Planeacin y

Administracin Financiera
Administracin de Capital de Trabajo

MBA. Roberto Arechederra

Capital de Trabajo.
Definicin:
Activos que representan la parte de la
inversin que circula de una forma a
otra en la conduccin ordinaria del
negocio.

Admn. de Capital de Trabajo.

Un aspecto crucial en la empresa es la
capacidad para financiar la transicin:
Efectivo

Inventario

Cuentas
por cobrar

Efectivo

Teniendo como objetivo reducir el monto

de financiamiento necesario para
apoyar este ciclo.

Admn. de Capital de Trabajo.

La Administracin del capital de trabajo
es de gran relevancia en la empresa
Segn la revista Fortune :
58% del tiempo de la Administracin
Financiera es invertido en el capital
de trabajo.

Admn. de Capital de Trabajo.

Activos Circulantes:
Efectivo

Inventario

Cuentas por
cobrar

Pasivos Circulantes:
Proveedores

Documentos
por pagar

Admn. de Capital de Trabajo.

Decisiones Fundamentales:
-Nivel ptimo de Inversin en Activos
Circulantes.
-Financiamiento a corto y largo plazo, para
apoyar dicha inversin.
-Cuidar el nivel de Activo Circulante para
cumplir con sus obligaciones y apoyar las
ventas (Inventario suficiente).

Admn. de Capital de Trabajo.

Anlisis de las polticas de capital de trabajo.
-Rentabilidad y Liquidez varan inversamente

Mayor AC requiere de mayor nivel de

financiamiento.

-La Rentabilidad se mueve junto con el Riesgo.

Mantener al mnimo el AC, puede comprometer la

solvencia y la produccin de la empresa.

Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.

Minimizar

El saldo de efectivo sin caer en iliquidez.

El plazo en das de las cuentas por cobrar

sin perder clientes.

El plazo en das del inventario sin dejar de

tener lo necesario.

Maximizar

El plazo de das de cuentas por pagar sin

perder los proveedores indispensables.

Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Razn

Cambio en
Razn

Efecto en
Utilidad

Efecto en
Riesgo

AC / AT

Incremento

Reduccin

Reduccin

AC / AT

Reduccin

Incremento

Incremento

PC / AT

Incremento

Incremeto

Incremento

PC / AT

Reduccin

Reduccin

Reduccin

Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Indicadores de Capital de Trabajo:

Razn Financiera de Liquidez:

Activo Circulante / Pasivo Circulante.

Monto de Capital de Trabajo:

Activo Circulante-Pasivo Circulante.

Prueba del cido:

(Activo Circulante-Inventario)/ Pasivo Circulante

Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.

Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.

Comparativo de empresas.

Admn. De Capital de Trabajo

Razones de Productividad:
Das Inventario = Inventario / (Costo de Ventas/360)

Das Cartera= Clientes/ (Ventas/360)

Das Proveedores= Proveedores / (Costo de Ventas/360)

Admn. De Capital de Trabajo

Ciclo Operativo.
Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de
produccin, hasta el cobro del efectivo de la venta del
producto terminado.
Ciclo Operativo:
Das Inventario + Das Clientes

Admn. De Capital de Trabajo

Ciclo de Efectivo.
Tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen
inmovilizados; se calcula restando los das proveedores
al total del ciclo operativo.
Ciclo de Efectivo:
Ciclo Operativo-Das Proveedores

Admn. De Capital de Trabajo

Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo.

Admn. De Capital de Trabajo

Caso
Dells Working Capital.

Admn. De Capital de Trabajo

Caso
Dells Working Capital.

Determinar Ciclo Operativo, Ciclo de Efectivo y analizar

los mismos.

Indicadores Caso Dell

Financiamiento Propio.
Tasa de Auto-Financiamiento.
Se sabe que el inicio y expansin de un negocio, requiere
de efectivo.
Responde a la pregunta:

Qu porcentaje de crecimiento puede obtener

la empresa, si destina para ello sus propios
flujos de efectivo?.

Financiamiento Propio.
Tres aspectos a considerar:

-Ciclo Operativo/Ciclo de Efectivo.

