Motivação e Produtividade No Trabalho

Sulamita Gomes Silva
Motivao e Produtividade no trabalho

(o caso dos Estivadores do Porto da Praia)
Curso de Sociologia: 5 ano
Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitrio da Cidade da Praia
Caixa Postal 775, Palmarejo Grande
Cidade da Praia, Santiago
Cabo Verde
1.8.08
Motivao e Produtividade no trabalho

(o caso dos Estivadores do Porto da Praia)
Curso de Sociologia: 5 ano

Campus Universitrio da Cidade da Praia
Caixa Postal 775, Palmarejo Grande
Cidade da Praia, Santiago
Cabo Verde
1.8.08
Sulamita Gomes Silva, autora da monografia

intitulada Motivao e Produtividade no
trabalho (o caso Estivadores do Porto da
Praia),
declaro
que,
salvo
fontes
devidamente citadas e referidas, o presente
documento fruto do meu trabalho pessoal,
individual e original.
Cidade da Praia aos 13 de Setembro de 07

_______________________________
Memria Monogrfica apresentada

como parte dos requisitos para a obteno do
grau de Licenciatura em Sociologia.
ndice
Sumrio.........................................................................................................................i
Agradecimento.............................................................................................................ii
Dedicatria...................................................................................................................iii
Lista de Grficos..........................................................................................................iv
Lista de figuras.............................................................................................................v
Lista de quadros...........................................................................................................vi
Introduo...............................................................................................1
Captulo 1:Definio da Problemtica......................................................................4
1.1 Ciclo Motivacional.6
1.2 Definio de conceitos...........7
1.2.1 Motivao.....7
1.2.2 O trabalho.....8
1.2.3 Motivaono trabalho.......8
1.2.4 Organizao......8
1.2.5 Produtividade.......9
Captulo 2: Fundamentao Terico e Metodolgico............10
2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow............11
2.1.2 os cinco nveis de necessidades apontadas por Maslow.....12
2.1.3 Teoria dos dois factores de Herzberg.14
2.1.4 Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)......17
2.1.5 Teoria das Necessidades de McClelland........18
2.1.6 Teoria da Equidade. ...........19
2.1.7 Teoria do Reforo...........20
2.1.8 Teorias das Expectativas de Vroom...21
2.1.9 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e Maslow...22
2.2 Metodologia..........23
2.2.1Caracterizao da amostra..24
2.2.3 Caracterizao do ambiente de trabalho e as competncias do Estivador.........26
Captulo 3: Caracterizao da Empresa......33

3.1 Benefcios sociais vigentes na Enapor....36
3.2 Produtividade no trabalho...37
3.3 Produtividade do Porto da Praia.40
3.3.1 Informtica..40
3.3.2Proteco, Segurana e Ambiente....41
3.3.3 Movimentos de Passageiros41
3.3.4 Movimento de Navios.42
3.3.5 Mercadorias.44
3.3.6Contentores..45
Captulo 4: Apresentao e anlise dos resultados obtidos da pesquisa...46
Concluso...65
Bibliografia68
Anexo1 Questionrio..ix
Anexo 2 Organigrama da Administrao do Porto da Praiaxiii
Sumrio
O presente trabalho resulta de uma pesquisa, que tem como tema: Motivao e
Produtividade no Trabalho (o caso dos Estivadores do Porto da Praia), realizado de Maio
a Setembro de 2007, cujo objectivo foi identificar, em que medida o estado motivacional dos
Estivadores do Porto da Praia influncia a produtividade da empresa.
Nesse sentido, procurou-se conhecer o grau de motivao dos Estivadores do Porto da Praia;
identificar os factores que provocam a motivao nos Estivadores; Identificar a
produtividade da Enapor de (2004 a 2006) bem como relacionar a motivao dos Estivadores
com a Produtividade da Empresa.
A realizao desta pesquisa, teve essencialmente duas fases: a 1 foi a investigao terica (a
reviso bibliogrfica documental sobre assuntos relacionados com o tema) e a 2 fase foi a
realizao de uma investigao emprica que traduziu na aplicao de inqurito por
questionrio direccionado aos Estivadores do Porto da Praia.
Tendo em conta, que o Porto da Praia dispe na sua totalidade de 300 Estivadores, concluiuse que pertinente para o nosso estudo estudar (50%) da populao em estudo, quer isto
dizer, que a nossa amostra composta por 150 Estivadores. Partindo do princpio, que existe
dois tipos de Estivadores, isto , Estivadores de Terra e de Bordo, pretendemos estudar
(25%) de cada um, o que permite fazer uma confrontao entre ambos.
Os resultados obtidos permitem concluir que de uma forma geral os Estivadores do Porto da
Praia esto motivados no trabalho e que o seu estado motivacional influncia de forma
positiva e negativa a produtividade da empresa. Constatmos que o Porto da Praia nos
ltimos trs anos tem conseguido alcanar os seus objectivos, na medida que continuou o seu
ritmo elevado de crescimento.
Motivao e Produtividade no Trabalho
Agradecimentos
A realizao deste trabalho resulta da colaborao de diversas pessoas que directa ou
indirectamente contriburam para o seu resultado final. Gostaria de dirigir uma palavra de
agradecimento a todos os que contriburam para a execuo do trabalho.
A todos, especialmente ao orientador desta monografia, Dr. Antnio Rodrigues Pires, por ter
apoiado e estimulado a realizao desta investigao, a qual sem sua preciosa colaborao
no seria possvel a sua execuo, um especial muito obrigado.
Aos meus colegas de Licenciatura, uma palavra de agradecimento pelas sugestes e dvidas
levantadas, quer no decorrer da pesquisa, quer em conversas informais, que nos permitiram
um enriquecimento mtuo e um estmulo descoberta.
Gostaria de mostrar a minha sincera gratido ao Gabinete de Recursos Humanos do Porto da

Praia, por terem permitido e ajudado na execuo deste trabalho, e tambm aos Estivadores
Por terem preenchido o questionrio.
A todos os que colaboraram,

de uma forma ou de outra, os
meus profundos e sinceros
agradecimentos.
ii
Dedicatria
Dedico este trabalho minha me Maria Gomes Soares Silva e ao meu pai Manuel
Timteo Silva que me apoiaram incansavelmente na concluso de mais uma etapa da minha
vida, e pelo apoio amor e dedicao que tem me proporcionado ao longo da vida.
iii
Lista de Grficos
Grfico n1 Factores que contribuem para estar motivado...........................................48
Grfico n.2 Forma como o estado motivacional influencia a produtividade.49
Grfico n. 3 Factores de que depende a Produtividade...................................50
Grfico n. 4 Relao entre o salrio e o Esforo.54
Grfico n. 5 Equipamentos de Segurana56
iv
Lista de figuras
Figura n1 Modelo bsico de Comportamento.....................................................6
Figura n. 2 Hierarquia das Necessidades de Maslow...11
Figura n.3 Factores Motivacionais e Factores Higinicos...........15
Figura n.4 Factores motivacionais ( Satisfacientes ) e Factores Higinicos

( Insatisfacientes)..................................................................................................16
Figura n. 5 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e

Maslow......................................................................................22
Lista de quadros
Quadro n 1 Faixa etria dos Estivadores25
Quadro n. 2 Nvel de escolaridade dos Estivadores25
Quadro n. 3 Estado civil dos Estivadores26
Quadro n. 4 Funcionrios da Enapor Porto da Praia....35
Quadro n5 Principais causas da baixa produtividade versus factores do aumento de

produtividade...39
Quadro n. 6 Movimento global de Passageiros Porto da Praia...42
Quadro n. 7 Movimento global de Navios Porto da Praia.....................................42
Quadro n. 8 Navios de Longo curso...43
Quadro n. 9 Movimento de Mercadorias Porto da Praia.44
Quadro n. 10 Movimento de Mercadorias Contentores Porto da Praia45
Quadro n. 11 Vnculo com a empresa....46
Quadro n. 12 Durao do vinculo na empresa....47
Quadro n. 13 Influncia do Estado Motivacional na Produtividade da Empresa49
Quadro n. 14 Satisfao face s tarefas atribudas..51
Quadro n. 15 Reconhecimento do trabalho.52

vi
Quadro n. 16 Relao com a chefia.53
Quadro n. 17 Relao com os colegas.53
Quadro n. 18 Condies fsicas da empresa. ...55
Quadro n. 19 Factores que contribuem para desmotivao.57
Quadro n. 20 Subsdios vigentes na empresa58
Quadro n. 21 Participao nas decises59
Quadro n. 22 satisfao com a progresso na carreira..................................................59

Quadro n. 23 Vinculo com a empresa * Tempo que trabalha na empresa60
Quadro n. 24 Resultados das tarefas atribudas * Reconhecimento do trabalho61
Quadro n. 25 Relao com a chefia * Relao com os colegas62
Quadro n. 26 Factores que depende a produtividade * Forma como o estado

motivacional tem impacto sobre a produtividade...........................................................63
Quadro n. 27 Estado motivacional e sua influencia na produtividade na empresa *

Factores que contribuem para estar motivado...............................................................64
vii
Anexos
viii
Anexo 1
Questionrio
Caro colaborador:
Este questionrio faz parte do projecto de pesquisa que estamos a realizar para a
obteno do grau de (Licenciatura), na qualidade de estudante da Universidade Jean
Piaget de Cabo Verde. Este formulrio destina-se aos estivadores do Porto da Praia.
Agradecemos a sua colaborao, respondendo s questes abaixo indicado, uma vez que
permite-nos identificar em que medida o estado motivacional dos estivadores influencia
a produtividade da Enapor. Garantimos o anonimato e a confidencialidade das suas
respostas e que as informaes da retiradas serviro apenas para o trabalho. Assinale
um (X) a cada resposta.
A resposta a todas as questes muito importante.
(I) Identificao
1-Sexo
1.1 Masculino (
1.2 Feminino (
)
)
2.Idade
2.1 20-24 ( ) 2.2 25-29 ( ) 2.3 30-34( ) 2.4 35-39( ) 2.5 40-44( ) 2.6 45-49( ) 2.7
50-54 ( ) 2.8 55-54 ( ) 2.9 60-64 ( )
3-Escolaridade
3.1 Sem instruo ( )3.2 EBI incompleto ( ) 3.3 EBI completo 3.4 Ensino
Secundrio incompleto( ) 3.5 Ensino Secundrio completo ( ) 3.6Ensino profissional
( ) 3.7 Ensino Tcnico ( ) 3.8 Ensino Mdio ( )
ix
4- Estado Civil
4.1 Solteiro ( ) 4.2 Unio de facto( ) 4.3 Casado ( ) 4.4 Separado ( )
4.5Divorciado ( ) 4.6 Vivo ( )
(II) -Histria Laboral
5. Qual o seu vinculo com a Empresa?

Contrato por tempo determinado ( )
Contrato por prestao de servios ( )
Avena ( )
Efectivo ( )
6. H quanto tempo trabalha na Empresa?

Menos de 1 ano ( )
Mais de 1 ano ( )
Mais de trs anos ( )
7. Que factores contribuem para estar motivado durante o trabalho?

Trabalho desafiante ( ) Reconhecimento( ) Promoes ( ) Amizade comos colegas (
) Chefia amigvel ( ) Trabalho seguro ( ) Benefcios sociais ( ) Horrio de trabalho (
) Salrio ( )
8. O seu estado motivacional no trabalho influencia a produtividade da Enapor?

Concordo plenamente ( ) Concordo( ) Indeciso ( ) Discordo( ) Discordo
plenamente ( )
9. De que forma, o seu estado motivacional tem impacto sobre a produtividade

da Empresa?
De forma positiva ( )
De forma negativa ( )
10.De que factores, depende a sua produtividade na empresa?
Sua capacidade ( ) Seu conhecimento( ) Sua experincia( ) Sua motivao ( )

Interesse( ) Sua aptido ( ) Sua qualificao( ) Sua determinao ( )
11.Das tarefas que lhe so atribudas, quais so os resultados?

Muito satisfatrio ( ) Satisfatrio( ) Pouco satisfatrio( ) Muito insatisfatrio( )
12. Por quem o seu trabalho reconhecido na Empresa?

Director ( ) Colegas ( ) Chefe Directo( ) Responsvel pelo sector de servio( )
13.De que forma o seu desempenho valorizado?

De forma Verbal ( ) De forma Escrita ( )
14. Que tipo de relao tem com a Chefia?

Muito bom ( ) Bom( ) Razovel( ) Pssimo( ) Muito Pssimo( )
15.Como o seu relacionamento com os seus colegas?

Muito bom ( ) Bom( ) Razovel( ) Pssimo( ) Muito Pssimo( )
16. O seu salrio compatvel como sue esforo?

Concordo plenamente ( ) Concordo( ) Indeciso ( ) Discordo( ) Discordo
plenamente ( )
17.Que condies fsicas, dispe a Empresa para a realizao do seu trabalho?

Guinchos ( ) Atrelados ( ) Gruas ( )
18. Que equipamentos de segurana dispe a Empresa para a realizao das suas
tarefas?
Capacetes ( ) Botas ( ) Luvas ( ) culos de proteo ( ) Fato de Macaco ( )
19.Como que os equipamentos de proteo so distribudos pela Empresa?

