Gestion y Estrategia Num. 44

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
NMERO 44
JULIO / DICIEMBRE 2013
CONTENIDO
3 Presentacin
5 Sumario
93 El cambio organizacional: un proceso estratgico de adopcin y adaptacin

Angel E. Rivera Gonzlez
ARTCULOS
107 El modelo Mondragn desde la perspectiva

de los determinantes de la ventaja competitiva nacional
Brenda Garca Jarqun
Mario Aguilar Fernndez
15 La imagen urbana en contextos de violencia:

el espectculo contina
Jos Manuel Prieto Gonzlez
35 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal: aprendizajes y desafos desde la academia
Elia Edith Argelles Barrientos
Julio Csar Contreras Manrique
Ayuzabet de la Rosa Alburquerque
Luis Enrique Manzano Pea
ENSAYO
125 La estadstica aplicada como herramienta
para la direccin integral de las organizaciones
Arturo Andrs Pacheco Espejel
55 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior desde la tica

de gestin
Carlos Topete Barrera
Ana Mara Winfield Reyes
CONFERENCIA
79 La reforma laboral 2012. El retorno a la sobreexplotacin de la fuerza de trabajo?

Jos Luis Zaraza Vilchis
139 Administracin, teora de la organizacin

y estudios organizacionales. Tres campos
de conocimiento, tres identidades
Antonio Barba lvarez
TRADUCCIN
153 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera revolucin industrial: hacia la emergencia de un ciber
mundo inteligente?
Alain d Iribarne
Traduccin de
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Sergio Pablo Alexanderson Navarrete
RESEA
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
169 Fundamentos de marketing 2013

Arturo Snchez Martnez
PRESENTACIN
a complejidad de la realidad que vivimos nos obliga a reflexionar sobre la transformacin que
sufre nuestra sociedad, sus instituciones y las organizaciones que las conforman. Esta dinmica,
ha puesto a los estudiosos de las ciencias sociales en un nuevo predicamento sobre los paradigmas vigentes.
Una de las principales preocupaciones de algunas disciplinas como la administracin, la sociologa,
la economa y los estudios organizacionales, entre otras, es conocer y explicar las nuevas necesidades
y formas de gestin a las que se enfrentan organizaciones sociales e instituciones. En este contexto, se
ven rebasadas las formas corporativas tradicionales inspiradas en modelos autoritarios y verticales, y se
abre paso a modelos participativos o redes.
La pluralidad de nuestra sociedad manifiesta la necesidad de abrevar a nuevos estudios de esta naturaleza bajo un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario. El nmero 44 de la revista Gestin y
estrategia, enfocada a difundir ideas y propuestas nuevas desde la academia, es un lugar de encuentro
para esa diversidad de miradas. Los artculos que el lector encontrar en este nmero dan muestra de
la pluralidad, pero tambin de la preocupacin de los investigadores sobre las diversas temticas que
se presentan.
Jos Manuel Prieto, nos habla de la postergacin en la construccin de la imagen urbana de la ciudad de Monterrey a consecuencia de la violenta irrupcin del crimen organizado y el narcotrfico, de
cmo esta ciudad y sus habitantes han tenido que acostumbrarse a estas nuevas imgenes de asesinatos, balaceras, ahorcados colgados en los puentes, que han transformado dramticamente la vida de
cientos de personas en esta localidad y han comprometido el futuro de la misma.
Elia Edith Argelles, Julio Csar Contreras, Ayuzabet de la Rosa y Luis Enrique Manzano, presentan
un interesante anlisis sobre un diagnstico e intervencin organizacional realizados en una institucin de seguridad pblica en el centro-norte del pas; un trabajo sustentado en una metodologa rigurosa y con datos duros que aporta nuevas evidencias sobre la implementacin de cambios al interior
de organizaciones gubernamentales a la luz de un escenario de alternancia poltica.
Ana Mara Winfield y Carlos Topete, nos acercan a un tema relevante en este momento dada la coyuntura poltica, ya que plantean el dilema tico en torno a la gestin administrativa que viven algunos
directivos al interior de las instituciones de educacin superior. Como ellos lo explican, estos directivos
enfrentan el reto de actuar correctamente conforme lo marca la tica profesional o dejarse llevar por
la dinmica de simulacin y corrupcin que se vive en estas instituciones, condenando el futuro del
pas. Este trabajo se apoya en un estudio de campo realizado por los autores, en el cual entrevistan a
personajes clave y procesan cualitativamente los resultados.
Por su parte, Jos Luis Zaraza, se plantea como objetivo de trabajo describir la manera en que la
reciente reforma a la Ley Federal del Trabajo, puede provocar un retorno a la sobreexplotacin del
trabajador. Para lograr este cometido el autor nos propone reflexionar sobre uno de los conceptos clave
de la reforma, la productividad del trabajador, la cual se sobrepone a derechos conquistados por los
trabajadores.
ngel E. Rivera, hace un anlisis sobre el cambio organizacional y la forma como las organizaciones pueden enfrentarlo para asimilarlo de manera adecuada. El cambio organizacional nos dice el
autor, puede ser entendido como un proceso estratgico constante y multiperspectivo de adopcin y
Presentacin
adaptacin. Sin lugar a dudas, estas reflexiones nos ayudarn a comprender con mayor claridad este
proceso.
Brenda Garca y Mario Aguilar, nos enfrentan a un problema aejo pero no resuelto del todo en las
sociedades modernas, el crecimiento econmico. Los autores abordan la problemtica desde la perspectiva del modelo Mondragn, considerando determinantes como la ventaja competitiva nacional,
con base en la identificacin de factores clave que han propiciado la generacin de empleo, sustentabilidad y crecimiento. El reto implcito de dicho modelo est en lograr la autogestin, la cooperacin,
la solidaridad y la identidad cultural, entre otros.
Arturo Pacheco, presenta un ensayo donde seala la importancia y los aportes de la estadstica aplicada para la direccin integral de las organizaciones, tanto pblicas como privadas. El abordaje de este
tema se centra en una concepcin general del metabolismo de las organizaciones, donde se integran
dos mundos: por un lado el mundo de las cosas y por el otro el inframundo de los significados.
En este nmero se integramos tambin dos trabajos relevantes, los cuales fueron presentados en
el marco del X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional, el 14 de noviembre en la UAMAzcapotzalco. Nos referimos a la ponencia magistral del Dr. Antonio Barba titulada Administracin,
teora de la organizacin y estudios organizacionales. Tres campos de conocimiento, tres identidades.
Donde el autor da cuenta de la naturaleza de los estudios organizacionales a partir de una profunda
reflexin, la cual ayuda a clarificar la confusin, como el mismo autor lo dice, entre esta disciplina y
la administracin.
El segundo trabajo, es la traduccin realizada por Nancy Fabiola Martnez y Sergio Pablo Alexander,
de la ponencia La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera revolucin industrial:
hacia la emergencia de un ciber mundo inteligente? del Dr. Alain d Iribarne, Director de Investigacin en el Centro Nacional de Investigaciones Cientficas de la Fundacin MSH en Pars, Francia.
Finalmente, Arturo Snchez nos ofrece la resea del libro Fundamentos de marketing 2013, obra considerada de consulta indispensable para administradores, mercadlogos y diseadores, entre otros.
Esperamos que el anlisis y reflexiones que los autores vierten sobre los distintos temas contribuyan
a profundizar el conocimiento de los mismos y que nos permitan alcanzar el objetivo de este espacio,
impulsar desde la academia nuevas ideas y propuestas para entender y atender la compleja realidad.
Tedulo Aquino Cruz

Editor
SUMMARY
1. La imagen urbana en contextos de violencia:

el espectculo contina*
1. The urban image in violence contexts: the

show continues*
Resumen
Abstract
La imagen urbana nunca es algo unitario u homogneo. Este estudio, centrado en la ciudad
de Monterrey, arranca considerando el paisaje
urbano desde la espectacularidad de los macroproyectos, que ha sido desplazada en la actual
coyuntura de violencia por otro tipo de espectculo moralmente reprobable pero dotado de
anloga capacidad de asombro, producto de
las acciones del narcotrfico y del crimen organizado. Ello ha producido una curiosa guerra de
imgenes que se ha expresado sobre todo a travs de los medios de comunicacin.
The urban image is never something unitary or

homogeneous. This study is focused in the city
of Monterrey and it starts considering the urban
landscape from the spectacular macro-projects,
that has been replaced in the current climate of
violence by other kind of show morally reprehensible but having a similar sense of astonishment, result of drug trafficking and organized
crime. This has produced a curious war of images that has been specially expressed through
the media.
SUMARIO
Sumario
Hoy, en el marco de un contexto cultural posmoderno, numerosas ciudades del mundo ponen mucho empeo en la seduccin esttica
como herramienta de beneficio econmico,
como instrumento esencial para transformar las
ciudades y solucionar sus problemas. Monterrey
se ha sumado a una corriente global que concibe el desarrollo de polticas urbanas a partir
de la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, y de la organizacin y celebracin de grandes eventos culturales y deportivos
de alcance internacional. A esa poltica vienen
respondiendo desde hace aos diversos macroproyectos urbanos. Pero, cuando pareca que
todo estaba encauzado hacia la consecucin
de una marca-ciudad, sobrevino lo inesperado.
La violenta irrupcin en escena del mundo del
narcotrfico y del crimen organizado a partir de
2009 llev a las portadas de la prensa nacional
y extranjera otras imgenes de Monterrey, bien
distintas de las anteriores: balaceras, bloqueos
de calles, ahorcados colgando de puentes, cuerpos desmembrados, atentados contra negocios o
establecimientos que dejan numerosas vctimas.
Todo ello ha obligado a postergar sine die las
estrategias de marca-ciudad.
Today, in a postmodern cultural context, many

cities of the world put a lot of effort in the aesthetic seduction as a tool of economic benefit,
as an essential instrument to transform the cities
and solve their problems. Monterrey has joined a
global trend that sees the development of urban
policies from the construction of architectural
and urban icons and the organization and celebration of major sporting and cultural events of
international scope. For years, various macroprojects have responded to that policy. However, when everything seemed to be controlled
to achieve a city brand, the unexpected came.
The violent eruption in the world scene of drug
trafficking and organized crime from 2009, took
the covers of the national and foreign press other
images of Monterrey, rather different from the
previous ones: shootings, roadblocks, hanged
people hanging in bridges, bodies dismembered;
business and commercial establishments attacks
left many victims. This has forced to postpone
sine die the strategies of city branding.
2. Intervencin organizacional en una

organizacin de seguridad pblica estatal:
aprendizajes y desafos desde la academia**
2. Organizational intervention on a state public

security organization: learnings and challenges
from the academy**


Resumen
Abstract
Este trabajo reporta el diagnstico organizacional (DO) de una Academia Estatal de Seguridad
Pblica del centro-norte de la Repblica Mexicana como parte de un proyecto de intervencin
organizacional (IO) en el marco temporal de la
transicin que se da con la alternancia de dos
partidos diferentes en el gobierno estatal. El objetivo principal es ponderar la pertinencia de la
This paper reports the organizational diagnosis

(OD) of a Public Safety State Academy of northcentral Mexico as part of an intervention organizational (IO) project in the frame of the transition
that occurs with the alternation of two different
parties in state government. The main objective
is to assess the relevance of the IO for promoting change in government organizations. The
Sumario
IO para impulsar el cambio en las organizaciones
gubernamentales. Los datos recabados durante
el diagnstico aqu reportado constituyen evidencias de ponderacin positiva, sobre todo a la
luz del nfasis que Jacobson, Butterill y Goering
(2005) hacen en su modelo sobre el aprendizaje
en la IO. Se concluye que, aun con las limitantes
de implementacin de la IO, sta y el DO son de
gran utilidad para promover el cambio en este
tipo de organizaciones, especialmente, en perodos de alternancia partidista en el gobierno.
data collected during the diagnosis reported here

constitute evidence of positive weight, especially
in light of the emphasis that Jacobson, Butterill
and Goering (2005) do in their model of learning
in the IO. We conclude that, even with the constraints of IO implementation, the IO and the OD
are very useful to promote change in these organizations, especially, in times of party alternation
in government.
Palabras clave: intervencin organizacional, seguridad pblica, organizaciones gubernamentales, diagnstico organizacional, academia de
polica.
Keywords: organizational intervention, public

safety, governmental organizations, organizational diagnosis, police academy.
3. El fomento del desarrollo moral en

instituciones de educacin superior desde la
tica de gestin
3. The moral development promotion in

higher education institutions from
management ethics

Resumen
Abstract
El objetivo de este trabajo es comprender el fenmeno de la tica de gestin ante los dilemas
morales que enfrenta el directivo de instituciones de educacin superior en el contexto de la
sociedad contempornea que impacta a las organizaciones educativas dirigindolas con la
lgica neoliberal, modificando los valores acadmicos y el ejercicio del poder y delineando
el surgimiento de una serie de problemticas
de las que destacan principalmente situaciones de
simulacin y corrupcin donde el directivo ve
interpelada su accin y necesita decidir; de las
acciones que tome promover una cultura de
valores al interior de su institucin o caer en
prcticas decrementales que impacten en forma
negativa no slo en la calidad de la educacin
sino tambin en la gobernabilidad, en la formacin y en el compromiso de la ciudadana. De
ah que el directivo sea actor crucial ya que desde su formacin, valores y el desarrollo de su
The purpose of this paper is to understand the

ethics management phenomena when it is confronted to the moral dilemmas that higher institution leaders and directives face in the context of
contemporary society. Currently, educational organizations are predominantly leaded towards the
logics of neo-liberalism, a condition that has challenged thus modified academic values and power
practices. According to this, it can be observed an
emergence of problematic issues such as certain
situations of simulation and/or corruption where
academic leaders and directives see their action
contested and therefore new ways of prompt and
adequate answers are more than needed. Due to
the kind of decisions the academic leaders and directives progressively promote, would in the end
give nature to a culture of values within his o her
institution or, in the other sense, could fall into a
decreasing practices that eventually will impact
not only in the quality of education, but also in

Sumario
eticidad tendr los recursos necesarios para enfrentar los dilemas morales. A partir del estudio
de otras aportaciones se genera un instrumento
que indaga los dilemas morales en el contexto
de la gestin de las instituciones de educacin
superior. Los datos obtenidos de las entrevistas
a profundidad se analizan con una metodologa
cualitativa apoyada en la herramienta del Atlas.
ti. En la parte final de trabajo se destacan algunos
de los resultados ms significativos que permitirn fundamentar nuestras conclusiones y generar
mapas conceptuales interpretativos de la realidad estudiada.
other key aspects for development such as governability, democracy and formation of social commitment for citizenship. Taking into account these
arguments, academic leaders and directors values,
as well as their formation in ethics, become crucial
in facing moral dilemmas, providing the basis for
acquisition of a wide range of the necessary resources in answering complicate problems.
Through the study of various approaches in this
subject, it is propose and devised a methodological instrument that has been tested against open
moral dilemmas in the context of management
of several mexican higher education institutions.
In support of this, detailed and taking into depth
data that have been obtained from interviews on
key informants are analyzed through a qualitative
methodology that relies on the Atlas.ti tool. At the
end of this process some of the most meaningful
results are outlined to refer and to provide confirmation to the initial hypothesis, and to generate conceptual maps that help to a better understanding through an interpretation of the reality
that has been under research here.
Palabras clave: tica de gestin, dilemas morales, desarrollo moral, narrativas identitarias, produccin de conocimiento.
Keywords: management ethic, moral dilemmas,

moral development, narrative identities, knowledge production.
4. La reforma laboral 2012. El retorno a la

sobreexplotacin de la fuerza de trabajo?
4. The 2012 labor reform. Is this the return to

the exploitation of labor force?
Resumen
Abstract
Este artculo trata acerca del riesgo que conlleva

el inters primordial de la reforma a la Ley Federal del Trabajo de procurar el incremento en
la productividad del trabajador (como se seal desde la iniciativa presentada por el ex presidente Felipe Caldern). Por diversas razones.
Por una parte, la misma ley define el concepto
de productividad de manera tan imprecisa que
parece homologarlo con el concepto de la disciplina de administracin, adems parece dejar en
el olvido que los movimientos de lucha obrera
This article is about the risks entailed within the

essential interests of The Labor Reform to The
Federal Labor Law of increasing employees productivity (as pointed out since the initiative designed by former Mexican President, Felipe Calderon). There are many reasons for this: firstly,
it is the same law that describes the concept of
productivity in a misguided definition, it seems
to homogenize the concept from the definition of
Administration. Furthermore, it appears to leave
aside the working-class struggle movements and
Sumario
y el proceso de institucionalizacin de los derechos laborales derivados de esos movimientos se

originaron como respuesta a ese afn de encontrar formas de hacer ms productivo al trabajador
que recaen en una sobreexplotacin obrera. Con
el fin de exponer esta situacin problemtica se
parte de la pregunta central de investigacin Por
qu la bsqueda de un incremento en la productividad podra conducir nuevamente a la sobreexplotacin del trabajador? Y se propone como
objetivo describir la manera en que la reforma
laboral puede provocar un retorno a la sobreexplotacin.
Para tratar de responder a esta interrogante, se
inicia con un breve recorrido histrico de la lucha obrera a partir de la necesidad de incrementar la productividad y describir cmo se fueron
institucionalizando los derechos laborales, posteriormente se procede a definir lo que el concepto de institucionalizacin implica, para finalizar con el concepto de productividad y la explicacin aritmtica que responde a la pregunta
de investigacin.
the process of institutionalization of labor rights,

which are the results of those working-class movements, whose origin is the ambition to find as
many ways as possible to make their employees
more productive that fall back into labor exploitation.
In order to explain this problematic situation we
start from the central research question: why finding an increase in productivity could lead again
into overexploitation of the worker? The target of
this article is to describe the way in which The
labor reform could lead to the return of overexploitation.
To try to answer this question, we will begin with
a brief journey to the workers struggle from the
need to increase productivity, describe how labor
rights were institutionalized, and then proceed
to define what the concept of institutionalization
implies. Finally, we will revise the definitions of
productivity and arithmetic explanation that relate to the central research question.
5. El cambio organizacional: un proceso

estratgico de adopcin y adaptacin
5. The organizational change: a strategic process

of adoption and adaptation

Resumen
Abstract
Todos los agentes sociales (personas, grupos,

organizaciones, sociedades) se encuentran expuestos al medio que los rodea. Las actividades
que a diario realizan todos estos agentes estn
influenciadas por un sinfn de externalidades
que de cierta forma complementan y modifican
su comportamiento. Este artculo se centra en el
anlisis del cambio organizacional y en la forma
en cmo las organizaciones pueden enfrentarlo para poder asimilarlo de manera adecuada.
El cambio organizacional puede ser entendido
como un proceso estratgico constante y multiperspectivo de adopcin y adaptacin y, en este
sentido, la asimilacin del cambio depende de la
manera en cmo son gestionados estos dos pro-
Social agents (people, groups, organizations,

societies) are exposed to the environment that
surrounds them. The agents daily activities are
influenced by multiple externalities that, in some
way, complement and modify their behavior. This
article focuses in the analysis of organizational
change and the way of how organizations must
be face the change in order to assimilate it in a
proper manner. Organizational change could be
understood as a constant and multi perspective
strategic process of adoption and adaptation and,
in this sense, the assimilation of change relies on
how organizations manage these two processes
(adoption and adaptation). The conceptualization of change as a constant process implies that
Sumario
cesos (adopcin y adaptacin) dentro de las organizaciones. La concepcin del cambio como
un proceso constante implica que las organizaciones continuamente se enfrentan a l, y en
consecuencia una importante labor de las mismas es entender la naturaleza del cambio para
poder enfrentarlo adecuadamente. La utilizacin
del enfoque de procesos en el entendimiento del
cambio organizacional permite estudiar de manera general las causas y consecuencias del
cambio sin desligarlas de sus partes constitutivas,
esto es, el enfoque de procesos permite estudiar
un evento (cambio) en su conjunto sin separarlo
de sus relaciones con otros elementos.
organizations continuously face it, and as a consequence, organizations need to understand the
nature of this process in order to face it properly.
The process approach allows to study the causes
and consequences of organizational change without separate it from its constituent elements, in
other words, the process approach allows to study an event as a whole without separate it from
its relations with other elements.
Palabras clave: cambio organizacional, procesos

de adopcin y adaptacin, momentos de un proceso.
Keywords: organizational change, adoption and

adaptation processes, moments of a process.
6. El Modelo Mondragn desde la perspectiva

de los determinantes de la ventaja competitiva
nacional
6. Mondragon Model from the perspective

of the determinants of national competitive
advantage
Brenda Garca Jarqun

Brenda Garca Jarqun

Resumen
Abstract
Una importante pregunta que actualmente los

economistas, polticos y acadmicos se hacen,
es cmo promover el crecimiento econmico
en las regiones, ciudades y naciones, en un clima de intensa competencia global. El presente
artculo tiene como objetivo configurar el Modelo Mondragn, desde la perspectiva de los
determinantes de la ventaja competitiva nacional, con base en la identificacin de los factores clave que han propiciado la generacin de
empleo, sustentabilidad y crecimiento en dicho
sistema. La informacin empleada fue obtenida
en artculos cientficos, libros de investigacin,
entrevistas y etnografa realizada en una estancia
de investigacin en el Pas Vasco, Espaa. Los
resultados obtenidos muestran que el Diamante
de Porter resulta til para plantear las estrategias
elementales del cooperativismo de Mondragn.
Sin embargo, el modelo muestra que existen,
One important question that economists, politicians, and academics point out today is how
to promote economic growth in regions, cities,
and nations, all immersed in an environment of
intense global competition. The purpose of this
article is to set out the Mondragn Model, a cooperative system, from the perspective of the determinants of the national competitive advantage
based on Porters Diamond. The main goal is to
identify the key factors that have led Mondragn
to achieve job generation, sustainability and
growth. The used information was obtained from
scientific articles, research books, interviews, and
ethnography, as a visiting scholar at the Basque
Country, in Spain. The results analysis shows that
the Porters Diamond is useful to configure the
basic strategies of the Mondragn cooperative.
This diamond also showed that there are some
significant elements, such as: self-management,
10
Sumario
inter-and intra-cooperation, retributive solidarity,

democratic management, cooperative principles
and cultural identity, that shape the operation of
the Mondragn model. It is important to state that
Porters diamond is not explicitly intended to do
so, and thats a contribution of this research.
adems, elementos como la autogestin, la inter

e intra cooperacin, la solidaridad retributiva,
la gestin democrtica, los principios cooperativos y la identidad cultural, los cuales son clave
e intervienen en el funcionamiento del Modelo
Mondragn, y que el Diamante de Porter no presenta explcitamente.
ENSAYO
7. La Estadstica aplicada como herramienta
para la direccin integral de las organizaciones
7. The Applied Statistics as a Tool for integrated

management of organizations

Resumen
Abstract
El objetivo central del presente ensayo es ubicar

a la estadstica aplicada como una de las tcnicas
cuantitativas ms tiles aunque no la nica
para la direccin integral de las organizaciones,
tanto pblicas como privadas y sociales. Para
ello, se describir primeramente una concepcin
general del metabolismo de las organizaciones,
entendindolo como la interaccin de dos mundos: el mundo de las cosas y el inframundo de
los significados. Posteriormente se caracterizar el proceso de direccin integral. Enseguida se
desarrollar una metodologa general para la aplicacin de herramientas estadsticas como apoyo
para la gestin del mundo organizacional de
las cosas. Finalmente, se ubicar, a manera
de ejemplo, la aplicacin de algunas de dichas
herramientas cuantitativas en situaciones decisorias directivas.
The central objective of the present essay is to

locate the Applied Statistics as one of the most
useful quantitative techniques, although not
the only one - for the integral direction of organizations, both public, private and social. For
it, will first be described a general conception
of metabolism of organizations, understanding
it as the interaction of two worlds: the world of
things and the Infra-World meanings. Subsequently, will be characterized the Integral Direction process. Immediately, will be developed
a general methodology for the implementation
of statistical tools as a support for organizational
management World of things. Finally, will be
located, by way of example, the application of
some of these quantitative tools in directive decision-making situations.
CONFERENCIA
CONFERENCE
8. Administracin, teora de la organizacin

y estudios organizacionales. Tres campos de
conocimiento, tres identidades
8. Administration, organization theory

and organizational Studies. Three fields of
knowledge, three identities
Conferencia magistral presentada en el X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional

el da 14 de noviembre de 2012 en la UAM-Azcapotzalco.
Masterly Conference presented X International

Congress of Organizational Analysis on november 14, 2012 at UAM-Azcapotzalco.
11
Sumario
TRADUCCIN
TRANSLATION
9. La empresa moderna atrapada en la

emergencia de una tercera revolucin industrial:
hacia la emergencia de un ciber mundo
inteligente?***
9. The modern company caught in the

emergence of a third industrial revolution:
towards the emergence of a world cyber
smart?***
Traductores
Translators


Resumen
Abstract
La importancia de las transformaciones que estn en curso en el mundo contemporneo permite pensar que, habida cuenta de su nmero
y su variedad, hemos entrado ya en una nueva
era. Segn el enfoque asimilado y en particular,
segn el nfasis puesto, estamos ante el surgimiento de una nueva revolucin industrial o el
advenimiento de un mundo postmoderno, en
el que veramos vacilar los conocimientos aun
los fundamentos heredados del Renacimiento
va la Ilustracin.
Ante el cuestionamiento de nuestra visin del
mundo con sus nociones de progreso, lo mismo
si son cientficas, tcnicas o humanas, as como
ideales de libertad individual y colectiva, estamos confrontados a una nueva fase de los movimientos que caracterizan la historia de tiempo
largo de nuestras sociedades, con sus procesos
de deconstruccin/reconstruccin que, trabajados profundamente, terminan por alterar los
rdenes econmicos y sociales dominantes con
sus valores y sus representaciones, que constituyen los fundamentos de nuestras maneras de
vivir y trabajar en conjunto.
A estas transformaciones se confrontan las organizaciones productivas que son tanto sus actores
como su receptculo. En efecto, estas ltimas,
por su naturaleza, juegan un papel central no
slo en la produccin y distribucin de riquezas sino tambin en los modos de vida que ellas
contribuyen a estructurar a travs de las caractersticas de trabajo tanto cuantitativas como cualitativas.
The importance of the changes that are underway

in the contemporary world makes one think that,
given the number and variety, we have now entered
a new era. Under the approach assimilated and in
particular, as the emphasis, we are witnessing the
emergence of a new industrial revolution and
the advent of a post-modern world in which we
would hesitate knowledge-even the foundationsRenaissance inherited via the Enlightenment.
Before the questioning of our world view with
its notions of progress, like if they are scientific, technical or human and ideals of individual
and collective freedom, we are facing a new
phase of the movements that characterize the
long time history our societies, with their processes of deconstruction / reconstruction, deeply
worked, eventually altering the dominant social and economic orders with their values and
their representations, which are the foundations
of our ways of living and working together.
These transformations are confronted productive
organizations that are both actors as its receptacle. Indeed, the latter, by their nature, play a
central role not only in the production and distribution of wealth but also in the ways of life they
help structure through working features both
quantitative and qualitative.
12
Sumario
RESEA
REVIEW
10. Fundamentos de marketing 2013
10. Fundamentals of marketing 2013


Notas
* Este artculo es una adaptacin de la ponencia presentada por el autor al XXXV Encuentro
Internacional RNIU 2012, que, bajo el tema
Paisaje urbano: debate, desafos y sustentabilidad, se celebr en la Facultad del Hbitat de
la Universidad Autnoma de San Luis Potos
entre el 10 y el 12 de octubre de 2012.
** Una versin preliminar de este trabajo se present en el X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional.
*** Ponencia presentada en el X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional: Aprendizaje e Innovacin: las organizaciones frente a una nueva concepcin del conocimiento, del tiempo y del espacio. Impartida por
Alain d Iribarne en la Ciudad de Mxico el
14 de noviembre de 2012 en la UAM-Azcapotzalco.
Director de Investigacin en el Centro Nacional
de Investigaciones Cientficas. Fundacin MSH
Pars.
*** Lecture presented at the X International Congress of Organizational Analysis: Learning innovation organizations face a new conception
of knawledge time and space. Given by Alain
dIribarne in Mexico City on November 14, 2012
in UAM-Azcapotzalco.
13
LA IMAGEN URBANA EN CONTEXTOS DE VIOLENCIA:

EL ESPECTCULO CONTINA1
Introduccin
municipales y estatales que, en sintona con el

discurso cultural posmoderno, recurren con frecuencia a la seduccin esttica como herramienta de beneficio econmico e instrumento para
transformar las ciudades y solucionar sus problemas.
Tomando como referencia a Monterrey, una
ciudad que ha venido concretando esa seduccin
en los ltimos tiempos a travs del desarrollo de
diversos macroproyectos arquitectnicos y urbansticos espectaculares, se analiza en qu medida
se ha visto torpedeada y cuestionada esa estrategia por la actual coyuntura de violencia ligada al
narcotrfico y al crimen organizado. Es oportuno
preguntarse de qu ha servido tanta inversin de
recursos pblicos campaas de publicidad incluidas en Monterrey, con vistas a la mejora
de la imagen urbana y al posicionamiento internacional de la ciudad, es decir, a pergear una
ecir que vivimos en la era de la imagen

es casi una obviedad. Lo que tal vez resulte menos evidente es el hecho de que
nos estamos convirtiendo en siervos o esclavos
de la imagen o, lo que es lo mismo, de la dimensin ms aparente y superficial de las cosas. La
obsesin por la imagen, que empez centrndose en la propia imagen personal, ha ido proyectndose poco a poco sobre todo tipo de productos culturales y creaciones humanas. Ello incluye
a las ciudades. En este sentido, cabe entender
la imagen urbana como un tipo o modalidad de
imagen pblica.
El presente estudio pretende ahondar en el conocimiento de las contradicciones de las polticas pblicas en torno al fenmeno de la imagen
urbana, verdadera fijacin de muchos gobiernos
15
Profesor investigador de la Facultad de Arquitectura, Universidad Autnoma de Nuevo Len
En virtud de las consideraciones anteriores podra aventurarse la hiptesis de que, en ciudades

como Monterrey, toda estrategia de enaltecimiento de la imagen urbana basada exclusivamente
o casi en proyectos de embellecimiento y
desarrollos infraestructurales espectaculares, es
decir, toda estrategia que no contemple la participacin ciudadana como agente decisivo de
cambio, en el entendido de que esa participacin slo ser posible desde el fortalecimiento
del tejido social a partir de la implementacin de
polticas efectivas de combate a la desigualdad y
de defensa de la justicia social y la igualdad de
oportunidades, toda estrategia de esa ndole
digo resultar artificiosa y estar condenada
al fracaso. Porque eso, situaciones de desarraigo,
marginalidad y exclusin social, es lo que traslucen estas explosiones de violencia que atentan
contra la idea posmoderna de imagen urbana.
marca, si la violencia, que se ha servido paradjicamente de los mismos recursos del espectculo,
ha dado al traste con ese objetivo.
Como el concepto de espectculo no es solidario nicamente del potencial esttico-artstico
y monumental de las grandes infraestructuras urbanas, susceptible en este caso de asociaciones
positivas, ser preciso explorar tambin la dimensin espectacular de la violencia, la capacidad
de sta para producir imgenes espectaculares
y la consiguiente competencia conflicto de
esas imgenes con las producidas por los macroproyectos a la hora de captar la atencin de los
reflectores mediticos. Ello habr de conducirnos a analizar la poderosa atraccin que ejercen
hoy las estticas de la catstrofe a travs del
cine y de los medios de comunicacin, y a rastrear en campos afines como los de la pintura y
la historia del arte las huellas de esa fascinacin
del ser humano por la violencia, la guerra e incluso la muerte como espectculo.
En trabajos anteriores (Prieto, 2011) repar
en la difusin nacional e internacional que
han tenido las imgenes espectaculares de los
macroproyectos urbanos de Monterrey, con las
que la ciudad buscaba reconocimiento y prestigio a nivel global. Queda por saber la atencin
meditica que han recibido desde 2009 las imgenes de violencia en la entidad, especialmente
espectaculares en casos como el del Casino Royale, y lo que es ms importante, la capacidad
de esas imgenes, notablemente amplificada por
los medios, para neutralizar o cuando menos
postergar sine die la estrategia de posicionamiento global. Cabe preguntarse, por tanto, en
qu medida refuerzan o potencian los reflectores
mediticos la espectacularidad de esas imgenes
de violencia, y en qu medida afectan dichas
imgenes a la imagen urbana como imagen
pblica de Monterrey. Porque, a tenor de lo
dicho, es evidente que el espectculo se ha mantenido y contina, pero la naturaleza del mismo
ha cambiado. Finalmente, es preciso indagar en
los mecanismos que hacen que esta guerra de
imgenes refleje tambin una lucha por el poder
o, si se prefiere, una disputa por el monopolio de
la violencia.
Primacas culturales: imagen y espectculo

Cuando hablo de imagen aludo principalmente a
algo visual ms que conceptual o mental, a algo
que remite directamente al sentido de la vista. Pero
no me refiero slo a representaciones de la realidad; me interesa tambin la imagen en s misma,
como presentacin, al margen de que pueda ser
reproducida o representada de diversas formas.
Sartori (2005) se ha ocupado de la primaca
de la imagen en nuestro tiempo, entendiendo
esa primaca como preponderancia de lo visible
sobre lo inteligible, lo cual nos lleva, a su juicio,
a un ver sin entender. La entronizacin cultural de la imagen, del ver y del sentido de la vista
llega con el televisor a partir de mediados del
siglo XX, haciendo que las cosas representadas en
imgenes cuenten y pesen ms que las cosas dichas con palabras; todo acaba siendo visualizado. Esto provoca cambios importantes a la hora
de informarse, hasta el punto de transformar al
homo sapiens, producto de la cultura escrita, en
homo videns. Aunque arremete contra este ltimo, Sartori sabe que el fenmeno es inevitable,
aunque ello no implica aceptarlo sin ms. Porque esta hipertrofia de la imagen conlleva una
prdida de conocimiento y un empobrecimiento
16
la mano, del mismo modo que el homo videns

hace mancuerna con el homo ludens a travs de
una relacin mediatizada precisamente por la
imagen y el espectculo.
Al nfasis puesto en el espectculo no le faltaron apologistas, como Marshall MacLuhan,
pero la crtica de los detractores resulta ms elaborada y convincente. Guy Debord (2008) fue
uno de los primeros en arremeter con firmeza
contra la sociedad espectacular, una sociedad
que prefiere la representacin-imagen a la realidad y que concibe la vida como una inmensa
acumulacin de espectculos. Otros pensadores han defendido tesis similares. Es el caso de
Foucault y Baudrillard, para quienes la realidad
no existe, porque la verdadera realidad no es el
mundo en que creemos vivir sino las imgenes
que fingen reflejarlo, imgenes que slo seran
versiones manipuladas e interesadas que ofrecen
de l los medios. Baudrillard (1978:13) ha llegado a hablar del poder mortfero de las imgenes,
asesinas de lo real, asesinas de su propio modelo; es bien conocida su interpretacin de la
imagen en su fase ms perversa como puro
simulacro. Como realidades simuladas, las imgenes son ya todo lo que existe en la actualidad.
Todo indica que hay algo irracional en el consumo social de imgenes, pero sin ese punto de
irracionalidad se desmoronara el poder de la
racionalidad econmica.
Ms recientemente, Vargas Llosa (2012) se ha
ocupado de la dimensin cultural del fenmeno,
viendo en esta dominante cultura de la imagen y
del espectculo un grave riesgo para la Cultura,
que podra acabar convertida en puro entretenimiento. El triunfo del espectculo ha conllevado, a su juicio, anlogos xitos de la frivolidad,
la banalidad, el facilismo, la superficialidad, el
fraude, el embuste y la visin cortoplacista de las
cosas, de lo inmediato.
de la capacidad de entender y saber, una atrofia

cultural, sobre todo para las generaciones ms
jvenes que ya se han formado en la imagen y
en una cierta aversin a la lectura. Porque, en s
misma, la imagen apenas es inteligible; es preciso comprenderla o explicarla para poder extraer
de ella sus significados ocultos.
El extraordinario desarrollo de la imagen en
nuestro tiempo, que puede verse hoy como uno
de los rasgos caractersticos de la cultura posmoderna, ha ido en paralelo con el auge de todo lo
relacionado con el espectculo. El consumo masivo de imgenes nos ha convertido en espectadores compulsivos, adems de en productores. Y
no conviene perder de vista que espectador y
espectculo tienen la misma raz etimolgica,
que remite a las acciones de ver y mirar. El trmino espectador designa tanto a quien mira algo
con atencin como a quien asiste a un espectculo. Y espectculo, segn el diccionario oficial del castellano, es aquello que se ofrece a la
vista o a la contemplacin y es capaz de atraer
la atencin y mover el nimo infundindole deleite, asombro, dolor, o provocando incluso escndalo y extraeza. Algunos de esos afectos o
sentimientos sern claves a la hora de considerar
la dimensin espectacular de la violencia, pero
el uso ms extendido de la palabra espectculo
se relaciona con ideas de ocio, entretenimiento,
distraccin y diversin.
La cultura posmoderna, ya desde sus inicios,
hizo bandera del combate al aburrimiento. Uno
de los padres de la posmodernidad arquitectnica, Robert Venturi (1995), desde la mxima
moderna de Mies van der Rohe el clebre menos es ms con el argumento de que ms no
es menos porque menos es el aburrimiento. Y
Bauman (2007:175) nos recuerda que el aburrimiento, entendido como ausencia o interrupcin
temporal del perpetuo flujo de novedades que
llaman la atencin, es una pesadilla odiada y
temida por la sociedad de consumo. Si la preeminencia de la imagen llega con la televisin,
esta es tambin adems de un medio de comunicacin fuente de entretenimiento y diversin, es decir, espectculo. Imagen y espectculo definen hoy primacas culturales que van de
Hacia una imagen urbana espectacular

El concepto de imagen urbana es primordialmente cultural, siendo obligado para entendernos ponerlo en relacin con categoras
culturales como las de modernidad y posmoder17
La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
sorial (p. 10). Pero este autor concibe la imagen urbana como resultado de la interaccin de
todos los sentidos, y no slo o principalmente
de la vista, y a partir de ah como representacin mental que de la ciudad tienen sus habitantes. Asimismo, entiende la imagen urbana ms
como realidad que como proyecto, es decir, no
la contempla todava como recurso o estrategia
poltica; para Lynch, la imagen urbana se limita
al aspecto o configuracin del paisaje urbano.
Ms que de polticos, la suya sera una ciudad
de urbanistas, entendidos como manipuladores
naturales del espacio fsico.
Venturi (1995) reacciona en Complejidad y
contradiccin en la arquitectura texto aparecido en 1966 contra el aburrido rigor cartesiano
del racionalismo, que haba reducido la arquitectura a un problema de espacio y funcin. Crey preciso superar el lenguaje puritano moral
de la arquitectura moderna, recuperando el valor simblico de la forma y volviendo necesaria
la variedad y la sofisticacin en la percepcin
visual. De ah que, a diferencia de Lynch, la
riqueza y pluralidad de significados de la forma arquitectnica sean ms importantes que
la claridad de significado nico. Venturi exalta la
capacidad de la forma arquitectnica para combatir el tedio, propiciar diversin y resultar atrayente
y seductora. Profundiza en el tema en Aprendiendo de Las Vegas, libro aparecido en 1972
y escrito en colaboracin con Izenour y Scott
Brown (2000) en el que toma como referencia
la iconografa alrgico-sugestiva de esa ciudad
norteamericana, una ciudad de fachadas, de superficies, de apariencias, esto es, de imgenes2.
La arquitectura se presenta aqu como sistema de
comunicacin y de persuasin visual, de suerte
que la ciudad definira as un espacio de comunicacin intensiva. Lo importante, segn los
autores, era ofrecer imgenes evocadoras, alusivas, asociativas, porque la gente se lo pasa bien
con una arquitectura que le recuerda alguna otra
cosa (p. 97). Imgenes, en suma, capaces de estimular la imaginacin y la ilusin del observador y de potenciar la magia y la fantasa de un
lugar. Sin embargo, tampoco aqu se plantea una
nidad. Para Castells (1986), la imagen urbana se

conforma tanto por la construccin fsica y la
ocupacin del espacio urbano como por la evolucin de los valores, comportamientos y actitudes que integran la cultura urbana.
Cuando Amendola (2000) sintetiza la caracterizacin de la ciudad posmoderna a travs de las
ideas de magia y miedo, est revelando implcitamente la concurrencia en ella de imgenes
contrapuestas, a modo de anverso y reverso de
una misma moneda. La magia remite a lo espectacular, y el espectculo se sustenta bsicamente
en la imagen a menudo aparatosa u ostentosa, que a su vez se ofrece a la vista para diversin, deleite o asombro de los espectadores, en
este caso ciudadanos y turistas. La magia busca
el engao de los sentidos, lo ilusorio, la consecucin de efectos sobrenaturales o contrarios a
las leyes naturales. No es casualidad que el sentir posmoderno est emparentado con la cultura
teatral del barroco el mundo de las apariencias y con el gusto romntico por la evasin
de una realidad desagradable; esa evasin, en el
espacio y/o en el tiempo, demanda grandes dosis de fantasa. Aplicada a la ciudad, la magia es
capaz de producir encanto, hechizo y atractivo.
Y esto, resultar atractivas, es precisamente lo que
persiguen hoy muchas ciudades del mundo con
la intencin de posicionarse globalmente. Por su
parte, y en virtud de la lgica posmoderna del
espectculo como magia, las reas urbanas
de la inseguridad y del miedo, que coinciden
muchas veces con zonas pobres y relativamente
abandonadas, no son nada, no cuentan, resultan
invisibles, siendo precisamente esa invisibilidad
lo que las condena, en la prctica, a la inexistencia.
Planteamientos tericos en torno
a la imagen urbana
Kevin Lynch (1998) fue pionero, all por 1960,
en prestar atencin a la imagen urbana. En su
ya clsico estudio sobre la imagen de la ciudad
llega a hablar de esta como espectculo y del
arte de modelar las ciudades para el goce sen-
18
de las urbes en el mercado global de ciudades.

Una vez producida debe ser consumida, sobre
todo a travs de imgenes. Muoz (2007:300)
asegura que la imagen se ha convertido en una
condicin necesaria del proceso mismo de
transformacin urbana, hasta el punto de poder
considerarla como el primer elemento necesario para producir ciudad. El paisaje, en cambio,
es producto del lugar, aquello que traduce las
caractersticas fsicas, sociales y culturales de
un determinado lugar, aunque tambin puede
ser reducido a imagen, a mero contenido visual.
La imagen urbana espectacular se valora sobre
todo en trminos de prestigio poltico para el
gobernante y de beneficio econmico para
la ciudad, pues sera capaz de atraer turismo,
inversiones y capital.
Lo espectacular ya no alcanza al conjunto del
escenario urbano, como planteaba Lynch, sino
que se ha vuelto mucho ms selectivo. Acaba
conformndose as, de acuerdo con la tesis de
Amendola (2000), una ciudad imaginaria, constituida por aquellos sectores urbanos que aportan las imgenes ms espectaculares, que desprecia, ignora, segrega y trata de suplantar a la
ciudad real, integrada por las zonas ms convencionales, descuidadas, pobres y aburridas. La
ciudad imaginaria es abrumadoramente minoritaria, pero aspira a representar a todo el conjunto urbano, ofreciendo falazmente la parte por el
todo. La totalidad es representada a partir de un
collage de imgenes espectaculares de la ciudad
imaginaria.
instrumentalizacin econmica de la imagen urbana.

