El ABC de la tica

El comportamiento correcto y las utilidades no se excluyen,

por Carolyn y Wey
El tema de la tica en la empresa se ha instalado definitivamente en el
escenario. En las universidades estadounidenses hay ms de 500 cursos especializados en la materia. El gobierno de ese pas aprob una
ley que obliga a un comportamiento tico prescripto a las filiales de las
multinacionales que operan en el extranjero. Enorme cantidad de empresas aprueban e implementan cdigos ticos.
En Amrica latina (y en la Argentina y Brasil, especialmente), la cuestin provoca especial resonancia por el efecto de recientes acontecimientos que han involucrado nombres de primer nivel en episodios donde el comportamiento tico sali lesionado.
La autora de este abarcativo ensayo es Ph.D. y profesora asociada
de Management en la Universidad de Tennessee, Chattanooga.

140

Qu es la tica? La tica se interesa

por las obligaciones morales, la responsabilidad y la justicia social. La
palabra deriva de los trminos griegos ethikos y ethos que significan
uso o costumbre. Segn Aristteles,
el trmino incluye la idea de carcter
y disposicin. As, la tica refleja el
carcter del individuo y, ms contemporneo quizs, el carcter de la firma comercial, que es un grupo de individuos.
Hay muchas formas de definir la tica. Lo ltimo que se ha dicho es que
a travs del estudio de la tica la persona entiende y se gua segn lo que
est bien o mal moralmente. Aun as,
la controversia todava persiste debido a las diferencias de valores y perspectivas.
Lo que puede ser ticamente bueno para una persona, puede ser
malo para otra. Debido a esto, la
sociedad tiende a definir a la tica
en trminos de comportamiento.
Por ejemplo, una persona es considerada tica cuando procede de
acuerdo con renombrados principios morales basados en ideales tales como rectitud, justicia y verdad.
Estos principios gobiernan la conducta tanto en los niveles organizacionales como individuales, y pue-

den estar basados en valores, cultura, religin e, inclusive, legislacin.

Los estndares ticos, en consecuencia, pueden cambiar, o al menos ser influidos, por los cambios
legislativos o en los valores sociales.
A partir del momento en que es posible que los estndares ticos cambien, alguien puede preguntar por
qu la sociedad opera con tica. La
respuesta no es tan simple. La tica
es un elemento esencial de xito en
los niveles individuales y organizacionales.
En la sociedad, valoramos la libertad
personal. Sin embargo, si, en ejercicio de nuestra libertad, comprometemos nuestra tica, daamos a esa
sociedad. Esto es, terminamos cercenando nuestra libertad individual y
el goce de la de los otros, as como
nuestra base tica. De modo que la
tica constituye el fundamento de la
clase de persona que somos y de la
clase de organizacin que representamos. La reputacin de una firma
es un factor primario en todas sus
relaciones comerciales, tanto formales como informales, publicidad, desarrollo de productos o cuestiones
personales. En las actuales economas, globales y domsticas, las prcticas comerciales de los ejecutivos

afectarn la imagen de su compaa.

Por eso, es importante una reputacin de renombrada conducta tica,
si las compaas han de competir
exitosamente en los mercados domsticos y mundiales.
En esencia, buena tica es buen negocio. Las prcticas comerciales renombradas son el resultado de decisiones comerciales morales o ticas. La tica corporativa refleja no
slo el contenido de decisiones morales qu debera yo hacer? sino tambin el proceso de tomar decisiones, o los cmo. En tal proceso, una firma debe comprometerse
hasta el grado de que la tica y los
beneficios no se excluyan mutuamente ni en los principios ni en la
prctica.
Tomemos el ejemplo del caso Tilenol, de Johnson & Johnson. La
compaa retir este calmante del
mercado cuando comenz a enfrentar reclamos por el mismo. Se hizo
lo que se pens que era correcto,
aunque se pueda perder dinero.
Ms an, se evit poner un rtulo
sobre su integridad. Mientras algunos pensaban que sus ventas no se
podran recuperar nunca, J&J termin reforzando su liderazgo en el
mercado, en parte, por cmo manej el caso Tilenol.
Las prcticas comerciales ticas se
originan en las culturas corporativas
ticas. El camino ms sistemtico
para fomentar una conducta tica
es construir culturas corporativas
que unan los estndares ticos a las
prcticas comerciales. Tal institucionalizacin de los principios ticos
comienza con el entendimiento de
las filosofas ticas y se sustenta en
mecanismos tales como estructura
corporativa, credos, cdigos, pro-

