FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA DIRECCIN DE
OPERACIONES. APLICACIN DE SERVQUAL EN UNA
SUCURSAL BANCARIA
Trabajo Fin de Grado presentado por Alberto Nez Vidal, siendo la tutora del mismo la
profesora Macarena Sacristn Daz.

V. B. de la tutora:

Alumno:

Da. Macarena Sacristn Daz

D. Alberto Nez Vidal

Sevilla. Mayo de 2014

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]

TTULO:
LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA DIRECCIN DE OPERACIONES. APLICACIN DE
SERVQUAL EN UNA SUCURSAL BANCARIA
AUTOR:
ALBERTO NEZ VIDAL
TUTOR:
DRA. DA. MACARENA SACRISTN DAZ
DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
Debido a los tiempos que corren, la sociedad ha perdido la confianza en el sector bancario.
Este trabajo se centra en realizar un anlisis en una sucursal bancaria con el fin de mejorar la
calidad del servicio mediante decisiones de la Direccin de Operaciones, tales como la
Estrategia de Capacidad. El anlisis desarrollado es de carcter emprico, y se apoya en la
utilizacin de la herramienta SERVQUAL, que permite comparar, mediante los datos recabados
por un cuestionario, las diferencias que pueda haber entre las expectativas y las percepciones
de los usuarios del servicio. En nuestro caso, se analizar la sucursal del Banco Santander en
Lora del Ro. Una vez presentados los resultados y detectados los puntos dbiles del servicio
ofrecido, se proponen posibles mejoras mediante decisiones de Operaciones.

PALABRAS CLAVE:
Sector bancario; SERVQUAL; Calidad de servicio

TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

NDICE
1. INTRODUCIN ..........................................................................................................................................................................................................................1
1.1. Importancia ..............................................................................................................................................................................................................1
1.2. Objetivo ..........................................................................................................................................................................................................................1
1.3. Contenido ...................................................................................................................................................................................................................2
2. DIRECCIN DE OPERACIONES ..............................................................................................................................................................3
2.1. Concepto de Direccin de Operaciones.................................................................................................................3
2.2. Caractersticas bsicas de los servicios.................................................................................................................3
2.3. Concepto de estrategia de Operaciones ...............................................................................................................4
2.4. Objetivos de la Direccin de Operaciones .........................................................................................................6
2.5. Concepto de calidad de servicio ..........................................................................................................................................7
2.6. Importancia de la mejora de la calidad .....................................................................................................................7
3. CALIDAD DE SERVICIO Y SERVQUAL.........................................................................................................................................9
3.1. Introduccin a la calidad de servicio y SERVQUAL ...........................................................................9
3.2. Costes de la calidad ............................................................................................................................................................................ 10
3.3. Repercusin en la satisfaccin del cliente y su lealtad ............................................................ 11
4. METODOLOGA .................................................................................................................................................................................................................. 13
4.1. Diseo del cuestionario.................................................................................................................................................................. 13
4.2. Estructura del cuestionario....................................................................................................................................................... 13
4.3. Muestra ..................................................................................................................................................................................................................... 14
5. ANLISIS DE RESULTADOS ...................................................................................................................................................................... 15
5.1. Anlisis agregado .................................................................................................................................................................................... 15
5.2. Anlisis por dimensiones ............................................................................................................................................................ 16
5.2.1. Tangibilidad................................................................................................................................................................................... 17
5.2.2. Fiabilidad ........................................................................................................................................................................................... 18
5.2.3. Capacidad de respuesta ......................................................................................................................................... 19
5.2.4. Seguridad ......................................................................................................................................................................................... 19
5.2.5. Empata ............................................................................................................................................................................................... 20
5.3. Satisfaccin y lealtad ......................................................................................................................................................................... 21
6. CONSIDERACIONES FINALES .............................................................................................................................................................. 23
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................................................................................................................... 25
ANEXO ......................................................................................................................................................................................................................................................... 27

-I-

TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1.

IMPORTANCIA

Dado los tiempos que corren, con la actual crisis y la importancia del sector bancario
dentro de sta, creemos que la realizacin de este trabajo es oportuna y de
considerable inters.
La confianza de la sociedad en los bancos est muy afectada por todo lo
acontecido, como puede verse en la noticia recogida en el Cuadro 1.1. Por ello, las
entidades bancarias han de buscar vas para fidelizar a sus clientes, al tiempo que
pueden aprovechar el movimiento de personas cambiando de banco debido a la
desconfianza y la disconformidad con el servicio, aumentando as su cartera de
clientes.
La mejora de la calidad del servicio bancario es, por tanto, esencial. La calidad del
servicio ofrecido puede ser una gran ventaja competitiva sobre los dems bancos y un
punto de atraccin para sus futuros clientes. Una herramienta para la consecucin de
dicho objetivo es el anlisis SERVQUAL, del cual nos serviremos en nuestro trabajo.
Nueve de cada diez espaoles dudan de la credibilidad de la banca (ABC, 19/06/2012)
A buena parte de la banca espaola le comienza a fallar una pata esencial de cualquier
relacin comercial: la confianza. En pleno proceso de reestructuracin del sistema financiero,
nueve de cada diez espaoles confiesa que perciben dudas o nula credibilidad de los
bancos espaoles, segn un estudio elaborado por las empresas de investigacin de
mercados Random.
El informe recoge que la credibilidad de la banca espaola merece una exigua nota media
del 3,5 es una escala de valoracin de 1 a 7 puntos. Slo las compaas de telefona reciben
una calificacin an ms baja.
El estudio concluye que la ayuda financiera que recibir el sector desde Europa no servir
para mejorar la percepcin que ofrece el sector a los ciudadanos, lastrado especialmente por
los escndalos de las elevadas indemnizaciones de algunos de sus directivos.
Entre las causas de este desplome de la credibilidad de las entidades, el informe cita
adems el hecho de que los ciudadanos dudan del saber hacer de estas compaas y del
grado de confianza que transmiten a travs de su comunicacin y publicidad, red de oficinas
y relaciones con los clientes.
O. Huertas
Cuadro 1.1. Ejemplo de noticia sobre la desconfianza de los usuarios de la banca
Fuente: http://www.abc.es/20120619/economia/abci-bancos-credibillidad-estudio-201206181701.html

1.2.

