Anda di halaman 1dari 29

ESENSI, Volume 8 No.

1/2005

Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran


Kinerja Manajemen
(STUDI KASUS PT. MAKRO INDONESIA
CABANG PASAR REBO, JAKARTA)
Ferdinandus Agung Himawan, SE., MM.i dan Juarsah, SE.ii

ABSTRAK
Sebagai salah satu peritel di Indonesia, PT. Makro Indonesia Cabang Pasar
Rebo menyadari pentingnya melakukan pengukuran kinerja. Perusahaan ini telah
menerapkan Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerjanya. Karena
itulah penulis ingin mengetahui bagaimana penerapan Balanced scorecard yang
selama ini dijalankan perusahaan serta meneliti dampaknya terhadap kinerja
perusahaan tersebut. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
deskriptif eksplanatori. Teknik pengumpulan datanya meliputi data primer
dengan melakukan wawancara, penyebaran koesioner dan observasi langsung
serta data sekunder dengan memperoleh dokumentasi perusahaan dan literatur
yang berkaitan dengan topik penelitian.
Hasil penelitian yang telah dilakukan menunjukkan bahwa penerapan balanced
scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja PT. Makro Indonesia cabang Pasar
Rebo telah dijalankan dengan cukup baik walaupun hanya baru dilaksanakan
oleh golongan eksekutif saja. Kelebihan dan kekurangan atas kinerja di tiap
perspektif memberikan dampak baik secara langsung maupun tidak langsung
bagi kinerja di perspektif lainnya
hingga ke perspektif keuangan. Kinerja
perspektif non keuangan dapat dinilai cukup baik hanya masih dibutuhkan
peningkatan serta perbaikan di beberapa aspek sedangkan kinerja perspektif
keuangan mengalami penurunan walaupun tidak signifikan.

I. PENDAHULUAN
Dalam melaksanakan strategi yang telah ditetapkan perusahaan, pengukuran
kinerja beserta evaluasinya menjadi sangat penting. Kinerja perusahaan diukur
dan dievaluasi untuk mengetahui apakah suatu strategi perusahaan telah
dijalankan dengan baik atau tidak. Selain itu pengukuran kinerja juga
memperlihatkan kontribusi para manajer terhadap perusahaan serta menjadi
sumber informasi dalam mengevaluasi tindakan manajer.
Sistem pengukuran kinerja yang selama ini dilaksanakan oleh banyak
perusahaan adalah sistem pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan
tradisional yaitu memandang dan menilai kinerja dari sudut keuangan (Financial
aspect) saja. Tetapi ternyata, lingkungan bisnis yang semakin kompetitif saat ini
juga menuntut suatu pengukuran kinerja dari aspek non keuangan (non-financial
aspect) perusahaan.
Sistem pengukuran kinerja yang dirancang oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton, meliputi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan atau
konsumen, proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan
i
ii

Lektor pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusantara


Praktisi bisnis, alumnus STIE Nusantara

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 55

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


pertumbuhan. Melalui empat perspektif dalam balanced scorecard manajemen
mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks
terhadap visi, misi dan strategi perusahaan baik dalam jangka pendek maupun
dalam jangka panjang.
Rumusan Masalah
Sistem pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang tetap
mempertahankan pengukuran tradisional pada aspek keuangan secara historikal
serta menambahkan pengukuran kinerja pada aspek non keuangan, yaitu
perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, sangatlah dibutuhkan oleh perusahaan yang berada dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, tidak terkecuali PT. Makro Indonesiaa
cabang Pasar Rebo. Sesuai dengan uraian diatas, maka dalam penelitian ini
dibatasi pada 2 hal yaitu:
1. Bagaimana pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang
selama ini diterapkan PT.Makro Indonesia cabang Pasar Rebo?
2. Bagaimana dampak penerapan balanced scorecard terhadap kinerja PT.
Makro Indonesia cabang Pasar Rebo?

II. TINJAUAN TEORI


Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard.
Sistem pengukuran yang komprehensif yang meliputi aspek keuangan dan aspek
non keuangan telah dirancang oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dengan
sebutan Balanced Scorcard. Balanced Scorecard mendidik manajemen dan
organisasi untuk memandang perusahaan secara keseluruhan dari empat
persepektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
Konsep dan Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang / personel serta merencanakan skor yang akan
dicapai di masa yang akan datang. Hasil perbandingan antara rencana yang
ditetapkan dengan hasil sesungguhnya yang berhasil dicapai digunakan untuk
melakukan evaluasi. Sedangkan kata berimbang menunjukkan bahwa kinerja
personel tersebut diukur secara berimbang dari dua aspek baik keuangan dan
non-keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Berikut
ini adalah beberapa definisi balanced scorecard.
Atkinson, Banker, dan Young mendefinisikan balanced scorecard sebagai berikut:
A measurement and management system that views a business units
performance from four perspektif: financial, customers, internal business process
and learning and growth.
Sedangkan menurut Kaplan dan Norton [1996], balanced scorecard merupakan:
A set of measures that gives top manager a fast but comprehensive view of the
business, includes financial measures that tell the results of actions already
taken, complement the financial measures with operational measures on
customer satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 56

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


improvement activities-operational measures that are the driver of future
financial performance.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat dikatakan bahwa balanced scorecard
merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang
perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki
keputusan strategis dalam mencapai tujuan perusahaan serta memberikan
pemahaman kepada manajer terhadap performance bisnis.Hubungan dari
keempat perspektif tersebut dapat diilustrasikan pada gambar 1.
Aspek-aspek Pengukuran Balanced Scorecard
Dalam pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard terdapat 4 aspek
yang penting yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Financial

ROCE

Customer

Customer
Loyality

On-Time
Delivery

Internal
Business
Process

Process
Quality

Learning and
Growth

Process
Cycle Time

Employee
Skills

Sumber : Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard : Translating


Strategy Into Action, 1996, hlm. 31.

Gambar 1 Hubungan Keempat Perspektif Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard tetap
mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja
manajerial dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba
rugi, laporan perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap memegang
peranan penting dimana informasi yang disediakan bersifat kuantitatif sehingga
dapat selalu mengingatkan manajer untuk mengadakan tindakan perbaikan di
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 57

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


sektor-sektor yang penting. Sofyan S. Harahap [1999], menguraikan jenis-jenis
laporan keuangan yang telah dikemukakan di atas, yaitu:
1. Neraca
2. Laporan Laba Rugi
3. Laporan Perubahan Modal
4. Laporan Arus Kas
Analisa lebih lanjut terhadap data-data keuangan yang ada di laporan keuangan
dapat berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio keuangan yang diambil dari
pos-pos laporan keuangan tersebut dapat menjadi informasi yang menjelaskan
atau memberi gambaran tentang baik atau buruknya keadaan atau posisi
keuangan suatu perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
mengevaluasi kinerja keuangan serta berbagai bahan pertimbangan dalam
proses pengembalian keputusan. Berikut ini adalah jenis-jenis rasio yang
dijelaskan oleh Brigham et.al
1.
Liquidity Rations
Rasio ini umumnya terdiri dari :
a.
Current Ratio
Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang/ kewajiban
lancar Rasio ini memperbandingkan jumlah aktiva lancar dengan kewajiban
lancar.
Current assets
Current ratio = --------------------------Current liabilities
b.
Quick, or Acid Test Ratio
Rasio ini dihitung dengan mengurangkan persediaan dari aktiva lancar dan
sisanya dibagi dengan kewajiban lancar. Persediaan merupakan unsur aktiva
lancar yang paling tidak likuid dan sering menjadi kerugian bila terjadi likuidasi.
Oleh karena itu persediaan tidak diperhitungkan.
Current assets Inventiories
Quick, or Acid Test, Ratio = -----------------------------------Current liabilities
2.
Asset Management Ratios
Yang termasuk dalam rasio ini adalah:
a.
Inventory Turnover Ratio
Rasio ini memperbandingkan antara penjualan dan persediaan
sales
In ventory turnover ratio = -----------------Inventories
b.
Days Sales Qutstanding (DSO)
Days Sales Qutstanding disebut juga penagihan rata-rata (average collection
period), yang dihitung dengan rumus:
Days
Sales
Outstanding
c.

