Pinchot, G. (1985). Defensa del espritu empresarial interno.

En Intrapreneuring [el empresario dentro

de la empresa: cmo hacerse empresario sin salirse de la empresa] (pp.63-80). Bogot : Norma.
(C27051)

CAPITULO 3

Defensa del espritu

empresarial interno
Hoy se entiende bastante mejor que las personas que realizan la
innovacin dentro de las grandes compaas son muy parecidas a
los empresarios. Acadmicos como Edward Roberts, de MIT, han
descubierto mediante pruebas psicolgicas grandes similitudes
entre ambos grupos, y los gerentes tambin las estn observando
por si mismos cuando sus empresarios internos se van de la compaa para emprender negocios por su cuenta.
Si bien el reconocimiento de esta analoga ha ayudado en general a manejar la innovacin, tambin ha trado algunas consecuencias menos deseables. Estos son los mitos generalizados acerca de
los empresarios; ideas errneas que, cuando se llevan al ambiente
de la compaa, no permiten pensar con claridad acerca de los
empresarios internos y su relacin con la organizacin.
El lector tal vez encuentre que estos mitos le dificulten ser
aceptado como un empresario interno. Si fueran verdades, sera
poco menos que imposible que las personas de espritu empresarial trabajaran dentro de las grandes compa.ias. Por fortuna no
lo son. Los exponemos a continuacin, junto con los hechos reales
que deben servir para acabar con los temores de emplear personas
de espiritu empresarial dentro de la compafia.

Mito No. 1: Que la motivacin dominante del empresario

es el deseo de enriquecimiento
El aspecto que menos se comprende del empresario es tal vez su
relacin con el dinero, lo cual no puede sorprender, ya que el
dinero ha reemplazado al sexo como el mayor tab de nuestro
tiempo.
La opinin general es que a los empresarios los mueve la codicia, que lo fundamental de su carcter es la concupiscencia del
dinero, que los lleva a hacer cosas que la gente comn y corriente
no hara. La verdad es que el dinero en muy raros casos constiilzye<
el principal impulso de los que han tenido xito. Su actitud ?lTa~
es compleja e ntima. Claro que s les interesa, pero no es e.t

Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

64

Los empresarios internos

principal amor de su vida. J. C. Hall, fundador de Hall mar k

Cards, dice: "Si un hombre se dedica a los negocios con la sola idea
de ganar mucho dinero, lo probable es que no lo gane".* Richard
N adeau pensaba lo mismo cuando rechaz muy buenas ofertas y
sigui adelante con su proyecto del ACA, segn se ha visto en
pginas anteriores.
Lo que impulsa al empresario es una necesidad profunda y
personal de realizacin, necesidad que generalmente se materializa en una visin especifica de lo que quiere alcanzar. David McClelland, profesor de psicologa y director del departamento de relaciones sociales de la Universidad de Harvard, ha dicho:
A la luz de la teora tradicional norteamericana de negocios y
economia, sorprende un poco enterarse de que al empresario
no parece impulsarlo irresistiblemente a la accin la perspectiva de ganancia; los que no tienen una alta necesidad de
realizacin son los que necesitan de incentivos monetarios
para trabajar, pero la persona que si tiene esa alta necesidad,
trabaja duro de todas maneras, siempre que haya la oportunidad de realizar alguna cosa. Le interesan las recompensas
monetarias o las ganancias principalmente por lo que le indican si lo est haciendo bien. El dinero no es el incentivo para el
esfuerzo, sino ms bien la medida de su xito para el verdadero empresario.

En el caso del empresario interno, gran parte del marcador se

anota en trminos de dinero ganado para la compaia, ms bien
que de compensacin personal. U no puede decir: "Yo he creado un
nuevo negocio de $10 millones y me siento muy contento con esa
realizacin". Naturalmente que este solo tipo de satisfaccin no
dura mucho tiempo, y al fin y al cabo hasta el empresario interno
necesita algo de dinero que llevar a su casa, y algo parecido a la
libertad que el empresario independiente gana cuando puede obtener capital. Como lo veremos en el Captu 10, dado que el
propsito principal del empresario interno no es la ambicin, se
pueden idear maneras de recompensarlo adecuadamente.
El anhelo fundamental de los empresarios, tanto internos como
independientes, es realizar su visin y poder decir: "Yo lo hice". Al
facultarlos para ejecutar su visin, la compaa da un paso importante en la competencia efectiva con los inversionistas especulativos.
J. C. Hall, citado con permiso de Hallmark, Inc., o 1979.
David C. McClelland. "Achievement Motivation Can Be Developed", HanJard Business Reww,
noviembre-diciembre 1965. p. 7.

