Planeacin

Estratgica

GUIA DIDACTICA Y MODULO

B E R N AR D O B AL L E S T E R O S D I AZ

Fundacin Universitaria Lus Amig

Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables

Pregrado en Administracin de Empresas

Medelln-Colombia
2007
CONTENIDO

170

PRIMERA PARTE

PROTOCOLO
ACADEMICO

PRESENTACION
Apreciado Estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas
de la Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables de la

170

Fundacin Universitaria Luis Amig.

El presente mdulo, que es continuacin del mdulo de Organizaciones ya
aprobado por Usted, se ha estructurado pensando en el estudiante que est
matriculado en la metodologa a distancia que como bien se sabe constituye un
gran reto y alternativa para la formacin de futuros profesionales de la
Administracin de Empresas con los elementos y herramientas que les permita
actuar en calidad de ejecutivos y gestores en diferentes organizaciones para
que desarrollen competencias en la toma de decisiones enmarcadas dentro del
direccionamiento organizacional, teniendo adems la oportunidad de integrar a
los conocimientos adquiridos durante su formacin acadmica, el proceso de la
Gestin y planeacin estratgica.
Es oportuno recordarle que la presente metodologa de enseanza exige a cada
estudiante un gran compromiso y esfuerzo investigativo, creativo e innovador
soportado por la fuerte exigencia que nuestra sociedad exige de todo
profesional.
El presente mdulo se constituye en una herramienta de comunicacin entre
usted y el asesor docente de la Funlam. Es importante recalcar que, en sta
relacin se diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el
mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo
del curso y las reglas de juego para el desarrollo de actividades entre estudiante
y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada
encuentro, bibliografa, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por
Usted como estudiante. El presente mdulo, desarrolla contenidos conceptuales
bsicos que le permitirn comprender el papel de la Planeacin estratgica y el
rol del Administrador de Empresas dentro de las organizaciones.
Le deseamos xitos en ste nuevo ciclo de su formacin profesional.

170

1. IDENTIFICACION

1.1. FICHA TECNICA

CURSO

PLANEACION ESTRATEGICA

AUTOR

BERNARDO BALLESTEROS DIAZ

INSTITUCION

FUNDACION UNIVERSITARIA LUIS AMIG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
ECONOMICAS Y CONTABLES

UNIDAD ACADEMICA
PROGRAMA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PLANEACION, ARQUITECTURA ESTRATEGICA,
ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y PROCESO
DE PLANEACION

PALABRAS CLAVE
AREA DE CONOCIMIENTO

PROFESIONAL

CREDITOS
CIUDAD

MEDELLIN (COLOMBIA)

FECHA

DICIEMBRE 10 DE 2007

ACTUALIZACION
ADICION DE TEMAS
APROBADO POR

2.

2.1.

OBJETIVOS DE FORMACION

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar, en el estudiante de Administracin de Empresas, conocimientos y

habilidades acadmicas; en el proceso de gestin de la empresa en las etapas
de formulacin, ejecucin y evaluacin de objetivos y estrategias y que se

170

ubique en el contexto del mundo econmico y empresarial reconociendo la

importancia de la Planeacin Estratgica en las organizaciones.
2.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir las bases para la aplicacin de conceptos de planeacin
estratgica en la gestin empresarial proporcionando al estudiante
herramientas y metodologas.

Reconocer la importancia de la planeacin estratgica en el ejercicio de

la profesin de Administrador de Empresas comprometido en el
desarrollo de la empresa y sus Unidades de negocio, para que cumpla
con un objetivo social, enmarcada en valores y potenciando al hombre
como ser humano integral.

Entender e interiorizar los conceptos bsicos y modelo de Gerencia y

Planeacin estratgica en funcin de la dinmica econmica y
empresarial actual.

Estimular la creatividad y desarrollo de capacidad para realizar

formulacin, implementacin y evaluacin estratgica y tomar decisiones
estratgicas que involucren la organizacin y su rea de gestin.

Propiciar una actitud de permanente identificacin y valoracin de la

empresa mediante un enfoque sistmico que permita la formulacin,
ejecucin y control de estrategias que permitan la eficiencia empresarial.
3.

UNIDADES TEMATICAS

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION

1.1.

Concepto de planeacin

1.2.

Elementos bsicos de la planeacin

1.3.

Funciones generales de la planeacin

1.4.

Principios de la planeacin

1.5.

Propsitos de planeacin

1.6.

Aspectos principales de la naturaleza de la planeacin

1.7.

Pasos para la planeacin-

1.8.

La planeacin dentro del proceso administrativo

1.9.

Ventajas y desventajas de la planeacin

1.10.

Fases de la planeacin a nivel organizacional

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 1

170

2.

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1.

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica

2.2.

Beneficios de la Administracin Estratgica

2.3.

Consideraciones Sobre la Estrategia

2.3.1.

Concepto Bsico de estrategia

2.3.2.

La Ventaja Competitiva

2.3.3.

Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables

2.4.

tica Empresarial y Administracin Estratgica

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 2

3.

UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

3.1.

Etapas del Proceso de Administracin Estratgica

3.1.1.

Formulacin de la Estrategia.

3.1.1.1. Bsqueda de Valores:

3.1.1.2. Formular la misin y visin Empresarial:
3.1.1.3

Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la

3.1.1.4. Anlisis Externo o del entorno de la Empresa

3.1.1.5. Anlisis y seleccin estratgicas
3.1.2.

Implementacin de la estrategia.

3.2.

Desarrollo de Planes Tcticos

3.3.

Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial

3.3.1.

Estrategias de supervivencia

Ejercicios propuestos unidad 3

4.

UNIDAD EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO

4.1.

Cmo medir el desempeo organizacional:

4.2.

Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin

4.3.1.

Concepto de Indicador

4.3.2.

Niveles De Gestin

4.3.3.

Por qu medir indicadores de gestin?

4.3.4.

Qu informacin se requiere para evaluar la gestin?

4.3.5.

Cmo se construyen los indicadores de gestin?

4.3.6.

Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de Gestin

4.3.7.

Metodologa para establecer los indicadores de Gestin

4.4.

El Balanced Scorecard (BSC)

4.4.1.

Implementacin del BSC

4.4.2.

Beneficios de Implementar el Balance Scorecard

4.5.

Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin

170

Actividades a Desarrollar Unidad 4

5.

ESTUDIO DE CASOS

4.

METODOLOGIA GENERAL

Para el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el

Reglamento Estudiantil en relacin con la evaluacin y seguimiento del
Portafolio de desempeo, entre otros.
En los encuentros presnciales se har claridad sobre aquellos conceptos que
han presentado alguna dificultad para los estudiantes; haciendo claridad
mediante explicaciones concretas y ejemplos de aplicacin prctica. Tambin se
responder a inquietudes, planteadas por los estudiantes, sobre los ejercicios
propuestos y desarrollados como trabajo independiente pudindose plantear
ejercicios y trabajos adicionales.
El estudiante deber realizar las actividades de trabajo independiente de forma
consecuente con los encuentros presnciales, garantizando as el logro de los
objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas, de forma
general, as:

170

Primer encuentro: en ste se presenta el curso, se explica la metodologa y el

sistema de evaluacin cualitativa integral, cuyo instrumento es el Portafolio de
desempeo personal. Adicionalmente, se define el cronograma para los dems
encuentros presnciales y se asumen compromisos con las temticas de la
primera unidad.
Segundo encuentro: en este momento el estudiante debe haber estudiado y
comprendido los temas de la Unidad 1, conceptualizando la Planeacin**,
adems haber desarrollado las actividades propuestas.

**El tema puede ser ampliado en la pginas 80 a 98 del texto Fundamentos de Administracin de
Stephen Robins y Decenzo y complementado en el texto de Administracin

de Robins y Coulter

(captulo de Planeacion) y de Administracin Estratgica de Hill y Jones de Mc Graw Hill en el captulo

1.

En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos

a travs de una evaluacin escrita y la sustentacin de las actividades
propuestas para la unidad. Adicionalmente se compartir el portafolio personal
de desempeo elaborado por el estudiante.
Tercer encuentro: despus de dos encuentros en donde se establecieron los
criterios y bases para el curso, el estudiante debe aplicar estos conceptos a un
caso real organizacional.
En este encuentro se efectuar un seguimiento a las actividades realizadas por
el estudiante en el portafolio personal de desempeo, y se desarrollar la
Unidad 2, consideraciones estratgicas. Se propondr al estudiante la
realizacin de las actividades propuestas a desarrollar para la correspondiente
unidad. Este tema puede ser complementado en la bibliografa propuesta,
especialmente el

texto de Fred R. David Conceptos de Administracin

Estratgica.
En este encuentro el estudiante demostrar buen dominio de los conceptos
bsicos de planeacin y comprender las consideraciones estratgicas

170

abordadas en los procesos de planeacin. Adicionalmente se definirn las bases

para la entrega de un trabajo final aplicado a una empresa en donde se puedan
analizar los conceptos vistos en la materia en un caso empresarial real del
medio en donde se mueva el estudiante.
Cuarto encuentro: en este encuentro el estudiante deber estar en capacidad
de responder por cualquier requerimiento realizado acerca de los conceptos de
Planeacin y sus consideraciones estratgicas y deber abordar la unidad 3
Direccin y Planeacin estratgica y resolver las actividades propuestas.
En ste encuentro se realizar una evaluacin escrita y se revisar el Portafolio
personal de desempeo y se definirn las bases para la realizacin de las
actividades de refuerzo de la Unidad. Se sugiere al estudiante hacer
profundizacin de conceptos en textos de la bibliografa propuesta.
Quinto encuentro: despus de cuatro encuentros presenciales, el estudiante
deber demostrar el logro de los objetivos propuestos a travs de una
evaluacin de retroalimentacin oral y adems sustentar las actividades
desarrolladas de la unidad 3.
Se compartir la evaluacin acumulada hasta ese momento a travs del
portafolio personal de desempeo elaborado por el estudiante y monitoreado por
el asesor docente.
Sexto encuentro: ste ser el ltimo encuentro en donde el estudiante deber
presentar una prueba escrita final sobre todos los temas vistos en el curso y se
socializar el proceso adelantado hasta ese momento mediante la revisin final
del portafolio personal de desempeo. Se deber entregar el trabajo final de la
empresa y sustentarlo. El estudiante podr conocer la certificacin final del
curso pasados ocho (8) das de ste encuentro.
5.

PROCESO ACADMICO

En el Proyecto Educativo Institucional (PEI) definido por la Fundacin

Universitaria Lus Amig, y consignado en el Reglamento Estudiantil vigente, se
definen polticas que van orientadas hacia la formacin centrada en el
estudiante. Con el fin de desarrollar y aplicar dichas polticas, en el curso se

170

tiene como eje central de aprendizaje, la retroalimentacin sobre el proceso

acadmico para lograr el mejoramiento del estudiante como ser humano
integral, la orientacin por parte del asesor docente, en la bsqueda,
descubrimiento y asimilacin del conocimiento por parte del estudiante es
asumida como eje de su propia formacin.
Para garantizar el buen desarrollo del curso, se siguen los criterios definidos en
el reglamento estudiantil con relacin a evaluacin, seguimiento del portafolio
personal de desempeo, entre otros aspectos. Para garantizar una adecuada
profundizacin de los conceptos estudiados durante el curso se sugiere al
estudiante que adopte uno a varios de los textos de la bibliografa propuesta
para que realice lecturas de refuerzo.
Cada Unidad temtica plantea actividades de refuerzo y profundizacin a
desarrollar y que se verificarn en el transcurso de los encuentros presnciales
y a travs de la comunicacin por medios electrnicos que se establezcan.
6.

EVALUACION INTEGRAL

Para la Fundacin Universitaria Lus Amig la evaluacin es definida como un

proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin
e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el
estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes, por lo cual,
la evaluacin se caracteriza por ser pedaggica, integral, continua, de
perspectiva cientfica y de carcter tico.
El Portafolio Personal de desempeo es el instrumento de evaluacin del
estudiante; en l se debe llevar el registro y compendio de las diferentes
actividades y reflexin permanente que realiza cada estudiante sobre su
proceso de formacin; tiene en cuenta las responsabilidades y compromisos
acordados entre docentes y estudiantes, los avances y dificultades encontradas
en el proceso, por cada estudiante, y las sugerencias de los docentes y
compaeros para la obtencin de los logros propuestos. La promocin y
certificacin al finalizar el perodo acadmico se realizar con base en la tabla
de parmetros de valoracin cualitativa del reglamento estudiantil vigente.

170

7.

ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO Y PROFUNDIZACIN

Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de
los estudiantes posee con respecto a Planeacin Estratgica. Para ello se
plantean actividades como: talleres, ejercicios, investigaciones y casos para
verificar avances y coherencia temtica y conceptual al finalizar cada modulo y
se establecen algunos casos de estudio para ser analizados y desarrollados por
cada estudiante.

SEGUNDA PARTE
MDULO

170

INTRODUCCION
Porque algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan? Las
estrategias que los directivos de una organizacin plantean tienen un impacto
fundamental en su desempeo frente a sus iguales. Una estrategia es la accin
que los gerentes toman para alcanzar una o ms de las metas de la
organizacin. Si las organizaciones no afrontaran el desafo del cambio sus
gerentes no tendran que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el
futuro, sera exactamente lo mismo que hizo hace dcadas. No tendra que
pensar en lo que debe hacer, pues estara explicado en un manual.
En un mundo as, no habra necesidad de planificar; pero ese mundo no existe.
Los cambios tecnolgicos, sociales, polticos, econmicos y jurdicos ocurren
permanentemente. El contexto que afrontan los gerentes es sumamente
dinmico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la
organizacin que no podemos dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes
contemporneos necesitan planificar y lo deben hacer bien. Para garantizar el
xito de una organizacin, no solamente se requiere que las personas de la alta
direccin

posean

excelentes

habilidades

de

liderazgo,

planeacin

comunicacin, entre otras; ni es suficiente que la salud de la misma est

sustentada por una buena calidad de los productos y servicios prestados, ni por
la excelente gestin de mercadeo ni por la slida posicin financiera que se
tenga. Es importante entender el elemento en el cual estas y otras prcticas
interactan entre s: La propia organizacin.
Enfoque sistmico organizacional
La organizacin, como organismo abierto esta fuertemente impactada por las
fuerzas del entorno (suprasistema ambiental) y en su interior cuenta con

170

subsistemas que se interrelacionan para lograr impactar el medio y adaptarse a

la incertidumbre creciente. Estos subsistemas son:

Subsistema de metas y valores: que define y especifica los propsitos

de la organizacin mediante la formulacin de sus bases estratgicas
(Visin, Misin y Valores) a travs de ste subsistema se establecen las
bases para planear y la filosofa e identidad organizacional. Este se podr
asimilar al saber ser de la organizacin.

Subsistema Tcnico: se configura en los aspectos de competencias

desarrolladas por la organizacin, saber hacer, despliega todos los
aspectos relacionados con la razn de ser del negocio, procesos,
procedimientos, entre otros.

Subsistema Psicosocial: conjuntamente con el subsistema de metas y

valores define el saber ser de la organizacin porque abarca todo lo
relacionado con las personas que conforman la organizacin. Como se
sabe una organizacin para que exista debe contar con tres elementos
bsicos como son: propsito, personas y estructura) y este subsistema se
relaciona con los talentos humanos.

Subsistema

Estructural:

establece

organizacin

interna

la

responsabilidades

de

para

que

todo

empresa,
la

lo

relacionado

delimitacin

organizacin

de

tenga

con

la

reas

una

carta

organizacional que le permita desplegar su actividad.

Subsistema Administrativo: es el gran integrador de los subsistemas

enunciados anteriormente. En este se desenvuelve el lder organizacional
y por tanto todo administrador de empresas debe comprender su papel
dentro de la organizacin.

170

JUSTIFICACIN
Como se plante anteriormente, el gran sistema organizacional est conformado
por varios subsistemas, metas y valores, tcnico, psicosocial, estructural y
administrativo,

y el entender de verdad cada uno de los elementos que lo

integran y comprender las diferentes relaciones que entre ellos existen, sus
rasgos comunes, dimensiones, "personalidades" y ciclos de vida, ayuda
inmensamente a los lderes, mandos medios y colaboradores a un despliegue
eficaz de sus habilidades individuales y el logro de prcticas colectivas exitosas.
Muy frecuentemente esta naturaleza bsica no se entiende. Por el contrario, las
personas tienden a focalizar sus esfuerzos solamente en los eventos del da a
da y en su funcin especfica dentro de su respectiva rea organizacional.
Todas las Organizaciones de nuestro planeta estn sintiendo el desafi que
produce uno de los principales elementos del nuevo entorno econmico, la
competitividad.

En nuestro pas todas las empresas independientemente del

sector, tamao y su actividad se encuentran enfrentando la incertidumbre del

cambio.
La organizacin debe ser pensada, reflexionada y evaluada de manera
permanente y es funcin del lder gestionar todos los aspectos claves de la
misma. El estratgico con la planeacin como aspecto fundamental, el de
talento Humano con la cultura organizacional y las personas que la conforman,
el de Informacin con los diferentes sistemas de informacin empresarial para la
toma de decisiones y la estructura organizacional y por ltimo, el de operaciones
con las funciones de produccin, financiera y de mercadeo.
Para enfrentar ste desafo se hace necesario preparar a los Administradores de
Empresas en aspectos relacionados con la organizacin, especficamente con la
Planeacin estratgica para que comprendan toda la dinmica organizacional y
puedan realizar una evaluacin general permanente de la empresa en todos sus
componentes.

170

UNIDAD

1
2

UNIDAD CONCEPTUALIZANDO LA PLANEACION

1.1.

CONCEPTO DE PLANEACIN

1.2.

ELEMENTOS BSICOS DE LA PLANEACIN

1.3.

FUNCIONES GENERALES DE LA PLANEACIN

1.4.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

1.5.

PROPSITOS DE PLANEACIN

1.6.

ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIN

1.7.

PASOS PARA LA PLANEACIN-

1.8.

LA PLANEACIN DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.9.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

1.10.

FASES DE LA PLANEACIN A NIVEL ORGANIZACIONAL

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 1

Los planes, las decisiones y las acciones, nos ayudan a prever para poder planear
nuestro futuro. Las organizaciones renen a las personas para que intervengan en
los procesos de planeacin, la toma de decisiones y la accin. De manera
colectiva, estos procesos de toma de decisiones organizacionales determinan si la
organizacin sobrevivir, o crecer. Tambin determinan el xito alcanzado por la
empresa en la satisfaccin de las aspiraciones de su personal.
En la dinmica empresarial actual la toma de decisiones no puede soportarse
sobre prcticas de improvisacin. En ella casi todo se planea anticipadamente.
La planeacin figura entonces como la ms importante funcin administrativa,
precisamente por ser la que sirve como base para las proyectar las acciones
organizacionales.

1.1. Concepto de Planeacin:

170

Planear

es

sin

contemporneo,

duda
la

de

cual

se

las

actividades

vuelve

ms

caractersticas

necesaria

ante

del
la

mundo
creciente

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos

econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio

mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.
Russell Ackoff. 1
La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Esta se constituye entonces
en uno de los elementos principales de la administracin en la teora clsica
propuesta por Luther Gulick.2
A travs del proceso se Planeacin se pretende entender, en primer trmino, los
aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla,
diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor
provecho.

PRESENTE

DONDE ESTAMOS

FUTURO

PLANEACIN

A DONDE QUEREMOS

AHORA

LLEGAR

PLANES
SITUACION ACTUAL

OBJETIVOS PREVISTOS

Figura 1.Estructura del proceso de Planeacin

1.2. Elementos Bsicos de la Planeacin:

La Planeacin contiene cuatro elementos bsicos dentro de su estructura y que
son claves para su desarrollo por sencilla que sea la actividad de Planeacin a
desarrollar:

Objetivos: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se

RUSSELL L. Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 Ed. 1988.

GULICK Luther. Papers on the Science of administration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p.3.

170

pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all.

Plan: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de

alcanzar los objetivos o aspiraciones.

Toma decisiones: Es la funcin mediante la cual se debe seleccionar

entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a
hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

Previsin: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas

encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente
en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

1.3. Funciones Generales de la Planeacin

A continuacin se hace un resumen de las funciones generales que cumple la
Planeacin y definen la naturaleza de la misma:
Definicin y/o Razn de Ser
Debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a

Adaptativas:

condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear

De relaciones con el

nuevos mercados, productos, programas, etc.

Para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o

medio ambiente:
De efectividad y

sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.

Para mejorar y optimizar la distribucin y el uso de los

eficiencia:
Mejora de la toma de

recursos organizacionales.
Para mejorar las estructuras de actualidad, responsabilidad,

decisiones:
Mantenimiento y/o

participacin y toma de decisiones.

Para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeo

desarrollo del recurso

moral, y satisfaccin de los miembros de la organizacin.

humano:
Cuadro 1 Funciones Generales de la Planeacin

1.4. Propsitos de planeacin:

La planeacin tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los
objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el
logro de los objetivos y de la empresa.3
Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:
Propsito Protector:
3

Propsito Afirmativo:

Propsito

KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill. 1985.

170

de

Hace

Coordinacin:
a Plantea que se debe elevar Con la planeacin tambin

referencia

minimizar

el

riesgo el nivel de xito de la se

reduciendo

las organizacin.

busca

un

esfuerzo

combinado de los miembros

incertidumbres que rodean

de

el entorno de los negocios

permitan

eficiencia organizacional.

aclarando

consecuencias
accin

las
de

administrativa

la organizacin,
generar

que
una

una
en

ese sentido.
Cuadro 2 - Propsitos de la Planeacin

Reforzando un poco los conceptos anteriores, podemos hacer una sntesis

sencilla del para que planear:

Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems.

Para disear un ambiente adecuado.

Para un desempeo ms eficaz de las personas.

Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales.

Para solucionar problemas.

Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales.

Para afrontar adecuadamente los cambios.

Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales.4

1.5. Aspectos principales de la naturaleza de la Planeacin:

La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivos de

la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al
logro del propsito y los objetivos de la empresa.

La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en el

sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales
confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debe planear
para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes

(Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario

de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pag. 9)

170

personales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir
los subordinados y las clases de controles a aplicar.

La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su

contribucin al propsito o a los objetivos, menos los costos y otros
factores necesarios para formularlo y operarlo. Los planes son eficientes
si logran su propsito a un costo razonable, cuando este se mide no solo
en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de
satisfaccin general o individual.

1.6. Pasos para la Planeacin:

El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica un evento
que se vaya a realizar, involucra al control y a los dems procesos de la
organizacin.

170

Figura 2.Pasos en la Planeacin5

1.7. La Planeacin dentro del Proceso Administrativo:

La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la
organizacin se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque
la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior. Para ello es
necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la
puesta en marcha de esos objetivos sea la ms conveniente, para ello surge en
primera instancia la planeacin, como recurso principal e inicial para la
ejecucin de alguna estrategia.
La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es
asociada entonces casi

exclusivamente con actividades totalitarias de control

social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad

relacionada con la consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o planifica el
desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de obras de ingeniera, la
educacin y hasta la familia.

Koontz Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131

170

Dentro de los planteamientos de autores clsicos y neo clsicos del proceso

administrativo,

se puede ilustrar el hecho de que todos coinciden en que la

Planeacin es un componente vital para el desarrollo de las actividades

organizacionales y lo que define las funciones del administrador.

Cuadro 3 El proceso administrativo y sus funciones principales, segn cada autor clsico o
neoclsico.

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso

administrativo. Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin,
direccin y control son funciones administrativas; por otro lado, cuando se
consideran en su enfoque global para alcanzar objetivos, forman el proceso
administrativo, el cual est determinado por el conjunto de las funciones
administrativas.6

Figura 3- El proceso Administrativo

6

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Bogot, 1986.

170

Los procesos administrativos interactan de manera entrelazada con los niveles

de administracin, esto genera lo que se denomina la dinmica organizacional,
evidenciando que la planeacin se involucra en forma directa o indirecta dichos
procesos.

Figura 4- Los procesos de la administracin y su interaccin por niveles

Al haber una interaccin de procesos se genera lo que se denomina el ciclo

administrativo, el cual se estructura sobre el desempeo de funciones.

Figura 5.Funciones del administrador como un ciclo administrativo.

170

A medida que se repite, el ciclo administrativo permite una continua correccin y

ajuste, a travs de la retroalimentacin. As, el desarrollo de un ciclo permite, hasta
cierto punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el
ciclo siguiente, y as sucesivamente.
1.8. Ventajas y Desventajas de la Planeacin:
Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, ya que no
se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez
la ms importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la
acertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin que se
realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de
los objetivos. Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la
informacin para la toma de decisiones a largo plazo.
La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si
es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est
inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera
tan ventajoso.

Ventajas
Desventajas
Ayuda a los administradores a estar Los administradores no cuentan con la
orientados hacia el futuro, se ven informacin

completa

de

toda

su

esforzados a mirar ms all de sus organizacin, lo que permite realizar un

problemas cotidianos para proyectar lo proceso de planeacin adecuado al
que podra suceder en el futuro.

comportamiento continuo pero carente

de una seguridad en las acciones
predichas por los gerentes encargados
de tomar todas las decisiones dentro

de la organizacin.
La funcin de planeacin ayuda a los El factor externo que influye de manera
administradores en sus esfuerzos por cambiante

en

el

proceso

de

coordinar sus decisiones, ya que una planeacin, de manera que los planes

170

decisin no debera tomarse sin tener deben ser flexibles y no estructuras

alguna idea de la forma en la que rgidas,

que

sean

susceptibles

al

afectar a una nueva decisin que cambio exgeno que se presente en el

tenga que tomarse del da de maana. entorno de nuestras organizaciones.
Pone de relieve los objetivos de las El tiempo con el que dispone los
organizaciones con el punto de partida administradores

para

verificar

que

La planeacin; quiere decir que los todos los planes se estn ejecutando
administradores

se

ven de la forma ms adecuada para el

constantemente forzados a recordar desarrollo y el crecimiento de la

con exactitud lo que su organizacin empresa en un tiempo determinado es
esta tratando de lograr.

demasiado corto en oportunidades.

Cuadro 4 Ventajas y Desventajas de la Planeacin

1.9. Fases de la Planeacin a nivel Organizacional:

Bsicamente

la

planeacin

nivel

organizacional

sigue

tres

etapas

fundamentalmente: Establecimiento de Objetivos, el desglose de los mismos y

definir la cobertura resultado de la planeacin.
a. Establecimiento de Objetivos
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes
para alcanzarlos. En esta definicin, el establecimiento de los objetivos a
alcanzar es el punto de partida de la planeacin. La fijacin de objetivos es la
primera actividad que debe hacerse: saber a dnde se pretende llegar, para
saber exactamente cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos
escogidos que se pretende alcanzar dentro de un cierto espacio de tiempo,
aplicando determinados recursos disponibles o posibles. As, los objetivos son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para
volverse realidad.

170

Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo.

