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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


FACULDADE INTEGRADA AVM

INFLUNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA


IMPLEMENTAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS

Por: Daniel dos Santos Lopes Monteiro

Orientador
Prof. Nelsom Magalhes

Rio de Janeiro
2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM

INFLUNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA


IMPLEMENTAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS

Apresentao de monografia Universidade Candido


Mendes como requisito parcial para obteno do grau
de especialista em Gesto de Projetos.
Por: Daniel dos Santos Lopes Monteiro

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus amigos e minha


querida famlia que sempre estiveram
ao meu lado em todos os momentos
felizes e difceis que passei.

RESUMO

Este trabalho visa identificar como implementar um escritrio de


gerenciamento de projetos em empresas com diferentes tipos de estruturas
organizacionais, sendo realizado atravs de estudos de diferentes autores
reconhecidos no assunto.

METODOLOGIA

Para

entendimento

de

como implementar um escritrio de

gerenciamento de projetos em empresas com diferentes tipos de estruturas


organizacionais, foram estudados, a partir da anlise das referncias
bibliogrficas, os principais conceitos de gerncia de projetos, metodologias de
gesto de projetos e tipos escritrios de projetos, visando aprofundar os
conceitos referentes a estes assuntos.

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

CAPTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

22

CAPTULO III - ESCRITRIOS DE PROJETOS

34

CAPTULO IV - PROCEDIMENTOS PARA


IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS

40

CONCLUSO

47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

48

NDICE

50

INTRODUO
A problemtica que motivou a conduo deste trabalho entender a
relao entre causa, ao e resultado em relao a uma empresa que tenta
implantar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciar projetos exige habilidades, como as de negociao e
relacionamento, pois um projeto desenvolvido por pessoas e; para tanto,
preciso entender como que as pessoas e sua hierarquizao na organizao
podem impactar nos resultados esperados.
Como resultado do trabalho, espera-se apresentar os tipos de
estruturas organizacionais conceituadas em referencial bibliogrfico, alm do
conhecimento bsico de Gerenciamento de Projetos, a fim de proporcionar o
entendimento dos fatores influenciadores adoo do Escritrios de Projetos.

CAPTULO I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.

1.1 Tipos de Estruturas Organizacionais


Para Oliveira (2006), a estrutura organizacional o instrumento
administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Stoner, 1992, p.230 afirma
que a estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma
organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal. A
estrutura formal aquela representada pelo organograma. A estrutura informal
o relacionamento entre as partes fora do organograma, ou seja, as relaes
no esto previstas. Surge da interao social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa
relaes que usualmente no aparecem no organograma.

As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:

1.

Funcional - estruturada por funo da empresa.

2.

Territorial - usada quando a empresa dispersa.

3.

Produtos/Servios quando a empresa tem vrias linhas de produtos.

4.

Clientes - por tipo de cliente.

5.

Processos - etapas de um processo.

6.

Projetos - a alocao de pessoas e recursos temporria. Quando acaba

um projeto, a equipe muda para outro.

7.

Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente.

8.

Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.

A estruturao da organizao apenas uma parte do trabalho. Ao


juntarmos as pessoas ao conceito da organizao como um sistema, podemos
defini-las como um assembleia de pessoas, cada uma realizando tarefas
especficas e todas interligadas de forma a atingirem uma determinada meta
(CLELAND,

2002).

Dinsmore

(1999)

distingue

tipos

de

estruturas

organizacionais em dois grupos, um de organizaes funcionais e outro de


organizaes orientadas a projetos. Organizaes funcionais normalmente so
empresas voltadas fabricao de algum bem ou servio especfico. Segundo
Vargas (2003) neste tipo de organizao os projetos so usados apenas para
apoiar as linhas de produo ou servio. J as organizaes baseadas em
projetos tm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos
e cada um tem um controle prprio.
E ainda para Dinsmore et al (2006), embora existam variaes, h
estruturas organizacionais clssicas para a gerncia de projetos. Tais
estruturas so descritas a seguir:

1.

Organizao funcional ou hierrquica: Ainda o tipo de organizao mais

comum no mundo. A estrutura hierrquica tem formato piramidal, com nveis


de gerncia estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas. As
atividades de trabalho so divididas funcionalmente por especialidades e
disciplinas.

2.

Organizao fora-tarefa ou projetizada: Nesta forma de organizao, os

recursos humanos que iro compor a equipe do projeto so separados de


outros grupos de pessoas da empresa. Uma gerncia centralizada dirige
esforos do projeto.

3.

Organizao matricial ou horizontal: A organizao matricial uma

estrutura hbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos

10

fracos das estruturas funcionais e fora-tarefa. Sua base uma estrutura


funcional onde existe ampla mobilidade lateral.

Dinsmore et al (2006) ainda afirma que estruturas organizacionais que


so puramente funcionais ou puramente projetizadas (fora-tarefa) esto se
tornando relativamente raras. As organizaes mais encontradas no mundo de
projetos

representam

algum

tipo

de

forma

matricial.

Embora

estas

organizaes possuam frequentemente fortes caractersticas funcionais ou de


projetos, a filosofia matricial est sempre presente.
O autor estabelece um quadro comparativo que resume as diferenas
entre os trs tipos, conforme demonstra a tabela a seguir.