Gratuitamente ( ) Pago em parte pelo trabalhador ( ) Pago integralmente pelo
trabalhador ( ) No fornecem cada um tem o seu ( ).
xi
20.Quais os factores que conduzem os estivadores a estar desmotivados durante o

trabalho?
No ver perspectivas de crescimento dentro da Empresa ( )
No sentir participativo nas decises dentro da Empresa ( )
No receber nenhum subsdio por parte da Empresa ( )
Salrio incompatvel com o esforo ( )
No reconhecimento do seu trabalho ( )
No possuir equipamentos de proteo ( )
21. Que tipo de subsdio recebe da Empresa?

Subsdio de frias ( ) subsdio de transporte( ) subsdio Medico hospitalar( ) subsdio
de assistncia educacional( ) subsdio de alimentao( ) subsdio de turno( ) subsdio
de natal ( ) Dcimo terceiro( )
22. Considera que os subsdios implantados na Empresa so incentivadores?

Concordo plenamente ( ) Concordo( ) Indeciso ( ) Discordo( )
Discordo
plenamente ( )
23. Sente-se participativo nas decises da Empresa?

Sinto-me participativo ( ) Pouco participativo( ) Nada Participativo ( )
24. Sentes satisfeito com a progresso na sua carreira?

Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Indeciso ( ) Discordo( ) Discordo
plenamente ( )
Obrigado pela sua colaborao
xii
Anexo 2
Organograma Porto da Praia

Conselho de Administrao
Administrao do Porto da Praia
D.O
D.C.F
D.E.I
D.R.H.
D.T.M.
D.C.
D.I..
S.M.P.
S.D.R.H.
S.A.
S.A.N
S.S.A.
D.F.
S.I.
S.C.G.A.P.
S.Ap
S.E
S.A.P.
xiii
Introduo
O homem saudvel motivado

principalmente
por
suas
necessidades de desenvolver e
realizar
suas
mais
plenas
potencialidades
e
faculdades
aquilo que o homem pode ser, ele
precisa ser. (Abraham Maslow).
O estudo que ora se apresenta no mbito da memria final do curso de Sociologia tem como
tema: Motivao e produtividade no trabalho, o caso dos estivadores do porto da praia.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas; faz-las decididas,
confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objectivos propostos; energiz-las e
estimul-las o suficiente para que sejam bem sucedidas por meio do seu trabalho. O
conhecimento da motivao humana indispensvel para que o administrador possa
realmente contar com a colaborao das pessoas.(CHIAVENATO, 2004: 241).
Os Recursos Humanos desempenham um papel decisivo em incentivar os ganhos de
produtividade de bens e servios em relao aos quais o treinamento e actualizao
profissional marcam presena constante para que a produtividade seja cada vez mais e
melhor.
1/70
Uma vez que o trabalho pretende estudar a motivao e produtividade no trabalho no seio dos
Estivadores do Porto da Praia elabormos a nossa pergunta de partida da seguinte forma:
Em que medida o Estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia a
produtividade da empresa?
Para responder a esta questo pareceu-nos pertinente trabalhar a seguinte hiptese:
O estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia positivamente ou

negativamente a produtividade da Enapor.
Pretende-se com a realizao deste trabalho:
A) Identificar at que ponto o Estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia
influncia a produtividade da empresa;
B) Conhecer o grau de motivao dos Estivadores do Porto da Praia;
C) Identificar os factores que provocam motivao nos Estivadores do Porto da Praia;
D) Identificar a produtividade da Enapor de 2004 a 2006; (Escolhemos identificar a
produtividade nos ltimos trs anos, uma vez que so os anos mais recentes e por possurem
informaes mais actualizados).
E) Relacionar a motivao dos Estivadores com a produtividade da empresa.
O enquadramento terico do trabalho baseia-se essencialmente na teoria Bifactorial de
Herzberg sobre os factores Higinicos e Motivacionais e na teoria de Maslow sobre as
Necessidades Humanas. Para Herzbeg a motivao das pessoas depende de dois factores:
factores higinicos e factores motivacionais. Segundo Maslow, as necessidades humanas
2/70
esto arranjadas em uma pirmide e de influenciao de comportamento. Porm, para alm

dessas duas teorias teremos o contributo de outras, a saber: Teoria das Necessidades de
Alderfer (ERG), Teoria das Necessidades de McClelland, Teoria da Equidade, Teoria do
Reforo e as Teorias de Expectativas.
As razes que justificam a escolha do tema, prende-se a muitos factores. Em primeiro lugar
porque, a motivao um fenmeno que est impulsionando cada vez mais a produtividade
das Organizaes e das Empresas. Em segundo lugar, prende-se ao interesse pessoal e
curiosidade em estudar a problemtica da motivao e produtividade na Empresa Enapor da
Praia. Uma outra razo subjacente escolha do tema contribuir para o desenvolvimento
desta rea cientfica, ainda pouco conhecida em Cabo Verde.
O estudo que se apresenta, encontra-se estruturado em captulos. O primeiro decorre sobre a
Definio da Problemtica, o segundo prende-se Fundamentao Terica e Metodolgica
que sustenta o nosso estudo, o terceiro ocupa-se da Caracterizao da Empresa, o quarto
abarca o Estudo de Caso, bem como a apresentao e anlise dos resultados recolhidos da
pesquisa e por ltimo apresenta as concluses, a bibliografia e os anexos.
3/70
Captulo 1:
Definio da Problemtica
A motivao pode ser entendida como a vontade de exercer elevados nveis de esforo, para
que a organizao alcance os seus objectivos, esforo esse que condicionado pela forma como
esta satisfaz algumas das necessidades dos indivduos.
Podemos definir a motivao em termos de um comportamento externo. As pessoas
motivadas esforam-se mais em seu desempenho do que as desmotivadas. Essa definio, no
entanto, relativa e diz muito pouco. Em uma definio mais descritiva mas menos
substantiva, a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria
condicionada
pela
capacidade
de
essa
aco
satisfazer
uma
necessidade
do
individuo.(ROBBINS,2004:46).
Enquanto a motivao geral diz respeito ao esforo direco de qualquer objectivo, no mbito
deste estudo iremos restringir-nos aos objectivos organizacionais, reflectindo assim, o nosso
interesse particular no comportamento no trabalho. A motivao no trabalho pode ser
entendida como a vontade de exercer nveis elevados de esforo na direco dos objectivos
organizacionais, condicionados para satisfazer alguma necessidade individual. (ESTEVES,
2001:3.21).
4/70
Nenhuma organizao pode funcionar sem um certo nvel de comprometimento e de esforo

por parte de seus membros. Por isso os administradores e estudiosos da administrao sempre
criaram teorias de motivao os factores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento. (STONER et all 1994: 322).
Um comportamento motivado aquele que compreende um conjunto de processos que vai
desde a iniciao ao final do comportamento passando pela sua direco, manuteno e
intensidade, com o intuito de satisfazer determinado objectivo. (ESTEVES,2001:3.18).
Motivar as pessoas
a atingir elevados padres de desempenho hoje uma questo de
sobrevivncia das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel e competitivo.

Cada organizao tem o desempenho que merece. O seu desempenho que conduz ao
alcance dos objectivos globais e ao sucesso no mundo dos negcios. nesse sentido, que se
torna muito importante o estudo da motivao no seio das Organizaes. (CHIAVENATO,
2004:241).
Para que a Enapor- Empresa Nacional de Administrao dos Portos S.A, alcance maior
produtividade, fundamental que os seus funcionrios estejam motivados no trabalho.
A motivao uma varivel interveniente porque no pode ser vista, ouvida ou tocada:
somente pode ser inferida por meio do comportamento. Somente podemos julgar que uma
pessoa est motivada mediante a observao do seu comportamento. No podemos medir
directamente a motivao, uma vez que ela no possvel de observao. (LOPES, 1980:10).
O administrador torna-se mais eficaz quando capaz de compreender as razes determinantes
do comportamento (seu prprio e dos outros). Entre essas razes, trs so fundamentais:
percepo, atitudes e mecanismos, de defesa. Trata-se de estados ou processos mentais, que
influenciam a seleco do comportamento pelo indivduo:
1-Percepo a maneira de uma pessoa experimentar ou sentir o universo. O processo
mediante o qual o individuo interpreta as experincias sua volta;
5/70
2 - Atitudes o conceito de atitude apresenta uma ntima relao com o de opinies e

valores. Em cada caso, o termo representa uma preferncia ou preconceito;
3 - Mecanismos de defesa - um processo de comportamento adicional, usado quando o
feedback (informao de retorno) do comportamento original indica que as expectativas no
foram alcanadas. (LOPES 1980:11)
A produtividade de vital importncia para a teoria da organizao. O interesse dos
Administradores obter uma utilizao eficiente dos recursos para atingir os objectivos
organizacionais. (KAST et all 1980: 247).
1.1 Ciclo Motivacional

O primeiro passo para se conhecer a motivao humana o conhecimento do que ocorre no
comportamento das pessoas. ( CHIAVENATO, 2003: 90).
Figura n.1 - MODELO BSICO DO COMPORTAMENTO
A Pessoa
Estimulo (causa)
Necessidade (desejo)
tenso desconforto
Objectivo
comportamento
Fonte: adoptado de Chiavenato, (2002:81).
Embora o modelo bsico do comportamento seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado
poder variar indefinidamente, pois depende da percepo do estimulo ( que varia conforme a
pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que tambm
variam), da cognio etc., de cada pessoa. (CHIAVENATO,2003:90)
6/70
Uma necessidade rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso,

insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento
ou aco, capaz de descarregar a tenso ou livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o
comportamento for eficaz, o individuo pode encontrar a satisfao da necessidade e portanto,
a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao estado
de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente. (CHIAVENATO,2003:91).
As necessidades
variam de pessoa para pessoa e da situao envolvente. Com a
aprendizagem e a repetio, os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na

satisfao de certas necessidades.(Ibidem).
1.2 Definio de conceitos

Para melhor compreender o tema deste estudo e inteirar-se sobre o mesmo, torna-se
fundamental definir alguns conceitos chaves que norteiam o presente trabalho, a saber: a
motivao, o trabalho, a organizao e a produtividade. Apartir destes conceitos, inteiraremos
melhor sobre o tema em estudo.
1.2.1 Motivao
A motivao o processo responsvel pela intensidade directa e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de determinada meta. A motivao est quase sempre
relacionada com o esforo em relao a qualquer objectivo.( CHIAVENATO, 2003:94).
A motivao humana constitui um importante campo de conhecimento de natureza humana e
da explicao do comportamento humano. Para compreender o comportamento das pessoas
torna-se necessrio conhecer sua motivao. difcil definir o conceito de motivao, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo
7/70
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que d origem a um
comportamento especfico. (CHIAVENATO, 2003:89).
1.2.2 O trabalho
O trabalho significa o exerccio de esforo para realizar alguma coisa. O esforo pode ser
fsico ou mental, voluntrio ou forado; a realizao pode ser completa ou
limitada.(LOPES,1980:8).
Segundo Houaiss (2001), estivador quem carrega e descarrega os navios.
Estivadores de Terra: so os que trabalham nos terraplenos, armazns e recintos

descobertos.
Estivadores de Bordo: so os que trabalham nos bordos dos navios.
O trabalho tende a ser uma actividade que transforma a natureza e normalmente empreendida
em situaes sociais, mas o que conta exactamente como trabalho depende de circunstncias
sociais especficas sob as quais, actividades so empreendidas de maneira exigente. (GRINT,
2003:17).
1.2.3 Motivao no trabalho a vontade de exercer nveis elevados de esforos em

direco
aos objectivos organizacionais ou (laborais) condicionados pela capacidade de
esforo para satisfazer alguma necessidade individual. (ESTEVES, 2001:3.20).
1.2.4 Organizao - um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou

mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao.
8/70
Uma organizao existe quando:

1-H pessoas capazes de se comunicarem e que
2-Estejam dispostos a contribuir com aco conjunta
3-A fim de se alcanarem um objectivo comum. (CHIAVENATO, 2002:25).
A Enapor- Empresa Nacional de Administrao Dos Portos S.A., uma das Empresas
emblemticas do pas: pelo quadro de pessoal que emprega, pelos objectivos estratgicos a
que responde num sector chave de vida nacional, pelos diversos investimentos patrimoniais
que incorpora e vai exigindo, pelos resultados que representa na economia do Estado Caboverdiano, pelas expectativas que carrega face aos distintos desafios que Cabo Verde espera e
tem de enfrentar.
A organizao uma construo social complexa, no natural e modulvel. Ela agrupa certo
nmero de pessoas interdependentes que trabalham em conjunto para atingir objectivos
comuns. (PETIT et all 1998:15).
1.2.5 Produtividade uma relao mensurvel entre o produto obtido (resultado ou sada)
e os recursos empregados de produo. No que tange aos recursos humanos, a produtividade
no trabalho humano igual ao quociente da relao de uma produo pelo tempo nela
empregado. A produtividade humana depende do esforo realizado e do mtodo racional, e
sobretudo do interesse e motivao das pessoas. (CHIAVENATO, 2002:367).
9/70
Captulo 2:
Fundamentao Terica e Metodolgica
2.1 Fundamentao Terica