Por esto hay una jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y
predominan sobre los dems. En realidad, existen objetivos de la empresa como
un todo, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos y de cada
especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems
objetivos, mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de
cada especialista. Los objetivos mayores se imponen sobre los objetivos
especficos.

b. Desglosamiento de los Objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va
desde los objetivos globales de la organizacin (en la cima de la jerarqua) hasta
los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para
la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). De este modo, la planeacin se
compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales
se pretende alcanzar los objetivos globales de la organizacin, como tambin de
un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el
alcance de objetivos inmediatos, relacionados con una divisin u rgano de la
organizacin.
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos surgen los desglosamientos de
los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar
sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.
Los objetivos organizacionales son amplios y genricos, no obstante, a medida
que se avanza en su desglosamiento, la focalizacin se hace cada vez ms
restringida y detallada.

170

Figura 6.Desglosamiento de los Objetivos

Se refieren a la ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin,

como guas orientadoras de la accin administrativa. Funcionan como guas
para ejecutar una accin y proporcionan marcos o limitaciones, aunque
flexibles y elsticos, para demarcar las reas dentro de las cuales deber
Polticas:

desarrollarse la accin administrativa. Son genricas y utilizan verbos como:

mantener, usar, proveer, ayudar, etc. Son comunes las polticas de recursos
humanos (cmo tratas a los funcionarios de la organizacin), las polticas de
ventas (cmo tratar a la clientela), las polticas de precio (cmo manejar los
precios frente al mercado), etc.
Son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos
pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer

Directrices:

los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen

directrices de personal (cmo reclutar y seleccionar a los futuros funcionarios,
por ejemplo), directrices de compras (cmo hacer competencia entre los
proveedores), etc.
Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse

Metas:

Programas:

con los objetivos inmediatos o con los objetivos de los departamentos. Las
metas ms comnmente encontradas son: de produccin mensual, de
facturacin mensual, de cobro diario, etc.
Son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. El
alcance de las metas se planea por medio de programas. Los programas son
planes especficos. Son muy variables y pueden incluir un conjunto integrado
de planes menores. Es el caso de los programas de produccin (cmo
programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de
produccin establecida), de los programas de financiamiento (cmo programar

170

los diversos prstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes

financieros), etc.
Son los modos por los cuales debern ejecutarse u organizarse los programas.
Los procedimientos son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las
tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es
Procedimientos: el caso de los procedimientos de admisin de personal (qu documentos y
formularios se necesitan para efectuar la admisin de las personas), los
procedimientos de giro de cheques (quin debe llenarlos, quin debe firmarlos,
etc.). Se denominan tambin rutinas.
Son planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica. Por lo
general, el mtodo se atribuye a cada persona que ocupa un cargo o realiza
una tarea, para indicar exactamente cmo hacerlo. El mtodo detalla cmo
Mtodos:

debe realizarse el trabajo. Su amplitud es ms restringida y limitada que el

procedimiento. Es el caso del mtodo de montar una pieza, de describir un
cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los mtodos
utilizan generalmente flujo gramas para representar el flujo o la ausencia de
tareas u operaciones.
Son reglas que delimitan y aseguran los procedimientos. Son rdenes directas
y objetivas respecto del curso de accin que se va a seguir. Las normas surgen
cuando una determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son
guas especficas de accin:

Normas:

Cundo debe seguirse fielmente un curso de accin o de conducta. La regla se

establece para posibilitar la uniformidad en la accin. Generalmente define lo
que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibicin de fumar en
determinar lugares, normas sobre horarios de trabajo, sobre inasistencia al
trabajo, etc.

c. Definir la cobertura Esperada.

Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de la
planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: la
planeacin estratgica, la tctica y la operacional.
Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus
principales caractersticas son:

Est proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos

a varios aos.

170

Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas
de actividad, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.

E definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al

cual estn subordinados todos los dems.

Planeacin tctica: es la planeacin efectuada a nivel de departamento. Sus

principales caractersticas son:

Est proyectada para el mediano plazo, generalmente para el ejercicio

anual.

Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se

preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

Es definida en cada departamento de la empresa.

La planeacin operacional: es la planeacin efectuada para cada tarea o

actividad. Sus principales caractersticas son:

Est proyectada para el corto plazo, para lo inmediato.

Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar

metas especficas.

Est definida para cada tarea o actividad.

La planeacin operacional est constituida generalmente por metas, programas,

procedimientos, mtodos y normas.

Extensin de
Planeacin

Contenido
Genrico,

tiempo

sinttico y

Amplitud
Macro orientado; Aborda la

Estratgica

abarcador
Menos genrico

Largo plazo

empresa como totalidad.

Aborda cada unidad de la

Tctica

y ms detallado.
Detallado,

Mediano plazo

empresa por separado.

especfico y
Operacional

analtico.

Micro orientado. Aborda slo

Corto plazo

170

cada tarea u operacin.

UNIDAD

2
Cuadro 5 - Los tres niveles de la Planeacin.

Actividades a Desarrollar Unidad 1

Ejercicio 1

Efectu un ensayo de 4 pginas sobre la

importancia de la planeacin en los procesos
administrativos.

Ejercicio 2

Elabore un mapa conceptual sobre las fases de la

planeacin a nivel organizacional.

Ejercicio 3

Enuncie brevemente cuales son los principios de la

planeacin y su significado.

Importante:
Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad
con su asesor docente.

170

2.

UNIDAD CONCEPTUALIZACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1.

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica

2.2.

Beneficios de la Administracin Estratgica

2.3.

Consideraciones Sobre la Estrategia

2.3.1.

Concepto Bsico de estrategia

2.3.2.

La Ventaja Competitiva

2.3.3.

Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables

2.4.

tica Empresarial y Administracin Estratgica

EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 2

2.1.

Surgimiento y definicin de la Direccin Estratgica

Planeacin estratgica fue un trmino acuado a principios de la dcada de los

aos setenta para hacer referencia a unas tcnicas de planeacin de productos y
mercados, centrados en los conceptos de portafolio (el conjunto de inversiones y
productos de una empresa o conglomerado) y posicin competitiva de la empresa
en el medio.
La planeacin estratgica es la ms amplia de la organizacin, constituye
planeacin

largo

plazo

CONCEPTO
El Proceso de Planeacin Estratgica es:

concibe a la organizacin como

un

todo.

En

este

tipo

de

Un proceso de cambio dinmico, no un

evento.

Un proceso direccional de toma de

decisiones/resolucin de problemas, que
est continuamente enfocado en lo que
queremos lograr.

Un medio por el cual el liderazgo se

mantiene, es efectivo en su toma de
decisiones, y es rpido en la distribucin
de sus recursos para maximizar las
oportunidades y minimizar los problemas.

planeacin los administradores

deben detectar que debe realizar
la organizacin para tener xito
en un lapso de tiempo de 3 y 5
aos hacia el futuro, lapso que
se define de largo plazo.
La

planeacin

proporciona

el

estratgica
marco

terico

para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus

170

empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa

evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas
con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto
de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo
razonable.7
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los
escenarios. Sus principales caractersticas son:

Esta proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a

varios aos.

Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y

reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.

Es definida por la cima de la organizacin (Presidente, director o gerente

general) corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los
dems.

Dado lo anterior, el propsito esencial de la Administracin estratgica radica en

lograr una ventaja competitiva sostenible para la organizacin en el largo plazo;
Diversos autores subrayan que la estrategia es el resultado de un proceso
formal de Planeacin.
2.2. Beneficios de la Administracin Estratgica
La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin
puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y por
consiguiente, puede controlar su destino.
Dentro de los beneficios que podramos contar al utilizar administracin
estratgica podramos contar con:

Mejora en las estrategias; Esto se logra gracias al uso de un enfoque ms

Leonard D Goosdtein-Timothy M. Nolan-J. William Pfeiffer. Planeacin Estratgica Aplicada, Mc Graw-Hill, 2004.

170

sistemtico, lgico y racional para la toma de decisiones.

Mejora en procesos estratgicos; Lo que contribuye a crear prcticas de

negocio dinmicas que se ajustan al mercado.

Aporta lazos de Compromiso dentro de la Organizacin; Ya que los

empleados entienden los nexos que hay entre su compensacin personal
y el desempeo organizacional.

Se genera una comprensin y conciencia colectiva de los empleados

frente a los objetivos Organizacionales.

Aporta creatividad
e innovacin; Ya
que

se

oportunidad

da

la

CONCEPTO
La estrategia

empresarial

est

basada

en

aprovechamiento de una ventaja competitiva, pero esta

de

ventaja competitiva puede resultar de muchas ventajas

facultar, es decir,

parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la

ceder al personal

cadena econmica o tecnolgica.

el poder de decidir.

Favorece la comunicacin organizacional; Adems de eliminar en

muchos casos barreras entre los niveles jerrquicos de la organizacin.

el

Favorece el aprendizaje organizacional.

2.3. Consideraciones sobre la Estrategia

2.3.1.Concepto Bsico de estrategia:
La estrategia de una empresa determina y revela el propsito de la organizacin
en cuanto a sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en
cada uno de los negocios (caso de que hubiere ms de uno) respondiendo a las
oportunidades, amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades del sistema
empresarial.
Su propsito y alcance se ajusta a concretar una visin clara del futuro, a
procurar que la disparidad entre recursos y metas sea un desafo y no una
limitacin, y a facilitar ser el ganador en el mercado.

La estrategia como patrn de toma de decisiones coherente, unificado e

170

integrador dirigido al logro de una ventaja competitiva sostenible a fin de

maximizar los beneficios a largo plazo permite seleccionar los negocios en que
se participa o se va a participar (mercados o productos/servicios) y comprende a
todos los niveles jerrquicos del sistema empresarial: el corporativo, el de
unidad de negocio y el funcional.

Estrategia
funcional

Estrategia de
unidad de
Estrategia
negocio
corporativa
Actividades
de
Planificacin

Actividades
ejecutivas

Figura 7 Niveles de estrategia de la empresa

Estrategia

Estrategia de unidad de

Estrategia corporativa

negocio
Concierne a las acciones y los

Es la forma en la cual una

administrativo para manejar

enfoques

compaa

una actividad funcional o un

administracin con el fin de

pretende

proceso importante dentro de

producir

posiciones de negocios en

un

exitoso

Es

el

funcional
plan de

negocio,

investigacin
produccin,

accin

como
desarrollo,

mercadotecnia,

creados
un
en

negocios

una

por

desempeo
lnea

de

diversificada
establecer

de

diferentes industrias, as como

la

las acciones y los enfoques

negocios

empleados para mejorar el

especfica;

estrategia

la

servicio al cliente, distribucin,

pretende

finanzas, recursos humanos,

posicin competitiva poderosa

negocios hacia los cuales se

etc.

a largo plazo.

ha diversificado.

Un

negocio

necesita

desarrollar

tantas estrategias funcionales

como numero de actividades
principales tenga.

170

una

desempeo

del

grupo

de

Para complementar lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la

estrategia empresarial se postula en torno a:

La creacin de valor econmico, es decir, el logro de un desempeo

financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad a
largo plazo;

La vinculacin con clientes apoyada en una propuesta exclusiva de

valor para los clientes: atraccin, satisfaccin y retencin;

La creacin del espritu de xito va atraccin, satisfaccin y retencin

de los empleados.

Todo esto obliga, a quien corresponda, a pensar estratgicamente, es decir, a

adoptar diferentes enfoques para infundir valor y elegir actividades que no sean
fcilmente imitables.

Los pasos de un pensamiento estratgico son:

1. Dnde estamos? Pregunta que obliga a conocer las fortalezas y
debilidades de la actividad econmica as como las amenazas y oportunidades
que brinda el medio. Esto se llega a saber tras analizar el posicionamiento y
competencia de la empresa, y conocer el desempeo presente, enunciar la
misin, metas y objetivos, segn los grupos de inters, y evaluar las tendencias
del entorno.
2. Hacia dnde vamos?, al generar las alternativas a nivel corporativo, de
negocio y funcional.

170

Figura 8 Pasos del pensamiento estratgico

2.3.2.La Ventaja Competitiva

La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia,
efmera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasin de aprovechar la
oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una
brecha entre sta y sus competidores.
Es esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas
competitivas y comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden
multiplicarse.
Una ventaja competitiva puede ser de dos ndoles: estructural o funcional. La
ventaja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura
financiera, de su organizacin e inclusive de las condiciones ambientales,

170

sociales, polticas o econmicas en las que ella opera.

As, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un pas
con baja inflacin, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de
produccin ms bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localizacin
geogrfica de una cementera cerca de una zona de consumo dar una ventaja
estructural importante sobre la competencia. Una ventaja estructural es un dato
de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo:
imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia del sistema de distribucin, etc.

Cadena econmica y cadena tecnolgica

Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepcin de un

producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger una
tecnologa de fabricacin para luego organizar la fabricacin, distribuir y
organizar el servicio postventa. Esta sucesin de etapas constituye la cadena
econmica propia a todo bien o servicio.
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena
econmica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener
una ventaja decisiva en un eslabn de la cadena, y as, compensar las
desventajas relativas en los, dems eslabones.
El problema del dirigente estratega consiste no solo en forjar una ventaja
competitiva, sino saber aplicarla en el lugar estratgico y el momento propicio,
teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada eslabn
de la cadena permite la creacin de una ventaja competitiva, pero todas stas
no pesarn lo mismo en el balance final, aquel de la decisin le compra por
parte del cliente.

170

Figura 9 Cadena econmica y posibles ventajas competitivas

Para ejemplificar, el dominio de las telecomunicaciones modernas ofrece un

campo particularmente rico en contrastes en lo que concierne a la lucha
competitiva en la cadena econmica.

170

Ejemplo
El caso de las empresas de telefona celular, mercado en el cual compiten varios
gigantes: Bellsouth (Telefnica de Espaa), Comcell (capital mixto) y Tigo (Capital
nacional une Telecomunicaciones y ETB), etc. Ninguna de esas empresas domina la
totalidad de la cadena econmica de las comunicaciones por celular, pero cada una
posee fortalezas en uno u otro eslabn de la cadena.
Comcell opone a los avances tecnolgicos de sus competidores, un diseo modular
y una concepcin original de sus centrales. Tigo trata de compensar la debilidad
relativa de su red internacional, con una tecnologa de produccin particularmente
eficiente. Bellsouth goza de una ventaja competitiva a nivel del mercadeo
internacional en los pases de habla hispana y en ciertos pases del Tercer Mundo,
debido al apoyo del capital privado.
Cada una de esas compaas juega una carta diferente, cada una persigue una
ventaja competitiva y la aplica en un eslabn distinto de la cadena econmica.
Quin va a ganar? Todos ganarn, pues como juegan cartas distintas estn
segmentando el mercado futuro y creando barreras de entrada para los dems
competidores.
Es as como se puede prever que de acuerdo con las estrategias establecidas por
cada una de estas compaas se establecer una fuerte competencia por el dominio
del mercado, la participacin en el mercado de las grandes regiones donde su red
comercial lo permite, y una posicin privilegiada en los mercados que han
segmentado.

La aplicacin de ventajas competitivas en varios eslabones de la cadena

econmica resulta en una verdadera segmentacin del mercado, cada empresa
tratando de conquistar un feudo y de protegerlo.
Todo producto da lugar a una cadena econmica. Adems, en un sector
industrial, todo producto pertenece a una cadena tecnolgica, es decir, que es
un elemento dentro de un conjunto de productos derivados de una misma familia
tecnolgica.
Como Ejemplo, la industria japonesa (un referente ineludible para cualquier
economia) logro diversificar su produccin no por haber seguido los esquemas
tradicionales

de

la

integracin

horizontal

vertical, sino

remontando

sistemticamente por la cadena tecnolgica de la electrnica. Usaron una lgica

tecnolgica que produjo efectos de sinergia entre diferentes producciones8.
El ejemplo japons muestra que la bsqueda de una ventaja competitiva no

LORENZI, J-H., TRUEL, J-L. Se diversifier par les ratgies de filire, Harvard-L Expansion, enero de 1981.

170

debe limitarse a la cadena econmica sino que, en sectores industriales, hay

que pensar en trminos de estrategia de cadena tecnolgica, es decir, en
funcin de un aprendizaje tecnolgico que tiene que ser fructfero a corto plazo
(nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo (creacin de nuevas
industrias por la convergencia tecnolgica). Otra leccin que se puede saca del
ejemplo japons, es la de que una estrategia de cadena econmica puede ser
propia de la empresa, mientras que una estrategia de cadena tecnolgica exige
una concertacin entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo
(asociaciones profesionales, universidades, centros de investigacin, etc.).

La ventaja competitiva de las naciones:

Para nosotros en Colombia es importante hacer referencia a lo que sucede en

otras economas y ambientes empresariales. Algunos pases del mundo, por
ejemplo Brasil, ofrecen muchsimos recursos naturales, mientras que otros,
como Mxico, ofrecen mano de obra barata. Otros, por ejemplo, Japn, ofrecen
una gran dedicacin a la educacin y otros ms, como Estados Unidos, ofrecen
innovaciones e iniciativas. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios,
por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes
partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que
ofrecen diferentes pases.
Porter, en su libro La ventaja competitiva de las naciones, revela que algunos
pases, al parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas
exitosas en industrias concretas. Algunos ejemplos seran Estados Unidos, en
entretenimiento; Italia en loseta de cermica; Suecia, en caminos; Japn, en
negocios bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye
estas diferencias a cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en
ciertos campos tcnicos estrechos; (2) gran demanda en el pas de origen; (3)
industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen, y (4) rivales nacionales
fuertes.9 La rivalidad local, por ejemplo, suele estimular el crecimiento de
distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben tratar de seguir
estrategias que, de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las fuerzas

Michael Porter, Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1989).

170

relativas de distintos pases.10

2.3.3.Agrupacin y Tipos de estrategias aplicables:
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una
ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin
y el enfoque. Porter los llama estrategias genricas11. El liderazgo en costos
gira en torno de la produccin de productos estndar, a precios unitarios muy
bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. La diferenciacin es
una estrategia que busca la produccin de productos y servicios que se
consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son
relativamente insensibles a los precios.
El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos pequeos de consumidores.
Las

estrategias

de

Porter

implican

diferentes

arreglos

organizativos,

procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con

mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/
o diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir basadas
en su enfoque. Porter subraya que los estrategas deben realizar anlisis de
costo-beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa,
presentes o futuras, tienen oportunidad de compartir. La posibilidad de
compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque abate
costos o aumenta la diferenciacin. Porter, adems de aconsejar que se
comparta, subraya que las empresas deben ser muy buenas para transferir
capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de negocios, para as
conseguir la ventaja competitiva. Diferentes estrategias, dependiendo de
factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la
competencia, pueden brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciacin
y el enfoque.

Estrategia para el liderazgo en costos:

10

Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985)

11

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing industries and Companies (New York: Free Press, 1980,

170

Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y
horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo, el liderazgo en
costos generalmente se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de
elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias genricas, entre ellos las
economas o des economas de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia,
el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y
distribuidores. Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige
entre las estrategias alternativas, seran la posibilidad de compartir costos y conocimientos
dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la
modificacin de productos existentes, y los costos por concepto de mano de obra, impuestos,
energticos y transportes.

Estrategia de diferenciacin:

Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciacin no garantiza una

ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades
de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos
protegidos mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los
mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor
compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor comodidad o
ms caractersticas. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las
ventajas de la diferenciacin.

Estrategia de segmentacin, especializacin o enfoque:

Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante
grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros
competidores importantes. Por ejemplo, las estrategias para penetrar en el mercado y para
desarrollar el mercado ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Peter Wright12, seala que
las empresas medianas y grandes solo pueden seguir debidamente las estrategias para
enfocarse si lo hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el liderazgo en
costos. Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las empresas siguen una
estrategia para diferenciarse. Como slo una empresa se puede diferenciar gracias al costo ms
bajo, las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus
productos.13

Actualmente pueden definirse adems de las estrategias genricas abordadas

anteriormente, cuatro grupos importantes para la clasificacin de tipo a las
estrategias, aplicable a las organizaciones segn se al caso.
Tipo

Movimiento Estratgico

Significado

12

Peter Wright, A Refinement of Porters Strategies, Strategic Management Journal 8, no. 1 (January-February 1987):94.

13

William Fulmer and Jack Goodwin. Differentiation: Begin with the Consumer, Business Horizons 66, no. 5 (September-October 1988): 56.

170

Integrativas

Intensivas

Integracin hacia delante

Ganar la propiedad o un mayor control

Integracin hacia atrs

sobre distribuidores o detallistas.

Buscarla propiedad o un mayor control

Integracin Horizontal

sobre proveedores.
Buscar la propiedad o mayor control de

Penetracin del Mercado

los competidores.
Buscar mayor participacin

en

el

mercado para los productos actuales

en los mercados existentes, mediante
Desarrollo de Mercado

mayores esfuerzos de mercadeo.

Introduccin de productos actales a

Desarrollo de producto

nuevas reas geogrficas.

Buscar mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto
actual.
Aadir

Diversificada Diversificacin concntrica

Diversificacin

relacionados.
de Aadir
nuevos

Conglomerado

Otras

nuevos

relacionados.
Aadir
productos

productos

pero

productos

no

nuevos

no

Diversificacin horizontal
relacionados para clientes actuales.
Asociaciones
o
Riesgo Una empresa que trabaja con otra en
Compartido.
Reduccin

un proyecto especial.
Una empresa que se reestructura
mediante reduccin de costos y de
activos para disminuir declinacin en

Desposeimiento

ventas.
Venta de una divisin o parle de una

Liquidacin

organizacin.
Venta de todos los activos de la
empresa, por partes por su valor
tangible.
Una organizacin que sigue das o ms

Combinacin

estrategias simultneamente.

Cuadro 6 Clasificacin y Tipos de Estrategias

Los

lineamientos para determinar cuando resulta mas conveniente seguir

diferentes tipos de estrategias, es importante para los administradores as no

sean recetas que puedan aplicarse efectivamente en la solucin de los
problemas de la empresa.

170

A continuacin se dan los lineamientos para situaciones en las que

determinadas estrategias resultan ms efectivas14:

Integracin hacia adelante:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se

espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia
adelante disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda
de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de

utilidad; esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable
sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia
adelante.

Integracin hacia atrs

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran

velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin
para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organizacin tiene los recuraos humanos y de capital que necesita para
administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el
precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.

14

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que

Fuente: Adaptado de F. R. David, How Do Wc Choose Among Alternative Growth Strategies? Managerial Planning 33, Nm. 4 (enero-

febrero de 1985): 14-17, 22.

170

sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es

una empresa que vale la pena.

Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Integracin horizontal:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monopolsticas en una zona o

regin sin verse afectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir la
competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita pare

administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s
tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entere estn
disminuyendo.

Penetracin en el mercado:

Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio

concretos.

Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han
ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.

Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en

dlares ha sido histricamente alta.

Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas

importantes.

Desarrollo del mercado:

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de

buena calidad.

Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

170

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.

Cuando la industria bsica de la organizacin esta adquiriendo alcance global a gran

velocidad.

Desarrollo del producto:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.

Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad

de los avances tecnolgicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.

Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el

desarrollo.

Diversificacin concntrica:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacinales de

ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo

de vida del producto.

Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Diversificacin en conglomerado:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con xito en una industria nueva.

170

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado

que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese

que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la
diversificacin en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn
punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin

estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin

se ha concentrado en una sola industria.

Diversificacin horizontal

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la

organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos,
no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden

aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en

comparacin con los productos presentes de la organizacin.

Empresa en riesgo compartido (Joint-Venture)

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada

con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas,
por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por
ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones,
las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una

compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la compaa
domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero,
reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los
funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o mas empresas se complementan

especialmente bien.

Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una

170

cantidad enorme de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un ejemplo.

Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una
empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda

velocidad.

Encogimiento

Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente
distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.

Cuando la organizacin es uno de los competidores mas dbiles de una industria

determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, animo

decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades

externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de
la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas
mas competentes).

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una

reorganizacin interna importante.

Desinversin

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido

lograr las mejoras que necesita.

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.

Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin

entera.

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se

puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y ste no se

puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la

organizacin.

Liquidacin

170

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de

desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.

Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar
primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital
requerido.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo
los activos de la organizacin.

2.4. tica Empresarial y Administracin Estratgica

La tica empresarial se podra definir como los principios de conducta de las
organizaciones

que

sirven

de

gua

para

su

toma

de

decisiones

comportamiento. La tica empresarial slida es requisito indispensable para la

administracin estratgica acertada.
Una tica slida es igual a un negocio slido!
Los directivos o gerentes son los principales responsables de asegurar que una
organizacin abrace y practique principios ticos de primera. Todas las
decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones
ticas; hoy da los peridicos y las revistas especializadas hablan todos los das
de organizaciones pblicas y privadas que han infringido la tica debido a su

170

conducta moral o jurdica.

Algunos aspectos a considerar en el ejercicio empresarial con implicaciones
ticas seran el dao al medio ambiente, la seguridad de los productos, la salud
de los empleados, el acoso sexual, el SIDA en el centro de trabajo, el hbito de
fumar, la lluvia cida, las acciones de protesta, el manejo de desechos, las
prcticas de empresas extranjeras, los ocultamientos, las tcticas de las
adquisiciones, los conflictos de intereses, la privacidad de los empleados, los
regalos inconvenientes, la seguridad de los informes de la compaa y los
despidos masivos han acentuado la necesidad existente de que los estrategas
elaboren un cdigo claro de tica empresarial.
Una cultura tica empresarial puede servir de base para elaborar polticas que
servirn de gua diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo.
Sin embargo, el solo hecho de contar con un cdigo tico no basta para
garantizar la conducta tica del negocio.
Las organizaciones interesadas en que su cdigo sea ledo, entendido,
aceptado y recordado, deben realizar talleres de tica peridicamente con el
propsito de sensibilizar a las personas en cuanto a las circunstancias laborales
en las que se podran presentar problemas de tica.
Segn John Akers, ejecutivo de una multinacional con sede en Colombia, la
tica es inseparable de la competitividad15. Ninguna sociedad, en ninguna parte
del mundo, puede competir mucho tiempo ni con xito si las personas se roban
unas a otras, si no confan entre s, cuando toda informacin, (por pequea que
sea), requiere confirmacin notarial, cuando todo desacuerdo termina en litigio o
cuando el gobierno tiene que reglamentar las actividades para que se cumplan.
La historia ha demostrado que cuanto ms confan y creen las personas en la
tica de una institucin o corporacin, tanto mayor ser su potencial econmico.
Las relaciones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y la
reputacin recprocas.

15

John Akers, Ethics and CompetitivenessPutting First Things First, Sloan Management Revew (Winter 1989): 69-71.

170

Las decisiones a corto plazo, basadas en la avaricia y en una tica dudosa

excluyen el respeto que se requiere para merecer la confianza de terceros. Es
cada vez mayor la cantidad de empresas que creen que la capacitacin tica y
la cultura tica producen una ventaja estratgica.

Actividades a Desarrollar Unidad 2

Taller

1. Ofrezca ejemplos de penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado y desarrollo del producto.
2. Ofrezca ejemplos de integracin hacia adelante, integracin hacia
atrs e integracin horizontal.
3. Ofrezca ejemplos de diversificacin concntrica, diversificacin
horizontal y diversificacin en conglomerado.
4. Ofrezca ejemplos recientes de empresa en participacin,
encogimiento, desinversin
y liquidacin.
CONCEPTO
La carencia de tica es una receta
5. Cuales son las principales ventajas y desventajas de la
segura para llegar a los dolores de
diversificacin?
cabeza, la ineficiencia y el desperdicio..
6. Cuales son las principales ventajas y desventajas de una
estrategia de integracin?
7. Por qu no es aconsejable seguir demasiadas estrategias al
mismo tiempo?
8. Explique el concepto de la cadena de valor de Porter.