11

Tabela 1: Comparao entre as estruturas organizacionais.


Fonte: DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos, 2003, p. 39.
1.1.1 Funcional

Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura no propcio execuo


de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento.
Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional caracterizado
por utilizar a mesma linha de controle para operao regular e projetos. Ainda
segundo o mesmo autor, neste tipo de estrutura, os projetos tm importncia
reduzida frente s atividades regulares da organizao. Os projetos so
conduzidos por gerentes funcionais das reas, que tm sua responsabilidade
limitada s funes que exercem.

12

Figura 1: Estrutura Funcional.


Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.27.

Meredith (2000) afirma que a estrutura funcional coloca o projeto a ser


executado dentro de um dos departamentos tcnicos da empresa. Assim, o
responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento.
O mesmo autor traa as vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura
para projetos na tabela abaixo.

Tabela 2: Estrutura Funcional.


Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p.18.

13

Segundo Kerzner (2001), existem cinco indicadores que mostram que


a tradicional estrutura funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar
projetos:

1.

Os gerentes esto satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas

equipes, mas os projetos no esto sendo executados segundo os


cronogramas definidos e dentro dos custos programados;
2.

Existe um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta

variao na performance do projeto;


3.

Muitos talentosos especialistas envolvidos com o projeto se sentem sub-

utilizados;
4.

Grupos especficos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros

por falhas na entrega do trabalho no prazo previsto;


5.

Projetos esto sendo executados dentro das especificaes e nos prazos

previstos, mas os sub-grupos e os indivduos no esto satisfeitos com os


resultados.

Kerzner (2001) salienta, no entanto, que no existe um modelo nico


de estrutura organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de
projeto a ser gerenciado.

1.1.2 Projetizada

H anos atrs, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou


talvez duas linhas de produtos, desta forma, a estrutura funcional satisfazia as
necessidades de controle dos projetos. Com a globalizao dos mercados, as
organizaes

descobriram

que

sua

sobrevivncia

dependia

de

uma

diversificao de seus produtos, ou seja, possuir mltiplas linhas de produtos,


e uma grande integrao das tecnologias.
Com o aumento da complexidade das organizaes, os gerentes
notavam que as atividades de projeto no estavam sendo integradas de
maneira efetiva. Com isso, os gerentes comearam a procurar por novas

14

estruturas organizacionais que iriam permitir uma maior integrao e resolver


os problemas, surgindo estrutura projetizada.
Pela viso de Valeriano (2001), este tipo de organizao
caracterizada por formar equipes temporrias de trabalho, chefiadas por um
Gerente de Projetos, exclusivamente dedicadas execuo de um projeto.
Este mesmo autor afirma que este tipo de estrutura tem como inconveniente o
fato de que nem todos os recursos postos disposio do projeto so
utilizados na ntegra, gerando ociosidade em diversas ocasies. Neste tipo de
organizao, Vargas (2003), ressalta que os gerentes tm autonomia total
assumindo tambm o controle funcional dos envolvidos.

Figura 2: Estrutura Projetizada.


Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.30.

Na abordagem de Kerzner (2001), a maior vantagem da estrutura


projetizada que um nico indivduo, o gerente de projetos, mantm uma
autoridade completa sobre o projeto como um todo. No entanto, este tipo de
estrutura cria uma diviso dentro da empresa. Na Tabela abaixo, Meredith
(2000), resume os pontos fortes e fracos deste tal estrutura.

15

Tabela 3: Estrutura Projetizada.


Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p.21.

1.1.3 Matricial

Valeriano

(2001)

afirma

que

este

modelo

organizacional

caracterizado por combinar os benefcios das estruturas funcional e


projetizada. Neste modelo, segundo o mesmo autor, existe a sobreposio de
uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional. Como resultado, obtmse uma equipe de projeto sob a coordenao do gerente, mas sem perder o
vnculo com seu departamento.
Dinsmore et al (2006), afirma que no existe um tipo nico de estrutura
matricial. A matriz pode se apresentar de acordo com os seguintes modelos:
matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto, conforme a figura a
seguir.

16

Figura 3: Relao entre as matrizes funcional, equilibrada e de projeto.


Fonte: DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos, 2003, p. 25.

Vargas (2003) subdivide as organizaes matriciais em fracas,


equilibradas ou moderadas e fortes.
Em uma organizao matricial fraca (figura 4), segundo o mesmo
autor, existe a alocao de pessoas para conduo de projetos com
reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os
recursos. Nestas organizaes, a importncia dada aos projetos ainda
limitada.

Figura 4: Estrutura matricial fraca.


Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.33.

17

Em organizaes com estrutura matricial moderada, (figura 5), o


Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia
comparvel a do gerente funcional. VARGAS (2003).

Figura 5: Estrutura matricial moderada.


Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.35.

Na estrutura matricial forte, Vargas (2003), ressalta que a autonomia


do Gerente de Projetos maior que a dos gerentes funcionais, os projetos
passam a ser estratgicos para a empresa.

Meredith (2000) apresenta a estrutura matricial sob trs formas:

1.

A primeira delas a estrutura matricial fraca. A mais parecida com a

estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em


comparao aos gerentes de projeto.
2.

Outro tipo a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-se

mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem uma maior


influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais.
3.