Existem vrias teorias sobre motivao, ou seja, teorias que dizem o que so os factores que
provocam motivao, contudo, mais do que concorrentes as diversas abordagens, devem ser
entendidas como complementares, dado que todas elas estudam a mesma questo sob ngulos
diversos.
Porm, as teorias que vo sustentar o nosso estudo so as teorias de Hersberg: a teoria
Bifactorial e a teoria das Necessidades de Maslow. Para Hersberg, a motivao das pessoas
para o trabalho depende de dois factores intimamente relacionados: 1 factores higinicos
estes referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais de trabalho; 2 factores motivacionais referem-se ao contedo
do cargo, s tarefas e s actividades relacionadas com o cargo em si.
A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada Hierarquia de Necessidades. O
fundamento da sua teoria que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja,
distribudas em uma hierarquia de importncia e de influenciao do comportamento humano.
Estas teorias fornecem instrumentos necessrios que podem ajudar-nos a compreender melhor
o estado motivacional dos estivadores, e a sua implicao na produtividade da Empresa.
10/70
Entretanto, teremos em conta contribuies de outras teorias de Motivao, a saber: Teoria

das Necessidades de Alderfer ( ERG), Teoria das Necessidades de McClelland, Teoria da
Equidade, Teoria do Reforo e as Teorias de Expectativas.
2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow formulou uma teoria de motivao com base no conceito de Hierarquia de
Necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia
pelo facto de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer da sua
vida. medida que o homem satisfaa, suas necessidades bsicas, outras mais elevadas
tomam o predomnio do seu comportamento. ( CHIAVENATO, 2003:235).
Figura n. 2 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades de Autorealizaao
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidade de Segurana
Necessidade Fisiolgica
Fonte:Adoptado por Teixeira (1998:146).
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2.1.2 Os cinco nveis de Necessidades apontadas por Maslow:

1- Necessidades fisiolgicas: so as necessidades de alimentao, bebida, habitao e
proteco contra a dor ou sofrimento. So tambm denominadas necessidades
biolgicas e exigem satisfao cclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivncia
do individuo.( CHIAVENATO , 2002:236).
2- Necessidades de segurana: so as necessidades de estar livre de perigos (reais ou
imaginrios) e de proteco contra ameaas externas ou ambientais. Esto
intimamente relacionados com a sobrevivncia do individuo. ( Ibidem).
3- Necessidades sociais: so as necessidades de amizade, participao filiao a grupos,
amor e afecto. Esto relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras
pessoas e com o desejo de dar e receber afecto. (Ibidem).
4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa v e se autoavalia, como auto estima, auto-apreciao e autoconfiana.
(Ibidem).
5- Necessidades de auto realizao: so as necessidades mais elevadas do ser humano
que o levam a se realizar maximizando as suas aptides e capacidades potenciais. So as
necessidades humanas que se concentram no topo da hierarquia e se traduzem na tentativa
de cada pessoa realizar seu potencial e se desenvolver continuamente como ser humano ao
longo da vida. (Ibidem).
A maior parte das pessoas na sociedade com elevado padro de vida tem suas necessidades
primrias (fisiolgicas e segurana) regularmente satisfeitas sem muito esforo e sem muito
efeito motivacional. Neste caso passam a predominar as necessidades secundrias (sociais, de
estima, e de auto-realizao). Contudo medida que se desce aos nveis socio-econmicos
mais baixos, as necessidades primrias por no serem regulares ou totalmente satisfeitas,
12/70
passam a predominar no comportamento das pessoas, como objectivos bsicos que orientam
as suas aces.(CHIAVENATO, 2003:93)
Assim o indivduo que tem fome procura algo para comer, e o que sente ameaado busca a
segurana.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, apenas as necessidades no
satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objectivos individuais;
(CHIAVENATO, 2003:90)
O indivduo nasce com certa bagagem
de necessidades fisiolgicas, que so inatas ou
hereditrias. De incio o seu comportamento exclusivamente voltado para a satisfao

dessas necessidades, como fome, sede, ciclo de sono - actividade, sexo etc.(Ibidem).
A partir de uma certa idade, o individuo ingressa numa longa trajectria de aprendizagem de
novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de segurana, voltadas para a
proteco contra o perigo, ameaas ou privao. (CHIAVENATO,2003: 93,94).
medida que o individuo passa a satisfazer e a controlar as suas necessidades fisiolgicas e
de segurana, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundrias: sociais, de estima,
e de auto realizao. Quando o individuo alcana a satisfao das necessidades sociais
surgem as necessidades de estima e auto-realizao. Os nveis mais elevados de necessidades
somente surgem quando os nveis mais baixos vem relativamente controlados e
relativamente satisfeitos pelo indivduo. (CHIAVENATO, 2003:94).
As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas vo sendo
satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades
tratada por Maslow. O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por
13/70
grande nmero das necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm

uma activao predominante em relao s necessidades mais baixas. ( Ibidem).
As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido (comer
dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional
extremamente longo. Porm, se algumas necessidades mais baixas deixarem de ser satisfeitas
durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais
elevadas.(Ibidem).
2.1.3 Teoria dos dois factores de Herzberg

Segundo Chiavenato, a teoria das necessidades de Herzberg, tambm conhecida pela
abordagem bifactorial constitui uma abordagem extra-orientadora. Ainda diz-nos ele que,
Hersberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o
comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higinicos e factores
motivacionais. ( CHIAVENATO:2004:387)
Pois, Chiavenato diz-nos que a satisfao das pessoas depende de dois factores, factores
higinicos e factores motivacionais. Assim os factores higinicos referem s condies que
rodeiam as pessoas enquanto trabalham, englobando as condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso
recebido, o clima das relaes entre a direco e os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc.(CHIAVENATO 2002:87)
Hersberg vem reformar a ideia de que a ausncia de bem-estar nas relaes com os pares,
superiores ou subordinados indutora da insatisfao, bem como evidenciar a necessidade de
reconhecimento, da identificao com o contedo do trabalho, da responsabilizao como
meio de motivar, e assim, incrementar a produtividade nas organizaes. ( BILLIM. et all,
2004:97).
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Figura n. 3 Factores Motivacionais e Factores Higinicos
Fonte: Adoptado de Ferreira e outros, ( 2001: 292)
Herzberg formulou a teoria dos dois factores para explicar o comportamento das pessoas em
situao de trabalho. Para o autor existem dois factores que orientam o comportamento
pessoal: factores higinicos ou factores extrnsecos, localizam no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham o trabalho. Como essas
condies so administradas e decididas pela empresa, os factores higinicos esto fora do
controle das pessoas. So factores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o
indivduo. (CHIAVENATO,1993:543).
De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os factores higinicos so ptimos, eles
apenas evitam a insatisfao dos empregados, pois no conseguem elevar consistentemente a
satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Por causa
dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de factores higinicos,
pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no
provocam a satisfao. (Idem).
Factores motivacionais ou factores intrnsecos, esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que o individuo executa. Assim sendo os factores
15/70
motivacionais, esto sobre o controle do individuo, pois esto relacionados com aquilo que
faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao e dependem
das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. O efeito dos factores motivacionais sobre
o comportamento das pessoas muito mais profundo e estvel. Quando os factores
motivacionais so ptimos, eles provocam a satisfao nas pessoas; porm quando so
precrios, eles evitam a satisfao. (Ibidem).
Figura n.4 Factores motivacionais ( Satisfacientes ) e Factores Higinicos

(Insatisfacientes)
Fonte: Adoptado de Hersey e Blanchard ( 1997)
Enquanto Maslow fundamenta a sua teoria de motivao nas necessidades humanas

Abordagem (intra-orientada) Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho
do indivduo abordagem (abordagem extra-orientada).
Os
factores
satisfacientes
ou
motivacionais
so:
Realizao,
reconhecimento,
responsabilidade, crescimento e trabalho em si. Suas relaes positivas com melhoria no

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desemprego, rotao no trabalho, atitudes quanto administrao e Sade mental receberam

muito nfase no trabalho de Herzberg. Os meios prticos de proporcionar ou incentivar os
factores satisfacientes.
2.1.4 Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)

A teoria de Alderfer para explicar a motivao , em muitos aspectos semelhante teoria de
Maslow. Clayton Alderfer concorda com Maslow em que a motivao dos trabalhadores pode
ser explicada em funo da satisfao das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em
forma de pirmide. (TEIXEIRA, 1998:149).
Entretanto existe trs aspectos em que Alderfer discorda de Maslow: Alderfer considera que
existem trs nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow,
que considera cinco. (Ibidem).
Os trs nveis de necessidades defendidos por Alderfer so, da base para o topo, existncia
(que compreende os 1 e 2 nveis de necessidades de Maslow) e relacionamento
(corresponde s necessidades de sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as
necessidades de estima e auto realizao de Maslow. (Ibidem).
Segundo Alderfer, embora exista de um modo geral a emergncia de uma necessidade com
possibilidade de motivao s se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nveis
mais elevados sem terem satisfeito completamente as necessidades do nvel inferior. (Ibidem).
Defende ainda o autor que, quando as necessidades de um nvel elevado so frustradas, as
necessidades de um nvel inferior retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas. (Ibidem).
17/70
2.1.5 Teoria das Necessidades de McClelland

Uma teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivao foi desenvolvida nos
anos 60, por David McClelland. O autor ps em destaque as necessidades adquiridas, isto ,
as necessidades que as pessoas desenvolvem atravs da sua experincia, ao longo da sua
vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente medida que interage com o seu meio
ambiente. (TEIXEIRA, 1998:150).
McClelland defende que entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas
vidas, h trs que assumem particular importncia:
Necessidade de realizao, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem

um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficincia do que j foi feito antes;
() Algumas pessoas parecem ter inclinao natural para o sucesso. Elas buscam a realizao
pessoal mais que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam fazer alguma coisa melhor ou
mais eficiente do que j foi feito no passado. Essa compulso compe a necessidade de
realizao. (ROBBINS, 2004:50).
Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou de ser responsvel

pelo desempenho de outros;
A necessidade de poder o desejo de ter influncia e de controlar as pessoas. Indivduos com
alta necessidade de poder gostam de estar no comando buscam influenciar as pessoas,
preferem situaes competitivas e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz. (ROBBINS, 2004: 51).
Necessidade de afiliao, isto , o desejo de manter relaes pessoais estreitas e

amigveis. (TEIXEIRA, 1998:150).
18/70
2.1.6 Teoria da equidade

A teoria da equidade, uma das teorias sobre a motivao que destaca a percepo pessoal de
cada um sobre a razoabilidade ou justia relativa numa situao laboral, comparando o seu
desempenho e os outros correspondentes benefcios com o desempenho e beneficio dos outros
em situaes anlogas. (TEIXEIRA, 1998: 151).
De acordo com esta teoria, os indivduos so motivados para reduzir toda e qualquer
desigualdade de tratamento percebida por eles.
Para isso lutam por igualar as relaes entre outputs e inputs de cada um, umas vezes
actuando nos inputs, outras vezes nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que
tenham a percepo de iniquidade podem passar a fazer um esforo menor ou gastar mais
tempo para fazer o mesmo trabalho. (TEIXEIRA, 1998:151).
Os funcionrios no trabalham no vcuo. Eles fazem comparaes. De acordo com a teoria da

equidade, os trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma actividade (entrada) e o
que obtiveram com isso (resultado). Ento comparam a sua proporo entre entrada e
resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes. (ROBBINS,
2004: 53).
A teoria de equidade reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a
quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao
existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros. A percepo de que as
relaes so desiguais gera tenso, que por sua vez oferece a base para motivao, para que as
pessoas lutem por aquilo que consideram justo. (ROBBINS, 2004: 54).
19/70
2.1.7 Teoria de reforo

A teoria de esforo baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado
em termos da previso, positiva ou negativa, das consequncias desse mesmo comportamento.
De acordo com esta teoria o comportamento que recompensado tende a ser repetido,
enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. (TEIXEIRA, 2005: 151).
O reforo indubitavelmente, uma influncia importante no comportamento do trabalho. O
que as pessoas fazem no trabalho e a quantidade de esforos que despendem em cada tarefa
so afectados pelas consequncias do comportamento que assumem. (ROBBINS, 2004:
53).
De acordo com Skinner o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado,
recompensado (reforando) os comportamentos desejados e ignorando as aces no
desejadas (que no merecem ser recompensadas). O castigo do comportamento no desejado
deve ser evitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de
constrangimentos e aces de revolta. (TEIXERA, 1998:151).
A teoria do reforo uma abordagem comportamentalista que tem como argumento o
condicionamento do comportamento pelo reforo. As teorias de reforo vem o
comportamento como causa do ambiente. O que controla o comportamento so os reforos
qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a
probabilidade de que determinado comportamento se repita. (ROBBINS, 2004:53).
Segundo Adams (1965) a teoria da equidade fundamenta-se no facto de o indivduo
experimentar certas discrepncias quando compara o seu ganho com os outros. O seu esforo
no trabalho em funo do resultado da comparao com o esforo despendido por outros
indivduos relevantes e que funcionam como termo de comparao. (FERREIRA et all
2001:268).
20/70
2.1.8 Teoria de Vroom

Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de
Maslow e Herzberg, que no tem em conta as diferenas individuais, Vroom afirma que o
processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada
pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos. (TEIXEIRA, 1998: 152).
Vroom defende que a motivao o produto de valor previsto atribudo a um objectivo pela
probabilidade de alcanar esse mesmo objectivo ou seja: M=VE,
Fora da Motivao = Valncia x Expectativa
Onde Valncia a intensidade da preferncia individual de um resultado, sendo a
expectativa a probabilidade de uma determinada aco conduzir a um resultado desejado.
Assim se para uma pessoa indiferente atingir um determinado objectivo, igual a valncia
zero; a valncia ser negativa se a pessoa prefere no atingir o objectivo, motivao ser
nula se a expectativa for nula ou negativa, isto , se a pessoa admitir que a probabilidade de
conseguir determinado resultado que lhe interesse nula ou negativa mesmo que o objectivo
seja atingido. (TEIXERA, 1998: 152,153).
Neste modelo existem trs conceitos fundamentais: Valncia que igual Fora da
preferncia de um individuo por um determinado outcome; Instrumentalidade, relaciona o
primeiro nvel de outcomes com o segundo nvel; Expectativa consiste no objectivo desejado.
(ROCHA, 2005:83).
A teoria da expectativa sustenta essencialmente que a fora da tendncia para agir de
determinada maneira depende da fora da expectativa de que a aco ter um resultado
esperado e da atrao que esse resultado exercer sobre o indivduo. (ROBBINS, 2004: 55).
21/70
2.1.9 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e Maslow

At certo ponto as concluses de Herzberg coincidam com a teoria de Maslow de que os
nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional
quando o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e Herzberg apresentam alguns
pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e mais rica a respeito da
motivao do comportamento humano. No obstante tambm apresentam importantes
diferenas. (CHIAVENATO, 2003:99).
Figura n. 5 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e Maslow
Fonte: Adoptado por Teixeira ( 1998:148).
22/70
2.2 Metodologia:
O trabalho baseia-se essencialmente em dois momentos: primeiro fez-se uma reviso
bibliogrfica do tema em estudo, e em segundo lugar elaborou-se uma ficha de inqurito que
foi direccionado aos Estivadores do Porto da Praia.
Tratando-se de um estudo de caso, procurou-se obter um conhecimento profundo sobre a
influncia do Estado motivacional dos Estivadores do Porto da praia sobre a produtividade da
empresa. Como escreve Antnio Carlos Gil (1999:72):
O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objectos de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente
impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
Tendo em conta, que o Porto da Praia, dispe na sua totalidade de 300 estivadores, conclui-se
que pertinente para o nosso estudo estudar (50 %) da populao em estudo, quer isto dizer,
que a nossa amostra composta por 150 estivadores. A nossa amostra apresente as
caractersticas idnticas s da populao, isto , ela representativa.
Em princpio, uma amostra representativa se as unidades que a constituem forem
escolhidas por um processo tal que todos os membros da populao tenham a mesma
probabilidade de fazer parte da amostra. Se no for esse o caso diremos que a amostra
enviesada, visto que certos indivduos tiveram mais hipteses do que outros de serem
escolhidos e as categorias a que pertencem ocupariam mais espao na amostra do que
deveriam: as caractersticas da amostra sero ento sistematicamente diferentes das da
populao. ( GHIGLIONE et all 1992:30).
Para a recolha dos dados vai ser utilizada a tcnica de Questionrio, uma vez que permite
obter o anonimato bem como levantar informaes sem a interferncia do pesquisador. A
escolha desta tcnica deve-se ao facto, de os inquiridos preencherem eles mesmos a ficha de
inqurito o que lhes permite responder as questes de forma mais livre e mais objectiva.
23/70
Um questionrio por definio um instrumento rigorosamente estandardizado tanto no texto

das questes, como na sua ordem. (GHIGLIONE et all, 1992: 110).
Para o tratamento dos dados vai ser utilizado o programa informtico SPSS, tendo em conta
que este programa permite-nos analisar sistematicamente os resultados obtidos da pesquisa.
A populao alvo do nosso estudo composta por 300 estivadores. Na qual todos so do sexo
Masculino. A amostra corresponde a 50% da populao, isto , 150 estivadores sero
inquiridos.
Tendo em conta que existe dois tipos de estivadores, isto , estivadores de bordo e estivadores
de terra, pretendemos estudar 25% de cada um, ou seja 75 Estivadores de Bordo e 75
Estivadores de Terra, o que permite fazer uma confrontao entre ambos.
de realar que os questionrios tiveram lugar entre os dias 17 a 24 do ms de Maio de 2007.
Nos primeiros trs dias, foi aplicada aos Estivadores de Terra e nos ltimos trs dias foi
direccionada aos Estivadores de Bordo, com o objectivo de obter maior representatividade no
trabalho.
Os questionrios foram aplicados no prprio local de trabalho dos participantes/Estivadores,
garantindo o anonimato desses medida que no exigiu o nome dos inquiridos bem como o
sigilo das respostas.
2.2.1 Caracterizao da Populao de amostra

A populao estudada compreende 150 estivadores do Porto da Praia, sendo todos do sexo
Masculino. Apenas os homens so estivadores, porque o trabalho de estiva pesado e
dispendioso, pois exige muita fora fsica do trabalhador, e tambm pelo facto de muitas
vezes trabalharem em regime nocturno.
24/70
Quadro n. 1 Faixa etria dos Estivadores
Idade
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
Total
Frequncia
6
4
28
30
24
15
10
10
3
150
Percentagem
4
16
18,7
20
16
10
6,7
6,7
2
100
O leque de indivduos direccionado a ficha de inqurito diz respeito a estivadores com idades
compreendidas entre os 20 a 64 anos. Do conjunto de indivduos inquiridos, o grupo de maior
expresso (20,0%) situa-se na faixa etria 35 aos 39 anos. No que refere faixa etria entre os
20-24 anos temos 6 indivduos, e entre 25-29 encontramos 24 indivduos, o mesmo nmero de
indivduos se repete na faixa etria dos 40-44 anos. Entretanto no escalo etrio de 50-54
temos 10 indivduos bem como na faixa etria de 55 a 59 anos, e por fim encontrmos entre
os 60 a 64 anos, 3 indivduos que corresponde a (2,0 %) da populao em estudo.
Quadro n. 2 Nvel de Escolaridade dos estivadores
Nvel de
escolaridade
Sem instruo
EBI incompleto
EBI completo
Ensino Secundrio
incompleto
Ensino Secundrio
completo
Ensino Profissional
Total
Frequncia
16
78
14
Percentagem
10,7%
52
9,3
34
22,7
7
1
150
4,7
0,7
100
25/70
Do total dos 150 estivadores, verificmos que a maioria destes tem um nvel de escolaridade
muito baixa. Conforme o quadro n 2 indica, (10,7%) dos indivduos no tem instruo, quer
isto dizer, que no sabem ler nem escrever so considerados analfabetos. Entretanto (52%)
dos estivadores foram para a escola, mas no culminaram o EBI. Por outro lado, (9,3%)
estivadores possuem o EBI completo. Porm, (22,7%) dos inquiridos possuem o Ensino
Secundrio incompleto, todavia (4,7%) dos estivadores possuem o Ensino Secundrio
Completo.
Quadro n. 3 Estado civil dos Estivadores
Estado civil
Solteiro
Unio de facto
Casado
Separado
Divorciado
Vivo
Total
Frequncia
61
Percentagem
40,7
51
25
8
34
16,7
5,3
4
1
150
2,7
0,7
100
No que diz respeito ao estado civil, constatmos que a maioria dos estivadores so solteiros o
que corresponde a (40,7%) da populao em estudo. Entretanto (34%) dos inquiridos afirmam
viver em unio de facto. Por outro lado (16,7%) dos indivduos so casados. Porm, (2,7%)
dos inquiridos so divorciados.
2.2.3 Caracterizao do ambiente de trabalho e as competncias do estivador
Condies de inscrio e promoo:

S podem matricular-se nas categorias profissionais os trabalhadores que possuam:
Idade exigida para a categoria;

26/70
Habilitao escolar no inferior mnima exigida para a categoria;
Robustez fsica necessria para o exerccio das suas funes da categoria;
Bom comportamento moral e cvico;
Direitos e Deveres dos Trabalhadores

O trabalhador tem, nomeadamente, os seguintes direitos e garantias;
1. Ser ocupado efectivamente em funes ou tarefas compatveis com a sua categoria
profissional, salvo o direito de variao nos termos da lei;
2. Fazer carreira profissional nos termos deste Regulamento;
3. Receber a retribuio e usufruir dos benefcios e regalias;
4. Exercer actividade sindical e politica na Empresa e fora dela sem prejuzo para o trabalho
da entidade;
5. Eleger e ser eleito para organismos representativos dos trabalhadores da Empresa;
6. Gozar efectivamente os perodos de repouso legalmente estabelecidos;
7. Beneficiar de boas condies de higiene, salubridade e de segurana no trabalho;
8. Beneficiar de formao profissional dada pela Empresa e de facilidades para a sua
promoo scio-cultural;
9. Ser tratado com urbanidade, respeito e considerao pela sua dignidade por todos aqueles
com quem tenha de contactar no mbito da sua actividade profissional;
10. Queixar-se verbalmente ou por escrito, contra superior hierrquico;
27/70
Os Deveres Dos Trabalhadores:

1. Comparecer ao servio com pontualidade e assiduidade;
2. Exercer de forma diligente, leal e conscienciosa as funes que lhe forem cometidas
de harmonia com as suas aptides e categoria profissional
3. No se ausentar do local de trabalho sem autorizao do imediato superior
hierrquico;
4. Observar os regulamentos e normas estabelecidos, nomeadamente os relativos
segurana no trabalho;
5. Cumprir as ordens e instrues de seus superiores hierrquicos em objectivo de
servio, e nos limites dos respectivos poderes de direco;
6. Guardar segredo profissional nos termos da lei;
7. Respeitar e fazer-se respeitar por todos aqueles com quem profissionalmente tenha de
contactar;
8. Agir com urbanidade e manter a devida compostura em todos os actos que directa ou
indirectamente, se liguem sua actividade profissional;
9. Velar pela conservao do material e do patrimnio da empresa que lhe tenha sido
confiado, acidentes e riscos da profisso, nomeadamente, manipular ou movimentar as
mercadorias e utilizar os instrumentos de trabalho mecnicos ou no, com os cuidados
necessrios para que no sofram danos ou avarias;
10. Abster-se de todo e qualquer acto de que possa resultar prejuzo ou desaparecimento
das mercadorias, movimentadas ou no, ou quaisquer outros bens, mveis, situados
nos locais ou zonas de trabalho;
11. Proceder com justia em relao s infraces disciplinares dos seus subordinados;
12. Quando colocados em funes de chefia, informar sobre os mritos e qualidades dos
seus subordinados, com iseno e independncia;
28/70
13. Velar pela melhoria constante da sua formao profissional e cultural;

14. Auxiliar na aprendizagem dos que ingressam na profisso;
15. No incitar a actos de indisciplina nem neles participar;
16. Os demais impostos por lei ou regulamento.
Horrio De Trabalho
Os Perodos Dirios De Trabalho So Os Seguintes:
1 Perodo: das 08h00 s 13h00.
Em regra, cada trabalhador, s poder prestar servio em um perodo diurno e nocturno por
cada dia de trabalho, entendendo-se como tal o tempo que decorre das 8h00 do dia seguinte.
Os trabalhadores especializados podero, sempre que necessrio, prestar mais de um perodo
diurno ou nocturno de trabalho.
Os trabalhadores prestaro servio em mais de um perodo diurno ou nocturno de trabalho
quando no seja possvel recrutar pessoal suficiente no conto correspondente ao novo perodo.
O prolongamento depende da fala dada durante o perodo das refeies ou na sua
impossibilidade at duas horas antes do turno do perodo corrente.
29/70
Horrio De Refeio e Repouso dos Trabalhadores:

1. 1 perodo: das 13h00 s 14h00
Locais De Prestao De Servios

Os locais de prestao de servios so os livremente indicados pela empresa dentro das zonas
de explorao sob sua jurisdio.
Principais problemas dos Estivadores:

Problema 1- Chamadas de Ponto
O problema resulta da aplicao de um modelo de chamadas de ponto que se tem revelado
confuso e injusto. Com efeito no h uma definio clara ou seja assente em critrios
objectivos de como as chamadas devem ser feitas (?). Facto que no dia a dia, as actuaes
so diferentes, para um mesmo assunto.
Problema 2- Comunicao
O problema da Comunicao, alm de afectar os trabalhos da Estiva, tem prejudicado a
Empresa no seu todo. Pois, basta constatar, como consequncia, a morosidade do trabalho
como consequncia da desorganizao comunical e decisorial, entre a chefia e os
colaboradores.
30/70
Problema 3 Ligao s chefias