OBJETIVO

Este trabajo tiene como finalidad mostrar cmo la Direccin de Operaciones puede
ayudar a mejorar la calidad del servicio ofrecida por una entidad bancaria, la relacin
con el cliente y fidelizando al mismo gracias a una mejora en la satisfaccin recibida.
La entidad en la que hemos desarrollado nuestro trabajo es una sucursal del Banco
Santander.

-1-

Nez Vidal, Alberto

Para ello contamos con el anlisis SERVQUAL, a travs del cual obtendremos
informacin sobre los puntos dbiles del banco en cuanto que los clientes no estn
satisfechos, y en los que, por tanto, se debera mejorar para competir con los dems
bancos.
1.3.

CONTENIDO

Vamos a realizar un trabajo sobre cmo repercute la Direccin de Operaciones en la

calidad del servicio, ms concretamente en el sector bancario.
En el Captulo 2 comenzamos con una breve introduccin sobre la Direccin de
Operaciones, abordando qu significa para la empresa y su importancia.
Seguidamente comentamos el tema de los servicios, dando una versin de sus
principales caractersticas y describiendo cada una de ellas.
Posteriormente, hablamos de lo que es la estrategia de Operaciones para una
empresa y los objetivos que tiene la Direccin de Operaciones dentro de la misma,
enumerando y comentando brevemente cada uno de los objetivos de sta.
Tambin incluimos una breve introduccin sobre la calidad, dada su relevancia en
el trabajo, y cmo repercute en el servicio, llegando as a la importancia que tiene una
mejora de calidad y sus resultados para la empresa.
Con el Captulo 3 nos adentramos en lo que es el SERVQUAL. Comentamos en
qu consiste y cmo se desarrolla. Seguimos hablando de algo importante en este
tema como son los costes de calidad, y terminamos el captulo con la repercusin que
tiene la calidad en la satisfaccin y lealtad del cliente.
En el Captulo 4 explicaremos la metodologa seguida: una encuesta dirigida a los
clientes de la sucursal analizada, en la que le preguntamos su conformidad con su
banco as como lo que esperaba de l y as ver si recibe ms de lo que esperaba o
esperaba ms de lo que recibe, es decir, si sus expectativas estn superadas por las
percepciones.
Finalmente, en el Captulo 5, analizaremos los resultados obtenidos para poder
saber los puntos dbiles de la empresa y poder mejorarlos, cerrando dicho captulo
con la exposicin de conclusiones.

-2-

TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

CAPTULO 2
DIRECCIN DE OPERACIONES
2.1.

CONCEPTO DE DIRECCIN DE OPERACIONES

Las actividades de produccin estn presentes en todas las empresas de bienes y

servicios.
La produccin se puede definir como el conjunto de procesos, procedimientos,
mtodos y tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la
aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar el
valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades (Miranda Gonzlez
et al., 2004, p. 23).
De las decisiones que tienen que ver con el subsistema productivo se encarga la
direccin de operaciones, la cual se puede definir como la gestin del sistema de
produccin que se encarga de transformar los recursos productivos (inputs) de una
organizacin en productos y servicios finales (outputs) (Miranda Gonzlez et al., 2004,
p. 24).
A la Direccin de Operaciones antiguamente se la llamaba direccin de produccin,
pero su nuevo nombre hace referencia a que tiene su utilidad tanto en empresas de
bienes tangibles como en las de servicios.
El departamento de Direccin de Operaciones est ausente en muchas empresas,
aunque distintos departamentos trabajen con ella indirectamente. Poco a poco va
cogiendo fuerza y las empresas le van dando ms importancia por su altsimo contacto
con personas, tanto trabajadores como clientes, por sus resultados motivadores y
muchas ms funciones capaces de crear beneficios indirectos a la sociedad.
2.2.

CARACTERSTICAS BSICAS DE LOS SERVICIOS

Cabe destacar que los servicios se diferencian de los productos en muchas

caractersticas. La ms importante con respecto a nuestro estudio es que los bienes
pueden diferenciarse mediante aspectos tangibles de la calidad como, por ejemplo, si
se ha producido con mejores o peores materias primas, mientras que en un servicio,
ya que es intangible, la calidad se genera fundamentalmente en el modo en que se
presta o realiza.
Empezando por esta caracterstica, la intangibilidad, vamos a seguir hablando de
algunas ms a continuacin, guiados por (Martin Pea y Daz Garrido, 2013, p. 30).

Intangibilidad: Como hemos mencionado, los servicios son por naturaleza

intangibles, estn formados por ideas, conceptos e informaciones.
Esto tiene una serie de desventajas, entre las cuales estn la inexistencia
de stock, ya que no se puede almacenar, y la dificultad de que el cliente
perciba la calidad antes de la compra.
Por otra parte, est la imposibilidad de patentar, por lo que es muy
probable que la competencia copie la idea y le d un punto diferente que la
haga ms atractiva para el cliente; de este modo, la competencia se puede
diferenciar a un bajo coste.

-3-

Nez Vidal, Alberto

Ejemplo de intangibilidad: Entregar una remesa de recibos para que el

banco te los vaya cargando conforme va cumpliendo sus fechas. Es un
servicio que te est realizando el banco pero no es tangible, el cliente no lo
puede percibir materialmente.

Inseparabilidad: Esto quiere decir que la produccin del servicio y su

consumo van siempre juntos, al ser intangible y no poder almacenarse
hacen que se contraten o vendan antes de producirse.
En este aspecto es muy importante la diferenciacin de quien hace el
servicio y su profesionalidad, y debe ver al cliente como un factor productivo
ms, ya que el mismo interviene en la creacin del servicio.
Otro punto a tener muy en cuenta es la distancia entre el servicio y el
cliente, que a diferencia de los bienes no pueden poner remedio a esto de
ninguna manera por su intangibilidad, por lo que la empresa de servicio ha
de estar lo ms cercana posible al cliente.
Ejemplo de inseparabilidad: Un crdito, a la vez que se va realizando el
servicio, el cliente va sacando el dinero necesario de su pliza.

