TRF5 EPER ModeloDeOperacao V1.1

JUSTIA FEDERAL
Modelo de Gesto de
Portflio e Operao
dos Escritrios de
Projetos

Tribunal Regional Federal da 5 Regio

1 Edio

A Estratgia
direcionando a Execuo
por meio da Gesto e
Operao dos Escritrios
de Projetos Estratgicos

Hhhhh

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Apresentao
O Brasil um pas com tradio em planejamento
governamental, contudo, o ambiente adverso das dcadas de 80 e
90, marcadas pelos desequilbrios macroeconmicos, resultou no
declnio da importncia da funo planejamento, no mbito do
setor
pblico.
Nesse
perodo,
todos
os
esforos
foram
direcionados para a gesto de curto prazo, enfrentamento da
inflao
e
do
desequilbrio
fiscal,
o
que
promoveu
o
enfraquecimento
do
planejamento
e
da
capacidade
tcnica
existente na rea.
Uma vez estabilizada a economia no final dos anos 90, a
funo planejamento comeou a ser resgatada dentro de uma nova
abordagem, alinhada s tendncias internacionais. O planejamento
adquiriu importncia como ferramenta de gesto a partir do
momento em que ele serviu para melhorar a qualidade da aplicao
dos recursos pblicos disponveis, estimulando a participao da
iniciativa privada em investimentos de interesse pblico.
Com a Constituio de 1988, coube ao Conselho da
Justia Federal CJF exercer a superviso administrativa e
oramentria da Justia Federal de primeiro e segundo graus,
segundo o Art. 105 - pargrafo nico. Posteriormente, com a
publicao da Lei n 11.798, de outubro de 2008, que alterou a
sua composio e competncia, passou o CJF a desempenhar a
coordenao central e a padronizao, conforme artigo abaixo:
Art. 3 As atividades de administrao judiciria,
relativas a recursos humanos, gesto documental e de
informao, administrao oramentria e financeira,
controle interno e informtica, alm de outras que
necessitem coordenao central e padronizao, no
mbito da Justia Federal de primeiro e segundo
graus, sero organizadas em forma de sistema, cujo
rgo central ser o Conselho da Justia Federal.
Em 2007, o Conselho Nacional de Justia CNJ
seguindo a tendncia de promover aes de padronizao para o
Poder Judicirio, publicou a Resoluo n 49, que instituiu o
Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica no mbito do Poder
Judicirio. Desde ento, os rgos que compem a Justia Federal
tm empreendido seus melhores esforos para o atendimento dessa
determinao. Em consonncia, no Conselho da Justia Federal
CJF por meio da Resoluo n 59 de 2009, foi criada a
Secretaria de Desenvolvimento Institucional SDI, que contempla
em sua estrutura, entre outras, a Coordenadoria de Gesto
Estratgica.
Justia Federal | Conselho da Justia Federal


Em maro de 2009, o CNJ publicou a Resoluo n 70, que
instituiu o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio. Em
funo deste ato normativo, coube ao CJF a atribuio de
coordenar e aprovar o Planejamento Estratgico da Justia
Federal. Uma vez aprovado o Planejamento Estratgico da Justia
Federal para o perodo 2009/2014, cabe agora ao CJF a atribuio
de realizar o acompanhamento do referido Plano de Gesto.
O
planejamento
e
o
levantamento
preliminar
dos
projetos
estratgicos reforaram a importncia da adoo de prticas de
gerenciamento de projetos, como a implantao de um Escritrio
de Projetos.
O Conselho da Justia Federal, por meio da Secretaria
de Desenvolvimento Institucional SDI considera que a
implantao de Escritrios de Projetos na Justia Federal seja a
maneira mais eficaz de melhorar a eficincia do planejamento, da
execuo e do controle dos projetos estratgicos, por meio da
difuso de uma cultura de gerenciamento de projetos e da
organizao e monitoramento dessas atividades.
Esse trabalho tem como suporte a definio de uma
metodologia de gesto de portflio e de gerenciamento de
projetos com os respectivos modelos e ferramentas, que devero
auxiliar os gestores na elaborao de suas propostas, no
adequado alinhamento aos objetivos estratgicos e assim como
orient-los na conduo de todas as etapas dos projetos e na
definio do portflio destes e dos programas a serem
desenvolvidos na Justia Federal. Parte deste documento teve
como referncia a verso 1.0 do Modelo de Operao do Escritrio
de Projetos Estratgicos elaborada em 03/05/2010, evoluindo os
conceitos nele apresentados e portanto substituindo-o.
Por meio da operao dos Escritrios de Projetos,
busca-se estabelecer uma linguagem comum e nica, a padronizao
de
processos,
ferramentas
e
prticas,
o
aumento
da
produtividade, uma maior agilidade, previsibilidade, reduo de
riscos operacionais, maior acompanhamento dos projetos por meio
da transparncia na gesto e no compartilhamento das informaes
e acima de tudo alinhamento e atendimento aos objetivos
estratgicos da Justia Federal.
Secretaria de Desenvolvimento Institucional
Coordenadoria de Gesto Estratgica
Seo de Gesto de Projetos
3


Sumrio

CAPTULO 1: GESTO DE PROJETOS NA JUSTIA FEDERAL ........ 5

1. Gesto de Projetos: O qu?............................ 5
2. Gesto de Projetos: Quem, Quando e Como?.............. 7
3. Gesto de Portflio: O qu e Por qu?................. 8
4. Escritrio de Projetos: Para Qu?.................... 14
CAPTULO 2: GESTO DE PORTFLIO DE PROJETOS NA JUSTIA
FEDERAL ................................................. 16
1. Planejamento Estratgico e a Gesto de Portflio..... 16
2. Planejamento Estratgico na Justia Federal.......... 17
3. Gesto Oramentria dos Projetos..................... 18
4. Papeis e Responsabilidades........................... 18
5. Processos da Gesto de Portflio..................... 22
6. Reunio de Avaliao Estratgica RAE............... 36
CAPTULO 3: ESCRITRIO DE PROJETOS ESTRATGICOS EPES .. 38
1. Composio e Relacionamento entre os EPEs............ 38
2. Misso dos EPEs...................................... 38
3. Abrangncia de Atuao............................... 39
4. Excluses de Escopo.................................. 41
5. Competncias dos EPEs................................ 41
6. Detalhamento das reas de Servio.................... 43
7. Comunicao dos Escritrios de Projetos Estratgicos. 54
CAPTULO 4: MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..... 57
1. Maturidade em Gerenciamento de Projetos.............. 57
2. Estgios de Maturidade............................... 58
3. Onde Queremos Chegar................................. 59
ANEXOS .................................................. 61
HISTRICO DE REGISTROS .................................. 62
COLABORADORES E REVISORES ............................... 63
GLOSSRIO ............................................... 64
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................. 66
4


CAPTULO 1: GESTO DE
PROJETOS NA JUSTIA
FEDERAL

1. GESTO DE PROJETOS: O QU?

Atualmente, a gesto de projetos e programas
utilizada por organizaes dos mais diversos ramos de atividade,
inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia
para transformar o planejamento em resultados, otimizar a
alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior
eficincia,
visibilidade,
transparncia
e
atendimento
aos
objetivos estratgicos.
A gesto de projetos possui trs fases marcantes: a
primeira, entre 1961 e 1990, quando ocorre o gerenciamento de
projetos tradicionais; a segunda, a partir de 1990, com o
gerenciamento de projetos modernos, marcado pela disseminao do
PMBOK Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management
Institute PMI (1996, 2000, 2004, 2008). A terceira, com foco
na organizao e no no projeto, iniciada no final da dcada de
90, sobrepe-se segunda, concentrando seus esforos no
desenvolvimento de competncias e da maturidade em gerenciamento
de projetos, com nfase no alinhamento dos projetos estratgia
e na alocao eficaz dos recursos disponveis, destacando a
gesto de portflio. Nesse contexto, a gesto de projetos passou
a assumir papel estratgico nas organizaes.
Entende-se por Gerenciamento de Projetos a realizao
das tarefas necessrias para atingir os objetivos do projeto,
por meio da aplicao de conhecimentos, tcnicas, habilidades e
ferramentas.
J a Gesto de Projetos o ato de aplicar os
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
de projeto para satisfazer os requisitos deste.
De acordo com o PMI, um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. Esse conjunto de atividades inter-relacionadas e
direcionadas obteno de um ou mais produtos (bens ou
servios) nicos, com tempo e custos definidos, considerado
pelo PMI como a melhor definio de projeto. No entanto, para
que um projeto seja considerado como tal, importante destacar
algumas caractersticas bsicas:


Delimitao
Definio clara de um incio e de um fim.
temporal
Definidos
Objetivos
em
funo
de
um
problema,
oportunidade ou interesse da organizao.
Elaborao
Desenvolvimento em etapas e continuao por
progressiva
incrementos.
Existncia de incerteza quanto ao resultado
Incerteza
esperado,
condies
de
realizao,
ou
ambos.
Singularidade
nicos, singulares, sem repetio.
Relao
Relao entre quem desenvolve e executa com
Fornecedor-
quem compra, encomenda, recebe ou avalia.
Beneficirio
Tabela 01 Caractersticas bsicas de um projeto
Gerenciar um projeto significa planejar sua execuo

antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar sua execuo. O
gerenciamento de um projeto focaliza o planejamento e a
execuo, que dependem de um gerente e de uma equipe para o
projeto. Gerenciar um projeto significa tomar decises e
realizar aes de planejamento, execuo e controle, assim como
decidir sobre a sua iniciao e o seu encerramento. Cada um
desses processos necessrio para o projeto como um todo ou em
cada uma de suas fases.
O gerenciamento de projetos envolve:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo;
Adaptao
das
especificaes,
dos
planos
e
da
abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das
diversas partes interessadas.
O projeto d formato concreto ideia de se executar ou
realizar algo, no futuro, para atender as necessidades ou
aproveitar oportunidades. A essncia do Gerenciamento de
Projetos prover suporte implantao.
E como a Justia Federal poder se beneficiar com a
adoo da Gesto de Projetos?
A gesto de projetos um instrumento eficiente que
permite focar
prioridades e implementar novas oportunidades e



melhorias. Alm disso, fornece tcnicas que ajudaro s equipes
a atingir metas e gerenciar processos relativos integrao,
escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicao e
qualidade nos projetos implementados na Justia Federal.
A adoo da gesto de projetos na Justia Federal alm
de complementar e apoiar o planejamento estratgico, tambm
favorecer o desenvolvimento e a capacitao dos servidores da
Justia Federal, assegurando o comprometimento das equipes com a
tomada de deciso e com o xito dos resultados.
E acima de tudo, a exigncia crescente dos cidados por
servios pblicos de qualidade reforam a importncia desta
prtica no mbito da Justia Federal, tanto no Conselho de
Justia Federal, nos Tribunais Regionais Federais e nas Sees
Judicirias.
2. GESTO DE PROJETOS: QUEM, QUANDO E

COMO?

A gesto de projetos e programas no mbito da Justia
Federal s ter sucesso se for abraada pelas pessoas. Esta a
dimenso mais dinmica e desafiadora, uma vez que so as pessoas
que detm o conhecimento e as habilidades prticas na utilizao
dos processos e das ferramentas para realizar seu trabalho e
gerar os resultados esperados.
Desta forma, a gesto de projetos deve ser praticada
por todos aqueles que estejam ou venham a ser direta ou
indiretamente envolvidos nas atividades de projetos, seja pelo
gerente do projeto, gestor do projeto, patrocinador, escritrios
de projetos e equipes dos projetos. Todos os servidores da
Justia Federal devem conhecer e praticar a gesto de projetos
na implementao de projetos em suas unidades.
A implementao da gesto de projetos no pode ser
feita sem um mtodo. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos
MGP assim como os modelos e ferramentas, compem a base
metodolgica que estrutura o gerenciamento de projetos na
Justia Federal.
Mas ser que a aplicao das tcnicas e ferramentas

em
gerenciamento
de
projetos
suficiente
para
agregar valor a Justia Federal?



Mesmo que se alcance a excelncia na forma como se faz
a gesto de cada projeto, com todos os seus requisitos de
escopo, custo, prazo e qualidade alcanados, no h garantia de
que estes sejam, de fato, os projetos que vo materializar as
estratgias que foram definidas a partir do planejamento
estratgico da Justia Federal.
Portflio um agrupamento de projetos ou programas ou

outros
trabalhos
eficiente
que
eficaz
em
o
conjunto
visa
gerenciamento
tornar
mais
atender
aos
objetivos estratgicos das organizaes (PMI, 2006).
Mais do que possuir boas prticas em gerenciamento de

projetos importante ter um modelo de gesto que objetive
conectar e alinhar a execuo dos projetos, programas e
iniciativas aos objetivos estratgicos, utilizando para isto
ferramentas e tcnicas de seleo, priorizao e gesto de
projetos. Estas definies e alinhamento ficam a cargo da Gesto
de Portflio.
3. GESTO DE PORTF LIO : O QU E POR QU?

A gesto de portflio o gerenciamento centralizado de
um ou mais portflios que inclui os processos de identificao,
categorizao, seleo, priorizao, autorizao, gerenciamento
e controle de programas e projetos que visam atingir objetivos
estratgicos da organizao.