No processo de conduo e execuo das tarefas/funes h colises entre as chefias,
manifestando publicamente a falta de entendimento porque, tambm a comunicao
decisria no funciona bem/no desenvolve pelos canais de modo vantajoso.
s vezes, os sujeitos desafiam uns aos outros, sem coordenao e automatismo, e o resultado
de tudo isso so os atrasos que se verificam constantemente no cumprimento das tarefas, com
declarada perda de tempo para os intervenientes e prejuzo para a eficcia da Empresa.
Problema 4 Coordenao
Mais uma vez, a ordem e o planeamento dos trabalhos que desembocam na Estiva esto
ligados problemtica da comunicao e ligao s chefias. Porm a Direco da Enapor faz
a coordenao dos trabalhos com as chefias no gabinete, grande parte das vezes sem envolver
directamente os comandos dos estivadores.
Problema 5 Insegurana
O
problema
de
insegurana
relativamente
sentimentos
de
sobressaltos/nervosismo/intranquilidade agitao no exerccio das suas actividades, causados

pela ausncia de meios adequados para a proteco da integridade fsica e psicolgica no
pleno desempenho das suas funes.
Problema 6 Deficincia no pagamento

Actualmente, o pagamento feito mensalmente. Todavia tem havido falhas sucessivas e
quando assim acontece o trabalhador lesado s recebe o montante em falta no ms seguinte.
31/70
Os trabalhadores do sector da Estiva debatem-se com uma srie de carncias, como sejam:
Insuficincia no tocante ao uniforme (fardamento) de trabalho. Como dado a se ter

em conta, os Estivadores tem um fato de macaco, e uma bota para todo tipo de
tarefas e cargas, mesmo que essas cargas sejam de materiais perigosas sade;
Os equipamentos no so renovados periodicamente;
No h planos de formao profissional, voltada para a proteco de segurana dos

Estivadores em lidar com ambientes denominados por produtos e situaes de
risco;
O espao de trabalho exguo, dificultando o movimento de mquinas pessoas e

outras viaturas;
No h preocupao com a manuteno de higiene no trabalho; casas de banho nas

proximidades no funcionam.
32/70
Captulo 3:
Caracterizao da Empresa
Enapor- Empresa Nacional de Administrao dos Portos - S.A., uma Empresa pblica de
capital directa e exclusivamente detido pelo Estado sob a forma de Sociedade Annima.
A Empresa Enapor, E.P, foi criada a 01 de Setembro de 1982, pelo Decreto-lei 58/82 do B.O
25 de 19/06/82, tendo substituda a ex. Junta Autnoma dos Portos, porm a 4 de Junho de
2001, passou a ser uma Sociedade Annima (SA), pelo decreto regulamentar 4/01 de 4 de
Junho, conforme o B.O 16.
de se reter que as organizaes e suas marcas representativas so fenmenos poderosos e
visveis para todos os que vivem numa sociedade moderna. Elas se manifestam para todos os
pblicos ( quer interno quer externo) consumidores e utentes no geral.
Com a sede no Mindelo, mais precisamente no Porto Grande, situada entrada da ilha com
uma bacia de dois quilmetros de raio naturalmente protegida das fortes correntes martimas,
a Enapor, S.A Empresa Nacional de Administrao dos Portos, S.A, tem como misso prestar
um servio porturio de passagem de mercadorias e passeiros em condies de segurana e
qualidade, promovendo ao mesmo tempo uma viva interaco entre os Portos e as
comunidades ao menor custo.
33/70
A Empresa oferece alternativa para o transbordo s principais rotas martimas do atlntico e

ela tambm um scio de confiana para os investidores estrangeiros que queiram investir em
sectores orientados exportao dentro do pas oferecendo um tratamento personalizado aos
melhores clientes.
O primeiro Porto de Cabo Verde foi o Porto grande. Localizado numa baa semi-circular de
2 Km e com uma profundidade que varia entre os 10 e 30 metros, seguro e de guas calmas, o
Porto Grande oferece excelentes condies de entrada e abrigo a qualquer tipo de
embarcao.
O Porto da Praia foi reconstrudo em 1987, e o Porto do pas com desenho mais moderno.
Dispe de molhes em forma L que totalizam 690 metros, com uma profundidade que varia
entre 7,5 e 9 metros. Este Porto permite o trnsito de um volume de carga superior a um
milho de toneladas/ano.
Nos ltimos 8 anos, o volume de carga movimentado no porto da Praia teve um crescimento
na ordem dos 76%, consolidando a sua posio de plataforma de distribuio de mercadorias
para os portos do arquiplago. Polivalente, verstil, dinmico, competitivo e seguro, possui
infra-estruturas que garantem o operacionalidade de qualquer tipo de navio de cargueiros de
trfego inter ilhas at porta contentores e graneleiros.
O Sistema Porturio de Cabo Verde conta com a presena de uma infra-estrutura porturia em
cada ilha (de dimenso muito varivel consoante as caractersticas da envolvente e do trfego
que serve) que assegura o abastecimento e contacto com o restante territrio nacional: Porto
Grande (Ilha de So Vicente), Porto da Praia ilha de Santiago), Porto Ingls (Ilha do Maio),
Porto da Palmeira (Ilha do Sal), Porto Novo (Ilha de Santo Anto), Porto Vale dos Cavaleiros
(Ilha do Fogo), Porto do Tarrafal (Ilha de So Nicolau), Porto da Furna (Ilha da Brava), e
Porto de Sal Rei (Ilha da Boavista).
O objectivo principal da ENAPOR, S.A, a Administrao e explorao Econmica dos
Portos do pas, complementarmente, poder explorar os servios ou efectuar as operaes
34/70
comerciais, industriais e financeiras relacionadas directa ou indirectamente no todo ou em

parte com o objectivo principal.
Os rgos sociais constituintes da Empresa so: A Assembleia-geral, O Concelho de
Administrao e o Conselho Fiscal. O capital social da Empresa de 750.000 contos Caboverdiano e encontra-se totalmente realizado pelos valores integrantes do seu patrimnio,
representado por 75.000 aces com o valor nominal de 10 contos cada uma.
A Administrao do Porto da Praia dispe na sua totalidade de 171 funcionrios, sendo 141
homens e 30 mulheres.
Quadro n. 4 Funcionrios da Enapor Porto da Praia
15 Vigias Porturias;
7 Fieis de armazm;
10 Tcnicos Superiores
3 Contnuos;
1 Secretria;
2 Enfermeiros;
5 Mecnico;
6 Assistente comercial.
5 Operadores de Manuteno;
4 Caixa;
1 Serralheiro;
11 Serventes;
1 Electricista;
1 Auxiliar de Arquivo;
1 Carpinteiro;
10 Condutores;
1 Pedreiro;
10 Agente de explorao;
6 Operadores de Armazm;
6 Tcnicos;
5 Operadores de mquinas;
10 Escriturrios
3 Zeladores;
2 Motorista;
1 Telefonista;
3 Marinheiro;
3 Apontadores;
1 Contra Mestre;
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3.1 Benefcios Sociais vigentes na Enapor

Os beneficos sociais so um dos teis instrumentos de gesto empresarial que a Organizao
utiliza para gerar: sentimentos interactivos e de pertena na/ Empresa. O melhoramento das
condies de vida dos seus trabalhadores; a garantia do permanente aumento da motivao e
do esprito de colaborao a todos os nveis; desaguando-se tudo, no desejo da administrao
para que haja, cada vez mais, maiores nveis de produtividade.
nesse sentido que na Empresa vigora os seguintes benefcios sociais:
Iseno de horrio;
Recarga de telemvel;
Subsdio de combustvel;
Subsdio til de viatura;
Subsdio de frias;
Gratificao de natal;
Baixa mdica;
Subsdio de alimentao;
Abono.
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Porm, os benefcios sociais vigentes na Enapor, SA no so colocados convenientemente,

disposio do pessoal da Estiva, o que acaba por provocar junto desses destinatrios uma
percepo distorcida e errnea de importantes medidas praticados, com oportunidade em
outras ocasies, por parte da Gesto da Empresa.
Produtividade a capacidade
que tem o ser humano de
utilizar seus poderes e de
realizar suas potencialidades
inerentes. (Erich Fromm
3.2 Produtividade no Trabalho

A produtividade no trabalho pode ser identificada como sendo o processo contnuo que
procura obter, a partir do potencial do empregado motivado, o mximo de sua capacidade
com o mnimo de tempo e esforo. (CARVALHO et SERAFIM 1995:161).
A produtividade o valor relativo que resulta da proporo (e a representao) existente entre
o total obtido e o dispndio feito na funcionalizao de um ou mais factores de produo.
(FARIA, 1980:288).
Segundo Herzberg, quando os factores motivacionais so ptimos, eles provocam satisfao
nas pessoas. Quando as pessoas esto satisfeitas no trabalho, contribuem de forma positiva
para a produtividade da Empresa.
O factor humano pois, decisivo para incentivar os ganhos de produtividade de bens e
servios, em relao aos quais o treinamento e a actualizao profissional marcam presena
constante para que a produtividade seja mais do que um processo, um estado de esprito,
conforme oportuna. (CARVALHO et SERAFIM, 1995:161).
37/70
A produtividade constitui a mentalidade do processo de aperfeioamento constante. a

vontade de no concentrar com a situao actual, por melhor que parea ser, ou seja, na
realidade um esforo continuo para novas tcnicas e novos mtodos. (Ibidem).
Tendo em conta a teoria de Maslow, o homem uma criatura que expande as suas
necessidades, sendo assim, medida que ele satisfaa suas necessidades bsicas, outras mais
elevadas tomam o predomnio do seu comportamento. Entretanto para que o funcionrio
possa contribuir para a produtividade da Empresa, ele tem que ter minimamente as
necessidades bsicas satisfeitas.
O factor humano no depende, para o xito profissional, de aspectos isolados do seu trabalho;
mtodo especfico, equipamento novo, grau de automatizao etc., mas sim da situao em
conjunto de mquinas, mtodos, pessoas e atitudes, tudo isso est interrelacionado para
definir o grau de produtividade. (CARVALHO, et SERAFIM 1995:163).
De acordo com Herzberg, o relacionamento interpessoal constitui um dos factores higinicos
que contribui para a motivao dos trabalhadores e produtividade da Empresa. Nesse sentido,
para que a produtividade no trabalho funcione realmente, e alcance os resultados esperados
preciso que os integrantes de uma determinada unidade de trabalho rentabilizem ao mximo
seus recursos materiais, financeiros, humanos, tecnolgico etc. disponveis. (CARVALHO et
SERAFIM, 1995:16).
38/70
Quadro n.5 Principais causas da baixa produtividade versus factores do aumento de

produtividade
Principais causas da baixa
Factores do aumento de produtividade
produtividade no trabalho
no trabalho
No gozar de boa sade;
Quantidade
recursos
qualidade
materiais
dos
disponveis,
Sentir-se deprimido e preocupado
mquinas,
por
ferramentas, matrias-primas, etc.
problemas
que
est
equipamentos,
enfrentando fora da empresa;
Qualidade
da
mo-de-obra
Estar carente de satisfao de
empregada: treinamento adequado
algumas necessidades bsicas;
e actualizado, experincia, grau de

instruo;
No gostar do seu trabalho;
Organizao racional do trabalho,
Sentir-se molestado por tratamento
distribuio correcta das tarefas,
que recebe dos colegas com que
definio
tem contactos na organizao;
responsabilidades,
clara
das
mobilidade
estrutural, etc.
Considerar que suas tarefas no
so bem remuneradas;
Nvel de motivao do empregado:

salrio,
prmios,
de
ambiente
No gostar do trabalho onde
adequado
trabalho,
trabalha;
oportunidade de fazer carreira,

valorizao do trabalho executado,
Sentir
dificuldades
no
superviso eficaz, etc.
relacionamento com algum colega;
No considerar seu trabalho til.