Defensa del espfritu empresarial interno

65

Mito N o. 2: Que se arriesgan demasiado

Segn la imagen popular, el empresario sera un individuo atrevido y hasta temerario, pero la temeridad no se aviene con el espritu
de las grandes organizaciones, pese al valor de sus xitos ocasionales. Por fortuna los estudios adelantados por David McClelland y
otros muestran que los empresarios de xito evitan las situaciones
de alto riesgo, y ms bien buscan y gozan con riesgos calculados y
moderados. Buscan metas difciles de alcanzar, pero al mismo
tiempo hacen todo lo posible por reducir el riesgo. .
Dentro de su estrategia para minimizarlo, encuentran las maneras de adelantarse al mercado, cosa que los inversionistas de
especulacin llaman "la ventaja injusta" -la razn por la cual es
probable que el proyecto salga adelante aun cuando las cosas no
ocurran como se haba planeado. Por "ventaja injusta" no entienden algo ilegal, inmoral o desleal. Prefieren una tecnologa patentada, demostrablemente superior, o una exclusiva sobre un importante canal de distribucin, o algo por el estilo. Prefieren
empresarios que tengan experiencia en el negocio que se proponen
iniciar. La "ventaja injusta" reduce el riesgo ofreciendo un margen de error. Aun cuando ese trmino preocupa a los abogados de
las compaas, los empresarios internos buscan una razn poderosa de xito, aun en presencia de obstculos.
Otra manera en que la estrategia empresarial red u ce el riesgo,
es anticipar los obstculos y permanecer abierta a la retroalimentacin, tanto positiva como negativa. Los empresarios internos no
son exagerados optimistas y, si bien tienen gran confianza en su
propia capacidad de vencer los obstculos, procuran obtener toda
la informacin sobre los riesgos y los problemas. Esto lo ven los
inversionistas especulativos como un instrumento para escoger a
aquellos a quienes deban patrocinar. Los empresarios que no
puedan ver los problemas, o imaginar los obstculos que se puedan
presentar, son considerados como promotores y no como empresarios.
En un aspecto los empresarios parecen adaptarse a la idea
popular, y es en que tienen gran confianza en s mismos, en su
capacidad de hacer que sus proyectos salgan adelante aun cuando
las cosas no sucedan como se esperaba.
Charles House, quien a despecho del presidente de su compaa
contrabande un producto en que crea, se explica as: "Dicen que
yo corr grandes riesgos, pero yo no los vea. Para m el riesgo

66

Los empresarios internos

estaba en no hacerlo". Con tpica autoconfianza empresarial dio

por sentado que podra conservar su empleo, pero tambin saba
que podra conseguirse otro si lo despedan. Mayor riesgo habra
sido faltar a sus propias convicciones no poniendo en prctica sus
ideas.
A los empresarios internos no les gustan los riesgosincontrola~
bies y hacen cuanto pueden por evitarlos. N o les gusta jugar a la
ruleta, pero s estn dispuestos, en virtud de su autoconfianza, a
aceptar riesgos que dependan directamente de sus destrezas; de
ah el aforismo: Si un empresario apuesta en una carrera, lo
probable es que l est corriendo en ella.
Si los empresarios internos fueran realmente temerarios, las
compaas no podran tolerarlos, pero por fortuna esto no es as.
Por el contrario, trabajan con toda diligencia para minimizar el
riesgo dentro de los lmites de su decisin bsica de alcanzar metas
difciles pero no imposibles.
Mito No. 3: Que son impulsivos y no tienen destrezas
analticas
-------------------~--------------~-

Si los empresarios internos fueran totalmente intuitivos en su

toma de decisiones, es difcil imaginar cmo podran trabajar
dentro del sistema corporativo; pero el hecho de que posean destrezas intuitivas y voluntad de aplicarlas, no implica ninguna falta de
destrezas analticas.
"La mayora de las personas son o intuitivas o analticas -dice
Ned Hermann, antiguo jefe de adiestramiento de la GE- pero los
empresarios [externos e internos] son ambas cosas".
Art Fry declara: "Confiar en sus intuiciones y utilizarlas da al
empresario interno una gran ventaja. Mientras los dems estn
dando pequeos pasos, l da un gran salto adelante. N o siempre se
puede justificar, y ciertamente no se puede demostrar, lo que se
est haciendo. En ese punto la gente dice: Se est burlando de
nosotros. Pero, en realidad, est persiguiendo una verdad ms
alta, que los dems no ven". Con todo, despus de dar el salto
intuitivo, el empresario interno se sienta a pensar en sus nuevas
ideas en forma analtica, extendindolas, consolidndolas, y probndolas.
Si solo fueran intuitivos, constituiran una casta aparte, intolerable en el ambiente analitico. Se quejan con frecuencia de que sus
intuiciones no se respetan, y no les falta razn; pero es bueno

Defensa del espiritu empresarial interno

67

recordar que los empresarios internos tambin pueden realizar la

difcil tarea analtica.
Mito No. 4: Que son amorales
En todas las descripciones que los inversionistas especulativos
hacen del empresario, tal vez lo ms notable es la uniformidad con
que insisten en que la honradez y la integridad son sus caractersticas. A algunos esto les sorprender, en vista de la idea popular de
que los empresarios no vacilan en sacrificar la moralidad por la
utilidad. Pero es menos sorprendente si se considera que ellos
estn profundamente comprometidos con lo que consideran un
propsito valedero. Su necesidad de realizacin produce flexibilidad de las reglas, no una prdida de integridad.
Los inversionistas especulativos necesitan empresarios honrados porque ponen su capital en sus manos, les entregan el control
de su dinero. Tienen que tenerles confianza.
Dos semanas antes de que William Foster recibiera financiacin para los computadores Stratus, uno de los fundadores ech pie
atrs, pero para no perjudicar el proyecto, que con su salida podra
perder el apoyo financiero, le ofreci a Foster mantener en secreto
su renuncia durante varias semanas hasta que el negocio quedara
cerrado. Foster le dio las gracias pero declin la oferta y, por el
contrario, inmediatamente inform a los inversionistas que haba
perdido a uno de los socios fundadores y por consiguiente los
dejaba en libertad de retirar su oferta. Con gran sorpresa suya, los
inversionistas se sintieron aliviados porque ya haban vislumbrado que algo andaba mal con el socio que decidi renunciar. Adems, en adelante se sintieron completamente seguros de que podan tener plena confianza en Foster cuando las cosas no fueran
favorables. Hicieron, pues, la inversin como estaba previsto, a
pesar de quedar vacante una de las posiciones clave del equipo
empresarial. Dejaron a Foster la tarea de llenarla.
La honradez y la integridad son tan importantes para el empresario interno como para el independiente, pues aqul depende
tanto de la confianza de su padrino como ste de la del inversionista especulativo. Cuando Art Fry, de la 3M, hizo los primeros
ensayos de fabricacin de su bloc de hojas autoadhesivas Post-it,
hubo algunos problemas. Era muy difcil arreglar las hojas en
tacos uniformes, y no menos difcil mantener el nivel requerido de
adhesin. Con toda honradez Fry inform a su padrino de estas

