PLANIFICATION INFORMATIQUE

(SCHEMA DIRECTEUR)

Version du 14/07/14 18:16

Contenu
1.
INTRODUCTION 4
2.
Notions de base 5
2.1. Dfinitions, Finalits & Objectifs dun Schma directeur 5
2.1.1. Finalits d'une planification (Racine I, p15) 5
2.1.2. Dfinition dun schma directeur
5
2.1.3. Concept de portefeuille des SI 6
2.1.4. Impacts de la planification
6
2.2. volution de la Planification des systmes d'information 8
2.2.1. Schma directeur orient vers les quipements (1968- 1978, anciens PDI) 8
2.2.2. Schma directeur du systme d'information de Gestion (1978- 1987) 8
2.2.3. Schma directeur orient Systmes dinformation stratgiques (1987-)
8
2.3. Typologie de schmas directeurs
9
2.3.1. Schmas directeurs stratgique 9
2.3.2. Schmas directeurs oprationnels
9
2.4. Parties prenantes de l'opration schma directeur 10
2.4.1. Les intervenants 10
2.4.2. Les formes de participation (diffrents comits ou groupes)
10
2.5. Approches dlaboration de schmas directeurs 11
2.5.1. Approches par les processus 12
2.5.2. Approche par les facteurs Cls de succs 12
2.5.3. Approche par l'analyse concurrentielle
13
2.5.4. Schmas directeurs et mthodes d'analyse et de conception
15
3.
ELABORATION DE SCHEMAS DIRECTEURS 16
3.1. METHODE BASE SUR LES FACTEURS CLES DE SUCCS (FCS)
16
3.1.1. Mthode propose par M.CHOKRON et R.REIX [CHOKRON 87] 16
3.1.2. Exemple dapplication : Cas de lINI 20
3.2. METHODE BASE SUR LANALYSE CONCURRENTIELLE
26
3.2.1. LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN& McFARLAN :
[WARREN 84] 26
3.2.2. L'APPROCHE S.RIVARD et J.TALBOT 28
3.2.3. LE MODELE DE B.IVES et G.P.LEARMONTH ( revoir) 29
3.3. METHODE BASE SUR LES PROCESSUS
30
3.3.1. Prparation et lancement (tape 0) 30
3.3.2. Analyse Gnrale des besoins (tape 1)
34
3.3.3. Scnarios possibles (tape 2) 36
3.3.4. tude de mise en uvre des applications (tape 3)38

3.3.5. Mise en uvre & Actualisation & Rvision (tape 4)

3.3.6. Plan type d'un dossier schma directeur oprationnel
3.4. Cas du Schma Directeur Stratgique ( dvelopper)
4.
Les cahiers des charges 40
4.1. Dfinition & Objectifs 40
4.2. Typologie des cahiers de charges
40
4.3. Contenu
41
4.3.1. Les gnralits
41
4.3.2. Lexpression du besoin 41
4.3.3. Dispositions techniques 42
4.3.4. Volet financier
42
4.3.5. Garanties 42
4.3.6. Modalits 42
4.3.7. Dispositions particulires
42
4.3.8. Volet rglementaire
43
4.4. Processus 43
5.
CONCLUSION 43
6.
BIBLIOGRAPHIE
44

38
40
40

Programme des cours :

Cours
Sances
Contenu
1
Introduction la planification
Notions de base :
Dfinitions
volution de la planification
Parties prenantes
2
Notions de base :
Types de planification
Approches de planification
3
Planification en utilisant les FCS
4
Planification par les Forces
concurrentielles
5
Planification par les processus :
6
Travaux dirigs :
Planification par les FCS : Cas INI (2 sances)
Planification par lanalyse concurrentielle (2 sances)

Planification informatique

INTRODUCTION
L'entreprise est en perptuel changement et les consquences de ces changements
ont des incidences directes sur les systmes d'informations. Le dveloppement des
activits de traitement de l'information dans les entreprises et l'usage croissant
des technologies de traitement de linformation, est devenu une ralit
incontournable quon ne peut ignorer. Paradoxalement, cet essor remarquable s'est
ralis, dans la plupart des entreprises, sous forme de raction des sollicitations
d'origines diverses, en labsence d'une analyse du potentiel stratgique qu'offrent
les technologies de l'information. Il est clair que pour simposer toute entreprise ne
peut laisser jouer perptuellement ce processus spontan d'adaptation
offre/demande. Et quil faut laborer une manire de procder et une stratgie en la
matire qui doit tre un prolongement de la stratgie de toute l'entreprise.
Dun autre ct, l'informatisation est un facteur de changement radical des
systmes d'information dans une entreprise, elle doit tre conduit, dirig et planifi.
L'informatique n'est pas gratuite, elle cote chre et les budgets qu'on lui alloue
font grincer les dents. Parfois se pose le problme de la rpartition des ressources
qu'on possde entre les diffrents systmes d'information dvelopper. Faut il
donner un peu tous pour calmer tout le monde ou favoriser les systmes
patronns par le directeur gnral, etc. (rpartition politique ou Fair Sharing). Ou
bien faut il minimiser les cots de dveloppement et maximiser les systmes
dvelopps (cot marginal minimum)
Tout ceci, nous amne dire que la matrise de l'informatique et des moyens de
traitement de l'information, devenue une ncessit pour toutes les organisations
sociales n'est plus l'affaire des seuls spcialistes (informaticiens). Les autres parties
de l'organisation ont leur mot dire sur
Les moyens de traitements de l'information: centralisation / Dcentralisation, fautil s'quiper ou sous-traiter, choisir entre gros, minis et micros ordinateurs,...
Les systmes d'information: Dfinition de la priorit des SI, Dfinition des SI
rpondant aux besoins des dcideurs (SIAD, SE, Tableaux de bord, ...)
Le personnel informaticien: Politique de recrutement, Politique de consulting
L'organisation de la structure informatique: Type de structure (Direction,
Dpartement, ...), Positionnement
etc.
Toutes ces proccupations constitue la base de la dfinition dune stratgie
informatique et des systmes dinformation.

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Planification informatique

Plan directeur ou schma directeur informatique : Le plan directeur informatique

regroupe la notion de plans, (planification, planning) alors que la notion de
schmas directeurs met en jeu une stratgie, grands axes, etc.
Notions de base
Dfinitions, Finalits & Objectifs dun Schma directeur
Finalits d'une planification (Racine I, p15)
La dmarche de planification est un mcanisme d'allocation rationnelle des
ressources pour le dveloppement des systmes d'information. Elle doit rpondre
aux objectifs suivants:
Le schma directeur doit tre le prolongement informatique du plan d'entreprise sur
les plans des finalits, des stratgies et des objectifs;
Faire concider la politique informatique avec celle de l'entreprise [BALANZIAN,
1985].
Assurer la cohrence du dveloppement des systme d'information avec la stratgie
de l'entreprise. [CHOKRON, 1987].
Anticiper l'avenir de l'organisation en prvoyant le dveloppement de ses outils de
traitements et de communications de l'information . [ALQUIER, 1987].
la mesure de l'effort faire pour mettre en place un systme d'information;
(cadencement des applications, etc.) [TARDIEU, 1984].
de l'valuation des enjeux et des risques de grandes orientations;
de la rpartition des responsabilits et des chanciers de dveloppement et
d'investissement
REMARQUES:
Il arrive cependant que l'laboration d'un schma directeur constitue un moyen
pour atteindre des objectifs non avous comme consolider une position (conflit
entre structures) sige et unit, obtenir une situation particulire (poste, promotion,
etc.),
Dfinition dun schma directeur
Il existe, bien entendu, dans la littrature spcialise plusieurs dfinitions. Pour
notre part, nous pouvons retenir la suivante :
"Un schma directeur du systme d'information et de communication de
l'entreprise est une opration de prospective et de planification systmique moyen
(ou long) terme permettant de recherche la cohrence entre les finalits, les
stratgie et les objectifs de l'entreprise et les stratgies de mobilisation des
ressources organisationnelles, technologiques, financires et humaines".
[BALANTZIAN, 1988.]
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De cette dfinition, nous pouvons dduire, quun schma directeur :