Figura 01 Gesto de Portflio
Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser

independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos
estratgicos da organizao. A gesto de portflio pressupe que


a organizao possua um plano estratgico contendo sua misso e
viso, alm de suas metas e objetivos estratgicos.
O que falta para muitas organizaes um gerenciamento
mais integrado de seu vasto nmero de projetos, ligado aos seus
objetivos estratgicos de curto, mdio e longo prazo. Gerenciar
projetos isolados eficientemente no mais suficiente, e
neste ponto que a Gesto de Portflio de Projetos entra,
ajudando a gerenciar o conjunto completo de projetos de forma
transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de
mtodos e prticas para priorizar projetos, cancelar projetos,
alocar recursos, definir responsabilidades, gerenciar riscos e
definir engajamento de terceiros, sempre levando em considerao
os objetivos estratgicos ao longo do tempo.
A gesto de portflio combina o foco da organizao em

garantir que os projetos selecionados contribuam para a
estratgia fazer o projeto certo com o foco do
gerenciamento de projetos em implementar projetos com
eficincia e com a contribuio planejada para o
portflio fazer certo o projeto.
3.1. Relacionamento entre Estratgia e Gesto de

Portflio
A estratgia global da organizao definida no nvel
executivo, alta administrao, que estabelece os objetivos e
metas estratgicas. A gesto de portflio deve incorporar essas
metas
e
objetivos
estratgicos,
para
assegurar
que
os
componentes do portflio estejam alinhados com a estratgica da
organizao.
A viso e a misso caracterizam o ponto de partida para
que sejam desenvolvidos os objetivos e a estratgia da
organizao. Para colocar em prtica a estratgia, necessrio
aplicar processos de gesto estratgica, sistemas e ferramentas,
visando definir e desenvolver as operaes de alto nvel nas
reas de planejamento e gesto, alm do planejamento e gesto do
portflio. Isso leva implementao ttica de atividades
operacionais e relacionadas gesto de projetos.
A Figura 02
mostra o relacionamento entre os processos estratgicos e
tticos na organizao.


Figura 02 Relacionamento entre Estratgia e Gesto de Portflio.
Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI, 2006.
As setas na Figura 02 mostram, de maneira geral, a

influncia no relacionamento entre os elementos. No topo da
pirmide a Viso, Misso e Estratgia da Organizao e
Objetivos, balizam as aes promovidas pela organizao,
definindo seus alvos e metas. No meio da pirmide, o
planejamento e gesto das "Operaes de Alto Nvel" e do
"Portflio de Projetos" representam os processos que estabelecem
as aes para que sejam atingidas as metas. Estes projetos
interagem com a base da pirmide, na qual a contribuio de
todas as atividades operacionais deve ser comparada com a
criao continuada e de novo valor. Isso agrega eficincia na
execuo das operaes e portflios da organizao.
10
Figura 03 Relao da estratgia, portflio e atividades.


Por meio da gesto de portflio, a organizao capaz
de ter a viso clara da ligao entre projetos e programas,
priorizar projetos de maior relevncia estratgica ou potencial
de gerao de valor, balanceando objetivos diferentes entre
curto e longo prazo, levando em considerao o gerenciamento de
risco.
3.2. Objetivos da Gesto de Portflio

A gesto de portflio possui trs grandes objetivos: o
alinhamento estratgico dos projetos com a estratgia, a
maximizao do valor do portflio levando em considerao os
recursos disponveis e o balanceamento entre projetos. Estes
objetivos se desdobram em:
Garantir
o
alinhamento
entre
a
estratgia
da
organizao e a execuo dos projetos buscando a
maximizao de valor;
Evitar
que
projetos
no
prioritrios
consumam
recursos da organizao;
Garantir
que
os
projetos
selecionados
tenham
andamento;
Aprimorar
a
transparncia
na
contabilizao
de
benefcios e valor agregado;
Manter a visibilidade das informaes dos projetos;
Garantir a reviso e adequao do portflio quando
ocorrerem mudanas na estratgia;
Melhorar a alocao de recursos;
Equacionar o balanceamento do trabalho;
Avaliar o retorno que os projetos implementados esto
trazendo para a organizao;
Obter lies aprendidas para aperfeioar o ciclo de
gesto de portflio.
Existem alguns desafios na composio e acompanhamento
de um portflio de projetos, principalmente relacionados a
aspectos tais como muitos projetos ativos, projetos no
associados aos objetivos estratgicos, portflio no balanceado
e dificuldade no acompanhamento dos resultados dos projetos.
Diante
destes
desafios,
a
gesto
de
portflio
est
constantemente buscando responder perguntas, como por exemplo:
1. Os projetos atuais so adequados para satisfazer os
objetivos estratgicos da organizao ao longo do
tempo, assegurando equilbrio entre necessidades atuais
e futuras?
2. Estes projetos esto sendo priorizados e implementados
de maneira que a organizao atenda aos desafios e

11

oportunidades em tempo suficiente?
3. A organizao ser capaz de dar continuidade aos
projetos em diferentes cenrios futuros? O portflio de
projetos inclui alternativas?
4. Os recursos da organizao esto alocados para projetos
de alta prioridade e possvel realocar recursos?
5. Os
projetos
esto
alinhados
entre
si
ou
so
independentes?
6. Quais projetos devem ser iniciados?
7. Quais projetos devem ser priorizados ou modificados?
8. Quais projetos devem ser suspensos ou cancelados?
Com isso, o gerenciamento adequado de projetos com
aperfeioamento
contnuo
do
processo
vital
para
a
concretizao das estratgias, objetivos e metas definidos para
a organizao, pois a partir destes so determinados os projetos
e programas necessrios, enfim o portflio, que servir para
obteno dos resultados almejados.
A gesto de portflio parece algo bvio, mas quando no
realizada de forma organizada e levando-se em considerao todas
as questes de interesse pessoal em projetos especficos e
polticas organizacionais, pode tornar-se ineficiente e ineficaz
ao longo do tempo. Por exemplo, a maximizao dos resultados do
portflio
e
o
alinhamento
estratgico
podem
tornar-se
contraditrios quando so buscados isoladamente.
O gerenciamento de projetos puro e simplesmente no
garante o alcance da estratgia. Sem um modelo de gesto de
portflio que garanta o alinhamento dos projetos com a viso de
futuro, a busca pelo sucesso dos projetos perde sentido. Assim,
mais do que a preocupao com o desenvolvimento de uma cultura
em gerenciamento de projetos importante que se tenha um modelo
estruturado para a gesto de portflio de projetos.
3.3. Processos da Gesto de Portflio

Os grupos de processos de gerenciamento de portflio
so definidos como de alinhamento e de monitoramento e controle.
Os
processos
de
alinhamento
so
responsveis
pela
disponibilidade
de
informaes,
considerando
as
metas
estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio, bem como
pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes.
Determinam
como
os
componentes
sero
identificados,
categorizados, avaliados, selecionados e includos no portflio.
A Figura 04 apresenta o grupo de Processos de Gesto de
Portflio que representa as boas prticas reconhecidas para a
disciplina de Gerenciamento de Portflios difundida pelo PMI.

12

Figura 04 Processos da Gesto de Portflio.
Os grupos de processos de gerenciamento de portflio

so definidos como de alinhamento e de monitoramento e controle.
Os
processos
de
alinhamento
so
responsveis
pela
disponibilidade
de
informaes,
considerando
as
metas
estratgicas que devam ser suportadas pelo portflio, bem como
pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes.
Determinam
como
os
componentes
sero
identificados,
categorizados, avaliados, selecionados e includos no portflio.
J o grupo de processos de monitoramento e controle
rene as atividades necessrias para assegurar que o portflio
de projetos esteja com um desempenho geral suficiente para que
possa atingir as metas estratgicas organizacionais definidas.
So
processos
responsveis
pela
reviso
peridica
dos
indicadores e a verificao dos benefcios que os componentes do
portflio esto trazendo para a organizao.
Porm, alm da diviso de processos em grupos, o padro
de gerenciamento de portflio do PMI tambm divide os processos
em reas de conhecimento: a rea de governana do portflio e a
de gerenciamento de riscos.
A governana do portflio inclui processos necessrios
para a seleo e investimento no portflio, o monitoramento e o
controle dos investimentos realizados, a comunicao de decises
referentes a esses investimentos e a segurana de que os mesmos
continuem alinhados aos objetivos estratgicos.
A rea de conhecimento de gerenciamento de riscos diz
respeito anlise de condies ou eventos que, uma vez
ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo
menos um objetivo estratgico do portflio. O objetivo da gesto

13

de riscos no portflio aumentar a probabilidade ou o impacto
de eventos positivos e reduzir a probabilidade ou o impacto dos
eventos negativos.
4. ESCRITRIO DE PROJET OS: PARA QU?

Diversas organizaes tm percebido a importncia que
os projetos representam para o alcance de seus resultados e tm
desenvolvido esforos no sentido de aprimorar as prticas que
utilizam para gerir seus empreendimentos temporrios.
Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos,
programas e portflios, esses devem ser coordenados de forma
centralizada.
Para tanto, uma soluo amplamente adotada nas
organizaes
tem
sido
a
implantao
de
uma
unidade
organizacional conhecida como Escritrio de Gerenciamento de
Projetos Project Management Office (PMO), que oferece suporte
ao gerenciamento dos projetos, dissemina e aperfeioa a
metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos
padro, mantm memria tcnica das aes projetizadas, dentre
outras funes.
Como unidades operacionais, alinhados ao Planejamento
Estratgico da Justia Federal, foram criados os Escritrios de
Projetos Estratgicos EPE tanto em mbito nacional,
representado pelo EPE do Conselho da Justia Federal, quanto
pelos EPEs Regionais e Seccionais. As competncias e modelo de
operao dos Escritrios de Projetos Estratgicos da Justia
Federal so detalhados no Captulo 3 deste documento.
Os Escritrios de Projetos Estratgicos EPE no tem a

inteno de substituir os gerentes de projetos e gestores
nos
processos
de
tomada
de
deciso
respeito
dos
projetos, mas contribuir fornecendo informaes que apiam

esse processo.
Valores da Justia Federal e do EPE

Como unidade operacional alinhada ao Planejamento
Estratgico da Justia Federal, o EPE tem como base os seguintes
valores:

14

Comprometimento: Promover o envolvimento de magistrados e
servidores com a instituio, levando-os a contribuir de
forma efetiva para os resultados organizacionais;
tica: Atuar com integridade, transparncia e lisura nos
procedimentos judiciais e administrativos;
Modernizao:
Buscar
solues
inovadoras
para
a
modernizao da Justia Federal, principalmente por meio da
intensificao e aprimoramento do uso da tecnologia da
informao e comunicao, de forma a imprimir celeridade
aos
processos
de
trabalho,
com
foco
na
prestao
jurisdicional;
Qualidade: Fazer bem o que se prope em todas as etapas do
processo de trabalho, visando atender as necessidades dos
jurisdicionados e satisfaz-los quanto ao atendimento,
agilidade, segurana e custo;
Respeito ao ser humano: Tratar as pessoas com dignidade,
cortesia e profissionalismo, independentemente de posio
social, crenas ou origem;
Responsabilidade
socioambiental:
Participar
de
forma
responsvel da soluo dos problemas socioambientais,
valorizando atitudes preventivas geradoras de cidadania, de
justia
social,
de
preservao
ambiental
e
de
desenvolvimento sustentvel;
Transparncia: Dar plena visibilidade dos atos praticados,
da execuo dos recursos e dos processos de trabalho
adotados pela instituio.
So esses os atributos ou virtudes que o EPE
preservar e incentivar e s quais deve ser dado mrito.

deve
15


CAPTULO 2: GESTO DE
PORTFLIO DE PROJETOS NA
JUSTIA FEDERAL

1. PLANEJAMENTO E STRATGICO E A GEST O

DE PORTFLIO

O planejamento estratgico uma prtica essencial na
administrao,
seja
ela
pblica
ou
privada,
devido
aos
benefcios
que
a
utilizao
desta
ferramenta
traz
s
organizaes. Entre eles, pode-se destacar a elevao da
eficincia,
eficcia
e
efetividade
da
organizao,
pois
contribui para evitar a desorganizao das operaes, bem como
para o aumento da racionalidade das decises, reduzindo os
riscos e aumentando as possibilidades de alcanar os objetivos
traados.
Na definio da estratgia, a misso da organizao
representa um ponto de partida e esclarece a razo da existncia
da organizao. A estratgia corresponde capacidade de se
trabalhar
contnua
e
sistematicamente
o
ajustamento
da
organizao s condies ambientais que se encontram em
constante mudana, tendo sempre em mente a viso de futuro e a
perpetuidade organizacional.
No
planejamento
estratgico,
as
estratgias
so
traduzidas em termos operacionais, mensuram o melhor caminho por
meio de indicadores e metas e selecionam, priorizam e gerenciam
os projetos de maneira estratgica, buscando sempre manter o
foco dos projetos e operaes no alcance da sua viso de futuro.
O alinhamento dos projetos com a estratgia se inicia
com uma anlise crtica dos objetivos estratgicos e do desafio
imposto pelas metas. Para se obter um conjunto de projetos
alinhados com a estratgia, necessrio selecionar dentre todos
os projetos que existem e os que sero implementados na
organizao, aqueles com carter estratgico.
Projeto e programas estratgicos so aqueles associados
a
objetivos
estratgicos,
alinhados
Justia
Federal,
contribuindo
diretamente
para
o
alcance
das
metas
institucionais. Como os recursos (financeiros e humanos) so

16

sempre escassos, estes devem ser relacionados e investidos nos
projetos estratgicos, que devero ter prioridade de execuo.
Figura 05 Desdobramento da Estratgia: Gesto do Portflio de Projetos
As
vrias
iniciativas
estratgicas
devem
ser
acompanhadas num portflio nico e no de forma independente por
cada gerente de projeto, a fim de que o gerenciamento de
portflio de projetos traga o benefcio de um processo de gesto
integrado e introduza as melhores prticas e lies aprendidas,
alm de possibilitar um melhor alinhamento aos objetivos
estratgicos da organizao.
Os processos da Gesto de Portflio da Justia Federal
so melhor detalhados nas sees seguintes.
2. PLANEJAMENTO ESTRAT GICO NA JUSTIA

FEDERAL

De acordo com a Resoluo N 70 de 2009 do CNJ, compete
aos rgos do Poder Judicirio a elaborao, implementao e
gesto do planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
Desta forma, tanto os tribunais regionais federais e o Conselho
da Justia Federal possuem um planejamento estratgico alinhado
ao Plano Estratgico do Judicirio e ao Planejamento Nacional da
Justia Federal com abrangncia mnima de 05 (cinco) anos,
devendo ser aprovados nos seus rgos plenrios ou especiais.
Cada rgo possui um modelo de gesto estratgica, que
detalha todas as fases da elaborao, implementao e gesto do