Receivables
Receivables
= ----------------------------- = -------------------Average sales per day
Annual sales / 360

Fixed Asset Turnover Ratio

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 58

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan alat-alat dan mesin
pabriknya. Rasio ini dihitung dengan membagi penjualan dengan aktiva tetap
bersihnya.
Sales
Fixed assets turnover ratio = --------------------Net fixed assets
d.
Total Assets Turnover Ratio
Rasio ini mengukur perputaran seluruh aktiva perusahaan dan dihitung dari
penjualan dibagi dengan jumlah aktiva.
Sales
Total assets turnover ratio = -----------------Total assets
3.
Debt Management Ratio
Yang termasuk dalam rasio ini adalah :
a.
Debt Ratio
Rasio ini mengukur persentase total dana yang disediakan para kreditor, yaitu
dengan membandingkan antara total hutang dengan total aset.
Total debt
Debt ratio = ----------------Total assets
b.
Times Interest Earned (TIE) Ratio
Rasio ini di hitung dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak
(Earnings Before Interest and Taxes = EBIT) dengan beban bunga. Rasio ini
mencerminkan sejauh mana laba perusahaan boleh menurun karena tidak
mampu membayar beban bunga tahunan.
EBIT
Times-interest-earned (TIE) ratio = ----------------------Interest changer
4.
Profitability Ratio
a.
Profit Margin on Sales
Dihitung dengan membagi laba bersih setelah pajak (net income) dengan
penjualan.
Profit margin
on sales

Net income available to common stockholders


= ---------------------------------------------------Sales
b.
Return on Total Assets (ROA)
Hasil pengembalian atas total aset ini mencerminkan efektivitasnya perusahaan
dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya.
Return on
Net income available to common stockholders
total assets
= -------------------------------------------------------------Total Sales
c.
Basic Earning Power (BEP)
Rasio ini menggambarkan kekuatan pendapatan terhadap assets perusahaan
sebelum dipengaruhi oleh beban pajak dan bunga.
Basic earning
Power

EBIT
= ----------------Total assets

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 59

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Dalam hal pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard, tolok ukur utama
serta tujuan keuangan di setiap tahap siklus kehidupan bisnis adalah berbeda.
Tahapan siklus kehidupan ini oleh Kaplan dan Norton (1996) dibagi atas :
1. Growth (pertumbuhan). Growth adalah tahap awal dari siklus kehidupan
perusahaan. Produk dan jasa perusahaan yang berada di tahap ini memiliki
potensi pertumbuhan yang tinggi. Agar potensi ini dapat dimanfaatkan
dengan baik maka perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut. Selain itu,
pembangunan dan perluasan fasilitas produksi juga dibutuhkan serta
pentingnya membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dan
mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang
mendukung terciptanya hubungan global. Pembinaan dan pengembangan
hubungan yang erat dengan pelanggan juga dilakukan pada tahap ini.
2. Sustain (bertahan). Sustain merupakan tahap kedua dari siklus kehidupan
perusahaan. Sebagian besar perusahaan berada pada tahap ini, dimana unit
bisnisnya melakukan investasi dan reinvestasi yang diharapkan dapat
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Perusahaan pada
tahap ini mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada bahkan
mengusahakannya agar lebih berkembang dari tahun ke tahun. Investasi
yang dilakukan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan
(bottleneck), mengembangkan kapasitas serta peningkatan aktivitas
perbaikan yang berkelanjutan. Tujuan finansial pada tahap ini bertumpu
pada ukuran finansial tradisional dengan tolok ukur seperti: tingkat
pengembalian investasi (ROI = Return on Investment), return-on-capitalemployed (ROCE), dan economic value added (EVA).
3. Harvest (menuai). Pada tahap ini perusahaan mencapai kedewasaan dalam
siklus hidupnya, dimana perusahaan benar-benar memanen hasil investasi
yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya. Investasi yang besar sudah
tidak dilakukan lagi dan pemaksimalan tingkat pengembalian investasi
bukanlah menjadi sasaran perusahaan karena hal ini dapat mendorong para
manajer untuk mencari dana investasi tambahan. Perusahaan justru
memaksimalkan pengembalian kas atas investasi-investasi yang ditanamkan
pada waktu yang lalu. Perusahaan juga melakukan penghematan bahkan
pengurangan modal kerja serta pemeliharaan peralatan dan fasilitas.
2. Perspektif

Pelanggan

Pelanggan cenderung akan berpindah dan mencari produsen atau supplier lain
jika kepuasannya tidak terpenuhi. Oleh karena itu kinerja yang baik dari
perspektif ini sangat perlu di tingkatkan. Jika kinerjanya buruk, bukan tidak
mungkin, perusahaan akan kehilangan pelanggan dimasa depan walaupun
kinerja keuangan saat ini terlihat baik. Produk dan jasa yang bernilai tinggi bagi
pelanggan harus diciptakan untuk mencapai kinerja jangka panjang yang baik.
Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu
customer core measurement dan customer value propositions.
1. Customer Core Measurement. Kelompok pengukuran ini terdiri dari
komponen-komponen ukuran yaitu market share, customer retention,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kelima
hal ini dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat
seperti pada gambar 2.
a) Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini menggambarkan proporsi
bisnis yang dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik dalam bentuk
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 60

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


jumlah pelanggan, jumlah penjualan maupun volume unit penjualan dan
lain sebagainya.
b) Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran ini mencerminkan
sampai dimana perusahaan dapat membina hubungan yang baik dan
sejauh mana perusahaan mampu mempertahankan pelanggan. Loyalitas
perusahaan juga diperhitungkan dalam pengukuran ini.
c) Customer Acquistion (akuisisi pelanggan). Pengukuran ini menunjukkan
keberhasilan perusahaan dalam menarik dan memenangkan pelanggan
baru di segmen pasar yang ada. Hal ini dapat ditunjukkan oleh
pengukuran terhadap banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah
penjualan kepada pelanggan baru.
d) Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran ini menilai
tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam value
proposition. Kepuasan pelanggan yang diukur ini memberikan umpan
balik mengenai seberapa baik perusahaan menjalankan bisnisnya.
e) Customer Profitability (profitabilities pelanggan). Pengukuran ini
menghitung laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen
tertentu setelah dikurangi dengan berbagai pengeluaran yang dibutuhkan
untuk mendukung pelanggan tersebut. Hal ini dapat memberikan yang
baik bagi manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar
perusahaan.

Market
Share

Customer
Acquisition

Customer
Profitability

Customer
Retention

Customer
Satisfaction
Sumber: Kaplan, Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996

Gambar 2 The Customer Perspective Core Mesure

2. Customer Value Propositon. Customer value proposition merupakan faktor


pendorong bagi terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan terhadap
produk dan jasa perusahaan.Tiga hal dalam CVP yaitu waktu, mutu dan
kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan pelanggan. Customer
value proposition memiliki tiga atribut yaitu : product / service attributes,
customer relationship dan image and reputation.
a) Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas produk
jasa, harga, serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap pelanggan
memiliki preferensi yang berbeda terhadap produk atau jasa yang
diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan terhadap produk/ jasa
misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang bermutu
tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya.
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 61

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


b) Customer Relationship (Hubungan pelanggan). Menyangkut penyampaian
produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap
dan penyerahan serta perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa
tersebut yang responsif dengan ketepatan waktu merupakan faktor
penting bagi kepuasan pelanggan.
c) Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi
perusahaan dapat dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang
ditawarkan serta menyediakan mutu yang baik atas produk / jasa
tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tak
terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan
perusahaan.
a. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini memiliki tujuan dan ukuran yang diterjemahkan dari strategi
dan ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham serta
pelanggan. Tujuan dan ukuran ini umumnya dikembangkan setelah tujuan
dan ukuran dalam perspektif keuangan dan pelanggan dirumuskan. Dalam
hal ini manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis yang
bisa diandalkan oleh perusahaan.
Seberapa baik perusahaan telah menjalankan bisnisnya serta apakah produk
dan jasa yang ditawarkan telah sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat
dilihat dari scorecard yang dibuat, dalam perspektif ini. Oleh karena itu,
pendesainan perspektif ini penting dilakukan oleh mereka yang mengetahui
secara mendalam atas misi perusahaan dan bukan dari konsultan dari luar.
Perusahaan menciptakan nilai pada pelanggan melalui rangkaian proses
tertentu, yang terbagi atas proses inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1. Proses Inovasi
Proses ini terbagi atas dua bagian penting mengenai pemahaman tentang
kebutuhan pelanggan dan penciptaan produk/ jasa yang dibutuhkan
tersebut. Pertama, penelitian tentang pasar yang meliputi ukuran pasar,
preferensi pelanggan yaitu segala hal yang berhubungan dengan produk jasa
dan jasa yang dibutuhkan pelanggan diidentifikasi oleh para manajer. Hal ini
umumnya dilakukan melalui survei. Setelah itu barulah dilakukan penciptaan
produk/ jasa yang sesuai dengan hasil riset tersebut. Proses ini biasanya
dilakukan oleh bagian R & D (Riset and Development) dalam perusahaan.
2. Proses Operasi
Proses ini merupakan proses dalam membuat produk/ jasa yang kemudian
disampaikan oleh pelanggan. Proses yang dimulai dari penerimaan pesanan
pelanggan, pembuatan produk dan melaksanakan jasa serta diakhiri dengan
penyampaian produk/ jasa tersebut, menekankan pada efisiensi dan
ketepatan waktu kegiatan operasi yang sempurna dan pengurangan biaya
dalam menghasilkan produk/ jasa merupakan tujuan yang penting dalam
proses ini. Pengukuran kinerja produk/ jasa merupakan tujuan yang penting
dalam proses ini. Pengukuran kinerja dalam proses ini meliputi pengukuran
dalam hal waktu, mutu dan biaya.
a) Waktu
Mulai dari saat melakukan pesanan sampai dengan produk/jasa diterima,
pelanggan sangat mengharapkan tenggang waktu (lead times) yang
singkat. Alat ukur yang umum digunakan oleh banyak perusahaan,
dalam hal ini, disebut Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE).
Processing Time
MCE = --------------------Throughput Time
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 62

