Los Tres Pilares Para el xito Profesional

Puede sonar algo extrao, pero hoy por hoy, para lograr el xito profesional no basta con ser
bueno, inteligente, preparado o comprometido. Tal como deca Herminia Ibarra, profesora de la
Universidad de Harvard, estudiosa del tema de carrera y autora de varios libros, hoy el xito de
una carrera laboral parte, adicionalmente, de tres elementos clave que debemos desarrollar.
Veamos:

1. Generar logros y resultados, teniendo capacidad para solucionar problemas y agregar

valor. Quien quiere avanzar en su carrera debe saber cules son sus habilidades clave,
aquellas que lo hacen ms competitivo y que sern reconocidas como peritos en la materia.
Tambin son importantes aquellas habilidades que involucran temas de liderazgo, sobre todo
en temas de administracin del cambio y desarrollo de equipos, ya que si consideramos que la
funcin del lder es servir a su equipo para lograr la meta comn, el lder debe no solo tener un
sueo y lograr que su equipo lo tome como propio, sino hacer lo necesario para facilitar el
trabajo de su gente.
A ello se suma cuantificar nuestros logros, o al menos conocer el impacto que nuestra gestin
tiene en el resultado de la empresa.
2. Contactos y relaciones. Muchos de nosotros nos concentramos en hacer nuestro trabajo
bien y esforzadamente a la par que aprendemos nuevas habilidades, consumiendo en esto
cerca de 10 a 12 horas del da. Y entonces, a qu hora hacemos contactos y, sobre todo, para
qu los hacemos?
An as nuestro inters no fuera buscar trabajo, los contactos y relaciones internas y externas
abrirn las puertas a mejores oportunidades de obtener ideas, apoyo, cooperacin, consejo e,
incluso, recursos para lograr nuestras metas. Nuestra capacidad de aprender cosas nuevas, de
conocer gente que podra ser clave en nuestra carrera y participar activamente en el desarrollo
de las distintas realidades del entorno de negocios, profesional, social o artstico, se multiplica
geomtricamente en relacin a la calidad y cantidad de nuestros contactos.
Esos contactos nos alimentan con sus experiencias y ayudan a flexibilizar nuestras ideas y
paradigmas. Nuestros contactos nos mantienen informados, son nuestros escuchas en el
mercado, as como nuestros mejores representantes de ventas para el avance de nuestra
carrera. Los contactos nos pueden facilitar el acceso a quienes toman las decisiones, a quienes
nos pueden auspiciar o servir de modelo, guas de carrera o mentores.
Sin duda, tener una red de contactos extensa y bien mantenida toma tiempo y esfuerzo, pero
es la mejor inversin que se puede hacer, sobre todo en situaciones donde es difcil sobresalir
del resto de competidores. Por ello, es importante desarrollar un plan muy especfico de

actividades

que

refuercen

nuestros contactos,

con

participaciones en

asociaciones

profesionales, gremios, clubes de intereses y cursos, entre muchas posibilidades.

3. Imagen y reputacin. No basta ser bueno, tambin hay que parecerlo. Debemos ser
conscientes de la imagen que proyectamos, no solamente desde un punto de vista externo,
sino desde la idea que otros se forman respecto de nuestros valores y tica profesional.
La reputacin profesional es probablemente nuestra mejor carta de presentacin. Es la imagen
que otros tienen de nosotros, su impresin sobre nuestro esfuerzo, energa, confiabilidad,
perseverancia, pasin por el trabajo y voluntad de aprender. Y esa impresin se la llevan en
funcin tambin a nuestra presencia fsica, comunicaciones verbales y no verbales.
Nunca faltan en las organizaciones quienes siempre se preocupan por cuidar su imagen ante
jefes o superiores, sin cuidar el nivel de pares y subordinados quienes, quiz, son los que mejor
nos llegan a conocer, y quienes pueden tambin hacer o deshacer nuestra reputacin debido a
sus redes de amigos. Recordemos que nuestros contactos sern los principales promotores
de la calidad de nuestros servicios, tanto dentro como fuera de la empresa, y, por ello,
debemos aprovecharlos positivamente.
Ciertamente, trabajar desde estos tres frentes nos deja una gran tarea. Son muchas
cosas de las cuales preocuparse para cuidar nuestras carreras, pero acaso no vale la
pena?