Otro texto clave para entender el protagonismo alcanzado por la imagen urbana desde mediados del siglo XX es Delirio de Nueva York, de
Rem Koolhaas, aparecido en 1978. Koolhaas
(2004) entiende la imagen urbana de Manhattan
a partir de las experiencias desarrolladas previamente en el parque de atracciones de Coney
Island, un lugar donde la tecnologa de lo fantstico y el deseo de intensificar la produccin
de placer y entretenimiento actuaron conjuntamente para conseguir un espectculo apotesico. Sintiendo un notable desprecio por la realidad, los promotores de Coney Island, que fueron
tambin impulsores de muchas de las imgenes
espectaculares de Manhattan3 crearon en aquel
parque de diversiones una realidad alternativa
que desacreditaba la tediosa y alienante realidad
cotidiana de la gran ciudad. Entre las lecciones
que recaba el urbanismo posmoderno de referentes como este destaca la necesidad de renovacin o cambio permanente, pues algo estacionario resultara anmalo en ese contexto. Esa
necesidad legitima un urbanismo inestable que
se expresa a travs de una dinmica continua de
creacin-destruccin. Otra enseanza tiene que
ver con los beneficios derivados de la apuesta
por las imgenes singulares, por los conos.
La lgica de los discursos anteriores ha conducido finalmente en nuestros das a una clara
instrumentalizacin poltico-econmica de la
imagen urbana, que ha derivado a menudo en
la implementacin de estrategias de marca ciudad. El concepto de imagen urbana ya no remite
tanto a la descripcin y anlisis de una realidad dada, como en el caso de Lynch, sino a un
potencial, a la produccin de algo espectacular
que, desde la perspectiva posmoderna de lo que
sera una buena gestin urbana, debera estar
permanentemente en la agenda de las autoridades. De constituir un producto ms o menos
azaroso de la actividad humana en la ciudad a
travs del tiempo, la imagen urbana ha pasado
a ser algo que se crea o produce conscientemente con la finalidad de impulsar la competitividad
El caso de Monterrey
Lo anterior aplica bien al caso de Monterrey,
cuyo paisaje urbano ha sido tradicionalmente
muy deudor del extraordinario desarrollo industrial que experiment la entidad desde finales
del siglo XIX y a lo largo de gran parte del XX. En
trminos de imaginario colectivo nacional e
internacional, Monterrey sigue siendo en buena medida la capital industrial de Mxico. De
acuerdo con los ideales de la modernidad histrica, que enarbol la bandera del progreso mate-
19
era la urbe funcional y eficiente en trminos productivos, sino la ciudad preocupada por cuestiones estticas y por gustar. La crisis industrial
condujo paulatinamente a un proceso de especializacin econmica de la ciudad en el sector
de los servicios y el consumo, que conllev a
su vez procesos de terciarizacin del espacio urbano. La preocupacin por la imagen urbana se
deja sentir en Monterrey a partir de finales de los
aos 70 y comienzos de los 80 del siglo pasado,
y se expresa inicialmente a travs de la ejecucin de grandes proyectos como la Macroplaza
y el Barrio Antiguo. A partir de ah se ha persistido en la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, as como en la organizacin y
celebracin de eventos culturales de alcance internacional, destacando en este sentido el Frum
Universal de las Culturas Monterrey 2007. En el
primer caso cabe aadir a las obras ya sealadas
otros macroproyectos como el Parque Fundidora, el Viaducto de la Unidad Puente Atirantado, los grandes Museos, el Paseo Santa Luca y
la Torre Administrativa (figura 1). De los macroproyectos urbanos me ocupo ampliamente en
rial y enalteci todo lo fabril, humeante, maquinista y funcionalista, ese desarrollo industrial le
acarre un aspecto duro, agresivo, herrumbroso
y un tanto gris, muy alejado de la brillante y tranquila belleza colonial de otras ciudades del pas.
Por eso he dicho que el concepto de imagen urbana es eminentemente cultural. Entendida como
categora cultural, la modernidad es solidaria de
una iconografa urbana en la que el dominio de la
trada cemento-acero-asfalto combina con el
protagonismo de fbricas, naves industriales,
chimeneas, automviles, vas frreas, cableado
elctrico, telegrfico y telefnico, edificios racionalistas, etc. (Prieto, 2009 y 2012).
Pero la crisis del modelo industrial tradicional, simbolizada en Monterrey por la quiebra de
la mtica Compaa Fundidora de Fierro y Acero en 1986, impuso un cambio de estrategia en
la poltica urbana que implic directamente a la
imagen de la ciudad, pensando sobre todo en su
proyeccin exterior con vistas a un posicionamiento global. Al imponerse la lgica del parque
de atracciones, fue preciso dotar a la ciudad de
potentes estmulos visuales. Lo importante ya no
Figura 1
Dos imgenes emblemticas de los macroproyectos urbanos de Monterrey: el Puente
de la Unidad (2003) y la Torre Administrativa (2010)
Fuente: Autor.
20
La aportacin de la historia del arte a este

asunto es muy significativa, siendo sus momentos
barroco-romnticos los que han sacado mayor
partido esttico de episodios trgicos y violentos. Susan Sontag (2007) ha seguido precisamente la evolucin de la iconografa del sufrimiento
desde los grabados de Goya hasta las imgenes
de la destruccin del World Trade Center. Segn
esta autora (p. 53), el tormento, un tema cannico en el arte, se manifiesta a menudo en la pintura como espectculo.
En nuestro tiempo posmoderno, un tiempo de
raigambre barroco-romntica, las estticas de la
catstrofe ejercen una poderosa atraccin en
el ciudadano-espectador, sobre todo a travs
del cine y de los medios de comunicacin, pero
tambin a travs de la arquitectura. En War and
Architecture, Lebbeus Woods (1993) retoma el
espritu futurista de Marinetti al encontrar en la
guerra de Bosnia y en la destruccin de Sarajevo una experiencia esttica profunda. Tomando
como base la condicin ruinosa de los edificios,
que incorpora a su propia esttica desgarrada,
Woods ha desarrollado diversos proyectos arquitectnicos. La fantasa catastrofista funciona as
como un recurso para la invencin de nuevas
formas constructivas. Clausurado el impulso utpico de la modernidad, en el imaginario que rige
la actualidad todo est en peligro de extincin,
contribuyendo as a crear una esttica del hundimiento en la que la imaginacin del desastre
se presenta como belleza y como espectculo
(Valdivia, 2009:104).
Ms all de la estetizacin y del espectculo
de la violencia y de la guerra, la filsofa Michela
Marzano (2010) ha incursionado en el estudio
de la muerte como espectculo a partir de la difusin en Internet sin restricciones de realidad-horror extrema. Videos de torturas, violaciones, degollaciones y asesinatos autnticos
revelan que la muerte se ha convertido ya en un
espectculo buscado y deseado en las pantallas
de la computadora. A menudo se justifica el visionado de ese material en lo fun, en que resulta divertido y permite pasar un buen rato.
otro lugar (Prieto, 2011), por lo que no insistir

ms en ellos.
La violencia como espectculo
El 11 de septiembre de 2001 todas las televisiones del mundo retransmitieron en vivo el desastre ataque y cada de las Torres Gemelas de
Nueva York. Aquellas imgenes se reprodujeron
despus infinidad de veces, tanto en medios grficos como audiovisuales. Por extrao que parezca, dado que ya hemos dicho que el espectculo se relaciona sobre todo con algo divertido,
no creo que nadie dude hoy de la condicin espectacular de aquellas imgenes, de que aquel
violento episodio fue un formidable espectculo, digno de la mejor ficcin cinematogrfica de
Hollywood en el gnero de catstrofes.
Pero lo de Nueva York no fue ficcin sino dramtica realidad. Y por duro que resulte de asumir, sabiendo que en el momento del derrumbe
estaban perdiendo la vida centenares de seres
humanos, los espectadores de todo el mundo se
sintieron fascinados asombrados, conmocionados por el espectculo del colapso de las
torres: la destruccin arquitectnica real como
gigantesco espectculo de masas (Ramrez,
2001:104). Yoel y Figliola (2009:108) consideran
que la muerte de miles de personas fue tambin
slo eso: un divertisment. Ms all del drama
humano, cuya fatalidad reside precisamente en
su invisibilidad vemos el desplome de las torres pero no vemos morir a las personas en su
interior, la profunda impresin causada por el
impacto de los aviones, el fuego, el humo, los
boquetes abiertos en las fachadas de los edificios, el derrumbe y la inmensa nube de polvo y
cenizas posterior provoca en el espectador cierto
goce, cierto placer visual, producto del escndalo, del asombro, del pasmo y de la excitacin, de
la perturbacin emocional asociada a una mirada atnita. Ese goce es similar al que experimentamos al ver la demolicin controlada de algn
edificio;4 por eso en estos casos es habitual la
presencia de fotgrafos y cmaras de televisin,
a fin de no perderse el espectculo.
21
cia urbana asociada a diversas acciones del narcotrfico y del crimen organizado ha producido
imgenes espectaculares cuya resonancia se ha
visto notablemente amplificada a raz de su publicacin en diversos medios de comunicacin
extranjeros, algunos de ellos como el diario El
Pas de alcance internacional.
Una de las imgenes ms impactantes, publicada por diversos medios el 31 de diciembre
de 2010, muestra al amanecer de ese mismo
da el cadver de Gabriela Elizabeth Muiz
Tamez, alias La pelirroja, de 31 aos de edad,
colgando de un puente peatonal sobre la avenida Gonzalitos, una de las arterias ms concurridas y transitadas de Monterrey (figura 2). La
espectacularidad de la imagen se ve reforzada
Una guerra de imgenes y un campo de

batalla: Monterrey
Antecedentes
Gruzinski (1994) nos recuerda que esto de la
guerra de las imgenes viene de lejos. Al
menos desde el siglo VIII, cuando se suscit en
el Imperio bizantino la clebre querella que
enfrent a iconoclastas contrarios a la adoracin de imgenes religiosas y a icondulos
proclives a la veneracin de iconos. En lo
que respecta a Mxico, estudia el fenmeno a
partir de la poca colonial, vista como un fabuloso laboratorio de imgenes. Estas parecen
haber jugado un notable papel en el descubrimiento, la conquista y la colonizacin de la
Amrica hispana. Los conquistadores fueron
conscientes de la capacidad seductora y del
peso estratgico de la imagen en trminos de
aculturacin. Pero esas imgenes, del cristianismo y de los europeos, evidenciaron pronto
su potencial conflictivo a travs de las reacciones, resistencias y oposiciones que suscitaron
en la poblacin indgena. Ms adelante sern
las revolucionarias imgenes del muralismo las
que, buscando ofrecer un retrato pluralista de la
sociedad mexicana, entren en conflicto con
la engaosa visin unanimista del barroco.
En nuestra poca, sin embargo, las guerras
de imgenes son ms sofisticadas. Ello es debido al considerable aumento tanto de la produccin como del consumo de imgenes, y a la
influencia decisiva que ejercen en esas pugnas
los medios de comunicacin y las industrias de
la imagen. Gracias a unos y a otras ya no resulta
tan fcil como antes destruir o hacer desaparecer
para siempre las imgenes enemigas o contrarias
a unos determinados intereses.
Figura 2
Asesinato por ahorcamiento de Gabriela Elizabeth
Muiz Tamez, alias La pelirroja, Av. Gonzalitos
(Monterrey), 31-12-2010
Violencia meditico-espectacular
Desde 2009, Monterrey ha seguido ofreciendo al
mundo imgenes urbanas espectaculares, pero la
ndole del espectculo ha sido otra, muy distinta
del asombro generado por la potencia esttica
de los macroproyectos. La aparicin de violen-
Fuente: Agencia EFE.
22
te a la vctima como un ser humano. No faltarn

espectadores que hayan visto antes a la criminal
que a la persona, o incluso slo a aquella, restndole as humanidad y justificando de alguna
manera ese trgico final, pero lo cierto es que en
estos casos se impone a menudo una cercana
con el otro, por ms crueles y execrables que
fueran los actos que hubiera podido cometer.
Marzano (2010:71) considera que no experimentar ninguna empata frente al sufrimiento de un
semejante significa un desprecio por la humanidad, la misma que se comparte con la vctima.
Esta fotografa es bastante respetuosa, sobre todo
si se compara con muchas otras que se tomaron
aquel da y circulan por Internet, centradas en
detalles escabrosos de la ejecucin. La distancia,
por tanto, denota prudencia y respeto.
En la parte superior de la imagen, sobre el
puente peatonal, dos agentes tratan de subir el cadver tirando de la cuerda. Un potente chorro
de luz dirigido desde abajo se proyecta sobre el
cuerpo, que se ve siniestramente duplicado por
la silueta de la sombra arrojada en la viga de
concreto que soporta el puente. Esa luz que incide sobre el cuerpo de La pelirroja otorga al cadver una apariencia fantasmagrica. La imagen se
completa con un fondo de escenografa urbana
en el que se aprecian diversos reclamos comerciales. Al igual que la propia fotografa, la avasalladora publicidad nos habla tambin de una
sociedad regida por el imperio de la imagen y
por la ley del espectculo.
Esta fotografa puede verse como documento
histrico o como ilustracin periodstica que sirve para denunciar el hecho, la barbarie que hay
tras l. Sontag (2007) se ha referido al poder dual
de la fotografa generacin de documentos y
creacin de obras de arte visual, sealando
que aquella que ofrece testimonio de lo calamitoso y reprensible es muy criticada si parece
esttica, es decir, si se parece demasiado al arte.
Desde esta perspectiva, las fotografas que representan el sufrimiento no deberan ser bellas,
porque una foto bella desva la atencin y compromete el carcter documental de la imagen. Se
da por sentado que las fotografas objetivan,
por el hecho de que era la primera vez que suceda algo as en la ciudad. Se ha dicho incluso
que es la primera mujer colgada de un puente en
el pas. No es extrao que la imagen haya dado
la vuelta al mundo.
La pelirroja, una joven de clase media, lideraba una banda criminal dedicada al secuestro
y extorsin de comerciantes de la zona citrcola
de Nuevo Len cuando fue detenida en julio de
2009. Hasta ese momento haba sido conocida
como La pelona, pero el tinte de cabello que
traa cuando fue arrestada determin su apodo
definitivo. Las imgenes de aquella detencin
muestran a una mujer de aspecto frgil y casi
cndido, apariencia muy alejada de los informes
policiales que la describen como cruel y despiadada con sus vctimas, y que acabaron decretando su condicin de presa de alta peligrosidad.
En la noche del lunes 27 de diciembre de 2010,
cuatro das antes de su macabro ahorcamiento,
logr escapar de la polica en una espectacular
operacin. El comando armado que intercept
el vehculo en que era trasladada desde el penal
hasta un centro hospitalario traslado autorizado por una supuesta dolencia abdominal5,
logr llevrsela sin disparar un solo tiro. Inicialmente se pens que la secuestradora haba sido
rescatada por su propia gente, pero con la ejecucin todo pareci indicar que se trat ms bien
de un secuestro llevado a cabo por enemigos de
alguna banda rival.
Abajo, ocupando varios carriles de la avenida,
un grupo de elementos de la Agencia Estatal de
Investigaciones (AEI), personal de Proteccin Civil
y paramdicos observan el cuerpo semidesnudo
de la mujer colgado de una cuerda por el cuello.
Esta vez, sin evidenciar su apodo, La pelirroja llevaba el cabello teido de rubio, probablemente
para pasar desapercibida en la crcel; ello gener dudas inicialmente sobre la identidad del
cuerpo, que llevaba pintado en la espalda y en el
pecho el nombre Yair6.
Sabemos que es una mujer, pero la vista desde
atrs y a cierta distancia, adems de servir para
ocultar respetuosamente el rostro, neutraliza la
identidad de gnero, presentando genricamen-
23
que son capaces de conmocionar, de impresionar y provocar indignacin, son tambin ms

susceptibles de movilizar a la ciudadana, de hacerla reaccionar. Una de las principales virtudes
de este tipo de imgenes reside en su capacidad
recordatoria, haciendo que los crmenes permanezcan en la conciencia de las personas. Porque
recordar, segn Sontag (2007:104), es, cada vez
ms, no tanto recordar una historia sino ser capaz de evocar una imagen.
La imagen de La pelirroja es un ejemplo, pero
contamos con muchos ms. Los medios prestaron notable atencin tambin al caso de Jorge O.
Cant, de cuyo asesinato queda hoy memoria y
evidencia en el paisaje urbano a travs de un discreto monumento de monere, recordar erigido por su padre, Otilio Cant. Jorge fue asesinado en Monterrey la madrugada del 18 de abril
de 2011 cuando iba a solas en coche hacia el
trabajo. Segn su padre, que exigi ver el cadver, lo asesinaron soldados criminales. Ms de
un ao despus de los hechos, las autoridades
reconocieron que Jorge fue acribillado sin motivo alguno (Llano, 2012). El monumento, localizado en el lugar del asesinato, un punto prximo
a la esquina que forman la avenida Lzaro Crdenas y la calle Puerto de San Blas, en la colonia
Las Brisas, es un pequeo monolito de granito
ubicado casi a ras de suelo sobre el reducido camelln que separa el lateral de la avenida de los
carriles principales (figura 3). La incorporacin
de este objeto al paisaje urbano ha supuesto una
modificacin del mismo. No tenemos imgenes
del episodio violento, pero s de sus efectos en el
paisaje urbano.
El episodio de mayor impacto meditico, tanto a nivel nacional como internacional, fue el
que tuvo como protagonista al Casino Royale,
cuyo ataque, perpetrado la tarde del jueves 25
de agosto de 2011, dej un saldo de 53 personas muertas y 10 heridas. La magnitud de la catstrofe gener asombrosas imgenes y titulares
en la prensa de todo el mundo. Ver destacado
el nombre de Monterrey en una noticia de estas
caractersticas tiene indudablemente un impacto
negativo para la imagen de la ciudad (figura 4).
valorndose siempre como relatos transparentes

de la realidad. Esta autora, sin embargo, ms que
oposicin o exclusin ve complementariedad
en esa dualidad. A su juicio, la fotografa ofrece
seales encontradas: Paremos esto, nos insta.
Pero tambin exclama: Qu espectculo! (p.
89-90).
El horrendo acto de violencia que supuso el
ahorcamiento de La pelirroja ya pas. Los efectos, sin embargo, permanecen, y la imagen que
venimos analizando cuya repercusin meditica fue enorme es la responsable de que as
sea. A travs de Internet tenemos acceso directo,
inmediato y gratuito a ella, lo cual implica no
slo poder verla sino tambin copiarla, imprimirla, reproducirla y difundirla.
No han faltado voces en Monterrey expresando inconformidad con la publicacin de esa fotografa, por los evidentes perjuicios que causa
a la imagen de la ciudad. Pero es lgico que un
peridico quiera mantener a sus lectores bien informados, sobre todo cuando informar significa
sensibilizar al pblico respecto a un determinado problema. Ms all de la narracin escrita
del hecho, cabe preguntarse si era necesaria la
imagen. Aporta algo a la noticia la publicacin
de esta fotografa? Aqu reside el dilema, que se
encuadra en la polmica sobre si el legtimo derecho a la informacin sirve para hacerles propaganda a los criminales. Por otra parte, invocar la
censura puede tener consecuencias peligrosas.
Al margen del Acuerdo para la Cobertura Informativa de la Violencia suscrito en marzo de
2011, que tuvo amplio respaldo de los medios
mexicanos aunque no logr el beneplcito unnime de la profesin periodstica, en el mundo
de la comunicacin no hay consensos definitivos sobre lo que el pblico ha de ver y no ver
(Meza y Acosta, 2011).
A veces sobre todo desde las instituciones
se apela al buen gusto, a no exceder los lmites
del buen gusto, un criterio esttico que puede entenderse aqu en trminos de riesgo para la estabilidad social, justificando as la ocultacin de
informacin o imgenes que puedan perturbar
el orden y el nimo pblicos. Pero las imgenes
24
Figura 3
Monumento dedicado al joven Jorge O. Cant,
muerto por balas del Ejrcito en Monterrey,
18-4-2011
Figura 4
Portada de Milenio (edicin Monterrey),
26-8-2011
Otras acciones del crimen organizado tuvieron tambin amplio eco en la prensa y dejaron
numerosas huellas en el paisaje urbano de Monterrey. Entre las ms habituales se encuentran
los orificios generados en muros y fachadas de
edificios por el impacto de balas. As se aprecia
en la imagen que ilustra un artculo de El Pas
titulado Disparan a la joya de Mxico (figura
5). Lo mismo sucede con el otrora concurrido
Caf Iguana, uno de los centros de ocio y cultura ms emblemticos del Barrio Antiguo, cuya
fachada presenta ms de 25 impactos de bala de
fusil AK-47. Como en el caso del monumento
de Otilio Cant, la nota de El Pas que alude al
atentado contra este establecimiento Monterrey est hasta la madre no incluye ninguna
fotografa del edificio, pero el texto indica cmo
dar con l, lo ubica geogrficamente. Aunque el
Iguana lleva dos aos cerrado, despus de que
un grupo de pistoleros lo ametrallara una noche
de mayo de 2011, a este bar le ocurre lo mismo que al Casino Royale: al cierre de este ar-
Fuente: Milenio.
tculo nadie ha borrado las huellas del crimen,

lo que hace que, al pasar por la zona, la visin
del inmueble resulte un tanto intimidatoria. A
ello contribuye la presencia de un gran crespn
negro encima de la puerta en seal de luto. No
obstante, las intervenciones sobre la fachada por
parte de personas que han querido expresar libre y espontneamente sus sentimientos sobre lo
ocurrido son de lo ms elocuente y adquieren
tintes artsticos: de algunos agujeros de bala salen rayas de pintura roja simulando sangre; un
grafiti dice Lucharemos por ti [en probable alusin al establecimiento, aunque podra aplicarse
a toda la ciudad] hasta que despiertes!, y otro
reza Abrazos, no balazos (figura 6).
25
Fuente: Autor.
Figura 5
Nota de El Pas, 6-2-2011
Fuente: El Pas.
Pudiera parecer que los medios de comunicacin son en este conflicto simples mediadores,
es decir, meros observadores y transmisores de
lo que ocurre, elementos neutrales, pero no es
as. Ms all de la existencia innegable de
una prensa seria y responsable que desarrolla su
trabajo con tica y profesionalismo, el periodismo ha contribuido a forjar la actual civilizacin
del espectculo en la medida en que ha seguido
el mandato cultural imperante, lo cual conduce
a supeditar la informacin al entretenimiento y la
diversin. Las noticias pasan a ser importantes o
La guerra de imgenes como expresin

de un conflicto entre poderes y violencias
Los principales actores de la guerra que nos ocupa, en tanto responsables de provocar, tolerar,
producir, administrar y/o difundir las imgenes,
son el crimen organizado, las instituciones gubernamentales y los medios de comunicacin.
Cada uno de ellos tiene algn inters o encuentra alguna utilidad en esas imgenes, al margen
de que, segn los casos, pueda convenir ms la
exhibicin o el ocultamiento de las mismas.
26
Figura 6
Detalles de la fachada del Caf Iguana (Barrio Antiguo, Monterrey) en junio de 2012
autor habla tambin de una violencia objetiva

e invisible7, annima, que es preciso tomar en
cuenta para entender en sus justos trminos lo
que de otro modo pasaran por ser explosiones
irracionales de violencia subjetiva. Es decir, es la
violencia sistmica o estructural (objetiva) la que
prepara el camino a las acciones de violencia
directa. iek insta a resistir a la fascinacin visual de esta ltima y a enfrentar la ceguera que
padecemos ante la violencia sistmica.
Esta guerra de imgenes es expresin de un
conflicto entre poderes legtimo e ilegtimo
y violencias legtima e ilegtima. Poder y violencia, de hecho, estn ntimamente relacionados, porque el poder se ejerce a partir del dominio y control de la violencia. En su crtica de la
violencia, que debe entenderse en un contexto
de construccin meditica de la realidad y en
relacin al concepto de estetizacin de la poltica, Benjamin (1998) sostiene que la violencia
es origen, esencia y fundamento de la ley, a la
que instaura o funda, legitimando el derecho, y
preserva, manteniendo el orden. Si la fundacin
de derecho, que equivale a la fundacin de poder, tiene como fin ese derecho, la violencia es
secundarias no tanto por su significacin econmica, poltica, cultural y social como por su carcter novedoso, sorprendente, inslito, escandaloso y espectacular (Vargas Llosa, 2012:54).
De ah que la frontera que separaba tradicionalmente al periodismo serio del amarillista haya
ido perdiendo nitidez. Entretener y divertir supone alimentar las bajas pasiones, amenizar
la vida de la gente con catstrofes y crmenes
baados en sangre y sadismo a ser posible,
saciar la curiosidad perversa y morbosa de los
consumidores del pasmo. Pero la funcin del periodismo es tambin orientar, asesorar y educar
al pblico. Es ms, valindose de una actitud y
un pensamiento crticos, el periodismo tiene la
obligacin moral de desvelar y denunciar lo que
queda oculto tras la superficie de las imgenes,
ya sean intereses particulares, desatinos de proyectos o incongruencias culturales en el caso de
los macroproyectos, o ya se trate de las causas
de la violencia estructural que, como seala
iek (2010), crea las condiciones para las explosiones de violencia subjetiva o directa.
Lo que interesa aqu es la violencia visible, lo
que iek llama violencia subjetiva, pero este
27
Fuente: Autor.
interpretar segn las necesidades del poder. En

nuestro caso, y a diferencia de los agentes de la
fuerza ilegtima, que se dejan ver poco en pblico, policas y militares hacen alarde de visibilidad, tanto en lo que se refiere a efectivos humanos como a medios tcnicos. De ah su protagonismo en las imgenes urbanas del Monterrey
ms reciente como encarnacin palmaria de la
ley y el orden jurdico, como imagen del poder.
Sus armas son smbolo de lo que amenaza porque se siente amenazado, es decir, el derechoEstado (Jerade, 2007:268). Ms all del temor o
la cautela que pueda suscitar en ocasiones su
ubicua y ostentosa presencia, amplios sectores
de la poblacin justifican ese extraordinario estar en las calles, que siempre ser sintomtico
de algo anmalo, por motivos de seguridad; recurdese que los particulares renunciaron a su
violencia natural en beneficio del Estado. Por lo
dems, ese exhibicionismo es presentado, tanto
a la ciudadana en general como a los criminales en particular, como smbolo de superioridad,
fsica capacidad de fuerza bruta y moral
poder legtimo.
Ahora bien, aunque la violencia del Estado
est justificada con base en unos fines tericamente justos, el problema surge cuando, con el
pretexto de salvaguardar la ley, se toman decisiones o se impulsan actos que quedan fuera de
ella. Para este estudio es significativo que esas
decisiones y esos actos puedan dejar huella en
el paisaje urbano, como ocurre en el caso del
memorial erigido por Otilio Cant a su hijo asesinado por agentes del poder legtimo.
Los criminales se dejan ver poco en pblico,
pero eso no significa que detesten la visibilidad.
El poder subversivo gusta hacerse presente sobre todo a travs de sus actos, de las huellas que
sus acciones dejan en el paisaje urbano. Ejemplos
como el del Casino Royale as lo atestiguan.
En esa pugna de poderes legtimo e ilegtimo que venimos considerando, las imgenes
espectaculares de los macroproyectos urbanos
benefician al poder legal y refuerzan en cierto
modo su autoridad ante los ciudadanos, pero el
poder subversivo busca desestabilizar y poner en
el medio para conseguirlo. Por tanto, lejos de lo

que a menudo se cree, la violencia no es algo
que est fuera de la ley, sino que es inherente a
ella como fuerza de ley, es decir, como fuerza
legtima o legalmente autorizada. El derecho-Estado asume el monopolio de la violencia frente
a los individuos, que previamente en virtud de
un contrato social han renunciado a su violencia natural en beneficio del Estado8.
Pero hay una violencia alterna a la legal o ejecutiva, asumida en nuestro caso por el crimen organizado, que carece de legitimidad por ser contraria al orden jurdico y suponer una amenaza
para el poder establecido; constituye, de hecho,
un uso rebelde y subversivo de la fuerza contra
el poder legal. Sin embargo, el desafo violento al
orden jurdico puede contar en ocasiones con la
simpata de ciertos sectores sociales, como ha ocurrido en Mxico en relacin con algunos crteles
de la droga y sus mticos lderes. Dicho desafo es
el que Benjamin atribuye al gran criminal, que
suscita la secreta admiracin del pueblo precisamente por su oposicin al derecho, es decir, a
la ley y al Estado. Esa especie de empata o complicidad de algunos ciudadanos con el delincuente podra relacionarse con la apelacin de iek
(2004:195) a la utopa como asunto de urgencia
o supervivencia cuando ya no es posible seguir
dentro de los parmetros de lo posible, es decir,
de una democracia reducida a sus aspectos meramente formales y convertida en un fetiche que
impide cualquier cambio significativo; la utopa
permitira construir un espacio de transgresin.
La llamada guerra contra el narcotrfico es
tambin una guerra del narco contra el Estado
mexicano que puede vincularse con lo que Benjamin llama el derecho de guerra, cuyo objetivo sera fundar un nuevo Estado o una nueva
relacin de derecho, un nuevo orden. De este
modo, como apunta Jerade (2007), la violencia
ilegtima que puede destruir el orden jurdico
est fundamentada paradjicamente en el derecho, como derecho a la guerra.
Las fuerzas del orden, por su parte, utilizan la
violencia para fines legales, para conservar la ley
sus actos tienen fuerza de ley, que deben
28
(figura 7). Lo curioso es que se reconozca expresamente la existencia de problemas, pero se

asuma de manera cruda el silencio como actitud
frente a ellos. No cabe asignarle tambin a la
tragedia del Casino Royale rango de momento
inolvidable?
El poder de las imgenes, su utilidad en los
mbitos propagandstico, publicitario y periodstico, queda bien atestiguado en el tema que nos
ocupa. Estrada (2011:37) ha dicho que la guerra
contra el narcotrfico es tambin una batalla que
se libra simblicamente en imgenes, pues la
exhibicin de imgenes de violencia promueve
o legitima cualquiera de las dos causas en conflicto. El ciudadano no puede sustraerse a esta
influencia y percibe los hechos en funcin de las
evidencia la debilidad del oponente en su propio

terreno. Una nota de El Norte del jueves 9 de
septiembre de 2010 da cuenta del secuestro
de un hombre en pleno Paseo Santa Luca; para
ms informacin, fue plagiado a golpes frente a
una torre de vigilancia de la polica estatal. De ah
tambin que el propio gobierno estatal reaccione ante ese tipo de imgenes negativas mediante
campaas publicitarias que difunden imgenes
positivas en las que se minimizan los problemas
dentro de un marco ambiental de exaltacin de
los macroproyectos. En uno de esos anuncios
se ve a una familia disfrutando del Paseo Santa
Luca, mientras un mensaje sobreimpresionado
dice En Nuevo Len no hablamos de adversidades, hablamos de momentos inolvidables
Figura 7
Guerra de imgenes, con el Paseo Santa Luca como campo de batalla.
Detalle de nota impresa de El Norte (9-9-2010) y publicidad del Gobierno de Nuevo Len (2011)
Fuente: Diario El Norte y Gobierno de Nuevo Len.
29
ttica desde el punto de vista propagandstico.

Esttica y poltica van de la mano. Las imgenes
urbanas espectaculares son hoy un verdadero
capital simblico para la poltica. De ah los
esfuerzos del poder por desarrollar programas y
polticas de la imagen. La belleza de la ciudad,
a la que contribuyen de manera decisiva los macroproyectos arquitectnicos y urbansticos, ha
sido entendida por Estados y gobiernos como un
inmejorable instrumento de propaganda de la
accin poltica. La produccin de imgenes urbanas espectaculares a partir de la accin combinada del poder pblico y la iniciativa privada,
y la reproduccin masiva de esas imgenes a
travs de la fotografa, la publicidad, los medios
de comunicacin, el cine, etc., han jugado un
papel determinante en el proceso de autodefinicin cultural. Ante la abundancia de imgenes
producidas y reproducidas se hace necesario un
anlisis crtico de las mismas, que es tambin
una invitacin a estudiosos de lo urbano y ciudadanos en general a agudizar la percepcin
y a superar en algunos casos cierta indiferencia
o apata visual.
Como muchas otras ciudades del mundo,
Monterrey no ha podido sustraerse a esta dinmica y se ha visto obligada tambin a implementar programas y polticas de imagen. El problema
es que aqu, al fijarse este nuevo objetivo, no se
ha partido de los mismos niveles de desarrollo
urbano y social que presentan otras ciudades, lo
cual ha terminado generando una descompensacin entre deseos y realidades: entre el deseo
de seguir la estela de grandes referentes urbanos
internacionales para no quedarse atrs y figurar
en el mapa, y una realidad de carencias e insuficiencias que se expresa en marcados contrastes y
desigualdades sociales y que reclama un urgente
replanteamiento de las prioridades de la gestin
pblica o de la accin de gobierno en materia de
desarrollo urbano, en funcin de las verdaderas
necesidades derivadas de esa misma realidad.
Aunque no es posible justificar directamente la ola de violencia que vive la ciudad desde
2009 en ese desequilibrio, es evidente que ste
ha generado un caldo de cultivo propicio para la
extensin e intensidad que ha ido adquiriendo
imgenes que le llegan. Esa percepcin, por tanto, estara notablemente filtrada por los medios
de comunicacin, con todo lo que ello implica
en trminos de manipulacin de la realidad representada. Estrada considera, adems, que dado
que estas imgenes venden y son susceptibles de
explotacin comercial, pueden ser tambin un
negocio muy lucrativo para los medios.
El problema, como seala Krieger (2006), es
que todava no hay suficiente capacitacin colectiva para ver, leer, procesar y entender esta
pluralidad de imgenes de la ciudad, para percibir los cambios y evaluarlos correctamente,
con distancia crtica. Buena prueba de ello, de
que no se ha entendido realmente lo que est
ocurriendo en Monterrey, es la renovada aspiracin de algunos polticos locales para que con
independencia de las circunstancias actuales
se retome con fuerza la marca Monterrey, buscando con ello tapar lo malo que sucede en
la ciudad (Encinas, 2012). Parece olvidarse que la
otrora incontestable ciudad puntera se ha convertido hoy en plaza prioritaria en la agenda del
narco. Si existe, la marca Monterrey es hoy
una marca devaluada y desprestigiada precisamente por la violencia. Para que esta situacin
pudiera revertirse habra que concentrar primero todos los esfuerzos en atajar estructuralmente
ese problema.
Conclusiones
La gestin de las ciudades y en gran medida
su definicin cultural ha venido convirtindose
cada vez ms en una cuestin de imagen, de
construcciones visuales. Aparte de que a ello
se aboca el patrn cultural dominante en la actualidad, es innegable la influencia que ejerce
el ambiente visual en la autoconciencia del
ciudadano y las posibilidades que ofrece la expresin no verbal en trminos de lectura urbana.
En realidad, el reconocimiento de la funcin comunicativa y didctica del espacio urbano por
medio de su estructura y esttica viene de lejos,
de la antigua Grecia al menos.
Los polticos siempre han sido conscientes del
enorme partido que se le puede sacar a la es30
de los principales centros de atracciones del

complejo de Coney Island, fue tambin el
impulsor del edificio Chrysler. Es significativo que este rascacielos le deba a l, con la
opinin en contra del arquitecto, su famosa
coronacin plateada, tan deudora del pas
de los sueos (Koolhaas, 2004:61).
4
Recurdese que en un episodio de esta ndole (Pruitt-Igoe) situ Jencks (1986) los orgenes de la arquitectura posmoderna.
5
Despus se supo que el mdico del penal
que autoriz su salida cedi a las amenazas de muerte que recibi de varios internos
para que ordenara el traslado urgente de La
pelirroja al hospital.
6
Yair Prez Lpez, alias El Chicano, de 36
aos, era el jefe del Crtel del Golfo en Monterrey. Fue capturado en febrero de 2011 durante un operativo de la Polica Federal en la
colonia Bosques del Country, municipio de
Guadalupe, N. L. Tras su captura se le present como implicado y presunto asesino
de La pelirroja, con quien habra mantenido
una relacin sentimental.
7
Sera de dos tipos: una violencia simblica, encarnada en el lenguaje y sus formas, y
una violencia sistmica, producto del funcionamiento homogneo de nuestros sistemas econmico y poltico (afectaciones del
capitalismo a la realidad social).
8
El derecho considera que, en manos de personas individuales, la violencia constituye
un peligro para el orden legal (Benjamin,
1998:26).
el fenmeno. Obsesionados con las imgenes de

la urbs, los polticos de los macroproyectos se
olvidaron de la civitas, de la ciudad considerada como estructura metafsica de convivencia
entre ciudadanos. La produccin de imgenes
fue mucho ms importante que el desarrollo de
urbanidad, de cultura urbana entendida como
tarea poltica de educacin social.
La aparicin de la violencia, derivada de las
acciones directas del crimen organizado y de
su enfrentamiento con policas y militares, supuso la irrupcin en escena de un protagonista
inesperado que vino a torpedear la estrategia gubernamental de promocin urbana a travs de
polticas de imagen. Porque las organizaciones
criminales usurparon al Estado el monopolio de
la imagen como vehculo o expresin de poder.
Con sus acciones en la ciudad, los grupos delictivos se convierten tambin en productores de
imgenes y compiten con el poder legtimo en
la reproduccin y difusin de las mismas a travs de los medios de comunicacin. Aunque el
papel de estos va a menudo ms all de la mera
mediacin tecnolgica, lo ms relevante aqu es
su condicin de dispositivos de visibilidad, es
decir, su funcionamiento como correas de transmisin de lo que cabe definir como una verdadera guerra de imgenes, correlato simblico de
la otra, la que enfrenta directamente en las calles
a las fuerzas del orden con el mundo del narcotrfico.
Notas
Este artculo es una adaptacin de la ponencia presentada por el autor al XXXV Encuentro
Internacional RNIU 2012, que, bajo el tema
Paisaje urbano: debate, desafos y sustentabilidad, se celebr en la Facultad del Hbitat
de la Universidad Autnoma de San Luis Potos entre el 10 y el 12 de octubre de 2012.
2
El planteamiento del texto hizo que se acusara a los autores de falta de responsabilidad
y preocupacin sociales.
3
El senador William H. Reynolds, promotor inmobiliario y presidente de Dreamland uno
1
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31
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ndice de figuras
Figura 1: Puente de la Unidad (2003), popularmente conocido como Puente Atirantado, y

Torre Administrativa (2010), Monterrey, N. L.
Fuente: Autor.
Figura 2: Asesinato por ahorcamiento de Gabriela Elizabeth Muiz Tamez, alias La pelirroja, Av. Gonzalitos (Monterrey), 31-12-2010.
Fuente: Agencia EFE.
Figura 3: Monumento dedicado al joven Jorge
Otilio Cant, muerto por balas del Ejrcito en
Monterrey, 18-4-2011. Fuente: Autor.
Figura 4: Portada del diario Milenio (edicin
Monterrey), 26-8-2011. Fuente: Milenio.
Figura 5: Nota periodstica del diario El Pas, 6-22011. Fuente: El Pas.
Figura 6: Detalles de la fachada del Caf Iguana
(Barrio Antiguo, Monterrey) en junio de 2012.
Fuente: Autor.
Figura 7. Detalle de nota impresa de El Norte
(9-9-2010) y publicidad del Gobierno de Nuevo Len (2011). Fuente: El Norte y Gobierno
de Nuevo Len.
33
INTERVENCIN ORGANIZACIONAL EN UNA ORGANIZACIN

DE SEGURIDAD PBLICA ESTATAL: APRENDIZAJES Y DESAFOS
DESDE LA ACADEMIA1

Estudiante del Doctorado en Ciencias Sociales de El Colegio de San Luis, A. C.
Profesor investigador del Programa de Estudios Polticos e Internacionales
de El Colegio de San Luis, A. C.
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
Introduccin
vencin comprendi de septiembre de 2009 a

enero de 2010.
La eleccin de la Academia Estatal de Seguridad Pblica (AESP) del estado en cuestin fue motivada por nuestro inters en conocer la aplicabilidad de la IO en las organizaciones gubernamentales, sobre todo en las del sector de seguridad
pblica, debido al realce que han adquirido en
los ltimos tiempos en virtud del incremento exponencial de la inseguridad y la delincuencia organizada en nuestro pas. Adicionalmente, pero
no de menor importancia, est el inters de estudiar organizaciones gubernamentales en perodos de transicin de gobierno porque es cuando,
suponemos, se abren ventanas de oportunidad
para trabajar proyectos de intervencin organizacional que miren hacia el cambio de este tipo
de organizaciones. Los intereses anteriores adquieren mayor dimensin si se considera, para
n principio, este documento reporta los

resultados parciales de un ejercicio de
intervencin organizacional (IO) realizado con el fin de aproximarse a sta como un
medio para la transferencia de conocimiento.
Se seala la parcialidad de la IO porque el ambiente de inseguridad alcanz tal nivel de peligrosidad que afect a la organizacin bajo
intervencin, lo cual nos oblig a salir, y ya
no fue posible completar el proceso. As que
nicamente reportamos el avance logrado hasta la fase del diagnstico organizacional y las
acciones estratgicas propuestas para su posterior implementacin. El espacio organizacional en el que se llev a cabo fue una Academia
de Seguridad Pblica de un Estado del centronorte de nuestro pas y el perodo de la inter-
35

Estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales, UAM-I
Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
ca en Mxico, pues la violencia y la presencia

del crimen organizado ocuparon una posicin
preponderante en la vida de los ciudadanos. De
esto da evidencia el estudio de opinin presentado por la encuestadora Consulta Mitofsky a
mediados del ao 2009 sobre posibles medidas
para combatir la inseguridad presente2.
Otra evidencia ms de la centralidad que tom
la inseguridad en la sociedad mexicana fue la
sexta Encuesta Nacional Sobre Inseguridad (ENSI6)3 de octubre de 2009, la cual arroj interesantes resultados sobre la materia4, entre los que
sobresalen, para nuestro caso, lo que respecta a
la confianza en las instituciones, ya que report
entre las de mayor desconfianza ciudadana a las
policas locales (72%).
Particularmente en el caso de las policas, la
encuesta revel que la ciudana mantiene poca
confianza en los cuerpos de seguridad en los tres
niveles de gobierno con un porcentaje por arriba del 50%, aduciendo nuevamente cuestiones
como el bajo desempeo y altos ndices de soborno a cargo de las entidades encargadas de la
procuracin y administracin de justicia5.
Para diciembre de 2009, Consulta Mitofsky6
reflej nuevamente en un estudio de opinin
que los encuestados manifestaban una ligera variacin en las condiciones de inseguridad en el
pas, pasando de un 79.7% en 2008 a un 76.2%
en 2009; aunque existe dicha modificacin, sta
no es significativa en virtud del alto porcentaje
de inseguridad percibido. Para 2010, los ciudadanos confiaban en una mejora en tres aspectos
fundamentales: salir de la crisis (17.4%), mejora
en la economa (12.5%) y, que disminuya la inseguridad (10.3%).
Para el bimestre marzo-abril de 2010, una
nueva encuesta de Consulta Mitofsky y Mxico
Unido Contra la Delincuencia, A.C. (MUCD)7 present la misma constante ciudadana en relacin
con la sensacin de inseguridad vivida, donde
prcticamente cuatro de cada cinco ciudadanos
(78.3%) consideraban su situacin como menos
segura en relacin con el ao anterior8.
En el ao 2010 el INEGI realiz la Encuesta Nacional sobre Inseguridad con estadsticas comparativas para el ejercicio de 20099. Destaca en
el caso de este trabajo, el contexto de alternancia poltica que en 2009 trajo el cambio de un
gobierno estatal panista a uno prista, justo a la
mitad de un sexenio presidencial panista.
En nuestro caso, la alternancia partidista en el
gobierno trajo consigo el cambio de la titularidad en la direccin de la AESP en cuestin. Con
todo este contexto de cambio poltico el nuevo
directivo de la AESP visualiz la oportunidad de
generar cambios organizacionales susceptibles
de arrojar resultados loables para el gobierno
que comenzaba. Con esta visin estratgica en
desarrollo, el directivo de la AESP nos recibi
abiertamente en una cita para platicar lo relativo
al proyecto de intervencin. Fue nuestro primer
contacto.
El resto del proceso de la IO se describe en los
seis apartados que componen este trabajo. En el
primero se dan referentes del contexto en el que
la seguridad pblica estaba en el foco de atencin ciudadana y coinciden con el perodo de
la IO. En el segundo apartado se discute sobre la
relevancia de la intervencin y el diagnstico en
las organizaciones. El tercer apartado contiene
los antecedentes histricos de la organizacin
intervenida. Para el cuarto apartado se describe
en qu consisti el diseo de la intervencin, la
metodologa aplicada para el diagnstico organizacional y el modelo utilizado para la intervencin. En el quinto apartado se presenta el
reporte del diagnstico considerando los puntos
ms relevantes y algunas recomendaciones presentadas a la direccin de la organizacin intervenida para su implementacin. El apartado
final, el seis, corresponde a las conclusiones que
discurren en torno a la consideracin de la intervencin organizacional y el diagnstico organizacional como herramientas adecuadas para
impulsar el cambio en organizaciones gubernamentales sujetas a la incertidumbre generada por
la alternancia partidista en el gobierno.
Referentes contextuales de la seguridad
pblica en Mxico (2009-2010)
La dcada de los 90 del siglo pasado represent
un punto de inflexin para la seguridad pbli-
36
directa entre su realizador y los integrantes de la

organizacin, lo cual constituye una intromisin
en la organizacin que altera la cotidianidad de
la vida organizacional.
Si tambin consideramos el contexto actual
de las organizaciones gubernamentales, en el
que estn sometidas a cambios constantes derivados de las modificaciones del entorno poltico, social, cultural y econmico, se puede decir
que toda organizacin debe desarrollar cierta
capacidad para reaccionar adecuadamente ante
las nuevas demandas que traen consigo los cambios, salvo que se exponga sensiblemente al fracaso. As pues, el DO resulta no slo necesario
sino imprescindible dentro de las llamadas organizaciones modernas (Etzioni, 1979), como una
forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos tensiones dira Schvarstein (1988) a
que est sometida la organizacin y ser capaz de
utilizarlos en provecho de sus fines.
Ahora bien, es importante tener presente que
si una organizacin, en tanto que sistema social
(Luhmann, 1997), posee la capacidad de elaborar, por s misma, un auto-diagnstico de su situacin, este ltimo no constituye una intervencin en sentido estricto, ya que el actor interno
requiere del participante externo el interventor y de su conocimiento como suplementos
a las deficiencias de efectividad de su accin
interna para el cambio as como para los lmites
del conocimiento que posee al momento sobre
s mismo, sus problemas y soluciones posibles.
De esta manera, la IO es una interrupcin planeada de la vida de la organizacin, de uno o
varios procesos o unidades, para producir un
cambio favorable en ella. Se realiza por grupos
de trabajo bien estructurados en los que las unidades organizacionales seleccionadas emprenden una tarea o sucesin de ellas, con la intencin de lograr mejoras (Audirac, 2007: 122).
Pero intervenir una organizacin para cambiar su estado actual por uno ms favorable para
su desarrollo futuro requiere que se proyecten
las acciones que se consideran necesarias para
su logro tratando de dirigirlo y controlarlo con
el mayor grado de certidumbre posible. Una de
tales acciones es el diagnosticar, es decir, el co-
dicho estudio que en ambos aos, en el caso

de las policas de los tres niveles de gobierno,
la mayora de los cuerpos policiacos reflejaron
un alto ndice de poca confianza por parte de la
ciudadana (en todos los casos, con un margen
mayor al 60%)10.
De los anteriores estudios de opinin uno puede observar una percepcin ciudadana de vivir
con altos ndices de inseguridad (sobre todo en
va pblica) y cuyo ltimo reducto lo representan
los hogares. Tambin se observa un alto nivel de
desconfianza en los cuerpos de seguridad (con
excepcin del Ejrcito y Marina) ante quienes la
ciudadana no encuentra apoyo y solucin a sus
problemas, ms an, se piensa que muchos de
los integrantes de las policas son cmplices de la
criminalidad (ya sea que formen parte de los grupos delictivos, o en su caso, permitan la existencia e incremento de estos ltimos con base en
actos de corrupcin y bajo desempeo).
Intervencin, diagnstico y organizaciones
Para los fines de este documento, se entiende
por diagnstico organizacional (DO) al proceso
en que un determinado observador explica la
operacin y las experiencias de una organizacin enfocndose en uno o varios de sus procesos (Rodrguez, 2005). Dicho observador tambin llamado interventor orienta la indagacin
de la organizacin diferenciando estructuras de
procesos o factores atados al diseo e identificando las actitudes de los participantes de la
organizacin.
Con base en lo anterior, se puede decir que
el DO en el sector privado como en el gobierno
constituye una descripcin y explicacin hecha por el observador respecto al operar de la
organizacin en cuestin y que dicha explicacin debe ser capaz de propiciar que cualquier
otro observador o simple interesado pueda conocer, en el mismo sentido, el funcionamiento
de la misma organizacin. Pero ms all de la
mera explicacin, el diagnstico de lo organizacional se puede considerar en s mismo como
una intervencin organizacional si se toma en
cuenta que su realizacin demanda la relacin
37
Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
Secretara General de Seguridad Pblica del Gobierno del Estado18 y no de la DGSPE.

Ese proceso de su autonoma, en vez de beneficiar a la ASP, la afect negativamente, pues en
los hechos los trmites para independizarla no
se realizaron y, a la fecha, contina dependiendo de la DGSPE en lo relativo a recursos humanos
y materiales. Sin embargo, como legalmente la
ASP ya no es dependiente de la DGSPE, el flujo de
apoyo disminuy en esos seis aos.19
Durante el sexenio anterior (2003-2009) se estanc el principal objetivo de la ASP: la formacin
de cadetes; y sus esfuerzos se dirigieron, por un
lado, hacia la capacitacin de policas operativos
siguiendo los lineamientos del Sistema Nacional de Seguridad Pblica20 y, por otro lado, a
la imparticin de cursos a las corporaciones de
polica de los ayuntamientos.
Con la creacin de la Secretara de Seguridad
Pblica del Gobierno del Estado, en 2009, la ASP
pas a depender directamente de esta nueva instancia y, dentro de los retos de la administracin
2009-2015 encabezada por el Partido Revolucionario Institucional, se generaron expectativas de que se pudiera concretar la autonoma
legal y financiera, a fin de lograr los objetivos de
mantener un egreso de entre 200 y 350 cadetes
anuales, para satisfacer la demanda que el actual
contexto de inseguridad en el estado requiere; a
la par se esperaba continuar con los procesos de
capacitacin del personal operativo.
nocer el estado actual de la organizacin y su

construccin implica recabar, a travs de ciertos mtodos, la informacin de diversas reas de
la organizacin, identificando las causas de los
problemas y las pautas para el desarrollo de la
misma (Audirac, 2007: 202). Por ello se considera que el diagnstico es el primer paso de los
procesos de consultora o intervencin11 en las
organizaciones.
Breves antecedentes de la Academia

Estatal de Seguridad Pblica
Con el objetivo de crear un espacio donde se
impartiera capacitacin a los miembros de la polica del estado en cuestin se cre, a partir del
Decreto 89 publicado en el Peridico Oficial
del Estado, en 1987, la entidad pblica denominada Academia de Seguridad Pblica (ASP).
Anteriormente, entre 1980 y 1985, la unidad enfocada a esta tarea era una jefatura de capacitacin perteneciente a la Direccin General de Seguridad Pblica del Estado (DGSPE), en donde slo
se daba una instruccin corta12 a los elementos
que ingresaban a esta rea del servicio pblico.
A partir de la creacin de la ASP se instituyeron
planes y programas de preparacin ms formales
para la formacin de los aspirantes a la Polica.13
Sin embargo, la ASP se mantuvo dependiente de
la DGSPE, igual que la jefatura de capacitacin
que le precedi.
En 1990 se coloc la primera piedra de las
instalaciones de la academia14. La escuela de
formacin policial inici sus operaciones con
cinco aulas y una oficina administrativa, mismas
que an permanecen en funciones, pues aunque
con el tiempo ha ido creciendo la infraestructura
de la organizacin15, no lo ha hecho al paso que
las necesidades16 lo demandan.
Durante el sexenio del gobernador panista
Marcelo de los Santos Fraga (2003-2009), cambia el nombre de Academia Estatal de Polica a
Academia de Seguridad Pblica del Estado. En
2005 se consolida la autonoma de la organizacin17 para que dependa directamente de la
Diseo de la intervencin organizacional en la

Academia Estatal de Seguridad Pblica
A continuacin se detalla el proceso de intervencin efectuado dentro de la AESP en cuestin.
Primeramente se exponen las generalidades del
proyecto de intervencin y posteriormente, en
el cuadro 1, se presentan sus etapas, segn el
modelo de intervencin de Jacobson, Butterill y
Goering (2005)21, a manera de ubicar la del diagnstico. Acto seguido se presentan los aspectos
relativos a la metodologa y etapas del diagnstico organizacional llevado a cabo en la AESP.
38
Cuadro 1
Etapas del proceso de intervencin organizacional en la Academia
Pre-entrada
Entrada
Diagnstico
Intervencin
Descripcin y Aplicacin
Inicio de la intervencin. El cliente percibe que algo no va bien en su organizacin y busca

ayuda de un profesional para resolver lo que le causa problema(s). Nuestro caso no ocurri
as, el interventor ofreci sus servicios profesionales sobre diagnstico organizacional a la
organizacin como un medio para lograr la intervencin.
Fase donde se negocian los aspectos de inters y se establecen las responsabilidades de las
partes (Jacobson, Butterill y Goering, 2005: 35). El interventor entra en relacin directa con el
cliente y sondea sus necesidades y expectativas (Audirac, 2007: 92). Se aclara lo que el cliente
espera del trabajo de diagnstico y lo que el interventor puede ofrecer (Rodrguez, 2005) y se
formaliza con un contrato junto con las bases econmicas, tcnicas, profesionales y personales
bajo las cuales se trabajar.
En nuestro caso, esta etapa transcurri lenta debido a que, por un lado, la coyuntura del cambio
de gobierno estatal propici un ambiente de incertidumbre en los nuevos funcionarios ante
el ingreso de personas ajenas a la organizacin y, de otro lado, por la lentitud de los canales
burocrticos utilizados por los nuevos funcionarios para formalizar el ingreso24.
El director de la academia, desde el primer encuentro, mostr inters en la propuesta y se
comprometi a brindar todas las facilidades para el desarrollo de la intervencin. Desde este
primer encuentro tambin se estableci el acuerdo de enfocar la intervencin hacia los asuntos
de la estructura orgnica, diseo organizacional y aspectos de infraestructura para el desarrollo
de procesos de enseanza-aprendizaje.
En trminos generales se establecieron, mediante un plan de trabajo, los lmites, objetivos
y metodologa a seguir. Tambin se dej en claro que se trataba de un estudio acadmico
en donde la intencin era aproximarse a uno de los principales aspectos de la poltica de
seguridad pblica, es decir, la formacin de los cuerpos de polica; por lo que se acord
entregar un reporte escrito y una presentacin ejecutiva de los resultados.
El interventor, por lo general con la asistencia de los sujetos de la organizacin, recopila y analiza
datos para explicar la cuestin central que est en juego (Jacobson, Butterill, Goering, 2005).
Con la informacin de diversas reas de la organizacin identifica causas de los problemas
y pautas para el desarrollo de la organizacin (Audirac, 2007). Determina la capacidad del
contratante para efectuar los cambios necesarios y resolver el problema eficazmente.
En nuestro caso, el diagnstico se desarroll con una planeacin para la recoleccin de datos
y para ello se utilizaron mtodos directos y mtodos indirectos (Audirac, 2007: 107). En una
primera etapa se utilizaron tres tcnicas o mtodos principales para la recoleccin de datos;
en una segunda etapa se incluyeron el anlisis de informacin, retroalimentacin y confeccin
del informe del diagnstico.
La literatura (Audirac, 2007: 122) nos dice que la intervencin es la interrupcin planeada
de un proceso para producir un cambio y que, desde el desarrollo organizacional, las
intervenciones son grupos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
seleccionadas emprenden una tarea o sucesin de ellas, con la intencin de lograr mejoras
organizacionales.
Segn los alcances pactados para nuestro diagnstico, slo se entregaron a la direccin
de la AESP, un reporte del diagnstico y las respectivas recomendaciones de mejora. La
intervencin propiamente dicha en trminos de interrupcin planeada de un proceso y de
implementacin de estrategias para el cambio, no se incluyeron en esta entrega por razones de
inseguridad, principalmente.
39
Etapa
Salida y
Post-salida
Parafraseando a Jacobson, Butterill y Goering (2005), los modelos de intervencin suelen

pasar por alto las etapas de salida y post-salida cuando, al contrario debiera drseles mayor
importancia por estar ligadas con lo realizado anteriormente. Son cruciales para comprender
los resultados de la transferencia de conocimiento implicada en la intervencin. Por contraste,
cuando en la etapa de pre entrada se establece el contexto para el proyecto de intervencin, en
la etapa de post-salida los clientes realizan o no las recomendaciones del interventor basndose
en factores relacionados con sus propios intereses o los entornos polticos.
Fuente: elaboracin propia con base en Rodrguez (2005), Audirac (2007) y Jacobson, Buterill y Goering (2005).
e indirectos propuestos por Audirac (2007:107).