Fonte: Carvalho e Serafim (1995:162)
39/70
3.3 Produtividade do Porto da Praia

Este sub capitulo visa debruar sobre a produtividade do Porto da Praia nos ltimos trs
anos, isto , de 2004 a 2006. Escolhemos o Porto da Praia, porque, o nosso trabalho incide
sobre os Estivadores do Porto, da pensamos ser relevante identificar a produtividade deste
Porto de (2004 a 2006).
Os ltimos trs anos foram globalmente positivos para o Porto da Praia. semelhana dos
anos anteriores, o Porto continuou o seu ritmo elevado de crescimento. Entretanto durante
esses anos, evidenciaram-se vrias fragilidades, muitas delas reiteradas, e consubstanciados
em carncias estruturais quer em termos de reas de movimentao e de permetros
acostveis, como de equipamentos. (Relatrio de actividades do Porto da Praia de 2004 a
2006).
Os constrangimentos no impediram que o cumprimento da misso do Porto da Praia fosse
levado adiante, tendo sido notrios os esforos no sentido de satisfazer aos utentes do Porto e
de, a vrios nveis, ter dado respostas s directivas do Conselho de Administrao. (Idem).
3.3.1 Informtica
De 2004 a 2006 o Porto funcionou normalmente garantindo o suporte necessrio a todas as
reas informatizadas e contnua, criando alternativas de tratamento mais eficaz da informao,
sendo de destacar as seguintes aces e actividades:
1. Implantao do Pmis: mdulos relativos aos navios e mercadorias;
2. Inicio de transformao do Pmis (Upgrade progress, Base Dados e Aplicao);
3. Aquisio e instalao de relgios biomtricos;
40/70
4. Actualizao do sistema Man Win Win;
5.
Modernizao do parque de computadores;
6. Concepo e implementao do sistema de Gesto de consultas para o Posto Clnico;

7. Capacitao dos Tcnicos do Departamento.
3.3.2 Proteco, Segurana e Ambiente

O Porto viu-se novamente perante um crescimento considervel do trfego, o que no
obstante os constrangimentos de ordem organizacional e fsicas j conhecidas no impediu
que o mesmo correspondesse satisfatoriamente s demandas dos utentes e clientes em geral.
(Idem).
Os resultados do Relatrio 2004 a 2006 indicam que o Porto da Praia j atingiu a sua
capacidade mxima, no entanto, graas a medidas de ordem Organizativas, melhoria do
parque de equipamentos, aperfeioamento dos sistemas de informao e comunicao, aposta
contnua no treinamento e capacitao do pessoal, fizeram com que a nvel operacional no
tivesse havido grandes constrangimentos. (Idem).
3.3.3 Movimentos de passageiros Porto da Praia

O registo comparativo da passagem de passageiros pelo Porto nos ltimos trs anos, indica
um crescimento significativo de 31%, com predomnio do passageiro de cabotagem.
De acordo com o quadro abaixo transcrito, verificmos que o movimento de passageiros
embarcados e desembarcados aumentou de 2004 para 2006. Porm, em relao ao movimento
de passageiros em trnsito, houve um decrscimo entre 2004 e 2005, mas em 2006 houve um
aumento significativo de passageiros em trnsito.
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Quadro n.6 Movimento global de passageiros
Ano
2004
2005
Embarcados
28.959
48,63%
29.467
Desembarcad
os
Trnsito
Total
26.758
34,368
%
6,43%
100%
34.368
3.831
59.548
2.867
66.702
Variao (%)
04050405
06
06
2006
44,18
%
51,52
%
4,30%
100%
33.28
1
39.01
3
5.558
66.70
2
42,75%
2%
13%
15%
50,11%
28%
14%
46%
7,14%
100%
-25%
12%
94%
17%
45%
31%
Fonte: Relatrio de actividades do Porto da Praia de 2004 a 2006
3.3.4 Movimento de Navios

A evoluo do numero de escalas, nos trs ltimos anos, indica um crescimento contnuo,
apresentando uma variao global acentuada de 17% entre os dois ltimos perodos, que
resultado do crescimento dos dois segmentos de trfego, longo curso e cabotagem de 12%
para o primeiro e de 19 no segundo. (Idem).
Quadro n. 7 Movimento global de Navios Porto da Praia
2004
Longo Curso
Cabotagem
Total
216
655
871
2004
2006
220
658
878
246
785
1031
Variao
(%)
12%
19%
17%
No Porto da Praia, o crescimento registado no trfego de Longo curso foi determinado pela
entrada do navio Feeder de Maersk Line, novo operador de contentores, com 25 escalas, e
um aumento mdio de 12% das escalas dos navios dos operadores j estabelecidos. (Idem).
42/70
Na Cabotagem, os crescimentos relacionam-se com o estabelecimento de linhas regulares

para as ilhas de Sotavento, seguindo na linha semanal do ro-ro Tarrafal. A arqueao total
das unidades que escalaram o Porto indica um crescimento acentuado, de 44% para os dois
segmentos, em relao ao perodo anterior, correspondendo plenamente ao comportamento
das escalas. (Idem).
Quadro n. 8 Navios de Longo Curso
Tipo de navio
2004
2005
Batuneiro
14
10
11
10%
Convencionais
59
62
52
-16%
Granel Liquido
-100%
Granel slido
16
13
-19%
Outros
14
13%
Passageiro
19
13
16
23%
Pesca
50%
96
103
136
32%
Porta
2006
Variao
contentores
Ro-Ro
Mistos
Passageiro/carga
-50%
Navios armadas
100%
216
220
246
12%
Total
O quadro de Longo curso, indica um crescimento de escalas de 12% correspondentes ao

aumento de 26 escalas em relao aos anos anteriores, sobretudo devido ao aumento de
escalas de navios Porta Contentores. (Idem).
43/70
Embora o atendimento aos navios tivesse ocorrido dentro da normalidade, o tempo de espera
para atracao no cais numero 1 aumentou devido demanda, e alguns constrangimentos
foram visveis como por exemplo a existncia no quadro da Capitania de um nico piloto para
um servio que se quer 24 horas por dia, a obsolescncia do rebocador do Porto e a sua fraca
performance face s exigncias do servio de assistncia na atracao e desatracao como
tambm para a segurana Porturia e martima na Regio Sul do territrio nacional. (Idem).
3.3.5 Mercadorias
O registo de mercadorias movimentadas indica uma variao positiva, com um crescimento
global de 8,4% comparando com o ano 2003. No entanto, houve um abrandamento do
crescimento em relao ao binio anterior, que registou um crescimento excepcional de
21,9%. A cabotagem que representa 27,2% do total do trfego do Porto, cresceu 4, 2% ou seja
7,1 mil toneladas, enquanto o trfego de Longo curso cresceu 8,4% ou 43,5 mil toneladas.
(Idem).
Quadro n. 9 Movimento de Mercadorias Porto da Praia
2004
Cabotagem
Longo
curso
Total
31,60%
340.617,50 68,40%
157.404,30
Ano
2005
171.821,00
435.314,20
498.021,80 100,00% 607.126,20
28,30%
71,70%
2006
179.011,00 27,20%
478.832,70 72,80%
100,00% 657.843,70 100,00%
As operaes de descarga registaram um crescimento sustentado pelo aumento da carga

geral, com o predomnio de equipamentos e maquinarias da construo civil e relacionados,
da carga contentorizada, onde se regista a importao de materiais para os projectos de
construo civil, em especial o Sambala Village. A sacaria, arroz e acar, e o granel liquido,
no caso; o gs butano, tambm registou um crescimento das cargas manuseadas. (Idem).
44/70
3.3.6 Contentores
O trfego de contentores no Porto cresceu 9,6% ligeiramente abaixo dos 10,3% do perodo
anterior, o que corresponde ao aumento mdio de 1.700 unidades por ano. A contabilizao
de TEUS (barcos de longo curso) movimentados por cada perodo regista um crescimento de
12% que est ligeiramente abaixo da marca do perodo anterior de 13,3%, correspondendo ao
aumento mdio de 2.580 TEUS. (Idem).
A entrada da MAERSK na linha, aumentou as escalas dos Porta Contentores, as Baldeaes e
Transbordo. A exportao de sucatas, alm das importaes relacionadas com os projectos de
construo civil na ilha, influenciaram positivamente o trfego dos contentores. (Idem).
Quadro n. 10 Movimento de Mercadorias Contentores Porto da Praia
Ano
Cheios
Vazios
20 ps
40 ps
Totalunidades
TotalTEUS
2004
8.655
7.891
13.878
2.668
16.546,0
52,3%
47,7%
83,9%
16,1%
100,0%
2005
9.900,0
8.353,0
14.743,0
3.510,0
18.253,0
2006
54,2%
11.052,0 55,2%
45,8%
8.962,0
44,8%
80,8%
15.644,0 78,2%
19,2%
4.370,0
21,8%
100,0% 20.014,0 100,0%
19.214.0 1000,0% 21.763,0 100,0% 24.384,0
100,0%
Em termos gerais os resultados, apresentados demonstram o bom desempenho da empresa nos

ltimos trs anos, o que contribuiu de forma significativa para o aumento da produtividade da
Empresa. (Idem).
Convm aqui realar que existe uma forte relao entre o estado motivacional dos estivadores
do Porto da Praia e a produtividade da empresa. Na medida em que, quando os estivadores
esto motivados no trabalho influenciam de forma positiva a produtividade da empresa,
porm quando esto desmotivados influenciam de forma negativa a produtividade da
empresa.
45/70
Captulo 4 Apresentao e Anlise dos Resultados

Obtidos da Pesquisa
Motivar pessoas a atingir elevados nveis de desempenho, rumo produtividade, hoje uma
questo de sobrevivncia das Organizaes/ Empresas em um mundo de negcios altamente
mutvel e competitivo. neste sentido, que este captulo ocupa essencialmente da anlise dos
resultados obtidos durante a pesquisa, isto , a partir deste captulo conseguiremos identificar
at que ponto o estado motivacional dos estivadores do Porto da Praia influncia a
produtividade da Enapor.
Quadro n.11 Vnculo com a empresa
Vnculo com a Empresa

Contrato por tempo
determinado
Contrato por prestao de
servio
Avena
Efectivo
Total
Frequncia
Percentagem
22
6
118
150
14,7
4
78,7
100
Segundo o quadro n 11, a maioria dos inquiridos so estivadores efectivos da Empresa o que
46/70
Corresponde a (78,7%) da populao em estudo. Estes indivduos encontram-se includos no

quadro da Empresa. Entretanto (14,7%) dos estivadores trabalham por contrato de prestao
de servio, enquanto que (2%) dos indivduos trabalham a contrato por tempo determinado e
(4%) dos inquiridos prestam servio por avena.
Herzberg defende que o vnculo, com a empresa pode influenciar o estado motivacional dos
funcionrios/estivadores bem como a produtividade da empresa. Pois, quando os estivadores
pertencem ao quadro da empresa, sentem mais seguros, e provavelmente faro maior esforo
para garantir o seu trabalho, aumentando assim a produtividade da prpria empresa.
Quadro n. 12 Durao do vnculo na empresa
Durao do vnculo
na empresa
Menos de um ano
Mais de um ano
Mais de trs anos
Total
Frequncia
2
21
127
150
Percentagem
1,3
14
83,3
100
De acordo com o quadro acima transcrito, constatmos que (83,3%) dos estivadores
trabalham na Empresa h mais de trs anos. Por outro lado (14%) dos inquiridos trabalham na
Empresa por mais do que um ano e por fim (1,3%) dos estivadores so recentes na Empresa,
uma vez que tem menos do que um ano de servio na Empresa.
47/70
Grfico n1 Factores que contribuem para a motivao dos Estivadores na Enapor
17%
29%
7%
3%
1%
14%
25%
4%
Trabalho desafiante
Reconhecimento
Promoes
Amizade com os colegas
Chefia amigvel
Trabalho seguro
Bnefcio social
Salrio
De acordo com os resultados obtidos (17%) dos estivadores sentem motivados quando o
trabalho que desempenham desafiante. Por outro lado (3%) dos inquiridos sentem
motivados quando mantm uma relao de amizade com os colegas.
De entre os factores que contribuem para estar motivado, destaca-se o salrio representando
uma percentagem de (29%) em seguida vem o trabalho seguro com uma percentagem de
(25%) como factor de motivao.
48/70
Quadro n. 13 Influncia do Estado Motivacional na Produtividade da Empresa
Influncia do estado
motivacional na
produtividade da
empresa
Concordo plenamente
Frequncia
Percentagem
113
75,3
Concordo
Indeciso
Discordo
26
6
4
17,3
4
2,7
Discordo plenamente
1
150
0,7
100
Total
De uma maneira geral, o estado motivacional dos Estivadores influencia a produtividade da

