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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS GRADUAO LATO SENSO


INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

REMUNERAO E RECONHECIMENTO
NAS RELAES DE TRABALHO

ELIZANGELA GUIMARES DA SILVA

NITERI
2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS GRADUAO LATO SENSO
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

REMUNERAO E RECONHECIMENTO
NAS RELAES DE TRABALHO

ELIZANGELA GUIMARES DA SILVA

Esta monografia atende a complementao didtico-pedaggico de


metodologia da pesquisa e a produo e desenvolvimento, para o curso de
psgraduao em gesto de recursos humanos.

NITERI
2010

AGRADECIMENTOS
Primeiramente

Deus,

por

permitir

vivenciar

momentos

de

engrandecimento pessoal, pela fora, garra e dedicao nesse perodo de


vivncia acadmica.
A minha famlia, meu pai, minha me e minha irm pelo amor, carinho e
incentivo que sempre me deram pelos dias e horas distantes, dedicados a
elaborao deste trabalho.
Aos amigos que conquistei durante o perodo da ps graduao, para
aqueles que desistiram ou foram transferidos para outros cursos/ unidades.
Principalmente aos meus amigos de grupo: Suellen, Diogo, Everardo,
Leonardo, Gaby, e Daniele. Foi um ano de muitos trabalhados realizados
muitas conquistas e compartilhamos grandes momentos de alegria e amizade.
A Professora Maria Lcia, a quem devo uma grande e valiosa
contribuio, em especial pela dedicao demonstrada ao externar seu elevado
conhecimento.
minha empresa, onde atualmente trabalho, PAREX BRASIL e aos
funcionrios nela presentes, organizao esta, que me ajudou a crescer e
estimular o conhecimento profissional, a ela, agradeo pela oportunidade,
confiana e contribuio oferecidas.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste
trabalho.

DEDICATRIA

minha

me,

Belmira

Guimares,

pelo

apoio,

incentivo,

companheirismo e compreenso nos momentos dedicados a elaborao deste


trabalho.

RESUMO
O sculo XXI, nova era de competitividade global, as prticas e frmulas
gerenciais hoje consideradas seguras sero a receita certa para o fracasso de
amanha. Para que as empresas sobrevivam, seus executivos de Recursos
Humanos tero de aprender novas frmulas para o sucesso e estabelecer
metas desafiadoras para si. Este trabalho teve o propsito de estudar Recursos
Humanos de uma empresa a remunerao varivel como fator e reteno de
mo-de-obra. A remunerao varivel uma forma de recompensa oferecida
aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores
como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho
da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados que
vem sendo adotado por um nmero cada vez maior de empresas. Os objetivos
da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a
recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do
custo fixo em varivel. Buscamos tambm analisar o impacto dessa
remunerao nos salrios dos colaboradores de algumas empresas que se
utilizam desse sistema.

Palavras-chave: remunerao varivel, desempenho, salrio.

METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse trabalho, utilizou-se um estudo
exploratrio, atravs de alguns autores como Chiavenato e entre outras
pesquisas bibliogrficas e tem como principal caracterstica a informalidade, a
flexibilidade e a criatividade, sempre procurando obter um contato com a
situao a ser pesquisada. Nesta direo, com vistas a caracterizar as
particularidades do sistema de remunerao varivel, foi desenvolvido um
levantamento bibliogrfico de obras especializadas em recursos humanos e
gesto de pessoas, tais como livros, revistas cientficas ou no, peridicos,
internet etc.

SUMRIO:
INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------------- 07
1 DEFINIO E DESENVOLVIMENTO HISTORICO DE RECURSOS HUMANOS NO
BRASIL E NO MUNDO ------------------------------------------------------------------------------ 08
1.1 Prticas de recursos humanos hoje nas empresas brasileiras ----------------------- 11
1.2 Funes de recursos humanos: prticas hoje adotadas pelas empresas brasileiras
------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.3 Tendncias de recursos humanos ----------------------------------------------------------- 13
1.4 Gesto por Competncias --------------------------------------------------------------------- 14
1.5 Polticas salariais -------------------------------------------------------------------------------- 15
1.6 Conceito de salrio e remunerao --------------------------------------------------------- 15
1.7 Recompensa financeira e no financeira -------------------------------------------------- 16
1.8 Administrao de salrios e remunerao tradicional ---------------------------------- 18
2. NOVA ABORDAGEM (PERSPECTIVA) ------------------------------------------------------ 19
2.1 Remunerao Varivel ------------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica ------------- 20
2.3 Remunerao varivel por participao nos lucros e nos resultados --------------- 21
2.4 A remunerao como motivao ------------------------------------------------------------ 23
3. BENEFICIOS SOCIAIS -------------------------------------------------------------------------- 24
3.1 Origem dos benefcios sociais ---------------------------------------------------------------- 25
3.2 Tipos de benefcios ------------------------------------------------------------------------------- 26
3.2.1 Quanto a sua natureza ----------------------------------------------------------------------- 26
3.2.2 Quanto aos seus objetivos ------------------------------------------------------------------ 27
3.3 Participao nos lucros ------------------------------------------------------------------------- 27
3.4 Benefcios flexveis ------------------------------------------------------------------------------ 30
4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ----------------------------------------------------- 31
4.1 Modelo de qualidade de vida no trabalho --------------------------------------------------- 32
4.2 Motivao para o trabalho ---------------------------------------------------------------------- 37
4.3 Hierarquia de necessidade de Maslow ------------------------------------------------------ 38
5. A IMPORTNCIA E RECONHECIMENTO---------------------------------------------------- 39
5.1 Os trs componentes da remunerao total ------------------------------------------------ 40
5.2 Remunerao fixa motivadora?-------------------------------------------------------------- 41
CONCLUSO------------------------------------------------------------------------------------------ 42
REFERNCIA BIBLIOGRFICA------------------------------------------------------------------- 44

INTRODUO
Salrios mal determinados geram insatisfao e constituem um
poderoso desestimulante que coloca em risco a eficcia e a eficincia de uma
organizao.

Neste trabalho pretende-se

resgatar, por intermdio da

combinao escrita de diferentes autores e das experincias de trabalhadores,


a importncia e a valorizao do ser humano nas organizaes e como a
adoo de formas de remunerao vinculadas ao desempenho est crescendo
em todo o mundo.
O advento de novos mtodos de trabalho e a valorizao do capital
humano exigem tecnologias de gesto mais adequadas para a obteno dos
resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consideradas pelos
autores

contemporneos

como

fundamentais

para

obteno

do

comprometimento por parte dos empregados: O Sistema de Remunerao e


Reconhecimento nas relaes do trabalho.
Em muitas empresas brasileiras predomina ainda uma administrao de
recursos humanos burocrtica, com pouca ou nenhuma preocupao com o
capital humano. Percebe-se uma espcie de dissonncia cognitiva nesses
empresrios, pois embora desejem uma organizao eficaz no desenvolvem
aes condizentes com esse pensamento. Busca-se aumentar a produo,
porm investem-se mnimo necessrio naqueles que geram, com o seu
trabalho, maior produtividade.
Desse emaranhado de informaes, estudos, analises e opinies,
tentam mostrar- no Capitulo I (Definio e Desenvolvimento Histrico de
Recursos Humanos no Brasil e no Mundo) no Capitulo II (Novas Abordagens e
Perspectivas) no Capitulo III (Benefcios Sociais) no Capitulo IV ( Qualidade de
Vida no Trabalho) e por fim no Capitulo V ( A Importncia e Reconhecimento).
A questo central deste presente trabalho transformar a viso usual da
remunerao como um custo em uma viso da remunerao como um fator
que aperfeioa e impulsiona o processo de melhoria e aumento da
competitividade.