A terceira estrutura matricial a estrutura matricial equilibrada, onde os

gerentes de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de


influncia sobre o trabalho e as pessoas que o executam.

18

O mesmo autor aborda na Tabela 4, as vantagens e desvantagens de


tal estrutura.

Tabela 4: Estrutura Matricial.


Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p.19.

Pela abordagem do PMI (2004), na matriz funcional ou fraca, o gerente


funcional exerce uma influncia mais forte sobre as atividades globais do que o
coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz funcional, o oramento e os
prazos esto subordinados preocupao maior de qualidade tcnica. Esta
forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem fortificada, em que a
tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura assuma uma
postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo e o
cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade
tcnica. Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz
funcional tende a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.

19

A figura abaixo apresenta uma matriz fraca.

Figura 6: Estrutura matricial fraca.


Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.33.

Conforme a mesma metodologia, o PMI (2004), a matriz de projeto ou


forte, adota o formato matricial, embora inclinada para a filosofia da foratarefa. Na figura 7 vemos que os coordenadores do projeto ou gerentes
assumem

mais

poder

de

deciso

do

que

os

gerentes

funcionais

correspondentes. O cronograma e as metas de custo so fortemente


enfatizadas. A matriz de projeto particularmente aplicvel s atividades que
requerem recursos tcnicos limitados, recursos estes que podem ser extrados
periodicamente de um pool existente. tambm uma estrutura adequada para
a fase intermediria de certo projetos, por exemplo, quando necessrio um
esforo em um grande projeto aps os parmetros tcnicos e os conceitos
bsicos terem sido firmemente estabelecidos.

20

Figura 7: Estrutura matricial forte.


Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.34.

A matriz equilibrada (figura 8), segundo o PMI (2004), distribui o poder


de deciso e de influncia igualmente entre os gerentes funcionais de
disciplinas e os coordenadores de projetos ou gerentes. As decises so
negociadas entre os participantes que esto no mesmo nvel hierrquico,
resultando em negociaes entre as metas orientadas para a tarefa
(oramento e cronograma) e as voltadas para a qualidade.

Figura 8: Estrutura matricial equilibrada.


Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.33.

21

A tabela abaixo apresenta um resumo das estruturas organizacionais


nas empresas na viso do PMI (2004).

Tabela 5: Estruturas matriciais.


Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.32.

22

CAPTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 Projeto
Segundo o PMBOK (2000), um projeto pode ser definido como um
empreendimento temporrio com objetivo de criar um produto ou servio nico.
Neste conceito, a palavra temporria estabelece uma restrio de tempo que
indica que o projeto deve ter um incio e fim bem definidos. A palavra nico
significa que no existem dois projetos iguais, os produtos ou servios gerados
por ele diferem-se de alguma forma de outros j produzidos.
Na viso de Kerzner (2002) acrescenta que um projeto alm de ter um
objetivo identificvel e consumir recursos, opera sob presses de prazos,
custos e qualidade. Para o mesmo autor, o desafio no est em gerenciar
atividades repetitivas baseadas em padres histricos, mas em gerenciar
atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.
Segundo Clemente (1998), o termo projeto est associado
percepo de necessidades ou oportunidades de certa organizao. O projeto
d forma idia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades.

CLELAND et al (2002) apresentam vrias definies para projetos:

1.

Projetos so empreendimentos com objetivo especfico e ciclo de vida

definido;
2.

Projetos so blocos de construo no desenho e na execuo de

estratgias organizacionais;
3.

Projetos so os precursores de produtos, servios e processos

organizacionais novos e aprimorados;


4.

Projetos fornecem uma filosofia e uma estratgia quando se deseja

fazer mudanas nas organizaes;

23

Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser


abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao e, portanto,
freqentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no
plano estratgico de uma organizao (SOTILLE et al, 2007). Os objetivos da
organizao so traduzidos em estratgias, as quais so implementadas por
meio de projetos.

2.2 Gerenciamento de Projetos


Conceituado o projeto, pode-se apresentar agora a definio de
gerenciamento de projetos: Gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado
atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento
e controle, e encerramento (PMI, 2004).
Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos no deve ser visto
como modismo, porm como uma proposta para estabelecer um processo
lgico e estruturado, capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela
novidade, complexidade e dinmica ambiental.
DEFOE (1697) apud CORRA (2006) apresenta em seu livro Essay
upon project uma das primeiras discusses sobre gerenciamento de projetos.
DEFOE (1697) relata que alguns projetos eram esporadicamente realizados de
forma mais sistemtica j em meados do sculo XVII, e que esta
sistematizao tornou-se mais popular alguns anos mais tarde.
Dessas indstrias, existem as que exercem atividades consideradas
essencialmente rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da
necessidade de execuo de projetos, pois a maioria dos produtos ou servios
considerados rotineiros resultado de projetos bem sucedidos. Existem ainda
empresas que realizam operaes rotineiras, mas que possuem em sua
estrutura departamentos voltados para a realizao de projetos. E por ltimo,

24

existem as empresas cuja sobrevivncia depende predominantemente de


projetos. (VIEIRA, 2002).
O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Gerar competncias na
formao de equipes de trabalho passa a ser, ento, uma preocupao
fundamental, bem como administrar mltiplas funes em diferentes
perspectivas (Frame, 1994).