est un instrument d'information, de formulation et de diagnostic portant sur la
situation en cours: l'tude et la description des systmes d'information (circuits
d'information, supports, interfaces, etc.) offre aux responsable l'occasion de
reformuler les missions et attributions des structures ainsi que les moyens
permettant de raliser ces missions.
dcrit la structure et le contenu des SI qui fonctionneront dans l'avenir et identifie
les tapes et les moyens de leur dveloppement.
reprsente l'ensemble des choix politiques de gestion de l'entreprise, officialiss
dans leur impact sur le dveloppement de ses outils de traitement et de
communication de l'information.
est un instrument destin maintenir l'adquation des moyens de fonctionnement
des structures, aux sollicitations et l'volution de l'environnement.
est un instrument pragmatique de prvision qui prsente la stratgie destine
accompagner une politique gnrale ainsi qu' dterminer et satisfaire les objectifs
correspondants: L'laboration de scnarios de solutions prend en considration les
besoins exprims, les objectifs atteindre et l'volution de la technologie.
L'volution de l'entreprise (ses missions, son champ d'action) et l'importance des
moyens dgager constitue la toile de fond du schma directeur.
est un outil de dcision prospectif: par leffort de projection, par la comparaison
des enjeux et des risques par l'laboration d'une stratgie globale de ralisation et
de mise au point de plans d'action.
est un outil vivant de mise en uvre et de suivi du dveloppement des systmes
d'information
Concept de portefeuille des SI
Dans l'entreprise un moment donn chaque SI est un stade de dveloppement
particulier, d'un autre ct l'entreprise volue et les SI qui donnaient satisfaction
hier, aujourd'hui ne sont plus adquats.
Finalement les budgets consacrs leur modification sont limits. Il s'agit donc de
rpartir ce budget entre les diffrents SI dvelopper. A partir de l est tir la
notion de portefeuille des SI, et qui est constitu de l'ensemble des systmes
d'information importants de l'entreprise ordonns selon une priorit de
dveloppement.
Impacts de la planification
Lopration planification va permettre notamment :
Dtablir une meilleure communication entre les managers, les utilisateurs et
concepteurs de SI: Le processus de planification encourage la coopration et la
communication entre les personnes impliques. Elle amne les managers prendre
conscience de l'importance de l'information. Une fois convaincu, ils seront les
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premiers vouloir apprendre plus sur les possibilits des ordinateurs et du

traitement de l'information et comment ces possibilits peuvent tre appliques
leur travail.
Dintroduire une nouvelle faon de travailler,
en partageant les donnes partages avec d'autres utilisateurs.
Sur les concurrents: une bonne planification de l'utilisation des systmes
d'information peut amener des pertes chez les concurrents (perte d'une part de
march par exemple).
Sur les clients : avec le progrs technologique, le systme d'information du client
devient une partie du systme d'information de l'entreprise.
De dlimiter les responsabilits
Clair et prcis sur les rapports entre utilisateurs et informaticiens
Fait connatre aux responsables des plus hauts niveaux l'importance de la tche des
concepteurs.
Dutiliser plus efficacement les ressources de l'entreprise: La planification
encourage d'une part le dveloppement de SI intgrs et rejette d'autre part les SI
qui ne contribuent pas aux objectifs de l'entreprise.
Permet aux managers de faire face aux dures, importantes parfois, de
dveloppement des SI: le dveloppement et l'implantation d'un systme
d'information peut durer plusieurs annes. L'existence d'un plan peut d'une part
faire patienter les utilisateurs et d'autre part amener les utilisateurs utiliser de
faon rationnelle ce temps d'attente (par exemple pour prparer le terrain la
conversion).
volution le SD permet :
d'envisager ou de dvelopper des activits nouvelles par une meilleure gestion des
ressources.
D'intgrer de nouvelles possibilits technologiques
Invite les constructeurs dvelopper tel ou tel type de configuration rpondant
des besoins prcis.
Moyen de contrle Encourage l'auto-valuation: Le processus de planification
amne aussi bien le personnel des SI que les managers faire attention tous les
aspects du traitement de l'information chacun son niveau. Ceci engendre une
meilleure comprhension entre tous.
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Formation du personnel car il prend en considration les problmes humains et

aide mieux grer le personnel. Il constitue cet effet un instrument de formation
des techniques de gestion en accompagnant les projets informatiques d'une
information et d'une formation des utilisateurs et en Identifiant le nombre et la
nature des postes pourvoir.
volution de la Planification des systmes d'information
Cette classification est intimement lie lvolution des techniques de traitement
de linformation et au progrs raliss dans le domaine de linformation et des
systmes dinformation. Elle passe par trois stades :
Schma directeur orient vers les quipements (1968- 1978, anciens PDI)
Cette premire tape corresponds l'informatique collective, on distingue une
prdominance des traitements excuts de diffr, une structure reposant sur un
service informatique, une conception partitionne des applications et la ralisations
des applications se fait avec des langages de programmation classiques de
troisime gnration ( COBOL, BASIC, . ) sur la base de fichiers. L'utilisateur a
un rle limit la saisie et la consultation des donnes. Nous retrouvons dans ces
schmas directeurs l'inventaire de l'effectif informatique et celui des applications
existantes lancer dans les deux ans venir. Cette opration avait pour but de
dgager les priorits en terme de projet ainsi que les bilans conomiques et les
chanciers de dveloppement pour justifier les moyens (informatiques ou autres).
Schma directeur du systme d'information de Gestion (1978- 1987)
La deuxime tape se caractrise par une augmentation des traitements interactifs,
l'apparition d'une fonction de coordination de la conception, la conception
d'application interconnectes. La ralisation des applications s'appuie sur des
S.G.B.D., Enfin l'utilisateur a un rle dans la conception.
Ces schmas sont tablis sur la base d'une modlisation des donnes et des
traitements, ils recherchent avant tout la cohrence du systme d'information. Ils
donnent lieu des plans informatiques court terme qui traaient les plans
d'quipement et d'investissement pour les une trois annes venir. C'est dans
cette catgorie que s'inscrivent les schmas directeurs proposs par certaines
mthodes de conception ( MERISE, AXIAL).
Schma directeur orient Systmes dinformation stratgiques (1987-)
A partir du milieu des annes 80 les entreprises ont commenc focaliser leur
nergies sur l'information en tant que ressource. Consquence de cela, la
planification est devenue une activit prioritaire. Le passage d'une planification
accs sur le Hardware une planification accs sur l'information s'explique par:
Les entreprises se sont aperues que les SI peuvent tre utiliss pour avoir un
avantage concurrentiel;
Les entreprises peuvent utiliser les SI pour accrotre la productivit;
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Les managers se sont rendus compte de l'importance stratgique d'intgrer et de

regrouper donnes et informations.
Sur le plan informatique, cette troisime tape correspond l'objectif atteindre
dans l'tat actuel des connaissances et qui consiste aller vers un meilleur service
pour les utilisateurs et une meilleur productivit. Il y a une prdominance des
traitements interactifs, l'apparition d'une nouvelle structure qui a pour but de grer
le systme d'information dans sa globalit. La conception se fait de faon
systmique par rapport au systme d'information et l'utilisateur gre compltement
le dveloppement de ses applications. des ateliers de gnie logiciel, des langages
de quatrime gnration.
Typologie de schmas directeurs
En gnral, la planification des systmes dinformation est accomplie en deux
tapes :
tapes 1 Planification stratgique,
tape 2 Planification oprationnelle
chacune de ces tapes met en uvre un schma directeur..
Schmas directeurs stratgique
Ces schmas sont mis en place dans le cas de trs grand organismes
(SONATRACH, SONELGAZ,...), Administration centrales (Ministre, ...),
multinationales (Groupes conomiques avec des activits diffrentes) ou dans le
cas de changements stratgiques dans l'entreprise (nouveaux objectifs, nouveaux
produits, nouvelles activits,...).
La planification stratgique, focalise sur l'identification et la description des
objectifs pour les systmes d'information.). Ces stratgies sont documentes dans
le PLAN STRATEGIQUE DES SYSTEMES D'INFORMATION.
On trouve notamment dans ce plan :
Une dfinition des systmes prioritaires pour l'organisme;
Choix technologiques (Rseaux, Location ou Achat dquipement, microfilm, etc.)
Rationalisation de l'informatique ( normes de dveloppement, normes de
documentations; politique vis vis des fournisseurs,...)
changes avec l'extrieur de l'organisme (accs aux banques de donnes
publiques);
Financement (rpartition des frais informatiques, salaires, cots,
investissements;...)
Le document de planification stratgique est en gnral trs synthtique (20
30 pages) comprhensible par tous et en particulier par la direction gnrale.
Schmas directeurs oprationnels
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tape 2 Planification oprationnelle focalise sur l'identification, la description et

