cp135777 PDF

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC
PROGRAMA DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO E ECONOMIA
DISSERTAO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO
AVALIAO DE DESEMPENHO PELO AHP

ATRAVS DO SUPERDECISIONS:
CASO INMETRO
LORENA JACOBSON BERZINS
ORIENTADOR: LUIZ FLVIO AUTRAN M ONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009
AVALIAO DE DESEMPENHO PELO AHP ATRAVS DO SUPERDECISION:

CASO INMETRO
LORENAJACOBSONBERZINS
Dissertao apresentada ao curso de

Mestrado
Profissionalizante
em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Administrao Geral
ORIENTADOR: LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009.
AVALIAO DE DESEMPENHO PELO AHP ATRAVS DO SUPERDECISION: CASO

INMETRO
LORENAJACOBSONBERZINS
Dissertao apresentada ao curso de

Mestrado
Profissionalizante
em
Administrao como requisito parcial para
obteno do Grau de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Administrao Geral
Avaliao:
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________________________
Professor LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador)
Instituio: IBMEC-RJ
__________________________________________________________
Professor EDSON JOS DALTO
Instituio: IBMEC-RJ
__________________________________________________________
Professor OSCAR ACSELRAD
Instituio: UFRJ / INMETRO
Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009.
658.4035
B553
Berzins, Lorena.
Avaliao de desempenho pela AHP atravs do superdecisions:
caso INMETRO / Lorena Berzins - Rio de Janeiro: Faculdades
Ibmec, 2009.
Dissertao de Mestrado Profissionalizante apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em Administrao das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessrio para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Administrao geral.
1. Administrao Tomada de deciso - Tcnicas. 2.
Avaliao de desempenho. 3. Apoio multicritrio deciso
Mtodo AHP. 4. Avaliao de desempenho de pessoal.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por minha vida, de meus familiares, e por sempre cuidar de mim em
tudo, inclusive na minha formao acadmica.
Agradeo minha famlia por todo apoio: meus pais Gerson e Cynthia, meu irmo
Flix, meus tios Marlia e Reinaldo e minha av coruja Vanilda.
Agradeo novamente aos meus pais, os maiores incentivadores do mundo de se tomar

uma deciso bem fundamentada, pensada e executada. Agradeo a ambos, meu irmo e
minha tia pelo envolvimento e auxlio na concluso desta dissertao.
Agradeo ao meu orientador, Prof. Autran, pela sugesto do tema Avaliao de

Desempenho aplicado ao Inmetro utilizando uma metodologia MCDA.
Agradeo ao Prof. Edson Jos Dalto que viu potencial em mim para a construo de um
excelente trabalho quando me entrevistou em uma das etapas de ingresso ao Ibmec.
Agradeo ao Ibmec por este perodo de formao e estudos e por seus professores.
Agradeo ao Prof. Oscar Acselrad que, f da avaliao de desempenho do Inmetro,

abriu todas as portas para que pudssemos desenvolver esta sugesto de aprimoramento.
iv
Agradeo aos servidores do Inmetro que despenderam um tempo significativo para

entender a metodologia, comparar os critrios e avaliar seus subordinados sob estes
quesitos.
Agradeo ao Inmetro pela oportunidade de aplicao deste estudo.
Agradeo ao Jnior por todo apoio emocional e orientao para a execuo perfeita de
absolutamente todos os detalhes. Agradeo tambm a todos de sua famlia por todo
apoio e incentivo.
RESUMO
Quando bem estruturada, a Avaliao de Desempenho individual dos colaboradores de uma
organizao pode ser uma ferramenta bastante eficaz para medir o desempenho e auxiliar na
tomada de deciso sobre a gesto de uma organizao e para encontrar oportunidades de
melhoria ou necessidade de treinamento. Colaboradores tm o seu desempenho avaliado
atravs de multicritrios, e este trabalho visa utilizar o AHP atravs do software
SuperDecisions, uma ferramenta de Apoio Multicritrio Deciso, para estruturar e
otimizar a Avaliao de Desempenho gerando resultados organizados. Aps apresentar e
interligar conceitos sobre Avaliao de Desempenho, tomada de deciso e mtodos de apoio
tomada de deciso, sero apresentados os resultados da aplicao do mtodo proposto no
Inmetro, que agregou valor em sua forma flexvel, isto , personalizada para as necessidades
de cada departamento, ao mesmo tempo padronizada para que seja possvel comparar
resultados e enxergar o desempenho da organizao como um todo.
Palavras Chave: Avaliao de Desempenho, Mtodo de Apoio Multicritrio Deciso, AHP.
vi
ABSTRACT
An employee performance evaluation program, when well structured, is a very useful tool to
measure organization performance. It helps the decision making about the organization
management and to find improvement opportunities and training gaps. The performance of a
employee is measured under multicriteria, and this paper uses AHP, through SuperDecisons
software, a Multicriteria Decision Aiding tool, to structure and improve evaluation
performance and its results. Concepts about performance evaluation, decision making and
Multicriteria Decision Aiding methods will be linked and discussed, and then it will be
presented the results of the suggested method applied in Inmetro. The method is flexible
because it can be adjusted to the needs of each department. But at the same time has the
same structure and criteria to the whole organization, so it is possible to evaluate the
performance of the company and compare results between each department.
Key Words: Performance Evaluation, AHP, Multicriteria Decision Aiding.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Hierarquia da deciso e cursos de ao ...................................................................78
Figura 2 BSC Inmetro............................................................................................................86
Figura 3 Estrutura Organizacional.........................................................................................87
Figura 4 Hierarquia da AD do Inmetro Atual........................................................................96
Figura 5 Competncias a serem comparadas e avaliada........................................................98
Figura 6 Diagramao SuperDecisions..................................................................................99
Figura 7 Comparao, prioridades e ndice de inconsistncia das Competncias
(critrios), segundo o chefe de departamento do Dicor ..................................................100
(critrios), segundo o chefe de departamento do Diflu...................................................100
(critrios), segundo o chefe de departamento do Dicor ..................................................101
(critrios), segundo o chefe de departamento do Diflu...................................................101
Figura 11 Comparao, prioridades e ndice de inconsistncia das Alternativas,
segundo o chefe de departamento do Dicor....................................................................101
Figura 12 Comparao, prioridades e ndice de inconsistncia das Alternativas,
segundo o chefe de departamento do Diflu ...................................................................101
Figura 13 Comparao, prioridades e ndice de inconsistncia dos Subcritrios para
Raciocnio Estratgico, segundo o chefe de departamento do Dicor .............................102
Raciocnio Estratgico, segundo o chefe de departamento do Diflu .............................102
Comprometimento, segundo o chefe de departamento do Dicor ...................................102
viii

Comprometimento, segundo o chefe de departamento do Diflu ....................................102
Conhecimento Tcnico, segundo o chefe de departamento do Dicor.............................103
Conhecimento Tcnico, segundo o chefe de departamento do Diflu .............................103
Capacidade de Soluo de Problemas, segundo o chefe de departamento do Dicor......103
Capacidade de Soluo de Problemas, segundo o chefe de departamento do Diflu ......103
Figura 21 Estrutura Hierrquica do critrio (C1), subcritrios (C11, C12 e C13) e das
alternativas (cada um dos colaboradores).......................................................................105
Figura 22 Demonstrao grfica da Sugesto de Estrutura Hierrquica da AD para o
Inmetro............................................................................................................................106
Figura 23 Modelagem das atitudes no SuperDecision.........................................................103
Figura 24 Comparao binria de critrios no SuperDecision pela Escala Fundamental ...115
Figura 25 Estrutura hierrquica da modelagem de objetivos do Inmetro............................117
Figura 26 Composio da sugesto de AD mista ................................................................119
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de formulrio de AD de escala grfica ....................................................30
Tabela 2 Escala Grfica detalhada.........................................................................................31
Tabela 3 Exemplo de comparao aos pares .........................................................................32
Tabela 4 Exemplo de tabela de ordenamento por fator .........................................................33
Tabela 5 Escala Fundamental de Nmeros Absolutos (1980) de Saaty ................................73
Tabela 6 Comparao de Polticos.........................................................................................74
Tabela 7 ndice Randmico ...................................................................................................77
Tabela 8 Valor da Gratificao em funo da nota na AD....................................................96
Tabela 9 Comparao da ordenao dos critrios de ambos setores, do menor para o
maior ...............................................................................................................................104
Tabela 10 Comparao da ordenao dos subcritrios de ambos setores, do menor
para o maior ....................................................................................................................104
Tabela 11 Avaliao dos servidores da Dicor para o critrio Conhecimento Tcnico e
seus subcritrios..............................................................................................................108
Tabela 12 Prioridades multiplicadas segundo a avaliao individual dos servidores do
Dicor, somadas em total e convertidas de acordo com a proporo de Maximo e
Mnimo. ..........................................................................................................................109
Diple, somadas em total e convertidas de acordo com a proporo de Maximo e
Mnimo. ..........................................................................................................................109
Diflu, somadas em total e convertidas de acordo com a proporo de Maximo e
Mnimo ...........................................................................................................................110
Tabela 15 Ordenao da melhor para a pior avaliao dos servidores da Diple .................110
Tabela 16 Ordenao da melhor para a pior avaliao dos servidores do Dicor.................110
Tabela 17 Ordenao da melhor para a pior avaliao dos servidores do Diflu .................110
x
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Exemplo de formulrio de AD de escala grfica.................................................104
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
AD
Avaliao de Desempenho
AHP
Analytic Hierarquic Process
BSC
Balanced Scorecard
CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
MCDA
Multi-criteria Decision Aiding
AMD
Apoio Multicritrio Deciso
CAD
Comit de Avaliao de Desempenho
Cgcre
Coordenao Geral de Acreditao
CODRH
Coordenao Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Conmetro
Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
Dicor
Diviso de Acreditao de Organismos de Certificao
Diflu
Diviso de Instrumentos e Medio de Fluidos
Dimel
Diretoria de Metrologia Legal
Diple
Diviso de Planejamento Estratgico
Dplad
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento
IC
Indice de Consistncia
Inmetro
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
IR
Indice Randmico
PMS
Performance Management Systems

xii
SIADI
Sistema de Avaliao de Desempenho Individual dos Servidores do
Inmetro
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
RC
Razo de Consistncia
SMART
Specific, Mensurable, Achievable, Relevant and Time Bound.
Sinmetro
Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
xiii
SUMRIO
1
INTRODUO...............................................................................................................01
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA ...................................................................................04
1.2 OBJETIVO GERAL .....................................................................................................04
1.2.1 Objetivos Especficos ...............................................................................................05
1.2.2 Espera-se...................................................................................................................05
1.3 DELIMITAO DA PESQUISA................................................................................06
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO..................................................................................06
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO .....................................................................................07
1.6 METODOLOGIA.........................................................................................................07
1.7 UNIVERSO E AMOSTRA ..........................................................................................08
1.8 TRABALHOS PRECEDENTES..................................................................................09
1.9 ORGANIZAO DESTE TRABALHO.....................................................................10
AVALIAO DE DESEMPENHO..............................................................................11
2.1 INTRODUO ............................................................................................................11
2.2 EVOLUO DA AD...................................................................................................12
2.3 OBJETIVOS DA AD ...................................................................................................12
2.4 ESTGIO ORGANIZACIONAL REQUERIDO PARA A IMPLANTAO DE
AVALIAO DE DESEMPENHO.....................................................................................14
2.4.1 Empresas tradicionais .............................................................................................14
2.4.2 Empresas em busca de modernizao.......................................................................15
2.4.3 Empresas avanadas .................................................................................................15
2.5 ESTRUTURAO DE CARGOS COMO PR-REQUISITO PARA A
IMPLANTAO DE AD ....................................................................................................15
2.6 METODOLOGIA DE IMPLANTAO ....................................................................16
2.7 OPES DE AVALIADORES ..................................................................................22
xiv
2.8 O QUE AVALIAR .......................................................................................................26

2.8.1 Objetivos .................................................................................................................27
2.8.2 Atitudes.....................................................................................................................27
2.8.3 Competncias............................................................................................................29
2.9 MTODOS DE AVALIAO ....................................................................................29
2.10 CUIDADOS NO USO A AD .......................................................................................37
2.11 EQUVOCOS A EVITAR............................................................................................39
2.11.1 Cuidados Adicionais ..............................................................................................41
2.12 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO..................................................................42
2.13 CARACTERSTICAS INERENTES AD NA ADMINISTRAO PBLICA
BRASILEIRA .......................................................................................................................42
3
TOMADA DE DECISO ..............................................................................................46

3.1 O PROBLEMA DECISO ..........................................................................................46
3.1.1 Os Agentes da Deciso ............................................................................................48
3.1.2 O Processo Decisrio................................................................................................50
3.1.3 Abordagem ...............................................................................................................54
3.2 MTODOS DE APOIO MULTICRITRIO DECISO .........................................55
3.2.1 O que AMD ..........................................................................................................55
3.2.2 Definies Utilizadas no AMD.................................................................................58
3.2.3 Axiomas do Mtodo .................................................................................................60
3.2.4 Construo do Modelo de Deciso do AMD ..........................................................60
3.2.5 Principais Mtodos Multicritrio ..............................................................................65
3.2.6 Crticas ao AMD ......................................................................................................62
3.3 MTODO AHP ...........................................................................................................63
3.3.1 Metodologia AHP ....................................................................................................71
3.3.2 Escala Fundamental ..................................................................................................72
3.3.3 Normalizao ............................................................................................................74
3.3.4 Inconsistncia ..........................................................................................................75
3.3.5 Ordenao .................................................................................................................77
3.3.6 Anlise de Sensibilidade ..........................................................................................78
3.3.7 Vantagens o ..............................................................................................................79
3.3.8 Crticas......................................................................................................................80
3.4 CONCLUSO ..............................................................................................................82
xv
AHP APLICADO EM AVALIAO DE DESEMPENHO CASO INMETRO...84

4.1 O INMETRO ................................................................................................................84
4.2 AVALIAO DE DESEMENHO NO INMETRO, ESTGIO ATUAL ...................90
4.3
SOLUO PROPOSTA UTILIZAO AHP NO PROCESSO DE
AVALIAO DE DESEMPENHO.....................................................................................97
4.3.1 Competncias ..........................................................................................................97
4.3.2 Amostragem..............................................................................................................99
4.3.3 Procedimentos: Comparao Binria, ndice de Inconsistncia e Anlise de
Sensibilidade ...................................................................................................................100
4.3.4 Peculiaridades da aplicao do AHP na AD para o Inmetro em relao a outros
trabalhos .........................................................................................................................105
4.3.5 Avaliao e Aplicao das Prioridades...................................................................107
CONCLUSO...............................................................................................................112
5.1 LIMITAES ............................................................................................................112
5.2 SUGESTES PARA A AD DO INMETRO .............................................................114
5.2.1 Atitudes Pessoais ...................................................................................................114
5.2.2 Objetivos ................................................................................................................115
5.2.3 Aplicao De Multi-Avaliadores ............................................................................118
5.3 CRTICAS AO AHP APLICADO AD DO INMETRO ........................................120
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................121
xvi
1 INTRODUO
A grandeza de uma empresa definida pelos resultados que produz.
Independente da
empresa ser do setor de produtos ou de servios, estes resultados podem se apresentar de

maneira distinta se a organizao for avaliada sob diferentes critrios. Por exemplo, sob a
tica financeira, uma empresa pode ser classificada pelo valor de suas aes, receita de
vendas, ativos; ndices de liquidez, atividade e endividamento, responsveis pela mensurao
de risco; ou ndices de lucratividade, que mensuram o retorno (GITMAN, 2002). Sob a tica
de Recursos Humanos, a empresa pode ser classificada de acordo com o nmero de
colaboradores que possui. Finalmente, pode ser avaliada sob a tica do marketing: pela
parcela de mercado ou pelo valor da sua prpria marca, "que inclui a lealdade do cliente pela
marca, a conscincia do nome da marca, a qualidade percebida, associaes da marca e outros
ativos da marca" (CHURCHILL e PETER, 2000, p.250).
A organizao que apresenta bons resultados desfruta de funcionrios que contriburam com
este resultante. Desta forma, to importante quanto avaliar a empresa, a avaliao do
desempenho (AD) de cada um dos colaboradores, responsveis pela produo dos resultados
gerais da organizao, isto , a produtividade. Quanto melhor o desempenho individual,
melhor ser a produtividade da empresa.
Segundo o dicionrio Aurlio (2009), produtividade a "relao entre a quantidade ou valor

produzido
quantidade
ou
valor
dos
insumos
aplicados
produo".
O desempenho a execuo de um trabalho, atividade, empreendimento, etc., que exige

competncia e/ou eficincia (AURLIO, 2009) e o real resultado do desempenho de um
indivduo depende de suas habilidades e da sua motivao (ROBBINS, 2004). As habilidades
individuais podem ser natas e aprendidas, assim, esta a razo da importncia de constatar a
necessidade de treinamento.
Quando o funcionrio perceber que o seu esforo est trazendo resultados positivos, se sentir
satisfeito, pois a produtividade conduz satisfao, e no o inverso (ROBBINS, 2004, p.
22).
Estima-se melhorar o desempenho dos colaboradores ao apresentar os resultados do seu

desempenho atravs de um modelo de avaliao de desempenho consistente que traga em seu
resultado final subsdios que alimentem as variveis habilidade e motivao. O desempenho
pessoal poder ser aprimorado atravs da constatao de falta de conhecimento, habilidades
ou competncias e aplicao de treinamento; e a motivao vir naturalmente quando a
organizao reconhecer o esforo til que o colaborador realizou.
Toda organizao tem uma misso, que "o propsito bsico e escopo das operaes"
(BATEMAN e SNELL, 1998, p. 533). A AD se encarrega de mostrar por funo, setor e
departamento, como e o que est sendo realizado para manter a empresa focada na sua misso.
neste mbito que a AD se encaixa como um problema multicritrio pois cada pessoa (ou
departamento, ou grupo de funes semelhantes) precisa ser avaliada sob diversos aspectos a
serem escolhidos pela prpria organizao, que sejam condizentes com sua misso e seus
objetivos. Este cenrio complexo perfeito para a aplicao de um mtodo de apoio
deciso (MCDA Multiple Criteria Decision Aiding).
Ao utilizar o MCDA como
instrumento para avaliao, o tomador de deciso ter em mos todas as informaes que
necessita, sem excessos, de forma organizada, a fim de auxili-lo na tomada de deciso eficaz
e possvel.
A tomada de deciso intrinsecamente relacionada com uma pluralidade de pontos de vista

(FIGUEIRA, GRECO e EHRGOTT, 2005). Apesar da diversidade de abordagem dos vrios
mtodos MCDA, estes apresentam algumas similitudes: um conjunto de aes finitas ou
infinitas (alternativas, solues, cursos de ao), que precisam ser avaliadas por pelo menos
dois critrios, e pelo menos um tomador de deciso; auxiliando assim, a tomar a deciso em
termos de seleo, escolha, ordenao ou classificao (FIGUEIRA, GRECO e EHRGOTT,
2005).
O mtodo Analytic Hierarchy Process, AHP, permite a mensurao relativa de critrios

intangveis, isto , difceis de mensurar, como por exemplo, a atitude positiva que um
colaborador precisa apresentar diariamente em seu cotidiano do trabalho. Este apenas um
exemplo de diversos critrios que so previamente definidos e avaliados em uma organizao.
Ao se conhecer os elementos a serem medidos, cria-se uma escala de prioridades que deriva
da comparao entre pares. Este mtodo muito til quando a deciso em multicritrios
envolve benefcios, oportunidades, custos e riscos (SAATY, 2005).
O Inmetro, Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, rgo do

Governo Federal vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior, responsvel pela avaliao da conformidade de padres de metrologia utilizados
no pas. Para o melhor atingimento dos seus objetivos o Inmetro utiliza o programa de AD
que pretende avaliar os servidores em trs frentes distintas: Objetivos, Atitudes Pessoais e
Competncias. Atualmente avalia-se o servidor apenas em seus Objetivos traados e Atitudes
Pessoais.
1.1
DEFINIO DO PROBLEMA
Visando um aperfeioamento da sistemtica de Avaliao das Competncias, props-se a

utilizao de uma ferramenta de deciso que padronize o processo, oferecendo
concomitantemente flexibilidade, pois acredita-se que cada setor tem necessidades distintas e
a avaliao precisa atender a estas necessidades, para agilizar a obteno de informaes
atravs dos resultados.
1.2
OBJETIVO GERAL
Padronizar a AD das competncias de trs setores do Inmetro utilizando o mtodo AHP, e

comparar seus resultados, apresentar as informaes obtidas neste processo atravs de uma
imagem de cada setor, e como estes resultados podem refletir na misso e no desempenho da
organizao.
1.2.1 Objetivos Especficos
Utilizar um mtodo de Apoio Multicritrio Deciso (AMD) no Inmetro, uma entidade

governamental.
Valorizar o departamento de RH internamente.
Criar conscientizao de mentalidade da importncia do desempenho individual e em

grupo, pois democratiza o processo decisrio da distribuio do incentivo que pode ser
financeiro.
Criar comprometimento com a retroalimentao dos resultados e consequncias das

decises.
Oferecer um panorama gerencia sobre como cada setor contribui para o sucesso da
instituio.
Fornecer auxlio documental para estudos especficos para que se acompanhe o

desenvolvimento contnuo de um departamento e colaborador atravs das avaliaes
armazenadas.
1.2.2 Espera-Se
Ajudar a otimizar o processo de avaliao de desempenho do Inmetro.
Fornecer uma metodologia padronizada, ao mesmo tempo flexvel para que exista a
comparao de desempenho entre os setores.
Descobrir quem necessita de treinamento, e qual a abrangncia do contedo que precisa

ser aprimorado.
Melhorar a qualidade das informaes recebidas referentes a atividades desenvolvidas e

julgadas na avaliao.
1.3
DELIMITAO DA PESQUISA
A utilizao desta metodologia na rea de gesto de pessoas recente, isto , este trabalho
apresenta uma maneira diferente de utilizar o AHP na AD, e desta forma cabe ao leitor
avaliar se a melhor maneira ou no.
Trabalhamos com a rea de gesto de pessoas do Inmetro seguindo suas diretrizes e

limitaes.
As informaes apresentadas so limitadas s que foram disponibilizadas pela

organizao.
A grande quantidade de servidores impediu a aplicao desta metodologia em um grande

nmero de setores, pois a AD de cada servidor depende exclusivamente do tempo
disponvel do chefe de setor.
No houve um estudo aprofundado sobre a necessidade do Inmetro para a sugesto das

competncias avaliadas.
1.4
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A AD tem se tornado uma estratgia fundamental de gesto de organizaes. Objetiva-se

com o estudo deste caso prtico contribuir para:
Aprimorar a compreenso do uso de AD em organizaes complexas.
Propor uma metodologia apropriada para a gesto da AD baseada em ferramentas de

apoio deciso.
1.5
RELEVNCIA DO ESTUDO
Contribuio da rea acadmica para o Inmetro.
O Inmetro renomado e conhecido mundialmente pela profuso de suas atividades, e tem

se esforado para que a sua organizao interna tambm reflita o padro de qualidade pelo
qual reconhecido: Uma casa de qualidade com qualidade na casa.
A metodologia desenvolvida poder ser reproduzida em outras organizaes

governamentais ou no-governamentais.
1.6
METODOLOGIA
A aplicao do estudo ser realizada pelo AHP atravs do software SuperDecisions

(CREATIVE DECISIONS FOUNDATION, 2009) como ferramenta, um software gratuito,
porm ainda em desenvolvimento.
Uma pesquisa bibliogrfica apresentada com conceitos, definies e estudos sobre

Avaliao de Desempenho, Tomada de Deciso, MCDA e sobre o Mtodo AHP.
Para este estudo, mostra-se mais adequada a aplicao da metodologia da pesquisa

exploratria.
A pesquisa exploratria pode ser utilizada para trs propsitos: oferecer um entendimento
melhor ao pesquisador sobre uma determinada situao (1), testar a prtica de um mtodo em
estudo (2), e desenvolver um mtodo que poder ser aplicado, posteriormente, de maneira
mais ampla (3) (BABBIE apud PIOVESAN e TEMPORINI, 1995).
"Define-se pesquisa exploratria, na qualidade de parte integrante da pesquisa
principal, como o estudo preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o
instrumento de medida realidade que se pretende conhecer. Em outras palavras, a
pesquisa exploratria, ou estudo exploratrio, tem por objetivo conhecer a varivel de
estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere. A pesquisa
exploratria tem por finalidade o refinamento dos dados da pesquisa e o
desenvolvimento e apuro das hipteses, nesta nova concepo realizada com a

finalidade precpua de corrigir o vis do pesquisador e, assim, aumentar o grau de
objetividade da prpria pesquisa, tornando-a mais consentnea com a realidade."
(Babbie apud PIOVESAN e TEMPORINI, 1995).
Ao propor a utilizao do mtodo AHP, atravs do software SuperDecision como ferramenta,

na Avaliao de Desempenho de uma amostra do Inmetro, o estudo estar enquadrado na
metodologia da Pesquisa Exploratria.
Segundo Cooper e Schindler (2003, p.31) os estudos explanatrio e preditivo so estudos

prximos. Os dois tipos de pesquisa so baseados em teoria, e teoria criada para responder
s perguntas por que e como. Para nossos propsitos, o estudo explanatrio vai alm da
descrio e tenta explicar as razes para o fenmeno que o estudo descritvo apenas observou.
O pesquisador usa teorias ou pelo menos hipteses para encontrar as foras que levaram um
certo fenmeno a ocorrer.
1.7
UNIVERSO E AMOSTRA
O universo a organizao Inmetro e a amostra composta pelos setores Dicor, Diviso de

Acreditao de Organismos de Certificao; Diflu, Diviso de Instrumentos e Medio de
Fluidos e Diple, Diviso de Planejamento Estratgico.
A amostra foi escolhida por
convenincia, de acordo com a disponibilidade de tempo dos chefes destes setores.
1.8
TRABALHOS PRECEDENTES
O utilizao do mtodo AHP aplicado Avaliao de Desempenho recente, porm no

indita. Gomes et al (2002) fundamenta a AD atravs dos enfoques sistmicos, destacando a
utilizao dos mtodos de apoio multicritrio deciso para ajudar na resoluo de problemas
de AD, destacando o AHP.
Islam e Rasad (2005) utilizam-se do AHP para a AD na organizao Inter System

Maintenance Services Sdn. Ahd., responsvel por prestar servios de limpeza e organizao
na Malsia, com 300 funcionrios, cuja avaliao englobava os critrios: qualidade e
quantidade de trabalho, organizao e planejamento, iniciativa e comunicao, trabalho em
equipe e cooperao, comunicao e fatores externos.
Andrade (2009) tambm utiliza o AHP
atravs do software SuperDecisions para uma
organizao gestora de ativos, e seu modelo contem 4 nveis de subcritrios, reforando a

idia de que o AHP o melhor mtodo para aplicar-se uma grande quantidade de critrios
subjetivos.
A finalidade deste trabalho foi apresentar a melhor deciso, isto , o
ordenamento da amostra de funcionrios de acordo com o desempenho avaliado.