DEFINIO

DESENVOLVIMENTO

HISTORICO

DE

8
RECURSOS

HUMANOS NO BRASIL E NO MUNDO

A administrao de recursos humanos o ramo especializado da


Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a
interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua
produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal (GIL, 1999,
p.13).
Na viso de Toledo (1999), pode ser definida como a rea de estudos e
atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral,
nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de
qualquer agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a
administrao de recursos humanos consiste no planejamento da organizao,
no trabalho com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idias
dos colaboradores com benefcios do trabalho da empresa. uma rea
multidisciplinar que envolve vrios conhecimentos em diversas reas.
A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organizao representa o meio que permite as pessoas que com ela
colaboram

alcanar

os

objetivos

individuais

relacionados

direta

ou

indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162).


Relata-se desta forma, que a administrao de recursos humanos
entende-se por uma srie de decises integradas que formam as relaes de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e
de seus empregados em atingir seus objetivos.
O rgo de Recursos Humanos, como setor definido da
administrao das empresas, teve seu aparecimento no incio
deste sculo, tendo tido sua evoluo acelerada na dcada de
20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como
uma defesa s situaes negativas de ordem econmica e

9
social,

provocadas

pela

Revoluo

Industrial,

auxiliou

grandemente a institucionalizao dos rgos de pessoal nas


organizaes. O fator humano no trabalho j tinha de ser
tratado com ateno especfica. A carncia de mo de obra,
provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que
contribuiu para o reforo dos rgos de Recursos Humanos.
Segundo Toledo (1999, p. 23):

A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e


instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes,
caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e
tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao
voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua
existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou
servios, tendo como base pessoas motivadas e com alto nvel de qualidade
pessoal e profissional.
Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24), uma vez comprovadas no
somente a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as
grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e
tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa,
se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente nos
pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente. A misso inicial do
rgo de Recursos Humanos, que era predominantemente servir de
amortecedor das insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnicoadministrativo relativamente isolado da direo da empresa, passa a ser
encarada como atividade contribuidora para a modernizao constante das
organizaes como um todo.
Boog (2002) discorre que a funo e as prticas de recursos
humanos derivam da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas
organizaes e surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam
o fim do sculo XIX e o incio do sculo XX:

10
Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico: O final do sculo XIX e
as duas primeiras dcadas do XX constituem um perodo de assombroso
desenvolvimento econmico nas naes mais industrializadas do Hemisfrio
Norte, ou seja, a humanizao do trabalho derivou em boa parte no de
emergncia de um esprito humanista em uma gerao de vanguarda, mas de
pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas.
Experincias e doutrinas humansticas do fim do sculo XIX at 1930:
embora muitas vezes supervalorizado, inegvel que o perodo entre o fim do
sculo XIX e o incio do XX testemunhou o aparecimento e a difuso de valores
humansticos ligados ao trabalho.
Acirramento das relaes de trabalho e reformismo que surge para
apazigu-la: medida que crescia o mercado e a aplicao de tecnologia na
indstria, as organizaes ficavam maiores, mais sofisticadas e, com isso, o
trabalho tornava-se mais complexo. nesse momento que surgem os
primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas.
Grande evoluo das cincias comportamentais: a administrao de
recursos humanos deriva de quatro vetores bsicos: o desenvolvimento do
capital e da industrializao, da organizao do trabalho, da teoria
organizacional e das configuraes organizacionais, que se estruturaram de
diferentes maneiras ao longo do tempo.
Para Chiavenato (2002, p.19) a administrao de recursos humanos tem
sua origem no incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo
Industrial, com a denominao Relaes Industriais. Surgiu como uma
atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas, para abrandar ou
diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais das pessoas, at ento considerados incompatveis e totalmente
irreconciliveis.
Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre: No Brasil, a administrao de
recursos humanos considerada uma rea relativamente nova, pois o
profissional de recursos humanos encontrado nas grandes organizaes e
raramente nas mdias. Mas sabe-se que a administrao de recursos humanos
perfeitamente aplicvel em qualquer tipo de organizao. Basta uma

11
conscientizao dos executivos em relao importncia da administrao de
recursos humanos.
Com a evoluo da administrao de recursos humanos, surgiram vrias
denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram:
administrao de pessoal, relaes industriais e relaes humanas. Mais
recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento
de recursos humanos, comportamento organizacional.
Atualmente, com o advento do terceiro milnio, com a
globalizao da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia que
se nota nas organizaes bem-sucedidas de no mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as
pessoas, tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de
inteligncia, criatividade, de habilidades mentais e no apenas de habilidades e
capacidades manuais, fsicas ou artesanais.

1.1 - Prticas de Recursos Humanos hoje nas empresas brasileiras

Comparando as prticas de Recursos Humanos das empresas


brasileiras, e filiais de Multinacionais aqui instaladoras, com empresas de
outros pases, utilizando a avaliao do Gret Place do Work Institute (Revista
Exame, 2000), conclui-se que o Brasil hoje conta com muitas empresas
exemplares em prticas de recursos humanos. Comparando-se o ndice de
avaliao com outros pases da sia, Europa e Estados Unidos, o Brasil s fica
atrs deste ltimo.
Tais prticas de Recursos Humanos, como visto, sofreram inmeras
modificaes com relao ao que se praticava desde os primrdios da
administrao de RH, e ainda se desenvolvendo, a fim de se alinhar s
expectativas que a alta competio empresarial coloca sobre as empresas que
pretendem sobreviver no mercado.

12
1.2 - Funes de Recursos Humanos: praticas hoje adotada pelas
empresas brasileiras

As principais funes hoje adotadas nas empresas brasileiras so:


recrutamento e seleo, remunerao, as funes de treinamento e
desenvolvimento e terceirizao.
Segundo

Chiavenato

(1985),

recrutamento

conjunto

de

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e


capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
Administrar os salrios faz parte das grandes preocupaes de
Recursos Humanos nas empresas, muitas se tem utilizado estratgias de
remunerao

para

segurar

talentos.

Treinamento,

nos

primrdios

da

administrao de recursos humanos, era considerado simplesmente uma forma


de otimizar a produo - fazendo com que o funcionrio saiba operar a
mquina que utiliza - e diminuir o nvel de erros.
Com a valorizao dos talentos humanos como impulsionadores do
Negcio, treinamento, hoje, assume um carter mais comportamental.
Treinamento passaria, portanto, a ser encarado como investimento pelas
empresas.
A terceirizao foi um fenmeno crescente nos ltimos anos. Com a
abertura ao mercado iniciada a partir do Governo Collor, o processo de
estabilizao econmica a que o Brasil passou com a sucesso de vrios
planos econmicos e a tendncia mundial da qualidade e da competitividade,
as empresas brasileiras vm adotando polticas diversas na busca por maior
competitividade e com vistas reduo de custos, o fenmeno da terceirizao
adotado.