En un primer momento se utilizaron tcnicas indirectas como la revisin de documentos y la observacin, posteriormente se utilizaron las tcnicas
directas de entrevista semiestructurada y la aplicacin de una encuesta general25.
Objetivos y delimitacin del proyecto

de intervencin
El diagnstico construido en la AESP se enfoc a

la deteccin de oportunidades de cambio y mejora22 y se limit nicamente a sus instalaciones
de la ciudad capital del estado en cuestin23.
Por su alcance, se enfoc en una dimensin
global de la organizacin en la cual quedaron
incluidos el clima laboral; el conocimiento del
diseo institucional, de los objetivos y de la estructura organizacional por parte de los trabajadores; las percepciones sobre el liderazgo de la
nueva direccin general as como las referentes
a sueldos, estmulos y recompensas; la comunicacin organizacional; la actitud para el cambio y finalmente la disponibilidad de recursos
materiales para procesos de la organizacin y
capacitacin.
Revisin de documentos
Entre los mtodos indirectos de recoleccin de
datos utilizados para esta intervencin est la
recopilacin de documentos de carcter oficial
tiles para el diagnstico. En el Manual de Organizacin de la AESP, vigente al momento de la
intervencin (2009-2910), se encontr la misin
general, estructura orgnica general vigente y la
especfica de cada uno de los seis departamentos
que integran la estructura general. En dicho Manual tambin se encuentra la descripcin de los
puestos de cada uno de los departamentos y la
normatividad o base legal en la que el organismo
fundamenta su existencia y su accin.
Se revisaron algunos planteamientos de objetivos de la AESP para la administracin estatal
de ese entonces (2009-2010) y se revis el Programa Operativo Anual Integral (POAI) donde se
desglosan, principalmente, las necesidades presupuestales de cada uno de los departamentos
que integran la AESP.
Metodologa y etapas del diagnstico

Siguiendo la propuesta metodolgica de Jacobson, Butterill y Goering (2005), el interventor
con el apoyo de los miembros de la organizacin recopila y analiza datos para explicar las
cuestiones centrales que estn en juego, es decir,
para construir un diagnstico.
El diagnstico es una de las etapas ms importantes dentro del proceso de intervencin pues
pretende determinar cul es el problema que hay
que resolver, no es un proceso sencillo y va desde
la mera recopilacin de datos hasta la creacin de
posibles alternativas de solucin. Respecto de la
recoleccin de datos significativos para el presente diagnstico, se utilizaron los mtodos directos
Entrevistas semiestructuradas
Como mtodo directo de recoleccin de datos,
se realizaron entrevistas semiestructuradas (vase
anexo 1) las cuales se enfocaron, en primer lugar, a los encargados de cada uno de los seis
40
departamentos (vase anexo 2) que integran la

instancia. Tambin se realizaron entrevistas informales a un promedio de dos integrantes ms
por cada departamento, con lo que se logr cubrir testimonios de 12 personas adicionales a las
seis entrevistadas en las jefaturas de rea, por lo
que, en total, 18 personas de las aproximadamente 59 que integraban la organizacin por
ese entonces (2009-2010) fueron abordadas
de esta manera.
Su promedio de duracin fue de entre una y
dos horas. En ellas se manejaron, a profundidad,
tpicos generales sobre el funcionamiento de la
organizacin (vase anexo 1) que, en ocasiones,
llevaron hasta algunas ancdotas personales de
los entrevistados relacionadas con su trabajo.
Observacin de actividades y procesos
Encuesta general
Estructura organizacional
Se aplic una encuesta general al personal de la

AESP, excepto a los jefes de departamento, quienes
previamente haban sido entrevistados a profundidad. En total se aplicaron 44 cuestionarios de
un total de 50 que se tenan programados pues,
al momento de aplicacin, no se encontraban
todos los integrantes. La encuesta consisti en 40
afirmaciones con una escala de valoracin del 0
al cinco, se incluyeron ocho variables a analizar
repartiendo cinco afirmaciones en cada una de
ellas (vase anexo 3). En s, la encuesta sonde
los aspectos de: 1) clima laboral; 2) conocimiento del diseo institucional y objetivos; 3) conocimiento de la estructura organizacional; 4) opinin
sobre el liderazgo de la nueva direccin general;
5) sueldos, estmulos y recompensas; 6) comunicacin organizacional; 7) actitud para el cambio; y 8) disponibilidad de recursos materiales
para procesos de la organizacin y capacitacin.
Y la escala de valoracin utilizada fue:
Al momento de la intervencin (2009-2010) la

estructura de la organizacin contaba con una
Direccin General y seis departamentos27. Los
departamentos se ubicaban en el mismo segundo nivel de autoridad pese a estar especializados
en diferentes funciones y ejercer distintos grados
de poder dentro de la AESP28.
El principal hallazgo en esta rea del diagnstico fue que la estructura formal no reflejaba la
composicin de la AESP que observamos en el
trabajo de campo y, consecuentemente, tampoco las relaciones entre sus componentes. La
evidencia de este sealamiento se encontr en
la funcin de subdireccin general que desempeaba el Departamento de Recursos Humanos,
Financieros y Materiales (DRHFM), pues aunque en
el organigrama oficial no se representaba una
unidad organizacional con tal nombramiento,
en la prctica funga como tal: en ausencia del
director, el poder y la toma de decisiones correspondientes a su nivel jerrquico, se concentraban y ejercan en dicho departamento. Adems,
cuando era necesario funga como un canal de
comunicacin y, en s, como el que le da el
visto bueno a, es decir, el mediador de las propuestas de los otros departamentos ante la Direccin General29.
0 No sabe
1 Totalmente de
acuerdo
2 Parcialmente de acuerdo
3 En acuerdo neutral
4 Parcialmente en
desacuerdo
5 Totalmente en
desacuerdo26
Con la observacin directa se busc conocer, de

primera mano, los aspectos clave y los procesos en los que participaban cada uno de los seis
departamentos, y con esta informacin complementar, cruzar y verificar los datos recabados en
los archivos, las entrevistas y la encuesta.
Reporte del diagnstico de la Academia
41
A continuacin se presentan por bloques los aspectos ms relevantes del trabajo de diagnstico
segn las variables analizadas con la aplicacin
de las diversas tcnicas de recoleccin de datos
sealadas en el apartado anterior.
departamentos que la componen en su segundo

nivel jerrquico.
Aunque en los tiempos que corren se pueda
pensar que la multifuncionalidad, tanto de los
integrantes de la organizacin como de sus unidades, sea una cualidad altamente deseable para
responder adecuadamente a necesidades de produccin emergentes por ejemplo, en el caso
de esta AESP, la multifuncionalidad representa un
problema porque se observ que deriv en duplicidad de funciones.
La evidencia de esta duplicidad funcional se
encontr en el resultado de la relacin entre los
departamentos de Investigacin y Servicios Escolares y el de Servicios Educativos y Educacin
Continua.30 Ambos se encontraban altamente
vinculados, o mejor dicho, imbricados, porque
los dos participaban directamente en el proceso de instruccin, entre otros asuntos relativos a
los procesos acadmicos. En otras palabras, para
una misma funcin, la de instruccin, se mantienen dos unidades organizacionales, cuando
una sola de ellas pudiera en ese entonces llevar a cabo las tareas inherentes a tal funcin. La
otra unidad, bien podra haberse desempeado
en otra funcin o desaparecer y agregarse e integrarse a la primera.
La cuestin evidenciada, desde las entrevistas,
muestra que el personal de ambos departamentos desconoca la estructura orgnica vigente, refera a la falta de comunicacin de arriba hacia
abajo, as como a la falta de inters por integrarse con los otros y una tendencia al aislamiento y
cierre de los grupos.
En adicin a la funcin de instruccin en el
rea acadmica de la AESP, se aade la funcin
de investigacin desempeada por el Departamento de Investigacin y Servicios Escolares,
donde la existencia de las tareas de servicios escolares ni permite la atencin y desarrollo de la
investigacin como una actividad especializada,
ni deja que se le utilice como una herramienta
pedaggica y acadmica que permita incrementar la calidad en los resultados de la funcin de
instruccin.
Recursos Humanos
Seguramente, debido al poder que ejerca el DRHFM, no realizaba las tareas propias de su funcin
estatutaria del rea de recursos humanos. Durante el trabajo de campo, no se observaron tareas
bsicas de un departamento de recursos humanos (Werther y Davis, 1991): reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin,
promocin y desarrollo de personal. Tampoco
se observaron acciones para alinear las preferencias e intereses del personal con la estrategia
y objetivos de la organizacin y, en general, de
acciones tendentes a fomentar procesos de desarrollo organizacional y humano.
Tal abandono funcional fue justificado por
integrantes del DRHFM al sealar que la AESP ha
tenido una dependencia legal y material respecto de otras instancias gubernamentales como lo
han sido la Secretara General de Gobierno y la
Direccin General de Seguridad Pblica. Estas
agencias se han encargado, histricamente, del
movimiento de su personal. An con tal dependencia interorganizacional de la AESP y la consecuente sujecin del DRHFM a las polticas de
recursos humanos que ejercen sobre l las otras
organizaciones del gobierno estatal, las labores
propias de su funcin de recursos humanos sobre integracin, cultura corporativa e identidad
organizacional no las realizaba.
Duplicidad de funciones
Otro aspecto importante de la incongruencia entre lo representado en la estructura formal y lo
observado en las relaciones cotidianas de esta
organizacin, fue el hecho de que la diferenciacin y la integracin (Lawrence y Lorsch, 1973;
Mintzberg, 1999) entre los integrantes de las
diferentes reas de la AESP no estaban bien definidas. Por el contrario, ante la ausencia de suficientes recursos humanos, los existentes se volvieron multifuncionales, de tal manera que no se
observ la especializacin funcional establecida
en la estructura formal con cada uno de los seis
42
si bien el 48% de los entrevistados reconocieron la existencia de problemas interpersonales,

el resto afirmaba que ello no era motivo de altura
como para perjudicar las actividades cotidianas
de la institucin. La mayora tambin coincidi
en que el establecimiento de las interrelaciones
para sacar adelante el trabajo se haca sin mayor
problema.
La percepcin de inconformidad se encontr
en la sensacin de una desigualdad en las condiciones de trabajo entre el personal sindicalizado
y el personal general. Los primeros laboraban
una jornada menor que los otros. Se encontraron algunas otras opiniones en el sentido que el
C3 (Centro de Desarrollo Confianza y Desarrollo
Humano) es beneficiado por encima de otros departamentos, lo que causa tambin cierta inconformidad.
Diseo institucional y objetivos

Dentro de los aspectos de diseo de la AESP, se
detect una disposicin favorable a la renovacin de manuales de organizacin y adecuacin
de organigramas, a fin de darles vigencia y de
que reflejen las prcticas, relaciones y funciones
observadas de manera cotidiana. Mediante las
entrevistas a profundidad, se detect un buen nivel de motivacin para reorganizarse en torno a
las tareas y funciones ms significativas con el fin
de mejorar sus procesos. Estas observaciones son
indicios de que en esta organizacin campeaba
un ambiente positivo y motivador de estrategias
de adecuacin, institucionalizacin y mejora en
el desempeo.
En contraste, los documentos oficiales proyectaban objetivos institucionales poco claros
y una misin no actualizada para ese tiempo
(2009-2010) tanto con los retos del ambiente
como con la ampliacin de las actividades de la
AESP.31 Tal vez por ello, el personal de vigilancia
encuadrado en el Departamento de Servicios
Generales fue el que manifest en los cuestionarios un conocimiento relativamente menor de
los objetivos institucionales.32
Aunque la mayor parte de los encuestados declararon conocer los objetivos institucionales casi
en su totalidad, es de llamar la atencin que los
sondeos de las entrevistas arrojaron, como percepcin dominante, que el objetivo de la Academia era formar cadetes. Y es que, si bien esta
percepcin del objetivo institucional era correcta
en el sentido fundacional de la organizacin, tambin resulta cierto que se trataba de una visin
limitada y hasta confusa si se toma en cuenta que
el ambiente institucional de 2009 en el estado en
cuestin demandaba eficiencia en sentido empresarial y tica en el desempeo organizacional gubernamental de los gobiernos nacionales
panistas33.
De acuerdo a las entrevistas, los miembros de la

organizacin estimaban que se requera, por lo
menos, del doble del personal de ese entonces
(2009-2010) para que dejaran de realizar varias
funciones a la vez y sin un plan preconcebido. Y,
por lo que hace a las polticas internas de capacitacin continua del factor humano, se encontr
que el 52% se quejaba de la ausencia de programas en esta rea de la organizacin. En trminos
generales se percibieron expectativas positivas
respecto a los beneficios de la implementacin
de programas de capacitacin.
Pero lo que ms nos llam la atencin fue la
carencia de recursos materiales y de infraestructura en el proceso de enseanza-aprendizaje,
pues aspectos fundamentales para su realizacin
como el acondicionamiento de las aulas en
general, el estado de las armas de prctica, las
existencias de cartuchos y las condiciones del
stand de tiro, por ejemplo ni se tenan en cantidad suficiente ni con la calidad necesaria. Tambin era de notarse la inexistencia de tecnologa
de apoyo a la gestin institucional. Por ejemplo,
faltaban programas computacionales para sistematizar y digitalizar la informacin acadmica
Clima laboral
En cuanto al clima laboral de la organizacin,
los datos arrojados por la encuesta indican que
43
Necesidad de recursos y capacitacin
del mismo tipo respecto de las capacidades organizacionales para asumir retos.
correspondiente a los expedientes de las 32 generaciones de egresados y egresadas de la organizacin.

Sin embargo, en los cuestionarios se observ
que el 61% de los encuestados consideraban suficientes los recursos materiales necesarios para
realizar sus tareas. Empero, el hecho de que los
miembros de la organizacin invirtieran, como
prctica generalizada, recursos propios para
desarrollar satisfactoriamente su trabajo, es un
buen indicador del grado de escasez de recursos
con el que desempeaban sus funciones lo que,
a su vez, contradice ese 61% que declar que
existan en suficiencia.34 A pesar de estas contradicciones, el equilibrio organizacional (March y
Simon, 1969) de la AESP se mantiene relativamente estable.
Comunicacin organizacional
Los resultados arrojados en las encuestas indican
que la AESP cuenta con mecanismos de comunicacin interna y de difusin hacia la sociedad,
aunque no son suficientes para mejorar la comunicacin interna entre los departamentos ni
para difundir una imagen altamente positiva en
la sociedad.
En cuestin de imagen institucional, es importante sealar que no se encontraron documentos
que respaldaran o dieran a conocer los aspectos
positivos del desarrollo de la organizacin hacia el exterior tales como sus objetivos, planes,
historia y logros. La imagen que la organizacin
proyectaba hacia la ciudadana y la ausencia de
documentos que respaldaran o dieran a conocer
los planes y acciones estratgicas de desarrollo
organizacional, mantuvieron a la AESP en la imagen de ineficacia con la cual se le caracterizaba
desde antes de la intervencin. Sus objetivos de
adecuacin estructural y la introduccin de la
funcin de capacitacin, por ejemplo, no eran
difundidos, por lo que la percepcin negativa
del ciudadano promedio sobre el desempeo de
los cuerpos policiacos se trasladaba a la AESP.
Liderazgo de la nueva direccin general

Esta fue la nica de las variables medidas con
resultados notoriamente claros. En promedio, un
80% coincidi en el reconocimiento al liderazgo
de la direccin general35 e incluso se registraron
manifestaciones de grandes expectativas de desarrollo para la organizacin con tal liderazgo.
Lo positivo de esta apreciacin se sustentaba
esencialmente en las caractersticas de buen trato y apertura que se le atribuan a la persona del
titular de la direccin de la AESP. A ellas se les
acumula, como consecuencia, la confianza que
sentan los colaboradores para acercarse a plantear sus inquietudes al directivo y, sobre todo,
que en el corto plazo recibieran respuesta.36
Lneas de accin estratgica

Finalmente, como parte del contrato de intervencin que se deba cumplir, se present a la direccin de la AESP, en un informe ejecutivo, una serie
de recomendaciones para trabajar en la mejora y
solucin de los problemas identificados. A continuacin se describen las principales:
Motivacin
Los resultados en este bloque del diagnstico
fueron heterogneos pues, mientras la mayora
de los encuestados manifest estar conforme con
el trabajo,37 tambin fue evidente una tendencia
a sealar la falta de oportunidades de promocin
y ascenso as como la falta de reconocimiento a
los esfuerzos individuales, como puntos negativos. En general, en la AESP se vea al cambio de
una manera positiva y se mantena una actitud
Disear, en la estructura formal, una subdireccin (vase anexo 4) para el encargado

del Departamento de Recursos Humanos,
Financieros y Materiales a manera de formalizar sus prcticas emergentes de direccin
y de filtro para los otros cinco departamentos. Sobre todo, para normar la delegacin
44
Disear un plan de comunicacin organizacional para desarrollar la imagen institucional y su difusin en la sociedad, sobre
todo a la luz de la importancia actual del
tema de la seguridad pblica.
Buscar alternativas de financiamiento para
resarcir las deficiencias de recursos materiales y, sobre todo, de los tecnolgicos que
la organizacin requiere para su gestin docente y administrativa.
Planear programas de capacitacin y desarrollo profesional encaminados a la mejora
continua del personal.
Implementar proyectos de vinculacin con
instituciones acadmicas, e incluso del sector privado, a fin de impulsar el desarrollo
del rea de capacitacin e incrementar los
ingresos recibidos por ese concepto.
y el ejercicio de la autoridad en ausencia

del titular de la AESP.
Considerar, en el mediano plazo, la
creacin de un Departamento de Recursos
Humanos y uno de Recursos Financieros y
Materiales a partir del Departamento de
Recursos Humanos, Financieros y Materiales a manera de dedicar ms recursos al
desarrollo del factor humano;38 sobre todo
ahora que la AESP ha pasado a depender directamente de la Secretara de Seguridad
Pblica del Gobierno Estatal.
Independientemente del diseo formal del
Departamento de Recursos Humanos enunciado arriba, se sugiri contar con personal
encargado de fomentar la integracin organizacional y hacer fluir la comunicacin
dentro de la organizacin con recursos de
difusin que van desde un boletn interno y
peridico mural, hasta reuniones recurrentes para tomar en cuenta la opinin de los
integrantes. Opciones interesantes pueden
encontrarse en la creacin de mecanismos
genuinos de motivacin del comportamiento organizacional, como el empleado
del mes o los reconocimientos pblicos al
buen desempeo, a fin de fomentar la participacin comprometida y la realizacin
de proyectos de mejora en todas las reas de
trabajo.
Fomentar la construccin de una identidad
propia mediante segmentos impresos, audiovisuales, radiofnicos, entre otros que
difundan su historia, sus objetivos, sus retos
y logros por sealar algunos, tanto en
el contexto de la AESP como en su interior,
ya sea para los empleados que cursan los
programas de induccin y desarrollo o para
los mismos cadetes.
Incentivar la labor de investigacin sobre
la de gestin escolar dentro del Departamento de Investigacin y Servicios Escolares. Este punto es de importancia para proyectar el crecimiento de la organizacin en
el largo plazo bajo el argumento de la especializacin de funciones.
Las evidencias construidas en la intervencin y

aqu expuestas dejan en claro que el DO como
etapa de la IO es una buena herramienta para trabajar en el desarrollo de las organizaciones gubernamentales, sobre todo si se toma en cuenta
que este tipo de organizaciones cambian constantemente en contextos polticos de alternancia
partidista, cada vez ms comunes en el gobierno, como ocurre en los estados de la repblica
mexicana. El cambio de partido en la jefatura de
la administracin pblica del nivel estatal trae
consigo ventanas de oportunidad poltica para
el cambio y el desarrollo de las organizaciones
gubernamentales que se pueden aprovechar, si
se conocen los factores y elementos organizacionales susceptibles de potenciar o inhibir dicho
cambio y desarrollo. Tal conocimiento puede ser
del ms puro sentido comn o sustentado en herramientas con metodologas robustas capaces
de identificar no slo los problemas que inhiben
el cambio visualizado, sino tambin sus causas.
Para ello, la IO ofrece diversas metodologas.
En este trabajo se adopt el modelo de Jacobson, Butterill y Goering (2005) porque el objetivo inicial de la intervencin fue indagar hasta
45
Conclusiones
potencia se acenta con el cambio de jefaturas

en el gobierno, porque es cuando se abren ventanas de oportunidad para el cambio.40
Finalmente, la reciprocidad en la transferencia
de conocimiento observada entre las dos partes
esenciales de la intervencin organizacional nos
permite hacer un llamado a acadmicos, profesionales, polticos y funcionarios de las organizaciones gubernamentales a practicar diagnsticos en sus propias organizaciones a manera de
construir y acumular conocimiento bsico para
el cambio gubernamental.
qu punto se puede lograr la transferencia de

conocimiento entre interventor e intervenido.39
Sin embargo, el problema de la inseguridad en
el estado en cuestin fue de tal magnitud que alcanz a la misma Academia y, por seguridad, la
intervencin qued trunca llegando slo hasta
la fase del diagnstico y la elaboracin de algunas sugerencias para trabajar sobre los problemas diagnosticados.
De cualquier manera, y retomando nuestra
postura inicial sobre el diagnstico como intervencin en curso junto con el punto de la transferencia de conocimiento entre interventor e intervenido, podemos reafirmar que el conocimiento
construido conjuntamente entre ellos constituye
de por s un cambio en la organizacin, ya que
el conocimiento que el intervenido tiene sobre
su organizacin no slo se manifiesta en el nivel
consciente sino que se incrementa con el reporte
del diagnstico de los problemas y con las sugerencias de solucin. Para el caso en cuestin, a
la direccin de la AESP se le aclar la visin que
tena, como burocracia poltica de recin ingreso, sobre la AESP, su problemtica y posible desarrollo. Su inters e insistencia porque implementramos las sugerencias fue un indicador de la
apertura que suscit el resultado del diagnstico
en la direccin de una organizacin tan cerrada
al exterior y reacia a ser estudiada.
Con los resultados del diagnstico, la direccin de la AESP increment su certidumbre sobre
las capacidades de su liderazgo para conducir
a sus subordinados y sobre su control poltico
hacia ellos. Desafortunadamente no se lleg a la
implementacin y a las fases restantes de la intervencin segn el modelo que seguimos, porque
ya no logramos observar al intervenido en ellas.
Pero si los resultados del diagnstico nos permiten hablar de su pertinencia para el cambio en
las organizaciones en un mbito cognitivo, lo
mismo se puede hacer para la intervencin organizacional como contenedora del diagnstico.
De esta manera, se puede sealar que el diagnstico y la intervencin organizacionales son herramientas pertinentes para impulsar el cambio
en las organizaciones gubernamentales y que su
Notas
Una versin preliminar de este trabajo se
present en el X Congreso Internacional de
Anlisis Organizacional.
2
Entre esas medidas se destacaba el aumento de los castigos contra el crimen (96.6%)
como principal accin para abatir los ndices
delincuenciales; en segundo lugar, el establecimiento de retenes para revisin de vehculos (90.4%) como paliativo para frenar las
acciones del crimen organizado; un elemento ms a considerar por los ciudadanos fue el
de incorporar militares a la polica (79.6%)
que reflejaba una mayor confianza en los
primeros versus la sensacin de corrupcin
y bajo desempeo de los segundos.
Otro dato alarmante del estudio es el incremento en la percepcin ciudadana de
la necesidad, por un lado, de poseer armas
para su defensa (situacin que vari de un
38.8% en 2007 a un 52.5% en 2009) y
por otro, de hacer justicia por propia mano
(de 26.3% en 2007 a 45% en 2009). Estas
dos condiciones son resultantes tanto de la
percepcin de altos niveles de inseguridad
como de la desconfianza en las instituciones
de hacer prevalecer el orden y la paz pblicos. Informacin consultada en Medidas
ante la inseguridad; opiniones ciudadanas
2009, en <http://consulta.mx/web/images/
mexicoopinapdf/20091101_NA_MedidaInseguridad.pdf> (consultada 20/nov/11).
1
46
Elaborada por el ICESI con la participacin del

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa
(INEGI) en el levantamiento de la informacin
de campo (www.icesi.org.mx).
4
El estado de Chihuahua fue considerado durante 2008 como la entidad ms peligrosa,
seguida de Sinaloa, Baja California, Distrito
Federal y Guerrero; en el lado opuesto aparecan Yucatn, Tlaxcala y Zacatecas como los
estados ms seguros en el territorio nacional.
En dicha encuesta, nuevamente existe una
sensacin de incremento de los delitos en un
58%, contra un 7.2% que piensa que disminuyeron y un 31.5% que piensa que el nivel
delictivo se ha mantenido en cuanto a su incidencia. En lo que respecta a la acciones
ciudadanas implementadas para sentirse ms
seguro, continan (con un ligero incremento)
aquellas reportadas en el ao anterior (evitar
que los menores salieran 56%, usar joyas 51%, salir de noche 49%, llevar dinero en efectivo 35%). De igual
forma, se mantienen constantes los lugares
en los cuales los ciudadanos se siente menos
seguros (el transporte pblico 64.5%,
seguido de la calle 61.6%, carreteras
58.1% y mercado 56.8%, ocupando el ltimo lugar el ms seguro la casa
con 12.4%).
5
En lo relacionado con las causas que originan o propician la delincuencia, la encuesta
revel como condicionantes a la pobreza,
las drogas y el desempleo, entre los principales factores.
6
Cmo se siente el mexicano? Cambio de ao
2009-2010. <http://consulta.mx/web/images/
mexicoopinapdf/20121124_NA_ComoseSienteelMexicano.pdf> (consultada el 15/ene/
13).
7
Encuesta nacional sobre percepcin de
seguridad ciudadana en Mxico. <http://
consulta.mx/web/images/mexicoopinapdf/
Dcima%20Primer%20Encuesta%20Nacional%20sobre%20Percepcion%20de%20Inseguridad%20Ciudadana.pdf> (consultada
15/dic/12).
En cuanto a la sensacin de ser vctima de

algn delito destaca que el 77.8% consider al robo a mano armada como su principal
preocupacin, y seguido de ste, aparece
un nuevo factor alarmante de inseguridad:
el secuestro, con un 72.3%.
9
<http://www.inegi.org.mx/sistemas/productos/default.aspx>.
10
En cuanto a las causas que originan la inseguridad y en consonancia con aos anteriores, la pobreza, el desempleo y la droga
ocupan los primeros lugares como factores
detonantes del ndice delincuencial. En trminos de percepcin general de inseguridad, la encuesta resalt que para la mayora
de la poblacin los altos ndices de inseguridad se mantendran en niveles alarmantes
para el ao 2011, tal y como haba ocurrido
en los aos 2009 y 2010; en otras palabras,
la ciudadana no anticipaba ninguna mejora
en las condiciones en las cuales se encontraba.
11
Entendidos como un proceso general de
ayuda que incluye varias etapas y que se
obtiene de una relacin establecida entre
una persona o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea
o plan y otra u otras que intentan ayudar en
estos esfuerzos.
12
De aproximadamente tres meses y para la
cual el requisito escolar era la educacin
secundaria.
13
Actualmente la capacitacin es de seis meses y la escolaridad mnima requerida es de
preparatoria. Durante ese perodo de instruccin policial, los cadetes reciben una
beca de manutencin de cuatro mil pesos
mensuales y el compromiso gubernamental
de registrar su ingreso al servicio pblico
una vez que han egresado de la ASP.
14
En ese entonces ubicadas dentro del llamado Parque Tangamanga II.
15
De acuerdo a datos de la actual administracin los avances de la ASP son la incorporacin a programas como: Plataforma Mxico,
la construccin de barracas, as como la ad8
47
ca y sus tecnologas asociadas; establecer

un nuevo concepto de seguridad pblica
que comprenda la prevencin del delito,
la procuracin e imparticin de justicia y la
readaptacin social; valorizar y dignificar
a las corporaciones de seguridad pblica
para que stas formen a su personal bajo
los principios constitucionales de legalidad,
eficiencia, profesionalismo y honradez; establecer los elementos para propiciar la participacin de la comunidad en la planeacin de polticas y medidas concretas para
mejorar los servicios de seguridad pblica
(SSP, 2005:51).
21
Este modelo considera a la consultora
como un proceso de transferencia de experiencias, conocimientos y/o habilidades
del consultor al cliente, con el objetivo de
proporcionar ayuda en la solucin de problemas que se presentan en la organizacin.
Por ello, el proceso de consultora tambin
es una herramienta mediante la cual es posible que los acadmicos entren a la dinmica de transferencia de conocimientos
con organizaciones que pueden ser o no de
carcter gubernamental; as como un proceso recproco, en donde, para el acadmico, el anlisis en contextos ajenos al propio
favorece el enriquecimiento de sus futuras
investigaciones.
22
Este enfoque fue determinado en gran parte por el condicionamiento del contratante
quien, desde el primer contacto, hizo nfasis en la utilidad que le traera la intervencin y en su inters por el cambio en la organizacin. Por ello, en el contrato slo
verbal, concedimos la construccin del
diagnstico organizacional a cambio de la
permanencia en la organizacin hasta el
trmino de la intervencin organizacional y
las facilidades para ello.
23
No se consider la segunda sede de la AESP
en el mismo estado.
24
Para acceder a la AESP, se present una carta
de adscripcin institucional y se solicit una
entrevista con el secretario de Seguridad P-
quisicin de mobiliario y equipo. En ambas

acciones se invirtieron 877 mil pesos.
16
Aqu adelantamos que durante el proceso de
intervencin se pudo constatar la carencia
de espacios, el deterioro de las aulas, pocas
herramientas de tecnologas de informacin
y comunicacin, dormitorios poco aptos
para un ambiente escolar, biblioteca con un
inspido acervo, simuladores de manejo que
no funcionaban, cadetes que no contaban
con cartuchos suficientes ni armas para sus
clases de tiro, entre otras carencias.
17
Segn lo explicaron empleados de la Academia en entrevistas a profundidad, quienes
en su mayora desconocan el documento
que dio estas nuevas atribuciones.
18
Con las reformas federales las instancias
de seguridad en los estados comenzaron a
transformarse al nivel de secretaras. En el
estado en cuestin, tras la creacin de la
Secretara de Seguridad Pblica del Estado
por el decreto 718 del 24 de junio del
2009 y la aprobacin de la Ley de Seguridad Pblica el 22 de diciembre del 2009,
la Academia pasa a ser parte del organigrama de la Secretara.
19
Si bien esa era la percepcin que nos transmitieron algunos informantes clave cuando
los entrevistamos a profundidad durante la
intervencin, tambin observamos durante
la misma que no se haba logrado la coordinacin entre las nuevas instancias: la DGSPE
comenz a deslindarse porque ya no eran
sus atribuciones y la Secretara de Seguridad Pblica del Estado apenas comenzaba
su conformacin.
20
De acuerdo a dichos lineamientos, los propsitos fundamentales de este organismo
fueron: establecer una poltica de seguridad
pblica; fortalecer al Estado mexicano en el
mbito de la seguridad pblica; coordinar a
todas las instituciones de seguridad pblica de la Federacin, estados y municipios
con pleno respeto a su mbito de competencia; suministrar, intercambiar y sistematizar la informacin sobre seguridad pbli-
48
nico que, durante la intervencin, se corrobor que mantena una relacin directa
con la Direccin General y ejerca un poder
especial sobre el resto de los departamentos
que, de acuerdo al organigrama, se situaban
en el mismo nivel de autoridad. El resto de
los nombramientos no contaban con poder en la toma de decisiones. Es importante
mencionar el caso del Departamento de Planes y Programas de Estudios, slo integrado
por una persona quien fue ex director de
la academia en aos anteriores pero con
una fuerte capacidad de influencia sobre el
nuevo director general. Los responsables de
ambos departamentos conocan bastante
bien el funcionamiento de la organizacin.
29
As, el DRHFM jugaba un rol estratgico en
la organizacin al quedar como filtro de las
propuestas de los otros departamentos pero,
sobre todo, al ejercer las funciones de la direccin general cuando el titular de sta se
ausentaba de la organizacin. Los recursos
que acumulaba y el poder que ejerca cuando asuma esas funciones, ms las propias
de su rol, lo hacan ver ante los otros departamentos como una entidad sumamente poderosa y, por lo tanto, con capacidad para
decidir en ltima instancia o, cuando menos, para influir en la decisin ltima sobre
la promocin o rechazo de sus propuestas.
Su zona de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1990) radicaba en el control de relacin entre los departamentos y la direccin
general, en tanto que ese control le permita jugar con la incertidumbre de los dems
departamentos respecto de la decisin que
pudiera tomar la direccin general respecto
de sus propuestas cuando opinara a su favor
o en su contra.
30
Estos dos departamentos estaban integrados
por policas de carrera que se fueron especializando en cuestiones pedaggicas estudiando carreras universitarias por iniciativa
y recursos propios.
31
Tal es el caso de la capacitacin a cuerpos
de seguridad privada y al personal operativo
blica del Gobierno del Estado en turno. Por

los usos y costumbres de la poltica local,
uno deba presentarse ante l por representar a la institucin que encabeza el sector para plantearle la propuesta de intervencin en la Academia. Se le plante que,
en la coyuntura del cambio de gobierno, un
diagnstico siempre es favorable para comenzar nuevos proyectos. Ante su respuesta favorable se le present una carta para
su firma, la cual se entreg al director de la
Academia el Comisario V. M. C. O. a
fin de presentarnos formalmente y solicitar
el acceso. La firma de tal carta tambin sigui un proceso burocrtico que nos tard
una semana ms.
25
Es importante hacer nfasis en que el sustento metodolgico del diagnstico aqu reportado permiti reducir, al mnimo, el sesgo
de una errnea interpretacin por parte de
los interventores por lo que, visto as, se torna en una buena herramienta para permitir
que los testimonios de los miembros de la
organizacin sean los que conformen este
documento.
26
Para hacer ms fcil la sistematizacin de la
informacin y debido a que la esencia de
la opinin se mantuviera, las opciones de valoracin Totalmente de acuerdo y Parcialmente de acuerdo se contabilizaron ambas
como De acuerdo; sucedi lo mismo con
las opciones Parcialmente en desacuerdo
y Totalmente en desacuerdo las cuales se
unieron en la opcin En Desacuerdo.
27
Los departamentos eran: 1. Investigacin y
Servicios Escolares; 2. Planes y Programas
de Estudios; 3. Servicios Educativos y Educacin Continua; 4. Centro de Control Confianza y Desarrollo Humano; 5. Recursos
Humanos, Financieros y Materiales; 6. Servicios Generales (vase anexo 2). La Direccin General los mantena bajo su autoridad junto con una secretaria que le asista
en exclusiva.
28
En general, el Departamento de Recursos
Humanos, Financieros y Materiales es el
49
de los cuerpos de seguridad pblica de los

municipios del estado.
32
El 77% dijo desconocer el organigrama y
aspectos tan bsicos de una organizacin
con alto espritu de cuerpo como la misin,
visin, entre otros.
33
La falta de correspondencia entre las demandas del ambiente institucional y el funcionamiento y organizacin de la produccin del servicio prestado, evidenciaron
una desconsideracin del ambiente no slo
de su componente valorativo, sino tambin
de las demandas del mercado laboral y de
los cambios en cuanto a los problemas pblicos del sector de la poltica de seguridad
pblica que en ese entonces ya se manifestaban.
34
Desafortunadamente este punto ya no fue
profundizado por cuestiones de tiempo,
pero nos result interesante porque intuamos que estas percepciones contradictorias
en torno a los recursos eran motivadas por
factores polticos.
35
La tendencia en esta apreciacin sobre el liderazgo se mantuvo tanto en las entrevistas
a profundidad como en la encuesta.
36
Es importante sealar que an y cuando la
mayora del rea de vigilancia, en el Departamento de Servicios Generales, tambin
coincidi en las bondades de tal liderazgo,
present una ligera variacin que no coincida. Esta variacin puede responder a que el
tipo de actividad limitaba el acercamiento
entre ambas partes. Sobre todo, por la no
coincidencia de espacios y tiempos.
37
Conformidad derivada del gusto por la actividad desempeada, la estabilidad del empleo e incluso el agrado por el sueldo.
38
El Departamento de Recursos Humanos
propuesto deber encargarse, adems, de
aspectos relacionados con el perfil del puesto, reclutamiento, capacitacin y desarrollo
del personal, motivacin para el trabajo, enfrentamiento de clima organizacional, programacin de carrera de vida y relacin con
el sindicato, entre otras tareas.
La transferencia de conocimiento se registra

desde el momento en que el intervenido no
slo adquiere el conocimiento de sus problemas y visualiza las posibles soluciones,
sino el conocimiento primario y reflexivo
sobre su organizacin. Pero sobre todo, durante su participacin activa en el proceso
de construccin del diagnstico, el intervenido aprehende a definir problemas, a participar en la construccin de opciones de
solucin y a cooperar en el desarrollo de la
organizacin. En s, esta participacin genera nuevos conocimientos colectivos e individuales que de otra manera no se construiran.
No menos importante resulta el hecho de
que el interventor, en el desempeo de su
rol, se enfrenta a problemas de diversos tipos
para construir el diagnstico, los cuales realimentan su nivel de conocimiento, afirmando el anterior al caso o transformndolo. Es
importante sealar que este tipo de conocimiento, por su empirismo, es de vital importancia para la construccin y sustentacin
terica o, al menos, para el planteamiento
de nuevos problemas de investigacin.
40
En el caso que nos ocupa, el contexto de la
poltica de seguridad centrada en la llamada guerra contra el narcotrfico, la presin
de algunos sectores de la sociedad porque
el gobierno estatal actuara de manera determinante para regresar al estado a su quinto
lugar nacional entre las ciudades ms seguras del pas, y el inters de los directivos de
la academia por hacerse de elementos que
justificaran el discurso del partido ganador
en las elecciones respecto de la seguridad
pblica, fueron factores determinantes para
abrir una ventana de oportunidad para el
cambio en la AESP en cuestin. Sobre todo
que el cambio de un gobierno panista a uno
prista en medio del segundo sexenio presidencial panista no slo trae consigo un
cambio en las formas y principios de gobernar, sino intentos inmediatos por diferenciarse de su predecesor y de mostrarse lo ms
39
50
activo posible en los asuntos pblicos de

mayor demanda ciudadana. Ese inters de la
burocracia poltica por mostrarse activa en
los sectores de mayor impacto ciudadano la
hace ms receptiva a algunos proyectos a
los que, en otros tiempos, ni siquiera les hubiera dado atencin. Esa receptividad abre
una ventana para la realizacin de proyectos
como el nuestro relacionados con la intervencin de organizaciones tradicionalmente
renuentes a abrir sus puertas a extraos.
Jacobson, N., D. Butterill y P. Goering (2005).

Consulting as a Strategy for Knowledge Transfer, The Milbank Quarterly, vol. 83, nm. 2,
pp. 299-321.
INEGI (2011). Estadsticas sobre seguridad pblica y justicia 2010: estadsticas comparativas,
Mxico, INEGI.
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consultora, Mxico, Trillas.
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Organizacin, Barcelona, Ariel.
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Schvarstein, Leonardo (1998). Diseo de organizaciones. Tensiones y paradojas, Argentina,
Paids.
Werther, William B. y Keith Davis (1991). Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico, McGraw-Hill.
Anexos
Qu funcin realiza este departamento?

Qu funcin realiza en este departamento?
Cmo se coordina su departamento con el resto
de los departamentos?
Cules son los objetivos de la institucin?
Conoce documentos que expongan el diseo
institucional de la Academia?
Cul es la misin de la Academia?
Cul es la visin de la Academia?
Conoce la estructura orgnica de la Academia?
El organigrama formal concuerda con la manera en que en la prctica se desarrollan las
actividades?
Cmo se presenta la integracin de los departamentos?
Cul es y/o debera ser el verdadero peso de los
departamentos dentro de la Academia?
Cules son las fortalezas que observa en la Academia en general y en particular en su departamento?
Cules son las debilidades que observa en la
Academia en general y en particular en su departamento?
51
Anexo 1. Formato de entrevistas

semiestructuradas
Se le toma en cuenta a su departamento para la

toma de decisiones?
Existen programas de capacitacin continua?
Cmo es la relacin entre su departamento y el

resto de los departamentos?
Existen conflictos de clima laboral dentro de la
Academia?
Anexo 2. Organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pblica (2009)

Direccin General de la
Academia de Seguridad
Pblica del Estado
Secretara
Investigacin
y Servicios
Escolares
Centro de Desarrollo
Confianza y
Desarrollo Humano
Recursos Humanos.
Financieros
y Materiales
Planes y
Programas
de Estudios
Servicios Educativos
y Educacin
Continua
Servicios
Generales
Fuente: Direccin General de la Academia de Seguridad Pblica del Estado.
Anexo 3. Cuestionario aplicado en la Academia Estatal de Seguridad Pblica
Academia de Seguridad Pblica del Estado

Departamento al que pertenece:________________________________________
Puesto desempeado:___________________________________________________
Edad:_______________
Sexo: H
M
Tiempo de laborar dentro de la organizacin_______________
El objetivo del presente cuestionario es conocer qu piensan los miembros de la organizacin en sus diferentes
niveles y responsabilidades, sobre diferentes aspectos de la organizacin a fin de apoyar en la mejora general
de la misma. La informacin vertida aqu es estrictamente confidencial y no tiene otro fin ms que arrojar
tendencias generales, sintase en confianza de contestar la valoracin que ms se apegue a la realidad.
Instrucciones: Califique con una X cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo a la escala de valoracin que
a continuacin se presenta:
0 No sabe *
1 Totalmente de acuerdo
2 Parcialmente de acuerdo
3 En acuerdo neutral
4 Parcialmente en desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
52
Afirmacin
Valoracin
Existen conflictos laborales dentro de la organizacin
012345
Conozco los objetivos de la institucin
012345
Conozco el organigrama de la organizacin
012345
La comunicacin con la actual direccin general es abierta y respetuosa
012345
El sueldo en esta institucin es bueno
012345
La organizacin cuenta con mecanismos de comunicacin interna para difundir

informacin administrativa, convocatorias y reconocer el buen desempeo de los
trabajadores (ejemplo: boletines, revistas, peridico mural)
012345
Los miembros de esta organizacin se resisten a los cambios
012345
El equipamiento (mobiliario y vehculos, etctera) de mi rea de trabajo es adecuado

para las necesidades que las actividades realizadas requieren
012345
Mi relacin con mi superior inmediato es buena
012345
10
Conozco la misin o propsito de la institucin
012345
11
Existe una integracin y coordinacin plena entre las funciones de los diferentes
departamentos de la organizacin
012345
12
La actual direccin general se preocupa por estimular la cooperacin entre los

miembros de la organizacin
012345
13
Hay oportunidad de promocin y ascenso en la organizacin
012345
14
La organizacin se apoya de medios de comunicacin para permitir que la sociedad

tenga conocimiento de sus actividades
012345
15
Los niveles superiores favorecen los cambios positivos en la organizacin
012345
16
Cuento con los instrumentos materiales necesarios para realizar mi trabajo individual
satisfactoriamente
012345
17
Si tengo un problema en mi puesto de trabajo puedo recurrir siempre con alguien del
mismo departamento en busca de apoyo
012345
18
En esta organizacin todos estamos informados de los prioridades que se persiguen

desde los mandos altos
012345
19
La distribucin del trabajo en la organizacin corresponde a lo planteado en el

organigrama
012345
20
La direccin general gua y orienta las acciones de la organizacin al cumplimiento de

su objeto
012345
21
Normalmente se da un reconocimiento especial a aquellos que tienen un buen

rendimiento en el trabajo
012345
22
Considero que la organizacin tiene una imagen favorable entre la ciudadana
012345
23
En general en esta organizacin el cambio se ve como algo positivo
012345
24
La organizacin est siempre a la vanguardia en aspectos tecnolgicos
012345
25
Mis relaciones con los miembros de mi departamento de trabajo son amistosas y

profesionales
012345
26
Conozco las estrategias planteadas por la organizacin para cumplir los objetivos
generales
012345
27
En la divisin del trabajo plasmada en los manuales de la organizacin estn claramente

definidas las funciones de cada departamento
012345
53
No.

28
La actuacin de la direccin general genera confianza entre los trabajadores
012345
29
Me gusta el trabajo que desempeo dentro de la organizacin
012345
30
Se toma en cuenta mi opinin en esta organizacin
012345
31
En esta organizacin existen algunos niveles de direccin que se oponen al cambio
012345
32
En esta organizacin existen programas de capacitacin continua en mi rea de trabajo
012345
33
Puedo establecer con confianza las relaciones que necesito con personas de otros
departamentos para realizar adecuadamente mi trabajo
012345
34
Participo en la elaboracin de metas de la organizacin
012345
35
En esta organizacin est definido el directivo responsable de cada departamento
012345
36
El estilo de la nueva direccin general ha facilitado la resolucin de conflictos internos y

externos
012345
37
Me siento estable y seguro en mi trabajo
012345
38
Generalmente son consultados los trabajadores sobre sus necesidades diversas, a travs
de encuestas o reuniones de trabajo
012345
39
Esta organizacin tiene la capacidad para cambiar de acuerdo a las necesidades del
entorno poltico, econmico y social
012345
40
La capacitacin recibida contribuye al desarrollo de capacidades para un mejor

desempeo en mi trabajo
012345
Anexo 4. Propuesta de organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pblica
Direccin General de la Academia

de Seguridad Pblica
del Estado
Subdireccin de Recursos
Financieros y Materiales
Recursos
Humanos
Centro de Desarrollo
Confianza y Desarrollo
Humano
Investigacin, Planes
y Programas de
Estudios
Fuente: elaboracin propia.
54
Servicios Educativos,
Escolares y de
Educacin Continua
Servicios
Generales
EL FOMENTO DEL DESARROLLO MORAL EN INSTITUCIONES

DE EDUCACIN SUPERIOR DESDE LA TICA DE GESTIN
Profesor investigador de la Seccin de Estudios de Posgrado, Escuela
Superior de Comercio y Administracin, IPN
Introduccin
duccin cientfica de relevancia, ya que cuando

el directivo logra encauzar los distintos intereses
en una tica de gestin, cumple con el objetivo
primordial de develar la verdad, desarrollar una
autonoma en el pensamiento de sus actores que
no se someta ni a mercados ni a intereses de la
hegemona y obtener productos relevantes que
respondan al inters cientfico y al de la sociedad
dentro de una conciencia histrica ciudadana.
La nueva gestin mediada por el financiamiento exige formas basadas en la transparencia
y la rendicin de cuentas, pero paradjicamente
ha dado lugar a prcticas de simulacin como
son el plagio, bajar la exigencia de los trabajos,
fomentar proyectos a corto plazo y manipular las
cifras en los informes, entre otras (Ibarra, 2003).
De ah que en este estudio se pretenda ir ms all
de lo que se aprecia superficialmente mediante
el anlisis del entramado de relaciones que se
a nueva gestin en las instituciones de educacin superior (IES) enfrenta una serie de
desafos desprendidos del contexto contemporneo y las relaciones macroeconmicas
que han marcado la lgica de las instituciones
no solamente educativas y que han planteado la
vigencia de nuevas formas de entender las relaciones humanas y los valores predominantes en
la toma de decisiones.
Los desafos aluden principalmente al llamado que hace la sociedad a las IES para resolver
problemas de la colectividad y tomar parte activa
en la construccin de una comunidad con ms
equidad, ciudadana crtica y comprometida con
su realidad.
Existe un impacto directo entre las prcticas
virtuosas y transparentes en la gestin y la pro-
55
Profesor de tiempo completo en la carrera de Ingeniera en Sistemas

de la Escuela Superior de Cmputo, IPN
Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes
unos valores y suelta rpidamente otros (Bilbeny,

