G. Estratégica

Informe de Gestin
Estratgica: Anlisis Memoria
Tabla de contenido
1.
Introduccin ................................................................................................................... 4
2.
Descripcin de la empresa............................................................................................. 5
3. Clasificacin de la Empresa ............................................................................................... 6

3.1 CORFO........................................................................................................................... 6
3.1.1 Segn volumen de Ventas .................................................................................... 6
3.1.2 Segn nmero de personas que trabajan ............................................................ 6
3.2 ONU y OIT ..................................................................................................................... 6
3.3 SECTOR DE ACTIVIDAD ................................................................................................ 7
3.3.1 Tipo de Industria ................................................................................................... 7
3.3.2 Industria de Proveedores ..................................................................................... 8
3.3.3 Mercados............................................................................................................... 8
4. Misin y Visin ................................................................................................................... 9
4.1 Visin ............................................................................................................................ 9
4.2 Misin ......................................................................................................................... 10
4.
Unidades Estratgicas de Negocio y Factores Crticos de xito ................................. 11
5.
Justificacin eleccin UEN ........................................................................................... 14
6.
Anlisis del Entorno: Cinco Fuerzas de Porter.............................................................. 14

Primera fuerza: Amenaza de nuevos participantes ........................................................ 14
Segunda fuerza: Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria
maltera. ............................................................................................................................ 16
Tercera fuerza: Poder de negociacin de proveedores .................................................. 18
Cuarta fuerza: Poder de negociacin de compradores .................................................. 19
Quinta fuerza: Amenaza de sustitutos ............................................................................ 20
Oportunidades y Amenazas: ........................................................................................... 23

Oportunidades: ............................................................................................................ 23
Amenazas: .................................................................................................................... 24
7.
Anlisis PEST................................................................................................................. 24
Factores polticos ............................................................................................................. 24
Factores econmicos ....................................................................................................... 25
Factores sociales .............................................................................................................. 25
Factores tecnolgicos ...................................................................................................... 25
8.
Anlisis Interno: Cadena de Valor ............................................................................... 26

Fortalezas y Debilidades .................................................................................................. 31
Fortalezas: .................................................................................................................... 31
Debilidades:.................................................................................................................. 32
9.
Objetivos Estratgicos y Estrategias Genricas a nivel corporativo, de negocios y
operacional. ......................................................................................................................... 33
Estrategias Corporativas .................................................................................................. 36
a. Estrategia de Alianza con los Proveedores ............................................................. 36
b. Estrategia de Aprendizaje Organizacional .............................................................. 36
Estrategias de Negocios: .................................................................................................. 37
a.
Estrategia de Diversificacin ............................................................................. 37
b.
Estrategia de Penetracin de Mercado: ........................................................... 37
c. Estrategia de Desarrollo de Mercado ................................................................... 37

Estrategia Operativa ........................................................................................................ 39
a. Estrategia de Marketing y Ventas ........................................................................... 39
1. Introduccin
A partir del siguiente trabajo, se desarrollar un anlisis crtico a una memoria de
planificacin estratgica realizada por estudiantes del Departamento de Ingeniera
Industrial a la empresa Malteras Unidas S.A.
El objetivo de este proyecto es analizar y criticas aspectos de dicha memoria, para
posteriormente realizar propuestas en base a elementos en los que se cree necesario
modificar.
La metodologa a utilizar se centra en la planificacin estratgica, la que comienza con
una descripcin de la empresa, siguiendo con un anlisis externo que se centra en una
Unidad Estratgica de Negocios (UEN) elegida, basndose para ello en el modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter. A partir de este modelo se identificarn oportunidades y
amenazas. Se estudiar tambin la UEN de forma interna, mediante el anlisis de la
Cadena de Valor destacando las Fortalezas y Debilidades.
Para finalizar el anlisis, se identificarn los objetivos estratgicos a nivel corporativo,
de negocios y operacional mediante los que se desarrollar el mapa estratgico para la
UEN en los cuatro ejes: Financiero, de Clientes, de Procesos y de Aprendizaje y
Crecimiento.
2. Descripcin de la empresa
Este punto es fundamental para iniciar el anlisis estratgico de toda empresa, debido
a que nos permite descubrir a la firma y distinguir las actividades que ha realizado en el
tiempo. En la descripcin de la empresa, se pueden ver los inicios, la evolucin, la historia
de la organizacin y finalmente, observar su estado actual.
Maltexco S.A., fue fundada en el ao 1896 y desde sus inicios el objetivo de sus
fundadores ha sido destacar en calidad y servicio, por lo que han logrado posicionarse en
el mercado como un proveedor de cebada maleada y derivados de alta confiabilidad.
A travs del siguiente diagrama se puede evidenciar la historia de la empresa:
1896
1916
1960
1975
2006
2008
2009
2011
La Compaa es fundada por hermanos alemanes Llorens.

Es adquirida por sus actuales dueos: Familia Chadwick.
El nombre de la compaa es cambiado a Malteras Unidas S.A.
Comienza la produccin de los mejoradores de masa basados en harina de malta.
La Compaa invierte en una Planta de Extracto de Malta e invierte en una nueva lnea de tostado para la produccin de Maltas
Especiales.
Modernizacin y ampliacin de lnea de Molienda (molino Buhler)
Incorporacin de lnea de perlado y harinas especiales
Maltexco adquiere la compaa Agro Inversiones de Backus Per, perteneciente al grupo SabMiller.
De la memoria analizada podemos destacar los siguientes puntos, que nos ayudar
a ver las dimensiones de la empresa hasta 1999 que es cuando se realiz la tesis:
Malteras Unidas S.A. (MUSA), inici sus operaciones en el ao 1896 en Talagante con
una capacidad de produccin de 2.000 toneladas anuales de malta. En virtud de un
desarrollo constante de la empresa, llegando a contar en los aos 1999 con dos plantas
productivas, la de Talagante (25.000 ton.) y la de Temuco (30.000 ton.) totalizando una

capacidad de produccin anual de 55.000 toneladas de malta.
Asimismo, Malteras Unidas S.A. (MUSA), ha mantenido una participacin activa y
relevante en el desarrollo del cultivo de la cebada en Chile, haciendo significativos aportes
en la introduccin y desarrollo de nuevas variedades de cebadas cerveceros en el pas y
contribuyendo al logro de los altos rendimientos que Chile muestra hoy en este cultivo,
muy superiores a todos los pases de la regin y slo comparables a los pases europeos.
En general la descripcin se considera aceptable, sin embargo hay tpicos que no
fueron cubiertos en la memoria como la clasificacin de la empresa segn CORFO y OIT,
temas que sern tratados a continuacin.
3. Clasificacin de la Empresa
3.1 CORFO
3.1.1 Segn volumen de Ventas
La informacin proporcionada por la memoria no permite establecer si la empresa es
micro, pequea, mediana o gran empresa. Lo nico que se menciona, es que la empresa
tiene una capacidad de produccin anual de 55.000 toneladas de malta, sin especificar la
cantidad monetaria de ventas que se producen anualmente.
3.1.2 Segn nmero de personas que trabajan
Esta informacin no se puede extraer desde la memoria, debido a que no est
especificado el nmero de trabajadores de la empresa. Sin embargo, a travs de internet
se logr obtener la informacin. La empresa cuenta con 120 trabajadores, por lo tanto
segn este criterio la firma se considera como mediana.
3.2 ONU y OIT

Para clasificar a la empresa segn estos criterios, utilizaremos la siguiente
informacin:
MUSA est presente en el mercado extranjero desde la dcada de los cuarenta y su

actividad como proveedor confiable para cerveceras se ha caracterizado por una relacin
de largo plazo, sustentado en altos estndares de calidad. Las cerveceras de
Latinoamrica tienen en MUSA, buenas opciones de abastecimiento de malta , debido a la
ausencia de aranceles , debido a que Chile ha suscrito tratados comerciales multilaterales
como el Mercosur y bilaterales con Venezuela, Colombia, Per, Ecuador y Bolivia, adems
de la ausencia de subsidios directos a productores de cebada, permitiendo proyectar la
competitividad de la malta chilena.
.haciendo significativos aportes en la introduccin y desarrollo de nuevas variedades de
cebadas cerveceros en el pas y contribuyendo al logro de los altos rendimientos que Chile
muestra hoy en este cultivo, muy superiores a todos los pases de la regin y slo
comparables a los pases europeos.
Por lo tanto, en base a esta informacin se puede afirmar que Maltexco S.A. es una
empresa Lder, debido a que ha contribuido a la entrada y creacin de nuevas cebadas,
bsicamente por el buen rendimiento de nuestro pas en el cultivo, por lo que sobresale
frente a sus competidores, tanto por calidad como por amplia confiabilidad.
Se puede destacar adems, que no hay informacin en relacin a si hay o no
liderazgo en la estructura de costos de la empresa.
3.3 SECTOR DE ACTIVIDAD

