REMUNERAO E RECONHECIMENTO
NAS RELAES DE TRABALHO
NITERI
2010
REMUNERAO E RECONHECIMENTO
NAS RELAES DE TRABALHO
NITERI
2010
AGRADECIMENTOS
Primeiramente
Deus,
por
permitir
vivenciar
momentos
de
DEDICATRIA
minha
me,
Belmira
Guimares,
pelo
apoio,
incentivo,
RESUMO
O sculo XXI, nova era de competitividade global, as prticas e frmulas
gerenciais hoje consideradas seguras sero a receita certa para o fracasso de
amanha. Para que as empresas sobrevivam, seus executivos de Recursos
Humanos tero de aprender novas frmulas para o sucesso e estabelecer
metas desafiadoras para si. Este trabalho teve o propsito de estudar Recursos
Humanos de uma empresa a remunerao varivel como fator e reteno de
mo-de-obra. A remunerao varivel uma forma de recompensa oferecida
aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores
como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho
da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados que
vem sendo adotado por um nmero cada vez maior de empresas. Os objetivos
da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a
recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do
custo fixo em varivel. Buscamos tambm analisar o impacto dessa
remunerao nos salrios dos colaboradores de algumas empresas que se
utilizam desse sistema.
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse trabalho, utilizou-se um estudo
exploratrio, atravs de alguns autores como Chiavenato e entre outras
pesquisas bibliogrficas e tem como principal caracterstica a informalidade, a
flexibilidade e a criatividade, sempre procurando obter um contato com a
situao a ser pesquisada. Nesta direo, com vistas a caracterizar as
particularidades do sistema de remunerao varivel, foi desenvolvido um
levantamento bibliogrfico de obras especializadas em recursos humanos e
gesto de pessoas, tais como livros, revistas cientficas ou no, peridicos,
internet etc.
SUMRIO:
INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------------- 07
1 DEFINIO E DESENVOLVIMENTO HISTORICO DE RECURSOS HUMANOS NO
BRASIL E NO MUNDO ------------------------------------------------------------------------------ 08
1.1 Prticas de recursos humanos hoje nas empresas brasileiras ----------------------- 11
1.2 Funes de recursos humanos: prticas hoje adotadas pelas empresas brasileiras
------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.3 Tendncias de recursos humanos ----------------------------------------------------------- 13
1.4 Gesto por Competncias --------------------------------------------------------------------- 14
1.5 Polticas salariais -------------------------------------------------------------------------------- 15
1.6 Conceito de salrio e remunerao --------------------------------------------------------- 15
1.7 Recompensa financeira e no financeira -------------------------------------------------- 16
1.8 Administrao de salrios e remunerao tradicional ---------------------------------- 18
2. NOVA ABORDAGEM (PERSPECTIVA) ------------------------------------------------------ 19
2.1 Remunerao Varivel ------------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica ------------- 20
2.3 Remunerao varivel por participao nos lucros e nos resultados --------------- 21
2.4 A remunerao como motivao ------------------------------------------------------------ 23
3. BENEFICIOS SOCIAIS -------------------------------------------------------------------------- 24
3.1 Origem dos benefcios sociais ---------------------------------------------------------------- 25
3.2 Tipos de benefcios ------------------------------------------------------------------------------- 26
3.2.1 Quanto a sua natureza ----------------------------------------------------------------------- 26
3.2.2 Quanto aos seus objetivos ------------------------------------------------------------------ 27
3.3 Participao nos lucros ------------------------------------------------------------------------- 27
3.4 Benefcios flexveis ------------------------------------------------------------------------------ 30
4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ----------------------------------------------------- 31
4.1 Modelo de qualidade de vida no trabalho --------------------------------------------------- 32
4.2 Motivao para o trabalho ---------------------------------------------------------------------- 37
4.3 Hierarquia de necessidade de Maslow ------------------------------------------------------ 38
5. A IMPORTNCIA E RECONHECIMENTO---------------------------------------------------- 39
5.1 Os trs componentes da remunerao total ------------------------------------------------ 40
5.2 Remunerao fixa motivadora?-------------------------------------------------------------- 41
CONCLUSO------------------------------------------------------------------------------------------ 42
REFERNCIA BIBLIOGRFICA------------------------------------------------------------------- 44
INTRODUO
Salrios mal determinados geram insatisfao e constituem um
poderoso desestimulante que coloca em risco a eficcia e a eficincia de uma
organizao.
contemporneos
como
fundamentais
para
obteno
do
DEFINIO
DESENVOLVIMENTO
HISTORICO
DE
8
RECURSOS
alcanar
os
objetivos
individuais
relacionados
direta
ou
9
social,
provocadas
pela
Revoluo
Industrial,
auxiliou
10
Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico: O final do sculo XIX e
as duas primeiras dcadas do XX constituem um perodo de assombroso
desenvolvimento econmico nas naes mais industrializadas do Hemisfrio
Norte, ou seja, a humanizao do trabalho derivou em boa parte no de
emergncia de um esprito humanista em uma gerao de vanguarda, mas de
pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas.