17

Planejamento Estratgico. O modelo de gesto estratgica deve
utilizar a Gesto de Portflio e seus processos para garantir o
alinhamento dos projetos com a estratgia.
3. GESTO ORAMENTRIA DOS PROJETOS

Anualmente o Conselho da Justia Federal responsvel
pela definio da proposta oramentria da Justia Federal para
o exerccio seguinte, em conformidade com as diretrizes para a
elaborao e execuo da Lei Oramentria Anual (LOA). A
proposta oramentria deve contemplar os custos financeiros dos
projetos estratgicos a fim de garantir a sua execuo.
Neste processo cada rgo responsvel por levantar as
informaes no seu mbito e encaminhar para consolidao do
Conselho da Justia Federal, ou seja, cada rgo deve elaborar o
seu portflio de projetos e orar os custos financeiros do mesmo
a
fim
de
garantir
o
oramento
necessrio
na
proposta
oramentria.
Da mesma forma como ocorre o acompanhamento fsico
tambm deve haver o acompanhamento financeiro dos projetos
estratgicos da Justia Federal. O acompanhamento da execuo
financeira do projeto feito, a qualquer momento, pela
comparao dos valores planejados com o valor real executado.
Com o cronograma financeiro atualizado, o objetivo
tambm apresentar graficamente o desempenho financeiro do
projeto, baseado nas metas definidas, na fase de detalhamento,
as projees de desvios e estouros no oramento inicial do
projeto.
4. PAPEIS E RESPONSABIL IDADES

Este
item
detalha
os
comits
e
os
papeis
responsabilidades no Planejamento Estratgico e da gesto
portflio de projetos da Justia Federal.
e
do
4.1. Comit Gestor de Planejamento Estratgico da

Justia Federal
Constitudo
pelo
Secretrio-Geral
do
Conselho
da
Justia Federal, que o coordenar, e pelos Diretores-Gerais dos
Tribunais Regionais Federais, tem como Secretrio-Executivo o
Secretrio de Desenvolvimento Institucional do Conselho da
Justia Federal.

18

So suas principais competncias em relao gesto de
portflio:
Aprovar o relatrio semestral de acompanhamento e
resultados elaborado pelo Comit Tcnico, referente ao
planejamento estratgico da Justia Federal;
Aprovar mudanas nos projetos conforme determinado
pelas regras de escalonamento.
4.2. Comit Tcnico de Planejamento Estratgico da

Justia Federal

Constitudo
por
tcnicos
da
Secretaria
de
Desenvolvimento Institucional do Conselho da Justia Federal e
pelos seus pares no mbito dos tribunais regionais federais
responsveis pela Gesto Estratgica ou unidade correspondente
da estrutura organizacional, indicados pelos Presidentes dos
Tribunais Regionais Federais, coordenado pelo Secretrio de
Desenvolvimento Institucional do Conselho da Justia Federal.
Rene os representantes das reas de gesto estratgica dos
tribunais e do Conselho da Justia Federal.
portflio:
Consolidar informaes e elaborar relatrio semestral
de acompanhamento e resultados das contribuies do
Planejamento Estratgico da Justia Federal para o
planejamento estratgico do Poder Judicirio;
Orientar
os
comits
regionais,
garantindo
o
alinhamento das aes ao planejamento estratgico da
Justia Federal; e
Acompanhar e monitorar a execuo dos projetos
nacionais destinados consecuo do plano estratgico.
4.3. Comit Regional de Planejamento Estratgico da

Justia Federal
Constitudo pelos tcnicos das unidades de Gesto
Estratgica dos tribunais regionais federais ou unidades
correspondentes da estrutura organizacional, indicados para a
composio do Comit Tcnico, que os coordenar, e por seus
pares das sees judicirias vinculados gesto estratgica ou
unidade correspondente da estrutura organizacional, indicados
pelos Diretores de Foro.
portflio:

19

Consolidar
informaes,
elaborar
relatrios
e
acompanhar resultados e contribuies do planejamento
estratgico regional para o planejamento estratgico da
Justia Federal;
Orientar os comits institucionais, garantindo o
alinhamento das metas, projetos e aes ao planejamento
estratgico da Justia Federal;
Encaminhar informaes nos prazos determinados pelo
Comit Tcnico; e
Acompanhar e fornecer relatrios sobre o andamento
dos projetos sob a sua responsabilidade.
4.4. Comit
Institucional
de
Estratgico da Justia Federal
Planejamento

Constitudo segundo critrios de cada rgo, rene os
representantes das reas de gesto estratgica e unidades
organizacionais.
Suas principais
portflio so:
competncias
em
relao
gesto
de
Avaliar, selecionar, priorizar e aprovar os projetos

e programas que devero compor o portflio de projetos
estratgicos do respectivo rgo;
Acompanhar a implantao de projetos estratgicos no
rgo;
Encaminhar informaes nos prazos determinados pelos
Comits Regionais;
Acompanhar
os
resultados
do
desdobramento
do
planejamento estratgico no rgo;
Aprovar mudanas nos projetos conforme determinado
pelas regras de escalonamento.
4.5. Unidades Demandantes

As Unidades Demandantes so as que demandam projetos na
organizao.
Os
projetos
demandados
so
avaliados
pelos
Escritrios de Projetos Estratgicos EPE. As unidades so as
responsveis
pelo
preenchimento
das
Fichas
Iniciais
dos
projetos, contendo as informaes necessrias para anlise,
seleo, priorizao e aprovao dos projetos estratgicos.
Tambm responsabilidade das Unidades Demandantes acompanharem
o inicio da execuo dos projetos, quando autorizados pelo
Comit Institucional.

20

4.6. Patrocinador do Projeto

Estabelece
objetivos
e
prioridades,
aprova
o
planejamento, os documentos e arbitra conflitos no projeto. O
patrocinador geralmente representado por algum da alta
administrao, que tenha grande poder de articulao e de
influncia nos vrios nveis da organizao.
Normalmente, o
patrocinador poder dividir com o gestor do projeto a
competncia em nomear o gerente de projetos.

4.7. Gestor do Projeto
Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa

responsvel pelo cumprimento dos seus objetivos, o projeto
tambm tem a mesma necessidade. O gestor do projeto essa
pessoa responsvel por apoiar o gerente de projetos na conduo
das aes e por garantir que o projeto siga pelo caminho
planejado. Este papel desempenhado normalmente pelo gestor da
unidade demandante do projeto objetivando estabelecer as
interfaces
entre
os
gerentes
de
projetos
e
as
partes
interessadas. Entre suas atribuies esto:
Indicar o Gerente de Projeto;
Negociar a liberao de recursos financeiros para
o projeto;
Negociar a cesso de recursos humanos para compor
a equipe do projeto;
Demandar
junto
s
unidades
envolvidas
as
atividades necessrias para a execuo do projeto,
de acordo com o previsto no plano do projeto; e
Participar, com o gerente do projeto, partes
interessadas e escritrio de projetos, de reunio
de anlise de mudanas em projeto.
4.8. Gerente de Projetos

o responsvel pela gesto e pela integrao de todas
as atividades e partes interessadas no projeto. Deve entender do
projeto como um todo, o que lhe confere viso global e
sistmica, muito importante na tomada de deciso.
Os gerentes de projetos so os responsveis pelo
planejamento
e
execuo
dos
seus
respectivos
projetos,
desenvolvendo aes e gerenciando pessoas e recursos de acordo
com as metas e resultados previamente estabelecidos.
21
responsabilidade
dos
gerentes
a
elaborao
de
relatrios
peridicos
do
andamento
de
projeto
sob
sua
responsabilidade e o encaminhamento ao respectivo EPE a que
estiverem relacionados, em conformidade com os instrumentos e


padres estabelecidos pela Metodologia de Gerenciamento de
Projetos MGP ou ato normativo previsto.
4.9. Escritrio de Projetos Estratgicos EPE

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE possui as
seguintes responsabilidades no processo de gesto de portflio
da Justia Federal:
Manter e seguir a estrutura, os critrios, as regras
e procedimentos para a gesto do portflio;
Atualizar as diretrizes estratgicas nas ferramentas
utilizadas na gesto de portflio, conforme diretrizes
do planejamento estratgico;
Promover a gesto dos riscos nos processos de gesto
de portflio;
Reportar para os Comits de Planejamento Estratgico
as avaliaes de desempenho dos programas e projetos do
portflio, bem como riscos identificados;
Contribuir
para
o
atendimento
dos
projetos
estratgia da organizao;
Garantir comunicao adequada e consistente aos
Comits de Planejamento Estratgico sobre o progresso,
impactos e mudanas de forma a garantir o necessrio
suporte para os programas e projetos; e
Prover suporte s reas envolvidas na gesto de
portflio.
O Escritrio de Projetos prover apoio e suporte
durante todas as fases do processo de gesto de portflio.
Tambm responsvel por manter o processo e a integrao entre
as reas envolvidas, coletando lies aprendidas para o
aperfeioamento e constante melhoria do processo.
5. PROCESSOS DA GE STO DE PORTFLIO

O
processo
iniciado
a
partir
dos
objetivos
estratgicos da Justia Federal derivados do Planejamento
Estratgico. No Processo de constituio do Portflio os
projetos so identificados, avaliados, selecionados, priorizados
e aprovados considerando o seu alinhamento s estratgias, os
limites oramentrios e os riscos operacionais.
O foco do Processo de Autorizao e Execuo consiste
na autorizao e execuo do portflio e na verificao de que
os benefcios previstos na identificao do projeto, que
influram decisivamente na sua seleo e aprovao, foram
alcanados.

22

O Processo de Monitoramento e Controle ocorre durante
todas as fases do processo de gesto de portflio, inclusive
durante a execuo dos projetos que o compe. Seu objetivo
reunir indicadores de desempenho, gerar relatrios e promover a
reviso peridica do portflio para garantir o alinhamento entre
a estratgia organizacional e a utilizao efetiva dos recursos.

Figura 06 Processo de Gesto de Portflio da Justia Federal
5.1. Processo de Identificao

Este processo inclui as fases de identificao e

categorizao dos projetos, baseados nos dados informados
na Ficha Inicial do Projeto.
Figura 07 Macrofluxo do Processo de Identificao
5.1.1.
Identificao dos Projetos

As Unidades Demandantes devero preencher a Ficha
Inicial do Projeto contendo as informaes necessrias e
suficientes para as fases seguintes e encaminh-la ao Escritrio
de Projetos Estratgicos EPE.
Caso seja identificado que a
Ficha do Projeto est incompleta, o EPE dever entrar em contato
com as unidades solicitando maiores informaes at que a Ficha
do Projeto fique completa, possibilitando sua avaliao.
Propostas identificadas como demandas ou outros trabalhos que
no possuam caractersticas de projetos, devero ser canceladas.

23

Informaes da Ficha Inicial do Projeto:
Finalidade do Projeto: Necessidade ou problema que
ser atendido com a implementao do projeto.
Escopo
do
Projeto:
Descrio
de
todo
trabalho
(produto, servio ou resultado) que ser desenvolvido
no projeto a fim de atender a necessidade ou problema
identificado.
Beneficirios: Quais so os rgo ou unidades que
sero beneficiados com a implementao do projeto.
Alinhamento
Estratgico:
Identificao
do(s)
objetivo(s) estratgico(s) ao qual o projeto est
relacionado e descrio dos impactos para o alcance da
meta estratgica.
Prazo e Custo Estimado: Estimativa de tempo e custos
para a realizao do projeto.
A qualidade, consistncia e clareza das informaes
contidas na Ficha Inicial do Projeto auxiliaro a seleo do
mesmo. importante buscar informaes do projeto no maior nvel
de detalhamento possvel, objetivando facilitar a tomada de
decises.
5.1.2.
Categorizao dos Projetos

Aps identificao dos projetos e programas, esta fase
tem como objetivo agrupar os programas e projetos do portflio
em
grupos
preestabelecidos
e
relevantes
estrategicamente,
permitindo a anlise, seleo, priorizao e aprovao dos
projetos.
So atividades desta fase:
Verificar e validar os programas e projetos j
associados s categorias;
Agrupar cada programa e projeto dentro de uma das
categorias.
Com base no atual planejamento estratgico, a categoria
do projeto derivada dos temas estratgicos:
Eficincia
Operacional
Alinhamento e
Integrao
Responsabilidade
Socioambiental
Projetos
estruturantes
criados
para
promover melhorias em processos ou sistemas
da organizao (ex.: evoluo, reviso da
arquitetura, processos, sistemas, etc.).
Projetos voltados para auxiliar a troca de
informaes entre os rgos da Justia
Federal
e
promoo
do
alinhamento
estratgico.
Projetos que objetivam criar e manter a
responsabilidade socioambiental.

