IMPLANTAO DA GOVERNANA DE TI: UM CASO NO

SETOR FINANCEIRO BRASILEIRO

IT GOVERNANCE DEPLOYMENT: A CASE IN THE
BRAZILIAN FINANCIAL SECTOR
Violeta Sun

Professora do Programa de Ps-graduao em

Sistemas de Informao Universidade de
So Paulo (USP)
violeta@usp.br

Edmir Parada Vasques Prado

Professor do Programa de Ps-graduao em

Sistemas de Informao Universidade de
So Paulo (USP)
eprado@usp.br

Mnica Mancini

Professora do Curso de Ps-graduao Lato Sensu em Administrao de Negcios da

Universidade Presbiteriana Mackenzie
monmancini@hotmail.com
ABSTRACT
This research aims to analyze the process of implementing Information Technology
Governance (ITG) in a Brazilian financial institution, where standards applied by the
Brazilian Central Bank impose tighter controls on organizations. It describes a long
process of ITG implementation with changes in management practices. The research is
characterized as a qualitative and exploratory study, for which data collection was based
on document analysis and participant observation. The research used the archetypes of
IT governance for allocation of decision-making rights to describe the process of
organizational change that took place during the implementation of the IT governance
model in this institution, leading to an expressive change of the organization's structure.
Key-words: IT governance; information technology; case study.
RESUMO

Esta pesquisa analisou o processo de implantao de Governana da Tecnologia da

Informao (GTI) em uma instituio financeira brasileira, em que as normas aplicadas
pelo Banco Central do Brasil instituem controles mais rgidos sobre as organizaes. Ela
descreveu um longo processo de implantao da GTI com mudanas nas prticas de
gesto. A pesquisa caracterizada como um estudo qualitativo e exploratrio, cujos
dados foram coletados por meio de anlise documental e observao participante. A
pesquisa utilizou os arqutipos de governana de TI para alocao de direitos decisrios
para descrever o processo de mudana organizacional ocorrida na implantao do
modelo de GTI nesta instituio, o que levou a uma mudana significativa na estrutura da
empresa.
Palavras-chave: governana de TI; tecnologia de informao; estudo de caso.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 12, n. 2, artigo 4

doi:10.5329/RESI.2013.1202004

INTRODUO

As organizaes procuram aperfeioar seus processos para justificar

os investimentos em Tecnologia de Informao (TI). Isto porque, o valor
gasto pela rea de TI de uma organizao significativo e to importante
quanto o valor gasto pelas demais reas. Esse valor tem crescido nos
ltimos anos e cada vez mais se torna importante avaliar o retorno sobre
os investimentos (ROI) realizados na rea de TI. Segundo estudo realizado
pela Fundao Getlio Vargas (MEIRELLES, 2012), os gastos e investimentos em TI das empresas privadas de mdio e grande porte tm crescido
nos ltimos 23 anos e em 2012 representaram sete por cento do faturamento lquido das organizaes.
Neste cenrio, importante que as organizaes busquem o alinhamento estratgico da TI com o negcio. Uma governana de TI (GTI) eficaz
no construda apenas com o investimento, mas tambm com boas
prticas de gesto. Os objetivos de negcio da organizao devem direcionar no s investimento em TI, mas tambm o modelo de GTI a ser implantado.

A GTI pode trazer diversos benefcios. Ela permite s organizaes

apresentarem maior transparncia junto aos acionistas e sociedade, e
auxilia o desenvolvimento de uma estratgia para a TI, possibilitando o
aperfeioamento operacional e alinhamento entre TI e os negcios (HARDY,
2006; PICADA et al., 2006). Mais ainda, ela incentiva o desenvolvimento
de um ambiente organizacional mais saudvel e integra as atividades de
TI ao processo de planejamento estratgico. Por essa razo, as organizaes tm adotado metodologias amplamente usadas no mercado com a
finalidade de suportar seus processos de GTI e atender s exigncias
legais de mercado.
Apesar de existirem regras comuns para a implantao da GTI nas
organizaes, ela especfica para cada organizao e depende dos
objetivos de desempenho estabelecidos. Mesmo com a disponibilidade de
metodologias e de provedores de servios para implant-las, a implantao de prticas de GTI no tem sido comum na realidade brasileira.
Segundo Weill (apud LISBOA, 2009), no Brasil, apenas 38% das grandes
corporaes possuem projetos estruturados de GTI. Por outro lado, esse
ndice salta para 95% quando so analisadas as melhores prticas na rea
financeira. Isso mostra como o setor financeiro brasileiro um dos setores
que mais tem adotado a GTI, constituindo-se em um exemplo para os
demais.

O presente trabalho se insere neste cenrio brasileiro, onde o setor

financeiro com uma maior maturidade na adoo da GTI, apresenta casos
que proporcionam um aprendizado para as organizaes em fase de
implantao, bem como permite analisar e aprimorar os modelos de GTI
apresentados na literatura, considerando as caractersticas da realidade
brasileira.