le schduling des tches qu'il faut accomplir pour l'implantation des stratgies
figurant dans le plan stratgique. Tout cela est document dans le PLAN
OPERATIONNEL DES SYSTEMES D'INFORMATION. Il comprend:
Une description de chaque SI de l'entreprise;
Un calendrier de ralisation;
Budgets & moyens
Signalons cependant que pour les entreprises la pointe de la technologie, ces
plans sont actualiss et revus chaque anne.
Parties prenantes de l'opration schma directeur
Les intervenants
Le processus de planification fera travailler ensemble des personnes de diffrents
ples :
La Direction
C'est le matre de l'ouvrage et ce titre, il lui appartient de Donner les orientations
pour le traitement de l'information, Dfinir les priorits de ralisation, Fixer les
budgets de dveloppement, etc. Elle est donc l'instance d'orientation, de contrle
et de validation des travaux effectus.
Les informaticiens
Ils sont les spcialistes qui seront chargs de la mise en oeuvre du schma
directeur. Et, c'est ce titre qu'ils participent l'opration. Ils apportent leurs
connaissances techniques sur les nouvelles technologies de traitement de
l'information.
Les utilisateurs de l'informatique
Leurs connaissances et matrise du terrain d'une part, le fait que c'est eux qui
devront exprimer les besoins et qui vont plus tard utiliser l'informatique d'autre
part, les dsignent pour faire partie de l'opration. De plus l'opration a des
incidences directs sur eux. Il sont donc informs sur les modifications prvisibles
de leurs tches ainsi que leur futures conditions de travail.
D'autres services spcialiss
Lorsque le besoin se fait sentir dans des domaines particuliers, il est
ncessaire de faire appel des spcialistes. Par exemple, des spcialistes de
transmission, documentaires, juridiques (pour la rdaction des contrats,..), etc.
De mme pour les services dont l'activit s'apparente au traitement de
l'information. Par exemple le service organisation & mthodes.
Les formes de participation (diffrents comits ou groupes)
Le tableau suivant donnes les parties prenantes de l'opration schma directeur :
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Groupes ou comits Composition

Rle
Comit directeur
Directeurs et responsables de haut Prise de dcision et contrle
(matre de l'ouvrage) niveau hirarchique.
de l'opration schma
directeur.
Groupe de projet
Groupes
d'utilisateurs
(matre duvre)

Comit
informatique

Chef de projet, informaticiens,

conseillers /consultants externes.
Utilisateurs, membres du groupe
de projet, autres partenaires.

Responsables, informaticiens
appartenant la structure
informatique de l'entreprise.

Ralisation de l'opration
schma directeur
Fonction consultative. Ils
participent ce titre aux
diffrents travaux raliss par
le groupe de projet et dans la
recherche de solutions, bilans,
etc.
Fournir le point de vue
des informaticiens de
l'entreprise

Remarques :
Le comit informatique est mis en place si les membres du GROUPE PROJET
sont externes l'entreprise, Lorsque ce comit n'existe pas formellement, le rle est
assum par le GROUPE PROJET.
Les diffrents groupes sont dsigns et forms avant le dmarrage ou au dbut de
lopration schma directeur.
Le comit directeur informatique est assur dans certains cas par le conseil de
direction de l'entreprise.
Approches dlaboration de schmas directeurs
A linstar du domaine de la conception des systmes dinformation, il existe
plusieurs mthodes de planification. De faon gnrale, ces mthodes peuvent
tre regroupes en trois approches d'laboration de schmas directeurs
correspondant chacune une tape de lvolution technologique (Cf. paragraphe
sur volution de la planification). Ces approches montrent le degr croissant
d'intgration des orientations stratgiques dans la dmarche de la planification
1. approche par les processus;
2. approche par les facteurs Cls de succs;
3. approche par l'analyse concurrentielle.

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Figure 1. Principe des mthodes par les processus et par les FCS [Chokron & Reix
87)

Figure 2. Principe des mthodes par lAnalyse concurrentielle [Chokron & Reix
87)
Approches par les processus
Un processus de gestion est un ensemble d'activits de dcisions logiquement
combines pour produire des rsultats souhaits par l'entreprise, les diffrentes
oprations qui composent le processus doivent tre coordonnes, elles produisent
et utilisent des informations qui seront stockes, traites, diffuses par le systme
d'information correspondant.
Le principe majeur dans ces approches consiste considrer l'entreprise comme un
ensemble cohrent de processus; ces processus crent et utilisent des informations
de manire indpendante de l'organisation. Il est donc possible partir d'un
recensement exhaustif des processus de dfinir les informations utiles donc une
architecture d'information qui servira de base aux dveloppements des projets
d'informations. On trouve entre autres dans cette catgorie BSP d'IBM, la mthode
BALANTZIAN, Racines, etc.
Approche par les facteurs Cls de succs
La notion de facteurs cls de succs est classique en analyse stratgique. Elle
consiste rechercher quels sont les facteurs (domaines) qu'une entreprise doit
pouvoir bien accomplir pour prtendre russir. Le principe des mthodes
d'laboration de schmas directeur bass sur les FCS, consiste mettre en vidence
et tudier en priorit les projets qui renforcent ces facteurs. On trouve cette
catgorie la mthode propose par MM Robert REIX & Michel CHOKRON.

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Approche par l'analyse concurrentielle

Dans cette approche la stratgie de l'entreprise est le sujet principal et l'usage des
technologies de l'information des fins stratgiques est intgre l'laboration de
schmas directeurs.
La formulation de toute stratgie tient compte de certains paramtres, les produits,
le march, la demande, la concurrence, etc. La connaissance de ces lments
fournit la base de rflexion ncessaire une vritable action stratgique. Les
technologies de traitement de linformation, les progrs de linformatique offrent
de nouvelles opportunits de lutte contre la concurrence. Par exemple, ces
technologies peuvent tre utilises pour protger et garder sa part de march, ou
pour introduire des cots de changement de fournisseurs, et mme, parfois,
changer compltement les bases de la concurrence. Une utilisation judicieuse
de la technologie informatique et des systmes d'information peut constituer,
dans ce cadre, tre une arme stratgique.
LE MODELE DE M.PORTER et M.E.MILLAR
Le modle de base pour l'analyse concurrentielle est celui de M.PORTER
[PORTER 79] identifiant les lments de la concurrence. Selon lui ,"il existe des
forces concurrentielles qui dpassent de beaucoup les combattants dans une industrie donne". Ces forces sont la menace de nouveaux arrivants, le pouvoir
des fournisseurs, le pouvoir des clients, la menace des produits de substitution, les
entreprises concurrentes du mme secteur.

Figure 2. Modle des forces concurrentielles (PORTER)

Ces forces concurrentielles sont la fois des menaces et des opportunits.
Lentreprise devra sen dfendre mais aussi tenter des les utiliser en sa faveur. Il
est important didentifier la force la plus menaante et de faire delle du point de
vue stratgique la priorit des priorits.
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Planification informatique

A1 - La menace de nouveaux arrivants :