Tiene Talla de Gerente?

Un estudio mundial de DBM revel que ante una vacante para un puesto de
gerente, el 85% de las corporaciones opta por promover internamente. La
pregunta entonces es: Cmo saber si usted o alguno de sus colaboradores
tiene la talla para convertirse en gerente de su empresa?
Para saberlo, haga la prueba que le presento a continuacin y que sirve para
evaluar 10 factores clave presentes en gerentes exitosos. Usando una escala
del 1 al 10 (1=pobre, 10= excepcional), compare su habilidad contra cada factor
clave. Luego verifique sus resultados contra la cartilla de puntaje.
COMPETENCIAS:
Flexibilidad. Es capaz de adaptarse fcil y rpidamente a entornos
dinmicos? Florece con el cambio?
Baja aversin al riesgo. Es capaz de aceptar y manejar apropiadamente los
riesgos y utilizarlos en favor de la organizacin? Puede aventurar en lo
desconocido y facilitar los mecanismos que eleven a su compaa a una
posicin de ventaja competitiva?
Perspicacia en los negocios. Est siempre al tanto de las tendencias,
prcticas y polticas que afectan a la industria y al mercado? Tiene un gran
conocimiento de la competencia y un buen manejo de estrategias y tcticas
efectivas

que

funcionan

en

el

mercado?

Visin. Es capaz de crear y comunicar un sentido de propsito que

comprometa a la gente? Puede guiar a la empresa hacia el futuro sin
enfrascarse en el detalle de la realidad de hoy? Puede comunicarse
efectivamente, depurar mucha informacin e identificar posibilidades y
oportunidades?
Actitud positiva hacia lo ambiguo e incierto. Puede aceptar y lidiar con el
cambio y usarlo como ventaja? Puede actuar sin tener toda la informacin
disponible?
Agilidad estratgica. Puede ver claramente hacia adelante, anticiparse a las
consecuencias y actuar acertadamente de acuerdo a las tendencias? Tiene
amplios conocimientos y perspectiva? Puede articular adecuadamente una
visin,

estrategias

planes?

Enfoque hacia el del cliente. Posee un entendimiento claro de las

necesidades, preferencias, intereses, y criterios de decisin del cliente?
Puede identificarse con el cliente y hablar su mismo lenguaje?

Comunicador. Se relaciona bien con todas las personas, arriba, abajo, dentro
y fuera de la organizacin? Es capaz de influenciar y estimular a otros y
construir

relaciones

constructivas?

Motivador. Es capaz de motivar, persuadir e inspirar a otros, comunicar y

vender la visin de su empresa?
Estudioso. Capta conceptos rpidamente? Es insistente y verstil? Puede
analizar tanto el fracaso como el xito y aprender de la experiencia?
Puntaje
Entre

81

100

Usted probablemente ya est sentado en una posicin gerencial y si an no lo

est, falta poco. Dispone de casi todas las cualidades requeridas para ser un
gerente exitoso en el mundo actual, de alta presin en los negocios.
Entre

61

80

Es un gerente en potencia y hasta quizs posee la base de un futuro gerente

general, pero debe revisar los factores donde obtuvo un puntaje bajo y trabajar
para mejorar estas reas.
60

menos

Tiene algunas competencias bsicas, pero an tiene mucho camino por

recorrer para convertirse en un buen gerente. Siga apuntando alto, pero tome
nota de los factores donde su puntaje fue bajo y trabaje en estas reas
importantes para su desarrollo profesional.
No importa el puntaje que obtenga, siga trabajando en sus competencias
de liderazgo. Nuestra experiencia indica que no hay atajos hacia la meta.
La mitad de los actuales gerentes ha estado en sus compaas por lo
menos

10

aos.

