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Plan de

Bionegocio
Manual para elaboracin

Elaborado por:
Mnica Torresano Melo Economista y MBA Especialista en Proyectos y
Responsabilidad Social; y,
Santiago Muoz - Economista, MBA y Master en Banca y Finanzas Consultor
Financiero.

Contenido
Prlogo ......................................................................................................................... 5
Introduccin .................................................................................................................. 6
Captulo 1. Introduccin al Plan de Bionegocios ........................................................... 8
1 Alcance al Plan de Bionegocios ............................................................................. 8
1.1 Concepto del Plan de Negocios ....................................................................... 8
1.2 Caractersticas de un Plan de Bionegocios ..................................................... 8
2 Los principios del Bionegocio ................................................................................. 9
3 Contenido del Plan de Bionegocio ........................................................................ 18
4 Utilidad del Plan de Bionegocios .......................................................................... 19
Captulo 2 Estrategia y Mercado ................................................................................. 21
1 Anlisis del entorno y de la empresa .................................................................... 21
1.1 Anlisis PESTEL ............................................................................................ 21
2 Anlisis de la competencia y de la industria ......................................................... 24
2.1 Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................. 25
2.2 Sistema de Valor ........................................................................................... 27
3 Anlisis de la Empresa Anlisis Interno ............................................................. 28
3.1 Cadena de Valor ............................................................................................ 28
4 Anlisis FODA ...................................................................................................... 30
4.1 Fortalezas ...................................................................................................... 30
4.2 Debilidades .................................................................................................... 31
4.3 Oportunidades ............................................................................................... 31
4.4 Amenazas ...................................................................................................... 32
5 Anlisis de Mercado ............................................................................................. 33
5.1 Investigacin de mercados ............................................................................ 34
5.2 Estrategia de comercializacin....................................................................... 35
5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4ps......................................................... 36
5.4 Oferta y demanda .......................................................................................... 38
6 Definicin del Plan Estratgico ............................................................................. 39
6.1 Stakeholders .................................................................................................. 40
6.2 Valores .......................................................................................................... 40
6.3 Misin ............................................................................................................ 41
6.4 Visin ............................................................................................................. 41
6.5 Objetivos estratgicos .................................................................................... 42

6.6 Estrategias ..................................................................................................... 42


6.7 Indicadores y metas ....................................................................................... 43
Captulo 3 Anlisis de administracin ......................................................................... 44
1 Estructura organizacional ..................................................................................... 44
1.1 Funcional ....................................................................................................... 44
1.2 Divisional ....................................................................................................... 45
1.2 Matricial ......................................................................................................... 45
Captulo 4 Anlisis de produccin ............................................................................... 46
1 Producto y Servicio .............................................................................................. 46
1.1 Ciclo de vida del producto .............................................................................. 46
2 Procesos de Produccin....................................................................................... 47
3 Infraestructura y equipamiento ............................................................................. 48
Captulo 5 Anlisis Financiero..................................................................................... 49
1 Principales conceptos financieros ........................................................................ 50
2 ndices financieros................................................................................................ 53
3 Mtodo de valoracin tcnico ............................................................................... 54
Bibliografa .................................................................................................................. 60
Anexos ....................................................................................................................... 61
Anexo 1 Principios de Biocomercio ......................................................................... 62
Anexo 2 Caso Prctico ............................................................................................ 63
Anexo 3 Formato de contenido ............................................................................... 67
Anexo 4 Gua de Plan de Negocios ......................................................................... 69

Prlogo
El presente trabajo tiene como objetivo servir como una herramienta en la elaboracin
de un plan de bionegocio para las empresas que quieren participar en actividades
relativas al bionegocio entendindose este, como el conjunto de actividades
relacionadas con la extraccin o la produccin, transformacin y comercializacin de
bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa (recursos genticos, especies y
ecosistemas) de acuerdo con criterios de sostenibilidad ambiental, social y econmica.
El documento se convertir en una gua que permitir a las personas, compaas o
comunidades que intervienen en la esfera de los bionegocios tener las bases
necesarias as como los criterios mnimos para la elaboracin de un plan de
bionegocio, el cul es un medio que puede servir para la gestin eficaz de un negocio
existente o el emprendimiento de nuevos retos empresariales. .
Buscar la creacin de empresas que no solo persigan el lucro como un fin y donde lo
nico importante sean los intereses de los accionistas es el reto que se plantea
actualmente la economa. El Ecuador con sus cambios fundamentales en la
Constitucin y en el concepto de empresa donde se incluyen temas de economa
social, popular y solidaria est en la misma senda. Las relaciones actuales de la
empresa con los stakeholder ha cambiado ahora la visin de una empresa capitalista
buscando un desarrollo en colaboracin con el ambiente que le rodea.
De esta manera el bionegocio ha creado nuevas oportunidades de negocio,
especialmente para las regiones de pases ricos en recursos biolgicos como es el
caso del Ecuador mediante la captura de potenciales de mercado, permitiendo a su
vez la conservacin y el uso sostenible de la biodiversidad. El bionegocio es un campo
frtil en la economa nacional e internacional que contribuye al desarrollo de sus
actores, la mejora de la calidad de vida, el respeto a los stakeholder y el cuidado del
medio ambiente y la biodiversidad.

Introduccin
El presente trabajo est estructurado de una manera intuitiva que permitir llevar paso
a paso el proceso de crear un plan de bionegocio cuyo objetivo puede ser diverso,
pero que normalmente se encuentra enmarcado en la bsqueda de financiamiento y la
gestin empresarial.
Al ser el plan de bionegocio una herramienta que puede determinar el xito o fracaso
de una iniciativa se dise este documento para que el proponente del negocio sea la
persona que realice el plan y de esta manera, a la vez que genera un documento,
tenga la capacitad de entender en su totalidad su negocio; sin embargo, la estructura
del documento puede ser tambin una herramienta de gua para empresas,
estudiantes o pblico en general que desee tener un entendimiento de la construccin
de un plan de bionegocios.
El documento incluye una breve descripcin de la estructura de un plan de bionegocio
as como los motivos y usos que se pueden dar a esta herramienta. De la misma
manera se enfoca en las implicaciones del bionegocio y sus conceptos generales.
Posteriormente se definirn los elementos estratgicos y de mercado as como la
metodologa de un plan estratgico para finalizar con la puesta en marcha y las
definiciones financieras necesarias.
A continuacin una breve sntesis del contenido del presente documento:
En el Captulo 1 se dispone de informacin sobre la importancia del plan de
bionegocios, as como un detalle de los principios relativos al tema, desarrollados en el
pas. De este captulo el lector puede abstraer el alcance de los principios de
bionegocios y cmo se relacionan con un plan de negocios, en cuanto a costos, por
ejemplo?
El Captulo 2 define los elementos de la estrategia que una empresa debe formular al
momento de ofertar un producto o un servicio. Abarca definiciones de cmo hacer un
anlisis de entorno, interno y externo a la empresa?, de tal forma que ayuda a ver
cmo, para formular un plan de negocios, se debe analizar no solo las competencias
y capacidades propias a la empresa, sino tambin aspectos externos como la
competencia, el mercado, etc.? De tal forma que cuando se desarrolla un plan de
bionegocios, se puede introducir el anlisis de externalidades y riesgos.
Por otra parte, en el anlisis de mercado, se cuenta con informacin sobre las
implicaciones de oferta y demanda, as como detalla cmo caracterizar las 4Ps de
mercado (precio, plaza, publicidad y promocin).
En este captulo se dispone tambin de informacin sobre cmo definir elementos
de planeacin estratgica como valores, visin, misin, etc.? Es cierto que este tema
en ocasiones se desarrolla en captulo de administracin del plan de negocios, sin
embargo, la experiencia da cuenta que estos elementos van de la mano de la
definicin estratgica sobre el producto o servicios que se desea desarrollar.

En el Captulo 3 se cuenta con informacin sobre administracin y produccin en un


plan de bionegocios, y parte por definiciones de tipos de estructura organizacional.
Sin duda, este captulo se complementa con el que le antecede.
En el Captulo 4 sobre produccin, se tiene aspectos sobre cmo definir el producto o
servicio, las implicaciones del ciclo de vida del producto?, as como el alcance de
procesos de produccin.
El Captulo 5 es como el resultado cuantitativo de los captulos anteriores, una vez
definido el producto o servicio, sus caractersticas, estrategia, necesidades de
inversin y produccin, entre otros aspectos, entonces se puede desarrollar la
inversin, los distintos tipos de costos, los flujos de ingresos, etc. Esto permite contar
con flujos de caja, estado de prdidas y ganancias, balance general e indicadores
financieros. Una vez desarrollado este captulo, podra decirse si el proyecto es viable
de ejecutarse, donde los indicadores como el Valor actual neto, la tasa interna de
retorno y la tasa de descuento son claves para este anlisis.
Del documento se quiere destacar tambin los Anexos, pues contienen informacin
sustancial para complementar los elementos tericos del plan de bionegocios. Es as
como:
En el Anexo 1 se tienen los principios de biocomercio, sus indicadores y medios de
verificacin. Esto circunscribe la diferencia de los productos o servicios que se
desarrollarn.
En el Anexo 2, se tiene un ejemplo prctico sobre cmo saber si un proyecto es
viable o no de ejecucin?, partiendo desde cmo analizar el mercado?, cmo
detallar costos e inversin?, cmo definir capacidad de produccin?, hasta saber
cmo analizarlo desde el punto de vista financiero? Es decir en este anexo se pone
en prctica todo lo planteado en este documento.
En el Anexo 3 se tiene un ndice del plan de bionegocios y se complementa con el
Anexo 4, que es una gua prctica para desarrollar un plan de bionegocios.

Captulo 1. Introduccin al Plan de Bionegocios


1 Alcance al Plan de Bionegocios

1.1 Concepto del Plan de Negocios

El Plan de Bionegocio es una herramienta de gestin de negocios que sirve para


definir la idea de un negocio. En dicho documento se incluye la idea de negocio y la
estrategia que ser usada en el tiempo, para determinar la viabilidad y sostenibilidad
econmica, social y ambiental del proyecto.
Su objetivo es alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad
que se pretende poner en marcha para de este modo comunicar o convencer, a
inversionistas, sobre los mritos del proyecto.

1.2 Caractersticas de un Plan de Bionegocios

La diferencia entre un plan de negocios general y un plan de bionegocios es que este


ltimo no solo busca un beneficio econmico sino adems beneficios sociales,
econmicos y ambientales; es decir, la consecucin de la razn de ser de la empresa
que debe llevar a la generacin de un desarrollo sostenible lo que implica el
compromiso de satisfacer las necesidades actuales de las personas sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas.
De esta manera se percibe una relacin ntima entre los aspectos econmicos,
sociales y ambientales permitiendo que exista un equilibrio entre ellos. As el objeto de
la empresa incluye al mismo tiempo objetivos ambientales y sociales; y cmo hacer
que estos objetivos sean sostenibles y viables en el tiempo.
Las relaciones de mercado son en la actualidad cada vez ms competitivas,
adicionalmente los recursos son escasos, por lo tanto no es posible emprender una
aventura sobre un nuevo negocio sin la planeacin necesaria para buscar las ventajas
competitivas de la idea de negocio.
La apariencia y el lenguaje que del plan de negocio debe tener es el de un documento
de mediana extensin alrededor de unas 20 a 50 hojas. Donde prima el criterio de
calidad y no el de cantidad. De la misma manera le permitir tener una visin del
entorno, la competencia en la cual se mueve y su estructura interna.
Un plan de negocio debe ser:

Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual inversor


espera conocer.

Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido
fcilmente.
Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y
evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser
simples y de fcil comprensin.
Breve: Debe tener una extensin limitada entre 20 a 50 pginas mximo.

1.2.1 Resumen ejecutivo

En el plan de bionegocio se deber incluir un resumen ejecutivo el cual es un


documento de una a tres pginas donde se consolide toda la informacin que se
plasma en el plan de bionegocio. Muchas veces el inversionista es un banco donde el
tiempo es escaso y la idea debe ser expresada de manera concisa. De esta manera
todo lo que se debe plasmar en el plan debe estar resumido en un documento
reducido que le d ideas suficientes al posible inversor.
El resumen ejecutivo es una descripcin breve de los principales conceptos aplicados
en un plan de bionegocio. Debe incluir la idea del negocio, su concepto, la lnea base
desde donde parte y el campo donde competir. Se detallaran de la misma forma los
factores de xito, su estrategia y estructura operativa as como el estudio financiero del
negocio.
Se trata de describir el concepto del negocio en una manera compacta para que el
lector entienda rpidamente las bases del negocio. Mientras ms detalle se ponga en
el resumen ejecutivo se incrementa el riesgo de perder o confundir al lector por lo cual
se recomienda que se centre en los puntos principales. Si el lector desea ahondar en
los conceptos e ideas ya tendr tiempo de realizar un anlisis detallado del plan
posteriormente. As el resumen ejecutivo debe detallar solamente el campo de accin
del negocio, el mercado objetivo, los objetivos y estrategias para realizar el concepto
del negocio as como las oportunidades y a donde queremos llegar.
No hay que olvidar que una vez que esto se pueda observar el inversionista querr
saber cmo se conforma su plana gerencial, cmo ser la estructura interna as cmo
cul ser la estrategia de marketing que se utilizar. Por ltimo, y posiblemente una de
las partes ms importantes, el inversor desear observar en nmeros cul es la
rentabilidad y la estructura financiera de la empresa y sus necesidades de
financiamiento.

2 Los principios del Bionegocio


El trmino bionegocio se refiere a las actividades relacionadas con la extraccin o la
produccin, transformacin y comercializacin de bienes y servicios derivados de la
biodiversidad nativa (recursos genticos, especies y ecosistemas) de acuerdo con
criterios de sostenibilidad ambiental, social y econmica.

La Iniciativa Bionegocio (BTI) es implementada por la Conferencia de Naciones Unidas


sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) y dirigidas a la conservacin y uso sostenible
de la biodiversidad a travs de la promocin del comercio y la inversin en productos
de bionegocio y servicios en lnea con los objetivos y principios de la Convencin
sobre Diversidad Biolgica (CDB).
El bionegocio representa en s mismo la aplicacin de prcticas sostenibles de Gestin
Ambiental, que se realiza en todo el mundo. Esta prctica contribuye a aumentar la
exportacin de todo el pas, en particular la exportacin de productos y servicios
derivados de la biodiversidad y estimula la diversificacin de las exportaciones;
fortalece los sectores basados en la biodiversidad, incluyendo la mejora del marco
normativo que promueva su desarrollo sostenible; facilita el acceso de las pequeas y
medianas empresas (PYMEs) con productos de calidad diferenciada a los mercados
nacionales e internacionales.
Sin embargo en dicho contexto el desarrollo de las PYMEs es solo posible si estas
tienes estructuras acordes con el sector, se encuentra financiamiento y si se utilizan
herramientas de gestin empresarial bsica que permita que los proyectos potenciales
se cristalicen. Es as que el correcto entendimiento de creacin de un plan de
bionegocio puede darle una ventaja en gestin as como mayores posibilidades en la
obtencin de recursos financieros.
Por otro lado el bionegocio ha creado oportunidades de negocio, especialmente para
las regiones de pases ricos en recursos biolgicos como es el caso de Ecuador
mediante la captura de este potencial de mercado, y por otro lado permite la
conservacin y el uso sostenible de la biodiversidad.
Por medio de bionegocio el valor de la biodiversidad se puede mejorar, y los riesgos
asociados a los negocios, as como las presiones sobre los recursos biolgicos,
pueden ser reducidos. Por ejemplo, de acuerdo con el estudio de The BioTrade
Experiences in LatinAmerica en el 2008 las prcticas de bionegocio han generado
ms de $ 230 millones de dlares de exportaciones de manera sostenible obtenidos
en productos y servicios derivados de la biodiversidad latinoamericana. Sin embargo
pese a contar con grandes recursos biolgicos el Ecuador casi no tiene participacin
en el sector1. Los sectores de la Iniciativa bionegocio en Amrica Latina estn
representados en la Figura 1.

Trade and Biodiversity: The BioTrade Experiences in Latin America. United Nations. New York and Geneva, 2012 http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf.

10

Fuente: Naciones Unidas. Comercio y Biodiversidad experiencia en Latinoamrica2.

Los Principios y Criterios son el ncleo del marco conceptual que apoya las
actividades de BTI y estn en consonancia con los objetivos y principios de la
Convencin sobre la Diversidad Biolgica (CDB), la Comisin sobre el Desarrollo
Sostenible (CDS) y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El proceso de
Principios y Criterios de desarroll se inici en 1999 con la formulacin de programas
nacionales de bionegocio. Desde entonces, los principios y criterios han guiado las
actividades de las iniciativas de bionegocio, los programas nacionales de bionegocio y
otras iniciativas relacionadas. A principios de 2004, sobre la base de la labor de los
programas nacionales de bionegocio, una versin regional de los Principios y Criterios
fue adoptado por la BTI y los programas nacionales.
Los Principios y Criterios desarrollados se basan en tres enfoques principales:

1.