Ejercicio

Elabore un mapa conceptual sobre todo lo concerniente a

indicadores de gestin. (Definicin, clasificacin, metodologa de
implementacin y beneficios de su uso).

Investigacin

Investigue en una organizacin de su ciudad cuales son los

principales indicadores de gestin que tiene construidos, y
efectu su respectiva clasificacin; presente informe escrito al

170

UNIDAD

3
tutor con la ficha tcnica de la investigacin y los resultados
obtenidos.

Importante:
Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad
con su asesor docente.

3. UNIDAD EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

3.1.
Etapas del Proceso de Administracin Estratgica
3.1.1. Formulacin de la Estrategia.
3.1.1.1. Bsqueda de Valores:
3.1.1.2. Formular la misin y visin Empresarial:
3.1.1.3 Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la
3.1.1.4. Anlisis Externo o del entorno de la Empresa
3.1.1.5. Anlisis y seleccin estratgicas
3.1.2. Implementacin de la estrategia.
3.2.
Desarrollo de Planes Tcticos
3.3.
Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial
3.3.1. Estrategias de supervivencia
EJERCICIOS PROPUESTOS UNIDAD 3

170

3.1. Etapas del Proceso de Administracin Estratgica

La administracin estratgica comprende una serie de elementos que en
conjunto permiten alcanzar de forma ordenada y clara, las metas tanto a largo,
como a corto plazo de una empresa.
El proceso estratgico puede definirse en tres grandes conjuntos:

Formulacin de la estrategia.

Implementacin de la estrategia.

Evaluacin de la estrategia. 16
3.1.1.Formulacin de la Estrategia.
3.1.1.1.Bsqueda de Valores:

La bsqueda de valores constituye un examen de los valores actuales de la

organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en
sus operaciones, la cultura organizacional predominante y finalmente, los
valores de los grupos de inters en su futuro.

Valores Personales: Una parte importante implica un examen de los

valores personales de los integrantes de la empresa. Definido como una

16

Gregory G.Dess,G.T.Lumpkin,Direccin estratgica:creando ventajas competitivas,McGraw-Hill,2003.

170

conviccin permanente de que una forma especfica de conducta o

estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante
una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de
existencia.17

Valores Organizacionales: Los valores a que aspira la organizacin en

general, deben reflejar en el comportamiento futuro de la entidad (ADN
Empresarial).

Filosofa de Operaciones: Algunas veces, los valores de una compaa

se organizan y codifican dentro de su filosofa de operaciones, es decir, la
forma como enfoca su trabajo; La filosofa de operaciones de una
organizacin incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento
y la manera como se toman las decisiones.

Anlisis del grupo de inters: Explorar los valores de la empresa exige

el anlisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los
grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico
de la compaa o que se interesarn en l. Por lo general, los grupos de
inters

incluyen

empleados

(inclusive

los

gerentes),

clientes

consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos,

accionistas y miembros de la comunidad que se consideran con un
inters en la organizacin, independientemente de si tal conviccin es
precisa o razonable.
3.1.1.2.Formular la misin y visin Empresarial:
La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de
negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa
del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa. Al formular
su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas:

17

Qu funcin(es) desempea la organizacin?

Rokeach, M. (1973). The Nature of human values. New York: Free Press. Schein, E.G. (1990). Organizational culture. American

Psychologist, 45, 109-119.

170

Para quin desempea esta(s) funcin(es)?

De qu manera trata de desempear la(las) funcin(es)?

Por qu existe esta organizacin?

La mayora de las organizaciones tienden a responder a la pregunta qu en

trminos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Los
fabricantes de detergentes consideran que se hallan en el Negocio del Jabn,
y los productoras de gasolina se ven en el negocio del petrleo. Como seal
Levitt. (1960) desde hace algunas dcadas, tal miopa impide que las
organizaciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la expansin y
que respondan a las amenazas y retos.18
La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en trminos de
las necesidades del consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer.
Si una compaa se identifica como la entidad que satisface ciertas necesidades
del consumidor, tendr mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, ms
probabilidad para desarrollar nuevos productos y servicios que las satisfagan, y
tendr menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decadencia.
Por otro lado, El desarrollo e implementacin de la visin es uno de los papeles
centrales del lder y se refiere al estado futuro deseado, es decir, la aspiracin
de la organizacin, bajo la cual se recogen el resto de objetivos, estableciendo
un propsito para el largo plazo.
El xito de la visin depender de que se lleve a cabo la estrategia de la
empresa y aunque no puede ser medida por un indicador especfico,
proporciona una declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas
de una organizacin. Uno de los objetivos que se deben tener en cuenta en el
momento de desarrollar la visin es que debe ser fcilmente recordada; en
algunos casos para lograrlo se incluye en su presentacin un diagrama, imagen
o smbolo; que represente su contenido general.19

18

l..evitt, T. (1960, July-August). Marketing myopia. Harvard Business Review, pp. 45-56. Reimpreso en Harvard Business Review, (1975,

September-October), pp. 26-28,

170

A continuacin, se presentan como ejemplo las misiones y visiones de algunas

compaas colombianas:
Misin
NOEL S.A:En Noel orientamos el talento de la gente y los recursos a
proporcionar a los consumidores productos alimenticios que le brinden nutricin,
placer y confianza. Afianzamos el liderazgo en el mercado colombiano y una
posicin importante en el mercado latinoamericano, a travs de la calidad de
nuestros productos, el mejor servicio al cliente,

la innovacin

y el

posicionamiento de nuestras marcas. Aseguramos el crecimiento de la

organizacin con rentabilidad y resultados superiores para nuestros accionistas.
Promovemos el desarrollo integral de nuestra gente, contribuimos con la
preservacin

del

medio

ambiente

el

bienestar

de

la

sociedad.

(www.noel.com.co)
BANCOLOMBIA: Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfaccin de
sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y
servicios con innovacin, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros
clientes,

colaboradores,

accionistas

la

comunidad

(www.bancolombia.com.co)

Visin
Helados MIMOS: Helados MIMO'S se consolidar en el ao 2010 como la
mejor empresa de helados y productos complementarios. Ser lder en calidad y
servicio percibidos por el cliente y consumidor en franquicias y puntos de venta
propios a nivel nacional.
Mantendr la marca fresca, joven y dinmica a travs de la innovacin y
diferenciacin, atendiendo mercados nuevos y obteniendo solidez econmica
(www.heladosmimos.com.co).
Almacenes XITO S.A: En el ao 2015 cautivamos, por encima de nuestra
competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los
proveedores

el

orgullo

de

nuestros

empleados

(www.exito.com.co)

19

Gregory G. Dess,G.T.Lumpkin, Direccin estratgica: creando ventajas competitivas,McGraw-Hill,2003

170

accionistas.

3.1.1.3.Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la

empresa:
Se trata de un anlisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones
internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos
dbiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas
propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos
organizacionales, mientras que los puntos dbiles constituyen las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.
Ese anlisis interno generalmente implica dar un vistazo al la configuracin de la
empresa en los siguientes puntos:

Su estructura econmica
o Sector o rama econmica a la que pertenece, la cual es definida
por empresas que se dedican a una misma actividad econmica o
fabrican productos o servicios sustitutivos cercanos.
o Campo de actividad de la empresa, lo que define si la empresa
se orienta a nuevos productos y servicios o actividades
tradicionales.
o Localizacin y movilidad (centralizada o descentralizada)
o Dimensin en trminos de tamao, volumen de beneficios y su
capacidad de generacin de valor.
o Personalidad Jurdica.
o Estructura

Organizacional,

Anlisis

de

la

estructura

organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos,

la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades, y cmo
los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos por
departamento.
o Ciclo de vida de la empresa, evolucin del desempeo de la
empresa, en funcin de los resultados de lucro, produccin,
productividad,

innovacin,

crecimiento

desarrollo

de

los

negocios, etc., en el momento presente, con respecto a los aos

anteriores.

170

Cadena de Valor

En la teora de Porter, la mejor manera de describir las actividades de una

empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos
el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y
comercializar un producto o servicio producen valor.
Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor similar, la cual
incluye actividades como obtener materias primas, disear productos, construir
instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servicios a
los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea
superior al total de costos contrados al crear y entregar el producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite la identificacin de cmo cada una
de las funciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa tiene las
capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan
en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientacin hacia los clientes o usuarios
obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional (Webb y Gile, 2001)20
de las actividades para as atender a las necesidades de stos, a la dinmica de
los mercados (y comprender sus cambios), lo que permite a las organizaciones
dotarse de una visin ganadora.
Por tanto, habr que evaluar de nuevo las competencias esenciales y suprimir
las que no sean relevantes. La clave para ello es la flexibilidad con que se hayan
promovido y definido los procesos, pues eso facilitar u obstruir la eliminacin
o adicin de competencias para ser eficaces, ya que la relacin entre los valores
para los clientes o usuarios y las competencias fundamentales una empresa.21

Recursos, Capacidades y Competencias

Los recursos son los intputs del proceso de generacin del output y su anlisis
trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuanta. Las
20

Webb, J., Gile, Ch.: Invertir la cadena de valor. Harvard-Deuste Business Revjew, n. 103, julio-agosto 2001, pp. 70-76.

21

Scott, M.: Las competencias fundamentales revisadas. Harvard Deusto Busjness Review, 1999, n. 93. noviembre-diciembre pp. 70-73.

170

empresas disponen de recursos tangibles, humanos e intangibles sujetos a

criterios de evaluacin.
Tal como se observa en la Figura 11, los recursos son puntos fuertes que
proporcionan ventajas competitivas a las empresas. Son valiosos porque
permiten explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas, exclusivos
porque son de consecuciones difciles y caras de imitar con potencialidad de
aplicacin a ms de un rea de actividad. Generalmente los recursos intangibles
y la capacidad para integrar esfuerzos de varios recursos es lo ms difcil de
observar e imitar por los competidores.

Recursos financieros
Flujo de caja excelente.
Balance slido.
Resultados anteriores por encima de la
media.

Tiene
Valor?

Recursos fsicos
Plantas y maquinaria de vanguardia.
Buenas localizaciones.
Acceso excelente a materias primas.
Patentes, marcas, secretos.

es difcil o
costoso de
imitar?

Recursos humanos
Director general sobresaliente,
Directivos experimentados.
Empleados bien formados, motivados y
leales.
Habilidades y aprendizaje especiales.
Recursos de la organizacin
Excelente reputacin.
Marca reconocida.
Desarrollo tecnolgico superior.
Extraordinario desarrollo de innovaciones.
Direccin de recursos humanos de alto
nivel.
Estructura y sistemas inmejorables.
Cultura de alto rendimiento.
Vnculos y conexiones privilegiados con
los
grupos de inters externos,
Maestra en un rea funcional
determinada.

Puede
aplicarse
en
diversas
reas de
actividad?

Es
nico
?

Ventajas
competitivas

Ventajas
competitivas
sostenibles

Competencia
o capacidad
fundamental

Figura 10 Recursos de una Organizacin

La manera en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada a lo

170

largo del tiempo mediante interacciones simples o complejas promueve lo que

se denominan capacidades y determinan lo que el sistema organizativo es
capaz de ser y hacer con los recursos que trabajan conjuntamente. Son, por
tanto, fuente de ventaja competitiva al conformar conocimientos y habilidades.
La generacin de capacidades es de orden interno (por ejemplo: la integracin
de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologas) y de orden
externo (su origen radica en los objetivos de los programas de gestin que
requieren la aportacin de otras organizaciones ajenas o vinculadas, e incluso
de los clientes o usuarios).
Con el paso del tiempo las empresas manifiestan competencias por el
aprendizaje colectivo que tiene lugar en las mismas. A partir de los recursos, las
tecnologas y tcnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se
promueve el saber hacer que distancie de los competidores.
Las competencias son caractersticas individuales que se pueden medir y cuya
relacin con el desarrollo en los puestos de trabajo son demostrables. Por tanto,
estn relacionadas con la actuacin en las responsabilidades laborales y se
basan en los conocimientos, la motivacin, los rasgos fsicos, las actitudes y los
valores.
En las competencias empresariales se perciben tres tipos diferentes de
componentes: uno organizativo por la coordinacin y despliegue de activos; otro
de intencin, al tratarse de actividades premeditadas; y finalmente otro de
consecucin de objetivos.

Estilo de Direccin

La manera en que se desarrolla el proceso de dirigir as como el dominio de una

habilidad u otra en el curso del mismo es lo que ha dado lugar a los diferentes
estilos de direccin. En los sistemas empresariales, con independencia de su
titularidad, se desarrollan los siguientes: burocrtico (predominio del status,
comunicaciones verticales, decisiones tomadas por el lder funcional, reducida
interaccin), orgnico (orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre
las decisiones, participacin, satisfaccin compartida), autocrtico (orientado al

170

poder y la poltica, rechazo de las decisiones del grupo, insatisfaccin) y

anrquico (orientado a las personas, dominio de las individualidades, reducida
interaccin/participacin, satisfaccin individual variable).

3.1.1.4.Anlisis Externo o del entorno de la Empresa:

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades
pues no pueden ser controladas por la empresa. Tal anlisis generalmente
abarca:

Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo

mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos
recursos.

Los factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias

polticas, sociales, culturales, legales, ecolgico, etc., que afectan a toda
la sociedad y a todas las empresas existentes en ella.

La dinmica e interdependencia de estos factores son la causa de la

incertidumbre, la complejidad y el riesgo. En relacin con su naturaleza y sus
posibles repercusiones en el hacer empresarial surgen las preguntas siguientes:
son relativamente estables?, hay signos de cambio?, de qu manera?, es
comprensible?...
Para clarificar el horizonte hay que analizar las circunstancias contextuales por
medio de la valoracin de la naturaleza de los distintos factores, lo que se logra
a travs del anlisis conocido por el acrnimo P.E.S.T.E. [anlisis de los factores
Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico que se ilustra a
continuacin.
A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que
sucede en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en
el proceso de planeacin. En particular, se deben monitorear cuatro entonos

170

separados pero traslapados:

El macroentorno.

El entorno industrial.

El entorno competitivo.

El entorno interno de la organizacin.

Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del

macroentorno incluyen aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos
como la utilizacin en gran escala de microcomputadores, econmicos como las
tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental.
Entre los factores que se consideran parte del entorno industrial se halla la
estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia
gubernamental, los productos tpicos utilizados en sta y sus estrategias
habituales de mercado.
El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como la consideracin
de los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e
investigacin y desarrollo.

170

POLTICO
Legislacin

ECONMICO
Ciclo
econmico

SOCIAL
Demografa

Tendencia PIB

Distribucin
renta

Regmenes
Organizacin
territorial

Tipos inters
Oferta
monetaria
Tasa inflacin
Tasa empleo
Renta
disponible

Movilidad
laboral
Cambios
estilos
de vida

TECNOLGICO ECOLGICO
Gastos
Calentamiento
gubernamentales
en investigacin
Hbitat y
biodiversidad
Apuesta en
innovacin
Calidad
del
aire y
Nuevos
Agua
desarrollos
Calidad de la
Velocidad
Tierra
transferencia
tecnolgica

Actitudes ante Tasa

el
obsolescencia
trabajo y ocio
Consumismo

Disponibilidad
y coste de la
energa
Nivel
educativo

Cuadro 7 Inventario de Influencias del medio externo en general

Todos los componentes del medio general y especfico hay que identificarlos
convenientemente y revisar su influencia. De gran relevancia es la identificacin
de la estructura del sector industrial o rama de actividad, y situacin en el mismo
y etapa del ciclo de vida, a fin de percibir el posicionamiento estratgico
respecto a los principales competidores para finalmente identificar las amenazas
y oportunidades.
A partir de aqu, se puede llegar a conocer la posicin estratgica de una
empresa en su sector o rama a travs de:

El anlisis competitivo, es decir, la posicin de la empresa en relacin a

los competidores,

El anlisis de los grupos estratgicos,

El anlisis de los segmentos de mercado y el poder del mercado,

El anlisis de crecimiento o participacin,

El anlisis del atractivo del mercado y la fortaleza de la empresa.

170

Figura 11 Estructura competitiva de un sector

El anlisis externo facilita la identificacin de las amenazas y oportunidades del

medio y los problemas a afrontar; as se observan las incidencias, las
tendencias y se obtiene la informacin necesaria para poder construir los
posibles escenarios e identificar el nivel de competencia presente y potencial.
AMENAZAS
Nuevos competidores

OPORTUNIDADES
Nuevos mercados

Productos/servicios sustitutivos

Nuevas lneas de productos/mercados

Reduccin de mercados

Diversificacin de productos/servicios

Legislacin restrictiva

Integracin vertical

Presin competitiva

Integracin horizontal

Ciclo del negocio vulnerable

Pocos competidores

Nuevas necesidades

Innovacin tecnolgica

Cambios demogrficos

Crecimiento del mercado

Pocos proveedores

Productos/servicios adicionales

Competencia desleal

Nuevos clientes/usuarios

Cuadro 8 Amenazas y oportunidades del entorno

El diagnstico externo de la empresa facilita la construccin de la conocida

matriz D.A.F.O., que pone de relieve los impactos, prioridades y carencias del
sistema y permite enunciar estrategias en relacin con el medio de tipo:

170

Defensivo, al utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Adaptativo, para superar las debilidades al aprovechar las oportunidades.

Reactivo, al utilizar las fortalezas para evitar las amenazas.

Ofensivo, para reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas.

Situacin
Externa
Situacin Interna

Amenazas

Oportunidades

Debilidades

Estrategia Defensiva

Estrategia Adaptativa

Fortalezas

Estrategia Reactiva

Estrategia Ofensiva

Matriz D.A.F.O. y estrategias de empresa

3.1.1.5.Anlisis y seleccin estratgicas:

En esta fase de la formulacin estratgica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las
alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa
pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

Fijacin de Objetivos

Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de ciertas

estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por realizar
para el logro de los objetivos. El tiempo de logro de los objetivos generalmente
es superior a 1 ao dependiendo de la naturaleza del mismo.
Los objetivos deben ser: cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles,
estimulantes, jerrquicos, realizables y congruentes entre las unidades de la
organizacin. Generalmente ellos se formulan en trminos tales como
crecimiento de activos, rentabilidad, porcentaje de participacin en el mercado,
grado y naturaleza de diversificacin, grado y naturaleza de integracin vertical,
utilidades por accin y responsabilidad social.
Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; suministran
direccin,

permiten

sinergia,

colaboran

170

en

la

evaluacin,

reducen

la

incertidumbre y los conflictos, estimulan la realizacin y ayuda, tanto en la

asignacin de recursos como en el diseo de cargos. Sin objetivos, una
organizacin es como un barco a la deriva.

Marco analtico de formulacin de estrategia

Las tcnicas analticas importantes de la formulacin de estrategias pueden

integrarse en un marco de toma de decisiones formado por tres etapas y son
todas aplicables a diferentes tipos y tamaos de organizaciones.
Mediante el uso de matrices se puede abordar cada etapa dentro del marco
analtico de formulacin estratgica que se muestra a continuacin.
ETAPA 1 ENTRADA DE DATOS

Matriz de evaluacin de factor interno

Matriz de evaluacin de factor externo
Matriz de perfil competitivo

ETAPA 2 ETAPA COMPARATIVA

Matriz DOFA
Matriz de Posicin Estratgica de la Accin
(PEEA)
Matriz de Grupo Consultor de Boston (GCB)
Matriz Interna y externa (IE)
Matriz de gran estrategia

ETAPA 3

DECISION

Matriz

Cuantitativa

de

Planeacin

Estratgica (CPE)

Matrices de Etapa 1- Entrada de Datos

La matriz de evaluacin de factor interno: Esta herramienta resume las

fortalezas y debilidades de una organizacin en los aspectos claves de gerencia,

mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de esta matriz:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia)
hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin
indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito

170

en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan

fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como
los

de

mayor

impacto

en

el

redimiendo

deben

recibir

ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe

totalizar 1,0
3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa
variable representa una debilidad importante (clasificacin 1), una
debilidad

menor

(clasificacin

2),

una

fortaleza

menor

(clasificacin = 3), una fortaleza importante (clasificacin = 4).

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto
de establecer el resultado total ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el
resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizacin
poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5
muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir
entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el
rango de los resultados totales ponderados.
Ejemplo de La matriz de evaluacin de factor interno

Ahora, esta herramienta se examina con mayor profundidad, pues forma parte
esencial del marco analtico de la formulacin de estrategias, dando respuesta a

170

cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la posicin estratgica interna

de la empresa:
1. Cules son las debilidades y fortalezas bsicas de la organizacin?
2. Cul es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relacin con
el desempeo global de la firma?
3. Representa cada factor una debilidad importante (clasificacin = 1), una
debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una
fortaleza importante (clasificacin = 4)?
4. Cul es el resultado total ponderado para la firma que surge del anlisis de
la matriz de evaluacin de factor externo? Es el resultado mayor o menor que
el promedio 2,50?
En lo posible, los factores internos claves deben formularse en trminos
objetivos.

Los

factores

particulares

seleccionados

para

inclusin

son

fundamentales porque representan las bases internas sobre las cuales se

determinarn os objetivos y estrategias de la organizacin.
La matriz de evaluacin de factor externo: La segunda herramienta
incluida en el marco analtico de formulacin de estrategias es la matriz
de evaluacin de factor externo. Esta tcnica es similar a la de factor
interno, con la diferencia de que enfoca las oportunidades y amenazas
econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas,
gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas, en vez de las
fortalezas y amenazas internas.
Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de
evaluacin de factor externo son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la
firma.
2. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y
1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada
factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de
una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones
dadas a los factores deber ser 1,0.

170

3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha

variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza
menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad
importante (4) a la organizacin.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una organizacin.

Ejemplo de La matriz de evaluacin de factor Externo

Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas

en una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto
posible para una organizacin es 4,0, y el resultado total ponderado menor
posible es 1 ,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado
4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara
una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves
amenazas externas. El nmero recomendado de amenazas y oportunidades
claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, vara de cinco a
veinte.

170

La matriz de perfil competitivo: La identificacin y evaluacin de los

objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros competidores con
frecuencia se consideran la porcin ms importante del proceso de formulacin
de estrategias. La matriz de perfil competitivo es, por tanto, una herramienta
importante

de

entrada

que

resume

informacin

decisiva

sobre

los

competidores. Para el desarrollo de una matriz de perfil competitivo los

estrategas deben usar, en lo posible, informacin objetiva en la escogencia de
factores claves, decisiones sobre ponderaciones apropiadas y asignacin de
clasificaciones. Una matriz de perfil competitivo responde a los siguientes
interrogantes:

1. Quines son nuestros competidores importantes?

2. Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
3. Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito en la
industria?
4. Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo
de xito (1 debilidad importante; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 =
fortaleza importante)?
Los pasos para construir una matriz de este tipo son los siguientes:
1. Identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede
lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante
negociacin, llegando a un consenso en cuanto a los factores ms
crticos para el xito. Este conjunto de factores claves puede variar
en el tiempo y de acuerdo con la industria. Otras variables que
frecuentemente se incluyen son el tamao de la participacin en el
mercado, la gama de productos, las economas de escala, las
empresas extranjeras, las ventajas de cuentas claves, la
competitividad de los precios, la efectividad publicitaria y de
promocin, la ubicacin de instalaciones y su edad, su lugar en la
curva de experiencia, su posicin financiera, la calidad de sus
productos, la posicin y ventajas en cuanto a investigacin y
desarrollo y la capacidad del personal. La matriz de perfil

170

competitivo debera estar formada por cinco a diez de los ms

importantes factores decisivos de xito.
2. El segundo paso consiste en asignar ponderacin a cada factor
determinante de xito con el objeto de indicar la importancia
relativa de ese factor para el xito de la industria; Se pueden
determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de
competidores exitosos con fracasados. La ponderacin asignada a
cada factor debe variar de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy
importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1,0.
3. En el tercer paso, se debe asignar a cada competidor la debilidad
o fortaleza de esa firma en cada factor clave de xito, en donde: 1
= debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 =
fortaleza importante. En lo posible las clasificaciones deben
basarse en informacin objetiva.
4. Como cuarto paso, la ponderacin asignada a cada factor clave de
xito debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente a cada
competidor para determinar un resultado ponderado para cada
empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad
relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
5. Sumar los resultados ponderados para cada competidor. Dicho
total ponderado revela la fortaleza total de la empresa en
comparacin con la de sus competidores. El total ponderado ms
alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el
menor revelar quizs el ms dbil. Los totales ponderados
pueden variar de 1,0 (el ms bajo) a 4,0 (el ms alto).
Ilustracin de La matriz de perfil competitivo

170

Matrices de Etapa 2- Etapa Comparativa

La matriz DOFA: es una importante herramienta de formulacin de
estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,
DO, FA, y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias F y O se basan
en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas.
Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para
llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratar de
vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a
amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en las
oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades
internas, valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa
disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es
posible que exista gran demanda de artefactos electrnicos para controlar

170

la cantidad y la regulacin de la inyeccin de combustible en los motores

de automviles (oportunidad), pero puede que cierto fabricante de
repuestos para autos carezca de la tecnologa necesaria para la
produccin de dichos aparatos (debilidades).
Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta
tecnologa mediante la informacin de una empresa conjunta con una
empresa competente en este campo. Otra opcin de estrategia DO sera
la contratacin y adiestramiento del personal que posee las habilidades
tcnicas necesarias.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este
objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo
a un mnimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa
grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma
frontal. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar
debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo,
pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

170

Ilustracin de la matriz DOFA

La matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA):

Esta matriz es la segunda herramienta en importancia de la etapa 2; Esta
matriz es un marco de cuatro cuadrantes, e muestra si en la organizacin
se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: fortaleza financiera (FF),

170

ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA) y fortaleza de la

industria (FI). Las dos dimensiones internas, fortaleza financiera y-ventaja
competitiva, as como las dos externas, fortaleza de la industria y
estabilidad ambiental, se pueden considerar como las determinantes de
la posicin estratgica global de una organizacin.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI),
asignar un valor numrico que oscile entre + 1 (el peor) y + 6 (el mejor), a
cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la
estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor
numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las
variables que comprendan estas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las
clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de
variables incluidas en la respectiva dimensin.
3. Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente en la matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y marcar el punto
resultante sobre X. Sumar los dos resultados en el eje Y (vertical) y
marcar el punto resultante sobre Y.
Marcar la interseccin del nuevo punto XY.
5 Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA
pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo
de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms
apropiadas para la empresa.

170

Algunas ilustraciones y ejemplos de factores que deberan incluirse los ejes de

la matriz PEEA (se aclara que los factores y el anlisis realizado deben ser
ajustados de acuerdo con la situacin de cada organizacin).