En base a informacin extrada desde la memoria, podemos afirmar que la
empresa pertenece al sector Agroindustrial, debido a que apunta a mbitos de produccin
y comercializacin de productos agrarios como la harina de malta, extractos de malta,
maltas especiales, entre otras.
3.3.1 Tipo de Industria
Dada la informacin entregada en la memoria, se puede decir que la industria est
formada por 3 empresas, por lo que estamos frente a un mercado oligoplico,
ampliamente homogneo y equilibrado. Esta informacin nos permite conocer el entorno

y los competidores a los que se enfrenta la empresa.
3.3.2 Industria de Proveedores

En este punto se intenta conocer cmo la empresa se provee de sus materias
primas. Mediante las siguientes citas enunciadas en la memoria, podemos analizar de
mejor forma este tpico.
La poltica de abastecimiento de cebada de la compaa prioriza el abastecimiento con
cebada chilena y contempla a modo de complemento, acceder al mercado internacional,
aprovechando las oportunidades que est presente.
Malteras Unidas S.A. accede al mercado internacional de la cebada con el objeto de
complementar sus necesidades no cubiertas por el mercado nacional.
Se puede evidenciar que la informacin obtenida se centra ms en lo que priorizan
sobre los proveedores de cebada que en cifras. No hay informacin detallada acerca de
cmo funcionan sus proveedores o el nmero de proveedores que abastecen a Maltexco
S.A. Otro punto relevante a destacar es si los proveedores pueden expandirse hacia
adelante, lo que sera muy prctico para saber si hay posibles amenazas por parte de ellos
mismos.
3.3.3 Mercados
La empresa, est presente en el mercado extranjero lo que se menciona en un
prrafo de la memoria que se mostrar a continuacin:
MUSA est presente en el mercado extranjero desde la dcada de los cuarenta y su
actividad como proveedor confiable para cerveceras se ha caracterizado por una relacin
de largo plazo, sustentado en altos estndares de calidad. Las cerveceras de
Latinoamrica tienen en MUSA , buenas opciones de abastecimiento de malta , debido a
la
ausencia de aranceles , debido a que Chile ha suscrito tratados comerciales
multilaterales como el Mercosur y bilaterales con Venezuela, Colombia, Per, Ecuador y
Bolivia, adems de la ausencia de subsidios directos a productores de cebada,

permitiendo proyectar la competitividad de la malta chilena.
Pese a que se enuncian aspectos del mercado en los que est presente Maltexco
S.A., no se dice nada en relacin a si la empresa interviene en mercados intermedios o
finales, tampoco sobre la participacin que presenta en el mercado internacional, siendo
que es uno de los principales objetivos de la empresa.
4. Misin y Visin
4.1 Visin
La visin es lo que busca lograr la empresa en el largo plazo. Su objetivo es guiar e
incentivar respecto a las decisiones a nivel estratgico tanto de crecimiento como de
competitividad para llegar a ser la organizacin que se quiere crear.
En la memoria se enuncia la siguiente visin:
Ser una organizacin entusiasta que provee de ingredientes de calidad a la industria
cervecera y de alimentos.
Se observa que se presenta una visin que no consideran las insatisfacciones de la
empresa, ni se especifica el origen de sta, si estaba dada por le empresa o si fue
propuesta por los memoristas.
Para establecer una visin de mejor forma, se identificaron una serie de insatisfacciones
que son:
Estructura organizacional muy jerrquica (falta de comunicacin corporativa).
Mercado muy limitado, no hay bsqueda de nuevos mercados.
Falta de desarrollo personal, compromiso, confianza y participacin.
Sistemas tecnolgicos obsoletos.
Cabe destacar que se identificaron insatisfacciones, pero estas no fueron agrupadas en sus
diferentes tipos (gestin corporativa, cultura, estilo, personal, etc.).
La visin propuesta es la siguiente:
Ser una organizacin lder en Latinoamrica y reconocida a nivel mundial en la produccin y

comercializacin de derivados de la cebada, con una alta participacin en la industria cervecera y
de alimentos, asegurando la calidad de sus productos a travs de certificaciones de nivel mundial.
4.2 Misin
La misin es lo que intenta hacer en la actualidad la empresa para obtener una posicin
lder en el mercado. sta considera cuatro mbitos para estar definida correctamente que son:
mbito de los productos, mbitos de los mercados, cobertura geogrfica y el modo de conseguir
liderazgo, los que deben ser descritos tanto en el perodo actual como futuro de la empresa.
En la memoria se muestra el siguiente cuadro:
AMBITO DE LOS PRODUCTOS
AMBITO DE LOS MERCADOS
ACTUAL
FUTURO
Maltas Cerveceras
Harinas de Malta
Maltas Especiales
Clientes Pequeos
Clientes Medianos
Clientes Grandes
COBERTURA GEOGRFICA
MODO DE CONSEGUIR EL
LIDERAZGO
Chile
Sudamrica
Prestigio
avalado
por el Know How
de su personal
Ubicacin
Maltas Diferenciadas
Diversificacin
de
Productos:
Extracto de Malta
Harinas Especiales
Ampliar
Mercado
Latinoamericano a
clientes grandes.
Establecer
Venta
directa en todos los
productos
Ser proactivos en la
solucin
de
problemas
Ampliar
a
Asia
Pacfico y Sudfrica.
Mejorar Marketing y
Gestin de Ventas
Mejorar
contratos
con proveedores
geogrfica
ventajosa
Flexibilidad
respuesta
de
-
Agregar valor al
desarrollo de nuevos
productos
Mejorar
clima
organizacional
Alianzas Estratgicas
En base a lo que se presenta en el cuadro, consideramos que en general est bien

elaborada la misin en sus cuatro mbitos y para ambos perodos. Sin embargo, una acotacin es
que en el mbito de los productos el producto Maltas Especiales, estaba especificado en futuro y
creemos que eso no es correcto, debido a que posteriormente se describe como Unidad
Estratgica de Negocio por que pertenece al mbito actual en la misma categora.
Por ltimo, se puede definir la misin de Maltexco S.A, como la siguiente:
Malteras Unidas S.A. es un proveedor lder en la industria cervecera y alimenticia, con excelencia
en la calidad de sus productos y servicios en el mercado latinoamericano, con rentabilidad
adecuada, cuidando el medio ambiente y buscando el desarrollo de cada miembro de la
organizacin.
4. Unidades Estratgicas de Negocio y Factores Crticos de xito

Adems del desarrollo relevante en el cultivo de cebada, Malteras Unidas S.A se ha
establecido como una importante empresa en la Industria Agroindustrial de la Malta,
contribuyendo a otras importantes industrias como la Alimenticia y Cervecera, no solo a
nivel nacional, sino que se ha diversificado a Sudamrica.
Las unidades estratgicas de negocio planteadas en la memoria son:
1. Cebada Malteada/Chile y Sudamrica: Esta UEN est compuesta por el producto
Cebada Malteada que es la Malta en s, mediante el que Malteras Unidas se ha
posicionado como lder en el mercado Chile Sudamrica, gracias a su calidad,
experiencia y conocimiento de la industria entre otros.
2. Maltas Especiales /Chile y Sudamrica: Esta UEN la conforman el producto Maltas
Especiales, que son maltas de caf, caramelo y colorantes. Abarca el mercado de
Chile y Sudamrica y la avalan su prestigio, que es un producto natural, entre

otros.
3. Harinas de Malta/Chile: A travs de las harinas de malta, Malteras Unidas visualiz
un nuevo mercado y otorgndole un valor agregado a la malta en s. Esta es
utilizada en panaderas para el sabor de los panes y como colorante natural. El
mercado es nuestro pas.
UEN
Cebada Malteada
Sudamrica
Factores Crticos de xito