Enfoque de Cadena de Valor: la cadena de valor se refiere a la


relacin coordinada entre los actores involucrados directa e
indirectamente en una actividad productiva con el fin de mover un
producto o servicio del proveedor al cliente. Se trata de alianzas entre
productores, procesadores, distribuidores, comerciantes, reguladores e

Ibid., p. 6
NTPF: Non-timber forest products (No-maderables del bosque): castaa (Bertholletia excelsa), cochinilla (Dactylopius
coccus), aai amaranto, miel, cupuaz (Theobroma grandiflorum);
Agricultura sostenible:- Agricultura sostenible / sistemas agroforestales: camu-camu (Myrciaria dubia), maca
(Lepidium meyenii), tara (Caesalpinia), cacao (Theobroma cacao), orgnico / caf sombra;
Turismo sostenible:- el ecoturismo, el turismo de naturaleza, observacin de aves;
Prendas sostenibles:- Caiman yacare, vicua (Vicugna vicugna), taitet (Tayassu tajacu);
Acuicultura sostenible: el paiche (Arapaima gigas) y peces ornamentales;
Otros: Follajes tropicales, mariposas, etc.

11

instituciones de apoyo. El fortalecimiento de las cadenas de valor se


entiende como un elemento fundamental para facilitar las buenas
prcticas relacionadas con el uso sostenible y la conservacin de la
biodiversidad y en la promocin de la distribucin equitativa de los
beneficios ambientales, sociales y econmicos entre los participantes de
la cadena de valor.
2.

Enfoque de gestin adaptativa: gestin adaptativa es el enfoque


que incluye la aplicacin de medidas correctivas en los sistemas en
forma continua y el proceso de supervisin contina. En el contexto de
bionegocio, el manejo adaptativo representa la implementacin de
prcticas sostenibles, la identificacin de los impactos sobre las
especies y los ecosistemas y la mejora continua de las iniciativas de
bionegocio. La elaboracin de planes de gestin son un instrumento
para la eficaz aplicacin de los Principios y Criterios, apoyado por el
Programa de Facilitacin del bionegocio.

3.

Enfoque por ecosistemas: El enfoque por ecosistemas se basa en la


visin holstica que integra las cuestiones ecolgicas y sociales, as
como las interacciones y los procesos que intervienen en un sistema
productivo. En la prctica, la planificacin de los procesos productivos
relacionados con las iniciativas de bionegocio se lleva a cabo de
acuerdo con el enfoque por ecosistemas. Esto garantiza que las
iniciativas sean ambiental y socialmente responsables con respecto a su
impacto sobre especies, hbitats, ecosistemas y comunidades locales.

Los Principios y Criterios de bionegocio se pueden utilizar en diferentes contextos,


tales como la evaluacin del impacto de un programa, la orientacin a las
organizaciones, el apoyo de las cadenas de valor, seleccin de fondos y verificacin.
Pero en fin, los Principios y Criterios de bionegocio impulsan procesos para promover
la conservacin de la biodiversidad mediante el uso comercial sostenible. Es necesario
mencionar que los Principios y Criterios de bionegocio deberan aplicarse tanto a nivel
institucional (por ejemplo, nacional o programa regional), y al nivel de actores de la
cadena de suministro (por ejemplo, empresa privada o grupo de productores).
El conjunto completo de los Principios y Criterios de bionegocio se consideran en el
documento Iniciativa bionegocio de la UNCTAD. Principios y Criterios de bionegocio
(2007) e incluye lo siguiente:

Principio 1 - Conservacin de la biodiversidad. Este es el primer objetivo del


Convenio sobre la Diversidad Biolgica. Las organizaciones deben mantener la
diversidad biolgica en todas sus escalas (genes, especies y ecosistemas). Se
plantea la conservacin de ecosistemas y hbitats naturales desde una
orientacin de recoleccin silvestre como objetivo de base. El alcance se
fortalece con una visin ms amplia, que pretende incidir sobre las acciones de
manejo de cultivos sobre esta meta de conservacin.

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Principio 2 - El uso sostenible de la biodiversidad.


Se precisa un documento donde se plantea y dirige la aplicacin de prcticas
para el aprovechamiento y produccin sustentables de la especie. Este
documento es el marco referencial de las acciones.
Este principio apoya la implementacin del segundo objetivo del Convenio
sobre la Diversidad Biolgica. Bionegocio actividades productivas tienen por
objeto asegurar la sostenibilidad tanto del recurso utilizado y del ecosistema
involucrado. El objetivo es asegurar que el uso de una especie o ecosistema no
es mayor que su regeneracin y / o la capacidad reproductiva.
Este principio supone el equilibrio entre el ecosistema y el uso de los recursos y
exige la definicin de instrumentos para la aplicacin de una buena gestin y
prcticas de monitoreo para orientar, disear y mejorar los procesos
productivos. Los gastos en materia de desarrollo y las realizaciones de estos
instrumentos deben ser tenidos en cuenta en el plan de bionegocio.

Principio 3 - Distribucin justa y equitativa de los beneficios derivados del uso


de la biodiversidad
Las organizaciones de Biocomercio buscan promover una interaccin mayor,
por un lado, entre las comunidades locales y otros actores econmicos y, por
otro, con los mercados y las oportunidades que stos ofrecen mientras
promueven el mximo uso de informacin para acceder a tales mercados.
Este principio responde a una faceta fundamental de la conservacin y el uso
sostenible de la biodiversidad en el marco del Convenio sobre la Diversidad
Biolgica, de la que el tercer objetivo es la participacin justa y equitativa de los
beneficios derivados de la utilizacin de los recursos genticos.
La interaccin de la organizacin con los otros actores involucrados en la
recoleccin, produccin y comercializacin debe promover niveles de acceso a
la informacin y dilogo que facilite confianza para lograr negociaciones
equilibradas y beneficio mutuo.

Principio 4 - Sostenibilidad socio-econmica (productiva, financiera y de


mercado).
Para garantizar su sostenibilidad, los productos del Biocomercio deben tener
potencial comercial es decir, deben existir mercados especficos identificados
y de preferencia para estos productos o servicios y su capacidad de gestin y
produccin debe estar acorde con los requisitos de sus clientes,
particularmente en trminos de calidad. Hay que tener en cuenta las
necesidades concretas de mercado en referencia al producto o servicio en
trminos de: informacin, alianzas estratgicas, mercadeo y promocin.

13

La competitividad en el mbito del bionegocio debera resultar en productos


gestionados de manera sostenible que pueda posicionarse en los mercados
especficos y mantenerse all el tiempo suficiente para generar los beneficios
esperados.
En el marco de este principio, los dos criterios representan el ms alto inters
que deben tenerse en cuenta en el proceso de desarrollo del plan de
bionegocio: Criterio 4.1 - Los mercados potenciales deben existir (productos de
bionegocio debera tener un potencial de mercado que se relaciona con la
existencia de mercados especficos para los productos y servicios) y el Criterio
4.2 - rentabilidad financiera debe ser alcanzable (las organizaciones de
bionegocio deberan tener un alto potencial a largo plazo de sostenibilidad
financiera).

Principio 5 - El cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales.


Toda normativa nacional e internacional que sea aplicable a las actividades de
Biocomercio debe ser cumplida en la forma ms estricta posible. El
cumplimiento de las leyes y reglamentos pertinentes es fundamental para la
legitimidad jurdica de una organizacin y sus esfuerzos por obtener acceso a
los mercados para sus productos. Esto incluye a nivel nacional: La legislacin
laboral (cdigo de trabajo y el tema de seguridad social), tributaria; la
legislacin ambiental, agrcola, forestal y de vida silvestre, fitosanitaria,
comercial -cdigo de la produccin), reglamento de calidad, los requisitos para
el manejo de recursos silvestres, entre otras.
A nivel internacional incluye: normativas de la Comunidad Andina; las
relacionadas a convenios ratificados por el pas: Convencin sobre Diversidad
Biolgica, la Convencin sobre el Comercio Internacional de Especies
Amenazadas de Fauna y Flora Silvestre, las convenciones de la Organizacin
Internacional del Trabajo, y las normas de la Organizacin Mundial del
Comercio.
Hay dos niveles de aplicacin de este principio: (i) A nivel internacional, donde
las convenciones y acuerdos son, en su mayor parte, las guas de principios y
buenas prcticas; y, (ii) a nivel regional y nacional, donde existen las
regulaciones existentes que deben cumplir.
Principio 6 - El respeto de los derechos de los actores involucrados en el
bionegocio.
Los derechos humanos son fundamentales para el trabajo de todos aquellos
involucrados en la comercializacin sostenible de productos de la
biodiversidad, por esta razn deberan ser debidamente reconocidos y
respetados.

14

Las condiciones del ambiente laboral son parte fundamental del respeto a los
derechos humanos y por ende deben constar como una prioridad para las
empresas involucradas en el Biocomercio. Esto incluye la salud y la seguridad
de las poblaciones humanas, las cuales son pilares irrenunciables del
desarrollo sustentable y por ende debern ser salvaguardadas por las
empresas involucradas en el Biocomercio.
Principio 7 - Claridad sobre la tenencia de la tierra, el uso y el acceso a los
recursos naturales y los conocimientos
Teniendo en cuenta los principios 3 y 6, la empresa/organizacin no debe
amenazar los derechos existentes de las comunidades locales y debe ser
proactiva en promover situaciones o acciones para facilitar la legalizacin y
cumplimiento de normativas y derechos relacionados.
En casos donde hay conflictos por el uso de la tierra, por ejemplo en el caso en
que los derechos tradicionales estn en contradiccin con los derechos legales,
los involucrados directos deben acudir a las instancias pertinentes para
resolver estos conflictos.
La claridad sobre sus derechos de acceso es un elemento muy importante en
el manejo responsable de una organizacin. Slo despus de la definicin clara
de estos derechos, las inversiones a largo plazo pueden ser atrados y las
correspondientes medidas de gestin pueden ser implementadas para
garantizar la sostenibilidad.
En el Anexo No. 1 se puede encontrar el detalle de cada principio, sus criterios,
indicadores y medios de verificacin.
Principios de bionegocio implicaciones en un plan de negocios
A medida que la Iniciativa bionegocio se convierte en un tema que tiene ms inters
cada ao, ya que afecta de manera positiva a la economa del pas / regin al
aumentar la cantidad de las exportaciones y la diversificacin de los productos y
servicios de exportacin y atraer ms actores, especialmente las pequeas y
medianas empresas (PYMEs), que obtener el acceso a los mercados nacionales e
internacionales, el desarrollo del Manual de plan de bionegocio es la medida suficiente
para facilitar la Iniciativa bionegocio entre los actores involucrados en este proceso.
No hace falta decir que los planes de actividades en cada esfera tienen sus propias
caractersticas a destacar y el sector bionegocio no es la excepcin. Como
caracterstica clave de la actual Manual del plan de bionegocio se puede configurar lo
siguiente:
Los Principios y Criterios desarrollados de la Iniciativa bionegocio no
restringen la forma en que los principios pueden ser aplicados y tenidos en
cuenta en el plan de bionegocio. Como el bionegocio utiliza un enfoque de
manejo adaptativo en todas sus actividades, la aplicacin concreta de los
Principios y Criterios depende en gran medida del producto de que se trate, los
actores involucrados y su interpretacin de los Principios y Criterios. Por
ejemplo, los agentes encargados de la aplicacin de los Principios y Criterios

15

pueden decidir que la aplicacin de un determinado principio no es relevante


para un determinado producto o contexto;
Un lugar importante en el plan de bionegocio debe ser dedicado al anlisis de
las partes interesadas, sobre la base del enfoque de cadena de valor. La
mejora de las cadenas de valor se entiende como un elemento fundamental
para facilitar las buenas prcticas relacionadas con el uso sostenible y la
conservacin de la biodiversidad;
Teniendo en cuenta uno de los principios bsicos - Uso sostenible de la
biodiversidad el plan de bionegocio debe cumplir con los estndares sociales y
ambientales y las prcticas, y definir los instrumentos y los gastos para la
puesta en prctica de buena gestin y prcticas de monitoreo para orientar,
disear y mejorar sus actividades y mitigar los impactos sobre el medio
ambiente;
El potencial de mercado de los productos de bionegocio debera ser claro y
definido en el plan de bionegocio y estar relacionada con la existencia de
mercados especficos para los productos y servicios, por ejemplo, los estudios
de mercado para los productos de bionegocio en Colombia subrayan la
importancia de los mercados nacionales, identificando los principales canales
de venta (supermercados, restaurantes, tiendas especializadas, tales como los
productos naturales, productos orgnicos, tiendas especializadas de flores,
ferias o mercados al aire libre). En las iniciativas analizadas, el 63 por ciento de
las venta en el mercado local, el 50 por ciento en el mercado regional y el 29
por ciento en el mercado nacional. Sin embargo, slo el 16 por ciento de las
iniciativas que han accedido a los mercados internacionales. Las necesidades
del mercado en cuanto a los procedimientos administrativos, la calidad, el
volumen de documentacin, la inversin, la logstica y el marketing son las
razones principales para ello.
Cada principio tiene implicaciones directas en los costos de una empresa y
por lo tanto es necesario considerarlos cuando se planea un modelo de
bionegocio. As en la siguiente matriz se identifican los principales temas
respecto a costos o inversiones que se deben tener en cuenta:
Cuadro No. 1
Principios de Biocomercio vs Costos
PRINCIPIO
PRINCIPIO 1
Conservacin
de la
Biodiversidad

PRINCIPIO 2

RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIN


PLAN DE MANEJO AMBIENTAL (FLORA, FAUNA. ESPECIES.
AGUA, SUELO, AIRE)
POLTICAS
SISTEMAS DE CONTROL Y MONITOREO
CAPACITACIN (interna y externa)
PRCTICAS AGRCOLAS
PRCTICAS AMBIENTALES (3R'S)
RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERS

16

PRINCIPIO

RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIN

Uso sostenible
de la
Biodiversidad

o MAPA DE GRUPOS DE INTERS


o LNEA BASE DE INFORMACIN Y NECESIDADES
(Entrevistas, Encuestas)
o MECANISMOS DE DILOGO
o VISIN DE CADENA DE VALOR
PLAN DE PRODUCCIN SUSTENTABLE INTEGRAL CON
INFORMACIN BASE (Tenencia, caractersticas)+
o MANUALES E IMPLEMENTACIN DE BPA+SISTEMA DE MY
SEGUIMIENTO
o CAPACITACIN (interna y externa)
CERTIFICACIN ORGNICA (OPCIONAL)
CAPACITACIN EN BENEFICIOS DE BIOCOMERCIO
INFORMACIN DE MERCADO
ANLISIS DE COSTOS A LO LARGO DE CADENA DE VALOR
RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERS
DESARROLLO PROVEEDORES (integral, capacitacin, AT,
ferias, calidad)
o METODOLOGA SELECCIN (cumplimiento de ley y BP)
o ACUERDOS FORMALES Y TRANSPARENTES
o NEGOCIACIN EN CONSENTIMIENTO INFORMADO
PREVIO
o AUDITORAS
FORTALECIMIENTO DE COMUNIDAD (apoyo al desarrollo
desde empleo a actividades de inters)
ESTUDIO DE MERCADO (dimensionamiento, Caractersticas,
necesidades, estrategias)
MEJORA Y EFICIENCIA EN PRODUCCIN (Desde planificacin
hasta la verificacin)
o SISTEMAS
o CERTIFICACIONES
PLAN DE NEGOCIOS+SISTEMAS GERENCIALES
(Administracin+financiero)
SISTEMA DE TRAZABILIDAD (Origen de recursos hasta
mercado)
CONOCIMIENTO
CAPACITACIN
COMPROMISO TICO

PRINCIPIO 3
Distribucin
justa y
equitativa de
beneficios
derivados del
uso de la
biodiversidad

PRINCIPIO 4
Sostenibilidad
socioeconmica (de
gestin,
productiva,
financiera y de
mercado)

PRINCIPIO 5
Cumplimiento
de la
legislacin
nacional e
internacional

PRINCIPIO 6
Respeto a los
derechos de
los actores
involucrados
en el
Biocomercio

ENFOQUE DE RESPETO A DERECHOS


HUMANOS+CULTURA+IDENTIDAD+CONOCIMIENTO
TRADICIONAL+ACCESO Y USO DE RECURSOS NATURALES
CONTRIBUIR A SEGURIDAD ALIMENTARIA
COLABORADORES DESARROLLO Y CUIDADO
PRCTICAS PARA RESPETO A PROPIEDAD INTELECTUAL
(Patentes, marcas)
PROMOCIN DE PRCTICAS PRODUCTIVAS LOCALES
APOYO A PLANES DE ORDENAMIENTO

PRINCIPIO 7
Claridad sobre

17

RELACIONAMIENTO CON COSTOS INVERSIN

PRINCIPIO
la tenencia de
la tierra,
derechos de
uso y acceso a
los recursos
naturales

TERRITORIAL(Informacin)
GARANTIZA FORMALIZACIN DE LA TENENCIA DE LA
TIERRA
ALIANZAS Y ACUERDOS CON ACTORES

3 Contenido del Plan de Bionegocio


El proceso de planificacin de un negocio es continuo y debe estar plasmado en el
plan de bionegocio, dicho proceso debe incluir una retroalimentacin de cada etapa.
La estructura normal de un plan de bionegocio debe incluir por lo menos las siguientes
etapas: anlisis estratgico, plan de comercializacin y plan operativo3:
Aunque esta es la estructura funcional bsica si queremos ser ms estrictos en su
desarrollo un plan de bionegocio generalmente tendr los siguientes elementos4:

Resumen ejecutivo.
Historia de la empresa y antecedentes del proyecto.
Descripcin de productos y servicios.
Anlisis de mercados y clientes.
Plan operativo
Plan financiero.

Cabe mencionar que antes de realizar cualquier estudio es conveniente tener algunos
antecedentes del negocio o del mercado en el que se competir. De esta manera es
recomendable desarrollar un estudio de lnea base desde el cual se partir con la idea.
Este estudio debera tener por lo menos un breve anlisis sobre el acceso a tierras y
su disponibilidad, evaluacin de la infraestructura existente, explicacin de los
mercados laborales y la facilidad de obtener dicho recurso.