24

Projetos orientados ao desenvolvimento da
comunicao institucional.
Atuao
Institucional
Gesto de Pessoas
Infraestrutura e
Tecnologia
Acesso ao Sistema
de Justia
Projetos relacionados ao desenvolvimento e

qualificao
de
pessoas,
clima
organizacional e gesto de mudanas.
Projetos voltados para a manuteno da
infraestrutura tecnolgica da organizao.
Projetos voltados para a ampliao
acesso ao Sistema de Justia Federal.
do
Tabela 01 Categoria dos Projetos Estratgicos
Baseado nas informaes da Ficha Inicial do Projeto, o

EPE o responsvel por realizar a categorizao dos projetos,
caso haja alguma dvida quanto categoria, dever entrar em
contato com a Unidade Demandante. Cada proposta de projeto
dever estar associada a apenas uma categoria, de forma a
facilitar o processo de avaliao e seleo. Caso uma proposta
atenda a mais de uma categoria, dever ser associada a aquela
que mais se enquadrar.
5.2. Processo de Seleo e Aprovao

Este processo inclui as fases de avaliao, seleo,
priorizao e aprovao dos projetos baseados nos dados
informados na proposta de projeto.
A validao e aprovao da
lista
de
projetos
so
de
responsabilidade
do
Comit
Institucional.
Figura 07 Macrofluxo do Processo de Seleo e Aprovao
5.2.1.
Seleo dos Projetos

Esta
programas
e
definidos.
fase tem
projetos
como objetivo avaliar e selecionar

baseados
nos
critrios
de
seleo

Avaliar
os
programas
e
projetos
baseado
informaes da Ficha Inicial dos Projetos;
nas

25

Selecionar os programas e projetos baseados nos
resultados e na comparao dos critrios qualitativos e
quantitativos de seleo;
Fazer recomendaes para o processo de seleo.
Produzir representao grfica para facilitar a
tomada de deciso no processo de seleo (ranking dos
projetos de acordo com o impacto na estratgia); e
Produzir
lista
de
programas
e
projetos
para
priorizao.
A lista de projetos selecionados e aprovados o
produto
desta
fase.
A
validao
da
lista
de
projetos
selecionados de responsabilidade do Comit Institucional, que
dever
realizar
uma
avaliao
subjetiva
das
informaes
apresentadas nas Fichas Iniciais dos Projetos, considerando:
Projetos que de fato so fundamentais para a
materializao dos objetivos estratgicos;
Projetos de exigncia legal (ex.: demandas do CNJ);
Projetos que no possuem uma ligao com a estratgia
da organizao para o prximo perodo e, a princpio,
no agregam valor estratgico algum e, portanto, no
devero ser selecionados.
Alm da anlise subjetiva das informaes apresentadas
na Ficha Inicial do Projeto, a seleo dos projetos tambm deve
ser realizada considerando a pontuao de cada projeto obtida na
sua associao com os objetivos estratgicos.
De acordo com a categoria do projeto (associado ao tema
estratgico)
dever
ser
informado
uma
nota
de
1
a
3
considerando:
Nota 1
Nota 2
Nota 3
Projeto possui Baixa contribuio para o objetivo

estratgico, ou seja, apenas a sua implementao
no garante o atendimento do objetivo.
Projeto possui Mdia contribuio para o objetivo
estratgico, ou seja, contribui indiretamente ao
objetivo.
Projeto possui Alta contribuio para o objetivo
estratgico, ou seja, sua implementao contribui
diretamente para o atendimento do objetivo.
Tabela 02 Nota do projeto baseado na sua contribuio aos objetivos estratgicos
Alm das notas atribudas ao projeto com relao a sua

contribuio aos objetivos estratgicos da Justia Federal, a
nota do projeto tambm deve considerar o atendimento do projeto
s Metas Prioritrias do Judicirio.
Anualmente o Conselho
Nacional de Justia CNJ, em Encontro Nacional do Judicirio,
define quais so as metas prioritrias para o respectivo ano.

26

Um projeto pode atender a mais de uma meta, desta forma receber
nota seguindo os critrios abaixo:
Nota 1
Projeto contribui com 1 meta prioritria
Nota 2
Projeto contribui com 2 metas
Nota 3
Projeto contribui com 3 ou mais metas prioritrias
prioritrias
A Tabela 3 apresenta um exemplo de tabela a ser usada

para definio do ranking dos projetos, de acordo com o impacto
na estratgia:
Categoria 2
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Ranking
Impacto
da JF
Estratgico 4
Objetivo
Objetivo
Estratgico 3
Objetivo
1
Estratgico 2
Objetivo
Estratgico 1
Objetivo
Estratgico 2
Estratgico 1
Objetivo
Metas Prioritrias
Categoria
Contribuio as
Projetos
na
Estratgi
a
7
3
Projeto D
Tabela 03 Exemplo de tabela a ser utilizada para definio do ranking dos projetos de
acordo com o impacto na estratgia.
Cada projeto ter uma nota nica baseada na soma dos

produtos relacionados contribuio aos objetivos estratgicos
e contribuio as metas prioritrias da Justia Federal.
Baseados no ranking do projeto e na avaliao das
demais informaes apresentadas na Ficha Inicial do Projeto, o
Comit
Institucional
de
Planejamento
Estratgico
dever
selecionar os projetos candidatos aprovao no portflio. Este
processo manual, ou seja, devero ser informados quais so os
projetos selecionados informando os motivos que levaram
seleo dos mesmos.
Para os projetos no selecionados tambm dever ser
informado o motivo. Estas informaes so importantes para
manter histrico da fase de Avaliao e Seleo e serviro
tambm como retorno as Unidades Demandantes notificando-as do
critrio de seleo escolhido ou o motivo da no seleo do
projeto.

27

Os projetos selecionados passam para a fase seguinte de
Priorizao.
5.2.2.
Priorizao dos Projetos
Aps a avaliao e seleo dos projetos estratgicos,

passa-se para a fase de priorizao.
Essa priorizao dever
ser feita segundo critrios claros e coerentes com os objetivos
estratgicos. Deve ainda ser feito segundo uma viso abrangente
onde quem d o privilgio de execuo a estratgia e no a
fora poltica de uma unidade ou diretoria. Os critrios
financeiros podem e devem ser utilizados, mas o critrio mais
importante a aderncia estratgia.
No processo de priorizao devero ser observados os
seguintes aspectos:
A estratgia da organizao precisa ser considerada e
refletida na lista de prioridades dos projetos;
A importncia de cada projeto deve ser explicitada de
forma
clara,
pois
o
nvel
de
esforo
para
o
gerenciamento do projeto deve ser proporcional sua
prioridade estratgica;
O processo de priorizao deve ser simples e rpido;
As sinergias positivas e negativas entre os projetos
devem ser consideradas.
A priorizao de um projeto relativa importncia do
projeto para a organizao e no deve ser confundida com prazo.
Ela ser realizada considerando duas dimenses: complexidade e
alinhamento estratgico.
A Complexidade
critrios:
baseada
na
anlise
dos
seguintes
Unidades envolvidas: considerando que a comunicao e

o
alinhamento
das
expectativas
das
partes
interessadas
no
projeto
representam
os
maiores
fatores crticos de sucesso, quanto mais unidades de
diferentes abrangncias estiverem envolvidas, maior
ser a sua complexidade;
Oramento: projetos com oramento alto necessitam de
mecanismos de controle mais elaborados, aumentando
assim a sua complexidade;
Durao:
projetos
de
longo
prazo
esto
mais
suscetveis a mudanas de gesto, de escopo e de
prioridade,
essas
mudanas
podem
aumentar
a
complexidade do projeto; e
Aspectos tcnicos: envolvem no s conhecimentos
sobre
tecnologia,
como
por
exemplo,
sistemas,

28

arquitetura
e
equipamentos,
mas
tambm
novas
metodologias,
modelos,
padres
e
mudanas
nos
processos de trabalho.
Caso estes aspectos tcnicos
no sejam de domnio da equipe, a complexidade do
projeto poder ser influenciada.
Aquisies:
projetos
que
possuem
aquisies
de
equipamentos, produtos e/ou servios dependem de
processo licitatrio especfico e relacionamento com
diversas reas que pode aumentar a sua complexidade.
COMPLEXIDADE
VALOR
CRITRIOS
Unidades
Envolvidas
TRF5 e de 06
Seccionais
TRF5 e de 04
a 05
Seccionais
TRF5 e de 01 a
03 Seccionais
Somente TRF5
e/ou empresas
fornecedoras
Acima de R$ 1
milho
Entre R$ 500
e 1 milho
Entre R$ 50 mil
e R$ 500 mil
Abaixo de R$ 50
mil
Acima de 18
meses
Entre 12 e 18
meses
Entre 06 e 12
meses
Abaixo de 06
meses
Envolve
aplicao de
novo
conhecimento e
a equipe tem
pouca ou
nenhuma
experincia no
assunto
Envolve
aplicao de
conhecimento
j difundido
no mercado,
mas a equipe
no tem
experincia
no assunto
Envolve
aplicao de
novo
conhecimento e
a equipe tem
experincia no
assunto
Envolve
aplicao de
conhecimento j
difundido no
mercado e a
equipe j
possui
experincia no
assunto
Peso: 20%
Oramento
Peso: 20%
Durao
Peso: 25%
Aspectos
Tcnicos
Peso: 35%
Envolve
aquisies
de
equipamentos,
produtos
e/ou
servios
com
Licitao
Aquisies
Envolve
aquisies
de
equipamentos,
produtos
e/ou
servios
com
Contratao
Direta
Tabela 04 Critrios de Complexidade
A
frmula
complexidade :
aplicada
para
clculo
da
nota
de
29
(valores * peso) + (valor do critrio aquisio)


O alinhamento estratgico baseado em fatores que
tornam os projetos mais ou menos prioritrios em relao aos
objetivos estratgicos. Para a definio do grau de alinhamento
estratgico sero considerados os seguintes critrios:
Demanda legal: so projetos que atendem a exigncias
legais
provenientes
de
rgos
normativos
ou
reguladores,
tais
como
CNJ.
Geralmente
possuem
requisitos, tais como prazos fixos que no permitem
mudanas, isto torna o projeto mais crtico;
Impacto na estratgia da Justia Federal: quanto
maior a contribuio do projeto no mapa estratgico
da Justia Federal, maior a sua relevncia em ser
executado.
ALINHAMENTO ESTRATGICO
CRITRIOS
VALOR
4
Demanda legal
Demanda legal
Demanda legal
Sem demanda
Legal
com prazo
com prazo entre
com prazo
legal
Peso: 60%
inferior a 1
1 e 2 anos
superior a 2
Demanda
ano
anos
Impacto na
Projeto tem
estratgia
Projeto tem
Projeto tem
alguma relao
Projeto tem
da Justia
muita relao
Federal
com a
significativa
com a
pouca relao
relao com a
estratgia.
com a
Peso: 40%
estratgia.
estratgia.
Pontuao: de 4
estratgia.
Pontuao:
Pontuao: de 7
a 6 ou possui
Pontuao: de 0
Acima de 9.
a 9.
meta
a 3.
prioritria
Tabela 05 Critrios de Alinhamento Estratgico
No critrio Impacto na estratgia da Justia Federal

a pontuao derivada no ranking realizado no processo de
anlise e seleo dos projetos.
A
frmula
aplicada
alinhamento estratgico :
para
clculo
da
nota
do
(valores * peso)
A multiplicao das duas notas, de
alinhamento estratgico, determinar a Nota
organizao:
complexidade e
do Projeto na
(Alinhamento Estratgico * Complexidade)

30

Essa nota um critrio a ser utilizado como apoio nas
decises gerenciais e estratgicas sobre os projetos. Ela
aplicada
na
Tabela
08
para
agrupar
os
projetos
numa
classificao Alinhamento Estratgico X Complexidade que se
divide em Alta, Mdia e Baixa.
Legenda:
De 1,00 a 2,99 Baixa
De 3,00 a 7,99 Mdia
De 8,00 a 16,00 Alta

Tabela 06 Matriz de Classificao: Alinhamento Estratgico x Complexidade
O Comit Institucional de Planejamento Estratgico

poder utilizar as notas Alinhamento Estratgico e Complexidade
com o objetivo de auxiliar a priorizao dos projetos.
5.2.3.
Aprovao dos Projetos
Os projetos priorizados devero ser aprovados pelo

Comit Institucional de Planejamento Estratgico que dever
definir a ordem de prioridade para execuo dos projetos
aprovados. Na aprovao dever ser considerada a contribuio do
projeto para atingir os objetivos estratgicos da organizao.
Este processo manual, ou seja, o Comit Institucional
de Planejamento Estratgico dever informar quais so os
projetos aprovados e qual a sua ordem de prioridade. Os projetos
aprovados devero aguardar autorizao para incio da sua
implementao.
5.3. Processo de Autorizao e Execuo

Este processo inclui as fases de autorizao e incio
da execuo dos projetos aprovados e que contribuem para
atendimento dos objetivos estratgicos.
31
Figura 08 Macrofluxo do Processo de Autorizao e Execuo



5.3.1.
Autorizao dos Projetos

Esta fase tem como objetivo alocar formalmente recursos
humanos e financeiros para o incio da execuo dos trabalhos e
comunicar formalmente a deciso de autorizar um projeto ou
programa.
Comunicar as decises para as partes interessadas,
referenciando os programas e projetos includos e os
excludos do portflio;
Autorizar a incluso, suspender ou cancelar os
programas e projetos;
Realocar
oramento
e
recursos
dos
programas
e
projetos suspensos ou cancelados;
Alocar
recursos
humanos
e
financeiros
para
os
programas e projetos includos;
Comunicar quais so os resultados esperados para cada
projeto ou programa autorizado.
A autorizao para a execuo dos projetos de
responsabilidade
do
Comit
Institucional
de
Planejamento
Estratgico, devendo validar junto Secretaria de Planejamento
e Oramento o oramento aprovado para os projetos.
Para os projetos autorizados as Unidades Demandantes,
por meio do Gestor do Projeto, devero designar os respectivos
gerentes de projeto.
5.3.2.
Execuo dos Projetos
Os projetos autorizados devero seguir a Metodologia de

Gerenciamento de Projetos da Justia Federal MGP. Caber ao
gerente do projeto detalhar as atividades, definir os prazos e
responsveis. Os projetos autorizados e em execuo sero
acompanhados pelo Escritrio de Projetos Estratgicos EPE.
A avaliao dos resultados do projeto ser acompanhada
pelos Comits Institucionais de Planejamento Estratgico e
dever ser feita considerando as metas de resultados previstas.
O processo de avaliao de resultados do produto do projeto est
detalhado na Metodologia de Gerenciamento de Projetos MGP.
5.4. Processo de Monitoramento e Controle

Monitorar e Controlar o portflio significa acompanhar
o andamento dos programas e projetos autorizados, bem como
verificar se as estratgias estabelecidas esto de fato sendo
implementadas. O monitoramento e controle do portflio envolvem:
Garantir que o portflio atual est sendo executado
conforme o esperado;