Empresa, na medida que (75,3%) dos inquiridos concordam plenamente que o seu estado
motivacional influncia a produtividade da Empresa. Todavia (17,3%) dos estivadores
concordam que o seu estado motivacional influncia a produtividade da Empresa. Porm,
(4%) dos inquiridos mostram indiferentes se o seu estado motivacional Influncia ou no a
produtividade da Empresa. Por outro lado (2,7%) estivadores discordam e por ltimo (0,7%)
discorda plenamente.
Grfico n. 2 Forma como o estado motivacional influencia a produtividade
De forma positiva
De forma negativa
95%
5%
49/70
De acordo com o grfico n 2, constatmos que (95%) dos estivadores concordam que o seu
estado motivacional influncia de forma positiva a produtividade da Empresa. Pois quando
esto motivados esforam com maior empenho para atingir os objectivos propostos,
contribuindo assim de forma positiva para a produtividade da Empresa. Porm, (5%) dos
inquiridos, so de opinio contrria. Eles concordam que o seu estado motivacional influncia
de forma negativa a produtividade da Empresa.
Tendo em conta, a hiptese orientadora do nosso estudo, e de acordo com os resultados acima
obtidos, podemos dizer, que realmente o estado motivacional dos estivadores influncia
positivamente e negativamente a produtividade da empresa.
Porm, luz dos resultados, convm realar, que de uma maneira geral, o estado
motivacional dos estivadores do Porto da Praia, influncia positivamente a produtividade da
empresa. Porm, uma percentagem muito reduzida, afirma que o seu estado motivacional
influencia de forma negativa a produtividade da empresa. Existe uma predominncia da forma
positiva sobre a forma negativa.
Grfico n. 3 Factores de que depende a Produtividade
6%
1%
14%
23%
2%
10%
17%
27%
Sua capacidade
Sua experincia
Interesse
Sua qualificao
Seu conhecimenmto
Sua motivao
Sua aptido
Sua determinao
50/70
Segundo os resultados referentes a esta questo, (27,3%) dos indivduos concordam que a sua
produtividade depende da sua experincia. Enquanto que (23,3%) consideram a sua
capacidade como factor pelo qual depende a sua produtividade, porm (17%) dos inquiridos
dizem que a sua produtividade depende do seu estado motivacional. Todavia, em escala muito
reduzida os estivadores apontam a qualificao, a aptido e seu interesse, como factores que
depende a sua produtividade.
A produtividade de vital importncia para as empresas. Porm, tendo em conta os resultados
obtidos, so vrios os factores de que depende a produtividade. A produtividade dos
estivadores depende principalmente da sua experincia, da sua capacidade, da sua motivao
e da sua determinao. Os estivadores devem rentabilizar os seus recursos materiais,
financeiros, humanos tecnolgicos disponveis na empresa, para conseguirem alcanar a
produtividade.
A experincia no trabalho, o nvel de inspirao dos funcionrios, tudo isso influncia o
modo como os (indivduos) percebem a situao e ajuda a determinar em que grau se
inclinam ao desempenho do servio que desempenham na empresa.
Quadro n. 14 Satisfao face s tarefas atribudas
Satisfao face s tarefas

atribudas
Muito satisfatrio
Satisfatrio
Pouco satisfatrio
Muito insatisfatrio
Total
Frequncia
Percentagem
111
30
6
2
149
74,5
20,1
4
1,3
100
De uma maneira geral, os estivadores esto satisfeitos com os resultados das suas tarefas,
dado que, (74,5%) dos inquiridos afirmam que os resultados so muito satisfatrios, enquanto
que (20,1%) consideram satisfatrio o resultado das suas tarefas. Porem, (4%) indivduos
51/70
considera o resultado pouco satisfatrio e por ltimo (1,3%), afirmam que o resultado muito
insatisfatrio.
Quadro n. 15 Reconhecimento do trabalho
Reconhecimento do
trabalho
Director
Colegas
Chefe directo
Responsvel pelo
Sector de servio
Total
Frequncia
63
48
Percentagem
42
32
20
13,3
19
150
12,7
100
Todos os inquiridos consideram que o seu trabalho reconhecido na Empresa. Todavia o

trabalho pode ser reconhecido, pelo: Director, Colegas, Chefe Directo, e pelo Responsvel
pelo sector de servio. (42%) Consideram que o trabalho reconhecido pelo Director,
enquanto que (32%) consideram que o reconhecimento feito pelos colegas. Porm (13,3%)
dizem que o seu trabalho reconhecido pelo chefe Directo, e o trabalho de (12,7%) dos
inquiridos reconhecido pelo chefe responsvel pelo sector de servio.
A motivao considerada chave para aumentar a produtividade da Empresa, sendo assim, o

Director e os chefes devem sempre elogiar o bom desempenho dos seus funcionrios.
importante os estivadores sentirem que eles esto fazendo um bom trabalho.
Para Herzberg, o reconhecimento profissional, constitui um, um dos factores motivacionais,
pois o reconhecimento uma maneira de conseguir com que os estivadores produzam no
nvel mximo de produo possvel.
52/70
Quadro n. 16 Relao com a chefia
Relao com a
Chefia
Muito bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito pssimo
Total
Frequncia
87
31
25
5
2
150
Percentagem
58
20,7
16,7
3,3
1,3
100
Quanto ao tipo de relacionamento com a chefia, (58,0%) dos inquiridos consideram a relao
muito boa. Porm, (20,7%) dos estivadores consideram boa a sua relao com a chefia. Por
outro lado, (16,7%) consideram ter uma relao razovel com a chefia, enquanto que (3,3%)
dos inquiridos dizem ter uma relao pssima e (1,3%) dos indivduos consideram muito
pssimo a sua relao com a chefia.
A relao com a chefia, constitui um dos factores higinicos de Herzberg. Quando o
relacionamento com a chefia boa evita a insatisfao, porm quando o relacionamento
pssimo provoca a insatisfao.
Quadro n. 17 Relao com os colegas
Relao com os
colegas
Muito bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito pssimo
Total
Frequncia
92
30
22
5
1
150
53/70
Percentagem
61,3
20
14,7
3,3
0,7
100
De uma maneira geral, os estivadores mantm uma boa relao ente eles. De acordo com os
resultados obtidos, (61,3%) dos estivadores afirmam ter uma relao muito boa com os
colegas, enquanto que (20,0%) consideram boa a relao que tem com os colegas, porm
(14,7%) dos inquiridos afirmam que a relao razovel.
As relaes interpessoais de Herzberg correspondem s necessidades sociais da hierarquia das
necessidades de Maslow. De acordo com Maslow quando as necessidades sociais no esto
satisfeitas a pessoa torna resistente antagnica e hostil em relao com as pessoas que a
cercam. No entanto segundo os resultados a maioria dos estivadores consideram ter uma boa
relao com os colegas. O bom relacionamento entre colegas uma importante activadora do
comportamento humano, conduzindo motivao dos estivadores e consequentemente
maior produtividade da Empresa.
Grfico n. 4 Relao entre o salrio e o Esforo
5%
27%
18%
14%
36%
Concordo plenamente
Indeciso
discordo plenamente
concordo
Discordo
De uma maneira genrica, os estivadores concordam que o seu salrio compatvel com o seu
esforo. luz dos resultados, (27%) concordam plenamente enquanto que (36%) concordam.
Porm, (14%) dos inquiridos mostram indiferentes quanto a esta questo, enquanto que (18%)
dos indivduos discordam do seu salrio em relao ao esforo, e por ltimo (5%) dos
estivadores discordam plenamente.
54/70
Embora o dinheiro um factor que leva o indivduo a sentir motivado, no podemos afirmar
categoricamente que o dinheiro por si s motiva algum a fazer algo. O principal factor para
manter uma pessoa motivada a desempenhar alguma tarefa gostar do que est fazendo e se
sentir realizado com aquilo.
Toda teoria de motivao sugere que o dinheiro pode exercer alguma influncia no esforo e
na persistncia. Na hierarquia das necessidades de Maslow, o salrio tem o potencial de
satisfazer cada uma das cinco necessidades, contudo de acordo com a teoria dos dois factores
de Herzberg, o salrio um factor de manuteno, que no deveria contribuir
significativamente para a motivao do trabalhador.
Quadro n. 18 Condies fsicas da empresa

Condies
fsicas da
Empresa
Guinchos
Atrelados
Gruas
Total
Frequncia
Percentagem
50
33,3
33
67
150
22
44,7
100
De acordo com os resultados empresa dispe de condies fsicas para a realizao das tarefas
dos estivadores, pois, (33,3%) dos estivadores trabalham com guinchos, (22%) trabalham com
atrelados, e por ltimo (44,7%) trabalham com as gruas.
As condies fsicas do trabalho representam um ponto muito importante nas muitas
operaes de melhoria das condies em que o trabalho se desenvolve. As condies fsicas
em que o trabalho se desenvolve vo das instalaes ao equipamento e motivao dos
trabalhadores e produtividade da Empresa.
55/70
Grfico n. 5 Equipamentos de Segurana
19%
33%
1%
22%
25%
capacetes
botas
luvas
oculos de proteao
fato de macaco
De uma maneira geral, todos os estivadores possuem equipamentos de segurana para a

realizao do seu trabalho. Em relao ao segundo degrau da pirmide de Maslow (segurana)
constatou-se que, segundo os estivadores os quatro itens que proporciona a motivao so:
capacetes, botas, luvas e fato de macaco.
O investimento em segurana necessrio e rentvel, pois os acidentes no trabalho acarretam
custos financeiros avultados, para alm de serem onerosos. importante salientar que os
equipamentos de segurana so atribudos gratuitamente pela empresa, porm os estivadores
esto insatisfeitos com a renovao dos equipamentos.
Afirmam que a empresa dura muito em renovar os equipamentos quando encontram-se
desgastados. Todavia, os estivadores se sentiro mais motivados quando os equipamentos de
segurana estiverem em boas condies e certamente a produtividade da empresa aumentar.
56/70
Quadro n. 19 Factores que contribuem para desmotivao
Factores de desmotivao
No ver perspectivas de crescimento
dentro da empresa
No sentir participativo nas decises
dentro da empresa
No receber nenhum subsdio por
parte da Empresa
Salrio incompatvel com o esforo
Frequncia
Percentagem
19
12,7
66
44
4,7
40
26,7
13
8,7
5
150
3,3
100
No reconhecimento do seu
trabalho
No possuir equipamentos de
proteco
Total
luz dos resultados, constatamos que vrios so os factores que contribuem pra os
estivadores estarem desmotivados. Existe uma certa desmotivao por parte desses
indivduos, pois os mesmos no vem perspectivas de crescimento dentro da empresa, nem se
sentem participativo nas decises dentro da empresa.
H que considerar que (26,7%) consideram como factor desmotivador a incompatibilidade
entre o salrio e o esforo. Entretanto, em escala muito reduzida os estivadores consideram
como aspecto desmotivador os seguintes aspectos: no receber subsdio por parte da empresa;
no haver reconhecimento do seu trabalho e no possuir equipamento de proteco.
O factor de motivao no obtido apenas atravs da distribuio de benefcios e/ou aumento
salarial, mas o principal que o estivador se identifique com os objectivos da empresas, ver
perspectivas de crescimento dentro da empresa, sentir participativo nas decises da empresa,
receber algum subsidio por parte da empresa, possuir equipamento de proteco/segurana e
que seja reconhecido o seu desempenho dentro da Empresa.
57/70
Quadro n. 20 Subsdios vigentes na empresa
Subsdios vigentes na
Empresa
Subsdio de ferias
Frequncia Percentagem
52
34,7
Subsdio de transporte
16
10,7
Subsdio mdico hospitalar
35
23,3
Subsdio de assistncia
educacional
Subsdio de natal
Dcimo terceiro
Total
1
23
23
150
0, 7
15,3
15,3
100
Segundo os resultados referentes a esta questo, todos os estivadores recebem subsdios por
parte da Empresa. (34,7%) afirmam receber subsdio de frias, entretanto (10,7%) dizem
receber subsdio de transporte, enquanto que ( 23,3%) recebem subsdio de assistncia mdica
hospitalar, porm (15,3%) afirmam receber subsidio de natal e dcimo terceiro.
Os subsdios constituem um dos componentes que surgem associados remunerao,
expressos em dinheiro ou em outra espcie tendo por objectivo satisfazer as necessidades
sociais dos empregados e das suas famlias.
Os subsdios protegem os estivadores contra o risco associado sade e da sua segurana
financeira. Oferecem cobertura com o transporte, com a assistncia educacional, bem como a
assistncia mdica hospitalar.
Convm realar que de uma forma genrica os estivadores consideram que os subsdios
implantados na empresa so incentivadores. A empresa oferece aos seus empregados
facilidades, convivncias, vantagens e servios no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. Os subsdios constituem meios indispensveis na manuteno de fora de
trabalho dentro de um nvel satisfatrio e sobretudo de produtividade.
58/70
Quadro n. 21 Participao nas decises
Participao nas
decises
Sinto-me participativo
Frequncia Percentagem
26
17,3
Pouco participativo
72
48
Nada participativo
52
150
34,7
100
Total
Existe um ndice muito baixo, quanto participao dos estivadores nas tomadas de decises
dentro da empresa, pois (48,0%) dos estivadores participam pouco nas tomadas de decises
na empresa, porm (34,7%) dos inquiridos no participam de forma alguma nas decises da
empresa. Entretanto uma percentagem muito reduzida (17,3%) dos estivadores afirmam
participar nas decises da empresa.
O facto do estivador sentir participativo, nas decises dentro da empresa, sentir de certa
forma como parte integrante da instituio o que lhe motivar na realizao das suas tarefas e
contribuir para a produtividade da empresa.
Quadro n. 22 satisfao com a progresso na carreira