Ejemplo de La matriz PEEA

170

Algunas ilustraciones de perfil de estrategia PEEA

Perfiles agresivos

Perfiles Conservadores

Perfiles Competitivos

Perfiles Defensivos

170

La Matriz de Grupo consultor de Boston (GCB): Las divisiones

autnomas (o centros de utilidades) de una organizacin comprenden lo se
denomina portafolio empresarial. Cuando las divisiones de una firma compiten
en diferentes industrias, con frecuencia se debe desarrollar una estrategia
separada para cada negocio. La matriz del grupo consultor de Boston y la
interna-externa, que aparecen a continuacin, tienen como objetivo mejorar los
esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias. La matriz
del grupo consultor de Boston muestra en forma grfica las diferencias entre
divisiones, en trminos de porcentaje, de participacin en el mercado y de tasa
de crecimiento industrial de cada divisin, y es una importante herramienta de
comparacin en la etapa 2 del marco analtico de formulacin de estrategia.
Esta matriz permite a una organizacin multidivisional manejar su portafolio
empresarial, mediante el examen de la posicin relativa en cuanto a
participacin en el mercado, as como la tasa de crecimiento industrial de cada
divisin en relacin con todas las dems divisiones.
La posicin relativa de participacin en el mercado se puede definir como la
razn entre la participacin de una divisin en el mercado y la participacin de la
firma rival ms grande.
Este dato se da en el eje x de la matriz GCB. Tpicamente, el punto medio en el
eje x se fija en 0,50, el cual corresponde a una divisin poseedora de la mitad de
la participacin en el mercado de la firma ms importante de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en cuanto a ventas,

170

medida en trminos de porcentaje. Los porcentajes de tasa de crecimiento en el

eje y, podran oscilar entre -20% y + 20%, siendo 0,0 el punto medio. Con
frecuencia se usan estos rangos numricos en los ejes X y Y, pero se podran
fijar otros valores ms apropiados para organizaciones particulares.
En la figura siguiente aparece una muestra de la matriz GCB. Cada crculo
representa una divisin separada; el tamao del crculo corresponde a la
proporcin de ingresos empresariales generados por dicha unidad empresarial.
Cada porcin del pastel indica la proporcin de utilidades empresariales
generada por esa divisin. Las divisiones localizadas en el cuadrante 1 de la
matriz GCB se denominan interrogantes; las situaciones en el cuadrante II se
llaman estrellas, las ubicadas en el cuadrante III llevan como nombre vacas
lecheras y las que estn en el cuadrante IV se les designan huesos. La
matriz GCB permite a la alta gerencia analizar, mediante una representacin
esquemtica, las relaciones entre todas sus divisiones. Este anlisis
comparativo, junto con las matrices DOFA y PEEA, proporciona una base para
identificar estrategias alternativas.

Interrogantes. Las divisiones del cuadrante 1 en la matriz GCB tienen una

baja participacin relativa en el mercado y sin embargo compiten en industrias
de alto crecimiento. Usualmente, las necesidades de efectivo de estas firmas
son cuantiosas y su generacin de caja es baja. Las divisiones del cuadrante 1
deberan ser fortalecidas mediante una mayor asignacin de recursos de firma
o, si no, deberan ser eliminadas. Por estas razones, a estos negocios se los

170

llama interrogantes, pues la organizacin debe decidir entre seguir una

estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de mercado o
desarrollo de producto) o eliminar la divisin.
Estrellas.

Los

negocios

del

cuadrante

II

representan

las

mejores

oportunidades a largo plazo de la organizacin en cuanto a crecimiento y

utilidades. Las divisiones que tienen una alta participacin relativa en el
mercado, as como una alta tasa de desarrollo industrial, deberan recibir
inversiones sustanciales con el objeto de mantener o fortalecer su posicin
dominante. Con frecuencia los negocios del cuadrante II son llamados
Estrellas. La integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, la penetracin
en el mercado, el desarrollo de mercado y de producto son todas herramientas
apropiadas para estas divisiones.

Vacas lecheras. Las divisiones situadas en el cuadrante III poseen una

proporcin relativamente alta del mercado, pero compiten en una industria de
bajo crecimiento; se las llama vacas lecheras. Muchas de las actuales vacas
lecheras fueron anteriormente estrellas. Debido a su posicin dominante y a
su mnima necesidad de recursos adicionales, estos negocios generan ms
efectivo que el necesario; por eso, con frecuencia, se les ordea. Las divisiones
de vacas lecheras deberan ser administradas en forma tal que mantengan la
fortaleza de su posicin por el mayor tiempo posible.
La diversificacin concntrica o el desarrollo de productos pueden ser
estrategias atractivas para las vacas lecheras; sin embargo, a medida que una
divisin vacas lecheras fuerte se debilita, las estrategias de reduccin y
desposeimiento pueden ser las ms apropiadas. Las vacas lecheras de hoy en
da a menudo se vuelven los huesos del futuro.
Huesos. Las divisiones del cuadrante IV de la organizacin tienen un bajo
porcentaje de participacin en el mercado y se encuentran en una industria de
crecimiento lento o inexistente; son los huesos del portafolio de la empresa.
Sus dbiles posiciones externas e internas, a menudo conducen a liquidacin,

170

reduccin o eliminacin. Al llegar a convertirse en huesos, la primera

estrategia aconsejable es la reduccin, pues la experiencia nos indica que con
posterioridad a la reduccin de activos y costos, muchas de ellas se han
reanimado y convertido en divisiones viables y rentables.
En general, el beneficio ms considerable de la matriz GCB radica en que llama
la atencin hacia el flujo de efectivo, hacia las caractersticas de inversin y
hacia las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. El
desarrollo histrico de las divisiones de numerosas empresas se puede resumir
en la forma siguiente: los huesos se vuelven interrogantes, estos se
trasforman en estrellas, las cuales se convierten, en vacas lecheras y estas
regresan a ser huesos en un movimiento contrario al de las manecillas del
reloj. Como proceso menos frecuente, las estrellas se vuelven Interrogantes;
estos prosiguen metamorfosis hacia huesos, los que se vuelven vacas
lecheras, las cuales pasan a ser estrellas, siguiendo el movimiento de las
manecillas del reloj algunas organizaciones no muestran movimiento cclico
aparente. El objetivo ideal consiste en lograr que las divisiones se vuelvan
estrellas.

La matriz interna-externa (lE): Esta matriz muestra las diversas

divisiones de una organizacin a travs de una grfica de nueve casillas3. Esta
es, en varios aspectos, similar a la matriz GCB. Primero, ambas representan las
divisiones en un diagrama esquemtico; por eso, a ambas se las denomina
matrices de portafolio. Segundo, el tamao de cada crculo representa la
contribucin de cada divisin en cuanto a porcentaje de ventas. Por ltimo, las
porciones del pastel muestran la contribucin en cuanto a porcentaje de
utilidades de cada divisin.
La matriz lE se basa en dos dimensiones claves: (1) los resultados totales
ponderados de factor interno en el eje x; y (2) los resultados totales ponderados
de factor externo en el eje y. Recurdese que cada divisin de una empresa
debe construir una matriz de evaluacin de factor interno y otra de factor externo
para cada divisin de la organizacin. Los resultados totales ponderados que
surgen de las divisiones permiten la construccin de una matriz internaexterna
a nivel empresarial. Sobre el eje x de la matriz lE, un resultado total ponderado
de 1,0 a 1,99 representa una posicin interna dbil de 2,0 a 2,99 se lo considera

170

promedio y de 3,0 a 4,0 se lo considera fuerte. En form9 similar, en el eje y, un

resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1,0 a 1,99 es
considerado bajo; uno de 2,0 a 2,99 mediano y entre 3,0 y 4,0, alto.

Modelo de la Matriz IE22

La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes

significados estratgicos. Primero, las prescripciones para divisiones que caen
en las casillas 1. II o TV pueden ser crezca y desarrllese. Las estrategias
intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto) o integrativas (integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal)
pueden ser especialmente adecuadas para estas divisiones. Segundo, las
divisiones que se pueden ubicar en las casillas III, V o VIII se pueden
administrar mejor con estrategias resista. La penetracin en el mercado y el
22

Nota: el factor lE fue desarrollado partiendo de a matriz Business Screen de la General Electric Para descripcin de la matriz GE ver

Michael Aten Diagramming GES Planning for Whats WATT en Corporate Planning Techn,ques and applicat,ons ed R. Alilo M Pennington
(Nueva York, AMACOM, 1979)

170

desarrollo de productos son dos estrategias que con frecuencia se usan en

estos tipos de diversiones. Tercero, una receta corriente por aplicar a las
divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII o IX es coseche o elimine. Las
organizaciones exitosas pueden lograr un portafolio de negocios que quede
localizado en o alrededor de la casulla I en la matriz lE.
En la figura 13 se da un ejemplo de matriz IE. Esta organizacin est formada
por cuatro divisiones. Tal como lo indica la colocacin de los crculos, las
estrategias de crezca y desarrllese son apropiadas para las divisiones 1, 2 y
3. La divisin 4 es candidata para coseche o elimine. La divisin 2 contribuye
al porcentaje ms grande de ventas de la empresa y est representada por el
crcalo mayor. La divisin 1 aporta la proporcin ms grande de utilidades
totales, pues tiene la porcin ms grande del pastel.
Ejemplo de la Matriz IE

Figura 12- Matriz IE

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

170

La matriz de la gran estrategia: La matriz de gran estrategia se ha

vuelto

una

herramienta

popular

para

la

formulacin

de

estrategias

empresariales.
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia, as como tambin las
divisiones de una firma. Tal como se ilustra en la figura 6.11, la matriz de gran
estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y
crecimiento del mercado.
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de
atractivo en cada cuadrante de la matriz

Figura 13- Matriz de la Gran estrategia23

23

fuente: Adaptado de Rt,naltl Chrisrenen, Nt,rnian Bcrg Maltorn Suher, Po/u Forniul,uittn uit) Acjnjjn, lraiu,n (Hornewood III Rkh,i,J U ruin,

Iti) 16 15.

170

Las empresas situadas en el cuadrante 1 de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnfica posicin estratgica. Para dichas empresas, la
concentracin continuada en los mercados y productos actuales (penetracin y
desarrollo del mercado, desarrollo de productos) son las estrategias adecuadas.
No es prudente para una firma del cuadrante 1 variar en forma notable sus
ventajas competitivas ya establecidas. Cuando una organizacin del cuadrante 1
posee recursos excesivos, se sugiere el uso de integracin hacia adelante,
hacia atrs u horizontal. Cuando una empresa del cuadrante 1 se encuentra
demasiado dedicada a un solo producto, entonces la diversificacin concntrica
podr reducir los riesgos asociados con una lnea de productos muy estrecha.
Las empresas del cuadrante 1 pueden darse el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchos campos, pues pueden asumir riesgos de
manera agresiva cuando lo consideran necesario.
Las empresas situadas en el cuadrante II necesitan evaluar seriamente su
actual enfoque con respecto al mercado. Aunque su industria es creciente, son
incapaces de competir efectivamente. Se requiere determinar la razn de la in
efectividad de la empresa y la mejor forma de mejorar su posicin competitiva.
Tal como se ilustra en la matriz de gran estrategia, figura 13, la penetracin en
el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integracin
horizontal, la venta y, finalmente, la liquidacin son estrategias apropiadas a
considerar por parte de las empresas del cuadrante II.
Como las empresas del cuadrante II se encuentran en una industria poseedora
de rpido desarrollo de mercado, la primera opcin a considerar es una
estrategia intensiva (opuesta a la diversificacin o integracin). No obstante, si la
empresa carece de ventaja competitiva o de capacidad especial, es preferible
optar por la integracin horizontal. Como ltimo recurso, se puede considerar la
liquidacin o la venta.
La venta puede suministrar los fondos necesarios para el desarrollo de
actividades empresariales alternativas. La liquidacin es una admisin
incuestionable de fracaso, pero es una alternativa a la quiebra.
Las organizaciones del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento

170

lento y poseen una posicin competitiva dbil. Estas empresas deben efectuar
rpidamente algunos cambios drsticos para evitar mayores prdidas y su
posible extincin. Primero, se debe llevar a cabo una extensa reduccin de
costos y de activos. Una estrategia alternativa consiste en sacar recursos del
negocio actual para dedicarlos a reas diferentes. En caso de que todo lo
dems fallare, las opciones finales para las empresas del cuadrante III son la
venta o la liquidacin.
Finalmente, las empresas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin
competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento. Estas empresas
poseen la fortaleza suficiente para lanzarse a programas diversificados en reas
de crecimiento ms prometedoras. Las empresas de este cuadrante tienen por
lo general altos niveles de flujo de efectivo y capacidades limitadas de
crecimiento interno y con frecuencia pueden tener xito siguiendo estrategias
concntricas, horizontales o de diversificacin de conglomerado. Otra opcin
factible para una empresa del cuadrante IV es la formacin de asociaciones.
Cualquier organizacin podr usar en forma til la matriz de gran estrategia. Los
autores originales de esta tcnica comparativa no presentaron una gama de
valores numricos para los ejes x y y. Se puede entender, entonces, que no
haya un conjunto ptimo de valores numricos para la matriz de gran
estrategia. Se requiere buen juicio subjetivo para su desarrollo y los valores
numricos adecuados pueden variar de acuerdo con el tipo del tamao de la
organizacin. Sin embargo, a continuacin se da un proceso razonable para
determinar valores numricos en la matriz de gran estrategia:
El eje x. El eje de posicin competitiva de la matriz de gran estrategia es
similar al eje de ventaja competitiva (VC) de la matriz PEEA. La escala de O a
-6 de VC anteriormente descrita para la matriz PEEA, se podra usar con la
matriz de gran estrategia. Recuerde que O = posicin fuertemente competitiva
que -6 = posicin competitiva dbil. Un valor numrico de -3 podra representar
un posicin competitiva promedio en la matriz de gran estrategia, as como lo
represent en la matriz PEEA. El punto de interseccin sobre el eje x en la
matriz de gran estrategia podra ser por lo tanto -3 El eje y. El eje de crecimiento
de mercado de la matriz de gran estrategia es anlogo al eje de crecimiento de
ventas de la industria en la matriz de portafolio de negocios GCB. La escala

170

porcentual -20 a + 20 anteriormente descrita para la matriz GCB podra usarse

para la matriz de gran estrategia. Recuerde que + 20% es igual a rpido
crecimiento de mercado; -20% indica disminucin rpida del mercado; y el
crecimiento del 0% es el punto de interseccin. Un valor numrico de O podra
por lo tanto representar el punto de interseccin del eje y en la matriz de gran
estrategia.

Matrices de Etapa 3- Etapa decisoria

La matriz cuantitativa de planificacin estratgica (CPE): Esta matriz forma

la etapa 3 del marco analtico de formulacin de estrategia y sirve para sugerir
objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las
tcnicas analticas de formulacin de estrategia 15; utiliza informacin de
entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los
anlisis de la etapa 2, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.
O sea, que las matrices de perfil competitivo, de factor interno y de factor
externo (todas de la etapa 1), en conjuncin con la matriz DOFA, el anlisis
PEEA, la matriz GCB, la lE y la de gran estrategia (todas de la etapa 2)
proporcionan la informacin necesaria para la elaboracin de la matriz CPE
(etapa 3).
Esta

matriz

es

una

tcnica

que

permite

los

estrategas

evaluar

cuantitativamente las estrategias alternativas con base en limitaciones y

capacidades organizativas especficas. As como las otras herramientas
analticas de formulacin de estrategia, la matriz CPE requiere de decisiones
subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones.
En la figura 14

se ilustra el formato bsico de matriz CPE. Ntese que la

columna izquierda de la matriz est formada por factores internos y externos

claves y que la fila superior est conformada de estrategias alternativas
factibles. La columna izquierda de una matriz CPE proporciona informacin
tomada directamente de las matrices de evaluacin de factor interno y externo.
En una columna adyacente a estos factores claves se registran las
correspondientes clasificaciones recibidas por cada factor. Las clasificaciones
son las mismas de las matrices de evaluacin de factor interno y externo. La fila
superior de una matriz CPE est formada por estrategias alternativas derivadas

170

de las matrices DOFA, GCB, lE y gran estrategia. En general, estas

herramientas de comparacin generan alternativas factibles similares. Las
estrategias sugeridas por las tcnicas comparativas no tienen que ser evaluadas
en la matriz. Los estrategas deben ejercitar su sentido comn para tomar estas
decisiones.
Conceptualmente, la matriz CPE determina la atraccin relativa de las diversas
estrategias con base en factores internos y externos claves. La atraccin relativa
de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la
determinacin del impacto acumulado de cada factor, interno y externo clave. En
una matriz CPE se puede incluir cualquier nmero de conjuntos de estrategias
alternativas, y cualquier nmero de estrategias puede formar un conjunto dado.

Figura 14- Matriz CPE

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Por ejemplo, un conjunto de estrategias puede incluir diversificacin concntrica

horizontal o de conglomerado, mientras que otro puede incluir la emisin de

170

acciones contra ventas o cesin de una divisin para obtener capital necesario.
Hay que reconocer que estos dos conjuntos de estrategias son completamente
diferentes, y que la matriz CPE slo evala estrategias dentro de conjuntos. En
la figura 6.6 se incluyeron tres estrategias y ellas slo formaban un conjunto.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo ms detallado de la matriz CPE
con todos los componentes de la matriz: factores claves, estrategias
alternativas, clasificaciones, puntajes de atraccin, puntajes totales de atraccin
y suma total de puntaje de atraccin. Los tres nuevos trminos recin
introducidos, (1) puntajes de atraccin, (2) puntajes totales de atraccin y (3)
suma total de puntaje de atraccin, se definen y explican a medida que se
discuten los seis pasos requeridos para desarrollar una matriz CPE.
Paso uno. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de
las amenazas y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz
CPE. Esta informacin se debe tomar directamente de las matrices de
evaluacin de factor interno y externo. Deben incluirse un mnimo de cinco
factores internos y cinco externos en la matriz CPE. Cada factor debe
expresarse en trminos especficos.
Paso dos. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. Estas
clasificaciones son idnticas a las de las matrices de evaluacin de factor
interno y externo. Se presentan en una columna al lado derecho de las de
declaraciones de factor interno y externos claves, tal como se ve en el cuadro
siguiente.
Paso tres. Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar
estrategias alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo. Registrar
estas estrategias en la fila superior de la matriz CPE. Agrupar las estrategias en
(conjuntos, si se considera adecuado.

170

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Paso cuatro. Determinar los puntajes de atraccin. Se los define como valores
aunque indican la atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de

170

alternativas. Estos puntajes se fijan mediante el anlisis de cada factor interno o

externo, uno a la vez y formulando la pregunta: tiene este factor clave efecto
sobre la seleccin e las estrategias que se evalan? Si la respuesta es
afirmativa entonces la estrategia se debera evaluar en relacin con ese factor
clave.
Especficamente, los puntajes de atraccin deberan asignarse a cada estrategia
en el conjunto dado de alternativas, donde: 1= la estrategia no es aceptable; 2 =
la estrategia es posiblemente aceptable; 3 = la estrategia es probablemente
aceptable y 4 = la estrategia es muy aceptable.
Por el contrario si la respuesta es no, lo cual indica que el respetivo factor clave
no tiene efecto obre la seleccin especfica que se hace, entonces no asigne
puntajes de atraccin a las estrategias de ese conjunto. En el cuadro anterior el
destacado departamento de investigacin y desarrollo (una fortaleza interna)
no posee efecto significativo sobre la seleccin que se hace entre la adquisicin
del servicio financiero y la empresa de alimentos, y debido a ello se han
colocado espacios en blanco en esa fila de la matriz CPE. Dos competidores
extranjeros importantes entran a la industria es una amenaza externa
importante que lleva a un puntaje de atraccin de 1 para adquirir servicios
financieros, comparado con un puntaje de atraccin de 3 para la estrategia de
adquirir servicios de alimentos.
Dichos puntajes indican que la estrategia de adquirir Financial Services Inc., no
es estrategia aceptable, mientras que la adquisicin de Food Services Inc. es
probablemente una estrategia aceptable, teniendo en cuenta esta nica
amenaza externa.
Paso cinco. Calcular los puntajes totales de atraccin. Los puntajes totales de
atraccin se definen como el producto de multiplicar las clasificaciones (paso
dos) por los puntajes de atraccin (paso cuatro) en cada fila. Los puntajes
totales indican la atraccin relativa de cada estrategia alternativa, teniendo en
cuenta solamente el impacto del factor interno o externo adyacente. En el
cuadro anterior se proporcionan los puntajes totales de atraccin para cada
alternativa. Entre mayor sea el puntaje total de atraccin, igualmente ser la
estrategia una alternativa (tomando en cuenta solamente el respectivo factor

170

interno o externo).
Paso seis. Calcular la suma total de puntajes de atraccin. Es la sumatoria de
todos los puntajes totales de atraccin. En una columna de estrategia de la
matriz CPE, estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada
conjunto de alternativas. Entre ms alto sea el puntaje, ms atractivas sern las
estrategias, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos
pertinentes que podran afectar las decisiones estratgicas. La magnitud de la
diferencia entre la sumatoria de los puntajes totales de atraccin en un conjunto
dado de alternativas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra(En el ejemplo, la sumatoria de puntaje total de atraccin 59, comparado con 50.
indica que se debera adquirir Financial Services Inc.)
3.1.2.Implementacin de la estrategia.
En la etapa de implementacin de la estrategia se fijan metas, determinan
polticas y asignan recursos. La formulacin correcta de las estrategias no
garantiza su ejecucin acertada. Hay una diferencia fundamental entre la
formulacin y la ejecucin de estrategias: la formulacin es una actividad
intelectual, mientras que la ejecucin es de carcter operativo.
La formulacin de estrategias requiere buenas destrezas conceptuales,
integradoras y analticas, y la ejecucin necesita habilidades especficas en
cuanto a motivacin y administracin del personal. La formulacin de estrategias
ocurre primordialmente en los niveles gerenciales de una organizacin, mientras
que la ejecucin de las mismas incluye todos los niveles jerrquicos. La
formulacin demanda coordinacin entre pocos individuos; en cambio, la
ejecucin requiere coordinacin entre muchos. Siempre ha sido ms difcil hacer
algo (ejecucin de estrategias) que decir lo que se va hacer (formulacin de
estrategias).
La ejecucin incluye acciones tales como cambios en los territorios de ventas,
adicin de nuevos departamentos, cierre de instalaciones, contratacin de
nuevos empleados, cambios en la estrategia de precios de la organizacin,
desarrollo de nuevas prestaciones del personal, fijacin de procedimientos de
control de costos, cambio en las estrategias publicitarias, construccin de

170

nuevas instalaciones, adiestramiento de nuevos empleados y transferencia de

gerentes entre divisiones.
Estas actividades difieren grandemente, dependiendo del tipo y tamao de la
organizacin.
La ejecucin de estrategias afecta todas las esferas de una organizacin,
causando impacto en todas las reas funcionales de la empresa.
El marco de ejecucin de estrategias refleja la necesidad de cambios en el rea
funcional empresarial con respecto a la ejecucin de nuevas estrategias. La
extensin de dichos cambios ser mayor cuando las estrategias por ejecutar
hacen que una empresa cambie su direccin o intensifique sus esfuerzos para el
logro de sus objetivos actuales.

Pautas para la ejecucin de estrategias:

Antes de analizar los conceptos y tcnicas funcionales que pueden facilitar el

proceso de ejecucin, presentamos algunas pautas generales que comnmente
mejoran los esfuerzos de ejecucin de estrategia.
Se requieren mecanismos para asegurar que los gerentes de una organizacin
participen en forma temprana y directa en el proceso de formulacin de
estrategias, pues este proceso requiere consagracin y apoyo de los gerentes
de niveles inferiores. Para tomar decisiones de ejecucin de estrategias se
requiere que los gerentes participen previamente en el proceso de formulacin
de estrategias.

170

Figura 15 Marco en la Implementacin Estratgica

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Es imperativo obtener el estmulo y entusiasmo de la alta gerencia, sumado al

apoyo de los gerentes de niveles medios e inferiores, para que las actividades
de ejecucin tengan xito. La consagracin personal de la gerencia a las
estrategias ejecutorias es una necesaria fuerza motivadora para los gerentes de
niveles medios e inferiores.
Al fijarse los objetivos y estrategias de la empresa, la alta gerencia debera
informar claramente las razones primordiales que tiene para moverse en la
direccin acordada, debindose explicar el raciocinio empleado para la
seleccin de objetivos y estrategias.
Es aconsejable discutir los logros, planes y acciones competidores importantes;
tambin se deberan comunicar las oportunidades y amenazas externas

170

existentes y responder los interrogantes de los gerentes y empleados. Este flujo

de las esferas altas a las inferiores es fundamental para desarrollar el apoyo de
las esferas inferiores a las superiores.
Debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organizacin para
estimular las labores requeridas para el logro de los objetivos formulados,
ofrecindose incentivos tales como bonos y participacin en utilidades a manera
de recompensa por la obtencin de los resultados deseados. Hay que estimular
individualmente las destrezas y habilidades especiales de empleados y
gerentes.
Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos y mercados. Es
imperativo, por tanto, revisar la colocacin y segmentacin de los mercados, y
tal vez cambiarlos para apoyar los esfuerzos de ejecucin de estrategias.
Se debera preparar estados financieros pro forma con base en departamentos,
divisiones y empresa. Los estados financieros proyectados suministran la base
para los controles y presupuestos financieros necesarios para asegurar el uso
efectivo de los recursos en el proceso de ejecucin.

Comparacin de estructura organizativa con estrategias:

Hay dos razones importantes que hacen que los cambios en la estrategia
empresarial requieran variaciones en la estructura de una organizacin. La
primera razn es que la estructura impone la forma de determinar las metas y
polticas. Por ejemplo, el formato para metas y polticas fijadas bajo una
estructura organizativa geogrfica se expresar en trminos geogrficos,
mientras que las metas y polticas establecidas con base en una estructura
fundamentada en grupos de clientes, se expresar en trminos de clientes
importantes. La diferencia en la forma de disear las metas y polticas puede
tener un impacto significativo sobre el proceso de ejecucin de estrategias.
La segunda razn que hace que los cambios de estrategia requieran
variaciones en la estructura es que esta inspira la forma de asignacin de los
recursos. Si la estructura de una empresa se basa en grupos de consumidores,
los recursos se asignarn de esa manera. Pero si la estructura de una

170

organizacin est establecida sobre lneas empresariales funcionales, entonces

los recursos se asignarn por reas funcionales. Por tanto, la estructura de una
organizacin impone no slo la forma de fijar metas y polticas sino el mtodo
para asignar recursos. A menos que las nuevas estrategias hagan nfasis en las
mismas reas que las viejas, la reorientacin de estructuras comnmente forma
parte de los esfuerzos de ejecucin de estrategias.
Alfred Chandler en un estudio clsico sobre setenta empresas norteamericanas
grandes lleg a la conclusin de que los cambios en la estrategia empresarial
llevan a variaciones estructurales organizativas.24 Chandier afirma que la
estructura debe disearse para facilitar los logros estratgicos de una empresa;
hall, adems, una secuencia particular que se repite con frecuencia a medida
que las empresas crecen y cambian su estrategia. Esta secuencia aparece en la
figura 16.

