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Mejora
Continua o
Kaizen

Copyright 2007 por TECSUP

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Agosto 2007

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NDICE

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13.
14.
15.

Introduccin ....................................................................................... 3
Objetivos ........................................................................................... 10
Acerca del kaizen............................................................................. 10
Los contenidos del kaizen .............................................................. 11
El kaizen y su aplicacin................................................................. 12
La gestin de calidad total.............................................................. 12
La produccin justo a tiempo (just in time jit).......................... 13
Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15
La induccin de polticas ................................................................ 16
Sistema de sugerencias ................................................................... 17
Actividades de grupos pequeos .................................................. 18
Las metas estrategicas del kaizen .................................................. 20
El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20
Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21
Resumen unidad #3......................................................................... 25

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1. INTRODUCCIN
Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica,
conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y
servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los
cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes,
sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a
las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la
aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer
frente a todos estos desafos.
El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual
involucra por un lado el impresionante avance en las
comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la
conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y
Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos
mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de
otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo
tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas
para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da
para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga
de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos
de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada da
superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para
el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la
competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros
escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de
calidad, los ms bajos costos y los menores tiempos de entrega
estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de
mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o
mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase
Mundial.
Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga,
llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total,
Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua,
el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de
las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,

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sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el

Kaizen.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a
todos alta administracin, gerentes y trabajadores".
Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la
economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin
precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas
tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de
la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est
dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento
rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un
entorno caracterizado por:

Mercados de rpida expansin.

Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que el xito con productos innovadores
podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones
tradicionales.
Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que
por reducir los costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de

1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno
comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa.

Altos costos financieros.
Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
Creciente competencia entre las compaas en mercados
saturados o recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos
de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en

adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en
adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos
costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y
ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas
cuatro reas:

Rendimiento sobre los activos (ROA).

Valor agregado por empleado (VAE).

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Participacin en el mercado.
Satisfaccin del cliente.

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante

para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La
estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y
herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse
para la realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados
conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de
Operaciones,
Ingeniera
Industrial,
Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Portal motivo bajo lo que
podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales
como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total,
Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin
Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo,
SMED, Poka-yokey Robtica entre otros.
La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser
mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn
lugar de la compaa.
Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos,
productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares
ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administracin consiste en procurar que se observen los nuevos
estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la
gente trabaja para estndares ms altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si
no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona
pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la
resolucin de estos.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

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Trata de involucrar a los empleados a travs de las

sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto
sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o
la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este
hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La
inteligencia social tiene una importancia inmensa para
triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los
sntomas o causas mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseando productos que satisfagan las necesidades del
cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en
oposicin a "Salida del producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El

tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician
con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este
recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El
tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las
empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms
crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta,
y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son
recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si
su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la
mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello
puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los
estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque
parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo
administrable.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En
el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o

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una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce

despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se
dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza
cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y
menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en
teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez
que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios.
Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella
de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia
como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno,
la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que
tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que
est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminacin.
El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en
la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organizacin.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes
fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad.
Reduccin de costos.
Cumplir con las cuotas de produccin.
Cumplir con los programas de entrega.
Seguridad.
Desarrollo de nuevos productos.
Mejoramiento de la productividad.
Administracin del proveedor.

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir

econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades
del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de
los problemas de la compaa y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico
para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y
anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los

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problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un

sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte
vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms
segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se
cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional
transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles
de la administracin, as como varios departamentos funcionales.
La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo
entendimiento y colaboracin.
Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de
intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las
operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente
efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar
simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica
con la capacidad de ser completamente productivo; 2)
procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al
sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin
plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los
recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems
recursos de la operacin.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un
estndar que ser refutado con nuevos planes para ms
mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un
proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser
refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos
y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para
realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos
duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que
los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de
estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin
podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando
en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para
resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no
hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de
Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La
estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares
existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser
superados por estndares mejores.

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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los

trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de
mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su
ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores
que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible
sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los
movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn
conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo
despus que todos estos movimientos innecesarios son
identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de
Kaizen en las mquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran
infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la
disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las
mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen
a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.
La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes
o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.