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Esta pesquisa tem por objetivo analisar o processo de implantao da

GTI em uma instituio financeira brasileira. Dentro desse contexto, busca-se analisar as mudanas nos modelos de GTI adotados pela instituio
em relao estrutura de tomada de deciso nos investimentos em TI.
Sendo assim, buscou-se responder seguinte pergunta: "A mudana na
forma de governana da TI em relao tomada de deciso na organizao pode promover a melhoria dos processos de TI?"
Deseja-se assim, aprofundar o entendimento sobre o processo de
implantao da GTI e contribuir com o aprimoramento dos processos de
implantao da GTI, por meio das lies aprendidas com este caso, pois se
trata de um projeto de GTI de grande porte, implantado em uma instituio de relevncia no cenrio brasileiro.

Este artigo est estruturado da seguinte forma. A seo 2 apresenta

uma breve descrio sobre governana corporativa (GC) e sobre GTI e
suas diversas formas. A seo 3 descreve os procedimentos metodolgicos empregados na pesquisa, enquanto a seo 4 traz uma descrio
detalhada do caso analisado. A seo 5 faz uma discusso dos resultados
obtidos e a seo 6 apresenta as consideraes finais deste trabalho.
2

FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica procurou enfocar tpicos sobre governana,

em especial aqueles relacionados a formas de governana da TI. Os temas
retratados na literatura acadmica e relevantes para o contexto deste
trabalho foram destacados nesta seo: governana corporativa (GC) e
governana da tecnologia da informao (GTI), bem como as formas de
governana da TI.
2.1 GOVERNANA CORPORATIVA

Nos ltimos anos presenciou-se no contexto mundial e brasileiro uma

onda de fraudes e crimes cometidos por empresas com o objetivo de
maximizao dos lucros, independentemente de suas aes desrespeitarem as normas sociais, polticas e econmicas da sociedade. Alguns
exemplos podem ser citados: empresas como Enron, Arthur Andersen,
WordCom, Tyco, Banco Santos, entre outras (MELLO e SPOLADOR, 2007).

Em 1999, foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa,
como resultado da necessidade de adoo de boas prticas de governana
pelas organizaes. Este cdigo define a GC como o sistema pelo qual
organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria
e rgos de controles (IBGC, 2010, p. 19). As boas prticas de GC propem recomendaes e alinhamento dos interesses da organizao com
os acionistas, agregando valor organizao e possibilitando sua longevidade. Como consequncia, a GC envolve todo o conjunto de funcionrios, executivos e relacionamentos externos de uma empresa, na medida
em que cada parte cumpre as determinaes das boas prticas de goverRevista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 12, n. 2, artigo 4
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nana. Weill e Ross (2006) destacam ainda que os investidores profissionais atribuem GC o mesmo peso que aos indicadores financeiros na
anlise de decises de investimentos.

Segundo Batista (2005), uma das preocupaes das organizaes

criar mecanismos eficientes para garantir que o comportamento dos
executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. Para enderear
essa questo, a GC baseia-se em seis pilares, que esto vinculados a
quatro princpios bsicos:

a) Transparncia. Disponibiliza informaes para as partes interessadas, e no somente quelas exigidas por lei ou regulamento;
b) Equidade. Representa o tratamento justo de todos os scios e
demais partes interessadas;

c) Prestao de contas. Significa que os agentes de governana

devem prestar contas de sua atuao e assumir as consequncias
pelos seus atos e omisses;
d) Responsabilidade corporativa. Zela pela sustentabilidade das
organizaes para preservar sua longevidade e incorporar aes de
ordem social e ambiental na definio de seus negcios.

Esses quatro princpios recomendam prticas de sustentabilidade que

devem ser incorporadas pelas organizaes em suas estratgias de longo
prazo.

Por meio de uma boa GC, os proprietrios (acionistas ou cotistas)

estaro providos de uma gesto estratgica em sua empresa e da possibilidade de efetiva monitorao da direo executiva. Por essa razo, uma
boa GC deve: (1) alinhar os negcios da corporao, como medida para
garantir retorno de investimentos e a melhoria nos processos empresariais; (2) possuir um relatrio anual declarando as prticas de GC que so
cumpridas; (3) abordar tanto aspectos positivos quanto negativos, para
facilitar a avaliao da empresa (LAMEIRA, 2001, p. 69); (4) ser elaborada
de acordo com os padres estabelecidos por rgos internacionais, como
o International Accounting Standards (IAS), pois toda informao que
possa influenciar decises de investimento deve ser divulgada imediatamente e simultaneamente a todos os usurios (LODI, 2000, p. 46); e (5)
desenvolver um cdigo de tica suficientemente capaz de atender aos
requisitos das partes interessadas, pois o executivo principal e a diretoria
da empresa devem satisfao a essas partes e so responsveis pelo
relacionamento com elas.
2.2 GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Segundo o Information Technology Governance Institute (ITGI, 2003),

a GTI parte integrante da GC. Ela de responsabilidade da alta administrao diretores e executivos e consiste na liderana, nas estruturas
organizacionais e nos processos que garantem que a empresa seja
sustentada pela TI em suas estratgias e objetivos organizacionais. Isso
significa que a GTI busca o compartilhamento de decises de TI e o alinha-