Experincias e doutrinas humansticas do fim do sculo XIX at 1930:
embora muitas vezes supervalorizado, inegvel que o perodo entre o fim do
sculo XIX e o incio do XX testemunhou o aparecimento e a difuso de valores
humansticos ligados ao trabalho.
Acirramento das relaes de trabalho e reformismo que surge para
apazigu-la: medida que crescia o mercado e a aplicao de tecnologia na
indstria, as organizaes ficavam maiores, mais sofisticadas e, com isso, o
trabalho tornava-se mais complexo. nesse momento que surgem os
primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas.
Grande evoluo das cincias comportamentais: a administrao de
recursos humanos deriva de quatro vetores bsicos: o desenvolvimento do
capital e da industrializao, da organizao do trabalho, da teoria
organizacional e das configuraes organizacionais, que se estruturaram de
diferentes maneiras ao longo do tempo.
Para Chiavenato (2002, p.19) a administrao de recursos humanos tem
sua origem no incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo
Industrial, com a denominao Relaes Industriais. Surgiu como uma
atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou
diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e totalmente
irreconciliveis.
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre: No Brasil, a administrao de
recursos humanos considerada uma rea relativamente nova, pois o
profissional de recursos humanos encontrado nas grandes organizaes e
raramente nas mdias. Mas sabe-se que a administrao de recursos humanos
perfeitamente aplicvel em qualquer tipo de organizao. Basta uma
11
conscientizao dos executivos em relao importncia da administrao de
recursos humanos.
Com a evoluo da administrao de recursos humanos, surgiram vrias
denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram:
administrao de pessoal, relaes industriais e relaes humanas. Mais
recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento
de recursos humanos, comportamento organizacional.
Atualmente, com o advento do terceiro milnio, com a
globalizao da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia que
se nota nas organizaes bem-sucedidas de no mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as
pessoas, tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de
inteligncia, criatividade, de habilidades mentais e no apenas de habilidades e
capacidades manuais, fsicas ou artesanais.
12
1.2 - Funes de Recursos Humanos: praticas hoje adotada pelas
empresas brasileiras
Chiavenato
(1985),
recrutamento
conjunto
de
para
segurar
talentos.
Treinamento,
nos
primrdios
da
13
1.3 Tendncias de Recursos Humanos
14
Eliminao ao mximo do operacional - por que no eliminar o carto de
ponto e o controle do restaurante? So operaes que vo simplificar a
vida do RH e agradar - e muito - os funcionrios;
Acreditar e respeitar muito o ser humano - administrar com as pessoas e
no para as pessoas;
Consolidao
do
novo
sistema
organizacional
Gesto
dos
15
O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) o qu (aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).
As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto
(ponderao) - agir (governana).
As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo)
participar (motivao).
Sem dvida, uma das tendncias de mudanas mais importantes pela
qual as empresas brasileiras passaro nos prximos anos crescente
abandono da base instrumental por cargos para uma gesto por competncias.
16
complexa, pois o salrio em muitas vezes uma soma de valores que
representam diversos pagamentos e ressarcimentos, sendo complexo a
separao de verbas salariais ou no, desse modo seguem alguns conceitos
provenientes da doutrina trabalhista:
Salrio: a retribuio pelo trabalho prestado paga diretamente pelo
empregador. conceito bsico, traduz o que salrio no ordenamento jurdico
brasileiro, e suas principais caractersticas: s salrio aquilo que pago pelo
empregador e s aquilo que corresponda a uma contribuio que represente
um acrscimo patrimonial por uma prestao de servio.
Existem diversas maneiras de definir o termo salrio, dependendo sua
forma de aplicao ou como ele se apresenta para o empregado ou para o
empregador. Algumas das principais definies sobre o termo salrio so:
Salrio Nominal: aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia,
semana, ms etc.
Salrio Efetivo: o valor efetivamente recebido pelo empregado, j
descontadas as obrigaes legais (INSS, IR etc.). Salrio Complexivo: o que
tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salrio Profissional: aquele cujo valor est expresso na lei e se
destina especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos,
engenheiros).