Anlisis estratgico.
El proceso se inicia con el anlisis estratgico que servir para entender el estado
actual del negocio e identificar el entorno de accin. La interrelacin con el entorno
generar objetivos y estrategias especficas del negocio las cuales sern fuente del
resultado de planificacin.
3

Friend, Graham, Cmo disear un Plan de Negocios, The Economist, 2008


Los formatos de un plan de negocios pueden ser adecuados a un plan de bionegocios siempre y cuando se tome en
cuenta los criterios de desarrollo econmico, social y ambiental. La metodologa de un plan de negocios no es un
concepto cerrado donde la estructura es rgida, el plan de negocios debe ser una gua para la persona que lo realiza y
no un impedimento. En el Anexo 3 se presenta el ndice requerido por la CFN en relacin a Planes de Negocios donde
puede se pueden considerar proyectos de bionegocios; incluye una matriz que servir de checklist para considerar los
puntos principales a tener en cuenta.
4

18

En esta etapa se examinar a los clientes, proveedores, competidores, los factores


internos y externos que afectan al negocio. Se deben identificar las dinmicas que
fluyen en la industria y la forma de interaccin de los grupos. En el anlisis de factores
internos se considerar factores polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales
(anlisis PEST) que afectan al negocio y en el anlisis interno se identificaran las
caractersticas de la empresa donde se incluirn detalles sobre infraestructura
operativa, conocimiento del personal y requerimientos o capacidad financiera.

Plan de comercializacin
En esta etapa se examina el estado actual de la empresa en relacin con su mercado.
Se puede identificar escenarios de mercados futuros en el cual el negocio tendra que
operar y para los cuales podran desarrollarse distintas estrategias y tcticas de
comercializacin dentro del plan de comercializacin.

Plan operativo
En este etapa una vez identificado las estrategias y el mercado. La empresa debe
tener muy en claro su idea de negocio as como sus objetivos. Estos objetivos sern
soportados por estrategias, las que a su vez tendrn algunas tcticas las cuales
deberan ser detalladas a su vez en planes operativos los cuales explicarn en detalle
cmo se ejecuta una tctica. Cuanto el proceso de planificacin de negocio ha alcanza
la planificacin operativa se debe desarrollar el modelo financiero.
Dichos objetivos permitirn a la empresa logras sus metas finales. Este crculo esta
guiado por las estrategias y los factores internos de la empresa y se deben enlazar a
dicha estrategia, la cual ser la medida para poder realizar evaluacin de mejora
continua. Las estrategias y tcticas evolucionan hasta que se encuentra la solucin
estratgica ptima.

4 Utilidad del Plan de Bionegocios


El plan de bionegocio se realiza principalmente por dos actividades obtener
financiamiento y la gestin operativa; sin embargo, es cada vez ms frecuente que
sirva como una herramienta de planificacin, previsin, monitoreo y control.

Obtener financiamiento: Uno de los principales propsitos para los que son
utilizados los planes de negocio es para obtener financiamiento de terceros. El
emprendimiento puede ser bueno, pero si dicho emprendimiento no se lo
plasma en papel puede ser difcil comprender la idea que tiene el promotor. El
plan de bionegocio debe utilizar un lenguaje y una metodologa entendible por
todo posible inversor y debe permitir a este tener una imagen de la idea del

19

negocio. As el plan de bionegocio es la herramienta fundamental en la gestin


empresarial.

Gestin operativa y presupuesto: El plan puede crea la base para procesos


comerciales, puestos de trabajo y presupuestos operativos. En este caso el
plan se centrara ms en detalles tcnicos descripciones de procesos y
productos.

Un plan de bionegocio debera permitir a los posibles inversores o a las personas que
lean el documento tener una percepcin clara del concepto al que se refiere el
propsito del negocio. De la misma manera se deben describir las caractersticas del
negocio, del entorno, de la competencia y las ventajas internas de la empresa.
La idea fundamental del plan de bionegocio es presentar los hechos reales para que
tanto los inversores, como los clientes, proveedores y empleados comprendan el
concepto de negocio. Es as que se debe presentar una lnea base de cmo es la
empresa para posteriormente explicar los factores de xito que llevarn a esta
empresa a lo largo del tiempo.
Si el objetivo de realizar el plan de bionegocio es buscar financiamiento, a los
inversores les interesa conocer realmente cmo est el negocio actualmente y cmo
ser en el futuro. Se deber hacer hincapi en presentar las posibles ganancias y el
destino del financiamiento. Se explicar cuando la empresa ser rentable y cuando
alcanzar el punto de equilibrio. En el plan se puede especificar adicionalmente las
formas de financiamiento y cul es la estructura de capital y endeudamiento.
Sin embargo es bueno recalcar que un plan de bionegocio no solo responde a
preguntas de rentabilidad econmica, tambin al elaborar este tipo de documento se
debe tener en cuenta el beneficio directo e indirecto que recibir la comunidad a travs
de la actividades de la empresa, la conservacin o regeneracin de las especies y
cules son las medidas que se tomar para reducir el impacto ambiental y social.
Como se ve este tipo de sector abarca un rango amplio de cobertura buscando un
adecuado manejo del impacto ambiental y social, pero no solo como una idea
impulsadora de la empresa sino como parte de su ADN al incluir estos temas en las
diferentes actividades y procesos que lleva a cabo. Para integrar la biodiversidad en la
idea de negocio se debe plasmar el negocio en s y luego considerar la biodiversidad
en los objetivos, los beneficios, los procesos y los recursos.

20

Captulo 2 Estrategia y Mercado


1 Anlisis del entorno y de la empresa

1.1 Anlisis PESTEL

El PESTEL representa los temas que se deberan analizar en relacin a los factores
externos (macro-ambiente) que afectar a las decisiones de la compaa. PESTEL
viene del anlisis de seis factores: polticos, econmicos, socio culturales,
tecnolgicos, ecolgicos y legales, dicho anlisis divide los factores en:
- Nivel local: factores como la licencia de obras y locales tasas de crecimiento
econmico.
- Nivel nacional: factores tales como las leyes del gobierno, legislacin comercial
descripciones y tipos de inters.
- A nivel mundial: la apertura de nuevos mercados que hacen ms fcil el comercio.

Factores polticos
Estos se refieren a la poltica del gobierno, tales como el grado de intervencin en la
economa: las prioridades existentes en trminos de apoyo a las empresas, los
subsidios dados a las empresas, regulaciones que pueden tener un efecto en el
negocio de forma inmediata o en el futuro y que pueden ser en contra del bionegocio
como por ejemplo por la falta de normas de regulacin del medio ambiente o que
pueden ser beneficiosos por ejemplo con las normas tcnicas que apoyan el caso de
iniciativas de servicios ambientales.

Factores econmicos
Estos incluyen las tasas de inters, cambios en los impuestos, el crecimiento
econmico, la inflacin y las tasas de intercambio. Por ejemplo, el aumento de las
tasas de inters podra frenar la inversin porque cuesta ms pedir prestado, una
moneda fuerte, puede hacer ms difcil la exportacin, ya que puede aumentar el
precio en trminos de divisas y la inflacin puede provocar mayores demandas
salariales de los empleados y aumentar los costos.

Socio-culturales

21

Los cambios en las tendencias sociales pueden tener un impacto en la demanda de


productos de una empresa, de la disponibilidad y voluntad de las personas para
trabajar, el envejecimiento de la poblacin, las actitudes frente al trabajo, la
distribucin del ingreso, la posibilidad de utilizar la fuerza de trabajo femenino, la
educacin en la poblacin, etc. Este factor tiene mucha importancia ya que define la
calificacin de la comunidad local que es muy necesaria en un proyecto de bionegocio.

Factores tecnolgicos
Incluye las actividades de innovacin, investigacin y desarrollo, acceso a la
tecnologa, el impacto de las nuevas tecnologas y tecnologas de transferencia, la
comunicacin global, etc.

Factores ambientales
Factores ambientales incluyen el clima y el cambio climtico. Los cambios de
temperatura pueden afectar a muchas industrias incluyendo la agricultura, el turismo y
ecoturismo. En cuanto a los bionegocios pequeos cambios climticos pueden ser
suficientes para destruir las interacciones especficas que pueden afectar la
productividad de las especies; as se podra dar un riesgo de prdida de variacin
gentica.

Cuestiones legales
Estos factores estn relacionados con el entorno jurdico: las leyes del consumidor, las
leyes de competencia (estos tienen por objeto proteger a las pequeas empresas
contra la intimidacin por las grandes empresas), las leyes de empleo (despido,
discriminacin por edad, salario mnimo), legislacin de seguridad y salud, etc.
En un primer momento las organizaciones de bionegocios deben tener en cuenta y
cumplir con la legislacin internacional y regional relacionada con el uso sostenible y el
comercio de productos y servicios derivados de la biodiversidad y la falta de normas
de legislacin nacional sobre este tema puede crear ms barreras administrativas.
Tambin el entorno jurdico en materia de derechos de propiedad intelectual afecta al
bionegocio. A continuacin se dispone de un listado bsico de leyes, as como los
requisitos que la entidad rectora define como mecanismo de identificacin del
cumplimiento.
Cuadro No. 2
Listado de marco legal bsico que debe considerarse al iniciar un negocio

ORGANIZACIN
MINISTERIO

DE

REQUISITO DEFINIDO POR


ENTIDAD RECTORA

LEYES PRINCIPALES

Ley Orgnica de Salud

Permiso de funcionamiento

22

ORGANIZACIN
SALUD PBLICA

MINISTERIO
DE
AGRICULTURA,
GANADERA,
ACUACULTURA Y
PESCA

MINISTERIO
AMBIENTE

DEL

MINISTERIO
RELACIONES
LABORALES

DE

MINISTERIO
TURISMO

DE

REQUISITO DEFINIDO POR


ENTIDAD RECTORA

LEYES PRINCIPALES

Ley Orgnica del Sistema


Nacional de Salud
Ley
de
Produccin,
Importacin, Comercializacin y
Expendio de Medicamentos
Genricos de Uso Humano
Ley de Amparo y Atencin
Integral a Personas Viviendo
con VIH/SIDA
Ley de Discapacidades
Ley Orgnica de Defensa del
Consumidor
Ley de Fomento y Desarrollo
Agropecuario
Ley de Sanidad Animal
Ley de Sanidad Vegetal
Ley para la Formulacin,
Fabricacin,
Importacin,
Comercializacin y Empleo de
Plaguicidas y productos afines
de Uso Agrcola
Ley del Banano
Ley de Pesca y Desarrollo
Pesquero
Ley de Cmara Nacional de
Acuacultura
Ley de Gestin Ambiental
Texto Unificado de Legislacin
Ambiental Secundaria
Ley de Prevencin y Control de
la Contaminacin
Ley Forestal y Conservacin de
reas
Naturales
y
Vida
Silvestre
Ley Orgnica de Rgimen
Especial para la Conservacin y
Desarrollo Sustentable de la
Provincia de Galpagos
Ley
Especial
de
Telecomunicaciones
Cdigo de Trabajo
Ley de Discapacidad
Cdigo
de
la
Niez
y
Adolescencia
Ley de Turismo
Ley Especial de Desarrollo
Turstico

Registro sanitario para


productos
Certificado
de
Buenas
prcticas de manufactura

Registro
de
granjas
avcolas
Registro
de
granjas
porccolas
Permisos y registros de
funcionamiento
y
comercializacin

Ficha ambiental
Licencia ambiental

Certificado de inspeccin
cumplimiento laboral.

Permiso o licencia nica


anual de funcionamiento.
Registro nico turstico

23

ORGANIZACIN

REQUISITO DEFINIDO POR


ENTIDAD RECTORA

LEYES PRINCIPALES

Es una entidad de apoyo


que no exige requisito legal
alguno

Certificado
de
Cumplimiento
de
Obligaciones Laborales

Lista blanca o Certificado


de Cumplimiento Tributario
Certificado de cumplimiento
de obligaciones

INSTITUTO
ECUATORIANO DE
SEGURIDAD
SOCIAL

Ley de Fomento Industrial


Ley de Fomento de la Pequea
Industria
Ley de Fomento de Parques
Industriales
Ley de Fomento de la Industria
Automotriz
Ley de Seguridad Social

SRI

Cdigo Tributario

Ley de Compaas
Ley Bancos de Instituciones
Financieras

MINISTERIO
DE
INDUSTRIAS,
Y
PRODUCTIVIDAD

SUPER
INTENDENCIA DE
COMPAAS Y DE
BANCOS

REGISTRO
MERCANTIL
INSTITUTO
NACIONAL
PESCA

Certificado de existencia

Certificado sanitario

Patente Municipal
Certificado de pago
1.5%

DE

Ley de Rgimen Municipal

MUNICIPIOS

de

Fuente: Ministerio de Coordinacin de la Produccin Empleo y Competitividad MCPEC- Sellos Hace


Bien / Hace Mejor. Se destaca que si existieren otras leyes, debern respetarse y aplicarse.

2 Anlisis de la competencia y de la industria


En el anlisis de la competencia y la industria debemos analizar a la competencia y
tratar de identificar cules son sus fortalezas y debilidades y qu tipo de publicidad
utilizan. De la misma manera se debe ver el segmento de mercado donde se compite
cul es la naturaleza de la competencia, en qu se enfocan, porqu es popular, que
tipo de publicidad utilizan, cules son los cambios en la industria y qu se espera los
prximos aos.
En el contexto de la competencia se debe establecer claramente quien es nuestro
competidor primario y el producto con el cual compite ya que se debera apreciar las

Ley de rgimen Municipal

24

caractersticas que lo hacen diferente a nosotros y cules son nuestras oportunidades


en el mercado.
En el anlisis de la competencia y la industria se debe tomar en cuenta los siguientes
temas:

Naturaleza de la competencia: se refiere a buscar la naturaleza de la competencia, si


es posible realizar un anlisis FODA de los principales competidores para entender a
donde van y cules son sus aspiraciones as se debera entender su mtodo de
competicin, sus ventajas competitivas, cul es su estrategia(diferenciacin o precio),
a donde se enfoca la gerencia, cules son sus nichos de mercado, en que gastan ms
dinero en su balance, como es su relacin de publicidad, cul es su segmento de
mercado.

Cambios en la industria: es muy importante entender los cambios en el mercado y


los cambios de posicin del mercado y como estos impactan en los diferentes actores.
Se debe ver como ellos actan ante innovaciones tecnolgicas o nuevos productos o
la entrada de nuevos competidores. Es su actitud pasiva o activa? El objetivo es
buscar tendencias.

2.1 Las 5 fuerzas de Porter6

Lo que se busca en este apartado es dar una mirada global a la industria y observar
cmo est estructurado el mercado, cul es su nivel de competitividad, cul es el nivel
de ganancias que se genera, cmo reaccionan las empresas ante la salida y entrada
de competidores, en que ciclo de vida est el mercado, etc.
Lo esencial del trabajo del mentor del proyecto es entender el sector e idear
estrategias para hacer frente a la competencia de mercado. Cada sector tiene una
estructura caracterstica nica que conforma la naturaleza de su competencia.
Comprender dicha estructura ahora y en el futuro es de importancia primordial para
plantear una estrategia.

Michael Porter es profesor de Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia
de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin
de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

25

Figura No. 2
Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Proyectos de Inversin - Sapac

Para comprender la competencia y rentabilidad del sector uno puede realizar un


anlisis de las 5 fuerzas de Porter. Al utilizar esta metodologa uno puede entender el
sector donde competir e inferir estrategias que le permitan crear ventajas.
Las fuerzas son:

Rivalidad entre competidores: son las relaciones entre empresas que compiten
en el mismo lugar y tienen productos y caractersticas similares
Amenaza de nuevos entrantes en el mercado; nuevas empresas pueden entrar
en el mercado y hacer que este se vuelva ms pequeo debido al mayor
nmero de competidores.
Productos sustitutivos: Los productos sustitutos son reemplazos de nuestros
productos que nos pueden quitar cuota de mercado.
Poder de negociacin de nuestros proveedores: que tanto dependemos de
nuestros proveedores. Estn ellos concentrados?
Poder de negociacin de nuestros clientes: que tanto se depende de un solo
cliente, esta diversificada la cartera de clientes, etc.

Puede ser que la idea sea excelente conceptualmente, pero al realizar todos los
anlisis se puede entender que el proyecto no generar mejoras econmicas, sociales
o ambientales. Solo entendiendo el campo de batalla uno puede llegar a su meta. El
anlisis de las 5 fuerzas especifica que la fuerza o fuerzas ms fuertes determinan la
rentabilidad del sector.

26

2.2 Sistema de Valor

El sistema de valor se extiende ms all de los lmites de la empresa donde se


reconoce la dependencia y relaciones con proveedores y compradores la cuestin es
determinar si las cadenas producen o no ventajas competitivas.
Cada sector tiene una cadena de valor que conecta a la empresa con proveedores y
clientes. Esta cadena de valor es una serie de actividades relacionadas e
interconectadas que tienen como objetivo generar un mayor valor agregado al cliente.
La correcta identificacin de estas amenazas podr generar planes de contingencia.
El anlisis de la cadena de valor de un bionegocio es indispensable para determinar
debilidades y amenazas, pero tambin para analizar el impacto que la cadena como tal
tiene en los recursos y en los ecosistemas en general. Toda la cadena debe propender
a cumplir con los principios y criterios del bionegocio.
La cadena de valor de los bionegocio puede analizarse desde tres perspectivas:
1. Iniciativas basadas en la produccin primaria.
2. Iniciativas dependientes de los proveedores primarios de productos o servicios.
3. Iniciativas proveedoras de servicios.
La produccin primaria est relacionada con especies que se reproducen de
manera silvestre que han tenido procesos de domesticacin. La integracin en la
cadena en este tipo de iniciativas es hacia adelante.
La dependencia de proveedores primarios: se integra haca atrs, es el tema
relativo a comercializacin o transporte.
Las proveedoras de servicio: son relativas a servicios de ecoturismo.
De la misma forma estas cadenas de valor se las deben analizar en dos niveles:
cadena productiva y cadena de comercializacin.