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mento da tecnologia com os requisitos de negcios e com todos os dirigentes da organizao, a fim de prover produtos e servios com qualidade, agilidade e competitividade. Governar o uso da tecnologia no
somente a implantao dos modelos de boas prticas, como o COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology), ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), entre outros, mas como
utilizar efetivamente a tecnologia para alavancar o negcio.
Essa viso compartilhada por Fernandes e Abreu (2012, p. 11), que
afirmam que a GTI busca o compartilhamento de decises de TI com os
demais dirigentes da organizao, estabelecendo regras, a organizao e
os processos envolvidos no uso da TI. Os princpios de governana de TI
so:

a) Direo e controle. Conceitos chaves da GTI. A direo orienta a

implementao de uma mudana, fornecendo uma direo efetiva,
e servindo como um guia para outras pessoas executarem as
mudanas. O controle visa a assegurar que os objetivos definidos
sero alcanados e que nenhum incidente indesejado ocorra;

b) Responsabilidade. A gerncia executiva a responsvel pelo

controle interno. A diretoria determina as responsabilidades para o
estabelecimento de um controle interno especfico, porm esse
controle de responsabilidade de todos na organizao e pode ser
uma funo explcita ou implcita;
c) Prestao de contas. Todos os funcionrios tm a obrigao de
prestar contas, fornecer relatrios ou explicar suas aes sobre o
uso de recursos;

d) Atividades. As atividades de TI so mais eficientes quando existe GTI.

As empresas necessitam de uma estrutura adequada de TI para suportar os seus negcios e tambm para prover informaes para a tomada
de decises estratgicas. Por outro lado, uma gesto eficiente dessa estrutura de TI, incluindo infraestrutura, suporte, e contratao de profissionais
especializados exige um investimento alto por parte das organizaes.
2.3 ARQUTIPOS DE GOVERNANA DE TI

Weill e Ross (2006) distinguem na sua conceituao de arqutipos de

governana de TI entre quem tem o direito de decidir e quem tem o direito
de fornecer dados para suporte tomada de decises sobre TI, de
maneira que as organizaes com governana efetiva determinam um
grupo de mecanismos como comits, processos oramentrios, aprovaes, estrutura organizacional da TI, entre outros, que estimulam comportamentos consistentes com a misso, estratgia, valores, normas e cultura
da organizao.

Estes autores, ainda em uma anlise sobre os modelos de governana, feita luz de estudos de casos de empresas de alto desempenho,
identificam arqutipos polticos que delimitam e caracterizam as aes e
decises organizacionais em fronteiras conceituais paralelas aos tipos de
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governos sociais. E como resultado mencionam a monarquia de negcio,

a monarquia da TI, a governana feudal e os duoplios de TI. Estes
conceitos, apresentados e resumidos no Quadro 1, correspondem a
determinado tipo de aliana da rea de TI com outra rea, tal como a
administrao superior da empresa, ou rea gestora de negcio, ou de
processos especficos (por exemplo: CFO - Chief Financial Officer, CEO Chief Executive Officer, CCO - Chief Compliance Officer).
Quadro 1. Arqutipos de governana de TI

Direitos de deciso ou de fornecer dados para

uma deciso especfica de TI
Monarquia de
negcio
Monarquia da TI
Feudalismo

Federalismo

Duoplio de TI
Anarquia

Executivos corporativos CxO.

Individualmente ou em
comit.
Executivos de TI.
Individualmente ou em grupo
Lderes de unidades de
negcio ou de processos, ou
seus delegados.
CxO e lderes de unidades de
negcio.
Incluem opcionalmente,
executivos de TI como
membros.
Executivos de TI e outro
grupo.
Inclui lderes de unidades de
negcio ou CxO.
Cada usurio individualmente

Executivo de TI
(corporativo ou
CxO
unidade de
negcio)

Gestor de
unidade de
negcio ou de
processo

Fonte: adaptado de Weill e Ross (2004)

Na monarquia de negcio, os executivos superiores da organizao

tomam decises referentes TI, de forma centralizada, ditando diretrizes
que afetam a organizao como um todo, restando rea de TI, seguir as
normas e decises tomadas. Na monarquia da TI, so os profissionais de TI
que ditam as diretrizes que devero permear as reas da organizao. No
arqutipo do feudalismo, cada unidade, de negcio, regio, funo ou
gestor, tem liberdade direcionada e toma suas prprias decises para
otimizar suas necessidades locais, porm, no um modelo muito comum
pois a maioria das empresas busca sinergia entre as unidades de negcio.