68

Los empresarios internos

dificultades, y agreg que estaba dispuesto a resolver los problemas, pero no difundi esta informacin por toda la compaia sino
que, por el contrario, recogi rpidamente todas las muestras
defectuosas y las quem para que no fueran a caer en manos de los
escpticos.
La honradez consigo mismo es lo ms importante para el empresario interno. Cuando tenga un problema debe hacerle frente
con valor. Seguramente no tolerar lasdemorasytendera tomar
medidas rpidas y valerosas para corregir los problemas en forma
tan decisiva que no se vuelvan a presentar.
Un inversionista especulativo describa en esta forma a los
empresarios internos: "Son muy honrados consigo mismos. Si existe un problema, lo sacan a la luz y persisten hasta resolverlo".*
Otro dice: "Todos son sumamente honrados consigo mismos y no
toleran mentira ni falta de honradez por parte de ninguno de los
miembros del equipo".** Puesto que los empresarios, tanto internos como externos, tienen que entenderse con docenas de funciones
sobre las cuales conocen poco, esta capacidad de descubrir la
falsedad es esencial.
Mito No. 5: Que tienen sed insaciable de poder

Viendo cmo los empresarios organizan grandes compaas en las

cuales ellos empuan el timn, es fcil imaginarse que los mueve
la necesidad de dar rdenes a los dems; pero resulta que la
necesidad de poder no es parte importante de su motivacin.
Desde sus primeras investigaciones, David McClelland rechaz la
idea de que la motivacin se estableca irrevocablemente desde la
niez, por la privacin o por algn trauma. Crea que la motiva"
cin poda cambiar, como tambin pueden cambiar las personas;
que, por ejemplo, un individuo puede pasar de ejecutivo a empresario, y viceversa.
Le pareca que detrs de la motivacin estn las fantasas que
todo el mundo tiene, de lo que quiere ser o hacer. Empez a
agrupar en arquetipos las muchas y diversas fantasas que encontr estudiando individuos, primero en cuarenta clases, y finalmente en tres grandes grupos, que fueron la necesidad de poder, la
nacesidad de realizacin, y la necesidad de afiliacin. En sus
Richard White, The Entrepreneur' Mnnual, Chilton Book Company, Radnor, Pa. 1977. p. 221. El
capitulo contiene perfiles de empresarios internos vistos por grupos de inversionistas especulativos .
lbid p. 223.

Defernsa del espritu empii"esa ri al irntemo

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extensos estudios de empresarios, lleg a esta conclusin: a los

empresarios no los mueve la necesidad de poder sino una gran
necesidad de realizacin.
Encontr que no les preocupa la elegancia de la oficina, ni tener
un gran nmero de personas a sus rdenes, ni poseer cosas impresionantes. Tampoco les basta ascender en la jerarqua y contar con
la estimacin de sus colegas. Por el contrario, los empresarios
externos e internos son movidos por la necesidad de realizacinde dejar su sello realizando cosas que nunca se haban hecho antes.
Las personas que tienen una fuerte necesidad de realizacin se
preocupan ante todo por fijarse metas para s mismas y alcanzarlas. Tienen altas normas internas de excelencia; quieren hacer
realizaciones extraordinarias y encontrar nuevas maneras de hacer las cosas; tienen metas a largo plazo y trabajan sistemticamente para lograrlas. Todas estas cualidades coinciden perfectamente con el papel del empresario interno.
Si bien las personas motivadas por la realizacin son muy
competitivas, su esfuerzo se encamina a mejorar su propia norma
de desempeo, no al efecto que tengan sobre los dems. Considrese este ejemplo. Los corredores de larga distancia suelen estar
orientados a la realizacin. En un caso extremo, si uno resuelve
correr los 1600 metros en 3:52 y termina cuarto en 3:51.9, se siente
complacido. Si gana la carrera en 3:52.2 queda descontento. Alcanzar su propia meta es ms importante que vencer a los dems.
Esta insistencia en su propio desempeo y sus propias normas
es valiosa para los empresarios internos que nadan contra la corriente para empezar algo nuevo. Pero tambin contiene la fuente
de su posible debilidad como gerentes. Esta debilidad no est en su
capacidad de tomar buenas decisiones de negocios, que por lo
general es excelente, sino en la habilidad para llevarse bien con los
dems en el trato cotidiano.
A los motivados por la realizacin les cuesta trabajo actuar
como gerentes de grandes organizaciones. Por lo general fijan
normas muy altas, tan altas que los dems rara vez pueden alcanzarlas, y esto los lleva a criticar y exigir en lugar de apoyar. La
necesidad de realizacin se dirige a menudo a la realizacin personal, y entonces es difcil soltar una cosa, o reconocer el mrito
ajeno. Los que estn motivados por el deseo de poder, se contentan
con realizar las cosas dejando que otros las hagan, y como resultado, delegan mejor.
Estas personas con necesidad de poder se sienten fuertes cuando otros reaccionan fuertemente frente a ellas. El msico motivado por el poder que-rr transportar a sus oyentes a la gloria, mien-