- Prestigio, avalado por la calidad de sus
productos y su personal (Know How).
- Experiencia y conocimiento de la
industria.
- Cumplimientos de compromisos y
plazos de entrega.
- Flexibilidad
para
responder
a
situaciones lmites.
- Tecnologa
Maltas Especiales (maltas caf, caramelo
- Ser Abastecedor de un Producto
y colorantes)/ Chile y Sudamrica
Natural.
- Experiencia y conocimiento del Rubro.
- Cumplimientos de compromisos y
plazos de entrega.
- Flexibilidad
para
responder
a
situaciones lmites.
Harinas de Malta (Alfamalt, Volumalt y
- Visualizacin de un nuevo mercado,
Harimalt) / Chile
entregando un valor agregado a la
malta.
- Instalaciones y equipos adecuados de
tecnologa vigente.
(Malta)/
Chile
Al analizar las UENs encontradas en la empresa, por parte de los memoristas,

consideramos que se abarca la totalidad de actividades realizadas por la empresa
Malteras Unidas S.A, sin embargo no se definen cada una de ellas que fue lo que se
aadi al informe.
Adems, los factores crticos de xito que se mencionan para cada una de las
Unidades Estratgicas de Negocio nombradas, le brindan claramente la diferenciacin y
ventaja competitiva en el sector de actividad en que se desenvuelve.
Sin embargo, para la posterior eleccin de la UEN a trabajar y analizar, consideramos
necesario especificar cada uno de los FCEs asociados a esta:
Prestigio, avalado por la calidad de sus productos y su personal (Know How):
La calidad de los productos ofrecidos por la empresa, avalan el prestigio debido a que los
procesos utilizados para la creacin de estos van a la vanguardia y aseguran que el
producto final cumplir con las normas necesarias para destacarse en el mercado.
Que la calidad del personal avale el prestigio se debe a que ste presenta la dualidad entre
el saber y el hacer (Know How). El capital intelectual con el que est dotado el personal de
la empresa, es de vital importancia para su desarrollo.
Experiencia y conocimiento del Rubro:
Malteras Unidas S.A. es una empresa de una tradicin de ms de 100 aos que avalan su
conocimiento en su industria.
Factor importante, solo la correccin en la palabra Rubro sustituirla por Industria,
quedara Experiencia y conocimiento de la Industria de la Malta.
Cumplimientos de compromisos y plazos de entrega:
Se considera un factor decisivo para la satisfaccin del cliente que la empresa cumpla sus
compromisos y plazos de entrega.
Flexibilidad para responder a situaciones lmites:
La capacidad de respuesta ofrecida por la empresa presenta un factor de vital importancia

para entregar calidad de servicio y retener/atraer clientes.
Tecnologa:
Las tecnologas de vanguardia caracterizan a Malteras Unidas S.A. lo que le entrega un

valor agregado al producto entregado, asegurando calidad.
5. Justificacin eleccin UEN

Seleccin: Cebada Malteada (Malta)
Mercado: Chile y Sudamrica
Justificacin:
Prestigio, avalado por la calidad de sus productos y su personal (Know How).
Experiencia y conocimiento del Rubro.
Cumplimientos de compromisos y plazos de entrega.
Flexibilidad para responder a situaciones lmites.
Instalaciones y equipos adecuados de tecnologa vigente.
Se escogi esta UEN debido a que representa la principal actividad de la empresa, y a

posteriori, se realizan anlisis internos y externos basndose en sta como actividad
principal.
Adems, esta actividad es la que ms genera retornos a la empresa, lo que genera
cierta dependencia por parte de la empresa hacia el producto.
6. Anlisis del Entorno: Cinco Fuerzas de Porter

Para Establecer la posicin competitiva de Malteras Unidas S.A. en la Industria de la
Malta, se realiza un anlisis de atractividad de la industria que se realiza por medio del
modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Consideramos que el trabajo realizado en la memoria est correctamente
desarrollado, no obstante, agregamos la tabla de anlisis de atractividad de la empresa
para visualizar de mejor manera los resultados obtenidos.
Primera fuerza: Amenaza de nuevos participantes

Barreras de entrada:
Economas de escala
Si aumenta el volumen de ventas o produccin

de malta, disminuyen los costos unitarios, por
lo tanto la industria pasa por gran economa de
escala.
Diferenciacin del producto
El producto es un commoditie por lo que

existen otros factores diferenciadores que
generaran ventajas competitivas sobre sus
rivales, como precios, calidad del producto y
servicio.
Intensidad de requerimientos de capital
Se debe mayormente a los altos costos de

capital inicial requeridos para instalar una
planta. Aproximadamente,
los costos de
instalacin inicial pueden variar desde US$

5.000.000 hasta US$ 11.000.000.
Importancia de los efectos del aprendizaje
La empresa goza de muchos aos de

experiencia en la industria maltera, barrera
insondable para quienes quieran ingresar a la
industria.
Grado de proteccionismo gubernamental
No existe proteccin a la industria, regulacin

de la industria, consistencia de polticas, tarifas
aduaneras,
subvenciones
subsidios
productores de malta.
Facilidad de acceso a canales de distribucin
Hay una ausencia de aranceles para el

importador debido a que Chile ha suscrito
tratados comerciales multilaterales como el
Mercosur
bilaterales
con
Venezuela,
Colombia, Per, Ecuador y Bolivia, lo que

constituye tanto una oportunidad de insercin
en esos mercados, como amenaza de ingreso
de nuevos competidores al mercado nacional.

Sin embargo, si se tiene prestigio en un
determinado segmento de mercado, se hace
difcil a los competidores el superar dicha
ventaja y entrar con facilidad al mercado.
Estndares regulatorias
Para procesos, maquinarias y calidad del

producto malta se cuenta con certificaciones
ISO 9000/2000.
Facilidad de acceso a tecnologa ms avanzada
Gran barrera de entrada por el alto grado de

especializacin requerido, tanto en produccin
como en anlisis de calidad de la malta.
Identificacin de marca
No existe identificacin de marca en esta

industria, debido al carcter genrico de la
malta.
Costos de cambio
Los clientes (cerveceras) tienen acceso a las

malterias internacionales, pero en el territorio
nacional no, ya que hay solo dos.
Segunda fuerza: Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria

maltera.
Crecimiento de la industria
Crece relativamente acorde al aumento en el

consumo de cerveza.
Costos Fijos
Se han perdido importantes clientes derivados

de
la
cervecera,
lo
que
ha
generada
acumulacin de stock de cebada malteada.

Esto ha incrementado los costos en fumigacin
ya que la acumulacin de malta en bodegas
trae consigo rebrote de insectos y presencia de
roedores.
La malta es un producto genrico, por lo que

califica como un commoditie. No tiene
diferenciacin como producto ms que el
precio, calidad y servicio. Lamentablemente no
existen adecuadas estrategias de marketing en
la empresa orientadas a la mejora en la entrega
del servicio, ni seguimiento de ellos, lo que
contrasta con la competencia.
Concentracin y equilibrio
Existen solo 3 industrias malteras en Chile por

lo que se considera que se encuentra
concentrada y equilibrada. Por lo anterior,
estamos ante un mercado oligoplico y
homogneo.
Sobrecapacidad intermitente
Los precios estn constantemente estabilizados

por el mercado, por lo que no es necesario
aumentar el tamao de plata buscando
mayores volmenes de venta derivados de
precios mayores.
Costos del cambio
Las
empresas
malteras
deben
adoptar
estrategias anti-cambio de manera constante

en el tiempo, esto debido a la facilidad por
parte de las cerveceras de cambiar de
proveedor.
Barreras de salida:
La empresa tiene ribetes de empresa familiar
Barreras emocionales
por lo que el factor emocional es muy grande.

Se requiere de una gran especializacin de
Especializacin de activos
maquinaria
infraestructura
durante
el
proceso de malteo, por lo tanto este punto

representa una barrera muy grande.
Tercera fuerza: Poder de negociacin de proveedores

Nmero de proveedores de importancia
Los principales proveedores para la elaboracin

de malta son los agricultores de cebada. Dado
el extenso territorio nacional y la necesidad
total por parte de las empresas malteras es que
se utiliza solo el 4% de la superficie disponible.
Los proveedores se dan segn la oportunidad
de cultivar y pueden no solo ser locales, sino
que tambin extranjeros.
Disponibilidad
de
sustitutos
para
los Es imposible sustituir la materia prima para la

elaboracin de malta, que es la cebada. No hay
productores de los proveedores
disponibilidad de sustitutos ya que en el

proceso de malteado no hay ningn otro
producto adicional.
Diferenciacin
proveedores
de
productos
de
los Si bien la calidad de la cebada nacional es

buena, la calidad de la cebada de pases como
Canad o Nueva Zelandia es tcnicamente

superior.
Es
un
factor
importante
de
diferenciacin.
Amenaza de integracin hacia delante de los No existe amenaza alguna.
proveedores
Amenaza de integracin hacia atrs por parte Existe la posibilidad de que las empresas
cultiven sus propios terrenos, sin embargo esto
de la industria maltera
no se da del todo.
Contribucin de los proveedores a la calidad de La
calidad
del
producto
final
depende
directamente de la calidad de la materia prima,
las maltas de la industria
por lo que se encuentra una gran contribucin

de los proveedores a la calidad o servicio de los
productos de la industria maltera.
Costo total de la industria de malta contribuido Se busca siempre que el precio de la cebada
sea el menor posible para que no se vea
por proveedores de cebada
reflejado en aumentos de precios.