Nos moldes do federalismo, o processo de tomada de deciso envolve

tanto um rgo central quanto as unidades de negcio onde pelo menos
dois nveis de hierarquia tero suas diretrizes, este modelo predominante na rea pblica.

Por outro lado, nos princpios do duoplio de TI, as decises representam acordos entre executivos de TI e um grupo de negcios ou de pro6

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cessos ou gestores, enquanto na anarquia, cada usurio ou pequeno

grupo decide individualmente, com base em suas prprias necessidades.

De acordo com uma pesquisa realizada junto a aproximadamente

250 empresas, Weill e Ross (2006) constataram que empresas de melhor
desempenho empregavam padres particulares de arqutipos em seus
arranjos de governana. Para a maioria de suas decises crticas de princpios e investimentos em TI, as empresas lderes em lucro adotavam o
modelo de duoplio de TI e as empresas lderes em crescimento possuam
os direitos de deciso de TI mais descentralizados alocando os recursos de
TI s unidades de negcio (feudalismo).
3

MTODO DA PESQUISA

Esta pesquisa se caracteriza como um estudo de caso qualitativo e

exploratrio:

a) Qualitativo. Segundo Richardson, Peres e Wardeley (1999), a pesquisa qualitativa adequada para descrever a complexidade de
uma determinada situao e compreender seus processos dinmicos. Como consequncia, esse tipo de pesquisa adequado a este
estudo, pois se busca compreender o processo de implantao da
GTI em uma instituio financeira, analisando suas consequncias
e resultados;

b) Exploratrio. Adicionalmente, pode-se classificar esta pesquisa

como exploratria. Segundo Selltiz, Wrightman e Cook. (1987), a
pesquisa exploratria busca aumentar o conhecimento do pesquisador acerca do fenmeno investigado, servindo como base para a
formulao de problemas para pesquisa mais exatos. Desse modo,
espera-se que este estudo exploratrio possa orientar futuras
questes de pesquisa.

3.1 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso um mtodo de pesquisa emprica que investiga

fenmenos contemporneos em seu contexto real, quando os limites entre
o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos e quando existem mais variveis de interesse do que pontos de dados (YIN, 2005). Alm
disso, ela se mostra especialmente til na gerao e construo de teorias, onde poucos dados ou teorias existam, e permite ao pesquisador
responder, de forma flexvel, a novas descobertas feitas quando da coleta
de novos dados (EISENHARDT, 1989).
Em um estudo de caso, uma unidade de anlise corresponde a um
caso. Pode ser um evento, uma entidade, um indivduo, ou at mesmo um
processo de implantao em uma organizao. Neste trabalho, a unidade
de anlise o processo de implantao da GTI em uma instituio financeira.

A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi o estudo de caso

nico. Ele se justifica quando o caso raro o bastante, ou quando o
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pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar uma interveno

previamente inacessvel investigao cientfica, um caso revelador (YIN,
2005). O caso em questo se enquadra nesta situao, pois trata de um
caso de implantao da GTI em uma instituio do setor financeiro, sujeita
s normas aplicadas pelo Banco Central (BACEN), que impem controles
mais rgidos s organizaes. Alm disso, o caso descreveu um processo
de implantao realizado ao longo de trs anos, rico de prticas gerenciais
vivenciadas por um dos autores.
3.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de anlise de documentos e

da observao participante. Os dados foram coletados no perodo de 2004
a 2008. No perodo de 2004 a 2005 foram coletados dados, que so
anteriores ao perodo de implantao, e de 2006 a 2008 foram coletados
dados relacionados ao perodo de implantao no projeto de governana.

a) Anlise de documentao. Foram consultados emails, atas de

reunies, especificaes do projeto, material de treinamento e
material de apresentao do projeto. Esses documentos foram
analisados cuidadosamente a fim de se obter uma compreenso
profunda dos resultados, das dificuldades e da evoluo do processo de implantao da GTI, embora com a conscincia de que
necessrio tomar essas informaes como indcios carentes de
confirmao por outras fontes, e no como constataes definitivas (YIN, 2005).

b) Observao participante. Um dos autores desta pesquisa atuou

como coordenador do projeto dentro do Departamento de TI. Tal
posio permitiu vivenciar todas as fases de implantao da GTI e
conviver com as diversas reas dessa instituio financeira, afetadas pelo projeto, permitindo acesso amplo aos dados do projeto.
Este tipo de situao previsto por Yin (2005), que destaca que a
observao participante traz vantagens ao facilitar o acesso aos
dados, alm da interessante oportunidade de perceber a realidade
do ponto de vista de algum de dentro do estudo de caso, e no
de um ponto de vista externo. Entretanto, uma das maiores desvantagens da tcnica de observao participante, sobre a qual Yin
(2005) tambm alerta, a possibilidade da introduo de vieses
por parte do observador, devido proximidade dos fenmenos estudados.