-Efectivo generado por cada peso de venta
-Efectivo necesario para financiar cada peso de venta

Financiamiento Propio.
Primeramente es necesario obtener el Ciclo Operativo y
Ciclo de Efectivo.
Posteriormente, calcular el promedio de das en que la
empresa cubre sus gastos fijos.

Financiamiento Propio.
Se realiza el anlisis vertical del estado de resultados, para
conocer el monto de efectivo necesario para financiar el
costo de venta (Por cada peso de la venta).

En este caso es de $0.80 pesos, mientras que los gastos de

operacin de $0.15 pesos.

Financiamiento Propio.
Efectivo necesario para financiar cada peso de venta.
Costo de Venta:
%CV* (Ciclo Efectivo/Ciclo Operativo)

Costo de venta: =0.80*(46.2/85.9) = $0.43

Operaciones:
%G.Operacin* (Das G.Op /Ciclo Operativo)
Operaciones: 0.15* (42.9/85.9) = $0.08

Financiamiento Propio.

Para Financiar cada peso de venta, se necesita la cantidad

de $0.51 centavos.

Financiamiento Propio.
Por otra parte, se sabe que por cada peso de venta la
utilidad neta representa el 5%, es decir se tiene un flujo
de $0.05 pesos.

Financiamiento Propio.
Con la informacin anterior:
Calculamos el Ratio de Ciclo Operativo al dividir el monto de
utilidad por cada peso de venta entre la cantidad
necesaria para financiar cada peso de venta.
Dicho de otra forma, con las utilidades generadas cuantas
veces podr la empresa financiar su ciclo operativo.

Financiamiento Propio.
Finalmente, obtener el nmero de ciclos de efectivo que
existen en un ao. (360 das/ Das Ciclo Operativo).

Si Dell destinara sus recursos internos al crecimiento de

ventas, podra crecer en un 40.69% el primer ao.

Administracin del
Efectivo

Admn. Del Efectivo

Principales usos del efectivo.
Motivo
Transaccional

Cumplir con compromisos

de la empresa.

Motivo
Especulativo

Aprovechar oportunidades
temporales

Motivo
Precautorio

Reserva para
contingencias.

Admn. Del Efectivo

Objetivo de la administracin efectivo
Minimizar el saldo del efectivo cumpliendo con las
obligaciones.
Cumplir con el saldo mnimo del banco

Cumplir con los pagos y compromisos a proveedores y otros

stakeholders.

Admn. Del Efectivo

Factores que afectan las entradas/salidas de efectivo:
-Estacionalidad en ventas

-Pago de clientes (Situacin econmica y polticas de cobro)

-Entrega de Cheques
-Eficiencia del Sistema Bancario

Admn. Del Efectivo

Sistemas de Cobranza (Terminal Punto de Venta)

Beneficios:
-Disminucin en cuentas por cobrar.
-Posible aumento en ventas.
Desventajas:
-Comisiones por dicho sistema.
-Reciprocidad de saldos con el banco.

Admn. Del Efectivo

Valores Negociables.

Se invierten los excedentes de tesorera para obtener una

rentabilidad de dichos recursos.
Se debe cuidar el plazo y disponibilidad de los mismos.
La inversin de este tipo podr ser en papel gubernamental,
papel comercial y fondos de inversin.

Administracin de
Inventario.

Administracin del Inventario

Los inventarios son los activos

circulantes menos lquidos de la
compaa.

Por lo que su objetivo es obtener la

mayor rentabilidad de los mismos,
tomando en cuenta necesidades de
produccin y pronsticos de venta.

Administracin del Inventario

Dificultades con la Admn. de Inventarios:
Acumulacin de inventarios.
Inestabilidad de precios.
Obsolescencia.
Costo de pedir y mantener inventarios.
Minimizar la inversin en inventarios.

Administracin del Inventario

Tcnicas para minimizar los costos de la
administracin de inventarios:
Sistema Just in Time:
Que los materiales lleguen exactamente en el
momento en que se necesitan para la
produccin y tambin hacer eficiente la
manufactura.