2.3 Metodologias de Gesto de Projetos


Existem diversas metodologias de gesto de projetos amplamente
utilizadas. Podem ser citadas, entre outras, a ASAP, metodologia desenvolvida
pela fabricante alem de software SAP; a IPMA Competence Baseline, do
IPMA International Project Management Association, e o PMBOK Guide do
PMI Project Management Institute.
Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua
metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide, este o Trabalho
apresenta, resumidamente, apenas esta metodologia.

2.3.1 PMI e o Project Management Body of Knowledge

O PMI uma instituio sem fins lucrativos fundada em 1969, com


sede na Pensilvnia, Estados Unidos. Por Duncan (1996), o objetivo do PMI
promover e ampliar o conhecimento existente sobre gesto de projetos alm
de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizaes
nesta rea. Segundo Dinsmore (2003), o PMI desenvolve seminrios,
simpsios, programas de treinamento e uma certificao profissional chamada
de PMP Project Management Professional, contando com uma associao
de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, atualmente com mais
de 330.000 associados e 400.000 profissionais certificados.
O PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, uma publicao do PMI que, segundo Duncan (1996), consolida

25

as melhores prticas em gesto de projetos. Neste guia, conforme o mesmo


autor so tratados aspectos da gerncia de projetos, como os conceitos de
ciclo de vida de projeto, processos e grupos de processos de gerenciamento,
abordando as reas de conhecimento da gerncia de projetos e suas
interaes.
Neste sentido, Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve
como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerncia
de projetos. Cleland (2002) comenta que neste guia os processos so
definidos por entradas e sadas, os quais esto ligados atravs de subtem
aqprocessos, identificados como ferramentas e/ou tcnicas. Este mesmo autor
destaca que esta forma de estruturao pode ser utilizada para aprimorar a
maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto.

2.3.2 - Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento de


Projetos

Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos, devemos


distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto.

1. Ciclo de Vida de Projeto: O PMBOK descreve o ciclo de vida de um projeto


como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto dividido e serve para
determinar o incio e o fim do projeto. Para Dinsmore (2003), os projetos so
divididos em fases para facilitar sua elaborao progressiva, gerenciamento e
controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK, so as caractersticas
especficas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida.

2. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: O PMBOK descreve que o


gerenciamento de projetos se d atravs de processos. Processo, segundo o
PMBOK, um conjunto de aes que geram um resultado.

26

A figura 10 mostra o nvel de atividades para cada grupo de processos


ao longo do projeto e foi extrada do PMBOK. Nela, percebe-se a existncia de
sobreposio das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto.

Figura 09: Sobreposio dos grupos de processos em cada fase.


Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.41.

VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI
dividindo-os nos cinco grandes grupos apresentados na figura 11.

Figura 10 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de


projetos.
Fonte: PMBOK 4 Edio, 2008, p.40.

27

Ainda, a terceira edio do PMBOK divide o gerenciamento de projetos


em nove grandes reas de conhecimento, ressaltadas a seguir:

1. Gerenciamento da integrao: A rea de conhecimento em gerenciamento


de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2004). Para DINSMORE et al
(2006), sua funo principal integrar os demais processos harmonicamente.

2. Gerenciamento do escopo: DINSMORE et al (2006) afirmam que o escopo


refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, ou seja, onde
termina um trabalho e comea outro. O gerenciamento do escopo do projeto
inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e
controle do que est e do que no est includo no projeto (PMI, 2004).

3. Gerenciamento do tempo: O gerenciamento de tempo do projeto inclui os


processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo O tempo
um dos aspectos mais observados pelo contratante de um projeto, seja ele
interno ou externo. DINSMORE et al (2006) dizem que a corrida contra as
datas do calendrio estabelece o ritmo do trabalho, e o tempo um padro
importante para avaliar o sucesso dos projetos.

4. Gerenciamento dos custos: Qualquer situao que gere impacto nas


finanas de uma empresa deve ser tratada com cuidado. Dessa forma, o
gerenciamento dos custos do projeto inclui processos que faro com que o
projeto termine dentro dos custos aprovados.

5. Gerenciamento da qualidade: Qualidade na prestao de um servio


depende muito do contratante e do executor do projeto. Para DINSMORE et al

28

(2006), a ateno para com a qualidade uma das metas principais do


gerenciamento de projetos. Para a American Society for Quality (2000) apud
PMI (2004), a qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas
inerentes satisfaz as necessidades do cliente.

6. Gerenciamento dos recursos humanos: DINSMORE et al (2006) apresentam


trs ngulos para o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Em
primeiro lugar o lado administrativo e burocrtico abrangendo funes como
recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias. Outro
aspecto a administrao da alocao dos recursos humanos, isto , a
determinao do perodo que cada recurso ficar em uma atividade. Por fim, o
ltimo aspecto apresentado por DINSMORE et AL

(2006) refere-se aos

processos de treinamento e qualificao recursos envolvidos no projeto.

7. Gerenciamento das comunicaes: engloba o conjunto de processos que


asseguram a gerao, coleta, armazenamento e distribuio apropriada das
informaes do projeto.

8. Gerenciamento dos riscos: objetiva aumentar a probabilidade do impacto


dos eventos positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos
adversos ao projeto.