Surtout lorsquils sont prts consentir des sacrifices important pour sapproprier
une part du march.
A2 - Le pouvoir des fournisseurs :
Dpend en grande partie du degr de dpendance de lentreprise vis vis de ses
fournisseurs. Lorsque lentreprise est captive pour ses fournisseurs, elle na pas de
marges de manuvre, ne peut pas changer de fournisseurs. Si cette entreprise a une
marge de manuvre restreinte au niveaux de ses prix de vente, une augmentation
des prix de matires premires par le fournisseur pourrait la faire disparatre.
A3 - Le pouvoir des clients :
Rside dans la possibilit quils ont de faire baisser les prix, dexercer des
pressions afin dobtenir une plus grande qualit, un meilleure service et de
provoquer une gure entre les concurrents.
A4 - La menace des produits de substitution :
Provient du fait qu un certain moment, pour diverses raisons, le client peut
dlaisser le produit de lentreprise et se tourner vers le substitut.
A5 - Les entreprises concurrentes du mme secteur :
Pour amliorer leur position concurrentielle, peuvent gnrer des guerres de prix,
de campagne publicitaires, damlioration du produit, etc. et de ca fait mettre
lentreprise en danger.
Aprs avoir valu le position de lorganisation face ces forces concurrentielle, le
stratge est mme de faire le bilan des forces et des faiblesses de son entreprise.
A la suite de ce bilan, il propose une stratgie de comptition choisir parmi trois
(possibles)
La technologie informatique face aux forces concurrentielles
Il sagit partant du bilan des forces et des faiblesses de dfinir une stratgie
dutilisation des la technologie informatique pour matriser et canaliser ces forces.
M.PORTER et M.E.MILLAR [PORTER 85] proposent une approche qui permet
de bien situer la vulnrabilit de l'entreprise et d'inflchir les orientations
stratgiques en fonction des possibilits offertes par les technologies de
l'information. On cherche savoir comment les technologies de l'information
peuvent affecter l'quilibre des forces concurrentielles. Par exemple, en agissant
sur les barrires l'entre, sur les bases de comptitivit, sur la possibilit de
nouveau produits ou services, sur les relations avec les fournisseurs et/ou les
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clients. Dans cet esprit, Le modle de PORTER sarticule autour des points
suivants :
valuer lintensit de linformation la fois pour les produits et les processus de
lentreprise,
Dterminer linfluence possible des technologies de linformation sur la structure
de lindustrie,
valuer toutes les manires dont les technologies de linformation peuvent crer
des avantages comptitifs,
Rflchir aux possibilits de cration de nouveaux produits ou services.
A1 - La menace de nouveaux arrivants :
L'utilisation massive de la technologie informatique et les investissements en
temps de dveloppement et en argent qu'elle requiert peuvent empcher l'entre de
nouveaux intervenants dans l'industrie.
A2 - Le pouvoir des fournisseurs :
L'informatisation des entreprises, aussi bien au niveau des activits de traitement
de donnes que de la fabrication, a rduit de faon importante le pouvoir des
sources de main duvre, puisqu'elle diminue la dpendance de l'entreprise face
ce fournisseur.
A3 - Le pouvoir des clients :
L'entreprise pourra rduire le pouvoir que dtiennent ses clients en augmentant
le cot du changement un autre fournisseur ou un produit substitution.
A4 - La menace des produits de substitution :
La technologie informatique en gnral et les systmes d'information en particulier
peuvent avoir un effet sur la dcision d'un acheteur de substituer un produit un
autre, en affectant le rapport : qualit/prix du produit. Ceci peut se faire ou par une
diminution des prix, ou par l'amlioration du service offert, ou par l'offre de
nouveaux usages.
A5 - Les entreprises concurrentes du mme secteur :
La technologie informatique peut aussi tre utilise pour lutter contre les
concurrents du mme secteur industriel.
Schmas directeurs et mthodes d'analyse et de conception
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Planification informatique

Certaines mthodes d'analyse et de conception de systmes d'information par

exemple MERISE et AXIAL ont ressenti la ncessit pour matriser la complexit
d'un grand systme d'information de le dcomposer. On trouve dans ces mthodes
une tape de planification, par exemple dans MERISE nous avons l'tape schma
directeur. Il existe nanmoins des mthodes orientes essentiellement laboration
de schmas directeurs (RACINES, BALANTZIAN, CHOKRON, etc. ). Nous
prsentons dans ce qui suit deux de ces mthodes.
ELABORATION DE SCHEMAS DIRECTEURS
Nous allons prsenter diffrentes mthodes dlaboration de schma directeurs.
Nous commenons par les mthodes bases sur lapproche facteurs cls de succs
et lapproche concurrentielle pour pouvoir les intgrer dans les mthode base sur
lapproche par les processus.
METHODE BASE SUR LES FACTEURS CLES DE SUCCS (FCS)
Mthode propose par M.CHOKRON et R.REIX [CHOKRON 87]
Principe de la dmarche
La mthode repose sur le principe suivant:
"Il faut favoriser les systmes d'information qui renforcent ce qui fait le succs de
l'entreprise".
Ce principe, propos par plusieurs auteurs parmi eux John Dearden, Warren
McFarlan & William Zani, implique qu'il faut aligner les systmes d'information
sur les facteurs de succs de l'entreprise.
Rappelons que les facteurs de succs sont des ensembles de tches que l'entreprise
fait ou est en pouvoir de faire pour russir. Par exemple pour une cole les facteurs
de succs sont de bons programmes, un corps enseignant de qualit, etc. Pour
l'industrie automobile: une bonne distribution, une production efficace, le contrle
des cots; pour l'alimentation, le dveloppement de nouveaux produits, la
publicit, etc.
La dmarche
La dmarche de travail comprend dix tapes regroupes en deux phases. La
premire phase a pour but de rvler les facteurs de succs, la seconde a pour but
d'associer les systmes d'information ces facteurs. Signalons que la dmarche est
faite par la direction gnrale de l'entreprise avec un analyste comme secrtaire.
PHASE 1: Dtermination des facteurs de succs
Dfinir la nature et les caractristiques de l'environnement de l'entreprise;
tablir les opportunits de ce milieu;
Prciser les risques et les contraintes pour l'entreprise;
tablir les ressources et les comptences de l'entreprise;
Dfinir et ranger les facteurs de succs de l'entreprise.
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PHASE 2: tablissement du plan directeur

6.
Objectifs et critres pour chaque facteur;
7.
Tches accomplir;
8.
Besoins d'information pour les tches;
9.
Regrouper les informations en systme d'information;
10. Diffuser le plan directeur.
PHASE 1: Dtermination des facteurs de succs
1. Nature et caractristiques de l'environnement de l'entreprise
Il s'agit de plonger l'entreprise dans son milieu et d'identifier ce qui le particularise:
type d'industrie, nature et caractre de la demande, nature de la concurrence, rles
des diffrents organismes publics, nature du processus de transformation, etc.
(Fournisseur, Clients, Concurrents, lois et rglements, demandes, Produits ).
2. tablir les opportunits de ce milieu
Si l'entreprise existe c'est qu'il y a des besoins qu'elle sert remplir. Il faut nommer
ces besoins, leur nature, les types de clientle, etc.
3. Prciser les risques et les contraintes pour l'entreprise
Il s'agit d'identifier partir de l'environnement les facteurs qui peuvent provoquer
une dcroissance de l'entreprise comme la concurrence, la dsutude des produits,
etc.
4. tablir les ressources et les comptences de l'entreprise
Si l'entreprise existe ou veut exister, c'est qu'elle possde des avantages particuliers
qu'il faut dfinir et analyser.
5. Dfinir et ranger les facteurs de succs de l'entreprise
Il s'agit cette tape de dresser la liste des facteurs de succs qui ont
mergs partir des tapes prcdentes et de les ordonner par ordre d'importance
pour l'entreprise.
Par exemple,
Type dentreprise
Facteurs Cls de
Succs
entreprise commerciale
Qualit du produit,
Service aprs vente,
Facilits de paiement

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PHASE 2: tablissement du plan directeur

6. Objectifs et critres pour chaque facteur
Il s'agit d'tablir les critres d'valuation et de fixer les objectifs atteindre
pour chaque facteur de succs. Chaque facteur de succs doit donc tre prciser en
essayant d'identifier les variables qui indiquent un progrs de l'entreprise quant la
ralisation des facteurs.
Exemple :
Pour le FCS service aprs vente
temps dintervention, vrification par rapport une norme
qualit de lintervention : nombre de rclamations,
Pour le FCS Qualit du produit
Rsistance aux pannes
Aspect extrieur (esthtique)
7. Tches accomplir
Ici, il faut en fonction des connaissances et de l'exprience des gestionnaires
dfinir les travaux faire pour raliser les facteurs de succs. Ces travaux se
distribuent entre les diffrents services et niveaux hirarchiques de l'entreprise.
Exemple : Les tches pour le FCS service aprs vente :
Recevoir lappel
Dfinir lquipe dintervention
Vrifier la logistique
etc..
8. Besoins d'information pour les tches
Chacune des tches gnre des besoins de coordination et de pilotage d'o un flux
d'information. On dispose donc la fin de cette tape d'un ensemble de besoins
d'information rattache des tches prcises.
9. Regrouper les informations en systme d'information
Les lments d'informations peuvent se regrouper selon des processus ou fonctions
de l'entreprise. Chacun de ces regroupements correspond alors un systme
d'information. On obtient donc les systmes d'information prioritaires.
Exemple : SI commercial, SI contrle de qualit, ....
10. Diffuser le plan directeur
Le plan directeur est l'ensemble de ces systmes d'information prioritaires.
On tablit une grille qui fait correspondre facteurs de succs et systmes
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d'information. Notons qu'il n'y a pas de correspondance biunivoque entre les deux
ensembles: le mme systme peut renforcer plusieurs facteurs et le mme facteur
peut tre renforc par plusieurs systmes.
Il faut que le plan directeur soit connu et emporte l'adhsion des
gestionnaires afin de pouvoir les faire participer l'tape suivante qui est la
dmarche d'information.