13
1.3 Tendncias de Recursos Humanos

A rea de RH aumenta sua importncia e passa a ter a necessidade de


"conhecer profundamente a empresa em que trabalha e participar da
elaborao de sua estratgia para poder implement-la" (LAWLER III, 1998).
De posse destes conhecimentos, Recursos Humanos pode caminhar ao lado
da estratgia de negcios da empresa, servindo como suporte e pea principal
para que esta possa mostrar-se competitiva aos olhos do mercado. O
planejamento de RH deve estar estritamente vinculado ao planejamento
estratgico para que os planos de RH possam apoiar e incentivar os negcios
da empresa. Com relao as tendncias de Gesto de Pessoas para a prxima
dcada seguem abaixo o Departamento de RH do futuro:
Foco cada vez mais no negcio da empresa - uma evoluo do
conceito de cliente interno;
Pr-ativo (o que meu trabalho vai impactar no negcio da empresa);
Baseado na mensurao de resultados;
Visionrio (deve preparar as pessoas para o futuro);
Aplicador de novas tecnologias, sistemas e metodologias;
Anlise permanente e de longo prazo da cultura organizacional - afinal,
RH no serve s para apagar o fogo, como utilizado em muitas
organizaes;
Alto grau de flexibilidade para acompanhar as mudanas - o modelo, em
RH, no ter modelo;
Preparar talentos, pessoas que agregam resultados ao negcio;
Preparar pessoas para a mudana, o RH deve sair da "zona de conforto"
e partir para a ao;
Promover a diversidade - no s de raa, credo e sexo, mas tambm de
pensamentos - e otimiz-la;
Desenvolvimento permanente da liderana - visando projetos a longo
prazo e no cursos de curta durao;
Cada vez mais negociador (Ganha-ganha tambm nas relaes
trabalhistas);

14
Eliminao ao mximo do operacional - por que no eliminar o carto de
ponto e o controle do restaurante? So operaes que vo simplificar a
vida do RH e agradar - e muito - os funcionrios;
Acreditar e respeitar muito o ser humano - administrar com as pessoas e
no para as pessoas;
Consolidao

do

novo

sistema

organizacional

Gesto

dos

Fornecedores + Empresa + Clientes - e o RH trabalhando nos trs


pilares;
Reteno dos talentos baseada nas competncias alinhadas ao negcio;
Foco em times multifuncionais e autogerenciveis (mais flexibilidade
para as equipes e para o RH);
Preocupao cada vez maior com a gesto do conhecimento e
informao, mesmo em empresas familiares;
Criatividade e Inovao como fator de sobrevivncia como fator de
sobrevivncia organizacional;
O futuro das relaes de trabalho tem um dos seus pontos mais fortes
na busca da co-propriedade, sentimento que faz com que todos os
colaboradores sintam-se donos do negcio e trabalhem juntos em busca de um
objetivo comum.

1.4 - Gesto por competncia

Basicamente, quando falamos em Gesto de Competncias estamos


falando das Competncias Organizacionais. uma metodologia que busca
superar a concorrncia, diferenciando a organizao e criando uma vantagem
competitiva sustentvel. Por outro lado, a Gesto por Competncias refere-se
s Competncias Humanas necessrias para o desenvolvimento do trabalho,
seja individual ou das equipes e que so crticas para o atingimento do sucesso
empresarial.
A Competncia relacionada ao desenvolvimento do trabalho focada no
Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente
ao Pensar, ao Fazer e ao Ser.

15
O Conhecimento (pensar) contm os saberes onde (posicionamento) o qu (aprofundamento) o porqu (investigao) o quando (informao).
As Habilidades (fazer) contm os saberes como (know how) quanto
(ponderao) - agir (governana).
As Atitudes (ser) contm os saberes ser (identidade) querer (desejo)
participar (motivao).
Sem dvida, uma das tendncias de mudanas mais importantes pela
qual as empresas brasileiras passaro nos prximos anos crescente
abandono da base instrumental por cargos para uma gesto por competncias.

1.5 Polticas salariais

o instrumento pela qual a empresa determina os parmetros que


deseja imprimir, fixando condies e normas a serem seguidas ao longo de
toda a estrutura organizacional.
Para implementar uma estrutura salarial, uma organizao necessita
criar, com antecedncia, a sua poltica salarial. A partir dessa poltica, a
organizao poder desmembrar as diretrizes nelas contidas, implementando
normas e procedimentos sobre o assunto, objetivando padronizar e repassar,
para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relao s prticas
de administrao de salrios.
A poltica de remunerao uma das mais importantes na organizao a
exemplo das demais geradas pela empresa, oriunda de um trabalho da
cpula organizacional (geralmente do nvel da diretoria) e deve espelhar a
varivel teolgica, isto , os objetivos maiores que vo permitir alcanar e
desenvolver a misso da empresa.

1.6 - Conceito de salrio e remunerao

Quando se fala em salrio, vem logo no pensamento a quantia que


devemos pagar ou receber de terceiros pelo servio prestado, porm isso
ultrapassa somente as questes numerrias, tornando-se uma matria

16
complexa, pois o salrio em muitas vezes uma soma de valores que
representam diversos pagamentos e ressarcimentos, sendo complexo a
separao de verbas salariais ou no, desse modo seguem alguns conceitos
provenientes da doutrina trabalhista:
Salrio: a retribuio pelo trabalho prestado paga diretamente pelo
empregador. conceito bsico, traduz o que salrio no ordenamento jurdico
brasileiro, e suas principais caractersticas: s salrio aquilo que pago pelo
empregador e s aquilo que corresponda a uma contribuio que represente
um acrscimo patrimonial por uma prestao de servio.
Existem diversas maneiras de definir o termo salrio, dependendo sua
forma de aplicao ou como ele se apresenta para o empregado ou para o
empregador. Algumas das principais definies sobre o termo salrio so:
Salrio Nominal: aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia,
semana, ms etc.
Salrio Efetivo: o valor efetivamente recebido pelo empregado, j
descontadas as obrigaes legais (INSS, IR etc.). Salrio Complexivo: o que
tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salrio Profissional: aquele cujo valor est expresso na lei e se
destina especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos,
engenheiros).
Salrio Relativo: a figura de comparao entre um salrio e outro na
mesma empresa. Salrio Absoluto: o montante que o empregado recebe,
lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.

1.7 - Recompensa financeira e no financeira

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o


que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento
essencial tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho
como nas relaes da organizao com seus prprios empregados.

17
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios, que a
organizao coloca disposio de seus membros, e os mecanismos e
procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. No apenas
salrios, frias, promoes para posies mais elevadas so considerados,
mas tambm garantia de segurana no cargo, transferncias para posies
laterais mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento e a
varias formas de reconhecimento.
As recompensas adotadas pelas organizaes enfatizam principalmente
a excelncia do servio e o grau de responsabilidade do funcionrio. A maioria
das organizaes adota dois tipos de recompensas:
Recompensas diretamente vinculadas ao critrio dos objetivos de
realizao empresarial como o lucro ou prejuzo.
Recompensas aplicadas em decorrncia do tempo de servio da pessoa
e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que a
pessoa no tenha tido um desempenho insatisfatrio.
Dois outros tipos de recompensas podem ser adotadas:
Recompensas que exigem diferenciao no desempenho e envolvem
melhorias salariais com valor motivacional.
Recompensas

relacionadas

objetivos

quantificveis,

sejam

departamentais, divisionais ou globais.