9. Gerenciamento das aquisies: envolve os processos requeridos para


adquirir bens e servios externos a organizao promotora.

Vargas (2004), na figura 12, relaciona por um fluxograma os processos


de

gerenciamento

de

projetos,

interrelacionando

as

nove

reas

de

conhecimento, com exceo os processos de encerramento encerrar o


projeto e encerrar os contratos.

29

Figura 11 - Processos de gerenciamento de projeto.


Fonte: VARGAS, Ricardo Viana, Processos de gerenciamento de projetos,
disponvel em <http://www.ricardovargas.com.br>.

Legenda:
AQ Processos de gerenciamento das aquisies do projeto
CO Processos de gerenciamento das comunicaes do projeto
CT Processos de gerenciamento dos custos do projeto
ES Processos de gerenciamento do escopo do projeto
IN Processos de gerenciamento da integrao do projeto
QU Processos de gerenciamento da qualidade do projeto
RH Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
RI Processos de gerenciamento dos riscos do projeto
TE Processos de gerenciamento do tempo do projeto

30

2.4 Maturidade da Organizao em Gesto de Projetos


Kerzner (2000) define a maturidade em gesto de projetos como sendo
o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos
e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso.
O mesmo autor destaca, entretanto, que esses sistemas e processos
repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas no garantem o sucesso.
Ainda, Kerzner (2002) destaca que a maturidade em gerenciamento de
projetos em uma empresa composto por cinco fases de um ciclo de vida
genrico, sendo elas: embrionria; reconhecimento da alta administrao;
reconhecimento da mdia gerncia; crescimento e maturidade. A Figura 13
ilustra o modelo.

Figura 12: Fases de maturidade da Organizao em Gesto de Projetos.


Fonte: KERZNER, Harold. Gesto de projetos as melhores prticas, 2002,
p.75.

A tabela 6, apresentada a seguir, foi extrada de Kerzner (2002) e


apresenta as caractersticas da cada uma das fases de maturidade propostas
pelo autor.

31

Tabela 6: Fases do ciclo de maturidade em gesto de projetos.


Fonte: KERZNER, Harold. Gesto de projetos as melhores prticas, 2002,
p.179.

2.5 Benefcios de uma Metodologia de Gesto


Uma das grandes vantagens do gerenciamento de projeto, segundo
Vargas (2003), que ele no restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser
empregado em projetos de qualquer complexidade, oramento e tamanho em
qualquer linha de negcios.
Kerzner (2002) afirma que os benefcios de uma Metodologia de
gesto de projetos so incontveis e podem ser classificados como sendo de
curto ou longo prazo. Segundo o autor os benefcios de curto prazo tm foco
na execuo da gesto de projetos e o podem ser descritos como:

32

1. Diminuio do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos;


2. Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma
proposto;
3. Melhor comunicao quanto ao que esperado de cada papel envolvido e
quando esperado;
4. Feedback: conhecimento adquirido, lies aprendidas.

No longo prazo a existncia de uma metodologia de gesto traz,


segundo Kerzner (2002), os seguintes benefcios:

1. Maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais rgidos;


2. Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de deciso mais
qualificada;
3. Aumento da confiana e satisfao do cliente;
4. O provedor auxilia o cliente no planejamento de aes estratgicas;
5. Comparaes de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fceis;

Kerzner (2002) ressalta, no entanto, que: A existncia de uma


metodologia de expresso mundial no basta para se alcanar a excelncia
em gesto de projetos. A sua aceitao e utilizao pelo conjunto da
organizao que conduzem excelncia.
pela excelncia na execuo que uma metodologia de nvel mdio
se torna uma metodologia de expresso mundial. (Kerzner 2002, p. 98).

33

CAPTULO III
ESCRITRIOS DE PROJETOS
Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da
organizao para ser o lar do gerenciamento de projetos no uma tarefa
to fcil quanto aparenta, visto que o gerenciamento de projetos pode ser
encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organizao. O autor cita
alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser
encontrado: grupo de engenharia, rea de tecnologia da informao, grupo
centralizado para gerenciamento de projetos prioritrios, entre outros. Ainda
finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos que
ele permeie toda organizao.
Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento
de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de
programas (PMBOK, 2004).
Atravs do escritrio de projetos, possvel ter uma viso global e
panormica de todo o projeto sem se perder a detalhes, pode consider-lo
como um Centro de Informaes e Controle.
O escritrio de projetos tambm pode ser definido como um grupo de
pessoas com relacionamento direto com todos os projetos da empresa seja
consultoria, treinamento, acompanhamento ou auditoria (NEVES, 2006).
Englund (2003) define o PMO como uma equipe que "agrega valor
organizao,

garantindo

que

os

projetos

sejam

conduzidos

segundo

procedimentos em alinhamento com a estratgia organizacional e completados


de forma a adicionar valor econmico organizao". Ento, se esta for viso
do PMO, ou seja, agir como veculo de mudana organizacional para o
aprimoramento da gesto de projetos na organizao atravs da padronizao
dos processos, isso deve ficar claro desde o incio de seu projeto de
implementao.