APRESENTAO DO CASO

A empresa analisada uma instituio financeira brasileira, com mais

de 1.500 colaboradores e com um histrico de mais de 30 anos de
atuao no mercado brasileiro. Na poca da coleta dos dados ela estava
entre os 30 maiores bancos do Brasil, possua cerca de 100 agncias com
abrangncia regionalizada e uma rede com cerca de 10.000 parceiros
comerciais.
8

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A instituio analisada implantou um modelo de GTI, cujo processo de

implantao durou cerca de trs anos. Para alcanar esse objetivo, foram
necessrias grandes mudanas na organizao. Essas mudanas alteraram o posicionamento de TI na estrutura organizacional, o processo de
tomada de deciso de investimento em tecnologia, o alinhamento entre TI
e a estratgia empresarial, e o modelo de gesto de TI no gerenciamento
de projetos e na entrega de servios.
A apresentao do caso est dividida em dois perodos: o primeiro,
anterior implantao do projeto de governana; e o segundo, o perodo
de implantao.
4.1 PERODO ANTERIOR IMPLANTAO DO PROJETO (2004 2005)

Em 2004, o Departamento de TI (DTI), apesar de estar subordinado a

vice-presidncia da organizao, era um departamento chefiado por um
gerente geral que no participava das decises nas reunies da diretoria.
O DTI era constitudo por uma equipe de 45 pessoas distribudas entre: um
gerente geral, trs gerentes de sistemas, um gerente de suporte tcnico e
um gerente de processos. As reas de negcio e suas respectivas diretorias no participavam no processo decisrio de TI em relao a investimentos em novos sistemas, manutenes, infraestrutura, servios, entre
outros. Alm disso, no existiam conselhos ou comits executivos para
decidir os rumos dos investimentos em tecnologia e no havia alinhamento da TI com o planejamento estratgico da empresa.

O DTI estava muito defasado com as inovaes tecnolgicas do setor

financeiro em relao ao uso de softwares, hardwares, redes, infraestrutura, banco de dados, atendimento (help-desk), acordos de nvel de
servios assim como o seu modelo de gerenciamento dos projetos. Boa
parte desses problemas ocorria devido aos poucos investimentos em TI.
Em virtude disso, as reas de Auditoria, Compliance e Segurana tambm
enfrentavam problemas em exercer os seus papis no DTI. Uma das
maiores reclamaes dessas reas era a inexistncia de documentao
dos projetos, que formalizasse as solicitaes das reas de negcios e
suas prioridades, o que dificultava as atividades de auditoria de sistemas.
A imagem da rea de prestao de servios de TI era ruim e o desempenho de TI era considerado abaixo do esperado pelos usurios.
Portanto, os problemas no DTI eram diversos, entre os quais: inexistncia de definio de prioridades de investimentos de TI, imagem ruim na
prestao de servios, desempenho abaixo do esperado, falhas operacionais nas solues tecnolgicas, problemas de preenchimento de vagas de
pessoal tcnico, projetos com alto custo e baixo retorno de investimento
(ROI), gerenciamento de projetos ineficaz, no alinhamento das necessidades das reas de negcios com a rea de TI, apontamentos do BACEN por
inexistncia de um modelo de GTI. O DTI no atendia as novas demandas
e necessidades da organizao frente a um novo panorama, exigncia e
competitividade no mercado bancrio, o que fez a organizao buscar
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novos rumos estratgicos e um novo posicionamento e direcionamento

tecnolgico.
4.2 IMPLANTAO DO PROJETO DE GOVERNANA

Em Janeiro de 2005, novos produtos bancrios foram desenvolvidos

como estratgia de negcios para enfrentar a concorrncia. Para atender
a esses novos desafios, a instituio financeira contratou um profissional
com grande experincia no segmento bancrio, para o cargo de Diretor de
TI, com o objetivo de implantar um novo modelo de GTI.

Uma das reivindicaes antigas das diretorias de negcio era para

que a rea de TI tivesse um novo posicionamento na estrutura organizacional de forma mais ativa e decisria. Com a contratao desse novo
profissional, foi redefinido o organograma da empresa, onde a TI passou a
ser uma nova diretoria, denominada Diretoria de Tecnologia da Informao (DITI), respondendo diretamente presidncia.

Com uma nova posio na estrutura organizacional, a DITI iniciou

seus trabalhos para definir um novo modelo de GTI. No incio de 2006,
uma empresa de consultoria especializada em GTI foi contratada para
diagnosticar o nvel de maturidade dos processos de TI e auxiliar na
implantao da GTI na organizao. A consultoria identificou o nvel de
maturidade dos processos de DITI por meio de entrevistas e questionrios
realizados com as reas de negcio (nvel gerencial e diretoria) e tecnologia (nvel gerencial). O resultado do diagnstico atribuiu instituio a
existncia de processos similares mesma tarefa, forte dependncia do
conhecimento individual e a existncia de alguma documentao, porm a
meta da empresa era atingir processos com melhor definio e caracterizao, com padres, procedimentos e ferramentas estabelecidos. Aps
esse diagnstico, o DITI e a consultoria elaboraram um planejamento para
o departamento, que previa investimentos em TI, e a criao de um escritrio de projetos que atendessem s novas demandas organizacionais.