Administracin del Inventario

Aspectos a considerar en (JIT)
-Interdependencia con los proveedores.
-Tiene costos relacionados (Sistemas)
-Calidad y cumplimiento en tiempos.
-Precisin en pronsticos de ventas.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
Determinar el tamao ptimo del pedido de
un artculo, logrando disminuir al mnimo
el total de los costos de pedido y
mantenimiento.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
Costos de Pedido: Costos administrativos
fijos de la solicitud y recepcin del mismo
Costos de mantenimiento: Costos variables
por unidad de artculo mantenido en el
inventario.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
S= Uso de unidades por periodo
O= Costo de pedido por pedido
C= Costo de mantenimiento por unidad

Q= Cantidad de pedido (unidades)

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
CEP=

2xSxO
C

Define la cantidad de pedido que disminuye al

mnimo el costo total del inventario.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
Punto de Pedido o Punto de Re-Orden:
Punto en el que se vuelve a pedir inventario,
expresado en das de tiempo de entrega
por uso diario ms un inventario de
seguridad.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
Costo Total de Inventario: Costo de pedido
+ Costo de mantenimiento.
Costo Total de Inventario:

(O X S/Q) + (C X Q/2)

Donde (S/Q) es el nmero de pedidos y (Q/2)

es el inventario promedio.

Administracin del Inventario

Cantidad Econmica de Pedido.
Das al ao que se trabaja
Tiempo de espera
Inventario de seguridad
S Ventas
O Costo de cada pedido
C Costo de mantenimiento
Q Cantidad del lote

300 Das
5 Das
50 Unidades
60,000.00 Unidades
10.00 Fijo
0.45 Variable
X

Determinar la cantidad econmica de pedido, el costo total

del inventario (Con reserva y sin reserva), y el punto de
re-orden con inventario de seguridad.

Administracin del Inventario.

a)

Optimo

Tamao de
Costo de
Costo total
la orden
ordenar

b)
Optimo

c)

Tamao de
Costo de Costo de
Costo total
la orden
ordenar mantener
516.00 2,323.79 1,162.79 1,161.00

516.00

2,548.79

1,162.79

Costo de
mantener
1,386.00

Administracin del Inventario.

Importante considerar en la Cantidad
Econmica de Pedido.

No toma en cuenta estacionalidad.

Supone que el inventario se consume
de forma constante
Dificultad para determinar el costo por
pedido y mantenimiento (unitario).

Administracin de
Cuentas por Cobrar

Administracin de Cuentas por Cobrar.

Cuentas por cobrar:

Su objetivo es el generar una mayor
cantidad de ventas, otorgando un
crdito en las mismas sin perder de
vista la rentabilidad adecuada.

Administracin de Cuentas por Cobrar.

Pueden ser vistas como una inversin.

Por lo que es muy importante cuidar las
polticas de financiamiento y el riesgo
de incumplimiento

Administracin de Cuentas por Cobrar.

Evaluacin del crdito: Las 5 C

Carcter: Historial crediticio.

Capital: Justificacin del prstamo.
Capacidad: Generar Flujos.
Condiciones: Econmicas.
Colateral: Garantas.

Administracin de Cuentas por Cobrar.

Se debe ser muy cauteloso en la

ampliacin/reduccin de das de
crdito:

-Perdida de ventas y por ende de

utilidades.
-Riesgo de falta de liquidez y en
consecuencia de pago.

Administracin de las Cuentas

por Cobrar
Ejemplo
Una empresa desea aumentar sus ventas y para ello aumentar los das de
crdito. Para tomar esta decisin cuenta con los siguientes datos:

1. Actualmente vende 60 mil unidades a crdito a un precio de $10 cada

unidad. El costo variable por unidad es de $4.

2. El costo de oportunidad es de 15%

3. Aumentar los das promedio de crdito de 30 a 45 das traer consigo:

a. Un aumento en las ventas de 5%

b. Un aumento de las cuentas incobrables de un 1% a un 2% sobre las

ventas netas

Decida si conviene o no dar ms plazo para las ventas a crdito

Primeramente proyectar.

Aumento en la utilidad de $11,400

Aumento en CXC $28,750 (Invertir al 15%)
Costo de Oportunidad: $4,312
La utilidad supera el costo de oportunidad y por lo tanto
aprobamos la ampliacin de das cartera.