De maneira diferente, GOMES (2007a) utiliza a metodologia multicritrio TODIM para a
escolha de um executivo que tenha o perfil mais adequado para a ocupao de um cargo.
Tambm aplicado ao RH, Ayrton Couto (2008) utiliza-se da metodologia dos conjuntos
aproximativos para auxiliar tomada de deciso com dados replicados e inconsistentes
relativos ao universo de Recursos Humanos.
Finalmente, Acselrad (2008) apresenta as necessidades de AD e sua aplicabilidade e

desenvolvimento no prprio Inmetro, objeto deste estudo.
10
1.9
ORGANIZAO DESTE TRABALHO
O captulo 2 abordar o tema AD de forma completa: seu histrico e evoluo, objetivos, prrequisitos para sua implantao, metodologia de implantao, tipos de avaliadores, o que
avaliar, mtodos de avaliao e recomendaes finais sobre o seu uso.
O captulo 3 abordar o tema Tomada de Deciso. A deciso um problema complexo e

no-linear, contudo existem inmeras recomendaes para que este processo seja facilitado.
Sero abordados as caractersticas dos agentes de deciso, o processo decisrio e os tipos de
abordagem. A seguir, apresentar-se-o os Mtodos de Apoio Multicritrio Deciso: o que
so, definies e conceitos especficos para a construo de um modelo de deciso
multicritrio, principais mtodos e crticas. Desta forma haver embasamento para o tpico
seguinte, que se aprofunda na metodologia utilizada pelo AHP e todas as etapas, como a
utilizao da Escala Fundamental, Normalizao, Inconsistncia, Anlise de Sensibilidade,
vantagens e crticas.
Finalmente, o captulo 4 a descrio aplicao da metodologia AHP na AD do Inmetro. A

organizao Inmetro ser apresentada com um breve histrico e funcionamento interno.
Tambm ser detalhado o procedimento atual na avaliao de desempenho interna, e a
proposta da utilizao neste processo como complemento AD atual e seus resultados nos
setores de amostra.
Na concluso, algumas crticas e sugestes para trabalhos futuros.
11
AVALIAO DE DESEMPENHO
2.1
INTRODUO
As organizaes no mundo moderno passaram a buscar objetivos complexos e mltiplos. Em

conseqncia, sua gesto tem se tornado crescentemente desafiadora, visto envolver um
nmero crescente de pessoas, com diferentes nveis de responsabilidades, buscando
desempenhar tarefas por vezes conflitantes e redundantes, a fim de atingir estes objetivos
organizacionais, nem sempre claramente explcitos e conhecidos de todos na organizao.
Em vista deste problema a utilizao de tcnicas de AD tem se tornado usual como o meio de
alinhar a atuao individual dos colaboradores com os macro-objetivos da organizao,
criando condies para os administradores da organizao direcionarem todos os esforos
para os fins buscados, inclusive utilizando-se de princpios de recompensa para
reconhecimento dos indivduos que mais significativamente contribuem para o atingimento
dos objetivos organizacionais.
Se os fins justificam os meios, os administradores devem avaliar os resultados das tarefas

delegadas (ROBBINS, 2004, p. 231). A AD deve ser tambm uma ferramenta que auxilie na
comunicao
clara
do
que
empresa
espera
do
12
funcionrio, e oferea informaes adequadas para a tomada de deciso a respeito do

indivduo avaliado (ZIMPECK, 1992).
2.2
EVOLUO DA AD
A ao de mensurar o que foi realizado em funo do proposto sempre existiu

(ZIMPECK, 1992), mas foi na Segunda Guerra Mundial, com as complexas atividades
de operaes militares por ela exigidas, que se passou a estudar melhor a forma de
avaliar o desempenho das pessoas em uma organizao (LUCENA, 1995).
Desde ento, a AD vem evoluindo continuadamente, com estudos para melhor-la e

adapt-la s organizaes e prtica gerencial e no s nas organizaes militares (GIL,
2001; LUCENA, 1995; ZIMPECK, 1992). Embora a corporao militar tenha uma
misso fixa, permanente e imutvel, com estrutura rgida e hierarquizada e carreiras
estruturadas e estveis (LUCENA, 1995), a metodologia precisou sofrer alteraes para
que se pudesse tirar o mximo proveito de suas vantagens em organizaes mais
dinmicas e volteis, como as de fins lucrativos.
2.3
OBJETIVOS DA AD
A utilizao da AD busca, entre outros, os seguintes objetivos:
Definir o grau de contribuio de cada empregado para a organizao (GIL, 2001,

p.149), conscientizando-o da sua importncia para a consecuo do objetivo da
organizao.
13
Avaliar as competncias do empregado em relao s qualificaes requeridas ao

cargo (GIL, 2001; LUCENA, 1995; ZIMPECK, 1992) e prover o feedback para ele
(LUCENA, 1995). A informao fornecida ao colaborador em resposta ao seu
desempenho est positivamente relacionada com a sua satisfao no trabalho e
comprometimento com a organizao; e negativamente relacionada rotatividade de
funcionrios. (JAWAHAR, 2006).
Tornar conhecido aos colaboradores as atitudes e comportamentos que a

organizao valoriza e espera deles.
Identificar necessidade de treinamento e, posteriormente, averiguar a eficcia do

mesmo (GIL, 2001; ZIMPECK, 1992), incentivando a busca do conhecimento e
autodesenvolvimento (GIL, 2001; LUCENA, 1995).
Estudos comprovam que
aplicar o treinamento detectado como uma necessidade na AD aumenta o nvel de

aceitao da AD (BROWN e HEYWOOD, 2005).
Analisar as variveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou

negativamente o desempenho. (LUCENA, 1995, p.20).
Localizar funcionrios que tem forte potencial a ser desenvolvido, estimulando a

melhora do desempenho (ZIMPECK, 1992).
Melhorar as relaes hierrquicas entre avaliador e avaliado (ZIMPECK, 1992).
Prover subsdios adequados para ajustes de remunerao e promoo (GIL, 2001;

ZIMPECK, 1992). A AD, que trabalhada em conjunto com outras ferramentas de
RH, pode auxiliar na complexidade da tarefa de fornecer um mesmo pagamento
para um trabalho igual (equal pay for equal work),
oferecendo tambm
oportunidades iguais entre colaboradores de diferentes sexos (HULPKE e LAU,

2008, p.64), raas e culturas.
14
Acompanhar a evoluo do colaborador, a fim de auxiliar na deciso de seu futuro

profissional dentro da empresa, sendo esta uma promoo ou uma demisso quando
o desempenho for insatisfatrio (GIL, 2001; ZIMPECK, 1992).
Organizar as pessoas do modo mais eficiente para que juntas realizem um trabalho
coerente e conciso em prol dos objetivos e misso da empresa.
Possibilitar a avaliao do hiato entre o resultado desejado e aquele que se efetivou

(GIL, 2001).
2.4
ESTGIO ORGANIZACIONAL REQUERIDO PARA A IMPLANTAO
DE AD
A AD no uma soluo para todas as organizaes. necessrio avaliar o estgio em

que a empresa se encontra para saber qual ser a resposta que se obter com a A.D.
Lucena (1995) subdivide as empresas em trs perfis:
2.4.1 Empresas tradicionais
"Identificadas pela forte presena de certos indicadores considerados inadequados"

(LUCENA, 1995, p. 55) como ausncia de poltica de Recursos Humanos, rotatividade
(turn over) alta, centralizao, paternalismo, etc. Neste estgio a implementao de AD
tende apenas a produzir injustias, limitando-se a recompensar ou punir os
colaboradores.
15
2.4.2
Empresas em busca de modernizao
Buscam distncia do modelo tradicional, com um ambiente caracterizado por conflitos,

resistncia e dificuldade de aceitao mudana, onde o setor de Recursos Humanos
tem um papel fundamental para a resoluo de contradies presentes, tais como a
convivncia de prticas arcaicas e modernas e atitudes inertes e dinmicas. Empresas
que decidem introduzir o sistema de AD neste estgio precisam faz-lo com muita
cautela pois o nmero de mudanas que ocorrem na empresa simultaneamente muito
grande e preciso saber diferenciar as atividades prioritrias das atividades urgentes.
2.4.3 Empresas Avanadas
Finalmente, as empresas avanadas, que so as que esto abertas inovao e enxergam

mudanas qualitativas como um benefcio. Reconhecem a importncia da fora de
trabalho motivada e so o melhor ambiente em que os resultados positivos de uma AD
bem implementada podem ser desfrutados. Este o tipo de organizao pronta e
madura para a implantao da AD (ZIMPECK, 1992).
2.5
ESTRUTURAO
DE
CARGOS
COMO
PR-REQUISITO
PARA
IMPLANTAO DE AD
Adicionalmente, a implantao da AD deve ser precedida de um trabalho de Anlise de

Cargos, em que as funes de cada cargo da organizao so claramente descritas. Pela
Anlise de Cargos evita-se a repetio de esforos isolados (ZIMPECK,1992),
utilizando as funes pr-determinadas para viabilizar e alcanar os objetivos da
organizao atravs deste esqueleto de cargos.
16
Desta maneira mais fcil o agrupamento de cargos com funes semelhantes, para que
haja o entendimento da mecnica de como os cargos relacionam-se entre si.
Gil (2001, p.172) define:
Cargo: conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional;
Funo: conjunto de tarefas ou atribuies que so exercidas de maneira

sistemtica...;
Tarefas ou atribuies: atividades individualizadas executadas por um ocupante de

cargo sendo as tarefas relacionadas a atividades simples e atribuies relacionadas
a atividades complexas.
A hierarquia dos cargos ditada pela funo, cuja descrio limita o nvel de deciso,
autoridade e responsabilidade que exigido, podendo os cargos serem classificados em
(MAIA e BUSSONS, 1974, p.1):
Deliberativos: Com funes que "traduzem independncia na escolha e adoo de

solues tcnico-administrativa".
Executivos: Com funes que "criam a possibilidade programao da execuo

das solues tcnico-administrativas adotadas".
Tcnicos: Com funes que "conduzem integrao de elementos operacionais

necessrios s solues tcnico-administrativas desenvolvidas".
Operativos: Cujas funes "traduzem a execuo das solues tcnicoadministrativas correntes".
17
O "elenco de cargos guarda estreita correlao com a estrutura orgnica e com a

mecnica administrativa para os quais foi definido, no permitindo, assim, nenhuma
desvinculao ao processo tcnico-administrativo no qual dever estar contido" (MAIA
e BUSSONS, 1974, p.5), isto , o fundamento da AD, j que esclarece o que
realmente exigido para um desempenho eficaz (BATEMAN e SNELL, 1998, p.279),
pois a organizao somente funciona quando cada pessoa desempenha o seu papel
especfico (GIL, 2001).
2.6
METODOLOGIA DE IMPLANTAO
A partir das diretrizes estabelecidas para a organizao, uma estruturao de AD pode

ser bastante trabalhosa pois precisa ser coerente entre si atravs de laos que relacionam
departamentos, cargos de nvel hierrquico semelhante, e cargos de um mesmo
departamento com os objetivos organizacionais. Maia e Bussons (1974, p.42) propem
que uma AD seja implementada na organizao, seguindo um procedimento de sete
etapas:
(i)
Definir as diretrizes da empresa, em que a alta administrao em um

documento oficial, fixa e divulga a direo a ser seguida.
(ii)
Essa direo deve ser sistematizada em objetivos a alcanar, com metas

mensurveis, que devem ser subdivididas em metas menores, atribuveis a cada
colaborador (ou chefe de departamento) individualmente. Cada gerente ou chefe
de departamento procede a subdiviso de seus objetivos, distribuindo-os pela sua
equipe, e assim sucessivamente at abranger todos os colaboradores da
organizao que participaro do programa de AD.
18
(iii)
Estas metas precisam ser encaixadas em um cronograma de metas, e separadas

para que cada departamento defina as suas prprias. Este cronograma revisado
e aprovado pela alta administrao.
(iv)
As metas sero traduzidas em procedimentos, possibilitando a criao de um

processo dinmico de racionalizao do trabalho (MAIA e BUSSONS, 1974,
p.42).
(v)
Tambm, os procedimentos so encaixados no cronograma para harmonizar a

sequncia lgica de incio e trmino de cada procedimento (MAIA e
BUSSONS, 1974, p.42) e evitar que as tarefas sejam adiadas para no prejudicar
o processo como um todo (STEWART, 2007).
(vi)
Com a constatao de resultados, cada avaliador estudar a performance do

avaliado.
(vii)
Avaliao de desempenho em si: o avaliador e o avaliado, juntos, conversam

sobre os objetivos, metas, procedimentos e performance, com o perodo seguinte
em mente. (MAIA e BUSSONS, 1974). Neste momento o funcionrio ter o
feedback do seu desempenho real comparado como esperado.
O avaliador
precisar se preparar para esta reunio/entrevista final para conseguir responder

corretamente quaisquer dvidas do funcionrio, reforando os aspectos positivos
e apontando as reas que precisam melhorar (GIL, 2001).
Em uma viso alternativa, Lucena (1995, p. 27) sugere um procedimento

de cinco fases em uma viso mais especfica, em que cada fase geradora de uma srie
de aes que delimitam seu campo de atuao prtica e promove sua continuidade e
interao com a fase subseqente (LUCENA, 1995, p.27):
19
(viii)
Negociao do desempenho: Funcionrio e avaliador discutem o desempenho

esperado, detalhando atribuies, projetos, atividades e tarefas que constam no
seu campo de responsabilidade (LUCENA, 1995, p.29).
Isto , sero
determinados objetivos e metas. O objetivo a direo e a meta a distncia. A

melhor forma de exemplificar a diferena entre objetivo e meta atravs de um
exemplo. Se o objetivo de uma empresa aumentar os lucros, a meta pode ser o
aumento de 10% dos lucros em relao ao ano anterior.
Se o objetivo do
departamento de recursos humanos reter talentos, a meta pode ser diminuir o

turn over da empresa em 5%. Nesta etapa, os objetivos sero esclarecidos e as
metas estabelecidas.
(ix)
Anlise da capacitao profissional: o estudo aprofundado da anlise de cargos

essencial para que haja menos conflito ou mudanas possveis nesta etapa.
Apesar de parecer contrrio, ela no redundante etapa anlise de cargos, pois
os processos da empresa no so permanentes, nem repetitivos, muito menos
simplificados, e esto constantemente sujeitos a mudana. Desta forma, esta
etapa exige a discusso do gerente com seu subordinado sobre os aspectos
tcnicos ou comportamentais que deveriam melhorar, reconhecer e fortalecer as
aptides do profissional, verificar se alguma meta ou procedimento exigir algum
conhecimento ou habilidade que o profissional no possui, e juntos programarem
o autodesenvolvimento do funcionrio (LUCENA, 1995).
(x)
Acompanhamento do desempenho: esta uma etapa essencial para o sucesso

do programa, pois d tanto ao funcionrio como ao seu avaliador o feedback
necessrio para que tomem conhecimento das mudanas no comportamento ou
na prtica da atividade profissional necessrias para que as metas sejam atingidas
no final do perodo determinado. Esta fase considerada um risco pois o dilogo
20
entre subordinado e superior nem sempre existe.
neste momento que
precisaro desenvolver esta habilidade de aproximao, esprito de parceria e

comprometimento com o programa atravs de reunies peridicas que precisaro
ser registradas para serem consultadas na reunio seguinte, e avaliar-se o
progresso.
(xi)
Avaliao do desempenho: ao terminar o ciclo determinado, esta a etapa de

concluso em que o avaliador dispe os dados e informaes que determinaro
seu desempenho final. Caso o processo inteiro seja seguido risca, de acordo
com o cronograma, esta etapa no dever trazer surpresas pois os envolvidos j
estaro cientes e acompanhando o andamento do processo.
(xii)
Comprometimento: aps o termino do ciclo, somente o comprometimento de

toda a organizao determinar o sucesso das futuras avaliaes de desempenho e
progresso individual de cada funcionrio, resultando em uma organizao
bastante afinada em que suas atividades dirias e misso andam lado a lado em
harmonia.
Focando mais nos cuidados de procedimentos na implantao, Zimpeck (1992) sugere

de maneira detalhada, que o programa de AD deva englobar criao e divulgao de
normas escritas; definio de objetivos; seleo do(s) mtodo(s) de avaliao; teste e
validao do(s) mtodo(s);
folheto informativo para o funcionrio; treinamento
intensivo para os avaliadores; elaborao das instrues; aplicao dos sistemas; coleta
de dados, anlise e recomendaes; fase decisria e a plano de acompanhamento.
O sucesso da AD depende da sua implantao. A empresa, representada pela gerncia,

alta administrao e o departamento de recursos humanos, precisa se comportar
21
apresentando atitudes que revelem o seu comprometimento com o mtodo escolhido.

A metodologia da aplicao da AD, a tica da reao organizacional e sua
implementao, passam por trs fases (LUCENA, 1995, p.65):
Fase 1 Gera o conhecimento ou desinteresse do corpo de funcionrios.
desmembrada em (1.1) sensibilizao momento responsvel por gerar expectativa e

discusso; (1.2) conscientizao: estimula os envolvidos a conhecerem mais sobre o
assunto; e (1.3) entendimento: quando todos j esto cientes de seus papis.
Fase 2- Leva implementao ou resistncia. Desmembrada em (2.1) implantao dos

instrumentos escolhidos para a realizao da AD; e (2.2) aceitao, resultado impactado
pelo sucesso ou insucesso da etapa anterior.
Fase 3 Institucionalizao do comprometimento ou rejeio da metodologia e sistema

de AD (3.1). A institucionalizao quando a AD se torna rotina dentro da empresa; e
(3.2) interiorizao o momento em que a AD est completamente ajustada e atende s
expectativas de todos. Esta ltima etapa pode levar de 3 a 5 anos para se concretizar,
caso haja comprometimento de todos.
Sumarizando as sistematizaes sobre a implantao de AD, aqui revistas: antes da

implantao importante estudar em qual fase a organizao se encontra para prever e
conhecer os possveis obstculos a se deparar. As caractersticas individuais de cada
fase transparecero nas polticas e diretrizes da empresa, grau de tecnologia utilizada
nos processos, competitividade do mercado, estilo gerencial e polticas de RH
(LUCENA, 1995). A partir destas informaes levantadas, poder-se- definir com
22
clareza qual a melhor metodologia a ser aplicada e os possveis objetivos a serem

alcanados.
A iniciativa para se aplicar a AD da organizao pode partir de diversas frentes, tais

como da alta administrao, da rea de recursos humanos ou de um subcomponente
desta rea, ou dos prprios gerentes e subordinados (LUCENA, 1995).
Caso a
iniciativa no seja tomada pela Alta Administrao, fundamental que esta se envolva
com um forte patrocnio (sponsoring)
pois apenas com este envolvimento a AD
apresentar os resultados ensejados na medio da produtividade da qualidade, no

desenvolvimento da capacitao profissional e no aproveitamento do potencial dos
empregados (LUCENA, 1995, p.57). Somente o efetivo comprometimento da Alta
Administrao faz a AD tornar-se um objetivo organizacional, demonstrando sua
seriedade e requerendo o devido comprometimento de todos (LUCENA, 1995).
2.7
OPES PARA AVALIADORES
(i) Superior: A avaliao natural de um colaborador feita por seu superior que
conhece o comportamento do avaliado.
Contudo esta alternativa recebe diversas
objees, tais como a proximidade que pode afetar o julgamento do trabalho correto
(ZIMPECK, 1992), alm de ser uma viso unilateral que favorece fortemente o
subjetivismo (GIL, 2001).
(ii) Subordinado: O caminho inverso a avaliao realizada pelo subordinado.