Heterogeneidad: Los servicios no pueden ser homogneos, es decir,

siempre son diferentes, debido a que son realizados por distintas personas,
lugar y tiempo, aunque si es verdad que se suelen realizar con unas pautas
a seguir para, de esta forma, hacerlo de manera que se puedan aprovechar
en cierta medida las ventajas de la estandarizacin y la automatizacin.
Por todo ello, resulta imposible garantizar que todos los servicios
ofrecidos sean iguales, y ms difcil an resulta el control de calidad por la
caracterstica de ser todos distintos.
Ejemplo de heterogeneidad: Un mismo servicio no puede ser igual para
distintos clientes; en el caso del banco, un prstamo se realizar a un
inters ms bajo a los clientes ms usuales, y a un inters ms alto a los
menos usuales.

Caducidad. La ltima caracterstica que mencionaremos es su carcter

perecedero. Los servicios son imposibles de almacenar por lo que la
produccin y el consumo van a la vez.
Ejemplo de caducidad: Con el banco podemos decir que tienen un
carcter especial, ya que el servicio en s no lo puede almacenar, pero el
dinero que es con lo que realiza el servicio s. De todos modos, como hemos
dicho antes, un prstamo en s no puede ser almacenado aunque se tenga
guardado el dinero con el que se va a realizar.

2.3.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de Operaciones se formula en el rea de produccin y operaciones, y

recoge el conjunto de decisiones estratgicas relativas al proceso de la prestacin del
servicio, a la localizacin de las instalaciones, a la calidad del servicio ofrecido, etc. Se
puede plantear de otra forma ms amplia y analizar el servicio que se ofrece como un
elemento de la estrategia de Operaciones (Martn Pea y Daz Garrido, 2013, p. 77).
Segn recogen Martn Pea y Daz Garrido (2013, p 78), Gaither (1992) plantea
que la Estrategia de Operaciones consiste en un plan de accin a largo plazo para la
produccin de los bienes y servicios de la corporacin, mientras que Schroeder (1992)
sugiere que la Estrategia de Operaciones debe dar como resultado un patrn

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TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para

la empresa.
Generalizar la estrategia de Operaciones en las empresas de servicios resulta muy
difcil por la diversidad del sector.
Parte de la estrategia de Operaciones de un banco puede caracterizarse mediante
la localizacin de sus sucursales, estando siempre cercanos al cliente, ofreciendo
unos servicios con buena atencin y a bajo coste explcito y teniendo unas
instalaciones a la altura de las expectativas del cliente.
Vamos a entrar ms en detalle en las diferentes decisiones estratgicas de
Operaciones: estrategia de productos, estrategia de procesos, estrategia tecnolgica,
estrategia de capacidad, estrategia de localizacin, estrategia de distribucin en
planta, estrategia de calidad, estrategia de planificacin y control, estrategia de
aprovisionamiento y estrategia de personal (Domnguez Machuca et al., 1995, pp. 9094). Cabe destacar que los puntos fuertes y dbiles de cada empresa sern
determinantes para elegir e implementar dichas estrategias.
Estrategia de Productos: Se basa en qu producir y cules sern sus
caractersticas. El producto puede ser nuevo o uno antiguo modificado. Una vez
elegido se pasar a su diseo, en el cual se aportar su estructura y sus
caractersticas de acuerdo con los gustos del consumidor y sus prioridades
competitivas.
Estrategia de Procesos: Es necesario seleccionar la forma de producir una gama
de productos concretos. Por otra parte, se establecer las diferentes tareas para
su produccin, como puede ser el tipo de instalaciones a emplear.
Estrategia Tecnolgica: Incluye las habilidades, tcnicas, procedimientos,
equipos y sistemas empleados para llevar a cabo el trabajo. El acierto o fracaso
en la seleccin de la tecnologa ejerce importantes repercusiones en la empresa.
Estrategia de Capacidad: Determina el volumen de produccin para el que se
deben desarrollar las instalaciones. El tamao depender de la demanda actual
y futura de la empresa. Cabe destacar que en caso de no elegir bien, una
capacidad mayor a la necesaria incurrir en costes para la empresa, as como
una capacidad menor traer consigo una prdida de ventas.
Estrategia de Localizacin: Es fundamental elegir un sitio adecuado para
desarrollar la actividad. En caso de una mala localizacin sus ventas sern
mucho menores que en una localizacin idnea.
Estrategia de Distribucin en Planta: Pretende establecer la mejor ordenacin
posible de cada uno de los componentes del proceso de produccin en la
superficie de la planta.
Estrategia de Calidad: Los procedimientos de control, las mediciones, las
exigencias a cumplir, etc., forman esta estrategia.
Estrategia de Planificacin y control: Es la que determina la actividad diaria de la
empresa. Una buena planificacin y un control rutinario de la actividad son
fundamentales para el xito.
Estrategia de Aprovisionamiento: Es una actividad productiva ms. Determina el
control de inventarios de la empresa.
Estrategia de Personal: Es un aspecto bsico y suele aparecer varias veces
entre los planes de accin de la sociedad. Conlleva el marco de formacin,
seleccin, contratacin, despidos, etc.
-5-

Nez Vidal, Alberto

2.4.

OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES

La estrategia mencionada en el epgrafe anterior debe contener unos objetivos que

alcanzar. Estos objetivos deben ser estables durante un cierto periodo de tiempo y a
su vez alcanzables, pues en caso contrario repercutiran negativamente en la plantilla.
Siempre han existido cinco objetivos tradicionales que son: el coste, la entrega, la
calidad, la flexibilidad y el servicio. En estos ltimos aos se est incorporando otro
objetivo con fuerza que es el medio ambiente. (Martn Pea y Daz Garrido, 2013, p.
82).
Objetivo coste. Se basa en reducir el coste a lo mximo posible sin daar los dems
objetivos como podra ser una reduccin de calidad. El coste, como ya sabemos, va
ligado a la fijacin de precios. En una empresa de servicios tienen un componente
espacial y otro temporal. El espacial se refiere a que pueden variar los precios de un
mismo servicio de una misma empresa, como por ejemplo, por encontrarse en distinta
localidad. El temporal hace referencia a que los servicios son intangibles y por ello no
se pueden almacenar, por lo que los precios se van adaptando a la demanda.
Objetivo de entregas. Este objetivo es distinto en empresas de bienes a las
empresas de servicios ya que en estas ltimas la produccin y el consumo van a la
vez. El punto fuerte de este objetivo es la duracin del servicio, es decir, satisfacer al
cliente tanto en duracin como en espera.
Objetivo de calidad. Es muy importante en las empresas de servicio. Este objetivo
es el que ms fuerza cobra con respecto a la satisfaccin del cliente. Si la calidad del
servicio supera las expectativas del cliente, el mismo quedar satisfecho, de lo
contrario, quedar insatisfecho. Como ya hemos comentado, la calidad de un servicio
nunca puede ser igual por la diferencia de cmo hacerlo, de quin y dnde se realiza,
por lo que las empresas de servicios crean una estructura con una serie de normas a
seguir para garantizar un mnimo de calidad y que dentro de un margen todo se realice
de la misma forma. El resultado final no se puede analizar a priori ya que produccin y
consumo van de la mano, por lo que se realizar a posteriori.
Objetivo flexibilidad. En este caso las empresas de servicios lo tienen mucho ms
fcil por el hecho de que el consumidor forma parte de su proceso productivo, Pueden
obtener informacin sobre el mercado sin tener que realizar estudio alguno.
Objetivo servicio al cliente. En empresas manufactureras es importante, pero son
como anexos a su produccin y ventas. En empresas de servicios este objetivo se
puede decir que es su principal actividad. Ruiz Jimnez y Chvez Miranda (2001)
consideran el objetivo servicio en empresas de servicios como cualquier aportacin
nueva que mejore el servicio y su prestacin, situndolo por encima de las
expectativas del cliente y el estndar del mercado.
Por ltimo, est abierto a debate sobre si el medio ambiente puede considerarse un
objetivo. Se puede definir como la repercusin que tiene la actividad de la empresa
sobre el medio ambiente. Ha habido una evolucin en el tiempo en el cual este factor
se tiene ms en cuenta y los propios clientes se sienten satisfechos cuando una
empresa se preocupa por el medio ambiente.

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TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

Prioridades y objetivos operativos

Concepto
Objetivos operativos
Coste
Reducir el coste
Flexibilidad
Cambios rpidos en diseos
Introduccin rpida de nuevos productos o servicios
Cambios rpidos en volmenes de produccin
Amplia variedad en productos o servicios
Calidad
Productos o servicios sin defectos
Calidad percibida por el cliente
Entregas
Rapidez en las entregas
Fiabilidad de las entregas o entregas a tiempo
Servicio
Informacin al cliente
Garanta despus de la compra
Medio ambiente
Reducir impacto ambiental actividad empresarial
Tabla 2.1. Prioridades y objetivos operativos
Fuente: Martn Pea y Daz Garrido (2013, p. 83)

2.5.

CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO

No hay una definicin cerrada sobre la calidad del servicio. Segn Martn Pea y Daz
Garrido (2013, p. 200), hay tres tipos de criterios por los que se guan distintos autores
para definir la calidad del servicio:
1. Como comparativa entre expectativas y percepciones del cliente.
2. Como satisfaccin con lo ofrecido por el proveedor.
3. Como estrategia de diferenciacin por la empresa.
Guindonos por el primer criterio, podemos decir que la calidad es lo que percibe el
cliente, es decir, la opinin del cliente despus de consumir el servicio.
Tambin podemos definir calidad como el resultado que obtiene comparndolo con
sus expectativas iniciales, o lo que es lo mismo: si, despus de consumir, el resultado
ha superado sus expectativas iniciales, ser buena calidad, y si no las supera, ser de
inferior calidad. En esta definicin hay que puntualizar que la calidad es muy relativa,
ya que cada cliente tiene distintas expectativas.
Segn el segundo criterio, Parasuraman et al. (1988) definen la calidad de servicio
como el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del
producto. As, el concepto de calidad de servicio revela un deslizamiento desde el
concepto clsico de calidad en sentido objetivo hacia un concepto subjetivo basado en
la percepcin del cliente. Ahora la calidad la define el cliente.
Tomando la calidad como estrategia de diferenciacin, lo nico que cabe mencionar
es que con esto la empresa de servicios intenta diferenciarse en calidad creando as
una ventaja competitiva.
2.6.

IMPORTANCIA DE LA MEJORA DE LA CALIDAD

La calidad a lo largo del tiempo ha ido evolucionando y desde su origen hasta ahora
ha gestionado y abarcado cada vez mas mbitos.

-7-

Nez Vidal, Alberto

Hoy en da, la calidad desempea un papel importante en las empresas de

servicios, ya que en stos no se pueden diferenciar de manera fsica pero s por su
prestacin.
Todo servicio tiene unas cuantas caractersticas que el cliente considera ms
importantes. Ser superiores en cuanto a calidad en estas caractersticas frente a la
competencia tendr el efecto positivo para que el cliente elija nuestro servicio, de lo
contrario, con la ausencia de esa caracterstica puede que el cliente descarte nuestro
servicio

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TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

CAPTULO 3
CALIDAD DEL SERVICIO Y SERVQUAL

3.1.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD DEL SERVICIO Y SERVQUAL

La calidad de un servicio resulta muy difcil de medir, ya que intervienen numerosos

factores. Vamos a hablar de los servicios bancarios. En stos, aunque no sean
tangibles, se pueden medir su calidad ya que contienen caractersticas psicolgicas
para el cliente.
La calidad no solo se mide en el momento de consumir el servicio, sino tambin a
posteriori.
Para analizar la satisfaccin del cliente, las empresas suelen usar distintas tcnicas.
Hablaremos de la ms utilizada, el modelo SERVQUAL, planteado por Parasuraman et
al. (1985) a partir de su modelo de deficiencias.
Podemos definir SERVQUAL como un modelo en el que se analizan mediante
encuestas las expectativas que el cliente tiene sobre el servicio y en el grado de
satisfaccin que se ha alcanzado.
SERVQUAL intenta dar respuesta a tres preguntas:

Cundo un servicio es percibido de calidad?

Qu dimensiones integran la calidad?

Qu preguntas debe integrar el cuestionario de calidad?