70

Los empresarios internos

tras que el jefe de una cuadrilla de malhechores se siente poderoso

cuando los dems le temen. Los motivados por el poder difieren en
cuanto a lo que quieren crear, pero todos quieren ejercer un fuerte
efecto emocional en los dems.
Los mejores ejecutivos se sienten bien cuando su influencia
hace que su gente se desarrolle y se haga efectiva. Mientras conserven el control, no necesitan la retroalimentacin constante que
buscan las personas motivadas por la realizacin. Pueden pasar
muy bien sin enterarse de la magnitud del efecto que realmente
tienen.
Esta necesidad de ser influyente concuerda muy bien con la
trayectoria de una carrera administrativa, pero una fuerte necesidad de poder puede ser muy destructiva para los empresarios
principiantes, porque puede llevarlos a perder tiempo en definir
su posicin en relacin con los dems, provocando conflictos. Para
los empresarios internos es mucho mejor lanzarse en pos de su
meta y estimular a los dems a que los sigan.
Los inversionistas especulativos desconfan de los empresarios
que quieren alfombras de lujo y automviles de la compaa antes
de haberlos ganado. Prefieren empresarios que escogen oficinas
modestas. Como lo ha observado un empresario interno, "parece
que las innovaciones ms importantes se dan en oficinas que tienen
goteras". Aquellos a quienes mueve el deseo de la realizacin no se
molestan si tienen que ocupar oficinas destartaladas, siempre que
puedan contar con las herramientas necesarias para realizar la
tarea. Tal vez la oficina con goteras ahuyenta a los extraos.
Resulta falso el mito del empresario motivado por el deseo de
poder. Por el contrario, los que buscan el poder son los ejecutivos
tpicos de las grandes compaas, y el hecho de que la motivacin
bsica del empresario interno o externo sea el deseo de realizacin,
explica al mismo tiempo su fuerza como iniciadores de negocios y
su posible debilidad como ejecutivos. Pero, como lo ha demostrado
McClelland, siempre se puede cambiar si uno quiere. No hay
ninguna razn para que un empresario interno no pueda pasar a
ser un ejecutivo superior, o viceversa, pero tales cambios exigen
un cambio fundamental de motivacin.
Si presta odos a los mitos que venimos discutiendo, la compaa dir que no es prctica la actividad empresarial interna; pero
una vez que tales mitos se hayan disipado, se mostrar ms dispuesta a permitirle a usted sus actividades de empresario.

--------,.-----------

PERFIL
HULKI ALDIKACTI:
Cmo vivir con un gigante

La actividad empresarial interna no es una alternativa: es la nica actitud

para sobrevivir
La actividad empresarial interna empieza con una v1s1on. Hulki
Aldikacti, nacido en Rusia, jefe de diseo avanzado de vehculos en
la Pontiac, tuvo que esperar largo tiempo antes de que se realizara
su visin de un automvil de deporte de dos puestos y de bajo costo.
"Hulki me ha venido hablando de este coche desde hace aos", dice
su esposa, Ayla. El momento crtico lleg en el otoo de 1978
cuando la Pontiac identific una oportunidad de mercadeo, precisamente para un auto del tipo en que l estaba pensando. Copiosos
informes de mercado indicaban que muchsimas personas jvenes
compraran un coche como el Corvette o el Porsche si el precio fuera
la mitad. Una vez identificada la necesidad y el mercado potencial.
ya pudo Aldikacti empezar a construir el coche con que haba venido
soando. El resultado de ese acuerdo entre el empresario interno y
la compaa fue el revolucionario Fiero.

PASO 1: ESTUDIO DEL CONCEPTO

Definicin personal del mercado
La definicin del coche de dos puestos que suministr el departamento de mercadeo de Pontiac fue solo el punto de partida. Para
disearlo, el empresario ten fa que adquirir un conocimiento directo
de las necesidades de la clientela. Pens que las personas que iban
a conducir el auto seran jvenes como sus propios hijos que estaban en la Universidad de Michigan, y sus amigos, y trat de entender
sus hbitos y valores, tan diferentes de los suyos.
Lleg a la conclusin de que esos clientes en perspectiva necesitaban un automvil elegante "que no tuvieran que esconder cuando