Cadena Productiva: la cadena productiva tiene que ver con el trabajo, y es este
recurso quien asume un rol integrador y donde se enlazan las actividades que
intervienen en el proceso productivo formando cadenas, de tal modo que actan como
unidad haciendo posible la participacin coordinada y generando valor en el sistema
Las principales ventajas de este sistema es un fortalecimiento de los participantes, una
mayor rentabilidad al mejorar precios y reducir costos, disminucin del riesgo, mejora
en acceso a los insumos, mejor acceso a fuentes de financiamiento, crditos y
economas de escala, acceso a informacin de mercado, acceso a tecnologa de
punta, y mejor aprovechamiento de la mano de obra.

27

Cadena de Comercializacin: la cadena de comercializacin se refiere a todo el


conjunto de agentes involucrados en hacer llegar el producto hacia el consumidor final
donde se entrega el producto: incluye la cadena de vendedor, mayorista o distribuidor
y minorista llegando al consumidor final.
Grfico No. 3
Cadena de valor

Fuente: Proyectos de Inversin

El anlisis de entorno y el anlisis del sistema de valor es una actividad fundamental


en el anlisis de cualquier plan de bionegocio ya que tienen un impacto en los
principios que rigen este sector al estar muy relacionando con la mejora del negocio
como tal y de los sistemas que lo integran.
De esta manera se entiende que el reto no solo es una mejora de la unidad sino de la
colectividad, no solo de la empresa sino del medio donde esta coexiste. La puesta en
marcha de las iniciativas de bionegocio depende mucho de que todos los medios de
comunicacin de esta cadena sean los adecuados y se permita una mejora sustancial
en la informacin ya que solo con una informacin de calidad se puede realizar una
planificacin clara que mejore a todo el sector.

3 Anlisis de la Empresa Anlisis Interno


3.1 Cadena de Valor

Del anlisis de los recursos puede derivar la ventaja competitiva. Pero esto no solo
est dado con la originalidad de dichos recursos sino tambin con la configuracin y
relaciones que estos recursos tengan en la cadena de valor. La vinculacin de
recursos y como estos se integran en un solo sistema es una de las razones para la
creacin del valor agregado.
El valor agregado es la suma por la cual los precios de venta exceden el costo de los
insumos. La capacidad de agregar valor est estrechamente relaciona con la
rentabilidad. La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter. El
cual plantea que la gestin de la cadena de valor puede producir ventaja competitiva

28

sostenible. Esta cadena de valor difiere de la explicada con anterioridad en que est
es la cadena de valor de los procesos internos de una empresa mientras que la
anterior es la relacin de las cadenas de valor de diversas empresas en un solo
sistema de valor. La cadena de valor as tiene dos ideas una la cadena de valor
interna y dos la cadena de valor como sistema aunque los dos reflejan la necesidad de
procesos que agreguen valor sea internamente en cada rea o sea en el sistema con
la mejora de cada negocio

Grfico No. 4
Sistema de valor

Fuente: Porter

Las cinco actividades primarias de la cadena de valor son la logstica, los procesos y la
comercializacin

Logstica de entrada es la actividad de recepcin de mercanca y servicios de


los proveedores.
Operaciones: las operaciones es el proceso de fabricacin o la prestacin de
servicios.
Logstica de salida: incluye cumplimiento de rdenes de almacenamiento y
distribucin.
Comercializacin y ventas: incluye precio empaquetado y publicidad.
Servicio: se refiere al servicio o posventa.

Las actividades de soporte son horizontales y son las encargadas de contribuir a las
factibilidades primarias y son las siguientes:

29

Infraestructura empresa: actividades contabilidad, instalacin planeacin


administracin, etc.
Recursos humanos: abarca el reclutamiento as como las relaciones laborales.
Tecnologa: incluye nuevos productos as como servicios de mejora de
produccin y servicios.
Abastecimiento: compra de materia, electricidad, etc.

El uso principal que se da al anlisis de la cadena de valor es el de identificar alguna


discrepancia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena. Un aspecto
importante de la cadena la constituye la vinculacin entre los elemento que la
componen. La cadena es til para identificar las actividades donde se agrega valor y
donde se pierde.

4 Anlisis FODA
El anlisis FODA en s constituye una herramienta de planificacin que compara las
fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas para crear un plan de
accin.
Fortalezas y debilidades son internas a la empresa mientras que las oportunidades y
las amenazas son factores externos. El objetivo es mejorar las fortalezas de la
empresa, reducir las debilidades, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas
del mercado. El anlisis FODA es un proceso sencillo que puede ofrecer una visin de
gran alcance en el potencial crtico y puede develar cuestiones que afectan a una
empresa.
El anlisis FODA comienza por conocer las fortalezas y debilidades internas de la
empresa. El siguiente paso es tener en cuenta las oportunidades y amenazas externas
que puedan afectar a la organizacin, con base en su mercado y el medio ambiente en
general. La idea principal es capturar los factores que son relevantes en cada una de
las cuatro reas. El propsito principal del anlisis FODA es identificar y asignar a
cada factor significativo, positivo y negativo, a una de las cuatro categoras, lo que le
permite tener una mirada objetiva a su negocio. El anlisis FODA es una herramienta
til para el desarrollo y la confirmacin de sus objetivos y su estrategia de marketing.
4.1 Fortalezas

Fortalezas describir los activos tangibles de la empresa, tales como el capital


disponible, el equipo, el crdito, los clientes establecidos, canales existentes de
distribucin, activos intangibles y atributos positivos de las personas involucradas en
el negocio (incluyendo sus conocimientos, antecedentes, educacin, credenciales, los
contactos , la reputacin). Esta parte debe incluir todos los beneficios que la empresa
tiene al lado de los otros competidores en este sector.

30

Para hacer un anlisis ms detallado, es posible evaluar los puntos fuertes de la


empresa por reas, tales como el marketing, las finanzas, la industria manufacturera y
la estructura organizativa. La cadena de valor y el sistema de valor.
Las fortalezas captan los aspectos positivos internos para el negocio que agreguen
valor o le ofrecen una ventaja competitiva. Esta es una buena oportunidad para
entender ms claramente el valor existente en la empresa.
Por ejemplo, los puntos fuertes en el negocio de bionegocio:
1. La disponibilidad de los recursos biolgicos nicos, capaces de ser vendidos en
el mercado local y regional;
2. Alto potencial por largo plazo la sostenibilidad financiera;
3. La fuerte interaccin entre los actores envueltos en proceso de produccin y
comercializacin.

4.2 Debilidades

Las debilidades capturar los aspectos negativos internos a la empresa que restan
valor, o colocan a la compaa en una desventaja competitiva. Estas son las reas que
se deben mejorar para competir. Las deficiencias pueden incluir la falta de experiencia,
los recursos limitados, la falta de acceso a los conocimientos o la tecnologa, la oferta
de servicios de calidad inferior, o la mala ubicacin de la empresa. Estos son factores
que estn bajo el control, pero por una variedad de razones estn en una situacin
negativa y con necesidad de mejora para cumplir eficazmente los objetivos.
Ejemplo de las debilidades en los bionegocio son:
1. La falta de especialistas cualificados en este tipo de negocio en funcin de su
especificidad;
2. La imposibilidad de atraer a la poblacin local a los proyectos y en
consecuencia, la imposibilidad de mejorar el nivel de vida de las comunidades
locales que proporcionan los recursos de la naturaleza (incumplimiento del
Criterio 4.3);
3. La marca no es reconocible y aceptada entre la poblacin. Algunas medidas
adicionales se deberan tomar con el fin de aumentar la sensibilizacin de las
comunidades locales (empresas de publicidad y marketing).

4.3 Oportunidades

Las oportunidades deben evaluar los factores externos atractivos que representan la
razn para que el negocio pueda existir y prosperar. Es necesario definir las
oportunidades que existen en el mercado, o en el medio ambiente y que pueden
ayudar a encontrar un beneficio sostenible en el tiempo. Estas oportunidades reflejan
el potencial del entorno. Las oportunidades pueden ser el resultado del crecimiento del
mercado, los cambios de estilo de vida, la resolucin de problemas relacionados con la

31

situacin actual, las percepciones positivas del mercado acerca de su negocio, o la


capacidad de ofrecer mayor valor en la demanda de un servicio.
Ejemplo de oportunidades en bionegocios:
1. Cambios de estilo de vida: con el paso del tiempo los consumidores son ms
propensos a comprar productos ambientalmente responsables. El crecimiento
positivo de la demanda del producto asignable en el mercado regional e
internacional es una gran oportunidad;
2. Apoyo del gobierno en el desarrollo de documentos y la realizacin de
actividades de trabajo para lograr la conservacin de la biodiversidad. A
medida que estas actividades deben desarrollarse en coordinar con las
autoridades competentes y actores involucrados, este apoyo es necesario para
la realizacin productiva de la diversidad biolgica y su correcto mantenimiento.

4.4 Amenazas

Las amenazas incluyen factores ms all del control de la empresa que podra poner
la estrategia del negocio en riesgo. Al ser externos no hay control sobre ellos. Sin
embargo, es posible beneficiarse al tener planes de contingencia para abordarlos.
Una amenaza es un desafo creado por una desfavorable evolucin o desarrollo que
conlleve a que los ingresos se deterioren. La competencia - real o potencial - es
siempre una amenaza. Otras amenazas pueden incluir aumentos intolerables de
precios de los proveedores, las regulaciones gubernamentales, las crisis econmicas,
cambio en el comportamiento del consumidor que reduce las ventas, etc. Puede ser
til para clasificar las amenazas en funcin de su "seriedad" y "probabilidad de
ocurrencia". La tarea en este punto es la identificacin de amenazas potenciales, ya
que de esta manera es probable que usted pueda posicionarse para planear
proactivamente y responder a ellos.
Ejemplo de amenazas en el negocio de bionegocio:
1. Fuertes barreras burocrticas para poner en marcha el negocio, altas tasas de
impuestos en este sector de actividad;
2. Desastre ecolgico que destruye las funciones del ecosistema, el microclima
local, o las interacciones especficas que pueden afectar la productividad de las
especies y, como consecuencia la reduccin de la tasa de regeneracin;
3. La aparicin en el mercado del producto complementario con precio bajo,
desarrollo de las actividades comerciales en los puntos de bionegocios, que
cambie las necesidades y costumbres de la dinmica del mercado local.

El verdadero valor del anlisis FODA consiste en encontrar esta informacin, para
evaluar las oportunidades ms prometedoras y las cuestiones ms cruciales.

32

5 Anlisis de Mercado
El anlisis de mercado define y describe el mercado general en el que se va a
competir. Se debe especificar en este apartado el tamao del mercado y las fuentes
de informacin de las cuales se ha inferido dicho valor.
A no ser que se est buscando un muy alto financiamiento no es necesario una
especificacin detallada de las fuentes de informacin, pero el promotor del negocio
debe estar en la capacidad de estimar su mercado objetivo para lo cual podra en
determinados casos buscar la ayuda, asesoramiento y contratacin de una compaa
especializada en estudios de mercado.
La descripcin del mercado dar una idea de hacia dnde est dirigido el negocio y de
esta manera sirve a los posibles inversores, a los empleados y a los clientes para que
tengan la confianza en que los creadores del plan de bionegocio saben el medio
donde se acta. El entendimiento del mercado nos permitir percibir oportunidades de
negocios y encontrar nichos de mercado.
El principal tema en el anlisis de mercado es definir el mercado como un todo y saber
a qu parte queremos llegar. De esta manera se analizar su tendencia y
estacionalidad, tema muy importante en negocios relativos al bionegocio donde los
cambios en el clima y modificaciones ambientales pueden determinar limitantes en la
demanda.
Se deber explicar, de la misma forma, cules son los cambios que se han dado en el
mercado y como se comporta la competencia dentro de este. Es conveniente conocer
no solo la competencia sino tambin al cliente y sus caractersticas como son:
demografa, ingreso personal, nivel de educacin, hbitos de consumo etc. Todos
estos factores nos permitirn inferir la forma en la que se consume el producto y por lo
tanto ser un medio eficaz para determinar la estrategia empresarial as como las
iniciativas de marketing.
Se especifica los segmentos de mercado, el mercado objetivo las caractersticas de
los consumidores. El nivel econmico, estado civil, gnero, tendencias de uso de
productos. Caractersticas comunes, necesidades que se pretende cubrir y los drivers
o los incentivos de compra que tienen
Puntos a tomar en cuenta:
Cambios en el mercado: Se debe resumir los cambios importantes y las tendencias
de mercado incluyendo posibles oportunidades y nichos de mercado. La idea principal
es inferir las implicaciones de los cambios y cmo estos afectaran a la compaa y a
los competidores. Por ejemplo las nuevas tendencias que se estn dando por un
consumo de productos ecolgicos generan posibilidades de negocios que de otra
manera no seran explotados. Los cambios en el mercado pueden generar ventajas
competitivas as como permitir nuevas oportunidades que seran explotadas por
estrategias de posicionamiento de productos.

33

Mercado objetivo: En este caso es necesario definir y describir el mercado objetivo,


el segmento y los clientes en los que se va a enfocar la idea de negocio. Mientras ms
pequeo es el nicho de mercado menos posibilidades tendra de competir con
empresas grande que ofrecen productos estndares, pero de la misma forma puede
tener una implicacin en costos el cual debera ser analizado en un enfoque costo
beneficio.

Caractersticas del consumidor: Analizar las caractersticas del consumidor ayuda a


refinar los productos y los servicios ofrecidos as como a definir estrategias. De esta
manera se debe definir las caractersticas comunes de los compradores para llegar a
definir un cliente tipo el cual se definir como objetivo de la empresa. En este caso se
puede segmentar el mercado en diversos objetivos dentro del alcance de la empresa y
realizar estrategias para cada tipo, de esta forma es ms fcil concentrar los esfuerzos
y mejorar y enfocar las estrategias de mejor manera.

Identificacin del cliente: la identificacin del cliente objetivo est determinada por la
identificacin de los pasos y pensamientos en el proceso de compra se busca los
llamados drivers de compra los cuales incluyen elementos como razonamientos as
como elementos de carcter emocional para la toma de decisiones. Saber cmo es
realizada la decisin de compra permite disear productos de especficos de acuerdo
a las necesidades del cliente para generar beneficios tangibles e intangibles que
incrementen las posibilidades de realizacin de compra.

5.1 Investigacin de mercados

Para realizar proyecciones de mercado se debe recurrir a diferentes fuentes. Para


medir el mercado de un producto o servicio determinado se debe comenzar por definir
a qu tipo de mercado est dirigido la empresa o el producto. La investigacin de
mercado es el medio fundamental para lograr dicho entendimiento
La investigacin es la reunin de todos los instrumentos de que dispone una empresa
para poder conocer sobre su mercado. Se pueden realizar diferentes clases de
estudios como:

Exploratorios: se caracterizan por el anlisis en forma general del mercado y el


comportamiento de la demanda.
Descriptivos: que tratan de describir el mercado y el comportamiento de la
demanda.
Predictivos: que tratan de llegar a un pronstico de alguna medida de inters
para el investigador
Causales: que describen relaciones.

34

Una investigacin de mercado se puede llevarse a cabo utilizando fuentes secundarias


o realizando una investigacin primaria la primera siempre debe preceder a la ltima
ya que la investigacin primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa,
especialmente cuando se trata de encuestas extremadamente detalladas y
personalizadas.

Las fuentes secundarias son muy diversas e incluyen estadsticas publicadas


disponibles y gratuitas as como mucha informacin en la web o en
organizaciones especializadas.
Las fuentes primarias se refieren a encuestas de mercado a los posibles
clientes compradores este tipo de fuente requiere la confeccin de
cuestionario. Por lo general tendrn costo.

De la misma forma se pueden utilizar diversos mtodos para realizar las


investigaciones.

Mtodo de observacin: Se refiere a observar y registrar series de hechos y


extraer conclusiones lgicas de acuerdo con comportamiento de lo observado.
Mtodo por encuestas: a travs de encuestas por correo, telfono o personal
se recolectan datos primarios.
Investigacin motivacional: trata de inferir las motivaciones reales de acciones
humanas.
Mtodos cuantitativos, tales como el anlisis de regresin, incluyen mtodos de
series de tiempo y mtodos explicativos. Ambos dependen de la disponibilidad
de informacin cuantitativa suficiente en forma de series de datos
o Existe una diferencia fundamental entre proyecciones en serie de
tiempo y los mtodos explicativos La proyeccin de serie de tiempo no
incluye resolver causas, este mtodo simplemente observa la relacin
entre el cambio y el tiempo. Los mtodos explicativos o causales
incluyen la comprensin de las causas.
Los mtodos cualitativos se emplean cuando no hay datos disponibles o estos
son escasos.

5.2 Estrategia de comercializacin

Las estrategias genricas son otro concepto de Porter. Estas estrategias buscan
obtener una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el
enfoque (enfoque en costos o enfoque en diferenciacin).