Uma das grandes mudanas propostas no modelo de gesto do DITI

foi o compartilhamento do poder de deciso dos investimentos em TI com
as diretorias de negcios. A deciso de investimentos passou a ser
realizada por um Comit Executivo de Projetos composto por um diretor
de cada rea de negcio da organizao, e o diretor do DITI. Esse comit
foi criado com a implantao de um novo modelo de gesto de projetos na
qual foram criados novos processos de gesto e controle. Desta forma, os
investimentos em TI foram priorizados e alinhados s necessidades estratgicas da instituio, de forma padronizada, formalizada e com controle
de desvios. Como consequncia, houve uma melhora na imagem e na
prestao de servios de TI para a organizao. Entre os servios com
reconhecida melhora destacam-se a prestao de servios s diretorias de
negcio, auditoria e um melhor atendimento s recomendaes do
BACEN e regulamentaes do setor.

Para implantar o projeto GTI, foi definida uma equipe de projetos

subordinada ao escritrio de projetos e por sua vez ao Diretor de TI com o
10

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apoio do Comit Executivo de Projetos. As atividades da equipe compreendiam o entendimento das estratgias de negcios e dos processos de TI,
identificao dos controles associados a cada etapa do processo, avaliao dos riscos associados, e comparao entre o nvel de maturidade atual
dos processos de TI com o nvel de maturidade padro de mercado. A
equipe foi formada por 27 pessoas: 10 das reas de negcio, 12 da rea
de TI e 5 consultores externos.
O DITI definiu um perodo de trs anos (2006-2008) para a implantao do Projeto de GTI, sendo adotado o CobiT como modelo de gesto.
4.2.1 PRIMEIRA FASE (2006)

A primeira fase iniciou-se em 2006 e teve como foco a definio da

nova estrutura organizacional do DITI, o seu posicionamento na estrutura
organizacional do Banco, e a criao de processos gerenciais e operacionais para garantir o alinhamento de TI ao negcio por meio dos processos
do CobiT. Para gerenciar esse alinhamento, foi criado o Comit Executivo
de Projetos composto de diretores de cada rea de negcio e Diretor de TI
para priorizar novos projetos e investimentos em tecnologia, e definir uma
nova rea na estrutura do DITI, denominada Escritrio de Projetos com o
objetivo de gerenciar e controlar os projetos priorizados por meio de uma
metodologia de gesto de projetos (MDP), alm de suporte, treinamento,
definies de arquitetura tecnolgica e metodologias de gesto de projetos. Adicionalmente, foram implantados alguns processos essenciais de
CobiT para garantir o alinhamento de TI ao negcio.
Entretanto, as diretorias de negcio ainda no estavam sendo
atendidas plenamente, uma vez que nenhuma diretoria de negcios e nem
a DITI estavam seguindo os novos processos de alinhamento, que eram
morosos, complicados e burocrticos. A DITI tambm no estava utilizando
a Metodologia de Desenvolvimento de Projetos (MDP) devido ao grande
volume de documentao a ser confeccionada pelos lderes de projeto e
analistas de sistemas.
4.2.2 SEGUNDA FASE (2007)

A segunda fase teve incio em 2007 e teve como foco a reviso do

papel e melhorias dos processos gerenciais do escritrio de projetos, e a
implantao do ITIL v.3 para melhoria na prestao de servios de TI
relacionados ao help-desk, acordos de nvel de servios e melhorias no
acompanhamento dos sistemas em ambiente de produo, dentre outras
atividades.

Os processos de TI estavam sendo parcialmente utilizados pela empresa para o alinhamento de TI ao negcio, ou seja, o modelo do Comit
Executivo de Projetos para tomada de deciso dos investimentos em TI
estava sendo incorporado mais fortemente na cultura da organizao.
Alm disso, a DITI ainda tinha problemas no seu modelo de gerenciamento
de projetos, pois o modelo implantado estava baseado na iniciativa nas
melhores prticas e no nas reais necessidades do negcio da organizao.

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11

A DITI utilizava a MDP, mas no conseguia atender a todos os requisitos impostos pela metodologia, em virtude da sobrecarga de trabalho
das equipes de TI e do alto volume de documentao a ser elaborado
durante o desenvolvimento dos projetos. Alm disso, a implantao do ITIL
v3 exigiu um alto investimento financeiro e uma grande mudana na
forma de gerenciar e entregar os servios de TI, visto que os controles
internos de TI eram deficientes em relao ao atendimento s reas de
negcio, help desk, suporte, acordos nveis de servio, entre outros.