Aproveche

las

oportunidades,

construya

conocimientos y experiencia y luego, apunte a lo ms alto!.

sus

Aprender de los que brillan

Trabajando con personas exitosas uno aprende a reconocer los factores que contribuyen a su
xito y satisfaccin profesional. Por lo general, son personas que se toman el tiempo para
reflexionar sobre su proyecto de vida y definir lo que quieren lograr en su carrera. Toman
conciencia plena de su capital humano (experiencia, habilidades, conocimientos, fortalezas) y
se focalizan en sus metas, logros y resultados.
Saben que el retorno de su capital humano depende tambin de su capital social (relaciones de
confianza, imagen, credibilidad y reputacin) y mantienen una lnea tica, entendiendo que las
fallas ticas son imperdonables para quienes apuestan por s mismos a largo plazo. Actan con
integridad para merecer la confianza de quienes los refieren, sabiendo que lo que hacen o
dejan de hacer comunica el valor y el carcter de su marca personal.
Se preocupan de sus relaciones interpersonales y atesoran una extensa y variada red de
contactos, especialmente cuando les va bien. Saben que buscar a sus contactos cuando los
necesitan por ejemplo, cuando buscan trabajo sin haber generado una relacin de
confianza, es como intentar retirar dinero de una cuenta sobregirada. Desarrollan contactos de
todo nivel sin caer en el error de restringirlos solo a pares o superiores.
Ahora tambin se preocupan de tomar control de su identidad digital, anticipndose a
potenciales problemas de reputacin en la web. Con frecuencia actualizan su perfil en redes
sociales profesionales para liderar la informacin que los buscadores muestran de ellos. Son
propietarios de dominios con su nombre (correo y web) y tienen una direccin de correo
personal seria Confiara en lacobra_78x@...? para estar siempre comunicados con sus
contactos, sabiendo que su direccin laboral puede cambiar de un momento a otro.
Vale la pena aprender de los que brillan e invierten tiempo y energa en desarrollar su capital
humano y social. Ellos, sabiendo de lo que son capaces, se muestran al mundo con
transparencia y seguridad. Hacerlo les permite balancear mejor su energa y sentirse ms
motivados, productivos y satisfechos. No es eso lo que todos queremos?

Liderar es Hacerse Cargo

Para m, liderar es hacerse cargo. Es inspirar y motivar pero sobre todo es
hacer lo correcto. Liderar es asumir la responsabilidad sobre el resultado, en
pos de un bien mejor. Liderar es tener la voluntad de soar y lograr que los
otros sueen con uno, pero es tambin tener la capacidad de poner en prctica
todo lo necesario para cumplir ese sueo.
Ciertamente, el lder se gana el respeto de su gente actuando con tica,
integridad y decencia. Cuando tiene autoridad moral y cuando tiene el bienestar
de su equipo como una prioridad clara. Es respetado y seguido cuando su
gente siente que acta verdaderamente pensando en ellos y en el bien comn.
Todos nos damos cuenta cuando el que se dice lder acta buscando su
beneficio personal o cuando poco le importamos las personas a quien se
supone nos debe inspirar, guiar, cuidar, desarrollar.
Mucho se habla de si el lder nace o si puede aprender a liderar. Ciertamente
hay quienes antes descubren que pueden hacerlo o gustan de asumir la
responsabilidad de servir a otros. Pero para m el lder no es el que habla
bonito ni dice lo que los dems quieren escuchar solo para ganar o manipular
su voluntad. Lder no es quien acomoda su discurso, miente o engaa para
perpetuarse en el poder. Cuando eso sucede, las personas le pierden todo el
respeto a ese lder y cada quien toma su camino. Sin respeto ni admiracin
hacia el lder, prima el caos, con lo grave que eso puede llegar a ser para el
bien comn.

Lder es quien tiene la voluntad profunda de llevar a su gente a

un lugar mejor. Pero un lugar mejor para todos. Haciendo lo
correcto.