Mantener un inventario mnimo.
Eliminar el trabajo pesado.
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la
calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la
cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una

que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de
automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de
uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se
cay despus de instalado.
En una empresa sin Kaizen el trabajador hara lo siguiente:
1.
2.

No meterse en lo que no de su rea.

Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el
tornillo.

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Solamente en caso de que la misma situacin se repita

muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le
explicar el problema al especialista para que disee un
cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen:

1.
2.

Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su

departamento
Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al
mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que
suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin
mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el
problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno
del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y
se notifica a todos los involucrados el mismo da.

2. OBJETIVOS

Comprender los principales conceptos de la mejora continua o

Kaizen.
Conocer la estrategia Kaizen.
Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.

3. ACERCA DEL KAIZEN

Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del
KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los
costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen
como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen,
para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para
mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia
mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como
"mejoramiento continuo.
La ISO en su norma ISO 9000 referente a trminos y definiciones
define la mejora continua como la actividad recurrente para
aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos
los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de
por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora
continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va
ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin
tica.

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Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales",

no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en
realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las
actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes
revoluciones.
No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad
de todos los miembros de la organizacin empezando por su
cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si
tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (trmino que
significa lugar donde sucede la accin), la estrategia est condenada
al fracaso.
Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la
calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario,
minimiza la utilizacin de recursos, simplifica la administracin,
abate costos, maximiza ganancias, adems de impactar de forma
positiva en el individuo.

4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prcticas y herramientas que permiten una mejora continua en la
organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas
que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Orientacin al cliente.
Control Total de Calidad.
Robtica.
Crculos de Control de Calidad.
Sistemas de sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el lugar de trabajo.
Inteligencia colectiva.
Mantenimiento Productivo Total.

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19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

Kankan.
Mejoramiento de la calidad.
Just in Time.
Cero Defectos.
Funcin de Prdida de Taguchi.
Actividades en grupos pequeos.
Relaciones cooperativas trabajadores administracin.
Mejoramiento de la Productividad.
Control Estadstico de Procesos.
Benchmarking.
Herramientas de gestin de calidad.
Anlisis e ingeniera de valor.
Coste objetivo.
Seis Sigma.
Sistema Matricial de Control Interno.
Cuadro de Mando Integral.
Organizacin de Rpido Aprendizaje.
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de
Desperdicios.
28. Despliegue de la Funcin de Calidad.
29. Ciclo de Deming (PREA - EREA).
30. Las 5 S.

5. EL KAIZEN Y SU APLICACIN
Hacer realidad la mejora continua y lograr los ms altos niveles
en una serie de factores, requiere aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gestin de Calidad Total.

Un sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos

6. LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto
de principios rectores que representa el fundamento de una
organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad
total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos

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humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a

una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de
administracin
fundamentales
con
los
esfuerzos
de
perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos

ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida
con el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de
administracin ms provechosos

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue

de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento
de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin,
administracin de costos y crculos de calidad
7. LA PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn
es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota.
Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana
de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al
mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

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Proveedores no fiables (plazos, calidad);

Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1.
2.
3.
4.
5.

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos

demasiados largos.
La duracin de los cambios de herramienta.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que

provocan el bajo rendimiento en las empresas son:
1.
2.
3.
4.
5.

Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los

trayectos
Duracin de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de

tales anomalas.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las
falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a
travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin
son los siguientes:
1.

2.

3.

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar

el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones
de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los
propios procesos productivos para impedir la entrada de
unidades defectuosas en los flujos de produccin.

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8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la
maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida
del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el
desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el
mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas
y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute
of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de
equipos en las plantas con un nivel de automatizacin
importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a
medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha
posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone
un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms
sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del
equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los
defectos y los accidentes con la participacin de todos los
miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y

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cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo

regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un
conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una
reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de
la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y
recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM.
Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido
disciplina.

9. LA INDUCCIN DE POLTICAS
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las
polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto
hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y
precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras
inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada
vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas
sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo.
Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical

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preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales

y entre los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su
prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte
inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del crculo del control de calidad y este mismo
concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido
a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto,
puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las
medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la
administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la poltica de la alta administracin son
renunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a
la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos.
As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido
de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
10. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del
Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de
elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de
los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines
internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el
sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva
inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de
sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas
innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen
orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un
plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas
son en orden de importancia:

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Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los

sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administracin ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.