2005).
Ante las exigencias de un mundo globalizado
y globalizador se crean nuevas tendencias en la
organizacin de las IES, complejizndose y dando lugar a nuevas oportunidades para la corrupcin, lo cual genera falta de credibilidad en las
instituciones educativas por parte de la sociedad
(Castells, 2006).
La tecnologa ha cambiado nuestra forma de
ver e interpretar el mundo, no slo en los aspectos cognitivos y sociales, sino tambin en los
valores. Cambian las prcticas del profesional,
incluidas las del directivo.
No se sabe cmo reaccionar ante los dilemas
planteados, por ejemplo, con el impacto de la
informtica en el mercado de trabajo o de los
multimedia en la educacin de los nios, sencillamente porque corresponden a situaciones
nuevas o porque desconocemos en muchos casos la legislacin o normatividad al respecto.
Hoy da, la mercantilizacin de la educacin
superior est mostrando la irrupcin de prcticas
administrativas que antes estaban muy alejadas
de la educacin de nivel superior.
El establecimiento de otros procedimientos
espurios de distribucin de las plazas segn lgicas polticas o personales decor este nuevo
escenario de injusticias, que en sntesis, ha desembocado en prcticas acadmicas indebidas
y corrupcin en la gestin (Rama, 2005), sin
descuidar que esa lgica de mercado ha puesto
muchas veces a las IES como un apndice de las
empresas.
Ante las exigencias de las polticas pblicas
de productividad, transparencia y rendicin de
cuentas, se dan prcticas corruptas o simuladas
al interior de las instituciones educativas, mismas que han sido sealadas por Ibarra (2003).
La calidad y eficiencia han producido predominio de la racionalidad administrativa sobre el
trabajo acadmico y es posible encontrar que las
figuras unipersonales impongan sus planteamientos de manera vertical y en ocasiones de manera
ajena a la lgica colegiada (Casanova, 2006).
dan entre los contextos social, institucional y de

formacin profesional del directivo, quien toma
decisiones en respuesta a los dilemas ticos que
se le presentan durante su gestin y promueve
una cultura de valores al interior de su institucin, fomentando el desarrollo moral de los estudiantes al llevar a cabo en el da a da una cultura
que ms tarde ser reproducida por ellos en sus
respectivos contextos sociales y profesionales.
Al buscar comprender el fenmeno de la tica de gestin, partiendo del contexto de la sociedad contempornea, se puede apreciar cmo
una lgica mercantil impacta a las IES generando
un conflicto con su razn de ser, a saber, el descubrimiento de la verdad y la promocin de un
pensamiento libre, racional y autnomo que no
se supedite a ningn otro inters; tal lgica mercantil tiene por consecuencia una serie de problemticas entre las que destacan los procesos
de simulacin y corrupcin.
En estas problemticas el directivo es actor
crucial ya que desde su formacin en valores y
el desarrollo de su eticidad puede tener la influencia y los recursos necesarios para enfrentar
los dilemas morales que se dan en la vida acadmica en el ejercicio de su gestin.
Dichos dilemas se analizan desde algunas
perspectivas tericas para de ah poder generar
una metodologa propia aplicada al contexto de
la gestin de las IES. En la parte final del trabajo
se destacan algunos de los resultados ms significativos que permitirn fundamentar nuestras
conclusiones.
Contexto: la era digital y las problemticas
en educacin superior
Los cambios habidos en el mundo del conocimiento son los que caracterizan nuestra poca,
mejor conocida como la poca de la revolucin
cognitiva. No se trata de un giro slo mental o
intelectual, sino apoyado y especialmente significado por las tecnologas de la informacin. As,
el llamado mundo digital es el resultado de una
revolucin de medios, pero tambin de nuevas
asignaciones para el conocimiento que atrapa
56
El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77
Figura 1
Efectos perversos de las exigencias de productividad y competitividad
Expropiacin del trabajo
de los estudiantes
Autoplagio
Proyectos de corto
plazo con
resultados ad hoc
Neoclientelismo
Cazadores de
constancias
Prcticas acadmicas
indebidas
Habilitacin
doctoral fast track
Relajamiento de la
exigencia acadmica
Plagio
Credencialismo
Simulacin
Fuente: elaboracin personal con base en Ibarra, 2003.
ser considerado prioridad ya que afecta no slo

el volumen, calidad y eficiencia de los servicios
educativos, sino tambin la equidad y la confianza del pblico en los mismos, pues disminuye la oportunidad de inversin e intercambio
con otras instituciones extranjeras.
Es en esa burocratizacin donde llegan a darse prcticas corruptas. Hallak y Poisson (2005)
han hecho un estudio exhaustivo acerca del impacto de la corrupcin la cual aumenta los costos de las transacciones, reduce la eficiencia y la
calidad de los servicios, distorsiona el proceso
de toma de decisiones y socava los valores sociales.
El entorno de corrupcin en la educacin no
permite promover con xito comportamientos
ticos ni tampoco el acceso a la calidad y a la
equidad educativa, teniendo un impacto negativo no slo en las esferas econmica, poltica y
social de los pases, sino en la esfera educativa.
En los pases muy pobres, la corrupcin es a
veces considerada como un patrn de comportamiento normal o como una norma para la compra de servicios. Adems, la corrupcin tiene conexiones con la estabilidad de sistemas polticos,
los marcos jurdicos existentes, la transparencia
de la informacin pblica, el nivel de responsabilidad de las personas y las instituciones, la
eficiencia de los mecanismos de importancia y
las caractersticas de la ayuda extranjera (Hallak
y Poisson, 2005).
La formacin tica para la gestin contribuye
a la eliminacin de la corrupcin en la educacin. El confrontar toda prctica indebida debe
El fomento de la tica de gestin en las IES cobra

vigencia en la medida en que atae no slo el
acontecer diario de los actores de la educacin
sino que impacta en el desarrollo moral de los
educandos y posibilita el fomento de una cultura
de valores al interior y exterior de la organizacin educativa, la formacin ciudadana de esos
futuros profesionales para que los saberes y conocimientos que stos desarrollen respondan a
las exigencias y necesidades de la sociedad en
la que se inscriben, soslayando as una lgica de
mercado que se viene imponiendo desde hace
ya varias dcadas y que ha desembocado en diversas formas de desigualdad social.
De ah que repensar cmo tendran que ser las
IES de hoy y del futuro, qu aspectos necesitan resolver para seguir los fines que les dieron origen
57
El fomento del desarrollo moral en las

instituciones de educacin superior desde la
tica de gestin
y cules son sus desafos dentro de un marco de

polticas pblicas educativas que favorecen o no
el enfrentamiento cotidiano a situaciones de ndole moral en sus dirigentes pretende contribuir
a la discusin de su papel en la formacin moral
y de este modo perfilar desde la tica de gestin
una educacin crtica del presente, que haga posible la eticidad futura, que prepare al individuo
para tolerar la incertidumbre y moverse en ella,
para ejercer una libertad poltica que asuma la
libertad de todos, la diversidad, la solidaridad y
la responsabilidad planetaria (Yurn, 2009).
La tica es una disciplina filosfica cuyo objeto de estudio es el comportamiento moral de
los hombres (Silva, 2002), pero tambin tiene la
connotacin del pensamiento libre y autnomo
que decide cmo aplicar las normas aprendidas
o morales bajo el parmetro de la dignidad humana. La tica va ms all de la moral pues se
asienta desde el libre albedro del individuo.
Como menciona Carbajal y Fierro (2005) la tica es la capacidad que desarrolla el ser humano
para elegir de manera libre y responsable el curso
de sus acciones de acuerdo con un esquema de
valores autoelegido, que supone la superacin de
limitaciones tanto personales como externas.
La formacin tica del profesional va ms all
del conjunto de normas exigibles a todos los que
ejercen una profesin; en el directivo implicara el uso responsable del conocimiento, acorde
a los derechos humanos y a la justicia, el uso
coherente entre lo que ensea, gestiona, hace y
piensa, as como la bsqueda de hacer el bien en
lo fsico, lo intelectual, lo moral y lo espiritual.
La tica es un importante mecanismo de
control de la arbitrariedad en el uso del poder
pblico, un factor vital para la creacin y mantenimiento de la confianza en las instituciones.
Tambin proporciona la base para contrastar las
prcticas, costumbres y conductas, y de forma
general, para garantizar a la ciudadana que se
estn respetando sus intereses y cumplindose
los procedimientos.
La tica es un factor clave de la calidad de
la administracin, donde en palabras de Cortina
(2003), cada ser humano sea tratado como un fin
en s mismo, que tiene dignidad y no tiene pre-
cio, que no es intercambiable por un precio, que

tiene un valor absoluto, que vale por s mismo,
que merece toda la dedicacin de la economa,
de la poltica y de la ciudadana.
Hay un ethos en cada profesin, en el directivo ese ethos le dicta perseguir y lograr la tica de
gestin. En la tica profesional, el principio ms
relevante es el del beneficio, es decir, el de los
bienes y servicios que cada una de las profesiones ofrece a la sociedad y se relaciona estrechamente con los beneficiarios directos e indirectos
de la actividad y con el modo en que stos se
brindan.
La tica est ntimamente relacionada con los
valores y es la puesta en prctica de stos bajo el
parmetro de la dignidad humana.
Los valores son universales porque se aplican
a todos los hombres, y son atemporales porque
son de todos los tiempos. La cultura se define
como el conocimiento y la organizacin de todas
estas cualidades espirituales inmateriales, reunidas por el patrimonio cultural (Riemen, 2008).
Algunos autores consideran que no es que se
pierdan los valores sino que cada poca prioriza unos sobre otros. Los valores constituyen una
fuerza interior que define y caracteriza a las personas, que da identidad y aglutina a los grupos
humanos; los valores afectan la dimensin ms
profunda de las personas, que est representada por su conciencia y abarcan las esferas del
conocimiento moral, sentimiento moral y accin
moral, determinando las prcticas ticas de los
directivos (Bilbeny, 2005; lvarez, 2008; Lickona, 1994).
El liderazgo de un directivo de IES implica no
slo habilidades tcnicas y polticas sino tambin ticas que le permitan enfrentar los desafos
morales que vive en su quehacer cotidiano y fomentar la produccin de conocimiento cientfico
de relevancia social en los principales actores de
la institucin educativa, a saber, los estudiantes
y maestros. Para tal efecto el directivo pone en
juego su eticidad.
El estilo de eticidad regula las interacciones
y permite enfrentar los problemas sociomorales y
organizarse a partir de la interaccin de la persona con su medio social, circunstancias histricas,
58
resolucin est mediada por su formacin y la

puesta en prctica de un esquema de valores autnomo que le sirve para tomar decisiones sobre
el bien y el mal que afectan el desarrollo de la
organizacin educativa en un marco de polticas
pblicas que exigen cada vez ms los procesos
de transparencia y rendicin de cuentas.
Estos procesos, a pesar de ser bien intencionados, fomentan prcticas acadmicas indebidas
tanto en el directivo, en los profesores y hasta
en los alumnos, quienes en el afn de cumplir
estndares y exigencias de calidad de los programas que estn clasificados en los padrones
de excelencia, priorizan el llenado de papeleo
o trabajo administrativo, el trabajo gerencial por
encima del trabajo acadmico o de investigacin
a fin de obtener el financiamiento necesario para
continuar con sus proyectos, en otras palabras,
tales exigencias desembocan en prcticas mediocres, simulacros o vicios de la academia cuyo
antdoto podra establecerse a partir del fomento
de estrategias identitarias de los que integran la
organizacin as como de la discusin de temas
morales.
Las estrategias identitarias pueden construirse
desde el concepto narrativo del yo propuesto por
MacIntyre (2004) en su teora aristotlica de las
virtudes donde considera que la vida es un relato, una narracin en la que se es el protagonista
nico y principal.
De tal modo, el autoconocimiento al cual
subyace un esquema de valores es requisito para
poderse conocer a s mismo y a los dems; permite al directivo saber quin es quin dentro de
la institucin y qu puede ofrecer, respaldar a
sus colaboradores, saber delegar a quien tiene
solvencia moral, considerando el liderazgo estudiantil, acadmico y social (lvarez, 2008).
juicio y autorregulacin. As, la eticidad es la forma en la que se interpretan y realizan valores

en un contexto determinado, con la intencin de
dignificar la vida y esto tiene consecuencias en
el liderazgo del directivo escolar que no slo se
entiende desde la perspectiva tcnica y racional
sino tambin a la luz de los principios ticos del
mismo (Yurn, 2005).
La eticidad se ejerce desde la libertad. Donde
no existe libertad no puede haber cultura, pero
donde se expulsa a la cultura toda libertad carece de sentido, dejando paso a la arbitrariedad y
la trivialidad (Riemen, 2008).
En la formacin tica entra el conjunto de las
representaciones de lo que la persona es, ha sido
y quiere llegar a ser, construidas con su medio
social y sus circunstancias histricas, junto con
los valores personales, su concepcin de vida
buena, sus formas de vida moral, su capacidad
de juicio, comprensin y autorregulacin con lo
cual enfrenta los problemas sociomorales (Yurn, 2005).
Sin embargo, prcticas burocratizadas en la
gestin del conocimiento as como prcticas
acadmicas indebidas minimizan la formacin
tica y dan lugar a priorizar las apariencias por
encima de la produccin de relevancia, desconociendo la figura y voz del estudiante. La manera en cmo el directivo enfrenta los desafos
morales promueve una cultura de valores en las
IES y estas prcticas impactan no slo la calidad
educativa en la institucin y la manera en que
se responde a los fines cientficos, profesionales
y de divulgacin, sino que adems contribuyen
a la construccin de la sociedad que queremos
para el maana en tanto que son experiencias
y evidencias de formacin para los estudiantes,
ya que la tica y los valores son componentes
que se aprenden desde la prctica cotidiana, se
viven ms all del entendimiento conceptual de
los mismos.
En su quehacer de gestin el directivo de IES,
adems de tener competencias para el dominio
de las relaciones interpersonales y de las relaciones intergrupales, debe tener dominio del
autoconocimiento para enfrentar los desafos
morales y las situaciones de irregularidad cuya
El abordaje de los dilemas morales

La formacin moral del directivo debe estar encaminada al fomento de una cultura de valores
y al desarrollo moral de sus actores, hacindose
las preguntas ya propuestas por Sucher (2008):
Cul es la naturaleza del cambio moral? Cmo
se razona moralmente? Cmo los lderes enfren59
de las prcticas acadmicas indebidas o mediocres al interior de la educacin superior que se

presentan en la resolucin de dilemas morales
en la gestin, a travs de la formacin tica de
los directivos y la regulacin mediante los procesos de transparencia y rendicin de cuentas,
contribuir a la mejora de la credibilidad de las
IES, a la recuperacin de su ethos institucional, al
incremento de la calidad educativa y por ende,
al logro de su misin institucional.
La pregunta que ha sido el eje de nuestro inters es: Cmo contribuye la tica de gestin
mostrada en la resolucin de dilemas morales
que se dan al interior de las IES en el desarrollo
moral de los actores de la organizacin?
Para responderla se realizaron entrevistas a
profundidad a expertos en investigacin educativa en el rea de gestin, liderazgo y formacin
profesional y se explor la tica de gestin del
directivo a partir de un instrumento que presentaba situaciones dilema de las cuales tena
que responder qu hara en esa situacin y cul
considera que sera la consecuencia de tal resolucin; este instrumento se hizo con base en la
metodologa del anlisis de dilemas presentado
en el apartado anterior pero contextualizado en
el entorno educativo.
tan sus decisiones morales? En qu es diferente

un lder moral de cualquier otro tipo de lder?
En el estudio de los valores se ha llegado a
la conclusin de que el anlisis de los dilemas
morales ha sido muy til para dar luz acerca de
la problemtica implcita en la tica de gestin.
Tal anlisis est basado en la concepcin de desarrollo moral de Kohlberg (Lind, 2005) y busca
el desarrollo del juicio moral y de competencias
ciudadanas as como el desarrollo de habilidades cognitivas, emocionales y comunicativas.
En el cuadro 1 se presenta la sntesis de estas
aportaciones al estudio de la formacin tica de
directivos a travs de los dilemas morales, historias de vida y estudios de casos, basadas en
la concepcin de desarrollo moral de Kohlberg.
Dichas aportaciones fueron realizadas en diversos contextos y sirvieron como modelo para la
creacin del instrumento con el cual se obtuvo
parte de la informacin en nuestra investigacin.
Metodologa: un estudio exploratorio
de carcter cualitativo
Al ser una investigacin de carcter cualitativo se

parti del supuesto terico de que el alejamiento
Cuadro 1
Principales aportaciones para el abordaje de los dilemas morales y la formacin tica
Autores
Ao
Almerinda Forte
2005
Lind
2005
Fritzsche y Oz Shari Sias
2007
Weber
2010
Sucher
2010
Descripcin
A travs de un catlogo de situaciones morales mide las habilidades de
razonamiento moral.
Se cuenta una historia en la que se analiza grupalmente cul es el
dilema, se vota sobre la decisin y se presentan argumentos para decidir
colectivamente al respecto.
Se presentan dilemas ticos descritos en pequeos casos con posible
desenlace a la situacin problemtica.
Recrea escenarios de dilemas morales en una situacin experimental
donde se da la opcin de presentar un juicio binario de eleccin (s o no)
con ocho declaraciones de razonamiento moral.
Propone la formacin moral mediante el anlisis de historias provenientes
de la literatura y casos de gestin exitosa.
Fuente: elaboracin propia con datos de Forte (2005), Fritzsche y Oz (2007), Lind (2005), Sias (2009), Sucher
(2008) y Weber (2010).
60
que tendra esa decisin; tales dilemas versaron

sobre tpicos como estar entre la lealtad acadmica y la lealtad poltica, estar entre la negociacin de los intereses de actores acadmicos y la
conveniencia o logro de la misin institucional,
la aplicacin discrecional de la normatividad, la
promocin de la produccin de conocimiento
con valor social versus la produccin del conocimiento con valor econmico o bien mencionar algn otro dilema que considerara importante en la labor del directivo y que no hubiera
sido mencionado.
Las entrevistas a profundidad se realizaron con
15 informantes de los cuales fueron siete ex directivos de educacin superior cuatro de ellos
tambin expertos en el rea de gestin de IES,
cinco expertos en valores, gestin y democracia
de las IES y tres directivos de IES en funciones.
Despus de realizar la transcripcin de entrevistas a expertos y directivos la informacin se
abord desde la Grounded Theory (GT) o Teora
Fundamentada a fin de analizar conceptos e integrarlos en categoras y proposiciones partiendo de los datos; as mismo la investigacin se
apoy en la herramienta informtica del Scientific Software Development Visual Qualitative
Data Analysis (Atlas.ti) cuyo objetivo es facilitar
el anlisis cualitativo de grandes volmenes de
datos textuales, logrando procesos de codificacin que permiten la generacin de unidades
hermenuticas y redes conceptuales para poder
interpretar los factores ticos que intervienen en
la resolucin de los conflictos morales.
Los informantes clave entrevistados fueron seleccionados bajo el criterio de su trayectoria y

experiencia en gestin de la educacin superior
pblica.
A continuacin se presentan algunas de las
preguntas del guin de entrevista realizado a expertos:
1. De qu manera considera que el contexto
de la sociedad moderna afecta las prcticas
acadmicas y las del directivo?
2. Cul considera usted que es el impacto de
las polticas pblicas e institucionales que
regulan el desempeo del directivo de IES?
3. Cules son los dilemas morales ms frecuentes que considera se enfrenta el directivo de IES pblicas?
4. Qu recomendaciones hara para que el
directivo enfrente los dilemas de manera
tica?
5. Qu prcticas ticas aconsejara usted
para hacer que las organizaciones de educacin superior aseguren la transparencia,
la rendicin de cuentas a la sociedad y la
produccin de un conocimiento cientfico
de relevancia y de impacto a los problemas
actuales?
Para la entrevista a profundidad realizada a
directivos y ex directivos de la educacin superior pblica se presentaron en un primer momento algunas preguntas abiertas acerca de los
principales desafos de la tica de gestin en el
marco de la rendicin de cuentas que enfrenta
el directivo, recomendaciones para una tica
de gestin, situaciones que llevan a alguien a
ser directivo, actividades que demandan mayor
tiempo y cmo las exigencias de productividad pueden impactar la produccin de conocimiento cientfico de relevancia social. En una
segunda parte se plantearon seis posibles dilemas enfrentados en el ejercicio de la funcin
directiva donde los informantes deban narrar
el desenlace a ese planteamiento si es que se
haban enfrentado a ello o tenan conocimiento de una situacin as destacando el impacto
Principales hallazgos: desafos ticos de

la gestin directiva en la resolucin de los
dilemas morales
De la informacin obtenida a partir de la transcripcin de las entrevistas a profundidad realizadas a directivos, ex directivos y expertos en el
mbito de la gestin y la educacin superior se
codificaron 341 comentarios los cuales se clasificaron en 143 cdigos. Estos cdigos fueron
agrupados en familias que a su vez se agruparon
en sper familias dentro de otras tres grandes fa-
61
tudio de la tica de gestin, los cuales se presentan en los siguientes cuadros.

Dentro de los 143 cdigos cabra destacar
aquellos de mayor iteracin, es decir, los cdigos que se presentaron con mayor frecuencia
en diferentes entrevistas o reiteradamente en la
misma y que por lo tanto dan cuenta de su importancia.
La iteracin se presenta en la columna numrica del extremo derecho, seguida por la columna
de los cdigos, sigue en ese orden lo que corres-
milias que fueron el contexto social, el contexto

institucional y el contexto de la identidad y formacin tica del directivo.
El cuadro 2 da cuenta de la clasificacin que
se utiliz en el Atlas.ti y que permiti generar ms
adelante unidades hermenuticas y mapas conceptuales interpretativos de la tica de gestin.
Al buscar los principales dilemas que enfrenta
el directivo en el ejercicio de su gestin surgen
otros elementos dignos de considerarse en el es-
Cuadro 2
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto social
CONTEXTO SOCIAL DE EXIGENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Mega familia Sper familia
Sociedad
moderna
Modelo
de gestin
neoliberal
aplicado a
las IES
Polticas
pblicas
Familia
Organizacin
Globalizacin
Cdigo
1. Demanda a las IES

2. Prdida de multiculturalidad
3. Reproduccin de prcticas
Desigualdad
4. Pauperizacin
Desarrollo
5. Ciudadanizacin
6. Aparicin de gestcratas
7. Gatopardismo
8. Pauperizacin
9. Valores acadmicos modificados
Implicaciones
10. Prdida de autonoma
11. Lgica de mercado
12. Desarticulacin con la sociedad
13. Direccionalidad y reserva en los temas de investigacin
14. Perseguir el financiamiento
15. Mediacin del financiamiento
16. Imposicin y aparicin por modas
17. Criterios internacionales
18. Con pretensin de impacto social
Evaluacin del 19. Sobre trabajo
trabajo y la
productividad 20. Papeleo exhaustivo
21. Simulacin
22. Normativas transparentes
23. Desarticulacin con la sociedad
24. Lograr indicadores
25. Inflexibilidad
26. Rendicin de cuentas
Contra la
27. Ambivalencia
corrupcin
28. Reducir diferencias sociales
62
Mega familia Sper familia
Familia
Cdigo
29. Ya no funcionan (las polticas pblicas)
30. Legitiman prcticas
31. Acartonamiento
Crticas
32. Corrupcin
33. Simulacin
34. Improvisacin
35. Dar otro uso
36. Asignar ms recursos
37. Cambio de representaciones mentales
Resignificacin 38. Deslegitimar discursos
39. Dignificacin
40. Ciudadana
41. Demanda a las IES
42. En la institucin
Instrumen43. En los profesores
tacin
44. En los directivos
Cuadro 2 (continuacin)
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto institucional
Sper familia
Identidad de
las IES
Familia
Cdigo
Espritu de las IES

(al interior)
Impacto social
(al exterior)
Manifiestos
Procesos de
seleccin del
directivo
Latentes
45. Autonoma
46. Desarrollo del pensamiento racional
47. Creacin del conocimiento
48. Promocin de valores
49. Formacin ciudadana
50. Prdida de vocacin institucional y desarrollo de
nichos identitarios
51. Cambio de paradigmas
52. Identidad indiferenciada (todlogos)
53. Proveer de ciudadanos
54. Articulacin con la sociedad
55. Tener una funcin anticipatoria
56. Sistemas de eleccin del directivo
57. Requisitos
58. Liderazgo
59. Revisin de criterios
60. Revisin de criterios
61. Grupos de poder
62. Endogamia
63. Conexionismo
64. Saltamontismo
65. No se profesionaliza la actividad directiva
63
CONTEXTO INSTITUCIONAL DE LA EDUCACIN SUPERIOR
Mega familia
Definicin
tica de Gestin
Prcticas
decrementales
Criterios de
decisin
Autoridades
Directivo
Acadmicos
Alumnos
Administracin
Legislacin y
normatividad
66. Concepto
67. Distincin con gestin tica
68. Habilidades
69. Tareas
70. Valores
71. Uso discrecional del poder
72. Recomendaciones
73. Sindicalismo
74. Falta de respaldo al directivo
75. Burocratizacin
76. Autoritarismo
77. Individualismo o carrera poltica
78. Individualismo
79. Simulacin en rendicin de cuentas
80. Postergamiento en la toma de decisiones
81. Preferencialismo
82. Falta de formacin en gestin
83. Dejar al ltimo lo acadmico
84. Negacin de la norma
85. Mafias y grupos de poder
86. Credencialismo
87. Falta de respaldo al directivo
88. Ausentismo
89. Apata
90. Resistencia al cambio
91. Invisibilizar al alumno
92. Simulacin
93. Trabajos de investigacin plagiados
94. Cangrejismo
95. Simulacin
96. Estructura vertical o panptica
97. Burocracia
98. Discontinuidad en el proyecto
99. Corrupcin
100. Burocracia
101. Libre interpretacin
64
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin
en el contexto de la identidad y la formacin tica del directivo
Sper familia
CONTEXTO DE LA IDENTIDAD Y LA FORMACIN TICA DEL DIRECTIVO
Autoconciencia
Familia
Identidad
Normatividad
Tareas del
directivo
Logro de la
misin
Relaciones
Oportunidades
de formacin
Para la
Gestin
Cdigo
102. Liderazgo de funcin
103. Motivaciones para ser directivo
104. Reflexividad
105. Solidez moral
106. Inexperiencia
107. Predileccin por ciertas tareas
108. Aplicacin de la legislacin
109. Libre interpretacin
110. Promocin de normas y polticas
111. Rendicin de cuentas
112. Transparentar evaluaciones
113. Burocrticas y administrativas
114. Delimitar funciones de actores en la institucin
115. Conocimiento de la institucin
116. Conocimiento de las personas
117. Promocin de valores
118. Colaboracin interinstitucional
119. Logro de financiamiento
120. Produccin relevante
121. Planeacin de actividades
122. Formacin ciudadana
123. Trabajo colegiado
124. Definir lneas acadmicas y de investigacin
125. Conciliacin de intereses
126. Alianzas
127. Con autoridades
128. Representatividad con superiores
129. Representacin de la institucin ante otras instancias
130. Carencia
131. Bsqueda deliberada
132. Experiencia sobre la marcha
133. Formacin continua
65
Mega familia
134. Autoritarismo
Superiores
135. Preferencialismo
Dilemas
morales (del
directivo
respecto a)
Docentes
138. Desempeo
139. Maltrato a alumnos
140. Problemas personales
Legislacin
141. Promocin a pesar de saber que no funcionan
Gasto de
tiempo
142. Burocracia
143. Actividades de rutina
Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.
Cuadro 3
Iteracin de cdigos del contexto institucional
Sper familia
Familia
Manifiestos
Procesos de
seleccin del
directivo
Latentes
Prcticas
decrementales
Autoridades
Cdigo
Interaccin
Sistemas de eleccin del directivo
Requisitos
Liderazgo
Revisin de criterios
Grupos de poder
Endogamia
Conexionismo
Saltamontismo
No se profesionaliza la actividad directiva
Uso discrecional del poder
Recomendaciones
Sindicalismo
Falta de respaldo al directivo
Burocratizacin
66
Acadmicos
Alumnos
Individualismo o carrera poltica
11
Individualismo
Simulacin en rendicin de cuentas
Postergamiento en la toma de decisiones
Preferencialismo
Falta de formacin en gestin
Dejar a lo ltimo lo acadmico
Negacin de la norma
Mafias y grupos de poder
Credencialismo
Ausentismo
Apata
Resistencia al cambio
Invisibilizar al alumno
Simulacin
Trabajos de investigacin refriteados
Cangrejismo
Simulacin
Estructura vertical o panptica
Administracin Burocracia
Legislacin y
normatividad
Discontinuidad en el proyecto
Corrupcin
Burocracia
Libre interpretacin
y entretejen un mapa conceptual explicativo en

un entramado de relaciones, como se presenta
en la figura 2 generada por el programa Atlas.ti.
Tales fueron el cdigo simulacin que es compartido por evaluacin del trabajo y la productividad y que est tambin presente en las crticas
que se hacen a las polticas pblicas.
ponde a la columna de la familia y finalmente la

columna del extremo izquierdo es para la sper
familia (vase cuadro 3).
Siguiendo en importancia a los cdigos de
mayor iteracin se consideran aquellos cdigos
cuya iteracin no fue muy alta pero que sin embargo se presentan en diferentes familias, estos
cdigos permiten la unin de dos o ms familias
67
Directivo
Autoritarismo
Figura 2
Espectro de unin entre cdigos, familias y mega familias del contexto social generado por Atlas.ti
Fuente: procesamiento de datos obtenidos a partir de Atlas.ti.
Cuadro 4
Valores acadmicos modificados en contexto social
Sper familia
Sociedad
moderna
Modelo
de gestin
neoliberal
aplicado a las
IES
Familia
Familia
Cdigo
Cdigo
Iteracin
Organizacin
Globalizacin
Desigualdad
Demanda a la IES
Prdida de multiculturalidad
Reproduccin de prcticas
Pauperizacin
3
4
1
1
Desarrollo
Ciudadanizacin
Implicaciones
Aparicin de gestcratas
Gatopardismo
Pauperizacin
Valores acadmicos modificados
Prdida de autonoma
Lgica de mercado
Desarticulacin con la sociedad
Direccionalidad y silenciacin en los temas de investigacin
2
1
1
22
3
10
2
4
68
los de grupos de poder determinantes en la seleccin del directivo, el individualismo o carrera

poltica como prctica decremental relacionada
con su identidad profesional. En cuanto a prcticas decrementales en autoridades destaca el
sindicalismo y las recomendaciones de personal
en su contratacin, en tanto que la simulacin
est muy presente como prctica decremental
del acadmico.
Si bien con menor iteracin o menor coincidencia en la informacin de los entrevistados
se agrega en el cuadro 7 los cdigos generados
a partir de la sper familia identidad de las IES
del contexto institucional de la educacin superior.
El cuadro 8 muestra que uno de los temas cuya
revisin es urgente es la seleccin del directivo.
La seleccin del directivo conlleva situaciones
manifiestas y otras latentes, de las cuales las de
mayor impacto son las latentes como los grupos
de poder, el saltamontismo y el no profesionalizar la actividad directiva.
Dentro del contexto social, un aspecto que sobresale es el cdigo de los valores acadmicos
modificados como puede apreciarse en el cuadro 4 dentro de las implicaciones del modelo de
gestin neoliberal aplicado a las IES, con una iteracin de 22.
Los valores acadmicos modificados estn
fuertemente relacionados con la simulacin que
se hace ante las exigencias desprendidas de las
polticas pblicas cuando se evala el trabajo
acadmico y la productividad. Ante la presin es
comn la simulacin. Es de destacar el cdigo simulacin con una iteracin de 8 y el cdigo perseguir el financiamiento con una iteracin de 7
en el cuadro 5.
En el cuadro 6 se destaca la necesidad de instrumentar las polticas pblicas en la institucin
para que de este modo se asegure que los procesos burocrticos no estn obstaculizando la
implementacin de dichas polticas.
Puede apreciarse que los cdigos de mayor
iteracin del contexto institucional equivalen a
Cuadro 5
Cdigo simulacin en agrupacin de cdigos del contexto social
Familia
Polticas pblicas
Evaluacin del trabajo

y la productividad
Contra la corrupcin
Cdigo
Perseguir el financiamiento
Mediacin del financiamiento
Imposicin y aparicin por modas
Criterios internacionales
Con pretensin de impacto social
Sobre trabajo
Papeleo exhaustivo
Simulacin
Normativas transparentes
Desarticulacin con la sociedad
Lograr indicadores
Inflexibilidad
Redencin de cuentas
Ambivalencia
Reducir diferencias sociales
69
Sper familia
Cuadro 6
Necesidad de instrumentacin de polticas pblicas
Sper familia
Familia
Crticas
Polticas pblicas
Resignificacin
Instrumentacin
Cdigo
Ya no funcionan (las polticas pblicas)
Legitiman prcticas
Acartonamiento
Corrupcin
Simulacin
Improvisacin
Dar otro uso
Asignar ms recursos
Cambio de representaciones mentales
Deslegitimar discursos
Dignificacin
Ciudadana
Demanda a las IES
En la institucin
11
En los profesores
Cuadro 7
Identidad de las IES del contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Espritu de las IES (al

interior)
Identidad de las IES
Impacto social (al

exterior)
Cdigo
Autonoma
Desarrollo del pensamiento racional
Creacin del conocimiento
Promocin de valores
Formacin ciudadana
Prdida de vocacin institucional y desarrollo de

nichos identitarios
Cambio de paradigmas
Identidad indiferenciada (todlogos)
Proveer de ciudadanos
Articulacin con la sociedad
Tener una funcin anticipatoria
70
Asumir personal recomendado.

Someterse a excepciones a la normativa por
parte de superiores.
Disminuir su ingreso econmico por aceptar la labor directiva.
Persuadir a otros acerca del sistema de evaluacin a pesar de encontrar deficiencias
en el mismo.
Atender a presiones de reglamentacin y de
desempeo.
Al indagar sobre el desenlace de los dilemas

enfrentados encontramos que casi todos estos
dan lugar a prcticas decrementales, de las que
destacan el ver la accin directiva con individualismo o como una posibilidad de avanzar en
la carrera poltica (vase cuadro 9).
Como se muestra en el cuadro 10, las prcticas
decrementales tambin se dan en los acadmicos y aqu se presenta la simulacin con mayor
iteracin, en tanto que la libre interpretacin de
la norma da lugar a situaciones de corrupcin.
Uno de los hallazgos que consideramos ms
importantes fue el hecho de que casi todos estos
dilemas dan lugar a prcticas simuladas o decrementales, contrario a lo que se esperara como un
desenlace que apuntara hacia la tica de gestin.
Los principales dilemas morales enfrentados
que refieren directivos y ex directivos se enlistan
a continuacin:
La figura 3 muestra las prcticas decrementales que se dan en autoridades, en tanto la figura
4 las que se dan en el directivo y la figura 5 representa las que se dan en acadmicos, segn
la informacin obtenida de las entrevistas a profundidad realizadas a directivos, ex directivos y
expertos.
Conclusiones
Conciliar intereses de los distintos actores

en la institucin.
Gasto de tiempo en actividades burocrticas.
Problemas personales de los acadmicos
que son trados de casa.
Lidiar con el autoritarismo de funcionarios.
Cuadro 8
Seleccin del directivo del contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Manifiestos
Procesos de seleccin
del directivo
Latentes
Cdigo
Iteracin
Sistemas de eleccin del directivo
Requisitos
Liderazgo
Grupos de poder
Endogamia
Conexionismo
Saltamontismo
No se profesionaliza la actividad directiva
71
La informacin obtenida a partir de los directivos

se ha comparado con la de los expertos, con lo
cual se ha obtenido una tipologa de conflictos y
se ha podido observar que las decisiones tomadas por el directivo llegan a tener consecuencias
en las organizaciones educativas.
Cuadro 9
Prcticas decrementales de autoridades y directivos en el contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Cdigo
Iteracin
Autoridades
Prcticas decrementales
Directivo
Uso discrecional del poder
Recomendaciones
Sindicalismo
Burocratizacin
Autoritarismo
Individualismo o carrera poltica
11
Individualismo
Simulacin en rendicin de cuentas
Postergamiento en la toma de decisiones
Preferencialismo
Falta de formacin en gestin
Dejar a lo ltimo lo acadmico
Negacin de la norma
Fuente: elaboracin personal con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 10
Prcticas decrementales de otros actores en el contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Acadmicos
Prcticas ecrementales
Alumnos
Administracin
Legislacin y
normatividad
Cdigo
Mafias y grupos de poder
Credencialismo
Ausentismo
Apata
Invisibilizar al alumno
Simulacin
Trabajos de investigacin refriteados
Cangrejismo
Simulacin
Estructura vertical o panptica
Burocracia
Discontinuidad en el proyecto
Corrupcin
Burocracia
Libre interpretacin
72
Iteracin
4
1
1
1
3
3
5
6
1
1
1
1
2
1
3
2
2
Figura 3
Prcticas decrementales en autoridades
Uso discrecional
del poder
Recomendaciones
Sindicalismo
Burocratizacin
Falta de respaldo
al directivo
Fuente: elaboracin personal con base en las entrevistas realizadas.

Figura 4
Prcticas decrementales en el directivo
Autoritarismo
Negacin de la
norma
Preferencialismo
Simulacin en
rendicin de cuentas
Individualismo
Aplicacin discrecional
de polticas
Falta de formacin
en gestin
Sin embargo, productividad y competitividad

han predominado por encima del impacto y relevancia social de las aportaciones de las IES y de
la produccin tica del conocimiento. Las IES se
han burocratizado y han generado que cambien
los valores acadmicos hacia una lgica mercantil.
Las implicaciones de esas exigencias de productividad impuestas a las IES dan lugar a una
desarticulacin con la sociedad, es decir, que lo
que se produce como conocimiento al interior
Si bien es difcil generar un modelo explicativo de la tica de gestin, los elementos originados a partir del tratamiento de datos y el anlisis
cualitativo permiten fundamentar una serie de
conclusiones y reflexiones que a continuacin se
discuten.
La universidad es la casa del cultivo de la
verdad y del cultivo del saber y como tal no es
posible concebir una actividad que priorice los
intereses personales o burocrticos por encima
de los acadmicos.
73
Lo acadmico como
ltimo inters
Carrera poltica
Figura 5
Prcticas decrementales en acadmicos
Ausentismo
Apata acadmica
Mafias y grupos
de poder
Simulacin
Credencialismo
Plagios en trabajos
Negar al alumno
que le llevan a ser directivo y con las limitaciones de un mejor conocimiento de s mismo y de
los dems actores institucionales que conforman
la organizacin, as como el conocimiento de
los factores que contribuyen a incrementar la eficiencia y calidad de los servicios educativos.
Por otra parte las polticas pblicas tendran
que estar encauzadas a la rendicin de cuentas
donde la autoevaluacin y la heteroevaluacin
se conformaran como una manera ms de ejercer la ciudadana dentro de la vida acadmica y
con ello reducir la ambivalencia de la que son
presas; sin embargo, la falta de instrumentacin
a diferentes niveles institucionales (en directivos,
personal administrativo, alumnos y profesores)
as como la falta de una urgente resignificacin
en las mismas no ha permitido deslegitimar discursos ni dignificar a sus actores.
El impacto de estas polticas pblicas y de las
exigencias de productividad para cubrir ciertos
estndares ha trado diversas implicaciones en
la vida acadmica y en la cultura de la organizacin educativa, entre las que destacan los
de la organizacin educativa no est teniendo

un impacto favorable en la sociedad y eso ha generado una mayor pauperizacin, de modo que
la educacin no ha logrado contribuir completamente a la desarticulacin de la desigualdad
social.
A travs del anlisis e interpretacin transversal y horizontal de los datos obtenidos por las
entrevistas a profundidad consideramos que los
directivos llegan a la organizacin educativa
con mltiples deficiencias en su formacin tica, deficiencias que difcilmente reparan durante
su permanencia en el cargo, por lo cual se hace
urgente la promocin de una tica de gestin en
los programas de formacin en la accin destinados a directivos de instituciones educativas.
Los factores que obstaculizan la formacin
tica de los directivos estn relacionados con los
criterios inadecuados de seleccin en directivos,
por lo que se hace urgente la revisin de los temas de acceso al puesto, temas latentes y manifiestos, su enfrentamiento con circunstancias de
irregularidad, con los intereses y motivaciones
74
de esta nueva era de las sociedades digitales que

confluye junto con los desafos de una sociedad
cada vez ms marcada por la desigualdad y la
injusticia. La tica de gestin significa la posibilidad de dignificar a las personas y de darle
sentido y utilidad a la educacin fomentando el
desarrollo moral de sus educandos.
En relacin al perfil tico del directivo, el estudio encontr que los aspectos ticos para tener
una gestin son aquellos que permiten fomentar la corresponsabilidad y el trabajo colegiado,
lograr la colaboracin interinstitucional, transparentar evaluaciones, simplificar los cdigos
ticos y hacerlos lo ms pertinentes posibles,
formular una clara definicin de sus propsitos,
fortalecer los mecanismos de reclamaciones y
equidad, incorporar temas relativos al comportamiento profesional de los profesores en los diversos cursos de formacin previa y en servicio,
as como fomentar la libertad acadmica y el derecho de los acadmicos a investigar, ensear y
publicar sin control ni limitaciones para que su
libertad, autonoma y crtica no est subordinada
a ningn poder poltico o econmico y puedan
las IES cumplir la funcin principal descubriendo
la verdad.
valores acadmicos modificados, la prdida de

autonoma, la lgica de mercado, la aparicin
de gestcratas encargados de vigilar que dichas
exigencias se observen an si esto resulta en una
direccin contraria al fomento del pensamiento
libre y autnomo y a la equidad social.
Otra situacin conflictiva que se encontr en
el directivo fue la de tener que decidir en el empleo del tiempo para resolver problemas burocrticos o los meramente acadmicos, es decir,
prevalece la preocupacin por el llenado de formularios exigidos que por alcanzar los objetivos
de la misin de la institucin.
No puede hablarse de democracia mientras
persista en las instituciones la existencia de cuerpos cerrados, con privilegios exclusivos y omnipotentes donde se den situaciones de corrupcin, cuando en realidad sus acciones se alejan
cada vez ms de las funciones que dan sentido
a las IES que son el fomento al pensamiento libre
y la produccin de conocimiento cientfico de
relevancia e impacto social.
Los organismos que observen la rendicin de
cuentas debern contemplar el implementar la
evaluacin y la autoevaluacin asumiendo el
riesgo que conlleva el autoengao, pero considerando que es la heteroevaluacin la que puede tener un mayor impacto en las acciones de
los actores de la educacin.
La labor del directivo va impregnada del desafo de promover una cultura de valores al interior de la institucin que prepare a los alumnos
en el pensamiento libre, autnomo, ciudadano y
responsable que les permita enfrentarse a las exigencias de un mundo cambiante y globalizador
donde cada vez es ms urgente rescatar su voz
silenciada por las prcticas acadmicas indebidas; sin embargo esta labor se ve obstaculizada
cuando el directivo ve comprometido su tiempo
en actividades que poco o nada tienen que ver
con lo acadmico, como son las burocrticas o
de representatividad en actos polticos.
Es en la cultura organizacional que promueve
el directivo donde comienzan a manifestarse y
vivirse en el da a da los valores de equidad y
solidaridad que entran en juego con el contexto
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77
LA REFORMA LABORAL 2012. EL RETORNO
A LA SOBREEXPLOTACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO?
Planteamiento del problema
siendo presidente de Mxico, aseguraba que la

poltica laboral que proteja los derechos de los
trabajadores tambin debe traducirse en mayor
productividad, que es sin duda la mejor va para
elevar los ingresos y el bienestar de los trabajadores y hacer ms rentables y competitivas las
empresas (Caldern, 2012:3).
Como se observa, el punto central de esta reforma es influir directamente en la productividad
y competitividad del pas, lo cual es digno de
celebrar, el problema se encuentra en que al pretender elevar la productividad se corre el riesgo
de regresar nuevamente al punto que dio origen
a la lucha obrera, es decir, a una sobreexplotacin del trabajador, porque al elevar la productividad se debe castigar el precio de los insumos,
entre ellos, la mano de obra, lo que sin duda va a
repercutir en los derechos laborales y por si fuera
poco, lo anterior acompaado con una impreci-
La reforma laboral propuesta por el gobierno de

Felipe Caldern y aprobada en la administracin
de Enrique Pea en Mxico, viene a transformar
toda una serie de logros en materia laboral que
se han venido obteniendo a largo de todo un
proceso histrico que se remonta desde la colonizacin de los espaoles y sobreexplotacin
indgena. A lo largo de estos aos de explotacin
se van conformando movimientos de lucha obrera que logran como resultado ciertos derechos
laborales que han sido institucionalizados como
parte de ese proceso histrico (posteriormente se
definir este trmino).
En el documento denominado Iniciativa con
proyecto de decreto que reforma, adiciona y deroga diversas disposiciones de la Ley Federal del
Trabajo, firmado por Felipe Caldern Hinojosa
79

pases ms desarrollados del siglo XVIII, Inglaterra y Francia. La mutualidad, las cooperativas
de produccin y consumo no constituyen, en
principio, un instrumento de lucha contra el capitalismo y es en la segunda mitad de este siglo cuando la transformacin del sistema de la
produccin econmica en Inglaterra, debido a
la aplicacin de los descubrimientos cientficos
a la tcnica, trae consigo la revolucin industrial
y es en esos pases que surgen los primeros atisbos del movimiento obrero moderno.
Como antecedente de la lucha obrera, nos
dice Engels en 1831 estalla en Lyon la primera
insurreccin obrera, y de 1818 a 1824 alcanza
su apogeo el primer movimiento obrero nacional la lucha de clases entre el proletariado y
la burguesa pas a ocupar el primer plano de
la historia de los pases europeos ms avanzados, al mismo ritmo con que se desarrollaba en
ellos, por una parte, la gran industria, y por otra,
la dominacin poltica recin conquistada de la
burguesa.
De esta manera, la Revolucin Industrial haba creado una clase de grandes fabricantes capitalistas, pero haba creado tambin otra, mucho ms numerosa, de obreros fabriles.
sin de conceptos en el marco de la disciplina

de la administracin y que giran alrededor de la
productividad.
Con la institucionalizacin de los derechos laborales en nuestro pas se busc desde un principio dignificar el trabajo y evitar que fuera una
actividad enajenante que slo persiguiera el incremento de los niveles de productividad.
Por lo anterior se plantea la siguiente pregunta
central de investigacin: Por qu la bsqueda de
un incremento en la productividad podra conducir
nuevamente a la sobreexplotacin del trabajador?
De acuerdo a esta pregunta el objetivo que se
pretende con este trabajo es describir la manera en que la reforma laboral puede provocar un
retorno a la sobreexplotacin capitalista que dio
origen a la lucha obrera y sindical al enfocarse
en el incremento de la productividad.
Breve recorrido histrico del movimiento

obrero
Las llamadas prestaciones laborales y sociales
surgen como resultado de la lucha obrera1 derivada de la explotacin capitalista, y su institucionalizacin al legislarse y elevarse a rango constitucional dentro del artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
el cual regula las relaciones laborales entre particulares en su apartado A, y las relaciones laborales entre el Estado y sus trabajadores en su
apartado B, en algunos casos, la observacin y
vigilancia del cumplimiento de estos beneficios
se realizan al interior de algunas organizaciones
por medio de sus sindicatos.
Esta clase creca constantemente en nmero a medida que la revolucin industrial se iba adueando
de una rama industrial tras otra. Y con su nmero,
creca tambin su fuerza, que se demostr ya en
1824, cuando oblig al Parlamento a derogar a
regaadientes las leyes contra la libertad de coalicin (Engels, 1892).
As, el 5 de agosto de 1862 Carlos Marx organiza una reunin en Londres y en ella lanza la idea
de crear comits de trabajadores para el intercambio de correspondencia sobre los problemas de la
industria internacional. Las organizaciones obreras estaban aisladas unas de otras y por lo tanto sus
luchas carecan de coordinacin y simultaneidad.
La unin de todas las fuerzas del proletariado era
un objetivo fundamental de Marx, por lo que el 28
de septiembre de 1864 se realiza un importante
mitin en el Martins Hall de Londres, donde queda
La lucha obrera y el sindicalismo

Este apartado toma como punto de inicio el perodo conocido como Revolucin Industrial. A
partir de ste se da la necesidad de eficientar el
trabajo y hacer ms productivo al trabajador, lo
que desata la lucha obrera, que como tal tiene
sus orgenes en ese perodo histrico. A nivel
mundial, nos dice Freyre (1999), las primeras
formas de asociacin obreras se forman en los
80
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
aprobada la constitucin de la Asociacin Internacional de los Trabajadores popularizada ms tarde

como la Primera Internacional (Rubens, 1976).
Marx sostuvo que el crecimiento de la produccin industrial a gran escala dirigida por capitalistas que alquilaban mano de obra por horas o por
das era incompatible con las instituciones sociales y polticas tradicionales. La consecuencia fue
que en un pas tras otro, los desarrollos econmicos que constituyeron la Revolucin Industrial
motivaron un proceso, a menudo violento, de revolucin social y poltica (Hyman, 1981). De ah
uno de sus ms grandes logros fue que
cin obrera se estabilice y cree bases permanentes

de actuacin.
l mismo afirma que las organizaciones sindicales de esa poca participan del clima que da
lugar a la cuestin social, en la que idelogos de
posturas catlicas progresistas juegan un papel
importante en el surgimiento de la legislacin social que vendr a encuadrar la accin obrera dentro de marcos institucionalizados, para tratar de
conceder una serie de beneficios sociales centrados alrededor de leyes sobre sindicalizacin,
horarios de trabajo, formas de salario, etc... para
obtener una demarcacin de los lmites dentro de
los que poda desenvolverse la accin obrera (Zapata, 1993).
despus del congreso de La Haya en 1872, Marx

hiciera que el Consejo General de la Internacional se trasladase a Nueva York. La I Internacional
haba cumplido su misin histrica y dejaba paso
a una poca de crecimiento incomparablemente
mayor del movimiento obrero en todos los pases
del mundo (Lenin, 1977).
La organizacin en sindicatos es la base ms

obvia de tal actuacin comn. Engels, a lo largo
de su vida, percibi la trascendencia de formas
primitivas de accin colectiva utilizadas por los
trabajadores britnicos en la dcada de 1840 a
1849. Llevados a organizarse por las condiciones de trabajo, persistieron en sus esfuerzos para
organizar sindicatos fuertes con los que los empresarios se vieran obligados a llegar a acuerdos
(Hyman, 1981).
si bien para estos pases el Estado populista correspondi a una etapa de desarrollo econmico, form parte de una poltica econmica global, social,
de creacin de mercado interno; para el caso de
Mxico adems de esto se agrega el hecho de que
el populismo se hizo institucin, es decir, adquiri
forma institucional. Cuando nosotros entendemos
esa caracterizacin del Estado podemos comprender entonces las relaciones que se establecen entre
el Estado y el movimiento obrero organizado (Gutirrez, 1989).
Movimiento obrero en Latinoamrica

Con lo que respecta a Latinoamrica nos dice
Zapata (1993) que las primeras organizaciones
sindicales latinoamericanas aparecen a fines del
siglo XIX y se desarrollan en las primeras dcadas
del siglo XX,
La promulgacin de la legislacin social y la

consecuente aparicin de los sindicatos por ella
promovida, el surgimiento de partidos polticos
relacionados con la clase obrera ya sea de filiacin comunista o socialista y el papel que los
militares desempearon en algunos pases en el
establecimiento de la legislacin, son los aspectos sobresalientes del proceso. Es as como un
sistema de normas nos lleva a lo que Flanders
(1965) denomina un sistema de relaciones industriales donde las normas aparecen bajo dife-
la situacin de los trabajadores poda caracterizarse como extremadamente precaria, bajos salarios,
psimas condiciones de vida y de trabajo, as como
una gran inestabilidad del empleo la carencia de
anclajes polticos institucionales impide que la ac-
81
Arnaldo Crdova al analizar el desarrollo del

populismo en Mxico, como parte del populismo en Amrica Latina (Argentina, Chile y Brasil)
seala una gran diferencia:
salario de acuerdo con las variaciones econmicas (Iglesias; 1970).