72

Los empresarios internos

iban a una fiesta", pero que al mismo tiempo fuera de precio moderado y fcil de reparar, porque, segn deca, "los chicos no pueden
pagar los servicios de un taller de carroceras". La carroceda queda
que fuera de plstico para que no se oxidara, pero las de fiberglass
son muy costosas de reparar cuando ocurre un accidente, de modo
que se invent una nueva solucin para este problema.
"Observ -dice- que la familia tpica posee un estuche de
herramientas de esos que se compran en Sears por $19.95, de
modo que resolv disear un coche cuya carrocera se pudiera
reparar con esa herramienta". Y as lo hizo. El propietario de un
Fiero puede desatornillar por s mismo un guardabarros abollado y
ponerle uno nuevo.
Logr su mayor triunfo haciendo un coche que a sus hijos les
encantara y que al mismo tiempo estuviera a su alcance. Asfjuzgel
pblico al Fiero, mientras que la industria automoviHstica lo consider un avance definitivo en tcnica de fabricacin: la manera de
lograr en el montaje la alineacin perfecta de todos los paneles de la
carrocera, que se aseguran con pernos sobre el bastidor. Para esto,
Aldikacti y sus compaeros tuvieron que inventar una mquina que
refila simultneamente todos los puntos de contacto entre las piezas de carrocera y el bastidor, invento que le permiti al Fiero saltar
por encima del control de calidad de los japoneses.
Para un empresario interno, inventar un nuevo automvil no
basta. Hay que construirlo. "Podra haberme sentado a hablar sobre
lo que ocurrir en 1995 -dice Hulki- pero para hacerlo vivir se
necesita un proyecto".
Cmo convencer a la administracin
Una vez que supo exactamente cul era el coche que quera construir, tena que convencer de su idea a la alta administracin. La
gerencia de Pontiac lo apoyaba porque el proyecto llenaba la necesidad identificada por su departamento de mercadeo, pero en el
mundo ms amplio de la General Motors ese apoyo no bastaba para
autorizar la fabricacin de un auto nuevo. La Pontiac tena que
convencer a los planificadores de producto de la GM, y para ello
Aldikacti y sus patrocinadores en la Pontiac vincularon el Fiero con
las metas corporativas de la GM. Desde 1978 Peter Estes, entonces
presidente de GM, haba decidido que esta compaa tena que
competir en economa de combustible con los vehculos de importacin. Se esperaba que todas las divisiones contribuyeran a este
esfuerzo, y como sta era una alta prioridad corporativa, Aldikacti y
sus colegas de la Pontiac presentaron el Fiero como una manera de
mejorar la eficiencia de combustible de la lnea Pontiac.

Defensa del espfritu empresarial interno

73

Hay que admirar el valor con que ofrecieron un coche tan deportivo como el Fiero, principalmente como una manera de ahorrar
combustible para el pblico que va a su trabajo. En efecto, es el
primer automvil de produccin en masa en Detroit con el diseo de
motor que se encuentra tanto en los coches de carreras como en los
super-autos europeos de alto rendimiento, como el Ferrari. El Fiero
parece y es veloz. Es posible que su carrocera, de construccin
radicalmente nueva, revolucione la manera de construir automviles. Desde luego, es un vehculo pequeo, econmico en el consumo de combustible, y prctico para el individuo que se moviliza de su
casa al trabajo.
Nueva manera de obtener el "s"
Para lograr que la General Motors autorizara la construccin de un
prototipo Fiero, la Pontiac necesitaba informacin detallada: estadsticas de mercado, un concepto preliminar de diseo, un clculo
de costos de fabricacin, y especificaciones de rendimiento. Para
que aprobaran el estudio del diseo, Hulki Aldikacti apel a los
planificadores de producto de la GM, pero como stos al fin y al cabo
no dijeron ni s ni no, pens seguramente que "el que calla otorga".
As es que sigui adelante y prepar el estudio de concepto como si
hubiera obtenido la autorizacin".

PASO 2: EL PROTOTIPO
Aldikacti no cree en pasar directamente de los estudios del concepto
a un esfuerzo de ingeniera en grande escala. "Es ridculo pedir a los
ejecutivos que gasten miles de millones sin mostrarles en qu los
estn gastando", dice. Lo que se propona hacer era trabajar con un
grupo pequeo y muy escogido, para construir un prototipo del
automvil, utilizando mtodos de fabricacin que se acercaran lo
ms posible a los que se utilizaran posteriormente en la produccin.
En esa forma, aprenda qu era posible realizar y poda calcular con
ms exactitud cules seran los costos reales.
Cuando estuvo terminado el estudio de concepto, los planificadores de producto de la Pontiac solicitaron a la oficina central un
presupuesto para construir el prototipo del Fiero.
Como no tenan apoyo total de la oficina central, la Pontiac y
Aldikacti tuvieron que hacerlo con un presupuesto exiguo (en comparacin con lo que se gasta generalmente en los Estados Unidos en
un automvil nuevo). Tambin resolvieron terminarlo en un tiempo
rcord, antes de que se les agotara el poco apoyo con que contaban.
El jefe de ingeniera, Robert Dorn, vio que la organizacin de la