34

3.1 Objetivos do Escritrio de Projetos


Segundo Dinsmore (2003) o objetivo bsico de um PMO orientar e
dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo empresa conduzir seus
projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. Este autor destaca trs
pontos como fundamentais para adoo de um PMO em uma empresa:

1. O papel do PMO deve estar claramente definido;


2. A alta administrao deve estar comprometida com o PMO;
3. O PMO dever utilizar tcnicas e processos prprios para os projetos.

3.2 Funes do PMO


H varias funes que so atribudas a um escritrio de projetos, entre
elas:
1. Organizar e supervisionar a carteira de projetos;
2. Padronizar metodologias e ferramentas de Gerenciamento de Projetos;
3. Centralizar as informaes e comunicao sobre a carteira de projetos;
4. Gerenciar (ou apoiar) os projetos;
5. Padronizar ciclo de vida de projetos;
6. Disseminar lies aprendidas e fundamentos;
7. Treinar a organizao em Gerenciamento de Projetos;
8. Suporte aos Gerentes de Projetos;
9. Dar visibilidade dos projetos para a organizao.

Segundo o PMBOK (2004), sua principal funo ser a de gerenciar o


sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistncia na
aplicao e a continuidade nos diversos projetos que esto sendo realizados.

35

3.3 Tipos de PMO


Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes
nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. DINSMORE (1999) prope cinco
modelos de PMO:
1. Equipe Autnoma de Projeto (APT - Autonomus Project Team)
2. Project Support Office (PSO - Project Support Office)
3. Project Management Center of Excellence (PMCOE - Project Management
Center of Excellence)
4. Program Management Office (PrgMO - Program Management Office)
5. Chief Project Officer (CPO - Chief Project Officer)
6. Equipe de Projeto Autnoma

3.3.1 Equipe de Projeto Autnoma (APT AUTONOMUS PROJECT


TEAM)

Segundo Dinsmore (1999), esta configurao de escritrio de projetos


ocorre tipicamente em situaes em que o projeto no tem relacionamento
estreito com o restante da organizao e a empresa no tem muita experincia
em gerenciamento de projetos. Nestes casos, segundo o mesmo autor, as
prticas de gerenciamento de projetos so derivadas da experincia do
gerente ou lder do projeto, no havendo um suporte por parte da organizao.
Dinsmore (1999) corrobora com a idia de Vargas (2003), afirmando
que nestes casos a estrutura de APT responsvel por gerenciar todas as
reas de conhecimento dos projetos. O mesmo autor cita dois pontos como
fundamentais para o sucesso do APT:

1. A experincia do gerente do projeto e a maturidade da equipe;


2. Um patrocinador com poder ou influncia para gerenciar fatores externos ao
projeto.

36

3.2.2 Escritrio de Suporte de Projetos (PSO PROJECT


SUPPORT OFFICE)

Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO so aplicveis em


cenrios em que os Gerentes de Projetos so fortes, onde exista conscincia
organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos
projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de
documentao de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.
Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o
planejamento e, at mesmo, execuo do projeto, porm a responsabilidade
sobre seu resultado no do PSO.
Outras denominaes para PSO, citadas por Dinsmore (1999), so:
escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de projetos, escritrio de
apoio administrativo e escritrio de apoio tcnico.

3.2.3 Centro de Excelncia em Gesto de Projetos (PMCOE


PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE)

Um Centro de Excelncia em Gesto de Projetos, segundo Dinsmore


(1999) a referncia em gesto de projetos na empresa, mas no assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este
tipo de estrutura adequado para empresas com projetos de diferentes
naturezas.
Segundo Kerzner (2002), o PMCOE assume como responsabilidade
maior proporcionar informaes s partes diretamente interessadas ao invs
de comandar projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra misso do
PMCOE de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa,
sendo responsvel por manter as metodologias.
Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente
tem as seguintes responsabilidades:

37

1. Treinamento;
2. Padronizao de processos;
3. Consultoria interna;
4. Aumento da competncia em gerenciamento de projetos;
5. Compartilhar lies aprendidas ao longo dos projetos;
6. Benchmarking do Estado-da-arte em gesto de projetos.

Outras denominaes para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), so:


centro

de

competncia

em

gerenciamento

de

projetos,

centro

de

desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de


projetos e centro de liderana em gerenciamento de projetos.

3.2.4 Escritrio de Gerenciamento de Programas (PMO


PROGRAM MANAGEMENT OFFICE)

Este modelo de escritrio de projetos, segundo Dinsmore (1999),


gerencia os Gerentes de Projetos e deste modo o responsvel em ltima
instncia pelo resultado dos projetos. Para o autor, o PMO engloba as funes
do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um
determinado departamento, tm apoio do PMO na medida do necessrio.
Kerzner (2002) salienta que o PMO responsvel pela conduo dos
grandes projetos interfuncionais da organizao.
Neste contexto, as principais atribuies do PMO, segundo Dinsmore
(1999):

1. Designar recursos para os projetos;


2. Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos;
3. Seleo e priorizao de projetos;
4. Coordenao dos Gerentes de Projetos.

38

Para que o PMO atinja seus objetivos, Dinsmore (2003) destaca como
fundamental:

1. Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;


2. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos devero ser
geridos pelo PMO e quais sero conduzidos por terceiros;
3. Viso global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos
projetos da organizao assim como a tendncia individual de cada projeto.