En 1912, se funda la Casa del Obrero Mundial
y aparece realmente el movimiento obrero sindical en Mxico.
rentes formas: legislacin y reglamentacin legal,

reglamentos sindicales, acuerdos colectivos, etc.
El estudio de las relaciones industriales, concluye Flanders, puede por consiguiente describirse
como un estudio de las instituciones de reglamentacin del trabajo. En el caso de Mxico,
esta serie de acciones traen como resultado el
logro de una legislacin en materia laboral como
se ver a continuacin.
Su ideologa era anarcosindicalista. Sin embargo,

a raz del Plan de Guadalupe lanzado por Venustiano Carranza contra Victoriano Huerta, la Casa
del Obrero Mundial modifica sus posiciones eliminando toda tesis anarquista aunque guarda
distancia con la burguesa y se propone resolver
radicalmente los problemas sociales, es visible la
poca consistencia de sus prcticas, ya que se transforma en un sindicalismo reformista que abandona
toda lucha contra la burguesa y decide colaborar
con ella misma (Iglesias, 1970).
Movimiento obrero en Mxico
El movimiento obrero en Mxico aparece como

una prolongacin del movimiento internacional,
con sus errores y aciertos y las modalidades propias que adopta al desplegarse en un pas con
un gran atraso econmico que dificulta el hecho
mismo de la asociacin y de la formacin de una
conciencia obrera (Iglesias, 1970). Los sindicatos de trabajadores, por ejemplo, afirm Vicente
Lombardo (1974) son uno de los frutos de la Revolucin Industrial, que corresponde al ascenso
histrico del rgimen capitalista, que
Posteriormente en la ciudad de Mxico estalla

una de las primeras huelgas el 10 de mayo de
1915, cuando maestros de las escuelas primarias
oficiales abandonan el trabajo exigiendo que se
les pagaran los sueldos devengados. Este movimiento tuvo el apoyo de algunas agrupaciones
obreras y Carranza, en su intento de castigar el
apoyo, provoc el estallido de una huelga general
de las agrupaciones obreras el 18 del mismo mes
(Basurto, 1975). El movimiento obrero de Mxico rechaza la participacin en poltica y hace de
la organizacin sindical su centro de accin. La
participacin de la Casa del Obrero Mundial en
el movimiento armado no se produce a favor de
intereses revolucionarios, sino que, dirigida por
el carrancismo, su accin se proyecta contra el
movimiento agrario revolucionario. Finalmente,
el movimiento desemboca en un congreso constituyente donde surge la Constitucin de 1917,
de manera que toda accin de los obreros y campesinos se anula, los hechos se trasforman en palabras y los representantes burgueses adquieren
el poder de determinar el rumbo de la revolucin
(Iglesias, 1970). De esta manera, el compromiso
del Estado con las clases dominadas surgido de
la Revolucin ha sido real aunque limitado. La
participacin de las masas impuso al programa
de la Constitucin de 1917,
basado en la concentracin de la industria y la especializacin de las funciones en la divisin del

trabajo son las bases econmicas de la organizacin sindical obrera; faltando esa base, la asociacin obrera cobra un carcter distinto (Iglesias,
1970).
La aparicin de la clase obrera en Mxico

slo alcanza sus perfiles ms definidos en los
primeros aos del siglo XIX, con toda su secuela
de luchas gremiales. Desde la promulgacin de
la Constitucin de 1857 hasta que se inicia el
largo rgimen de Daz, la libertad sindical no se
distingue, en el campo ideolgico, de la libertad
de reunin o asociacin (Lombardo, 1974). Es en
1870 cuando se funda el gran Crculo de Obreros de Mxico, sus miembros no podan pertenecer a partidos polticos, aunque individualmente podan participar en las cuestiones pblicas; su propsito era la instalacin de talleres
para dar trabajo al artesano, libertad electoral,
exposiciones de artesanas, fijacin del tipo de
82
racin de Trabajadores de Mxico (CTM) como

sector obrero del partido oficial. Esta medida,
promovida durante el rgimen del general Lzaro Crdenas, vino a consolidar la incorporacin
del movimiento obrero al Estado, incrementando su importancia para la estabilidad del sistema poltico nacional, y acentu la diferencia
entre movimiento obrero oficial y movimiento
independiente, limitando considerablemente las
posibilidades de la disidencia poltica, de tal manera que los nuevos sectores de trabajadores industriales que surgieron en el proceso de industrializacin encontraron un marco institucional
establecido que les ofreca facilidades para organizar sindicatos, siempre y cuando se cieran a
los lineamientos de las centrales obreras oficiales
(Gmez, 1980).
tres elementos fundamentales que han permitido la articulacin de sus intereses, en un Estado
predominantemente burgus: la reforma agraria,
el derecho laboral y la capacidad del Estado para
participar activamente en la economa (Gmez,
1980).
Ya para 1928, Plutarco Elas Calles afirmaba

que era necesario transformar a Mxico de un
pas de caudillos en un pas de instituciones. Para
que esta transformacin se diera no tendra que
pasar mucho tiempo, ya que tan slo un ao despus se empezaron a establecer las bases sobre
las que se levantara un pas de instituciones.
Las ms importantes de ellas fueron: el Partido
Nacional Revolucionario (PNR) transformado
en 1938 en Partido Revolucionario Institucional y la Ley Federal del Trabajo, de 1931
(Guadarrama, 1981). Que, sin lugar a dudas, es
la promulgacin de la Ley Federal del Trabajo
en 1931, el acontecimiento ms importante del
perodo presidencial de Ortiz Rubio. Por lo que
respecta a los sindicatos, en ella reconoce a trabajadores y patronos el derecho de formarlos sin
que haya necesidad de una autorizacin previa
(art. 234), sin embargo, para que se consideren
legalmente constituidos deben inscribirse en la
Junta de Conciliacin y Arbitraje (art. 242) y se
prohbe a los sindicatos participar en cuestiones
polticas o religiosas (art. 249). En lo referente a
las huelgas, se establece que debern tener por
objeto lograr el equilibrio para de los factores
armonizando los derechos del trabajo con los
del capital (art. 260) para lograr el cumplimiento del contrato del trabajo, para la revisin del
mismo o para apoyar una huelga que tenga por
objeto los fines enumerados. De esta manera,
la ideologa de la Revolucin mexicana que se
haba institucionalizado como revolucin hecha
gobierno durante el callismo, lleg al absurdo
con la tesis de la revolucin legalizada, subjetivamente expuesta en la Ley Federal del Trabajo
(Iglesias, 1970).
Particularmente a partir de 1938, la relacin
Estado-movimiento obrero adquiri un carcter institucional, al ser incorporada la Confede-
Como menciona Bautista (2009), la desigualdad

ha sido una constante en la historia de Mxico;
esta desigualdad impuesta durante 300 aos de
colonialismo tuvo como base la explotacin
del trabajo indgena en el campo, las minas, los
obrajes, los talleres artesanales y la manufactura,
lo que favoreci la concentracin de la riqueza producida socialmente, lo que ha provocado
que el derecho del trabajo en Mxico, a lo largo
de su historia
ha tratado de encarnar las aspiraciones humanitarias y de justicia social de muchos pases, no naci
por generacin espontnea, sino que surgi en sus
inicios como un intento de alejarse del terreno del
liberalismo en donde son las reglas de mercado las
que privan; primero con la legislacin industrial,
consistente en leyes y normas aisladas, en su mayora desarticuladas y dirigidas slo a ciertos aspectos
de la relacin laboral, para ir evolucionando a lo
que es hoy, con una estructura y cuerpo normativo,
con instituciones jurdicas propias, instituciones
pblicas propias, como leyes y cdigos propios,
fuentes particulares, estudios universitarios particularizados, aspectos todos ellos que bajo el ttulo de
83
Regulacin de los derechos laborales en

Mxico
un captulo o en un ttulo de la Constitucin, y el

artculo 123, en sus 28 fracciones, fue aprobado
por unanimidad.
En el proyecto de Constitucin original enviado por el primer jefe y encargado del Ejecutivo de la Unin, los nicos artculos que hacan
referencia a la cuestin laboral eran el 5 y la
fraccin X del artculo 73. El contenido del texto primitivo del artculo 123 sentaba las bases
generales en materia de: contrato de trabajo,
trabajo de menores y mujeres, asociacin profesional, huelga, paros, servicios a la comunidad,
arbitraje, previsin social, carcter imperativo
de las normas legales y generalidades (Freyre,
1999). Estos beneficios laborales que en la actualidad se les conoce con el nombre genrico
de prestaciones, tambin hubo quien los tipific
como instituciones, como es el caso de Graciela
Bensusan:
derecho del trabajo, permiten hoy verlo como una

rama con plena autonoma (Reynoso, 2009).
Durante la efervescencia del liberalismo clsico el feroz estallido social de las clases burguesa
y obrera confrontadas al extremo, por la globalizacin y consecuencias de la lucha econmica
por los mercados, dio lugar a la promulgacin
de normas y leyes especficas para la regulacin
y disciplina en el trabajo personal subordinado
o por cuenta ajena. Las luchas sociales vinculadas a la aparicin del Estado interventor, ya en
el propio siglo XX determinaron la posibilidad de
una mayor regulacin de los derechos de los trabajadores como la reduccin de la jornada de
trabajo, el reconocimiento del disfrute de los das
feriados o el descanso semanal remunerado. As
mismo, se advirti la presencia reivindicatoria
de un sindicalismo cada vez ms vigoroso, que
al fortalecer la movilizacin de los trabajadores
organizados y en lucha pudo conseguir un cambio en las relaciones de trabajo (Santos, 1998).
A lo largo de la historia de Mxico, a pesar
de que el tema laboral ha recibido una atencin
permanente, ste se orient ms bien hacia aspectos tcnicos, relacionndolo con los procesos productivos. La principal preocupacin giraba preferentemente en torno a cmo producir.
Los recursos humanos se encontraban relegados
a un segundo plano y no existan condiciones
adecuadas para el trabajo ni, mucho menos, una
legislacin que marcara los lineamientos a seguir. Por su parte, los trabajadores no gozaban
de garantas ni derechos. Ante esta situacin,
surgi en las autoridades una inquietud de legislar en torno a tal derecho (Reynoso, 2009).
Es en 1915, durante el mandato de Venustiano Carranza, que el Departamento del Trabajo
se incorpor a la Secretara de Gobernacin, y al
mismo tiempo se elabor un proyecto de ley sobre el contrato de trabajo. Dos aos despus fue
promulgada la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artculo 123
decret los derechos de los trabajadores. Entonces se propuso y acept tcitamente que todos
los principios del aspecto laboral se trataran en
Con la promulgacin de la Constitucin de 1917

y con ellos la de su artculo 123 inicia en Mxico una etapa crucial del proceso de construccin
del marco jurdico de las relaciones laborales, esta
etapa alcanz su fin al expedirse, en 1931, la Ley
Federal del Trabajo. Este instrumento jurdico dio
a las instituciones laborales algunos de los rasgos
ms distintivos que la caracterizan hasta el presente (Bensusan, 1986).
Para esta autora la presentacin que los funcionarios carrancistas hicieron del proyecto de
bases sobre la legislacin del trabajo contena
los argumentos centrales en torno a los cuales
girara con posterioridad la defensa de las nuevas instituciones. An desprovistas de los mecanismos tendentes a hacerlas efectivas, pero
incorporadas a la Constitucin, las nuevas instituciones se convertan en irreversibles, a menos
que se aceptara revertir tambin los principios
revolucionarios en los que se inspiraron (Bensusan, 1986).
El 28 de agosto de 1931 todas las leyes laborales de los estados quedaron rescindidas en
Mxico por la promulgacin de una ley federal
84
(Zucker, 1999). En lo que respecta a algunas de

las prestaciones laborales, como es el caso de la
capacitacin (por tan slo dar un ejemplo, adems de que la reforma laboral le asigna una relacin de correspondencia con la productividad,
como se ver ms adelante), la nueva ley establece que el gobierno implemente peridicamente
programas nacionales de capacitacin, por lo
que se coincide con Jeeperson (2001) cuando
afirma que las instituciones son sistemas de programas o de gobierno, socialmente construidos
y reproducidos rutinariamente (ceteris paribus).
Funcionan como elementos relativos de ambientes restrictivos y estn acompaadas de explicaciones que se dan por hecho. De acuerdo con
este autor, se pueden delimitar tres portadores
primarios de la institucionalizacin: la organizacin formal, los regmenes y la cultura. Un
sistema legal o constitucional puede funcionar
como un rgimen en este sentido, pero tambin
lo puede hacer, por ejemplo, una profesin. La
institucionalizacin tambin se puede llevar a
cabo por medio de la cultura: simplemente por
las reglas, procedimientos y metas sin representacin primaria en la organizacin formal y sin
el control y la sancin por parte de alguna autoridad central (Jepperson, 2001). De acuerdo a
lo anterior, en Mxico las prestaciones laborales
cumplen con esos tres elementos; obedece a un
sistema legal o constitucional2, est presente en
la estructura formal de ciertas organizaciones3, y
al final, se traduce en un conjunto de reglas, procedimientos y metas, que en la reforma laboral
se pretenden enfocar hacia la productividad.
El grado de institucionalizacin depende tambin de la forma en que se da por hecho. Si los
miembros de una colectividad dan por hecho
una institucin por que no estn conscientes de
sta y por tanto no la cuestionan, la institucin
ser sin duda menos vulnerable al reto y la intervencin y tendr ms probabilidad de permanecer institucionalizada (Jepperson, 2001).
A medida que pasamos del nuevo institucionalismo en la economa y en la eleccin pblica
al nuevo institucionalismo en la teora de los regmenes y en la teora de la organizacin, el tr-
publicada en el Diario Oficial, que ya desde entonces no convenca a nadie

El control por parte de los estados de la legislacin
laboral, por el que con tanto afn se haba pugnado en el Congreso Constitucional de 1917, no
haba satisfecho ni a obreros ni a patronos ni al gobierno. Las leyes laborales de los estados eran contradictorias y desconcertantes. A partir de ellas, no
poda desarrollarse ningn procedimiento ni teora
general que sirviera de orientacin en la solucin
de los conflictos laborales a medida que fue manifestndose la debilidad y confusin de las leyes
de los estados, el capital y el trabajo no tuvieron
ms alternativa que dirigirse al gobierno federal
cada vez con mayor frecuencia para la solucin de
conflictos (Clark, 1988).
No fue sino hasta el 18 de agosto de 1931 que

se promulga la Ley Federal del Trabajo y en 1932,
mediante decreto, el Departamento del Trabajo
se independiza de la Secretara de Industria, Comercio y Trabajo, crendose el Departamento
Autnomo del Trabajo (Freyre, 1999). En 1940,
el presidente Manuel vila Camacho promulg
una nueva Ley de Secretaras de Estado, en la
que estableci que el Departamento del Trabajo
se converta en la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS), producto de la evolucin del
sector y del desarrollo del movimiento obrero
nacional, y encargada hoy en da de vigilar el
cumplimiento de la Ley.
Despus del repaso histrico del movimiento obrero, es importante revisar tambin lo que
significa la institucionalizacin de los derechos
laborales, para ello se revisar la visin terica
de diversos autores en la materia.
Institucionalizacin
En la tradicin sociolgica, la institucionalizacin
es un proceso fenomenolgico por el cual algunas relaciones y acciones sociales llegan a darse
por sentado y un estado de cosas en que los
conocimientos compartidos definen lo que tiene significado y las acciones que son posibles
85
ticas y programas junto con los productos y servicios que se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan muchas
nuevas organizaciones y obliga a las existentes
a incorporar nuevas prcticas y procedimientos.
Esto es, lleva a que las organizaciones incorporen las prcticas y procedimientos definidos por
los conceptos racionalizados prevalecientes del
trabajo organizacional e institucionalizado en
la sociedad. Las organizaciones que lo hacen
aumentan su legitimidad y sus perspectivas de
supervivencia, independientemente de la eficacia inmediata de las prcticas y procedimientos adquiridos (Meyer y Rowan, 1999). En este
contexto es de una institucin gubernamental,
como lo es la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, la propuesta y difusin de la necesidad
de dicha reforma y los beneficios que dice contemplar.
Todo sistema institucionalizado tiende a llevar un equipaje de estructuras y actividades
relacionadas que en el transcurso del tiempo
se institucionalizan un proceso al que ya me
he referido (1987) como el contagio de la legitimidad. (Zucker, 1999). De acuerdo con
Romero (1999), las instituciones constituyen
soluciones relativamente eficientes a los problemas de la accin colectiva, pues las rutinas
institucionales existen sobre todo para reducir
los costos entre individuos y grupos con el objetivo de aumentar la eficiencia y Jepperson nos
dice que las instituciones son los procedimientos reproductivos rutinarios, los que sostienen y
apoyan al patrn y promueven su reproduccin
(Jepperson, 2001). Para finalizar este apartado, Powell y Di Maggio (1999) en su llamada
teora de la accin prctica muestran la existencia de una corriente contempornea en las
ciencias sociales, el llamado nuevo institucionalismo, que pretende abordar la historia como
un proceso de cambio institucional continuo,
en el que desde la divisin ms elemental del
trabajo, hasta la constitucin de los Estados
modernos, se han establecido cuerpos cada vez
ms complejos de rutinas de comportamiento
o reglas del juego que surgen para reducir la
mino institucin toma un significado diferente.

En los primeros enfoques, las instituciones son
producto de diseo humano, resultado de acciones tiles realizadas por individuos orientados
instrumentalmente. Pero en los segundos, aunque las instituciones ciertamente son el resultado
de la actividad humana, no son necesariamente producto de un diseo consciente (Powell y
Di Maggio, 1999). Podramos suponer que en
el caso de la reforma laboral se logr debido a
la participacin de individuos orientados instrumentalmente a travs de las comisiones que se
integraron para su revisin pero es evidente que
no fue un producto de diseo consciente puesto
que se refleja un desconocimiento del significado de los trminos empleados.
Los tericos de la organizacin prefieren modelos que no sean de eleccin, sino de expectativas que se dan por hecho, y suponen que
los actores asocian determinadas situaciones
mediante reglas de lo que es adecuado (March
y Olsen, 1997) adquiridas por medio de la socializacin, la educacin, la capacitacin en el
trabajo o la aceptacin de convenciones. Bajo
el enfoque de los neoinstitucionalistas, lo que se
institucionaliza son las formas organizacionales,
los componentes estructurales y las reglas, no las
organizaciones especficas.
El nuevo institucionalismo se aleja notoriamente de este marco de referencia esencialmente moral; la institucionalizacin es fundamentalmente un proceso cognoscitivo (Zucker,
1999). Los elementos de las instituciones no son
las normas ni los valores, sino los guiones, las
reglas y las clasificaciones que se dan por hecho.
La reproduccin institucional ha sido asociada
con las demandas de poderosos actores centrales, como el Estado, las profesiones, o agentes
dominantes dentro de las reas organizacionales. Pero las instituciones no slo son limitaciones sobre la agencia humana; son primero y ante
todo, producto de las acciones humanas (Romero, 1999).
En las sociedades modernas, las estructuras
de organizacin formal surgen en contextos muy
institucionalizados. Se crean profesiones, pol-
86
incertidumbre existente en la interaccin entre

los entes sociales, los cuales carecen a priori
de informacin sobre el posible comportamiento de los otros. La repeticin durante periodos
prolongados en el tiempo de estas rutinas constituye el mundo de las instituciones.
El trasfondo de dicha reforma pareciera convencer de que su aplicacin conduce a mejores
niveles de productividad acompaada de beneficios a la clase trabajadora, sin embargo, ese
inters de la clase gobernante, mostrado en la
reforma de la Ley Federal del Trabajo de incrementar la productividad con el espejismo de que
traer en consecuencia beneficios para la clase
trabajadora, no es del todo confiable, ya que no
establece de manera clara cmo se logra la correspondencia entre estas dos variables, como se
ver a continuacin.
Deja en claro que se pretende resolver los problemas de toda una nacin estableciendo una relacin de correspondencia entre la capacitacin
y la productividad, redefiniendo este trmino
desde la legislacin. El error de fondo es que no
se puede establecer por decreto una relacin de
correspondencia entre esas dos variables, adems de que se est homologando la definicin de
productividad al de toda una disciplina como es
la Administracin, ya que si analizamos el artculo 153-I, y omitimos la palabra productividad y
la sustituimos por administracin, la definicin
queda como traje a la medida para esta disciplina abarcando todas las reas funcionales4.
Si bien en la disciplina de administracin se
menciona incansablemente que toda organizacin siempre debe buscar el uso eficiente y eficaz de sus recursos para elevar su productividad,
es importante detenernos a razonar la relacin
entre estos tres trminos. Por un lado, se entiende por eficiencia la utilizacin mnima de los
recursos disponibles en una organizacin para el
logro de objetivos y por eficacia el uso adecuado de esos recursos en lo realmente necesario,
logrando los objetivos planteados5, por lo tanto,
la capacitacin en el trabajo puede mejorar la
eficiencia pero no necesariamente la productividad y al ser productivos estamos salindonos
de los objetivos planteados porque estamos produciendo fuera de lo normalmente aceptado e
incluso se podra estar arriesgando la calidad del
bien o servicio con el propsito de ahorrar insumos.
Relacin entre productividad y capacitacin

en la reforma
Al inicio del presente trabajo se menciona la relacin de correspondencia que la reforma laboral establece entre productividad y capacitacin.
El artculo 153-A de la Ley Federal del Trabajo
reformada establece que: Los patrones tienen
la obligacin de proporcionar a todos los trabajadores, y stos a recibir, la capacitacin o el
adiestramiento que le permita elevar su nivel de
vida, su competencia laboral y su productividad,
conforme a los planes y programas formulados,
de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato
o la mayora de los trabajadores (LFT; 2013) y
a travs del Acuerdo Nacional para la Productividad, que suscriben los sectores productivos
y la Secretara del Trabajo y Previsin Social,
entre sus consideraciones se propone: que los
trabajadores, los sindicatos y los patrones estn
de acuerdo en que la capacitacin de los trabajadores es una inversin y no una carga, que aunada a las condiciones de seguridad y previsin
social, entre otros elementos, fortalece el trabajo
decente e incrementa la productividad, y finalmente, de acuerdo al artculo 153-I de la Ley reformada, se precisa que:
87
se entiende por productividad, para efectos de esta

Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnolgicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la
rama o en el sector para la elaboracin de bienes o
la prestacin de servicios, con el fin de promover a
nivel sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su
capacidad, su tecnologa y su organizacin, e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios.
Para Kast y Rosenzweig, la productividad en

cualquier sistema (economa, organizacin o individual) es la produccin por unidad de insumo. El trmino define a la produccin de bienes
o servicios por hora de trabajo.
Para incrementar el cociente (productividad),

incrementando a la vez la produccin (dividendo), es necesario disminuir los insumos (divisor),
de acuerdo con la definicin de Sumanth, si establecemos la productividad por factor (insumo)
y elegimos el factor humano, tenemos que mantener o disminuir, ya sea en cantidad o en precio,
este divisor. Si se consideran la suma de todos
los insumos (que seguramente incrementarn de
precio en un pas donde la tasa de inflacin est
en constante crecimiento a diferencia del salario
mnimo, por ejemplo), de todos estos, el nico
insumo que est bajo el control del empresario
en cantidad y en precio es el de la mano de obra,
por lo tanto, con esta reforma laboral se corre el
riesgo de incrementar la productividad a costa
de la disminucin del precio de mano de obra, o
en el mejor de los casos, de mantenerlo al mismo
precio. En resumen: para incrementar el resultado de una razn aritmtica se debe incrementar
o mantener el dividendo a la vez que se mantiene o disminuye el divisor respectivamente. El
costo de la productividad al final ser muy alto
puesto que lo va a absorber el trabajador.
Para la economa, ms comnmente, la productividad es evaluada como la produccin por persona-hora en el mercado (generalmente conocida
como productividad laboral, aunque hay muchos
otros factores implcitos, adems de la eficiencia
del trabajador) (Kast y Rosenzweig, 1988).
La productividad se incrementa a medida

que la organizacin encuentra nuevas maneras
de utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados (Werther y Davis, 2000). La productividad se eleva cuando es posible generar ms
productos con igual cantidad de insumos o generar la misma cantidad de productos con menos insumos, o bien la relacin ptima que todos
buscan que es elevar la produccin con menos
insumos.
La productividad, por otra parte, nos dice Sumanth, no es otra cosa que la razn entre la
produccin obtenida y el insumo gastado, de
esta manera se puede hablar de productividad
parcial, que es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo; la productividad
de factor total, que es la razn de la produccin
neta con la suma asociada con los factores de
insumos de mano de obra y capital; y, productividad total, que es la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores de insumos
(Sumanth, 1997). Finalmente, para la STPS y el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI),
la productividad es la relacin entre el valor de
la cantidad producida y la cantidad de recursos
utilizados la productividad laboral puede medirse a travs de la relacin entre cantidad producida y nmero de trabajadores (INEGI, 2013).
Por lo tanto la frmula comnmente aceptada
para calcular la productividad es la siguiente:
Productividad =
Conclusiones
La reforma a la Ley Federal del Trabajo no deja
claro cmo es que se lograr elevar el ingreso
y el nivel de vida de los trabajadores a la vez
que se incrementa la productividad, tal como
se planteaba en la justificacin de la iniciativa
de reforma; por el contrario, todo indica que la
reforma laboral constrie los derechos laborales
obtenidos a lo largo de varias dcadas de lucha
obrera que busc desde un principio dignificar
el trabajo, evitar que fuera una actividad enajenante que slo persegua incrementar los niveles
de productividad del trabajador con el propsito de enriquecer al empresario.
La institucionalizacin de las relaciones laborales ha atravesado por un proceso histrico
que ha combinado circunstancias polticas particulares que coadyuvaron al fortalecimiento de
los sindicatos y a la intervencin del Estado en los
movimientos obreros para confluir en la pro-
Produccin
Insumos
88
cin no le va a permitir mantener el mismo nivel

de compra de insumos) y suponiendo que el ingreso en esa familia permanezca casi constante
(los incrementos en el salario mnimo siempre
estn por debajo de la inflacin) se ver obligada
a mejorar sus tcnicas de produccin de comida. Desde luego que llegar a ser increblemente productiva como la gran mayora de madres
mexicanas, pero se requiere de un proceso largo
de aprendizaje en el que ser eficiente (usar la
mnima cantidad de recursos disponibles), ser
eficaz (preparar exactamente lo que le gusta a
su familia) y mantendr el estndar de calidad
esperado, o sea, todos quedarn satisfechos.
Para lograr lo anterior, en el mbito empresarial,
un trabajador requiere que el empresario le otorgue la capacidad de decidir sobre el uso de los
recursos e insumos que el trabajador considere
ms conveniente para ser productivo, la pregunta es: el empresario est dispuesto a hacerlo?
Finalmente, no se pretende agotar un tema de
tal envergadura en un trabajo de esta extensin,
sino simplemente exponer la inconsistencia de
algunos conceptos para iniciar su anlisis en trabajos posteriores.
mulgacin de la Ley Federal del Trabajo, se dice

fcil, pero como se vio en el resumen del movimiento obrero, ha sido un etapa muy difcil,
incluso dolorosa en la historia de Mxico.
El dejarse llevar por el espejismo de la productividad sin detenerse a analizar lo que esto
implica puede conducir nuevamente a inconformidades sociales, particularmente de la clase
trabajadora, que en lugar de incrementar la competitividad del pas lo puede llevar a un estancamiento, porque como se vio con la frmula de
productividad, para elevar o mantener el resultado, se requiere disminuir o mantener el precio o
cantidad de los insumos dentro de los cuales se
encuentran el costo de mano de obra o nmero
de trabajadores si estamos determinando la productividad por factor, por lo tanto no hay correspondencia entre el incremento de productividad
y el incremento de ingresos del trabajador. Por
otra parte, si se pretende pagarle al trabajador en
funcin del nmero de unidades producidas resultar una situacin similar, porque incrementar la produccin no necesariamente implica un
incremento del ndice de productividad, para
ello se requiere nuevamente disminuir el precio
o cantidad de los insumos.
La productividad implica un perodo de aprendizaje, en el que el trabajador debe tener plena
libertad en el uso de los insumos y a travs de
ensayos de prueba y error, saber cul es la combinacin adecuada que va a generar un punto
ptimo que eleve la productividad sin mermar la
calidad. Es importante recordar que para el caso
particular de la capacitacin, sta puede (si ha
sido bien planeada y realizada) facultar al individuo en el uso adecuado de los insumos, es decir,
puede lograr que sea eficiente, pero no necesariamente lo hace ms productivo. Pensemos en
una madre mexicana, que una vez que ha aprendido a preparar diversos platillos o guisos, lo que
seguramente le ha tomado meses de prctica (en
el mejor de los casos), ahora tiene que enfrentarse al incremento constante de los precios en
los alimentos y tener que producir ms comida
(porque sus hijos comern ms al paso de los
aos) pero con menos insumos (porque la infla-
89
El derecho del trabajo responde a la aparicin de grupos sociales homogneos econmicamente desvalidos y a la forma de conciencia de clase que, como consecuencia del
industrialismo liberal, operan un movimiento
socializador que transforma esencialmente la
concepcin de la vida social y del derecho.
En efecto, se logr que el inters prioritario
de estos grupos se antepusiera al transpersonalismo material y a la defensa del derecho
individual, determinando la intervencin
del Estado en las economas particulares,
as como la creacin de un estatuto tutelar y
promotor de la situacin y existencia de los
trabajadores, Nuevo Diccionario Jurdico
Mexicano (2000), Instituto de Investigaciones
Jurdicas, Universidad Nacional Autnoma
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nuevo institucionalismo en el anlisis organizacional, Mxico. FCE.
El artculo 123 constitucional regula las relaciones laborales, y en su apartado A, las

relaciones laborales entre particulares y para
ellos se crea la Ley Federal del Trabajo.
3
En las estructuras de las empresas, dependiendo del tamao, se considera un rea o
persona encargada de coordinar los asuntos
relacionados con el personal.
4
Segn el Diccionario de Poltica y Administracin Pblica del Colegio de Licenciados
en Ciencias Polticas y Administracin Pblica A. C. la administracin Es la tcnica
que busca obtener resultados de mxima
eficiencia por medio de la coordinacin de
todos los recursos que forman una empresa.
La administracin persigue un fin eminentemente prctico: obtener resultados y hacia l
se canalizan todos los elementos, acciones y
fuerzas de la empresa. La administracin es
un proceso a travs del cual se busca integrar
los recursos (humanos, materiales y econmicos) de una organizacin, con el propsito de lograr un objetivo.
5
Subrayado propio.
2
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91
Otras fuentes
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN PROCESO ESTRATGICO

DE ADOPCIN Y ADAPTACIN
Introduccin
a los cambios y solventar los problemas que los

nuevos modelos y circunstancias presentan.
Desde esta perspectiva, son dos los cuestionamientos bsicos que guan el desarrollo del presente trabajo: 1) Cul es la evolucin del cambio organizacional y cmo se puede entender en
la actualidad este concepto considerando su desarrollo histrico? y, 2) Cul es la naturaleza del
cambio organizacional y cmo pueden enfrentar
las organizaciones dicho fenmeno?
Para responder a estos dos cuestionamientos,
en este trabajo se desarrolla y plantea una propuesta terica vinculada con el enfoque de procesos que permite a las organizaciones administrar el cambio de manera adecuada con el fin de
disminuir los impactos negativos y contribuir al
aprovechamiento de las consecuencias positivas
del mismo induciendo con ello la evolucin1 de
la organizacin.
os cambios constantes y frecuentes en las

organizaciones son asunto de todos los
das. Los ambientes y condiciones que aos
atrs permanecan estables, ahora evolucionan
cotidianamente provocando con ello cambios
importantes en diversos mbitos de la vida del
ser humano. Por el lado de las organizaciones,
estos cambios se ven reflejados en las constantes
transiciones de formas de administrar los procesos, las estructuras, las funciones, los procedimientos, los recursos e incluso las exigencias de
los clientes. Los esquemas estables y constantes
ahora son, por exigencias del mercado y por la
disponibilidad de recursos, dinmicos y flexibles.
Como respuesta a esta dinmica y flexibilidad,
las organizaciones han desarrollado e implementado estrategias diversas con el fin de adaptarse
93

Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin, UPIICSA, IPN
En la dcada de los 70 del siglo XX, la tendencia fue concebir a las organizaciones como
unidades de negocio para la generacin de utilidades. La administracin de estas unidades era
sistemtica y poco flexible. En este ambiente,
rgido, y en su mayora enfocado al anlisis interno, el papel del cambio organizacional era
poco atendido. Las organizaciones eran consideradas como un conjunto de elementos que deban estar bajo control y uno de esos elementos
era el cambio organizacional. De acuerdo con
Kilmann y Herden (1976), el cambio organizacional se presenta como un elemento constante
en las organizaciones mismas que son consideradas sistemas complejos. En la mayora de los
casos, mencionan los autores, el cambio organizacional se conceba como una reaccin a
ciertas situaciones fuera del alcance de la organizacin. En la dcada de 1970, la utilizacin
de las tcnicas de control estadstico era comn
en las organizaciones. Dichas tcnicas tenan el
objetivo de controlar los estndares de calidad
de los productos. El enfoque de mejora de las organizaciones era totalmente interno y el objetivo del desempeo, en este sentido, era controlar
en todo momento las desviaciones operativas de
los procesos de produccin. Los procesos, poco
flexibles, no permitan cambios drsticos en su
diseo y las funciones de las personas de la organizacin cumplan con su objetivo de accin
con alcance limitado. El cambio organizacional
se internalizaba y las influencia del entorno se
minimizaban.
En la dcada de 1980, la utilizacin de las tcnicas estadsticas que consideraban nicamente
el control de los productos y los procesos ya no
provea a las organizaciones de ventajas frente
a sus competidores. La atencin en las personas
se increment y las intervenciones organizacionales con fines sociales tomaban forma. En este
ambiente de transicin el cambio era considerado como un elemento importante de la dinmica
organizacional, el cual deba ser analizado para
impedir o provocar consecuencias determinadas. El desempeo de la organizacin dependa
ahora de los procesos sociales y tcnicos, y con
El trabajo est dividido en tres secciones: En

la primera de ellas se plantean las diversas perspectivas del cambio organizacional que han
existido a travs del tiempo, ello con la finalidad de lograr un entendimiento amplio e histrico del concepto. Las diversas concepciones del
trmino van desde la consideracin del cambio
organizacional como un elemento constante en
la organizacin (Kilmann y Herden, 1976), pasando por la concepcin dinmica del mismo
(Mintzberg y Westley, 1992) hasta concebirlo
como proceso flexible, bipolar y combinado
que implica forzosamente diversas aristas de
anlisis, en donde lo complejo existe per se y
las multiperspectivas de anlisis se consideran
fundamentales (Grant, Michelson, Oswick y
Wailes, 2005). Con el desarrollo de esta primera seccin se da respuesta al primer cuestionamiento planteado. Posteriormente, en la segunda seccin se analizan y discuten las estrategias
que las organizaciones utilizan para enfrentar
el cambio organizacional y, en ese sentido, se
desarrolla una propuesta fundamentada en un
modelo basado en los procesos de adopcin y
adaptacin para asimilar el cambio de manera
adecuada. Finalmente, en la tercera seccin, se
presentan las conclusiones.
Evolucin y naturaleza del cambio
organizacional
La concepcin del cambio organizacional al
igual que la naturaleza del concepto es dinmica, esto significa que a travs del tiempo ha sufrido modificaciones dependiendo del momento
histrico de anlisis as como del contexto organizacional que predomina en ese momento.
Son varias las perspectivas que han sido desarrolladas con el fin de entender la relacin bilateral existente entre la organizacin y la influencia del entorno sobre ella, entre la organizacin
y el cambio. Dentro de los factores que pueden
ser considerados para iniciar este anlisis est el
tiempo, ya que a travs de l se han planteado
distintas perspectivas y enfoques para entender
el constructo de cambio organizacional.
94
ganizacional como la planteada por Mintzberg

y Westley (1992) eran comnmente utilizadas
para clasificar los cambios dentro de las organizaciones.
En este mismo periodo, en la dcada de los
90, existieron acontecimientos en el ambiente
externo de las organizaciones que modificaron
la manera tradicional de toma de decisiones. La
apertura de los mercados, la utilizacin de las
tecnologas de informacin y comunicacin, la
frecuente y justa exigencia de calidad por parte
de los clientes, las regulaciones internacionales
con respecto a los mercados y sus productos, entre otros, fueron factores que deban ser tomados
en cuenta para el rediseo en el desempeo organizacional. Con todas estas modificaciones, el
enfoque de las dicotomas se complementa adecuadamente con la propuesta de Pina, Cunha y
Vieira (2003). Estos autores mencionan que el
cambio organizacional es un proceso que mezcla lo puntual (considerar un anlisis muy especfico) e incremental (mejora continua en varios
mbitos) con lo emergente versus lo deliberado.
La concepcin de que el cambio organizacional
es un proceso continuo y definido se transforma por la concepcin del cambio como proceso
combinado en el que las dicotomas conviven
mutuamente.
La concepcin del cambio organizacional vista como un proceso flexible, bipolar y combinado es complementada por Grant et al. (2005)
quienes argumentan que el cambio organizacional es un proceso multiperspectivo en el cual se
contempla la construccin de una realidad social, tiene un significado de negociacin (que da
forma e influye en las actitudes y comportamientos de las personas) y finalmente que es un fenmeno intertextual, en donde mltiples contextos
y situaciones prevalecen en el ambiente interno y
externo.
Derivado del anlisis anterior, se puede argumentar que el enfoque y la concepcin del
cambio organizacional ha sufrido transformaciones a travs del tiempo y es la evolucin de las
organizaciones, las personas y los contextos la
causa de ello. La necesidad del anlisis histrico
ello las intervenciones de cambio (Porras y Berg,

1978) enfocadas en las personas y en los procesos eran el elemento diferenciador entre las
organizaciones.
En la dcada de 1990, la percepcin del cambio organizacional fundamentalmente definido, utilizado y manipulado como un elemento
dentro de las organizaciones es eliminada. En
esta poca surge la concepcin de cambio organizacional como proceso. Ahora el cambio
no slo es un elemento que se mide y controla,
ahora se considera como un proceso que implica la interaccin de distintos elementos as como
la evaluacin constante entre ellos y el medio
interno y externo que los rodea. Mintzberg y
Westley (1992) argumentan que el cambio organizacional es un proceso que se genera dentro
de las organizaciones y que puede ser inductivo
(de adentro hacia afuera) o deductivo (de afuera hacia adentro). Estos autores consideran que
el cambio organizacional no slo tiene relacin
con las personas y con los procesos sino que posee cuatro contenidos distintos a saber: por un
lado, se encuentran los contenidos conceptuales
que son la cultura y la estructura. Por otro lado,
se encuentran los contenidos ms concretos que
son las personas y los sistemas. El cambio organizacional no se define ms como un elemento
constante, ahora es analizado como proceso que
tiende a ser general y contempla cuatro variables.
El considerar al cambio como un proceso generativo dentro de las organizaciones implicaba
un replanteamiento radical en cuanto a la manera de enfocar el anlisis terico, metodolgico
y prctico del concepto. Ahora, y dado que la
generacin del proceso era interna, el cambio
toma distintas formas dependiendo del anlisis
(el trabajo individual, un trabajo en equipo, una
estrategia organizacional, un programa, un producto, o toda una organizacin) y se interpreta como una observacin emprica de distintas
formas en una entidad organizacional a travs
del tiempo (Vande Ven y Poole, 1995, tomado
de Palmer y Dunford, 1996). La existencia de
dicotomas en la interpretacin del cambio or-
95
El cambio organizacional, pp. 93-105
do inicial a un estado final, si y slo si, ambos

estados son distintos entre s2. Esta modificacin
o transicin tienen lugar en el tiempo y se crea
debido a que las organizaciones adoptan y adaptan3 influencias (internas o externas) a travs del
tiempo (vase figura I). En este sentido, los procesos de adopcin y adaptacin son fundamentales para entender el cambio organizacional ya
que permiten y guan la asimilacin, desarrollo e
implementacin del mismo.
El supuesto fundamental del planteamiento
expresado en la figura I es que en el tiempo, las
organizaciones cambian, y este cambio se fundamenta en la modificacin que una influencia
produce dentro de las organizaciones (pasar de
un estado inicial a un estado final).
Desde esta perspectiva, las organizaciones
constantemente reciben una gran cantidad de
influencia, tanto interna como externa, sin embargo, no todas estas influencias son de inters
para las organizaciones. Cuando una influencia
es detectada, las organizaciones desarrollan un
proceso que implica la intencin de tomarla en
cuenta o negarse a ella. En este artculo a este
proceso se le denomina proceso de adopcin.
La adopcin negativa o no adopcin implica una
constante en la organizacin, la decisin de no
hacer cambios es una alternativa. Por otro lado,
la adopcin positiva permite realizar el proceso de adaptacin que implica una modificacin
parcial o total de un recurso, una prctica, una
funcin o la estructura. Esta adaptacin propicia
sobre la evolucin de un concepto, en este caso,

el cambio organizacional, permite proporcionar
una definicin holstica y compleja del concepto. En este trabajo se plantea que el cambio organizacional puede ser entendido como un proceso estratgico constante y multiperspectivo de
adopcin y adaptacin. La configuracin de los
ambientes actuales necesariamente dependientes
y cambiantes (incluyendo a los mercados) exige
que las organizaciones sean analizadas desde
perspectivas de sistemas y procesos, en donde
una gran cantidad de variables, relaciones e influencias convergen desde distintos ngulos. El
cambio organizacional es un proceso estratgico, porque de l depende en gran medida la permanencia de las organizaciones en el ambiente.
Un cambio puede impactar de manera negativa
o positiva en las estructuras, funciones y procesos al interior de las organizaciones, y este hecho
hace del cambio y sus repercusiones un proceso
estratgico.
La concepcin del cambio como un proceso
constante implica que las organizaciones continuamente se enfrentan a l, y en consecuencia
una importante labor de las mismas es entender
la naturaleza del cambio para poder enfrentarlo.
Cambio organizacional: su naturaleza y la

manera de enfrentarlo
La representacin bsica del concepto de cambio
organizacional implica la transicin de un esta-
Figura I
Representacin bsica del cambio organizacional
Simbologa
Adopcin y
adaptacin
aEstado inicial
a
b Estado final
tTiempo
Condicin de cambio: a
Influencia
(interna o externa)
96
te que las influencias y los posibles cambios en

las organizaciones estn representados como un
proceso constante.
Ahora bien, los procesos de adopcin y adaptacin son influenciados por tres variables muy
significativas que determinan la naturaleza del
cambio: tipo, tiempo y proceso4. Las primeras
dos variables se encuentran presentes en los dos
procesos (adopcin y adaptacin), mientras que
la variable proceso se encuentra slo en el proceso de adaptacin.
La variable tipo implica la forma bsica en
cmo la organizacin se enfrenta a un cambio.
Esta variable tiene dos aristas. La primera de ellas
se presenta cuando el cambio es deseado o intencionado. En este tipo de cambio la organizacin
est preparada para enfrentar un cambio y existe
un enfoque proactivo hacia l. Una segunda arista de la variable tipo es la obligacin. La organizacin es obligada a efectuar cambios debido a
el cambio organizacional y promueve que el sistema (la organizacin) sea dinmico. El cambio
organizacional de manera general se desarrolla
mediante dos etapas: la primera implica el proceso de adopcin de la influencia y la segunda el
proceso de adaptacin a la misma (vase figura
II).
Al recibir o detectar las influencias del medio
(influencia I hasta n) la organizacin reacciona
a travs del proceso de adopcin. Posteriormente la organizacin decide tomar la influencia y
modificar algn aspecto (proceso de adaptacin)
o decide no cambiar y no modificar ningn aspecto de ella. Las organizaciones dinmicas (sistema dinmico) adaptan y adoptan influencias,
por el contrario, las organizaciones estticas
(sistema esttico) permanecen sin modificacin
alguna en el tiempo.
Estos dos procesos (el de adopcin y adaptacin) tienen un carcter cclico, lo que permi-
Si
Cambio n
Cambio III
Cambio II
Cambio I
Influencia I
...
Sistema dinmico
Influencia II
Adopcin
Adaptacin
Influencia III
..
.
No
Influencia n
Sistema esttico
No cambio
Etapa 1
Etapa 2
Nota: dos variables son significativas en la adopcin y adaptacin del cambio: (1) Tipo/Deseado (De) y
Obligado (Ob); (2) Tiempo/ Rpido (Ra), Moderado (Mo) y Lento (Le).
97
Figura II
Perspectiva general del cambio organizacional: procesos de adopcin y adaptacin
Del esquema anterior se deduce que el cambio organizacional puede presentarse de distintas maneras y con diversas variables, lo que
implica la existencia de diversos tipos de cambio. Por ejemplo, la combinacin: X-De-Ra (en
la etapa 1) y Y-Ob-Ra (etapa 2) significa, en primera instancia, que s se considera analizar a la
influencia externa o interna por parte de la organizacin. El proceso de adopcin para este caso
es deseado o planeado, lo que implica un anlisis de las condiciones del entorno para aprovecharlo, el aspecto final de la primera etapa es
que la adopcin deseada se asimila rpidamente
debido a caractersticas especficas del evento.
Para la segunda etapa (proceso de adaptacin)
se considera que sta es obligada, lo que implica
que la organizacin, una vez que ha decidido
adoptar una influencia, no tiene ms opcin que
adaptarla forzando el diseo, controles u operacin de sus estructuras, recursos, productos,
causas ajenas o propias. En este caso, el enfoque

hacia el cambio es reactivo y en muchos casos
las organizaciones no se encuentran preparadas
para enfrentar este tipo de cambios ya que la planeacin no fue considerada y en consecuencia
los resultados son imprecisos e inciertos. El resultado del proceso de cambio, contemplando esta
arista, es en general una incertidumbre.
Con respecto a la variable tiempo5 existen tres
posibilidades distintas: un tiempo de adopcin o
adaptacin rpido, moderado y lento. Con respecto a la variable que involucra a los procesos,
es conveniente sealar que un cambio puede
modificar el diseo, el control o la operacin
de estructuras, recursos, productos, estrategias y
procesos de la organizacin. Con la combinacin de estos cuatro elementos6 es definida la
naturaleza del cambio que se refiere a la clasificacin especfica de un cambio determinado
(vase figura III).
Figura III
Procesos de adopcin y adaptacin: determinantes del cambio
De
Ra
De
Mo
Mo
Y
Ob
Le
Le
Ra
Ra
Ob
Mo
Ra
Mo
Le
Le
Etapa 1
Etapa 2
Simbologa
X Proceso de adopcin
Y Proceso de adaptacin
De -Deseado
Ob -Obligado
Ra -Rpido
Mo -Moderado
Le -Lento
D -Diseo
C -Control
O -Operacin
98
compuesto por creencias y hbitos de los actores

con el fin de acoplar nuevas experiencias obtenidas a travs de interacciones. En este sentido,
Lau y Woodman (1995) indican que la actitud
que un individuo tiene hacia el cambio es resultado de su entendimiento cognitivo basado en
sus esquemas8 con respecto al cambio. Sugieren
que el esquema del cambio es una unidad crtica
en la organizacin e integracin de informacin
para lograr una especfica actitud hacia el cambio. Van Knippenberg, Martin y Tyler (2006) y
sus colegas, sugieren que la identificacin que
las personas tienen con respecto a su organizacin es la que determina en gran medida la
disposicin al cambio. Estos autores argumentan
que aquellos individuos que estn menos identificados con la organizacin estn ms interesados en los beneficios que les traer el cambio
organizacional (salidas del cambio) ms que en
el proceso mismo de cambio, mientras que las
personas que se identifican plenamente con la
organizacin estn ms interesados y enfocados
en el proceso de cambio que en los resultados o
beneficios que ste les traiga.
Por otro lado, desde el anlisis de la estructura
como un determinante9 del cambio, Hannan y
Freeman (1984) argumentan que en las organizaciones existe una inercia estructural que impide el proceso de cambio. Estos autores indican
que el cambio organizacional es un proceso muy
complicado debido a que la institucionalizacin
de las rutinas y actividades crean una fuerte resistencia interna al cambio, ya que l representa
a menudo una amenaza contra la legitimidad y
la prdida del apoyo institucional. En este mismo
orden de ideas, Zhou, Tse y Li (2006) mencionan
que los cambios organizacionales dentro de la
estructura pueden ser divididos en dos reas distintas: las reas tcnicas y las administrativas, las
cuales presentan diferencias significativas con
respecto al cambio, dependiendo del impacto
que stos tengan en el desempeo de la organizacin10. Son tres los factores considerados por
los autores por los que una organizacin enfrenta el cambio: 1) La motivacin para cambiar basada en desempeos anteriores y evaluaciones
estrategias y procesos. Adems es recomendable

que esta adaptacin se haga de manera rpida.
Son varias las perspectivas que se han desarrollado en la teora organizacional con respecto a
la manera en cmo las organizaciones enfrentan
el cambio en los contextos en los que se desarrollan durante un momento histrico con el fin de
subsistir, evolucionar o desaparecer7.
Barnett y Carroll (1995) argumentan que las
transformaciones de una organizacin pueden
ser analizadas considerando dos dimensiones
importantes. La primera de ellas es la referente al contenido del cambio, esto es el anlisis
que surge de la comparacin de la organizacin
antes y despus de una transformacin. Lo importante en este sentido es saber qu elementos,
funciones o estructuras cambian en las organizaciones. Por el otro lado, la segunda dimensin
importante implica el anlisis de cmo es que la
transformacin ocurre. Este anlisis se enfoca en
el proceso del cambio organizacional ms que
en los resultados que ste produce.
Dentro de estas dos dimensiones se pueden
enmarcar los estudios de varios autores (Tsoukas
y Chia, 2002; Lau y Woodman, 1995; Van Knippenberg, Martin y Tyler, 2006) que han analizado diversos factores que influyen en el cambio
organizacional. Estos factores implican el anlisis de los recursos, las personas, las estructuras, las funciones, y en general los productos y
los contextos organizacionales para enfrentar el
cambio.
Wernerfelt (1984) menciona que muchas de
las decisiones que toman las organizaciones, incluyendo el cambio organizacional, se basan en
el enfoque estratgico a posteriori que utilizan
los economistas (enfoque de productos y mercados) y propone que este enfoque puede ser
analizado e incluso replanteado, por un enfoque
estratgico a priori (enfoque en recursos) que
se fundamenta en la identificacin de recursos
clave de la organizacin, as como el cuidado y
proteccin de stos para lograr con ello una ventaja competitiva. Por otro lado, Tsoukas y Chia
(2002) consideran que el cambio es inherente a
la accin humana ya que ste es un elemento
99
puesta busca, a travs del modelo propuesto,

vincular las distintas perspectivas y encontrar un
punto en comn que permita un anlisis holstico con respecto al cambio organizacional.
La utilizacin del enfoque de procesos en el
entendimiento del cambio organizacional permite examinar de manera general las causas y
consecuencias del cambio sin desligarlas de sus
partes constitutivas, esto es, el enfoque de procesos permite contemplar y analizar un evento
(cambio) en su conjunto sin separarlo de sus relaciones con otros elementos.
Anteriormente se ha mencionado que el cambio organizacional es un proceso constante multiperspectivo de adopcin y adaptacin, y en
este sentido, el anlisis del cambio a travs de la
perspectiva de procesos est ampliamente justificado.
De acuerdo con Pettigrew, Woodman y Cameron (2001) la perspectiva de los procesos vista
como una secuencia de eventos, acciones y actividades individuales o colectivas que describe
cmo las cosas cambian a travs del tiempo12 en
un contexto determinado, es la nica que permite una observacin directa y explcita de los procesos en accin, y en consecuencia permite describir y darse cuenta de cmo las organizaciones
y sus componentes se desarrollan y cambian.
La ausencia de procesos o la deficiencia de los
mismos (ya sea por omisin o desconocimiento) representan un gran obstculo en el desempeo de las organizaciones debido a que toda
organizacin, as como los elementos que la
constituyen e integran, se encuentran inmersos
en complejos procesos y son estos procesos los
responsables de crear o transformar recursos e intenciones iniciales en productos finales. Aunado
a ello, la utilizacin de anlisis parciales, de prcticas limitadas, de metodologas copiadas y la implementacin fallida de herramientas incompletas
representan los grandes problemas a vencer.
El enfoque de procesos permite analizar al
cambio organizacional desde una perspectiva
amplia y crea a la vez un complemento entre los
enfoques ya existentes. La propuesta que aqu se
plantea radica fundamentalmente en entender
previas, 2) la oportunidad para cambiar basada

en la localizacin y orientacin del mercado y,
3) la capacidad para cambiar basada en la perspectiva de los dueos de la organizacin, la actitud de los administradores hacia el cambio y el
carisma de los lderes.
El contexto11 tambin ha sido analizado como
catalizador del cambio organizacional. En este
sentido, Greve (1998) indica que el cambio organizacional siempre involucra un riesgo, ya que
las consecuencias de un cambio son usualmente
menos conocidas que las consecuencias de no
cambiar. Este autor argumenta que las decisiones de cambio en las organizaciones son guiadas
por los niveles de aspiracin social e histrica de
las organizaciones as como por las oportunidades que presenta la dinmica de los mercados y
las experiencias pasadas con respecto al cambio.
Por su parte, Greenwood y Hinings (1996) sugieren que para entender los cambios organizacionales radicales es necesario analizar y entender
las interrelaciones que existen entre las fuerzas
contextuales y la dinmica interorganizacional.
Gran parte de las perspectivas mencionadas
anteriormente se han basado en el anlisis de
elementos particulares que aplican a situaciones
muy especficas. Algunos convergen en que lo
importante es la manera en cmo las organizaciones analizan los recursos, los productos, las
estructuras e incluso los comportamientos de
las personas. Considerando las propuestas anteriores, resulta evidente que dichas propuestas
carecen de un sentido de unificacin y generalizacin, as como de un entendimiento holstico.
Las propuestas mencionadas son de gran utilidad, sin embargo, es complicado identificar en
ellas un eslabn que las una.
Los anlisis parciales impiden un entendimiento claro de la totalidad del sistema (organizacin) y son ellos la causa de las dificultades
en la asimilacin del cambio organizacional.
La propuesta de este trabajo est fundamentada
en un elemento que tienen en comn los planteamientos anteriores. Esta propuesta no busca
demeritar los logros particulares y utilidad de las
propuestas ya citadas, por el contrario, la pro-
100
101
c1
c2
t3
t2
t1
No adopcin
del cambio
Periodo de
decisin
c4
cn
Operacin
normal
c3
Adopcin
del cambio
(deseada u
obligada)
Influencias
(internas o
externas)
Modificacin de diseo,
operacin y control
(mayor, medio o menor)
c1
c2
c2
c1
c3
c3
c4
c4
cn
cn
t4
Continuacin con la operacin normal