Importancia
de
la
industria
sobre
rentabilidad de los proveedores
la La industria maltera busca que la rentabilidad

de sus proveedores sea los ms alta posible.
Cuarta fuerza: Poder de negociacin de compradores

Nmero de compradores de importancia
La industria cuenta con grandes compradores

en distintos pases como Chile, Argentina,
Paraguay, Bolivia, Per, Ecuador, Colombia;
Panam; Venezuela, Brasil, entre otros. En total
ms de 20.
Costos de cambio de compradores
Los compradores compran
de acuerdo a
precios y calidad de la malta en mercados

nacionales e internacionales.
Amenaza de los compradores de integracin No se aprecian amenazas, esto se ve apoyado
hacia atrs
por los contratos que efectan las cerveceras

con agricultores o productores de cebada para
as reducir los costos de produccin.
Amenaza de la industria de integracin hacia Por el alto grado de especializacin y costos

adelante
involucrados en la produccin de malta no se

aprecia este tipo de amenazas.
Contribucin a la calidad de los productores de La calidad de la malta influye directamente

los compradores
sobre la calidad de la cerveza. Una cerveza de

buena
calidad
no
produce
gushing
ni
vomitoxinas.
Quinta fuerza: Amenaza de sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos
No se perciben sustitutos ya que para la

elaboracin de cerveza se requiere malta como
la principal materia prima, y sta a su vez
requiere
de
cebada,
la
que
no
tiene
disponibilidad de sustituto.
Agresividad de los productores de sustitutos
No hay sustitutos pero la industria maltera

podra verse afectada con aumentos en los
costos de la materia prima principal, por la
agresividad de los sustitutos para la cebada
como lo son el trigo, avena, papas, maz.
Muy Poca
poca
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala
Intensidad de requerimientos de Capital
Importancia de los efectos de aprendizaje
Grado de proteccionismo gubernamental
Facilidad de acceso a canales de distribucin
Facilidad de Acceso a materias primas crticas
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Alto
Bajo
Baja
Estndares o normas regulatoria
Alta
Facilidad de Acceso a tecnologa ms avanzada Alta
Alta
Muy
alta
X
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Baja
X
X
X
X
X
Baja
Identificacin de la marca
Alta
Costos de cambio
Alta
Alto
Alto
Alto
BARRERAS DE SALIDA
Costos de salida
Especializacin de activos
Barreras emocionales
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Nmero de competidores
Crecimiento de la industria
Neutral
Bajo
Bajo
Bajo
Costos fijos
Alto
Lento
Alto
Diferenciacin de los productos
Bajo
Concentracin y equilibrio
Sobrecapacidad intermitente
Alta
Alta
Costo del cambio
Bajo
Baja
X
X
Bajo
Rpido
Bajo
Alta
Baja
Baja
Alto
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
N de compradores de importancia
Costo de cambio del comprador
Amenaza de integrarse hacia atrs
Amenaza de integrarse hacia adelante
Contribucin a la calidad
Disponibilidad de sustitutos
Bajo
Bajo
Alta
Bajo
Alta
Alta
PODER DE NEGOCIACIN LOS PROVEEDORES

N de proveedores de importancia
Bajo
Disponibilidad de Sustitutos para productos de Bajo
proveedores
Diferenciacin
de
productos
de
los Alta
X
X
X
X
X
X
Alto
Alto
Baja
Alto
Baja
Baja
Alto
Alto
Baja
proveedores
Amenaza de integrarse hacia delante
Alta
Baja
Amenaza de integrarse hacia atrs
Baja
Alta
Contribucin de los Proveedores a la calidad
Alta
Baja
Costo total de la industria contribuido
Baja
Importancia de la industria sobre rentabilidad
Baja
Costo de cambio de los proveedores

Contribucin a la calidad
DISPONIBILIDAD (amenaza) DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Agresividad de los productores de sustitutos
Alto
Bajo
Costo de cambio para el usuario
Alto
Alta
Bajo
Agresividad estratgica
Alto
Alta
X
Alta
X
X
X
X
X
X
Bajo
Alta
Bajo
Baja
Alto
Bajo
FACTORES COMPETITIVOS
ATRACTIVIDAD
BAJA
MEDIA
ALTA
BARRERAS DE ENTRADA
BARRERAS DE SALIDA
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
PODER DE LOS COMPRADORES
PODER DE LOS PROVEEDORES
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
3
1
2
2
0
1
5
1
3
1
1
1
1
1
2
0
2
0
0
0
0
2
3
0
EVALUACION GENERAL
12
2
0
0
1
4
La tabla realizada permite visualizar de mejor manera que la atractividad actual de

la empresa est en un nivel medio.
A partir de la informacin que se obtuvo, y para finalizar con el estudio de las cinco fuerzas
de Porter, es que hemos determinado la cuantificacin de cada factor, llegando a la siguiente
conclusin.
Rango
Atractividad
[1, 5[
Baja
[5, 9[
Media
[9, 12]
Alta
Luego de los clculos pertinentes se ha determinado el siguiente resumen de la atractividad de la

industria.
Fuerza
Nota
Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria maltera
4,7
Amenaza de nuevos participantes
4,8
Amenaza de sustitutos
2,4
Pode de negociacin de proveedores
4,0
Poder de negociacin de compradores
4,0
En base al anlisis externo de la empresa, se desprenden las siguientes oportunidades y

amenazas.
Oportunidades y Amenazas:
Oportunidades:
Tecnologa disponible.
Crecimiento del mercado de la cervecera en Latinoamrica.
Aprovechar acuerdos bilaterales existentes.
Potencial
Abastecimiento de cebada de productores argentinos y uruguayos.
Oportunidad
agrcola de Chile.
en la visin que tienen los clientes frente a la capacidad de respuesta
de la empresa.
Pulmones de malta cercanos al cliente (descentralizacin de las bodegas de

despacho).
Nichos de mercados para productos especiales.
Alianza estratgica con competidores.
Amenazas:
Alta dependencia de los sistemas de transporte.
Concentracin de proveedores, clientes y consiguiente disminucin de poder de

negociacin.
Regulaciones internacionales.
Insumos sustitutos.
Exacerbacin del cuidado y proteccin del cliente y medio ambiente.
Amenaza de nuevos participantes.
Aumento de cuotas de participacin en el mercado Latinoamericano de los

proveedores.
7. Anlisis PEST
En la memoria estudiada, no se realiz un anlisis PEST, lo que consideramos una gran
deficiencia dada la importancia que un estudio del mercado e industria tiene, sin
embargo, mediante el anlisis de Porter fue posible identificar la presencia de
componentes Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos utilizados para comprender y
evaluar el mercado donde se encuentra situada.
Factores polticos
La industria de la malta est conformada por 3 empresas, por lo que estamos

frente a un mercado oligoplico, ampliamente homogneo y equilibrado.
La empresa se encuentra sujeta a ISO 9000/2000, permitiendo a la empresa exhibir

altos ndices de calidad en malta conforme a los distintos requerimientos de sus
clientes.
La norma ISO 9000:2000 como SGC, es el conjunto de caractersticas que posee
una empresa o proceso que le dan habilidad de poder generar productos que
satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes al menor costo posible.
No garantiza que se proporcione un producto de calidad sino que la organizacin
posee un sistema que cumple los requisitos del estndar.
Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes a un producto (bien o

servicio) cumple con los requisitos establecidos por el cliente.
Acceso al mercado internacional con el fin de cubrir las necesidades que no se

cubren en el mercado nacional, por lo que deben estar bajo el rgimen de leyes
internacionales y aduanas.
Chile cuenta con 20 tratados de libre comercio y bajo nivel de barreras arancelarias
y no arancelarias, convirtindolo en un pas con una de las economas ms abiertas
del mundo, lo que facilita importaciones y exportaciones.
Dentro de los planes de gobierno, se pretende potenciar la agroindustria en el pas

para disminuir la dependencia del cobre y ser una Potencia Alimentaria
Factores econmicos
Debido a que la cebada extranjera es superior en calidad se recurre a sta, sin

embargo, esto produce mayores costos aduaneros, de transporte y tipo de cambio.
Baja inversin en maquinarias.
Existencia de economas de escala, ya que el costo unitario disminuye a mayor

volumen de produccin de malta.
Costo total de producto es superior, puesto que la contribucin a calidad por parte
de los proveedores es significativa monetariamente.
El incremento o baja del dlar podra provocar desestabilizacin dentro del

mercado, pero existe un aseguramiento de produccin mediante contratos en los
que se fija un precio mnimo, lo que elimina la especulacin.
Factores sociales
No se evidenciaron factores sociales
Factores tecnolgicos
Existe una baja tendencia a la implementacin de nueva maquinaria, ya que esta

es muy especializada.
En cuanto al desarrollo de cultivos, stos se han visto destinados a la investigacin