Outras denominaes encontradas para o PMO citadas por Dinsmore


(1999) so: escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de programas,
escritrio de portflio de projetos e gerncia de portflio de projetos.

39

CAPTULO IV
PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAO DE UM
ESCRITRIO DE PROJETOS
A implementao do escritrio de projetos exigir uma iniciativa tpica
de "mudana cultural", e deve ser tratada com objetivos de mais longo prazo,
uma vez que envolve mudar a forma como as pessoas fazem seus trabalhos.
Esse esforo , usualmente, subestimado e isso pode ser a causa de fracasso
da tentativa.
CRAWFORD (2002) cita, como maiores desafios culturais na
implementao do PMO, os seguintes assuntos: velocidade, mas com
pacincia a velocidade deve acontecer no sentido de se entregar alguns
resultados mais imediatos, para se mostrar a validade do empreendimento, e a
pacincia no sentido de que a mudana cultural acontece com tempo, e no
antes; liderana, a partir do escalo administrativo inferior curiosamente,
ganhos percebidos no escalo operacional tendero a facilitar a adoo das
metodologias

de

Gerenciamento de Projetos pelas demais unidades

organizacionais da empresa; uma perspectiva de pensamento sistmico;


sistemas de mbito corporativo; gesto do conhecimento; aprendizado pela
organizao; e comunicaes abertas.
O sucesso do PMO, somente poder ser medido aps algum tempo,
em que a empresa conseguir absorver a nova cultura e forma de trabalhar,
pela adoo efetiva dos processos de gesto de projetos e quo melhor sejam
os resultados dos projetos. Segundo KOTTER (apud RODRIGUEZ, 2005),
formalizar essa nova maneira de trabalhar uma das oito etapas necessrias
concluso bem sucedida de uma mudana nas organizaes.
Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforo, pois
envolve uma mudana na forma de trabalhar da organizao, envolvendo
vrias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem
sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua
implantao conforme cada autor pesquisado.

40

A tabela 7 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para


implantao de um PMO segundo trs diferentes autores.

Tabela 7: Passos propostos para implantao de um PMO.


Fonte: Wikipedia.org.

Com base nas referncias dos diferentes autores, dando maior nfase
proposta de Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem
seguidas para implantao de um PMO. A sequncia exata de passos varia na
proposta de cada autor, o que, conforme Dinsmore (1999) natural, pois a
forma de implementao do escritrio dependente do tipo de escritrio que
se pretende instalar, suas funes e cultura da organizao.

4.1 Planejamento
A primeira etapa trata do planejamento do escritrio, que segundo
Dinsmore (1999), o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritrio
funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantao de um
escritrio de projetos deve ser tratada como um projeto.

41

Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos especfico deve


ser designado e que o conhecimento da organizao , em particular, de
grande valia, pois atravs de sua anlise se determina qual a necessidade da
organizao em relao ao escritrio e como ela pretende supri-la, alm de
estabelecer quais as atribuies iniciais que o escritrio de projetos deve ter. O
autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as
competncias futuras do PMO e que o resultado esperado pela organizao
deve ser confrontado com o oramento destinado ao escritrio de projetos.
Cleland (2002), no entanto, define como passos iniciais para a
implantao a definio dos servios a serem prestados pelo escritrio de
projetos e a obteno do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os
mesmos. Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de
trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantao, as
competncias e os papis para o pessoal do escritrio de projeto, pois eles
determinaro a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO.
Dinsmore (1999) destaca como fundamental para esta fase elaborar
um documento com as informaes bsicas do projeto. O autor ressalta que o
mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritrio de projetos, as
hipteses e restries associadas ao projeto, e os resultados esperados.
Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes
questes:

1. Qual o escopo do escritrio e qual o escopo dos esforos necessrios para


fazer o escritrio funcionar;
2. Quais os custos envolvidos e prazos definidos;
3. Quais normas de qualidade devem ser seguidas;
4. Que recursos humanos so necessrios;
5. Qual o plano de comunicao para as fases de implantao e ps
implantao;
6. Quais os riscos da implementao

42

4.2 Implantao
Segundo Valeriano (2002), na fase de implementao, so obtidos os
recursos necessrios ao funcionamento do escritrio e formada a equipe e a
instalao fsica do escritrio de projetos que permitiro dar incio aos
trabalhos. O autor destaca ainda que na implantao devem ser realizados os
treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos.
Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como
pilotos para o funcionamento do escritrio. Valeriano (2002) observa ainda,
que todo o esforo e os resultados devem ser objetos de avaliaes para
correes e replanejamento.
Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003), os quatro passos
seguintes, enquadram-se nesta fase:

1. Criao da estrutura do escritrio


2. Motivar e doutrinar envolvidos
3. Implementar estrutura
4. Estabelecer projetos piloto

Estudando a viso de Cleland (2002), os passos includos nesta fase


referem-se definio e anncio do incio do escritrio de projetos, alm de
estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto
e dirigentes. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita ateno com
dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atendlas.
Considerando a fase de implantao segundo o trabalho de Dinsmore
(1999), depois que os pontos bsicos do gerenciamento do PMO tenham sido
cumpridos, o escritrio de projetos est, teoricamente, pronto para funcionar.
Para ele, no entanto, existem pontos especficos que precisam de ateno
especial como:

43

1. Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritrio


de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e
interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e perifricos
precisam ser especificados para atender as necessidade previstas de
armazenamento de dados numricos e texto e emisso de relatrios;
2. Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de
projeto, necessrio haver convergncia sobre como as coisas sero feitas,
ou seja, e necessrio o desenvolvimento de um processo comum para levar o
projeto a seu trmino;
3. As pessoas, o poder e a poltica: necessrio o envolvimento das pessoas
da organizao e a utilizao de mtodos que faam com que os envolvidos
trabalhem em convergncia. Para isto um plano detalhado deve ser
desenvolvido, que assegure que os interesses e opinies de todos os
participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.