(no adopcin del cambio)
Adaptacin al cambio
(planeado o no planeado)
t5
b
b
b
Nuevas influencias
(internas o
externas)
Operacin normal
t1
el periodo de decisin
es muy corto.
Continuacin con la
operacin normal
(no cambio) adaptacin
al cambio
t4
Si t3 0
Periodo de decisin
(Adopcin o no del cambio)
t3
Presencia de influencias
(internas o externas)
Tiempo
t=
t2,t5
Evolucin
e=
Controles
Operacin real
Diseo (estndar deseado)
Parmetros de operacin
cn c n
Simbologa
b b
b b
x y
b b
b b
b b
a b
a b
Condiciones del cambio
a = a
x = x
cn= c n
Condicin de no cambio
Figura IV
El cambio organizacional desde la perspectiva de los momentos de un proceso
instancia se requiere que identifiquen13 sus procesos estratgicos, operativos y de soporte necesarios para crear los bienes que producen o los
servicios que brindan.
al cambio organizacional como un proceso estratgico y en consecuencia, el entendimiento

y aprovechamiento de l requieren una gestin
adecuada de elementos internos y externos a la
organizacin.
La concepcin fundamental de un proceso
contempla el anlisis de sus tres momentos: el diseo, la operacin y el control (Pacheco, 2002).
Las relaciones que se establecen entre estos momentos o etapas de un proceso garantizan el
correcto funcionamiento de las organizaciones.
En trminos generales, la utopa de un proceso
est dada por la igualdad de los parmetros de
diseo con respecto a los resultados del proceso. En la realidad, todos los procesos presentan
variabilidad debido a diversas condiciones, lo
que hace que el diseo slo sea aproximado a la
operacin. Aqu es en donde toma importancia
el concepto de control ya que juega un papel de
moderador en el sistema.
El control de un proceso es dependiente del
diseo y de la operacin, en otras palabras, el
grado de control de un proceso depende de
que tan efectivos sean los otros dos momentos
del proceso. La figura IV muestra las etapas de
cambio de una organizacin a travs del tiempo
considerando los procesos de adopcin y adaptacin as como los momentos de un proceso.
Desde la perspectiva planteada en este artculo, la evolucin (e) de una organizacin en el
tiempo (t) depende de los procesos de adopcin
y adaptacin que se presentan en distintos momentos en el tiempo (de t1 a t5). En algunos de
estos periodos (t2 y t5) se presentan influencias
claras del ambiente y la organizacin decidir en
cada situacin si modifican el diseo, operacin
y control a travs de los procesos de adopcin y
adaptacin.
La relacin que existe entre el cambio organizacional y el enfoque de procesos es muy particular
e implica una dependencia entre los conceptos,
ya que todo cambio (adoptado y adaptado) implica una modificacin en el diseo, operacin y
control de los procesos organizacionales.
En este sentido, para que las organizaciones
logren cumplir con sus objetivos, en primera
Conclusin
En tiempos de cambio, la idea de mantenerse
constante e inflexible conduce a la desaparicin,
eliminacin o extincin de la organizacin. Desde esta perspectiva, el cambio organizacional
juega un papel fundamental en la existencia (permanencia) y evolucin de una organizacin.
La modificacin constante del status quo implica la adopcin y adaptacin de nuevas formas
y modelos que permitan a las organizaciones
evolucionar. Lo que cambia en las organizaciones son los procesos que se encuentran inmersos
en ellas, en consecuencia es prudente sealar
que al hablar de cambio organizacional se puede considerar al enfoque de procesos como un
vitral terico capaz de analizar de manera holstica una situacin particular. Los procesos de
cambio en las organizaciones son continuos y
constantes, son ellos y la administracin de los
mismos los que determinan la administracin
eficaz de la organizacin. El cambio organizacional es un proceso histrico evolutivo adems
de ser estratgico constante multiperspectivo, en
el cual los procesos de adopcin y la adaptacin
juegan un rol fundamental. Es multiperspectivo
porque para su anlisis y estudio se consideran
diversas influencias tanto internas como externas
a la organizacin, adems de los distintos espacios y momentos. La adaptacin de las organizaciones y con ello el carcter evolutivo de las
mismas puede ser considerada como una constante y necesidad. Las organizaciones son las
responsables de identificar, disear, desarrollar,
implementar y retroalimentar continuamente la
adopcin y adaptacin de las influencias para
generar cambios positivos en sus estructuras y
procesos. Esto es la administracin del cambio.
Por otro lado, es importante mencionar que
los cambios organizacionales siempre existirn y
que es la manera en cmo se asumen y enfren-
102
factores iniciales) en salidas deseables (productos finales). Por otro lado, este trabajo
contempla la existencia de tres distintos tipos de procesos: estratgicos, operativos y
de soporte. Es prudente sealar que no es
objetivo de este estudio definir especficamente cada uno de estos procesos, sin embargo, s es conveniente tenerlos en mente
cuando se analizan los procesos de cambio
organizacional. Finalmente en este trabajo
se contemplan en el anlisis los tres momentos de un proceso propuestos por Pacheco (2002).
5
Varios autores han considerado al concepto
de tiempo como un factor de cambio importante, por ejemplo, Weick y Quinn (1999)
distinguen una diferencia significativa entre
los cambios espordicos y los continuos. Se
refieren al primer grupo (episodic changes)
como a los cambios organizacionales que
tienden a ser no frecuentes, discontinuos e
intencionales, esto es, que tienden a ocurrir
en periodos distintos cuando las organizaciones son impulsadas a cambiar debido a
factores externos. El supuesto de este tipo de
cambios es que stos ocurren durante periodos de divergencia cuando las organizaciones se aproximan a sus condiciones de equilibrio. Por otro lado, los autores se refieren
a los cambios continuos como aquellos que
se realizan da con da en las organizaciones, que estn en curso, que se desarrollan
frecuentemente y que son acumulativos.
6
Los cuatro elementos son: a) los procesos
de adopcin y adaptacin; b) la manera en
cmo se enfrenta el cambio deseado u
obligado; c) el tiempo en que se estima
ser asimilado el cambio; y finalmente d)
el momento del proceso (diseo, control y
operacin).
7
Haveman (1992) argumenta que una organizacin puede enfrentar la extincin como
resultado de la acumulacin de una serie de
pequeos e incrementales cambios en las
condiciones del ambiente o como resultado
de un cambio dramtico.
tan estos cambios lo que mantiene o extingue a

las organizaciones. Los cambios se asumen de
manera intencional (por deseo) o por obligacin
(con temor e ignorancia) y gran parte de la asimilacin de ellos depende del enfoque inicial
que se tenga en la organizacin. Finalmente, es
importante argumentar que, ya sea por obligacin o deseo, el cambio existir y las organizaciones que logren adaptarse a l lo harn gracias
a la adecuada administracin de los procesos de
adopcin y de adaptacin considerando para
ello los tres momentos de un proceso: su diseo,
operacin y control.
Notas
La palabra evolucin se utiliza en este trabajo para describir una situacin de aprovechamiento de los cambios organizacionales. Es decir, la adaptacin a un cambio
especfico el cual trae consigo beneficios a
la organizacin que lo adopta.
2
De acuerdo con Barnett y Carroll (1995) el
cambio organizacional implica por definicin una transformacin de la organizacin
entre dos puntos en el tiempo.
3
De acuerdo con Levinthal (1991) los procesos de adaptacin y seleccin organizacionales no son perspectivas contradictorias
para analizar al cambio organizacional, ni
simplemente complementarios puntos de
vista; estos dos procesos tienen una relacin
muy fuerte de interdependencia en la cual
el aprendizaje de las organizaciones contribuye a la inercia organizacional que es la
base del proceso de seleccin.
4
Tres aclaraciones son pertinentes con respecto al concepto de proceso. En primer
lugar, en este trabajo se define a un proceso como el conjunto de intenciones, acciones, herramientas y estrategias que pueden
reconocerse, establecerse, desarrollarse y
controlarse para lograr una gestin adecuada de los recursos, funciones, estructuras y
productos que son los responsables de crear
o transformar entradas iniciales (recursos o
1
103
Granovetter, M. (1985). Economic Action and

Social Structure: The Problem of Embeddedness, The American Journal of Sociology, 91
(3), pp. 481-510.
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uses of metaphors: Reconceptualizing their
use in the field of organizational change, The
Estos autores definen a un esquema como

una estructura cognitiva que representa de
manera organizada el conocimiento acerca
de un concepto o un estmulo determinado.
9
La palabra determinante puede significar
una limitante o un elemento catalizador.
10
De acuerdo con los autores los cambios tcnicos y administrativos afectan el desempeo de la organizacin de diferentes formas.
Mientras los cambios tcnicos tienen un impacto directo positivo en el desempeo de
la organizacin, los cambios administrativos
impactan el desempeo de manera indirecta a travs de cambios tcnicos y el efecto
de los cambios administrativos en el desempeo es fortalecido por la presencia de
una cultura participativa.
11
Granovetter (1985) argumenta que las organizaciones estn influenciadas por el
contexto en donde se encuentran inmersas.
Ejemplo de ello son las estructuras institucionales y tcnicas que se definen y emplean al interior de ellas para su correcto
funcionamiento.
12
Pettigrew et al. (2001) menciona que en el
anlisis del cambio organizacional no existen las tablas de tiempo predeterminadas
de secuencias y etapas ordenadas e inevitables. Las trayectorias del cambio son especialmente probabilsticas e inciertas debido
al cambio de contextos, a la ambigedad y
complejidad de la accin humana.
13
Es importante hacer notar que no todas las
organizaciones identifican sus procesos, ya
que en muchas ocasiones el crecimiento no
planeado elimina dicha posibilidad, y en el
mejor de los casos se tiene una idea circunstancial de la prctica cotidiana.
Barnett, W. P., y Carroll, G. L. (1995). Modeling internal organizational change, Annual
Review of Sociology, 21, pp. 217-236.
104
Academy of Management Review, Briarcliff

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105
EL MODELO MONDRAGN DESDE LA PERSPECTIVA

DE LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
Brenda Garca Jarqun
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera, Ciencias Sociales
y Administrativas (UPIICSA), IPN
Introduccin
Guipzcoa en el Pas Vasco, Espaa y actualmente est distribuida en todo el mundo (vase
figura 1).
Por otro lado, la figura 2 muestra la evolucin
de la generacin de empleos de la MCC desde los
aos 50 del siglo XX y el anexo 1 describe su evolucin histrica; as como informacin de desarrollo empresarial, empleo, participacin, solidaridad, gestin ambiental responsable y apuestas
de futuro de los aos 2010 y 2011.
Como se observa en la figura 2, la generacin
de empleos del grupo Mondragn ha evolucionado de forma creciente. Actualmente con la crisis espaola, la tasa media de desempleo en el
Pas Vasco es la menor en todo el pas (3.9%) a
comparacin de la tasa nacional del 11.9% (medida hasta diciembre del 2012) (Eurostat 2012),
lo cual muestra una slida reputacin que valida
los datos anteriormente descritos.
on ms de medio siglo de historia, la cooperativa ms grande del mundo, la Corporacin Cooperativa Mondragn (MCC),
ha sido uno de los movimientos sociales y econmicos ms importantes, caracterizado por su
particular forma de trabajo, y que actualmente
es un vivo ejemplo no slo de equidad y justicia social, sino de innovacin, gestin del conocimiento, cooperacin y democracia social
en plena poca de posmodernismo. Preliminarmente se seala que el modelo de Mondragn
difcilmente es trasladable a otros entornos en su
conjunto, por lo que este estudio es propio del
funcionamiento del modelo Mondragn.
La MCC (por sus siglas en ingls, Mondragn
Cooperative Corporation) es una agrupacin de
empresas cooperativas nacidas en Mondragn
107

Miembro del cuerpo acadmico de la Maestra en Ingeniera Industrial
de la UPIICSA del IPN
Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez
Figura 1
Distribucin de las cooperativas de Mondragn en el mundo
Holland
Holanda
United Kingdom
Reino Unido
U.S.A.
E.E.U.U.
Mexico
Mxico
Belgium
Blgica
Ireland
Irlanda
Germany
Alemania
1
Brazil
Brasil
Slovakia
Eslovaquia
Turkey
Turqua
Morocco
Marruecos
1
6
Czech Republic
Chequia
Portugal
Chile
16
Italy
Italia
1
7
Colombia
Poland
Polonia
France
Francia
1
4
2
Russia
Rusia
2
Rumania
Rumana
India
China
2
3
Taiwan
Thailand
Tailandia
Ventas (millones
de euros)
100000
Puestos trabajo
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
empleo
ventas
60000
40000
20000
Aos
Fuente: elaboracin propia con base en MCC, 2012.
108
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
0
1955
Figura 2
Evolucin del empleo contra las ventas del grupo Mondragn de 1955-2011
80000
Production plants (93)

Filiales productivas
Fuente: elaboracin propia con datos de MCC.
Puestos de trabajo
(Nmero de personas)
Vietnam
Australia
Corporate offices (9)

Delegaciones corporativas
1
13
1
El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122
Metodologa
La figura 3 muestra las divisiones del grupo

Mondragn: financiera, de distribucin, de conocimiento e industrial (vase detalles en anexo
2) (Irizar y MacLeod, 2011); (Thomson Reuters,
2013). En total laboran 83,859 personas distribuidas en sus 258 empresas en todo el mundo,
donde la divisin de distribucin ocupa la mayor
parte de las personas (51%) (MCC 2012).
La MCC actualmente aporta el 3.1% del PIB de
la C.A.V. (Comunidad Autnoma Vasca) y el
7.4% del PIB industrial en el Pas Vasco. Del total
del empleo generado por la MCC en el 2011, el
41.5% fue en el Pas Vasco, el 40.4% en Espaa
y el 18.1% en el resto del mundo (Euskadinet,
2011; MCC, 2012).
Guipzcoa, que es la cuna del movimiento
cooperativo de Mondragn ha alcanzado un
ndice de desarrollo humano de 0.964, el cual
es superior a la media europea de 0.874 (IVE
2008; PNUD, 2008), adems de haber superado
con 2.23% en inversin en I+D/PIB (Innovacin
+ Desarrollo medidos en trminos del Producto Interno Bruto) a la media europea del 1.90%
(Eustat 2010).
De este modo, los elementos clave de la Cooperativa Mondragn se han generalizado en un
modelo el cual se analiza en este documento
mediante el anlisis de los determinantes de la
ventaja competitiva nacional.
El proceso general que se realiz para el logro

del objetivo propuesto que es configurar el modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes de la ventaja competitiva nacional
consiste en cuatro etapas.
Etapa 1. Obtencin de la informacin
La informacin obtenida se deriv de una estancia de investigacin realizada en el MIK (Mondragn Innovation and Knowledge) en el Pas
Vasco Espaa. Fue extrada de artculos, libros,
manuales y entrevistas y etnografa1 (Atkinson y
Hammersley 1994) en el Pas Vasco.
Etapa 2. Anlisis de la informacin
Figura 3
Distribucin de los puestos de trabajo en la Cooperativa Mondragn
1,003
personas,
(1%)
2,507
personas,
(3%)
Conocimiento
42,202
personas,
(51%)
Finanzas
Industria
37,857
personas,
(45%)
Fuente: elaboracin propia con datos de MMC, 2012.
109
Distribucin
Actualmente existen diversos enfoques o modelos que se clasifican como de desarrollo y

crecimiento econmico, entre ellos estn los
determinantes de la ventaja competitiva nacional (Porter, 1990), los clsteres o agrupamientos
(Porter, 1998), la capacidad innovadora nacional
(Jeffrey L. Furman, 2002; Porter, 2003), el modo
1 y modo 2 de generacin de conocimiento (Gibbons, 2003), la triple hlice (Etzkowitz y Klofsten,
2005), los sistemas sociales de innovacin y pro-
Ahora bien, todos estos actores, ms otros mecanismos (llamados tambin fuerzas o determinantes) como las condiciones de demanda, las
estrategias, estructura, rivalidad, condiciones de
los factores e industrias e instituciones de soporte, conforman el modelo conocido como el
diamante de Porter. Tiene como objetivo analizar, de manera conjunta, el poder colectivo de
todas estas fuerzas para determinar la capacidad
competitiva de un sector o una industria en especfico dentro de una regin (Porter 1999). Estos
determinantes son representados en el esquema
del diamante (vase figura 4).
La estructura del diamante es por lo tanto una
herramienta til para entender cmo y de qu
forma se desarrollan las empresas. Por lo general, aunque no siempre, cuatro condiciones deben ser favorables para que una industria de un
pas logre ventaja competitiva. Los determinantes del diamante son los siguientes:
duccin (Amable y Pascal, 2001), la economa

de los servicios (Milles, 2000), los Knowledge Intensive Business Services (KIBS) (Milles, 2000; Muller Zenker, 2001), el Reverse Product Cycle (RPC)
(Barras, 1986), la teora de las profesiones (Brint,
2001), los modelos sociales alternativos (Lam,
2002), la creacin de espacios adecuados para la
innovacin (Etzkowitz, 2002), los ambientes de
investigacin (centros de excelencia) (Graversen
et al., 2005), las redes sociales (Faregerberg et al.
2005), los sistemas de innovacin (Balzat et al.
2004), el cooperativismo o Modelo Mondragn,
entre los ms descritos en la literatura (Thomson
Reuters, 2013).
Etapa 3. Anlisis del modelo de los determinantes
de la ventaja competitiva nacional
Porter (1999) plantea que la conformacin de una
configuracin empresarial bien definida, como
la propuesta de la ventaja competitiva nacional,
juega un importante papel en la creacin y desarrollo de empresas mediante la sinergia entre
los actores involucrados como las empresas, gobierno, universidades y centros de investigacin,
todo esto para el desarrollo econmico regional.
a) Condiciones de los factores.

Cantidad, costos y habilidades del personal involucrado.
Accesibilidad, cantidad y costos de los
recursos naturales de la regin.
Figura 4
Determinantes de la ventaja competitiva nacional
Gobierno
Estrategia, estructura
y rivalidad
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda
Industrias conexas y
de apoyo
Fuente: Porter, 1980.
110
Azar
E strato intelectual que est relacionado

con los recursos a transformar.
Cantidad y costo del capital disponible.
I nfraestructura con la que cuenta la regin.
b) Condiciones de la demanda.
T
amao, composicin y crecimiento de
la demanda del mercado.
E xigencias de los compradores y caractersticas del mercado.
c) Industrias conexas y de apoyo.
P
roveedores o industrias conexas competitivas capaces de compartir actividades en la cadena de valor para generar
ventajas competitivas.
d) Estrategia, estructura y rivalidad.
L os objetivos planteados por las empresas.
L a forma en que son administradas y eligen competir.
El grado de rivalidad interna (Porter, 1980).
de la perspectiva del diamante de Porter, donde

se identifican aquellos factores propios de Mondragn que han influido en el xito de su prevalencia y crecimiento empresarial.
El determinante condiciones de los factores,
de la tabla 1, muestra algunos elementos de la
regin que han sido propicios para el desarrollo de las cooperativas de Mondragn, donde
los principales son: abundantes minas de hierro, escasos recursos naturales y comunicaciones terrestres y martimas eficientes. Por un lado,
la complicada orografa del suelo, los estrechos
valles y las adversas condiciones climticas y
pluviales fueron factores que han impedido el
desarrollo de la agricultura, y por otro lado, la
existencia de abundantes minas de hierro fueron
elementos que inicialmente se tomaron en cuenta para sacar ventaja del hierro como un recurso
de explotacin, lo que dio lugar a la actividad de
la forja. La forja fue empleada para las industrias
armera y cerrajera, las cuales tuvieron especial
demanda para su comercializacin en poca de
la guerra civil en los aos 40 del siglo XX en Espaa. Posteriormente, la construccin de redes
terrestres y martimas, posibilitaron la comunicacin entre provincias para la comercializacin
de estos productos donde destaca el puerto de
Bilbao Vizcaya.
De esta forma, conjuntamente con otros factores histricos (vase antecedentes en anexo 1)
estos elementos se integraron para la creacin de
la primera y ms grande empresa cooperativa en
1956 que es Ulgor, ahora Fagor.
La tabla 2 muestra el determinante de las
condiciones de la demanda. Se enfoca princi-
Etapa 4. Planteamiento y anlisis del modelo

Mondragn desde la perspectiva de los
determinantes de la ventaja competitiva
nacional
Se presenta en el apartado de resultados.
Resultados
Descripcin de los determinantes
A continuacin se presenta la descripcin de
cada determinante del modelo Mondragn des-
Tabla 1
Condiciones de los factores para la Cooperativa Mondragn
Condiciones de los factores
Condiciones adversas para la explotacin de otros recursos naturales y proliferacin de biodiversidad.
Tradicin de la forja, derivada de la existencia de minas de hierro.
Red de comunicaciones carreteras de inversin privada.
Principal aeropuerto y puertos martimos comerciales en Bilbao Vizcaya.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
111
Tabla 2
Condiciones de la demanda para la Cooperativa Mondragn
Condiciones de la demanda
Altos estndares de calidad: Certificacin Europea EFQM2.
Mercado principal: Unin Europea.
Internacionalizacin: expansin a mercados mundiales (presencia en Asia, Amrica, frica y Europa)
debido a la globalizacin.
Expansin en la ltima dcada del mercado de consumo: venta al por menor.
Un grupo de clientes potenciales son los de la tercera edad.
Investigacin y desarrollo de tecnologas de informacin y comunicacin.
Investigacin y desarrollo de nuevos materiales y productos.
Investigacin y desarrollo de biotecnologas.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE 2012; Irizar y MacLeod, 2011;
MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
dad de una reconstruccin en todos los mbitos,

y por otro lado, el desarrollo de la industria de la
construccin de viviendas. Sin embargo, el mercado es dinmico y los contextos son diferentes,
de modo que la apertura comercial derivada de
la globalizacin ha incentivado la bsqueda de
nuevas oportunidades de mercado, a travs de la
expansin internacional. Actualmente, la coope-
palmente en el mercado del grupo cooperativo

Mondragn, que en un inicio fue el mercado
local, y ahora es la Unin Europea. Contextual
e histricamente, cuando el grupo Mondragn
inici con su primera cooperativa Ulgor (vase
anexo 1), centr su estrategia, por un lado, en el
desarrollo de productos para el hogar, puesto que
en esa poca de posguerra civil exista la necesi-
Tabla 3
Industrias conexas y de soporte para la Cooperativa Mondragn
Industrias conexas y de soporte
rea financiera: Banco Caja Laboral.
rea industrial: automatizacin industrial, automocin chasis y motor, automocin, componentes,
construccin, elevacin, equipamiento, hogar, ingeniera y servicios, mquina herramienta, sistemas
industriales, utillaje y sistemas. Vase anexo 2 para la identificacin de estas empresas.
rea de distribucin (venta al por menor): Cooperativa Eroski.
rea de seguridad social: Cooperativa Lagun Aro.
rea de investigacin: Universidad de Mondragn, Polo de innovacin Garaia y 14 centros de I+D, todos
pertenecientes al grupo Mondragn y distribuidos en el Pas Vasco para el desarrollo de investigacin
prioritariamente para el beneficio de las empresas cooperativas del grupo.
Centros de formacin: Universidad de Mondragn (ingenieras, ciencias empresariales, ciencias de la
educacin).
Organismos de soporte jurdico, estadstico, social, promocin tales como Konfekoop (Konfekoop, 2013),
Eustat (Eurostat 2012), Innobasque (Innobasque, 2013), Forokoop (Forokoop, 2013), etc.
Polgono industrial en China: El grupo Mondragn ampli sus empresas cooperativas a China para reducir
costos de manufactura.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; Elortza, 2012; INE 2012; Irizar y
MacLeod 2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
112
segunda opcin, las personas que deseen formar

nuevas cooperativas tienen el apoyo gratuito de
los organismos de soporte jurdico, estadstico,
social y de promocin para facilitarles el proceso de creacin y consolidacin de nuevas empresas cooperativas. Cabe sealar tambin que
al tiempo que una persona se vuelve socio, est
protegida con previsin social a travs de la cooperativa de seguridad social, la cual protege su
jubilacin y absorbe percances mdicos a lo largo de su permanencia como socio. Este esquema
de funcionamiento obedece a sus antecedentes
histricos como una forma de apoyar la creacin
y prevalencia de las cooperativas. Ms recientemente, en el ao 2007, con la crisis espaola, se
han buscado otros medios para apoyar y rescatar
a las cooperativas de Mondragn, tales como la
reduccin de costos de manufactura mediante el
establecimiento de empresas filiales en China.
stas realizan actividades de ensamble y maquila y son administradas por Mondragn y operadas por personal chino.
El determinante de la tabla 4, que es estrategia, estructura y rivalidad de las compaas, integra principalmente los estatutos y caractersticas particulares de las cooperativas del modelo
Mondragn. Entre los elementos ms importantes de esta categora destacan los principios cooperativos, el plan estratgico alineado al objetivo 2020 de la Unin Europea, y la inter e intracooperacin.
La tabla 5 muestra la categora gobierno. Comprende los mecanismos principales de su actuacin con las empresas cooperativas, no slo de
Mondragn, sino del Pas Vasco en general. Cabe
sealar que el gobierno vasco ha dispuesto, por
un lado, la legislacin para las empresas cooperativas, la cual establece que stas paguen 15%
menos de impuestos que las no cooperativas para
fomentar la creacin de nuevas empresas cooperativas (INE, 2012), y por otro lado tambin apoya
la alineacin de las polticas pblicas con los objetivos de la Unin Europea (UE), por ejemplo, para
cumplir el objetivo 2020 de la UE que es cohesin
social. Para ello el gobierno vasco ha fomentado
la creacin de empresas cooperativas de forma in-
rativa Eroski (cooperativa de productos de venta

al por menor) (Eroski, 2013) es la que ms se ha
expandido en Espaa en los ltimos aos al pasar de 5 a 57 sucursales en 10 aos (1995-2005),
adems que se est realizando inversin en industrias que atienden las necesidades de personas de la tercera edad, biotecnologas (rojas y
blancas), desarrollo de materiales (cermicos,
polmeros, entre otros) y tecnologas de la informacin y comunicacin (software, dispositivos
electrnicos, telecomunicaciones, entre otras)
(MCC, 2012).
El determinante industrias conexas y de soporte, de la tabla 3, muestra algunos organismos
que han servido de soporte financiero, tcnico,
empresarial, legislativo, estadstico y social para
las empresas cooperativas de Mondragn. Este
es probablemente el determinante ms importante en el xito de Mondragn, ya que la forma en que se articulan estos organismos es vital
para el funcionamiento de las cooperativas en
conjunto.
En trminos generales, la articulacin responde al siguiente modo de funcionamiento: los
centros de formacin preparan a los jvenes en
tres mbitos (ingenieras, ciencias empresariales
y ciencias de la educacin), los cuales (si lo desean) son incorporados en los ltimos semestres
a cooperativas de investigacin con el objetivo
de que al tiempo que generen investigacin y
desarrollo pertinente para las empresas del grupo
cooperativo, puedan insertarse al mundo laboral
en las mismas cooperativas a la vez que perciben un sueldo para que ellos mismos absorban
el pago de sus estudios universitarios.
Los jvenes pueden optar por dos alternativas
(en caso que deseen insertarse al mundo cooperativista): la primera es convertirse en socios
de cooperativas (industriales, de distribucin o
cualquier otra), y la segunda es formar sus propias cooperativas a travs de un financiamiento
del Banco Caja Laboral, el cual tiene como misin financiar el desarrollo de las cooperativas,
as como tambin acta como un rescate financiero al brindarle prstamos con cero intereses
a las cooperativas en situacin de crisis. En esta
113
Tabla 4
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas para la Cooperativa Mondragn.
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas

Asociacin y representacin unitaria de todas las cooperativas mediante el nombre de MCC (vase detalles
en fase C del anexo 1).
Inter-cooperacin: movimientos y formacin de personal, liquidez financiera, prohibida la competencia
entre las mismas cooperativas.
Intra-cooperacin: no existen socios mayoritarios y se realizan ajustes salariales3.
Asociacin sectorial de las cooperativas.
Capitalizacin de excedentes.
Autonoma. Cada cooperativa posee la capacidad de tomar sus propias decisiones y gestionar su propio
capital pues aunque estn representadas por un grupo jurdico (MCC), cada una funciona como un ente
autnomo.
Responsabilidad social. Todas las cooperativas tienen un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde se encuentran situadas, por medio de acciones y proyectos que contribuyan al beneficio
de la comunidad.
Internacionalizacin: sta es una estrategia del grupo Mondragn, la cual radica en su expansin con
empresas filiales alrededor del mundo para disminuir costos de distribucin y produccin de acuerdo a sus
prioridades de mercado.
Principios bsicos cooperativos:
Libre adhesin
Organizacin democrtica
Soberana del trabajo: se refiere a la renuencia de contratacin de trabajadores asalariados.
Carcter instrumental y subordinado del capital
Participacin en la gestin: 1 persona, 1 voto
Solidaridad retributiva 1:6: el salario mximo en la empresa es 6 veces mayor que el salario menor.
Inter-cooperacin: I+D, utilidades, trabajo, educacin
Transformacin social: existe un compromiso de desarrollo social y econmico con la comunidad donde
se localizan
Carcter universal: Los principios de paz, justicia y desarrollo social son ejes fundamentales en el
funcionamiento de las cooperativas.
Educacin: la formacin constante de los socios cooperativistas es esencial. El tipo de formacin depende
del puesto y actividad que realice el socio. sta puede ser de tipo empresarial, tcnica o social.
Plan estratgico acorde al objetivo 2020 de la Comisin Europea (CE, 2013).
Canales de distribucin estratgicamente situados en todo el mundo dispuestos por cada divisin segn sus
mercados ms importantes.
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
tadura franquista, conform una sociedad quebrantada material, econmica y socialmente,

nulas oportunidades de produccin debido a los
escasos recursos naturales, un monopolio industrial (Unin Cerrajera), y el escaso acceso a la
educacin debido al predominio de la aristocracia de ese tiempo, fueron factores azarosos que
se combinaron para generar nuevas oportunidades. Oportunidades que fueron inspiradas por
tensiva y ha realizado concursos de financiacin

para proyectos innovadores a travs de las universidades del Pas Vasco (Larraaga, 2012).
Por ltimo, el determinante de la tabla 6, que
muestra el azar, es una categora que engloba
las causas muy particulares del contexto donde
se desarrollaron, en este caso, las cooperativas
de Mondragn. De esta forma, particularidades
como la posguerra civil, encabezada por la dic-
114
Tabla 5
Gobierno para la Cooperativa Mondragn
Gobierno
Incentivos a la innovacin. Estos son programas de financiamiento impulsados por el gobierno vasco para
proyectos que aporten cualquier tipo de innovacin en el desarrollo de las empresas vascas.
Legislacin cooperativa: 15% menos de impuestos que las no cooperativas.
Concierto econmico: autogestin financiera a nivel regional.
Alineacin de las polticas pblicas al objetivo de la Unin Europea.
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
empresas, sin embargo, en el modelo Mondragn existen otros actores como:
Tabla 6
Azar para la Cooperativa Mondragn
Posguerra civil, franquismo, crisis social,

econmica y poltica.
Liderazgo inducido por corrientes sociales de
desarrollo comunitario.
Tradicin metal-mecnica.
Escasos recursos naturales.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et
al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y
MacLeod, 2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
Todos los organismos en el modelo de Mondragn pertenecen a un mismo grupo, es decir, a un

mismo entramado jurdico, social, representativo
y cooperativo, y estn diseados para coadyuvar
al desarrollo y crecimiento de las cooperativas, a
diferencia del diamante de Porter, donde todos
los organismos son totalmente independientes.
Esta caracterstica de Mondragn sugiere una
ventaja superior, puesto que existen compromisos e ntimos lazos entre sus organismos que
garantizan la sinergia sistmica. Y dichos lazos
estn fundamentados en los principios cooperativos y estatutos propios del modelo Mondragn.
Los mecanismos de inter e intracooperacin
han sido y son fundamentales para apoyar a las
cooperativas del grupo Mondragn, ya que cuando alguna se encuentra en situacin de crisis,
existe el financiamiento, por una parte, de Caja
Laboral y, por otro lado, existe el compromiso
de que las cooperativas en mejor situacin finan-
el sacerdote Jos Mara Arizmendiarrieta (JMA),

influenciadas por corrientes como el cristianismo social, el desarrollo comunitario y la accin
desde el pragmatismo (Azurmendi, 1992).
De esta forma, las tablas de la 1 a la 6 conforman la esquematizacin desde la perspectiva
nacional, y se muestran, en forma integral en la
figura 5.
Discusin
Existen algunas diferencias entre ambos modelos. El modelo Mondragn tiene caractersticas
especiales, en comparacin con la perspectiva
nacional. Esta perspectiva contempla, por lo general, la intervencin de actores como centros
de investigacin, universidades, gobierno y las
115
Un organismo de seguridad y previsin social (Lagun Aro).

Organismos de financiamiento distintos al
gobierno, como la entidad bancaria (Caja
Laboral) y el financiamiento del capital de
los socios.
Actores dedicados a la promocin, estadstica y asesora que intervienen directamente
en la formacin y crecimiento de las cooperativas en la regin.
Azar
CONDICIONES DE LOS FACTORES
Azar u oportunidades
- Posguerra civil, franquismo, crisis
social, econmica y poltica
- Tradicin metal-mecnica
- Escasos recursos naturales
116
INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOPORTE

- rea financiera
- rea industrial
- rea de distribucin
- rea de seguridad social
- rea de investigacin
- Centros de formacin
- Organismos de soporte jurdico, estadstico, social
y promocin
- Polgono industrial en China
Cooperativa
Mondragn
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
GOBIERNO
- Incentivos a la innovacin
mediante programas de
financiamiento para proyectos
innovadores.
- Legislacin cooperativa: 15%
menos de impuestos que las no
cooperativas.
- Concierto econmico: autogestin financiera a nivel regional.
- Alineacin de las polticas pblicas.
CONDICIONES DE DEMANDA
Figura 2
Modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes de la ventaja competitiva nacional

sarios para el brote de un sistema empresarial.

Sin embargo, configuraciones como el modelo
Mondragn muestran que existen otros mecanismos igualmente eficientes para el desarrollo
regional.
Con estos planteamientos y hallazgos no se
pretende afirmar o refutar modelos, sino ms
bien, realizar un ejercicio de complementacin,
a partir de otros contextos. El modelo Mondragn es muy especfico adems de propio, y su
adaptacin idntica en otra regin o contexto no
asegura el xito de su funcionamiento; no obstante, el modelo brinda elementos que pueden
ser estudiados, analizados y cuestionados antes
de su posible adopcin o adaptacin.
ciera puedan colaborar con prstamos hacia las

ms desfavorecidas. Este es un mecanismo que,
aparentemente, los actores del modelo de Porter
no toma en cuenta, pues todos los actores son
independientes.
Porter (1990) sugiere que una forma de desarrollo de las economas consiste en el planteamiento de cuatro etapas perfectamente diferenciadas.
Esto plantea otra distincin. Las tres primeras suponen la mejora progresiva de las ventajas competitivas y normalmente van unidas a un progresivo aumento de la prosperidad econmica, y en
la cuarta fase se da una relativa inaccin y con
el paso del tiempo un declive (Porter 1990). Sin
embargo, el modelo Mondragn, desde su nacimiento hasta la fecha, no ha mostrado las etapas
anteriormente descritas, ya que por un lado los
actores principales (empresas, banco, seguridad
social y universidad) surgieron en los primeros
diez aos de forma improvisada, y no se fueron
creando conforme algn plan estratgico definido, ms bien, el ejercicio pragmtico a travs del
tiempo fue el elemento primordial en el desarrollo y conformacin del Grupo Mondragn (vase
antecedentes histricos en anexo 1).
Una ltima diferencia radica en la configuracin de ambos modelos. Aunque en ambos modelos todos los actores se encuentran en comunicacin coordinada y constante, el objetivo de
los actores del modelo Mondragn est enfocado
en el desarrollo de las empresas cooperativas, y en
el modelo de Porter, los objetivos de los actores
estn enfocados en el desarrollo individual de
cada actor. Por lo tanto, ambos modelos alinean
los intereses y resuelven las controversias de los
actores, sin embargo, el modelo de Porter se enfoca en las actividades dentro de cada actor, y el
de Mondragn se centra en las actividades entre
actores.
El modelo del diamante de Porter, por tanto,
es una til herramienta que sirve para identificar
los principales actores que intervienen en el desarrollo de ventajas competitivas, y por ende, del
crecimiento econmico de una regin. A partir
de esta herramienta, se pueden encontrar nuevas
sinergias entre otros actores que no haban sido
identificados o que en su momento fueron nece-
Recomendaciones
Notas
1
117
A travs de observacin e interaccin directa, la recogida de datos se obtuvo a travs

de notas de campo, observacin participante
y no participante, realizacin de entrevistas
(estructuradas, informales, individuales y
grupales) a los investigadores del MIK (Mondragn Innovation and Knowledge) dentro y
fuera del centro de investigacin, fundadores
de las primeras cooperativas, socios cooperativistas de 2 a 30 aos de trabajo, gente
no socia, docentes de la Universidad de
Mondragn, habitantes del pueblo, a jvenes desde 22 a 35 aos, a investigadores externos extranjeros estudiosos de Mondragn.
La forma de registro fue mediante escritos
narrativos-descriptivos que se complementa-
Este trabajo fue revisado mediante el anlisis del

Diamante de Porter, sin embargo, como se menciona en la metodologa, existen otros modelos
que podran ser tiles para analizar el modelo
Mondragn, como los sistemas de produccin
local (Bathelt, 2005), los clsteres regionales
(Porter, 1998), la capacidad innovadora nacional
nacional (Jeffrey L. Furman, 2002; Porter, 2003),
etc., esto con el objetivo de obtener otro tipo de
resultados.
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ron con material de audio y video de la biblioteca central de Mondragn y de la Universidad, adems de toma de fotografas.
2
European Foundation for Quality Management.
3
Un ajuste salarial es el tercer mecanismo que
se emplea cuando una cooperativa entra en
crisis financiera. El primer mecanismo es optar por un prstamo al Banco Caja Laboral, el
segundo es pedir un prstamo a la cooperativa en mejor situacin financiera y el tercero
es realizar ajustes salariales (porcentaje acordado por la asamblea) de modo que todos
los socios se reducen el mismo porcentaje
salarial hasta que mejore la situacin de la
empresa en crisis (Elortza, 2012).
4
Cifras expresadas en millones de euros.
5
Cifras expresadas en unidades (a excepcin
de la columna Variacin anual).
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Anexo 1
En este apartado se resumen de forma general los

hitos ms importantes de la evolucin histrica de
las cooperativas de Mondragn. Para su practicidad, es dividida en tres grandes fases (A, B, C):
A. De 1941 a 1956. Fase educativa de la juventud.
1941: llega el Padre Don Jos Mara Arizmendiarrieta a Mondragn con una edad de 25 aos.
Aprovechando la intensa prctica religiosa de la
poca, entr en contacto con jvenes de 12 a 18
aos a travs de la accin catlica, la asociacin
Jvenes Obreros Catlicos (JOC) y la escuela de
aprendices, la Unin Cerrajera, que era una
empresa donde slo los hijos de sus trabajadores tenan derecho a estudiar, para relevar a sus
padres en sus trabajos en el futuro. Era poca de
posfranquismo, pues haba concluido la guerra
civil y las regiones del norte espaol como el Pas
Vasco estaban devastadas ambiental, econmica
y socialmente e imperaba la miseria y la desconfianza.
1943: Arizmendiarrieta crea la Juventud Deportiva, con 16,000 m2 de terreno que l mismo
adquiri en Iturripe, Mondragn. Crea una escuela de aprendices en un local alquilado, donde se
matriculan 21 alumnos en el primer curso de oficiala industrial. Tal era su modestia y austeridad
que la llamaban La escuela pobre.
1947: el mismo sacerdote anim a 12 jvenes a ampliar sus estudios de maestra industrial
hasta el grado de peritaje por libre en la Uni-
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119
Antecedentes histricos del Grupo Mondragn
C. De 1973 a hoy. Fase adulta.

1974: se crea el centro tecnolgico Ikerlan.
Est especializado en mecnica y electrnica.
1976: se crean las primeras delegaciones en el
extranjero: Francia, Alemania y Gran Bretaa.
1986: se crea la primera filial de produccin
en el sudeste asitico, en Tailandia.
1987: se crea en Elgoibar Guipzcoa, el segundo centro tecnolgico, Ideko, especializado
en el sector de mquinas-herramienta.
1989: se celebra el primer congreso cooperativo. Es la primera vez que todas las cooperativas de base estn representadas en un rgano
comn.
1992: se crean las oficinas centrales de la Corporacin Cooperativa Mondragn (MCC por sus
siglas en ingls). Se traspasa a las mismas la Divisin Empresarial de Caja Laboral, que sigue su
actividad nicamente como entidad financiera.
La Corporacin se compone de las oficinas centrales, una divisin financiera y otra de distribucin, y siete divisiones industriales. Esta figura
jurdica (MCC) surge con la finalidad de representar a todas las cooperativas del grupo Mondragn ya que unifica a todas las cooperativas en un
sola empresa, lo cual facilita un posicionamiento
en el mercado globalizado, se reducen costos de
la cadena de valor y permite que las pequeas
cooperativas puedan realizar transacciones que
de forma aislada no podran.
1997: se crea Mondragn Unibertsitatea, primera universidad aprobada en el parlamento
Vasco.
2003: se crea el Polo de Innovacin Garaia.
2007: se crea el primer polgono industrial
corporativo en el sudeste asitico, en Kunshan,
China (Irizar and MacLeod, 2011).
versidad de Zaragoza, estudiando y trabajando

en la Unin Cerrajera. Sus especialidades fueron
mecnica, qumica y electricidad.
1956: posteriormente, Arizmendiarrieta propuso que la direccin y capital de la Unin Cerrajera se distribuyera entre sus trabajadores. Sin
embargo, la negativa de la empresa lo llev a la
necesidad crear un modelo distinto de empresa.
B. De 1956 a 1973. Fase de trabajo o empresarial.
1956: de los doce jvenes que Arizmendiarrieta anteriormente anim a avanzar en sus estudios, cinco de ellos crean la cooperativa industrial Talleres ULGOR, denominado actualmente
Fagor Electrodomsticos, con 16 operarios. El
nombre original de ULGOR es el acrnimo de
los apellidos de los cinco promotores: Usatorre,
Larraaga, Gorroogoitia, Ormaetxea y Ortubai.
1958: Arizmendiarrieta promovi la fundacin de la cooperativa de consumo San Jos,
precursora de Eroski. Se crean diversas cooperativas industriales.
1959: Arizmendiarrieta promovi la creacin
de la entidad financiera Caja Laboral. Adems de
las funciones propiamente bancarias, se incorporan las funciones mutualistas que dara lugar a Lagun Aro, entidad de previsin social voluntaria.
1966:
Se construye la escuela politcnica sobre el
terreno de 40,000 m2 de Iturripe Mondragn, que Arizmendiarrieta haba comprado
20 aos antes.
La cooperativa de previsin social Lagun
Aro se ubica en sus nuevos edificios.
Se crea el primer grupo cooperativo comarcal Fagor.
1968:
Debido a que Arizmendiarrieta no entenda
que nadie se quedase sin estudios por falta
de medios econmicos, se crea la cooperativa industrial de estudiantes Alecop, donde
los alumnos matriculados en los centros de
formacin cooperativos trabajaban medio
da para poder pagar sus estudios.
Se crea la cooperativa industrial Auzo-Lagun, para que las mujeres pudiesen trabajar
media jornada.
Anexo 2
Las cooperativas de Mondragn estn agrupadas
en cuatro divisiones, que son la financiera, de distribucin, de conocimiento y de tipo industrial.
La divisin financiera incluye la actividad
de banca, previsin social y seguros. Los
120
clulas robotizadas para ferrocarriles y el

sector elico, y rectificadoras para el sector
aeronutico, con Danobat Group (Group,
2013) y Soraluce (Soraluce, 2013).
6. Automatizacin industrial. Controles numricos, encoders, inversores monofsicos,
y lneas especiales para la produccin de
paneles de transformacin, mquinas-herramienta por deformacin como prensas
y lneas transfer, con las marcas Fagor Automation (Automation, 2013), Mondragn
Assembly (Assembly, 2013), Fagor Arrasate
(Arrasate, 2013) y Ona Press (Press, 2013).
7. Automocin chasis y motor. Piezas de
aluminio para el sector de automocin,
con Maier (Maier, 2013) y Mapsa (Mapsa,
2013).
8. Automocin CM. Piezas de hierro nodular,
de aluminio y de caucho para el sector de
automocin, con las marcas Fagor Ederlan (Ederlan, 2013), y Cikautxo (Cikautxo,
2013).
9. Componentes. Semiconductores, domtica,
comunicaciones inalmbricas, termostatos
y componentes para coccin en el sector
de electrodomsticos, con las marcas de
Fagor Electrnica (Electrnica, 2013), Copreci (Copreci, 2013), Orkli (Orkli, 2013) y
Eika (Eika, 2013).
10. Ingeniera y servicios. Servicios profesionales, edificios, obras, consultora e ingeniera, logstica, artes grficas y servicios
educativos, con LKS (LKS, 2013), Ondoan,
(Ondoan, 2013), MCC Graphics (Graphics,
2013) y Alecop (Alecop, 2013).
11. Utillaje y sistemas. Troqueles, mdulos
y tiles para automocin, con Batz (Batz,
2013) y Matrici (Matrici, 2013).
12. Sistemas industriales. Maquinaria para
packaging, estructuras metlicas, prefabricados para la construccin, bridas, maquinas envasadoras, entre otras, con Ulma
(Ulma, 2013) como la marca ms conocida
(Irizar y MacLeod, 2011).
nombres comerciales representativos son

Caja Laboral (Laboral, 2013) y Lagun Aro
(Aro, 2013).
La divisin de distribucin aglutina los negocios de distribucin comercial y la actividad agroalimentaria. El nombre ms representativo es Eroski (Eroski, 2013).
La divisin del conocimiento incluye una
universidad y 14 centros tecnolgicos, los
ms representativos son Mondragn Unibertsitatea (MU, 2013), Ikerlan (Ikerlan,
2013) e Ideko (Ideko, 2013).
La divisin financiera est conformada por
el Banco Caja Laboral, la de distribucin
est conformada por la Cooperativa Eroski,
la de conocimiento por la Universidad de
Mondragn.
La divisin industrial cuenta con 12 subdivisiones dedicadas a la produccin de
bienes y servicios, en cinco mbitos sectoriales distintos: bienes de consumo, bienes
de equipo, componentes industriales, construccin y servicios empresariales. Estas
subdivisiones son las siguientes:
1. Construccin. Estructuras, puentes, edificaciones, con Urssa (Urssa, 2013) como marca ms conocida.
2. Elevacin. Ascensores y escaleras mecnicas como Orona (Orona, 2013).
3. Equipamiento. Artculos de ocio y deporte,
y equipamiento sanitarios, con Dikar-Wingroup (WINGROUP 2013), Orbea (Orbea,
2013) y Oiarso (Oiarso, 2013).
4. Hogar. Toda la gama de aparatos electrodomsticos de lnea blanca, muebles de cocina,
mini domsticos y calentadores, y muebles de
hogar, con Fagor (Fagor, 2013), Edesa (Edesa,
2013), Brandt (Brandt, 2013), Geyser-Gastech
(Gastech, 2013), Danona (Danona, 2013) y
Coinma (Coinma, 2013), como marcas ms
conocidas.
5. Mquinas-herramienta. Rectificadoras, sierras y tornos, mquinas automatizadas y
121
Gastech, Geyser. (2013). Geyser Gastech, en

Geyser Gastech SA, ed. MCC. Guipzcoa Euskadi Espaa: MCC.
Graphics, MCC. (2013). MCC Graphics, en
MCC, ed. MCC. Euskadi Espaa: MCC Graphics.
Group, Danobat. (2013). Danobat group. In
Danobat group, ed. MCC. Elgoibar Euskadi
Espaa: MCC.
Ideko. 2013. Ideko Ik4, en MCC, ed. Ideko. Elgoibar, Guipzcoa, Espaa: Ideko.
Ikerlan. 2013. Ik4 Ikerlan, en Ikerlan, ed. MCC.
Mondragn Guipzcoa, Euskadi Espaa: Ikerlan.
Laboral, Caja. (2013). Caja Laboral. Euskadiko
kutxa, en MCC, ed. Caja Laboral. Euskadi Espaa.
LKS. (2013). LKS, en MCC, ed. LKS. Euskadi
Espaa: LKS.
Maier. (2013). Maier, en Maier, ed. MCC. Mondragn, Guipzcoa Euskadi Espaa: Maier.
Mapsa. (2013). Mapsa S. Coop., en MCC, ed.
Mapsa. Euskadi Espaa: Mapsa.
Matrici. (2013). Matrici S. Coop., en MCC, ed.
Matrici. Euskadi Espaa: Matrici.
MCC. (2012). Mondragon Cooperative Coorporation, en MCC. Mondragn Guipzcoa
Espaa: MCC.
MU. (2013). Mondragon Unibertsitatea, en
Mondragon Unibertsitatea, ed. MCC. Mondragn Guipzcoa, Euskadi Espaa: MU.
Oiarso. (2013). Oiarso, en Oiarso, ed. MCC.
Euskadi Espaa: Oiarso.
Ondoan. (2013). Ondoan, en MCC, ed. Ondoan. Euskadi Espaa: Ondoan.
Orbea. (2013). Orbea, en Orbea, ed. MCC.
Guipzcoa Euskadi Espaa: Orbea.
Orkli. (2013). Orkli S. Coop., en MCC, ed. Orkli. Euskadi Espaa: Orkli.
Orona. (2013). Orona, juntos llegamos a ms.
En Orona, coop., ed. MCC. Euskadi Espaa:
Orona.
Press, Ona. (2013). Ona Press. En Fagor, ed.
MCC. Mondragn, Guipzcoa Euskadi Espaa: Ona Press.
Referencias
Alecop. (2013). Alecop, en MCC, ed. Alecop.
Mondragn Euskadi Espaa: Alecop.
Aro, Lagun. (2013). Seguros Lagun Aro, en
MCC, ed. Lagun Aro. Guipzcoa Euskadi, Espaa.
Arrasate, Fagor. (2013). Fagor Arrasate, en Fagor Arrasate ed. MCC. Mondragn, Guipzcoa Euskadi Espaa: Fagor Arrasate.
Assembly, Mondragn. (2013). Mondragn
Assembly. En EPIA, ed. MCC. Mondragn,
Guipzcoa Euskadi Espaa: Mondragn Assembly.
Automation, Fagor. (2013). Fagor, en MCC,
ed. Fagor Automation. Mondragn Guipzcoa, Euskadi Espaa: Fagor Group.
Batz. (2013). Batz, en MCC, ed. Batz. Vizcaya
Euskadi Espaa: Batz.
Brandt. (2013). Brandt Fagor, en MCC, ed. Fagor electrodomsticos. Mondragn Guipzcoa Espaa: Brandt.
Cikautxo. (2013). Cikautxo S. Coop., en MCC,
ed. Cikautxo. Euskadi Espaa: Cikautxo.
Coinma. (2013). Coinma, en MCC, ed. Coinma. Vitoria Gasteiz Euskadi Espaa: MCC.
Copreci. (2013). Copreci S. Coop., en MCC,
ed. Copreci. Euskadi Espaa: Copreci.
Danona. (2013). Danona, en MCC, ed. Fagor
grupo mueble S. Coop. Mondragn, Guipzcoa, Euskadi Espaa: Fagor.
Ederlan, Fagor. (2013). Fagor Ederlan, en MCC,
ed. Fagor. Euskadi Espaa: Fagor Ederlan.
Edesa. (2013). Edesa, Electrodomsticos S.
Coop., en MCC, ed. Edesa. Euskadi Espaa:
Edesa.
Eika. (2013). Eika, en MCC, ed. Eika. Markina
Vizcaya Euskadi Espaa: Eika.
Electrnica, Fagor. (2013). Fagor Electrnica S.
Coop., en MCC, ed. Fagor Electrnica. Euskadi Espaa: Fagor Group.
Eroski. (2013). Eroski En Eroski, ed. MCC. Mondragn Guipzcoa Euskadi Espaa: Eroski.
Fagor. (2013). Fagor Industrial, en Fagor S.
Coop., ed. MCC. Mondragn Guipzcoa Euskadi Espaa: Fafor.
122
Urssa. 2013. Urssa, en Urssa, ed. MCC. Vitoria