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan
sebenarnya merupakan waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio
MCE semakin mendekati I, maka waktu selain waktu pengolahan telah
berkurang sehingga waktu tanggap terhadap pesanan pelanggan akan
meningkat.
Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa walaupun mungkin
dalam komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya tidak
memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang cukup
panjang.
b) Mutu
Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan
sangat memerlukan suatu pengukuran seperti persentase produk cacat,
reworks, jumlah pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk
meningkatkan mutu, pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap
tahapan sebelum suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa selesai
dilaksanakan.
c) Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam
perusahaan termasuk dalam hal proses operasi. Penekanan biaya tanpa
harus menurunkan kualitas produk atau jasa, sangat penting dilakukan
oleh para manajer sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan.
3. Proses Layanan Purna Jual
Pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/ jasa dilakukan dalam
proses ini. Layanan ini dapat berupa aktivitas perbaikan dan penggantian
produk yang rusak, penanganan garansi serta proses penagihan dan
pembayran pelanggan.
Kinerja dalam proses ini dapat dinilai dengan ukuran waktu, biaya dan
kualitas. Dalam hal waktu, misalnya perusahaan dapat mengukur lamanya
siklus penanganan keluhan pelanggan. Dalam hal biaya, perusahaan dapat
mengukur penggunaan sumber daya yang digunakan dalam layanan purna
jual sedangkan dalam hal kualitas, persentase jumlah produk yang
dikembalikan dan banyaknya jumlah keluhan pelanggan, dapat menjadi
ukuran yang tepat.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh manajer dan
karyawan merupakan intangible resource/ assets perusahaan. Harta
perusahaan ini tidak bisa dinilai dengan uang, tetapi merupakan faktor
pendorong yang penting dalam mencapai kinerja keuangan yang
mengagumkan, kinerja dalam proses bisnis internal yang baik serta kinerja
yang memuaskan dalam perspektif pelanggan perusahaan. Dengan kata lain
tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur (para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong yang
memungkinkan tujuan dan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif
sebelumnya dapat tercapai.
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif ini adalah : employee
capabilities,
information
systems
capabilities,
serta
motivation,
empoverment, and aligment. Berikut ini adalah penjelasan dari ketiga tolok
ukur tersebut :
1. Employee Capabilities (kapabilitas pekerja)
Ada tiga tolok ukur utama yang berhubungan dengan tujuan pekerja didalam
perusahaan. Pengukuran tersebut terdiri dari kepuasan pekerja, retensi
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 63

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


pekerja, serta produktivitas pekerja dimana hal ini dipengaruhi oleh
beberapa faktor seperti kompetensi staff, insfrastruktur teknologi dan iklim
untuk bertindak.
a. Kepuasan Pekerja
Mengukur kepuasan pekerja sangat penting dilakukan oleh perusahaan.
Meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan pelayanan
pelanggan yang baik dapat melalui kontribusi pekerja yang terpuaskan
oleh perusahaan. Survei, wawancara pekerja, atau pengamatan langsung
pada saat bekerja merupakan cara untuk mengukur pekerja.
b. Retensi Pekerja
Dalam hal ini perusahaan harus menciptakan loyalitas bagi para
pekerjaanya. Persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan
kunci merupakan tolok ukur umum untuk retensi pekerjaan.
c. Produktivitas Pekerja
Produktivitas pekerja merupakan suatu ukuran hasil, dampak
keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi,
proses internal, dan kepuasan pelanggan. Dalam hal ini, keluaran yang
dihasilkan oleh para pekerja diperbandingkan dengan jumlah pekerja
yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. income per
employee dapat menjadi salah satu tolok ukur yang digunakan.
2. Information System Capabilities (Kapabilitas sistem informasi)
Lingkungan bisnis yang kompetitif dewasa ini menuntut perusahaan untuk
menyediakan system informasi yang memadai. Tingkatkan manajemen dan
pekerja membutuhkan informasi baik yang berhubungan dengan finansial,
proses internal, distribusi informasi, pelanggan dan sebagainya. Pemenuhan
akan kebutuhan ini akan sangat mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
3. Motivation, Empowerment and Aligment (motivasi, pemberdayaan dan
keselarasan)
Tiap pekerja memiliki tujuan masing-msing dalam bekerja sedangkan
organisasi juga memiliki tujuan tertentu. Masalahnya adalah bagaimana
perusahaan dapat menyelaraskan tujuan pribadi pekerja dengan tujuan
perusahaan ( good congruance).
Proses Manajemen dalam Balanced Scorecard
Ada empat proses manajemen yang baru yang diperkenalkan melalui
balanced scorecard dalam memberikan kontribusi untuk menghubungkan
strategi jangka panjang dengan tindakan-tindakan dalam jangka pendek,
yaitu :
1. Translating the vision
Proses yang pertama ini membantu manajer dalam membangun suatu
konsensus atau persetujuan mengenai visi dan strategi perusahaan.
Pernyataan visi dan strategi tersebut harus mencerminkan susunan tujuan
dan pengukuran yang terorganisasi serta mendipenelitiankan faktor
pendorong jangka panjang meraih kesuksesan.
2. Communicationg and Lingking
Strategi yang telah ditentukan dikomunikasikan untuk mendapatkan
keselarasan tujuan dari atas ke bawah dalam lingkup organisasi terhadap
bagian-bagian tertentu serta tujuan individu. Proses ini juga mengkaitkan
antara kompensasi dengan pengukuran kinerja serta pemberdayaan pekerja
melalui pendekatan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi.
3. Business Planning
Proses ini memampukan perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan
bisnis dengan sumber daya finansialnya. Yang termasuk dalam proses ini
adalah menetapkan sasaran, mengindentifikasikan inisiatif strategi dengan
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 64

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


jelas, mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada serta
menghubungkan anggaran dengan tujuan strategi jangka panjang.
4. Feedback and Learning
Peninjauan dan pembelajaran terhadap strategi terus dilaksanakan oleh
perusahaan secara berkelanjutan melalui adanya umpan balik ( feedback).
Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang
mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan
ternyata mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan,
ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam usaha memperbaiki
atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini
menurut Mulyadi
[2001], tertuang dalam empat karakteristik yaitu :
komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
1. Komprehensif
Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif
keuangan saja atau yang dikenal dengan pengukuran kinerja secara
tradisional, balanced scorecard mencakup perspektif yang diperluas kepada
perspektif non-keuangan yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini bukan
semata-mata untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus ditetapkan,
tetapi lebih dari itu yakni untuk menghasilkan manfaat sebagai berikut :
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
panjang.
Kinerja keuangn yang baik (berlipat ganda) merupakan usaha nyata
yang dihasilkan oleh penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses
usaha serta pekerja yang produktif dan berkomitmen yang kesemuannya
secara komprehensif terdapat dalam balanced scorecard.
b. Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas
lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan.
Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat
bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki
hubungan sebab akibat (causal relationship) baik secara langsung maupun
tidak langsung yang kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang ada
di perspektif keuangan.
Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan
mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh
perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang
turbulen.
3. Seimbang
Keunggulan
lain dari balanced scorecard adalah adanya keseimbangan
antara sasaran strategis yang di perpektifnya. Gambar di bawah ini
memperlihatkan garis keseimbangan antara sasaran-sasaran strategis yang
ada di dalam perspektif balanced scorecard.
4. Terukur
Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard
memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di perspektif
non-keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dalam
pendekatan balanced scorecard sasarna-sasaran strategis pada perspektif
pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 65

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


pertumbuhan ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi
hasilnya serta kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
Metode Analisa
Metode analisis yang digunakan untuk menilai PT. Makro Indonesia Pasar Rebo
dalam tiap perspektif Balanced Scorecard, yaitu:
1. Perspektif keuangan, yang terdiri dari tolok ukur sebagai berikut: Analisa
Laporan Keuangan, Rasio-rasio Keuangan.
2.

Perspektif pelanggan, yang terdiri dari tolok ukur sebagai berikut: Pangsa
Pasar, Analisa
tingkat kepuasan pelanggan, yaitu dengan melakukan
kuisioner sebanyak 100 orang terhadap para pelanggan Makro Pasar Rebo
yang bertujuan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan berupa: Atribut
produk dan jasa, Hubungan pelanggan, Citra dan reputasi.