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Systme
dinformation

FCS
RENFORCES

Commercial

Service aprs
vente
Service aprs
vente
Qualit du produit
Qualit du produit

Contrle qualit
Stocks

CLASSEMENT(
*)
D D .. Dn
1
2
1
3
1 3

Schma
DIRECTEUR

9 priorit 3

7 priorit 1

8 priorit 2

(*) Classement par dcideur des systmes dinformation dvelopper

Exemple dapplication :
Cas dune entreprise informatique
1. Environnement
Activits dtude, de formation, dassistance, de mise disposition de comptences
Beaucoup de concurrents nationaux pour les volets formation, vente de matriel
Entres des socits trangres va menacer le volet tudes, diagnostic
Clients diversifis, sont de mauvais payeurs
2. opportunits
Niveau dinformatisation faible dans notre pays (approche par application,
acquisition de petits logiciels non intgrs, dveloppement avec des outils simples,
etc.
Concurrence va amener les entreprises se tourner vers les systmes
dinformation.
3. risques
la situation scuritaire (heureusement) samliore arrives des bureaux trangers
mieux quips, ont plus de facilit devant les gestionnaires nationaux (rapport
dvelopp sous dvelopp)
Evolution technologique
Main duvre de qualit trs demand (dmission, etc.)
Tendance aller vers le secteur public (plus rassurant)
Manque de trsorerie
4. ressources
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connaissance du milieu (culture algrienne)

main duvre qualifi pas trs exigeante, ne rechigne pas au travail (ingnieurs)
5. facteurs cls de succs
ressource humaine : rmunration, formation, assurance sociales, prts, .
conditions de travail : cadre agrable, moyens
rechercher et fidliser le client
recouvrement

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Cas de lI.N.I
1/ Environnement
. Activit:
.. formation
.. tudiants / bacheliers
.. mutations
. Concurrents: universits; instituts d'informatique;
. Fournisseurs: lyces; autres universits
. Clients: tat (entreprises, coles) ; entreprises prives nationales et trangres
. Processus: ( formation; volution rapide ; nouvelles technologie internet)
. Rglementation:
.. absences d'coles prives;
.. obligation d'appliquer l'arabisation;
2/ Opportunits:
. mtier trs demand;
. dmographie assez importante;
. formation continue - recyclage;
. autonomie des entreprises;
3/ Risques:
. leve des protections (permettre les coles prives)
. rattachement l'universit;
. volution rapide de la technologie;
. saturation du march;
. formation de substitution (mdecine, architecture);
4/ Ressources:
. quipements;
. bibliothque;
. terrain vaste (on peut construire)
. spcificit de l'cole (premier en systme d'information)
. institut de dimension grable;
. situation gographique;
. bonnes relations avec l'extrieur (tranger, national);
5/ Facteurs cls de succs:
Facteur
Dsignation
A
Programmes de la formation
B
Documentation
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1
2

1
3

.........
.........

1
2
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C
D
F
G

Moyens matriel
Encadrement
Relations avec l'extrieur
Conditions de travail

4
3
6
7

6
2
4
5

.........
.........
.........
.........

3
4
6
7

Tous ces facteurs cls se rapportent tous bien entendu lobjectif principl qui reste
la qualit de la formation
Autre possible liste de FCS :
Qualit de la formation
Moyens didactiques
Relation avec lextrieur (National, tranger)
quipements informatiques & de communication
6/ Objectifs et 7/Tches
FCS : Programmes de formation (A)
Critres dapprciation :
Nombre de sminaire
Nombre de TP
Tches accomplir :
Programmes jour
Suivre l'application des programmes
Tenue de sminaires et confrences
Systme d'valuation juste
Stimuler la recherche
FCS : Documentation (B)
Critres :
Tches accomplir :
Ouvrages de qualit, rcents, diversifis
Abonnements des revues
Liaisons avec dautres bibliothque
Utilisation dInternet
Faciliter laccs au fond documentaire
tablir des relations avec les diteurs
FCS : Moyens matriel (C)
Critres :
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Tches accomplir :
disponibilit et varit du matriel
moyens de communication
moyens didactiques
tablir des relations avec les fournisseurs
Maintenance du matriel
achats daccessoires (rubans, papiers, etc)
FCS : Encadrement (D)
Critres :
Tches accomplir :
Niveau de formation des enseignants
Recyclage
Enseignants chercheurs
Stabilit de lencadrement
FCS : Relations avec l'extrieur (F)
Critres :
Tches accomplir :
Nombre de participants aux soutenances
Nombre de sminaires
Nombre de stagiaires ayant t retenus pour recrutement
Placement des ingnieurs
FCS : Conditions de travail (G)
Critres :
Tches accomplir :
Transport
Lieux de travail
7/ Tches:
8/ Informations:
9/ Regroupement:
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mise jour des programmes,

laborer de bon programmes,
-> SI suivi enseignements
10/ Schma directeur
SI
FCS
RENFORCES
Suivi des
A, B
enseignements

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CLASSEMEN
T

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Schma
DIRECTEUR

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METHODE BASE SUR LANALYSE CONCURRENTIELLE

Comme il a t spcifie plus haut, les mthodes bases sur lanalyse
concurrentielle prennent le modle de M. PORTER comme base pour analyser
lindustrie et intgrer la technologie informatique et des systmes dinformation
dans la stratgie de lentreprise. Il sagit en fait didentifier les systmes
dinformation mme de confrer lentreprise une place stratgique
(augmentation de part de march, prservation du march, etc.).
LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN& McFARLAN : [WARREN 84]
Il est important que les dirigeants fassent une analyse de leurs concurrents en
valuant ce que les systmes dinformations sont capables de faire pour leur
entreprise. Dans leur recherche de nouvelles opportunits, les gestionnaires doivent
se poser cinq questions pour valuer l'intrt stratgique de la technologie de
l'information :
Les systmes dinformation peuvent-ils former un barrage pour la concurrence?
Les systmes dinformations peuvent ils engendre des cots de changements de
fournisseurs ? (pouvoir des clients)
La technologie des systmes dinformation peut-elle changer les bases de la
concurrence ?
Les systmes dinformation peuvent-ils modifier l'quilibre du pouvoir dans les
relations avec les fournisseurs ?
La technologie des S.I. peut-elle gnrer de nouveaux produits ?
Comme support au questionnaire, il prsente une grille stratgique (cf. Tableau1.)
qui est une typologie des situations de planification (support, oprationnel,
revirement, stratgique) en fonction de facteurs : l'impact stratgique des
applications existantes et celui des applications dont on planifie le dveloppement.
Cette grille est un outil de diagnostic pour comprendre le rle des S.I. dans
l'organisation du rle actuel et du rle futur prvu dans la planification.

impact stratgique des applications envisages

Faible
impact
stratgique des
applications
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existantes

Fort
ASSISTANCE
(Support)

REVIREMENT
(Reconversion)

OPERATIONNEL STRATEGIQUE
(Usine)
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Fort

Tableau 1 LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN & M

Les deux facteurs combins dterminent quatre situations diffrentes :

A1 - stratgique :
Les activits des S.I. sont essentielles pour la stratgie actuelle de l'entreprise et les
orientations stratgiques futures. Les S.I. nouveaux entrent dans les nouvelles
orientations stratgiques.
A2 - oprationnelle :
Les applications actuelles sont vitales pour le fonctionnement des activits. Elles
portent sut les systmes mtiers (usine ) de
lentreprise. Toutefois, elle ne participent pas la stratgie future.
A3 - assistance :
Les S.I. sont utiliss pour les activits support de l'organisation; le dossier des
applications est compos essentiellement d'applications classiques qui ne sont pas
vitales pour les oprations essentielles. De plus ces applications ne tiennent pas
compte des directions stratgiques futures.
A4 - revirement :
C'est une tape de transition entre l'assistance et la situation stratgique.
L'organisation a eu des applications d'assistance type, mais maintenant elle planifie
des applications vitales pour son succs.
Puis, partant dun tableau dallocation des ressources, il privilgie les systmes
dvelopper.
Objectifs de dpenses des Industrie en
Industries
Industries
systmes dinformation
croissance hautement relativement
statiques ou
concurrentielles
stables, rgles de dclinantes
base commune
Rhabiliter et maintenir le 1
1
1
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systme
Exprimenter une nouvelle
technologie
Atteindre un avantage
comptitif
Maintenir ou regagner une
sant concurrentielle
Rendement sur les
investissements dfinis (1)