4.3 Melhoria Contnua


Segundo Valeriano (2002), na fase de melhoria contnua foram
atingidos os objetivo iniciais e a eficcia do escritrio de projetos. Desta forma
os esforos devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar
softwares e meios de comunicao, reciclar a equipe e obter os melhores
resultados das lies aprendidas. O autor destaca que nesta fase busca-se a
eficincia do PMO.
Analisando a viso de Cleland (2002) para a implantao do escritrio
de projetos, inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papis do
escritrio.
Deve estar presente na equipe do escritrio a certeza de que medida
que o envolvimento com os clientes cresce o esforo para entregar apenas os
melhores produtos deve ser reafirmado. Fazendo aluso a abordagem utilizada
por Vargas (2003), o passo que se enquadra nesta etapa o de feedback e
melhoria contnua.

44

4.4 Fatores Crticos de sucesso na Implantao de um PMO


Dentre a bibliografia pesquisada, os autores apontam diversos fatores
cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formao de um escritrio de projetos.
A tabela a seguir, retirada de fragmentos da internet, apresenta os fatores
crticos de sucesso destacados pelos diferentes autores.

45

Tabela 8: Fatores crticos de sucesso.


Fonte: Wikipedia.org.

46

CONCLUSO
Como foi pesquisado em vrias bibliografias e exposto neste trabalho, ao
implementar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, as empresas de
uma maneira geral e grandes corporaes visam melhorar o ndice de sucesso
em seus projetos, aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na
qualidade dos servios entregues, aumentar a rentabilidade dos projetos e
monitor da carteira de projetos.

Ainda, este trabalho procurou desenvolver, principalmente para o leitor mais


leigo no assunto, conceitos bsicos em Gerenciamento de Projetos.

47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office A Key to
Managing Project Effectively. Menlo Park : Crisp, 1998.

CHIAVENATO, I. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial.


2. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987.

CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerncia de Projetos. Rio de


Janeiro : Reichmann & Affonso, 2002.

DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management.


New York : Amacom, 1999.

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de


projetos: livro base de Preparao para Certificao PMP Project
Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

DUNCAN, William R., Guide to the A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide). Newton Square, USA : Project Management
Institute, 1996.

KERZNER, Harold. Gesto de projetos as melhores prticas. Porto Alegre :


Bookman, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como


transformar idias em resultados. 2.ed. So Paulo : Atlas, 2002.

MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2.ed. So Paulo :


Atlas,2003.

48

MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem Gerencial.


Wiley, 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Manual de consultoria empresarial:


conceitos, metodologia e prticas. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos:


uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management


Body of Knowledge PMBOK Guide 2000 e 2004.

Relatrio de Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Project


Management Institute. Rio de Janeiro, 2007.

SOTILLE, Mauro Afonso et al, Gerenciamento do escopo em projetos. 1 ed.


Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por


Projetos. So Paulo : Makron Books, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo


diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana, Processos de gerenciamento de projetos, disponvel


em <http://www.ricardovargas.com.br>.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gesto de projetos: como definir e controlar o


escopo do projeto. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 2.ed. Porto Alegre :


Bookman, 2001.

49

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1.1 Tipos de Estruturas Organizacionais

1.1.1 - Funcional

11

1.1.2 - Projetizada

13

1.1.3 - Matricial

15

CAPTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

22

2.1 Projeto

22

2.2 Gerenciamento de Projetos

23

2.3 Metodologias de Gesto de Projetos

24

2.3.1 - PMI e o Project Management Body of Knowledge

24

2.3.2 - Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento


de Projetos

25

2.4 Maturidade da Organizao em Gesto de Projetos

30

2.5 Benefcios de uma Metodologia de Gesto

31

50

CAPTULO III
ESCRITRIOS DE PROJETOS

33

3.1 Objetivos do Escritrio de Projetos

34

3.2 Funes do PMO

34

3.3 Tipos de PMO

35

3.3.1 - Equipe de Projeto Autnoma (APT AUTONOMUS


PROJECT TEAM)

35

3.2.2 - Escritrio de Suporte de Projetos (PSO PROJECT


SUPPORT OFFICE)

36

3.2.3 - Centro de Excelncia em Gesto de Projetos (PMCOE


PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE)

36

3.2.4 - Escritrio de Gerenciamento de Programas (PMO


PROGRAM MANAGEMENT OFFICE)

37

CAPTULO IV
PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO
DE PROJETOS

39

4.1 Planejamento

40

4.2 Implantao

42

4.3 Melhoria Contnua

43

4.4 Fatores Crticos de sucesso na Implantao de um PMO

44

CONCLUSO

46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

47

NDICE

49