Tambm chamada de avaliao invertida, este processo possibilita ao gerente tomar
conhecimento da opinio de seus subordinados.
Contudo, quando no existe
23
maturidade e seriedade no processo, torna-se um canal de exposio de insatisfao

(GIL, 2001), utilizado em algumas empresas para um propsito de desenvolvimento
dos superiores (ZIMPECK, 1992) e integrao (BATEMAN e SNELL, 1998).
(iii) Cliente Interno: Desta forma, surgem outras frentes avaliadoras. O termo cliente
interno refere-se ao colaborador da prpria empresa que recebe os servios de um
colega de trabalho que, por estar em contato constante e, pela qualidade de seu prprio
trabalho depender do produto final entregue por este colega, ele tem condies de ser
um avaliador de desempenho.
(iv) Equipe: Muitas vezes a prpria equipe que decide as metas que devem ser
atingidas e avaliam-se uns aos outros, contudo exige amplo grau de maturidade de
todos (GIL, 2001). Esta modalidade surgiu tambm na II Guerra Mundial, em que o
sistema chamado buddy ratings era aplicado em oficiais de um mesmo grupo que se
avaliavam mutuamente, e esta tcnica foi comprovada ser bastante vlidos (ZIMPECK,
1992). O cliente interno muito utilizado como avaliador em empresas que esto
centradas na administrao da qualidade total (BATEMAN e SNELL, 1998). Este tipo
de avaliao, todavia, deve ser utilizado com cautela e como ferramenta de apoio pois
favorece a proteo mtua de grupos (ZIMPECK, 1992) e precisa-se estar ciente de que
podem existir vieses resultantes de amizades ou animosidades (ROBBINS, 2004).
(v) Auto-Avaliao: Esta uma forma de avaliao muitas vezes usada como
ferramenta complementar de desenvolvimento. A auto-avaliao pode ser utilizada
como pauta para a reunio final entre superior e subordinado (ZIMPECK, 1992) no
encerramento do perodo de AD, em que ambos discutam as diferenas de opinio e
24
possam acertar seus pontos de vista e esclarecer desentendimentos e falhas na

comunicao ao longo do processo.
(vi) Recursos Humanos: O rgo de RH pode ser tambm inteiramente responsvel

pela AD, porm esta uma forma pouco utilizada em virtude do seu carter
centralizador e burocrtico, que tende a proporcionar pouca liberdade aos avaliadores.
Alm disso, favorece a padronizao do desempenho das pessoas, desprezando as
caractersticas pessoais de cada colaborador. (GIL, 2001, p.153).
(vii) 360 Graus: Uma opo considerada bastante moderna a abordagem de estimativa
mltipla (BATEMAN e SNELL, 1998), ou a avaliao de 360 graus, feita por todos que
mantm interao profissional com o avaliado. Neste grupo, alm do subordinado,
superior e clientes internos, tambm so includos os fornecedores e clientes externos,
alm de tambm ser considerada a auto-avaliao. uma metodologia que auxilia
organizaes que favorecem a abordagem do trabalho em equipe e envolvimento dos
funcionrios com a empresa, em que se espera aumentar o senso de participao
(ROBBINS, 2004). Apesar de todas as vantagens como diversos pontos de vista e de ser
muito abrangente, extremamente trabalhoso definir todos os avaliadores de cada
funcionrio e pode tornar-se bastante desconfortvel, caso o avaliado no tenha bastante
maturidade para tornar-se alvo de crticas (GIL, 2001).
(viii) Comisso: Finalmente, a avaliao pode ser realizada por uma comisso de
avaliao, especialmente constituda para este fim, podendo ser composta por membros
de rgos diversos, permanentes e/ou transitrios. A composio da banca pode ser de
pessoas que tem poder de deciso sobre aumento de salrios (membros permanentes) e
25
superiores diretos (membros transitrios). Esta forma de avaliao possui a vantagem

de que, ao longo do tempo e com a experincia, a comisso comear a adquirir padres
de avaliao homogneos e aumentar a amplitude de conhecimento de recursos
humanos.
Contudo, novamente, a comisso precisa ter conscincia do seu papel
fundamental e comprometimento com a poltica e a maneira que as avaliaes e

reunies so conduzidas (GIL, 2001, p.152).
(viii) Mista: Outra possibilidade de juntar alguns dos componentes individuais acima
apresentados e formar um conjunto de avaliadores que melhor atendam os anseios
buscados na implementao da AD. Um exemplo seria uma avaliao composta pelas
opinies de: superior, clientes, equipe, auto-avaliao e avaliador externo. Embora mais
complexa de execuo, utilizar vises diferenciadas pode enriquecer o processo e
minimizar distores originrias de um nico avaliador.
A percepo do ser humano seletiva, isto , o ser humano no enxerga a realidade, e

sim a interpreta, fazendo com que pessoas diferentes tenham percepes distintas sobre
um mesmo fenmeno (ROBBINS, 2004). O ato de avaliar est sujeito a muitos erros,
por isso importante escolher com cautela quem ser o responsvel pela avaliao dos
colaboradores e qual a maneira correta de proceder. O treinamento de avaliadores
talvez a mais importante componente do processo; , no entanto, a mais negligenciada,
o que explica o fracasso de muitos planos de avaliao (ZIMPECK, 1992, p.320).
Muitos lderes vem a reviso do desempenho com um processo burocrtico, e no um
processo de pessoas (FORGIE, 2007). H evidncias substanciais de que avaliadores
treinados se tornam juzes mais eficazes (ROBINS, 2004, p.236) e implementam o
sistema com eficcia (RAO, 2007).
Este treinamento precisa ser constante, cujos
26
resultados s sero percebidos a longo prazo, aps 2 ou 3 anos de aplicao do mtodo.

O avaliador precisa conhecer seus avaliados e os cargos que ocupam com detalhamento,
e aprender a manter a ateno constante no que deve ser observado para que no perca o
foco (GIL, 2001). O programa de treinamento deve abranger contedos de liderana,
defeitos e desvantagens da AD, um estudo detalhado do procedimento adotado, como se
realiza a prtica da avaliao, tcnicas de entrevista e, se possvel, fazer uma aplicao
prtica de coaching (ZIMPECK, 1992).
Coaching o trabalho realizado com o
acompanhamento de um profissional j qualificado e experiente naquele quesito.
2.8
O QUE AVALIAR
Robbins (2004) subdivide os critrios a serem avaliados em resultados individuais da

tarefa (objetivos), comportamento (atitudes) e traos (competncias).
2.8.1
Objetivos
Antes de avaliar o desempenho pelos objetivos, preciso saber como tra-los. A

melhor forma criar objetivos SMART, sigla em ingls que determina que o objetivo
precisa ser especfico, mensurvel, alcanvel, relevante e possvel de ser realizado em
um determinado perodo de tempo (time-bound). Determinar objetivos desta maneira
melhor do que simplesmente dizer 'faa o seu melhor', pois indica um curso de ao
para o colaborador seguir e um marco aonde chegar.
Estes objetivos podem ser alinhados com a estratgia da empresa atravs do Balanced
Scorecard (BSC).
O BSC uma ferramenta que permite colocar a estratgia da
empresa em prtica, em um processo contnuo (HERRERO FILHO, 2005), com a
27
vantagem de que cada rea da empresa e mesmo cada colaborador conseguem visualizar
a sua contribuio para o objetivo maior da organizao.
O Sistema de Gerenciamento de Desempenho, que inclui a determinao de objetivos e

a avaliao de desempenho, conecta a rea de Recursos Humanos com a estratgia da
empresa. Ao alinhar os objetivos individuais de cada colaborador com a estratgia da
empresa, a rea de Recursos Humanos est auxiliando a organizao a atingir seus
prprios objetivos e organiza as atividades de todos os funcionrios, fazendo-os
trabalharem em congruncia. Esta prtica facilitar o desenvolvimento das
competncias requeridas em todo o quadro de colaboradores da organizao (TOBEY e
BENSON, 2009).
2.8.2 Atitudes
O outro quesito que compe o desempenho total de um colaborador a atitude, ligadas

personalidade do indivduo. No existe um ndice ou ferramentas para avali-la, a no
ser atravs da observao. A empresa deve, como tambm em relao aos objetivos e
competncias, deixar claro quais so as atitudes que aprecia que seu colaborador tenha,
ou seja, qual a maneira que ela espera que ele se comporte.
valorizam a casualidade enquanto outras exigem formalismo.
Muitas empresas
Bom humor,
profissionalismo, cooperao, flexibilidade e otimismo so alguns exemplos de atitudes.
2.8.3 Competncias
As competncias so as caractersticas pessoais que diferem os nveis de desempenho de

uma determinada funo, ligadas formao da pessoa. uma forma de reforar a
28
importncia de que a maneira de alcanar os objetivos to importante quanto alcanlos. As competncias podem ser genricas ou especficas, e descrevem o resultado da
aprendizagem do colaborador. A partir das competncias definidas, pode-se ento
elaborar a avaliao de desempenho (DGES, 2009).
Cada funo difere nas habilidades que exige. Algumas funes requerem mais ateno
e outras uma maior habilidade para lidar com terceiros, por este motivo que
importante a diversidade de pessoas dentro de uma organizao.
Na anlise de
capacitao profissional pode-se verificar se a pessoa que ocupa o cargo detm as

qualidades para aquela funo ou se ela apresentaria um desempenho maior em outra
funo.
Lucena (1995, p. 128) oferece algumas sugestes de requisitos de capacitao

profissional para subsidiar a elaborao do perfil do profissional: competncia tcnica;
gerncia por objetivos; planejamento, acompanhamento e controle; tomada de deciso;
soluo de problemas; senso de custo; lidar com incerteza, riscos e desafios; integrao;
multidisciplinaridade;
agente
de
mudana;
estrategista;
representatividade
na
comunidade; gerncia participativa; orientao para qualidade; liderana; administrao

de conflitos; desenvolvimento de pessoas; habilidade em ouvir; comunicao;
relacionamento interpessoal; interao com clientes internos e externos; interao com a
sociedade; credibilidade pessoal; organizao do trabalho; lidar com situaes novas;
esprito de equipe; senso crtico; adaptabilidade; criatividade; persistncia; flexibilidade;
iniciativa; cooperao; tica; atualizao em cultura geral e autodesenvolvimento.
29
2.9
MTODOS DE AVALIAO
Diversos mtodos para AD tm sido propostos embora uma metodologia abrangente de

ampla utilizao no ainda possvel de ser detectada. Abaixo um breve resumo dos
principais mtodos tradicionais de AD.
(i) Os Relatrios so considerados os procedimentos mais simples da avaliao. So

rpidos e favorecem a livre expresso, deixando documentado a avaliao. Contudo so
incompletos, no-sistemticos, isto , dificultam a tabulao e acompanhamento da
evoluo do empregado ao longo do tempo.
Para melhorar este mtodo pode-se
requisitar que o superior responda a perguntas predeterminadas (GIL, 2001).
(ii) Anlise de Traos Pessoais: muito utilizados pela sua facilidade, j foram
comprovados que no avaliam de fato o desempenho de uma pessoa, pois pessoas
agradveis so melhores avaliadas do que pessoas eficientes (ZIMPECK, 1992). Por
ter uma metodologia aplicada, considerado mais confivel do que as avaliaes
obtidas por meio de relatrios (GIL, 2001). Como um mtodo muito utilizado, precisa
ser estudado para que se conheam seus pontos positivos para a construo de um
mtodo que atenda as necessidades da empresa.
(iii) Escalas Grficas: dado como processo popularizado por ser fcil de desenvolver e
aplicar, este mtodo determina gradaes para cada critrio avaliado e, ao somar-se os
pontos, indicar quanto que o funcionrio atende aos requisitos de seu cargo e suas
funes (ZIMPECK, 1992). caracterizado por um formulrio em que se inserem os
fatores a serem avaliados e os graus de avaliao.
30
Tabela 1 Exemplo de formulrio de AD de escala grfica

valor
1
Reage a sugestes de maneira ofensiva
Utiliza o material disponibilizado pela
empresa com desdm e abundantemente
Sempre atrasa no cumprimento de suas
tarefas
Est sempre envolvido com conflitos
4
Reage a sugestes com uma atitude positiva
parcimonioso ao utilizar o material
disponibilizado pela empresa
Realiza suas tarefas no prazo estipulado
Se relaciona bem com seus colegas
Este mtodo pode ser bastante afetado pelo efeito de halo, em que se
constri a impresso geral de uma pessoa com base em uma caracterstica isolada
(ROBBINS, 2004, p.26), isto , um candidato de aparncia descuidada pode ser
descartado para o emprego pois passou a imagem de uma pessoa irresponsvel para o
entrevistador.
Uma outra tendncia ao equvoco no julgamento, e que pode ser
eliminada com treinamento dos avaliadores, a centralizao, isto , a tendncia de

colocar em nvel mediano os requisitos, pois o avaliador reluta em aplicar notas
extremas. Estas e outras medidas podem diminuir a tendenciosidade como: descrever a
escala com preciso, utilizar uma escala com diversos pontos ou apresentar diferenas
menores nas pontas e no meio da escala (COOPER e SCHINDLER, 2000). Finalmente,
o outro erro que pode levar a uma nota na escala grfica que no condiz com a realidade
a indulgncia (leniency), que leva o avaliador a dar notas melhores a quem ele
conhece melhor, e notas mais baixas para aqueles cujo contato menor (COOPER e
SCHINDLER, 2000). Abaixo um exemplo de um formulrio bastante detalhado a fim
de evitar erros de AD.
31
Tabela 2: Escala Grfica detalhada (Fonte: GIL, 2001, p.156)

Avaliao
Fatores
Conhecimento
do trabalho
Muito bom
Conhece perfeitamente
seu trabalho e procura
aumentar seu
conhecimento
Produo
Muito rpido.
Ultrapassa sempre o
nvel exigido.
Qualidade
Se u trabalho sempre
perfeito. No h o que
melhorar.
Relacionamento
Tem grande facilidade

para se relacionar com
as pessoas. Nunca cria
problemas.
Adaptao a
novas tarefas
Adapta-se facilmente a
novas tarefas,
executando-as
satisfatoriamente
desde o incio.
Bom
Regular
Suportvel
Conhece bem o
seu trabalho
Conhece-o
suficiente
Apresenta lacunas
no conhecimento do
trabalho. Algumas
vezes precisa ser
ajudado.
Corresponde
sempre ao nvel
requerido.
Seu trabalho
bom e algumas
vezes apresenta
qualidade
superior.
Relaciona-se
bem com as
pessoas. Possui
esprito de
colaborao.
Satisfaz s
exigncias
mnimas.
s vezes fica abaixo

do nvel exigido.
A qualidade de
seu trabalho
satisfatria.
Seu trabalho
algumas vezes
apresenta
imperfeies.
Seu
relacionamento
com as pessoas
geralmente bom.
Seu relacionamento
com as pessoas
apresenta algumas
falhas.
Aps algum
tempo passa a
executar
satisfatoriamente
as novas tarefas.
Apresenta algumas
dificuldades ao
executar novas
tarefas.
No apresenta
problemas ao
executar uma
nova tarefa.
Muito Fraco
No conhece bem
seu trabalho.
Recorre
frequentemente
ao chefe e aos
colegas.
Muito lento. Est
sempre abaixo do
nvel exigido.
Seu trabalho de
modo geral
insatisfatrio.
Apresenta muitos
erros.
Em contato com
as pessoas
frequentemente
cria problemas de
relacionamento.
S consegue
executar uma
tarefa s custas de
grande esforo.
Ao comparar-se as tabelas 1 e 2, nota-se a diferena: uma escala detalhada pode gerar

resultados mais precisos e menos tendenciosos. Contudo, no completa por si s pois
no esclarece detalhes como necessidade de treinamento e potenciais para
desenvolvimento (GIL, 2001) e no fornecem um feedback prprio para o avaliado
(BATEMAN e SNELL, 1998).
(iv) Ordenamento, ou Escalonamento, um mtodo simples, arcaico e pouco seguro,

pois cada funcionrio ordenado pelo seu desempenho global, do pior para o melhor.
A avaliao se torna um nmero ordinal, isto , no se pode afirmar que o segundo
colocado (sendo o pior de todos o primeiro) tem a metade do desempenho do quarto
colocado. Outro problema a dificuldade de ordenamento em um grupo muito grande,
pois o avaliador precisa conhecer a fundo o trabalho de todos os funcionrios.
32
(v) Na Comparao aos Pares, ou Comparao Binria, os empregados so

comparados aos pares obtendo um ordenamento sem que haja a necessidade de se ter
em mente todo o grupo a cada avaliao. Um exemplo de tabela utilizado no mtodo:
Tabela 3 Exemplo de comparao aos pares
(Fonte: ZIMPECK, 1992, p.299)
PARES
COLABORADORES
A
AXB
AXC
AXD
AXE
BXC
BXD
BXE
CXD
importante notar que apesar de mais fcil, a utilidade da informao continua baixa.
Assim como o escalonamento, oferece um resultado bastante genrico pois no
esclarece os comportamentos que caracterizam as diferenas individuais no trabalho
(GIL, 2001, p.161). No entanto, este mtodo pode ser utilizado como apoio, para
validar outros mtodos utilizados para a AD (ZIMPECK, 1992).
(vi) Ordenamento por Fatores um modelo mais rebuscado que procura subdividir o
fator desempenho em fatores que caracterizam o desempenho propriamente dito.
Ordena-se todos os indivduos nos diversos fatores escolhidos a serem avaliados. Ento
estima-se um peso para cada fator, gerando um ordenamento final propcio, voltado para
os fatores elegidos.
33
Tabela 4 Exemplo de tabela de ordenamento por fator

Colaborador
Qualidade
(30%)
Cumprimento
de prazo (25%)
Assimilao
(15%)
Proatividade
(20%)
Bom
Relacionamento
(20%)
A
B
C
D
1
4
3
2
4
1
2
3
3
2
4
1
4
3
2
1
1
3
4
2
Aps realizada a avaliao, seria necessrio ponderar cada nota e chegar a um resultado
final:
Funcionrio A: (1 x 30%) + (4 x 25%) + (3 x 15%) + (4 x 20%) + (1 x 20%) = 2,75
A pontuao final, e colocao, se daria da seguinte maneira, ordenado do pior

desempenho para o melhor:
Funcionrio D: 2,1
Funcionrio A: 2,75
Funcionrio B: 2,95
Funcionrio C: 3,2
Assim, possvel extrair informaes mais ricas acerca do funcionrio e de seu
desempenho em determinado perodo de tempo.
(vii) Listas de Verificao (check lists): atravs de uma lista de frases criadas
previamente pelo rgo responsvel pela AD dentro da organizao que representam
um desempenho bom, mediano e insatisfatrio, o avaliador preenche-as de acordo com
o perfil do funcionrio.
O nmero de frases precisa ser alto (acima de cinqenta) e estas devem ser
cuidadosamente estudadas para no apresentarem um carter ambguo e, ao final
34
quando somadas, possam determinar exatamente o desempenho do avaliado. s frases

favorveis soma-se um ponto, s frases desfavorveis diminui-se um ponto, e as frases
neutras so equivalentes a zero.
Uma maneira de verificar se o conjunto de frases escolhidas se encaixa no que se

entende por satisfatrio ou no em uma organizao aplic-las a funcionrios
modelos, isto , em comum acordo, o funcionrio que tem desempenho fraco deve se
encaixar nas frases desfavorveis e um funcionrio excepcional deve encaixar-se nas
frases favorveis.
A aplicabilidade deste mtodo til em grandes grupos de empregados, pois a mecnica

rpida e simples, e contribuem para a minimizao dos efeitos de halo e defeitos de
centralizao.
(viii) Distribuio Forada: o intuito de diminuir os riscos do efeito de halo dirime ao

mesmo tempo a influncia pessoal sobre os resultados, despersonalizando o avaliador
(ZIMPECK, 1992). A construo do conjunto de frases bastante complicada pois elas
precisam ser submetidas a um levantamento estatstico que determina as que tm
capacidade de discriminar diferentes nveis de desempenho (ZIMPECK, 1992, p.306).
O avaliador no ter cincia das frases que contam ponto para o funcionrio, sendo
este obrigado a preencher a ficha com objetividade.
Aps o estudo das frases
selecionadas, ao final, as frases sero separadas por blocos de maneira que o avaliador
seja instrudo a selecionar em cada bloco aquela que seja a mais e a menos descritiva em
relao ao desempenho do empregado. Ao final os empregados sero encaixados em
grupos e sero avaliados segundo um padro.
35
(ix) Descrio de Desempenho, ou a Avaliao por Resultados (GIL apud LUCENA,

2001), uma metodologia que surgiu nos Estados Unidos a fim de avaliar o trabalho
realizado pelo funcionrio (desempenho) e no ele prprio (isto , sua personalidade).
Englobam os mtodos consultivos (administrao por objetivos) e narrativos
(incidentes crticos e pesquisa de campo). (ZIMPECK, 1992, p.317)
Diferente dos outros mtodos apresentados, a avaliao por resultados permite a

negociao do desempenho, que feita em conjunto do avaliador com o subordinado,
delimitando os padres, objetivos, metas, nvel de qualidade desejado e prazos (GIL,
2001).
O processo se d ao longo de um perodo determinado, com reunies constantes sobre o

desempenho a fim de poder ajust-lo ao longo do processo, concluindo-se com o
feedback e a realizao de um plano de desenvolvimento do funcionrio. Desta forma a
AD essencialmente qualitativa (GIL, 2001, p.161).
(x)
O mtodo Pesquisa de Campo consiste em uma entrevista planejada com o
supervisor do empregado, em que ele trar suas percepes quanto ao desempenho de

seu funcionrio e exemplos que justifiquem tais percepes, trazendo sugestes e um
plano para aperfeioar e melhorar o desempenho do empregado. O resultado de tal
entrevista um plano de ao oferecendo oportunidade aos mais capacitados e a escolha
daqueles que no faro parte da equipe futuramente. O mtodo oferece informaes de
primeira qualidade mas exige custos e esforo (ZIMPECK, 1992). O mtodo pouco
utilizado apesar de tambm ser considerado o mais completo e sistematizado (GIL,
2001).
36
(xi) A metodologia dos Incidentes Crticos uma lista de incidentes de trabalho,

considerados crticos (ou extremos) por serem
excepcionais ou insatisfatrios,
tabulados em um manual de observaes para o funcionrio em um perodo

determinado. As fases que compe este mtodo englobam a elaborao do manual,
avaliao dos incidentes e entrevista com o empregado sobre os resultados da sua
avaliao (ZIMPECK, 1992) para lhe mostrar claramente os comportamentos que so
considerados desejveis e aqueles que precisam ser melhorados (ROBBINS, 2004).
(xii)
A Escala de Mensurao com ncora Comportamental, combina as
metodologias de incidentes crticos com as escalas grficas. O avaliador ao invs de

pontuar descries ou traos gerais, d uma nota com base em uma srie de itens,
resultando em descries comportamentais, tais como: antecipa; planeja;
executa; cumpre ordens; etc. (ROBBINS, 2004).
O importante deixar todo o processo claro ao colaborador, pois precisa acreditar que
ser devidamente recompensado quando apresentar o desempenho solicitado:
...podemos esperar que pessoas trabalham em nvel bem baixo de seu potencial
se objetivos forem pouco claros, se critrios de mensurao forem vagos e se no
houver a certeza de que seus esforos conduziro a uma avaliao satisfatria ou
recompensa satisfatria. (ROBBINS, 2004, p.231)
Os resultados da AD possibilitam o envolvimento gerencial nos resultados da

organizao atravs do comprometimento com as responsabilidades de identificar
problemas e prover solues (LUCENA, 1995), sejam estas melhoras no prprio
gerenciamento ou no desenvolvimento e treinamento de sua equipe. A organizao se
torna integrada pois est trabalhando em conjunto para atingir o mesmo objetivo, e suas
atividades se tornam coesas.
37
2.10CUIDADOS NO USO DA AD
Documentao: Ao decidir qual o melhor mtodo ou mix de mtodos, importante

formalizar o processo frente a todos atravs da criao de um (i) formulrio de
avaliao; de um (ii) documento normativo definindo e esclarecendo a filosofia,
conceitos bsicos, normas e procedimentos operacionais; de (iii) critrios para
formulao das metas e definio de padres de desempenho; e finalmente de (iv)
critrios para anlise de capacitao profissional (LUCENA, 1995, p.73).
(i) Formulrio de avaliao: A criao de um formulrio de avaliao essencial para

formalizar e padronizar a avaliao, a fim de que possam ser criados parmetros de
comparao entre o desempenho de funcionrios e para o acompanhamento contnuo do
desempenho do prprio empregado ao longo dos anos. Nele devem conter os dados de
identificao do avaliado, as atividades e padres de desempenho negociados, anlise da
capacitao profissional, as avaliaes peridicas registradas para acompanhamento, os
instrumentos de controle, uma sntese dos resultados alcanados e o plano de
desenvolvimento (LUCENA, 1995).
(ii) Documento Normativo: Lucena (1995, p.76) sugere uma lista de elementos a
serem inclusos no documento normativo da organizao:
Finalidade do documento oficial
Princpios bsicos
Objetivos da AD
38
Conceitos bsicos (a definio adotada pela organizao para avaliao,

desempenho,
padres
de
desempenho,
qualidade,
prazo,
quantidade,
acompanhamento do desempenho, gerncia participativa, atividades, negociao do

desempenho,
habilidades
profissionais
comportamentais
plano
de
desenvolvimento).
Normas Gerais: definir perodo da avaliao, etapas, critrios de avaliao e outros

detalhes.
Procedimentos gerais: refere-se s instrues operacionais.
(iii) Definio de Metas: Esta uma etapa em que o supervisor e funcionrio juntos
iro definir o desempenho a ser buscado. Nesta etapa importante ter em mente a viso
do negcio da empresa para que seja estratificada pelos departamentos, equipes e a
contribuio individual esperada de cada colaborador para atingir aos objetivos da
organizao. As metas podem ser de melhoria, inovao ou continuidade. Precisam ser
realistas e tangveis, coerentes com os recursos disponveis e estarem dentro dos do
objetivo da organizao. Para facilitar a definio de metas, importante defini-las
atravs de (LUCENA, 1995, p.118):
Padres de Qualidade (especificaes tcnicas, princpios cientficos e legislao,

polticas e normas da empresa, ndices de reclamaes e acertos e especificaes
fornecidas pelos clientes externos e internos).
Padres de Prazo (datas, durao e perodos)
Padres de Quantidade (volumes, percentagens, valores)
Padres de Custo (oramento, relao de custo e benefcio, despesas, preos,

eliminao de desperdcios e perdas, eliminao de ociosidade).
39
Para cada meta, importante definir um instrumento de controle para que seja avaliado
o desempenho, e, assim, manter o acompanhamento sistemtico para ajustar as
atividades, o prprio trabalho e muitas vezes reajustar as metas quando houver
problemas na conjuntura da empresa ou no ambiente em que ela est inserida
(LUCENA, 1995).
(iv) Anlise da Capacitao Profissional:
Qualificao Profissional , portanto, condio para o desempenho e

desempenho [tambm] consequncia da qualificao. (...) O nvel de
qualificao ou capacitao pode responder pela qualidade do desempenho, na
medida em que uma pessoa no poder realizar uma tarefa sem que tenha sido
preparada ou habilitada para isso (LUCENA, 1995, p.127).
A partir da descrio de cargo que deve conter o perfil do profissional para o cargo,
pode-se medir a capacitao profissional e desenvolve-la atravs de feedback e
treinamento especfico.
2.11
EQUVOCOS A EVITAR
Alguns equvocos ocorrem pela falta de ateno a detalhes, podendo passar a imagem
do no-comprometimento da organizao com a AD.
O primeiro a ser apontado a avaliao circunscrita um dia (GIL, 2001; LUCENA,