y mejora de las variedades de cebada chilena, para lo que se han realizado
programas de mejoramiento de las caractersticas genticas de la cebada, adems
de la produccin de semilleros y seleccin de semillas, y del mejoramiento de
comportamiento y eficiencia de agroqumicos.
La falta de este anlisis afecta fuertemente a la realizacin de planificacin estratgica

completa de la empresa o al enfrentar una posible amenaza, ya que no se consideran
factores claves del entorno de sta. Claramente, el no efectuar este anlisis deja en
desventaja a la empresa con respecto a las otras, porque no lograr prever un cambio
significativo.
De esta forma, contar con este anlisis, podra permitir eludir amenazas e incluso
convertirlas en oportunidades para el futuro de la empresa, o ms an aprovechar
oportunidades antes que la competencia.
8. Anlisis Interno: Cadena de Valor
Se realiza con el fin de visualizar todas las actividades relevantes en el proceso de

otorgarle valor a las actividades y acciones que se desarrollan dentro de la empresa, de
modo que al integrar estrategias se logren mejorar aquellos focos dbiles y darle nfasis al
mejoramiento
continuo
de
la
gestin
dentro
de
la
organizacin.
La Cadena de Valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la

descomposicin de una empresa en sus partes constitutivas, para buscar ventajas
competitivas en cada una de sus actividades y con esto reconocer las fortalezas y
debilidades
que
posee.
Cadena de valor propuesta en la memoria estudiada
Luego de realizar el anlisis de la Cadena de Valor, se ha evidenciado la existencia de

errores dentro de los diferentes eslabones, los cuales corresponden a actividades mal
catalogadas que se presentarn a continuacin:
Gran prestigio de la empresa, avalada por su experiencia y permanencia en el

mercado (Fundada en 1896): Se encuentra mal ubicado dentro del rea de
infraestructura de la UEE, ya que no corresponde a una actividad de apoyo. Se
propone una nueva estrategia para potenciar el prestigio y de sa forma fomentar
el apoyo a la empresa.
Sistema Central Burocrtico: sta actividad corresponde a la infraestructura de la

empresa, ya que es de apoyo para todas las actividades primarias, ayudando en la
planificacin.
Personal posee Know How: Se encuentra mal situada como actividad de apoyo de
Desarrollo Tecnolgico, debiese ir situada en Recursos Humanos, ya que
corresponde a una caracterstica de motivacin o contratacin de personal, como
actividad primaria y para nada relacionada con diseo de productos o investigacin
de mercado.
Ser reactivos en vez de proactivos en la solucin de problemas: Al igual que la

actividad anterior, esta corresponde a la seccin de apoyo, especficamente a
Recursos Humanos, esto porque corresponde a la motivacin del personal y no a
investigacin de mercado o diseo de productos.
Ubicacin geogrfica ventajosa para la distribucin y recepcin: Esta actividad es

de apoyo y pertenece a Infraestructura, ya que ser una fortaleza al momento de
la planificacin, lo que respalda la labor de las actividades principales.
Cumplimiento con los plazos de entrega: Es una actividad primaria, ya que

corresponde al procesamiento de pedidos y manejo de depsitos, por lo tanto
pertenecera al sector logstica de salida, y no a servicios post-venta, porque no
comprende ningn servicio luego de vendido el producto.
De esta forma se reformula la cadena de valor,
Adems se identifican las siguientes actividades primarias:

Logstica de entrada
Control de inventarios deficiente: se debe a la falta de desarrollo de una

estrategia, de manera que la operacin sea eficiente y beneficie a la empresa.
Operaciones
Capacidad de planta no se encuentra bien aprovechada (Molino): El hecho de que

no se logre dar la utilizacin adecuada a la planta resulta altamente negativo, ya
que potencialmente se genera una adaptacin en las necesidades de produccin
que pueden restar valor.
Logstica de Salida
No existe un buen manejo de los Stocks: Mantener un registro de los productos

de salida, entrega una limitada capacidad de generar beneficio.
Buen transporte y embalaje de los productos: Existe una buena disposicin por
parte de la empresa a generar distribucin de manera adecuada
Marketing y Ventas
Mala Publicidad de sus productos, no se aprovecha el prestigio y capacidad de la

Empresa: La empresa no aprovecha sus atributos para dar un plus a sus ventas, por
lo que se requiere implementar alguna estrategia que otorgue valor a esta
importante actividad primaria.
Servicio
No existe un Servicio Post-Venta: Para lograr otorgar un nivel de satisfaccin al

cliente, se necesita un espacio donde ellos describan las acciones que les generen
una debida atencin.
Entre las actividades de apoyo se identifican:

Manejo de recursos humanos:
No existe Capacitacin: que no exista una constante capacitacin hacia el

personal, permite que existan deficiencias en la atencin, produccin y manejo de
actividades primarias para la empresa.
No existe confianza y autonoma. (Responsabilidad/ autoridad): a los niveles

inferiores no se les entrega mayor poder para realizar sus labores con autonoma.
Personal con experiencia: El personal de la empresa conoce a cabalidad sus

labores, al momento de desempearlas logra demostrarlo.
No existe un buen personal de Ventas en algunos productos: como se mostr

anteriormente existen deficiencias en el apoyo al cliente.
Desarrollo de tecnologa
Control de Calidad deficiente: no existen tecnologas aplicadas al control de

calidad.
Programacin de Inventarios: Uno de los mayores problemas evidenciados en sta

empresa, es que poseen bajos recursos destinados a mejoramiento de stock. La
implementacin de una tecnologa aportara sin duda un valor que apoyara al
mejor desempeo de las actividades primarias.
Adquisiciones
Inexistencia de desarrollo estratgico con Proveedores: Genera que los

proveedores no otorguen un servicio completo, es decir que no logren ser aliados
en el xito del sistema productivo.
Por lo tanto, en base al anlisis interno, es decir a la cadena de valor actualizada se

desprenden las fortalezas y debilidades, que se enuncian a continuacin:
Fortalezas y Debilidades
Fortalezas:
Conocimiento y experiencia en el proceso productivo
Conocimiento de resultados, avalados por la Tecnologa y Know How para conocer

la calidad.
Ubicacin geogrfica ventajosa.
Estrategia potenciar Marca
Instalaciones y equipos adecuados de tecnologa vigente, en la produccin.
Actualizacin programacin de inventarios.
Buena gestin de transporte y embalaje de productos
Buena gestin de plazos de entrega.
Flexibilidad de situaciones lmites.
Debilidades:
Personal reactivo, en vez de proactivos.
Falta de renovacin tecnolgica en el rea pre y post operaciones.
Gestin deficiente de Logstica de insumos.
Incoherencia en el par autoridad/responsabilidad
Falta de desarrollo personal, compromiso, confianza y participacin.
No existe alianza con proveedores
Tecnologas ineficientes para el Control de Calidad
Mala Gestin de la capacidad de planta.
Poca gestin de Marketing y Venta
No existe buen personal de venta.
No existe servicios Post-Venta.
Sistema Central Burocrtico.
9. Objetivos Estratgicos y Estrategias Genricas a nivel

corporativo, de negocios y operacional.
Matriz FODA
Es una herramienta de anlisis que estudia la situacin puntual de un objeto de
estudio, permite obtener un diagnstico y de sta manera tomar decisiones acorde a los
objetivos y polticas formuladas.
Sirve para conocer si el propsito se cumple con los objetivos planteados en la
formulacin estratgica, dadas las condiciones internas y externas, adems de ser el nexo
que permitir pasar del anlisis interno y externo de la empresa hacia la formulacin y
seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
Tanto las fortalezas como debilidades pertenecen a lo interno de la empresa, en
cambio las oportunidades y amenazas son externas, y slo se pueden atacar modificando
aspectos internos.
Las fortalezas son capacidades que le permiten tener una posicin privilegiada frente a
la competencia, mientras que las oportunidades se refieren a los factores que resultan
positivos y que permiten obtener ventajas competitivas en el entorno; por el contrario las
debilidades son aquellos factores que generan una posicin desfavorable frente a la
competencia, y las amenazas provienen del entorno y pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organizacin.
A continuacin se presenta el cuadro resumen:
Las estrategias segn Mintzberg, son un patrn de decisiones coherente y unificador.