32

Identificar mudanas nas diretrizes estratgicas da
organizao;
Acompanhar a realizao do portflio com o objetivo
de identificar se os resultados esperados esto de fato
sendo alcanados.
Figura 09 Macrofluxo do Processo de Monitoramento e Controle
O Comit Institucional de Planejamento Estratgico, com

o apoio do Escritrio de Projetos Estratgicos EPE o
responsvel pelo Monitoramento e Controle dos portflios da
organizao.
Para que seja realizado um efetivo monitoramento e
controle
do
portflio,
os
gerentes
de
projetos
devem
regularmente reportar o andamento de seus projetos, conforme
orienta a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justia
Federal MGP.
5.4.1. Reportes e Reviso do Portflio

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE o
responsvel por prover reportes do portflio de projetos. O
objetivo desta fase reunir indicadores de desempenho, gerar
relatrios e promover a reviso peridica do portflio para
garantir o alinhamento com a estratgia organizacional e a
utilizao efetiva dos recursos.
O objetivo das revises assegurar que o portflio
contenha apenas programas e projetos que contribuam para o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Para isso, os
programas e projetos podem ser includos, repriorizados ou
cancelados com base em seu desempenho ou por uma viso
atualizada da estratgia organizacional.
As principais atividades desta fase so:
Atualizao
dos
indicadores
de
desempenho
dos
programas e projetos do portflio;
Reviso das prioridades, dependncias entre projetos,
escopo, retorno esperado, riscos e desempenho;
Reviso nas expectativas de impacto para as unidades
demandantes;
Elaborao de recomendaes para o gerenciamento dos
projetos ou programas;

33

Entradas para avaliao de desempenho do portflio:
o % custo realizado sobre o orado
o % trabalho executado
o % entregas realizadas
Avaliao de riscos significativos que comprometem os
objetivos do projeto ou programa.
Os relatrios da reviso do portflio sero emitidos
mensalmente e encaminhados para anlise do Comit Institucional.
Caso seja identificada alguma alterao nas diretrizes
estratgicas, mudanas de conjuntura ou o prprio desempenho dos
projetos no portflio dever ser iniciado o processo Priorizao
e Aprovao do Portflio, sempre que houver necessidade de
mudanas de incluses, alteraes ou cancelamentos de projetos.
O objetivo desta fase garantir que o portflio
responda s mudanas na estratgia. Pequenas mudanas na
estratgia normalmente no afetam o portflio, porm mudanas
significativas freqentemente impactam o portflio. Desta forma
projetos podem ser suspensos ou at mesmo cancelados. Uma
avaliao dos impactos nestas alteraes deve ser realizada e a
tomada de decises deve ser formalmente documentada.
Para os projetos ou programas cancelados dever ser
elaborado o Termo de Encerramento explicitando a destinao dos
recursos
alocados
ao
projeto,
produtos
entregues
e
no
entregues, avaliao do impacto do cancelamento, recomendaes e
lies aprendidas.
O Comit Institucional de Planejamento Estratgico o
responsvel por aprovar as mudanas ocorridas no portflio, de
acordo com as regras de escalonamento. As mudanas aprovadas
devero ser comunicadas a todos os envolvidos e impactados.
O produto desta fase o portflio de projetos da
organizao revisado, atualizado e divulgado.
5.4.2. Regras para Escalonamentos

As
regras
de
escalonamento
definem
a
instncia
responsvel pela aprovao de aes referentes aos riscos,
problemas e mudanas conforme o nvel de impacto destes no
projeto. Estas regras levam em considerao o mbito do projeto
(Seccional, Regional ou Nacional), a complexidade do projeto e a
criticidade do impacto para definir a instncia responsvel pela
aprovao de aes corretivas.
Na
sequncia
segue
o
detalhamento
das
possveis
situaes e respectivos responsveis pelas aprovaes.

34

Cenrio 1: Riscos, problemas ou mudanas que impactem o escopo,
objetivo ou prazo do projeto.
Gestor do
Projeto
Situao
*Comit
(Gestor ou
Institucional)
Projetos Classificados como Baixa Complexidade

Independente
projeto
do
impacto
causado
no
Aprova
Projetos Classificados como Mdia ou Alta Complexidade

Quando riscos, problemas ou mudanas
impactarem a entrega dos produtos do
projeto (escopo) sem comprometer o prazo
final do projeto.
Aprova

impactarem em menos de 10% o prazo final
do projeto.
Aprova

impactarem em mais de 10% o prazo final
do projeto.
Aprova

impactarem o objetivo do projeto.
Aprova
Tabela07Escalonamento de riscos, problemas ou mudanas que impactem o escopo, objetivo

ou prazo do projeto
Cenrio 2: Riscos, problemas ou mudanas que impactem o custo do

projeto.
Gestor do
Projeto
Situao
*Comit
(Gestor ou
Institucional)
Projetos Classificados como Baixa Complexidade

Independente
projeto
do
impacto
causado
no
Aprova
Projetos Classificados como Mdia Complexidade

impactarem
o
oramento,
sem
comprometerem o custo final do projeto.
Aprova

impactarem o custo final do projeto em
at 10%.
Aprova

impactarem o custo final do projeto em
mais de 10%.
Aprova
Projetos Classificados como Alta Complexidade

impactarem
o
oramento,
sem
comprometerem o custo final do projeto.
Quando riscos, problemas ou
impactarem o custo do projeto
mudanas
Aprova
35
Aprova
Tabela08 Escalonamento de riscos, problemas ou mudanas que impactem o custo do projeto


* Responsabilidades:
Projetos Nacionais Comit Gestor de Planejamento
Estratgico;
Projetos Regionais ou Seccionais Comit Institucional
de Planejamento Estratgico da Justia Federal.
6. R EUNIO DE AVALIAO ESTRATGICA

RAE

As Reunies de Avaliao Estratgica RAEs fornecem
dados e fatos que asseguram uma gesto objetiva da estratgia. A
RAE tambm tem como objetivos:
Assegurar
investimento
de
tempo
no
dilogo
estratgico;
Alinhar o entendimento acerca da estratgia da
organizao;
Aprendizado estratgico: testar e reformular as
hipteses; e
Acompanhamento da implementao da estratgia por
meio
de
Indicadores,
Metas
e
Projetos
Estratgicos.
O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE participa
das RAEs apresentando o status, alinhamento e resultados dos
projetos estratgicos. Os projetos so a estratgia em ao.
Desta forma, caso um projeto no esteja entregando os benefcios
esperados impostos pelos desafios estratgicos, deve ser
cancelado, repriorizado ou ter seu escopo redefinido. Se o
projeto precisa entregar determinado resultado e, durante a sua
consecuo, sabido que estes resultados no podero ser
entregues por fatores diversos, no h motivo algum para que
este continue sendo desenvolvido da mesma maneira, podendo gerar
mais custos do que benefcios para a organizao.
Logo, alm de todas as restries de um projeto que j
so acompanhadas operacionalmente, o benefcio que este deveria
entregar em prol da estratgia tambm deve ser especialmente
considerado na tomada de deciso em uma das RAEs realizadas.
Durante a etapa de preparao da RAE, dever ser feita
uma anlise de desempenho dos objetivos estratgicos e projetos
associados, devendo ser propostas recomendaes de correo de
rumo caso este objetivo no tenha o desempenho esperado. Essas
recomendaes devem ser baseadas nos projetos que suportam a
execuo da estratgia.

36

37


CAPTULO 3: ESCRITRIO DE
PROJETOS ESTRATGICOS
EPES

1. COMPOSIO E RELACIONAMENTO ENT RE OS

EPES
Baseado na organizao dos rgos da Justia Federal e
para garantir maior proximidade dos Escritrios de Projetos
Estratgicos com os gerentes de projetos optou-se pelo modelo
descentralizado dos Escritrios de Projetos Estratgicos na
Justia Federal, sendo institudo:
O Escritrio de Projetos Estratgicos Nacionais
EPEN, no mbito da Secretaria de Desenvolvimento
Institucional do Conselho da Justia Federal;
Os Escritrios de Projetos Estratgicos Regionais
EPER, nos tribunais regionais federais; e
Os Escritrios de Projetos Estratgicos Seccionais
EPES, nas sees judicirias.
Apesar de ser um modelo descentralizado, os Escritrios
de Projetos Estratgicos devem atuar de forma integrada,
trocando informaes sobre o andamento dos projetos, troca de
boas prticas e lies aprendidas, buscando a melhoria contnua,
a padronizao e uma linguagem nica na gesto de projetos na
Justia Federal.
Os Escritrios de Projetos Estratgicos so implantados
no mbito da unidade responsvel pelo planejamento estratgico,
observando as especificidades estruturais de cada rgo.
2. MISSO DOS EPES

Os
Escritrios
de
Gerenciamento
de
Projetos
Estratgicos EPEs da Justia Federal tm como misso:
Ser a estrutura de suporte para a gesto do portflio
de
projetos
estratgicos
garantindo
a
aderncia
estratgica,
implantando
as
melhores
prticas
e
difundindo a cultura de gerenciamento de projetos na
Justia Federal.

38

Para o alcance dessa misso o EPE presta um conjunto de
servios s equipes de projetos e aos Comits de Planejamento
Estratgico. Estes servios esto agrupados em reas de servio
e so detalhados no item 5 deste captulo.
3. ABRANGNCIA DE ATUA O
O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE
responsvel por apoiar o processo de gesto de portflio e todos
os programas e projetos que compem o portflio com base nas
atribuies estabelecidas neste modelo de operao e nas
orientaes estratgicas da Justia Federal.
A abrangncia de atuao dos EPEs corresponde
delimitao do conjunto de projetos estratgicos do portflio.
A primeira delimitao se refere justamente questo setorial,
ou seja, o EPE acompanhar os projetos da sua rea de atuao,
ou seja, nacional, regional ou seccional. Alm disso, para se
enquadrar no portflio a ser acompanhado pelo EPE, uma demanda
candidata ter que atender aos seguintes critrios:
1. Projetos ou Programas que suportam os objetivos
estratgicos da Justia Federal; OU Projetos ou
Programas de unidades demandantes que atendam pelo
menos 40% dos objetivos estratgicos;
2. Projetos que tenham os custos definidos no oramento;
3. Projetos em que os resultados impactem no mnimo duas
unidades; e
4. Projetos com durao superior a cento e oitenta (180)
dias;
Alm
dessas
caractersticas,
deve-se
averiguar
a
presena ou ausncia de cada um dos critrios na iniciativa que
se est avaliando:
CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DE INICIATIVAS
Continuidade
Iniciativa no possui datas de incio e/ou de
trmino
estabelecidos.
No
h
previso
de
desmobilizao da equipe.
Somente
A iniciativa uma aquisio de produto ou
Aquisio
servio, pode ser simples (aquisies rotineiras,
que no demandam estudo prvio e que no geram
atividades de carter exclusivo ps-aquisio) ou
complexa
(envolve
muitos
recursos,
demanda
controle estrito e estratgica). Tais como:
aquisio de material de insumo, aquisio de
equipamentos e/ou software, reformas prediais,
reestruturaes de espaos fsicos, cursos e
treinamentos.

39

CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DE INICIATIVAS
Ao de
Iniciativa uma ao corretiva, preventiva,
Manuteno ou
adaptativa ou de melhoria, a ser feita sobre outra
Sustentao
iniciativa previamente planejada, tem durao
curta (cerca de dois meses).
Paralelismo
Iniciativa conduzida por equipes distintas,
gerenciadas
separadamente,
ou
demanda
vrias
entregas paralelas (ocorrendo simultaneamente por
equipes diferentes, ou gerenciadas por pessoas
diferentes), ou de gerenciamento complexo.
Projeto
Empreendimento temporrio com o objetivo de criar
um produto ou servio nico, com incio e fim
definidos, que utiliza recursos, possui atividades
seqenciadas e inter-relacionadas e requer a
coordenao centralizada de um gerente de
projetos.
Programa
Um programa um conjunto de projetos, agrupados
com a finalidade de facilitar o gerenciamento, de
uma forma que no seria possvel alcanar os
mesmos resultados se cada projeto fosse gerenciado
de modo independente.
Tabela 09 Critrios para classificao de iniciativas
No sero acompanhados pelos EPEs os projetos que

envolvam apenas a aquisio de material de insumo, aquisio de
equipamentos e/ou software, reformas prediais, reestruturaes
de espaos fsicos, cursos e treinamentos, encontros e fruns.
Alm dos critrios estabelecidos, considerada tambm
a capacidade de atuao do EPE, uma vez que a unidade pode
dispor de recursos limitados. Desta forma, um projeto candidato
a compor o portflio pode ainda passar por um processo de
anlise de capacidade de atendimento pelos Escritrios de
Projetos Estratgicos.
Com base na presena ou ausncia
detalhados,
pode-se
realizar
a
avaliao
analisando a Figura 09.
dos critrios
da
iniciativa
40


Figura 09 Anlise das caractersticas das iniciativas a serem acompanhadas pelo EPE
4. EXCLUSES DE ESCOPO
A seguir so explicitados produtos e/ou servios que
no fazem parte do escopo de atuao do EPE:
Definio ou levantamento de contedos tcnicos dos
projetos acompanhados pelo EPE;
Desenho ou mapeamento de processos organizacionais
relacionados ao escopo dos projetos;
Levantamento,
desenvolvimento,
customizao
e
instalao de sistemas computadorizados;
Treinamentos
ou
capacitaes
que
no
estejam
explicitamente citados nesse modelo de operao;
Execuo de servios gerenciais, operacionais ou
administrativos que no esto explicitamente descritos
nesse modelo de operao.
5. COMPETNCIAS DOS EPE S

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE para
concretizao de seu propsito deve ter clareza do conjunto de
competncias que lhe cabem. Este conjunto de competncias deve
ser parte da rotina de trabalho dos integrantes do EPE. So
elas:

41

Garantir que o portflio de projetos esteja adequado

ao alcance dos objetivos estratgicos, contribuindo
para o alinhamento dos projetos estratgia da Justia
Federal;
Acompanhar o andamento dos projetos estratgicos
provendo
informaes
estruturadas,
atualizadas
e
consolidadas da atual posio do portflio por meio de
um relatrio executivo de acompanhamento do portflio
de projetos estratgicos;
Prover informaes de carter gerencial que permitam
os Comits de Planejamento Estratgico acompanhar o
desempenho dos projetos em andamento, bem como avaliar
se estes estaro atendendo os objetivos para os quais
foram designados;
Manter ateno nas principais causas dos problemas
que afetam os resultados de um projeto, sejam de
escopo,
custos,
prazos
e
qualidade,
buscando
identificar e implementar as aes necessrias de
correo;
Manter acervo de conhecimentos, histricos e lies
aprendidas nos projetos acompanhados pelo EPE. Todo
conhecimento acumulado deve ser disponibilizado de
forma organizada e de fcil acesso a todos os
interessados e envolvidos nos assuntos que dizem
respeito gesto dos projetos na Justia Federal;
Contribuir para que as equipes responsveis pela
execuo dos projetos sejam orientadas e desenvolvidas
de
acordo
com
as
boas
prticas
e
metodologias
estabelecidas para a gesto de projetos por meio de
aconselhamento, orientao, suporte e treinamento de
gesto de projetos;
Prestar apoio e assessoramento tcnico ao gerente e
s equipes de projeto em todas as fases do projeto e na
correta aplicao da Metodologia;
Integrar os mltiplos projetos, gerentes e gestores
de
projetos,
consolidando
suas
informaes
num
repositrio compartilhado;
Promover a utilizao das ferramentas corporativas de
Gerenciamento de Projetos, contribuindo para a sua
divulgao e capacitao de usurios;
Zelar pela utilizao e padronizao da gesto de
projetos;
Realizar treinamento relativo metodologia de gesto
de projetos;
Criar condies para o aumento da maturidade em
gesto de projetos na organizao;
Realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto
de projetos; e

42

Realizar intercmbio e benchmarking com organizaes
privadas e pblicas de sucesso na rea de gesto de
projetos.
5.1. Competncias do EPE Nacional

Alm das competncias do EPE, o EPE Nacional tambm
possui como competncias especficas:
Coordenar os trabalhos de atualizao da Metodologia
de Gerenciamento de Projetos da Justia Federal,
envolvendo
as
partes
interessadas
e
demais
EPEs
Regionais e Seccionais;
Avaliar adeso metodologia de gerenciamento de
projetos na Justia Federal;
Prover suporte da metodologia aos EPEs Regionais e
Seccionais;
Avaliar maturidade dos gerentes de projetos e dos
EPEs,
permitindo
planejamento
das
aes
de
desenvolvimento;
Orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos
sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto
de projetos;
Acompanhar
e
divulgar
informaes
dos
projetos
estratgicos nacionais da Justia Federal; e
Realizar
pesquisas
de
maturidade
em
gesto
de
projetos na Justia Federal.
6. DETALHAM ENTO DAS R EAS DE SERVIO

Os trabalhos desenvolvidos pelo EPE esto agrupados em
nove reas de servio, conforme apresenta a Figura 13. As reas
de servio foram propostas com base nas melhores prticas de
Escritrios
de
Gerenciamento
de
Projetos
adequadas
s
necessidades da Justia Federal.
43


Figura 10 reas de atuao do Escritrio de Projetos Estratgicos EPE
Cada rea de servio tem um objetivo especfico que

contribui para a realizao da misso do EPE.
Esta seo
descreve os servios compreendidos em cada rea relacionando os
objetivos, as atividades, os produtos a serem gerados e a sua
periodicidade de realizao.
importante ressaltar que as frentes de servio do EPE
devem ser reavaliadas constantemente em termos de impacto e
relevncia para a Justia Federal. Funcionalidades, capacidades
e habilidades podem e devem ser customizadas ou redesenhadas
para que elas estejam permanentemente otimizadas e sejam
adotadas e usadas por todos os Escritrios de Projetos
Estratgicos EPEs.
6.1. Gesto do Portflio Estratgico

Esta rea de servio detalha as atividades de suporte e
apoio ao processo de gesto de portflio da Justia Federal,
conforme Captulo 2.
6.1.1.
Objetivos
A gesto de Portflio Estratgico tem como objetivos:
Contribuir
para
o
alinhamento
dos
programas
e
projetos aos objetivos estratgicos da Justia Federal;
Garantir a seleo das demandas e projetos e a
priorizao destes, evitando a duplicidade de esforos;
44

Auxiliar na disponibilizao dos recursos necessrios
execuo dos projetos;
Acompanhar
programas
e
projetos
visando
um
gerenciamento integrado, possibilitando avaliao da
capacidade de entrega, necessidade de mudanas, reduo
de
duplicidade
de
esforos
e
visibilidade
organizao;
Gerar relatrios integrados e padronizados sobre
projetos estratgicos garantindo reporte aos Comits
Gestores e Tcnicos do Planejamento Estratgico da
Justia Federal de forma direta e consistente, apoiando
a tomada de deciso.
O portflio de projetos e programas nacionais dever
ser acompanhado pelo EPEN apoiado pelos EPERs e EPESs.
6.1.2.
Atividades e Produtos
GESTO DO PORTFLIO ESTRATGICO

Atividades
Entradas
Produtos
Periodicid
ade
1. Atividades definidas no processo de Gesto de

Portflio (ver Captulo 2);
2. Promover reunies peridicas para anlise do
andamento fsico e financeiro dos projetos;
3. Apoiar na identificao de interfaces entre os
projetos estratgicos;
4. Monitorar a elaborao e execuo dos projetos
estratgicos; e
5. Analisar e divulgar os indicadores dos projetos
(exemplo: indicador de desempenho de prazo).
- Processos da Gesto de Portflio;
- Relatrio de Acompanhamento dos Projetos RAP;
- Lista de Projetos e Programas;
- Indicadores dos projetos.
- Avaliao do Portflio de Projetos Estratgicos;
- Relatrios de Acompanhamento do Portflio de
Projetos
Estratgicos
(acompanhamento
fsico,
financeiro e indicadores dos projetos);
- Reviso do portflio e das prioridades dos
projetos;
- Recomendaes para o gerenciamento dos projetos
ou programas;
Avaliao
de
riscos
significativos
que
comprometem os objetivos do programa ou projeto.
Mensal
Tabela 10 Atividades e Produtos da Gesto de Portflio Estratgico
6.2. Metodologia, Processos e Padres


45

Esta rea de servio de responsabilidade do EPE
Nacional que contar com a participao e contribuio dos
demais EPEs Regionais e Seccionais para o desenvolvimento e
atualizao da metodologia, processos e padres de gerenciamento
de projetos da Justia Federal, evoluindo de acordo com grau de
maturidade da organizao.
6.2.1.
Objetivos
So objetivos desta frente:
Definir, desenvolver e manter instrumentos, processos
e padres em gerenciamento de programas, projetos e
portflio para a Justia Federal;
Uniformizar os processos e padres em gerenciamento
de projetos baseado nas melhores prticas e maturidade
da organizao; e
Divulgar e disseminar o uso da metodologia e padres
estabelecidos, buscado uma linguagem nica e uma
cultura
de
gerenciamento
de
projetos
na
Justia
Federal.
6.2.2.
METODOLOGIA, PROCESSOS E PADRES

Atividades
Entradas
Produtos
1. Realizar pesquisa e analisar a aderncia dos

gerentes de projetos e EPEs na metodologia,
processos e padres em gerenciamento projetos;
2. Identificar pontos de melhorias na metodologia,
processos e padres;
3. Prospectar boas prticas em organizaes pblicas
e
privadas
referncia
em
gerenciamento
de
projetos (benchmarking);
4. Revisar e adequar a metodologia de gerenciamento
de programas e projetos;
5. Criar novos ou excluir padres, de acordo com as
necessidades identificadas;
6. Elaborar manuais para facilitar o entendimento da
metodologia pelos gerentes de projetos;
7. Divulgar
padres
de
estrutura
analtica
de
projetos (EAP); e
8. Divulgar os ajustes e melhorias implementadas aos
gerentes de projetos e Escritrios de Projetos.
- Atual Metodologia de Gerenciamento de Projetos,
processos e padres
- Diagnstico da pesquisa realizada com gerentes e
EPEs;
- Relatrio do benchmarking realizado;
- Metodologia, processos e padres revisados (novas
verses); e
46

METODOLOGIA, PROCESSOS E PADRES
- Divulgao das novas verses aos gerentes e EPEs.
Anual
Periodicid
ade
Tabela 11 Atividades e Produtos: Metodologia, Processos e Padres
6.3. Ferramentas

A definio das ferramentas para gesto de projetos na
Justia Federal responsabilidade do EPE Nacional que contar
com a participao e contribuio dos demais EPEs Regionais e
Seccionais para sua validao, aprovao e implantao. Os EPEs
Regionais e Seccionais so responsveis pela divulgao e
garantia de uso destas ferramentas pelos gerentes e equipes de
projetos.
6.3.1.
Objetivos
So objetivos desta frente de servio:
Apoiar na definio de ferramentas de gerenciamento
de projetos objetivando maior controle e visibilidade
dos projetos implementados na Justia Federal;
Garantir que as informaes dos projetos estratgicos
estejam nas ferramentas.
6.3.2.
FERRAMENTAS
Atividades
Entradas
Produtos
1. Especificar e adquirir ferramentas que apoiem os

processos previstos no Modelo de Gesto de
Portflio e na Metodologia de Gerenciamento de
Projetos;
2. Elaborar plano de implantao das ferramentas;
3. Implantar ferramentas aprovadas para a gesto de
projetos;
4. Divulgar as ferramentas para os gerentes e EPEs;
5. Solicitar instalao ou acesso para os membros de
equipe selecionados;
6. Cadastrar usurios e configurar permisses nas
ferramentas;
7. Atender as dvidas dos usurios das ferramentas
de forma remota e/ou presencial.
- Demandas por ferramentas de apoio a gesto de
projetos;
- Solicitao de apoio nas ferramentas implantadas.
- Ferramentas para a gesto de projetos definidas e
implantadas;
- Apoio aos gerentes e equipes de projetos quanto
ao uso das ferramentas implantadas.
47

Periodicid
Sob demanda
ade
Tabela 12 Atividades e Produtos: Ferramentas
6.4. Gesto Documental

O objetivo maior desta rea de servio manter a
memria corporativa e coletiva, uma vez que todo conhecimento
acumulado deve ser disponibilizado de forma organizada e de
fcil acesso a todos os interessados e envolvidos nos assuntos
que dizem respeito gesto dos projetos na Justia Federal.
6.4.1.
Objetivos
Gerar
facilidade
no
acesso
e
recuperao
das
informaes dos projetos;
Manter, de forma organizada e sistematizada, cpia da
documentao associada aos projetos estratgicos em
formato eletrnico e em meio fsico;
Versionar em meio digital e/ou fsico, os documentos
relacionados ao EPE;
Arquivar
documentao
fsica
dos
projetos
com
localizao identifica e de fcil acesso a todos que
tenham interesse nas informaes dos projetos.
6.4.2.
GESTO DOCUMENTAL
Atividades
Entradas
Produtos
Periodicid
ade
1. Definir processo e ferramenta para armazenamento

das informaes dos projetos em meio eletrnico;
2. Criar e manter estrutura de armazenamento para a
documentao fsica dos projetos;
3. Coletar periodicamente arquivos e documentos com
os gerentes de projetos;
4. Garantir o controle de verso dos documentos;
5. Disponibilizar
acesso
as
informaes
dos
projetos.
Documentao fsica e digital dos projetos
- Documentao fsica e eletrnica dos projetos
armazenadas e disponveis para consultas.
Sob Demanda
Tabela 13 Atividades e Produtos: Gesto Documental
48
6.5. Consultoria e Suporte

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE deve
trabalhar em parceria com os gerentes de projetos, apoiando-os


na gesto dos seus projetos por meio do apoio na estruturao,
na identificao de riscos e problemas, na anlise de
performance do projeto, na garantia de que esto utilizando
adequadamente os padres estabelecidos e na reviso dos
documentos gerados proporcionando robustez e coerncias nas
informaes.
A consultoria dos EPEs tambm tem como objetivo
demonstrar aos gerentes de projetos como as tcnicas de
gerenciamento de projetos podem ajudar nos projetos, evitando os
riscos, otimizando os recursos ou solucionando erros e falhas.
6.5.1.
Objetivos
Criar as condies necessrias para que as equipes
responsveis
pela
execuo
dos
projetos
sejam
orientadas e desenvolvidas de acordo com as boas
prticas e metodologias estabelecidas para a gesto de
projetos na Justia Federal por meio de aconselhamento,
orientao e suporte;
Acompanhar, junto com os gerentes de projetos, os
riscos e problemas que afetam os resultados de um
projeto, sejam de escopo, custos, prazos e qualidade,
apoiando na identificao das aes necessrias para
preveno e correo;
Prover aporte metodolgico nas tcnicas e ferramentas
para estruturao dos projetos estratgicos.
6.5.2.
CONSULTORIA E SUPORTE
Atividades
Entradas
Produtos
Periodicid
ade
1. Realizar aporte Metodolgico aos gerentes de

projetos;
2. Apoiar na estruturao dos projetos estratgicos;
3. Avaliar a existncia dos relacionamentos entre as
metas e escopo do projeto;
4. Avaliar a consistncia entre as atividades do
cronograma e escopo do projeto;
5. Apoiar na identificao de riscos e problemas;
6. Revisar a documentao gerada.
- Acompanhamento dos projetos estratgicos;
- Demanda dos gerentes de projetos.
- Aporte metodolgico realizado;
- Projetos estratgicos estruturados.
Sob demanda
Tabela 14 Atividades e Produtos: Consultoria e Suporte