Figura 16 -Secuencia media de cambio estratgico en las organizaciones

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo que

resulta adecuado para una firma es posible que no lo sea para otra, aunque las
empresas exitosas en una industria dada tienen la tendencia a organizarse en
forma similar. Ejemplo de lo anterior es que las empresas de artculos de
consumo tienden a seguir la forma de organizacin de estructura divisional por
producto. Las empresas pequeas tienen la propensin a ser funcionalmente
estructuradas (centralizadas). Las firmas de tamao mediano se inclinan por ser
divisionalmente estructuradas (descentralizadas), mientras que las grandes
generalmente optan por estructuras matriciales o tipo UEE (unidad de estrategia
empresarial). Entre ms crecen las empresas, ms complejas se vuelven,como

24

Alfred Chandler, Strategy and Estructure (Cambridge, Mass: MIT Press, 1962).

170

consecuencia de la concatenacin de las diversas estrategias bsicas-.

De modo general, la planeacin estratgica de una empresa se refiere al
producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta), o al
mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus
servicios). De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.

Figura 17 -Desarrollo del plan estratgico. Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business
Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

Con todos estos elementos objetivos organizacionales, anlisis de las

condiciones internas, anlisis de las condiciones externas y alternativas
estratgicas la empresa est en condiciones de desarrollar su planeacin
estratgica, la cual debe especificar, en lneas generales, a qu punto pretende
llegar la empresa en el futuro y cmo se propone hacerlo a partir del presente.
La planeacin estratgica en su ejecucin debe contemplar decisiones sobre el
futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin
estratgica son las siguientes:

170

Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a

largo plazo y su descomposicin en objetivos por departamento,
detallados para cada uno de sus departamentos o unidades.

Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o

servicios) que la empresa quiere ofrecer.

El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes

que la empresa pretende atender con sus productos

Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades.

Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades (mantener el

producto actual, desarrollar el producto actual, introducir nuevos
productos).

Alternativas estratgicas en cuanto al mercado (mantener el mercado

actual, mayor penetracin en el mercado actual, desarrollar nuevos
mercados).

Integracin vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o

integracin horizontal, orientada hacia los consumidores o clientes
finales.

Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, mquinas y

equipos, recursos humanos, tecnologa, etc.) para innovacin (cambios) o
para crecimiento (expansin), etc.

170

Figura 18 Fuerzas que influyen en el diseo de los sistemas de administracin Estratgica

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

Implementacin:

170

La implementacin del plan estratgico

implica la iniciacin concurrente de

CONCEPTO

varios planes tcticos y operativos

Ejemplos

diseados en el nivel funcional o

incluyen el desarrollo de un proceso de

superior

administracin de la calidad total, la

ms

el

monitoreo

la

integracin de dichos planes en el nivel

creacin

organizacional.

recursos

de

de

acciones

un

estratgicas

departamento

humanos

en

de

pleno

funcionamiento y la instalacin de un

En la parte de implementacin, todos

los grupos de inters necesitan estar

sistema de inventario en el punto de

venta.

informados de que el plan estratgico se est poniendo en marcha y deben

acordar el apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan
estratgico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control
administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional.
La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la
organizacin. Esto, por ejemplo, puede exigir un nuevo diseo en la estrategia
del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica,
incremento en investigacin y desarrollo, o marketing de nuevos productos o
servicios. Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad
en todos sus niveles, lo cual generar un exitoso logro de su misin.
3.2. Desarrollo de Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin
de la planeacin tctica. Es decir, la planeacin estratgica pasa a desglosarse
en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos, simplemente. Es necesario
que estos ltimos sean adecuados y coordinados para no perjudicar la
planeacin estratgica. Generalmente los principales planes tcticos se refieren
a cuatro reas de accin:
a) Planeacin organizacional de la estructura de la organizacin ms
adecuada para el logro de los objetivos globales y estratgicos de la empresa,
sus posibles modificaciones y sus tendencias para el futuro.

170

b) Planeacin del desarrollo del producto/mercado, indicando las opciones

de la empresa con relacin a la matriz producto/mercado y a su posible
descomposicin en funcin de las alternativas estratgicas relacionadas con sus
actividades (producto) y con su mercado, as como la posible integracin vertical
u horizontal resultante.
c) Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa, incluyendo recursos fsicos y materiales (mquinas, equipos, materias
primas), recursos tecnolgicos (mtodos y procesos, tecnologas), recursos
financieros (inversiones y financiaciones), recursos humanos (entrenamiento y
desarrollo de personal y de directivos), etc.
d) Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin. Mientras que la planeacin de la produccin
se refiere al modo como se fabricar el producto (cantidades, materia prima
necesaria, mano de obra incluida, capacidad de las mquinas, niveles de
calidad, volumen almacenado de materias primas y de productos acabados,
etc.), la planeacin de la comercializacin se refiere a la manera como el
producto se comercializar o vender (precios, cuotas por regiones y por
vendedor, pronsticos de ventas, programacin de publicidad y de promocin,
etc.).

Figura 19 - Desarrollo de los planes tcticos. Adaptado de: John W. Humble, lmproving
Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

170

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la
planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms
detallado y se refiere al corto plazo.

170

Figura 20 - Esquema tpico de planes Tcticos.

Adaptado de: John W. Humble, Improving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.

3.3. Planeacin estratgica y supervivencia Empresarial

Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) al asegurar una
rentabilidad del capital (utilidad), y mediante el juego de la reinversin logra
aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para
consolidar la supervivencia a largo plazo.
No se puede adquirir una visin de sntesis de la accin empresarial, y de los
actos de la gerencia general, sin hacer uso de las nociones de referencia
globales comunes a todas las empresas: supervivencia, crecimiento, utilidad. En
ausencia de direccin o liderazgo estratgico, estos tres fines se convierten en
objetivos organizacionales implcitos.

Factores de Supervivencia

La primera obligacin del gerente de una empresa es la de asegurar la

supervivencia de la organizacin de la cual es responsable; El problema de la
supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de
supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.

170

Figura 21 Factores de la estrategia.

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

El producto: Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se estaca y

muere con su nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas
veces el ciclo de vida es largo mientras que en ocasiones es corto. Una
empresa pede vivir el tiempo que subsiste una moda o indefinidamente,
en el caso de un producto de primera necesidad (ejemplo: leche). Lo
anterior corresponde a dos casos extremos.
La vida til de un producto depende de una combinacin de factores
difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin
tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad) la
innovacin de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.

El mercado: Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la

supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la
demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en
una crisis de capital de trabajo. Inversamente, un descenso repentino de
la demanda bien sea coyuntural (recesin) o ligado a un cambio del gusto
del consumidor (sustitucin por otros productos, desaparicin de las
necesidades a las cuales responda el producto), priva a la empresa de
los ingresos indispensables para su supervivencia.

La tecnologa: Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican

igualmente la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de
tecnologa avanzada donde se encuentran a la vez los xitos ms
brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de las empresas. Por cada
innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan a causa de haber llegado
al mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para
recibir el producto. Inversamente, no se puede recuperar una demora
tecnolgica en un sector Intensivo en capital, pues requiere, al mismo

170

tiempo, de inversiones en investigacin y desarrollo y en adquisicin de

equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est
protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada
tener acceso a ella.

La competencia: Los costos de los factores varan de pas a pas. En

determinado momento, los costos de los factores de produccin
favorecen a los productores de un pas. Posteriormente, los productores
de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la

Ejemplo
Mientras que los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenan
competencia en los aos 70, la devaluacin del dlar, la fijacin de cuotas de
importacin de productos provenientes del Japn, de Taiwan, de Hong Kong, de
Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes martimos, han contribuido
recientemente a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia
internacional.

evolucin econmica o monetaria.

Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia
industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Adems,
es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es
decir, la de los fabricantes de productos similares, y la competencia invisible,
esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos.

El capital: Varios factores relacionados con el capital pueden poner

en peligro la supervivencia de la empresa.

La

sub-capitalizacin

que

tiene

como

corolario

el

hiper-

endeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre

todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo.

La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de

la sub-capitalizacin) amenaza la supervivencia de la empresa en
los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con
respecto a la competencia, sus mrgenes disminuyen, su
problema de capital de trabajo se acenta.

El costo de capital*, si es demasiado elevado, amenaza la

viabilidad econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos

170

a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital.

La inflacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los
gobiernos tienden a combatir la inflacin aumentando las tasas de
inters, lo cual eleva el costo de capital. As hemos visto que el
perodo de inflacin posterior a la crisis del petrleo de 1973 inici
una serie de quiebras de empresas en todas las economas
occidentales.

La divisin del patrimonio entre accionistas con objetivos

divergentes puede bloquear las decisiones de inversin. En esta
forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la
supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinmico.

El talento humano: desde hace algunos aos hemos sido testigos de

verdaderos suicidios colectivos por parte del personal de empresas
en dificultad. Dicha dificultad proviene en parte del mismo personal,
ya sea porque se opone a cualquier reforma o porque pide
demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemticamente
cualquier modificacin del cargo, de las condiciones de trabajo o de
status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a las
condiciones sociales y a salario son tales, que destruyen la viabilidad
econmica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el
segundo, la falta de discernimiento y el espritu de obstruccin
sistemtica, en algunas ocasiones exacerbado por la pasin poltica,
amenazan la supervivencia no solo de la empresa sino del empleado
que crea negociar un mejor contrato de trabajo.

3.3.1.Estrategias de supervivencia
Generalmente no existe una causa nica de las dificultades de una empresa a

170

menos de imputar stas a la mala administracin25. Es superficial imputar las

dificultades de una empresa a una mala organizacin, pues si es cierto que las
dificultades ocasionan conflictos organizacionales stos no son generalmente la
causa sino el sntoma.
Podemos afirmar entonces que cualquier dificultad proviene de una
inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente
externo. A menudo el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no
se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo,
desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo
una amenaza. Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las
estructuras y despus sobre as personas. Se diagnostica entonces un problema
organizacional y luego se busca al mal administrador, chivo expiatorio.
El gerente de la empresa consciente de esta reaccin en cadena de las
dificultades empresariales (modificacin del medio ambiente-problema de
estrategia-problema de estructura-problemas Humanos), debe tratar de resolver
rpidamente los problemas comenzando por el primer eslabn de la cadena, en
lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los sntomas del mal.
Debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y
considerar tres tipos de accin:

Accin de refuerzo.

Accin de redespliegue.

Accin poltica.

Mediante una accin de refuerzo, la empresa en peligro busca atenuar las

causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o
productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce presin poltica
sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos tratando de obtener
una proteccin ms o menos durable. Refuerzo, redespliegue y accin poltica
constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia.
A continuacin se ilustra mediante una tabla resumen las estrategias de

25

BRILMAN, J., Le redressement denreprises en difficult, Editions Hommes & Techniques, Paris, 1978.

170

supervivencia teniendo en cuenta los factores frente a las acciones

anteriormente expuestas y utilizando como vehculo las polticas de cada
organizacin segn sea el caso y de acuerdo a su estructura misma.

TIPOS DE ACCION
Refuerzo

Redespliegue

Accin Poltica

Mejora del producto o

servicio / Anlisis de valor
del producto / Ampliacin
de la gama / Bsqueda
de nuevos canales de
distribucin.

Diferenciacin del
producto /
Subcontratacin /
Investigacin y
desarrollo: nuevos
productos, nuevos
mercados /
Diversificacin.

Proteccionismo /
Licencias de
Importacin /
Cuotas de
importacin /
Normas de seguridad
/
Mononopolio estatal.

ME
RC
AD
O

Segmentacin del
mercado / Publicidad /
Bsqueda de nuevos
usos para el producto.

Exportacin/
Abastecimiento en el
extranjero / Venta de
servicios relacionados
con el producto / Venta
de packages: licencias,
franquicias, fbricas
llave*en* mano.

Campaas
publicitarias / Ventas
subsidiadas/ Alivios
tributarios* / Subsidio
por no produccin
(agricultura)/
reglamentacin de
precios /
Proteccionismo.

TE
CN
OL
OG
IA

Investigacin y desarrollo/
Concesin de licencia /
Fusin, sociedades en
copropiedad
(Joint ventures).

Investigacin y desarrollo
de tecnologas conexas /
Fabricacin bajo licencia.

Subsidio de
investigacin
/Obligacin de
contenido local
/Licencias
obligatorias

Control de costos/
Imitacin/
Control de los canales
de distribucin/
Publicidad/
Adquisicin/
Inversin en capacidad
de produccin.

Diferenciacin del
producto / Segmentacin
del mercado /
Especializacin Acuerdo
de no competencia (si la
ley lo permite) /
Produccin en el
extranjero.

Cuotas de
importacin/
Diferentes normas
para frenar las
importaciones/
Devaluacin/
Subsidios diversos
Ley anti-trust.

CA
PIT
AL

Emisin de acciones/
Prstamos/
Aplazamientos de
cuentas por pagar/
Disminucin de los
dividendos/
Participacin de
sociedades de inversin
(venture capital).

Fusin/ Venta

Prstamos
garantizados/
Solicitud a
Organismos de
ayuda
a las empresas en
dificultad.

TA
LE
NT
O
HU
MA
NO

Renegociacin de la
convencin colectiva/
Frmulas de
participacin/
Jubilaciones anticipadas.

Despido colectivo/
Enganche temporal
/Subcontratacin en el
extranjero.

Subsidios de empleo.

PR
OD
UC
TO

CO
MP
ET
EN
CI
A

PO
LIT
IC
AS

Cuadro 9-Estrategias de supervivencia.Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

170

UNIDAD

4
4. UNIDAD EVALUACION Y CONTROL ESTRATEGICO

4.1.

Cmo medir el desempeo organizacional:

4.2.

Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin

4.3.1.

Concepto de Indicador

4.3.2.

Niveles De Gestin

4.3.3.

Por qu medir indicadores de gestin?

4.3.4.

Qu informacin se requiere para evaluar la gestin?

4.3.5.

Cmo se construyen los indicadores de gestin?

4.3.6.

Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de Gestin

4.3.7.

Metodologa para establecer los indicadores de Gestin

4.4.

El Balanced Scorecard (BSC)

4.4.1. Implementacin del BSC

4.4.2.

Beneficios de Implementar el Balance Scorecard

4.5.

Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin

Actividades a Desarrollar Unidad 4

170

4.1. Evaluacin, control y revisin de estrategias

Incluso las estrategias mejor formuladas y bien implementadas se quedan
obsoletas cuando cambia el entorno interno y externo de la empresa. Por
consiguiente, es esencial revisar, evaluar y controlar en forma sistemtica las
actividades de la administracin estratgica, para asegurarse de que estn
funcionando y para hacer cambios oportunos.
El proceso de la administracin estratgica produce decisiones que pueden
tener consecuencias significativas a largo plazo. Una decisin estratgica
equivocada puede provocar graves daos y puede ser muy difcil de revertir, por
no decir que imposible.
Dado lo anterior, es vital para el bienestar de una organizacin; las evaluaciones
oportunas pueden alertar a los gerentes de que existen problemas o posibles
problemas, antes de que la situacin llegue a ser crtica. La evaluacin de
estrategias incluye tres actividades bsicas:

Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa

Comparar los resultados esperados y los resultados reales.

Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo

se cie a los planes.

En muchas organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste

simplemente en valorar los resultados que obtiene la organizacin. Han
aumentado los activos de la empresa? Ha incrementado la rentabilidad? Han
subido las ventas? Han subido los niveles de productividad? Han aumentado
las razones del margen de utilidad, el rendimiento sobre la inversin y la utilidad
por accin? Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era
la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de preguntas.
Pues bien, la estrategia o las estrategias tal vez hayan sido acertadas, pero este
tipo de razonamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluacin de las
estrategias debe considerare el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las
estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que
es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Por ejemplo,

170

Braniff Airlines no supo que su desarrollo en los mercados mundiales la llevara

a la quiebra hasta que ya haba comprado cientos de aviones nuevos e invertido
muchsimos recursos.
Es imposible demostrar contundentemente que una estrategia especfica es
ptima o incluso garantizar que funcionar, No obstante, s es posible evaluarla
con el propsito de encontrar fallas crticas. Richard Rumelt26 presenta cuatro
criterios que se podran usar para evaluar una estrategia:
A-Consistencia:

Una estrategia no debe contener metas y polticas

inconsistentes. El conflicto en la organizacin y los pleitos entre departamentos

muchas veces son sntoma de desorden administrativo, pero estos problemas
tambin pueden ser seal de inconsistencia estratgica. Rumelt ofrece tres
lineamientos que sirven para determinar si los problemas de la organizacin se
deben a inconsistencias de la estrategia.

Si los problemas administrativos continan a pesar de los cambios

de personal y tienden a referirse a cuestiones, en lugar de de
personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes.

Si el xito de un departamento de la organizacin significa o se

interpreta, como un fracaso para otro departamento, entonces las
estrategias podran ser inconsistentes.

Si los problemas en Cuanto a polticas y asuntos se siguen

presentando a pesar de la solucin, entonces las estrategias
podran ser inconsistentes.

B-Consonancia: La consonancia se refiere a la necesidad de analizar

tendencias, as como tendencias individuales, para evaluar las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al entorno externo y a
los cambios crticos que se presentan en ella. Una dificultad para casar los
factores internos y externos clave de la empresa cuando se formulan estrategias
es que la mayor parte de las tendencias son el resultado de las interacciones
entre otras tendencias.

26

Richard Rumelt, The Evaluation of Businesa Strategy en W. F. Glucck, cd. Business Policy and Strategic Management (Nueva York:

McGraw-Hill, 1980), 359-367.

170

Por ejemplo, el crecimiento explosivo de las guarderas diurnas fue el resultado

combinado de muchas tendencias, entre otras el aumento del promedio del
grado de estudios, el aumento de la inflacin y el aumento de las mujeres en la
poblacin econmicamente activa. Por tanto, aunque las tendencias econmicas
o demogrficas aisladas puedan parecer constantes durante muchos aos,
existen olas de cambio dndose en el nivel de su interaccin.
C-Factibilidad: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos
existentes ni crear subproblemas insolubles. La ltima prueba general de la
estrategia es su factibilidad; es decir, se puede manejar la estrategia con los
recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros
de un negocio son ms fciles de cuantificar y por regla general son el primer
lmite que se usa para evaluar las estrategias. Sin embargo, en ocasiones se
olvida que existe la posibilidad de enfoques innovadores para el financiamiento.
Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organizacin ha
demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias,
las habilidades y los talentos necesarios para poner en prctica una estrategia
dada.
D-Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una
ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. Las ventajas
competitivas suelen ser resultado de la superioridad en una de tres reas: 1)
recursos, 2) habilidades o 3) posicin. La posicin tambin puede desempear
un papel crucial en la estrategia de la organizacin.
Una buena posicin, cuando se ha ganado, es defendible; lo que significa que
resulta tan caro tomarla que los rivales no se animaran a lanzar ataques a gran
escala. La ventaja de la posicin tiende a sostenerse sola, siempre y cuando los
factores internos y ambientales clave que la sustentan permanezcan estables.
Por eso puede ser prcticamente imposible derrocar a las empresas
atrincheradas, aunque sus niveles de capacidad primitiva sean sido promedio.
Aun cuando no todas las ventajas de la posicin estn ligadas al tamao, es
cierto que las organizaciones ms grandes tienden a operar en mercados y a

170

usar procedimientos que hacen que su tamao se convierta en ventaja y las

empresas pequeas buscan posiciones de producto/mercado que explotan otros
tipos de ventaja.
La caracterstica principal de una buena posicin es que permite a la empresa
derivar una ventaja de polticas que no beneficiaran de igual manera a las
rivales que no ocupan la misma posicin. Por tanto, para evaluar las estrategias,
las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posicin
que esta ligada a una estrategia dada.

Figura 22 - Marco para la evaluacin de estrategias

Fuente: Isabel del Val Pardo, Management Estrategico, ESIC Editorial, 2005

El anlisis dentro de la evaluacin estratgica tambin debe abordar

170

interrogantes como:

Cmo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias?

Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?

Cmo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales

competidores?

Por qu est la competencia haciendo ciertos cambios estratgicos?

Por qu tienen ms xito las estrategias de unos competidores que las

de otros?

Cun satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales

posiciones en el mercado y su rentabilidad?

Cunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de

que emprendan la revancha?

Cmo podemos cooperar con ms eficacia con nuestros competidores?

Muchos factores internos y externos pueden impedir que las empresas alcancen
los objetivos anuales y a largo plazo. En el exterior, las acciones de los
competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnologa, los
cambios econmicos, los movimientos demogrficos y las acciones del gobierno
pueden impedir que se alcancen los objetivos. En el interior, tal vez se hayan
elegido estrategias ineficaces o las actividades para ponerlas en prctica
pueden haber sido deficientes. Los objetivos quizs hayan sido demasiado
optimistas.
Por tanto, la incapacidad para alcanzar los objetivos puede no ser resultado de
un trabajo insatisfactorio por parte de gerentes y empleados. Todos los
miembros de la organizacin deben saber lo anterior, para as conseguir que
apoyen las actividades para evaluar las estrategias. Es importantsimo que las
organizaciones sepan lo antes posible si sus estrategias no son eficaces.
En ocasiones, los gerentes y los empleados que estn en la lnea del
frente lo descubren mucho antes que los estrategas.
Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que
sientan las bases de las estrategias presentes deben estar sujetas a constante
vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. En realidad no es

170

cuestin de saber si estos factores cambiarn, sino ms bien de cundo y cmo

cambiarn. Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalan
las estrategias son:

Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuerzas?

Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, cules son?

Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades?

Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, cules son?

Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, cules son?

Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas?

Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, cules son?

Somos vulnerables a una absorcin hostil?

4.2. Cmo medir el desempeo organizacional:

Otra actividad importante para evaluar las estrategias consiste en medir el
desempeo organizacional. Esta actividad incluye el comparar los resultados
esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los
planes, el evaluar el desempeo individual y analizar el avance logrado para
alcanzar los objetivos establecidos.
Normalmente, para este proceso se usan los objetivos anuales y a largo plazo.
Los criterios para evaluar las estrategias deben ser mensurables y fciles de
verificar.
El avance insatisfactorio hacia la consecucin de los objetivos anuales o a largo
plazo es una seal de que se necesitan medidas correctivas. Muchos factores,
como las polticas irrazonables, los cambios inesperados en la economa, los
proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces,
pueden dar por resultado un avance insuficiente para alcanzar los objetivos.
Determinar qu objetivos son ms importantes para la evaluacin de las
estrategias puede ser muy difcil. La evaluacin de las estrategias se basa en
criterios cuantitativos y cualitativos. La serie exacta de los criterios que se elijan

170

para evaluar las estrategias depende del tamao de la organizacin en

particular, de su industria, estrategias y filosofa administrativa.
Por ejemplo, una organizacin que sigue una estrategia de atrincheramiento
podra tener una serie de criterios evaluativos totalmente diferente de otra que
sigue una estrategia para desarrollar mercados. Los criterios cuantitativos que
se suelen usar para evaluar las estrategias son las razones financieras, que los
estrategas usan para hacer tres comparaciones crticas:

Comparare el desempeo de la empresa en diferentes periodos

Comparar el desempeo de la empresa con los de los competidores

Comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria.

Algunas razones financieras clave de particular utilidad como criterios para

evaluar estrategias seran:
1. Rendimiento sobre la inversin

5. Deuda a capital

2. Rendimiento del capital contable

6. Utilidad por accin

3. Margen de utilidad

7. Crecimiento de las ventas

4. Participacin del mercado

8. Aumento de activos

No obstante, usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica

posibles problemas. Primero, la mayor parte de los criterios Cuantitativos estn
enlazados a los objetivos anuales, ms que con los objetivos a largo plazo.
Segundo, en el caso de muchos criterios cuantitativos, diferentes mtodos
contables pueden producir diferentes resultados. Tercero, cuando se derivan de
criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.
Por esas y otras razones, los criterios cualitativos tambin resultan importantes
para evaluar las estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes
elevados de ausentismo y de rotacin de personal, los porcentajes bajos de
calidad y cantidad de la produccin o la escasa satisfaccin de los empleados
pueden ser las causas que estn llevando a deficientes desempeos. Factores
de marketing, finanzas, contabilidad, I y D o sistemas de informacin tambin
pueden producir problemas financieros.

170

Seymour Tilles27 presenta seis preguntas cualitativas que pueden ser de utilidad
para evaluar las estrategias:

Es la estrategia consistente en lo interno?

Es la estrategia consistente con el entorno?

Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles?

Lleva consigo la estrategia un grado aceptable de riesgo?

Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado?

Es factible la estrategia?

Otras preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos

para la evaluacin de estrategias seran:

Hasta qu punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa,

entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo?

Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa,

entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo?

Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa,

entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento
rpido?

Hasta qu grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa,

entre las diferentes divisiones?

En qu medida asumen responsabilidad social las estrategias

alternativas de la empresa?

Qu relaciones existen entre los factores internos y externos

estratgicos clave de la empresa?

Cmo podran responder los principales competidores ante estrategias

concretas?

Aplicar medidas correctivas. La ltima actividad para evaluar estrategias

consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efecten cambios para
volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro.
Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonan las

27

Seymour Tilles, How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Busness Review 41 (July-August 1963):111-121.

170

estrategias existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas.

4.3. Indicadores de Gestin como Herramientas de Direccin
4.3.1.Concepto de Indicador
Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.

Ejemplo

Entre algunos ejemplos de cambios que se podran necesitar estaran alterar

la estructura de la organizacin, reemplazar a una o varias personas clave,
vender una divisin o revisar la misin del negocio. Otros cambios podran
incluir establecer o revisar los objetivos, elaborar nuevas polticas, emitir
acciones para reunir capital, aumentar vendedores, asignar los recursos de
otra manera o elaborar nuevos incentivos para los resultados.

Como objetivo un indicador tiene evaluar el desempeo del rea mediante

parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento, o correctivos que conlleven a la consecucin de la
meta fijada.
Criterios del indicador de un buen indicador:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos, ya sea del
grado o de frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por

todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de

la organizacin.

170

Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento

de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso; estos pueden ser
Valores, Unidades, ndices, Series estadsticas, etc.
En el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de
Actualidad, Capacidad y Potencialidad:

Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se

hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.

Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse

con los recursos existentes y bajos las restricciones presentes.

Es

importante hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan

con la capacidad mxima.

Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los

recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.

Los anteriores conceptos son bsicos para obtener indicadores, ya que ayudan
a observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo
visualizar qu sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora el
comportamiento actual bajo restricciones particulares.
4.3.2.Niveles De Gestin
La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al
logro de objetivos previamente establecidos.
La gestin se desarrolla en la organizacin en tres niveles diferentes:

Gestin Estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como

caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las
decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver
con la definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa
con el entorno.

Gestin Tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El

impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las
unidades estratgicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones

170

iniciales de las decisiones estratgicas.

Enmarca las funciones de

organizacin y coordinacin.

Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica.

El

impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los

equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver
con las funciones de ejecucin y Control.

El control de gestin se define como un instrumento gerencial, integral y

estratgico que , a poyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en
forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva
para captar recursos, eficiente para transfrmalos y eficaz para analizarlos.