3.

Perspektif Proses Bisnis Internal. Kinerja pada perspektif ini dinilai dengan
melakukan analisa secara kualitatif terhadap: Proses Inovasi, Proses Operasi
yang berkualitas, Pelayanan purna jual.

Penulis mengumpulkan sejumlah pernyataan yang sesuai dengan sikap yang


akan diukur dan dapat diidenfikasikan dengan jelas (positif atau tidak positif),
kemudian pernyataan-pernyataan diatas diberikan kepada sekelompok
responden untuk diisi dengan benar.
Responden dari tiap pernyataan dihitung dengan cara menjumlahkan angkaangka dari setiap pernyataan sedemikian rupa sehingga respons yang berada
pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang selalu
sama. Misalnya bernilai 5 untuk sangat positif dan bernilai satu untuk yang
sangat negatif. Hasil hitung akan mendapatkan skor tiap-tiap pernyataan dan
skor total, baik untuk tiap responden maupun secara total untuk seluruh
responden.
Secara kontinum dapat digambarkan sebagai berikut :

1,00
0
1,1
2,1
3,1
4,1

2
3
4
5

=
=
=
=
=

2,00

3,00

4,00

5,00

Sangat tidak puas


Tidak puas
Cukup puas
Puas
Sangat puas
IV. PEMBAHASAN

Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan


Dalam mengukur kinerja perspektif keuangan, PT.Makro Indonesia Cab. Pasar
Rebo, mengacu pada sasaran yang telah ditetapkan yaitu peningkatan
pendapatan, dimana perusahaan tetap mempertahankan bahkan meningkatkan
pangsa pasarnya dalam meningkatkan pendapatannya.
Pertama, analisa terhadap item-item pokok yang terdapat dalam laporan
keuangan, seperti pertumbuhan aktiva, kewajiban dan ekuitas dalam neraca,
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 66

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


pertumbuhan penjualan bersih, laba usaha, laba bersih dan beban usaha pada
laporan laba rugi. Kedua PT. Makro Indonesia Cab. Pasar Rebo memasukan
analisa item-item dalam neraca dan laporan laba rugi ke dalam rasio-rasio
keuangan, antara lain rasio ikuiditas, rasio solvabilitas dan rasio profitabilitas.
Analisa Laporan Keuangan
1.

Neraca (Balance Sheet)


Data yang dianalisa dalam neraca adalah sebagai berikut :
a. Aktiva (Assets)
Jumlah aktiva perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 102.338
juta, yang merupakan peningkatan Rp. 4.429 juta atau sebesar 7,52%,
bila dibandingkan dengan aktiva tahun 2003. Peningkatan aktiva
disebabkan oleh meningkatnya jumlah aktiva tidak lancar terutama
peningkatan biaya penyertaan serta aktiva lain-lain.
b. Kewajiban (Liabilities)
Jumlah kewajiban perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp.
49.340 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 2.847 juta atau
sebesar 5.45% bila dibandingkan dengan kewajiban pada tahun 2003.
c. Ekuitas (Equities)
Jumlah ekuitas perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp.
52.998 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 7.278 juta atau
sebesar 15,91%, bila dibandingkan dengan ekuitas pada tahun 2003.
Peningkatan ini disebabkan karena meningkatnya tambahan modal
disetor 2004.

2.

Laporan Laba Rugi (Income Statement)


Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan
perusahaan pada laporan laba rugi antara lain :
a. Penjualan Bersih
Total penjualan bersih tahun 2004 adalah Rp. 190, 625 juta, yang
merupakan peningkatan sebesar Rp. 24.714 juta, atau sebesar 14,89%
bila dibandingkan dengan penjualan bersih pada tahun 2003.
Peningkatan tersebut dikonstribusi oleh peningkatan volume penjualan
sebagai dampak program Makro HoReKa Extravaganza dan promosi
mingguan.
b. Laba usaha
Laba usaha tahun 2004 adalah Rp. 8.355 juta, yang merupakan
penurunan sebesar Rp. 298 juta atau sebesar 3,44% bila dibandingkan
tahun 2003. Laba usaha tidak mengalami penurunan yang berarti.
Penurunan laba usaha terutama disebabkan oleh perubahaan struktur
harga jual, promosi yang agresif dan peningkatan beban usaha serta
administrasi antara lain biaya sewa sehubungan dengan program Makro
HoReKa Extravaganza.
c. Laba Bersih
Laba bersih tahun 2004 adalah Rp. 6.135 juta, yang merupakan
penurunan sebesar Rp. 891 juta atau sebesar 12,68%, bila dibandingkan
dengan laba bersih pada tahun 2003.
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 67

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


d. Beban Usaha
Total beban usaha tahun 2004 adalah 38.320 juta, yang merupakan
peningkatan sebesar Rp. 11.057 juta atau sebesar 40,55%, bila
dibandingkan dengan beban usaha pada tahun 2003. Peningkatan
tersebut disebabkan oleh program peningkatan kualitas fisik toko yang
mengakibatkan kenaikan beban transportasi pengiriman barang serta
beban umum dan administrasi.
Analisa Rasio Keuangan
Rasio-rasio keuangan yang dihitung oleh perusahaan di bawah ini
menggunakan skala jutaan rupiah.
1. Rasio Likuditas
a. Current Ratio
Rasio ini menggambarkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
seluruh kewajiban jangka pendek, yang diukur dengan rumus :
Aktiva Lancar
Current Ratio (CR) = ----------------------Kewajiba lancar
51.365
CR 2004

------------- x 100% = 107,04%


47.985
57.843

CR 2003

------------- x 100% = 118,68%


48.737

Dari perhitungan diatas dapat diketahui bahw Current ratio


mengalami penurunan yang tidak signifikan. Hal ini dikarenakan
terjadinya penurunan kas dan setara kas pada tahun 2004. Tetapi
walaupun demikian, Current ratio masih mengaturkan posisi yang
baik karena jumlah aktiva lancar yang ada masih lebih besar
dibandingkan dengan jumlah kewajiban lancarnya.
2. Rasio Solvabilitas
a. Debt Ratio
Rasio ini menggambarkan kemampuan perusahaan dalam melunasi
hutanngnya.
Total kewajiban
Debt Ratio (DR) = ----------------------- x 100%
Total aktiva
49.340
DR 2004 = ------------- x 100% = 48,21%
102.338
DR 2003

52,187
------------- x 100% = 53,30%
97.907

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 68

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Dari perhitungan diatas dapat diketahui bahwa debt ratio mengalami
penurunan. Padahal semakin besar rasio ini semakin baik bagi
perusahaan untuk memperbesar laba bagi pemegang saham.
b. Debt to Equity Ratio
Rasio ini menunjukkan persentase total dana yang disediakan oleh
pemegang saham.
Total kewajiban
Debt to Equity Ratio (DR) = ----------------------- x 100%
Total modal
49,340
DER 2004 = ------------- x 100% = 93,09%
52,998
52,187
DER 2003 = ------------- x 100% = 114,14%
45,720
Penurunan terhadap debt to equity seperti perhitungan di atas
disebabkan karena adanya peningkatna ekutias.
3. Rasio Profitabilitas
a. Gross Margin Ratio
Rasio ini menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai disetiap
penjualan.
Laba kotor
Gross Margin Ratio (GMR) = ----------------------- x 100%
Penjualan bersih
46,675
GMR 2004 = ------------- x 100% = 24,48%
190,625
35,916
GMR 2003 = ------------- x 100% = 21,64%
165,911
Gross margin ratio tahun 2004 mengalami sedikit peningkatan,
semakin tinggi tingkat rasio ini semakin baik karena laba kotor yang
diperoleh setiap rupiah penjualan akan tinggi pula.
b. Profit Margin on Sales
Rasio ini mencerminkan laba bersih setelah pajak (net income) dari
setiap rupiah penjualan.
Laba bersih
Profit Margin on Sales (PMS) = ------------------ x 100%
Penjualan bersih
PMS 2004 =
PMS 2003 =

6.135
------------- x 100% = 3,18%
190.625
7.026
------------- x 100% = 4,23%
165,911

Penurunan terhadap rasio profit margin on sales tidaklah signifikan,


hal ini disebabkan karena penurunan laba bersih di tahun 2004
walaupun penjualannya meningkat. Konsekuensi atas peningkatan
kualitas fisik toko menyebabkan beban usaha meningkat sehingga
laba yang dicapai perusahaan menurun.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 69