Salrio Relativo: a figura de comparao entre um salrio e outro na
mesma empresa. Salrio Absoluto: o montante que o empregado recebe,
lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.
17
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a
organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas
salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados,
mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies
laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a
varias formas de reconhecimento.
As recompensas adotadas pelas organizaes enfatizam principalmente
a excelncia do servio e o grau de responsabilidade do funcionrio. A maioria
das organizaes adota dois tipos de recompensas:
Recompensas diretamente vinculadas ao critrio dos objetivos de
realizao empresarial como o lucro ou prejuzo.
Recompensas aplicadas em decorrncia do tempo de servio da pessoa
e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que a
pessoa no tenha tido um desempenho insatisfatrio.
Dois outros tipos de recompensas podem ser adotadas:
Recompensas que exigem diferenciao no desempenho e envolvem
melhorias salariais com valor motivacional.
Recompensas
relacionadas
objetivos
quantificveis,
sejam
18
1.8 - Administrao de salrios e remunerao tradicional
19
mudanas acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema
desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as prticas
gerenciais emergentes. Porm, ela deve continuar sendo utilizada por muito
tempo. Muitas empresas continuaro empregando o sistema para atingir um
patamar mais adequado. Porm, imperativo que as inovaes sejam
realizadas para adequar seus diversos componentes nova realidade.
A remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa organizada
segundo os princpios da diviso rgida das funes e tarefas, das de
autoridades e responsabilidades bem definidas e foco no controle. Esses
princpios esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexveis,
focados no trabalho em grupo e no compartilhamento de responsabilidade,
esto sendo maciamente adotados pelas organizaes (WOOD JR &
PICARELLI FILHO, (1999).
Herzberg
argumentava
que
remunerao
elimina
20
resultados, gratificaes, comisses por vendas, prmios, onde se destacam
viagens
21
empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao
da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar,
quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos
de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de
todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional.
3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das
competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios
implantados e critrios para opes, determinao do mercado de
referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios
de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s
informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de
comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes
4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o
sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem
parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades
realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional.
5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento,
preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e
sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a
implantao.
6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da
necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de
remunerao estratgica.
22
base em PLR. Um Plano de Remunerao Varivel com base na Participao
nos Lucros e Resultados sempre o mais vivel, sustentvel e de fcil
entendimento por parte dos colaboradores.
O Plano de Remunerao Varivel com base na Participao nos Lucros
e Resultados visa compartilhar os benefcios advindos do crescimento da
organizao mensurados pelo lucro obtido, bem como apresentar com clareza
aos funcionrios a relao entre suas contribuies pessoais e de equipe e o
crescente valor da empresa. Tem como objetivo principal atender s
necessidades imediatas e futuras vinculadas estratgia e gesto da
organizao
em
esforo, dedicao,
demonstrados
valorizar
por
meio
desempenho
da
individual
contratao
de
de
objetivos
equipe,
realistas,
23
2.4 - A Remunerao como motivao
24
A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas
como fator de aprimoramento da organizao e aumento da competitividade.
medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio
eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a originar
consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados
positivos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser
humano e como fator tcnico.
3 - BENEFICIOS SOCIAIS
sociais
constituem
um
aspecto
importante
do
pacote
de
25
remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa
oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades
pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdico-hospitalar,
seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada etc. Do
lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista
da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos
benefcios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus
empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do
lado dos empregados, os benefcios so analisados em termos de eqidade
(distribuio justa) e adequao s suas necessidades sociais. Esses so os
dois principais parmetros.
26
organizaes. Hoje, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho,
constituem-se em atividades voltadas para a preservao das condies fsicas
e mentais dos seus colaboradores. Alm da sade, as atitudes dos
colaboradores so os principais objetivos desses planos.
Emprstimos
aos
funcionrios;
Assistncia
mdico-hospitalar
27
3.2.2 - Quanto aos seus objetivos
incluindo:
Assistncia
mdico-hospitalarr;
Assistncia
da
aposentadoria
ou
plano
de
previdncia
social;
Cooperativa
de
gneros
alimentcios
ou
convenio
com
28
efetiva realidade nas empresas a partir da dcada de 1950, atravs da
influncia das organizaes japonesas. A remunerao varivel surge como
alternativa de modernizao e motivao das relaes produtivas para as
organizaes. Muitas empresas avanaram para a Administrao Participativa,
implementado a PLR, empurradas pela revoluo tecnolgica e pelo desafio da
competitividade. A abertura dos mercados e a globalizao da economia, entre
outros fatores, criaram um ambiente de competitividade que obrigou as
empresas a focalizar o planejamento estratgico em duas prioridades:
satisfao dos clientes e aumento da produtividade. Por outro lado, os
impactos da tecnologia da informao simplificaram, e ao mesmo tempo,
sofisticaram as organizaes.