Gasteiz Espaa: Urssa.
Wingroup, Dikar. 2013. Bergara Rifles, en
Dikar Sociedad Cooperativa Limitada, ed.
MCC. Bergara Guipzcoa: Bergara.
Soraluce. 2013. Soraluce group, en Danobat

group, ed. MCC. Elgoibar Euskadi Espaa:
MCC.
Ulma. 2013. Ulma S. Coop., en MCC, ed.
Ulma. Oati Guipzcoa Espaa: Ulma.
Anexo 3
Datos del Grupo Mondragn de los aos 2010 y 2011
Concepto
Variacin
anual
(millones
de euros)
2010
2011
Activo total
33,099
32,454
Recursos propios
4,287
3,999
-6.7
178
125
-29.8
Depsitos de clientes de Caja Laboral
18,629
18,209
-2.2
Fondo patrimonial de Lagun Aro
4,478
4,532
1.2
Ingresos totales
14,755
14,832
0.5
Ventas totales (industria y distribucin)
13,989
13,969
-0.1
101
194
92
83,859
83,569
-0.3
Porcentaje de socios sobre plantilla de cooperativas rea industria
85.9
82
-4.5
Porcentaje de mujeres socias en plantilla de cooperativas
43.7
43.6
-0.2
ndice de incidencia o siniestralidad rea industria
37.9
35.9
-5.2
2,204
1,816
-17.6
892
872
-2.2
Desarrollo empresarial4
Recursos consolidados
Inversiones totales
-1.9
Puestos de trabajo medios
Participacin
Capital social de los socios trabajadores (millones de euros)
Nmero de socios trabajadores en rganos de gobierno (unidades)
Solidaridad
Recursos destinados a actividades de contenido social (millones de euros)
16.7
18.4
10.2
Nmero de alumnos en centros educativos (unidades)
9,282
9,304
0.2
Nmero de certificaciones ISO 14000 vigentes (unidades)
54
59
9.2
Nmero de certificaciones EMAS vigentes (unidades)
Porcentaje de recursos destinados al I+D+i s/V. Aadido rea industria
8.1
9.1
12.3
No. de centros tecnolgicos y unidades de I+D (unidades)
14
14
1,293
1,885
45.7
Gestin ambiental responsable
Apuestas de futuro
No. total de investigadores(unidades)
Fuente: MCC, 2012. Extrado de MCC, 2012. Mondragon Cooperative Coorporation, en MCC, Mondragn
Guipzcoa, Espaa, MCC.
123
Empleo5
ENSAYO
LA ESTADSTICA APLICADA COMO HERRAMIENTA
PARA LA DIRECCIN INTEGRAL DE LAS ORGANIZACIONES
La preocupacin por las organizaciones como

objetos de estudio es relativamente reciente;
podramos decir que inici formalmente con las
propuestas de F. W. Taylor (conocidas como Administracin cientfica), referidas a las empresas
del capitalismo naciente de los Estados Unidos
de principios del siglo pasado.
Cada uno de los enfoques organizacionales ha
hecho nfasis en alguno de los aspectos o facetas
del fenmeno organizacional. Dicha evolucin
no tuvo un carcter espontneo, sino que respondi tanto a los cambios que las propias organizaciones iban sufriendo en la prctica como
al desarrollo propio del pensamiento organizacional apuntalado por el avance de las ciencias
sociales y las matemticas (vase figura 1).
125
Sociedad y organizacin
l objetivo central del presente ensayo es ubicar a la Estadstica Aplicada como una de
las tcnicas cuantitativas ms tiles aunque no la nica para la direccin integral de
las organizaciones, tanto pblicas como privadas
y sociales. Para ello, se describir primeramente
una concepcin general del metabolismo de las
organizaciones, entendindolo como la interaccin de dos mundos: el mundo de las cosas y
el infra-mundo de los significados. Posteriormente se caracterizar el proceso de direccin
integral. Enseguida se desarrollar una metodologa general para la aplicacin de herramientas
estadsticas como apoyo para la gestin del mundo organizacional de las cosas. Finalmente, se
ubicar, a manera de ejemplo, la aplicacin de
algunas de dichas herramientas cuantitativas, en
situaciones decisorias directivas.
Figura 1
Evolucin del pensamiento organizacional y administrativo
3. Desarrollo de las disciplinas cientficas
(filosofa, sociologa, economa, poltica, antropologa, matematicas, etc.)
Management
Teora
neoclsica
DIRECCIN
PROCESO Y ACTOR
Enfoque
conngencial
ADAPTACIN
Enfoque
sistmico
1. Devenir
histrico del
pensamiento
organizacional
Teora de la
burocracia
Relaciones
humanas
sic
a cl
Teo
NATURALEZA
Enfoque
estructural
Desarrollo
organizacional
ESTRUCTURA
Comportamiento
organizacional
ACTOR
Proceso
administrativo
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Administracin
cienfica
PROCESO
1911
F. Taylor
(1856-1915)
1920
H. Fayol
(1841-1925)
1930
E. Mayo
(1880-1949)
1947
M. Weber
(1864-1920)
1930-40
Ch. Bernard
(1886-1961)
1960P. Drucker
(1909-2005)
1950
H. Simon
(1916-2001)
1960
French y
Be
1965
Kast y
Rosenzberg
1970
Lawrence y
Lorsch
t
1990
H. Mintzberg
2. Realidad organizacional y administrativa
Fuente: Pacheco, Garca y Mendoza, 2012.
nicas dentro del medio acadmico de la Administracin (Kast y Rosenzweig, 1998); y por otro
lado, se encuentran las que ubican a las organizaciones como fenmenos complejos, contradictorios e impredecibles (Richard Hall, 1996).
Respecto al segundo tipo, podemos citar la de
Jorge Etkin:
En trminos muy bsicos, se entiende por organizacin al conjunto de individuos que se renen e interactan con el fin de lograr objetivos
comunes. As, a diferentes objetivos, diferentes
organizaciones. Cuando algunos individuos se
renen con el fin de tomar el poder poltico en
una sociedad concreta, conforman las organizaciones que llamamos partidos polticos. Si los
individuos se renen para producir un bien o
servicio, entonces crean las organizaciones que
llamamos empresas, y si el objetivo es obtener
un beneficio econmico para los dueos de la
empresa, entonces estamos hablando de la organizacin llamada empresa privada.
Hoy en da existen concepciones ms completas de organizacin, las cuales se pueden ubicar en dos grandes grupos: por un lado estn las
que entienden al funcionamiento organizacional
como algo mecnico y determinista, hegem-
toda organizacin (fbrica, banco, granja familiar, proyecto social) tiene rasgos de complejidad;
no es un modelo de armona natural ni opera en
un medio estable. Est formada por mltiples actores y grupos con diversidad de fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios sentidos,
no slo hacia los objetivos. No es una mquina
programada, sino un sistema que se construye a
medida que crece y se enfrenta a situaciones que
no son previstas (2009: 46).
126
La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138
la siguiente manera: entes sociales creaturas

y creadores de relaciones sociales, complejos
y contradictorios, en donde conviven dos mundos entrelazados, actuando conjunta y simultneamente como resultado de las interacciones
entre los actores organizacionales: el mundo
compuesto por lo que se ve y se toca, es decir, lo material y cuantitativo (el de las cosas),
y el inframundo constituido por lo que no se ve
ni se toca, es decir, el de las interpretaciones y
significados que los actores organizacionales le
atribuyen a las cosas2. Lo complejo de la naturaleza de las organizaciones radica, precisamente, en que estos dos mundos actan conjunta y
simultneamente (Pacheco, 2010).
Cabe sealar aqu que estos dos mundos han
sido estudiados por diversas disciplinas, pero en
forma separada. Por ejemplo, la administracin
y la ingeniera industrial se focalizan en el an-
Ubicndonos dentro de la corriente de la ambigedad, la contradiccin y la complejidad del

fenmeno organizacional, nosotros entendemos
que la dinmica de la organizacin es resultado,
fundamentalmente, de relaciones sociales, es decir, de la interaccin entre los actores organizacionales, en busca de dos objetivos: asegurar su existencia biolgica y darle sentido a esa existencia
material.1 Lo complejo de este proceso bivalente
es que ambos objetivos se autodeterminan mutuamente, es decir, las formas de satisfaccin material
determinan los rangos y caractersticas del sentido
de la existencia de cada individuo, y viceversa,
el sentido de su existencia determina las formas
y condiciones en que busca su sobrevivencia biolgica. Sintetizando, podemos decir que todo lo
humano es y significa al mismo tiempo.
Con base en la reflexin anterior, en el presente trabajo definimos a las organizaciones de
Figura 2
Naturaleza de la organizacin
LO SOCIAL
[Administracin, ingeniera industrial,

informtica, consultora empresarial,
etc.]
Cmo sera deseable
que funcionaran las
organizaciones?
Qu hacer para que
funcionen como se
desea?, etc.
El mundo de
las cosas:
(lo que se ve)
[Sociologa, antropologa, economa, la

teora de la organizacin, los estudios organizacionales, etc. ]
lo material
lo cuantitativo
lo objetivo
Fuente: Pacheco, Garca, Mendoza (2012).
127
El mundo de
los significados:
(lo que no se ve)
Cul es la naturaleza
de las organizaciones?
lo simblico
lo cualitativo
lo interpretativo
Cmo funcionan?
Por qu funcionan
como funcionan?
etc
LO ORGANIZACIONAL
cin, sus valores, sus sentimientos, las cuales dan

sustento, por un lado, a sus proyectos de vida, y
por otro, al sentido que le otorgan a su presencia
en la organizacin. Este tipo de interrelaciones
subjetivas van fraguando una cultura determinada, a travs de la dinmica cotidiana de la organizacin (Pacheco, 2012).
Como se puede apreciar, la naturaleza de la
organizacin se compone de cinco dimensiones:
la tcnica (procesos); la estratgica (objetivos); la
social (las relaciones sociales); la estructural
(configuraciones espaciales); y la histrica (inercias y devenir en el tiempo) (vase figura 3).
Desde esta perspectiva de los dos mundos
componentes de la realidad socio organizacional, podemos asegurar que muchos de los especialistas que tienen como objeto de estudio
a las organizaciones padecen el sndrome del
tuerto. Los administradores tradicionales, desde
una perspectiva positivista, centran su atencin
slo en el mundo de las cosas, es decir, en lo
cuantitativo (Mol y Birkinshaw, 2008).
De la misma manera, los socilogos de la organizacin o los especialistas en teora de la
organizacin o en estudios organizacionales,
por lo general desde una perspectiva construccionista y criticando las visiones funcionalistas,
caen tambin en una visin parcial, al enfocarse
principalmente en el infra-Mundo de los significados (pfeffer, 2000).
Justamente, utilizando la metfora del tuerto, el
reto es abrir los dos ojos y analizar y transformar
a las organizaciones en forma integral, tomando
en cuenta sus dos mundos (vase figura 4).
Rubio y Varas (2004: 63-64) lo plantean de la
siguiente manera:
lisis del mundo de las cosas dentro de las organizaciones, y han minimizado, por lo general,
la existencia del mundo de los significados.
Por otro lado, la Sociologa de la Organizacin,
la Teora de la Organizacin, los Estudios Organizacionales, se han preocupado mas por el
Estudio del inframundo de los significados, rechazando inclusive muchas veces, la inclusin
en sus anlisis del mundo de las cosas por considerarlo funcionalista, determinista, mecnico y
sin sustento real (vase figura 2).
En el mundo de las cosas, el funcionamiento cotidiano de la organizacin se basa en un
conjunto orgnico de procesos de transformacin
de insumos (materias primas, energa e informacin) en satisfactores sociales (bienes o servicios), orientados al logro de objetivos (explcitos
o implcitos) y sustentados en las relaciones sociales palpables de autoridad, jurdico-laborales,
de trabajo, entre los actores organizacionales
(tanto internos: trabajadores, directivos, dueos,
como externos: clientes-usuarios, proveedores,
competidores, gobierno, sociedad). Estos tres
elementos objetivos de la dinmica organizacional procesos, objetivos y relaciones sociales, se encuentran soportados, a su vez, en el
espacio y el tiempo por una estructura organizacional especfica cuya dinmica est condicionada, por un lado, por el devenir en el tiempo
de sus usos y costumbres y, por otro, por el
ambiente externo, socioeconmico, poltico y
ecolgico concreto en donde se mueve la organizacin (mercado, polticas pblicas, culturas
locales, naturaleza, etc.).
Simultneamente, en el inframundo de los
significados, simultneamente a las relaciones
sociales palpables entre los actores organizacionales que tienen lugar en el mundo de las
cosas al operar los procesos orientados hacia
los objetivos dentro de la configuracin espacial
particular, se presenta otro tipo de relaciones
sociales, ms profundas. Estamos hablando de
las interacciones que tienen lugar entre los actores organizaciones que tienen que ver con sus
lgicas, sus intereses, los significados que le atribuyen a las cosas que suceden en la organiza-
Efectivamente, los hechos sociales pueden ser

cuantificados y ofrecer una interpretacin de la
sociedad en trminos numricos y de leyes estadsticas, pero en lo social tambin est lo
subjetivo y esto no puede olvidarse. La consideracin de los hechos sociales como cargados
de significado para el ser humano introduce una
nueva dimensin en la investigacin social Se
introduce as un enfoque hermenutico de las
128
Figura. 3
El mundo y el infra-mundo de la organizacin
Medio ambiente
exterior
ESTRUCTURA
MUNDO
Ip
C
poderes
Lo
cuantitativo
OBJETIVOS
V/Ot
.
RELACIONES
SOCIALES
razonamientos
B-S
PROC. DE TRAB
E/t
CONST. DE IDEN.
valores
sentimientos
Vs
Significados
Lo cualitativo
PROY de VIDA
Infra-mundo
CUTURA
y en la negociacin de los intereses de los actores organizacionales, tanto internos como externos (rienda poltica), a partir de la configuracin
de estructuras organizacionales flexibles (rienda
estructural), tomando en cuenta siempre su inercia histrica y el ambiente en que se mueve la
organizacin (Pacheco, 2010) (vase figura 5).
Respecto a la polmica sobre la pertinencia
del uso de tcnicas cuantitativas para analizar
lo organizacional, habr que decir que, equivocadamente, en muchas ocasiones se les asocia
con perspectivas epistemolgicas de corte positivista. Si lo organizacional se puede entender
como el conjunto de relaciones que tiene lugar
entre los hombres en bsqueda de su sobrevivencia biolgica y cultural, dichas relaciones
sociales se manifiestan en dos sentidos: a travs
ciencias sociales en contraposicin del enfoque

positivista estados formas de entender el objeto
de la sociedad ha dado lugar a la diferenciacin
entre el anlisis cuantitativo y el anlisis cualitativo, entre el anlisis de lo que hay y el anlisis
de lo que significan, para los sujetos, los hechos sociales.
La direccin integral de las organizaciones

Con base en la concepcin polidimensional de
la organizacin, el proceso de direccin integral
lo entendemos como el conjunto de actividades
y decisiones encaminadas al diseo estratgico
de los objetivos organizacionales y a su logro
(rienda estratgica), con base en la mejora continua y sostenida de los procesos (rienda tcnica)
129
Donde: B/S: Bienes y Servicios; V/Ot: Ventas u Otorgamientos; R: Resultados; Ip: Inversin productiva; C:
Compras; I: Insumos; S: Sentidos; Vs: Valores.
Figura 4
Los abordajes para el anlisis de los espacios socioorganizacionales y la metfora del tuerto
ESPACIO SOCIOORGANIZACIONAL
El administrador
tradicional
(funcionalista)
(positivista)
Mundo de...
Infra-mundo de...
las cosas
los significados
El estudioso de las
organizaciones
(construccionista)
las herramientas cuantitativas fundamentalmente basadas en la Estadstica Aplicada para comprender y gestionar el mundo organizacional de
las cosas.4
de cosas y artefactos, objetivos, y a travs de

las interpretaciones subjetivas que los propios
hombres dan a dichas cosas. Las cosas son
medibles, y por lo tanto, pueden y deben ser
analizadas y atrapadas cuantitativamente, para
lo cual es conveniente utilizar las herramientas
que se manejan comnmente en la investigacin
del mundo natural, como por ejemplo, las tcnicas estadsticas.3
Para el anlisis de las interpretaciones que le
dan los actores sociales y organizacionales a los
hechos, lo ms conveniente es utilizar las tcnicas y herramientas cualitativas como: historia
de vida, entrevista a profundidad, observacin
participante, etc.
As, en el anlisis y en la gestin de las organizaciones resulta conveniente utilizar tanto
las tcnicas cuantitativas como las cualitativas
en forma complementaria. El presente trabajo
se aboca especficamente al anlisis del uso de
La estadstica aplicada
La necesidad del conteo y la cuantificacin es
tan antigua como el hombre mismo, pero el procesamiento sistemtico del conteo de los hechos
sociales y naturales con el fin de comprender su
naturaleza y transformarlos se formaliza hasta el
siglo XVIII cuando Godofredo Achenwall (17191772) acua el concepto de Estadstica. Un
avance posterior iniciado por Adolphe Quetelet (1796-1874) fue la inclusin de la teora de
probabilidades a la estadstica, lo que signific
un salto cualitativo. Utilizando dichos avances,
Francis Galton (1822-1911) consolid la utilizacin de la estadstica en las ciencias experimen-
130
Figura 5
El proceso de direccin integral de la organizacin
Med. Amb. EXT.
Configurando
ESTRUCTURAS
MUNDO
Ip
C
poderes
V/Ot
.
Negociando
INTERESES
razonamientos
B-S
Mejorando
PROCESOS
Lo
cuantitativo
Estrategizando
OBJETIVOS
E/t
Fortaleciendo
IDENTIDADES
valores
Vs
sentimientos
Significados
Lo cualitativo
Negociando
PROYECT. de VIDA
Infra-mundo
Vigorizando
estadstica aplicada. Desde luego, la estadstica

aplicada no se reduce a la recoleccin de datos;
para H. Blalock (1998, 16)
tales, dando lugar a la Estadstica moderna o Estadstica matemtica (Carrasco, 2005; 9).5
La estadstica aplicada se puede entender
como un conjunto de procedimientos para reunir, medir, clasificar, codificar, computar, analizar y resumir informacin numrica adquirida
sistemticamente (Ritchey, 2008: 1). La utilidad de la estadstica para el anlisis social es
tal que algunos autores la consideran la tecnologa del mtodo cientfico (Mood y Graybill,
1972).
Hoy en da, a la estadstica aplicada se le puede ver como una disciplina pura, es decir, como
una rama de las matemticas la cual se conoce, justamente, como estadstica matemtica, y
como una disciplina aplicada conocida como
Estadstica aplicada. Cuando hablamos de herramientas estadsticas aplicadas en la direccin
de las organizaciones, estamos refirindonos a la
la estadstica comprende dos funciones muy

vastas La primera es la de la descripcin, el
resumen de la informacin de tal modo que se
pueda emplear mejor. Y la segunda es la de la
induccin, consiste en formular generalizaciones
a propsito de una determinada poblacin sobre
la base de una muestra extrada de la misma.
As, la estadstica aplicada se divide en dos

grandes ramas: la estadstica descriptiva y la inferencia estadstica. La estadstica descriptiva consiste en el conjunto de tcnicas y herramientas
para la recoleccin, descripcin y procesamiento
de datos sobre un fenmeno de estudio. Dichos
datos pueden ser resumidos numricamente a
131
travs del clculo de parmetros como la media

o la desviacin estndar, o grficamente por medio de histogramas. La Inferencia estadstica se
ocupa de estructurar una muestra representativa
de la poblacin en estudio con el fin de disear
modelos, inferencias, tendencias y predicciones
sobre su comportamiento a partir de la aleatoriedad de las observaciones, a travs de tcnicas
como la prueba de hiptesis, las estimaciones, la
correlacin, el anlisis de regresin, las series de
tiempo, la minera de datos, entre otras.
Es importante sealar, que el uso de las herramientas de la Estadstica Aplicada tambin
implica riesgos cuando se le utiliza manipuladoramente para justificar acciones que favorecen a
los directivos de la organizacin.6
na a directivos, administradores y personas que

deben tomar decisiones una mejor comprensin
del negocio o entorno econmico, permitindoles tomar mejores decisiones con base en mejor
informacin.
En la prctica directiva existen muchas situaciones cotidianas donde resultan de mucha ayuda las tcnicas estadsticas para traducir hechos
organizacionales observables del mundo de las
cosas en informacin y, posteriormente, en conocimiento, para la toma de decisiones; algunas
de ellas son las siguientes:
El control estadstico de los procesos.
El nivel de fallas en los equipos y sus frecuencias.
Los tiempos para cambios o preparacin
del herramental.
Los niveles de productividad de distintos
procesos.
Los niveles de satisfaccin de los clientes y
usuarios.
Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
El anlisis de los defectos y retrabajos.
El nivel y los pronsticos de las ventas.
La capacidad de los procesos.
El comportamiento de los inventarios.
El nivel de cumplimiento de los proveedores.
Los pronsticos de ventas.
La evolucin de los distintos ndices macroeconmicos y financieros.
La investigacin de mercado.
El clculo de costos.
El desempeo del personal.
Metodologa para la utilizacin de herramientas

estadsticas en la direccin integral de las
organizaciones
La direccin de una organizacin puede realizarse de muchas maneras, por ejemplo, empricamente, es decir, silvestremente, sin sustento
terico ni informacin actualizada, utilizando
nicamente la intuicin; pero tambin puede
hacerse con mayor seriedad y precisin, tomando decisiones con base en referencias tericas e
informacin oportuna, clara y actualizada. Una
de las grandes deficiencias de las empresas en
Mxico es que son dirigidas silvestremente, y
es un hecho que slo es posible dirigir bien lo
que se conoce bien, y slo es posible conocer
bien lo que se teoriza bien.
Las organizaciones slidas le otorgan un lugar
especial al tratamiento estadstico de la informacin relacionada, tanto con sus procesos internos como con el comportamiento de su entorno
(polticas pblicas, mercado, competidores, etc.).
Dirigir sin informacin estadstica suficiente en
las organizaciones es como navegar sin brjula
en medio del ocano. Anderson, Sweeney y Williams (2008: 3) plantean que
As, la obtencin de informacin completa,

oportuna y confiable a travs de las herramientas estadsticas, se vuelve imprescindible para la
direccin integral de las organizaciones. Al respecto DeGroot (1970) afirma que
la ciencia estadstica se ocupa del desarrollo de
teoras y tcnicas apropiadas para realizar inferencias bajo condiciones de incertidumbre e
ignorancia parcial que necesariamente existen
Especialmente en los negocios y en la economa,

la informacin obtenida al reunir datos, analizarlos, presentarlos e interpretarlos proporcio-
132
Generalmente, cuando se desarrolla un modelo estadstico, se busca que cumpla con dos condiciones: describir adecuadamente la realidad y
evitar una excesiva complejidad en su composicin estructural; sin embargo, en ocasiones resulta complicado lograrlo, ya que incrementar la fidelidad con la realidad exige introducir hiptesis
al modelo que complican el anlisis. Justamente,
con el apoyo de las tcnicas de la inferencia estadstica, se puede llegar a conclusiones lgicas
con los datos observados.
Despus de disear la muestra, se debe determinar la distribucin de probabilidad del modelo
generador de datos, la cual se prev conocida, a
excepcin del valor de algn parmetro. Con la
informacin disponible sobre las observaciones
muestrales, y con la ayudad de las tcnicas de la
Estadstica Inferencial, se buscar obtener el valor de esos parmetros desconocidos necesarios
para especificar completamente la distribucin
poblacional, estableciendo niveles de confianza
de que el verdadero valor del parmetro oscilar
entre un mximo y un mnimo.
Cabe sealar que cuando se busca disear un
modelo para la estructura poblacional objeto de
estudio, existen dos posibles vas en funcin
de dos concepciones diferentes de la Estadstica:
la llamada clsica, en la que slo se utiliza la
informacin proporcionada por los datos observados, y la bayesiana, donde adems de los datos se incorpora la opinin del analista sobre el
problema a travs de un modelo probabilstico.
Obviamente, la aplicacin de las tcnicas de la
estadstica bayesiana suele ser ms compleja, ya
que incorpora tanto informacin subjetiva como
objetiva, pero tiene la ventaja de que, al utilizar
mayor informacin, los modelos obtenidos se
aproximen ms a la realidad. No obstante, si la
informacin fuera la misma, los resultados obtenidos por ambas vas, la clsica y la bayesiana,
deberan ser muy similares.
Ahora bien, una vez diseado el modelo estadstico que explique la realidad organizacional
objeto de estudio, se pasa a la tercera Fase de
Validacin, la cual consiste en comprobar si dicho modelo proporciona resultados coherentes,
en una amplia gama de actividades. La prctica

estadstica corriente depende fundamentalmente
de la formulacin de modelos probabilsticos de
diversos sistemas fsicos, de mtodos de recogida
y anlisis de datos numricos y del diseo de experimentos eficientes e informativos.
Salvador Carrasco (2005: 20-22) considera

que un anlisis estadstico aplicado a cualquier
disciplina, natural o social, deber contener tres
fases perfectamente estructuradas: fase descriptiva, fase de anlisis y fase de validacin. Con
base en dicha gua general, a continuacin se
hace una propuesta metodolgica para el caso
de la aplicacin de un anlisis estadstico inferencial en la direccin del mundo organizacional de las cosas.
La primera fase descriptiva consiste en la recoleccin de informacin disponible a travs de
la observacin en una situacin organizacional
especfica de inters. El conjunto de las observaciones componen lo que se denomina muestra.
El diseo muestral debe asegurar que la muestra
sea representativa de la poblacin. En este punto,
se pueden utilizar las tcnicas que se han desarrollado dentro de la teora de diseo de muestras; la ms comn, por su fcil aplicacin, es la
de muestreo aleatorio simple, ya que considera
que todos los componentes de la muestra tienen
la misma probabilidad de ser escogidos y adems se garantiza la existencia de independencia
y equidistribucin entre las variables observadas.
Sin embargo, el tipo de tcnica para la seleccin
de la muestra depender del problema decisional
concreto que se enfrente en la prctica directiva
y del objetivo del estudio que se desea realizar.
De nada sirve, por ejemplo, realizar un anlisis
exhaustivo sobre datos muestrales que no son representativos de la realidad organizacional sobre
la que se pretende incidir.7
Una vez seleccionada la muestra, se procede
al anlisis descriptivo de los datos recolectados,
lo que debe desembocar en la segunda fase de
anlisis, la cual consiste justamente en llegar a
disear un modelo estadstico que explique la
realidad organizacional de forma adecuada.
133
propuesta de W. Deming en los aos 70 y 80 del

siglo pasado, y que sigue vigente como uno de
los principales enfoques para la mejora de los
procesos en las organizaciones. W. Deming resumi su enfoque en la utilizacin de tcnicas
estadsticas para reducir la variabilidad de los
procesos de trabajo con el fin de asegurar los mejores niveles de calidad posibles.9
Sin pretender ser exhaustivos, en la tabla 1 se
presentan algunos ejemplos de aplicacin de herramientas estadsticas en el mundo de las cosas, tanto en las diferentes reas internas de una
organizacin como en su relacin con su entorno. Dependiendo de la problemtica organizacional y de los objetivos que se buscan, se elige
la herramienta estadstica ms conveniente; para
el caso de estudios inferenciales, se puede seguir
una secuencia lgica similar a la desarrollada en
el apartado anterior.
Cabe sealar que las herramientas estadsticas en el anlisis organizacional no sustituyen,
de ninguna manera, los conocimientos tericos
asociados a la naturaleza compleja de las organizaciones, los cuales son indispensables, tanto
para ubicar la informacin que se requiere para
apoyar la toma de decisiones correspondiente
como para seleccionar la herramienta estadstica
a utilizar y para la interpretacin correcta de los
resultados de la aplicacin. Recordemos que el
anlisis estadstico cuantitativo del mundo de las
cosas deber complementarse con el anlisis
cualitativo del Infra-mundo de los significados
para contar con un conocimiento completo de lo
que est sucediendo en la organizacin. Las herramientas estadsticas son slo eso, herramientas; muy tiles, pero su efectividad depender del
modo y la seriedad con que se les utilice.
es decir, si es tericamente aceptable y estadsticamente significativo, utilizando, por ejemplo,

hiptesis estadsticas. Es necesario que todas
las hiptesis incluidas en el modelo propuesto se contrasten, as como la adecuacin de las
observaciones al mismo. Aqu se pueden utilizar
tcnicas de simulacin para generar valores del
modelo y comprobar si se aproximan a los observados. Cuando las discrepancias no son excesivas, se acepta el modelo como vlido, de lo
contrario se rechaza. En este momento se debe
tener mucho cuidado en asegurarse que el modelo no slo es vlido para los datos muestrales.
Una vez realizadas todas las contrastaciones, la
aceptacin del modelo no slo permitir dar una
explicacin de la realidad organizacional que se
ha estudiado, sino que servir tambin, por ejemplo, para hacer predicciones sobre su comportamiento futuro y tomar decisiones directivas con
base en ello.
Como se puede apreciar, el diseo del modelo muestral es muy importante dentro de las
aplicaciones estadsticas, es por eso que la determinacin de la muestra, la estructuracin de
los cuestionarios o instrumentos de recoleccin
de la informacin, el levantamiento y el procesamiento de la informacin y, finalmente, la interpretacin de los resultados, deben hacerse con
mucha rigurosidad.8 A partir de esta metodologa
para el anlisis estadstico inferencial aplicado a
la prctica directiva, a continuacin se presentan
las principales herramientas estadsticas que se
pueden utilizar para apoyar el proceso de toma
de decisiones en el mundo de las cosas de las
organizaciones.
Herramientas estadsticas para la direccin
integral de las organizaciones
Paquetes estadsticos computacionales para la

direccin organizacional
Se puede decir que, prcticamente, todas las

herramientas de la estadstica aplicada son aplicables a situaciones organizacionales con el fin
de apoyar la toma de decisiones directivas, sin
embargo hay algunas cuya aplicacin es ms comn. Un ejemplo de aplicacin efectiva de la
Estadstica en la dinmica organizacional fue la
Actualmente existen en el mercado informtico

varios programas para computadora orientados
especficamente para aplicar las tcnicas estadsticas que se mencionaron lneas arriba. Dichos
paquetes realizan en forma muy rpida el trata-
134
Tabla 1
Herramientas estadsticas para la Direccin integral de las organizaciones
Dimensin en el
mundo de las cosas
Problemtica
Herramienta
estadstica
Tcnica
Conocer la demanda futura de uno de los

Tcnicas de proproductos que oferta la organizacin, con el
nsticos y de sefin de orientar sus campaas de promocin y
ries de tiempo
publicidad.
Tcnica
Comparar el funcionamiento de las diferentes

Tcnicas de dilneas de produccin, con el fin de ubicar la
seo de experims productiva y eficiente, y con base en ello,
mentos
homogeneizar los mtodos de trabajo.
Recursos
humanos
Social
Conocer la relacin ente el desempeo del

personal y su nivel de escolaridad, con el fin de Tcnicas de redisear polticas de reclutamiento y seleccin gresin lineal
de personal.
Finanzas
Estratgica
Conocer el promedio de los costos, con el fin de Tcnicas de inorientar las inversiones futuras ms rentables de tervalos de conla organizacin.
fianza
Ambiente
Estratgica
macroeconmico
Conocer la relacin entre el nivel de desempleo

y el gasto familiar en el rubro de diversin y
Tcnicas de reesparcimiento, con el fin de orientar la oferta de
gresin lineal
de servicios de una organizacin hotelera, por
ejemplo.
Ambiente social
Conocer si existe alguna relacin entre el rango

de edad y migracin en la zona donde est Tcnicas de coubicada la organizacin, con el fin de disear rrelacin
polticas de reclutamiento y contratacin.
Mercadotecnia
Produccin
Estratgica
Fuente: elaboracin propia con base en: Anderson, D.; Sweeney, D. y Williams, T. 2008; Blalock, H., 1998;
Pagano, R. 2008; y Ritchey, F., 2008.
que tiene el uso de los paquetes estadsticos est

la complejidad de su estructura, lo cual requiere
muchas veces de conocimientos de programacin en caso de que se desee realizar clculos
ms laboriosos. Los paquetes estadsticos ms
conocidos y utilizados son: SAS, SPSS, Statgraphics,
Minitab, S-PLUS, LISREL, WinQSB, Excel.
Los ms potentes y verstiles son el SAS y el SPSS,
por lo que son los que se utilizan por lo general
en el medio acadmico. En las organizaciones se
utilizan programas mucho menos potentes como
Excel, debido en primer lugar a su costo; una licencia de SAS o de SPSS puede llegar a costar miles
de dlares. Adems, en la realidad cotidiana de
miento de los datos que se desee, permitiendo

contar con diferentes escenarios estadsticos que
facilitan el proceso de toma de decisiones en la
prctica directiva. Adems, se cuenta con muchos programas que no son propiamente estadsticos pero que realizan clculos matemticos de
apoyo al tratamiento estadstico.
Las ventajas del uso de este tipo de paquetes
estadsticos es la potencia de los clculos que
se pueden realizar, por ejemplo, los cientos de
comprobaciones de hiptesis en un tiempo muy
reducido, o la gran cantidad de modelos de regresin que se pueden ejecutar para despus elegir el ms conveniente. Dentro de las desventajas
135
rea
organizacional
el conocimiento estadstico y organizacional necesario para interpretar los resultados que arrojen.
Un buen directivo es aquel que se asegura de
contar con informacin actualizada y confiable, tanto del mundo de las cosas como del
Infra-mundo de los significados, para tomar las
mejores decisiones que conduzcan a las organizaciones al logro de sus objetivos, donde sus
ambientes, tanto interno como externo, se caracterizan hoy en da por una profunda incertidumbre y turbulencia.
las organizaciones, por lo general no se requiere

de anlisis estadsticos muy complejos y profundos, y la mayor parte de ellas ya tienen instalado
Excel en sus computadoras. Cabe sealar que
la rapidez y exactitud con los que realizan los
clculos dichos paquetes estadsticos computacionales no sustituyen los conocimientos que se
deben tener sobre la teora y la lgica estadstica,
para poder hacer un uso adecuado de los propios
paquetes y para poder interpretar sus resultados.
Conclusiones
En la prctica directiva existen muchas situaciones factibles de ser analizadas a travs de herramientas estadsticas. Antes de seleccionar la
herramienta estadstica a utilizar, se debe tener
conocimiento sobre lo que se quiere analizar y
para qu, dentro de la dinmica de las organizaciones. No se debe caer en el error de creer que
con el uso y aplicacin de las herramientas estadsticas ya no es necesario contar con el conocimiento terico-conceptual sobre la naturaleza
del funcionamiento de las organizaciones.
La funcin principal de las herramientas estadsticas aplicadas en gestin organizacional es
proporcionar informacin clara, oportuna y confiable para apoyar al proceso de toma de decisiones en el mundo organizacional de las cosas.
Resulta importante subrayar que las herramientas cuantitativas estadsticas y las cualitativas no
se contraponen en la prctica directiva; por el
contrario, se complementan. El uso adecuado de
ambas herramientas de indagacin y construccin de informacin nos permitir contar con
un conocimiento ms completo sobre la realidad organizacional, tanto del mundo de las cosas como del infra-mundo de los significados.
Recordemos que en realidad las cosas y los
significados que le otorgan los actores organizacionales forman un todo, un mismo fenmeno
social: la organizacin.
Los paquetes computacionales no sustituyen
el conocimiento de la estadstica; para hacer un
buen uso de ellos, es necesario saber con qu
tipo de datos hay que alimentarlos, y contar con
Notas
1
F. Savater lo describe as:
La vida humana consiste en habitar un mundo en

el que las cosas no slo son lo que son sino que
tambin lo que significan; pero lo ms humano
de todo es comprender que, si bien lo que sea la
realidad no depende de nosotros, lo que la realidad significa s resulta competencia, problema y
en cierta medida opcin nuestra. Y por significado no hay que entender una cualidad misteriosa
de las cosas en s mismas, sino la forma mental
que les damos los humanos para relacionarnos
con otros por medio de ellas (1997: 36-37).
A. Orti citado por Rubio y Varas (2004:

229-235) propone algo similar cuando
sugiere analizar a la realidad social en dos
niveles o dimensiones con diferente naturaleza epistemolgica, metodolgica y tcnica: a) el nivel de los hechos o fctico y b) el
nivel de los discursos o significativo.
3
Una excelente revisin de las aplicaciones
ms significativas de la Estadstica en los estudios sociolgicos durante la segunda mitad
del siglo pasado, se puede ver en: Raftery,
Adrian, 2001. Las revistas especializadas:
Journal of American Statistical Association, y
Estadstica Espaola son hoy en da referencias obligadas sobre los avances recientes en
esta disciplina.
4
El uso de metodologa y tcnicas cualitativas
para el anlisis del inframundo de los significados en las organizaciones se encuentra
2
136
que de sistemas y de contingencias, segunda

edicin, Mxico. McGraw-Hill.
Mol, Michael J. y Birkinshaw, Julian (2008). Las
grandes revoluciones del management. Innovaciones que cambiaron nuestro modo de trabajar. Espaa. Deusto.
Mood, A.M. y Graybill, F.A, (19972). Introduccin a la teora estadstica. Mxico, Aguilar.
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de direccin de empresas, en: Urbina, Baca
(comp.). Administracin integral. Hacia un enfoque de procesos. Mxico. Grupo Editorial
Patria.
Pacheco Espejel, Arturo A, (2012). El mundo de
las cosas y el infra-mundo de los significados: hacia una conceptualizacin integral de
las organizaciones. Memorias del II Congreso
Internacional de la Red PILARES-2012. Quertaro, Qro., del 19 al 21 de septiembre de
2012.
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ciencias sociales. Mxico. McGraw-Hill. 2
edicin.
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generales sobre el origen de la estadstica social como ciencia. Rev. Estadstica Espaola.
nm. 102, 1984, pp. 53-67.
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de la realidad en la intervencin social. Mtodos y tcnicas de investigacin. 3 edicin,
Madrid. Editorial CCS.
Snee, Ronald D., (2008). W. Edwards Demings
Making Another World: A Holistic Approach
to Performance Improvement and The Role of
Statistics. Rev. Journal of American Statistical
desarrollado en Pacheco; Garca y Mendoza, 2012.

5
Jos Mateo Rivas hace una revisin histrica
de la evolucin del concepto y el uso de la
Estadstica, desde el conteo hasta lo que se
ha dado en llamar la Estadstica social a finales del siglo pasado. Ver Rivas 1984.
6
En el conocido libro de Darrell Huff, Cmo
mentir con estadstica, se presentan varios
ejemplos de casos reales en donde se hace
un uso manipulador de las herramientas estadsticas. Vase Huff, 1954.
7
Una propuesta metodolgica para el diseo
de encuestas organizacionales se puede ver
en Church y Waclawski, 1998.
8
Una propuesta didctica de cmo abordar el
diseo muestral puede verse en Rubio, Jos
Ma. y Varas, Jess 2004: 264-358.
9
Ronald D. Snee hace un interesante anlisis
del papel de la estadstica en las propuestas
de W. Deming en su artculo: W. Edwards
Demings Making Another World: A Holistic Approach to Performance Improvement
and The Role of Statistics. Snee, 2008.
Anderson, D.; Sweeney, D. y Williams, T (2008).
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Blalock, Hubert M (1998). Estadstica social.
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Mxico. Instituto de Estudios Educativos y Sindicales de Amrica.
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<http://www.jstor.org/discover/10.2307/3097
270?uid=3738664&uid=2&uid=4&sid=2110
2151514481>.
138
CONFERENCIA
ADMINISTRACIN, TEORA DE LA ORGANIZACIN
Y ESTUDIOS ORGANIZACIONALES. TRES CAMPOS
DE CONOCIMIENTO, TRES IDENTIDADES*
n tiempo reciente se ha dado en distintos

foros una creciente discusin sobre la identidad de los Estudios organizacionales. Entre
los temas que se han involucrado en esta discusin, se pueden mencionar entre otros: que si los
estudios organizacionales son profesionalizantes,
si los estudios organizacionales son una disciplina o son un campo de conocimiento; que si los
estudios organizacionales son un campo interdisciplinario o transdisciplinario o multidisciplinario
o cualquiera de las tres anteriores juntas, pero
tal vez una de las posturas que tienden a generalizarse y que, en parte, motiva mi nimo para
compartir con ustedes estas reflexiones, es que
he odo en distintos foros afirmaciones parecidas
a la siguiente: la Teora de la organizacin y los
Estudios organizacionales son casi lo mismo, son
casi iguales, y ms recientemente y esto sobre
todo lo he escuchado en mi universidad, se est
haciendo tambin una afirmacin muy parecida

cuando se compara la administracin con los Estudios organizacionales. Esta confusin, desde mi
punto de vista, ha tenido serias consecuencias.
Como ejemplo, simplemente mencionar que
esta desafortunada confusin llev incluso a influir en el diseo curricular de la licenciatura en
Administracin de la UAM-Iztapalapa, en donde
al perder la identidad de cada uno de estos tres
campos, se dise un plan de estudios que es una
mezcla sin pies ni cabeza y obviamente las consecuencias las tienen que pagar nuestros alumnos de licenciatura. Tambin he odo en algunas
conferencias, en foros acadmicos, en congresos
estas afirmaciones, incluso algunos colegas que
han pasado por el posgrado en estudios organizacionales desafortunadamente han cado en confusiones cuando les preguntan cul es la diferencia
entre estos campos. Esta mezcla de conocimiento
139

Profesor investigador del Departamento de Economa, DCSH, UAM-I
Empecemos con la Administracin1.

La Administracin, como campo de conocimiento, se distingue de la administracin como
prctica social. Ya desde aqu hay confusiones.
A algunos de ustedes les he comentado que hay
textos de administracin que dicen que sta existe desde la cacera del mamut y que lo nico que
ha pasado al referirse a este tema, es una acumulacin de conocimientos. Ya desde esta postura
se comienza a perder la identidad. En realidad
la administracin como la conocemos nosotros,
es caracterstica especfica propia de la sociedad
moderna, de la sociedad capitalista y obviamente se diferencia de la otra. Mientras que la administracin que conocemos es considerada como
profesin, como disciplina, incluso como ciencia, es muy distinta a esa administracin tradicional que se realiza en la mayora de las formas
de organizacin social como, por ejemplo, la
familia que en la realidad se refiere a la administracin como una prctica social. En este sentido
la Administracin como disciplina surge como
una necesidad propia de la sociedad capitalista.
La lgica de la acumulacin caracterstica de la
sociedad moderna estimula el desarrollo tecnolgico aplicado a la produccin, impulsando la
primera Revolucin Industrial y con ello el inicio
de la configuracin de una organizacin productiva y dominante en la sociedad moderna, esta
forma de organizacin fue la fbrica industrial.
Sin embargo la aplicacin tecnolgica en la industria naciente mostr rpidamente sus lmites,
principalmente referidos a la organizacin del
trabajo, en este contexto se transforma tambin
el modo de organizar el trabajo introduciendo
una nueva lgica: la lgica de la eficiencia, como
condicin de la racionalidad instrumental. Aqu
se empiezan a sentar los primeros cimientos que
distinguen a la Administracin como profesin,
disciplina, ciencia, de la administracin como
prctica social.
En este contexto se transforma tambin, en la
Europa del siglo XVIII, la prctica de la Administracin que se empieza a aplicar en el mbito de
la produccin con una serie de modalidades
de la organizacin del trabajo orientadas a al-
entre estos tres campos, esta mezcla arbitraria,

propicia la prdida de la identidad de cada uno
de estos conocimientos. As, y esto es lo principal,
se propicia la prdida de la finalidad que persigue
cada uno de estos campos y justamente mis reflexiones tratan de contribuir a aportar elementos
a esta discusin, que permitan una breve aproximacin a esta diferenciacin, a esta definicin
identitaria de cada uno de estos campos y a esta
aproximacin al conocimiento de la finalidad que
tienen cada uno de estos campos.
La necesidad de aproximarnos a la identidad
de los estudios organizacionales me ha motivado a compartir con ustedes una serie de ideas
que contribuyan, como ya deca, a este fin. Cabe
aclarar que estas reflexiones no pretenden negar la ntima relacin entre un campo y otro, as
como tampoco negar la influencia del campo
precursor al campo emergente, no podemos negar eso, sin embargo tanto el contexto, los grandes temas y la finalidad difieren sustantivamente
entre uno y otro.
Por qu es importante aproximarse a la identidad de cada uno de ellos, justamente para mantener la esencia de la finalidad que le dio origen
a cada campo y, en consecuencia, actuar con
esta finalidad. Es importante sealar que en la
dcada de los 80 se desat un debate en torno a
los alcances y limitaciones entre la Teora de la
organizacin y los Estudios organizacionales que
aportan elementos para aproximarse a la identidad de cada uno de ellos, de cada uno de estos
campos en trminos del conocimiento organizacional. Este debate fue protagonizado principalmente por Donaldson y su equipo representando
a la Teora de la organizacin, y por Clegg y su
pandilla (lo digo yo), por parte de los Estudios
organizacionales. Este debate, que ya tiene ms
de 30 aos, contina vigente.
A continuacin presentaremos caractersticas
importantes de la Administracin, la Teora de
la organizacin y los Estudios organizacionales,
a partir de su contexto, mtodo, grandes temas,
fundamentos y visin organizacional, con el fin
de contribuir a su diferenciacin y conocimiento
de identidad.
140
A partir de ah, se establecen las bases para

desarrollar la administracin como disciplina.
De esto hay evidencia con las publicaciones del
rea de ingeniera del siglo XIX2. El desarrollo de
la disciplina de la Administracin se constituy
en la base del surgimiento de la administracin
como profesin. De hecho Fayol en su texto Administracin industrial y general establece la diferencia entre el administrador profesional que
l personifica en un ingeniero, del gerente de la
empresa. Fayol se preocupa por hacer esta distincin. Para este autor, el administrador se concentra y es responsable de la operacin administrativa, mientras que el gerente es responsable
de las seis operaciones bsicas de la empresa,
esto lo establece Fayol con mucha claridad en
su obra.
Esta administracin que se desarrolla en el siglo XIX constituye la base para lo que ms adelante, a principios del siglo XX, se denomin la
administracin cientfica. Cabe destacar que uno
de los primeros autores que define el concepto de
administrar es Henry Fayol en su obra citada ms
arriba que considera que, y fjense como empieza l a definir el concepto de administrar, en la
empresa hay seis grupos de operaciones. Ms
adelante tambin las denomina como funciones
esenciales y en la actualidad desafortunadamente
en la academia se les identifica como reas funcionales. Estos seis grupos de operaciones son:
las operaciones tcnicas que se refieren a la produccin, fabricacin, transformacin; las operaciones comerciales que son las compras, ventas
y cambios; las operaciones financieras, que es
la bsqueda y gestin de capitales; la operacin
de seguridad, que es la proteccin de bienes y
personas; la operacin de contabilidad que es el
inventario, balance, costos y estadsticas; y esto
es lo importante y aqu est la gran contribucin
de Fayol; la operacin administrativa. Fayol seala que las primeras cinco operaciones prcticamente han desarrollado sus propias tcnicas y
procedimientos, pero la que requiere, dice Fayol,
una doctrina es justamente la operacin administrativa. En qu consiste la operacin administrativa: en la previsin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control, esto digamos
canzar la eficiencia. Entre las modalidades ms

destacadas se pueden mencionar entre otras: la
concentracin del trabajo vivo y la materia de
trabajo en talleres fabriles, la divisin del trabajo
al detalle, la incorporacin de fuerzas de trabajo
femenina e infantil, por mencionar algunas de
estas modalidades que se dieron en los siglos XVIII
y principios del XIX. Estas modalidades se constituyen en las condiciones bsicas para el surgimiento de un campo de conocimiento especfico
que ms adelante se denomin Administracin
industrial. Algunos autores tambin la denominan Administracin sistemtica y es propia de la
segunda mitad del siglo XIX.
Este campo de conocimiento se concentra en
establecer los procedimientos para alcanzar la
eficiencia de la produccin y esto es muy importante si, como veremos ms adelante, tanto
las propuestas originales de la Administracin,
que son la Administracin cientfica de Taylor
y la Administracin industrial y general de Fayol, terminan con una propuesta de tcnicas y
procedimientos especficos. Es evidente que la
nueva organizacin del trabajo genera las condiciones para una nueva forma de organizacin de
la produccin y a partir de ah se establecen las
bases para esta forma organizacional propia de
la sociedad moderna: la empresa.
La Administracin en un inicio se concentra
prcticamente en una forma de organizacin
que ahora conocemos como empresa; la organizacin caracterstica de este nuevo modelo es
la burocrtica, que sienta las bases del dominio
de esta forma de organizacin en la sociedad
contempornea. Tanto la produccin como la
administracin, bajo la lgica de la eficiencia, se
constituyen en dos reas por los que transita la
Administracin como un campo de conocimiento en desarrollo.
Cabe destacar que la preeminencia de la ingeniera en el desarrollo de la administracin en
su primera etapa se dio, en gran medida, porque los ingenieros se encargaban de organizar la
produccin y de administrar las empresas. Con
ello, marcaron el rumbo de la sistematizacin de
conocimientos de esta primera etapa de la formacin de la Administracin.
141
Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151
ganizacin industrial. Ms adelante se refiere a