Las estrategias muestran el propsito de las organizaciones en trminos de objetivos de
largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos seleccionando
los negocios de la organizacin.
A travs de ellas se busca lograr una ventaja sostenible a largo plazo para cada uno de
los negocios, respondiendo a las amenazas y oportunidades del medio ambiente y las
fortalezas y debilidades de la organizacin, abarcando todos los niveles jerrquicos de la

firma.
El desarrollo de las estrategias debe realizarse y tener en consideracin la
jerarquizacin en los siguientes niveles, para su correcta relacin e integracin resultado:
Nivel Corporativo: En este nivel se considera a la organizacin como un todo

organizado y se considera al establecimiento en relacin con su entorno,
plantendose en que actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms
apropiada de stas, las decisiones deben ser elaboradas e implementadas por los
directivos superiores de la organizacin. Se desarrolla en este nivel el plan
estratgico y se toman distintas decisiones corporativas.
Nivel de Negocios: Si las organizaciones estn suficientemente diversificadas, se

suelen identificar
en vez de
simples negocios, lo que se llaman unidades
estratgicas. En este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible

la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. Los directivos
formulan y ponen en prctica acciones estratgicas congruentes con los directivos
de la organizacin y acorde a los recursos asignados a la unidad de negocios.
Adems se determina en qu se fijan los clientes, es decir, los factores crticos de
xito.
Nivel Operativo: A este ltimo nivel corresponde el cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada rea funcional: estrategias de produccin,
de marketing, de finanzas, de recursos humanos, entre otros; a fin de maximizar la
produccin de dichos recursos. Son implementadas por las reas, pero siempre
decididas por los dueos. Consolida los requerimientos funcionales planteados en
el nivel corporativo del negocio. Se definen tambin las actividades primarias y de
apoyo.
A continuacin, se exponen las estrategias definidas anteriormente en la matriz FODA,

las cuales permitirn hacer frente al contexto actual en que se encuentra la empresa,
desde su forma de operar.
En la memoria analizada slo se desarrolla una estrategia de negocio, no se plantean

los objetivos estratgicos, ni tampoco la planificacin estratgica. Por otra parte se
presenta un error debido a que incluye un anlisis de mercado para evaluar el xito de la
estrategia de diversificacin, pero esto escapa del alcance del desarrollo de nuestro
trabajo.
Estrategias Corporativas
a. Estrategia de Alianza con los Proveedores
Objetivos estratgicos:
Aumentar la Rentabilidad
Disminuir tiempos abastecimiento
Mejor lazos de cooperacin
Aumentar rotacin de materia Prima
b. Estrategia de Aprendizaje Organizacional

Mejor aprendizaje sobre experiencia
Aumentar el desarrollo personal y participacin en el aprendizaje
Cabe destacar que no se encontraron estrategias de Core Competencies ni de Capabilies

Bases Competition.
Estrategias de Negocios:
a. Estrategia de Diversificacin
Aumentar la utilidad
Aumentar sus unidades estratgicas de negocios
Llegar a nuevo mercado
Captar nuevos clientes
Nuevas polticas de diversificacin
b. Estrategia de Penetracin de Mercado:

Rpida respuesta de los proveedores
Fidelizacin de cliente
Aumentar la cartera de clientes
Aumentar el volumen de ventas
c. Estrategia de Desarrollo de Mercado

Potenciar la innovacin y el desarrollo
Penetrar en nuevos mercados
Maximizar el impacto del Marketing en el mercado
Posicionarse dentro de este mercado
No hay informacin sobre el Desarrollo de Productos/Servicios en la memoria, por lo que

no es posible plantear una estrategia sobre este tem.
A modo de resumen: Producto vs Mercado

Mercado
Existente
Nuevo
Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercado
Producto
Rpida respuesta de los Potenciar la innovacin y el
Existente
proveedores
desarrollo
Penetrar
en
nuevos
Aumentar la cartera de mercados

clientes
Maximizar el impacto del
Aumentar el volumen de Marketing en el mercado

ventas
Posicionarse dentro de este

mercado
Desarrollo
Productos/Servicios
de Diversificacin
Aumentar
sus
unidades
estratgicas de negocios
Nuevo
Llegar a nuevo mercado

Nuevas
polticas
diversificacin
de
Estrategia Operativa
a. Estrategia de Marketing y Ventas
Aumentar la eficiencia productiva
Aumentar la cartera de clientes
Posicionar la marca
Aumentar la satisfaccin del cliente
Desarrollar constancia en el conocimiento
Cabe destacar que tanto la estrategia operativa como la corporativa no aparecan en la

memoria analizada, pero sin nos parece importante proponerlas, producto de la
diferentes identificaciones de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
A continuacin se clasifican los objetivos estratgicos segn las diferentes perspectivas del
CMI.
Perspectivas
Objetivos estratgicos
Perspectiva financiera
Aumentar la Rentabilidad
Aumentar rotacin de materia Prima
Perspectiva de clientes

Maximizar el impacto del Marketing en
el mercado
Posicionarse dentro de este mercado
Perspectiva de procesos

Aumentar sus unidades estratgicas de
negocios
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Desarrollar
constancia
en
el
conocimiento
9.1
Encadenamiento de objetivos
El encadenamiento de objetivos consiste en las relaciones Causa-Efecto que se producen

dentro del mapa estratgico desarrollado anteriormente. A continuacin se explicaran
estas relaciones que da coherencia al mapa:
desarrollar constancia en el conocimiento y su gestin es un objetivo muy poderoso que

lleva tanto a mejorar lazos de cooperacin cuando nos referimos a conocimientos
organizacionales y de las relaciones humanas. Da pie a nuevas lneas de diversificacin
como es una de las estrategias de la compaa y da origen a potenciar la innovacin y el
desarrollo de la empresa al generar nuevo conocimiento en I+D.
Cuando desarrollamos el potenciamiento en la innovacin lleva al descubrimiento de
nuevas UEN que permiten precisamente aumentar sus UEN a la empresa o mejorarlas
para apuntar a un nuevo mercado lo que conlleva a un posterior Aumento de ventas lo
que lleva a un aumento de la utilidad de la empresa y en consecuencia aumenta su
rentabilidad.
Por otro lado el mejorar lazos de cooperacin ayuda a comprometer ms a los

proveedores por lo que habrn rpida respuesta de los proveedores ante solicitudes por
lo que disminuyen los tiempos de abastecimiento y logra aumentar la eficiencia
operativa algo muy bueno pensando en que si las operaciones internas en todo sentido
llevar a que en las operaciones comerciales se pueda maximizar el impacto del
marketing lo que a su vez permite penetrar en nuevos mercados y captar nuevos
clientes lo que lleva a posicionarse dentro del mercado y al igual que el anlisis anterior
llevar a aumentar las utilidades y consecuentemente la rentabilidad. Adems el tener
una rpida respuesta de los proveedores permite aumentar la rotacin de materias

primas que ayuda al objetivo financiero final de aumentar la rentabilidad.
Cuando se desarrollan nuevas polticas de diversificacin aumenta la satisfaccin del
cliente debido a que aumentan las variedades de requerimientos que ste exige y que
ayuda a la fidelizacin del cliente que conlleva a posicionarse en el mercado al igual que
otros objetivos estratgicos ya mencionados, logrando el aumento de las utilidades de la
empresa y, consecuentemente, de la rentabilidad.
9.2
Cuadro de mando integral
Tablero de Comando
Luego de haber definido los objetivos estratgicos se debe definir un indicador, que
permita medir si se logra o no la estrategia planteada, un inductor, que diga cmo lograr
el objetivo, y una iniciativa estratgica, la cual plantea iniciativas para lograr el inductor.
A continuacin se presenta la matriz de comando segn cada una de las perspectivas del
cuadro de mando integral, siguiendo la siguiente estructura:
Objetivo
Indicador
Inductor
Iniciativa estratgica
estratgico
Qu se busca?
Cmo
mide?
Perspectiva Financiera
se Cmo se logra el Qu se debe planea para lograr el

objetivo?
inductor?
Objetivo
Indicador
Inductor
estratgico
Aumentar
la ROE
Aumento del estado Aumenta la rentabilidad por el
rentabilidad
efecto de aumentar la rotacin
de resultado
de inventario y aumentar la
utilidad.
Aumentar
la Variacin % anual Aumentar resultado Posicionarse dentro del mercado

del
utilidad
resultado operacional
y un aumento en el volumen de
operacional
Aumentar
rotacin
ventas de la empresa.
Rotacin
de Disminuyendo
de existencias
las Mediante una rpida respuesta
existencias
inventario
de los proveedores
promedio
Perspectiva Clientes
Objetivo
Indicador
Iniciativa
Inductor
estratgico
estratgica
Fidelizacin de N
los clientes
de
clientes Entrega de un servicio de gran calidad, Desarrollar
con 1 o ms aos con un marcado enfoque hacia el protocolo

de antigedad
Aumentar
la Media
de
satisfaccin del calificacin

cliente
percepcin
cliente
cliente
la Inclusin
para
fidelizar al cliente
de
una
pgina
web Desarrollo de un
de corporativa al servicio, as la apertura a plan de marketing

del mltiples canales de comunicacin (diferenciacin)
para dar a conocer las fortalezas y
avances de la empresa.
Captar
nuevos N
de
nuevos
clientes Generando redes con los clientes de Maximizando
el
con tal forma de generar un mayor impacto
del
permanencia
clientes
impacto en el mercado y con una marketing en el
menor a un 1 plataforma robusta que permita llegar mercado

ao
Maximizar
impacto
a todos los potenciales clientes.
el Nmero de clics Potenciando la plataforma virtual que Plan de marketing

del pgina web
de soporte a una mayor penetracin
marketing en el
del marketing en los potenciales
mercado
clientes
Posicionarse
dentro
Variacin
de Aprovechando el potencial de plan de Penetrando
del participacin de marketing para abordar con fuerza una nuevos mercados
mercado
estrategia de posicionamiento en el y
mercado
mercado
Penetrar
Numero
nuevos
mercados
mercados
penetrados
fortaleciendo
los ya capturados.
de Generando polticas de enfoque para La estrategia de

diversificacin
llegar nuevos clientes
travs de un plan
de
marketing
robusto
Perspectiva Procesos
Objetivo estratgico
Indicador
Rpida respuesta de Tiempo

los proveedores
respuesta.
Inductor
medio
de Inclusin de TICs con Desarrollo de un plan

el
proveedor
para de inclusin de TICs
maximizar los canales con el proveedor.