74

Los empresarios internos

compaa, como estaba entonces, era demasiado pesada para lo

que se proponan y consult con Aldikacti cmo deban proceder.
Este contest: "Yo trabajar por fuera, organizar un taller y lo
manejar como si fuera un negocio pequeo". Esta respuesta no
puede sorprender. Cuando escasean tiempo y dinero, la actividad
del empresario interno es la nica solucin.
Dicho y hecho: a 15 kilmetros de distancia encontr un local
que tom en arrendamiento de uno de sus proveedores, pero aun a
esa distancia saba que no estaba libre de una bien intencionada
intervencin. Al gerente general de Pontiac, William Hoglund, y a su
jefe Robert Dorn, les dijo: "Vendrn a verlos a ustedes y a quejarse
de m. No los reciban sin que hayan hablado primero conmigo. Mejor
todava, mndenmelos a m directamente".
Hoglund y Dorn lo protegieron en forma excepcional, lo mismo
que al Fiero, lo cual les hace honor. Cuando alguien se quejaba de
que Aldikacti no estaba haciendo las cosas como es debido, Hoglund
siempre le deca: "Ya habl usted con l? No? Entonces no le
puedo ayudar. Por qu no va a verlo? La direccin es 898 Chicago
Road". Los crticos casi nunca iban; 15 kilmetros les pareca muy
lejos.
Y cuando iban, Hulki los oa. Las quejas eran como las de un
especialista en transmisiones, que comentaba: "Ese tipo de palanca
de cambio no nos gusta en Pontiac". Si alguien tena una idea
mejor, el empresario cambiaba el diseo, pero siempre dejando bien
claro que la decisin era suya. Poda hacerlo porque Dorn jams le
pidi que modificara ninguna cosa solo porque a alguna otra persona en Pontiac no le gustaba, o porque as no era como se hacan las
cosas en Pontiac. El resultado fue no solo un diseo original y
nuevo, sin el recargo de los compromisos que los comits podran
imponer, sino tambin un auto terminado en tiempo rcord y con
gran economa.
"Sin el apoyo de Dorn -dice Aldikacti-la burocracia nos habra
comido vivos. Por el conducto regular pedir un lpiz puede tardar
tres semanas ... todo oficinista tiene que seguir el reglamento. Pero
yo no tena que actuar dentro del sistema. Como estbamos en otro
local y se nos daba libertad, podamos sencillamente mandar a un
empleado con dinero efectivo a hacer una compra".
Su estilo favorito de informe es el que presenta en metal y
plstico. El 1O de marzo de 1979, seis meses despus de iniciar el
proyecto, condujo el prototipo del Fiero, ya terminado, al Centro
Tcnico de la compaa para hacer la demostracin del nuevo automvil a los altos ejecutivos de la GM. Caus sensacin como automvil y como mtodo de ilustrar una idea nueva.

Defensa del esp(ritu empresarial interno

75

"La abstraccin est fuera de lugar y la demostracin de automviles se impone otra vez", afirma Aldikacti.

PASO 3: DEL DISEO A LA PRODUCC!ON

Adems de impresionar a los planificadores y a los ejecutivos de la
General Motors, el prototipo del Fiero armonizaba con sus estrategias para hacer frente a un mundo atribulado por los altos costos del
petrleo y la competencia extranjera. No haba transcurrido un mes
cuando la GM autoriz a la Pontiac para iniciar la larga tarea de
poner el Fiero en produccin. Aldikacti permaneci con su automvil, dirigiendo el programa de produccin, lo cual fue muy afortunado.
Adelante con el proyecto
Los aios de desarrollo del Fiero fueron turbulentos en la industria
automovilstica norteamericana.Las principales compaas perdan
dinero, y los altos administradores buscaban maneras de reducir
esas prdidas.
Entre abril de 1980 (cuando se empez a organizar la produccin
del Fiero) y diciembre de 1983, tres veces se impartieron rdenes de
suspender el trabajo. Aldikacti reaccion con la frrea voluntad que
casi todos los empresarios internos tienen que demostrar en algn
momento de su carrera. Siempre protega a su gente de la orden de
parar, al mismo tiempo que trabajaba para hacerla derogar.
Cuando lleg la tercera orden de suspenderlo, el Fiero ya no era
un proyecto pequeo y fcil de disimular. Trabajaban en l 225
personas de tiempo completo bajo las rdenes directas de Aldikacti,
y otras 275 trabajaban en el Fiero en funciones como la seguridad
en un choque. Por fuera de la GM tambin haba unas 500 personas
dedicadas a diversas tareas para la produccin del Fiero.
Durante todo ese tiempo el empresario animaba a su gente a
continuar sus actividades. Vindose ya contra la pared, hizo este
anuncio: "Ustedes habrn ofdo rumores de que se ha ordenado
suspender el Fiero. No hagan caso de rumores y sigan adelante".
La misma actitud adopt frente a los proveedores de fuera.
Cuando stos fueron a decirle que se haban enterado de que haba
rdenes de suspender los trabajos, l les dijo: "Sigan adelante, que
todo se arreglar". Y ellos, que tambin tenan fe en el proyecto,
siguieron adelante. Inspiraba el valor de Aldikacti su convencimiento de que no estaba desperdiciando el dinero de la General Motors
sino emplendolo en la forma ms efectiva posible. "Yo no hago
cosas por diversin -deca-. Cuando hago algo, ustedes saben