5.2.1 Liderazgo en costos

35

El liderazgo en costos consiste en vender al ms bajo costo posible, a travs de una


reduccin de costos en toda la cadena de valor. S lograr reducir costos de la
siguiente forma: creacin de productos estndar, produccin de grandes volmenes,
economas de escala, mejoras en cadena de valor, nueva tecnologa, etc.
Si se es un lder en costo la empresa busca obtener una mayor participacin en el
mercado apuntando a una mayor venta.

5.2.2 Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en producir productos nicos y diferentes que


no sean iguales a los que la competencia presenta y que por lo tanto no sean
fcilmente imitables de esta forma se logra mantener una ventaja competitiva. De la
misma manera la diferenciacin se debe dar a lo largo de la cadena de valor para
mejorar la ventaja competitiva.
Para lograr una diferenciacin se puede utilizar lo siguiente: diseo del producto,
marca, calidad, servicio o atencin al cliente, etc.
Con esta estrategia la empresa busca ser la preferencia de los clientes lo cual le
permite incluso aumentar precios. Este tipo de estrategia puede ser ideal en productos
ecolgicamente sustentables. La desventaja radica en que el producto se pueda copiar
fcilmente y se pierda la ventaja competitiva, por dicha razn es necesario aplicar la
estrategia tanto a la cadena de valor como al sistema de valor.

5.2.3 Enfoque

La estrategia como su nombre lo indica significa enfocarse en segmentos especficos


o nichos de mercado y ser el mejor en dicho campo. La idea es concentrar los
esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de
un determinado grupo de consumidores. El enfoque busca una especializacin de la
empresa al satisfacer necesidades o preferencias especficas.
Se recomienda su utilizacin cuando el mercado es muy grande permitiendo que el
negocio se especialice en un nicho especfico. La desventaja es que si el nicho es muy
rentable grandes competidores querrn entrar a competir.

5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4ps

Esta mezcla de marketing es la pauta de que un negocio tenga un buen resultado,


bsicamente nos dice que existen 4 elementos principales, actualmente 5 elementos,
que desarrollndolos de la mejor manera tendremos un buen resultado. Todos estos

36

elementos estn presentes en cualquier mercado y cualquier negocio. Las P son las
siguientes: Producto, Precio, Plaza y Promocin.

5.3.1 Producto

Corresponde a cualquier a una cosa tangible o intangible (producto o servicio) que se


puede ofertarse en un mercado, con la meta de comercializarlo. Este producto o
servicio es creado para satisfacer una determinada necesidad del cliente final. Al
analizar el producto tomaremos en cuenta todo lo que abarca el mismo y lo que le da
su identidad propia: quiere decir marca, imagen, empaque, etiquetado, calidad o
garanta. (Aqu se pueden estudiar los logos, imagen, clases, lneas de producto, ciclo
de vida, estrategias de marca, etc.).

5.3.2 Precio

Es la cantidad de dinero que asignamos al producto o servicio, el valor que el cliente


debe entregar para adquirir un determinado producto o servicio y conseguir el
beneficio de su propiedad y uso Est definido por un anlisis de mercado previo. (Aqu
se pueden analizar las estrategias de precio).

5.3.3 Plaza

Es el espacio de comercializacin del producto o servicio, el lugar o emplazamiento


especfico en donde ser ofertado el mismo. Debe ser definido para ubicar el producto
o servicio en el lugar adecuado, al momento preciso y en condiciones apropiadas.

5.3.4 Promocin o Publicidad

Es la forma en la que se dar a conocer el producto a los consumidores: informando y


persuadiendo de que lo compren. Aqu es cuando la Publicidad crea necesidades en el
consumidor.
La quinta P vara de un autor a otro, pero bsicamente es P de PEOPLE o PARTNER:
Quiere decir que ahora el mercadeo toma mucho ms en cuenta al cliente final, en
Partner tomamos en cuenta tanto al cliente como al proveedor de servicios. Se toma
en cuenta en este punto a la preventa (CRM) y entra aqu todo el contacto directo con
el consumidor (internet, redes sociales, etc.) y el feedback que podamos obtener de
ellos (encuestas de informacin, de satisfaccin, etc.).

37

5.4 Oferta y demanda

El anlisis de la oferta y la demanda es fundamental en un plan de bionegocios


entendiendo como oferta los factores que vienen de la empresa y demanda del
mercado. Si la empresa no encuentra compradores o define incorrectamente una
poltica de precios no llegar a un punto de equilibrio donde los productos ofrecidos
por la empresa y la cantidad demanda por el mercado lleguen a cruzarse.

Grfico No. 5
Diagrama de curvas de oferta y demanda

El modelo del punto de equilibrio establece que en un mercado libre, la cantidad de


productos ofrecidos por los productores y la cantidad de productos demandados por
los consumidores dependen del precio de mercado del producto. La ley de la
oferta indica que la oferta es directamente proporcional al precio; cuanto ms alto sea
el precio del producto, ms unidades se ofrecern a la venta. Por el contrario, la ley de
la demanda indica que la demanda es inversamente proporcional al precio; cuanto
ms alto sea el precio, menos demandarn los consumidores. Por tanto, la oferta y la
demanda hacen variar el precio del bien.
Segn la ley de la oferta y la demanda, y asumiendo esa competencia perfecta, el
precio de un bien se sita en la interseccin de las curvas de oferta y demanda. Si el
precio de un bien est demasiado bajo y los consumidores demandan ms de lo que
los productores pueden poner en el mercado, se produce una situacin de escasez, y
por tanto los consumidores estarn dispuestos a pagar ms. Los productores subirn

38

los precios hasta que se alcance el nivel al cual los consumidores no estn dispuestos
a comprar ms si sigue subiendo el precio. En la situacin inversa, si el precio de un
bien es demasiado alto y los consumidores no estn dispuestos a pagarlo, la
tendencia ser a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual los
consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce mejor.
En este contexto los principales conceptos que se deben entender son el precio y la
demanda.
El precio
Es una herramienta tctica (corto plazo) que se fundamental en la lucha con la
competencia, a veces es la primera y nica informacin que recibe el consumidor.
Para determinar el precio de un producto es necesario tomar en cuenta regulaciones,
el entorno, el mercado, la competencia, los objetivos de la empresa, el ciclo de vida del
producto, lo que el consumidor est dispuesto a pagar, la percepcin, la situacin
econmica y social del entorno, etc.
La demanda
Por otro lado est la demanda y tres conceptos bsicos que se debe entender:
Demanda potencial: es la demanda que existe en el mercado para el consumo de
diversos productos y que, por diversos factores, no ha llegado a cubrir las necesidades
del Consumidor.
Demanda efectiva: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado se encuentra
consumiendo en la actualidad.
Demanda insatisfecha: es la demanda que no ha sido cubierta en el mercado y que
pueda ser cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe
demanda insatisfecha cuando la demanda es mayor que la oferta.

6 Definicin del Plan Estratgico


Estrategia viene de la palabra griega strategos que quiere decir lder del ejrcito l cual
llevaba a una unidad a un fin y una victoria, por otro lado tctica es la forma que la que
los estrategas llegaban a construir su fin indicado. As la estrategia es la forma en que
la empresa llegara a sus fines indicados de la mejor manera llegando a buscar un
camino ptimo. Como deca Sun Tzu en su libro el Arte de la Guerra: "Concete a ti
mismo y conoce a tu enemigo, as ganars mil batallas". Conocer que somos y a
donde queremos llegar y luego aplicar nuestras idea en la obtencin de resultado
buscando un estrategia para cada movimiento.
La estrategia y la eficacia organizativa son esenciales para el xito de cualquier
empresa, de ah la necesidad de realizar planes estratgicos que permitan fijar un
rumbo y generen objetivos alcanzables para llegar una meta final. Una estrategia

39

exitosa puede dar lugar a una posicin rentable, sostenible eficaz y eficiente en el
sector donde la compaa de bionegocio fije su esfera de accin.
A continuacin se analizan cada uno de los componentes del anlisis estratgico

6.1 Stakeholders

Stakeholder es aquel que puede influir o verse afectado por el negocio, incluye a los
accionistas, prestamista, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto. Se debe
identificar sus expectativas primarias y posiblemente conflictivas como su poder e
influencia, para tal efecto se puede realizar una pequea matriz de relaciones para
identificar a cada actor y su influencia en las decisiones de la compaa.
En el marco del buen gobierno corporativo o la responsabilidad corporativa as como
en el marco del bionegocio se tiene que primar no solo el inters capitalista y
econmico de los accionistas sino tambin la relacin que la empresa tiene con la
sociedad y el medio ambiente. De esta manera y principalmente en este negocio
donde la naturaleza es la fuente sustancial de obtencin de beneficios o excedentes
econmicos es muy importante considerar la relacin de la empresa con los
stakeholders.

6.2 Valores

Los valores sern las relaciones que se establecen en la compaa. Las compaas
son creadas por personas y la relacin que estas mantienen sern los caminos que
puedan generar ideas que permitan una cohesin y una consecucin de ideas
Representan las convicciones o filosofa de la Alta Direccin respecto a qu nos
conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores,
reflejan los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial pretende
obtener.
Los valores se refieren a los conceptos, actitudes, comportamientos o pensamientos
que la empresa asume como normas o principios de conducta. Establecer las
prioridades significativas de la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores
estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter
ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a
diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su
futuro.
Los valores deben considerar los siguientes elementos:
1.- El deseo o la voluntad de la organizacin por ser reconocida de una manera u otra.
2.- La estrategia o cual es la orientacin de la organizacin.

40

3.- El compromiso

Tipos de valores corporativos

De la empresa: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa, liderazgo ante


la comunidad, cdigos de buen gobierno, estructura organizativa, etc.
De los empleados: normas de conducta o maneras de actuacin de los empleados,
confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad, etc.
Del producto o servicio: caractersticas del servicio y su desarrollo; marca, tecnologa
empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, innovacin, seguridad, etc.

6.3 Misin

Para definir la misin se debe recurrir a un anlisis de mandos gerenciales y llegar a


un consenso que cohesione una idea que defina la razn fundamental de la existencia
de la empresa, el propsito fundamental de ser.
De esta manera la misin enfatiza los principios y campo de competencia de la
empresa, es una idea motivadora para seguir adelante aunando el talento humano que
constituye parte fundamental de la estrategia. La misin es una afirmacin que
describe la razn de ser, a quien servimos y cules son nuestros valores.
La misin o propsito de una institucin es la razn fundamental de su existencia.
Contesta a la pregunta de por qu existe la institucin. Indica, en trminos generales,
los lmites de las actividades de la institucin, identifica los clientes a los que quiere
servir y los productos que ofrece.
La misin debe reflejar las atribuciones y razn de ser de la institucin, debe estar
enmarcada por las leyes relevante, debe decir lo que hace la institucin y como
entrega valor a sus beneficiarios y clientes.
Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos, los principios y
valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

6.4 Visin

La visin es un concepto que nos permite describir lo que la compaa se convertir en


5 o 10 aos. Se trata de capturar la esencia de la idea del negocio as como las
caractersticas distintivas del negocio en el futuro y cmo este se diferenciar de su

41

competencia. Se necesita una visin para concretar una idea ya que como se expresa
si no sabes a dnde vas es posible que no vayas a ningn lado7.
La visin es tambin necesaria ya que los potenciales inversores del negocio, los
clientes, proveedores y empleados desean saber que ser el futuro del negocio. La
plana general y los empleados deben saber a dnde se encaminan en el futuro. Debe
expresar como se pretende ser mejor o diferente de la competencia y como se percibe
la idea de negocio en el futuro.
En breves trminos la visin expresa a donde quiero ir, porqu me caracterizo y que
voy a hacer para llegar ha dicho fin. Es esencial definir cules sern los valores de la
empresa y los reconocimientos a largo plazo. La visin debe ser retadora y medible en
un tiempo determinado.
Al ser la visin el objetivo ltimo donde queremos llegar es necesaria que est sea
compartida y elaborada por los principales directivos para llegar a una cohesin de
ideas. La visin es la idea que nos guiar, es la clave para permanecer en el camino
fijado.

6.5 Objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu


debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un
accionar coherente con su misin?
Los objetivos son las idea que nos llevara a cumplir con la visin y la misin de la
compaa son los ideas que nos llevaran paso a paso a cumplir con una meta final.
Son de largo plazo y sern los medios que nos servimos para llegar a la visin de la
empresa. Un objetivo es un estado deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que
define los resultados esperados de la institucin y establece las bases para la
medicin de los logros obtenidos. Sus caractersticas vienen ligadas a las letras
SMART (inteligente en ingles):

Ser eSpecficos,
Ser Medibles,
Ser Agresivos por alcanzables,
Estar orientados a Resultados; y
Estar sujetos a un marco de Tiempo.

6.6 Estrategias

Adams, Bob, Complete Business Plan, Adams Media Corporation. 1998

42

Son las tcticas la manera que utilizaremos para llegar a conseguir los objetivos
estratgicos estos tienen que ver con verbos de accin que nos permita llegar a
cumplir determinadas metas
Las estrategias son lineamientos generales de accin que establecen una direccin e
indican como lograr el objetivo. Las estrategias con la base para los objetivos de
niveles inferiores. Varias estrategias pueden necesitarse para lograr un objetivo.
Deben ser enunciados breves, comunicar acciones suficientes para lograr un objetivo,
y contar con cobertura suficiente para permitir la alineacin de objetivos de nivel
inferior.

6.7 Indicadores y metas

Son los instrumentos que nos permitir ver y medir la efectividad de los objetivos,
determinar si las estrategias planteadas se estn cumpliendo o se cumplirn en un
futuro determinado. Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y
administrar el desempeo necesario para alcanzar una meta determinada. Una meta
es un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, asociado a un
indicador. Un indicador puede ser un ndice y algunos indicadores pueden ser
necesarios para llegar a una meta.

43

Captulo 3 Anlisis de administracin


En este apartado se definir la estructura organizacional de la empresa y como dicha
organizacin est dividida, cul es su forma, cuales son las relaciones relevantes entre
reas y lo ms importe quienes conforman el grupo humano de la empresa.
El criterio de operacin esta luego de la estrategia ya que una vez definida la
estrategia se debe alinear con esta toda la estructura de la empresa cmo se
delimitara responsabilidades y lneas de comando.
Los inversores hacen sus decisiones en base a las personas y tendern a fijarse en la
persona que patrocina el plan y cuanto conocimiento del negocio y de su entorno tiene
esta persona. De esta manera todo comienza con la persona a cargo del proyecto, el
ser el lder que sume a todos los otros miembros del equipo y que estos estn
alineados a la visin del negocio y lleguen a un solo objetivo.
La estructura organizativa tambin tiene que ver con las polticas de contratacin y la
estructura en cuento a eso. As se ver un plan de recursos humanos, que posiciones
necesitan ser creadas, las polticas de remuneracin la estructura global o la filosofa
de recursos humanos. En este caso el principal reto y la ventaja competitiva es la
alineacin de toda la estructura a la estrategia fijada.

1 Estructura organizacional
Existen diversas formas de estructura en una empresa, as se presentan estructura
formales que son el esquema de la Organizacin oficialmente establecido. Dicha
estructura viene definida generalmente a travs del Manual de Funciones y el
Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgnicas de la empresa.
Por otro lado existe tambin la estructura informal que se pone de manifiesto cuando
hay asociacin entre los componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de
trabajo, semejanza de objetivos personales, etc.
En el caso de las estructuras formales se las divide en funcional, divisional y matricial:

1.1 Funcional

Agrupa en una misma unidad de la organizacin todas las funciones similares que se
realizan en la empresa bajo la direccin de un jefe comn.
Grfico No. 6
Ejemplo de estructura funcional

44

1.2 Divisional

A travs de ellas se centra la atencin en el aspecto que se considera clave en el


negocio, rea de productos o zonas geogrficas.
Grfico No. 7
Ejemplo de estructura divisional

1.2 Matricial

Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a
las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal.
Grfico No. 8
Ejemplo de estructura matricial

45

Captulo 4 Anlisis de produccin


El proceso de produccin se refiere a la organizacin y cmo esta afrontar el plan de
desarrollo del proyecto. Una vez que se ha definido la estrategia es importante definir
la infraestructura y el equipamiento necesario en los procesos productivos.

1 Producto y Servicio
Un punto muy importante es definir el producto o los servicios que se ofrece, de esta
manera se requiere una descripcin general del producto o servicio para luego
continuar con una descripcin de sus atributos particulares. Se deben destacar sus
aspectos innovadores y sus ventajas en relacin otros productos existentes en el
mercado. Este proceso nos permitir realizar una evaluacin rpida acerca de su
viabilidad y consistencia.
Una forma de determinar los productos o servicio que se ofrecen es realizar las
siguientes preguntas:

Qu problema(s) soluciona su producto o servicio?


A qu necesidad del cliente responde?
Qu se est ofreciendo exactamente?
Qu es lo innovador del producto o servicio?
Cules son sus caractersticas distintivas en relacin a otros productos o
servicios?
Hasta qu punto nuestro producto es nico?
Cmo protegeremos su exclusividad?