3 (*)

Tableau1 Priorits de lallocation ressources par unit dactivit stratgique

[WAR 84]
(*) En supposant que le changement ne soit pas important au point de
rvolutionner les performances globales de lindustrie
(1) Dans un environnement domin par la concurrence et les cots, un ROI dfini
revient au mme quobtenir un avantage comptitif
Note : Les chiffres indiquent limportance ou lattraction relative de
linvestissement, 1 ayant la plus haute priorit.
L'APPROCHE S.RIVARD et J.TALBOT
S.RIVARD et J.TALBOT [RIVARD 87] proposent un processus de choix
d'applications stratgique s'intgrant la stratgie de l'entreprise :
Analyse de lindustrie
Selon le modle de PORTER, en mettant en vidence les forces et les faiblesses
Dtermination de la stratgie
Trois stratgies possibles :
leadership de cot
diffrentiation (par rapports aux autres)
Concentration (dans un segment de la ligne de produit, dans un type de client, dans
une rgion gographique)
Identification des applications en support la stratgie
En fonction de la stratgie, identifier les applications :
Leadership de cot, les applications internes visant rduire les cots tout en
maintenant ou en augmentant lefficacit sont privilgies. Par exemple,
comptabilit analytique, gestion de production (robotisation), gestion des stocks,
etc.,
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Diffrentiation : incorporer des caractristiques distinctes son produit ou service,

son rseau de distribution, son service la clientle, etc.
Concentration, les applications donnant des informations sur lobjet de la
concentration sont privilgies.
Evaluation des applications
Etude de la faisabilit des applications : Economique, technique
Oprationalisation des applications gagnantes
Ralisation des systmes
LE MODELE DE B.IVES et G.P.LEARMONTH ( revoir)
B.IVES et G.P.LEARMONTH [IVES 84] proposent, pour valuer l'intrt
stratgique des technologies de l'information, un modle bas sur le cycle de vie
des ressources acquises par le client. A chaque tape du cycle on mesure l'impact
possible de l'utilisation des technologies de l'information et on dduit les projets
automatiser.
La mthode permet donc une approche partielle du schma directeur partir d'une
analyse stratgique orient produit - march.

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METHODE BASE SUR LES PROCESSUS

DMARCHE
La dmarche propose dans ce paragraphe est inspire des mthodes RACINES et
BALANTZIAN. Elle est compose des tapes suivantes:
tape 0 : Initialisation (Prparation et lancement)
1.
Sensibilisation
2.
tude d'opportunit
3.
valuation des charges
4.
Lancement de l'opration du schma directeur
tape 1 : Analyse Gnrale des besoins: existant, diagnostic
1. Analyse de la situation prsente
2. Perspectives d'volution et orientations
3. Prsentation au comit de direction.
tape 2 : laboration du schma gnral des applications : scnarios possibles
tape 3 : tude de mise en uvre des applications
tape 4 : Mise en uvre et suivi
Prparation et lancement (tape 0)
Objectifs :
motiver les plus hautes instances de l'organisme;
les inciter vrifier l'opportunit de l'laboration d'un schma directeur;
d'affirmer et de faire connatre, le cas chant, leur volont politique;
crer ou reconstituer les conditions du bon droulement de l'opration.
Dans cette tape, est mis en vidence :
La volont de l'entreprise de faire (ou de refaire) un schma directeur;
(sensibilisation)
L'opportunit de le faire;
L'valuation des charges en temps et en effectifs ncessaires la ralisation de
lopration schma directeur;
Lancement de l'opration schma directeur
Constitution dun groupe de travail qui va mener lopration schma directeur
Les deux premires phases sont sous la responsabilit de la direction gnrale.
Elles sont ralises par des personnes internes ou externes, informaticiens ou non,
mandats par la direction gnrale.
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1. Sensibilisation (phase 1)
Objectifs
Rechercher l'adhsion des plus hauts responsables de l'organisation pour la
ralisation d'un schma directeur. En dfinitive, il sagit damener les responsables
dduire quil est ncessaire pour leur entreprise dengager une rflexion sur
linformatique et les systmes dinformation.
Comment ?
En prparant une argumentation propre l'organisme, mettant en vidence l'intrt
de la planification, afin de susciter l'intrt des plus hautes instances et avoir leur
adhsion pour la ralisation d'un schma directeur. La constitution de
l'argumentaire de base s'appuie sur une srie de rflexions avec :
les responsables de structure (surtout ceux qui ont un pouvoir dcisionnel), pour
connatre leurs proccupations et leurs attentes vis vis de cette future
planification;
les responsables de l'informatique, pour identifier les solutions techniques
susceptibles d'tres intgres dans les options de dveloppement.
Cette srie de rflexion permet d'avoir une premire ide sur les options
politiques de dveloppement.
En organisant des sminaires de sensibilisation pour les dcideurs. Selon les
situations on peut avoir comme sminaires :
Initiation l'informatique
Introduction aux technologies de traitement de l'information
Sminaires sur des thmes particuliers (informatique mdicale, informatique
documentaire, Systme Interactif dAide la Dcision, etc..)
Sminaire les systmes d'information mettant en vidence entre autres les
diffrents types,...
Donner des exemples, prsenter des prototypes, fournir de la documentation sur
des entreprises similaires plus performantes existantes au niveau national ou
international, etc. Tout cela va constituer un cadre de rfrence et jouer comme un
dclic au niveau des dcideurs
En mettant en vidence les risques qui menacent lentreprise (concurrence, leve
des protection, ouverture du capital droits de regards des actionnaires, etc.
Cette phase est importante, car d'elle dpend en grande partie la russite de
l'opration schma directeur.
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Rsultats
Si les dcideurs ont t convaincus et sensibiliss, il donnent laccord pour le
lancement de l'tude d'opportunit.
2. tude d'opportunit (phase 2)
Objectifs
Montrer l'opportunit d'entreprendre l'laboration du SD.
Comment ?
En ralisant une tude diagnostic (pralable) comportant :
Une dlimitation du champ de l'tude en se basant sur :
Lorganigramme, les missions de l'organisme
les orientations politiques ventuelles
l'tat d'automatisation des diffrents systmes
ltat de lart,
etc.
Un examen de la situation pour dresser la liste des besoins et des attentes des
diffrents services en leur attribuant une moyenne et une importance respectives.
Rsultats
A la fin de cette phase et si la dcision de poursuivre l'opration schma directeur
est prise, le comit directeur et le groupe de projet sont dsigns. Le champ de
l'tude est arrt.
3. valuation des charges (Phase 3)
Objectifs
Il s'agit ici d'tablir un dimensionnement de l'tude en fonction du type de SD
raliser et de son niveau d'tude (maille d'tude). C'est dire dterminer les
effectifs et le temps ncessaire.
Comment ?
Pour cela il faut :
faire un classement des lments tudier et fixer le niveau de dtail auquel il
convient d'aboutir,
Dcoupage en domaines
Le dcoupage en domaines constitue une reprsentation logique de lactivit de
lentreprise. Un domaine dactivit est constitu dun ensemble de processus de
gestion. Il correspond aux grandes fonction de lentreprise. Il suit rarement le
dcoupage structurel, qui lui est la reprsentation des rapports de force de
lentreprise.