La respuesta a la primera pregunta es si las expectativas del cliente sobre el

servicio son superadas por el grado de satisfaccin de su realizacin. En el caso de
que el cliente espere ms de lo recibido este servicio no tendra calidad.
Sobre la segunda respuesta, las dimensiones son elementos tangibles que pueda
tener el servicio, fiabilidad que le otorga al cliente, su capacidad de respuesta,
seguridad y empata. Con estas dimensiones se elaborar el cuestionario.
El cuestionario SERVQUAL recoge una serie de tems que son aplicables para
cualquier tipo de empresa.
Consta de 44 preguntas repartidas en las distintas dimensiones. En realidad son 22
preguntas, pero dirigidas a las expectativas del cliente y a su percepcin, por lo que se
convierten en 44. Asimismo incluye 5 cuestiones adicionales en las que se valora la
importancia de cada una de las dimensiones, dando un total de 100 puntos entre las
diferentes dimensiones.
SERVQUAL, aparte de comparar expectativas y percepciones de clientes, tambin
se puede usar para comparar las puntuaciones obtenidas con la competencia, estudiar
distintos segmentos de clientes en funcin de qu importancia dan a la calidad y
evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad.
Como no poda ser menos, tambin existen unas crticas para este modelo, entre
las ms destacables estn que se centra en el proceso y no en el resultado, dificultad
para diferenciar percepcin y satisfaccin. Tambin hay otras operativas, como
utilizacin de expectativas y composicin de los tems (Martn Pea y Daz Garrido,
2013, p. 236).

-9-

Nez Vidal, Alberto

3.2.

COSTES DE LA CALIDAD

La calidad desempea un papel muy importante en la percepcin y satisfaccin del

cliente. En los servicios es diferente a los productos tangibles, ya que en un producto
se puede percibir la calidad antes de consumir, pero en un servicio el cliente no puede
captar la calidad hasta despus de consumirlo.
En caso de no tener calidad no puede ser devuelto igual que un producto tangible,
pero la empresa perdera al cliente por la insatisfaccin recibida.
La clasificacin de costes ms utilizada segn Martn Pea y Daz Garrido (2013, p.
229):

Costes de obtencin de calidad:

-

Costes de prevencin

Costes de evaluacin

Costes de los fallos:

-

Coste de los fallos en la organizacin (internos)

Coste de los fallos con los clientes (externos)

Costes de prevencin
Consta de todas las actividades realizadas para evitar fallos en calidad. Entre
ellas estn la formacin del personal, mantenimiento preventivo de mquinas,
etc. Estas actividades realmente no suponen coste a la empresa, sino una
inversin por el ahorro que supone en fallos de los servicios.

Costes de evaluacin
Estos costes los tiene la empresa por la evaluacin y por el servicio que
garantizan que el producto cumple las normas necesarias para ser vendido y
retirar los defectuosos antes de su venta. En estos costes se incluyen las
inspecciones, homologaciones, certificaciones, etc.

Coste de los fallos en la organizacin

Son costes por defectos obtenidos antes de la venta, como pueden ser
desechos, hurtos, etc.

Coste de los fallos con los clientes

Se producen despus de la venta, son los ms costosos ya que aparte de los
fallos de la organizacin tambin tienen fallos con los clientes, como pueden
ser el dao de la imagen de la empresa, indemnizaciones, etc.

El coste total de calidad son todos los costes mencionados anteriormente.

A continuacin exponemos, en Tabla 3.1, las distintas categoras de costes, su
definicin y el ejemplo en un banco.

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TFG-FICO. La calidad del servicio y la Direccin de Operaciones.

Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

Categora de
coste
Prevencin

Deteccin

Fallos internos

Fallos externos

Definicin

Ejemplo: Un banco

Costes asociados con operaciones o

actividades que eviten que se
produzca fallo, intentando minimizar
costes de deteccin
Costes en los que se incurre para
determinar la condicin de
conformidad o no segn estndares
de calidad
Costes en los que se incurre para
corregir la no conformidad antes de la
entrega al cliente
Costes en los que se incurre para
corregir la no conformidad despus de
la entrega al cliente

Planificacin calidad
Reclutamiento y seleccin
Programas de formacin
Proyectos mejora calidad
Inspecciones peridicas
Proceso de control
Recogida de datos
Formularios e informes
Volver a efectuar el trabajo
Pagos de inters
Prdida de futuros
negocios

Tabla 3.1. Categoras de costes, definiciones y ejemplos

Fuente: Martn Pea y Daz Garrido (2013, p. 232)

3.3.

REPERCUSIN EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y SU LEALTAD

La satisfaccin y lealtad del cliente son los resultados principales de la calidad del
servicio.
Las empresas estn siempre midiendo la satisfaccin del cliente, es la manera de
saber si los servicios se realizan de forma correcta. Esta satisfaccin se mide
comparando lo que espera el cliente antes de consumir dicho servicio y la posterior
percepcin, por lo que se puede decir que la Satisfaccin = Percepciones
Expectativas.
Otras variables que pueden influir en la satisfaccin del cliente son:

Las caractersticas del servicio.

El estado de nimo del consumidor.

La vinculacin con los resultados esperados, por lo que de un mal resultado del
servicio pueden asumir hasta la responsabilidad del mismo.

La comparacin con otros clientes, como por ejemplo, preguntarse si han sido
tratados igual que otros clientes.

Parasuraman et al. (1988) y Grnross (1994) plantean que es a partir de las

experiencias acumuladas de varios encuentros de servicio, como se va desarrollando
una actitud, que conduce a una evaluacin global que se puede considerar la calidad
percibida. La satisfaccin se puede considerar un input en la calidad del servicio.
De forma contraria, Cronin y Taylor (1992) y Oliver (1993) creen que primero est la
calidad de servicio y, segn resulte, se genera as satisfaccin o no al cliente (Martn
Pea y Daz Garrido, 2013, p. 244).
Lo que s queda claro es que la satisfaccin al cliente aporta muchas ventajas para
la empresa sea de la forma que sea vista.
La lealtad es la manera repetida de que el cliente consuma dicho servicio. La
empresa debe intentar retener a sus clientes mediante la calidad, precio y diferencias
del servicio de la competencia. Todo esto es un factor clave para el xito de la
empresa.

-11-

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Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

CAPTULO 4
METODOLOGA
4.1.