1.1 Ciclo de vida del producto

Finalmente para lograr una mejora en la estrategia de la empresa as como en su


estrategia de marketing acorde con el plan se debe conocer el ciclo de vida del
producto esto es definir las fases que un producto sigue a lo largo de su vida. Se
caracteriza por las siguientes:

Introduccin o lanzamiento: alta inversin y prueba, ventas bajas pero


en continua alza

Crecimiento: apoyo total y relativa alta inversin, incremento de ventas


y utilidades

Madurez: inversin de mantenimiento o promocional, las ventas


alcanzan su pico con el mximo rendimiento econmico

46

Declive: poca o ninguna inversin, ventas reducidas y prdida de


inters

2 Procesos de Produccin
El proceso de produccin es un mapa detallado de toda la estructura productiva en
este caso se puede realizar una breve descripcin del proceso utilizando grficos
que permitan identificar las diversas fases de produccin. Se busca identificar
cmo se hace, donde, con qu y en cuanto tiempo. El proceso de produccin debe
tener en cuenta los siguientes puntos:

Describir las actividades requeridas, organizar las actividades de manera


secuencial y establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad.
Esta fase es conocida como proceso de elaboracin del producto o servicio.

Asegurar que el nivel de tecnologa es adecuado al proyecto y pensar en las


alternativas de tecnologa para hacer la mejor seleccin.

Identificar los costos y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y
especificar qu criterios se van a utilizar para determinar el coste de un
producto o servicio.
Se expone en el siguiente grfico un proceso de produccin bsico:

Grfico No. 9
Ejemplo de diagrama de proceso de produccin

47

3 Infraestructura y equipamiento
Tambin se considera en este apartado todo lo referente a infraestructura y tecnologa
necesaria para llevar a cabo el negocio. En definitiva una vez planificado y pulido la
idea del negocio ahora debemos ver todos los recursos fsicos y tecnolgicos que el
proyecto necesitar.
Se incluye los activos fijos (las ventajas y desventaja de la localizaron se deben tener
en cuenta), el tipo de estructura los equipos necesario y los muebles. Todos estos
factores deben poner nfasis en la parte de futuro crecimiento del negocio ya que
puede ser un factor primordial en productos como los existentes en el bionegocio. Por
ejemplo en el caso de una pisccola esta necesitar piscinas, pero el nmero de
piscinas disponibles tiene un lmite ya que es un activo de la naturaleza. En este caso
las posibilidades de crecimiento son limitadas, si no se planea detalladamente la
infraestructura y equipo el plan de negocio puede fracasar.

48

Captulo 5 Anlisis Financiero


Para los negocios se necesitar crear y proyectar estados financieros ya que estos
sern la base para un anlisis por parte de posibles inversores. Muchas veces se deja
de lado un poco este tema, pero al contrario este debera ser uno de los temas
principales de un plan de bionegocio ya que todo la planeacin realizada
anteriormente nos lleva a un valor cuantificable.
Cada paso que se dio y cada caracterstica que se analiz hace que cada proyecto
sea diferente y por eso cada caracterstica tiene una implicacin tanto en ingresos
como en costos dentro de los estados financiera. Es muy interesante ver diversas
ideas plasmadas en un plan de negocios, pero cuando estos llegan a la parte
financiara caen por no tener una claridad en los valores reales que implica el negocio y
en los ingresos reales que se obtendrn. Todo lo anterior nos llevara a un correcto
planteamiento financiero y este planteamiento ser muy importante para los inversores
y la gerencia.
El primer paso para establecer los estados es crear una hoja de supuestos los cuales
sern los factores que afectaran las proyecciones a futuro. Finalmente se puede
completar el anlisis con ndices especficos que nos permita tener un tablero de
control rpido de la situacin financiera que nos ayuden a determinar la salud del
negocio.
Diversos libros plantean una secuencia para crear los estados financieros y en este
caso se recomienda la siguiente.

Supuestos
Balance General
Estado de Prdida y Ganancias PyG
Flujo de caja (Cash flow)
Ratios - ndices

La estructura financiera deber soportar todo lo expuesto en el texto del plan de


bionegocios y todas las implicaciones que la estrategia plantee. Por ejemplo si la idea
es exportar plantas medicinales se debe poner en consideracin todo el gasto que
representara por ejemplo un abogado especialista en dichos temas.
Es vital tener conciencia de los que realmente es importante, ya que es un error
comn enredarse en pequeos detalles como intentar tener el costo total de equipos
de oficina a travs de largas listas con minuciosos detalles. En este caso, por ejemplo
la empresa no se ver influenciada porque no compremos una silla o una mesa de
ms, pero por otro lado si sern crticos los costos y gastos relacionados con las
estrategias planteadas. En el caso de equipo de oficina es mejor haber un rpido
estimado e ir directo a nmeros que valen la pena. Luego se puede regresar y si se
desee ser ms estricto con cualquier tema. Ejemplo de cosas que realmente importan
son las ventas, margen bruto y neto y como pagar la deuda.

49

Si se pone un negocio nuevo no se puede estar 100% conforme con todas las
supuestos pero se debe tener en cuenta que cada supuestos tendr un impacto en las
finanzas. Por ejemplo personas que empiezan un negocio tienden a considerar
irrelevante el tiempo de pago, pero una vez en el ejercicio uno se dar cuenta que las
polticas de crdito son parte fundamental del anlisis financiero y que no es fcil
cobrar lo que se ha dado en crdito.
Un factor a tener en cuenta es que los inversionistas tienden a ver cul es el
compromiso que se tiene con el negocio y cuanto aportar el promotor y sus socios
como capital, de esta manera es importante saber manejar al menos con principios
bsicos lo relativo a finanzas y los nombres de los principales conceptos financieros.
En este caso por ejemplo sera cuanto es el valor patrimonial de la empresa.

1 Principales conceptos financieros


Se incluyen los principales conceptos que aparecen frecuentemente en los planes de
negocios.

1.1 Costos Variables

Se dice que un costo es variable cuando el cambio del total del costo es proporcional
al cambio de la representacin de actividad. Se lo puede representar con la siguiente
grfica:
Grfico No. 10
Diagrama de costos

1.2 Costos Fijos

50

Son aquellos que se mantienen sin cambio, dentro de los lmites establecidos. Ejemplo
Alquileres.
Grfico No. 11
Diagrama de costos fijos

600
500

900

800

700

600

500

400

300

200

100

100
0

1000

400
300
200

Milones de Sucres

Costos Fijos

Unidades Producidas

1.3 Costos Semi Variables

La tendencia de algunos costos vara cuando hay fluctuacin de actividad, pero esta
variacin no es directamente proporcional.

1.4 Tasa de descuento

Rentabilidad que el inversionista le exige a la inversin por renunciar a un uso


alternativo de esos recursos. Es la tasa de referencia para tomar decisiones de
presupuesto de capital y financiamiento.

1.5 VAN

El VAN es la sumatoria de los flujos netos (beneficios menos costos) actualizados a


una tasa de descuento dada. Se puede interpretar como el valor actual de la corriente
de ingresos generada por una inversin. Medida preferida para seleccionar entre
proyectos independientes

1.6 TIR

Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Representa la tasa de inters ms alta que un


inversionista podra pagar sin perder dinero.

51

1.7 Periodo de recuperacin

Busca saber en cunto tiempo una inversin generar fondos suficientes para igualar
al total de dicha inversin Si los flujos son iguales, bastar dividir el total de la
inversin para el flujo anual de los ingresos Si los flujos no son iguales, ser necesario
sumar los flujos de cada ao hasta que iguale la inversin.

1.8 Punto de equilibrio

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados
con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente
en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender
determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil
determinar la ubicacin de este punto.
Grfico No. 12
Punto de equilibrio

Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario,

52

se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas. El punto de equilibrio
est dado por las siguientes formulas:

Unidades
Punto Equilibrio

Costos Fijos
Pr ecioUnitarioVariable CostoUnitarioVariable

Ingresos
Punto Equilibrio

Costo Fijo
Ratio Contribuci on / Pr ecio

2 ndices financieros
Para determinar la salud financiera del negocio se deber proyectan los estados
financieros y analizar diversos ndices. Los principales ndices que se usan son ndices
de rentabilidad, de estructura financiera y de tesorera. Existen amplia literatura sobre
que ndices utilizar y su forma de clculo, los nombres pueden cambiar de libro en libro
para los ndices menos comunes, pero lo importante no es el nombre sino entender
que nos quiere decir el ndice. Un ndice siempre debera ser comparado contra algo,
normalmente contra empresas similares.
A continuacin se presenta un pequeo listado:
ndice

Formula

Descripcin

Rentabilidad
Margen Neto

Permite
observar
cual
es
la
rentabilidad
alcanzada
por
las
actividades de produccin de la
empresa

Margen Bruto

Permite
observar
cul
es
la
rentabilidad por las actividades de
produccin
y
los
gastos
administrativos es uno de los
principales ndices financieros ya que
se refiere al core del negocio sin
considerar financiamiento

Retorno sobre
activos ROA

Permite observar la rentabilidad sobre


los activos totales.

53

Retorno sobre
recursos propios
ROE

Permite
observar
cul
es
rentabilidad de los accionistas.

la

Estructura financiera
Endeudamiento

Este ndice permite ver cuanta deuda


tiene la empresa en relacin a los
activos totales.

Apalancamiento

Compara
el
financiamiento
de
terceros en relacin con los recursos
puestos por los accionistas.

Tesorera
Coeficiente de
liquidez

Este ndice permite ver la relacin


entre cuentas del balance a corto
plazo. Determina si la empresa est
en posibilidad de cubrir con sus
activos a corto plazo los pasivos a
corto plazo.

Test Acido

La relacin es la misma que en el


anterior ndice sin embargo este
ndice es ms estricto ya que toma
como activos circulantes los ms
lquidos ya que las existencias
pueden no ser fcilmente vendidas.

3 Mtodo de valoracin tcnico8


Existen una gran cantidad de metodologas de valoracin de empresas, entre los
cuales se destaca los basados en el balance, los basados en los resultados o de
mltiplos, los basados en creacin de valor, los basados en el descuento de flujos y
los de opciones.
El mtodo de valoracin de empresas en marcha ser el de descuento de flujos de
caja que relaciona el valor de un activo o empresa a los flujos futuros esperados que
estos generen. Se lo considera nico mtodo conceptualmente correcto.
El mtodo trata de determinar el valor de la empresa a travs de la estimacin de los
flujos de dinero-cash flow- que generar en el futuro, para luego descontarlos a una
tasa de descuento apropiada segn el riesgo de dichos flujos.

Mtodo tomado del documento Manual de Valoracin de Empresas, Ministerio Coordinador de la Produccin
Empleo y Competitividad, Ecuador. Autor: Jaime Calles 2012

54

Se basa en el pronstico detallado de cada una de las partidas financieras vinculadas


a la generacin de flujos.
La determinacin de la tasa de descuento es importante y se realiza teniendo en
cuenta el riesgo, la volatilidad y lo mnimo que los inversionistas exigen obtener.
El valor de una empresa considerando la metodologa de Flujo de Caja Libre
Descontado tiene como factores determinantes al Flujo de Caja y a la Tasa de
Descuento. El Flujo de caja considera la capacidad de generar flujos positivos
relacionados con la inversin realizada, para ello el contar con una estrategia
adecuada es fundamental, por otra parte se debern considerar el marco impositivo
existente en el pas, otro factor importante lo constituye el capital de trabajo que debe
ser considerado como parte de la inversin inicial y como factor incremental durante el
tiempo que la empresa sea valorada, lo cual depender del tipo de empresa, el ciclo
de vida del producto, la tecnologa utilizada o si se trata de una empresa sujeta a la
ciclos agronmicos.
Grfico No. 13
Flujo de caja

Flujo de Caja Libre Descontado

Cmo estimar el valor de una compaa?


Flujo de caja

Anlisis fundamental
Estrategias
Impuestos
Inversiones
Capital de trabajo
Vida til

Tasa de descuento

Valor de la
compaa

Riesgo de capital y financiero


Del mercado
De la compaa
Financiamiento

La tasa de descuento, constituye el requerimiento mnimo esperado por parte de los


inversionistas de una empresa, por lo tanto constituir en ltimo trmino lo que el
inversionista quiere obtener por sus recursos. Para justificar esta tasa de
rendimiento, el inversionista considera el riesgo a incurrir, por lo cual el conocimiento
del mercado, la compaa y la estructura de financiamiento se vuelven fundamentales.
La valoracin de una empresa depende en gran medida de la tasa de descuento a
utilizar. Existe una relacin inversa entre la tasa de descuento y el valor de una

55

empresa. A mayor tasa de descuento menor valor de la empresa y a menor tasa de


descuento mayor valor de la empresa.
Grfico No. 14
Los balances financieros

PASADO
Ganancias y Prdidas
Costo de
ventas

Ventas

Gasto
Administ.
Gasto
Financiero
Utilidad

Margen Neto

PRESENTE
Balance situacin

Activo
Corriente

Pasivo
Corriente

Pasivo a
largo plazo
Activo
Fijo

Patrimonio

Utilizacin Activos

FUTURO
Flujo de caja proyectado
EBITA

Variacin de Capital de
Trabajo
Crditos
Flujo de caja libre

Generadores de
Valor

La construccin de un flujo de caja considera en una empresa en marcha informacin


histrica que reflejen lo que fue la empresa, lo que es actualmente y lo se espera que
sea en el futuro. Al considerar el estado de resultados se establece la estructura
operativa de la empresa, es decir su capacidad de generar un margen neto positivo,
con niveles de ventas, costos y gastos. El anlisis del balance de situacin considera
la estructura de inversin y financiamiento que la empresa tenga. Al combinar el nivel
de ventas y activos de la empresa se obtiene la eficiencia en la utilizacin de activos
que servirn de base para la proyeccin de una inversin. Con estos insumos se
establece la proyeccin del flujo de caja que considera a ms de los flujos antes de
intereses e impuestos, los requerimientos de capital de trabajo, las inversiones
adicionales requeridas.

56

Etapas
El determinar la valoracin de una empresa implica el cumplimiento de etapas bsicas
que se describen a continuacin.
Grfico No. 15
Etapas para valoracin de empresas

La construccin de flujos de fondos es la responsabilidad del proponente del negocio


el cual en la medida de lo posible lo debe hacer por s mismo, pero si los temas son
muy complicados es posible que requiera asesora, de cualquier manera es
indispensable que si no lo realiza lo entienda muy bien.
Anlisis financiero y estratgico del sector y empresa.
a) Anlisis financiero implica la revisin de i) Evolucin de las cuentas de
resultados y balances; ii) Evolucin de los flujos generados por la
empresa; iii) Evolucin de las inversiones de la empresa; iv) Evolucin
de la financiacin de la empresa; v) Anlisis de la salud financiera; vi)
Ponderacin del riesgo.
b) Anlisis estratgico y del sector considera: i) Evolucin del sector; ii)
Evolucin de la posicin competitiva de la empresa; iii) Identificacin de
la cadena de valor; iv) Posicin competitiva de los principales
competidores; y v) Identificacin de los inductores de valor (value
drivers).
Esta etapa busca conocer la situacin de la empresa, su entorno y visin
estratgica contrastando los resultados histricos y principales hechos. De esta

57

forma se espera establecer tendencias que permitan indicadores en ingresos,


costos y uso de activos.
1- Proyeccin de flujos futuros
a. Previsiones Financieras implica la proyeccin de: i) Cuentas de
resultados y balances; ii) Flujos generados por la empresa;
iii)Inversiones; iv)Financiamiento; v) Valor residual o terminal; vi)
Provisiones en varios escenarios.
b. Previsiones estratgicas y competitivas consideran : i) Previsin de la
evolucin del sector; ii) Previsin de la posicin competitiva de la
empresa; iii)Posicin y evolucin estratgica de los competidores
c. Previsiones estratgicas y competitivas busca establecer. i)
Consistencia financiera, ii) Comparacin histrica y iii) Consistencia de
los flujos con el anlisis estratgico.
Dicho anlisis permitir crear un flujo con el siguiente

Estado de Resultados

Flujo de Caja Libre (free cash flow)

Ventas
Costo de Ventas
Margen Bruto
Salarios
Gastos Administrativos
EBITDA (margen operativo)
Depreciacin y Amortizacin
EBIT o BAIT
Gastos Financieros
Ingresos Financieros
EBT o BAT
Impuestos
Beneficio neto

EBIT o BAIT
- Impuestos
Beneficio neto de la empresa sin deuda
+ Depreciacin y Amortizacin
- Variacin de las NOF
- Variacin de Activos Fijos (CAPEX)
Free Cash Flow

EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) - Beneficio antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones
EBIT (Earning before interest and taxes) - BAIT (Beneficio antes de impuestos e intereses)
EBT (Earning before taxes) - BAT (Beneficios antes de impuestos)
NOF (Necesidades Operativas de Fondos)
CAPEX (Capital expenditure)

2- Determinacin de coste de los recursos


Busca conocer el costo de deuda cuando sea necesaria, la rentabilidad exigida
por los accionistas y en conjunto el costo ponderado de los recursos (WACC
por sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital).

58

3- Actualizacin de flujos de futuros


El valor de la empresa se obtiene descontando los flujos libres de efectivo
esperados, es decir los flujos de efectivo despus de haber pagado todas las
obligaciones recurrentes de la empresa e impuestos, pero antes de considerar
los flujos derivados de la actividad financiera.
La tasa de descuento a utilizar sera el coste medio ponderado de capital, que
equivale al coste de los distintos recursos financieros utilizados por la empresa,
ponderados por su valor de mercado.
El valor residual es el valor econmico de la empresa en el perodo t.

CF1
CF 2
CF 3
CFn VRn

...