4.2.3 TERCEIRA FASE (2008)

A terceira e ltima fase do projeto ocorreu em 2008, e teve como

objetivo a reviso e a melhoria nos processos gerenciais do escritrio de
projetos e nos servios de TI. As atividades do projeto abrangeram a reviso total do modelo de GTI nos aspectos estratgicos e gerenciais traduzidos na forma do escritrio de projetos e nos aspectos operacionais com a
implantao do ITIL v.3 com o objetivo de melhorias nos servios de TI.

Nesta fase consolidou-se e incorporou-se na cultura organizacional do

Banco, a nova forma de alinhamento de TI aos negcios, a participao
das diretorias de negcios por meio do Comit Executivo de Projetos nos
investimentos em tecnologia. Alm disso, o escritrio de projetos comeou
a ter um papel de destaque na organizao no gerenciamento e controle
desses projetos e uma aderncia total na MDP, aps terem sido feitas
algumas revises para torn-la mais prtica e menos burocrtica.
A implantao do ITIL v3 tambm permitiu um melhor atendimento a
todos na organizao, melhoria nos acordos de nvel de servios e menor
indisponibilidade do ambiente tecnolgico, alm de atender as recomendaes propostas pelo BACEN.

Como resultado, o Banco passou a ter processos melhor definidos e

caracterizados com padres, procedimentos e ferramentas estabelecidos.
Essa evoluo foi constatada pela Consultoria de GTI novamente atravs
de questionrios e entrevistas com a DITI e as diretorias de negcios. No
final de 2008, o Banco percebeu mudanas em sua cultura organizacional,
no modelo de gesto da TI, na comunicao entre as reas de negcio e
DITI e na forma no gerenciamento dos seus projetos que se traduziu em
um maior grau de satisfao das reas de negcios e maior retorno do
investimento (ROI) dos projetos implantados.
5

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A implantao do projeto da GTI foi analisada de acordo com os arqutipos de governana de TI para alocao de direitos decisrios (WEILL;
ROSS, 2004). Os resultados foram alcanados aps a terceira fase do
projeto, conforme apresentado no Quadro 2.

12

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Quadro 2. Resultados obtidos com a implantao da GTI

Formas de governana

Anterior ao projeto de GTI

Posterior ao projeto de GTI

Estrutura Organizacional

Departamento de TI tem
nvel de gerncia

Poder de deciso TI

Muito baixo

Comits

Nenhum

Alinhamento de TI ao
negcio

Criao do Comit Executivo

de Projetos

Muito baixo

Alinhado

Criado uma Diretoria de TI

Poder compartilhado entre
Diretorias da rea de negcio e
Diretoria de TI

Fonte: elaborado pelos autores

As formas de governana apresentaram evoluo com a implantao

do projeto, sendo que na primeira fase, os resultados foram um pouco
desfavorveis devido ao processo de mudana e adaptao natural em
qualquer mudana organizacional e cultural, porm nas fases seguintes
pode-se observar a evoluo do processo com os resultados conseguidos.
No caso apresentado, pode-se observar que o modelo de governana
aplicado deciso sobre investimentos em TI apresentava inicialmente as
caractersticas de Monarquia de Negcio conforme os arqutipos de
governana de TI para alocao de direitos decisrios. Isso pode ser
observado pelas quatro caractersticas apresentadas no Quadro 2:

a) Estrutura Organizacional. No incio do perodo de anlise havia

apenas uma Gerncia de TI com muito pouco poder de influenciar ou
definir estratgias de investimentos em TI. Neste perodo, a desorganizao e a falta de alinhamento levavam a muitas dificuldades no atendimento a problemas e falta de planejamento na implementao de
solues de TI. Estas dificuldades levaram a empresa a elevar a posio
hierrquica do Departamento de TI de nvel de gerncia para diretoria,
conforme ilustra a Figura 1, adotando uma estrutura de tomada de
deciso de duoplio de TI. Como consequncia, a rea de TI passou a ser
considerada de igual importncia em relao s demais. Essa mudana foi
ao encontro das recomendaes que o BACEN fez a instituio. O nvel
hierrquico mais elevado da rea de TI permite que a mesma tenha um
envolvimento e uma viso mais ampla do negcio, podendo agregar mais
valor organizao.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 12, n. 2, artigo 4

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13

Anterior ao Projeto de GTI

VicePresidncia A

Diretoria A

Diretoria B

Nvel 1

Presidncia

VicePresidncia B

Nvel 2

Nvel 3

Diretoria C

Gerncia de
TI

Nvel 4

Posterior ao Projeto de GTI

Nvel 1

Presidncia

VicePresidncia A

VicePresidncia B

Nvel 2

Nvel 3
Diretoria de TI

Diretoria A

Diretoria B

Diretoria C

Figura 1. Nvel hierrquico da rea de TI

Fonte: elaborado pelos autores

b) Poder de deciso TI. O poder de deciso do Departamento de TI foi

ampliado com a elevao do nvel hierrquico do departamento. Antes do
projeto de GTI, o responsvel pelo Departamento de TI tinha autonomia
para adquirir hardware e software, porm de baixo custo considerando o
porte e as necessidades da instituio. Isso permitia que o gestor de TI
providenciasse manutenes necessrias e tambm pequenas melhorias
na infraestrutura. Entretanto, no havia autonomia para decidir sobre
aquisio de hardware e software, de maior monta, para atender a novos
projetos. O maior poder de deciso atribudo ao gestor de TI aumentou a
flexibilidade e a agilidade do Departamento de TI em atender as demandas organizacionais.