Gestin 1/ enero-febrero 1996

empresarial

gramas de entrenamiento, comits y

auditoras sociales.
Diferentes formas de
entender la tica
Cuando se aplican reglas ticas a un
negocio, hay muchas decisiones que
tomar, empezando por las filosofas
ticas. Las filosofas bsicas son utilitarismo, derechos individuales y justicia. El concepto central de utilitarismo considera que la tica est mejor aplicada si se considera el bien
mayor para el mayor nmero de personas. Los derechos individuales se
centran en la proteccin de derechos tales como el de estar informado y al debido proceso. Finalmente,
la justicia acenta la equidad social y
la oportunidad para todos de tener
un significado y felicidad en la vida.
Los investigadores han llegado a la
conclusin de que tales filosofas precisamente representan las estructuras
Gestin 1/ enero-febrero 1996

ticas normativas de los individuos.

De acuerdo con Fritzsche y Becker, la
mayora de los individuos se guan
por alguna de ellas al tomar decisiones, siendo la filosofa utilitaria la dominante entre los ejecutivos.
La tica en la compaa
Aun entendiendo las distintas filosofas
ticas, queda la necesidad de llevarlas a
la prctica. Para hacerlo, son utilizados
comnmente trminos como estructuracin corporativa, credos, cdigos de
tica, programas de entrenamiento tico, ombudsman, hotlines y auditoras
ticas o sociales. Sabemos que las prcticas comerciales ticas se originan en
las culturas corporativas. As, en la implementacin de la tica la cuestin es:
qu enfoques estructurales alienta la
toma de decisiones ticas?
Si la meta es hacer una compaa tica, sus directivos deben introducir
componentes estructurales que au-

menten la sensibilidad tica y apoyen

las conductas ticas.
Estr ucturacin corporativa
Un programa empresario para institucionalizar la tica puede muy bien demandar cambios estructurales internos
que crearan y definiran claramente el
rol y la composicin tica apropiada
del sistema de gobierno empresarial.
Como se seal antes, ningn esfuerzo
cooperativo para influenciar la conducta tica desde el interior de una organizacin ser exitoso a menos que est
respaldado por la conduccin y la cultura de dicha organizacin.
Un medio de poner en prctica tal
respaldo de la conducta tica es a
travs de la creacin de mecanismos
estructurales para administrar la tica. Una variedad de mecanismos estructurales diseados para asesorar a
los ejecutivos sobre tica, instruir en
comportamiento tico y comunicar

141

polticas ticas son comnmente

puestos en prctica dentro de las organizaciones comerciales.
Una encuesta del Centro de Etica Comercial arroja luz sobre los cambios estructurales que algunas compaas han
realizado. El mismo seala que 20% de
las compaas, implementando medidas ticas, hicieron cambios en su estructura corporativa para dar lugar a
sus esfuerzos ticos. De ese 20%, 39%
hicieron cambios en el rol de los
miembros del cuerpo de directores.
Adems, 24% de ellas incluyeron a los
trabajadores en la toma de decisiones y
7% introdujeron una declaracin de
los derechos del empleado.
Este estudio tambin revela que los
cdigos de tica o de conducta, el
entrenamiento del personal y las auditoras sociales son los esquemas
ms populares para introducir valores ticos en la organizacin.

La tica constituye
el fundamento de la
clase de persona
que somos y de
la clase de or gani zacin que r epr esentamos. La
reputacin de una
fir ma es un factor
primario en todas
sus relaciones
comerciales.