A PLR uma modalidade de remunerao varivel que no se incorpora
aos salrios dos empregados e est atrelada a performance da empresa. A
PLR tambm um prmio pelos resultados atingidos pela empresa com
participao de todos, concedido atravs de acordo previamente firmado entre
trabalhadores, sindicatos e direo da empresa.
Essa participao pode variar conforme o acordo firmado e pode ainda
ser apenas com relao aos resultados (PR), aos lucros (PL) ou tanto nos
lucros como nos resultados (PLR). A participao nos resultados (PR) est
ligada ao aumento da produtividade, isto , a participao no resultado tem a
natureza do incentivo direto por maior produo ou maior rendimento do
trabalho e realizao de meios previamente programados. A participao nos
resultados a forma de remunerao flexvel relacionada ao alcance da meta
de desempenho proposta pela equipe.
Participao nos resultados (PR): acordo em que o pagamento est
condicionado a uma ou mais metas de desempenho, como melhora na
qualidade do produto, reduo de custos, produtividade, entre outras. Neste
tipo de acordo, a rentabilidade no integra os indicadores selecionados e o
lucro no referncia e nem condiciona o pagamento da PLR.
A PR significa, portanto, uma percentagem ou fatia de valor que cada
colaborador recebe dos ganhos de produtividade da empresa, alm de seu
salrio mensal e sem incidncia de encargos sociais. As formas de
29
remunerao da participao nos resultados so semestrais ou anuais e
acontecem na forma de comisses sobre vendas, abonos, salrios adicionais
entre outros.
A participao nos lucros (PL) liga-se ao alcance de uma meta de
rentabilidade previamente definida. Nenhum outro tipo de meta interfere ou
determina a participao. A importncia paga aos empregados retirada dos
lucros da empresa e podem assumir trs formatos diferentes: pagamento de
uma porcentagem fixa dos lucros contbeis depois de retirar os impostos.
Diviso de uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno, ou,
ainda, a distribuio de uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orado
(KRAUTER, 2003, p4).
A PLR participao nos lucros e resultados uma forma de
participao mais complexa, pois vrios indicadores se interligam para definir o
valor pago aos empregados. Estes indicadores so o comportamento do lucro,
a rentabilidade e a evoluo do desempenho dos empregados. Este tipo de
remunerao flexvel influenciado pelos resultados da produtividade, pelo
desempenho da empresa com relao a seu lucro.
O pagamento da PL, PR ou PLR pode ser obrigatrio ou facultativo
confiado ao critrio dos empresrios e aos seus entendimentos com os
trabalhadores.
A PLR , no conjunto da administrao participativa, apenas um
mecanismo de recompensa. Contudo, representa um diferencial enquanto
elemento de motivao para os trabalhadores e de melhoria nos resultados
advinda da maior participao dos funcionrios com idias e esforos.
O plano de participao nos lucros, por exemplo, motiva a unio de
esforos, pois a meta para toda a empresa, incentivando os trabalhadores a
agirem de acordo com os interesses da empresa e no de acordo com seus
interesses. Alm disso, o programa estimula o trabalho em equipe para o
alcance das metas, aumenta a exigncia dos empregados por sistemas de
melhorias, incentivando a busca de inovaes de produtos e processos.
30
3.4 - Benefcios Flexveis
convenincias
pessoais
de
cada
funcionrio.
Podemos
descrever benefcios flexveis, como benefcios dados pela empresa aos seus
funcionrios, como por exemplo, plano de sade, benefcios sociais e incentivo
educacional, tendo, porm uma diferena, a opo pela livre escolha dos
benefcios que mais se adaptam ao perfil do funcionrio (de acordo com o que
a empresa oferece).
Existem quatro alternativas para a flexibilidade dos planos de benefcios:
1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis: Os benefcios-padro so
os tradicionais pacotes de benefcios oferecidos totalidade dos empregados.
H empresas que mantm o esquema padronizado e oferecem alguns
benefcios flexveis, que cada funcionrio utiliza na medida de suas
necessidades especficas. a soluo encontrada pela maioria das empresas.