(1 i)1 (1 i) 2 (1 i)3
(1 i) n

V = Valor calculado de la empresa


CF = Flujo de fondos generados por la empresa en el perodo
i = Tasa de descuento apropiada al riesgo
VR = Valor de residual de la empresa en el ao n
4- Interpretacin de resultados
El valor obtenido debe servir de base para compararlo con otras empresas
similares y comparables a fin de verificar su razonabilidad, identificar la
creacin de valor prevista, su sostenibilidad de la creacin de valor (horizonte
temporal). Considera tambin realizar un anlisis de sensibilidad del valor a
cambios de parmetros fundamentales con ello se busca determinar cmo la
empresa podra cambiar su valor ante el cambio de uno o ms parmetros en
el futuro. Finalmente se debe realizar una justificacin estratgica y competitiva
de la creacin de valor prevista.

59

Bibliografa
Libros
ADAMS, B. (1998), Complete Business Plan, Writing a Business Plan, Adams, United
States of America.
FRIEND, G. y ZEHLE, S. (2008), Cmo disear un Plan de Negocios, The Economist,
Buenos Aires.

Manuales
CALLES, J. (2011), Manual de Valoracin de Empresas, Ministerio Coordinador de la
Produccin Empleo y Competitividad, Quito.
PROMPEX. (2007), Manual para la elaboracin de Planes de Bionegocio. Lima

Papers
UNITED NATIONS, (2012), Trade and Biodiversity - The BioTrade Experiences in Latin
America. En United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD. New
York
and
Geneva.
Disponible
en
Web:
http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf
PORTER, M. (2007), Comprender la estructura de un sector. Harvard Business
School. 708-S07 REV. 17 de January 2007.
PORTER, M. (2008), The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Business Review. Reprint R0801E.

60

Anexos

61

Anexo 1 Principios de Biocomercio

Anexo 2 Caso Prctico


Estudio de Mercado
Como se ha visto a lo largo del estudio lo que definimos en un plan de negocios son
todas las caractersticas que tendrn nuestro negocio, la estrategia que utilizaremos y
el mercado al que iremos.
As por ejemplo si tenemos un negocio turstico hipottico lo primero que haremos es
buscar el mercado a donde vamos. Determinamos con nuestro estudio de mercado
que existe una poblacin de 2 millones en dicho mercado. De este monto total solo
algunos van de turismo, definimos un 60% a travs de datos histricos. Por lo tanto mi
nmero de demanda es ahora 1 milln 200 mil. De acuerdo a las caractersticas del
segmento de mercado a donde quiero ir se define que solo 50% les gusta el negocio
de ecoturismo por lo tanto ahora tengo 600 mil personas como objetivo, pero solo el
10% realmente decide hospedarse en este tipo de hoteles llegando a 60 mil personas.
De acuerdo a tendencia y fuentes primarias y secundarias sabemos que normalmente
se quedan 3 noches al mes por lo tanto habr una demanda de 180 mil personas y al
ao de 2 millones 160 mil personas. Esto es todo lo que se por el anlisis de
demanda.
ESTUDIO DE MERCADO
POBLACION
PEA
POBLACION OBJETIVO

2,000,000
1,200,000
600,000

ACEPTACIN
VECES MES
DEMANDA MES
DEMANDA AO

60,000
3
180,000
2,160,000

Poblacin total
Poblacin que sale de vacaciones
50% poblacin objetivo
10%
poblacin
que
decide
hospedarse
veces al mes
a)

Ahora vamos por el lado de la oferta. Cul es la estructura de la competencia de


oferta de ecoturismo? Visito los locales o busco en la superintendencia de Compaas
o voy al ministerio de turismo y s que hay 100 establecimientos con una capacidad de
30 camas promedio. Tendr un total de oferta de 3000 camas que al ao sern 540 mil
por el mismo nmero de veces que las personas se hospedan (3) lo que me da una
oferta de 1 milln 620 mil plazas.
OFERTA
NUMERO
ESTABLECIMIENTOS
CAPACIDAD
TOTAL DIA
TOTAL AO
OCUPACIONES DIA
TOTAL OFERTA

100
30
3,000
540,000
1
1,095,000

b)

63

Mi demanda insatisfecha ser 1milln 65 mil lo cual no es ms que restar la demanda


con la oferta existente. Sin embargo no todo es mi objetivo yo tengo que ver mi
capacidad, el tipo de cliente al que dedicar mi esfuerzo y determino a travs de mi
plan de negocio que atender al 5% por lo tanto mi mercado objetivo es 54 mil
personas donde pondr todo mi esfuerzo de marketing.

Estudio Tcnico
Ahora que se cuanto ser el mercado a donde me dirijo vamos a ver cunto me cuesta
mi hotel. Como se defini en el plan necesito ver todo lo que voy a necesitar para que
se alojen la infraestructura y la tecnologa necesaria para mi cliente tipo.
As que lo que ver ser el costo del terreno, la construccin y el equipamiento. Por
supuesto necesito saber tambin cuanto necesito tener en caja, inventarios, cuentas
por pagar y cuentas por pagar o sea mi capital de trabajo. De acuerdo a mi cuadro
tendr una inversin de 535 mil dlares.
ESTUDIO TECNICO
INVERSIONES

CANTIDAD

VALOR

TOTAL

TERRENO

2,500

50

125,000

CONSTRUCCION

1,200

300

360,000

10

36000

32400

EQUIPAMIENTO

30

1,500

45,000

4500

8100

CAPITAL TRABAJO

10

500

5,000

Total

535,000

AOS

VALOR RESIDUAL

GASTO DEPREC

156250

5,000
201,750.0

40,500.0

Que lo financiare con un patrimonio de 200 mil y con un crdito bancario de 335 mil
dlares.
FINANCIAMIENTO
ACCIONISTAS
BANCOS
TOTAL

US$
200,000
335,000
535,000

Estudio Organizacional
Ya se mi mercado, la infraestructura que necesito y como tendr los fondos ahora
necesito saber el nmero de personas y la calificacin que estas personas deben tener
de acuerdo a las necesidades de mi estrategia.
Lo primero que har ser definir la cantidad mensual de personal en las diversas
areas de la estructura funcional que eleg y el valor o los gastos que dichas personas
representan para el negocio. El detalle se presenta en el siguiente cuadro y ser el
gasto administrativo mensual que afectar mi estado de prdidas y ganancias

64

GASTO ADMINISTRATIVO
DETALLE
CANTIDAD VALOR
TOTAL
GUARDIAS
2
300
600
CONTABILIDAD
1
500
500
LIMPIEZA
2
350
700
OTROS
5
400
2000
TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO MES
3800
61,560
GASTO ADM AO

Estudio Financiero
Finalmente se realizar el estudio financiera que no es ms que la unin de todos los
conceptos desarrollados hasta ahora.
Lo primero que se define en el ao cero es cuando voy a gastar por el hotel y eso se
considera en la lnea de inversin. Luego de la inversin defino el precio que voy a
cobrar y como ya tena un mercado objetivo de 54 mil personas soy prudente y estimo
que tendr como cliente unas 23 mil personas por ao lo cual multiplicado por la
cantidad me dar el ingreso.
Me voy ahora al lado de los costos y gastos. Primero defino mi costo que ser la
misma cantidad de clientes con un costo unitario de 5. La diferencia entre ingresos y
gastos es mi utilidad bruta. A esta utilidad le resto el gasto administrativo de 61 mil que
encontr en el estudio organizacional y tendr mi utilidad operativa.
Se deben considerar gastos de depreciacin por uso de activos fijos y pago de inters
por el prstamo as como impuestos para llegar a la utilidad neta.
Como paso final deber obtener mi flujo de caja ya que este es el flujo real de dinero
que genera mi negocio y lo descontar a una tasa de corte para tener mi valor actual
neto y la tasa interna de retorno. Se puede observar en el siguiente cuadro que el VAN
es positivo y por lo tanto mi negocio es rentable. Ahora es hora de presentar mi plan
de negocios a los posibles inversores.

65

ESTUDIO FINANCIERO
DETALLE
INVERSION
INGRESOS
PRECIO
CANTIDAD
TOTAL INGRESOS
COSTO DE VENTAS
COSTO UNITARIO
CANTIDAD
TOTAL COSTO VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTO ADMINISTRATIVO
OTROS GASTOS
GASTO DEPRECIACION
UTILIDAD OPERATIVA
GASTO FINANCIERO
UTILIDAD ANTES IMPUESTO
IMPUESTO (25%)
UTILIDAD NETA
GASTO DEPRECIACION
PRES.REC
PAGO PRESTAMO
VALOR RESIDUAL
FLUJO EFECTIVO
TASA CORTE

0
-

VAN
TIR

INFL ESTIMADA 5%
CREC 4%

25
22,500
562,500

26
23,400
614,250

28
24,336
670,761

29
25,309
732,471

30
26,322
799,858

INFL ESTIMADA 5%

5
22,500
112,500
450,000
61,560
15,000
40,500
332,940
60,300
272,640
68,160
204,480
40,500

5
23,400
122,850
491,400
64,638
15,750
40,500
370,512
48,240
322,272
80,568
241,704
40,500

6
24,336
134,152
536,609
67,870
16,538
40,500
411,701
36,180
375,521
93,880
281,641
40,500

6
25,309
146,494
585,977
71,263
17,364
40,500
456,849
24,120
432,729
108,182
324,547
40,500

6
26,322
159,972
639,887
74,827
18,233
40,500
506,328
12,060
494,268
123,567
370,701
40,500

67,000

67,000

67,000

67,000

177,980

215,204

255,141

298,047

INFL ESTIMADA 5%
INFL ESTIMADA 5%

335,000

200,000

26%

VALOR PRESENTE

535,000

698,636
498,636
105%

67,000
201750
545,951

Anexo 3 Formato de contenido


FORMATO DEL CONTENIDO DE UN PROYECTO FUENTE CFN
CREDITO SUPERIOR A USD 300.000,00
PRESENTACIN DE LA EMPRESA

1.

ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN DEL PROYECTO

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Tipo de empresa
Accionistas
La administracin
Organigrama
Distribucin de funciones y responsabilidades
La ejecucin
Control del proyecto

2. MERCADEO Y COMERCIALIZACIN

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.

3.

Anlisis de mercado (Investigacin de mercado)


Mercado de oferta
Mercado de demanda
Demanda Insatisfecha
Producto
Precio
Plaza
Zona de influencia del proyecto
Comercializacin
Posibilidades del proyecto
Normas sanitarias
Aranceles, mecanismos y permisos de exportacin

ASPECTOS TECNOLGICOS DEL PROYECTO

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Diseo o descripcin del producto y/o servicio (otros productos)


Procesos de produccin
Ubicacin del Proyecto (planta)
Determinacin de la capacidad de la planta
Diseo de la planta
Costos de terreno y obras civiles
Especificaciones (materias primas, ingredientes, insumos, producto final, normas y
estndares)
h. Escogencia de la tecnologa del producto (Comparacin y/o por qu)
i. Clasificacin de los tipos de equipos
j. Vida til del proyecto
k. Costos de mantenimiento y seguros
l. Insumos, servicios y mano de obra directa.
m. Sistemas de: control de la calidad, de empaque, de transporte, de almacenamiento

n. Abastecimiento de materias primas:


i.
Anlisis de la produccin y disponibilidad de materias primas
ii.
Materias primas
iii.
Localizacin y caracterstica de las zonas de produccin
iv.
Periodos de disponibilidad de la produccin
v.
Produccin disponible para el proyecto
vi.
Disponibilidad de insumos complementarios
vii. Programacin de abastecimiento

4.

EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO

a. Estructuracin financiera del proyecto

i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
xiii.

Plan de inversiones, clasificacin y fuentes de financiamiento


Programa y calendario de inversiones
Poltica de cobros, pagos y existencias
Depreciaciones de activos fijos y amortizaciones y activos diferidos
Programa de produccin y ventas
Costos de materias primas, materiales indirectos, suministros y servicios, mano
de obra directa e indirecta
Gastos de administracin, ventas (Comisiones %) y financieros.
Resumen de costos y gastos
Capital de trabajo
Flujo de caja (comparativo con y sin financiamiento)
Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas)
Estado de prdidas y ganancias
Balance general

b. Evaluacin del proyecto

i.
ii.
iii.

Principales criterios de evaluacin


Punto de equilibrio
ndices financieros:
1. Liquidez
2. Retorno (VAN, TIR, ROE y ROA)
3. Eficiencia
4. Apalancamiento
5. Rotacin
6. Composicin de activos.

iv.
v.

Anlisis de sensibilidad (dos escenarios con los supuestos ajustados)


Determinacin del riesgo (detalle de los principales riesgos implcitos)

c. Anlisis del costo / beneficio


5.

IMPACTO DEL PROYECTO DE INVERSION

a.
b.

Valor agregado
Generacin de divisas y empleo

68

Anexo 4 Gua de Plan de Negocios


A continuacin se expone una pequea gua que puede servir de base para la
realizacin del plan. El ndice y los temas tentativos tienen ejemplos que pueden ser
llenados y completados por la persona que realice el plan de bionegocios; sin
embargo, es importante recalcar que no hay dos negocios iguales, ni dos planes
iguales. De acuerdo a las necesidades especficas de cada negocio se pueden
agregar o incluir captulos y subcaptulos que adecuen el plan a las necesidades
propias del proyecto, por lo cual algunos temas del ndice se incluirn y otros se
dejarn de lado.
Lo que se presenta a continuacin es solo una gua que dar estructura al plan; sin
embargo, el reto que tendr la persona es buscar explicar y plasmar en un documento
su idea de negocio. Esta tarea no es siempre fcil, pero se ver recompensada por la
satisfaccin de estructurar un concepto de negocio de manera tal que cualquier
persona lo pueda entender. La realizacin de un plan de negocios incrementar las
posibilidades que dicha idea se vuelva realidad.

ndice
RESUMEN EJECUTIVO
Concepto del negocio
Situacin actual
Factores del xito
Necesidades financieras

VISIN DEL NEGOCIO


Visin
Misin
Valores

ANLISIS DE MERCADO
Mercado General
Cambios en el mercado
Segmentos del mercado
Mercado objetivo
Caractersticas del consumidor

ANLISIS COMPETITIVO
Descripcin de la industria
Competidores primarios
Producto competitivo
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategia

OPERACIONES
Estructura de la organizacin
Plan de Recursos Humanos

69

Localizacin

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Descripcin
Posicionamiento
Futuros productos o servicios

FINANZAS
Estados Financieros
ndices
Valoracin

Desarrollo

RESUMEN EJECUTIVO (Introduccin al Plan de Bionegocios Captulo 1)


Como se explic en el captulo 1 el Plan de negocios requiere un resumen ejecutivo.
Este resumen permitir ver rpidamente (en no ms de 2 hojas) cul es la idea del
negocio. El resumen tendr el concepto del negocio, una descripcin de la situacin
actual, los factores del xito del negocio y las necesidades financieras. Se expone un
ejemplo a continuacin.
Concepto del Negocio
Describir brevemente el negocio.
Actualmente el negocio es..
Este negocio surge como resultado de , de
esta manera hoy se ha producido un auge en el desarrollo de.. La
tendencia se ha dado como resultado de las mejorar tecnolgicas,
globalizacin,. De esta manera se ha creado una gran oportunidad
para. Esta empresa se distinguir de las otras en..
ofreciendo.
Situacin actual
Es necesario tener una lnea base desde donde surge la idea del negocio.
El campo de accin del negocio est dominado por (pocas, mucha, etc.) empresas, la
investigacin de mercado muestra que... Nosotros creemos que se
podr triunfar ofreciendo Estos servicios se diferencian de los
servicios actualmente ofrecidos por. Creemos que se hallaran
beneficios competitivos debido a...
Factores de xito
Breve descripcin del xito del negocio
Hay algunos factores determinantes del xito que pueden ser identificados como de
particular importancia. En orden de importancia estos factores son:
1..

70

2..
3..
Necesidades financieras
Breve descripcin de las necesidades financieras, sus fuentes y usos.
Para desarrollar efectivamente este negocio proyectamos una necesidad total de..
que ser necesaria para. Estos fondos servirn
para Se proyecta que la compaa alcanzar su punto de equilibrio
en el ao a partir de este ao la empresa depender de ..para
financiarse.

VISIN DEL NEGOCIO (Definicin de Plan Estratgico - Captulo 6)


Es una descripcin de qu es el negocio ahora y a dnde va en el futuro. Lo que se
trata en este apartado es dar un vistazo a la idea del negocio. Busca explicar al posible
lector, en pocas palabras, la idea del negocio. Los conceptos expuestos en este
apartado se explican en el Captulo 6 Definicin del Plan Estratgico.
Visin
Responde a la pregunta a dnde va la empresa, cmo vemos el futuro.
Nuestra visin es ser. En 5 aos seremos La
empresa se caracterizar por ser.. La empresa incentivar.
La empresa ser reconocida por.
Misin
Expone que somos y cmo llevaremos a cabo nuestra visin.
La misin de la empresa es mantener, promover, mejorar Somos
catalogados en el mercado como lams activa, donde nuestros
clientes
objetivo
sepan
que
Buscamos
la
mejora
de.a travs de un alto nivel de calidad y la mejora
sobre
Valores
Son los atributos de nuestro producto, nuestro personal y de la empresa en general.
Pude ser un listado como una frase que los condense.
Compromiso, innovacin, (etc.) son los pilares bsicos en los cuales se sustenta la
idea de. La empresa basa su relacin en los concepto
de La empresa tiene estos valores centrales
Etapas de desarrollo
Se puede incluir una breve lista de acciones que se realizarn para que el lector sepa
cules son los siguientes pasos a seguir o cul es la propuesta del negocio.
Los principales hitos que pensamos realizar con esta idea de negocio son los
siguientes:

71

1.
2.
3.
4.
5.