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


c. Return On Equity
Return on Equity (ROE) menggambarkan kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan laba bersih yang diukur dari perbandingan
antara laba bersih dengan jumlah ekutias.
Laba bersih
Return on Equity (ROE) = -------------------- x 100%
Total modal
6.135
ROE 2004 = ------------- x 100% = 11,57%
52.998
7.026
ROE 2003 = ------------- x 100% = 15,36%
45,720
Return on Equity pada tahun 2004 mengalami penurunan yang
disebabkan karena penurunan laba bersih sebagai dampak
meningkatnya beban pajak di tahun 2004 seiring dengan
peningkatan ekuitas dibandingkan tahun 2003.
d. Return On Ivestment
Return On Investment menunjukkan perbandingan antara laba
bersih dengan keseluruhan dana yang ditanamkan (investasi) dalam
aktiva yang digunakan untuk operasi perusahaan.
Laba bersih
penjualan bersih
Return on Investment (ROI =
------------------ x --------------------x 100%
Penjualan bersih
Total
Aktiva
ROI 2004 =

ROI 2003 =

6.135
190.625
------------- x -------------190.625
102.338
7.026
165.911
------------- x -------------165.911
97.907

x 100% = 5,99%

x 100% = 7,17%

Return on Investment pada tahun 2004 mengalami penurunan


sebesar 1,18% terhadap tahun 2003. penurunan ini dapat dikatakan
tidak signifikan karena walaupun laba bersih menunjukkan penurunan
yang disebabkan oleh peningkatan beban pajak di tahun 2004. tetapi
penjualan bersihnya tetap meningkat.
Sebagaimana telah disebutkan sebelumnya bahwa yang menjadi
tolok ukur utama dalam pengukuran kinerja perpektif keuangan
adalah ROI, Profit margin on Sales, peningkatan penjualan
(pertumbuhan penjualan) serta beban usaha, maka hasilnya
terangkum seperti pada tabel berikut ini.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 70

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Tabel 1
Tolok Ukur Utama Pengukuran Kinerja Perpektif Keuangan
Tahun

Tolok Ukur

Kenaikan

2004

2003

(Penurunan)

Return On Investment

5,99%

7,17%

(1,18%)

Profit Margin on Sales

3,18%

4,23%

(1,05%)

Pertumbuhan Penjualan

Rp. 190.625 jt

Rp. 165.911 Jt

14,89%

Pertumbuhan Beban
Usaha

Rp.

Rp.
Jt

40,.55%

38.320 jt

27.263

Sumber : Laporan Keuangan Tahun 2004 dan 2003


Pada perspektif ini dengan tolok ukur ROI yang menurun
(buruk), profit margin on sales yang menurun (buruk), pertumbuhan
penjualan
yang meningkat (baik) serta kenaikan beban usaha
(buruk) merupakan dampak dari kinerja perspektif pelanggan secara
langsung dengan peningkatan kualitas fisik toko dan tingkat
kepuasan pelanggan yang masih terdapat beberapa kelemahan
maupun perpektif lainnya secara tidak langsung.
Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan
Apakah kereta belanja Makro setengah kosong, menunjukkan semakin
melemahnya daya beli konsumen? Atau setengah penuh, mengindikasikan
potensi yang besar di masa depan? Pertanyaan singkat namun berisi ini
menjadi salah satu acuan bagi PT. Makro Indonesia. untuk mengevaluasi
kinerja pada perspektif pelanggan. Meskipun daya beli menurun tajam,
pengangguran terus bertambah, namun konsumen masih belanja. Dalam
persaingan yang sangat ketat, sektor-sektor makanan, barang-barang
keperluan rumah tangga, kesehatan dan kecantikan masih tetap
berkembang. Terhadap peluang sebagai tolok ukur terhadap kinerja
perspektif pelanggan. Sedangkan kepuasan pelanggan melalui survei yang
dilakukan merupakan tolok ukur dari sasaran strategi yang telah ditetapkan
yaitu peningkatan kualitas fisik toko, mutu produk dan mutu pelayanan.
a. Pangsa Pasar
Untuk mengimplementasikan salah satu strategi dalam mengembangkan
usaha serta untuk memperluas pangsa pasar, perusahaan telah membuka
toko-toko baru di tahun 2003 dan 2004 pada lokasi-lokasi strategi di kotakota besar lainnya di Indonesia dan juga memperbaharui kualitas fisik toko
yang sudah ada. Dalam
membuka toko-toko baru, perusahaan selalu
memilih lokasinya dengan seksama. Perusahaan mengutamakan daerahdaerah yang strategis serta pemukiman baru yang sedang berkembang
dengan mempertimbangkan potensi peningkatan pendapatan penduduk di
daerah tersebut. Untuk itu pada tahun 2003 perusahaan membentuk suatu
tim khusus untuk mempercepat porses pengembangan suatu toko baru mulai
dari pemilihan lokasi hingga penyelesaian toko baru secara keseluruhan.
b. Tingkat Kepuasan Pelanggan
Tiga aspek yang digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan
terdiri dari atribut produk dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 71

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


reputasi. Dalam hal ini penulis menyebarkan koesioner kepada 100
pelanggan Makro Pasar Rebo. Adapun data responden yang berhasil
dihimpun penulis adalah sebagai berikut:
Tabel 2
Data Responden (Pelanggan)
Data Responden

Jumlah

Persentase(%)

Pria

34

34

Wanita

66

66

21 30 tahun

44

44

31 40 tahun

33

33

> 41 tahun

19

19

Wiraswasta

12

12

Karyawan Swasta

57

57

Pegawai Negeri

18

18

Produk memuaskan

10

10

Harga terjangkau

57

57

Tempat yang nyaman

14

14

Lokasi strategis

13

13

Kadang-kadang

21

21

Sering

22

22

Teratur tiap bulan

33

33

Tidak tentu

18

18

Jenis Kelamin

Usia

Pekerjaan

< 20 tahu

Pelajar / Mahasiswa

Lain-lain
Alasan berbelanja
di Makro Pasar
Rebo (yang paling
dominan)

Intensitas
berbelanja di
Makro Pasar Rebo
dalam satu tahun

Pelayanan yang baik

Jarang

Sumber: Hasil Koesioner


Keterangan :
Intensitas berbelanja
Jarang
Kadang-kadang
Teratur tiap bulan
Sering
Tidak tentu

di Makro Pasar Rebo dalam satu tahun :


: 1 4 x 1 tahun
: 5 6 x 1 tahun
: 1 2 x 1 bulan
: 1 4 x 1 bulan
: 1 2 x 1 tahun

Dalam tabel data responden di atas, ada dua pertanyaan yang dapat dikaji lebih
lanjut. Pertama, alasan berbelanja di Makro Pasar Rebo. Harga terjangkau dalam
arti harga-harga produk yang dijual sangat bersaing menjadi hal yang paling
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 72

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


dominan dipilih oleh pelanggan (57%). Kedua, intensitas berbelanja di Makro
Pasar Rebo dalam satu tahun. Tiga puluh tiga responden (33%) menjawab
bahwa mereka secara teratur setiap bulannya berbelanja di Makro Pasar Rebo.
Berikut ini adalah data-data yang berhubungan dengan tanggapan responden
terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan atribut produk
dan jasa, hubungan pelanggan serta citra dan reputasi.
1. Atribut Produk dan Jasa
Keadaan fisik seperti produk yang ditawarkan, termasuk tempat dan sarana
yang mendukung serta jasa yang ditawarkan menjadi pilihan bagi pelanggan
untuk berbelanja di Makro Pasar Rebo. Tujuh pertanyaan yang berkaitan dengan
aspek atribut produk dan jasa diajukan kepada para pelanggan dengan hasil
seperti di bawah ini.
2. Hubungan Pelanggan
Untuk tetap mempertahankan loyalitas pelanggan serta memberikan nilai yang
terbaik bagi pelanggan PT. Makro Indonesia Pasar Rebo mendirikan pusat
kepuasan konsumen bagi setiap toko agar
respon perusahaan terhadap
permasalahan, pertanyaan dan keluhan pelanggan dapat ditangani lebih baik
lagi. Apa yang dirasakan pelanggan ketika maupun setelah berbelanja menjadi
hal yang penting dalam aspek hubungan pelanggan.
3.

Citra dan Reputasi

Kondisi persaingan khususnya di pasar Jabotabek menjadi semakin ketat. Dalam


kondisi ini Makro Pasar Rebo menawarkan promosi nilai khusus mingguan
dimana pelanggan diberi pilihan berbeda setiap minggunya untuk produk segar
dan bahan makanan, kategori makanan, non-makanan, dengan harga murah di
pasaran. Kampanye iklan cetak promosi produk dengan harga khusus setiap
minggu ini sangat efektif dalam meningkatkan jumlah pengunjung. Komitmen
perusahaan dalam memberikan penawaran ini secara regular adalah membangun
posisi toko atas uang yang dibelanjakan tanpa harus mengorbankan kualitas baik
kualitas produk maupun kualitas pelayanan.
Secara keseluruhan tingkat kepuasan pelanggan Makro Pasar Rebo terangkum
pada tabel 3.
Hasil di atas menunjukkan bahwa total rata-rata kepuasan pelanggan secara
keseluruhan adalah 3,41 (puas). Hal ini menggambarkan bahwa tiap aspek
pengukuran yang total rata-ratanya di bawah 3,41 berarti kurang baik. Dari
ketiga aspek yang diukur hanya aspek atribut produk dan jasa yang memiliki
total rata-rata diatas 3,41 yaitu 3,49. Sedangkan aspek atribut hubungan
pelanggan dengan total rata-rata 3.37 serta aspek citra dan reputasi dengan
total rata-rata 3,38 berada di bawah 3,41. Hal ini berarti bahwa tingkat kepuasan
pelanggan ditinjau dari kedua aspek tersebut harus mendapat perhatian yang
lebih tinggi dari pihak perusahaan guna meningkatkan kepuasan pelanggannya.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 73

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Tabel 3
Keseluruhan Hasil Kuesioner terhadap
Tingkat Kepuasan Pelanggan Makro Pasar Rebo
No
1.