Cr edos corporativos
Un credo corporativo es probablemente el enfoque ms generalizado
para conducir la tica de la empresa
(ver Credo de Johnson & Johnson).
El mismo delinea la responsabilidad
tica de la compaa hacia sus pblicos externos e internos. El credo presenta una serie de principios y creencias que constituyen una gua para
sus empleados. Sirve internamente
como medida para la evaluacin de
programas existentes y como una justificacin para nuevas actividades.
El credo podra ser interpretado como una declaracin de objetivos, no
solamente como un documento sobre tica. Puede centrarse en la responsabilidad hacia los consumidores,
empleados, comunidades y accionistas. Un credo es como los Diez Man-

damientos. Ambos establecen buenos

principios generales, pero mucha
gente necesita toda la Biblia para su
exacta exposicin e interpretacin.
Similarmente, muchas compaas
creen que necesitan ofrecer guas ms
concretas sobre cuestiones ticas a travs de programas y cdigos de tica.
Cdigos de tica y conducta
El cdigo de tica probablemente sea
el signo ms visible de la filosofa tica
de la compaa. Los primeros cdigos
de conducta aparecieron alrededor
del 1900 en respuesta a las reformas
de fines del siglo XIX. En la dcada de
los 50, los cdigos corporativos comenzaron a incluir referencias a las leyes antitrust y cmo obedecerlas. Ac-

El credo de Johnson & Johnson

142

Creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los mdicos,

enfermeras y pacientes, hacia las
madres y todos aquellos que usen
nuestros productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer
sus necesidades debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos perma-

nentemente en reducir nuestros

costos para mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes
deben ser satisfechos con prontitud
y precisin. Nuestros proveedores y
distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia
justa.

tualmente, las mayores corporaciones

y las agencias del gobierno (norteamericano) tienen cdigos de conducta
que delinean polticas de comportamiento tico (ver recuadro pg. 97).
Estos cdigos son herramientas usadas
para unificar comportamientos a medida que las corporaciones se vuelven
ms grandes y dispersas geogrficamente. Ellos son otro mecanismo utilizado por las compaas para sealar su
compromiso con los principios ticos.
Los cdigos corporativos han sido vistos durante mucho tiempo como el
mayor mecanismo organizacional para
implementar las polticas ticas. Noventa por ciento de las 500 primeras
firmas sealadas por la revista Fortuney
casi la mitad de las dems firmas tiene
cdigos de tica. Estos cdigos habitualmente dirimen cuestiones tales como conflictos de intereses, competidores, privacidad, recepcin y entrega de
obsequios y contribuciones polticas.
No obstante, desarrollar un cdigo no
es suficiente. El cdigo debe ser ajustado a las reas funcionales de la firma
(marketing, finanzas, personal) o a su
lnea directiva. La razn de tener cdigos adaptados es simple. Las distintas
reas o divisiones funcionales tienen
diferentes culturas y necesidades.

Gestin 1/ enero-febrero 1996

Una divisin de productos de consumo, por ejemplo, tiene una relativamente distante relacin con los consumidores, debido a que depende
fuertemente de la publicidad para
vender sus productos. Una divisin
que fabrica productos industriales,
en cambio, tiene pocos consumidores y utiliza un enfoque orientado a
la venta personal. Los cdigos necesitan reflejar estas diferencias.
Asimismo, si los cdigos han de servir como fundamento para la implementacin, debern poseer las caractersticas enunciadas a continuacin:
Especificidad: los cdigos deberan proveer ejemplos especficos para los empleados, para su precisa interpretacin en caso de que sus acciones violen el cdigo.
Publicidad: los cdigos deberan
ser documentos pblicos, a disposicin de las partes interesadas para
examinar y/o determinar el compromiso de la organizacin hacia las
prcticas justas y ticas.
Claridad, brevedad y practicidad:
los cdigos deberan ser claros en sus
puntualizaciones y realistas en las penas para sus violadores.
Revisabilidad: los cdigos deberan poder ser revisados peridicamente. Son documentos vivos y deberan ser actualizados para reflejar
cuestiones actuales.
Ejecutabilidad: los cdigos deberan ser ejecutables.
Una organizacin debe tanto recompensar el cumplimiento del cdigo
como sancionar cuando son descubiertas acciones no ticas. Cuando
las acciones no ticas no son sancionadas, se corre la voz de que la organizacin no est realmente interesada en la tica. En algunos casos, una
degradacin no necesariamente
un despido puede resolver esto.
Aquellos empleados que ms frecuentemente interactan con gente
fuera de la compaa y los que ms
probablemente tomen decisiones deberan firmar declaraciones de que
ellos han ledo y cumplirn con la
poltica tica de la compaa. Todos
los empleados deben entender, no
obstante, que cada uno de ellos debe
respetar estos cdigos. Ms todava,
los ejecutivos deben actuar como mo-