Satisfao com a
progresso
Concordo
plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
plenamente
Total
Frequncia
Percentagem
39
61
10
29
26
40,7
6,7
19,3
11
150
7,3
100
59/70
De acordo com os resultados, constatmos que (26%) dos estivadores concordam plenamente
com a progresso da sua carreira. Por outro lado (40,7%) concordam com a sua progresso.
Porm, (6,7%) mostram-se indiferentes quanto sua progresso na carreira. Todavia (19,3%)
dos inquiridos discordam com a sua progresso na carreira.
Para Herzberg, a progresso na carreira constitui um dos factores motivacionais, o que
corresponde s necessidades de auto-realizao de Maslow. importante salientar aqui, que
muitas vezes, uma pessoa pode estar satisfeita com o seu trabalho, mas no estar motivado,
da pode realizar as suas tarefas como uma simples obrigao o que pode comprometer a
produtividade da empresa.
Quadro n. 23 O Vinculo com a empresa * Tempo que trabalha na empresa
Tempo que trabalha na empresa
Vinculo com a
Menos de um
empresa
ano
Contrato por tempo
determinado
0
Contrato por prestao
de servio
1
Avena
1
Efectivo
0
Total
1,3
Mais de um
ano
Mais de trs
anos
Total em ( %)
1.3
16
2
4
14,6
5
3
114
83,8
14,7
4
78,7
100%
Dos (82,7%) indivduos que tem contrato por avena/efectivos (93,6%) desses indivduos
trabalham na empresa j por mais de trs anos. De acordo com este quadro constatmos que
(83,3%) dos inquiridos trabalham na empresa por mais de trs anos.
O vnculo com a empresa e durao do tempo de trabalho, constituem factores importantes
para a motivao dos estivadores no trabalho. Pois, quando tm um vnculo com a Empresa
60/70
sentem mais motivados para o trabalho, e a durao do tempo que trabalham na empresa pode
aumentar.
Quadro n. 24 Resultados das tarefas atribudas * Reconhecimento do trabalho
Reconhecimento do trabalho
Director
Muito
Resultados
das tarefas satisfatrio
atribudas Satisfatrio
Pouco
satisfatrio
Muito
insatisfatrio
Total
Colegas
Chefe
directo
Responsvel
pelo Sector
de servio
Total em (%)
51
32
17
11
74,1
12
20
2
41,7
0
32
0
13,3
0
13
1,9
100%
Dos (94%) dos inquiridos que consideram os resultados muito satisfatrio/satisfatrio

(41,1%) deles consideram que o seu trabalho reconhecido pelo Director. Entretanto, (73, %)
dos inquiridos que consideram que o seu trabalho reconhecido pelo Director e colegas
(75,4%) deles consideram o resultado das suas tarefas muito satisfatrio.
Para que os resultados das tarefas sejam satisfatrias, fundamental que os superiores
hierrquicos e colegas reconhecerem o trabalho dos funcionrios/colegas no reconhecimento
das tarefas pode afectar negativamente o resultado das tarefas efectuadas.
61/70
Quadro n. 25 Relao com a chefia * Relao com os colegas
Relao com os colegas
Muito
bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito
pssimo
Total
Relao
com a
chefia
Muito Total em
(%)
Razovel Pssimo pssimo
Muito
bom
Bom
75
7
8
1
4
17
7
2
5
6
8
2
3
1
1
0
0
0
1
0
58
20,7
16,7
3,3
1
61,4
0
20
1
14,7
0
3,3
0
0,6
1,3
100%
Dos (78,7%) inquiridos que consideram muito bom/bom a sua relao com a chefia (92,2%)
consideram muito bom/bom a sua relao com os colegas. Porm (58%) dos que consideram
muito bom/bom a sua relao com a chefia (90,8%) dos quais consideram muito bom/bom a
sua relao com os colegas.
O bom relacionamento com a chefia e com os colegas, fundamental para manter os
funcionrios motivados no trabalho. Todavia, para que haja maior xito na empresa
importante que o relacionamento seja bom tanto com a chefia bem como com os colegas.
62/70
Quadro n. 26 Factores que depende a produtividade * Forma como o estado

motivacional tem impacto sobre a produtividade
Forma como o estado motivacional

tem impacto sobre a produtividade
Factores que
depende a
produtividade
De forma
positiva
De forma
negativa
Total
30
35
15
15
40
41
24
3
1
0
25
3
21
142
0
8
21
150
Sua
capacidade
Seu
conhecimento
Sua
experincia
Sua
motivao
Interesse
Sua aptido
Sua
qualificao
Sua
determinao
Total
Este quadro faz o cruzamento entre os factores que depende a produtividade e a forma como
o estado motivacional tem impacto sobre a produtividade da empresa. Dos (44,4%) indivduos
que consideram que a sua experincia e sua motivao como factores que depende a sua
produtividade (96,9%) deles consideram que o seu estado motivacional tem impacto de forma
positiva sobre a produtividade da empresa.
63/70
Quadro n. 27 Estado motivacional e sua influencia na produtividade na empresa *

Factores que contribuem para estar motivado
Factores que contribuem para estar motivado

Amiz
ade
Trabal Reco
com
Trab
ho
nheci
os
Chefia alho Benefc
desafia ment Prom coleg amigv segur
io
Salr
Total
nte
o
oes as
el
o
social
io
Concor
Estado
do
motivacional e
sua influencia plenam
ente
na
produtividade Concor
na empresa
do
Indecis
o
Discor
do
Discor
do
plenam
ente
Total
20
11
31
34
113
26
1
26
0
11
0
4
0
21
0
6
0
37
0
2
0
43
1
150
Dos (92,6%) que concordam plenamente/concordam que o seu estado motivacional influncia
a produtividade da empresa (27,5%) deles consideram o salrio como factor para estar
motivado no trabalho. Porm, (25,5%) dos inquiridos consideram o trabalho seguro como
factor que contribui para estar motivado e (17,6%) deles consideram o trabalho desafiante
como factor de motivao.
Os factores que contribuem para os estivadores estarem motivados, tem grande impacto sobre
o estado motivacional dos estivadores bem como sobre a produtividade da empresa. Quando
esses factores so considerados ptimos, influenciam de forma positiva a produtividade da
empresa.
64/70
Concluso
De forma a concluir o presente trabalho, convm levar em conta que definiu-se cinco
objectivos e uma hiptese que se vai sistematizar nesta etpa. O primeiro objectivo consiste
em identificar at que ponto o estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia
influncia a produtividade da Enapor; o segundo consiste em conhecer o grau de Motivao
dos Estivadores do Porto da Praia; o terceiro consiste em identificar os factores que provocam
motivao nos estivadores do Porto da Praia; o quarto consiste em identificar a produtividade
da Enapor de (2004 a 2006); o quinto e ltimo objectivo consiste em relacionar a motivao
dos Estivadores com a produtividade da empresa.
Formulou-se uma nica hiptese que consiste em identificar se o estado motivacional dos
estivadores do Porto da Praia influncia positivamente ou negativamente a produtividade da
Enapor.
Relativamente ao primeiro objectivo que consiste em identificar at que ponto o estado
Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia a produtividade da Enapor
concluiu-se que, o estado motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia em larga
medida a produtividade da Enapor, tanto de forma positiva como de forma negativa. Pois,
quando os Estivadores esto motivados no trabalho, esforam para alcanar os objectivos da
65/70
empresa, o que influncia positivamente a produtividade da Empresa. Porm, quando os

estivadores esto
desmotivados no trabalho, no exercem elevados nveis de esforos para alcanarem os
objectivos da empresa, o que resulta numa influncia negativa para a produtividade da
empresa.
Em relao ao segundo objectivo que consiste em conhecer o grau de Motivao dos

Estivadores do Porto da Praia, constatou-se que os Estivadores do Porto da Praia, esto
motivados no trabalho, na medida em que, (94,6%) dos inquiridos consideram muito
satisfatrio/satisfatrio o resultado das tarefas atribudas. O trabalho dos Estivadores
reconhecido pelo Director, Colegas, Chefe Directo, e Responsvel pelo Sector de Servio. De
uma forma genrica os Estivadores mantm boa relao com os chefes e colegas. Quanto ao
salrio, eles concordam que este compatvel com o esforo. Todos estes factores, entre
outros contribuem para que os Estivadores estejam motivados no trabalho.
Quanto ao terceiro objectivo que consiste em identificar os factores que provocam motivao
nos estivadores do Porto da Praia verificou-se que vrios so os factores que contribuem para
a motivao dos Estivadores na Enapor. Entretanto os factores que tiveram maior expresso
foram: o salrio, os benefcios sociais e o trabalho desafiante. Porm, em escala muito
reduzida, foi apontada o reconhecimento, a amizade com os colegas, a chefia amigvel e o
trabalho seguro como factores que contribuem para a motivao dos Estivadores do Porto da
Praia.
No que concerne ao quarto objectivo que identificar a produtividade da Enapor de (2004 a

2006); verificamos que a produtividade da Enapor de (2004 a 2006) foi globalmente positivo.
semelhana dos anos anteriores o Porto da Praia continuou o seu ritmo elevado de
crescimento nos ltimos trs anos.
66/70
Os resultados de (2004 a 2006) indicam que o Porto da Praia j atingiu a sua capacidade
mxima, graas s medidas de ordem Organizativas, melhoria do parque de equipamentos,
aperfeioamento dos sistemas de informao e comunicao aposta continua no treinamento e
capacitao do pessoal.
Relativamente ao quinto e ltimo objectivo que visa relacionar a motivao dos Estivadores
com a produtividade da empresa, constatou-se, que existe uma forte relao entre a motivao
dos Estivadores do Porto da Praia com a produtividade da Empresa. Pois, quanto mais os
Estivadores estiverem dispostos a exercer elevados nveis de esforos em direco aos
objectivos da Empresa, melhor ser resultado e a produtividade da Empresa. Entretanto
quando estiverem desmotivados no trabalho, os resultados e a produtividade no sero os
melhores.
Quanto hiptese orientadora desse estudo, se o Estado motivacional dos Estivadores do

Porto da Praia influncia positivamente ou negativamente a produtividade da Empresa,
constatou-se que, o Estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia
positivamente e negativamente a produtividade da empresa. Porm, existe uma predominncia
da forma positiva sobre a forma negativa, isto , maioria dos Estivadores (95%) considera que
o seu estado moitivacional influncia de forma positiva a produtividade da Empresa, enquanto
que em escala muito reduzida (5%) dos estivadores considera que o seu estado motivacional
influncia de forma negativa a produtividade da Empresa.
67/70
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70/70

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Sulamita Gomes Silva

Motivao e Produtividade no trabalho

Curso de Sociologia: 5 ano

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Sulamita Gomes Silva

Motivao e Produtividade no trabalho

Curso de Sociologia: 5 ano

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Sulamita Gomes Silva, autora da monografia

Cidade da Praia aos 13 de Setembro de 07

Memria Monogrfica apresentada

Captulo 3: Caracterizao da Empresa......33

Motivao e Produtividade no Trabalho

Gostaria de mostrar a minha sincera gratido ao Gabinete de Recursos Humanos do Porto da

A todos os que colaboraram,

Motivao e Produtividade no Trabalho

Motivao e Produtividade no Trabalho

Grfico n.2 Forma como o estado motivacional influencia a produtividade.49

Grfico n. 3 Factores de que depende a Produtividade...................................50

Grfico n. 4 Relao entre o salrio e o Esforo.54

Grfico n. 5 Equipamentos de Segurana56

Motivao e Produtividade no Trabalho

Figura n.3 Factores Motivacionais e Factores Higinicos...........15

Figura n.4 Factores motivacionais ( Satisfacientes ) e Factores Higinicos

Figura n. 5 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e

Motivao e Produtividade no Trabalho

Quadro n. 2 Nvel de escolaridade dos Estivadores25

Quadro n. 3 Estado civil dos Estivadores26

Quadro n. 4 Funcionrios da Enapor Porto da Praia....35

Quadro n5 Principais causas da baixa produtividade versus factores do aumento de

Quadro n. 6 Movimento global de Passageiros Porto da Praia...42

Quadro n. 7 Movimento global de Navios Porto da Praia.....................................42

Quadro n. 8 Navios de Longo curso...43

Quadro n. 9 Movimento de Mercadorias Porto da Praia.44

Quadro n. 10 Movimento de Mercadorias Contentores Porto da Praia45

Quadro n. 11 Vnculo com a empresa....46

Quadro n. 12 Durao do vinculo na empresa....47

Quadro n. 13 Influncia do Estado Motivacional na Produtividade da Empresa49

Quadro n. 14 Satisfao face s tarefas atribudas..51

Quadro n. 15 Reconhecimento do trabalho.52

Motivao e Produtividade no Trabalho

Quadro n. 16 Relao com a chefia.53

Quadro n. 17 Relao com os colegas.53

Quadro n. 18 Condies fsicas da empresa. ...55

Quadro n. 19 Factores que contribuem para desmotivao.57

Quadro n. 20 Subsdios vigentes na empresa58

Quadro n. 21 Participao nas decises59

Quadro n. 22 satisfao com a progresso na carreira..................................................59

Quadro n. 24 Resultados das tarefas atribudas * Reconhecimento do trabalho61

Quadro n. 25 Relao com a chefia * Relao com os colegas62

Quadro n. 26 Factores que depende a produtividade * Forma como o estado

Quadro n. 27 Estado motivacional e sua influencia na produtividade na empresa *

Motivao e Produtividade no Trabalho

Motivao e Produtividade no Trabalho

Motivao e Produtividade no Trabalho

(II) -Histria Laboral

5. Qual o seu vinculo com a Empresa?

6. H quanto tempo trabalha na Empresa?

7. Que factores contribuem para estar motivado durante o trabalho?

8. O seu estado motivacional no trabalho influencia a produtividade da Enapor?

9. De que forma, o seu estado motivacional tem impacto sobre a produtividade

10.De que factores, depende a sua produtividade na empresa?

Motivao e Produtividade no Trabalho

Sua capacidade ( ) Seu conhecimento( ) Sua experincia( ) Sua motivao ( )