Aspek yang

Pertanyaan

Diukur
Atribut Produk dan
Jasa

a. Keragaman barang yang dijual

3,53

b. Harga barang yang ditawarkan

3,37

c. Mutu barang yang ditawarkan

3,51

d. Tata letak, dekorasi dan


kebersihan toko/ gerai

3,45

e. Sarana tempat parkir


f. Kemudahan transaksi pembayaran
g. Pelayanan yang cepat dan akurat
Total rata-rat (24,48/7)
2.

Hubungan
Pelanggan

a. Pramuniaga yang ramah, sopan,


santun, jujur dan bertanggung
jawab.
b. Situasi berbelanja yang nyaman
dan menyenangkan
c. Daya tanggap karyawan terhadap
keluhan pelanggan

3.

Citra dan reputasi

Hasil

4,03
3,39
3,20
3,49
3,45

3,47

3,21

Total rata-rata (10,13/3)

3,37

a. Iklan dan promosi yang dapat


dipercaya.

3,33

b. Penawaran barang yang lengkap


dengan harga terjangkau serta
pelayanan yang baik.
Total rata-rata (6,77 /2)
Total Rata-rata Keseluruhan

(10,24/3)

3,44
3,38
3,41

Sumber : Hasil Olahan Penulis


Berikut ini adalah peninjauan atas pertanyaan-pertanyaan dengan hasil rataratanya di dalam satu aspek yang diukur.
1. Atribut produk dan jasa
Pada aspek ini total rata-rata yang diperoleh adalah 3,49. Ada 4 pertanyaan
yang rata-ratanya dari 3,49 yaitu:
a. Harga barang yang ditawarkan, memperoleh rata-rata 3,37. Hal ini
menunjukkan bahwa pelanggan merasa kurang puas terhadap harga barang
yang ditawarkan. Atas hal ini perusahaan sebaiknya meninjau kembali hargaharga produk yang dijual apakah telah sesuai dengan nilai tambah yang didapat
oleh pelanggan.
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 74

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


b. Tata letak, dekorasi dan kebersihan toko, memperoleh rata-rata 3,45. Hal
ini menunjukkan bahwa pelanggan merasa kurang puas terhadap tata letak,
dekorasi dan kebersihan toko. Atas hal ini perusahaan hendaknya melakukan
perbaikan demi meningkatkan kepuasan pelanggan.
c. Kemudahan transaksi pembayaran, memperoleh rata-rata 3,34. Hal ini
menunjukkan bahwa pelanggan merasa kurang puas terhadap kemudahan dalam
melakukan transaksi pembayaran. Atas hal ini perusahaan sebaiknya melakukan
peningkatan kualitas dalam hal kemudahan transaksi pembayaran sebagai
contoh memperluas jaringan kerja sama terhadap produk kartu kredit atau kartu
plastik lainnya dari berbagai pihak.
d. Pelayanan yang cepat dan akurat, memperoleh rata-rata 3,20. Ini
merupakan rata-rata yang terendah baik pada aspek ini maupun dikedua aspek
lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa pelanggan merasa tidak puas terhadap
pelayanan yang cepat dan akurat. Atas hal ini perusahaan hendaknya melakukan
perbaikan penambahan prasarana kerja seperti penambahan forklif dan pelatihan
atau training terhadap karyawan-karyawan lini depan yagn berhubungan
langsung dengan pelanggan.
2. Hubungan Pelanggan
Pada aspek ini total rata-rata yang diperoleh adalah 3,37. Ada satu pertanyaan
yang rata-ratanya kurang dari 3,37 yaitu daya tanggap karyawan terhadap
keluhan pelanggan dengan rata-rata 3,21. Hal ini menunjukkan bahwa
pelanggan merasa kurang puas terhadap daya tanggap karyawan terhadap
keluhan yang diajukan. Atas hal ini perusahaan sebaiknya lebih meningkatkan
pelayanannya dalam menangani keluhan-keluhan pelanggan.
3. Citra dan Reputasi
Pada aspek ini total rata-rata yang diperoleh adalah 3,38. pertanyaan atas iklan
dan promosi yang dapat dipercaya yagn merupakan citra yang dibangun
perusahaan memperoleh rata-rata dibawah 3,38 yaitu 3,33. Hal ini menunjukkan
bahwa pelanggan masih merasa kurang puas terhadap gambaran citra
perusahaan ini. Atas hal ini perusahaan perlu meningkatkan atau memperbaiki
kualitas iklan dan promosi demi memenuhi kebutuhan pelanggannya.
Pada perspektif ini dengan tolok ukur tingkat kepuasan pelanggan dengan hasil
3,41 (puas) dimana masih terdapat beberapa kelemahan dan perlu peningkatan
di berbagai aspek, merupakan dampak dari kinerja perspektif proses bisnis
internal serta menjadi salah satu faktor penting dalam keputusan memperluas
pangsa pasar. Pangsa pasar yang diperluas dan tingkat kepuasan pelanggan
memberikan dampak terhadap pertumbuhan penjualan dan peningkatan beban
usaha serta tolok ukur lain dalam perpektif keuangan.
Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini PT. Makro Indonesia. memiliki tiga tolok ukur yang selalu
dianalisa dan dipantau terus menerus. Ketiga tolok ukur itu diwujudkan dalam
proses inovasi; proses operasi yang berkualitas dalam hal ketersediaan barang
dagangan dan pengalaman berbelanja; serta pelayanan purna jual yaitu dengan
mengganti barang yang rusak atau cacat. Ketiga tolok ukur ini merupakan
pernyataan dari sasaran strategi yang telah ditetapkan yaitu untuk
meningkatkan nilai tambah bagi kegiatan usaha perusahaan.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 75

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


1. Proses Inovasi
Memasuki MHE yang ketiga kalinya, pameran ini mulai dipercaya menjadi event
strategis untuk mengenalkan produk-produk unggulan dan peluang menanamkan
brand image pada komunitas HoReKa. Dengan demikian kesuksesan tidak
dihubungkan pada pameran, tapi sejak awal sebaiknya peserta mulai
menyiapkan kiat-kiat kreatif untuk meluaskan jaringan bisnis yang berorientasi
pada pertumbuhan usaha.
2. Proses Operasi yang Berkualitas
Ada dua hal yang berkaitan dengan proses operasi perusahaan tersebut yaitu
ketersediaan barang dagangan dan pengalaman berbelanja.
a. Ketersediaan barang dagangan
Ketersediaan barang dagangan menjadi sangat penting bagi perusahaan
terutama dalam hal sebagai pendukung program ekspansi yang dilakukan oleh
PT. Makro Pasar Rebo. Hal ini sangat berkaitan erat dengan penciptaan dan
pembinaan hubungan yang baik dengan pemasok.
Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, kemampuan sumber daya manusia
perusahaan dalam menyediakan barang dagangan yang lengkap serta mengatur
tingkat perputarannya dengan tidak mengorbankan biaya yang begitu besar
(optimal) merupakan hal yang menentukan ruang gerak dan kelancaran usaha
perusahaan.
b. Pengalaman berbelanja
Tata letak ruang pada sejumlah toko telah diperbaiki dan dirancang ulang untuk
meningkatkan kenyamanan berbelanja seperti pendingin dan rak tempat
penyimpanan anggur yang dirancang khusus. Perusahaan juga memperhatikan
kerapian dan kebersihan toko dalam mendukung pengalaman berbelanja. Selain
itu, hal yang tak kalah pentingnya adalah karyawan yang ramah dan suka
membantu dalam menanggapi kebutuhan dan keluhan pelanggan. Hal hal yang
telah dilaksanakan oleh Makro Pasar Rebo di atas, telah terbukti dapat membuat
pengalaman berbelanja yang baik dan para pelangganya.
3. Pelayanan Purna Jual
Dalam mewujudkan kepuasan pelanggannya, di samping hal-hal yang telah
dilakukan Makro Pasar Rebo tetap berusaha memberikan pelayanan purna jual
yang terbaik. Produk-produk yang dibeli pelanggan adalah barang-barang
dengan kualitas yang baik, tetapi bila dalam hal tertentu barang atau produk
tersebut rusak/ cacat yang bukan merupakan kesalahan pelanggan, perusahaan
akan menggantinya. Kemudahan ini dilakukan untuk tetap membina hubungan
yang baik dengan pelanggannya. Selain itu, dalam hal pelanggan membeli
barang atau produk dalam jumlah yang besar atau banyak, tidak segan-segan
para karyawan akan siap membantu mengantarkan barang belanjaan tersebut
sampai ke tempat parkir atau kendaraan pelanggan.
Para perspektif ini baik pada tolok ukur proses inovasi, proses operasi yang
berkualitas serta pelayanan purna jual telah dilaksanakan dengan cukup baik
walaupun masih harus lebih ditingkatkan lagi. Ini merupakan dampak dari
kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan telah menjadi faktor
yang penting dalam mendukung tingkat kepuasan pelanggan di perspekstif
pelanggan.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 76

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


Tabel 4 Proses Bisnis Internal
No
1.