199). O desempenho de um funcionrio constante, assim como a avaliao deve ser.
preciso ter um perodo de incio e fim (por exemplo, um ano), deve ter datas
especficas para manuteno e finalizao do ciclo, para que nem a empresa e nem o
funcionrio sejam surpreendidos no final.
Quando o colaborador tem acesso a
feedbacks ao longo do processo (por exemplo, bimestralmente), ele poder recuperar
40
possveis atrasos. Este um detalhe que no pode apenas ser institucionalizado nas
instrues ou regras da avaliao, mas precisa estar na conscincia dos avaliadores, que
precisam se manter atentos ao longo de todo o perodo para evitar julgamentos errneos
e pontuais, prejudicando o todo.
O segundo engano a ser cometido a definio inadequada de objetivos (GIL, 2001;

LUCENA, 1995; ZIMPECK, 1992) e excluso dos empregados do processo de
planejamento da avaliao em si (GIL, 2001; ZIMPECK, 1992). Este um processo a
ser realizado em conjunto entre o avaliado e seu avaliador, pois concerne ao
comportamento esperado do funcionrio e remunerao por mrito, e precisa indicar
os resultados esperados de maneira adequada. Os objetivos da AD tero que expressar,
com clareza, o seu significado para a empresa e a sua utilizao como ferramenta
gerencial para administrar o desempenho (LUCENA, 1995, p.42). essencial ter a
participao do funcionrio em todo o processo. A partir do momento em que ele est
satisfeito com a sua avaliao e recompensa, ter uma motivao maior para trazer bons
resultados para seu trabalho.
Outros equvocos que podem colocar em risco os
resultados da AD so o baixo nvel de envolvimento da alta administrao (GIL, 2001;

LUCENA, 1995; ZIMPECK, 1992), baixo nvel de participao das chefias (GIL, 2001;
ZIMPECK, 1992), e o despreparo para administrar pessoas (GIL, 2001; LUCENA,
1995; ROBBINS, 2004).
Antes de implementar a AD dentro de uma organizao, importante conhecer os

desafios que sero enfrentados, assim como possveis desvantagens, que, se no
administradas com seriedade, tambm podem desencadear uma srie de insucessos. Ao
perceber que comear a ser monitorado, o colaborador pode, a princpio, se sentir
41
controlado e desenvolver caractersticas de estresse (STANTON, 2000);
Os
colaboradores se sentem apreensivos em relao implementao, transparncia

(incluindo avaliaes ligadas a distribuio de benefcios), erros na avaliao,
consistncia, feedback, e subjetividade, sendo este ltimo a mais forte das apreenses.
(SUDARSAN, 2009). possvel que um avaliador desorientado fornea um julgamento
tendencioso de acordo com a sua afeio pelo avaliado mas o treinamento pode evitar
este equvoco (VARMA e PICHLER, 2007). Manter a avaliao o mais impessoal
possvel uma maneira de atenuar a tendenciosidade (SMITH e ZIMBELMAN, 2007)
2.11.1 Cuidados Adicionais
Finalmente, Robbins (2004, p.231) sugere melhorias na AD, pois afirma que este um
campo potencial para o surgimento de problemas. Assim, para tornar o processo mais
objetivo, importante enfatizar os comportamentos e no os traos; documentar os
comportamento de desempenho em um dirio pois a memria do ser humano fraca
(ZIMPECK, 1995); utilizar mltiplos avaliadores para aumentar a probabilidade da
obteno de informaes mais precisas e avaliar seletivamente, isto , cada avaliador faz
o seu julgamento apenas na rea que domina o conhecimento trein-los e legalizar a
metodologia dentro da organizao para que o avaliado se sinta justiado (ROBBINS,
2004). Cardy e Dobbins (apud JAWAHAR, 2007) declararam que a insatisfao e o
sentimento de injustia no processo e inequidade na avaliao levam qualquer sistema
de AD ao fracasso.
42
2.12
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
Para um futuro prximo, espera-se que a mensurao do desempenho evolua para uma
viso mais sistmica, com o chamado Sistema de Gerenciamento de Desempenho
(PMS, ou Performance Management Systems), capaz de gerar contribuies e melhoria
constante do colaborador, utilizando tecnologia de suporte ao trabalho. Mais que um
sistema, o gerenciamento de desempenho precisa se tornar um mapa de estrada dos
colaboradores de uma organizao, indicando para onde e como devem caminhar com
sua carreira na organizao. A AD deve mais e mais se tornar um sistema integral e
abrangente (full time), ao invs de pontual (avaliaes peridicas). (FALCONE, 2007;
RAO, 2008; SANGER, 2008).
2.13
CARACTERSTICAS INERENTES AD NA ADMINISTRAO PBLICA
BRASILEIRA
A AD uma atividade que deve ser inserida em todo tipo de organizao. Contudo, a
aplicao deste trabalho foi realizada em uma organizao brasileira e pblica. Desta
forma vlido destacar algumas particularidades destes eixos.
Para introduzir a este universo em particular, importante dar destaque palavra

meritocracia, que, desmembrada, leva a dois significados etimolgicos, sendo eles
merecimento (mrito) e governo ou poder (-cracia). Ou seja, cada indivduo tem o
poder ou responsabilidade pelo seu merecimento. Barbosa (2003) aprofunda um estudo
sobre as influncias desta palavra atravs da sua definio ideolgica como um
conjunto de valores que postula que as posies dos indivduos na sociedade devem ser
43
consequncia (...) do reconhecimento pblico da qualidade das realizaes individuais.

(2003, p.22). Tambm apresenta duas vertentes sobre esta ideologia, a negativa, que
rejeita quaisquer trajetrias hereditrias e sociais, e a positiva, em que o desempenho de
uma pessoa avaliado por seus prprios talentos, habilidades e esforos (BARBOSA,
2003).
Desta forma uma maneira de evitar quaisquer tipos de preconceitos ou
favorecimentos, pois cria-se um processo que d condies de igualdade na competio.
importante destacar a competitividade dentro do ambiente organizacional brasileiro.

Apesar de existir a valorizao de caractersticas como tempo de empresa, experincia e
at idade, a competio bastante acirrada pois todos visam um aumento salarial ou de
cargo.
No incio do sculo XIX o desempenho era medido comparando-se com um
ideal abstrato de autodisciplina e comedimento (BARBOSA, 2003, p.25), contudo a

partir do sculo passado comeou-se a medir o desempenho pelas realizaes das outras
pessoas, enfatizando o desejo pela competio.
A cultura organizacional brasileira respaldada do ponto de vista legal e institucional

para ter como premissas a meritocracia. A primeira constituio brasileira, de 1924,
ressalta que todo o cidado deve ser admitido em cargos pblicos civs, polticos ou
militares por nada alm dos talentos ou virtudes pessoais (BARBOSA, 2003).
A meritocracia enfatiza que cada um responsvel pelo autodesenvolvimento e d

liberdade ao poder interior de cada um (ou fora de vontade) para alcanar objetivos e
progredir.
44
O critrio meritocrtico entra em conflito constantemente com outros dois critiros de

igual importncia para a sociedade brasileira no que tange avaliao de pessoas:
relaes pessoais e antiguidade (ou senioridade). Motta (2007) apresenta tambm a
caracterstica do personalismo, muito presente na cultura latino-americana, em que tem
no poder a figura central de um lder, isto , certas pessoas devem ser diferenciadas na
seleo para posies de comando. Esta caracterstica vai contra a meritocracia,
igualdade e avaliao de desempenho.
A AD encarada com ceticismo no servio pblico (ACSELRAD, 2008) e Barbosa

(2003) realizou uma pesquisa voltada especificamente para justificar esta falncia,
levantando motivos como a discordncia em relao ao desempenho como nico
critrio de avaliao; falta de organizao, divulgao e clareza dos critrios do sistema
de avaliao; os tipos de avaliao, processo, maneira de aplicao, e avaliadores so
bastante criticados; desconfiana no sistema em si; injustia nos resultados pois
concordam que os mais bem avaliados so vistos como protegidos levando os chefes a
se sentirem desencorajados em realizar uma avaliao que no positiva para todos.
Carrachs (in ACSELRAD, 2008) complementa com outras razes como a falta de
considerao com requisitos tcnicos inerentes ao processo, ausncia de treinamento das
chefias, e a transformao da AD como justificativa para melhorias salariais.
Existe um limite tnue entre avaliar e justificar o desempenho (BARBOSA, 1996).
administrao pblica brasileira autoritria e a AD introduzida como uma punio,

ao invs de uma ferramenta para melhoria contnua dos resultados da organizao e
crescimento pessoal.
Alm disso, vista como custo, ao invs de investimento
45
(BARBOSA, 1996). fundamental que todas essas razes sejam ser compreendidas e
estudadas para que se obtenham resultados positivos no processo.
46
TOMADA DE DECISO
3.1
O PROBLEMA DA DECISO
Antes de apresentar o processo da tomada de deciso, importante saber em que nvel a

deciso ocorre para ento entender o processo em si. A tomada de deciso difere de
acordo com o nvel envolvido, pois cada nvel exige um certo tipo de responsabilidade,
envolve atores e/ou papis diferentes,
levando a cursos de ao e consequncias
completamente distintas. Hock, Kunreuther e Gunther (2001) apontaram quatro nveis de

abrangncia na tomada de deciso: Nvel Particular, Nvel Pblico, Nvel Inter-setorial
e Nvel Coletivo.
No Nvel Particular ou individual, a tomada de deciso muito influenciada por diversos

fatores internos pessoa como emoes, intuio e a preocupao com as consequncias que
afetaro o seu presente e futuro. No Nvel decisrio Pblico, o indivduo responde pela
organizao no papel que desempenha em seu trabalho, e, fazendo o uso de ferramentas e
modelos de tomada de deciso pr-existentes na empresa, precisa lidar com complexidade;
preocupar-se em encontrar o equilbrio entre a velocidade exigida para o cumprimento desta
tarefa e reflexo sobre qual a melhor maneira de execut-la; desmembrar e reformular
47
questes complexas para conseguir um diferente ponto de vista, e sempre procurar buscar o
melhor resultado. A deciso pode tambm ser tomada no Nvel Inter-Setorial, no contexto
da negociao. Questes crticas sempre esto presentes, em que h a presena de forte
influncia de inmeros tipos de interaes, de reputao e de poder. Finalmente, no Nvel
mais amplo, o Coletivo, o agente representa e toma decises em relao a problemas que
afetam toda a sociedade, como por exemplo riscos de catstrofes ou proteo do meio
ambiente. Neste tipo de deciso o indivduo se depara com o conflito entre valores pessoais
e/ou valores coletivos. A importncia deste nvel se d pela distino da abordagem deciso
pblica da particular. (HOCK, KUNREUTHER e GUNTHER, 2001).
O ato de decidir complexo independente da razo que se aplica (FIGUEIRA, 2005),

contudo neste trabalho o foco o Nvel Pblico, segundo a classificao de
Hock,
Kunreuther e Gunther. O processo decisrio ser analisado e aplicado deciso gerencial.
Saber tomar deciso essencial para uma organizao, pois o seu bom desempenho depende
das escolhas bem feitas pelos seus colaboradores.
Ao mesmo tempo em que o meio
acadmico procura maneiras de melhorar e desenvolver diversas reas de uma organizao

como operaes, recursos humanos, gerenciamento de riscos e criao de estratgias, o
processo de tomada de deciso est inserido em todas estas reas e tambm bastante
estudado. Por este motivo que to importante analisar todo o processo, que no simples,
pois, para a resoluo de um problema (isto , para a tomada de deciso) nunca todas as
informaes necessrias esto disponveis (HOCK, 2001).
48
3.1.1 Os Agentes da Deciso
Em primeiro lugar sero caracterizados os agentes presentes neste processo, que no

necessariamente precisam ser indivduos diferentes, mas que exercem papis distintos, sendo
eles: o Tomador de Deciso, ou o proprietrio da deciso, que o ltimo responsvel pela
deciso a ser tomada; o Agente da Deciso que busca e gera as informaes a serem
utilizadas no processo; e o Analista da Deciso, que ir administrar a estrutura do problema
e interagir com os outros dois atores (GOMES, 2007). Neste trabalho utilizaremos o termo
tomador de deciso para indicar as funes de todos estes agentes, descritos acima.
Algumas caractersticas do ser humano podem ser analisadas e, se bem trabalhadas, podem
promover o sucesso da deciso:
(i) Emoes: No precisam ser necessariamente ignoradas, pois o tomador de deciso um

ser humano e precisa lev-las em considerao.
Os impactos das emoes devem ser
conhecidos. Saber distinguir que uma emoo que persiste indefinidamente disfuncional e
quando outra emoo inapropriada uma situao auxilia o tomador de deciso na escolha
de seu curso de ao (LUCE, PAYNE e BETTMAN, 2001).
(ii) Intuio: Ao trabalhar a intuio em conjunto com a tecnologia (modelos matemticos,

programas de computador) cria-se um complemento de foras podendo levar o tomador de
deciso a agir com mais propriedade (HOCK, 2001).
(iii) Velocidade: Existem dois extremos entre a necessidade da deciso instantnea e a

indeciso que prorroga uma ao indefinidamente.
Para atingir ao equilbrio, sugere-se
procurar por evidncias que confirmem uma determinada deciso, e procurar tambm por
49
evidncias que desconfirmem esta mesma deciso (JEHN e WEIGLET, 2001). Esta uma
maneira prtica de levar o tomador de deciso a uma melhor reflexo naquilo que
importante, sem haver perda de tempo desnecessrio ou o foco em um tema que no faz parte
do objetivo central do problema (HOCK, KUNREUTHER e GUNTHER, 2001). Outra
sugesto seria fazer o uso de mais de um tomador de deciso para que, separadamente, cada
um deles levante dados e informaes e posteriormente discutam em conjunto a melhor sada
para determinada situao (JEHN e WEIGLET, 2001).
(iv) Desinformao: Da mesma forma que em uma negociao uma das partes pode estar
fornecendo uma informao errnea, na tomada de deciso deve-se levar em considerao que
as informaes levantadas podem tambm no estarem corretas. O processo de tomada de
deciso difcil porque no existe nenhuma maneira de se ter certeza plena de qual a
deciso correta (SCHWEITZER, 2001). No se pode atrasar um processo simplesmente
porque a falta de informaes geram um alto grau de incerteza (SAMUELSON, 2008).
(v) Riscos: Em contrapartida no se pode ignorar a existncia de riscos por se achar imune s
ameaas. Por outro lado, no deixar de tomar uma deciso por que existe excesso de receio.
Novamente melhor no ser extremista, e sim procurar conhecer as possveis consequncias
(KUNREUTHER, 2001).
(vi) Tecnologia: Os avanos tecnolgicos mudaram a maneira como as pessoas negociam e

tomam decises, e as novas ferramentas podem tanto auxiliar como prejudicar o processo da
tomada de deciso. importante ficar alerta em relao maneira como as ferramentas so
utilizadas, e conhec-las minuciosamente para tirar maior proveito de suas vantagens
(SHELL, 2001).
50
(vii) Particular x Pblico. O tomador de deciso precisa saber que as questes levadas em
conta para o seu trabalho, so distintas das questes que ele levaria em conta para uma tomada
de deciso individual. Nesta distino esto includos os valores pessoais de os valores da
organizao.
Estes podem estar em congruncia porm nunca so idnticos.
Ao se
conscientizar das diferenas entre os papis (particular e pblico) o tomador de deciso

chegar a uma soluo consistente com o que foi proposto e com o que a organizao espera
(PAULY, 2001).
Ao transpor todas estas caractersticas para a tomada de deciso empresarial, a importncia

extremamente relevante quanto ao cuidado na tomada de deciso. No desnecessrio
ressaltar que precisa ser prudencial, objetiva, sagaz, buscar uma viso de circunspeco,
levantar possveis cenrios e planos caso o curso de ao escolhido no gere os resultados
esperados, realizar um cenrio de previso e no esquecer de buscar aconselhamento de outras
reas ou pessoas experientes no assunto.
3.1.2 O Processo Decisrio
O processo decisrio composto por todo o processo que precede a deciso em si. Ao estudar
o prprio processo o tomador de deciso conseguir clarificar e se certificar do objetivo,
critrios, alternativas e, consciente de todas as relaes, poder ter uma segurana maior em
relao ao curso de ao a ser tomado (FIGUEIRA, 2005).
de prtica comum dividir o processo da tomada de deciso em fases correspondentes a

processos parciais, e que cada um destes ser avaliado pelo tomador de deciso com o auxlio
de uma ferramenta tecnolgica (HANNE, 2001).
51
Simon (in HANNE, 2001) distinguiu as palavras "inteligncia", "modelagem", "escolha" e

"reviso" como quatro fases do processo de deciso:
Na fase inteligncia o problema estruturado.
Na fase modelagem procura-se por todas as alternativas acessveis para se tornarem

possveis solues.
Na fase escolha, seleciona-se uma metodologia a ser seguida.
Na fase reviso, repassa-se por todas as fases e analisa-se as decises. tomadas, levandose em conta o propsito do problema.
Normalmente existe muita dificuldade em escolher o modelo a ser utilizado na resoluo do

problema, e tambm na modelagem do problema em si do que nos clculos propriamente
ditos.
Outra maneira similar e simples de organizar o processo decisrio foi proposto por Simon
(apud CORNER, BUCHANAN e MORDECAI, 2001) em um modelo dividido em trs fases:
Inteligncia que determina se um problema realmente necessita de uma deciso; Design em
que alternativas, critrios e atributos so identificados;
e Escolha em que descrita a
atividade para selecionar o curso de ao mais apropriado.
Hammond e Keeney (1999), decompe o processo decisrio com mais detalhes:
(i) Problema: importante focar no problema certo pois muito difcil de determin-lo
realmente.
Exige tempo e esforo para que seja definido, e ento transformado em
oportunidade.
Esta etapa exige a definio dos elementos essenciais do problema,
entendimento de como a soluo deste problema poder afetar outras decises e

principalmente determinao do escopo do mesmo.
52
(ii) Objetivos: Precisam ser especificados pois sero a guia para a tomada de deciso. Eles
justificaro o motivo das aes a serem tomadas, que informaes sero necessrias para
serem buscadas, e qual a importncia desta deciso em particular.
Uma maneira simples de comear a definir o objetivo escrever as questes que espera-se
resolver com esta determinada deciso, e ento converte-las em objetivos. Separa-se os fins
dos meios para estabelecer objetivos fundamentais: cada objetivo como meio pode servir de
estmulo criativo para gerar alternativas, e pode ser utilizado para aprofundar o conhecimento
sobre o problema e a deciso. Apenas os objetivos principais sero utilizados para avaliar e
comparar as alternativas. Testa-se o objetivo para verificar se realmente est dentro do mbito
de
interesse.
Objetivos so particulares e
objetivos distintos serviro para atender a
problemas decisrios diferentes. Objetivos no precisam ser eliminados somente porque no

h informao disponvel (HAMMOND e KEENEY 1999) mas a ferramenta a ser utilizada
no processo precisar estar de acordo com a quantidade, qualidade e disposio das
informaes (MUNDA, 1993).
(iii) Alternativas: a matria prima com a qual ser tomada a deciso. Para buscar
alternativas deve-se perguntar como, desafiar restries, colocar aspiraes altas, buscando o
maior nmero possvel de opes (HAMMOND e KEENEY 1999). KEENEY (1992) sugere
pensar em valores desejados ao invs das alternativas reais e alcance, pois acredita que as
alternativas so somente o meio para se alcanar os valores fundamentais (KEENEY,1992),
isto , sugere pensar em valores ou princpios e utiliz-los como crivo para filtrar as
alternativas que levaro concretizao de um determinado desejo (KEENEY, 1992). Irwin e
Baron (apud HOCK, 2001) afirmam que os valores influenciam fortemente na tomada de
deciso das pessoas. Kanansen, Wallenius e Wallenius (apud CORNER, BUCHANAN e
MORDECAI, 2001) levantaram a discusso de que as alternativas no so muito bem
53
desenvolvidas durante o processo decisrio, prejudicando-o como um todo, e sugere que

tempo e criatividade sejam despendidos neste processo.
(iv) Consequncias: Entend-las auxilia a tomada de deciso.
(v) Compensao (Tradeoffs): Critrios frequentemente conflitam uns com os outros, e podese encontrar um equilbrio determinando pesos e adere-los aos critrios na forma de
prioridades.
(vi) Incerteza: procurar conhec-las e esclarec-las na medida do possvel.
(vii) Risco: Determinar qual a tolerncia ao risco neste determinado objetivo.
(viii) Decises encadeadas (linked decisions): Entender como esta deciso poder afetar a
outras no futuro.
Gomes (2007b) acrescenta mais algumas etapas relevantes ao processo:
(ix) Levar em conta que os cursos de ao a serem tomados so de natureza tica e moral;
(x) Eleger os critrios e subcritrios para cada objetivo.
(xi) Utilizar mais de um mtodo para a certificao da deciso a ser tomada.
(xii) Produzir recomendaes ao tomador de deciso.
54
Estes itens compem a estruturao do problema, tambm chamado de modelagem,

identificao ou definio do problema. A modelagem do problema baseada na teoria dos
sistemas (GAL apud HANNE, 2001) em que transforma um sistema real (parte da realidade)
em um modelo formal como objeto de estudo (HANNE, 2001, p.6).
3.1.3 Abordagem
J a abordagem da tomada de deciso pode ser feita atravs de trs modelos (HANNE, 2001;
HOCK, 2001): os modelos normativos, em que o que deve ser decidido baseado em
modelos racionais de escolha (HOCK, 2001) onde assumem-se como dados normas, razo e
comportamento correto, no sendo colocados em questo. Analisa-se como o indivduo
deve se comportar para preencher o objetivo da maneira tima (HANNE, 2001). Os modelos
normativos assumem que o tomador de deciso j tem em mente quais so suas alternativas e
seus critrios, e neste modelo que teoria Multiatributo est inserida (HOCK, 2001); O
comportamento descritivo, em que a tomada de deciso feita por indivduos e grupos na
prtica; e recomendaes prescritivas, em que a melhora da tomada de deciso feita no
entendimento das diferenas das duas primeiras maneiras (HANNE, 2001; HOCK, 2001).
Mtodos de Multiatributo so baseados na teoria normativa de escolha. Explicitamente

permitem que o tomador de deciso realize compensaes (tradeoffs) entre performance ruim
e performance boa: uma pontuao baixa em um atributo poder ser compensada com uma
pontuao alta em outro (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
Hock (2001) apresenta algumas crticas s caractersticas do modelo normativo. Uma delas
abordagem do modelo que a preferncia das pessoas alguma alternativa pode mudar se a
55
pergunta for reformulada. Gomes denomina esta situao de arcabouo conceitual (2007b,
p.19).
Hock (2001) tambm ressalta que seres humanos no seguem normalmente modelos lgicos
de escolha. Quando h inmeras partes envolvidas no processo de tomada de deciso, este se
torna muito complicado porque preciso entender o processo decisrio de cada pessoa
envolvida e tambm a interao entre estas pessoas.
Modelos normativos de escolha
simplificam este processo ao assumir que o comportamento de todos segue a regra de

maximizar a utilidade esperada ("maximize expected utility") (HOCK, 2001, p.10).
O modelo normativo enfatiza pouco o processo de escolha de critrios e alternativas e como

as diferentes partes interagem umas com as outras.
Em muitas situaes este processo
importante e tem muito impacto nos resultados (HOCK, 2001).
2.2 MTODOS DE APOIO MULTICRITRIO DECISO (AMD)
2.2.1 O Que AMD
A deciso intrinsecamente relacionada pluralidade de pontos de vista, chamados, neste

trabalho, de critrios. Levar em conta os prs e contras da pluralidade destes pontos de vista
o papel dos mtodos AMD ou, em ingls, Multiple Criteria Decision Aiding, MCDA.
O AMD apresenta metodologias que utilizam programao computacional, organizados em

um algoritmo lgico, que permite o tratamento de uma quantidade muito grande de variveis e
dados, organizando o processo de deciso que envolve problemas complexos.
56
Contudo, a intuio do AMD relacionada com a maneira que os seres humanos tomam suas
decises. Apesar da diversidade de abordagens, mtodos e tcnicas do AMD, os ingredientes
bsicos so simples: um nmero finito ou infinito de aes (alternativas, solues, cursos de
ao), pelo menos dois critrios e, obviamente, pelo menos um tomador de deciso. Dados
estes elementos bsicos, o AMD um ferramental que auxilia a tomar decises
principalmente nos termos de seleo (choice, p), classificao (sort, p) e ordenao (rank,
p) das aes." (FIGUEIRA, GRECO, e EHRGOTT, 2005). Tambm existem os problemas
de descrio (p) das alternativas (GOMES, 2004).
Os problemas de seleo (p) levam em conta a impreciso, incerteza e no-entendimento de