El control de gestin se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se

basa en la continua conversin de formacin clave en accin proactiva, a travs
de la toma efectiva de decisiones.

Por lo anterior, es vital contar con

informacin administrable, que permita su anlisis gil; este tipo particular de

informacin est contenido y representado en los indicadores de gestin.
Estos indicadores asumen la tarea de valorar los rendimientos o productividad
fsica de insumos, recursos y esfuerzos, encaminados a obtener ciertos
objetivos, condicionados por presupuesto, calidad y tiempo. La eficiencia,
entendida como la relacin entre los recursos invertidos y los resultados
obtenidos, alcanza su mejor nivel cuando se hace uso ptimo de los recursos
disponibles y se llega a los logros esperados.28

4.3.3.Por qu medir indicadores de gestin?

La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el compromiso
de todos los involucrados en la generacin del servicio o "producto" que ofrece
su respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el
quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en
los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin pblica y
28

Juan Jos Miranda, Formulacin y evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin Pg. 230.

170

privada29.
Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin
posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y
financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo
al conjunto de los funcionarios implicados en su implementacin -en la medida
que delimita mejor el campo de sus atribuciones y deberes, incrementar la
autonoma y responsabilidad de los directivos; En tanto cuenten con bases
sustentables de informacin para la toma de decisiones.
4.3.4.Qu informacin se requiere para evaluar la gestin?
Adems de las definiciones estratgicas, la medicin de indicadores de gestin
est condicionada por la capacidad de la institucin de generar la informacin
necesaria y de elaborar los
indicadores,

con

adecuados

de

niveles
calidad,

certeza y confiabilidad.
Es obviamente necesario
determinar

la

CONCEPTO

calidad

cantidad de informacin que

La medicin de la gestin institucional supone

la existencia de sistemas de informacin
administrativos bsicos. Ms an es deseable
contar, o en su defecto disear dichos
sistemas, de modo que la informacin
financiera que se utilice para evaluar la gestin
se obtenga directamente del sistema contable
de la institucin, sin necesidad de realizar
posteriores agregaciones o desagregaciones
de ella.

ser necesario procesar para evaluar la gestin. En este sentido puede ser til
elaborar un catastro con la informacin disponible en el servicio, distinguiendo
aqulla que es posible generar en forma relativamente sencilla, de la que
requerir de un trabajo especfico para su obtencin.

Informacin financiero-contable:

Un requisito bsico es que cada unidad, programa o lnea de actividad que se

pretenda evaluar tenga un centro de costos y un registro detallado en el sistema
contable.

Informacin operacional:

Son los datos sobre las actividades de las distintas unidades y programas de la
29

http://www.dipres.cl/control_gestion/indicadores/Guia_Indicadores_1996.pdf

170

institucin (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual

que la informacin contable, debera ser obtenida directamente de los sistemas
de informacin de la institucin.

Informacin de resultados:

Este tipo de informacin es la ms relevante en la evaluacin de la gestin y

requiere de la creacin y operacin de nuevos sistemas de seguimiento y
recopilacin, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboracin de
informes.
4.3.5.Cmo se construyen los indicadores de gestin?
La medicin de la gestin global de una institucin requiere del desarrollo de un
conjunto armnico y sistemtico de indicadores de gestin que abarquen, con
un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de:

Economa (manejo adecuado de los recursos financieros),

Eficacia (logro de los objetivos institucionales),

Eficiencia (ejecucin de las acciones usando el mnimo de recursos)

Calidad del Servicio (satisfaccin de los requerimientos de los usuarios).

4.3.6.Ventajas para la organizacin por implementar Indicadores de

Gestin

Motivar a los miembros

del equipo para alcanzar metas retadoras, y

generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso

sea lder.

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo

dentro de la organizacin.

Generar un proceso de innovacin e enriquecimiento del trabajo diario.

Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades de

170

cada uno de los negocios.

Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio

para determinar que tan bien se estn logrando los objetivos y metas
propuestas.

Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas

para reforzar comportamiento preactivos.

Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la

necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades

claves de la organizacin, y la gestin general de las unidades del
negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la

organizacin.

4.3.7.Metodologa para establecer los indicadores de Gestin

Contar con Objetivos y Planes: Es fundamental contar con objetivos claros,

precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se
emplearan para lograr los objetivos.

Identificar Factores crticos de xito:

xito

Se entiende por factor crtico de

aquel aspecto que es necesario mantener bajo control, para lograr el

xito de la gestin, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Estos

factores crticos de xito nos permiten realizar.

Establecer Indicadores para cada Factor Crtico: Despus de identificar

los factores crticos de xito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad,

170

etc. Es necesario establecer un indicador que permitan realizar el monitoreo

antes de, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo. Nota: Se
debe tener establecido la capacidad de Gestin y los recursos disponibles
para el desarrollo de la actividad.

Determinar para cada indicador el estado, Umbral, y Rango de Gestin:

Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. Cuando no

existe la informacin necesaria para calcular el valor inicial o actual es
usual utilizar el smbolo NA.

Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o

mantener.

Rango de Gestin: Designa el espacio comprendido entre los valores

mnimos y mximos que el indicador puede tomar. Se debe establecer
para cada indicador un rango de comportamiento que permita hacerle el
seguimiento.
Es conveniente que no se establezca un valor nico (una meta) a cada
indicador difcil de alcanzar, se recomienda establecer cinco valores de
referencia, como mnimo para los indicadores bsicos del negocio, nivel o
proceso de que se trate.

Ejemplo:
AREA: Recursos Humanos / Objetivo: Mejorar el desempeo del recurso Humano (atencin
Telefnica) / Estrategia: Adelantar un Programa de Capacitacin / Responsable: Gerente
MINIMO

ACEP

SATIS

MAXI

INDICADOR

UMBRAL

FACTOR

ESTATU

Recursos Humanos.

0.0

0.85

0.90

0.95

1.0

85.7

100

64.3

71.4

57.1

EFICACIA:
Calidad

de

la

Puntaje real obtenido

Capacitacin
Puntaje esperado
Total
Personas

EFICIENCIA:
Cobertura

de

la

capacitadas

Capacitacin
Total

Personas

programadas

170

Disear la

Medicin: Consiste en determinar la fuente de informacin,

frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de

responsable de recoleccin, Tabulacin, anlisis y presentacin

de la

informacin.
Se requiere determinar exactamente la fuente de informacin por indicador: Las
fuentes de informacin se pueden clasificar como externas o internas. Existen
por lo general fuentes de informacin tales como los estados financieros (para
clculos de las razones financieras), informes de produccin, cuadros de costos,
reportes de gestin, etc.

Determinar y asignar recursos: Se debe establecer las necesidades de

recursos que demanda la realizacin de las mediciones. Para asignar los
recursos es ideal:

La medicin se incluya e integre al desarrollo de las actividades de cada

empleado.

Los recursos que se utilicen en la medicin deben ser parte de los

recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo.

Medir, Probar y ajustar el sistema de Indicadores de Gestin:

La experiencia ha demostrado que la precisin adecuada de un sistema de
indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que
muy seguramente la primera vez que se efecta las mediciones surgirn una
serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes
sentidos.

Pertinencia del indicador

Valores y rangos establecidos

Fuentes de informacin seleccionadas

Proceso de toma y presentacin de la informacin

Frecuencia en la toma de Informacin

Destinatario de la informacin entre otros.

Cuando se tiene claro que la precisin del sistema de indicadores se logra

170

entre la cuarta y quinta medicin, con los correspondientes ajustes, se

mejoraran las probabilidades de xito.

Estandarizar y Formalizar: La Consiste en el proceso de especificacin

completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de
operacin del negocio de los indicadores de gestin. Durante esta fase es
que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores
de gestin del negocio.

Mejoramiento Continuo: El sistema de indicadores de Gestin debe ser

revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de la organizacin.

El mantenimiento del sistema consiste bsicamente en darle continuidad

operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
sistema empresa y su entorno.
El mejoramiento continuo significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; consiste en hacer cada
vez ms preciso el sistema, gil, oportuno, confiable y sencillo.
4.4. El Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la
estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuacin., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las
cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por
sus dos autores Robert Kaplan y David Norton 30, ha sido incorporada a los
procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en
los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y
asiticas.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita

30

KAPLAN, Robert S. y David Norton, the balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business

Review, 1992.

170

a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a

travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el
negocio crear valor para los clientes.

Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo
financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras
(como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras
relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada
unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Esto
requerir definir objetivos e

indicadores que permitan responder a las

expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:

Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos
de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin

Ingresos, Rotacin de Activos

Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente

gobiernan los resultados financieros?
Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando
bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva esta
orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin,
lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos
sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la

170

organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre

bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad,
Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes

Perspectiva interna o de procesos de negocio:

Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para
satisfacer a nuestros clientes?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Cuales
son los procesos internos que la organizacin que se deben mejorar para
lograr sus objetivos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso:

Costo Unitario por Actividad

Niveles de Produccin

Costos de Falla

170

Costos de Re-trabajo, desperdicio.

Perspectiva de innovacin y mejora:

Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas
capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante.
La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard,
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en
las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no
dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica

Satisfaccin del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

170

Figura 23 Tablero Comando Estratgico BSC

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas

de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy
vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que
los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que
una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparicin en el mercado.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de:

Objetivos que se desean alcanzar

Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el

alcance de los objetivos

Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar

Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar

esas metas.

A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en

el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se
obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta
la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero
que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

Expresin del BSC:

170

Un mapa estratgico que describe la historia de la estrategia y que muestra

cmo se conectan las 4 perspectivas anteriores (Financiera, Clientes, Procesos
y Aprendizaje).

Figura 24 Expresin del BSC Mapa Estratgico

4.4.1.Implementacin del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da
un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis
que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

170

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde

no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por
extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

4.4.2.Beneficios de Implementar el Balance Scorecard

Los beneficios que obtienen al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir
en los siguientes puntos:

Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el

tiempo.

El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a

todos los niveles de la organizacin.

El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de

las operaciones del negocio.

La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos

de la compaa en todos los niveles de la organizacin.

El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la

estrategia.

El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que

puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC
extrae lo esencial.

Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa.

Convierte la estrategia en accin.

Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.

Genera indicadores de control efectivo.

170

Permite tomar decisiones oportunas.

Aumenta la satisfaccin de sus clientes.

Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de

estrategias.

Figura 25 Barreras en la Implementacin del BSC

4.5. Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin

A continuacin se presentan varios ejemplos de indicadores utilizados a nivel
organizacional,

permitiendo su aplicacin en cualquier tipo de empresa.

INDICADORES PARA EL AREA DE SUMINISTROS

1. Movilidad de los inventarios
=
Inventarios___
Capital Contable

170

2. Rotacin de Inventarios

= Materia Prima empleada en el mes

3. Rotacin de crditos pasivos

Inventario Materia Prima

Compras Anuales___________

Saldo promedio de los proveedores*360

INDICADORES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
1. productividad De mano de Obra
=
Produccin___________
2. Ausentismo

Horas Hombre trabajadas

Horas Hombre ausentes___

3. Importancia de los salarios

Horas hombre trabajadas

Total salarios pagados

4. Indicador de rotacin de trabajadores =

Costos de produccin
Total de trabajadores retirados

5. Indicador Ventas- Trabajador

Nmero promedio de trabajadores

Ventas totales___
Nmero promedio de trabajadores

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

1. Indicador Capital de Trabajo
=
Capital de trabajo___
Activo circulante
2. Indicador punto de equilibrio

Punto de equilibrio

3. Punto de equilibrio

4. Independencia financiera

Margen en porcentaje
=
Capital Contable

Ventas Totales
Gastos fijos____

Activo Total
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Rentabilidad por producto
=
Margen___
2. ndice de comercialidad

Total de ventas
Venta producto

3. Punto de equilibrio

Ventas Totales
Gastos fijos____

4. Nivel de Calidad

Margen en porcentaje
=
Total productos sin defectos
Total productos elaborados

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCION

1. Productividad maquinaria
=
Produccin T /Unid x Mquina Mes
2. Indicador Mantenimiento-Produccin
=
Costo de mantenimiento
Costo de Produccin

Clasificacin de Indicadores por reas:

INDICADORES AREA COMERCIAL

Nivel de ventas.

Cartera.

Faltantes por despacho.

Satisfaccin del cliente Indicador

de reclamos y devoluciones.

170

Calificacin de proveedores.
Cumplimiento

programa

de

seguimiento

de

auditorias.

INDICADORES DEL REA DE CALIDAD

Cumplimiento

acciones correctivas y preventivas.

Cumplimiento
calibracin

programa
de

instrumentos

de
y

elementos de control.

Capacitaciones.
Cumplimiento

del

la

produccin

programada.

Utilizacin capacidad instalada.

Eficiencia general.

Eficiencia operativa.

Kg. materia prima procesada.

Valor produccin en fabrica.

Productividad por empleado.

INDICADORES DEL REA DE

No conformes.

PRODUCCIN

Costos producto no conforme

INDICADORES DEL REA DE

PLANIFICACIN

Productividad en unidades reales

costo

no

conforme

vs.

productividad en fbrica.

INDICADORES DEL REA DE

MANTENIMIENTO

Tiempos de montaje.

Disponibilidad de maquinaria.

Mantenibilidad de la planta.

Confiabilidad de la maquinaria.

Cumplimiento solicitudes.

Actividades a Desarrollar Unidad 4

Ejercicio

La planificacin estratgica en una compaa local

OBJETIVO
Esta actividad pretende brindarle informacin prctica sobre la forma en que las
organizaciones de su ciudad realizan la planificacin estratgica. Este ejercicio
tambin le proporcionar experiencia para relacionarse en forma profesional con
los lderes empresariales de su comunidad.

170

INSTRUCCIN
Paso 1
Consulte telefnicamente a varios dueos de negocios o directores de empresas
de su localidad. Encuentre una organizacin que planifique sus estrategias.
Entrevstese personal o telefnicamente (preferiblemente la primera opcin) con
el gerente, el director general o el propietario de ese negocio.
Paso 2
Durante la entrevista, trate de que le contesten las siguientes preguntas:
a. Cmo planifica sus estrategias su empresa? Quin toma parte en el
proceso?
b. Cuenta su empresa con una declaracin formal de la misin? Cmo
se elabor esa declaracin? Cundo fue la ltima vez que se modific la
declaracin?
c. Cules son las ventajas de planificar las estrategias?
d. Cules son los principales costos o problemas que se derivan de
planificar las estrategias de su negocio?
e. Espera hacer algn cambio en el proceso de planificacin de
estrategias de su compaa? En caso afirmativo, por favor explique.

Paso 3
Envi la evidencia del proceso al asesor docente mediante un informe escrito.
Taller

Actividad Grupal

Este es un conjunto de preguntas que le permiten analizar el efecto de la

estructura organizacional en la realizacin de la estrategia y en el proceso de
planeacin estratgica.
Aplique el siguiente cuestionario a una empresa definida por Usted con la gua
de su tutor:
1. Cul es la estrategia actual que sigue la empresa? Cules son los objetivos

170

que quiere alcanzar en el futuro? Cules son los productos? Cules las reas
geogrficas o regionales del mercado? Cules son las actividades cruciales
que tienen que hacerse extraordinariamente bien? Cmo va a crecer la
empresa: en qu reas o cules productos? Bajo cules polticas generales?
2. Cul es la estructura organizacional actual? Cmo estn establecidas la
responsabilidad, la coordinacin y el control para cada lnea de productos, cada
zona geogrfica, cada funcin administrativa (mercadeo, finanzas, produccin,
etc.)? Dibuje un organigrama Est preparada la empresa internamente para el
crecimiento previsto en el punto anterior, o se necesita cambiar la estructura
organizacional para un mejor funcionamiento y crecimiento futuro?
3. Cmo son los sistemas de presupuestacin, informacin y control de la
empresa? Permiten estos sistemas una adecuada gerencia de la empresa?
Son los adecuados para el futuro crecimiento?
4. Cmo es el proceso de planeacin estratgica en la empresa? Quin o
quines lo hacen, y en cuntas etapas o fases? Cuntos niveles jerrquicos
participan? Cmo se permea la estrategia y se hace planeacin en cada nivel
de la organizacin? Cul es la relacin de esa estructura organizacional con el
proceso de planeacin estratgica?
5. Cmo podran mejorarse los aspectos analizados anteriormente (estructura,
sistemas, proceso)? Haga unas propuestas concretas.

Ejercicios

Actividades Individuales

Efectu un mapa conceptual sobre todos los aspectos que definen la

Planeacin estratgica y Supervivencia Empresarial, y agregue al
mismo dos ideas conclusiones que usted considere importantes en su
aplicacin.

Verifique en, mnimo, tres organizaciones de su localidad si tienen

elaborada una declaracin formal de: Visin, Misin y Valores e indague:
cuando fueron elaboradas?, Quien fue el principal responsable de su
elaboracin?, Desde cuando se tienen y cuando se hizo la ltima
modificacin?,

Cmo

fue

el

proceso

para

su

formulacin

y/o

modificacin?, Como se usan stas declaraciones en la Empresa?,

170

UNIDAD

5
Tienen consecuencias para el proceso de Planificacin estratgica de la
Empresa? . Debe Usted presentar un resumen general de los que
averigu.

Importante:
Recuerde consultar la forma de entrega y los plazos fijados a cada actividad
con su asesor docente

5. ESTUDIO DE CASOS

5.1. CASO 1:
REORGANIZACIN DE TELECOMUNICACIONES
Este caso presenta informacin sobre un cambio en la estructura organizacional de la
empresa estatal de comunicaciones en un pas de Amrica Latina y su relacin con la
actividad de Planeacin, particularmente en lo que concierne a las relaciones entre las
oficinas centrales y los centros regionales.

170

QU ES LA EMPRESA?
Telecomunicaciones se inici en el pas ofreciendo servicio telefnico a larga distancia
entre los principales centros urbanos que contaban con dicho servicio dentro de la
ciudad.
La empresa fue considerada desde el principio un sector estratgico en el pas y se
adscribi al Estado. En su proceso de crecimiento la empresa absorbi y desarroll
algunos sistemas de telefona local existentes en el pas, comunicacin por satlite y
seales de televisin internacional, telegrafa y tlex nacional e internacional, adems
de la telefona a larga distancia mencionada antes.
No obstante, en la capital y en muchas ciudades y municipios operaban empresas
regionales autnomas que prestaran el servicio local de telfonos; no as el de larga
distancia, prestado por Telecomunicaciones. Esta empresa tiene 13 mil empleados
directos y 7 mil indirectos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa haba dividido sus operaciones en cuatro reas funcionales, cada una a
cargo de un vicepresidente: Finanzas, Operaciones, Tcnica y Relaciones Industriales.
El pas haba sido dividido en siete regiones, cada una de las cuales tena un gerente,
el cual a su vez tena a su cargo cuatro jefes correspondientes a cada una de las reas.
Estos jefes regionales mantenan cada uno comunicacin directa y reciban
instrucciones de las vicepresidencias respectivas, de las cuales informaban al gerente
regional (vase Organigrama 1 parcial).
La vicepresidencia tcnica est encargada de planear, coordinar y ejecutar a corto y
mediano plazo las nuevas instalaciones, ampliaciones, seleccin de equipos e
instalacin de los mismos.
La vicepresidencia de operaciones recibe las centrales o plantas recin instaladas que
le entrega la vicepresidencia tcnica que se encarga del mantenimiento y explotacin
de esos equipos, de su funcionamiento y operacin.
La vicepresidencia financiera arbitra recursos, determina la procedencia interna o

170

externa de los recursos necesarios para los planes de la vicepresidencia tcnica,

prepara los presupuestos regionales y los globales, realiza las compras de plantas y
equipos, la sistematizacin de datos tcnicos y administrativos, la cobranza y recaudo
de cuentas y la contabilidad de la empresa.
La vicepresidencia de Relaciones Industriales realiza la funcin de Gestin del Talento
Humano (seleccin, contratacin, capacitacin, entrenamiento e induccin), bienestar
social, deportes, caja de previsin y seguro social, y relaciones con sindicato, maneja la
poltica de salarios y ejerce el control administrativo.
Exista desde dos aos atrs una vicepresidencia de integracin telefnica, que estaba
a cargo de la adquisicin de empresas locales urbanas de telfonos (municipales,
algunas de inversin extranjera). La empresa requera an aprender bastante sobre la
tcnica de telefona urbana, y era un servicio que daba prdidas en muchas ciudades,
pero pareca necesario tomar control de las mismas para poder prestar ms
eficientemente un servicio interconectado de larga distancia telefnica.
EL CAMBIO PROPUESTO
Coincidiendo con un cambio en la alta administracin de la empresa, el cual ocurre
normalmente cada cuatro aos con el perodo poltico presidencial del pas, la empresa
decidi cambiar la estructura organizacional para dar mayor autonoma a los gerentes
regionales.
El nuevo plan de desarrollo del gobierno presentaba dos elementos bsicos: desarrollo
rural y comercializacin agrcola, y desconcentracin o descentralizacin regional de la
industria, es decir, promover un desarrollo industrial en los centros intermedios y limitar
la concentracin econmica de la capital y de las mayores ciudades del pas. El
Ministerio de Comunicaciones se propona ampliar la red de telefona rural en las
diferentes ciudades del pas, lo cual supona inversiones cuantiosas de baja o nula
rentabilidad y diversas tecnologas an poco desarrolladas. En los ltimos aos la
empresa haba financiado el 50% de su presupuesto con beneficios generados
internamente, pero la telefona rural y el mayor equilibrio regional eran objetivos
polticos. Dentro de estas estrategias de desarrollo nacional y las polticas delineadas
por el ministerio, la empresa consider un cambio de estructura organizacional que
diera adems cabida al notable crecimiento de las organizaciones y la diversidad de
condiciones existentes en cada regin del pas.
El cambio consisti bsicamente en que las vicepresidencias funcionales no se
comunicaran directamente con los jefes funcionales sino con los gerentes, los cuales

170

tendran la responsabilidad global de sus regiones y de coordinar las polticas de los

vicepresidentes.
Los

gerentes

dependeran,

pues,

funcionalmente

de

los

vicepresidentes

administrativamente del presidente de la empresa (vase organigrama 2).

La propuesta de cambio fue recibida con sentimientos encontrados por parte de los
siete gerentes regionales, pues algunos de ellos consideraban excesiva y muy sbita la
responsabilidad que recaa sobre sus hombros. Otros comentaron que haca bastante
tiempo esperaban una medida semejante, pero todos pidieron a la empresa que se les
ofreciera un curso sobre presupuestacin y administracin. La empresa se planteaba el
establecimiento de polticas ms concretas relacionadas con este cambio de estructura
organizacional.

PREGUNTAS
1. En funcin de los procesos de Planeacin, Cules son las ventajas y cules las
desventajas de la estructura actual?
2. En funcin de los procesos de Planeacin, Cules son las ventajas y cules las
desventajas de la estructura propuesta?
3. Cul de estas estructuras es actualmente ms adecuada a la empresa? Por qu?

170

Organigrama 1 Anterior al Cambio

Organigrama 2 Parcial Propuesto

170

5.2. CASO 2: CASO COMPLETO DE APLICACIN DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA COMPAA BMW.
INTRODUCCIN GENERAL
BMW es una compaa automovilstica dedicada a la fabricacin de vehculos y
motocicletas con sede en Munich (Alemania). Actualmente este grupo est presente en
el mercado con tres marcas diferenciadas: Mini, BMW (vehculos y motocicletas) y Rolis
Royce. De esta manera posee una variada gama de automviles que abarca desde el
segmento de coches pequeos hasta las limusinas de alta gama. Adems el grupo
opera en otras actividades como son los motores de aviacin (Rolls Royce) y los
servicios financieros.
La historia de la marca se remonta 90 aos, a lo largo de los cuales los numerosos
xitos le han permitido a la empresa obtener prestigio. En 1913 Kart Frie drich Rapp,
ingeniero de una empresa aeronutica alemana fund Rapp Motores Werke en un
suburbio de Munich. Inicialmente se especializ en la fabricacin de motores de avin,
pero al cabo de unos aos surgieron problemas debido a las excesivas vibraciones.
Debido a los defectos de los motores se firm un contrato con Austro-Daimler para la
fabricacin de motores V12 Aero bajo licencia. La compaa se expandi rpidamente
pero en 1916 Rapp abandona la empresa por problemas financieros, lo que ocasiona la
incorporacin de dos austriacos que lograron reflotar la empresa y rebautizarla como
Bayerische Motoren Werke, ms conocida como BMW.
A partir de esta fecha la marca adquiere xito por la fabricacin de motores de avin
que baten rcords de altura. Durante la Primera Guerra Mundial la produccin se
detuvo por mandato del Tratado de Versalles, y se reinici en 1922 con 29 nuevos
rcords. El diseo del logotipo, ampliamente conocido, simboliza las hlices de un avin
sobre un cielo azul, data de 1920.
La primera motocicleta se produce en 1922, la conocida como R32, que se fabric
durante 3 aos con un volumen de 3.090 unidades. A partir de aqu BMW realiz
nuevos modelos cosechando xitos sucesivos.
La produccin de automviles data de 1928. El Primero fue el Dixi 3/15 PS, lanzado
bajo la licencia Austin en una cuanta de 18.976 unidades. En 1932 se lanzan nuevos

170

modelos de desarrollo propio, destacando por ser vehculos deportivos con un buen
nivel de terminacin.
Esta poca de bonanza dur hasta la Segunda Guerra Mundial; de nuevo un
acontecimiento blico supone el cierre y destruccin de todas las plantas de
produccin. En 1955 BMW vuelve a lanzar un modelo pero a nivel ms modesto, el
Isetta, en este caso bajo licencia de la italiana Iso. Posteriormente y dado el crecimiento
de las economas de los diferentes pases se continuara con la saga de coches
deportivos siendo un duro rival de su eterno competidor: Mercedes Benz.
En 1990 BMW vuelve a entrar en la fabricacin de motores para aviacin mediante una
cooperacin con Rolls Royce, y en 1998 tras varios intentos le compra los derechos de
uso de la marca y el logotipo. El traspaso de esta marca no tiene lugar hasta 2003.
Entretanto BMW realiza varias adquisiciones: en 1994 adquiere el grupo Rover, si bien
tras fuertes prdidas sera revendida en el 2000 a un grupo de accionistas, y Land
Rover, la filial de todo terreno era comprada por Ford; no obstante conserva los
derechos de la marca Mini, lanzando el nuevo modelo en 2002.
Es digno de mencin el ao 1992 en el que la empresa derrota en ventas a su principal
competidor: Mercedes Benz. En la actualidad los automviles del grupo BMW
conservan la tradicin de ser unos excelentes vehculos por su diseo, tecnologa e
innovacin.
1. ANLISIS ESTRATGICO
1.1.

Visin, misin, principios y valores

Visin: Ser referencia mundial en cuanto a deportividad, tecnologa y lujo estando

presentes en la mayor parte de segmentos y mercados.

Misin: Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con un producto

excelente y su mejora continua. Contribuir a la sociedad y al mundo del automvil
con aportaciones en tecnologa, seguridad y medio ambiente. Crecer y aumentar el
beneficio de los grupos de inters.