49

6.6. Capacitao

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE deve
identificar necessidades e oferecer treinamentos internos no uso
da metodologia de gerenciamento de projetos e nas ferramentas de
apoio a gesto dos projetos ou, quando necessrio, requisitar
contratao externa, participando do processo de seleo do
fornecedor para que este esteja alinhado com os padres e
metodologia definidos.
6.6.1.
Objetivos
Promover aprendizado organizacional em gerenciamento
de projetos;
Identificar necessidade de melhoria nas habilidades
dos
colaboradores
envolvidos
em
gerenciamento
de
projetos, propondo e coordenando aes de capacitao.
6.6.2.
CAPACITAO
Atividades
Entradas
Produtos
Periodicid
ade
1. Identificar necessidade de treinamento em gesto

de projetos;
2. Estruturar e realizar oficinas da metodologia de
gerenciamento de projetos e padres aos gerentes
de projetos;
3. Estruturar e realizar oficinas para utilizao
das
ferramentas
de
gesto
de
projetos
e
portflio;
4. Apoiar na seleo de fornecedores externos para
realizao de treinamento em gerenciamento de
projetos.
- Necessidade de treinamentos internos no uso da
metodologia de gerenciamento de projetos e nas
ferramentas de apoio a gesto dos projetos;
- Necessidade de treinamentos externos em
gerenciamento de projetos.
- Treinamento na Metodologia de Gerenciamento de
Projetos;
- Treinamento nas ferramentas de gesto de projetos
e portflio;
- Treinamento em gerenciamento de projetos;
Sob demanda
Tabela 15 Atividades e Produtos: Capacitao

50

6.7. Avaliao dos Resultados dos Projetos

O Escritrio de Projetos Estratgicos EPE o
responsvel
por
acompanhar,
avaliar
e
disponibilizar
as
informaes referentes aos resultados do andamento dos projetos
e aps seu encerramento.
Caso haja algum desvio, ou seja, o
projeto no est alcanado a expectativa desejada, so definidas
medidas para contornar ou melhorar os resultados, podendo ser
definidos um plano de ao, reviso dos processos, ou at mesmo
um novo projeto, caso seja aplicvel.
O monitoramento e anlise dos resultados dos projetos
direcionam para uma melhoria contnua e agregao de valor dos
projetos implementados na Justia Federal.
O Escritrio
Projetos
Estratgicos
tambm
apresenta
os
resultados
e
benefcios gerados aos Comits de Planejamento Estratgico e nas
RAEs.
6.7.1.
Objetivos
Acompanhar as metas e resultados (quantitativos e/ou
qualitativos) previstos pelo projeto;
Avaliar e analisar os resultados obtidos provendo
recomendaes para a elaborao de planos de ao para
os projetos que no alcanarem as metas estipuladas,
direcionando para a melhoria contnua e agregao de
valor nos resultados dos projetos implementados na
Justia Federal; e
Divulgar os resultados dos projetos.
6.7.2.
AVALIAO DOS RESULTADOS DOS PROJETOS

Atividades
Entradas
Produtos
Periodicidade
1. Acompanhar o mapeamento dos resultados previstos

para os projetos estratgicos;
2. Avaliar e analisar os resultados obtidos;
3. Propor recomendaes ou plano de ao para os
desvios identificados;
4. Divulgar os resultados dos projetos.
- Mapeamento de resultados dos projetos (planejado
x realizado);
- Coleta dos resultados.
- Painel
de
Acompanhamento
de
Resultados
dos
Projetos.
- Relatrio contendo recomendaes ou plano de ao
para os desvios identificados.
Mensal
Tabela 16 Atividades e Produtos: Avaliao dos Resultados dos Projetos

51

6.8. Coleta e Disseminao de Lies Aprendidas

Esta rea de servio objetiva a criao de uma base de
conhecimentos contendo informaes dos projetos, que estar
disponvel a toda Justia Federal. Os registros de lies
aprendidas ajudaro a moldar as atividades e controles dos
projetos futuros, evitando repetir os erros j cometidos e
utilizando os acertos como referncia de sucesso, podendo ser
repetidos.
6.8.1.
Objetivos
Suportar o aprendizado organizacional a partir das
fontes de lies aprendidas existentes;
Incentivar e acompanhar a identificao das lies
aprendidas;
Assegurar que as informaes estejam completas e com
qualidade, garantindo o correto uso e divulgao das
lies aprendidas no mbito da Justia Federal; e
Promover aprendizado organizacional em gerenciamento
de projetos, disseminando as melhores prticas colhidas
nos Escritrios de Projetos Estratgicos.
6.8.2.
COLETA E DISSEMINAO DE LIES APRENDIDAS

Atividades
1. Coletar lies aprendidas junto aos gerentes e

equipes dos projetos;
2. Analisar as lies aprendidas coletadas;
3. Gerar
base
de
dados
contendo
as
lies
aprendidas analisadas e categorizadas (por rea
de conhecimento, por tipo de projeto, etc.);
4. Disponibilizar
as
lies
aprendidas
para
consulta.
Entradas
Lies aprendidas dos projetos informadas pelos
gerentes e equipes dos projetos.
Produtos
- Banco
de
Lies
Aprendidas
atualizado
e
disponvel para consulta.
Periodicidade Mensal
Tabela 17 Atividades e Produtos: Coleta e Disseminao de Lies Aprendidas
6.9. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Esta rea de servio de responsabilidade do EPE
Nacional que contar com a participao e contribuio dos
demais EPEs Regionais e Seccionais para mensurar periodicamente
e monitorar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos,
objetivando a definio de planos de ao para melhoria contnua

52

na gesto de projeto, o aumento da eficincia, a previsibilidade
de prazos e otimizao dos recursos da Justia Federal.
6.9.1.
Objetivos
Promover aes constantes de melhoria das prticas,
instrumentos e ferramentas de gerenciamento de projetos
adotadas;
Maior efetividade das prticas de gerenciamento de
projetos;
Aumentar a maturidade organizacional em gerenciamento
de projetos;
Realizar benchmarking sobre prticas de gerenciamento
de projetos;
Reavaliar
a
maturidade
organizacional
em
gerenciamento de projetos;
Propor plano de aes para melhorias; e
Ajustar as prticas e instrumentos propostos para
contemplar melhorias identificadas.
6.9.2.
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Atividades
Entradas
Produtos
Periodicidade
1. Realizar visitas para conhecer experincias de

escritrios de projetos em outras instituies
pblicas ou privadas;
2. Participar de eventos locais e nacionais sobre
3. Definir modelo de pesquisa de maturidade em
Gerenciamento de Projetos;
4. Realizar pesquisa de Maturidade em Gerenciamento
de Projetos na Justia Federal;
5. Analisar resultados da pesquisa realizada;
6. Elaborar
plano
de
ao
para
aumento
da
Maturidade em Gerenciamento de Projetos;
7. Divulgar resultados e plano de ao.
- Visitas tcnicas (benchmarking);
- Participar de congressos ou seminrios em
Modelos
de
pesquisa
de
Maturidade
em
Gerenciamento de Projetos;
- Pesquisa de maturidade.
- Relatrio do benchmarking realizado;
- Divulgao dos resultados da pesquisa e Plano de
Ao para aumento da Maturidade em Gerenciamento
de Projetos.
Anual
Tabela 18 Atividades e Produtos: Maturidade em Gerenciamento de Projetos

53

7. C OMUNICAO DOS ESCRITRIOS DE

PROJETOS ESTRATGICO S

O processo de melhoria contnua visa o aperfeioamento,
evoluo e a maturidade dos processos do Escritrio de Projetos
Estratgicos da Justia Federal. Desta forma fundamental que
haja uma comunicao efetiva entre os Escritrios de Projetos,
equipes
e
gerentes
de
projetos
objetivando
compartilhar
conhecimentos, lies aprendidas e melhores prticas na gesto
de projetos.
7.1. Plano de Comunicao

O objetivo do plano de comunicao do EPE promover a
integrao dos envolvidos na gesto de projetos, buscando
estimular o envolvimento, o compromisso e a participao dos
mesmos.
importante
que
cada
Escritrio
de
Projetos
Estratgicos EPEs tenha um Plano de Comunicao objetivando
estabelecer as formas, o pblico alvo e a periodicidade de cada
ao do plano.
O Plano de Comunicao poder conter diversas aes,
tais como:
Definio de cronograma de envio de relatrios
mensais
de
acompanhamento
e
da
divulgao
das
informaes consolidadas (painel de acompanhamento do
portflio de projetos);
Cronograma de agenda de reunies;
Elaborao de um boletim mensal para divulgao das
informaes referentes metodologia, divulgao de
lies aprendidas e melhores prticas;
Estruturao
de
Programa
de
Reconhecimento
do
desempenho dos gerentes/equipes na gesto de projetos;
Divulgao de artigos elaborados pelos gerentes de
projetos;
Realizao
de
encontro
anual
com
gerentes
de
projetos.
A gesto de projetos bem sucedida deve contar com o
trabalho de equipe, cooperao, confiana e uma comunicao
objetiva, clara e real.
7.2. Comunicao da Situao dos Projetos

Para consolidar a situao atual dos projetos, tanto
para elaborar os painis mensais de acompanhamento quanto para

54

apresentao nas RAEs, o Escritrio de Projetos Estratgico
EPE precisa exercer a gesto da comunicao. As comunicaes
precisam obedecer a um conjunto de cinco regras bsicas para
garantir o sucesso na consolidao:
1. Ser claro sobre quais informaes so necessrias e
como elas sero usadas. No solicitar informaes
desnecessrias;
2. Comunicar claramente o cronograma para o envio dos
relatrios de acompanhamento do projeto;
3. Explicar para quem e onde as informaes sero
utilizadas. Em geral, aps ficar claro qual o objetivo
e para quem ser divulgado, o envio dos relatrios
ganha prioridade;
4. O superior imediato precisa ser informado caso os seus
gerentes de projetos no enviem os relatrios de
acompanhamento do projeto de forma correta e dentro do
prazo estipulado;
5. Informar e acompanhar os dados que necessitarem de
explicaes
adicionais
e
detalhamento.
O
acompanhamento importante para que os gerentes de
projetos saibam qual o nvel de detalhe necessrio
para as informaes requisitadas.
Com
relao
consolidao
das
informaes
dos
projetos, o Escritrio de Projeto Estratgico EPE precisa
coletar, consolidar e comunicar o andamento dos projetos,
entretanto devem ser observadas as informaes coletadas nos
relatrios de acompanhamento quanto:
Ao Cronograma das entregas: os gerentes de projetos
devem enviar os relatrios de acompanhamento dos
projetos dentro do cronograma estabelecido;
acuracidade e Integralidade das informaes: as
informaes, alm de serem corretas e entregues dentro
do
cronograma,
tambm
precisam
ser
completas
e
verificadas junto aos gerentes de projetos.
A perfeita comunicao entre os EPEs, as equipes e os
gerentes de projetos permite corrigir falhas, antecipar erros e
divulgar acertos. A comunicao, portanto, um alicerce de uma
boa gesto de projetos na organizao.
7.3. Acompanhamento dos Projetos Nacionais

Conforme mencionado no item 5 deste captulo, o EPEN
o responsvel pelo acompanhamento e divulgao das informaes
dos projetos nacionais. A realizao deste acompanhamento tem
como
premissa
a
elaborao
mensal
dos
Relatrios
de

55

Acompanhamento dos Projetos (RAP) e a atualizao peridica do
Mapeamento dos Resultados do Projeto (MRP), em todos os
regionais que tiverem o projeto no seu portflio, inclusive o
EPEN.
O EPEN utilizar as informaes constantes nestes
documentos para elaborar o Painel de Acompanhamento de Projetos
Nacionais (PAP) que ser divulgado mensalmente.
Para a consolidao das informaes dos Projetos
Estratgicos Nacionais os EPERs tambm devem consolidar as
informaes dos relatrios dos EPESs de sua regio e envi-lo ao
EPEN.
56


CAPTULO 4: MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1. M ATURIDADE EM GERENCI AMENTO DE

PROJETOS

O gerenciamento de projetos pode ser resumido como um
processo que utiliza conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas junto s atividades do projeto com o intuito de atingir
os objetivos do mesmo. Se o conhecimento e as habilidades esto
diretamente relacionados s pessoas e as tcnicas e ferramentas
ligadas
organizao,
tem-se
por
pressuposto
que
o
gerenciamento de projetos exige esforo e desenvolvimento
corporativo e pessoal.
Apesar do gerenciamento de projetos depender muito das
pessoas dentro da organizao, a organizao que deve promover
a implantao ou aprimoramento do processo de gerenciamento de
projetos. A organizao deve promover e difundir o conhecimento
relacionado gesto de projetos e tambm definir as tcnicas e
ferramentas que guiaro e auxiliaro os gerentes e equipes dos
projetos.
O grau de estruturao da organizao no processo de
gerenciamento de projetos denominado de grau ou nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos.
A
maturidade
uma
qualidade
ou
estado
de
amadurecimento. Se aplicarmos o conceito de maturidade em uma
organizao, podemos relacionar a maturidade com o estado no
qual a organizao est em perfeitas condies para alcanar
seus objetivos.
Maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos

que so por natureza repetitivos e garantem uma alta
probabilidade
de
que
cada
um
deles
seja
um
sucesso.
Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so,

por si s, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua
probabilidade. Harold Kerzner

57

As organizaes diferem drasticamente em seus nveis de
maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo.
Maturidade
em gerenciamento de projetos est positivamente associada
melhor performance.
Mesmo organizao com nveis altos de
maturidade podem evoluir.
Desta forma, fundamental uma
anlise para saber onde melhorar na gesto de projetos.
Atualmente as organizaes so avaliadas quanto ao
nvel de maturidade dentro de uma escala definida por cada um
dos modelos de maturidade em gesto de projetos j propostos.
A evoluo e o amadurecimento podem e devem ser
planejados, para que a aquisio de competncias permita
organizao renovar-se e sobreviver. A pesquisa de maturidade em
gerenciamento
de
projetos
tem
por
objetivo
auxiliar
a
organizao na identificao de pontos de melhoria buscando a
melhoria contnua.
2. ESTGIOS DE MATURIDA DE