Os empregados so responsveis por parte substancial dos custos
operacionais de uma organizao. Esses nmeros so calculados em funo
de quantidade de pessoas, seus salrios e benefcios, mais os custos com
treinamento, contrataes e assim por diante. Historicamente, os executivos
controlaram os nveis salariais e o nmero de empregados. Esse enfoque temse modificado para melhor compreenso dos efeitos das polticas salariais e de
emprego sobre o custo total da remunerao e um estreitamento entre os
conceitos de desempenho e recompensa.

18
1.8 - Administrao de salrios e remunerao tradicional

A administrao de salrios, para CHIAVENATO (1999), o conjunto de


normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de
salrios eqitativas e justas na organizao. A funo de sua existncia nas
organizaes a de implantar um sistema de remunerao que mantenha
adequada a relao vertical entre salrios, ajustando esse sistema ou plano
realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos ao
aumento da eficincia e produtividade do trabalhador.
Este mesmo autor afirma que a poltica salarial representa o conjunto de
decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a
remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da
empresa para a administrao de salrios.
A remunerao tradicional tambm conhecida por remunerao
funcional, ou remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas
empresas para recompensar seus funcionrios por seu trabalho, representando
ainda hoje a "ncora", ou seja, a maior parcela do "mix" de remunerao.
Todavia, as empresas continuam usando a remunerao funcional pelos
seguintes fatores:
- implantada junto com o sistema de cargos e salrios, o que ajuda a
dar coerncia interna organizao, proporcionando definies que ajudam a
estruturar o trabalho;
- Permite a eqidade externa. Por meio de pesquisas salariais a
empresa pode comparar seus salrios com os praticados no mercado e, assim,
estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter mo-de-obra desejada;
- Permite a eqidade interna. Ter os salrios estabelecidos a partir de
regras aplicveis a todos da empresa, o que produz um sentimento de justia
entre os funcionrios.
A remunerao funcional, em sua forma tradicional, representa uma
forma de pensar a gesto de recursos humanos nas empresas. Essa maneira
adequada para determinados tipos de negcios, para certo contexto estratgico
e para alguns modelos de estrutura organizacional. Contudo, no mundo em

19
mudanas acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema
desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as prticas
gerenciais emergentes. Porm, ela deve continuar sendo utilizada por muito
tempo. Muitas empresas continuaro empregando o sistema para atingir um
patamar mais adequado. Porm, imperativo que as inovaes sejam
realizadas para adequar seus diversos componentes nova realidade.
A remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa organizada
segundo os princpios da diviso rgida das funes e tarefas, das de
autoridades e responsabilidades bem definidas e foco no controle. Esses
princpios esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexveis,
focados no trabalho em grupo e no compartilhamento de responsabilidade,
esto sendo maciamente adotados pelas organizaes (WOOD JR &
PICARELLI FILHO, (1999).

2 - NOVA ABORDAGENS (PERSPECTIVAS)

As constantes mudanas que o mundo vem passando,


principalmente na rea da informao, a forma de compensao paga aos
funcionrios das organizaes no poderiam ficar para trs. Vrios dados
mostram que as empresas esto migrando daquela forma fixa de pagamento
para formas flexveis de remunerao, onde possam se alcanar metas e
objetivos para um ganho maior.
Alguns especialistas dizem que em um pas onde a economia instvel
e pouco se sabe sobre o futuro, a melhor opo para as empresas adotar um
programa de remunerao varivel. Esta nova abordagem vem crescendo
desde 1998, principalmente por empresas nacionais.
Frederick

Herzberg

argumentava

que

remunerao

elimina

insatisfao, mas no cria satisfao. J Maslow idealizou uma hierarquia das


necessidades onde a realizao pessoal estava no topo.
As empresas esto colocando como remunerao varivel (ou
estratgica como tambm conhecida) programas de participao nos lucros e

20
resultados, gratificaes, comisses por vendas, prmios, onde se destacam
viagens

2.1 - Remunerao Varivel

Remunerao Varivel o conjunto de diferentes formas de recompensa


oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando
fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de
remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho
da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os
objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e
transformao do custo fixo em varivel.

2.2 - Etapas para implantao de um sistema de Remunerao Estratgica

Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes


maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os
indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica
deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando
em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os
empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando
a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento
das metas estabelecidas.
Podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao estratgica
em seis etapas:
1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da
organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do
mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade
entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da

21
empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao
da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar,
quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos
de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizado e posio de
todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional.
3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das
competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios
implantados e critrios para opes, determinao do mercado de
referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios
de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s
informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de
comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes
4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o
sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem
parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades
realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional.
5. Implantao do sistema de remunerao estratgica: planejamento,
preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e
sensibilizao e construo de um sistema de mensurao para a
implantao.
6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da
necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de
remunerao estratgica.

2.3 - Remunerao varivel por Participao nos lucros e nos resultados.

Na instrumentao de seus recursos humanos e na composio de sua


poltica de remunerao estratgica, a maioria das empresas sempre opta por
dois programas de remunerao: um fixo e tradicional e outro varivel com

22
base em PLR. Um Plano de Remunerao Varivel com base na Participao
nos Lucros e Resultados sempre o mais vivel, sustentvel e de fcil
entendimento por parte dos colaboradores.
O Plano de Remunerao Varivel com base na Participao nos Lucros
e Resultados visa compartilhar os benefcios advindos do crescimento da
organizao mensurados pelo lucro obtido, bem como apresentar com clareza
aos funcionrios a relao entre suas contribuies pessoais e de equipe e o
crescente valor da empresa. Tem como objetivo principal atender s
necessidades imediatas e futuras vinculadas estratgia e gesto da
organizao

em

termos de remunerar empenho,

esforo, dedicao,

desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e coletivo, tendo


como foco predominante os resultados corporativos, alm do diagnostico e
impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relao.
Para a elaborao de um plano eficiente e eficaz, devemos seguir
algumas premissas bsicas:
Garantir o envolvimento e a participao de todos os profissionais da
organizao;
Identificar e valorizar as metas de negcio por meio de indicadores do
desempenho global da empresas;
Identificar

demonstrados

valorizar
por

meio

desempenho
da

individual

contratao

de

de

objetivos

equipe,
realistas,

mensurveis e especficos para cada profissional, bem como identificar


metas dentro da rea de atuao da companhia;
Ponderar os pesos especficos de importncia com relao aos objetivos
globais, de rea e individuais;
Identificar os limites mnimos e mximos de concesso e distribuio de
participao nos lucros ou resultados de modo a garantir sua
sustentabilidade.