Principios:
Plantilla y clientes: ver siempre a los empleados y clientes como personas, nunca
como instrumentos.
Pasin: vemos nuestro trabajo corno una misin, una pasin y una aventura. El
compartir estos sentimientos en un ambiente de participacin y confianza constituye
el alma de la empresa. Nos caracteriza la pasin por lo que hacemos y se plasma
en nuestros productos.
Rentabilidad: es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones.
Es el oxigeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo.
Eficiencia: lograr que las cosas sucedan y hacerlo con los mnimos costes posibles.
Servir bien es nuestra razn de ser.
Confianza: base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea
comn.
Calidad: nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un nivel
altsimo de calidad y servicio para satisfacer a nuestros clientes.

Valores:

170

Responsabilidad: es un valor que mide el cumplimiento de metas y objetivos

fijados en el plan anual. Ser responsable requiere de esfuerzo y concentracin pero
permite obtener credibilidad y respeto por parte de los clientes. La responsabilidad
se traduce en acatar las normas y reglamentos de seguridad e higiene, realizar a
tiempo y con calidad las tareas asignadas, promover la cadena proveedor-cliente.
Honestidad y transparencia: que orienta la conducta de los miembros del grupo y
eleva la dignidad de las personas. La honestidad vista como valor empresarial se
puede aplicar como la capacidad de decir la verdad y actuar conforme a ella.
Concretamente consiste en dar buen uso de los recursos de la empresa, hacer lo
que se dice y decir lo que se hace (se facilitan los datos econmicos e informacin
de la actividad), y reconocer los aciertos y errores de la empresa y sus personas.
Trabajo en equipo: actitud que ayuda a compartir las responsabilidades y los
compromisos para alcanzar una meta comn. La consecuencia de trabajar en
equipo supone que todos los grupos implicados obtengan beneficio y supone
comprometerse con los objetivos de equipo y respetar sus reglas, ser participativos
y constantes, y promover la aportacin de ideas.
Espritu de servicio: que empuja a resolver en colaboracin necesidades propias y
ajenas. Es la capacidad de desarrollar empata, es decir, saber escuchar con
atencin y aclarar las dudas amablemente, superar las expectativas de la cadena
cliente-proveedor y sentirse parte de la misma: ser flexibles.
Mejora continua: actitud que permite mantener el deseo y el compromiso por hacer
mejor cada vez el trabajo desde el operario de la cadena de produccin hasta los
ingenieros responsables del proceso de diseo. Adaptar la mejora continua supone
buscar los mecanismos para asegurar la preferencia del cliente, buscar las causas
que justifiquen una variacin de los resultados, y buscar la productividad en los
procesos y la eficiencia en el uso de los recursos.
1.2.

Grupos de inters

Empleados:

El capital humano recibe una atencin especial, lo que se refleja en la poltica de

personal que sigue la empresa. Ha de mencionarse la formacin permanente que se les
facilita (160 millones de euros en 2001, y 210 millones en 2002, que afect a 262.000
empleados) a todos los niveles a fin de potenciar sus habilidades, incrementar los
conocimientos individuales y colectivos.

Sindicatos:

Presentes en las distintas plantas y centros que la empresa tiene por todo el mundo. En
cada pas las reivindicaciones son diferentes en funcin de las demandas de los
clientes internos, que son los empleados, y que se tratan de consensuar y pactar en
cada periodo.

Clientes:

Hacia los que se orienta la actividad directiva de la empresa y la generacin de valor de

la empresa. En el intento de garantizar la calidad y variedad de la gama de productos,
se utiliza la mejora continua a fin de satisfacer las expectativas diferenciadas. En
general los clientes de BMW buscan estndares de deportividad, lujo, tecnologa,
seguridad y singularidad. Estas caractersticas se tratan de plasmar en cada uno de los
productos nicos que se fabrican en las tres gamas: Mini, intenta satisfacerlas en el
segmento de coches pequeos. BMW en el segmento de las berlinas premium y

170

deportivos, y finalmente RolIs Royce lleva todas ellas a su extremo en las limusinas.

Sociedad

BMW tiene como meta promover el fortalecimiento de los valores ticos universales y
contribuye al crecimiento econmico y social de las comunidades en donde ubica sus
ncleos de fabricacin, montaje, etc.

Competidores

Se compite en el mercado siguiendo prcticas legales. Marcas corno Mercedes-Benz,

Audi, Volvo, Saab tratan de restar cuota de mercado e imagen a BMW, as que se trata
de sorprenderles con productos sofisticados y cargados de novedades tecnolgicas.
Cada producto nuevo que sale de las lneas de montaje refleja un carcter y una
personalidad que pone el listn bien alto al resto de la competencia.

Accionistas

A quienes se les trata de proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.

Esta es la razn por la que BMW no est presente en todos los segmentos del
automvil y nicamente lo hace en aqullos en los que presumiblemente puede obtener
un alto beneficio por vehculo a fin de incrementar el valor para el accionista.

Proveedores

Con los que se mantienen relaciones cordiales integrndolos en la cadena de valor al

intervenir en el proceso de diseo. As se consiguen mejoras sustanciales en el
producto y la identificacin con la marca, lo que incide en unos productos mejores
diseados, ms fiables y a menores costes.

Agentes financieros

Implicados con la marca al estar interesados en recuperar los intereses y el capital que
la empresa necesita para sus elevadas inversiones, si bien el riesgo es nulo pues los
flujos de caja permiten atender los vencimientos peridicos puntual mente.

Gobiernos

Los de mbito regional estn interesados en la presencia de la marca en su zona al ser

garanta del impulso econmico por disminuir el paro, aumentar las rentas, el
surgimiento de industria auxiliar, etc.
1.3. Anlisis interno
a) Estructura econmica

Campo de actividad (Tabla 1)

170

Localizacin y centros

BMW est presente en la mayor parte de los mercados mundiales. Dispone de 23

plantas de produccin, una red de ventas en 32 pases y centros de investigacin y
desarrollo en Centro-Europa todo esto supone una presencia de la actividad a nivel
mundial (150 pases) que se coordina desde la sede en Munich. Las localizaciones del
grupo BMW, clasificadas segn actividades son:
Investigacin y desarrollo. Munich (centro F1Z. BMW Car IT), California
(Newbury Park) y Austria (en Steyr: BMW Motores)
Produccin. Alemania (Berlin, Dingolfing, Eisenach, Landshut. Munich,
Regesburg y Wackersdorf, Leipig/Halle). Gran Bretaa (Goodwood, Hams Hall,
Oxford, Swindon), Sudfrica (Rosslyn), China (Shenyang), Carolina del Sur
(Spartanburg. USA). Austria (Steyr), Brasil (Curitiba).
Montaje. Vietnam (Hanoi), Indonesia (Yakarta), Rusia (Kaliningrado. Egipto (El
Cairo), Malasia (Kuala Lumpur), Filipinas (Manila), Tailandia (Rayong).
Ventas y marketing. Argentina, Australia, Austria, Blgica, Brasil, Canad,
Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Gran Bretaa, Grecia, Indonesia,
Irlanda, Italia, Japn, Luxemburgo, malasia, Mjico, Holanda, Nueva Zelanda,
Noruega, Filipinas, Polonia, Rusia, Sudfrica, Corea del Sur, Espaa, Suecia,
Suiza, Tailandia, Estados Unidos.

Dimensin

El grupo ha logrado el cuarto rcord consecutivo de beneficios (2,02 millones de euros)

y facturacin (las ventas mundiales del holding ascienden a 1 .28 millones de unidades,
lo que supone un aumento del 9,4% en relacin con el ejercicio anterior) en 2004. Cifras
que se completan con los resultados alcanzados por la divisin financiera, que tambin
ha logrado una cuanta histrica: una facturacin de 8.230 millones de euros (un 8%
ms). El volumen de negocio gestionado por los servicios financieros del consorcio
aument un 19,1%, hasta 20.749 millones de euros.

Personalidad jurdica y estructura organizativa.

Se trata de una Sociedad Annima configurada de manera divisional, lo que responde a
cada una de sus gamas: Mini, BMW y Rolls Royce. La razn que justifica la adopcin
de esta variedad organizativa (Figura 1) se debe a la gran diferencia entre los productos
de cada marca y por la existencia de diferentes mercados y segmentos de clientes. As
se logra una mayor efectividad externa, orientarse a los clientes y adaptarse a las

170

singularidades de los distintos mercados.

Se trata de una estructura divisional cuyos responsables se renen peridica mente con
el presidente del grupo a fin de establecer los objetivos, controlar los resultados e
identificar la aportacin a los resultados globales.
La manera de organizar la actividad productiva es similar en todas las divisiones del
grupo y para su concrecin se ha escogido BMW con cinco reas de responsabilidad:
Presidente, Director de Recursos Humanos y Relaciones Industriales, Director de
Ventas y Marketing, Director de Desarrollo y Director de Finanzas, dan do lugar a una
configuracin funcional con distintos niveles hasta la base operativa; si bien a nivel
global al poseer centros de produccin en varios pases (China. Estados Unidos y
Europa Oriental) se identifica una estructura matricial (Figura 2).

Resulta relevante apuntar que BMW, en el desarrollo de la serie 6 y X3, ha introducido

puntualmente estructuras orgnicas o adhocrticas, originando grupos de trabajos
multidisciplinares y eficientes para cada modelo con una gran comunicacin horizontal
entre los pertenecientes a los diferentes departamentos afectados con pocos niveles
jerrquicos y una gran autonoma.

Cartera de productos y servicios

La actividad del grupo BMW se centra en el desarrollo, produccin y venta de vehculos

170

de automviles y motocicletas, junto a la fabricacin de motores de aviacin y servicios

financieros. Los volmenes de estos productos y la evolucin respecto a los aos
anteriores se pueden analizar consultando los datos en la www.
Automviles. Con las marcas BMW (1 .02 millones vendidas en 2004), Mini
(184.357 unidades matriculadas en 2004) y RolIs Royce (792 unidades del
modelo Phantom vendidas en 2004), el grupo es el nico fabricante que
persigue una estrategia en el segmento premium de vehculos desde los ms
pequeos hasta las berlinas ms lujosas.
Motocicletas. Se ha cosechado un gran xito en el segmento premium de
motocicletas, en las que destacan el lujo, la deportividad y la tecnologa junto
con el asesoramiento posterior a la venta.
Motores de aviacin. De la mano de Rolls Royce se ha entrado en la
fabricacin de productos aeronuticos con el desarrollo de turbinas de gas.
Servicios financieros. Esta rama de actividad es una de las claves del xito del
grupo. Se ha establecido una gama de productos financieros a fin de atender
mejor a los clientes: financiacin, leasing, gestin de bienes asesoramiento fon
dos de inversin, pensiones, seguros,... En este mbito la operadora es BMW
Financial Services junto con Bayana Wirtschaftsagentur GMBH y Softlab GMBH.

b) Cadena de valor
Por la dimensin de BMW se identifican todas las actividades primarias (las que
contribuyen directamente a la obtencin del output) y parte de las de apoyo (aportan
valor al producto indirectamente) a fin de incurrir en los menores costes (Figura 3). Para
la elaboracin del automvil se requiere:
La gestin de compras y el manejo de materiales
La fabricacin de los distintos modelos
Almacenamiento y distribucin (externalizado)
Venta, marketing y servicios postventa
Ciertos componentes se adquieren y las campaas de publicidad se encargan a
empresas especializadas; tambin en ocasiones la distribucin y venta se cede, en
concreto cuando se trata de mercados nuevos (Europa Oriental y Asia). La utilizacin
de estos agentes no supone una prdida de calidad ya que se exigen certificaciones de
carcter externo (normas TS) como reglamentos internos de calidad, suministro y
cumplimiento de normas medioambientales (ISO 14001).
En cuanto a las actividades de apoyo se encuentran las financieras, servicios jurdicos,
recursos humanos, l+D y diseo. En cuanto a l+D se realizan acuerdos con empresas
especializadas, Universidades y Centros de Investigacin y al lograr patentes las
repercusiones son para la marca. En relacin con el diseo se permite realizar un
diseo top dow, es decir, que los modelos de gamas inferiores se diseen conforme a
criterios de los modelos de gama alta, as los vehculos ganan calidad y se utilizan los
mismos estndares y funciones.

170

c)

Recursos, capacidades y competencias

Recursos

Fsicos
Principalmente integrados por las instalaciones: plantas de produccin y centros de
diseo de los productos y las maquinarias. En el balance de 2003 estos recursos se
cifraban en 9.708 millones de euros, que se desglosaba en 2.779 millones de euros en
edificios, 4.739 plantas de produccin y maquinaria, y el resto hacen referencia a
equipamiento de instalaciones.
Financieros
La disponibilidad financiera se cifraba en 607 millones de euros en el 2003, distribuidos
en las plantas subsidiarias (126), compaas asociadas (61) y la diferencia en otras
compaas e inversiones en el mercado.
Humanos
A finales de 2003 el grupo BMW tena una plantilla de 104.342 empleados, lo que
supona un incremento del 2,9% respecto del ao anterior. El 13% son mujeres, lo que
supone uno de los % ms elevados en el sector del automvil. Las tres cuartas partes
de los empleados trabajan en plantas del grupo en Alemania donde se percibe el mayor
incremento debido a la nueva planta ubicada en Leipzig.
Debe resaltarse la existencia de puestos especficos para prcticas de formacin
profesional y de universitarios. El nmero de jvenes que se acogi a estos programas
en el ltimo ao es de 4.306. Todo esto pone de relieve la importancia que los recursos
humanos tienen para BMW, as ofrece a sus empleados cursos de formacin continua
(196 millones de euros) y coopera Con Universidades (30millones de euros anuales).
As la empresa en los estudios de imagen del empleado es una de las ms atractivas
del mundo.
Intangibles estructurales
Las grandes sumas de dinero que el grupo BMW dedica a la investigacin y desarrollo
se han traducido en un know how y un dominio de la tecnologa muy grandes. Por ello
BMW es una marca puntera en la Produccin de vehculos con un desarrollo
tecnolgico muy superior a la media. La estrecha colaboracin que existe entre las
marcas del grupo hace que todas ellas se puedan beneficiar de estos recursos

170

intangibles. Son mltiples las patentes que el grupo realiza anualmente: cambio
secuencial SMG, Active Steering,...
Intangibles relacionales
En este mbito el principal recurso es la reputacin entre sus clientes, aficionados al
automvil, pblico en general y proveedores, que se extiende a todas las marcas del
grupo en cuestiones tales como la tecnologa, deportividad, lujo y exclusividad. A fin de
reforzar la imagen de marca se realizan grandes esfuerzos en publicidad y eventos
deportivos (Frmula 1).
Estos recursos se cuantificaban en el 2003 en 3.200 millones de euros y le reportan a
BMW una gran ventaja competitiva y sostenibilidad respecto a los competidores por la
exclusividad de los mismos y dificultad de imitacin.
Capacidades y competencias
Con todos los recursos enunciados BMW es capaz de realizar una gran cantidad de
actividades tales como:
Produccin de bienes: vehculos, motocicletas, turbinas de aviacin,... La
ltima cifra de capacidad generada es de 1.118.940 unidades, junto al
lanzamiento de nuevos productos (Serie 6 y X3) gracias al desarrollo de
procesos eficientes.
Investigacin y desarrollo por reinversin de los beneficios y as lograr
tecnologas propias, personal cualificado y diseos propios.
Sistemas de informacin ascendentes a fin de detectar y corregir los fallos,
orientarse a los clientes y promover una comunicacin con estos ms prxima.
Calidad y eficacia orientada a los posibles clientes y ofrecer productos que se
ajusten a sus necesidades con unos estndares muy elevados.
Refrendado por los certificados DIN EN ISO 9001 de calidad y DIN En ISO 14001 de
medio ambiente y los premios percibidos: del Instituto J.D. Power and Associates, y
Golden Plant Award (planta de Munich).
d) Estilo de direccin
Siguiendo con la referencia a BMW. cabe decir que se percibe un estilo de direccin
con una posicin 9.9 en el Managerial Grid, lo que quiere decir una toma de
decisiones que trata de sacar el mximo partido a la produccin a fin de obtener el
mayor beneficio y velar por el equipo humano implicado. Al centrarse tanto en las tareas
corno en las personas, BMW consigue mayor eficiencia e incentiva a los distintos
profesionales. Al promover la iniciativa, la participacin y la mejora continua es una de
las empresas ms atractivas del sector para el factor trabajo.
1.3.1. Diagnstico del anlisis interno: fortalezas y debilidades

Fortalezas

Flexibilidad elevada en la produccin que permite adaptarse a las circunstancias

Accesibilidad a los recursos y poder de negociacin con los proveedores
Crecimiento de las ventas y beneficios mayor que los competidores
Economas de escala
Personal altamente capacitado
Innovacin tecnolgica
Misin y objetivos bien definidos
Calidad en los productos

170

 Instalaciones, equipos y materiales adecuados

Reputacin en el mercado
Cobertura del mercado conveniente por medio de una red de concesionarios y talleres
autorizados
Formacin contina de los empleados
Marcas y productos bien posicionados
Grupo fuerte con gran disponibilidad de capital
Estrategias de publicidad y marketing adecuadas

Debilidades

Menores alianzas que los competidores, lo que le impide afrontar los nuevos modelos
y los mercados
Su principal competidor, Mercedes Benz, es lder en los mercados de EEUU y Japn
Solapamiento de las gamas con el lanzamiento de la Serie 1
Desarrollo de modelos en un plazo de tiempo relativamente reducido, lo que ha
provocado inversiones, campaas de publicidad, etc. con los consiguientes incrementos
de gastos.
Segmentos de mercado sin atender (mono volmenes), que permite la expansin de
otros competidores
Prdida de deportividad y personalidad en los nuevos diseos tras la incorporacin de
Chris Bangla
Disminucin de las ventas de motocicletas a pesar de seguir siendo lderes en el
mercado.
1.4. Anlisis externo
1.4.1. Anlisis del medio general: componentes

Poltico - legal

El marco poltico actual favorece al sector del automvil. Son frecuentes las facilidades
de ubicacin de nuevas plantas y subvenciones para planes de I+D+i cualquiera que
sea el partido poltico que gobierne en los espacios regionales y estatales por la renta
que generan y los puestos de trabajo directos e indirectos.
En cuanto a la legislacin medioambiental cada vez ms restrictiva, BMW trata de
cumplir las normativas no slo porque velar por el medio sea parte de su filosofa sino
por cumplir con el Tratado de Kioto.

Econmico

La incertidumbre es patente por el precio elevado del petrleo, la saturacin del

mercado europeo, la poltica monetaria, la relacin euro-dlar, recesin eco nmica,
etc.

Social

La poblacin de los pases tanto desarrollados como en vas de desarrollo estn

evolucionando. El incremento de la formacin y la incertidumbre ante el devenir ha
propiciado una actitud ante el trabajo diferente cediendo la dedicacin al mismo por el
disfrute del tiempo libre. Cambios sociales con paradojas de difcil solucin: se valora la
independencia, se quiere disponer de ms tiempo de ocio, tener calidad de vida y
confort, pero no se est dispuesto al esfuerzo, la progresin, la renuncia y el sacrificio.
El gran avance tecnolgico producido en el siglo XX ha propiciado una actitud en la
ciudadana muy receptiva hacia todos los adelantos e innovacin, lo que incide en una

170

mayor exigencia de productos ms desarrollados que caen en la obsolescencia de

manera bastante inmediata. Aspectos que se perciben claramente en el sector del
automvil.

Tecnolgico

El avance tecnolgico y en particular la incidencia (le la microelectrnica ha tenido una

gran incidencia en los procesos (le produccin como en los sistemas de informacin y
diseo (que permiten utilizar la realidad virtual). As se ha avanza do en los nuevos
productos y en la elaboracin de mquinas y herramientas casi perfectas que ejecutan
cualquier movimiento u operacin, sin errores, en tiempos mnimos (lead time) y costes
reducidos: as como el desarrollo de nuevos materiales.
La robotizacin va a dar lugar a plantas sin luz ya que toda la produccin y montaje
ser efectuada por mquinas y robots relegando el personal a tareas de mantenimiento
y supervisin (al igual que ocurre en la industria qumica y petroqumica), lo que
incrementar el rendimiento o productividad de manera considerable.

Ecolgico

El respeto al medio ambiente es un factor que incide en la venta de productos, La

defensa por la naturaleza y el aprovechamiento de los recursos est obligando a la
generacin de productos limpios, lo que induce a los fabricantes a variar los procesos y
los outputs. Esta exigencia ha beneficiado al grupo BMW al ser uno de los fabricantes
que posee lneas de investigacin sobre fuentes de energa de traccin alternativas a
los combustibles fsiles tradicionales y es lder en el desarrollo de vehculos
propulsados por hidrgeno. Tambin ha reducido drsticamente los niveles de C02
emitidos por los automviles y cuida el medio ambiente por las emisiones de sus
factoras con unos ndices de contaminacin reducidos.
1.4.2. Anlisis del medio especfico

Situacin de la rama de actividad econmica

En los mercados en los que opera el grupo BMW existe cierta atomizacin; Cada vez
son ms las empresas que ofrecen vehculos Premium> lo que permite una mayor
oferta para los clientes y el que los automovilistas puedan seleccionar entre una lista
extensa. Todo lo contrario ocurre a los modelos Rolls Royce: su exclusividad dificulta de
que otras marcas se atrevan a lanzar productos similares y los competidores se
reducen a Maybach. Bentley y Masserati.
En cuanto al ciclo de vida en que se halla esta rama de actividad, se identifican distintos
estadios segn la zona geogrfica. Los mercados europeos y norteamericanos se
puede decir que estn en un estadio de madurez. El acceso al automvil est
generalizado entre la poblacin (en 2003 a nivel mundial se gastaron ms de 2 billones
de dlares en automviles y componentes) y el crecimiento es relativamente lento con
ciertos repuntes estacinales.
En el mercado norteamericano y europeo se espera un crecimiento modesto con un
incremento del 6% anual de los ingresos. La tendencia es a una mayor variedad de
vehculos con un crecimiento de las ventas en los segmentos altos y de lujo: a ttulo
indicativo apuntar que en EEUU en los ltimos 10 aos el segmento de vehculos con
un coste mayor a 30.000 dlares ha pasado de representar el 5% de las ventas a
significar un 33%.
A finales de 2003 haba ms de 773 millones de automviles en circulacin y se espera
que en 2015 haya 1 .000 millones. La previsin del PIB global mundial es de un
crecimiento del 3.2% para el periodo 2006-2013 frente al 2,8% de la dcada 1992-2002.

170

Las previsiones de ventas a nivel global para el 2010 son de 71 millones de unidades
frente a los 59 millones del 2003 (un crecimiento anual del 2,5-3%).
Al ser mayor la oferta que la demanda los fabricantes deben tener cuidado en los
costes en los que incurren y los servicios que ofrecen a los clientes. Adems la
capacidad de innovacin es limitada: se estima que el ciclo de vida de un automvil es
de unos siete aos (menor para los deportivos y vehculos exclusivos) y a los cuatro
aos del comienzo de realizacin se realiza un restyling o lavado de cara del vehculo
para volver a ganar cuota de mercado.
El mercado de Europa oriental y China est en un estadio de crecimiento debido a la
novedad de la oferta por el retraso del desarrollo econmico y de las polticas pocas
aperturistas seguidas en estas regiones. En los ltimos tiempos el des- pegue
econmico y la apertura al exterior estn facilitando la introduccin de fabricantes de
vehculos y las matriculaciones crecen de manera espectacular.
El mercado Sudamericano y Oriente Medio se caracterizan por la inestabilidad poltica y
econmica, si bien se espera una recuperacin progresiva.
En la actualidad los fabricantes europeos tienen estrategias a corto y largo plazo para
introducir algn producto de su gama ante la oportunidad tan evidente de negocio en
los nuevos mercados. La competencia es atroz y la pugna entre fabricantes es cada vez
mayor por la ausencia de infraestructuras, red de distribucin consolidada, costes
elevados de introduccin de los productos y la confusin acerca de las expectativas de
los clientes que sin duda se perciben radicalmente diferentes a los mercados
tradicionales.
En trminos de ingresos se espera que en 2010 las ventas globales pasen de los 1,3
billones de dlares del ao 2003 a 2 billones de dlares (un crecimiento anual del
6-7%). La mayor parte de este crecimiento provendr de los mercados emergentes
(Brasil, China, Corea del Sur, e india) mientras que en los mercados maduros se espera
que el valor medio de los vehculos vendidos se incremente a travs de las compras de
coches de segmentos superiores o con ms prestaciones.

Fuerzas competitivas

BMW pertenece al sector de la industria transformadora de metales y mecnica de

precisin (segn el C.N.A.E., B.O.E. 12/9/74) y se centra en la rama de la automocin,
en la que se prev un 2005 difcil con un cierto potencial por la recuperacin en la UE,
resto de Europa del Este, y las exportaciones hacia Suramrica y Asia; y en la que
resaltan las siguientes fuerzas competitivas:
Competencia actual
Hace referencia al grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. Son
muchos los fabricantes de automviles y slo una parte de ellos se dedica a la
fabricacin de vehculos de lujo. Entre las marcas dedicadas slo al segmento
Premium destacan Mercedes-Benz, Audi, Saab y Volvo. Entre las marcas conocidas
como generalistas, que poseen en su gama productos de lujo que son competidores
directos del grupo BMW. se encuentran Renault (Vel Satis), Lancia (Thesis), Alfa
Romeo (166) y Peugeot (607) ya que entre todas ellas acaparan un % elevado del
mercado de vehculos Premium.
Ventajas competitivas
La ms evidente es la fabricacin de modelos de todas las marcas del grupo tipo
Premium y la exclusividad en los distintos segmentos. Los fabricantes presentes en

170

el segmento Premium tienen toda una gama de coches de lujo que disfrutan de un
sistema de investigacin y desarrollo, de gestin (le la produccin. de marketing y venta
mejor planteados. Los costes son menores e incurren en economas de escala por los
volmenes elevados de produccin.
Se parte de buenos diseos que cuidan las terminaciones, el ensamblaje correcto de
las piezas y una red de plantas de produccin amplia y distribuida en varios mercados,
que les permite ofrecer en cada lugar el producto adecuado con el menor coste posible.
La especializacin ha dado sus frutos en trminos de resultados econmicos y
prestigio.
La innovacin les distancia de sus principales competidores, como ya se ha comentado,
y se incrementa con la alusin a la introduccin de la direccin activa, que regula el
nmero de giros del volante en funcin de la velocidad, los faros adaptables en curva,
suspensiones neumticas, traccin trasera, etc.
Los avances de sus automviles posiciona al grupo a una gran distancia por la
diferenciacin conseguida: prestaciones de la red de concesionarios propia que
asesoran de manera personalizada a los clientes, ofreciendo los vehculos que se
adaptan mejor a las exigencias en funcin de sus expectativas. junto a un servicio
postventa puntual.
Finalmente apuntar que BMW promueve barreras de entrada a otros competidores que
en el mercado de los coches de lujo destacan el prestigio, know how, red de
concesionarios propios, servicio postventa y la formacin de los empleados.
Negociacin con los proveedores
Pocos suministradores pueden abastecer al grupo BMW, de aqu el trato meticuloso
con los mismos en las negociaciones. La necesidad del abastecimiento justo a
tiempo exige una concentracin de los proveedores en las cercanas a las plantas.
Adems se les integra en el equipo de diseo a fin de que aporten sus conocimientos.
Negociacin con los clientes
Los clientes no tienen capacidad alguna y aceptan todas las condiciones. No hay
posibilidad de solicitar descuentos ni equipamiento extra al mismo precio (facilitadas por
Opel y Citroen). La exclusividad se cotiza: o se paga el precio determinado o se
recomienda acudir a marcas generalistas pues al grupo no le interesa que haya una
poblacin elevada que posea sus vehculos. Slo hay un pro grama de alquiler o renting
para las empresas para los Mini y las Series 3 y 5 de BMW.
Amenazas competitivas
Hay una tendencia creciente de las marcas a entrar en el segmento de los vehculos
premium, ste es el caso de Citroen, que baraja la posibilidad de producir el C9, un
vehculo de lujo con una esttica rompedora que competira con dos gamas de BMW (la
Serie 3 y 5): tambin Toyota lo est intentando por medio de su filial Lexus, y Honda
con el modelo Accord.
Otras amenazas de BMW en otros segmentos son Daimler-Chrysler, que con su marca
Maybach est intentando realizar una nueva limusina convertible, y Volkswagen con
nuevas versiones del modelo New Beetle que competiran con Mini y Mini Cabrio.
1 .4.3. Diagnstico del anlisis externo: amenazas y oportunidades

Amenazas

170

 La paridad euro - dlar

El precio del petrleo
Rivalidad entre marcas
Los fabricantes japoneses
Estancamiento de las ventas
Productos sustitutivos (berlinas)

Oportunidades

El acceso de una edad ms temprana a la Serie1

La construccin de plantas en Europa del Este
Capacidad de extensin de la red financiera
Demanda de vehculos para zonas urbanas
Nuevos clientes

15.