DISEO DEL CUESTIONARIO

El cuestionario utilizado ha sido el mismo del que ser sirven Valdunciel et al. (2007),
con algunas modificaciones acordadas en reuniones entre profesores y alumnos.
Tuvimos una primera reunin para determinar de dnde obtenamos el cuestionario,
ya que todos los compaeros que desarrollamos el trabajo fin de grado en este tema
bamos a utilizar el mismo.
En esa misma reunin, profesores y alumnos debatimos qu variables
introductorias acompaaran al cuestionario para completarlo y poder analizarlo segn
las distintas caractersticas de los clientes.
Una vez todo decidido, los alumnos montamos tal cuestionario que fue revisado y
aprobado para su aplicacin.
La muestra a la que se ha dirigido ha sido muy concreta. Hombres y mujeres de
distintas edades y con distinta formacin pero todos espaoles, de la localidad de Lora
del Ro y perteneciente al Banco Santander.
Eleg esta muestra para concretar en una sola empresa el anlisis, ya que me
pareca mucho ms interesante que abarcar distintas empresas del mismo sector a las
cuales los clientes iban a diversificar mucho en sus respuestas.
4.2.

ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

El cuestionario, cuya versin definitiva puede verse en el Anexo al final del trabajo,
comienza con unas caractersticas introductorias sobre los clientes que sirven para
clasificarlos segn su edad, sexo, formacin, etc.
Estas caractersticas ayudan mucho al anlisis que debemos realizar, puesto que
sin ellas no podramos tener varios grupos de clientes y as conocer si los puntos
dbiles y fuertes de la sucursal dependen de dichos grupos de clientes.
A continuacin, le siguen 5 preguntas referidas a 5 dimensiones, en las cuales
debern de darle la importancia que para ellos tiene el servicio de un banco. Esta
importancia se ver plasmada en el cuestionario a travs de puntos. Tendrn 100
puntos para repartir entre dichas dimensiones segn la importancia que crean
convenientes. Las dimensiones son tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empata.
Tangibilidad: Apariencia de los equipos, trabajadores, instalaciones, etc.
Fiabilidad: Forma de realizar el servicio bien a la primera y con poco margen de
error.
Capacidad de respuesta: Disponibilidad de los trabajadores para realizar el servicio
de manera rpida y con agrado.
Seguridad: Confianza que otorga el trabajador al cliente y conocimientos que tienen
sobre el servicio que estn realizando.
Empata: Atencin personalizada ofrecida por la empresa a cada cliente.
-13-

Nez Vidal, Alberto

A continuacin, el cuestionario se diferencia en dos secciones: las expectativas del

cliente y las percepciones de los mismos, aunque el contenido de cada parte es el
mismo. En la primera parte, se le pregunta al cliente qu espera de un servicio. Se
realiza mediante una serie de preguntas desglosadas en las distintas dimensiones
nombradas anteriormente y contestadas por el cliente del 1 al 7 segn el grado de
menor a mayor importancia que crea conveniente para el servicio. En la segunda parte
se le hacen las mismas preguntas, pero referidas al grado de conformidad respecto al
servicio recibido por la empresa.
Son 44 preguntas en total, 22 para expectativas y 22 para percepciones, las cuales
se distribuyen por dimensiones de la siguiente forma:
Tangibilidad: tems 1 a 4.
Fiabilidad: tems 5 a 9.
Capacidad de respuesta: tems 10 a 13.
Seguridad: tems 14 a 17.
Empata: tems 18 a 22.
Cabe recordar que al final de la segunda parte, es decir, en las perspectivas, se
aadieron otras dos dimensiones quedando de la siguiente manera:
Satisfaccin: tems 23 y 24.
Lealtad: tems 25 y 26.
Cada respuesta se midi en una escala tipo Likert de 1 a 7 en grado de menor a
mayor satisfaccin.
4.3.

MUESTRA

La encuesta ha sido realizada a 30 clientes de la sucursal de Lora del Ro del Banco

Santander, a los cuales se les ha preguntado sobre sus expectativas y percepciones
en las diferentes dimensiones del servicio que obtienen de esta entidad.
La muestra se distribuye entre 22 hombres y 8 mujeres, con un porcentaje del
73,33% y 26,67% respectivamente.
Entre los distintos rangos de edades, domina el grupo ms joven, entre 18 y 30
aos, con 17 encuestados y un 56,67% del total. Le siguen los comprendidos entre 31
y 45 aos y los de 46 a 65, con 5 encuestados y un 16,67% cada uno. Finalmente, el
grupo con menos representatividad es el de los mayores de 65 aos, con 3
encuestados y un 10% del total.
Tambin hemos podido diferenciar por la distinta formacin acadmica de las
personas que componen la muestra. Los que tienen mayor representatividad son los
grupos que tienen estudios universitarios y bachillerato o F.P., con 9 encuestados y un
30% cada uno. En el otro extremo, los que tienen estudios primarios o no tienen
estudios, cuentan con 6 encuestados y representan el 20% de la muestra cada uno.
Para terminar, distinguimos los encuestados por su situacin profesional. Los ms
representativos son las personas paradas (9 encuestados), luego los autnomos (con
7), a los que siguen los asalariados por cuenta ajena (con 6) y, finalmente, los
estudiantes, pensionistas y funcionarios con 4, 3 y 1 encuestados cada uno,
respectivamente.
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Aplicacin de SERVQUAL en una sucursal bancaria

CAPTULO 5
ANLISIS DE RESULTADOS
5.1.

ANLISIS AGREGADO

A continuacin analizaremos las diferencias entre las expectativas de los clientes y las
percepciones de estos una vez acerca de los servicios recibidos. Si las expectativas
son mayores que las percepciones podemos decir que el servicio es de mala calidad y
si las percepciones son mayores que las expectativas puede decirse que los clientes
queda satisfechos y el servicio es de calidad.
Comenzamos mostrando los datos agregados del servicio, sin distinguir entre sus
distintas dimensiones. En la Figura 5.1 vemos plasmado cmo lo que esperan los
clientes de los servicios recibidos por la sucursal analizada supera a lo recibido,
aunque es una leve diferencia, por lo que podemos decir que la calidad es baja y no
est a la altura de lo que exigen los clientes, aunque no sea una diferencia excesiva.