23
2.4 - A Remunerao como motivao

Jucius (1983) defende a idia de que dificilmente um assunto to


importante para todos os nveis de empregados quanto remunerao. Alis,
no resta dvida de que muitos agravos tm origem na idia de que a
remunerao no est sendo justa. Nesse sentido, Kanaane (1999) revela que
o trabalho como fonte de satisfao pouco tem atendido s expectativas e aos
anseios das diferentes classes. A questo que a satisfao das necessidades
do indivduo afeta atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a
vontade de inovar ou aceitar mudanas e o grau de motivao interna para o
trabalho, fatores esses de suma importncia para o aumento da produtividade.
Com isso, pode-se avaliar alguns aspectos relevantes como a compensao
adequada e clara com o salrio justo e a valorizao do indivduo considerando
a expanso de suas potencialidades. Smith (1975) lembra que os salrios do
trabalho constituem um encorajamento como qualquer outra qualidade humana
e o esforo e dedicao das pessoas aumentam proporcionalmente ao
encorajamento que se recebe.
Tambm se deve ter o empenho por parte da alta administrao e da
gerncia no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes
profissionais pertencentes organizao. Para que haja a contribuio total
dos indivduos no ambiente de trabalho, imprescindvel acionar meios para
envolv-los e compromet-los nas situaes de trabalho. Alm de executar as
tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de
diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua do
seu trabalho dentro da organizao, avigora Chiavenato (1999).
Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho d-se a
partir do momento no qual ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que
precisa poder ser atendido. A cobrana sobre os colaboradores hoje, induz ao
entendimento de que o bom funcionrio aquele que melhor se adapta a
novos conceitos e idias, aquele que mais rapidamente aprende novas
habilidades e aquele que de forma mais efetiva colabora em equipes em prol
do resultado global.

24
A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas
como fator de aprimoramento da organizao e aumento da competitividade.
medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio
eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a originar
consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados
positivos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser
humano e como fator tcnico.

3 - BENEFICIOS SOCIAIS

O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma


parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos
seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas
outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da
remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais.
Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. Alis,
um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes
industriais e principalmente para as organizaes de servios, representado
pela remunerao direta ou indireta dos seus empregados, em todos os nveis
hierrquicos. A remunerao direta isto , o salrio dentro dessa abordagem,
proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunerao indireta isto , os
servios e benefcios sociais comum para todos os empregados,
independentemente do cargo ocupado. Algumas empresas desenvolvem
planos diferentes de servios e benefcios sociais para diferentes nveis de
emprega dos: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas
etc. Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e
servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de
poupar esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente,
pela empresa. Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de
fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Os
benefcios

sociais

constituem

um

aspecto

importante

do

pacote

de

25
remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa
oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades
pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdico-hospitalar,
seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada etc. Do
lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista
da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos
benefcios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus
empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do
lado dos empregados, os benefcios so analisados em termos de eqidade
(distribuio justa) e adequao s suas necessidades sociais. Esses so os
dois principais parmetros.

3.1 - Origem dos Benefcios Sociais

Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto


intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da
organizao, as origens e o desenvolvimento dos planos de benefcios sociais
se devem as seguintes causas:
1. Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos seja
para atra-los ou para mant-los;
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais;
3. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho;
4. Exigncias da legislao trabalhista e previdencirias;
5. Impostos atribudos s organizaes que passaram a localizar meios
lcitos de dedues de suas obrigaes tributarias;
6. Necessidade de contribuir para o bem estar dos funcionrios e da
comunidade;
Em muitas empresas os planos de servios e benefcios sociais foram
inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e unilateral
justificada pela preocupao de reter pessoal e reduzir a rotatividade,
principalmente nas organizaes cuja atividade desenvolvida em condies
rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todo tipo de

26
organizaes. Hoje, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho,
constituem-se em atividades voltadas para a preservao das condies fsicas
e mentais dos seus colaboradores. Alm da sade, as atitudes dos
colaboradores so os principais objetivos desses planos.

3.2 - Tipos de Benefcios

H uma variedade de benefcios sociais, de um modo geral podem ser


classificados:
Quanto a sua exigibilidade legal
a) Benefcios legais - so os exigidos pela legislao trabalhista ou
previdenciria, os principais benefcios so: Frias; 13 salrio; Aposentadoria;
Seguro de acidentes de trabalho; Auxilio doena; Salrio famlia; Salrio
maternidade, etc. Alguns desses benefcios so pagos pela organizao,
outros so pagos pelos rgos previdencirios.
b) Benefcios espontneos - so concedidos por mera liberdade das
empresas, so tambm chamados benefcios marginais ou benefcios
voluntrios. Incluem: Gratificaes; Refeies; Transportes; Seguro de vida
grupo;

Emprstimos

aos

funcionrios;

Assistncia

mdico-hospitalar

diferenciada mediante convnio; Complementao de aposentadoria ou planos


de seguridade social, etc.

3.2.1 - Quanto a sua natureza

a) Benefcios monetrios - so concebidos em dinheiro geralmente


atravs de folha de pagamento, os principais so: Frias; 13 salrio;
Gratificaes; Complementao do salrio nos afastamentos prolongados por
doena, etc.
b) Benefcios no monetrios - so oferecidos na forma de servios,
vantagens ou facilidades, como: Refeitrio; Assistncia mdico-hospitar;
Assistncia odontolgica; Servio social e aconselhamento; Clube ou grmio;
Transporte de casa para empresa e vice-versa; Horrio mvel ou flexvel, etc.

27
3.2.2 - Quanto aos seus objetivos

a) Benefcios assistenciais - que visam prover o funcionrio e sua famlia


de certas condies de segurana e previdncia em caso de imprevistos ou
emergncias

incluindo:

Assistncia

mdico-hospitalarr;

Assistncia

odontolgica; Assistncia financeira atravs de emprstimos; Servio social;


Complementao

da

aposentadoria

ou

plano

de

previdncia

social;

Complementao do salrio em afastamentos prolongados por doenas;


Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; Creche para filhos de
funcionrios, etc.
b) Benefcios recreativos - que visam proporcionar ao funcionrio
condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene
mental ou lazer. Incluem: Grmio ou clube; reas de lazer nos intervalos de
trabalho; Msica ambiente; Atividades esportivas e comunitrias; Passeios e
excurses programadas, etc.
c) Planos supletivos - visam certas facilidades, convenincias e
utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte;
Restaurante no local de trabalho; Estacionamento privativo; Horrio mvel de
trabalho;

Cooperativa

de

gneros

alimentcios

ou

convenio

com

supermercados; Agncia bancria no local de trabalho, etc.

3.3 - Participao nos Lucros

A participao nos lucros e resultados (PLR) como uma ferramenta de


remunerao varivel liga-se as atividades do setor de Recursos Humanos
(RH) das organizaes. De forma mais sistematizada, a participao passou a
ser observada na Inglaterra em 1850 com forma de combater os movimentos
grevistas. Nos Estados Unidos a idia chega em 1889. A discusso sobre a
participao dos trabalhadores nos lucros teve o apoio da Igreja Catlica com o
Papa Leo XIII que na encclica Rerum Novarum de 1891, preconizava a
participao nos lucros pelos trabalhadores com medida de justia social.
Marcada por fatos episdicos at a Segunda Guerra Mundial, a PLR ganha