de comunicacin con
el fin de obtener
mayor
coordinacin
con el proveedor.
Aumentar
la Variacin de recursos Optimizar
eficiencia productiva
no utilizados
procesos Planes
productivos
para optimizacin del uso
maximizar
el
uso de recursos en los
eficiente de recursos.
Disminuir
tiempos Tiempo
abastecimiento
medio
abastecimiento.
de
de Adaptacin
procesos productivos.
de Desarrollo de un plan
procesos heursticos de
sofisticados
cadena
de
y suministro.
tecnologas TICs para

tener mejor control
sobre los recursos.
Aumentar el volumen Variacin Porcentual Aumento del volumen Planes
de
de ventas
volumen
ventas.
de
de de venas en el mismo reforzamiento
en
periodo la temporada ventas.

anterior.
Aumentar
sus Variacin
de Diferencial
de
las Establecer
un
plan
unidades estratgicas Unidades estratgicas unidades estratgicas para la creacin de

de negocios
de negocios
actuales versus las Unidades Estratgicas

unidades estratgicas de Negocios.
del mismo periodo
una
temporada
anterior.
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo estratgico
Indicador
Desarrollar
Porcentaje
constancia
conocimiento
en
el cumplimiento
capacitaciones.
Inductor
de Motivar al personal a Plan de capacitacin

de asistir
capacitaciones
incentivos
las contante
con empleados
de
los
y
evaluacin peridica
econmicos.
Mejor
lazos
de Porcentaje
de sus competencias.
de Actividades
que Planes de relacin y
asistencia a dinmicas fomenten la relacin convivencia entre los
cooperacin
y actividades entre los entre empleados para funcionarios.

trabajadores.
mejorar
habilidades
blandas entre ellos.

Nuevas polticas de Nmero de polticas Aprovechando
diversificacin
de diversificacin
las Creando
nuevos
capacitaciones de los planes para aumentar

empleados
para
la la
satisfaccin
del
creacin de nuevas cliente.

herramientas
de
diversificacin.
Potenciar
innovacin
desarrollo
la Nmero
de Aprovechando
el programas
de recursos
investigacin
desarrollo.
los Aumentar
aprendidos presupuesto para las
y del
personal, creaciones de nuevos
incrementar
nuevas procesos productivos
instancias en donde y/o
creacin
estos puedan aplicar nuevos productos

los
el
conocimientos
aprendidos
fomentar
para
nuevas
herramientas
innovadoras para ser
utilizadas
en
la
empresa con el fin de

potenciarla.
de
Indicadores de Gestin
Siguiendo con la metodologa propuesta, se procedi a crear indicadores de gestin, que
permitan controlar el cumplimiento de cada uno de los objetivos estratgicos, los cuales
entregaran informacin relevante sobre la eficacia y eficiencia con la que son llevados a
cabo los planes de accin, brindando retroalimentacin que permitir mejorar la
implementacin de los mismos.
Se estableci la siguiente semaforizacin para cada uno de los indicadores de gestin,
permitiendo su monitoreo:
Malo
Regular
Bueno
A continuacin se presentan los indicadores de gestin de cada una de las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
Indicadores de perspectiva financiera
Objetivo
Aumentar la rentabilidad
Responsable
Contabilidad y finanzas
Indicador
Periodo
Frmula
ROE
Anual
X=
Resultado
Patrimonio
Unidad
del
ejercicio
/ Numero decimal
X<1
X=1
X>1
Meta
>1,5
Se busca ver cun rentable est siendo el negocio, al observar cunto dinero
Descripcin
est dando la empresa por cada peso invertido

Fuente
Informes Financieros
Objetivo
Responsable
Contabilidad y finanzas
Indicador
Periodo
Variacin
% Anual
Frmula
T=
Unidad
(Resultado
operacional
del resultado
Resultado
operacionaln-1
operacional
Resultado operacionaln-1
- %
)*100/
T<0%
0% T
10%
T > 10%
Meta
Descripcin
T > 15%
Se apreciara la variacin porcentual de la utilidad, con respecto a la misma

empresa en su evolucin, por eso se consideran los resultados operacionales del
ao, con respecto al del ao anterior.
Fuente
Objetivo
Aumentar rotacin de Materia Prima
Responsable
Produccin
Indicador
Periodo
Rotacin
de Semestral
Existencias
Frmula
Unidad
T= Costo de las ventas / Existencias Numero decimal

Promedio
X<30
30< X < 45
X>45,0
Meta
X>52,0
Se busca observar la velocidad en que la empresa convierte sus Inventarios en
Descripcin
Ventas
Fuente
Indicadores de la Perspectiva de Clientes

Objetivo
Responsable
Marketing y ventas
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
N de clientes Anual
T = Clientes con 1 o ms aos * 100 / %
con 1 o ms
Total de clientes
aos
de
X<30%
antigedad
30%<T<60%
T>60%
Meta
Descripcin
T>80%
Se pretende establecer qu porcentaje de los clientes tienen permanencia de 1 o

ms aos del total de cliente de la empresa
Fuente
Registro de clientes
Objetivo
Responsable
Marketing y Ventas
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
Media de la Semestral
X= Sumatoria de nota de cada Numero decimal
calificacin de
cliente/ N total de clientes que
percepcin
contestan la encuesta
X<5,0
del cliente
5,0 < X <

6,0
X>6,0
Meta
Descripcin
X>6,5
Al cliente se le entrega una pauta de evaluacin del servicio entregado por la

empresa, de manera de tener un feedback con ellos. De esta evaluacin se
desprende una nota que viene a ser la calidad de satisfaccin que le otorga el
cliente a la empresa, luego de estas se saca una media. Escala del 1 al 7.
Fuente
Resultados Encuesta Evaluacin del servicio
Objetivo
Responsable
Marketing y ventas
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
N de clientes Anual
T = Clientes nuevos *100 / Total de %
nuevos
clientes
con
X<5%
permanencia
menor a un 1
5%<T<15%
ao
T>15%
Meta
T>20%
Se pretende establecer qu porcentaje de los clientes tienen permanencia menor
Descripcin
a 1 ao del total de cliente de la empresa

Fuente
Registro de clientes
Objetivo
Maximizar el impacto del marketing en el mercado
Responsable
Sistema informtico
Indicador
Periodo
Nmero
clics
de mensual
pgina
Frmula
Unidad
T = nmero de clics a la pgina web Numero decimal

va buscador
T<100
web
100<T<150
T>150
Meta
T>200
Se pretende establecer el nmero de clics que debe recibir la pgina web de la
Descripcin
empresa.
Fuente
Sistema Informtico
Objetivo
Posicionarse dentro del mercado
Responsable
Marketing y ventas
Indicador
Periodo
Variacin
de Anual
Frmula
Unidad
T = (Participacin de mercado %
participacin de
Participacin de mercadon-1)*100 /
mercad
Participacin de mercadon-1
T<2%
2%<T<4%
T>4%
Meta
Descripcin
T%6%
Se pretende establecer el porcentaje de aumento en la participacin de

mercado de la empresa.
Fuente
Informes Marketing y Ventas
Objetivo
Responsable
Marketing y ventas
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
Numero
mercados
de 2 aos
T = nmero de mercados que la Numero decimal

empresa oferta sus productos
T<1
penetrados
1<T<2
T>3
Meta
Descripcin
Se pretende establecer la cantidad de mercados a los cuales la empresa est

ofertando sus productos
Fuente
T>4
Informes Marketing y ventas
Indicadores de la Perspectiva de Procesos