5,9
5,8
5,7
5,6

EXPECTATIVAS

5,5

PERCEPCIONES

5,4
5,3
5,2
5,1
GENERAL

Figura 5.1. Indicadores agregados de expectativas y percepciones

Fuente: Elaboracin propia

Por otra parte, siguiendo con lo que esperan los clientes de este servicio generadle
forma agregada, podemos distinguir entre hombres y mujeres, tan y como muestra la
Figura 5.2. En el caso de los hombres, aunque las percepciones estn muy cerca de
las expectativas, estas ltimas no se ven alcanzadas. Por el contrario, las mujeres s
parecen estar satisfechas con el servicio. Esto parece indicar que el grupo de mujeres
es menos exigente en cuanto a lo que espera del servicio.

-15-

Nez Vidal, Alberto

6
5,8
EXPECTATIVAS

5,6
5,4

PERCEPCIONES

5,2
5
4,8

PERCEPCIONES

4,6

EXPECTATIVAS
HOMBRES

MUJERES

Figura 5.2. Expectativas y percepciones segn gnero

Fuente: Elaboracin propia

Tambin podemos distinguir entre las distintas edades (ver Figura 5.3). Cabe destacar
que los ancianos son los nicos que ven un servicio con calidad. De 18 a 45 aos la
diferencia es mnima, podramos incluso decir que las percepciones estn igualadas a
las expectativas de los clientes, por lo que se puede dar como clientes satisfechos. El
tramo de 46 a 65 aos es el de los clientes ms disconformes con el servicio, bajando
considerablemente las percepciones de los mismos; para ellos este servicio, por tanto,
la calidad recibida es deficiente.

8
6
4
2

EXPECTATIVAS

PERCEPCIONES PERCEPCIONES
18-30 aos

EXPECTATIVAS
31-45 aos

46-65 aos

Mayor 65
aos

Figura 5.3. Expectativas y percepciones segn edad

Fuente: Elaboracin propia

5.2.

ANLISIS POR DIMENSIONES

Vistos los datos agregados, pasamos al anlisis por separado de las cinco
dimensiones del cuestionario.
Comenzamos por la importancia que le dan los clientes a cada dimensin. Los
resultados se recogen en la Tabla 5.4. Como se puede ver en la misma, en general, la

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fiabilidad es lo primordial en el servicio, seguida de una buena capacidad de respuesta

y seguridad; ya menos importante se considera la tangibilidad y menos an la empata.

Figura 5.4. Importancia relativa de cada dimensin

Fuente: Elaboracin propia

Desglosando esta importancia entre hombres y mujeres hemos observado que para
ambos lo ms importante es la fiabilidad. Seguidamente, los hombres le dan ms
importancia a la capacidad de respuesta que a la seguridad y las mujeres al contrario,
dndole ms importancia a la seguridad en el servicio que a la capacidad de
respuesta.
Entrando en los diferentes rangos de edades, cabe destacar que la tangibilidad es
la prioridad para los comprendidos entre 31 y 45 aos, as como para los mayores de
46 lo ms importante de un servicio est en la seguridad.
A continuacin nos vamos adentrar ms en las distintas dimensiones, analizando
individualmente de cada una de ellas.
5.2.1. Tangibilidad
En cuanto a esta dimensin, para los todos los clientes en general lo ofrecido por el
banco supera levemente lo que exigen del mismo.
Lo fundamental para ellos es que los trabajadores sean limpios y aseados,
quitndole importancia a la apariencia moderna de los equipos. Las percepciones que
obtienen son exactamente igual a sus exigencias, siendo el punto fuerte del banco la
apariencia limpia de sus trabajadores en cuanto a las dems caractersticas de la
tangibilidad, aunque tambin hemos de decir que es donde ms exigen sus clientes.
Cabe destacar que las expectativas y percepciones de los hombres son muy
parejas quedando estas ltimas un poco por debajo; sin embargo, en las mujeres las
percepciones superan lo que esperan del servicio claramente.
Hablando de la edad, en todos los rangos de edades los clientes se muestran
satisfechos salvo los de 46 a 65 aos, que muestran unas expectativas superiores a lo
recibido.

-17-

Nez Vidal, Alberto

5,57

8
5,27

6,57

5,7
6,6

5,4

5,57
5,77

4
2
0
ITEMS 1

ITEMS 2
ITEMS 3
ITEMS 4
EXPECTATIVAS

PERCEPCIONES

Figura 5.5. Expectativas y percepciones en la dimensin Tangibilidad

Fuente: Elaboracin propia

5.2.2. Fiabilidad
Es sta una dimensin en la que, aunque las diferencias no sean muy grandes, las
expectativas estn por encima de las percepciones. Esto hace que sea un punto dbil
de la sucursal, aunque las puntuaciones en las percepciones no sean excesivamente
bajas.
Los clientes indican como una importante caracterstica de un servicio de buena
calidad el que cuando tienen un problema la entidad bancaria muestre inters en
solucionarlo rpidamente. Nos referimos al tem 5, indicador de este hecho, y cuestin
que parece ser el punto ms dbil de la sucursal en cuanto a diferencias entre lo
esperado y lo recibido en esta dimensin.
Las mujeres y los mayores de 65 aos, se sienten, sin embargo, conformes con
esta parte del servicio. Posiblemente porque exijan menos de esta dimensin, ya que
los porcentajes de percepciones no son bajos.

Figura 5.6. Expectativas y percepciones en la dimensin Fiabilidad

Fuente: Elaboracin propia

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5.2.3. Capacidad de Respuesta

Esta es la dimensin en la que ms diferencia hay entre expectativas y percepciones
de los clientes.
Para ellos, lo importante de esta dimensin es que los trabajadores siempre se
muestren dispuestos a ayudar y que el servicio que ofrecen sea rpido.
Mirando las percepciones, todas estn por debajo de las expectativas, como hemos
comentado anteriormente, pero aun as los clientes dicen que los trabajadores estn
dispuestos a ayudar, dndose aqu la menor diferencia. La mayor diferencia entre lo
que espera el cliente y lo que recibe se produce en la rapidez de desempear el
servicio, muy posiblemente por la falta de personal de la que adolece esta sucursal.
En cuanto al desglose de esta dimensin, cabe poco que destacar: los clientes
mayores de 65 aos son en los que menos se nota esta disconformidad.