11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de
grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los
mismos no slo persiguen temas relacionados a la calidad, sino
tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1.

2.

Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores

que realizan tareas semejantes y se renen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un
lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la

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3.

4.

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direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de

trabajo.
Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema
de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta
con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin
del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la ms adecuada a la Direccin.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo
aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su
talento y su inteligencia.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se

tienen:
a)
b)
c)

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en
contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del
individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de

calidad tenemos:
1.

2.
3.
4.

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce

mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del
trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.

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12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o
servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos
que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a
tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn
plenamente satisfechos.

13. EL
KAIZEN
Y
LA
IMPLEMENTACIN
MEJORAMIENTO CONTINUO

DEL

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de

oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la accin), s
se debe involucrar desde un comienzo a la alta direccin en su
aplicacin, sta debe implantar el concepto Kaizen como una
estrategia corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento
estratgico que se inicia con el clsico anlisis FODA, mediante el
cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se
empieza a trabajar en las reas de gemba a travs de las "5 s", las
siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el
trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante
el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de
ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los
mtodos de trabajo por operacin.
"Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la
organizacin y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al
nivel de toda la institucin o empresa"

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La aplicacin del Kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos

que conforman un proceso estructurado, a saber:

Verificacin de la misin: planeamiento estratgico.

Diagnostico de la causa raz: identificacin y diagnstico de
problemas.
Solucin de la causa raz.
Mantenimiento de resultados.

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha

conseguido mejorar en cuanto a satisfaccin del cliente, se debe
proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el
proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada
gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir
cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta
oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora,
dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La bsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de
trabajo, por lo general trae consecuencias benficas en trminos
de innovacin y lgicamente en calidad.
Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar
participacin a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa
al revs, colocando a las personas de base en los primeros lugares
ya que son ellos quienes generalmente conocen qu y cmo se
puede mejorar, esto implica que la direccin y los empleados
deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los
primeros aprendern a soltar las riendas y los segundos a afrontar
mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a
los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como
catalizadores en la toma de decisiones.
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y
trabajar en su resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la
empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas
propias es el primer paso para detener el crecimiento.

14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

La mejora continua no es slo necesaria, sino adems una
obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la
sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina
de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y
adelantos de la humanidad.

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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la

implementacin y puesta en prctica del sistema Kaizen cabe
apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y
consumidores.
Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
Importante cada en los niveles de fallas y errores.
Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los
productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto
tanto en los costes, como as tambin en los niveles de
polucin ambiental, entre otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotacin de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae
como consecuencia una mayor solidez econmica.
Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de
forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.
Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de
respuesta y servicios a los consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementacin continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los
procesos organizacionales.
Disminucin en la cantidad de accidentes.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello
un potente y autntico trabajo en equipo.

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capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos

cambios en el mercado (generadas por razones sociales,
culturales, econmicas y polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el

Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus
propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su
conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos
de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms
y mejores productos y servicios, y menores niveles de
desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de
mejores
productos,
mejores
comunicaciones,
mejores
medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas,
sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que
slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.
Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que
permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una
era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los
primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que
hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo
prioritario
(*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad:
1. El Kaizen publicado en monografas.com
2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la
productividad
y reduccin de costos, publicado en
Ilustrados.com
CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA)
Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de
una secuencia lgica de cuatro pasos repetidores para la mejora y
aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
(PLAN, DO, CHECK, ACT).

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Actuar

Planifica

Verificar

Hacer

Cmo mejorar
la prxima vez?

Las cosas pasaron

de acuerdo a lo
planificado?

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qu hacer?
Cmo
hacerlo?

Hacer lo
planificado

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15. RESUMEN UNIDAD #3

Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN

(para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora
continua. A diferencia de otras filosofas empresariales, es un
pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeos cambios
sostenidos.

El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los

aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los
hombres

tienen

una

necesidad

de

evolucionar

hacia

el

autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua

se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo
econmico y en este sentido es casi una cuestin tica.

Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una
serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:

Gestin de Calidad Total.

Un sistema de produccin justo a tiempo.

Mantenimiento productivo total.

Despliegue de polticas.

Un sistema de sugerencias.

Actividades de grupos pequeos.

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