76

l os empresarios internos

que es en serio. El tiempo era un factor adverso pa ra nosotros, de

modo que no podamos parar. Adems, es muy difcil y sumamente
costoso parar y empezar ot ra vez cuando se trata de un proyecto muy
grande, de manera que tenamos que seguir adelante". Cuando los
empresarios internos son audaces y tienen xito, se transforman en
hroes. Cuando fracasan, son tenidos por rebeldes.
Apoyo de los contralores
Al continuar en forma extraoficial el trabajo del Fiero, es claro que
los contralores de Pontiac tenan que saberlo, pero en lugar de
matar el proyecto, siguieron conversando con la plana mayor para
lograr que se extendiera la vida del Fiero. "Bien podan haberle
dejado caer encima el hacha, pero continuaron analizndolo para
encontrar nuevas maneras de demostrarle a la General Motors que
era un buen negocio desde el punto de vista financiero", dice Aldi kacti. Prolongando las discusiones financieras, los contralores ga naron tiempo, que permiti al proyecto sobrevivir.
Este apoyo se debi, segn el empresario, a la poltica de la GM
de hacer que el contralor de cada divisin trabaje directamente a las
rdenes del general de esa divisin, y no de un funcionario de la
corporacin. En esa forma son parte de las organizaciones a las
cuales sirven, sin dejar de ser responsables ante la corporacin por
el estado financiero de su divisin; estn al corriente de todos los
hechos locales. "Nos conocemos todos como personas, no como
oficinas impersonales", dice .
Restablecimiento de la aprobacin oficial
Cada vez que la GM, muy a su pesar, pensaba en prescindir del Fiero
porque otros gastos eran ms necesarios, Dorn y Hoglund informa ban a Hulki Aldikacti: "Otra vez nos van a suspender" .
Entonces ste pasaba mucho tiempo a solas pensando por qu
se deba continuar con el Fiero. Daba largos paseos revolviendo en
la cabeza todos los argumentos a favor y en contra, encontrando
cada vez mejores formas de refutar cada una de las razones que se
daban para la suspensin . Pasaba horas en el taller tallando un
pedazo de madera y pensando. A veces hablaba solo, aun cuando
iba con su esposa en el automvil. El propsito de todo este trabajo
solitario era "llevarles una propuesta y una actitud que pudieran
aceptar" .
No estaba solo. Hoglund y Dorn le ayudaron a planear la manera
que se derogara la orden de parar. "Eran mi escudo y mis
obtener
de
protectores -dice l - . Crean profundamente en este auto". Elles

Defensa del espfritu empresarial interno

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explicaba sus argumentos para que estuvieran preparados cuando

tuvieran que exponer a otros la importancia de continuar.
Rapidez
El proyecto del Fiero disminuy en casi dos aos y en muchos
dlares la programacin normal para el desarrollo de un automvil
nuevo. La alta administracin de la GM consider este sistema tan
significativo, que est tratando de recrearlo. Un funcionario ha
dicho: "La experiencia con el Fiero fue el prototipo de una manera
mejor para desarrollar nuevos productos en la GM. En esta poca de
cambio rpido y con la amenaza de la competencia extranjera.
tenemos que encontrar maneras de poner automviles ms rpidamente en el mercado". Para muchas industrias lo que realiz Hulki
es una leccin.
Memorandos, papeles y reuniones
La primera receta de Aldikacti para la rapidez es "prescindir de todas
las personas que quieran escribir papeles". En el equipo original del
proyecto era tan escaso el papeleo, que una sola secretaria serva a
26 personas. El espera que su gente escuche la primera vez que dice
algo y luego asuma la responsabilidad para su respectiva rea. "Mi
modo de ser es as. No hacer cosas que no tengan una finalidad
-agrega-. No puedo perder tiempo, y las reuniones me aburren.
Solo asisto cuando es absolutamente indispensable". Si su jefe
convoca una reunin de rutina, l manda quien lo represente. Cree
que cuando una reunin es absolutamente indispensable, no debe
durar sino unos cinco minutos-apenas lo necesario para compartir
decisiones que ya han tomado las personas responsables de tomarlas.

Diseo y construccin simultnea

Pocas personas pueden visualizar un automvil, o cualquier otro
producto, tan claramente en el papel como pueden verlo en la
realidad tridimensional. La ventaja de construir y disear un automvil al mismo tiempo es doble: el proceso es mucho ms rpido y el
diseo resulta mucho ms sencillo y menos costoso.
Como la escultura es su entretencin favorita, Hulki ve los problemas de ingeniera un poco con criterio de escultor. No le gusta
refinar indefinidamente en el papel un diseo cuando puede hacerlo
directamente construyendo piezas de tres dimensiones.
Para diseliar los guardabarros del prototipo del Fiero, traz unos
bocetos y luego fue guiando al obrero que iba tallando la madera,