Figura 5.7. Expectativas y percepciones en la dimensin Capacidad de Respuesta

Fuente: Elaboracin propia

5.2.4. Seguridad
Es sta otra dimensin en la que los clientes esperan ms del servicio de lo que
recibe, y en la que la entidad est, por tanto, por debajo de las exigencias de los
usuarios.
Todos los tems de esta dimensin estn muy igualados, destacando levemente la
amabilidad de los trabajadores con los clientes. De todas las percepciones de esta
dimensin, esta caracterstica es la ms fuerte la sucursal, teniendo as la menor
diferencia entre lo esperado y lo recibido, aunque quede por debajo de las
expectativas de sus clientes.
Tambin podemos decir que en los rangos de edades, entre las personas de 31 a
45 y los mayores de 65 aos est muy igualado lo que exigen con lo que reciben,
siendo las expectativas muy levemente superiores a las percepciones.

-19-

Nez Vidal, Alberto

Figura 5.8. Expectativas y percepciones en la dimensin Seguridad

Fuente: Elaboracin propia

5.2.5. Empata
Por muy poco, las expectativas estn por encima de las percepciones. Aunque no sea
significativo, en general, en esta dimensin la entidad sigue sin estar a la altura de lo
que los clientes consideran un buen servicio.
Para los clientes es fundamental que la entidad bancaria se preocupe por sus
intereses y es donde ms diferencia se crea entre expectativas y percepciones, por lo
que a la vez de ser lo ms importante para el cliente es donde ms disconforme est.
Lo nico que supera las expectativas en esta dimensin para los clientes en general
es el horario de la sucursal.
Desglosndolo en hombres y mujeres, podemos decir que los primeros estn muy
disconformes, mientras que a ellas les resulta aceptable el servicio ofrecido en esta
dimensin.
En cuanto al rango de edades, decir que los ms disconformes en cuanto a la
empata son los clientes comprendidos entre 46 y 65 y que los mayores de 65 aos se
sienten satisfechos.

Figura 5.9. Expectativas y percepciones en la dimensin Empata

Fuente: Elaboracin propia
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5.3.

SATISFACCIN Y LEALTAD

La satisfaccin tiene un promedio de 5,33 para el pblico en general. Los clientes

dicen que puede satisfacer sus necesidades pero que espera mejor servicio del
recibido.
En cuanto a la lealtad, su promedio es de 5,13. Parece tener algo ms fuerza el
tener a esta sucursal como primera opcin, pero a la hora de recomendarla a otras
personas pierde un poco de fuerza.

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CAPTULO 6
CONSIDERACIONES FINALES
En general, los servicios que ofrece la sucursal analizada tienen una baja calidad
desde la perspectiva de SERVQUAL. No hay un margen de disconformidad excesivo,
pero s es notorio. Ello puede ser indicativo de que algunas de las decisiones
relacionadas con la estrategia de Operaciones no han sido acertadas y que, quiz su
modificacin podra conllevar a dar mejores resultados de cara a la calidad ofrecida.
Esto puede repercutir negativamente en los costes, pero a su vez mejorara otros
objetivos.
Quizs sean los aspectos tangibles del servicio donde menos se percibe la falta de
calidad, entre otras razones porque sus clientes, junto con la empata, es a la
dimensin que menos importancia dan.
Su principal punto fuerte en cuanto a los aspectos tangibles del servicio, incluso del
servicio en general, es la apariencia moderna de sus equipos y la atraccin fsica de
sus instalaciones. Por lo que podemos decir que ha acertado en sus estrategias
tecnolgica y de distribucin en planta, teniendo de este modo a sus clientes
satisfechos.
El punto ms dbil est en los materiales utilizados, que no son tan atractivos como
sus instalaciones ni estn muy bien explicados, por lo que un cambio de materiales
resultara bastante til.
En cuanto a la fiabilidad, su punto dbil se muestra en el escaso inters de los
trabajadores por solucionar los problemas de sus clientes. Estara bien un llamamiento
de atencin a sus trabajadores para solucionar lo que parece una falta de actitud.
Tambin podemos considerar un poco dbil su estrategia de calidad. Podra
mejorarse en lo que es cumplir los plazos estimados, dando plazos algo ms amplios y
asegurndose as su puntualidad. As mejorara el objetivo de calidad necesario para
tener a los clientes satisfechos.
En cuanto a la capacidad de respuesta, se encuentran los puntos ms dbiles de
esta sucursal, donde los clientes estn ms disconformes.
Mi opinin personal es que hay pocos trabajadores para la cantidad de clientes que
mantiene esta sucursal, siendo la sucursal ms fuerte de la localidad. Esto conlleva
que no puedan atender con la rapidez que exigen sus clientes, que siempre estn
demasiado ocupados y que no se muestren muy dispuestos a ayudar debido a la
saturacin diaria que se recibe en la entidad.
Podra decirse que la estrategia de personal ligada a la estrategia de capacidad no
ha estado a la altura (su capacidad disponible sera insuficiente para hacer frente a la
carga de trabajo), con lo que estara bien revisarla y modificarla creando ms puestos
de trabajo suficientes para satisfacer la cantidad de clientes. Hacer de ste punto dbil
un punto fuerte con una mejor estrategia y poder as aprovechar una ventaja
competitiva con respecto a la competencia, llegando as al objetivo del servicio al
cliente que esperaba tener la entidad.
Por lo que respecta a la seguridad del servicio, destaca como punto dbil la falta de
confianza transmitida por los trabajadores y los conocimientos de stos, a veces
insuficientes para contestar a las preguntas realizadas por los clientes.

-23-

Nez Vidal, Alberto

Esto quizs se puede arreglar con una buena formacin de sus trabajadores
mediante cursos no solo iniciales, si no para ir renovando y modernizando a sus
trabajadores a lo largo de su vida laboral.
En cuanto a la empata, cabe mejorar un poco en lo general, pero lo ms llamativo
es la falta de preocupacin de la entidad por los intereses del cliente. En cuanto a
esto, pienso que es algo que ocurre en todas las entidades bancarias, las cuales miran
antes por sus intereses que por la de sus clientes, cometiendo as un error muy
grande. De lo contrario, es algo que podra ser un punto fuerte y una gran ventaja
competitiva.

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Anexo

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