Objetivo
Responsable
Sistema Informtico
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
Tiempo medio semanal
T=nmero de das en que los Nmero Decimal
de respuesta.
proveedores responden.
T4,0
4,0<T1,0
T<1,0
Meta
T<1,5
Se pretende incluir un sistema informtico entre la empresa y sus proveedores
Descripcin
para que exista una comunicacin ms fluida entre los departamentos y que
las ordenes de pedido por parte de la empresa sean mucho ms expeditas.
Fuente
Informes de produccin
Objetivo
Responsable
Procesos
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
Variacin
de anual
X= (recursos no utilizados recursos %
recursos
no
no utilizados n-1) / recursos no utilizados n-1
utilizados
X>0%
-5%<x<
1%
X<-6%
Meta
Descripcin
X>7%
Al trmino del periodo establecido se comparan los recursos no utilizados del

ao con los del ao anterior. Es de suma importancia que cada ao, gracias a
los nuevos procesos y tecnologas principalmente, los recursos de la empresa
se utilicen mejor forma. En consecuencia, el ndice calculado necesariamente
debe poseer un valor negativo ya que cada ao deberan bajar la cuota de
recursos no utilizados.
Fuente
Informes de produccin.
Objetivo
Responsable
Sistema Informtico
Indicador
Periodo
Frmula
Tiempo medio mensual
T=
nmero
de
abastecimiento
Unidad
de
das
de Nmero decimal
T10,0
abastecimiento.
10<T4
T<4
Meta
Descripcin
T<5
Adicionar un sistema informtico en el proceso de la cadena de

abastecimiento para implementar y controlar ms eficientemente el flujo de
bienes e informacin desde el punto de origen al punto de destino.
Fuente
Informes de produccin
Objetivo
Responsable
Marketing y ventas
Indicador
Periodo
Frmula
Variacin
anual
X= (ventas ao ventas ao
Porcentual de
volumen
Unidad
n-1) /
ventas ao n-1
x<2%
de
ventas.
2%<x<5%
x>5%
Meta
X>7%
Se pretende establecer el porcentaje de aumento en el volumen de ventas de
Descripcin
la empresa.
Fuente
Marketing y ventas
Objetivo
Aumentar sus unidades estratgicas de negocios
Responsable
Gerentes
Indicador
Periodo
Variacin
Unidades
estratgicas
de negocios
de 3 aos
Frmula
Unidad
X=(UEN UEN n-1) / UEN n-1
Nmero Entero
X=0
1x2
X>2
Meta
Descripcin
X>2
Se pretende establecer la cantidad de unidades estratgicas de negocios que la

empresa est ofertando al mercado
Fuente
Informes Marketing y ventas
Indicadores de la Perspectiva del Aprendizaje

Objetivo
Desarrollar constancia en el conocimiento
Responsable
RRHH
Indicador
Periodo
Frmula
Unidad
Porcentaje de semestral
X= [(Asistencia Capacitacin)/(Total %
cumplimiento
das capacitacin)] * 100%
x<75%
de
capacitaciones.
75%<x<80%
x>80%
Meta
Descripcin
Asistencia efectiva a las capacitaciones
Fuente
Registro de capacitaciones.
Objetivo
Responsable
RRHH
Indicador
Periodo
Porcentaje de semestral
Frmula
Unidad
X= [(Asistencia)/(Total das)] * %
X>85%
asistencia
dinmicas
100%
x<75%
75%<x<80%
actividades
entre
los
x>80%
trabajadores.
Meta
X>85%
Descripcin
Asistencia efectiva a las dinmicas y actividades entre los empleados.
Fuente
Registro de RRHH.
Objetivo
Responsable
RRHH
Indicador
Periodo
Nmero
de anual
nuevos
Frmula
T=
nmero
Unidad
de
polticas
de Nmero entero
diversificacin
T<1
procesos
productivos
1<T2
T>3
Meta
Descripcin
T>2
Adoptar nuevas formas de llegar y relacionarse con el cliente para mantener

as una relacin ms amena con l.
Fuente
RRHH
Objetivo
Responsable
Gerencia
Indicador
Periodo
Nmero
de anual
programas
de
Frmula
Unidad
T= nmero de programas de I+D
Nmero entero
T=0
investigacin y
desarrollo.
1<T2
T>3
Meta
Descripcin
Creacin de departamentos de I+D.
Fuente
RRHH
T>3
Conclusin
Mediante el anlisis crtico de la memoria estudiada que se ha plasmado en este
informe, hemos visto en profundidad y corregido la memoria de planificacin estratgica
Estrategia Comercial de Diversificacin de productos de una planta elaboradora de
Maltas y Derivados.
En base al temario dado al inicio de semestre, se han encontrado tanto errores
como falencias, que realizaron los autores de la memoria. A partir de la visin de la
empresa hasta el mapa estratgico se detectaron errores.
Tambin se detect la no realizacin de temas vitales para desprender estrategias
en la empresa como lo es el anlisis PEST y del Entorno de la Innovacin para la industria.
Por lo anterior, se puede decir que la memoria no cumple con los requisitos
necesarios para afirmar que se realiz un estudio estratgico aceptable sobre la empresa
Maltexco S.A.
Finalmente, es posible afirmar que los tpicos del ramo se desarrollaron y
aplicaron satisfactoriamente.

G. Estratégica

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Informe de Gestin

Estratgica: Anlisis Memoria

3. Clasificacin de la Empresa ............................................................................................... 6

Unidades Estratgicas de Negocio y Factores Crticos de xito ................................. 11

Justificacin eleccin UEN ........................................................................................... 14

Anlisis del Entorno: Cinco Fuerzas de Porter.............................................................. 14

Oportunidades y Amenazas: ........................................................................................... 23

Anlisis Interno: Cadena de Valor ............................................................................... 26

Objetivos Estratgicos y Estrategias Genricas a nivel corporativo, de negocios y

Estrategia de Diversificacin ............................................................................. 37

Estrategia de Penetracin de Mercado: ........................................................... 37

c. Estrategia de Desarrollo de Mercado ................................................................... 37

La Compaa es fundada por hermanos alemanes Llorens.

productivas, la de Talagante (25.000 ton.) y la de Temuco (30.000 ton.) totalizando una

3.2 ONU y OIT

MUSA est presente en el mercado extranjero desde la dcada de los cuarenta y su

3.3 SECTOR DE ACTIVIDAD

ampliamente homogneo y equilibrado. Esta informacin nos permite conocer el entorno

3.3.2 Industria de Proveedores

ausencia de aranceles , debido a que Chile ha suscrito tratados comerciales

multilaterales como el Mercosur y bilaterales con Venezuela, Colombia, Per, Ecuador y

Bolivia, adems de la ausencia de subsidios directos a productores de cebada,

Estructura organizacional muy jerrquica (falta de comunicacin corporativa).

Mercado muy limitado, no hay bsqueda de nuevos mercados.

Falta de desarrollo personal, compromiso, confianza y participacin.

Sistemas tecnolgicos obsoletos.

La visin propuesta es la siguiente:

Ser una organizacin lder en Latinoamrica y reconocida a nivel mundial en la produccin y

AMBITO DE LOS PRODUCTOS

AMBITO DE LOS MERCADOS

En base a lo que se presenta en el cuadro, consideramos que en general est bien

4. Unidades Estratgicas de Negocio y Factores Crticos de xito

Chile y Sudamrica y la avalan su prestigio, que es un producto natural, entre

Factores Crticos de xito

Al analizar las UENs encontradas en la empresa, por parte de los memoristas,

Prestigio, avalado por la calidad de sus productos y su personal (Know How):

Experiencia y conocimiento del Rubro:

Cumplimientos de compromisos y plazos de entrega:

Flexibilidad para responder a situaciones lmites:

La capacidad de respuesta ofrecida por la empresa presenta un factor de vital importancia

Las tecnologas de vanguardia caracterizan a Malteras Unidas S.A. lo que le entrega un

5. Justificacin eleccin UEN

Prestigio, avalado por la calidad de sus productos y su personal (Know How).

Experiencia y conocimiento del Rubro.

Cumplimientos de compromisos y plazos de entrega.

Flexibilidad para responder a situaciones lmites.

Instalaciones y equipos adecuados de tecnologa vigente.

Se escogi esta UEN debido a que representa la principal actividad de la empresa, y a

6. Anlisis del Entorno: Cinco Fuerzas de Porter

Primera fuerza: Amenaza de nuevos participantes

Si aumenta el volumen de ventas o produccin

Diferenciacin del producto

El producto es un commoditie por lo que

Intensidad de requerimientos de capital

Se debe mayormente a los altos costos de

instalacin inicial pueden variar desde US$

La empresa goza de muchos aos de

Grado de proteccionismo gubernamental

No existe proteccin a la industria, regulacin

Hay una ausencia de aranceles para el

Colombia, Per, Ecuador y Bolivia, lo que

de nuevos competidores al mercado nacional.

Para procesos, maquinarias y calidad del