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Deux approches complmentaires sont utilises pour dcouper lentreprise en

domaines :
La premire considre lactivit de production (le systme oprant ) et consiste
analyser lensemble des flux en provenance de lextrieur, internes ou destination
de lenvironnement. Chaque point de convergence et de dpart de flux dterminera
un domaine.
La seconde considre lactivit de gestion (le systme de pilotage). Elle consiste
dterminer les grandes fonction de contrle de lutilisation et de la production des
ressources dcrites dans lapproche par le systme oprant. Chaque fonction de
contrle dtermine un domaine candidat.
Les domaines ainsi dfinis par les deux approches peuvent tre compars. Ils sont
regroups lorsque les domaines manipuls se rvlent identiques. On obtient alors
des domaines runissant les fonctions de gestion et de contrle de chaque
ressource.
Exemples de domaines :
Financier : (Facturation, Comptabilit Gnrale, Comptabilit Analytique, Gestion
de trsorerie, etc.)
Stocks : (Approvisionnements, Stocks de pices de rechanges, Stocks de
ravitaillement, Etc.)
identifier les thmes qu'il s'agit d'tudier (informatique documentaire, gestion
lectronique des documents, Bureautique, etc..)
Identifier les utilisateurs concerns, et esquisse des groupes d'utilisateurs,
laborer un planning de travail (Global, Dtaill par structure ; Gantt).
Rsultats
Tous ces lments sont consigns dans un projet de cahier de charges qu'il s'agira
de soumettre au comit directeur. Dans ce projet de cahier des charges, on trouvera
notamment :
Un Planning
Le personnel dintervention (Profil, etc.)
les problmes de logistique savoir la disponibilit de locaux de travail, du
personnel de secrtariat (frappe, photocopies, ..), des moyens de communication
(transport, tlphone, ..), etc.
La liste des diffrents thmes d'tude approfondir avec les utilisateurs.
La liste des groupes utilisateurs.
4. Lancement de l'opration schma directeur (Phase 4)
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Objectifs : officialisation de l'opration schma directeur

Comment ?
Une fois le cahier des charges de l'opration Schma Directeur approuv par le
comit directeur, le lancement de l'opration SD est officialis par la diffusion de :
La note d'information
Du cahier des charges de l'opration schma directeur
Rsultats : Reconnaissance officielle de l'opration schma directeur.
Remarques : Un effort de documentation constant doit tre observ.
Documentation sur le processus (lactivit). Par exemple : Gophysique pour
lE.NA.GEO, Fiscal pour la DGI, etc.)
Documentation sur des systmes similaires existants de par le monde.
Analyse Gnrale des besoins (tape 1)
Objectifs
tablir un bilan de fonctionnement de la situation actuelle tant pour les systmes
dinformation de gestion que pour les moyens de traitements et de communication
de linformation,
Situer l'informatique dans le systme d'information gnral de l'entreprise,
Prendre connaissance des systmes actuels et les valuer,
Recenser les systmes en cours de dveloppement, les besoins non satisfaits par les
applications existantes ainsi que les souhaits ou besoins nouveaux,
Obtenir les politiques et orientations fondamentales de l'informatique.
Dfinir un ordre de priorit dans les thmes recenss
Comment ?
1. Faire l'analyse de la situation prsente
Sensibilisation et premier survol : rencontre avec les principaux responsables du
domaine tudi
Tenues de sminaires pour sensibiliser les utilisateurs aux nouvelles technologies
de traitement de l'information.
Prsentation de la dmarche de planification suivie
Prsentation de lquipe des tudes
laboration du plan de travail des groupes utilisateurs.
tudes des systmes d'information en s'intressant :
aux procdures, mthodes et rgles de gestion les plus reprsentatives du
fonctionnement de chacun des domaines retenus
aux informations manipules (MCD)
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Fvrier 2000

Planification informatique

aux points de vue des utilisateurs (apports actuel de l'informatique, souhaits des
utilisateurs, le degr d'urgence des problmes rsoudre, etc.)
Ces divers lments doivent tre tays par des mesures quantitatives (volumes,
frquence, taux d'erreurs, dures, surcharges, etc.)
tude des moyens de traitements de l'information
Motivations qui taient la base des automatisations,
Organisation de la structure informatique,
Mthodes et outils utiliss,
Moyens disponibles,
Applications et fichiers actuels,
Applications sous-traites, cots de la sous-traitance,..
Bilan de la situation actuelle
2. Perspectives d'volution et orientations
Objectifs atteindre, enjeux et solutions conceptuelles, transparence, gain de
temps, efficacit, scurit, etc. :
Nouvel agencement dans le droulement des principaux processus,
Nouvelles donnes considrer sur l'environnement, les partenaires, les clients et
qui doivent
tre intgres dans le systme d'information pour mieux assurer les missions et
fournir une aide efficace dans la prise de dcision.
nouveaux Systmes d'Information mettre en place.
Politiques, priorits et orientations retenir
Politique et orientations en matire de traitement et de communication de
l'information,
Options en matire de centralisation / dcentralisation de sous-traitance et de
dveloppement interne, dacquisition de logiciels.
3. Prsentation au comit de direction.
Prsentation au comit, modifications et claircissements ventuels puis adoption.
Cette approbation est la condition de passage l'tape suivante.
Ces lments sont importants pour l'tape suivante

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Planification informatique

Scnarios possibles (tape 2)

Objectifs
tudier les diffrents scnarios (Systme d'information + organisation + technique)
possibles et les moyens d'actions envisageables,
Dcrire les orientations fonctionnelles des applications dvelopper ainsi que les
liaisons entre elles.
Comment ?
En proposant des solutions et en les prsentant au comit directeur. Ces solutions
font ressortir :
Solution conceptuelle (architecture des SI)
Solution organisationnelle
Solution technique
L'valuation financire (bilan conomique)
Lenchanement des dates - cls traduisant les priorits
valuation des principaux impacts du scnario sur l'organisme, ses politiques et
son personnel.
1. Solution conceptuelle
Les diffrents systmes d'information : collectifs/individuels, SIG, SIAD, etc..
Le systme de gestion
L'architecture des systmes d'information (Donnes & Traitements),
2. Solution organisationnelle
La recherche de solution organisationnelle capable de supporter la solution
conceptuelle, avec comme souci :
L'amlioration du fonctionnement des procdures et de lexcution des tches
(conomie de papier, simplification des procdures, amlioration de la circulation
des informations).
La redistribution possible des responsabilits relatives la gestion des systmes
d'information.
Une rpartition des tches entre l'homme et la machine, une dfinition des postes
de travail
3. Solution technique
tablir une solution technique pour la solution informationnelle retenue:
Inventaires des besoins et configurations informatiques,
Dfinir les moyens de communication, rseau
tudier les logiciels permettant de raliser les solutions retenues (de base et
progiciels).
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Planification informatique

La recherche de solution techniques s'effectue partir :

des contraintes lies l'existant informatique (moyens en place, lments
techniques attachs aux projets dj lancs). Les lments considrer cet effet
sont :
les moyens disponibles (budgets, effectifs, quipements) et leurs volutions
possibles.
L'volution des structures (centralisation ou dcentralisation des systmes
informatiques et des responsabilits qui sont rattaches.
Concentration ou dconcentration des moyens
Nature des rseaux de communication.
.Des possibilits prsentes et futures des diverses techniques de traitement et de
communication de l'information ainsi que des problmes de compatibilit et de
cohrence entre les quipements possibles.
De l'enveloppe budgtaire globale concernant l'acquisition ou le renouvellement
des quipements.
Des variantes rsultant des diverses natures d'quipements concurrents.
Le facteur temps qui sur le dlai de disponibilit d'outils oprationnels.
Il importe en effet de considrer l'existant informatique comme une contrainte sauf
indication contraire donne par les responsables de l'entreprise. L'existant
informatique va fixer le point de dpart et l'orientation initiale de tous les
scnarios. En consquence, il est important d'apprcier les discordances entre les
automatisations oprationnelles et les projets en cours. L'importance de ces
discordances peut amener revoir le choix de l'une ou l'autre des solutions
organisationnelles.
4.
L'valuation financire
quipements
Logiciels de base
Progiciels
Formation des informaticiens aux nouveaux outils
Amnagement des locaux
Installation cblage rseau, activation rseau, installation des quipements (ex :
proposition pour les impts : 5000 Da dinstallation des quipements par site)
5.
Lenchanement des dates-cls traduisant les priorits
Mise en vidence des diffrentes phases par lesquelles va passer lentreprise avant
datteindre la solutyion cible.
Par exemple
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Phase 1 : dbut : juin 2000 fin : dcembre 2000

Formation des informaticiens
Formation de vulgarisation
Connexion Internet
Mise en place dun systme paie
Phase 2 : premier semestre 2001
Ralisation du systme de gestion des ressources humaines,
Phase 3 : second semestre 2001