caractersticas ou fatores como quantidade e qualidade, portanto delimitam o domnio e
estabelecem parmetros. O objetivo selecionar o menor nmero das melhores alternativas
para o tomador de deciso.
Os problemas de classificao (p) entendem o contexto e a sequncia de eventos,

descrevendo cenrios e possveis contextos futuros. Eles classificam as alternativas entre
boas e ruins (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004).
Os problemas de ordenao (p) trabalham com valores nebulosos (fuzzy) ou incompletos,

colocando ento peso nos vetores (ROY, 2005) e geram, no final, uma ordem da melhor
alternativa para a pior alternativa.
Os problemas de descrio (p) esclarecem a deciso descrevendo as aes e suas

consequncias atravs de uma linguagem apropriada (ROY e BOUYSSOU apud MOREIRA,
2007). O resultado a identificao de objetos que contenham as mesmas propriedades
(COUTO, 2008).
57
Estas problemticas relacionam-se entre si (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004) pois

ao procurar solucionar um problema de ordenao (p), ser possvel tambm resolver o
problema de classificao (p).
Os mtodos de AMD constituem-se base para dilogo entre os agentes da tomada de deciso;
possibilitam trabalhar com subjetividade e incertezas; e oferecem uma visualizao de cada
soluo em potencial (GOMES, 2007b).
Muitos problemas de deciso envolvem um nmero grande de critrios, que frequentemente

esto em conflito entre si. Por exemplo, ao construir uma estrada, uma empresa busca
minimizar custos e tambm minimizar impactos ambientais (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
Um problema multifacetado muito difcil de ser digerido por inteiro. Na literatura, quando
se explica a maneira como realizada a metodologia AMD, frequentemente utiliza-se a
expresso dividir para conquistar (divide and conquer), ttica de guerra utilizada pelos
antigos soldados romanos para demonstrar que, ao dissecar o problema, poder-se- resolv-lo
de uma maneira mais fcil: o tomador de deciso ir ganhar um conhecimento melhor do
problema ao direcionar a quantidade ideal de ateno e esforo para cada uma das partes
(GOODWIN e WRIGHT, 2000), e conseguir administrar de maneira eficiente a quantidade
exaustiva de informao que normalmente um problema trs. As informaes presentes no
problema sero sempre insuficientes e cabe ao indivduo racional determinar objetivos
coerentes e consistentes para agir de forma a atingi-los sem infringir a tica e moral (SOUZA,
2002).
O tempo demandado para essa investigao levar o tomador de deciso a refletir

profundamente sobre o seu problema e assim gerar argumentos explcitos e defensveis.
58
Aps todas estas anlises o indivduo poder justificar e explicar a sua opinio particular a
favor de um determinado curso de ao (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
Nos mtodos AMD, os problemas de deciso so analisados para que os seus diversos
critrios com suas respectivas importncias sejam otimizados, ao mesmo tempo. Assume-se
que cada critrio precisa ser maximizado, e que um valor alto prefervel a um valor mais
baixo.
O processo decisrio, bem como os processos AMD, exigem um conhecimento que advm
dos prprios mtodos de AMD, por este motivo que to complicado definir um problema,
determinar um objetivo e o conjunto de alternativas.
3.2.2 Definies Utilizadas no AMD
Antes de dar continuidade preciso esclarecer alguns termos bsicos que sero utilizados.
Um objetivo, definido por Keeney e Raiffa (in GOODWIN e WRIGTH, 2000), indicao
da direo de movimento preferida.
O atributo est ligado ao objetivo e/ou critrio e/ou metas. ...refere-se a uma propriedade
mensurvel, e essa propriedade precisa ter gradaes (...) frequentemente fazem a ligao
entre a tangibilidade das alternativas e a abstrao dos critrios. (GOMES, GOMES e
ALMEIDA, 2009, p.249); utilizado para mensurar a performance em relao ao objetivo
(GOODWIN e WRIGTH, 2000, p.17). Por exemplo, para o objetivo 'maximizar a exposio
de um comercial na televiso', pode-se utilizar o atributo 'nmero de pessoas pesquisadas que
afirmaram ter assistido ao comercial', a fim de mensurar o grau em que este objetivo est
59
sendo atingido.
Algumas vezes necessrio utilizar um atributo que no est diretamente
relacionado ao objetivo. Este atributo referido como atributo proxy. Por exemplo, uma
empresa utiliza o atributo proxy rotatividade de funcionrio para mensurar quanto esta
empresa est atingindo de satisfao dos seus funcionrios (GOODWIN e WRIGTH, 2000).
Critrio, do Latim, conceituado etimologicamente como "aquilo que serve de norma para
julgamento ou apreciao; princpio que permite distinguir o erro da verdade (CUNHA,
1998). Deve ser muito bem definido pois ser o constructo para avaliar e comparar as aes
em potencial (ROY, 2005). preciso verificar se o conjunto de critrios inteligvel a todos
os atores envolvidos na deciso e se preenche os requisitos de exaustividade, coeso e noredundncia (ROY, 2005).
O conceito de alternativa corresponde ao caso particular de que duas aes em potencial que
no podem, concomitantemente, serem colocadas em prtica (ROY, 2005).
O julgamento realizado entre um par de elementos em relao a um mesmo critrio,

comum a ambos os elementos (SAATY, 2005).
Axioma, do Grego, definido etimologicamente com premissa imediatamente evidente, que

se admite como universalmente, verdadeira, sem exigncia de demonstrao (CUNHA,
1998).
Um paradigma a delimitao de um campo de conhecimento de determinada comunidade

cientfica que pode ser utilizado como pressuposto para novas pesquisas, proposies e
mtodos (KUHN, 2003).
60
3.2.3 Axiomas do Mtodo
Assume-se, implicitamente, algumas caractersticas (ou paradigmas, ou axiomas, ou

constructos, ou assunes) no processo de tomada de deciso.
Essas assunes so os
axiomas do mtodo. Eles representam um conjunto de postulados considerados razoveis. Se

o tomador de deciso aceitar estes axiomas, e se o tomador de deciso racional (isto , ele se
comporta de maneira consistente em relao a estes axiomas), ento ele tambm ir aceitar o
ordenamento de preferncias indicados pelo mtodo. (GOODWIN e WRIGTH, 2000;
HANNE, 2001).
3.2.4 Construo do Modelo de Deciso do AMD
(i) Axiomas: Toma-se por exemplo os critrios P e Q. Ser construda uma rvore de
preferncia conceitual para resolver esta questo. claro que no se pode criar uma frmula
matemtica para determinar as preferncias, j que so pessoais e diferem de um ser humano
para outro. Contudo, preciso, atravs de axiomas, colocar algumas restries para evitar
conflitos, incoerncia e irracionalidade (SOUZA, 2002). Por exemplo, no se pode preferir A
B; B C; C D; e D A, pois a coleo de preferncias se torna irracional. O conjunto de
axiomas existentes nos mtodos de AMD existe para evitar esse tipo de disfuno.
(ii) Compensao: O tomador de deciso foca em um nico atributo por vez, ao invs da
possibilidade das compensaes (tradeoffs) entre os atributos todos de uma vez (GOODWIN
e WRIGTH, 2000). Tradeoffs so trocas compensatrias realizadas pelo tomador de deciso
ou pelo grupo (DUSILEK, 2003, p.35).
61
Na comparao entre pares (binria) a compensao entre os critrios ser colocada em

prtica; o tomador de deciso poder compensar a baixa desejabilidade de um atributo em
outro atributo, atribuindo a este um peso maior, explicitando, assim, a sua preferncia deste
aquele (SOUZA, 2002). A complexidade dos problemas de deciso devido aos seus diversos
atributos conflitantes precisam estabelecer uma relao entre si.
O argumento da funo ser
vetorial (autovetor) para esta compensao (SOUSA, 2002):
O decisor enfrenta o problema de compensar uma perda, por no atingir plenamente

um objeitvo, atravs de um ganho, ou aumento, na consecuo de outro objetivo.
Abstrando-se da questo da incerteza, a pergunta essencial : Quanto do nvel de
atingimento do objetivo 1 o decisor est disposto a desistir de modo a obter um certo
ganho fixo no nvel de atingimento do objetivo 2? No caso de haver incerteza, o
problema da compensao permanece, porm as dificuldades agora so compostas, pois,
no claro quais sero as consequencias de cada uma das alternativas. A questo da
compensao , essencialmente, uma questo pessoal, e requer um julgamento subjetivo
por parte do decisor. O que ele pode fazer, ao invs de pesar informalmente ... as
diversas compensaes, formalizar, explicitamente, a sua estrutura de valor, e us-la
para avaliar as alternativas competitivas (SOUZA, 2002, p.65).
Quando se utiliza um mtodo de apoio deciso sabe-se que o componente incerteza est
presente no problema em questo.
A teoria da deciso o estudo dos paradigmas
subjacentes deciso e seus fundamentos analticos (GOMES, 2007B, p.1), e aborda o

problema de como decidir sobre o que fazer quando incerto o que poder acontecer
(SOUZA, 2002, p.5).
(iii) Preferncia: A outra componente da teoria da deciso a preferncia, que um

construto temtico associado funo utilidade, que aparece praticamente em todas as teorias
econmicas. Na teoria da deciso, preferncias e incertezas se fundem num arcabouo lgico
unificado (SOUZA, 2002, p.III).
As preferncias so relaes binrias (GOMES, 2007b), que sero utilizadas na comparao

entre pares, em cada nvel da rvore de deciso em que foi desenhado o problema.
62
Comparar dois elementos implica em classificar a relao de dois atributos como:

indiferentes entre um e outro; incomparveis; preferncia forte; ou preferncia fraca de
um elemento para o outro (GOMES, 2007b).
O processo decisrio estruturado contm o que se quer (preferncias), o que se sabe (relao
entre as grandezas envolvidas) e aquilo que se pode fazer (alternativas disponveis). Com esta
estrutura, o decisor ter as informaes organizadas de tal modo que conseguir escolher qual
o curso de ao que ser o mais favorvel de acordo com as condies escolhidas (SOUZA,
2002).
(iv) Escala: Matematicamente, a escala um trip: um conjunto de nmeros, um conjunto de

objetos, e a relao destes objetos com os nmeros; e existem duas maneiras de medir:
utilizando um instrumento ou o julgamento. O julgamento pode tambm ser realizado de
duas maneiras: a primeira dando um palpite sobre qual o nmero que representa em uma
determinada escala, por exemplo, quando um indivduo acredita que no pagar taxa pelo
peso em excesso da bagagem no aeroporto; e a segunda a comparao entre pares (SAATY,
2005) ou, a sua mala duas vezes maior que a minha. O julgamento baseado no
conhecimento e experincia do tomador de deciso, que poder aprimorar suas habilidades na
tomada de deciso para tornar-se mais proficiente (GUSTAFSSON, 2006).
As escalas, dentre outras, podem ser nominais, ordinais, de intervalo, de proporo e

absolutas (SAATY, 2005).
(v) Valor e Utilidade: Ao deparar-se com cada curso de ao (course of action) o tomador de
deciso ir designar uma pontuao numrica para mensurar a sua atratividade. Se a deciso
no envolver nenhum elemento de risco ou incerteza, essa pontuao ser referida como
63
VALOR do curso de ao. Caso contrrio, isto , a deciso envolva risco e incerteza, o valor
desta pontuao ser referido como UTILIDADE do curso de ao (GOODWIN e WRIGHT,
2000).
Para a sistematizao dos mtodos, de acordo com o conceito de "correto" na tomada de

deciso, utiliza-se algumas assunes bsicas (axiomas) particulares para cada mtodo. Em
particular, as assunes das propriedades em relao s preferncias humanas precisam ser
distinguidas.
(vi) Conceitos de Utilidade e Outros Axiomas: Primeiramente a teoria da utilidade

baseada no conceito de ordem fraca para representar preferncias estritas. Ordens estritas
parciais tambm se aplicam.
Tambm existem extenses que so baseadas em premissas fracas e que no permitem a

transitividade. A idia bsica da teoria da utilidade que estas preferncias podem ser
representadas por uma funo de escala, chamada funo de utilidade (HANNE, 2001).
(vii) Teoria da Utilidade: Diz respeito a aquilo que se quer. O decisor tem uma preferncia e
ir construir um modelo matemtico que o auxilie a organizar as informaes, de forma que
representem aquilo que se quer. A idia bsica da teoria da utilidade quantificar esta
desejabilidade atravs da organizao dos critrios e associao destes a um nmero que
represente a preferncia de seu decisor (SOUZA, 2002).
A aplicao da utilidade (no
conceito abordado, e no no sentido de adequao ao uso) (SOUZA, 2002) explicada por

Daniel Bernoulli (apud SOUZA, 2002, p.23-24):
64
"... O conceito de valor o qual ns temos usado nesta regra pode ser definido de uma
maneira que torna todo o procedimento universalmente aceitvel sem reservas. Para se
fazer isto a determinao do valor de um item deve ser baseada no no seu preo, mas
sim na utilidade que ele proporciona. O preo do item dependente apenas da coisa ela
mesma e igual para todo mundo; a utilidade, entretanto, dependente das
circunstncias particulares da pessoa que faz a estimativa. Ento no h nenhuma
dvida de que um ganho de mil ducados mais significante para um homem pobre do
que para um rico embora ambos ganhem a mesma quantidade. (...) regra fundamental:
se a utilidade de cada possvel expectativa de lucro multiplicada pelo nmero de
maneiras pelas quais ele pode ocorrer, e ns ento dividirmos a soma desses produtos
pelo nmero de casos possveis, uma utilidade mdia (expectativa moral) ser obtida, e
o lucro que corresponde a esta utilidade igualar-se- ao valor do risco em questo.
Ento torna-se evidente que nenhuma medida vlida do valor de um risco pode ser
obtida sem que seja dada considerao sua utilidade, quer dizer, a utilidade de
qualquer que seja o ganho acrescido ao indivduo, ou, inversamente, quanto lucro
requerido para proporcionar uma dada utilidade. ... Agora altamente provvel que
qualquer aumento em riqueza, no importa quo insignificante, sempre resultar num
aumento de utilidade que inversamente proporcional quantidade de bens que j se
possui. Para explicar esta hiptese necessrio definir o que se quer por quantidade de
bens. Por esta expresso eu quero dizer que significa alimento, roupas, todas as coisas
que acrescentam s convenincias da vida, e mesmo ao luxo - qualquer coisa que possa
contribuir adequada satisfao de qualquer desejo."
P e Q so dois critrios utilizados, abaixo, para exemplificar um pouco melhor as relaes de

preferncia:
P>
~ Q = P pelo menos to desejvel quanto Q
~
P > Q = P prefervel a Q
P ~ Q = P equivalente a Q
O axioma a seguir, bem como a correspondente teoria da utilidade foram desenvolvidos por
von Neumann e Morgestern (apud SOUZA, 2002, p.37).
A representao da relao de preferncia ( >

~ ) definida por uma funo real, chamada de
~
funo utilidade, obtida a partir de um conjunto de axiomas. Sejam P, Q, R
P*.
(viii) Transitividade: Abaixo est destacado um axioma da transitividade:
65
se P > Q e Q
R P > R = Se P prefervel a Q, e Q pelo menos to desejvel quanto
R, ento P prefervel a R.
se P ~ Q e Q ~ R P ~ R = Se P equivalente a Q, e Q equivalente a R, ento P

equivalente a R.
O conceito geral das estruturas de preferncia que foram propostos pelos axiomas dos
mtodos de ordenao (p), no requerem as assunes da teoria da utilidade.
O Clculo da relao de ordem (ou a matriz de ordem) para representar as preferncias das
alternativas central para este tipo de abordagem. Para a maioria dos mtodos de ordenao a
relao nebulosa (HANNE, 2001).
A princpio cada abordagem AMD utiliza um conjunto de informao interativa: aps

determinar a soluo, o tomador de deciso pode alterar as premissas do problema, ou
modificar o mtodo utilizado e repetir o processo at que 'resultados satisfatrios' sejam
atingidos (HANNE, 2001).
3.2.5 Principais Mtodos Multicritrio
Inovaes, inventos e costumes que foram primeiro aplicados durante a guerra j foram
absorvidos no cotidiano da populao.
Os mtodos multicritrios esto inseridos neste
conjunto, pois foram criados para solucionar problemas de deciso na segunda guerra
mundial, e desenvolvidos ao longo da segunda metade do sculo passado. (GOMES, 2007).
A parte mais complicada da tomada de deciso todo o procedimento que antecede a deciso
em si, inclusive na maneira como o problema ser estruturado e resolvido.
66
Desta forma, importante conhecer as vertentes e mtodos do AMD para que haja a
certificao de que o mtodo escolhido o mais apropriado para o fim desejado, e a
ferramenta seja proativa na prescrio da deciso, e que no haja falha no processo de
implementao da metodologia a ser escolhida, como ocorre em muitos casos (KASANEN
apud CORNER, BUCHANAN e MORDECAI, 2001, p.129).
Os mtodos AMD so divididos em duas escolas, a francesa e a americana. A escola

francesa (em que esto inseridos os mtodos das famlias ELECTRE e PROMTHE) admite
a incomparabilidade e no faz o uso da propriedade da transitividade. Os modelos so mais
flexveis, baseados em modelagem de preferncia, e no utilizam estrutura hierrquica; a
escola americana (em que esto inseridos os mtodos AHP e MAUT) por sua vez, no admite
a incomparabilidade (isto , no admite que duas alternativas sejam incomparveis) e faz o
uso da transitividade. H tambm os mtodos que utilizam as caractersticas de ambas as
escolas, como o TODIM e o MACBETH. Alm destes, existem os mtodos de anlise verbal,
e os mtodos da escola Holandesa que no tem fundamentao cientfica pois so usados na
resoluo de problemas multicritrios especficos (GOMES, 2007).
Mtodos da famlia ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Ralit): Proposto por

Bernard Roy (1968), teve posteriormente suas adaptaes em diferentes mtodos: ELECTRE
I, IS, II, III, IV e TRI. Seus princpios so flexveis e admitem que alternativas no sejam
comparveis entre si (princpio da incomparabilidade) e no utiliza o axioma da
transitividade. Solucionam problemas de seleo (ELECTRE I e IS), ordenao (ELECTRE
II, III e IV) ou classificao (ELECTRE TRI).
A base dos mtodos o conceito de
superao: existncia de razes claras e positivas que justificam seja uma preferncia, seja
uma presuno de preferncia em favor de uma das duas aes, mas sem que se estabelea
67
nenhuma separao significativa entre as situaes de preferncia forte, de preferncia fraca e

de indiferena (GOMES, 2007b, p.30). Mtodo no compensatrio, isto ,
requerem informao intercritrios correspondente relativa importncia entre os

critrios. Assim, enquanto os mtodos compensatrios ... tendem a favorecer
alternativas no balanceadas (isto , aquelas cujo desempenho excelente sob algum
aspecto, mas sofrvel nos demais), os mtodos compensatrios favorecem alternativas
mais balanceadas, que apresentam melhor desempennho global mdio (GOMES, 2007,
p. 37).
Mtodos da famlia PROMTHE (Preference Ranking Organization Method ofr

Enrichment Evaluations): Criado por Jean-Pierre Brans (1984), tambm possui variaes,
sendo elas PROMTHE I, II, III e IV, responsveis pela problemtica da ordenao.
Tambm utilizam a relao de superao.
O Mtodo PROMTHE aceita a
incomparabilidade, diferente do Mtodo PROMTHE II que, juntamente com o Mtodo

PROMTHE IV, no aceitam a incomparabilidade mas podem ser utilizados para um
nmero infinito de alternativas.
O Mtodo PROMTHE III fornece a ordenao por
intervalos. Mtodo no-compensatrio (GOMES, 2007).
Mtodo MAUT (Multiattribute Utility Theory): o desenvolvimento da clssica teoria da

utilidade e assume que todos os critrios podem ser agregados em um nico valor chamado
utilidade. Contudo, o objetivo principal da abordagem do MAUT determinar a funo
utilidade mutliatributo (HANNE, 2001). Utiliza a transitividade e no permite o emprego da
incomparabilidade entre as alternativas (GOMES, 2007b). utilizado para problemas de
multicritrios com alternativas discretas, isto , que contenham um nmero limitado de
alternativas (por exemplo, na escolha de uma localizao para a construo de um aeroporto)
e problemas para otimizao de multicritrio, isto , quando o nmero de alternativas tende ao
infinito, que precisam ser definidas por um sistema de equaes, por exemplo, o planejamento
de um sistema energtico (WALLENIUS et al, 2008).
68
Uma importante relao entre o MAUT, a teoria da mensurao (Measurement Theory) e a

teoria das decises a incerteza (HANNE, 2001).
Os mtodos TODIM e MACBETH so hbridos, isto , contm as caractersticas das escolas

francesas e americana.
Mtodo TODIM (Tomada de Deciso Interativa e Multicritrio): Fundamentado na teoria dos

Prospectos que, segundo GOMES (2007b) descreve como se tomam decises em meio ao
risco. O mtodo no decide pela soluo de valor mximo, mas sim por uma medida global de
valor calculvel, em que testa funes de perdas e ganhos a fim de construir uma funo de
diferena aditiva e fornecer medidas de dominncia. Utilizado para ordenao de alternativa,
permitindo a utilizao da escala verbal na comparao binria (GOMES, 2007b).
Mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation

Techinique): O mtodo aplicado atravs de um software de interface amigvel que provoca
a interao entre agentes e analistas da deciso. Utiliza escala nominal predefinida, porm
malevel. Prope-se a resolver problemas de seleo e ordenao (GOMES, 2007b).
ORCLASS, PACOM E ZAPROS LM. : So mtodos que utilizam a descrio verbal para
analisar os problemas de deciso (GOMES, 2007b).
3.2.6 Criticas ao AMD
Crticas levantadas metodologia de Apoio Multicritrio tomada de Deciso:
69
Keeney (apud HANNE, 2001) diz que a maneira de colocar valor nas compensaes
simplista ao extremo.
Por outro lado Stewart (1992) replica que o mtodo fcil de entender e intuitivo e que,
em caso de dvida, melhor adot-lo do que um modelo mais complexo, se esta for a
nica questo (apud HANNE, 2001).
Roy (2005) comenta que h outras limitaes relacionadas objetividade, alegando que
existe um limite tnue entre o que exequvel e o que nebuloso no cenrio real de
tomada de deciso, inclusive para o tomador de deciso, que tambm carrega as suas
incertezas.
Ademais, no se sabe sobre a preciso, definio e certeza dos dados.
Finalmente, impossvel afirmar que uma deciso boa ou ruim quando realizada
apenas por um modelo matemtico.
3.3 MTODO AHP
Thomas L. Saaty nasceu no norte do Iraque e hoje cidado dos EUA. Era professor a
universidade de Pensilvania e pesquisador de uma agncia governamental americana quando
criou o mtodo AHP.
Este mtodo teve aplicabilidade maturada com o estudo dos
Transportes do Sudo em 1976 (SILVA e FEITOSA, 2007). Saaty publicou seu primeiro
livro sobre esta metodologia em 1980, que se expandiu devido a sua aplicabilidade a diversos
tipos de reas como economia, planejamento, polticas energticas, compra de materiais,
seleo de projetos, seleo de computadores, alocao de oramento, previso, etc. O AHP
rendeu ao Dr. Saaty diversos tipos de prmios.
O AHP uma das abordagens alternativas para quando o tomador de deciso utiliza seu
julgamento e conhecimento para fazer uma avaliao binria entre critrios intangveis
(qualitativos) e tangveis (quantitativos). Na resoluo de um problema de ordenao, quando
70
h a presena de uma grande quantidade de critrios, a comparao binria leva a resultados

mais acurados do que quando a ordenao realizada por mtodos no-binrios (MILLET,
1997).
O AHP baseado em quatro axiomas (SAATY, 2005):
Reciprocidade: A comparao entre dois elementos so realizados apenas uma vez, isto ,
se P pesa o dobro de Q, ento Q pesar a metade do P:
A comparao do atributo i em relao ao atributo j do critrio a, ter o

valor inverso na comparao do atributo j com o atributo i, em relao ao mesmo critrio.
ai i = 1 A comparao de um atributo com ele mesmo igual a 1.
Elementos homogneos: essenciais na comparao e na utilizao da escala fundamental;
Estrutura hierrquica: No primeiro nvel h critrios polticos ou estratgicos, que se

expandem em subcritrios mais especficos at alcanar o critrio terminal ou o indicador
de comportamento (GARUTI e SANDOVAL, 2006), formando uma rvore de deciso.
Ordenao das expectativas (SAATY, 2005), isto , um problema p.
O AHP uma metodologia muito utilizada e recebe vasta ateno acadmica e prtica com
inmeras publicaes (VARGAS e SAATY apud HAUSER e PENIWATI, 1996), baseada
em pesos distribudos a mltiplos nveis. Saaty justifica esta abordagem com assunes
gerais na hierarquia dos objetivos, utilizada para estruturar os problemas de multicritrio. Em
cada nvel da hierarquia, os critrios (ou objetivos intermedirios) so comparados par a par e
comparados de acordo com o objetivo superior, utilizando uma escala de 1 a 9.
Para
determinar os pesos a partir das comparaes entre pares, utiliza-se o mtodo do autovetor.
71
Este um mtodo utilizado para lidar com problemas que envolvem incerteza.
Como o
mtodo AHP requer procedimentos matemticos complexos, pode-se utilizar programas de

interface amigveis com o Expert Choice (EXPERT CHOICE, 2009), Decision Lens
(DECISION LENS INC., 2009) ou o SuperDecisions (CREATIVE DECISIONS
FOUNDATION, 2009).
3.3.1 Metodologia AHP
Uma vez que o tomador de deciso j identificou as alternativas e os cursos de ao, os passos
que se seguem no mtodo so resumidos a seguir (GOODWIN e WRIGHT, 2000)
(i) Organizar a hierarquia da deciso: A hierarquia ou rvore de deciso ter no seu topo o
objetivo geral. Logo abaixo, os atributos (ou critrios) associados com o problema a ser
decidido. Estes atributos (ou critrios) podem ser diluidos em subcritrios, no nvel abaixo.
Se necessrio este processo pode continuar at que todos os critrios sejam bem
especificados. Finalmente, os cursos de ao, ou alternativas, so aderidos hierarquia,
abaixo do ltimo nvel dos sub-critrios.
(ii) Realizar comparaes par a par dos atributos e das alternativas. Isso utilizado para
determinar a importncia relativa dos atributos e tambm comparar quo prefervel uma
opo de destaca das demais. Em cada nvel da rvore, compara-se a importncia de todos os
atributos uns com os outros, do mesmo nvel. Note que se a comparao entre pares, e se
existem 4 critrios sendo eles A, B, C e D, necessrio fazer a comparao de A com B, A
com C, A com D, B com C, B com D e, finalmente, C com D. No necessrio comparar B
com A, pois a metodologia utiliza julgamentos recprocos.
72
(iii) As comparaes sero transformadas em pesos (valores normatizados) e preciso checar

a consistncia (razo da consistncia) das comparaes do tomador de deciso.
(iv) Utilizar os valores normatizados (pesos recebidos nas comparaes) para obter pontos
para as diferentes opinies e tomar a deciso provisria.
(v) Realizar uma anlise de sensibilidade
Saaty recomenda que a comparao entre pares seja feita utilizando respostas verbais, atravs
da escala fundamental, criada por ele mesmo:
As pessoas acham que necessrio uma escala fsica, com um zero e uma unidade
fixa para medir objetos ou fenmenos. Isso no verdade. Ns podemos confiar
em escalas relativas que so muito precisas sem necessariamente ter um zero ou uma
unidade, ao utilizar o nosso prprio conhecimento e julgamento que , acima de
tudo, o porqu queremos medir alguma coisa. No dia a dia fazemos isso o tempo
todo, e fazemos inconscientemente, sem refletirmos sobre isso. Escalas fsicas
auxiliam nosso entendimento e utilidade para as coisas que sabemos como medir.
Depois de medir alguma coisa com a escala fsica, ainda precisamos interpretar o
seu significado e quo adequado ou inadequado este nmero para satisfazer uma
necessidade. Contudo, o nmero de coisas que no sabemos como medir
infinitamente maior do que as coisas que sabemos como medir, e bastante
improvvel que iremos encontrar uma escala fsica com uma unidade fixa para
medir tudo o que precisamos. (SAATY, 2005, p.1, traduo livre do autor)
3.3.2
Escala Fundamental
A Escala Fundamental, prpria ao mtodo AHP para a comparao binria, determina quantas
vezes mais dominante um elemento em relao ao outro, em relao a um mesmo critrio.
Como mecnica, a metodologia utiliza o menor elemento julgado como unidade. Os demais
elementos tero um nmero atribudo em relao a este primeiro.
determinados em termos de similitude e equivalncia.
Os nmeros so
Os nmeros absolutos so
transformados em uma forma relativa. Esta escala funciona similar proporo, contudo sem
ter uma unidade prpria ou um zero absoluto (SAATY, 2005).
73
Esta escala utilizada para representar um julgamento. Na ausncia de uma escala existente e
aceitvel cujos valores possam ser utilizados para efetuar as comparaes, estes nmeros so
inseridos em uma matriz recproca (GARUTI e ESCUDEY, Sem Ano). Esta metodologia leva
a comparao de objetivos segundo a sua dominncia relativa em relao a um atributo dado
(SAATY apud GARUTI e ESCUDEY, Sem Ano).
Tabela 5 - Escala Fundamental de Nmeros Absolutos (1980) de Saaty

(Fonte: GOMES, 2004, p.48)
PONDERAO
1
3
5
7
VALOR NORMATIVO
Igual Importncia
Importncia pequena de
uma sobre a outra
Importncia grande ou
essencial
Importncia muito grande
ou demonstrada
Importncia Absoluta
2,4,6,8
Valores Intermedirios
DESCRIO
As duas atividades contribuem igualmente para o
objetivo.
A experincia e o juizo favorecem uma atividade
em relao outra.
A experincia ou juzo favorece fortemente uma
atividade em relao outra.
Uma atividade muito fortemente favorecida em
relao outra. Pode ser demonstrada na prtica.
A evidncia favorece uma atividade em relao
outra, com o mais alto grau de segurana.
Quando se procura uma condio de compromisso
entre duas definies.
A tabela 5 utiliza uma escala em que 3 um nmero que representa a relao fracamente
mais importante, 5 para fortemente mais importante, 7 para muito fortemente mais
importante e 9 para extremamente mais importante. E respostas intermedirias a estes
nveis tambm so permitidas, por exemplo, entre fracamente e fortemente mais importante
pode se dar a nota 4.
O mtodo ento converte as respostas em nmeros criando uma matriz em que os nmeros da
tabela representam quo mais importante o atributo da linha em relao ao atributo da
coluna.
74
Saaty criou esta escala com 9 valores normativos pois acredita que o ser humano consegue
lidar bem com essa quantidade de valores sem confuso, baseada na teoria de Miller (1956).
3.3.3 Normalizao
Depois que todas as tabelas so preenchidas, o AHP as converte em um conjunto de pesos, em

que so automaticamente normalizados soma de 1. O peso de cada elemento denominado,
por Saaty, de prioridade (SAATY, 2005). A prioridade mitiga os efeitos no-lineares que
transformam unidades em outras unidades do contexto individual de cada problema
(HAUSER e PENIWATI, 1996).
Esse tipo de converso pode ser feito por diversos tipos de mtodos, mas o AHP utiliza o
abordagem matemtica baseada em autovetor. Os clculos deste mtodo so baseados no
teorema de Perron-Frobenius, que determina pesos a critrios (SAATY, 2005).
Por causa da complexidade do mtodo o programa SuperDecisions, software adotado neste

trabalho, essencial para se responsabilizar pelos clculos.
Contudo abaixo iremos apresentar um exemplo simples de como cada atributo normalizado:
Tabela 6: Comparao de Polticos (Fonte: SAATY, 2005)
Comparao
de Polticos
B. CLINTON
M. THATCHER
G. BUSH
B. CLINTON
M. THATCHER
G. BUSH
1
1/3
1/7
3
1
1/5
7
5
1
Normalizao
0,6775
0,2381
0,0769
Total
1
0,3514
0,1135
Devido ao axioma da reciprocidade, um elemento comparado com ele mesmo igual a 1,

como pode-se ver na diagonal da tabela.
75
O axioma da reciprocidade tambm se aplica nas clulas de comparaes entre os mesmos

pares: Se B. Clinton tem preferncia 3 em relao M. Thatcher, ento M. Thatcher tem
preferncia 1/3 em relao a B.Clinton.
Para encontrar a prioridade de B. Clinton em relao aos outros polticos:
(i)
Somar todas as preferncias de B.Clinton:
(ii)
Dividir este resultado por 1
(iii)
Repetir o mesmo procedimento para os demais polticos.
(iv)
A soma das prioridades dos trs polticos deve ser 1, ou prxima a 1 devido ao
arredondamento.
0,6775 + 0,2381 + 0,07692 = 0,9925.
(v)
Em TOTAL, o maior valor igual a 1 (ou 100%), e os demais so a proporo em

relao ao maior valor.
Se B. Clinton igual a 1, ento:
M. Thatcher:
G. Bush:
(vi)
O prximo passo medir a inconsistncia do julgamento do tomador de deciso.
3.34
Inconsistncia
76
Este ndice utilizado para alertar o tomador de deciso se h alguma inconsistncia entre as
comparaes que foram feitas, em que o valor zero indica consistncia perfeita. Por exemplo,
suponha que as respostas do tomador de deciso implicaram que o atributo A duas vezes
mais importante que o B, e que B julgado 3 vezes mais importante que C. Para que haja
consistncia perfeita o tomador de deciso deveria ter julgado A como 6 vezes mais
importante que C. Qualquer outra resposta ir levar a um ndice de inconsistncia maior que
zero (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
O autor Saaty recomenda que melhor que esta inconsistncia seja menor do que 0,1 (ou 10
%). Caso ultrapasse este nmero pode-se rever apenas algumas comparaes para diminuir
substancialmente o erro de inconsistncia (GOMES, 1993) sem for-lo a produzir uma
estrutura de preferncia artificial (GOMES, 1992). O autor do mtodo refora que minimizar
a inconsistncia no deve ser o objetivo principal da anlise, pois um conjunto de julgamentos
errneos sobre importncia e preferncia podem levar a uma consistncia perfeita, porm no
ir levar melhor deciso (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
O ndice de Consistncia (IC) representado pela varivel , o resultado do autovetor

mximo (max) pelo nmero de elementos considerados na matriz (n), e dividido pela
subtrao de n menos 1 (SAATY, 2005, p.28):
A razo entre o IC e o Indice Randmico (IR, tabela 7), dever ser de at 0,1 para que seja
aceitvel:
77
Tabela 7 - ndice Randmico (Fonte: SAATY, 2005, p.31)

Ordem
da
Matriz
I.R.
10
11
12
13
14
15
0,52
0,89
1,11
1,25
1,35
1,40
1,45
1,49
1,52
1,54
1,56
1,58
1,59
Esta tabela foi criada atravs de um experimento com uma amostra de 100, para matrizes
quadradas de ordem de 1 a 15 (ANDRADE, 2009). Desta forma, o valor do IR utilizado para
encontrar a Razo de Consistncia ser o correspondente ordem da matriz do problema.
Caso a Razo de Consistncia ultrapasse o valor sugerido como mximo deve-se encontrar os
julgamentos mais inconsistentes da matriz e pedir ao tomador de deciso para julgar estes
itens novamente. Se ele no quiser mudar o julgamento deste item apontado, pea-o para
modificar o julgamento da segunda maior inconsistncia, e assim por diante. Caso o ndice de
consistncia ainda no chegue a um nvel aceitvel, deve-se deixar este critrio para ser
julgado posteriormente quando existir um maior entendimento sobre este problema.
3.3.5 Ordenao
Apesar do SuperDecisions calcular a pontuao final das alternativas, til demonstrar como
o resultado foi obtido.
Na figura 1, todos os caminhos do topo da rvore at a deciso final so demonstrados.

Visualizam-se todos os cursos de ao possveis para uma determinada alternativa. Todas as
prioridades em cada atributo j foram calculadas pelo mtodo atravs da comparao binria
realizada pelo tomador de deciso.
78
Todas as prioridades de cada possvel curso de ao para uma determinada alternativa sero
multiplicados.
A soma do resultado de todos os cursos de ao de uma determinada
alternativa determinar a ordenao final das alternativas.

Figura 1: Hierarquia da deciso e cursos de ao
Objetivo
Critrio A
Subcritrio C
Critrio B
Subcritrio D
Alternativa F
Subcritrio E
Alternativa G
Por exemplo, pontuao da Alternativa G:

Curso de Ao 1 (Prioridade de A x Prioridade de C x Prioridade de G)
Curso de Ao 2 + (Prioridade de A x Prioridade de D x Prioridade de G)
Curso de Ao 3 + (Prioridade de A x Prioridade de E x Prioridade de G)
Curso de Ao 4 + (Prioridade de B x Prioridade de C x Prioridade de G)
Curso de Ao 5 + (Prioridade de B x Prioridade de D x Prioridade de G)
Curso de Ao 6 + (Prioridade de B x Prioridade de E x Prioridade de G)
Desta forma ser realizada a pontuao de todas as alternativas, que ir orden-las ao final.
3.3.6 Anlise de Sensibilidade
A Anlise de sensibilidade utilizada para examinar quo robusta a escolha de uma

alternativa em relao a mudanas na maneira como foi realizada a anlise.
Assim como qualquer modelo decisrio, importante examinar a sensibilidade de um curso

de ao preferido mudanas no julgamento, feito pelo tomador de deciso. Muitos destes
julgamentos sero speros e rpidos e o tomador de deciso dever se assegurar sobre
exatamente quais julgamentos inserir (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
79
3.3.7 Vantagens
Vantagens do mtodo AHP segundo GOODWIN e WRIGHT, 2000:
(i) Estruturao formal do problema: Isso permite que problemas complexos sejam
decompostos em conjuntos de julgamento mais simples e oferecem um argumento
documentado para a escolha de uma opo particular.
(ii) Simplicidade na comparao entre pares. Na comparao binria o tomador de deciso

pode focar em cada pequena parte do problema.
Apenas dois critrios ou opes so
consideradas por vez, deixando a tomada de deciso bastante simplificada. Comparaes

verbais tambm so preferveis por aqueles que tem dificuldade de expressar julgamento
atravs de nmeros.
(iii) Redundncia, permite checar a consistncia. O AHP requer mais comparaes a serem
feitas pelo tomador de deciso do que quando apenas coloca-se um conjunto de pesos. Por
exemplo, novamente, quando o tomador de deciso indica que A duas vezes mais
importante que B e que B quatro vezes mais importante que A, ento ser inferido que A
oito vezes mais importante que C. Contudo, ao perguntar ao tomador de deciso qual a
importncia de A em relao a C, possvel checar a consistncia dos julgamentos.
considerado como boa prtica, na tomada de deciso, obter o julgamento de um item
perguntando-se a mesma coisa de diversas maneiras diferentes para que o tomador de deciso
consiga refletir sobre seu julgamento. No AHP isso feito automaticamente.
(iv) Versatilidade. A amplitude de opes para a aplicabilidade do AHP evidncia de sua

versatilidade. Alm do julgamento sobre importncia e preferncia, o AHP tambm permite
80
julgamentos sobre semelhanas entre eventos. Isso permite que se aplique problemas que
envolvem incerteza e impreviso. Modelos de AHP tm sido usados para a construo de
cenrios que levam em conta o comportamento e importncia de atores-chave e suas
interaes polticas, tecnolgicas, ambientais, econmicas e sociais.
(v) possvel aplicar o AHP quando a deciso tomada em grupo, em que as prioridades so
representadas por intervalos numricos, gerando uma prioridade- consenso representando a
opinio de um determinado grupo em relao importncia relativa de um conjunto de
critrios e alternativas presentes em um determinado problema decisrio (BRYSON e
JOSEPH, 2000).
3.3.8 Criticas
Crticas ao AHP (GOODWIN e WRIGHT, 2000):
(i) Converso da escala verbal para a escala numrica. Os tomadores de deciso ao utilizarem
o mtodo de comparao tero seus julgamentos convertidos automaticamente para a escala
numrica, mas a correspondncia entre ambas as escalas baseada em assunes no testadas.
Isto , ao indicar que A fracamente mais importante que B, o AHP vai automaticamente
assumir que voc considera A trs vezes mais importante que B, mas este talvez no seja o
caso. Em particular, diversos autores argem que o fator 5 muito alto para expressar a
noo de preferncia forte.
(ii) Inconsistncia imposta na escala de 1 a 9.
Em alguns problemas a restrio da
comparao de 1 a 9 entre pares obrigada a forar a inconsistncia no tomador de deciso.

Por exemplo, se A considerado 5 vezes mais importante que B, e B considerado 5 vezes
81
mais importante que C, ento para que haja consistncia A deveria ser julgado como 25 vezes
mais importante que C, mas isso no possvel, pois a escala de 1 a 9.
(iii) Respostas sem sentido s questes. As prioridades so destinadas no AHP sem alguma
referncia s escalas em que os atributos (critrios) so mensurados. Por exemplo, uma
pessoa gostaria de escolher uma casa e pede-se para comparar a opo de diminuir a jornada
para o trabalho de 80 para 10 km, em relao opo de aumentar o nmero de quartos de 2
para 4. Implicitamente, este tipo de comparao leva em conta a noo do tradeoff: 70 km a
menos podem ser apenas metade valioso do que dois quartos a mais. Nas questes do AHP,
em que apenas pergunta-se a importncia relativa dos atributos sem referncia s suas escalas,
so portanto menos definidas, e muitas das vezes pouco (ou nada) significantes. A confuso
pode ser gerada quando as questes forem interpretadas de maneiras diferentes, e,
possivelmente errneas pelos tomadores de deciso. Isto refora a utilizao do mtodo para
problemas que exigem critrios intangveis (qualitativos).
(iv) Novas alternativas podem reverter o ordenamento das alternativas j existentes. Esta
questo, relacionada questo anterior, tem atrado bastante ateno. Suponha que se est
utilizando o AHP para escolher a locao para um novo escritrio e a ordem de preferncia
obtidas pelo mtodo seja de:
1 Albuquerque
2 Boston
3 Chicago.
No entanto, antes de tomar a deciso descobre-se que existe a opo de Denver e que vale a
pena repetir o mtodo e incluir esta alternativa. Mesmo que voc deixe a relativa importncia
dos mtodos sem mudana, uma nova anlise vai gerar a seguinte ordem:
82
1 Boston
2 Albuquerque
3 Denver
4 Chicago.
A ordem entre Boston e Albuquerque se inverteu, o que no parece ser razovel
intuitivamente. Belton e Gear mostraram que isso ocorre pela maneira que AHP normaliza os
pesos para que somem 1 (in GOODWIN e WRIGHT, 2000, p.296; STEWART apud
HANNE, 2001 p.16). Para resolver esta questo recomendam-se dois ajustes: remover a
normalizao de cada critrio ou empregar um significado geomtrico (geometric-mean
aggregation rule) ao invs de utilizar o autovetor (BUEDE e MAXWELL, 1995), contudo
esta segunda opo no resolve o problema da ordenao reversa (BUEDE e MAXWELL,
1995; LOOTSMA e SCHUIJT, 1997). Existe uma variao do AHP chamada Multiplicative
AHP (MAHP), que no utiliza a tcnica do autovetor, mas sim a tcnica do logartmo aos
mnimos quadrado (logarithmic least squares, LLST) (RAMANATHAN, 1997).
(v) O nmero de comparaes necessrias pode ser muito grande. Enquanto a redundncia do
AHP uma vantagem, pode tambm exigir uma quantidade exaustiva de comparaes.
Considere, por exemplo, uma opo em que envolvam 2 critrios, 7 sub-critrios e 7
alternativas. Isso envolver 168 comparaes de importncia de preferncia entre os pares.
Em um estudo (OLSON et al in GOODWIN e WRIGHT, 2000), esta condio reduz a
atratividade do mtodo para os usurios em potencial, mesmo que as perguntas por si prprias
so consideradas bastante simples.
3.4
CONCLUSO
O conceito de racionalismo assume que em qualquer problema de deciso existe uma soluo
tima e precisa, possvel de ser encontrada quando se pensa sobre o problema; A ignorncia,
83
segundo Scrates, a nica causa para a execuo de atos errneos; Os primeiros trabalhos
matemticos sobre deciso assumiam que o tomador de deciso absolutamente consistente
(MUNDA, 1993);
contudo, atualmente sabe-se que no existe melhor deciso sendo
necessrio buscar a mxima otimizao possvel.
O que se sabe que uma deciso leva a outra e mtodos de AMD, como o AHP, so
ferramentas de descobrimento e organizao e, portanto, auxlio tomada de deciso,
mostrando um caminho realista para prescrio da deciso; levantamento de hipteses; e
recomendao de curso de ao; que ter influncia na realidade total. O mtodo fornece
valor, significado e ordem para aspectos da realidade (GOMES, 2007b).
Devemos, de qualquer forma, no esquecer que o propsito de um mtodo de auxlio

deciso trazer insights e entendimento, mas no prescrever a soluo correta. O processo
de estruturao do problema exigido pelo AHP muito mais til ao tomador de deciso que o
dado final gerado pelo prprio mtodo pois gera uma traduo acurada do julgamento do
tomador de deciso (GOODWIN e WRIGHT, 2000).
84
4 AHP APLICADO EM AVALIAO DE DESEMPENHO: CASO INMETRO
4.1 O INMETRO
O Inmetro foi criado em 1973 a partir do Instituto Nacional de Pesos e Medidas (1961-1973).
O intuito vinha de um esforo indito do Estado brasileiro no controle metrolgico das
transaes comerciais e, para a gerao de tcnicos sada dos cursos de metrologista, foi a
primeira concreta de represso s fraudes metrolgicas no pas (DIAS, 1998, p.139).
O Inmetro uma Autarquia federal vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e

Comrcio Exterior. Possui 832 servidores e 722 colaboradores Tem seu campus localizado
em Xerm, no Estado do Rio de Janeiro de 2,3 milhes de m2, que contm 60 laboratrios
(INMETRO, 2009d).
O Inmetro tem como Misso:
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,

atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das
relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
A Viso do Inmetro :
85
rgo de Estado reconhecido como fundamental ao desenvolvimento scioeconmico do Pas em funo da relevncia e da qualidade de seus servios, por sua
excelncia tcnica, cientfica e de gesto, pelo apoio inovao tecnolgica, com amplo
reconhecimento internacional.
Pode-se destacar os seus objetivos (INMETRO, 2009c):
Executar as polticas nacionais de metrologia e da qualidade;
Verificar a observncia das normas tcnicas e legais, no que se refere s unidades de

medida, mtodos de medio, medidas materializadas, instrumentos de medio e
produtos pr-medidos;
Manter e conservar os padres das unidades de medida, assim como implantar e manter a
cadeia de rastreabilidade dos padres das unidades de medida no Pas, de forma a tornlas harmnicas internamente e compatveis no plano internacional, visando, em nvel
primrio, sua aceitao universal e, em nvel secundrio, sua utilizao como suporte
ao setor produtivo, com vistas qualidade de bens e servios;
Fortalecer a participao do Pas nas atividades internacionais relacionadas com

metrologia e qualidade, alm de promover o intercmbio com entidades e organismos
estrangeiros e internacionais;
Prestar suporte tcnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia,

Normalizao e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos seus comits de
assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
Fomentar a utilizao da tcnica de gesto da qualidade nas empresas brasileiras;
Planejar e executar as atividades de acreditao de laboratrios de calibrao e de ensaios,

de provedores de ensaios de proficincia, de organismos de certificao, de inspeo, de
86
treinamento e de outros, necessrios ao desenvolvimento da infra-estrutura de servios

tecnolgicos no Pas; e
Coordenar, no mbito do Sinmetro, a certificao compulsria e voluntria de produtos,

de processos, de servios e a certificao voluntria de pessoal.
Tem como estratgias: Implantar abrangente modelo de gesto que assegure instituio
eficincia, eficcia e efetividade, garantindo regularidade, agilidade e adaptabilidade; e
reestruturar as atividades finalsticas e as articulaes externas, fortalecendo sua atuao
como agente de desenvolvimento scio-econmico do pas.
O BSC do Inmetro est representado na figura 2:
Figura 2 Mapa Estratgico (INMETRO, 2009e)
Em 2007 o Inmetro sentiu necessidade de encontrar uma ferramenta que auxiliasse os seus
funcionrios a alinharem suas atividades dirias com os objetivos organizacionais.
87
Criou-se a AD do Inmetro para colocar em prtica as atividades em destaque em azul na

figura 2:
Implementar Gesto por Competncia
Internalizar os valores e conceitos que envolvem a gesto de excelncia
A estrutura da instituio composto por 7 diretorias e 3 coordenaes:

Figura 3 Estrutura Organizacional (Fonte: INMETRO, 2009b)
INMETR
O
SU
R
SU
R
-R
S
Presidnci
a -Pres -
GO
RBML - I
Q
Procuradori
a Federa
l
-Prog
-
Gabinet
e
Ouvidori
a
-Ouvid-
-Gabi n
Diretoria
de
Administra
e
o
Finanas
Diretori d
aQualidada
e
Diretoria
de
Metrologi
a Lega
l
-Diraf-
-Dqual-
-Dimel-
Coordena
o Geral
de
Aritcula
Internaciona
o
l -Caint-
Audi ori
t Intern
a
a
-Audi
-
Diretoria
de
Metrologi
Cientrica
a
eIndustria
l-Dimci-
Diretoria
de
Planejamento
Desenvolviment
e
Diretoria
de
Tecnologia
e Inova
-Deplad-
-Ditec-
Coordena
o Geral
de
Acredita
Coordena
o Gera d
l
a -I
RBML
Q
-Cgcr e
-Cgr de
Diretoria
de
Program
a
-Di pr o
Atualmente, a diretoria responsvel pela criao, implantao e controle da Avaliao de

Desempenho a de Planejamento e Desenvolvimento, Dplad.
Destacar-se- trs setores que foram responsveis pela aplicao do mtodo, compondo a
amostra:
(i) A Dicor, est inserida na Coordenao Geral de Acreditao, Cgcre. A acreditao

atestao de terceira parte relacionada a um organismo de avaliao da conformidade,
88
comunicando a demonstrao formal da sua competncia para realizar tarefas especficas de

avaliao da conformidade (INMETRO, 2009d).
Esta diviso responsvel por reconhecer a competncia tcnica de um organismo certificador.