28
efetiva realidade nas empresas a partir da dcada de 1950, atravs da
influncia das organizaes japonesas. A remunerao varivel surge como
alternativa de modernizao e motivao das relaes produtivas para as
organizaes. Muitas empresas avanaram para a Administrao Participativa,
implementado a PLR, empurradas pela revoluo tecnolgica e pelo desafio da
competitividade. A abertura dos mercados e a globalizao da economia, entre
outros fatores, criaram um ambiente de competitividade que obrigou as
empresas a focalizar o planejamento estratgico em duas prioridades:
satisfao dos clientes e aumento da produtividade. Por outro lado, os
impactos da tecnologia da informao simplificaram, e ao mesmo tempo,
sofisticaram as organizaes.
A PLR uma modalidade de remunerao varivel que no se incorpora
aos salrios dos empregados e est atrelada a performance da empresa. A
PLR tambm um prmio pelos resultados atingidos pela empresa com
participao de todos, concedido atravs de acordo previamente firmado entre
trabalhadores, sindicatos e direo da empresa.
Essa participao pode variar conforme o acordo firmado e pode ainda
ser apenas com relao aos resultados (PR), aos lucros (PL) ou tanto nos
lucros como nos resultados (PLR). A participao nos resultados (PR) est
ligada ao aumento da produtividade, isto , a participao no resultado tem a
natureza do incentivo direto por maior produo ou maior rendimento do
trabalho e realizao de meios previamente programados. A participao nos
resultados a forma de remunerao flexvel relacionada ao alcance da meta
de desempenho proposta pela equipe.
Participao nos resultados (PR): acordo em que o pagamento est
condicionado a uma ou mais metas de desempenho, como melhora na
qualidade do produto, reduo de custos, produtividade, entre outras. Neste
tipo de acordo, a rentabilidade no integra os indicadores selecionados e o
lucro no referncia e nem condiciona o pagamento da PLR.
A PR significa, portanto, uma percentagem ou fatia de valor que cada
colaborador recebe dos ganhos de produtividade da empresa, alm de seu
salrio mensal e sem incidncia de encargos sociais. As formas de

29
remunerao da participao nos resultados so semestrais ou anuais e
acontecem na forma de comisses sobre vendas, abonos, salrios adicionais
entre outros.
A participao nos lucros (PL) liga-se ao alcance de uma meta de
rentabilidade previamente definida. Nenhum outro tipo de meta interfere ou
determina a participao. A importncia paga aos empregados retirada dos
lucros da empresa e podem assumir trs formatos diferentes: pagamento de
uma porcentagem fixa dos lucros contbeis depois de retirar os impostos.
Diviso de uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno, ou,
ainda, a distribuio de uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orado
(KRAUTER, 2003, p4).
A PLR participao nos lucros e resultados uma forma de
participao mais complexa, pois vrios indicadores se interligam para definir o
valor pago aos empregados. Estes indicadores so o comportamento do lucro,
a rentabilidade e a evoluo do desempenho dos empregados. Este tipo de
remunerao flexvel influenciado pelos resultados da produtividade, pelo
desempenho da empresa com relao a seu lucro.
O pagamento da PL, PR ou PLR pode ser obrigatrio ou facultativo
confiado ao critrio dos empresrios e aos seus entendimentos com os
trabalhadores.
A PLR , no conjunto da administrao participativa, apenas um
mecanismo de recompensa. Contudo, representa um diferencial enquanto
elemento de motivao para os trabalhadores e de melhoria nos resultados
advinda da maior participao dos funcionrios com idias e esforos.
O plano de participao nos lucros, por exemplo, motiva a unio de
esforos, pois a meta para toda a empresa, incentivando os trabalhadores a
agirem de acordo com os interesses da empresa e no de acordo com seus
interesses. Alm disso, o programa estimula o trabalho em equipe para o
alcance das metas, aumenta a exigncia dos empregados por sistemas de
melhorias, incentivando a busca de inovaes de produtos e processos.

30
3.4 - Benefcios Flexveis

Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genricos de benefcios esto


sofrendo mudanas rumo flexibilizao. De homogneos e fixos eles esto
adequando-se

convenincias

pessoais

de

cada

funcionrio.

Podemos

descrever benefcios flexveis, como benefcios dados pela empresa aos seus
funcionrios, como por exemplo, plano de sade, benefcios sociais e incentivo
educacional, tendo, porm uma diferena, a opo pela livre escolha dos
benefcios que mais se adaptam ao perfil do funcionrio (de acordo com o que
a empresa oferece).
Existem quatro alternativas para a flexibilidade dos planos de benefcios:
1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis: Os benefcios-padro so
os tradicionais pacotes de benefcios oferecidos totalidade dos empregados.
H empresas que mantm o esquema padronizado e oferecem alguns
benefcios flexveis, que cada funcionrio utiliza na medida de suas
necessidades especficas. a soluo encontrada pela maioria das empresas.
2. Benefcios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de
opes diversas em termos de planos de sade e previdncia privada dentro
de determinado valor-limite. Permitem, queira dentro do limite fixado ou que
complete o capital, se optar por algum que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefcios para cada
funcionrio, que o utiliza vontade. um programa de benefcios flexveis em
que cada funcionrio tem a liberdad4. Cash livre: A empresa define e concede
uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de benefcios a cada
funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo. e de escolher
aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada.
As principais vantagens da flexibilizao dos benefcios esto na
facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionrios na
gesto do sistema.

31
4 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para


as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so
ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional,
profissional, espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho
geram impacto negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na
sade financeira das empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio
de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute
na famlia, na sociedade e no sistema mdico. Segundo Domenico de Masi,
vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os
instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e
conscientes, este cenrio no faz parte de sua realidade atual. As dez
melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o
ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem competitiva,
tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao, mais
retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao
mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de
Sade nas Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que
promovam sade e bem estar entre todos os funcionrios e famlias durante
toda a sua vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o
intuito de promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e
empresa, conscientizando sobre como sua sade est diretamente relacionada
sua qualidade e produtividade.
No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de sade
dos profissionais, mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua
prpria sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e
crescimento, assim como no aumento de produo e reduo de custos para a
empresa. Os benefcios para a empresa so:
/Melhoria da produtividade

32
/Empregados mais alertas e motivados
/Melhoria da imagem corporativa
/Menos absentesmo
/Melhoria das relaes humanas e industriais
/Baixas taxas de enfermidade
/Melhoria da moral da fora de trabalho
/Reduo em letargia e fadiga
/Reduo de turnover
/Misso Estratgica
A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza
seus esforos para alcanar os seguintes resultados:
Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/
consumidor/ comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel)
Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes
saudveis)

Afetar

beneficamente

no

processo

de

FORMAO

DESENVOLVIMENTO humano, agregando competncias (capacidade e


atributos)
Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do
DISTRESSE individual e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade;
Menor nmero de acidentes)
Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia.
(Maior produtividade)

4.1 - Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho

no ambiente de trabalho que passamos maior parte de nossas vidas,


seria natural que a transformssemos em um ambiente que nos trouxessem
prazer e que fosse saudvel para a realizao de nosso trabalho, lugar que
pudssemos viver com qualidade de vida, alegria e satisfao pessoal.
Segundo Walton (1973) estudioso de QVT h oito fatores conceituais de
qualidade de vida no trabalho:

33
Compensao justa e adequada: Caracteriza pela remunerao
recebida pelo trabalho realizado, dividindo-se em dois critrios:
1

Remunerao

adequada:

Remunerao

necessria

para

empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padres


culturais, sociais e econmicos da sociedade em que vive.
2- Equidade interna: Equidade na remunerao entre outros membros
de uma mesma organizao.
3-Equidade externa: Equidade na remunerao em relao a outros
profissionais no mercado de trabalho.