Matriz D.A.F.O. (Tabla 2)

Estrategias ofensivas

Inversin en nuevas plantas de produccin y distribucin en pases emergentes.

Aprovechando las excelentes oportunidades que brindan los merca dos de Europa
Oriental y asiticos junto a la buena situacin econmica que atraviesa la marca, es
recomendable la ubicacin de la empresa en estas localizaciones. Competidores como
Mercedes Benz y Volkswagen ya estn presentes y la ausencia de BMW puede
ocasionar la prdida de ventaja competitiva en un futuro prximo.
Inversin en publicidad y promocin de la marca. La posibilidad de obtener nuevos
clientes jvenes es muy atractiva para la marca; con tal fin se deber realizar una
promocin de la marca para resaltar las cualidades que los jvenes valoran en un
vehculo: deportividad, prestaciones, distincin, tecnologa,... No se trata de
promocionar los vehculos sino la marca. Se trata de seguir con la estrategia en

170

publicidad ya iniciada con la pregunta te gusta conducir?

Ampliacin de la gama de la marca RolIs Royce. El grupo BMW no slo se va a
beneficiar de clientes ms jvenes. Los ltimos estudios reflejan una clase alta cada
vez ms adinerada. Hacia este pequeo segmento de la poblacin BMW tiene que
enfocar sus estrategias. El modelo se limita al Phantom y la idea debe ser el desarrollo
de un convertible tipo Corniche de los aos 70. Ya se dispone de los bocetos y el
prototipo 100 EX. Esta estrategia no debera retrasarse ya que Maybach (empresa de
sper lujo de Mercedes Benz) ya est realizando las pruebas de un vehculo similar.
Desarrollo de un vehculo urbano. Se trata del desarrollo de un mini vehculo (tipo
Smart) que facilite la circulacin gil en las ciudades. Esta gama tiene una gran
aceptacin y se demandan tambin con fines publicitarios y para imagen de empresas o
comercios Introduccin de versiones bsicas de acceso a gama. Se trata de generar
versiones de menor potencia en la gama BMW: se podra lanzar un BMW Serie 3 con
motor 1600 c.c. y una potencia de IOOCV as se atraera a nuevos clientes que
busquen un segundo coche y que valoren la comodidad por encima de las
prestaciones.
Aumento de la produccin. Gracias a la flexibilidad de las plantas se debe ra
aumentar la produccin de aquellos modelos nuevos como la Serie 5, X3, Serie 6 y Mini
Cabrio para poder dar respuesta a la demanda elevada que se ha genera do desde la
aparicin de estas versiones; de esta manera BMW podra recuperar de una manera
inmediata los costes de desarrollo.
BMW seguros. Aprovechando la fuerza que posee el grupo se trata de ofrecer a travs
de BMW Financial Servicies un nuevo producto: seguros para vehculos. En la
actualidad slo se ofrece leasing pero otras marcas como Volkswagen ya estn
ofreciendo seguros sobre los vehculos a sus clientes.

Estrategias adaptativas

Introduccin de accesorios para mejorar la personalidad de los vehculos; Los

ltimos estudios de marketing sobre los productos de la marca apuntan la prdida de
personalidad de los mismos, as que habra que corregir esta percepcin a fin de captar
nuevos clientes.
Alianzas para la fabricacin de vehculos o motores. A travs de la frmula
conocida como joint ventare con otros fabricantes, se podran generar moto res de baja
cilindrada diesel para Mini ya que domina esta variedad para potencias grandes.
Alianzas con fabricantes para apertura de mercados. Se trata de introducirse en
nuevos mercados de la mano de otros fabricantes o distribuidores. As se aprovechan
las oportunidades de las nuevas ubicaciones y se puede evitar la inexperiencia en las
mismas.
Diferenciacin de los productos de la gama. El solapamiento observado entre
modelos de la gama debe eliminarse y promover el distanciamiento a fin de que los
clientes perciban la amplitud de la oferta.
Difundir el servicio de renting. Gran parte de los clientes desconocen las ventajas de
esta frmula, as se atraera o fidelizara a la clientela.

Estrategias reactivas

Atencin esmerada al cliente. Ante la amenaza de otros fabricantes hay que ofrecer
un servicio y una atencin especfica para cada cliente. Se trata de imitar las

170

prestaciones de las marcas japonesas tales corno la recogida del vehculo en el

domicilio del cliente, la garanta de hasta cinco aos sin lmite de kilometraje, ofertas
especiales. Todo esto no supone un coste excesivo si se restringe a los modelos de
gama alta por el menor nmero que supone.
Crear elementos de diferenciacin en los vehculos. Ya que la Serie 1 puede
solaparse con la Serie 3 Compact se deben adoptar medidas de diferenciacin como el
acabado exterior y los equipamientos. As se puede atraer a clientes diferentes: uno de
ellos podra orientarse a familias y el otro al pblico joven.
Publicidad de la gama de vehculos. Ante la competencia y la posible aparicin de
productos sustitutivos hay que incrementar la publicidad para un mejor conocimiento de
los productos que se ofrecen. Una de las acciones en este sentido pueden ser las
presentaciones de los vehculos en los concesionarios.
Destinar ms recursos al desarrollo de coches de H2. Actualmente BMW es pionera
en el desarrollo de vehculos propulsados por este combustible, si bien slo se trata de
prototipos. La idea es producir en serie un vehculo de hidrgeno (tipo Serie 3) para
servicios pblicos (taxis) y uso particular al estar alimentados por una fuente energtica
no contaminante.
Lanzamiento de un scooter. Se trata de utilizar la filial de motocicletas y aprovechar
los conocimientos y capacidades para desarrollar un modelo para los ncleos urbanos.
Se podra atraer a la gente joven infiltrndose en el segmento adolescente siguiendo la
tcnica top down en el diseo de gamas bajas con los estndares de las ms
elevadas.
Adquisicin de nuevas marcas. En el intento de diversificarse e introducirse en
nuevos segmentos. Supondra la conversin a fabricante generalista y retomar la
idea que se intent con la adquisicin de Rover. El futuro va a estar configurado por
grandes grupos con una cantidad de marcas en cartera y BMW debera iniciar esta
andadura.

Estrategias defensivas

Alianza para el desarrollo conjunto de un vehculo. Debido a los costes elevados de

desarrollo de un nuevo automvil se debera buscar alianzas con otras marcas con tal
propsito.
Cooperacin con marcas para reducir costes. Lograr joint ventures con otras marcas
para el desarrollo conjunto de piezas a fin de introducirse en nuevos mercados
conjuntamente.
No lanzar ms modelos de coches pero modificar los actuales. Dados los ltimos
gastos en innovaciones se trata de no lanzar ms novedades, no lanzar una nueva
Serie y ofrecer las actuales con modificaciones en la carrocera, equipa miento (llantas,
climatizador,...) a fin de atraer a los clientes sin variar el precio.
Potenciar los vehculos diesel. Estrategia continuista ya que las ventas se han
incrementado en los ltimos aos, slo se deben publicitar bien los modelos y no
incurrir en costes de desarrollo de producto y revitalizar las ventas.
Fidelizar a los clientes. Las frmulas para afrontar la competencia oscilan entre las
ventajas para cambiar de coche, equipamientos extra, servicio postventa exclusivo,
prioridad para conocer las novedades, etc.
2. ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

170

2.1. Estrategias de unidad de negocio

Diferenciacin

El grupo BMW es el nico fabricante a nivel mundial que persigue una estrategia
multmarca cuyos modelos estn nicamente dirigidos a la zona Premium de todos
los segmentos. Esto significa que todos sus automviles, desde los ms pequeos
(Mini) hasta los ms grandes (BMW y Rolls Royce) ocupan posiciones de exclusividad
en los distintos segmentos a los que pertenecen.
La diferencia de sus productos reside en el prestigio e imagen de marca pues a nivel
mundial se percibe que cuando se adquiere un automvil o motocicleta del grupo BMW
la compra comporta un plus de distincin al cliente. Idea que parte del diseo
arquitectnico de las plantas, del clima laboral, los sistemas de trabajo y se traslada al
mnimo detalle de los productos.
Otra fuente de diferenciacin proviene de la innovacin y la tecnologa. La marca
destaca por el desarrollo de patentes a nivel de seguridad, medio ambiente, desarrollo
de motores, etc. Que revierte en la carga tecnolgica de unos automviles que distan
mucho de la competencia. Un ejemplo de esto es el caso de la Serie 7 que incorpor
una centralita electrnica gobernada por el conductor mediante un pulsador con el que
se controla el equipo de msica, la temperatura del habitculo o el posicionamiento de
los asientos, y que se est introduciendo en otros modelos de la competencia (Audi o
Mercedes). O la direccin activa (active steering),
los faros auto adaptables en curva, los faros mediante leds que sustituyen a las
bombillas tradicionales, etc.
La red de distribucin contribuye a la diferenciacin de los productos ya que a partir de
una arquitectura singular se ofrece a los clientes una atencin singular y servicio
exclusivo. El 90% de los vehculos se venden segn el sistema KOVP a fin de
responder de manera inmediata y flexible a los deseos de los clientes y realizar los
cambios de equipamiento, incluso una vez hecho el pedido.

Innovacin y entorno

La innovacin supone la invencin o introduccin de mtodos o ideas nuevas; A esto

BMW ha aadido un componente esencial: el beneficio que el cliente obtienen de la
innovacin; concepto base y meta de todo elemento innovador que se introduce en los
distintos vehculos.
Uno de los objetivos de BMW es convertirse en uno de los fabricantes con mayor grado
de innovacin. Se sabe que en torno al 90% de las innovaciones en el mundo del
automvil provienen de las actividades de desarrollo en electrnica o electricidad. La
lnea en esta estrategia es centrar los esfuerzos en el desarrollo de la mecatrnica
(utilizacin de la electrnica para controlar los dispositivos mecnicos) y del software
aplicado a la gestin del vehculo y ayuda al conductor.
La red mundial dedicada a la innovacin est integrada por 8600 personas que trabajan
en el centro de gestin de la innovacin [Research and Innovation Centre (FIZ) en
Munich. ligado con los otros centros de desarrollo internacionales. Estos contactos se
han extendido a los proveedores y centros de investigacin universitarios y entre los
frutos logrados cabe citar el active steering galardonado con el Premio Alemn de la
Innovacin en el 2003.
En cuanto al entorno en los ltimos aos, se ha extendido entre los clientes una
preocupacin por el medio ambiente. BMW, sensible a las circunstancias

170

medioambientales, ha desarrollado un motor con reduccin del consumo de

combustible y de emisin de gases nocivos, ha creado el sistema valvetronic, que
regula la apertura de vlvulas a fin de controlar el consumo y utiliza materiales ligeros.
En esta lnea estn los prototipos de vehculos movidos por hidrgeno en los que se
observa una reduccin total de los niveles de CO2, suavidad en la conduccin y
ausencia de ruidos. Se apunta que en un futuro no muy lejano el hidrgeno sustituir a
los combustibles fsiles y BMW ya est a la cabeza de la tecnologa.
Otra va para minimizar los efectos sobre el medio ambiente es el design for
recycling, herramienta que se aplica en la fase de diseo de un nuevo vehculo. Se
trata de disear cada pieza optimizando dos criterios: el cumplimiento de una funcin y
el cuidado del medio ambiente. Esto se traduce en que todos los materiales que se
utilizan son de calidad y respetuosos con el medio, as al final de su ciclo de vida
pueden reciclarse o tratarse sin daar a la naturaleza.

Integracin vertical

A BMW no le interesa la expansin hacia delante o hacia atrs. Slo se identifica un

nico ejemplo de integracin vertical hacia atrs: es el caso de su andadura en pases
de Europa Oriental, que se ha realizado va importadores. Una vez que la empresa
estaba totalmente asentada en la zona integr la distribucin del producto mediante una
red de concesionarios pertenecientes al grupo.
Algo similar sucedi cuando BMW se introdujo en EEUU y en la actualidad ya se
disponen de plantas de manufactura. Es de esperar que una situacin similar se d en
los pases asiticos; y la fabricacin de modelos que en la actualidad se realizan por
medio de joint ventures podra integrarse en la red propia de produccin.
2.2. Estrategias corporativas

Diversificacin concntrica

Supone aadir actividades complementarias a las ya existentes y es muy utilizada entre

los fabricantes de vehculos. En 2003 BMW diversific la gama de manera importante:
introdujo dos gamas de vehculos, un cambio de modelo y la introduccin de nuevas
motorizaciones en varias gamas.
En los aos de historia de la empresa no se haban originado tantas novedades en un
solo ao:
el BMW 760 en sus versiones corta y larga cuenta con un motor ms poten te y
pequeos detalles de acabado en la Serie 7,
la Serie 5 se enriqueci en sus nuevas versiones (525i, 545i) completando las
versiones de iniciales de ao,
la Serie 3 y el todo terreno X5 va restyling se modificaron en todas las versiones
(berlina, cabrio, coup, y compact).
el Mini en toda su gama se fabric con motor diesel,
el lanzamiento de la Serie 6 y del todo terreno X3, y
la introduccin del modelo Phantom de Rolls Royce.

Diversificacin pura / no relacionada

Estrategia que se observa en los orgenes de la marca tal corno se ha relatado al inicio
del texto.

Diversificacin internacional

170

Desde Octubre de 2003 se ha reforzado la presencia en irlanda, Dinamarca,

Luxemburgo y Grecia, en los que la presencia se consegua a travs de importadores,
pero tras el asentamiento y aceptacin de la marca en el mercado se han introducido
los distribuidores propios. Esta opcin se va a continuar en otros pases en los que se
trabaja con marcas subsidiarias.
En el mercado asitico la introduccin ha sido similar. BMW ha sido el primer fabricante
europeo de automviles que estableci delegacin de ventas en Japn en 1981 y
posteriormente su presencia se extendi a Tailandia, Corea del Sur, Indonesia, Filipinas
y Malasia. A partir de la red de ventas se han establecido plantas de ensamblaje y
centros de distribucin de suministro de los recambios.
Las oportunidades del mercado oriental se deben a la explosin demogrfica, la rpida
modernizacin y sofisticacin de la sociedad. En los ltimos cinco aos, la clase media
ha evolucionado y adquirido un poder pleno. La ciudadana desea un vehculo propio, y
valoran la calidad, el confort y las innovaciones tecnolgicas ya que disponen de
capacidad adquisitiva. Se trata de un mercado en plena expansin para el segmento
Premium.
En China mediante joint venture con Brillance China Automotive Holdings Limited se ha
lanzado la Serie 3 y 5. Se cumple la mxima que reza la produccin sigue al mercado
y se estima una produccin de 30.000 vehculos en la planta de Shangay a fin de
atender la demanda. En 2003 se vendieron 18.445 vehculos en la repblica China (un
incremento del 176%) siendo el tercer gran mercado de la Serie 7.
3.

IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

3.1.

Estrategias de crecimiento

Crecimiento interno

Intensivo, por la penetracin en mercados nuevos y desarrollo de los mismos, como ya

se ha expresado anteriormente.

Crecimiento externo

Adquisiciones, BMW en 1994 adquira Rover, que no atravesaba un buen momento

econmico a fin de relanzar la empresa e introducirse mediante esta marca en el merca
do de berlinas generalistas. La adquisicin fue importante por las tendencias del
mercado hacia la segmentacin y la creacin de nichos. La intencin no era destruir la
identidad de Rover sino mejorar su posicin en los distintos segmentos del mercado en
beneficio de los clientes, manteniendo la gestin y las responsabilidades de las marcas
separadas.
Con distancia en el tiempo se puede decir que hubo una mala implantacin y
seguimiento de la estrategia en cuanto a integracin y en 1998 tcnicos de BMW
tuvieron que asesorar a los directivos de Rover a fin de mejorar la calidad y los costes
de produccin. En el 2000 la situacin negativa induce a la venta de Rover a la
sociedad de capital-riesgo Alchemy Parners (un grupo financiero pequeo que
dispone de 1000 millones de libras esterlinas en fondos, bajo la gerencia de 35
donadores de avales).
Los nuevos propietarios operan bajo el nombre de MG Car Company que continan
produciendo los modelos actuales de Rover BMW incentiv la compra con una
inversin de 3.150 millones de euros y adems suministra los componentes de los
modelos.

170

Posteriormente BMW compr a Volkswagen la marca RolIs Royce. Esta operacin fue
un tanto confusa. Inicialmente Volkswagen super la oferta de BMW (790 millones de
dlares) y entre las dos compaas se llega a un acuerdo: entre 1998 y 2002 BMW
seguira suministrando motores para Rolls Royce y Bentley. lo que permitira a
Volkswagen el uso de los nombres propiedad de BMW. Mientras BMW es propietaria
del nombre en el sector automovilstico y fabrica los RolIs Royce, Volkswagen es duea
de la cadena de produccin en Crewe y pone en circulacin los Bentley.
A partir de primeros de 2003 BMW adquiere todos los derechos (marca y produccin) y
pasa a tener el control absoluto, extender su gama al segmento ms exclusivo del
automvil y hacer frente a su eterno competidor, Mercedes Benz.
Rolls Royce opera en cuatro mercados globales (industria aeroespacial civil, la militar,
la martima y el sector energtico) invirtiendo en tecnologa y desarrollndola. Entre sus
clientes figuran 500 aerolneas, 4000 operadores de avionetas y helicpteros. 50
marinas y 170 ejrcitos de todo el mundo. El con trato con la Boeing norteamericana
para fabricar y suministrar junto a General Electric los motores del nuevo modelo de
avin comercial 7E7 Dreamliner catapulta la expansin y garantiza la viabilidad de
Rolls Royce durante varias dcadas, ya que se prev la fabricacin de por lo menos
3000 unidades para competir con el Airbus europeo. La construccin de los motores y
el mantenimiento significar unos ingresos mnimos de 150 millones de euros: es
operar en monopolio al suministrar y arreglar las piezas de un avin que acaba de
nacer.
La compaa ha inaugurado nuevas plantas en Escocia e Inglaterra y los nuevos
modelos Phantom Rolls Royce se fabrican en las instalaciones ultramodernas de
Goodwood (West Sussex), hechos a mano como autnticas piezas de artesana. Es un
lujo que pocos pueden permitirse (su precio est en torno a los 400.000 euros) pero en
2004 se llegaron a fabricar 1000 unidades para atender la demanda.
Joint venture
La ya citada con Brillance China Automotive Holdings Lirnited para fabricar las Series 3
y 5 acordes con las necesidades singulares del pblico oriental.
Alianzas
Con Toyota para el diseo y fabricacin de motores diesel de pequea cilindrada, lo
que ha dado lugar al Mini One Diesel, con Magna Steyr Fahrzeugtech-. nik en Graz
(Austria) para fabricar el nuevo BMW X3. y con Williams en la corn peticin de Formla
1 para imponerse a Ferrari.
Fuentes de informacin:
BMW: Annual Report 2002
BMW: Annual Report 2003-Complete Version
BMW: Interim Report March 2004
El mundo BMW, CD, Peridico El Mundo 1999 www.bmw.com
www.bmw.group.com
www.bmw.world.com
www.Mini.com
www.rollsroyce-motorcars.com
www.autocity.com
www.km77.com

170

5.3. CASO 3: CASO PRCTICO DE APLICACIN DEL BSC

National Food Additive es la empresa lder en el mundo de los aditivos para alimentos,
en

Colombia

comercializa

entre

otros,

los

siguientes

productos;

colorantes,

edulcolorantes, aromatizantes, antioxidantes, conservantes, potenciadores de sabor.

NFA inicio operaciones en Colombia en el ao 1990 y ha venido desarrollando el
mercado a travs de sus diferentes productos, a pesar de la fuerte competencia que
existe, soportado en la excelente calidad y reconocimiento de sus productos.

PARA INICIAR LA INSTITUCIN DEBE TENER UNA PLATAFORMA

ESTRATGICA CLARA:
NATIONAL FOOD ADDITIVE NFA:

VISION: Ser los lderes en aditivos para alimentos.

MISIN: La NFA es y ser una compaa multinacional especializada en aditivos
naturales y sintticos con amplia experiencia demostrada frente a la competencia,
por la mejor calidad y servicio, por .conocer las necesidades y dar la mejor
respuesta a sus clientes
VALORES: Liderazgo, Trabajo en equipo, Respeto por las personas y Cuidado del
medio ambiente.
POLTICA DE CALIDAD: El objetivo prioritario de NFA es el logro de la satisfaccin
de sus clientes. Ese principio es sustentado por la direccin y conocido,
comprendido y aceptado por cada una de las personas que integran nuestra
empresa. Todas las operaciones se realizan con el criterio de cumplir ese objetivo,
con la conciencia de que la conformidad del cliente es la manera de crear vnculos
comerciales fuertes y duraderos.

PASO 1: Identifique el enfoque de su organizacin desde las 4

perspectivas propuestas:
a. Cmo logramos la satisfaccin de los accionistas?
b. cmo nos ven nuestros clientes?
c. en qu procesos debemos (o somos) excelentes?
d. qu debemos aprender para mejorar e innovar?
PASO 2: A partir de la planeacin estratgica identifique los objetivos
Estratgicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:
La empresa NFA hizo su primer enunciado de objetivos estratgicos de la
siguiente manera:
Perspectiva Financiera:
- Incrementar anualmente las utilidades

170

- Incrementar anualmente las ventas

- Mantener un margen bruto
Perspectiva Clientes:
- Incrementar participacin mercado
- Ganar credibilidad y confianza con los clientes
Perspectiva Interna:
- Buscar buen comportamiento producto en la lnea
- Suministrar oportunamente
- Mejorar la gestin comercial
- Buscar buen comportamiento prod.termina
- Optimizar los recursos
Perspectiva de Aprendizaje:
- Mejorar comunicacin e integracin
- Desarrollar infraestructura apropiada
- Lograr equipo trabajo proactivo
PASO 3: Grafique los objetivos estratgicos en un mapa de enlaces:
Tenga en cuenta que al leer este mapa, cualquier persona de la institucin debe
entender claramente cul es la estrategia, cul es el rumbo y cuales son sus
contribuciones claves para hacer realidad la visin de la entidad.

PASO 4: construya su tabla de indicadores:

Luego de tener clara la interconexin de las perspectivas y objetivos
estratgicos, se pasa a construir la tabla de indicadores que van a permitir medir
la estrategia de la organizacin y por ende alinear todos los dems indicadores.
(En la
tabla siguiente se muestra un ejemplo parcial de tablero de indicadores).

170

En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no
es claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el
nombre del indicador, para definirlo posteriormente.
Esto ocurre porque no estamos acostumbrados a medir los aspectos ms
cualitativos (intangibles) de nuestra organizacin. Es importante que estemos
abiertos a revisar lo que ya estemos midiendo (por ejemplo; el conocimiento del
portafolio de productos de NFA), lo que hemos dejado de medir (por ejemplo; la
evaluacin individual) y por ltimo lo que nunca hemos medido (lo que tiene que
ver con el objetivo de lograr un equipo de trabajo proactivo).
Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciacin para
entender cmo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar
informacin no es el dato en s sino su comportamiento en el tiempo, la
tendencia.
PASO 5: identifique claramente cmo va a interpretar cada indicador y
colquese metas
Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los
indicadores seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situacin actual
y fijarse metas que puedan ser realizables pero que a la vez sean ambiciosas y
reten a la organizacin a conseguirlas.
En el diagrama se puede ver el caso de la participacin de mercado y como la
entidad NFA se plantea un incremento del 2% para el ao 2002 y del 5% para el
ao 2003, para un total del 7%, es decir duplicar su participacin de mercado en
dos aos.

170

Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las dems
perspectivas para as terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.
PASO 6: Identifique los vectores estratgicos
Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimizacin de los recursos.

170

PASO 7: Identifique las iniciativas a llevar a cabo

Aqu se deben identificar los proyectos, programas, las actividades y las tareas
que deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas.
Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos
necesarios para hacerlas realidad.

3. Consideraciones finales y conclusiones

Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sera el BSC de esta
compaa, es importante que antes de ponerlo en prctica sea revisado,
consensuado, y difundido en toda la organizacin.
Tener el BSC que se acaba de mostrar es apenas el primer paso que hay que
dar para lograr que sea un instrumento vivo y dinmico en su organizacin y
pueda obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la
aplicacin del mismo.
Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de
cualquier tipo de organizacin, ya en Colombia hay varias de ellas que lo estn
aplicando y que en poco tiempo empezarn a mostrar sus resultados.
Le animamos para qu tome la decisin de empezar a aplicar este instrumento
en su organizacin siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta
nuestra invitacin en la Tabla No. 3, encontrar una lista de comprobacin de su
proceso.

170

6. GLOSARIO
Objetivos: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se pretende
llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all.
Plan: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar los

170

objetivos o aspiraciones.
Toma decisiones: Es la funcin mediante la cual se debe seleccionar entre
diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como
se va a realizar antes de que se necesite actuar.
Previsin: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar
los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo
futuro, sobre la marcha de la empresa.
Proceso de Planeacin Estratgica: es un proceso de cambio dinmico, no un
evento. Un proceso direccional de toma de decisiones/resolucin de problemas,
que est continuamente enfocado en lo que queremos lograr. Y un medio por el
cual el liderazgo se mantiene, es efectivo en su toma de decisiones, y es rpido
en la distribucin de sus recursos para maximizar las oportunidades y minimizar
los problemas.

7. BIBLIOGRAFIA FUNDAMENTAL

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ESTRATEGICA. Competitividad y globalizacin. Conceptos y casos. Thomson.
Septima Edicin. 2008

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