Tolok Ukur
Inovasi

Upaya
- Mengadakan
pameran Makro
HoReKa
Extravaganza (MHE)
- Bis Antar Jemput
terhadap pelanggan

Hasil
- Peningkatan volume
penjualan
- Peningkatan jumlah
pengunjung
- Menarik para pelanggan
baru dari segmen
HoReKa.

- Ketersediaan barang
dagangan
2.

Proses Opersi
yang berkualitas

- Penciptaan dan
pembinaan hubungan
yang baik dengan
pemasok.
- Memberikan garansi

3.

Pelayanan Purna
jual

- Tingkat perputaran
barang dagangan yang
cepat

- Peningkatan kepercayaan
pelanggan
- Membina hubungan yang
baik dengan
pelangganya.

Sumber : Hasil Olahan Penulis


Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Balanced scorecard sebagai alat manajemen dalam memperbaiki kinerja
perusahaan PT. Makro Indonesia hanya baru dilaksanakan
oleh pekerja
golongan IV sampai VIII, yaitu Kepala Divisi, General Manager dan Direktur.
Penyusunan kerangka balanced scorecard dan peta strategi adalah hasil kerja
mereka. Tetapi tanpa adanya dukungan dan pelaksana langsung dari pekerja
golongan dibawahnya tentu saja ini tidak berjalan.
Peserta balanced scorecard (golongan VI-VIII) mengevaluasi hasil kerjanya
secara
periodik dengan melakukan suatu diskusi /rapat yang sebelumnya
melakukan pengisian formulir Performance Evaluation untuk golongan eksekutif
tersebut. Hasil evaluasi ini dapat berupa kunci keberhasilan pengukuran (Key
performance measure).
Sedangkan bagi non peserta balanced scorecard yang merupakan pelaksana
langsung atas sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan para eksekutif,
penilaian prestasi kerja (Performance Evaluation Appraisal) dilakukan terhadap
mereka. Evaluasi terhadap hasil kerja karyawan golongan I-V ini dilakukan
dengan sistem rating. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat mengetahui
kinerja tiap pekerja secara pribadi/ personal dan sebagai tolok ukur untuk
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 77

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


meningkatkan jenjang karir maupun gaji. Hal ini penting dilakukan mengingat
bahwa pekerja yang berpotensial dan yang memberikan kontribusi bagi
perusahaan merupakan salah satu asset perusahaan yang sangat berharga.
a. Pelatihan Sumber Daya Manusia (SDM)
Untuk mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, ahli dan handal, perusahaan
melakukan program pelatihan terhadap para pekerja secara periodik dan
berkesinambungan. Pengeluaran untuk pelatihan baik dari nilai riil maupun dari
presentase penjualan meningkat dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya
di sepanjang sejarah perusahaan.
Agar tujuan terhadap pelatihan SDM dapat tercapai maka perusahaan
menyediakan segala fasilitas yang dibutuhkan seperti ruangan-ruangan yang ada
di Training Center yang dilengkapi dengan peralatan-peralatan yang dapat
digunakan oleh seluruh pekerja dalam program pelatihan, ruangan untuk
pertemuan dan belajar bersama serta fasilitas lainnya. Tenaga pengajar/
pembimbing/ instruktur yang ahli telah disediakan perusahaan demi suksesnya
program-program pelatihan.
Pelatihan-pelatihan yang telah dilakukan oleh perusahaan telah memperhatikan
dampak yang nyata terhadap kontribusi yang diberikan pekerja terhadap
perusahaan. Kontribusi berupa keahlian, keterampilan dan kemampuan telah
meningkatkan komitmen para pekerja dalam mendukung kegiaan usaha
perusahaan terutama dalam mencapai sasaran strategis terhadap kinerja proses
bisnis internal.
b. Kapabilitas Pekerja
Untuk mengukur kapabilitas pekerja, perusahaan menggunakan tiga tolok ukur
sebagai berikut:
1. Tingkat Kepuasan Pekerja
Dalam mengukur tingkat kepuasan pekerja, penulis mengadakan survey dengan
menggunakan kuesioner terhadap 40 responden karyawan perusahaan. Adapun
responden yang berhasil dihimpun penulis adalah sebagai berikut :
Tabel 5 Data Responden (Pekerja / Karyawan )
Data Responden
Jenis Kelamin

Usia

Pendidikan Terakhir

Lama bekerja di

Jumlah

Persentase(%)

Pria

26

65

Wanita

14

35

20 30 tahun

17

42.5

31 40 tahun

23

57.5

41 50 tahun

Diatas 50 tahun

SLTA/ Sederajat

27

67.5

Diploma I-III

11

27.5

Strata I

Diatas Strata I

11

27.5

1- 5

tahun

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 78

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


PT. Makro

6 10

tahun

21

52.5

11 15 tahun

20

Diatas 15 tahun

Sumber : Hasil Koesioner


Berikut ini adalah rangkuman terhadap tanggapan karyawan atas pertanyaanpertanyaan yang diajukan:
Tabel 6 Keseluruhan Hasil Kuesioner terhadap Kepuasan Pekerja
PT. Makro Indonesia
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Pertanyaan
Imbalan yang diterima berkaitan dengan beban pekerjaan yang
dilakukan
Keberadaan sarana dan prasarana di dalam perusahaan
Perhatian perusahaan atas hasil kerja karyawan
Pembagian tugas dalam bekerja
Kemudahan untuk mendapatkan informasi di dalam perusahaan
Perhatian perusahaan dalam menanggapi saran/ usul karyawan
Suasana / keharmonisan antar sesama rekan kerja

Hasil
2,8
2,97
2,52
2,87
3
2,42
3,77
2,82

Penghargaan atau sanksi yang diterima


Total rata-rata (23,17/8)

2,89

Sumber : Hasil Olah Penulis


Dari hasil di atas dapat ditunjukkan bahwa total rata-rata terhadap kepuasan
pekerja secara keseluruhan adalah 2,89 (cukup puas). Hal ini menggambarkan
bahwa setiap pertanyaan yang rata-ratanya dibawah 2,89 berarti kurang baik.
Ada 5 pertanyaan yang rata-ratanya dibawah 2,89, yaitu:
Imbalan yang diterima berkaitan dengan beban pekerjaan yang dilakukan,
memperoleh rata-rata 2,8. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja merasa bahwa
imbalan yang diberikan perusahaan masih kurang sesuai dengan beban
pekerjaan yang dilakukan. Atas hal ini manajemen perusahaan sebaiknya
meninjau kembali pembagian atas job description bagi tiap-tiap pekerja sesuai
dengan jabatannya masing-masing.
Perhatian perusahaan atas hasil karyawan memperoleh rata-rata 2,52. Hal ini
menunjukkan bahwa pekerja merasa bahwa hasil kerjanya kurang diperhatikan.
Atas hal ini manajemen perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan hasil kerja
karyawannya.
Pembagian tugas dalam bekerja memperoleh rata-rata 2,87. Hal ini
menunjukkan bahwa pekerja merasa pembagian tugas dalam bekerja tidak
sesuai semana mestinya.
Perhatian
rata-rata
diajukan.
sangatlah

perusahaan dalam menanggapi saran/ usul karyawan, memperoleh


2,42. skor ini adalah yang terburuk dari semua pertanyaan yang
Hal ini menunjukkan bahwa pekerja merasa bahwa saran/ usulanya
tidak diperhatikan. Atas hal ini manajemen perusahaan sebaiknya
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 79

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


menampung, menyaring dan mengolah saran/ usul-usul dari pekerjanya demi
terciptanya hubungan dan keadaan yang lebih baik di setiap bidang usaha.
Penghargaan atau sanksi yang diterima, memperoleh rata-rata 2,82. Hal ini
menunjukkan bahwa pekerja merasa bahwa pemberian penghargaan dan sanksi
oleh perusahaan kurang sesuai dengan prestasi dan kesalahan yang dilakukan
oleh para pekerja. Atas hal ini peninjau atas pemberian penghargaan atau
sansksi terhadap pekerja hendaknya dilakukan atau diperbaiki.