Condies de trabalho: Caracteriza pelas condies existentes no local


de trabalho, apresentando os seguintes parmetros:
1- Jornada de trabalho: Nmero de horas trabalhadas, previstas ou no
pela legislao, e sua relao com as tarefas desempenhadas
2 Carga de trabalho: Quantidade de trabalho executados em um turno
de trabalho.
3 Ambiente fsico: Local de trabalho em relaes as condies de bem
estar (conforto) e organizao para o desempenho do trabalho
4 Material e equipamento: Quantidade e qualidade de material
disponvel para execuo do trabalho.
5 Ambiente saudvel: Local de trabalho e suas condies de segurana
e de sade em relao aos riscos de injria ou doenas.
6 Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional
submetido na sua jornada de trabalho.

Uso e desenvolvimento de capacidade: a mensurao da qualidade


de vida no trabalho em relao a oportunidades que o empregado tem de
aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptides profissionais. Entre os
critrios se destaca:
1 Autonomia: Medida permitida, ao indivduo, de liberdade substancial,
independncia e descrio na programao e execuo do trabalho.

34
2 Significado da tarefa: Relevncia da tarefa desempenhada na vida e
no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora das instituies.
3 Identidade da tarefa: Medida de tarefa na sua integridade e na
avaliao do resultado.
4 Variedade de habilidade: Possibilidade de utilizao de uma larga
escala de capacidades e de habilidades do individuo.
5 Retroinformao : Informao ao indivduo acerca de avaliao do
seu trabalho com um todo, e de suas aes.

Oportunidade de crescimento e segurana: Caracteriza pelas


oportunidades que instituio estabelece e o crescimento pessoal de seus
empregados e para segurana do emprego. Os critrios que expressam a
importncia do desenvolvimento e a perspectiva de aplicao so os seguintes:
1 Possibilidade de carreira: Viabilidade de oportunizar avanos na
instituio e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da famlia,
comunidade.
2 Crescimento pessoal; processo de educao continuada para o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicao das mesmas.
3 Segurana de seu emprego: Grau de segurana dos empregados
quanto manuteno de seus empregos.

Integrao social na organizao: o grau de integrao social


existente na instituio:
1 Igualdade de oportunidades: Grau de ausncia de estratificao na
organizao de trabalho, em termos de smbolos status ou estruturas
hierrquicas ngremes; e de discriminao quanto raa, sexo, credo, origens,
estilos de vida e aparncia;
2 Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxlio
recproco, apoio scio-emocional, abertura interpessoal e respeito s
individualidades.
3 Senso comunitrio: Grau de senso de comunidade existente na
instituio

Constitucionalismo:

Caracteriza

pelos

direitos

dos

35
empregados

cumpridos na instituio:
1 Direitos trabalhistas: Observncia ao cumprimento dos direitos do
trabalhador, inclusive o acesso apelao
2 Privacidade social: Grau de privacidade que o empregado possui
dentro da instituio
3 Liberdade de expresso: forma como o empregado pode expressar
seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represlias;
4 Normas e rotinas: maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.

Trabalho e espao total de vida: o equilbrio entre a vida social do


empregado e a vida no trabalho:
1 Papel balanceado no trabalho: Equilbrio entre jornada de trabalho,
exigncias de carreira, viagens, e convvio familiar.
2 Horrio de entrada e sada do trabalho: Equilbrio entre horrios de
entrada e sada do trabalho e convvio familiar.

Relevncia social da vida no trabalho: Percepo do empregado em


relao responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade de
prestao dos servios e ao atendimento de seus empregados:
1 Imagem da instituio: Viso do empregado em relao sua
instituio de trabalho: importncia para comunidade, orgulho e satisfao
pessoais de fazer parte da instituio.
2 Responsabilidade social da instituio : Percepo do empregado
quanto responsabilidade social da instituio para a comunidade, refletida na
preocupao de resolver os problemas da comunidade e tambm no causar
danos.
3 Responsabilidade social pelos servios : Percepo do empregado
quanto responsabilidade da instituio com a qualidade dos servios postos a
disposio da comunidade.

Responsabilidade

social

pelos

empregados

:Percepo

36
do

empregado quanto sua valorizao e participao na instituio, a partir da


poltica de recursos humanos.
De acordo com NADLER & LAWER apud CHIAVENATO (1999, 392) a
QVT est fundamentada em quatro aspectos:
1. Participao dos funcionrios nas decises.
2. Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de
grupos autnomos de trabalho.
3. Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional.
4. Melhorias no ambiente de trabalho tanto fsico quanto psicolgico."

Segundo HACKMAN & OLDHAN apud CHIAVENATO (1999, 392) as


dimenses dos cargos refletem em aspectos psicolgicos que afetam os
resultados pessoais e de trabalho, que interferem na QVT. Estas dimenses do
cargo so:

1. Variedade de habilidades.
2. Identidade da tarefa.
3. Significado da tarefa.
4. Autonomia.
5. Retroao do prprio trabalho.
6. Retroao extrnseca.
7. Inter-relacionamento."
Os referidos autores "utilizam um modelo de pesquisa sobre o
diagnstico do trabalho baseado em um inventrio de diagnstico das
caractersticas do cargo para medir o grau de satisfao geral e o grau de
motivao interna como diagnstico da QVT". CHIAVENATO (1999, 392)

37
4.2 - Motivao para o trabalho

Motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e


persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A teoria da motivao visa mapear os motivos humanos, tentando
explicitar o comportamento observado numa forma de linguagem inteligvel no
campo real do homem, atravs da escrita. Como o ser humano possui tanto a
capacidade de construir como a de destruir, muito importante para ele
entender um pouco os instintos que o levam a destruir, impedindo a
continuidade do processo de construo de sua vida. No h como conhecer
todas as explicaes possveis, pois o homem pode sempre inventar uma nova
explicao.
Sendo a motivao um objeto de estudo essencial nessas teorias,
natural que cada uma lhe tenha dedicado especial ateno. Para os
comportamentalistas,

motivao

explicada

com

conceitos

como

recompensa e incentivo, sendo a recompensa um objeto ou evento atrativo


fornecido como conseqncia de um comportamento particular, e o incentivo
um objeto ou evento que encoraja ou desencoraja comportamento.
Segundo Cremas (2006): (...) a fora da motivao no mbito
profissional est relacionada s necessidades de trabalho, de reconhecimento,
de crescimento e valorizao das habilidades voltadas para empresa, o que
quando concretizadas, proporciona uma sensao de satisfao e segurana
nos indivduos.
No entanto, os empregados podem ser treinados para realizar muitos
trabalhos diferentes, pois querem ter oportunidades de crescimento e de
aprendizado, assim devem ter oportunidades iguais de progresso podendo
participar de decises que lhes poderiam caber, assumindo responsabilidades
no trabalho e certo grau de liberdade de deciso e para o seu desenvolvimento,
pois querem fazer parte de uma equipe vencedora.
Devem ter uma remunerao justa sendo tratados como pessoas, pois
as pessoas tm necessidade do ego.

38
4.3 - Hierarquia de necessidades de Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica


proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem
de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorealizao.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na
pirmide: necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o
sono, o sexo, a excreo, o abrigo; necessidades de segurana, que vo da
simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais
elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou
um seguro de vida; necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e
sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento
das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa
capacidade de adequao s funes que desempenhamos; necessidades de
auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser.
Na figura 1, apresentamos resumidamente cinco necessidades descritos
na pirmide.