Cdigo de Etica de McDonnell Douglas

Integridad y tica existen en las
personas o no existen. Ellas deben
ser defendidas por las personas o
no son defendidas. Para que la integridad y la tica sean caractersticas

de McDonell Douglas nosotros, los

que componemos la corporacin,
debemos luchar para ser: honestos
y confiables en todas nuestras relaciones...

delos de comportamiento para el resto del personal. Sentando un buen

ejemplo, los directivos demuestran y
refuerzan el comportamiento tico
esperado del resto de los empleados.

educacin tica extensivo. Todo nuevo

empleado asiste a una sesin orientativa al tiempo que firma su compromiso
con el cdigo de tica del banco. Dow
Corning tambin tiene un exclusivo
programa de tica. Su cdigo general
incluye una declaracin de valores de
siete puntos y es usado en las auditoras ticas hechas cara a cara en sus
plantas de todo el mundo.
El entrenamiento tico normalmente
comienza con sesiones de orientacin y discusiones abiertas sobre el
cdigo de tica de la firma. Esto es
seguido frecuentemente por el uso
de escenarios ticos ficticios que reflejan situaciones que los empleados
pueden enfrentar en sus trabajos. Esto les da posibilidad de tomar decisiones ticas en situaciones reales y
discutir estas decisiones abiertamente
con pares y supervisores.

Gestin 1/ enero-febrero 1996

Pr ogramas de entrenamiento tico

Con toda la codicia y corrupcin
que hoy se ve en todo el mundo,
quiz sea alentador que un nmero
creciente de corporaciones norteamericanas estn abrazando programas propios de entrenamiento tico. De hecho, el Centro para Etica
Comercial recientemente encontr
que 45% de las 1.000 compaas
ms grandes de los Estados Unidos
tienen actualmente programas ticos o workshops.
Tales programas ticos proveen una direccin ms especfica para tratar con
potenciales problemas ticos que la
que brindan los credos generales, y
ellos facilitan el conocimiento y aplicacin prctica del cdigo de tica de la
compaa. A travs de los programas
de entrenamiento, los estndares ticos pueden ser reiterados de modo
que las consideraciones ticas calen en
el pensamiento de la compaa y su toma de decisiones. Por ejemplo, el Chemical Bank, uno de los mayores bancos de EE.UU., tiene un programa de

El 45% de las
1.000 compaas
ms grandes de
los Estados Unidos
tienen actualmente
programas ticos
o workshops.

Comits ticos, ombudsman

y hotlines
Son otros mtodos para implementar
polticas ticas comerciales. En los ltimos cinco aos ha habido un incremento bastante considerable en el nmero de firmas con consejos asesores,
hotlines, ombudsman y oficiales de tica. Estas estrategias indican que las firmas reconocen que sus empleados pueden enfrentar dilemas morales y sugiere que los directivos respaldan sus esfuerzos por tomar decisiones correctas.
Por ejemplo, Motorola tiene un Comit de Cumplimiento Etico comercial encargado de interpretar, clarificar, comunicar y aplicar el cdigo de
la compaa. Sin un comit o un
ombudsman asignado a esta tarea,
sera dificultoso entender cmo los
cdigos podran cumplirse adecuadamente o ser aplicados efectiva y
equitativamente.
Infortunadamente, el perfil del tpico
comit de tica est fuertemente