Uma empresa certificadora responsvel por verificar a qualidade de um determinado
produto frente s normas para produo. Atualmente o Inmetro tem competncia para avaliar
diversos tipos de empresas certificadoras, desde canetas at nano tecnologia. Um exemplo de
empresa que o Inmetro no tem competncia para avaliar a energia nuclear.
O processo da certificao se d em algumas etapas.
A iniciativa parte da empresa
certificadora, que tem interesse em adquirir o selo Inmetro, que solicita o servio de
certificao. O Inmetro exige uma srie de documentos para que sejam verificados e que
possam seguir para o prximo passo. Caso a empresa no tenha todos estes documentos que
comprovem algumas prticas necessrias (por exemplo, auditoria interna), o processo ser
interrompido, e s ser retomado quando tudo estiver de acordo com as exigncias do
Inmetro.
Com os documentos analisados e aprovados, a prxima etapa a avaliao, que ser dada em
duas frentes: nas instalaes da empresa certificadora, e no desempenho da empresa
certificadora. Nesta segunda frente um funcionrio do Inmetro acompanha o funcionrio da
empresa certificadora na avaliao que ocorre nas instalaes da empresa que contratou os
servios da empresa certificadora. A ltima etapa a deciso de acreditar ou no a empresa
certificadora.
O objetivo global da Cgre Planejar, dirigir, orientar, coordenar e executar as atividades de

acreditao de Organismos de Avaliao da Conformidade (OAC), realizadas pelas Divises:
89
Dicla, Dicor e Diois, tendo a total responsabilidade e autoridade sobre as decises

relacionadas s concesses e manutenes das acreditaes, credenciar avaliadores e
especialistas para atuarem nas avaliaes dos organismos de avaliao da conformidade, alm
de ser responsvel pelas aes de reconhecimento internacional, participando de foros
internacionais e regionais relacionadas atividade de acreditao de OAC.
(ii) O outro setor Diflu, est sob a Diretoria de Metrologia Legal (Dimel). A Diflu realiza um
nmero grande de atividades:
Avalia os instrumentos utilizados para medir fluidos
Realiza a arqueao de tanques, que determina a capacidade volumtrica de reservatrios

(tanques e embarcaes) utilizados para armazenamento de produtos a granel.
Define padres de trabalho
Realiza capacitao de rede
O objetivo da Dimel tratar das unidades de medida, mtodos de medio e instrumentos de

medio em relao s exigncias tcnicas e legais obrigatrias, as quais tm o objetivo de
assegurar uma garantia pblica do ponto de vista da segurana e da exatido das medies
(INMETRO, 2009d).
(iii) Finalmente, o Diple, est sob a Dplad. Diferente dos setores j apresentados, o Diple no
exerce uma atividade fim, e sim uma atividade meio, que d suporte organizao e aos
demais setores do Inmetro. Diple compete:
Coordenar a elaborao e implantao do planejamento estratgico do Inmetro.
Assessorar as unidade principais do Inmetro no Planejamento e gerenciamento das suas

atividades.
90
Elaborar os relatrios de gesto da organizao.
Monitorar as metas e resultados previstos no Contrato de Gesto.
4.2 AVALIAO DE DESEMENHO NO INMETRO, ESTGIO ATUAL
Quando houve a deciso de implantar a AD no Inmetro, procurou-se estudar a fundo o

assunto pois a atividade de AD progrediu muito pouco desde que comeou a ser
implementada nas empresas (CAETANO apud ACSELRAD, 2008) e o Inmetro desenvolveu
sua metodologia prpria de AD, tomando como base o sistema portugus federal para
avaliao.
Buscaram tambm a experincia da Capes, rgo do Ministrio da Educao
responsvel pela poltica de ps-graduao do pas; e CNPq que se responsabiliza pela

produtividade em pesquisa (ACSELRAD, 2008), e optaram por tambm utilizar uma banca de
composio mista com pessoas internas organizao e pessoas externas, isto , sem
envolvimento ou independentes organizao.
A banca composta por pessoas cuja
experincia, conhecimento e rea de atuao podem contribuir e somar AD como um todo.

Acredita-se que esta atitude auxilia na transparncia e controle. A avaliao de desempenho
do Inmetro engloba trs reas: Objetivos individuais, Atitudes pessoais e Competncias.
Atualmente a rea de competncia est em desenvolvimento, isto , o servidor avaliado
apenas pelos objetivos individuais cumpridos e suas atitudes pessoais (a descrio e maiores
detalhes destas reas esto no item (xi), abaixo)
Optou-se por atrelar a remunerao varivel aos resultados da AD que, de acordo com a lei
11.907, de fevereiro de 2009:
91
Art. 147. Os arts. 56, 60, 61, 62 e 63 da Lei no 11.355, de 19 de outubro de 2006,
passam a vigorar com a seguinte redao:
Art. 61. Fica instituda a Gratificao pela Qualidade do Desempenho no Inmetro GQDI, devida aos ocupantes dos cargos de nvel superior, intermedirio e auxiliar do
Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro, em funo do alcance das metas de
desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do Inmetro,
quando em exerccio das atividades inerentes s suas atribuies no Inmetro.
1o A avaliao de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no

rgo ou entidade de lotao, no exerccio das atribuies do cargo ou funo, com
vistas no alcance das metas de desempenho institucional.
2o A avaliao de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas

organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritrias e condies
especiais de trabalho, alm de outras caractersticas especficas (BRASIL, 2009).
O servidor recebe esta gratificao referente avaliao do seu prprio desempenho (60%), e
avaliao de desempenho do Inmetro como organizao (40%).
No Inmetro, o programa de avaliao de desempenho chamado de SIADI: "Sistema de

Avaliao de Desempenho Individual dos Servidores do Inmetro". No seu primeiro ciclo em
2007, os servidores receberam um documento normativo da avaliao de desempenho
chamado "Guia de orientao para o Sistema de Avaliao de Desempenho Individual dos
Servidores do Inmetro - SIADI", que continha:
(i) Enquadramento Legal: Baseado na Lei n. 11.355, de 2006, que estrutura o "Plano de
Carreiras e Cargos do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
- INMETRO" (BRASIL, 2006); e no Regulamento o Processo de Avaliao de Desempenho
do Inmetro, da Portaria Interna, de 2007.
(ii) mbito de Aplicao: programa voltado para os servidores de carreira e os servidores em

cargos comissionados.
92
(iii) Princpios Orientadores, so eles:
Transparncia
Orientao para resultados
Responsabilizao e Desenvolvimento
Reconhecimento e Motivao
Gesto integrada de Recursos Humanos
Confidencialidade.
(iv) Objetivos do SIADI: O programa de avaliao de desempenho foi proposto para cumprir
com suas funes naturais, como mensurar o trabalho desenvolvido pelo servidor do Inmetro
e compar-lo e alinh-lo com as metas, misso e objetivos estratgicos do Inmetro;
reconhecer o mrito; estimular o trabalho em equipe e cooperao; promover a interao entre
superior e subordinado; e identificar com especificidade a necessidade de treinamento.
(v) Pressupostos: cada ciclo tem durao de 12 meses, vlido para aqueles que esto
exercendo a funo em pelo menos dois teros do ciclo e o desempenho ser fundamentado
no planejamento estratgico da organizao.
(vi) Intervenientes no processo de avaliao: composto pelo servidor, chefia imediata,

dirigente de cada UP, Comit da Avaliao de Desempenho (CAD), Coordenao Geral de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (CODRH), Comisso de Carreiras do Inmetro e pelo
Presidente do Inmetro.
(vii) Fases do Ciclo de Avaliao: O Inmetro optou por sete fases, abaixo:
93
Elaborao do Plano de Trabalho Individual de cada servidor, vinculado ao conjunto de

Iniciativas e projetos prioritrios corporativos e de cada UP para o exerccio seguinte;
Validao dos Planos de Trabalho pelo Comits de Avaliao de Desempenho;
Avaliao dos Desempenhos Individuais;
Elaborao do relatrio anual dos resultados da avaliao de desempenho individual;
Divulgao dos resultados;
Anlise de recursos;
Implementao dos efeitos administrativos decorrentes dos resultados da avaliao.
(viii) Plano de Trabalho: Elaborado anualmente em conjunto o servidor e a chefia imediata,

dever conter de 3 a 5 objetivos com sua respectiva ponderao (de peso mnimo 0,15). Cada
objetivo precisa conter o conjunto de atividades mais relevantes; indicadores e metas que
demonstrem claramente a consistncia do plano e a adequao ao perfil, funo e posio do
servidor na carreira; e a vinculao de cada objetivo com o Planejamento Estratgico
Institucional, ou Processos ou Projetos.
(ix) Validao do Plano de Trabalho: a validao prvia do plano de trabalho desenvolvido ,

isto , antes do incio do ciclo de avaliao, feita pelo Comit de Avaliao de Desempenho
(CAD), procede da seguinte maneira:
Cada objetivo analisado de acordo com critrios como adequao qualitativa e

quantitativa, alinhamento com objetivos institucionais e compatibilidade com a descrio
de cargo.
Cada um dos quesitos acima recebe uma pontuao: Bom (3), Regular (2) ou Insuficiente
(1).
A Nota Conceitual para cada objetivo a soma da pontuao dos quesitos (tem 2).
94
A Nota do objetivo a multiplicao da Nota Conceitual pelo peso relativo do Objetivo.
A Nota do Plano de Trabalho a soma das Notas de cada Objetivo (IV).
Se a Nota do Plano de Trabalho for entre 8 e 10, a classificao ser como Adequado, e
ter a pontuao integral na avaliao no perodo final. Se a Nota do Plano de Trabalho
for entre 6 e 8, a pontuao final equivaler a 90% caso o Plano de Trabalho no seja
reajustado. Quando a Nota do Plano de Trabalho for inferior a 6, o Plano de Trabalho
precisa, necessariamente, ser reajustado.
(x) Avaliao de Desempenho Individual: os documentos necessrios para a Avaliao ao

final do ciclo sero o Plano de Trabalho validado no incio do ciclo; o Relatrio de Atividades
do servidor explicitando e descrevendo as atividades e seus
respectivos resultados do
perodo, eventuais mudanas (previamente negociadas com a chefia) devidamente

justificadas; o Relatrio de Atividades do Servidor, apresentado pela chefia.
(xi) Componentes do Sistema de Avaliao: Objetivos, Competncias e Atitude Pessoal.
Os objetivos "so resultados devidamente mensurveis, relacionados com o

desenvolvimento de atividades especficas, desempenhadas por um servidor ou equipe
num determinado perodo de tempo, e visam perceber as contribuies individuais para a
concretizao dos objetivos, processos e projetos institucionais" (INMETRO, 2007, p.5).
Ao defini-los (entre 3 e 5 no total, com ponderao mnima de 0,15), o servidor e chefia
imediata devero ter em mente o Mapa Estratgico Institucional: os objetivos precisam ser
especficos, claros, possveis, conter prazos e indicadores, e podem ser de
responsabilidade compartilhada. importante ratificar que objetivos e atividades so
itens completamente diferentes.
Se o objetivo reduzir custos em 10%, preciso
descrever as atividades nas quais o servidor ir executar para que este objetivo seja
95
atingido. A avaliao de desempenho classificar com pontuao 5 quando o objetivo for

superado 4 quando o objetivo for cumprido; 3 quando o objetivo for cumprido
parcialmente acima de 50%; 1 quando o objetivo for cumprido parcialmente abaixo de
50%; e zero quando o objetivo no for cumprido. A nota final da avaliao deste primeiro
componente, Objetivos, ser a mdia ponderada dos nveis atribudos a cada objetivo.
A atitude pessoal "visa apreciar a forma como a atividade foi desempenhada pelo
avaliado" (INMETRO, 2007, p.8). A avaliao de desempenho do Inmetro levar em
conta as seguintes atitudes: respeito, agilidade, simplicidade, assiduidade, pontualidade,
formalismo e disciplina, e esprito de equipe e dedicao. O CAD ir determinar a nota
final neste quesito segundo os comentrios no Relatrio de Atividades do Servidor
realizados pela chefia imediata. Para cada quesito a nota mxima ser 5, que representa
um desempenho excelente, 4 para bom, 3 para regular, 2 para necessita desenvolvimento e
zero para insuficiente. A nota final do componente atitude a mdia aritmtica de todas
as atitudes listadas.
As competncias "so as caractersticas pessoais que diferenciam os nveis de

desempenho de uma funo" (INMETRO, 2007, p.8), e visam valorizar a maneira pela
qual os objetivos foram cumpridos. As competncias estavam em desenvolvimento pelo
Inmetro, e no haviam ainda sido aplicadas. Este trabalho ir aplicar a metodologia neste
componente.
A Determinao da Avaliao Global ter uma ponderao diferente para os diferentes grupos
de pessoal, sendo eles nvel superior e nvel intermedirio, que obtero a ponderao de
80% para objetivos e 20% para atitude pessoal; e nvel auxiliar que obter 20% para
objetivos e 80% para atitude pessoal.
96
(xii) O processo de avaliao visa o desenvolvimento e qualificao dos servidores do

Inmetro. As notas indicaro quais servidores requerem treinamento e desenvolvimento e
sero orientados pelo CODRH. Os servidores com notas superiores tero prioridade para a
realizao de cursos de aperfeioamento, ps-graduao, etc.
Tabela 8: Valor da Gratificao em funo da nota na AD
(Fonte: INMETRO, 2007, p.10)
Nota
% da Gratificao
N 4,0
100
2 N 4,0
(N)*100/4,0
N<2
(N)*51,2/4,0
Graficamente, a AD representada pela Figura 4:

Figura 4: Hierarquia da AD do Inmetro Atual
l
O SIADI um sistema informatizado e operado atravs da Intranet do Inmetro. Cada servidor

tem uma senha e login e poder inserir as informaes requeridas pela sua funo na AD: o
Plano de Trabalho realizado por servidor e chefia, o Relatrio de Atividades do Servidor
apresentados ambos pelo servidor e pela chefia e a avaliao do CAD. Cada login d acesso
aos campos que precisam ser preenchidos.
97
O CAD ter acesso ao boto Painel de Controle do Avaliador e ento poder avaliar os
relatrios de atividades, escolhendo cada avaliado pelo nome, e inserindo a nota na qual
ajusta-se melhor aos resultados demonstrados e comentrios que justifiquem a nota dada.
4.3 SOLUO PROPOSTA UTILIZAO AHP NO PROCESSO DE AVALIAO DE

DESEMPENHO
4.3.1 Competncias
Aproveitou-se a oportunidade do estudo para introduzir o mtodo AHP no componente

competncias para avaliao, no qual no havia sido avaliado no primeiro ciclo.
Enquanto os objetivos so especficos e personalizados, pois cada servidor escolhe quais

objetivos cumprir; e a atitude padronizada a todos os setores, com peso igual entre as
atitudes e aplicada a todos os setores; buscou-se encontrar um meio termo entre a
padronizao e a personificao para que se possa conseguir um mapeamento da organizao
em relao s competncias.
A proposta definir 5 competncias como critrios de avaliao, cada uma delas detalhadas
atravs de subcritrios. Todos os servidores sero avaliados pelas mesmas competncias
(padronizao), contudo o chefe de cada setor determinar sua preferncia para cada
competncia atravs da comparao binria (flexibilidade).
Assim, o servidor de um
determinado setor ser avaliado com um peso maior aquela competncia que mais
importante para aquela determinada funo.
As 5 competncias que sero avaliadas neste trabalho so (figura 5):
98
Raciocnio Estratgico: a curto, mdio e longo prazo. Raciocnio estratgico em relao

ao setor e organizao.
Comprometimento: com o cargo e as responsabilidades, com os resultados (propostos e

efetivos) e com os colegas.
Conhecimento Tcnico: exigido pelo cargo, melhora ao longo do tempo, mais especfico,
mais genrico.
Capacidade de soluo de problemas: em relao s ferramentas acessveis,

conhecimento, responsabilidade e bom senso.
Aderncia aos valores do setor: estar atento como aplica suas competncias com a nfase
certa.
Figura 5 Competncias a serem comparadas e avaliadas
As competncias sero avaliadas utilizando a mesma denotao que as atitudes pessoais:
5 para Excelente
4 para Bom
3 para Regular
99
2 para Necessita Desenvolvimento
0 para Insuficiente
A diamagrao no Software Superdecisions representada pela figura 6:

Figura 6: Diagramao do problema no Superdecisions :
4.3.2 Amostragem
O Diretor de Planejamento e Desenvolvimento do Inmetro sugeriu trs setores para testarmos

a metodologia:
100

As funes de cada setor foram detalhadas previamente para que se entenda o porqu cada
competncia atua com mais fora que outra, em cada um dos setores. A hierarquia das
competncias foi realizada pelos responsveis diretos de cada um dos setores, atravs da
comparao binria.

Sensibilidade
Pediu-se para cada um dos chefes das divises (Dicor, Diflu e Diple) para fazer a comparao
binria entre as competncias (critrios, subcritrios e alternativas) utilizando a Escala
Fundamental de Saaty. Para melhor entendimento e comparao, vamos mostrar abaixo
detalhadamente apenas os resultados das divises Dicor e Diflu, pois ambos setores
desenvolvem atividades fins da organizao e desta forma poderemos entender melhor as
vantagens de flexibilidade e padronizao do mtodo. Aps o detalhamento, ser mostrado de
maneira resumida os resultados das trs divises da amostra.
Figura 7: Comparao, prioridades e ndice de
inconsistncia das Competncias (critrios),
segundo o chefe de departamento do Dicor

inconsistncia das Competncias (critrios), segundo
o chefe de departamento do Diflu
101
A partir deste momento mais fcil perceber a praticidade e aplicabilidade do mtodo, pois
nota-se a diferena da importncia de cada um das competncias para seus respectivos
departamentos. Todos os servidores sero avaliados sob as mesmas competncias, porm a
prioridade (ou peso) ser maior para a competncia mais necessria ao departamento.
Uma outra forma de visualizar, proporcionado tambm pelo SuperDecision, a matriz de

comparao entre as competncias:
Figura 09 : Comparao, prioridades e ndice de

o chefe de departamento do Dicor

Tambm pediu-se para realizar a comparao binria entre as Alternativas que cada servidor
ser avaliado: Excelente, Regular, Bom, Necessita Desenvolvimento e Insuficiente. Apesar
destas alternativas estarem sob uma hierarquia, determinou-se suas prioridades atravs da
comparao entre pares:
Figura 11: Comparao, prioridades e ndice
de inconsistncia das Alternativas, segundo

102
Notem a importncia deste exerccio, demonstrado nas figuras 11 e 12: a alternativa

necessita desenvolvimento do Dicor (0,064167) menos da metade do valor da mesma
alternativa para o Diflu (0,140005). Estas prioridades (alternativas) foram aplicadas a todos
os critrios e subcritrios. Por exemplo, todas as competncias de um servidor do Dicor que
forem avaliadas como Insuficiente, tero prioridade 0,028281. Isto , a comparao binria
entre as alternativas no foi realizada para cada critiro e subcritrio avaliado.
de inconsistncia dos Subcritrios para
Raciocnio Estratgico, segundo o chefe de
departamento do Dicor

departamento do Diflu
Nas figuras 13 e 14 so avaliados os subcritrios de Raciocnio Estratgico. Para ambos os

setores o Raciocnio Estratgico voltado para a Organizao Inmetro o mais importante,
contudo as prioridades so diferentes. Abaixo as comparaes entre as prioridades de ambos
os setores para os demais subcritiros:
Comprometimento, segundo o chefe de

103

Conhecimento Tcnico, segundo o chefe de

Figur19: Comparao, prioridades e ndice

Capacidade de Soluo de Problemas,

segundo o chefe de departamento do Diflu
O critrio Aderncia aos valores do setor no tem subcritrios, pois os valores diferem de
um setor para o outro, sendo este avaliado diretamente em relao s Alternativas.
Como pode se ver no topo de todas as figuras, nenhum ndice de inconsistncia resultante
relevante, pois o autor Saaty sugere que melhor que o ndice fique abaixo de 0,1 e todas as
comparaes no ultrapassaram este nvel.
A mesma informao presente nas figuras acima foi organizada de uma maneira diferente nas
tabelas abaixo, que contm todos os critrios (tabela 9 e grfico 1) e subcritrios (tabela 10) e
a sua ordenao do que contm maior prioridade, para a menor prioridade, a fim de se
104
observar como os setores funcionam de maneiras distintas. As cores iguais identificam

subcritrios que compe o conjunto de um mesmo critrio:
Tabela 9: Comparao da ordenao dos critrios dos trs setores, do maior para o menor.
Grfico 1: Comparao da grandeza dos subcritrios dos setores.
Tabela 10: Comparao da ordenao dos subcritrios dos setores, do maior para o menor.
105
Pode se notar na tabela 10 que o subcritrio resultado efetivo o que contm a maior
prioridade para o Dicor, terceiro maior para o Diple e, para o Diflu, o sexto menor item.
4.3.4 Peculiaridades da aplicao do AHP na Avaliao de Desempenho para o Inmetro em

relao a outros trabalhos
Na introduo foram apresentados os trabalhos precursores deste assunto. Os trabalhos de