2. Tingkat Retensi atau Perputaran Pekerja


Tingkat retensi atau perputaran pekerja per tahun diukur secara rutin oleh
perusahaan dengan menggunakan rumus :

Jumlah karyawan yang keluar/ tahun


Labor Turn Over (LTO) = ------------------------------------------------- x
100 %
Jumlah rata-rata karyawan / tahun

Tabel di bawah ini akan menjabarkan tingkat perputaran pekerja perusahaan dari
tahun 2003 sampai dengan than 2004.
Tabel 7 Tingkat Perputaran Pekerja PT. Makro Pasar Rebo
Tahun 2003 dan 2004
Tahun

Per 1
Januari

Keluar

Masuk

Per 31

Tingkat Perputaran

Desember

Pekerja

2003

180

183

1,66 %

2004

183

186

1,63 %

Sumber : PT. Makro Pasar Rebo


Dari tabel 5.27 diatas dapat dilihat bahwa tingkat perputaran pekerja
PT.
Makro Pasar Rebo semakin rendah, dimana hal ini menunjukkan perkembangan
yang lebih baik. Tingkat perputaran pekerja pada tahun 2003 adalah 1,66% Dan
turun menjadi 1,63% Ditahun 2004.
Dapat disimpulkan bahwa tingkat retensi PT. Makro sangatlah baik tetapi
memiliki kelemahan yaitu tidak adanya perhitungan atas golongan / jabatan
pekerja yang mana yang keluar dari perusahaan. Padahal balanced scorecard
sangatlah mementingkan rendahnya tingkat retensi terhadap pekerja-pekerja
yang memegang jabatan kunci di perusahaan. Atas hal ini sebaiknya manajemen
perusahaan melakukan penghitungan tingkat retensi bagi tiap jabatan/ golongan.

3. Tingkat Produktivitas Pekerja


Ukuran yang paling sederhana untuk mengukur tingkat produktivitas pekerja PT.
Makro adalah berdasarkan pendapatan perusahaan per pegawai secara global
tanpa melihat produktivitas
per individu/ golongan jabatan. Jadi, tingkat
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 80

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


produktivitas jumlah pekerja yang ada pada tahun yang bersangkutan, sama
seperti rumus dibawah ini :

All the companys revenue


Employee Productivity (EP) = -----------------------------------------------Number of employee during the period

Pada tabel berikut akan dijabarkan mengenai tingkat produktivitas pekerja


perusahaan dari tahun 2003 sampai dengan 2004.

Tabel 8 Tingkat Produktivias Pekerja PT. Makro Pasar Rebo


Tahun 2003 dan 2004
Pendapatan Perusahaan
Tahun

Jumlah

Tingkat
Produktivitas

dari Penjualan Bersih


(Rp)

Pekerja

2003

165.911

183

906,61

2004

190.625

186

1.024,86

Pekerja

Sumber : PT.Makro Pasar Rebo


Dari tabel di atas terlihat bahwa tingkat produktivitas pekerja secara global
mengalami peningkatan. Tingkat produktivitas pekerja pada tahun 2004 yaitu
sebesar Rp. 1.024,86 juta, yang artinya setiap pekerja mengkontribusikan
pendapatan kepada perusahaan sebesar Rp. 1.024,86 juta dan merupakan
peningkatan dari tahun 2003 yang tingkat produktivitasnya sebesar Rp. 906,61
juta, yang artinya setiap pekerja mengkontribusikan pendapatan kepada
perusahaan sebesar Rp. 906,51 juta.
Sama halnya dengan tingkat retensi, tingkat produktivitas pekerja PT. Makro
Pasar Rebo adalah baik tetapi
terdapat kekurangan yaitu tidak adanya
pemisahan atas segmen jabatan/ golongan dalam pengukuran ini. Besarnya
kontribusi kepada perusahaan dari tiap jabatan/ golongan adalah berbeda. Hal ini
penting diukur demi peningkatan produktivitas pekerja dalam jangka panjang.
Pada perspektif ini melalui tolok ukur yang telah ditetapkan yaitu pelatihan
sumber daya manusia dan kapabilitas pekerja dengan tingkat kepuasan pekerja
sebesar 2,89 (cukup puas), tingkat retensi yang cukup rendah serta tingkat
produktivitas yang meningkat merupakan faktor-faktor penting yang
memberikan dampak secara langsung pada kinerja perspektif proses bisnis
internal.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang diuraikan pada bab-bab
sebelumnya, maka kesimpulan yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1.

Penerapan balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja PT. Makro


Indonesia telah dijalankan dengan cukup baik walaupun hanya baru
Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 81

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


dilaksanakan dan dipahami oleh golongan eksekutif mulai dari gologan IV
VIII, yaitu Kepala Divisi, General Manager dan Direktur.
2.

Secara keseluruhan dampak dari penerapan Balance Scorecard terhadap


kinerja PT.Makro Indonesia Cabang Pasar Rebo :
a.

b.

Kinerja pada perspektif keuangan mengalami penurunan dari tahun 2003


ke taun 2004 dengan tolok ukur utama yaitu ROI, profit, profit margin on
sales dan pertumbuhan beban usaha walaupun pertumbuhan
penjualannya meningkat.
Kinerja pada perspektif pelanggan, tingkat keuasan pelanggan
menunjukkan hasil dengan total rata-rata 3,41 (puas) walaupun masih
terdapat beberapa kelemahan khususnya pada hubungan pelanggan
serta citra dan reputasi. Hal ini juga memberikan dampak secara
langsung terhadap meningkatnya penjualan
c. Kinerja pada perspektif proses bisnis internal adalah cukup baik.
Proses inovasi, proses operasi yang berkualitas serta pelayanan purna
jual telah dilaksanakan dengan cukup baik pula. Hal ini merupakan
dampak dari kinerja yang khususnya dalam hal pelatihan sumber daya
manusia
yang
dilakuakn
pada
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan. Kinerja pada perspektif ini secara langsung memberikan
dampak pada kinerja perspektif pelanggan khususnya pada tingkat
kepuasan pelanggan.
d. Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah cukup
baik yaitu dengan dilakukannya pelatihan-pelatihan kerja yang begitu
banyak khususnya di tahun 2004, serta menurunnya tingkat reputasi
yang cukup rendah hingga 1,63% di tahun 2004 dari 1,66% di tahun
2003 dan tingkat produktivitas yang meningkat dari Rp. 906,61 juta di
tahun 2003 hingga Rp. 1.024,86 juta di tahun 2004. tingkat retensi dan
tingkat produktivitas tersebut dilakukan secara keseluruhan tanpa
adanya pembagian segmen golongan pekerja. Dalam hal ini tingkat
kepuasan pekerja, masih terdapat banyak kelemahan karena dari 8
pertanyaan yang diajukan terdapat 5 pertanyaan yang nilai rata-ratanya
berada di bawah total rata-rata keseluruhan yaitu 2,89 (cukup puas).
Kelebihan dan kekurangan / kelemahan pada kinerja perspektif ini
memberikan dampak pada kinerja perspektif proses bisnis internal.

DAFTAR PUSTAKA
1. Fatma Laela, Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Pengukuran Kinerja
Manajemen. Telaah. Jurnal Manajemen Ekonomi Dan Bisnis Volume 2 Nomor
1 Tahun 1998. Yogyakarta.
2. Mulyadi, Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi
Kedua. Yogyakarta : Penerbit STIE YKPN, 1993.
3. Honrgren, Sunden And Satratton, Introduction To Management Accounting.
Tenth Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc. 1996.
4. Mulyadi. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipat
Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta : Penerbit Salemba Empat,
2001.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 82

ESENSI, Volume 8 No. 1/2005


5. Atnhony A Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S, Kaplan And S. Mark Young.
Management Accounting. Second Edition. New Jersey : Prentice Hall, 1997.
6. Robert S Kaplan, And David P. Norton, the Balanced Scorecard : Translating
Strategy Into Action. Boston : Harvard Business Schooll Press, 1996.
7. Sofyan S Harahap, Analisa Kritis atas Laporan Keuangan. Jakarta : Raja
Grafindo Persada, 1999.
8. Munawir S. Analisa Laporan Keuangan, Yogyakarta : Liberty Yogyakarta,
1999.
9. Brigham, Eugene F, Louis C. Gapenski And Philip R. Daves. Intermediate
Financial, Manangement. Sixth Edition. Florida: The Dryden Press Harcourt
Brace College Publishers, 1999.
10. Umar, Husein. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta :
Gramedia Pustaka Utama, 1999.

Himawan dan Juarsah: Balanced Scorecard sebagai... 83