c) Comits. A implantao de um novo modelo de gesto de projetos

levou a criao de um Comit Executivo de Projetos, que passou a ser
responsvel pelas decises de investimento em TI. O comit era composto
por um diretor de cada rea, inclusive da rea de TI. A interao entre o
Diretor de TI e os demais diretores, por meio desse comit, permitiu a
priorizao dos projetos de acordo com os objetivos e as estratgias da
empresa.

d) Alinhamento de TI ao negcio. A mudana hierrquica e o aumento

de poder de deciso da rea de TI, bem como a criao do Comit Exe14

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cutivo de Projetos, so evidncias claras da mudana da forma de governana da empresa e o aumento do alinhamento de TI ao negcio. No final
de 2008, era perceptvel na alta administrao e nas gerncias usurias
de TI a evoluo que a rea de TI tivera com a implantao da GTI. Mesmo
tendo os problemas cotidianos e inerentes a rea de TI, a alterao no
portflio de projetos de TI, mais alinhados aos projetos da organizao, e
os novos processos de deciso de investimentos ampliaram o valor agregado pela rea de TI.
6

CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi analisar as mudanas nos modelos de

GTI adotados por uma instituio do setor financeiro com base nos
arqutipos de governana de TI para alocao de direitos decisrios (Weill
e Ross, 2004). Para isso, conduziu-se uma pesquisa qualitativa, por meio
de um estudo de caso. Apesar do objetivo do trabalho ter sido alcanado,
a pesquisa possui limitaes. Entre elas se destacam as limitaes associadas ao mtodo de pesquisa. Foi realizado um estudo de caso nico, que
no permite uma generalizao dos resultados.

Os principais resultados observados com a implantao da GTI foram:

(1) a empresa adotou modelos reconhecidos no mercado como associados
a boas prticas de gesto, tais como, o CobiT para modelo de gesto de TI
e o ITIL v.3 para os servios de TI; (2) melhoria nos processos de gesto de
TI e no alinhamento de TI ao negcio; (3) melhoria na qualidade da gesto
de projetos, com melhor critrio na priorizao feita por meio de um
Comit Executivo de Projetos; e (3) ampliao do poder de deciso em
investimentos em TI compartilhados entre Diretoria de TI e demais reas
de negcio.
Os resultados obtidos proporcionaram uma mudana na cultura da
organizao, maior retorno de investimento dos projetos implantados. Isso
pode ser confirmado pela elevao do nvel de maturidade (de 2 para 3
numa escala de 1 a 5), confirmado por uma consultoria externa, que
constatou a mudana nos processos de TI que passaram a ser padronizados, documentados, comunicados e usados por todos na organizao.
Alm disso, esses resultados proporcionaram uma maior visibilidade da
empresa no mercado bancrio, constatado pelo atendimento s recomendaes do BACEN.

O caso apresentado um bom exemplo da implantao da GTI em

organizaes brasileiras e proporcionou lies aprendidas, em especial
para organizaes que atuam no setor financeiro, altamente competitivo e
fortemente regulamentado pelo governo, e cujo produto tem um alto valor
agregado de informao. Isso mostra a importncia que a rea de TI tem
para o setor financeiro, corroborado pelo trabalho de Nolan e McFarlan
(2005), que classifica a rea de TI das organizaes desse setor como
tendo alta importncia estratgica e operacional.
O aprimoramento dos processos de GTI, bem como a melhoria na
prestao de servios da rea de TI deveriam ser preocupaes mais
Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 12, n. 2, artigo 4
doi:10.5329/RESI.2013.1202004

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frequentes das organizaes, face crescente informatizao das organizaes e do ambiente no qual elas esto inseridas. Conhecer boas prticas
de projetos de implantao da GTI, em organizaes fortemente dependentes da TI e que atuam em ambientes de alta concorrncia, contribui
para o aprimoramento dos modelos de GTI descritos na literatura e
tambm dos modelos adotados pelas organizaes. Como consequncia,
se torna importante para o campo de conhecimento de Sistemas de
Informao a realizao de pesquisas que analisem as prticas recomendadas e as efetivamente adotadas por organizaes brasileiras. A replicao de casos fortalece as evidncias encontradas e pode conduzir a uma
generalizao dessas prticas para outras organizaes brasileiras.
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