Islam e Rasad (2005) e Andrade (2009) desenharam o problema de AD no AHP colocando
na estrutura hierrquica do problema, nas alternativas, cada um dos funcionrios, conforme
visto na figura 21:
Figura 21: Estrutura Hierrquica do critrio (C1), subcritrios (C11, C12 e C13) e das
alternativas (cada um dos colaboradores). (Fonte: ISLAM e RADAD, 2005)
A formulao deste presente trabalho no utilizou os servidores como alternativas a serem

escolhidas. Apesar do AHP fornecer a ordenao, este no um trabalho que visa ordenar os
funcionrios do melhor para o pior.
Queremos aqui classific-los para em primeira
instncia pagar o bnus referente ao resultado final da AD, e em segundo lugar conseguir
visualizar e analisar a situao do setor em relao ao desempenho de seus servidores. Desta
forma, moldaram-se as alternativas (figura 22) na qual o chefe de setor no momento da
avaliao ir escolher em relao avaliao do servidor: excelente, bom, regular, necessita
106
desenvolvimento e insuficiente. como se cada servidor tivesse a sua prpria estrutura

hierrquica (figura 22).
Utilizamos neste trabalho o AHP e o SuperDecisions para auxiliar na estruturao do

problema, realizar a comparao binria entre os critrios e subcritrios de um mesmo grupo
(ou clusters) com o intuito de termos em mos as prioridades obtidas matematicamente.
Estas prioridades foram transferidas para uma planilha (tabelas 11, 12 e 13, a seguir) que
encontramos o resultado da avaliao. Abaixo demonstramos a estruturao hierrquica da
AD completa (ao contrrio da atual, na figura 4), na figura 22:
Figura 22: Demonstrao grfica da Sugesto de Estrutura Hierrquica da AD para o Inmetro
107
O mtodo AHP e software foram ferramentas utilizadas como meio, e no como fim, isto , o
objetivo no era encontrar a melhor soluo (ou o melhor servidor), mas para ter as
prioridades necessrias para aplic-las na AD. Desta forma, no tem sentido em aplicar a
analise de sensibilidade para as alternativas (excelente, bom, regular, necessita
desenvolvimento e insuficiente). Seria necessrio apenas no caso se as alternativas fossem os
servidores.
4.3.5 Avaliao e Aplicao das Prioridades
Aps a comparao binria e a certificao da anlise de sensibilidade, pediu-se para que os

gerentes avaliassem seus servidores subordinados nestas cinco competncias e seus 19
subcritrios, dentre as alternativas apresentadas (excelente, bom, regular, necessita
desenvolvimento e insuficiente), de acordo com o desempenho do funcionrio.
No Dicor h 10 servidores, o Diflu composto por 21 servidores e o Diple por apenas cinco.
Com a avaliao de cada servidor em mos, precisa-se ento multiplicar as prioridades de
cada subcritrio pela prioridade do critrio pela prioridade da avaliao.
Por exemplo, na tabela 11, o servidor A1 do setor Dicor, foi avaliado como excelente
(0,464294) no subcritrio cargo (0,068414) que compe o critrio comprometimento.
(0,520372) gera o resultado 0,01652.
E todos os subcritrios tero um resultado de acordo
com a sua prioridade e a avaliao do servidor. Novamente, somente o critrio aderncia aos
valores do setor receber uma nica avaliao que ser multiplicada somente prioridade
deste mesmo.
108
Abaixo a tabela com a avaliao dos servidores da Dicor e o resultado de cada um para o
critrio Conhecimento Tcnico.
Tabela 11: Avaliao dos servidores da Dicor para o critrio Conhecimento Tcnico e seus subcritrios.
Nas penltimas linhas da tabela, colocou-se max e min para descobrir-se o melhor e pior
caso. O melhor caso quando o servidor recebe excelente para tudo, e o pior caso quando o
servidor recebe insuficiente para todos os quesitos avaliados. A partir deste resultado, fica
conhecido o que 100% e o que 0% neste caso.
Com este resultado, converte-se o valor resultante (coluna amarela em destaque) em uma
porcentagem inserida entre este mximo e mnimo. Desta forma, possvel entender melhor
o resultado final.
Podem ser extradas outras informaes adicionais e relevantes nesta etapa, principalmente
em relao ao desempenho da equipe deste setor. Em cargo, note que 70% dos servidores
tem conceito excelente no critrio conhecimento tcnico crescente. Este subcritrio foi o
considerado mais importante dentro do critrio conhecimento tcnico para este chefe de
109
setor (figura 17). Ento pode-se concluir que este chefe de setor consegue transmitir para os
seus servidores a necessidade do departamento e os servidores preenchem e atendem a este
critrio com plenitude.
desta forma que pode-se averiguar qual a necessidade de treinamento de um setor. Todas as
avaliaes foram inseridas em tabelas como esta
(tabela 11) para todos os critrios e
subcritiros, para os trs setores. Um resumo final apresentado abaixo na Tabela 12 para os
servidores da Dicor:
Tabela 12 Prioridades multiplicadas segundo a avaliao individual dos
servidores do Dicor, somadas em total e convertidas de acordo com a
proporo de Maximo e Mnimo
Para os servidores do Diple, o resultado final:

servidores do Diple, somadas em total e convertidas de acordo com a proporo
de Maximo e Mnimo
110
Para os servidores do setor Diflu, o resumo da avaliao se d a seguir:

Tabela 14: Prioridades multiplicadas segundo a avaliao individual dos servidores do Diflu,
somadas em total e convertidas de acordo com a proporo de Maximo e Mnimo.
Com estes resultados, pode-se ordenar os servidores, por departamento, de acordo com o
desempenho avaliado:
Tabela 15: Ordenao da
melhor para a pior avaliao
dos servidores da Diple

dos servidores da Dicor

dos servidores do Diflu
111
Ao orden-los, conseguimos extrair informaes sobre o desempenho do setor. Por exemplo,

pode-se notar que 60% do total dos servidores da Dicor (tabela 16) tem o resultante da
avaliao acima de 90%. Uma das concluses que este gestor transmite com transparncia
as necessidades do setor, e quais as prioridades das aes. Pode-se tambm descobrir as
maiores necessidades de treinamento da organizao como um todo, agrupando os servidores
que tm em comum as competncias que precisam ser aprimoradas.
100

As funes de cada setor foram detalhadas previamente para que se entenda o porqu cada
competncia atua com mais fora que outra, em cada um dos setores. A hierarquia das
competncias foi realizada pelos responsveis diretos de cada um dos setores, atravs da
comparao binria.

Sensibilidade
Pediu-se para cada um dos chefes das divises (Dicor, Diflu e Diple) para fazer a comparao
binria entre as competncias (critrios, subcritrios e alternativas) utilizando a Escala
Fundamental de Saaty. Para melhor entendimento e comparao, vamos mostrar abaixo
detalhadamente apenas os resultados das divises Dicor e Diflu, pois ambos setores
desenvolvem atividades fins da organizao e desta forma poderemos entender melhor as
vantagens de flexibilidade e padronizao do mtodo. Aps o detalhamento, ser mostrado de
maneira resumida os resultados das trs divises da amostra.
inconsistncia das Competncias (critrios),

101
A partir deste momento mais fcil perceber a praticidade e aplicabilidade do mtodo, pois
nota-se a diferena da importncia de cada um das competncias para seus respectivos
departamentos. Todos os servidores sero avaliados sob as mesmas competncias, porm a
prioridade (ou peso) ser maior para a competncia mais necessria ao departamento.
Uma outra forma de visualizar, proporcionado tambm pelo SuperDecision, a matriz de

comparao entre as competncias:

Tambm pediu-se para realizar a comparao binria entre as Alternativas que cada servidor
ser avaliado: Excelente, Regular, Bom, Necessita Desenvolvimento e Insuficiente. Apesar
destas alternativas estarem sob uma hierarquia, determinou-se suas prioridades atravs da
comparao entre pares:

102
Notem a importncia deste exerccio, demonstrado nas figuras 11 e 12: a alternativa

necessita desenvolvimento do Dicor (0,064167) menos da metade do valor da mesma
alternativa para o Diflu (0,140005). Estas prioridades (alternativas) foram aplicadas a todos
os critrios e subcritrios. Por exemplo, todas as competncias de um servidor do Dicor que
forem avaliadas como Insuficiente, tero prioridade 0,028281. Isto , a comparao binria
entre as alternativas no foi realizada para cada critiro e subcritrio avaliado.

Nas figuras 13 e 14 so avaliados os subcritrios de Raciocnio Estratgico. Para ambos os

setores o Raciocnio Estratgico voltado para a Organizao Inmetro o mais importante,
contudo as prioridades so diferentes. Abaixo as comparaes entre as prioridades de ambos
os setores para os demais subcritiros:

103


Figur19: Comparao, prioridades e ndice


segundo o chefe de departamento do Diflu
O critrio Aderncia aos valores do setor no tem subcritrios, pois os valores diferem de
um setor para o outro, sendo este avaliado diretamente em relao s Alternativas.
Como pode se ver no topo de todas as figuras, nenhum ndice de inconsistncia resultante
relevante, pois o autor Saaty sugere que melhor que o ndice fique abaixo de 0,1 e todas as
comparaes no ultrapassaram este nvel.
A mesma informao presente nas figuras acima foi organizada de uma maneira diferente nas
tabelas abaixo, que contm todos os critrios (tabela 9 e grfico 1) e subcritrios (tabela 10) e
a sua ordenao do que contm maior prioridade, para a menor prioridade, a fim de se
104
observar como os setores funcionam de maneiras distintas. As cores iguais identificam

subcritrios que compe o conjunto de um mesmo critrio:
Tabela 9: Comparao da ordenao dos critrios dos trs setores, do maior para o menor.
Grfico 1: Comparao da grandeza dos subcritrios dos setores.
Tabela 10: Comparao da ordenao dos subcritrios dos setores, do maior para o menor.
105
Pode se notar na tabela 10 que o subcritrio resultado efetivo o que contm a maior
prioridade para o Dicor, terceiro maior para o Diple e, para o Diflu, o sexto menor item.
4.3.4 Peculiaridades da aplicao do AHP na Avaliao de Desempenho para o Inmetro em

relao a outros trabalhos
Na introduo foram apresentados os trabalhos precursores deste assunto. Os trabalhos de

Islam e Rasad (2005) e Andrade (2009) desenharam o problema de AD no AHP colocando
na estrutura hierrquica do problema, nas alternativas, cada um dos funcionrios, conforme
visto na figura 21:
Figura 21: Estrutura Hierrquica do critrio (C1), subcritrios (C11, C12 e C13) e das
alternativas (cada um dos colaboradores). (Fonte: ISLAM e RADAD, 2005)
A formulao deste presente trabalho no utilizou os servidores como alternativas a serem

escolhidas. Apesar do AHP fornecer a ordenao, este no um trabalho que visa ordenar os
funcionrios do melhor para o pior.
Queremos aqui classific-los para em primeira
instncia pagar o bnus referente ao resultado final da AD, e em segundo lugar conseguir
visualizar e analisar a situao do setor em relao ao desempenho de seus servidores. Desta
forma, moldaram-se as alternativas (figura 22) na qual o chefe de setor no momento da
avaliao ir escolher em relao avaliao do servidor: excelente, bom, regular, necessita
106
desenvolvimento e insuficiente. como se cada servidor tivesse a sua prpria estrutura

hierrquica (figura 22).
Utilizamos neste trabalho o AHP e o SuperDecisions para auxiliar na estruturao do

problema, realizar a comparao binria entre os critrios e subcritrios de um mesmo grupo
(ou clusters) com o intuito de termos em mos as prioridades obtidas matematicamente.
Estas prioridades foram transferidas para uma planilha (tabelas 11, 12 e 13, a seguir) que
encontramos o resultado da avaliao. Abaixo demonstramos a estruturao hierrquica da
AD completa (ao contrrio da atual, na figura 4), na figura 22:
Figura 22: Demonstrao grfica da Sugesto de Estrutura Hierrquica da AD para o Inmetro
107
O mtodo AHP e software foram ferramentas utilizadas como meio, e no como fim, isto , o
objetivo no era encontrar a melhor soluo (ou o melhor servidor), mas para ter as
prioridades necessrias para aplic-las na AD. Desta forma, no tem sentido em aplicar a
analise de sensibilidade para as alternativas (excelente, bom, regular, necessita
desenvolvimento e insuficiente). Seria necessrio apenas no caso se as alternativas fossem os
servidores.
4.3.5 Avaliao e Aplicao das Prioridades
Aps a comparao binria e a certificao da anlise de sensibilidade, pediu-se para que os

gerentes avaliassem seus servidores subordinados nestas cinco competncias e seus 19
subcritrios, dentre as alternativas apresentadas (excelente, bom, regular, necessita
desenvolvimento e insuficiente), de acordo com o desempenho do funcionrio.
No Dicor h 10 servidores, o Diflu composto por 21 servidores e o Diple por apenas cinco.
Com a avaliao de cada servidor em mos, precisa-se ento multiplicar as prioridades de
cada subcritrio pela prioridade do critrio pela prioridade da avaliao.
Por exemplo, na tabela 11, o servidor A1 do setor Dicor, foi avaliado como excelente
(0,464294) no subcritrio cargo (0,068414) que compe o critrio comprometimento.
(0,520372) gera o resultado 0,01652.
E todos os subcritrios tero um resultado de acordo
com a sua prioridade e a avaliao do servidor. Novamente, somente o critrio aderncia aos
valores do setor receber uma nica avaliao que ser multiplicada somente prioridade
deste mesmo.
108
Abaixo a tabela com a avaliao dos servidores da Dicor e o resultado de cada um para o
critrio Conhecimento Tcnico.
Tabela 11: Avaliao dos servidores da Dicor para o critrio Conhecimento Tcnico e seus subcritrios.
Nas penltimas linhas da tabela, colocou-se max e min para descobrir-se o melhor e pior
caso. O melhor caso quando o servidor recebe excelente para tudo, e o pior caso quando o
servidor recebe insuficiente para todos os quesitos avaliados. A partir deste resultado, fica
conhecido o que 100% e o que 0% neste caso.
Com este resultado, converte-se o valor resultante (coluna amarela em destaque) em uma
porcentagem inserida entre este mximo e mnimo. Desta forma, possvel entender melhor
o resultado final.
Podem ser extradas outras informaes adicionais e relevantes nesta etapa, principalmente
em relao ao desempenho da equipe deste setor. Em cargo, note que 70% dos servidores
tem conceito excelente no critrio conhecimento tcnico crescente. Este subcritrio foi o
considerado mais importante dentro do critrio conhecimento tcnico para este chefe de
109
setor (figura 17). Ento pode-se concluir que este chefe de setor consegue transmitir para os
seus servidores a necessidade do departamento e os servidores preenchem e atendem a este
critrio com plenitude.
desta forma que pode-se averiguar qual a necessidade de treinamento de um setor. Todas as
avaliaes foram inseridas em tabelas como esta
(tabela 11) para todos os critrios e
subcritiros, para os trs setores. Um resumo final apresentado abaixo na Tabela 12 para os
servidores da Dicor:
servidores do Dicor, somadas em total e convertidas de acordo com a
proporo de Maximo e Mnimo
Para os servidores do Diple, o resultado final:

servidores do Diple, somadas em total e convertidas de acordo com a proporo
de Maximo e Mnimo
110
Para os servidores do setor Diflu, o resumo da avaliao se d a seguir:

Tabela 14: Prioridades multiplicadas segundo a avaliao individual dos servidores do Diflu,
somadas em total e convertidas de acordo com a proporo de Maximo e Mnimo.
Com estes resultados, pode-se ordenar os servidores, por departamento, de acordo com o
desempenho avaliado:
dos servidores da Diple

dos servidores da Dicor

dos servidores do Diflu
111
Ao orden-los, conseguimos extrair informaes sobre o desempenho do setor. Por exemplo,

pode-se notar que 60% do total dos servidores da Dicor (tabela 16) tem o resultante da
avaliao acima de 90%. Uma das concluses que este gestor transmite com transparncia
as necessidades do setor, e quais as prioridades das aes. Pode-se tambm descobrir as
maiores necessidades de treinamento da organizao como um todo, agrupando os servidores
que tm em comum as competncias que precisam ser aprimoradas.
112
CONCLUSO E SUGESTES PARA A AD DO INMETRO
O problema proposto para este trabalho foi a construo de um modelo de AD utilizando o

mtodo AHP atravs do software Superdecisions.
Com a aplicao desta sugesto de AD de competncias em trs setores do Inmetro,

pudemos comparar os resultados e demonstrar que este mtodo ao mesmo tempo flexvel,
pois atende as necessidades do setor; e padronizado, pois existe a possibilidade de
comparao de resultados individuais e setoriais.
As informaes obtidas com os resultados deste mtodo podem ser utilizadas como
ferramenta adicional para entender e refletir sobre o desempenho organizacional.
5.1
LIMITAES
Este trabalho procurou estabelecer a aplicao da metodologia do AHP para a AD do

Inmetro.
A proposta neste trabalho foi testada apenas em uma amostra, isto ,
conseguimos medir os ganhos para cada um dos departamentos, contudo no foi possvel
medir estes mesmos ganhos para a organizao como um todo, nem possveis barreiras ou
113
demais informaes que pudessem surgir caso houvesse o resultado da AD para todos os
departamentos do Inmetro.
No h duvidas que o tema AD no qual este trabalho desmembra e aplica cultura

brasileira e ao servio pblico tem limitaes naturais como, por exemplo, a falta de
modelos de gesto desenvolvidos especificamente para o setor pblico brasileiro.
Pode-se questionar a validade e aplicabilidade dos modelos de gesto importados, em que a

administrao privada tem dificuldade de aplica-los, qui o servio pblico.
Esta
limitao tambm apresentada como sugesto para futuros trabalhos.
A principal limitao voltada para os modelos de gesto e AD estrangeiros, e a sua

aplicao e banalizao nos servios pblicos ao longo da histria. Esta uma discusso
scio-cultural e podemos tirar vantagem deste trabalho atravs destes questionamentos que
so levantados, pois so as perguntas que levam s respostas.
De qualquer forma, pode-se desnaturalizar algumas questes voltadas para a aplicabilidade

do servio pblico. Este trabalho, cujo produto final foi uma aplicao prtica, contribuiu
no apenas para o desenvolvimento de sugestes para a AD do Inmetro como tambm para
levantar sugestes e oportunidades para futuros aprofundamentos de estudo pois a
visibilidade deste trabalho no est nele mesmo, mas nas portas para a continuidade da
pesquisa atravs destas questes em aberto.
114
5.2 SUGESTES PARA A AD DO INMETRO
A organizao Inmetro e a sua alta administrao sabem da importncia da avaliao de

desempenho, de seus resultados, da qualidade da informao adquirida e da importncia de
dar feedback aos servidores sobre o seu desempenho.
Sero apresentadas algumas sugestes em que moldam-se as demais frentes de avaliao

de desempenho do Inmetro (Objetivos e Atitudes Pessoais) nos conformes da metodologia
AHP.
5.2.1 Atitudes Pessoais
O conjunto de atitudes pessoais determinado pelo Inmetro caracteriza o comportamento

desejado pela organizao. Desta forma, acredita-se que no deva variar de um setor para
o outro, como ocorre com as competncias. A modelagem das Atitudes Pessoais no
SuperDecisions est apresentado na figura 23:
Figura 23: Modelagem das atitudes no SuperDecision.
115
Assim, a cpula da organizao ou o prprio Dplad poder estabelecer a relao binria

entre as 7 competncias j escolhidas para que estabeleam-se prioridades entre elas, a fim
de todos os funcionrios continuarem a ser avaliados sob estes critrios que tero pesos
distintos. A figura 24 demonstra como a comparao realizada no software, em que o
tomador de deciso utiliza a Escala Fundamental ao comparar as atitudes entre si:
Figura 24: Comparao binria de critrios no SuperDecision pela Escala Fundamental
5.2.2 Objetivos
Um pouco mais complexo, este item poderia ser remodelado a fim de que houvesse
padronizao dos objetivos de cada servidor, e que estes estejam diretamente relacionados
com os objetivos da organizao.
A figura 25 nos ajudar a entender a resoluo deste problema. Apresentado no incio do

captulo 3 desta dissertao, foram apresentados alguns objetivos gerais da organizao do
Inmetro. Estes devero ser comparados entre si, de acordo com a metodologia AHP para
que se estabeleam prioridades pela cpula.
116
Cada diretoria deveria ento ser designada para um determinado nmero de objetivos,
detalh-los e especific-los, desmembrando-os em mais outros objetivos (nvel 2) que
tambm dever ser estabelecidas prioridades por seus diretores. Cada setor ento ficaria
responsvel tambm por um determinado numero de objetivos da sua diretoria superior,
detalhando-os especificamente para cada um de seus setores (nvel 3 e compar-los para
que se estabeleam prioridades.
Finalmente, os servidores de cada setor (nvel 4) podero escolher um determinado nmero

de objetivos designado para o seu departamento, e ser avaliado de acordo com as
prioridades estabelecidas pelos chefes de setor (nvel 3), diretores (nvel 2) e cpula (nvel
1).
Nvel 1: Objetivos do Inmetro so comparados entre si e estabelecidas suas prioridades.
Nvel 2: So repassados para a Diretoria Y 3 objetivos do nvel um. Esta diretoria

precisa estabelecer prioridades somente entre estes objetivos, desmembra-los em
outros, e comparar estes objetivos desmembrados.
Nvel 3: So repassados para o Setor Z alguns dos objetivos desmembrados. Este setor
dever determinar as prioridades entre estes objetivos.
Nvel 4: So designados para o servidor 5 objetivos, e o servidor ir estabelecer a

prioridade destes objetivos.
117
Figura 25: Estrutura hierrquica da modelagem de objetivos do Inmetro.
Organizando os objetivos desta forma, podemos extrair informaes bastante importantes:
Quais os departamentos / servidores estratgicos para o Inmetro.
Se os objetivos mais importantes esto sendo colocados em prtica por um grande

nmero ou pequeno nmero de setores.
Para qual objetivo principal (nvel 1) cada servidor est contribuindo
Alm disso possui algumas vantagens:
Envolve todos os colaboradores no desenvolvimento da AD.
Evita-se esforos repetitivos isolados
Cria uma conexo interdepartamental. Ser mais fcil descobrir informaes; auxilia
tambm no fluxo de informao dentro da organizao.
118
Auxilia a descoberta de todas as pessoas que precisam estar presentes em um

determinado treinamento.
A Avaliao de Desempenho j foi implementada com sucesso no Inmetro, j est em seu

segundo ciclo, e no precisa de muitas modificaes, apenas pequenos ajustes.
As
sugestes foram apresentadas com a finalidade de afinar a AD do Inmetro, visando a

melhora contnua tanto para a organizao quanto para seus servidores. A metodologia
AHP muito prtica em relao padronizao versus flexibilizao dos critrios
avaliados.
Quando h padronizao, pode-se encontrar com facilidade o local do
problema e em que precisa ser melhorado atravs de treinamento. A flexibilidade, por sua
vez, fornece uma maior assertividade em relao aos critrios mais importantes para cada
departamento.
5.2.3 Aplicao de Multi-Avaliadores
No captulo 2 desta dissertao foram apresentados diversas opes sobre quem avaliar o
servidor, inclusive a opo mista.
Tambm moldado pela metodologia AHP, atravs das prioridades, sugere-se

tambm a incluso de 3 avaliadores:
A equipe (setor ou colegas mais prximos, dependendo do grupo de servidores que o

compe). Em todas as organizaes o colaborador depende da execuo e resultado do
trabalho de seu colega. Desta forma acreditamos que poderiam se criar alguns poucos
critrios para que o servidor fosse avaliado por seus colegas: compromisso com prazos,
119
assertividade, realizao completa de suas funes, proatividade, etc. Ou os critrios

das Atitudes Pessoais, j existentes, poderiam ser avaliados pelos colegas da equipe.
Auto-avaliao. A fim de incentivar o amadurecimento dos servidores, entendimento e

reflexo do prprio trabalho, poderia-se tambm incluir a auto-avaliao.
Seu
resultado poderia implicar apenas em uma pequena parte da AD como um todo, mas
poderia ser uma ferramenta adicional como abertura para comunicao com o seu
superior e colegas.
Figura 26: Composio da sugesto de AD mista
Sabe-se da complexidade da execuo desta sugesto (AD mista), porm auxilia em

diversos desafios apresentados:
A avaliao tendenciosa dissolvida
O servidor ter acesso a diversos pontos de vista que iro auxiliar no seu crescimento.
Permite o envolvimento de todos com seus colegas, setores, e organizao.
Trar ao servidor um melhor entendimento de seu trabalho tanto quando avaliado

quando ele avalia o seu colega.
Possibilitar, se houver necessidade, de no necessitar de uma banca externa para a

avaliao de seus servidores.
120
5.3
CRTICAS AO AHP APLICADO AD DO INMETRO
Uma grande crtica AD que tambm se aplica neste trabalho que uma metodologia no
suficiente para avaliar o servidor plenamente. Alm disso, a avaliao feita por somente
uma pessoa pode ser tendenciosa.
Aplicar e desenvolver a metodologia exige tempo e disposio de todos, que precisam

tentar no ser tendenciosos para no comprometer a AD de seus servidores.
Crticas metodologia AHP, presentes no captulo 2, tambm se aplicam s crticas a este

trabalho.
Mesmo na sugesto para futuros trabalhos, sabe-se que tanto organizar globalmente os
objetivos de uma organizao demanda muito tempo e esforo, envolver muitas pessoas
tambm dificulta a execuo da prtica de AD.
Por este motivo que estamos sugerindo aqui um mtodo diferente pois os chefes de setores
da amostra ficaram bastante satisfeitos em serem envolvidos no processo da formao da
Avaliao de Desempenho personalizada para o seu prprio setor, e tambm concluram
que a comparao binria foi extremamente importante para a reflexo pessoal sobre o que
importante para o setor.
Cabe ao Inmetro avaliar quais as idias, propostas e sugestes desenvolvidas que se

aplicam organizao e, como conhecem a fundo suas operaes, podero adapt-las de
acordo com as suas necessidades e recursos disponveis.
121
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANAS IBMEC

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LORENA JACOBSON BERZINS

ORIENTADOR: LUIZ FLVIO AUTRAN M ONTEIRO GOMES

Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009

AVALIAO DE DESEMPENHO PELO AHP ATRAVS DO SUPERDECISION:

Dissertao apresentada ao curso de

ORIENTADOR: LUIZ FLVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES

Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009.

AVALIAO DE DESEMPENHO PELO AHP ATRAVS DO SUPERDECISION: CASO

Dissertao apresentada ao curso de

Rio de Janeiro, 17 de Setembro de 2009.

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Performance Management Systems

Sistema de Avaliao de Desempenho Individual dos Servidores do

Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

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2.8 O QUE AVALIAR .......................................................................................................26

TOMADA DE DECISO ..............................................................................................46

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