Realizao

Moralidade, Criatividade,
Espontaneidade, Soluo de
Problemas, Ausncia de
Preconceito, Aceitao de Fatos.

Estima
Amor/Relacionamento

Segurana
Filosofia
Figura 1 Pirmide de Maslow

Amizade, Famlia, Intimidade


Sexual
Segurana do corpo, do emprego,
de recursos, da modalidade, da
famlia, da sade, da prosperidade.

Respirao, comida, gua,


sexo, sono, homeostase,
excreo.

39
5 - A IMPORTNCIA DE RECONHECIMENTO

Impossvel falar de Remunerao Varivel sem antes questionar:


recompensa ou reconhecimento? No dicionrio encontramos: Recompensar
o ato de premiar, pagar, remunerar, indenizar, compensar, galardoar...
Enquanto Reconhecer confirmar, examinar, observar, explorar, agradecer e
recompensar.
Independente da forma que vista, a prtica de Remunerao Varivel
est sendo cada vez mais utilizada nas organizaes, seja para projetos de
Participao nos Lucros ou Premiao baseada em metas e resultados, pois
privilegia o desempenho de pessoas e da equipe dentro da corporao. Os
processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais
para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista
de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado,
os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razo, os processos de
oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos
de gerir as pessoas dentro das organizaes.
Nos processos de recompensar as pessoas destacam-se abordagem
tradicional e abordagem moderna.
Na abordagem tradicional, predomina o modelo do homo economicus: a
suposio de que as pessoas so motivadas exclusivamente por incentivos
salariais, financeiros e materiais. A remunerao obedece a padres rgidos e
imutveis, atende a processos padronizados de avaliao de cargos, dentro de
uma poltica de generalizao que se aplica a todos os funcionrios,
indistintamente e sem levar em conta suas diferenas individuais de
desempenho. A remunerao baseada no tempo e no no desempenho, com
nfase no passado do funcionrio e em valores fixos e estticos.
Na abordagem moderna, predomina o modelo do homem complexo: a
suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, com salrio, objetivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidades de auto-realizao etc. Aqui, a remunerao
obedece a esquemas flexveis, atende a processos personalizados, dentro de

40
uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem
alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores
variveis e flexveis.
As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de
provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
funcionrios. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuies
das pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao. Contudo, por outro
lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por essa razo, importante
compreender os aspectos bsicos do desenho e administrao do sistema de
recompensas.

5.1 - Os trs componentes da remunerao total

Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao


total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o funcionrio recebe
de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora.
A remunerao bsica representada pelo salrio, mensal ou horrio. No
jargo econmico, salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo
trabalhador pela venda de sua fora de trabalho. Embora tenha havido
trabalhadores assalariados em outros perodos da histria, foi com o advento
do capitalismo que o salrio se tornou a forma dominante de pagamento da
chamada mo-de-obra. O segundo componente da remunerao total, so os
incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar
funcionrios por bom desempenho. Os incentivos so concedidos sob diversas
formas, atravs de bnus e participao nos resultados como recompensas por
resultados alcanados. O terceiro componente da remunerao total so os
benefcios, quase sempre denominados remunerao indireta. Os benefcios
so concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro de vida,
transporte subsidiado, refeies subsidiadas, etc.)

41
5.2 - Remunerao fixa motivadora?
O mundo mudou. E as organizaes tambm. Hoje, a maior parte das
organizaes bem-sucedidas est migrando rapidamente para programas de
remunerao flexvel e varivel, capazes de motivar, incentivar e mexer com o
brilho das pessoas. Os programas de incentivo esto em alta.
Segundo Chiavenato, em uma era de competitividade, a remunerao
fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obter um
comportamento criativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e
resultados excelentes.
Na figura

2,

apresentamos as vantagens e

desvantagens

da

Remunerao Fixa.

Vantagens

Remunerao

FIXA

ou Desvantagens Remunerao FIXA ou

TRADICIONAL
1.

TRADICIONAL

Facilita

equilbrio

interno 1. No apresenta motivao intrnseca:

(consistncia dos salrios dentro da funciona apenas como fator higinico.


organizao)

equilbrio

externo

(consistncia dos salrios da organizao


com os do mercado).
2. Homogeneza e padroniza os salrios 2. No incentiva o esprito empreendedor,
dentro da organizao.

nem

aceitao

de

riscos

responsabilidades.
3. Facilita a administrao dos salrios e 3.
o seu controle centralizado.

Funciona

como

elemento

de

conservao da rotina e do status

4. Permite uma base lgica e racional 4. Remunera as pessoas em funo do


para a distribuio dos salrios.

tempo

disponibilizado

no

pelo

desempenho ou pelo alcance de metas ou


resultados
5. Focaliza a execuo das tarefas e a
busca da eficincia.
6. Afeta diretamente os custos fixos da
organizao.
FIGURA 2 - Vantagens e Desvantagens da Remunerao Fixa

42
CONCLUSO

Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel


vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado
resultado. Com isso: relacionam-se as posturas e atitudes dos grupos diante
das questes do trabalho; favorece um feedback aos funcionrios, uma vez
que fornece instrumentos concretos para anlise; e, proporciona mais
segurana aos lderes, obrigando as chefias a se envolverem mais com o
assunto e a aprenderem mais e objetivamente sobre as pessoas e as
diferenas individuais, tornando-as mais competentes no desenvolvimento
desta tarefa.
Mas tambm evidente que a criao e administrao de um sistema de
remunerao varivel no simples: depende de um bom planejamento, e
acima de tudo, da adequao entre cultura organizacional e o sistema de
remunerao varivel. Seu sucesso depende do acompanhamento junto s
mudanas e s estratgias da empresa, sempre com flexibilidade e
simplicidade, pois se trata, ao mesmo tempo de uma remunerao de risco e
de oportunidade, que somente poder ser ajustado a partir das condies de
cada empresa.
Ao longo deste trabalho, percebemos exatamente isso por parte de
algumas

empresas

atuantes

no

Brasil,

so

denominadas

empresas

inteligentes e de sucesso. Essas empresas j perceberam que para atrair e


manter mo-de-obra qualificada necessrio realizao de mudanas
profundas nas formas de recompensar seus funcionrios, por isso, um dos
caminhos tem sido a adoo de formas de remunerao ligadas ao
desempenho, modalidade crescente no s no Brasil, mas em todo mundo.
Quando se ajusta o sistema de remunerao simultaneamente estratgia,
estrutura, aos processos. O sistema de remunerao se presta a direcionar o
comportamento individual e organizacional, bem como a criar valores,
influenciar as mudanas nos processos e estruturas segundo os objetivos e
resultados que se pretende alcanar. Mais especificamente, se presta para
atrair, incentivar, gerenciar, desenvolver e reter os talentos estratgicos

necessrios

organizaes

na

busca

de

objetivos

43
individuais e

organizacionais. Por isso, deve ser dinmico, ajustando-se continuamente s


mudanas do ambiente.
A remunerao varivel considerada uma das modalidades mais
slidas com os processos de transformao pelos quais as empresas esto
passando e, ao mesmo tempo, ela um reforo de traos culturais e um
agente de mudana.
A remunerao varivel deve ser um complemento da remunerao fixa
e pode ser implementada pela utilizao do pagamento por produo, por
mrito, por participao nos lucros e nos resultados, por competncias, por
participao acionria ou por um sistema misto.

44
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