2. Benefcios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de
opes diversas em termos de planos de sade e previdncia privada dentro
de determinado valor-limite. Permitem, queira dentro do limite fixado ou que
complete o capital, se optar por algum que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefcios para cada
funcionrio, que o utiliza vontade. um programa de benefcios flexveis em
que cada funcionrio tem a liberdad4. Cash livre: A empresa define e concede
uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefcios a cada
funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo. e de escolher
aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada.
As principais vantagens da flexibilizao dos benefcios esto na
facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionrios na
gesto do sistema.
31
4 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
32
/Empregados mais alertas e motivados
/Melhoria da imagem corporativa
/Menos absentesmo
/Melhoria das relaes humanas e industriais
/Baixas taxas de enfermidade
/Melhoria da moral da fora de trabalho
/Reduo em letargia e fadiga
/Reduo de turnover
/Misso Estratgica
A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza
seus esforos para alcanar os seguintes resultados:
Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/
consumidor/ comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel)
Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes
saudveis)
Afetar
beneficamente
no
processo
de
FORMAO
33
Compensao justa e adequada: Caracteriza pela remunerao
recebida pelo trabalho realizado, dividindo-se em dois critrios:
1
Remunerao
adequada:
Remunerao
necessria
para
34
2 Significado da tarefa: Relevncia da tarefa desempenhada na vida e
no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora das instituies.
3 Identidade da tarefa: Medida de tarefa na sua integridade e na
avaliao do resultado.
4 Variedade de habilidade: Possibilidade de utilizao de uma larga
escala de capacidades e de habilidades do individuo.
5 Retroinformao : Informao ao indivduo acerca de avaliao do
seu trabalho com um todo, e de suas aes.
Constitucionalismo:
Caracteriza
pelos
direitos
dos
35
empregados
cumpridos na instituio:
1 Direitos trabalhistas: Observncia ao cumprimento dos direitos do
trabalhador, inclusive o acesso apelao
2 Privacidade social: Grau de privacidade que o empregado possui
dentro da instituio
3 Liberdade de expresso: forma como o empregado pode expressar
seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represlias;
4 Normas e rotinas: maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
Responsabilidade
social
pelos
empregados
:Percepo
36
do
1. Variedade de habilidades.
2. Identidade da tarefa.
3. Significado da tarefa.
4. Autonomia.
5. Retroao do prprio trabalho.
6. Retroao extrnseca.
7. Inter-relacionamento."
Os referidos autores "utilizam um modelo de pesquisa sobre o
diagnstico do trabalho baseado em um inventrio de diagnstico das
caractersticas do cargo para medir o grau de satisfao geral e o grau de
motivao interna como diagnstico da QVT". CHIAVENATO (1999, 392)
37
4.2 - Motivao para o trabalho
motivao
explicada
com
conceitos
como
38
4.3 - Hierarquia de necessidades de Maslow
Realizao
Moralidade, Criatividade,
Espontaneidade, Soluo de
Problemas, Ausncia de
Preconceito, Aceitao de Fatos.
Estima
Amor/Relacionamento
Segurana
Filosofia
Figura 1 Pirmide de Maslow
39
5 - A IMPORTNCIA DE RECONHECIMENTO
40
uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem
alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores
variveis e flexveis.
As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
funcionrios. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuies
das pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao. Contudo, por outro
lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por essa razo, importante
compreender os aspectos bsicos do desenho e administrao do sistema de
recompensas.
41
5.2 - Remunerao fixa motivadora?
O mundo mudou. E as organizaes tambm. Hoje, a maior parte das
organizaes bem-sucedidas est migrando rapidamente para programas de
remunerao flexvel e varivel, capazes de motivar, incentivar e mexer com o
brilho das pessoas. Os programas de incentivo esto em alta.
Segundo Chiavenato, em uma era de competitividade, a remunerao
fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um
comportamento criativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e
resultados excelentes.
Na figura
2,
apresentamos as vantagens e
desvantagens
da
Remunerao Fixa.
Vantagens
Remunerao
FIXA
TRADICIONAL
1.
TRADICIONAL
Facilita
equilbrio
equilbrio
externo
nem
aceitao
de
riscos
responsabilidades.
3. Facilita a administrao dos salrios e 3.
o seu controle centralizado.
Funciona
como
elemento
de
tempo
disponibilizado
no
pelo
42
CONCLUSO
empresas
atuantes
no
Brasil,
so
denominadas
empresas
necessrios
organizaes
na
busca
de
objetivos
43
individuais e
44
REFERNCIA BIBLIOGRFICA:
45
KAUTER, Elizabeth; BASSO, Leonardo Fernando Cruz. Estratgia associada
aos planos de participao nos lucros e resultados para a gerao de valor
para as empresas. So Paulo, 2003.