78

Los empresarios internos

hasta que se obtuvo la forma deseada. (Es un triste comentario

sobre el reglamento de oficios en la industria automovilfstica,q ue el
escultor no puede darle l mismo la forma a la pieza.) Cuando se
necesitaban planos detallados, muchas veces se hacan despus, a
partir de la pieza terminada, en lugar de hacer la pieza por los
dibujos.
Para ensamblar el prototipo del Fiero, hicieron primero las partes
grandes. Cuando tenan ya como un 70 por ciento, empezaron a
construir el automvil, en presencia de un fabricante de herramien~
ta, un especialista en chapa metlica, y un mecnico, quienes, a
medida que el auto se iba armando, iban viendo lo que haca falta y
podan disear inmediatamente una parte y construirla a la medida.
Equipos de trabajo
Uno de los grandes obstculos para la rapidez en la innovacin, es la
lentitud de las comunicaciones. Para resolver este problema, Aldi~
kacti reuni a toda su gente en un edificio pequeo, lejos del ruido y
de la interferencia burocrtica. lnsistfa en que el formalismo retarda
las comunicaciones y en que solo cuando se trabaja en equipo
pequeo pueden los miembros del grupo conocerse unos a otros y
tenerse la mutua confianza necesaria para prescindir de las formalidades.
Al organizar su equipo de personas que pudieran comunicarse
bien, incluy en l miembros de todas las disciplinas normales en la
GM, pero tambin unas pocas personas de las reas de compras y
de control financiero, reas que por lo general se dejan por fuera de
los grupos de productos nuevos. Una de sus innovaciones organiza~
cionales fue contratar a un comunicador para el equipo: Tom Kalush. "Tom haca todo lo que a m no me gustaba hacer", dice. Si l
violaba el reglamento saltndose unos cuantos pasos para llegar al
resultado que buscaba, Kalush lo protega; si se iba a exceder en los
gastos, Kalush le deca: "Hulki, es mejor frenar un poco"; si no
quera asistir a una reunin, Kalush lo reemplazaba. Cuando volva
le contaba lo que haba odo, y entre los dos planeaban las estrategias para mantener vivo el proyecto del Fiero. Casi todo empresario
interno necesita su "Kalush".
Suministro anticipado
Esencial para el xito fue su relacin con los proveedores. En lugar
de disear primero el Fiero, para que luego la seccin de compras
sacara a licitacin los planos de cada parte, incluy en su equipo de
trabajo a un agente de compras y, de comn acuerdo entre los dos,

Defensa del espritu empresarial interno

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hicieron participar a proveedores clave desde el principio del proceso de diseo. Estos proveedores ayudaron a disear el automvil de
acuerdo con los materiales y tcnicas de fabricacin disponibles .
Aldikacti explica:
La General Motors posee
cuando se va a hacer una
todo el resto. Cuando uno
saben, y traerlas para que

una parte de la tecnolog(a mundiaf, pero

cosa nueva, no se pueden cerrar los ojos a
no sabe, debe buscar a las personas que s
influyan en el diseo.

Formar tal asociacin -que recibi el nombre de "suministro

anticipado"- requera una cuidadosa seleccin de los proveedores
clave, que tenan que cumplir tres requisitos:
1.
2.
3.

Poseer una tecnologa exclusiva necesaria para el proyecto.

Poseer la habilidad de hacer las partes que todava no
estaban diseadas, en forma responsable y en cantidad.
Emplear personas con quienes el equipo pudiera trabajar
sin problema.

En lo que toca con nuevas tecnologas, a los proveedores se les

escoge principalmente sobre la base de proceso y calidad, no de
precio. Esto podra parecer muy costoso, pero sucede todo lo contra rio. La nueva tecnologa a menudo permite mayores economas, que
tratar de exprimir hasta el ltimo cntimo de la vieja tecnologa.
En cuanto al peligro de depender de un solo proveedor, Aldikacti
'dice: "Ese peligro no existe, pero naturalmente, formar asociaciones a largo plazo con los proveedores s requiere cuidado" .
A los proveedores se les reembolsaban los costos en que hubieran
incurrido en la construccin de prototipos, de manera que sus
ganancias tendran que obtenerlas cuando empezara la produccin.
Se puede decir que Pontiac no les debe nada, pero s existe una
obligacin moral de permitirles que realicen una utilidad equitativa
si se desempean bien. Si a los proveedores que hacen el suminis tro anticipado no les va bien en el negocio, para los empresarios
internos de la compaa ser muy difcil obtener la ayuda que
necesitan con nuevas tecnologas .
Estas asociaciones imaginativas con proveedores, han sido muy
importantes para el xito de muchas empresas internas. Por ejem plo, sin ellas no tendramos el computador personal de la IBM. El
sistema es parte de lo que describe Norman Macrae cuando dice
que "la compaa del futuro es una confederacin de empresarios" .
Es una manera de combinar la flexibilidad y dedicacin de abastece dores pequeos con la organizacin grande que se necesita para
producir y distribuir en grande escala. Este sistema solo funciona

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Los empresarios internos

bien cuando en la corporacin hay empresarios internos como Hulki

Aldikact que pueden entenderse con los pequef\os abastecedores
empresariales de igual a igual.
Aldikacti cree que en Detroit hay hoy una nueva actitud "que
crear otra revolucin industrial, en comparacin con la cual aparecer plida la de Inglaterra". Esta nueva actitud incluye la libertad
de formar asociaciones imaginativas con los proveedores; una nue-.
va cooperacin entre el trabajo y la administracin; el abandono de
las abstracciones y el papeleo; y la preferencia por las acciones
concretas, como la demostracin de automviles. Incluye, igualmente, alejarse de la esencia de la burocracia, que es el control
rgido, para aceptar la esencia del espritu de empresa, que es la
confianza.
No hay que pensar que la industria automovilstica norteamericana se haya quedado atrs de la innovacin o el espritu empresarial
interno. Detroit est respondiendo a los nuevos estmulos ms
rpidamente de lo que podramos haber esperado. El hecho de que
Hulki Aldikacti prospere dentro de la compafa automovilstica ms
grande del pafs, es otra prueba de la adaptabilidad de la industria a
un mundo cambiante. Reindustrializaremos a los Estados Unidos,
porque compaas como la GM tienen el valor de permitir a su gente
que haga innovaciones. Cuando se aprovechen los vastos recursos
de Jos empresarios internos norteamericanos, encontraremos que
nuestra imaginacin industrial y nuestra capacidad de ejecucin no
van a la zaga de nadie.