6.
valuation des principaux impacts du scnario sur l'organisme, ses politiques
et son personnel.
tude de mise en uvre des applications (tape 3)
Objectifs
Dfinir la chronologie de dveloppement des applications,
valuer les moyens et les structures de dveloppement ncessaires,
Proposer une mthode de dveloppement informatique
Proposer une mthode de ralisation et d'actualisation du schma directeur.
Comment ?
1. Le schma de dveloppement des thmes,
2. Les calendriers d'installation
3. La mthode de dveloppement informatique
4. Le contrle du dveloppement ultrieur.
Plan de formation (groupes, dates, thme, dures, contenu, objectif)
Plan de dveloppement
Plan de recrutement
Plan dacquisition et dinstallation des quipements
Mise en uvre & Actualisation & Rvision (tape 4)
La mise en uvre a pour objectif de :
dfinir les structures, les moyens et les procdures de suivi ncessaires la mise en
uvre du schma directeur
Sassurer priodiquement que les dcisions prises dans le schma directeur soient
respectes.
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Prendre des dcisions dans le cas de changements importants remettant en cause ce

qui a t prvu.
Le suivi et la mise en uvre est ralis grce une srie dindicateurs relatifs aux
Utilisateurs :
Satisfaction (Temps de rponse, Fiabilit, Scurit, etc.)
Efficacit pour lorganisme
Suivi des projet :
Degr davancement des projets
Qualit des rsultats obtenus
Lactualisation du schma directeur
Une opration schma directeur est le point de dpart dune dynamique qui va se
prolonger sur plusieurs annes. Au fur et mesure de la progression vers la cible,
cette dernire fera lobjet dajustement ventuels. Cette amnagement se fera une
fois par anne loccasion de bilans, ou de rapports dactivits, et de prvisions
budgtaires
La rvision du schma directeur intervient lors dvnements comme par exemple :
les changements de missions,
les modifications dattributions,
les modifications de structure

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Plan type d'un dossier schma directeur oprationnel

A. Prsentation gnrale
B. tude de l'existant
C. Critique de l'existant
D. Schma directeur
E. Suivi du schma directeur.
Cas du Schma Directeur Stratgique ( dvelopper)
Les cahiers des charges
Dfinition & Objectifs
Le cahier des charges est un document permettant de lier un utilisateur/demandeur
(une entreprise, une direction, etc.) et un prestataire (fournisseur dquipements,
prestataire de service, structure informatique de lentreprise).
Un cahier de charges est une expression de besoins (acquisition, dveloppement,
assistance, etc.)
Remarques :
Souvent le cahier des charges est annex au contrat qui sera sign entre les deux
parties. Comme parfois il est mme sign par le prestataire pour marquer son
engagement.
Ltablissement dun cahier des charges suit parfois la rflexion sur linformatique
et les systmes dinformation (Schma directeur ou Plan directeurs information)
mais pas ncessairement. Ainsi, il peut tre tabli tout moment dans la
dynamique de dveloppement de systmes.
Un cahier de charges nest pas forcment volumineux. Il peur aller de quelques
pages des dizaines de pages et voir, plus rarement, des centaines de pages
Il est en gnral acquis moyennant un paiement (en dinars et parfois en devises)
qui vise plusieurs objectifs (liminer les non srieux, et rentabiliser son laboration
Lorsque le besoin nest pas trs complexe il est directement insrer dans lappel
doffres
Typologie des cahiers de charges
Il existe plusieurs type de cahiers de charges que nous pouvons les catgoriser en
fonction du besoin :
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Acquisition dquipements matriels informatiques (ordinateurs, Terminaux,

etc..), accessoires (onduleurs, tables de micros, cbles de rseaux, hubs etc.) ou
consommables (disquettes, papier listing, pr-imprims, rubans ou tonner
dimprimantes, etc.).
Acquisition de logiciels de base (systmes dexploitation SGBD, compilateurs,
etc.) ou dapplicatifs paie, GMAO, GPAO
Acquisition de progiciels quil sagisse de petits applicatifs (paie, comptabilit,
facturation, etc..) ou de vritables progiciels (GMAO, GPAO)
Ralisation dtudes ( planification, tude de lexistant, conception, etc..),
dinstallation (ordinateurs, rseaux, etc..) ou de formation.
Assistance dans un domaines donn. Ils sont labors en gnral pour les systmes
importants (Douane, Impts Stocks pour sonatrach, etc..) et lorsque lexpertise
nexiste pas au sein mme de lentreprise ou de linstitution. On veut par le biais de
cette assistance sassurer de la qualit du travail ralis par les quipes internes de
lentreprise. Par exemple assistance la conception
Contrle. Ils sont labors pour sassurer que le travail quon a confi un tiers
interne ou externe lentreprise est conforme aux normes en vigueur dans le
domaine.
Mise disposition de comptences
Formation
Etc.
Contenu
Le contenu dun cahier des charges est fonction, bien entendu, du besoin (type de
cahier des charges), de la personne qui le ralise, etc. cependant nous pouvons
dfinir les principaux lment quon retrouve en gnral dans les cahiers des
charges.
Les gnralits
Avant de rentrer dans le dtail, on commence par donner un certain nombre
dinformation afin de situer lobjet et le contexte dans lequel sinscrit le travail
demand. On trouve en particulier les points suivants.
Objet du cahier des charges pour spcifier dans quel but il a t labor. Ceci est
repris aprs dans lappel doffres.
Prsentation de lentreprise
missions, activit, Dveloppement, volution, Implantation gographique, march,
etc.
Lexpression du besoin
Il sagit ici de dfinir de faon claire le besoin. Cest en partie sur a que les
soumissionnaires vont bass leurs offre.
Par exemple pour le Cas dune acquisition dquipements
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Lorsquun schma directeur existe Rsum du PDI reprenant notamment la

solution retenue, larchitecture des SI, la liste des SI, larchitecture technique, un
quantification ,volumes , dlais des planning, des chances, etc..
Un fiche technique des quipements, en gnral une fiche par type dquipement
Cas dune acquisition de logiciel de base
Cas dune acquisition de progiciel
Cas dune sous-traitance
cas de lassistance
Cas du contrle
Besoins en ressources informatiques
architecture
spcification techniques du systme, du matriel ou du logiciel
Les logiciels / systmes dexploitation (Unix, Ms dos, Rseaux, )l
Dispositions techniques
Orientations, mthode, ...
chancier
Volet financier
Garanties
Rfrences
Travaux dj raliss, prsentaion succincte des travaux, satisfecit
Recommandations
garanties de bonne excution demandes
Garanties financires (cautions bancaires)
Modalits
Dfinitions des soumissionnaires (type de socit, pas de condamnation, etc)
Soumissions (sur papier libre, selon un format donn,), dlais, forme (double
enveloppe, la premire anonyme;, etc), nombre dexemplaires, ...
modalits douverture des pris (public, prsence des soumissionnaires, non public,
etc.), rsultats de la consultation (les non retenus seront avertis opu nopn)
livraisons /Plannings de livraisons
Dispositions particulires
formation
assistance technique
maintenance
documentation
Sources ou excutables du logiciel
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Volet rglementaire
rglements des litiges, rsiliation,
Papiers Rglementaires fournir
rglements et textes
Pices joindre (statut, liste des principaux actonnaires, bilan, situation fiscale,
dclaration souscrire, soumission, )
Processus
Elaboration du
Cahier des Charges

Appel d'Offres
(Large ou Restreint)

Rception des
Soummissions ou
Offres de serv ices

Ouv erture des

Plis (Publique ou non)
et Slection

Contrat

Excution du contrat
(Ralisation du trav aill

CONCLUSION
- Comment inclure les besoins de l'utilisateur final ?
La subdivision du S.I. en S.I. collectif, S.I. coopratif et S.I. individuel est une
manire d'intgrer les besoins de l'utilisateur final, vu que le S.I. individuel
correspond l'information pertinente pour un utilisateur.
- Peut-on prendre des choix techniques dans une incertitude structurelle ?
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Planification informatique

Dans le cas d'une incertitude structurelle nous pensons qu'il est utile de sintresser
seulement aux S.I. prioritaires car dans le cas d'un changement de structure ou de
personne, les S.I. prioritaires eux seuls ont plus de chances de subsister.
BIBLIOGRAPHIE
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M.I.S./.OULD KARA

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Planification informatique

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