Presentacin de la idea a..


Reuniones con....
Presentacin del Plan a.
Bsqueda de alternativas financieras en....
Elaboracin y puesta en marcha del negocio en

ANLISIS DE MERCADO (Estrategia y Mercado - Captulo 2)


El anlisis de mercado se basa en lo expuesto en el Captulo 2 Estrategia y Mercado
el cual pone nfasis en el correcto entendimiento del mercado como un factor principal
en las posibilidades de xito del plan. El anlisis PESTEL, la matriz 4 mercado y
entorno, la matriz 6 - Supuestos bsicos as como el anlisis FODA nos servirn como
referencia y herramienta para llenar este apartado.
En esta gua se pretende dar ideas de cmo realizar el apartado; sin embargo, es
importante recalcar que de acuerdo a las caractersticas del negocio se puede requerir
una mayor o menor profundidad en la explicacin del mercado. El resultado final ser
un entendimiento total del mercado en el cual se compite; as como una cuantificacin
de la demanda como se puede apreciar en el Anexo 1 Caso Prctico.
Mercado General
Lo primero es definir cul es el mercado general.
El mercado total de..ha crecido de una manera... A nivel mundial
este mercado abarca En el Ecuador se (mantiene, diferencia, adopta,
etc.) esta tendencia globaly se espera que.el
(crecimiento, reduccin, tendencia, etc.) contine a un ritmo. El mercado
(no est, est) sujeto a variacionescclicasen el
mediano plazo.
Cambios en el mercado
Especificar los principales cambios positivos o negativos. Estos pueden ser
aprovechados para generar ventajas competitivas.
El desarrollo del mercado domestico en los recientes aos ha sido.. Los
mercados de otras naciones han sido.;sin embargo, la informacin
..demuestra
que.lo
que
resulta
en
un
crecimiento Cambios en (ingreso, educacin, poltica, tecnologa, etc.)
sugieren que.., por lo tanto la tendencia ser Se espera que
el mercado...
Segmentos del mercado
Aplicando las estratgicas genricas es posible que sea conveniente segmentar el
mercado.
Hasta recientemente, los compradores se pensaba tenan relativamente similar
necesidades y aunque haba algunas diferencias particulares entre los segmentos
objetivo no ha habido una diferenciacin real, sin embargo ahora se identifican los

72

siguientes segmentosalgunas empresas han ofrecido una


segmentacin en . En este tipo de segmentos los clientes se
caracterizan por
Mercado objetivo
Identificado el segmente se define nuestro mercado objetivo. En este caso se lo
debera cuantificar a travs de un estudio de mercado o a travs de una forma sencilla
como la explicada en el Caso Prctico
Nuestro objetivo de mercado est dirigido a..lo cual representa (se debe
cuantificar) de mercado total; sin embargo, luego de esta primera etapa, y una vez que
se generalice el consumo del producto se intenta llegar a
Caractersticas del consumidor
Se debe describir las caractersticas del consumidor, sus necesidades y que le impulsa
a comprar. De esta manera se puede definir las estrategias con las cuales conseguir a
dichos clientes.
Nuestro consumidor objetivo es. Son personas.con
nivel de ingresoseducacingustos por.trabajan en..
Es un grupo (homogneo, heterogneo, etc.). Viven en diferentes.ciudades
del
La ms obvia necesidad del grupo es Necesidades adicionales
son El beneficio que obtienen de nuestro producto/servicio
es Estas necesidades no han sido cubiertas por las siguientes
razones..
El factor ms importante que determina la decisin de compra es. Un
driver esencial es.

ANLISIS COMPETITIVO (Estrategia y Mercado - Captulo 2)


El anlisis competitivo se lo revis en el Captulo 2 Estrategia y Mercado donde se
explic las 5 fuerzas de Porter, el sistema de valor, la definicin estratgica y la
estrategia de comercializacin. Estos factores junto a la matriz 7 competidores, la
matriz 5 FODA y la matriz 8 comercializacin nos permitirn identificar a nuestra
competencia y cmo esta actual en el mercado, as podremos ver amenazas y disear
estrategias para reducir dichas amenazas; pero tambin veremos oportunidades y
como aprovecharlas.
En este apartado se deber considerar una descripcin de la industria y de los
competidores (puede ser conveniente realizar un FODA para cada competidor como
se expone en la matriz 7). Con dicha informacin podremos identificar la situacin del
entorno y la situacin interna de la empresa y definir estrategias generales as como
estrategias de comercializacin
Descripcin de la industria
Breve descripcin de la industria, la naturaleza de la competencia as como los
cambios relevantes que se han dado en la industria.

73

La competencia de la industria se enfoca principalmente en y las


estrategias que utilizan son. Un alto porcentaje de participantes
realiza las siguientes actividades. La publicidad que utiliza
es
La
competencia
se
enfoca
al
segmento
de
mercado ( internacional o nacional). Otras empresas dentro de este
mercado
se
comportan
de
la
siguiente
manera.
La industria est actualmente experimentando un periodo de. crecimiento a
nivel (nacional, internacional, global, segmento, etc.)..que se da por las
siguientes razones;sin embargo, dicho cambio puede
generar .que se refleja en la siguiente ventaja.. En los
siguientes aos se espera que la tendencia.
Competidores primarios
Todo mercado tiene un lder y todo mercado tiene una o ms empresas que sern
nuestros competidores primarios. Es necesario identificarlos claramente. Es posible
que sea necesario hacer un FODA de cada uno e inferir su estrategia.
Nuestro principal competidor esque compite con la siguiente
estrategia Son particularmente buenos en. Su
consumo es recurrente en.. Su mayor ventaja competitiva
es.. Nuestro segundo competidor esy se caracteriza
por
Nuestros
principales
competidores
son.quienes tienen un porcentaje de mercado de.
Producto competitivo
En esta parte se identificar el producto o servicio con el cual compiten con nosotros y
sus caractersticas
El producto/servicio compite directamente con nosotros en. Se
posicionan con.. Son reconocidos por.,
pero tienen una ligera falla en
FODA
Una vez analizado el mercado y la competencia tendremos la suficiente informacin
para realizar una matriz FODA y las interrelaciones que est tiene, as podremos
analizar cmo aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, potenciar las
fortalezas y reducir las debilidades. Con el anlisis de mercado podremos ver los
factores externos a la empresa oportunidades y amenazas, pero tambin nos servir
ahora para ver cules son las caractersticas internas de nuestro negocio que sern
aprovechadas para generar una estrategia que nos permitir llevar a buen trmino
nuestra idea de negocio.
Es conveniente realizar una lluvia de ideas para luego agruparlas en unos pocos
conceptos generales y luego ordenarlas de acuerdo a su importancia en cada
categora.
Oportunidades
Basado en el mercado los compradores necesitan Creemos que la
actual competencia no ha llenado dicha necesidad por. La
competencia cubre.., pero nosotros cubrimos..

74

En base al anlisis del mercado y la competencia se identifican las siguientes


oportunidades:
1
2
3
4
Amenazas
Los riesgos significativos en el negocio incluyen:
1
2
3
4
La probabilidad que sean materializados son .. Se responder a esta
debilidad con.
Fortalezas
En comparacin con nuestro principal competidor poseemos. Esta
capacidad competitiva es.. Otra ventaja descansa en.. La
calidad del producto o servicio sernuestro recurso humano
ser Nuestra cadena de valor refleja. Factor de vital
importancia es.. Igualmente la empresa cuenta con procesos y
personal con estas caractersticas..lo cual facilita la adecuacin de las
estrategias implantadas.
Se determina as las siguientes fortalezas:
1
2
3
4
Debilidades
En comparacin con nuestros principales competidos poseemos las siguientes
debilidades . que limitan el desarrollo positivo del proyecto.
Estas son las debilidades que se identifican
1
2
3
4
Estamos muy pendientes sobre. Se intenta superar esta debilidad
ofreciendo..
Estrategia
El anlisis de mercado y competencia as como el uso de las matrices nos dar las
pautas para definir nuestra estrategia.

75

Nuestra estrategia es. Nuestra estrategia se basar


enlos recursos que nos permitirn alcanzar dicha estrategia
son.. Para tener una implementacin eficiente de la estrategia
necesitamos enfocarnos en. Nuestra estrategia de comercializacin
ser..
OPERACIONES (Anlisis de la Administracin y Produccin Captulo 3)
Lo referente a operaciones lo podemos ver en el Captulo 3 del manual. Las personas
interesadas en leer el plan de negocios buscaran saber cmo est organizada la
empresa, que departamentos tendr, que recurso humano la conforma y donde est
localizada. El plan de recursos humanos detallar a los principales integrantes de la
compaa. Saber quien la maneja y la experiencia que tienen en la actividad o el
conocimiento que tienen en el manejo de compaa, el mercado y la industria es un
factor determinante en el xito o fracaso del negocio.
Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin define si la empresa tiene una estructura funcional,
divisional o matricial y describe cada una de las reas de la empresa y su razn de
ser. En este punto se puede elegir cules reas estarn bajo el control directo de la
empresa y cuales se pueden tercerizar.
La compaa se dividir en departamentos.. Las principales reas
sern (el rea directiva, la administrativa financiera y la jurdica). El rea directiva se
encargar de.. El rea administrativa financiera se encargar
de. El rea jurdica tendr a cargo el. Adicional dentro de
estas reas existir personal de apoyo a la gestin en.. La publicidad y el
desarrollo tecnolgico se.. Las siguientes reas.se
tercerizarn.
Plan de Recursos Humanos
Se detalla el conocimiento y experiencia de los principales directivos
Reconocemos que el recurso humano es extremadamente importante para el
desarrollo y consecucin de objetivos. De esta forma buscaremos nuevos miembros
que integren el grupo de acuerdo a Las caractersticas del grupo de
trabajo son. Los principales cargos administrativos son. Y
estn ocupados por las siguientes personas.quienes tienen experiencia
en Se adjunta sus hojas de vida en anexo..
Localizacin
Se detalla dnde estar la empresa. Localizacin geografa, vas de acceso, tamao
del terreno son puntos que se pueden colocar en este apartado.
Este negocio operar principalmente enque permitir el correcto
desarrollo de las actividades de los diferentes departamentos de la organizacin. De
esta manera contar con reas para

76

PRODUCTOS Y SERVICIOS (Anlisis de produccin - Captulo 4)


Como se describe en el manual no solo es necesario conocer el mercado y tener una
estructura organizacional de la empresa, sino tambin se debe conocer el producto y
detallarlo para que el inversor pueda entender sus cualidades, cmo se lo producir y
como se posicionar en la mente del cliente. Los productos o servicios de la empresa
deben ser entendidos por los lectores del plan de negocios.
Descripcin
Cules son los principales servicios o productos que se venden, cules son sus
caractersticas distintivas.
Los productos o servicios que producir la empresa son. El propsito
general de estos es..
Los productos o servicios se detallan a continuacin:
1.-.
Este servicio busca..
Se caracteriza por
Es diferente por
2.-.
Este servicio busca..
Se caracteriza por
Es diferente por
3.-.
Este servicio busca..
Se caracteriza por
Es diferente por
Etc.
Posicionamiento
El posicionamiento es definir como ser percibido nuestro producto en la mente del
cliente
Nuestro producto ser posicionado en el mercado como una marca..
con altos estndares de calidad, integrado por personas de alto nivel
de. Colaborando a la vez con el desarrollo nacional.
Futuros productos o servicios
Es bueno tambin definir las perspectivas futuras de expansin que tendr la empresa.
Estamos
haciendo
investigacin
para
futuros
productos/servicios
que
incluirn..El propsito bsico es cubrir las siguientes
necesidades..y los siguientes segmentos de mercado.El
impacto de los nuevos productos en la compaa ser .
Produccin
Se explicar el proceso productivo

77

Para realizar dicho producto/servicio se seguir el siguiente proceso..por lo


cual es necesario la siguiente infraestructura bsica. Todo esto
debe ser contralado por los siguientes programas tecnolgicos
FINANZAS (Anlisis Financiero Captulo 5)
Finalmente se necesita poner todas las ideas plasmadas en el plan de negocios en
una forma cuantificable que permita ver cul ser el rendimiento que tiene la idea de
negocio; as se podr inferir si es conveniente poner dinero en la empresa. Para
realizar dicho anlisis financiero recurriremos a los conceptos explicados en el
Captulo 5 sobre todo al apartado de valoracin. De la misma manera se puede
recurrir al Caso Prctico para definir una forma sencilla de valoracin de la empresa.
En este apartado se expondrn los estados financieros, los ndices y finalmente un
anlisis de valoracin.
Estados Financieros
Se debe explicar e incluir los datos de balance general, estado de prdidas y
ganancias y flujo de caja. No es necesario un detalle minucioso de cada partida
contable, pero al menos tener valores globales claros.
Se presentan a continuacin el balance general, el estado de prdidas y ganancias y
el estado de flujo de caja. De acuerdo a un anlisis vertical se identifica la siguiente
tendencia.de acuerdo a un anlisis horizontal se tiene las siguientes
relaciones.
ndices
Los ndices financieros son una forma sencilla de entender el estado financiero de la
empresa. Se debe recordar que los ndices solos no dicen nada. Los ndices deben ser
comparados con el mercado o empresas similares o los aos previos.
Los principales ndices financieros se resumen en el siguiente cuadro:
Los ndices de rentabilidad permiten ver una estructura.En relacin a la
competencia son..en relacin al mercado son..los
ndices de liquidez tienes un comportamiento..en relacin a la
competencia son.. se pretende llegar a
Valoracin
La valoracin presentar el VAN, TIR y punto de equilibrio. Estos valores sern claves
para determinar si el proyecto es factible o no.
El VAN del proyecto esel TIR del proyecto esel
periodo de recuperacin de la inversin es en..el punto de equilibrio se
alcanza en..con estos datos se puede determinar que.por lo tanto
el proyecto es factible y generar rendimientos para los inversionistas, el Estado, la
sociedad.

78

Modelo de plan de Negocios


Resumen Checklist

79

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

1.- ndice

Apartado

Pgina

80

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
2.- Resumen

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Situacin mercado

Oportunidades y amenazas

Objetivos

Estrategias

Acciones principales

81

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
3.- Proyecto ( I )

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Descripcin

PVL: Precio de venta al Pblico


PVP IVA: Precio de venta al Pblico
Indicaciones

Imagen de marca

82

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
3.- Proyecto ( II )

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Histrico de ventas
(Incluir tabla)

Histrico de rentabilidad
(Incluir ingresos y gastos)

Fase del ciclo de vida

Importancia dentro de la Compaa

Percepcin comparativa con los competidores

83

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

3.- Proyecto ( III )

Control
(Revisin /
Comentarios)

plan de desarrollo

Aspectos relevantes de la investigacin de mercado

Aspectos relevantes de la Compaa que influyen sobre el Proyecto

Otros

84

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

5.- FODA
Puntos fuertes

Puntos dbiles

Oportunidades

Amenazas

Control
(Revisin /
Comentarios)

Conclusiones

85

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

4.- Mercado y Entorno

Control
(Revisin /
Comentarios)

Factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Anlisis


PEST

Definicin del mercado y segmentos

Anlisis de la competencia

Futuros competidores

86

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

6.- Asunciones bsicas del plan de Negocios


ELEMENTO
Financiero:

Control
(Revisin /
Comentarios)

ASUNCIONES

Fabricacin:

Proyecto:

Legislacin:

Personal:

Mercado:

Actividades de la competencia:

Distribucin:

Otros:

87

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
4.5.- Competidor 1 ( I ) (*)

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Descripcin

PVL: Precio de venta de la PCH


PVP iva: Precio de venta al Pblico
Imagen de marca

(*) Hacer para cada competidor clave

88

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

4.5.- Competidor 1 ( II ) (*)

Control
(Revisin /
Comentarios)

Estrategia y acciones principales

Fase de su ciclo de vida

Importancia dentro de la Industria


Percepcin comparativa con el mercado market share

Aspectos relevantes de la investigacin de mercado referidos a este


Competidor

(*) Hacer para cada competidor clave

89

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX

Ao: XXXX

4.5.- FODA Competidor 1 (*)


Puntos fuertes

Puntos dbiles

Oportunidades

Amenazas

Control
(Revisin /
Comentarios)

Conclusiones

(*) Hacer para cada competidor clave

90

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
7.- Objetivos

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Objetivos de marketing

Objetivos financieros

Posicionamiento

Objetivos cualitativos

91

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
8.- Estrategias ( 1 )

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Mercado(s) objetivo y segmento(s) objetivo

Pblico(s) objetivo

Posicionamiento competitivo

Indicaciones

Proyecto y Precio

Distribucin

Promocin

92

Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
8.- Estrategias ( 2 )

Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)

Fuerza de ventas
Inversin en marketing

Investigacin y Desarrollo

Aspectos relevantes de la estrategia internacional

Otros

93

Proyecto .
.....................

Ao
Control
(Revisin /
Comentarios)

12.- Control ( 2 )
Cuenta de resultados
Ao N

N +1

N+2

N+3

N +4

Venta Bruta
Descuentos
Venta Neta
Gastos de Transporte
Coste de Proyecto
Coste del stock
Gastos de Marketing
Margen de Contribucin
Coste Interno de Ventas
Fuerza de Ventas
Coste de Estructura
Otros Gastos
Resultado
Planes de contingencia
Supuesto

Qu pasa Probabilidad
si?
de que
ocurra

Impacto
probable

Accin

94

Proyecto .
.....................

Ao
Control
(Revisin /
Comentarios)

13.- Anexos

Anexo

Pgina

95