143

orientado hacia los directivos ms altos, y diseado sin mucha presencia o

representacin de los niveles ms bajos del personal. En la citada investigacin del Centro para la Etica Comercial slo 23% de las empresas tena ejecutivos no pertenecientes a su
directorio en sus comits de tica y
apenas 8% tena no ejecutivos como
miembros de los mismos. Adems, la
mayora de los miembros eran designados en lugar de ser elegidos.
Como contracara de esto, algunas
compaas han designado ombudsman y habilitaron hotlines que permiten a los empleados denunciar comportamientos no ticos. La Pacific Bell
actualmente maneja 1.200 llamadas
por ao en una hotline que comenz
en 1989. Estas hotlines incrementaron
la efectividad de los programas ticos
de las corporaciones porque sirven
como canales a travs de los cuales los
empleados pueden plantear problemas o pedir consejo sobre el significado o la aplicacin de los estndares
ticos. Ellas tambin permiten a los
empleados expresar sus inquietudes
sin temor a represalias.
Auditora tica
Otro mecanismo para implementar la
tica comercial es una auditora tica.
Una auditora tica (o social o moral)
plantea problemas acerca de prcticas
de fabricacin, polticas hacia el personal, trato con proveedores, informes financieros y tcnicas de venta
para detectar si se han producido faltas de tica. Dow Corning instituy
una auditora cara a cara en su firma
diez aos atrs en todas sus instalaciones de todo el mundo. La agenda fue
cambiando con los aos de un temario uniforme a uno de discusin adaptado a las cuestiones especficas de las

144

Una auditora tica puede incluir

las siguientes preguntas:
Existen negocios que Dow Corning
haya perdido por rehusarnos a entregar obsequios u otros incentivos a
funcionarios del gobierno en nuestros servicios comerciales?
Han sido capaces nuestros representantes de ventas de emprender con-

versaciones con los distribuidores, sobre conductas comerciales que realmente fortalecen nuestros vnculos
con ellos?
Cul poltica de Dow Corning especficamente choca con las prcticas
locales?

reas funcionales. En las oficinas de

ventas, son examinadas cuestiones tales como requerimientos inusuales de
los clientes y tarifas especiales.
Una auditora moral o tica como sta es una actividad de valuacin. No
obstante, el sujeto a evaluar no es el
activo de la corporacin. Ms que
eso, es el monto del dao y/o beneficio que resulta para las actividades
de la compaa. Adems para revelar
las diferentes formas en que la corporacin puede daar a la sociedad,
una auditora moral debera incluir
la respuesta de la corporacin a tal
dao. Si un dao es causado, la corporacin tiene la obligacin moral
no slo de compensarlo equitativamente sino tambin de establecer salvaguardas para evitar que se repita.
A largo plazo, realizar auditoras morales puede minimizar o prevenir daos
hechos por las corporaciones. Un comit de auditora moral fue establecido en 1989 en Diabco Corp. para descubrir y prevenir potenciales situaciones incorrectas. La intencin de la
compaa fue volverse proactiva en situaciones donde el dao a otros poda
presentarse en lugar de reaccionar
cuando el dao ya se haba provocado.
Una auditora tica debera realizarse
anualmente en cualquier organizacin.
El propsito es determinar si se necesi-

ta hacer cambios en el clima, ambiente, cdigos y ejecucin de las polticas

ticas. Tales auditoras requieren cuidadosos anlisis del estado de la conducta tica de la compaa, incluyendo
la valoracin de las prcticas actuales y
la determinacin de acciones externas
ticamente cuestionables (por ejemplo, el ofrecimiento de coimas a los
clientes) e internas (por ejemplo, si el
propio sistema de compensaciones de
la organizacin atenta contra el desempeo de ciertos procedimientos de calidad previos a la venta).

Los cdigos de tica o de conducta, el

entrenamiento del personal y las auditoras sociales son los esquemas ms populares para introducir valores ticos en
la organizacin.

Resumen
La persecucin de un comportamiento tico en las organizaciones
comerciales es un desafo complejo,
multifactico con dimensiones situacionales significativas. Sin embargo,
el rol de los directivos es crtico para
crear, implementar y sustentar el
comportamiento tico organizacional. La conduccin efectiva de una
conducta tica requiere que las organizaciones abracen a la tica, que esperen una conducta tica de todos
sus empleados y establezcan estructuras de ejecucin e implementacin. Todo esto, sin embargo, debe
comenzar con un entendimiento bsico del ABC de la tica comercial,
lo que incluye sus definiciones, sus
filosofas y sus esquemas de implementacin.
No slo es suficiente ser capaz de poner algo en su lugar. Los ejecutivos
deben comprender a la tica y los valores ticos para infundir en sus empleados el deseo de actuar de una
manera tica.

Gestin 1/ enero-febrero 1996

Gestin / Industrial Management