Os modelos de maturidade partem da premissa de que as
organizaes, pessoas e setores evoluem por meio de um processo
contnuo de desenvolvimento ou crescimento em direo a uma
maturidade mais avanada. Os modelos tm por finalidade auxiliar
na elaborao de processos e execuo de melhores prticas para
que as organizaes se desenvolvam de forma constante.
Dentro das diversas variaes dos modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos, normalmente so envolvidos cinco
estgios lineares de maturidade em gerenciamento de projetos,
diferindo um pouco no contedo de cada nvel.
A Tabela
Maturidade:
21
apresenta
os
estgios
dos
Modelos
de
ESTGIO
Nvel 1
DESCRIO
estabelecida a linguagem comum e reconhecimento
do gerenciamento de projetos e por isso
considerado estgio inicial. Representa um cenrio
em que o setor ainda no efetuou nenhum esforo
coordenado para a implantao de gerenciamento de
projetos.
Nvel 2
Caracterizado pela repetio, uma vez que os

processos
j
esto
estabelecidos.
Estgio
conhecido onde j foi feito esforo coordenado
pela organizao (ou setor) no sentido de se criar
uma linguagem comum para o assunto gerenciamento
de projetos.
58

Nvel 3
Representa um cenrio em que a organizao utiliza
um
modelo
padronizado
para
gerenciamento
de
projetos com base em uma metodologia, recursos
computacionais e estrutura organizacional.
Nvel 4
Estgio gerenciado.
Representa um cenrio em que
a organizao est praticando o modelo padronizado
do Nvel 3, consolidando suas experincias em um
banco de dados e evoluindo na arte de gerenciar
projetos.
Nvel 5
Considerado o nvel otimizado ou de melhoria

contnua.
Representa
um
cenrio
em
que
a
organizao atinge sabedoria em gerenciamento de
projetos.
Tabela 19 Estgios de um Modelo de Maturidade
Cada um dos cinco nveis pode conter dimenses (ou

aspectos fundamentais) a serem analisados, como por exemplo, as
dimenses do modelo MMGP Darci Prado: conhecimento de
gerenciamento
em
projetos,
uso
prtico
de
metodologias,
informatizao,
relacionamentos
humanos,
estrutura
organizacional e alinhamento com os negcios da organizao.
Figura 11 Nveis e Dimenses do Modelo MMGP. Fonte: PRADO (2004)
Estas dimenses esto presentes em cada nvel da

maturidade e o diferencial fica por conta do momento em que
ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimenso.

3. ONDE QUEREMOS CHEGAR

A
maturidade
em
positivamente associada a
gerenciamento
de
projetos
est
um melhor desempenho, a melhores
59

resultados e previsibilidade na gesto dos projetos.
E so
esses os objetivos da Justia Federal, onde se espera que os
gerentes e equipes dos projetos pratiquem a gesto de projetos
no seu dia a dia, buscando a excelncia e resultados nos
projetos implementados, atingindo assim sucesso e satisfao dos
servidores e da sociedade.
Desta forma, a todos os envolvidos na
projetos da Justia Federal devem apoiar e buscar:
gesto
de
A cultura de gerenciamento amplamente disseminada e

praticada;
O uso rotineiro da metodologia de gerenciamento de
projetos pelos gerentes e equipes dos projetos;
Harmonia e produtividade nos relacionamentos entre as
unidades,
gerentes
de
projetos
e
Escritrios
de
Projetos Nacional, Regional e Seccional; e
Total alinhamento dos projetos com os objetivos
estratgicos.
Alm de ter uma cultura em gerenciamento disseminada
por toda a Justia Federal, sendo exercida com naturalidade por
todos os envolvidos, tambm objetivo sermos citados como
benchmark para outros rgos e empresas pblicas e privadas,
sendo referncia na gesto de projetos, programas e portflio.
60


ANEXOS

Este documento tem como suporte os anexos:

1. Ficha Inicial do Projeto: documento que contm as
informaes iniciais do projeto que serviro de entrada
para o processo de identificao, seleo e aprovao dos
projetos.
2. Planilha para classificao da Complexidade x Prioridade
dos
Projetos:
planilha
contendo
os
critrios
para
definio da nota do projeto para priorizao.:
3. Modelo de Painel de acompanhamento de Projetos: painel de
acompanhamento mensal contendo as principais informaes
fsicas e financeiras dos projetos.
61


HISTRICO DE REGISTROS

Verso
1.0
Data
30/04/2010
Autor
Marcos Teixeira
Descrio
Criao do documento.
Andreia de
1.1
01/09/2010
Oliveira Silva
Cintia Aldrighi
Evoluo do documento.
Marcos Teixeira
1.1
20/10/2010
Andreia de
Alterao com as
Oliveira Silva
sugestes da Seo
Cintia Aldrighi
Judiciria do Rio Grande
Marcos Teixeira
do Norte.
Incluso da sesso sobre
Andreia de
1.3
21/03/2011
Oliveira Silva
Cintia Aldrighi
Geraldo Alves
1.0
TRF5
12/05/2011
Juliene Tenrio
Luiz Targino
Karla Boros
1.1
TRF5
24/05/2011
Karla Boros
acompanhamento dos
projetos nacionais e
formatao do documento.
Adequaes e
consolidao da primeira
verso do MGPO do TRF5.
Adequaes a verso 1.3
enviada pelo CJF.
62


COLABORADORES E REVISORES

Esta sesso apresenta lista, por ordem alfabtica, das
pessoas, que contriburam para o desenvolvimento e reviso do
Manual de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de
Projetos Estratgicos da Justia Federal.
Colaboradores do Conselho da Justia Federal que participaram do
desenvolvimento:
Andreia de Oliveira Silva
Cintia Aldrighi
Marcos Teixeira
Colaboradores que participaram da reviso:
Jaqueline Aparecida Correia de Mello Conselho da Justia
Federal
Mrcia Lcia Borges de Melo Gomes Conselho da Justia
Federal
Paulo Andr Benz Seo Judiciria do Rio Grande do Norte
Colaboradores que participaram da reviso do TRF5:
Geraldo Alves da Silva Jnior - Tribunal Regional Federal
da 5 Regio
Juliene Gama Tenrio Paraso- Tribunal Regional Federal da
5 Regio
Luiz Carlos Targino Dantas - Tribunal Regional Federal da
5 Regio
Karla Catunda Boros Plano Consultoria
63


GLOSSRIO

Ao Corretiva: Ao para interromper efeitos indesejveis e
eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outra
situao indesejvel.
Ao Preventiva: Ao para eliminar a causa de uma potencial
no-conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel.
Acompanhamento: Processo de obteno de informaes sobre os
progressos, reunidas em um sistema de controle para mostrar a
situao atual, isto , o cumprimento ou desvio da situao
planejada do projeto naquele determinado ponto de tempo.
Benefcio:
Um
ganho
mensurvel
do
projeto
que
uma
razo
fundamental bsica para que o projeto seja iniciado.

Ciclo de vida do projeto: Um enfoque sistemtico do projeto no
qual
projeto
descrito
como
atravessando
quatro
fases,
desde a sua concepo at a concluso.

Indicadores: Dados ou informaes numricas que quantificam as
entradas
(recursos
ou
insumos),
sadas
(produtos)
desempenho de processos, produtos e da organizao como um

todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar
os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em:
simples
(decorrentes
diretos
ou
de
indiretos
uma
em
nica
relao
medio)
ou
compostos;
caracterstica
medida;
especficos (atividades ou processos especficos) ou globais

(resultados
pretendidos
pela
organizao);
direcionadores
(drivers) ou resultantes (outcomes).

Metas: Nveis de desempenho ou resultados pretendidos para um
determinado perodo de tempo.
Metodologia: Um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos,
ferramentas e regras utilizadas na aplicao de determinada
disciplina.
Portflio: Portflio ou Carteira de Projetos um agrupamento
de projetos ou programas ou outros trabalhos que em conjunto
visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender
aos objetivos estratgicos dos negcios das organizaes. a
forma como a empresa se organiza para atingir suas estratgias

64

de
crescimento
ou
de
reformulao
de
seus
negcios,
visualizando claramente o esforo que a organizao pretende

despender em cada uma das categorias dos projetos.
Processo:
uma
srie
de
aes
sistemticas
que
visam
alcance de certo resultado. Em outras palavras, consiste em um

conjunto de atividades que, de maneira integrada, atingem um
determinado objetivo.
Programa: Um programa um conjunto de projetos, agrupados com
a finalidade de facilitar o gerenciamento, de uma forma que
no
seria
possvel
alcanar
os
mesmos
resultados
se
cada
projeto fosse gerenciado de modo independente. Normalmente, os

projetos de um mesmo programa possuem algumas caractersticas
tcnicas ou operacionais comuns.
Projeto: Um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK 4
Edio).
Reunies
de
regularmente,
Acompanhamento:
ao
longo
da
So
execuo
reunies
do
projeto,
realizadas
a
fim
de
avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e

definir as alteraes necessrias.
Risco:
Probabilidade
de
ocorrncia
de
um
evento
que
pode
afetar positiva ou negativamente o projeto.
65


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Cartilha da Gesto Estratgica do Poder Judicirio
Conselho Nacional de Justia Braslia: CNJ, 2010.
CNJ.
DISNMORE, P. C. e Silveira Neto F. H. Gerenciamento de Projetos,

Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e
Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Guia
PMBOK:
Um
Guia
do
Conjunto
de
Conhecimentos
em
Gerenciamento de Projetos 4 ed., Project Management Institute
(PMI), 2008.
Jeito Oi de Fazer Gesto de Projetos. Manual
Projetos. 1 Edio. Rio de Janeiro: Oi, 2010.
de
Gesto
de
MANSUR, Ricardo. Escritrio Avanado de Projetos na Prtica:

plano de negcio: a mquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.
Manual de Gesto de Projetos CNJ. Conselho Nacional de Justia
Braslia: CNJ, 2008.
Manual de Gesto de Projetos STJ. Superior Tribunal de Justia
Braslia: STJ, 2007.
Manual de Gesto de Projetos TCU. Tribunal de Contas da Unio
Braslia: TCU, 2006.
MOECKEL, Alexandre. Sistematizao da gesto de portflio na
fase de planejamento estratgico de produtos. Tese de Doutorado
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, SC. 2009.
PASSOS, A. C. et al. Implantao do Escritrio de Projetos da
Secretaria de Gesto e Recursos Humanos do Estado do Esprito
Santo. Trabalho de concluso de curso (MBA Executivo em
Gerenciamento de Projetos) Fundao Getlio Vargas / M.Murad
Consultoria e Treinamento, Vitria, 2009.
PRADO, Darci. Planejamento e Controle
(MG): Editora EDG, Volume 2, 1998.
de
Projeto.
Nova
Lima
PRADO, Darci. Usando o MS Project 2007 em Gerenciamento

Projetos. Nova Lima (MG): Editora EDG, Volume 3, 2007.
de
66
SIQUEIRA, Adriana Minato. Gesto de empresas de arquitetura:

roteiro para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de
projetos, mltiplos projetos e portflio e planejar sua evoluo
Curitiba: 2010.


The Standard for Portfolio Management
Management Institute (PMI), 2006.
ed.
Project
THOMPSON JR., Arthur A. e STRICKLAND III, A. J., Planejamento

Estratgico: Elaborao, Implementao e Execuo, Pioneira.
So Paulo: 2000.
VARGAS, R. V. Manual Prtico
Janeiro: Brasport, 2005.
do
Plano
de
Projetos.
Rio
de
YOUNG, Trevor L. Manual de Gerenciamento de Projetos: um guia

completo de polticas e procedimentos prticos. So Paulo: Clio
Editora, 2008.
67

TRF5 EPER ModeloDeOperacao V1.1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

TRF5 EPER ModeloDeOperacao V1.1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

JUSTIA FEDERAL

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

CAPTULO 1: GESTO DE PROJETOS NA JUSTIA FEDERAL ........ 5

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

1. GESTO DE PROJETOS: O QU?

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Definio clara de um incio e de um fim.

oportunidade ou interesse da organizao.

Desenvolvimento em etapas e continuao por

nicos, singulares, sem repetio.

Relao entre quem desenvolve e executa com

quem compra, encomenda, recebe ou avalia.

Gerenciar um projeto significa planejar sua execuo

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

2. GESTO DE PROJETOS: QUEM, QUANDO E

Mas ser que a aplicao das tcnicas e ferramentas

agregar valor a Justia Federal?

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Portflio um agrupamento de projetos ou programas ou

objetivos estratgicos das organizaes (PMI, 2006).

Mais do que possuir boas prticas em gerenciamento de

3. GESTO DE PORTF LIO : O QU E POR QU?

Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

A gesto de portflio combina o foco da organizao em

3.1. Relacionamento entre Estratgia e Gesto de

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

As setas na Figura 02 mostram, de maneira geral, a

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

3.2. Objetivos da Gesto de Portflio

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

3.3. Processos da Gesto de Portflio

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Os grupos de processos de gerenciamento de portflio

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

4. ESCRITRIO DE PROJET OS: PARA QU?

Os Escritrios de Projetos Estratgicos EPE no tem a

projetos, mas contribuir fornecendo informaes que apiam

Valores da Justia Federal e do EPE

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

1. PLANEJAMENTO E STRATGICO E A GEST O

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

Figura 05 Desdobramento da Estratgia: Gesto do Portflio de Projetos

2. PLANEJAMENTO ESTRAT GICO NA JUSTIA

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

3. GESTO ORAMENTRIA DOS PROJETOS

4. PAPEIS E RESPONSABIL IDADES

4.1. Comit Gestor de Planejamento Estratgico da

Justia Federal | Conselho da Justia Federal

Modelo de Gesto de Portflio e Operao dos Escritrios de Projetos da Justia Federal

4.2. Comit Tcnico de Planejamento Estratgico da