la empresa y estos son los dos mbitos entre los
que transita la administracin, la industria, la organizacin industrial, en lo particular, y la empresa, en lo general. Desde la perspectiva de Taylor esta nocin, por ejemplo, se expresa a travs
de la relacin entre la mejor forma de hacer, el
departamento pensante y la mxima prosperidad, que son sus tres elementos que constituyen
una nocin de organizacin. Fayol se refiere a la
organizacin como un conjunto de operaciones
y funciones (vase cuadro 1).
Pasemos ahora a la Teora de la Organizacin.
Ya tenemos ciertos elementos que nos aproximan a una identidad de la administracin. En trminos generales, se puede afirmar que la teora
de la organizacin analiza aspectos organizacionales que no contempla la administracin. Se desarrolla en los Estados Unidos a partir de la dcada de los veinte como respuesta a las crecientes
limitaciones, justamente, de la administracin,
para desarrollar e incrementar la eficiencia en
las empresas, lo que constitua una barrera para
el crecimiento econmico. Es decir, el problema
de la organizacin y de la administracin se estaba constituyendo en un problema de crecimiento econmico. Esta situacin es percibida como
un problema de obligada atencin de parte del
gobierno de los Estados Unidos. Entre los problemas que dieron origen a esta visin, se pueden
mencionar los de carcter econmico, por ejemplo la limitacin tcnica en la produccin para el
incremento de la ganancia, otro problema es el
social, expresado a travs del descontento social
por la transformacin acelerada de las relaciones
laborales en perjuicio de los trabajadores y tambin se expresa a travs de lo poltico, mediante
la resistencia obrera, la organizacin de los trabajadores, la lucha por la reivindicacin obrera,
principalmente. A mis alumnos de licenciatura y
de posgrado, para ubicarnos contextualmente en
esta problemtica, los invito a ver la pelcula de
Charles Chaplin Tiempos modernos, en donde
uno puede percibir justamente, de manera tragicmica, estos tres problemas sentidos en aquella
poca en la sociedad norteamericana.
en trminos conceptuales. En sntesis, la Administracin se concentra bsicamente en superar

los problemas que impedan la eficiencia, en un
primer momento, en la produccin y, en un segundo momento, en la operacin administrativa.
Pero, insisto, esta operacin administrativa solamente era una de las seis que marca Fayol. En las
licenciaturas de Administracin normalmente se
establecen como base para la formacin de los
administradores tanto el desarrollo de las reas
funcionales, que evidentemente con el paso del
tiempo se han hecho cada vez ms complejas,
como tambin en la dispersin de las operaciones y conceptos y esto es lo que ha generado,
en parte, la confusin sobre estas caractersticas
de la administracin: la previsin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control.
Pasemos al mtodo de la Administracin. En
trminos muy sintticos, se sustenta dado su
origen en el mtodo cientfico, basado en la hiptesis, la observacin, la experimentacin y el
control.
Los grandes temas que se han desarrollado
en el campo de la administracin, como ya lo
mencionamos, bsicamente son: la organizacin
cientfica del trabajo y la administracin industrial y general, esos son los grandes temas que le
dieron origen. Cules son sus fundamentos. En
trminos de la obra de Taylor, los Principios de
la Administracin cientfica en trminos generales son la divisin del trabajo al detalle, la eliminacin de los tiempos muertos, el estudio de
tiempos y movimientos y la separacin del trabajo manual del intelectual, as como el diseo del
trabajo, entre otros fundamentos. Desde la perspectiva de la Administracin industrial y general,
los elementos de la administracin, como ya lo
sealamos, conocidos ahora como proceso administrativo son: prever, organizar, dirigir y controlar; la definicin de las reas funcionales, que
son: produccin, recursos humanos, finanzas,
mercadotecnia y ms recientemente informtica
en las escuelas contemporneas.
La Administracin tambin tiene una nocin
de organizacin que, en trminos generales, en
el origen de la administracin se refiere a la or-
142
Cuadro 1
Administracin
Enfoque
Administracin
cientfica
Administracin
industrial y
general
Periodo
1911
1916
Tesis esencial
Objeto
Metodologa
One best way,

thinking department,
Organizacin
mxima prosperidad,
Mtodo
cientfica del
separacin trabajo
cientfico
trabajo
manual del trabajo
intelectual
Operacin
administrativa:
prever, organizar,
dirigir, coordinar y
controlar
Relaciones
con otros
Ingeniera
Facilitar
gobierno de
Observacin,
empresas,
experiencia Ingeniera
funcin
emprica
administrativa
Autores y obras
Frederick W.
Taylor (1911),
The Principles
of Scientific
Management
Henri Fayol,
(1916),
Administration
Industrielle
et Generale.
Prvoyance,
Organisation,
Commandement,
Coordination et
Controle
En este contexto, la Teora de la organizacin

nace a partir de la formacin de una comisin
tripartita en la que particip el gobierno norteamericano, representado por el National Research Council, que es el equivalente al CONACYT
en Mxico, por una institucin de educacin superior en un primer momento que fue el Massachusetts Institute Technology, el famoso MIT
y, en un segundo momento, la Universidad de
Harvard y, por ltimo, una gran empresa en su
momento que sigue siendo una empresa transnacional, la Western Electric Co. Esta comisin
tripartita promueve uno de los experimentos
sociales considerado el ms importante en este
campo, que es el experimento de la Hawthorne, que tiene, entre otros objetivos, descubrir
los factores fsicos y psicolgicos que impiden la
plena aplicacin del rgimen disciplinario en el
trabajo. Este evento puede considerarse como
el inicio del enfoque de las relaciones humanas,
en lo particular, y en lo general, como el surgimiento de la Teora de la organizacin. Ms adelante surgieron enfoques orientados a la solucin
de problemas comunes a las organizaciones,

desde la perspectiva de la Teora de la organizacin, tales como la estructura organizacional,
el proceso de toma de decisiones, las relaciones
con el entorno, por sealar algunos problemas
que le eran comunes a las organizaciones.
El mtodo de la Teora de la organizacin hace
nfasis, principalmente, en el mtodo cuantitativo a travs del positivismo, que busca descubrir
leyes a travs de la cuantificacin de los sucesos analizados. Se centra en los hechos o causas
del fenmeno social con una pequea mirada
para los estados subjetivos del individuo. Este
mtodo, como se puede observar, utiliza y esta
es una herramienta muy caracterstica cuando
se hace teora de la organizacin cuestionarios,
inventarios, anlisis demogrficos que producen
nmeros que a su vez pueden ser analizados estadsticamente para rechazar las relaciones entre
las variables definidas operacionalmente. Esta
aproximacin se centra en las siguientes cuestiones: cules son las causas del fenmeno social,
las formas que supone y las variaciones que ste
143
ministrar es planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar. Otra definicin de organizacin

es la Etzioni: unidades sociales deliberadamente
constituidas para alcanzar fines especficos; otra,
son colectividades para alcanzar fines especficos sobre una base ms o menos continua, desde
la perspectiva de Scott, y una ms: organizacin
es un modo de agrupacin social que se establece ms o menos deliberadamente para la realizacin de un fin concreto, como lo define Nicos
Mouzelis.
Estos son ejemplos, nada que ver con la definicin, perdn, con la nocin de organizacin
de administracin, la nocin de administracin
de una y otra parte (Taylor y Fayol) que est definida como procedimientos, como tcnicas, ac
como una forma de organizacin social (vase
cuadro 2).
Y pasamos finalmente a los Estudios Organizacionales.
Los Estudios Organizacionales tienen su origen
en la Gran Bretaa en la dcada de los ochenta
del siglo pasado. Los Estudios organizacionales
britnicos tienen su origen en la perspectiva crtica de la organizacin. Hay que entender que
los estudios organizacionales nacen de la discusin sobre las grandes limitaciones que la Teora de la organizacin tena para entender, para
comprender, para explicar a la organizacin. En
cierta forma el grupo de estudios organizacionales plantea como premisa principal el estudio de
las estructuras organizacionales como eje, y esto
es muy importante, explicativo del fenmeno organizacional. Nada que ver con la eficiencia y la
racionalidad instrumental, el origen de los estudios organizacionales intenta conocer, entender,
comprender y explicar a las organizaciones, en
donde la eficiencia es analizada slo como una
de las mltiples problemticas de las organizaciones.
A principios de la dcada de los 80, se desarrolla una efmera tendencia marxista dado el
carcter crtico de la organizacin. En un primer
momento representada por uno de los fundadores de los Estudios organizacionales que es Clegg
y su compaero Durkheim a travs de la obra
despliega, cules son, por ejemplo, las consecuencias del fenmeno, las formas que supone y
las variaciones que despliega.
Entre los grandes temas de la Teora de la organizacin se pueden mencionar las relaciones
humanas, la organizacin burocrtica, el proceso de toma de decisiones, la visin sistmica en
trminos de sistema cerrado y abierto, la relacin con el entorno. Evidentemente no pretendo
ser exhaustivo, no es una clase de teora de la organizacin, simplemente doy unos ejemplos de
caracterizacin. Desde esta perspectiva los fundamentos, y aqu entramos ya en uno de los temas ms discutidos, entre los fundamentos desde
esta perspectiva de la Teora de la organizacin
se considera que el sujeto est desligado de la
organizacin, esto es que se considera como un
medio ms para el logro de los objetivos organizacionales. Dicho de otra manera nos plantea
que el sujeto, la persona, es una herramienta, un
medio para la organizacin como si fuera una
mquina o una tcnica o un recurso. Tambin se
puede mencionar la importancia creciente que
le da a la racionalidad instrumental, la racionalidad instrumental que es la base de la eficiencia y en trminos muy didcticos la eficiencia
es definida como la adecuacin de los medios a
los fines, es decir, hacer ms con menos; una visin eminentemente econmica. Tambin, entre
otros fundamentos, se puede mencionar el equilibrio, justamente en contraposicin al desorden,
los grupos informales, aspectos que no explica
la administracin, las relaciones interpersonales,
la burocracia, la racionalidad limitada, las variables contextuales, las estructuras flexibles, todos
estos son aspectos fundamentales que han sido
materia de la teora de la organizacin.
Cul es la nocin organizacional? Evidentemente, cuando uno lee la literatura de Teora de
la organizacin existe una multiplicidad de nociones de organizacin, solamente voy a mencionar algunas: una organizacin es un sistema
conscientemente coordinado de actividades o
fuerzas de dos o ms personas para un propsito,
esta es a una definicin de Chester Barnard, muy
alejada de la definicin de Fayol, para quien ad-
144
145
1958
1960
Teora de la
contingencia
Nuevas
relaciones
humanas
Woodward (1958), Management and

Technology
Perrow (1970), Organizational Analysis:
A Sociological View
Child, Hall, Pugh, Thompson, Lawrence
y Lorsch, Blau, Emery y Trist, Chandler,
Heydebrand
Medio ambiente Anlisis

organizacional
estadstico,
anlisis
factorial,
estudios de
casos
Motivacin del
individuo en las
organizaciones
Existe una relacin

bidireccional entre
organizacin y medio
ambiente
La estructura informal es
resultado patolgico de la
estructura formal. Deben
crearse estructuras flexibles
Observacin, Relaciones
Anlisis
Humanas,
comparativo teoras de la
burocracia,
contingencia
Sociologa,
Economa
Simon (1947), Administrative Behavior

Simon, Smithburg y Thompson (1950),
Public Administration
March y Simon (1958), Organizations
Cyert y March (1963), A Behavioral
Theory of the Firm
Economa,
Decisiones
Positivismo
Psicologa
y equilibrio
lgico,
organizacionales separacin de
juicios de
hecho y
juicios
de valor.
Modelos de
simulacin
La racionalidad en la
toma de decisiones es una
racionalidad limitada
Bennis (1966), Changing Organizations

McGregor (1969), El aspecto humano de
las empresas
Argyris (1973), Personality and
Organization Theory Revisited
Weber (1920), Economa y sociedad

Merton (1957), Social Theory and Social
Structure
Crozier (1963), El fenmeno burocrtico
Sociologa
Estudio de
caso
Estructura
burocrtica y
personalidad
Mayo (1933), The Human Problems of

Industrial Civilization
Roethlisberger, Dickson (1939),
Management and the Worker
Follet, Barnard
Autores y obras
La racionalidad es el
fundamento explicativo
de las organizaciones y la
burocracia modernas
Relaciones
con otros
Sociologa,
antropologa
y psicologa.
Enfoque de
sistemas
Metodologa
Observacin
participante,
entrevistas
Objeto
Relaciones
interpersonales,
estructura
informal
Tesis esencial
Las organizaciones
deben ser espacios en
donde el hombre alcance
la satisfaccin de sus
necesidades a travs de la
participacin y el trabajo
organizacionales
1947
1943
Teoras de la
burocracia
Escuela del
comportamiento
1924
Periodo
Relaciones
Humanas
Enfoque
Cuadro 2
Teora de la organizacin
Para pasar a los grandes temas, por mencionar

algunos, est el poder, la vida simblica, el gnero, la ambigedad, la lingstica, el conocimiento, entre otros. Entre los fundamentos (y tampoco
pretendo ser exhaustivo, simplemente lo menciono como ejemplo de los estudios organizacionales) podemos mencionar que la organizacin
se considera como una construccin emprica
del sujeto. Por ello la organizacin se considera
como objeto del sujeto y esto tambin es clave
para diferenciar la identidad de los campos en
discusin. Mientras que la Administracin y la
Teora de la organizacin consideran a la persona como un instrumento de la organizacin, los
Estudios organizacionales invierten la relacin.
Esto es, que los estudios organizacionales consideran a la organizacin como un instrumento
de la persona. Como se puede observar, esta es
una diferencia relevante entre los Estudios organizacionales y los otros campos de conocimiento. Otras diferencias importantes que se pueden
mencionar entre los fundamentos, orientaciones
y conceptos de los estudios organizacionales con
respecto a los otros campos de conocimiento sealados, se encuentran, por ejemplo: el nfasis
en la multirracionalidad de las organizaciones; la
presencia de las anarquas organizadas; el anlisis de la vida simblica en las organizaciones; el
lenguaje y la polisemia organizacional; la configuracin de la identidad organizacional, entre
otros.
Qu son los estudios organizacionales? Desde la perspectiva de Lammers, por ejemplo, no
se puede delinear con precisin en trminos de
lo que es o lo que no es para la sociologa a diferencia de la certeza para los autores de la administracin y de teora de la organizacin que
siempre intentan establecer una definicin, en
los estudios organizacionales no se da esta practica.
Otra aproximacin a qu son los estudios organizacionales son, por ejemplo, los conceptos que plantean autores clsicos como Clegg y
Hardy, que consideran a los Estudios organizacionales como conversaciones especficamente entre investigadores de diversas disciplinas,
Organization Class and Control que se public

en 1980. Sin embargo, a pesar de la gran influencia que produjo en este momento el pensamiento
organizacional, esta visin marxista poco a poco
se fue quedando en el olvido. Ms adelante se
inicia una tendencia denominada neoweberianismo radical que recupera la obra original de
Max Weber para aplicarla al estudio de las organizaciones. Para ello la lnea ms importante
de sus primeros estudios se fundamenta en la explicacin del poder en las organizaciones, nada
que ver con problemas operativos, nada que ver
con procedimientos, nada que ver con tcnicas.
El autor ms destacado de esta perspectiva es
el propio Clegg a travs de una publicacin de
1989 titulada Frameworks of Power.
A partir de la dcada de los 90 adquiere una
gran fuerza la tendencia posmoderna del estudio
de las organizaciones, es decir, la organizacin
burocrtica presenta, desde la perspectiva de los
estudios organizacionales, una gran cantidad de
limitaciones en trminos sociales. De ah la bsqueda de una forma de organizacin alternativa
y en la dcada de los 90 se desarrolla una gran
polmica sobre el concepto de organizaciones
posmodernas. Posteriormente tambin se empieza a incorporar el anlisis de aspectos organizacionales que escapan a la racionalidad instrumental, a las tcnicas y a los procedimientos.
Ms adelante volveremos sobre este punto.
El mtodo tambin es otro aspecto distintivo
de los Estudios organizacionales. El positivismo
domin en la Administracin y en la Teora de la
organizacin. El mtodo que domina en los estudios organizacionales es el mtodo cualitativo,
no cuantitativo, mediante el interpretativismo
que con frecuencia se le vincula con la induccin de hiptesis en un campo de investigacin,
el mtodo cualitativo toma una referencia fenomenolgica y concierne al entendimiento del
comportamiento humano, no a la eficiencia a
partir del marco del actor como referencia. En
este sentido, el mtodo de investigacin cualitativo responde, por ejemplo, a las preguntas
qu hacemos aqu? cules son las formas del
fenmeno?, cules son las variaciones de este
fenmeno?
146
de la Administracin, la Teora de la organizacin y los Estudios organizacionales, pero que

cada uno de ellos asume una especificidad identitaria.
Tenemos, para empezar, similitudes, por
ejemplo, como ya mencionamos, la relacin
entre sujeto y objeto, desde la perspectiva de la
Administracin y de la Teora de la organizacin, como ya lo seal, se considera al sujeto
como objeto de la organizacin; pero en esta
relacin desde la perspectiva de los Estudios organizacionales, la organizacin es considerada
como objeto del sujeto como medio, como instrumento del sujeto, de la persona. Otro aspecto
que comparten Administracin y Teora de la
organizacin es la racionalidad; la racionalidad
fundamental para la administracin y la teora
de la organizacin es la racionalidad instrumental que busca la eficiencia. Por el contrario, lo
que encontramos en los Estudios organizacionales es la aceptacin de la presencia multirracional, la eficiencia est presente pero no slo
dado el carcter de los objetivos econmicos en
el mbito organizacional, sino tambin dado en
funcin del carcter instrumental de la organizacin para la persona. El mtodo compartido
tambin por la Administracin y la Teora de la
organizacin, que es el positivismo a partir del
mtodo cuantitativo. En el caso de los Estudios
organizacionales es el interpretativo a partir del
mtodo cualitativo.
La orientacin evidente, si se le busca en la
Administracin y Teora de la organizacin, es
la eficiencia, sta es compartida por otros dos
campos: la eminentemente econmica y la social, que es la orientacin de los estudios organizacionales. La relacin entre orden y desorden,
tanto Taylor como Fayol, as como una parte importante de los autores de la teora de la organizacin establecen la necesidad del orden en el
mbito de la organizacin con una concepcin
que vara entre administracin y teora de la organizacin. En la Administracin, para Taylor y
Fayol es el orden en la empresa, para la Teora
de la organizacin este concepto de orden se
convierte, se transforma, en el concepto de equi-
quienes ayudan a construir trminos derivados

de los paradigmas, mtodos e hiptesis que
ellas mismas derivan de esas conversaciones.
Los Estudios organizacionales son, entonces, un
campo de conocimiento de las ciencias sociales de reciente formacin. Como ven ustedes, la
intencin de tratar de responder a la pregunta
qu son los Estudios organizacionales se reduce a considerarlos como una conversacin entre
investigadores que resulta de una multiplicidad
caleidoscpica de la compleja realidad organizacional; no es eficiencia, no son tcnicas, no
son procedimientos.
La nocin organizacional de los Estudios organizacionales. Hay tambin multiplicidad de
nociones pero para efecto de estas reflexiones,
voy a tomar la nocin de organizacin que me
parece que es la que ms responde al carcter,
a la identidad de los Estudios organizacionales y
que es de la autora de mi buen amigo Luis Montao, quien seala que la organizacin es un
espacio ordenado, armnico, monoltico, funcional, transparente, homogneo y con fronteras
bien definidas. Pero seala tambin que puede
entenderse desde una perspectiva diametralmente opuesta como un espacio multidimensional donde se cruzan lgicas de accin distintas
como, por ejemplo, la tcnica, la econmica, la
poltica, la cultural, la emotiva, en la cual intervienen mltiples actores con intereses propios
que hacen del conflicto y del poder ingredientes
bsicos de su funcionamiento; construida sobre
diversas estructuras y representando mltiples
proyectos difcilmente disociables del resto de
las dems construcciones sociales que conforman la vida cotidiana. Esa me parece que es
una de las nociones que especifican con mayor
aproximacin la nocin de organizacin desde
la perspectiva de los estudios organizacionales
(vase cuadro 3).
Una reflexin final
Ya para terminar esta pltica recuperando los
cuadros 1, 2y 3 donde hago una representacin
de caractersticas que son comunes a los campos
147
148
1957
Institucionalismo
Estudio de
caso, anlisis
documental y
entrevistas
Costos econmicos Anlisis

de las transacciones institucional
comparativo
El anlisis de los costos de

transaccin, desde la perspectiva de
la racionalidad organizacional, tiene
mayor pertinencia para estudiar la
actividad comercial en los sectores
ms competitivos
Las organizaciones desarrollan

Historia natural de
estructuras, capacidades y tendencias las organizaciones
distintivas (institucionalizacin),
tienen vida propia
Patrones de
fundacin y
mortalidad de las
organizaciones
Existe una seleccin natural entre la

poblacin de las organizaciones. El
cambio en las organizaciones tendr
lugar a travs del cambio de las
organizaciones
Recoleccin
de datos.
Modelos de
series tiempo
funcin de
azar
Toma de decisiones Anlisis

factorial
en ambientes de
variacin compleja
Recopilacin
de datos
Metodologa
Las organizaciones regresan a

decisiones previas que se haban
desechado o hecho a un lado
(garbage can)
Objeto
Control de
recursos (capital,
habilidades,
informacin,
propiedad y redes)
Tesis esencial
Cuadro 3
Estudios organizacionales
Las organizaciones y el medio

ambiente pueden ser vistos como
arenas, donde se compite por los
recursos, a travs de poderosas
agencias que ejercen un control de
dichos recursos, mediante juegos
complejos en los que cada agencia
busca explotar sus ventajas
1975
Costos de
transaccin
1972
Anarquas
organizadas
1977
1970
Poder en las
organizaciones
Ecologa
poblacional
de las
organizaciones
Periodo
Enfoque
Cultura
organizacional
Economa
Biologa,
Neodarwinismo
Escuela del
comportamiento
Enfoque de
la contingencia
Relaciones
con otros
Selznick (1957), Leadership

in Administration
Berger y Luckman (1967),
Hughes(1939)
Williamson (1983),
Organizational Innovation:
The Transaction-Costs
Approach
Ouchi
Hannan y Freeman (1977),

The Population Ecology of
Organizations
Hawley, Campbell, Aldrich
Cohen, March y Olsen

(1972), A Garbage Can
Model of Organizational
Choice; March y Olsen
(1976), Ambiguity and
Choice in Organizations
Clegg y Dunkerley (1980),

Organization. Class and
Control; Pfeffer (1981),
Power in Organizations
Mintzberg (1983), Power In
and Around Organizations
Perrow (1981)
Autores y obras
149
1977
1980
Neoinstitucionalismo
Vida simblica
en las organizaciones
Tesis esencial
Identificacin de
mecanismos causales
que gobiernan la
estabilidad y el
cambio organizacional
sobre la base de
entendimientos
preconscientes que
los actores comparten,
independientemente
de sus intereses
Relaciones
interorganizacionales
Objeto
Los integrantes de las

Cultura organizacional
organizaciones deben (mitos, ritos, smbolos,
considerar las presiones significados)
de sus ambientes fsico
y social
Las organizaciones
son sistemas abiertos
influenciados por
fuerzas del medio
ambiente sociales y
culturales, ms que
fuerzas racionales
orientadas a alcanzar la
eficiencia
El contexto
organizacional est
constitudo por otras
organizaciones
1967
Periodo
Redes Interorganizacionales
Enfoque
Entrevistas no
dirigidas, trabajo
de campo,
observacin
participante y
recoleccin de
documentos
organizacionales
Estudio de
caso, anlisis
documental,
entrevistas
Metodologa
Estudios organizacionales
Peters y Waterman (1982), In

Search of Excellence
Fine (1984), Negotiated
Orderand Organizational
Cultures
Schein (1985),
Organizational Culture and
Leadership
Van Maanen y Kunda, Martin
y Siehl, Meyerson, Smircich,
Clark, Ouchi,
Meyer y Rowan (1977),

Institutionalized
Organizations: Formal
Structure as Myth and
Ceremony
Zucker, (1977), The Role
of Institutionalizational in
Cultural Persistence
Dimagio y Powell (1983),
The Iron Cage Revisited:
Institutional Isomorphism
and Colective Rationality in
Organizational Fields
DiMaggio (1988), Interest
and Agency in Institutional
Theory
Institucionalismo,
cultura
organizacional
Antropologa,
institucionalismo
y Neoinstitucionalismo
Evan (1966), The

Organization Set: Toward a
Theory of Interorganizational
Relations
Cook, Litwak y Hylton,
Lehman
Autores y obras
Contingencia,
anlisis
transaccional
Relaciones con
otros
no son considerados por la administracin y que

son estudiados por la teora de la organizacin.
Cul es la concepcin de la organizacin en los
Estudios organizacionales? la organizacin es
por naturaleza ambigua y compleja con todo
lo que significa esta concepcin, y ya vamos a
terminar nada ms cuatro caractersticas ms. El
tipo de organizacin, como ya lo sealamos, la
administracin se concentra en la organizacin
industrial y en la empresa, la teora de la organizacin se concentra en la empresa en lo general
y tambin en las organizaciones formales. Los
Estudios organizacionales abarcan todo tipo de
organizaciones; por eso no es raro que dentro de
los estudios de caso que desarrollan los estudiosos de las organizaciones haya organizaciones
como cooperativas de indgenas chiapanecas,
organizacin de bandas de nios de la calle; son
formas de organizacin, todo esto es materia de
los estudios organizacionales, nada que ver con
la eficiencia ni con la economa. Sobre el carc-
librio organizacional que parte de la aceptacin

de la presencia del conflicto, pero el conflicto
es temporal y la tendencia es el equilibrio. En
esta relacin orden y desorden en el mbito de
los estudios organizacionales se crea un nuevo
concepto: anarqua organizada, que es la convivencia entre orden y desorden, en donde no
domina ninguno de los dos e incluso el desorden
es considerado como necesario e indispensable
para la sobrevivencia de la organizacin, ya que
el desorden propicia el cambio necesario para su
sobrevivencia.
Otro aspecto, el concepto de organizacin desde la perspectiva de la Administracin se concentra, se focaliza, se enfoca exclusivamente en la
organizacin formal; son tcnicas y procedimientos que derivan en reglas y en comportamientos
formales; en el caso de la teora de la organizacin este concepto de organizacin es formal
e informal, con la teora de la organizacin se
descubre la presencia de aspectos informales, que
Cuadro 4
En busca de la identidad: nfasis de cada campo
Caractersticas
Administracin
Teora
de la Organizacin
Estudios
Organizacionales
Relacin sujeto/
objeto
Sujeto objeto de la organizacin
Organizacin objeto del sujeto
Racionalidad
Racionalidad instrumental
Multirracionalidad
Mtodo
Positivista/cuantitativo
Interpretativo/cualitativo
Orientacin
Econmica
Social
Orden/desorden
Orden
Equilibrio/conflicto
Anarqua organizada
Concepto de
organizacin
Formal
Formal/informal
Ambigua/compleja
Tipo de organizacin Industrial
Empresa/organizaciones
formales
Organizaciones
Carcter
Pragmtico
Conceptual/pragmtico
Analtico/explicativo
Propuesta
Tcnicas/procedimientos
Teora
Conocimiento a travs de la
investigacin
Metfora
Mecnica
Orgnica
Cultural
150
bre otro, y sin negar tampoco la importancia que

tiene para los estudios organizacionales conocer
a fondo y con rigor la Administracin y la Teora
de la organizacin (vase cuadro 4).
ter, la Administracin tiene un carcter eminentemente pragmtico, todo se reduce a tcnicas

y procedimientos, la Teora de la organizacin
tiene un carcter conceptual y pragmtico y los
Estudios organizacionales tienen un carcter
analtico explicativo.
Propuestas; la Administracin termina sus
propuestas en tcnicas y procedimientos; la Teora de la organizacin en una teora; los Estudios
organizacionales en un conocimiento a travs de
la investigacin. Y finalmente metforas; las metforas estn presentes en el mbito organizacional, pero hay metforas que dominan cada uno
de estos campos de conocimiento, en el caso de
la Administracin domina la metfora mecnica
por su cercana con la ingeniera; en el caso de
la Teora de la organizacin, la metfora orgnica y en el caso de los Estudios organizacionales, la metfora cultural, la vida simblica. Con
esto termino mis reflexiones pensando que esta
diferenciacin nos permite entender la identidad
de cada uno de estos campos, su caracterizacin
y su finalidad. Reitero la importancia sustantiva para la academia de aclarar la identidad de
cada campo, sin negar la influencia de uno so-
Notas
* Conferencia magistral presentada en el X

Congreso Internacional de Anlisis Organizacional el 14 de Noviembre de 2012 en la
UAM-Azcapotzalco.
1
Anotaremos Administracin con mayscula cuando nos refiramos a este campo de
conocimiento como disciplina, profesin
o ciencia. Anotaremos administracin con
minscula, cuando hagamos referencia a la
prctica social.
2
Una parte importante de las experiencias
empricas y de las propuestas metodolgicas
y conceptuales relacionadas con la organizacin del trabajo y la Administracin durante la segunda mitad del siglo XIX en Estados Unidos se encuentra publicada en la
revista Transaction of the American Society
of Mechanical Engineers.
151
TRADUCCIN
LA EMPRESA MODERNA ATRAPADA EN LA EMERGENCIA
DE UNA TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL: HACIA
LA EMERGENCIA DE UN CIBER MUNDO INTELIGENTE?*
Traductores
Profesora investigadora del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
a importancia de las transformaciones que

estn en curso en el mundo contemporneo nos llevan a pensar que, habida cuenta
de su nmero y su variedad, hemos entrado ya
en una nueva era. Segn el enfoque asimilado
y, en particular, segn el nfasis puesto sobre
los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales
o institucionales, nos veramos confrontados al
surgimiento de una nueva revolucin industrial,
la tercera o al advenimiento de un mundo posmoderno en el que veramos vacilar los conocimientos aun los fundamentos, heredados
del Renacimiento va la Ilustracin1.
Se tratara, por tanto, de un cuestionamiento
de nuestro ideal ms all de lo material o de
nuestra cosmogona ms all de la techne, es
decir, cuestionar nuestra visin del mundo con
sus nociones de progreso, lo mismo si son cientficas, tcnicas o humanas, as como sus idea-
les de libertad individual y colectiva, fundando

la universalidad reafirmada de los derechos del
hombre por el mundo occidental, y justificando la primaca otorgada a los dispositivos de
regulacin institucional de tipo democrtico.
Estaramos, as, confrontados a una nueva fase
de los movimientos que caracterizan la historia
de tiempo largo de nuestras sociedades, con sus
procesos de deconstruccin/reconstruccin que,
trabajados profundamente, terminan por alterar
los rdenes econmicos y sociales dominantes
con sus valores y sus representaciones, que constituyen los fundamentos de nuestras maneras de
vivir y trabajar en conjunto.
A estas transformaciones se confrontan las
organizaciones productivas que son tanto sus
actores como su receptculo. En efecto, estas
ltimas, por su naturaleza, juegan un papel central no slo en la produccin y distribucin de
153
Sergio P. Alexanderson Navarrete

Traductor-intrprete
Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
en cuenta esta nueva fase inter e intracontinental

de la divisin espacial del trabajo, que comenz
con la colonizacin del continente americano
por los espaoles y cuyo papel principal, en la
prosperidad econmica china del siglo XVII, ha
sido muy subestimada, siendo que permiti en
Europa el despegue de la primera revolucin industrial.
Por otra parte, en una perspectiva schumpeteriana de la innovacin, se trata de dar cuenta de
las dinmicas tecnolgicas, hoy con un soporte
en lo fsico-numrico y maana en lo bio-numrico, fundando las primicias de las ciber-sociedades siempre incrustndose en la profundidad
de una dependencia con base en la electricidad,
que a su vez estuvo en el corazn de la segunda
revolucin industrial.
Se trata finalmente, desde la misma perspectiva schumpeteriana de la innovacin, de dar
cuenta de la verdadera revolucin copernicana
que debera representar la emergencia de una
ecotransicin vinculada al temor, hoy da al
calentamiento climtico y maana a una atrofia
de la diversidad, que conjuntamente opera como
un nuevo terror para la humanidad.
Esta revolucin se inscribe en la perspectiva de
una economa necesaria de recursos. Corresponde a otra visin del porvenir de la humanidad.
Segn esta visin, la humanidad abandonara
una era de opulencia, de infinito despilfarro,
para entrar en una era de economa de recursos,
base de un nuevo crecimiento. Esta visin correspondera, sobre todo, al reconocimiento del
hecho de que la especie humana constituye el
ms grande predador de la naturaleza; tambin
se reconoce una ruptura con el movimiento proveniente del Renacimiento: la especie humana
como reendogeneizada en su seno.
Este nuevo crecimiento llamara a un cambio
radical en las tecnologas industriales, pero sobre todo en los modelos de accin de referencia.
En un caso como el otro, los modelos fsico-qumicos, simples y muy mecnicos, hoy da hegemnicos, seran sustituidos por modelos ciberntico-biolgicos, estos ltimos se abasteceran
de las ciencias de lo vivo, en los confines de la
riquezas sino tambin en los modos de vida que

ellas contribuyen a estructurar a travs de las caractersticas de trabajo tanto cuantitativas como
cualitativas.
Las dinmicas multiformes y multifacticas
que las caracterizan, con sus temporalidades especficas y sus caracteres a menudo contradictorios, acaban por desestabilizar los rdenes econmicos y sociales, ms o menos, slidamente
establecidos. Dichas dinmicas son, por otra
parte, tanto ms perturbadoras para organizaciones y humanos cuanto que, los procesos de
deconstruccin son fciles de captar en su naturaleza y sus efectos por ejemplo todos aquellos componentes del Estado providencial con
los dispositivos de proteccin social que suelen
asocirsele a la inversa, los procesos de reconstruccin estn lejos de tener la misma legibilidad en tanto que tardan en hacer un sistema.
En efecto, dichos procesos tardan en instaurar un
nuevo orden econmico y social por lo tanto poltico en el que los lugares incluso los
rangos toda legitimidad de saber, de poder o
simplemente de accin, as como los valores
de bienes y de personas, estaran suficientemente establecidos y estabilizados para proveer los
parmetros de accin y de vida: las referencias
capaces de hacer sentido.
Para aclarar los acomodos sistmicos del mundo en el cual nosotros vivimos y las organizaciones en las que nos activamos, lo mejor es
intentar descifrarlas con ayuda de una lectura
paradigmtica y societal de recomposiciones espacio-temporales. Esta lectura se inscribe desde
un punto de vista ontolgico, en una perspectiva
histrica braudeliana de larga duracin as como
en una perspectiva socioeconmica, a la vez
regulatoria a la North e institucionalista a la Williamson.
Para ofrecer una visin sinttica de esta lgica
sistmica que intenta construirse, ha sido intitulada esta intervencin como: La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera
revolucin industrial: hacia la emergencia de
un ciber mundo inteligente?. Se trata, por una
parte, desde una perspectiva smithiana, de tomar
154
La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
cando de esta manera el que hayamos puesto el

acento sobre el carcter esencial de los dispositivos de regulacin.
ciberntica y de las ciencias cognitivas que nacieron en Nueva York durante la segunda guerra
mundial: ms precisamente, en 1943, en el crisol de las conferencias de Macy. Estas ltimas se
apoyaron en complejos dispositivos de regulaciones informacionales y organizacionales, con
antagonismos genricos entre sus componentes y
regulaciones de mltiples escalas basadas sobre
sistemas informacionales y comunicacionales,
altamente sofisticados y dbilmente jerarquizados. De ello resultara un funcionamiento eficaz
tanto material como inmaterial sin paralelo, lo
que permitira el desarrollo de los modelos fsico-qumicos.
As, se justificara esta idea que tiende a florecer actualmente, la emergencia de una ciber
sociedad mundial de la inteligencia: un world
smart cyber society. Esta sociedad estara basada
en sistemas tcnicos que incorporan tecnologas
calificadas como inteligentes ya que son capaces de regular flujos complejos, acopladas a una
inteligencia humana individual y colectiva, considerada como el primer factor de produccin. El
conjunto sera el soporte de la eficacia tanto en la
gestin de los flujos como en la pertinencia de
la toma de decisiones, regulando de manera sofisticada sistemas espacio temporales, que a la vez
estn fuertemente descentralizados e integrados,
fuertemente interdependientes y genricamente
inestables: un sistema econmico y social dominado por los tiempos cortos por la liquidez,
en la que se entendera que las organizaciones, y
en particular las organizaciones productivas, tendran la obligacin, so pena de estar condenadas
a perecer, de ser: faster, safer, cleaner.
No obstante, tal proyeccin sobre el porvenir
plantea numerosas cuestiones en razn del nivel de desestabilizacin de los seres humanos y
de la sociedad que tal paradigma engendrara,
porque vendran al encuentro de las necesidades antropolgicas de estabilidad de los vnculos sociales. Por esta razn, es ms bien sobre
un encuentro conflictivo entre un paradigma de
la ciber-liquidez y el de las organizaciones productivas, ambiental y socialmente responsables
RES sobre el que estaramos tentados a concebir
nuestro futuro a mediano y largo plazo, justifi-
Nace una dinmica productiva en los aos 60

que estructura las evoluciones contemporneas:
una path dependancy
Esta dinmica es a la vez paradigmtica y societal en la medida en que, inscribindose en una
mutacin del modelo econmico y social de referencia que trasciende las fronteras, acaba por
encajarse en las especificidades institucionales
y societales de diferentes pases. Incluso si, por
razones de exposicin, ella puede ser seriada en
grandes periodos, sabemos que en la realidad
ella se desarrolla de manera continua siguiendo
los procesos multiformes de deconstruccin/reconstruccin.
Los indicadores temporales ms a menudo utilizados para marcar el agotamiento de este modelo de crecimiento son las crisis provenientes de
los dos choques petroleros, el de mediados de los
aos 70, pero sobre todo aquel de inicios de
los aos 80. En efecto, los economistas, tras largas discusiones tan vivas como eruditas, han llegado a la conclusin de que la situacin aparecida durante los inicios de los aos 80 era menos
una crisis coyuntural que una crisis de ajustes
estructurales. Ellos estimaron que dicha crisis se
vinculaba al hecho de que la produccin estandarizada y en masa de bienes de consumo, que
hacan los felices das de las industrias manufactureras tras la segunda guerra mundial as como
los modos de la organizacin del trabajo que se
les asociaban, estaban condenados a un declive
inexorable en razn del fin del poder dominante
ejercido por los productores sobre los consumidores y, ms generalmente, del alto poder de las
filiales productivas sobre sus avales. Nosotros no
insistiremos sobre este aspecto de las cosas porque son bien conocidas.
155
El fin de los aos 60 y 70: el agotamiento del

modelo de crecimiento taylorista/fordista y un
cuestionamiento del orden social
promocin de organizaciones creativas, innovadoras tanto en sus productos/servicios como en

sus procesos productivos y sus organizaciones.
As naci en esta oleada el toyotismo, un
nuevo modelo para la organizacin productiva
performativa: el modelo de la lean empresa la
empresa gil con clientes que son invitados a
la organizacin productiva mientras que la calidad de los servicios que se les ofrecen se vuelve
el objetivo principal con cero defectos y una
reaccin elevada a sus deseos, incluso una proactividad. Se trata de proponerles ya no productos sino servicios singulares hechos a la medida, que ellos estn dispuestos a pagar producindolos de la manera ms estandarizada posible para reducir los costos y entonces aumentar
los mrgenes. El cliente se convierte incluso en
socio productivo a lo largo de la cadena (de B a
B y de B a C).
En paralelo, para aligerar tanto los costos fijos
como los variables, las organizaciones productivas fueron invitadas a reducir sus stocks gracias a
los flujos tendentes y al cero stock. Fueron invitadas a reajustar su oficio, explotando los subcontratos de servicio en cascada y al creciente
peso estratgico para las compras. Fueron invitadas incluso a aligerar el peso de sus unidades de
produccin con el famoso modelo de la empresa
fabless incluso hollow no guardando para s ms
que las funciones estratgicas de produccin y
de captacin de valor.
Para ser estructuralmente ms reactivas y reducir las disfunciones en las interfaces organizacionales, fueron incitadas a recortar fuertemente
sus lneas jerrquicas y a enriquecer el contenido
de sus empleos, operndose as un deslizamiento hacia la lgica de competencia cuyo objetivo
a travs del trptico autonoma, responsabilidad, inventiva es resolver los problemas lo
ms cerca posible de donde nacen y evitar incluso su ocurrencia. Ms all de las organizaciones
matriciales, fueron invitadas a desarrollar organizaciones por proyecto para movilizar mejor
el conjunto de su personal y socios. Finalmente, en la bsqueda de nuevas recetas, como en
otros sectores, a fin de reducir el time to market
as como los costos de industrializacin de los
Por el contrario, nos parece con el retroceso

del tiempo que esta atencin principal dedicada
a la esfera econmica de la produccin ha malogradamente conducido a minimizar la importancia en el mediano y largo plazo los efectos de
los movimientos sociales llamados contracultura provenientes en gran parte de los jvenes del
baby boom de la posguerra. Se trata, igualmente
para los Estados Unidos, del movimiento hippie
aparecido en los aos 60 en la costa oeste como
el de mayo del 68 para Francia. Tanto en un caso
como para otro, aun si es posible asociar 1968
a la creacin del Club de Roma, es menos el rechazo para estos jvenes de la sociedad de consumo y del modo de vida de la generacin de sus
padres que los cuestionamientos de los valores
tradicionales que constituan el armazn de las
sociedades occidentales. En efecto, en ruptura
con las normas de las generaciones precedentes
y a la bsqueda de nuevas percepciones sensoriales, estos movimientos tuvieron una influencia
cultural mayor sobre las generaciones siguientes,
en particular en el mbito de las costumbres que
ellos liberan y el derecho de cada uno a definir
sus elecciones de vida en funcin de sus deseos
siguiendo una suerte de retorno a la vieja herencia regaliana: si se quiere mi decisin, se quiere
la ley. Ellos estn, entonces, en las premisas de
las desestructuraciones ideales de nuestras sociedades.
Los aos 80 y 90: el desmoronamiento del
modelo taylorista/fordista y la armadura de
un nuevo modelo productivo (la e-empresa de
servicios personalizados/industrializados)
Habiendo sido reconocida la crisis como estructural, las organizaciones productivas fueron
invitadas a buscar una nueva capacidad para
producir valor para todos. Se tratara para ellas,
apoyadas sobre la restauracin de los valores
preconizados por los poseedores de un modelo
liberal de mercado, de promover organizaciones
desenganchadas de sus constricciones, figurando
en buen lugar las trabas reglamentarias as como
las intervenciones estatales propias de las economas administradas. Se les peda con fuerza la
156
El ao 2000, un paradigma productivo

alimentado por el modelo precedente
que se agota en las finanzas y que acaba
por encajarse en una ciber sociedad
nuevos productos, las industrias manufactureras

experimentaron la puesta en marcha de una ingeniera concurrente.
Sobre el plan de las tecnologas disponibles,
ms all de todo lo que es robtica, productiva y las diversas asistencias por ordenador (CFAO,
GPAO, pero adems EAO, PAO), las tecnologas numricas en red reflejan, con el arribo de internet
y los sistemas no propietarios de informacin y
comunicacin, soportes para las aplicaciones en
todos los dominios: creacin de sitios institucionales, generalizacin de correos, puesta en marcha de intranet/extranet, flujos de trabajo, CRM y
call center, sin olvidar la multiplicacin de las
bases de datos administrativas que favorecen la
emergencia de organizaciones productivas reflexivas.
El resultado de todo ello es la emergencia de
estas organizaciones productivas alargadas
que pueden ser organizaciones red cuando una
de ellas a menudo muy grande estructura al
conjunto, o pueden ser redes de organizaciones
cuando se trata de un consorcio de pequeas y
medianas organizaciones. De esta manera surge
la nocin de clster cuya importancia en materia de innovacin veremos ms adelante. En
todos los casos, se destaca la trazabilidad de tal
manera que se pueda seguir el conjunto de los
procesos trans-organizacionales que movilizan
un nmero cada vez ms elevado de participantes repartidos en todo el planeta de acuerdo a
procesos productivos ms fraccionados. Destacaremos, por otra parte que estos consorcios cuyas fronteras internas y externas pueden ser particularmente difusas, plantean importantes problemas de referencia a todos aquellos que participan en ellos, problemas que pueden volverse
temibles desde un punto de vista jurdico como
administrativo. As tenemos por ejemplo: Quin
es el verdadero propietario de qu?, quin es el
verdadero jefe de quin?, quin es legalmente
responsable de qu?
Tras la cada simblica del muro de Berln en

noviembre de 1989 y el hundimiento subsecuente de las economas socialistas, se instala
un capitalismo triunfante, apoyndose sobre
una verdadera religin de mercado y difundiendo sus creencias y dogmas por todo el planeta.
El resultado, a principios del ao 2000, o si se
quiere una referencia temporal ms amplia, el
inicio del siglo XXI, queda marcado bajo la presin de las finanzas triunfantes por un endurecimiento de los rasgos dominantes del paradigma,
teniendo como consecuencia, para los asalariados, un trabajo ms y ms exigente y de menos
seguridad, incluso en sociedades como Francia
donde las aversiones a los riesgos siguen siendo
muy elevadas. Lo ms importante puede ser, en
este vasto movimiento, un cuestionamiento de la
sociedad salarial que deja entrever al asalariado como susceptible de ya no formar parte de la
norma en una ciber-sociedad en gestacin.
Al inicio del ao 2000 vemos aparecer un endurecimiento progresivo y generalizado de las

exigencias de la administracin que pesan sobre
los asalariados y los inconformes. En efecto, estas exigencias son constrictivas para ellos en trminos de resultados productivos esperados, en
tanto que su traduccin, en trminos de criterios
de administracin, ha resultado poco adaptado
a sus necesidades de funcionamiento sobre el
campo: lejos de ser para ellos un apoyo, se convierten a menudo en trabas. As, asistimos a una
alza potencial de una administracin de procedimientos y reporting que, acoplados, tienden a
volverse reyes al punto de eliminar toda lgica
humana, mientras que, por otra parte, las demandas insistentes de trabajo colaborativo cada
157
Una amplificacin y endurecimiento

del neo-modelo productivo que se agota
en las finanzas
y, en tanto como se pueda, asegurar a los accionistas ingresos estables. De ello resulta que, en
un cambio de racionalidad econmica, la remuneracin global del capital tiende a estabilizarse
en el tiempo al punto de tomar el aspecto de un
costo fijo mientras que, en un movimiento inverso, el trabajo, con su remuneracin y su volumen, tiende a volverse la variable privilegiada de
ajuste de costos con el objetivo de transformarla,
cada vez ms, en una variable en relacin con
los niveles de actividad.
vez ms estrechas son puestas a competir entre

los asalariados de una forma generalizada.
Sometidos a evaluaciones cada vez ms exigentes desde perspectivas crecientes de clasificacin el famoso ranking, los asalariados
se ven confrontados a una demanda no menos
insistente de excelencia. El resultado en lo que
les concierne es el sentimiento de que ellos no
tienen eleccin y que las organizaciones que los
emplean al modernizar su gestin, reportan
sobre ellos la responsabilidad de administrar su
carrera. En las zonas de actividad ms competitiva, la eleccin termina siendo simple en el seno
de esta fbrica de imposturas que son nuestras
sociedades mediticas: tener a cualquier precio
un perfil de ganador de winner, a manera
de acceder al top ten de su grupo y poder llevar
para s todos los atributos del xito tanto material
como simblico de la notoriedad, incluso de la
gloria.
Si no, slo queda aceptar el ser considerado
en la muchedumbre de los perdedores, los loosers, y de estancarse en la mediocridad incluso
caer en la pobreza y ms all en la miseria,
con los riesgos de perder el empleo y el debilitamiento de los vnculos sociales que se les
asocian cada vez ms en razn de las mltiples
desestabilizaciones de las clulas familiares.
Este temor se justifica aun ms, dado que,
para las sociedades que cotizan en la bolsa, las
exigencias en trminos de recuperacin para el
accionario implican un financiamiento que modifica radicalmente las lgicas de gestin. Estas
ltimas dan las posiciones dominantes a los resultados a corto plazo sobre aquellos de medio
trmino, modificando las relaciones de fuerza
entre actores: los accionistas se encuentran tambin en las posiciones de dominacin con respecto de los asalariados, los proveedores y otros
prestadores, pero igualmente con respecto a los
clientes que haban sido proclamados reyes.
De hecho, son los indicadores del desempeo
financiero que se vuelven reyes. As, sobre las tasas de recuperacin de la inversin se adicionan
los excedentes brutos de explotacin mientras
que los dividendos vertidos se recortan en nuevas compras de acciones para sostener su curso
Acentuando la interferencia de fronteras que

hacen perder las referencias tradicionales de
pertenencia
Una primer interferencia viene de las polticas
activas de las organizaciones productivas que,
a la bsqueda de rentabilidad creciente, redefinen intensamente sus permetros en vista de
posicionarse mejor sobre los oficios de amplios
mrgenes y/o en va de beneficiar las ms fuertes sinergias entre actividades o entre marcos.
As, convirtindose en administradores de cartera de actividades ellas compran y revenden
pilas enteras de actividades al mismo ttulo en
que ellas se reubican sobre su materia, externalizando un nmero creciente de funciones en
la reorganizacin continua que opacan tanto las
referencias de sus asalariados como las identidades de stos, como sucede particularmente en
Francia, estn inscritas en las historias de larga
pertenencia a empresas y a sitios, por lo tanto, en
referencias espacio-temporales de socializacin
muy estables.
Esta nubosidad de fronteras del trabajo se
acenta por la multiplicacin de herramientas y
de prcticas de gestin favorables al nomadismo.
As, de la laptop al telfono celular luego a los
smartphones y a las tabletas, el cierre tecnolgico se realiza al fin haciendo estallar las unidades
de lugar y de tiempo de las actividades profesionales, un tanto ya desplazadas por las posibilidades de oferta del teletrabajo y las exigencias de
una divisin del trabajo planetarizado.
Adems, a un nivel ms fino de la constitucin de las identidades, las presiones ejercidas
158
verso de sus clientes que son escrutinados con

angustia por una multitud de especialistas en
busca de nuevos productos y servicios que harn la diferencia, las organizaciones productivas
son igualmente confrontadas en su gestin, con
heterogeneidades crecientes de sus colaboradores como de sus proveedores. Ahora bien, ellas
no conocen del todo estas heterogeneidades culturales e identitarias, de manera que evalan a
menudo mal su alcance.
Tomemos por ejemplo la llegada al mercado
de trabajo de las nuevas generaciones a menudo
calificadas de generacin Y para distinguirlas
de las generaciones anteriores que haba sido
calificadas de generacin X, teniendo como
rasgo dominante el hecho de que cayeron muy
jvenes en la olla exprs no solo de internet sino
de la web 2.0 y las redes sociales: los nativos
digitales. Ahora bien, como lo observa tan justamente Michel Serre en su libro Pulgarcito, si
esta dimensin es importante, est lejos de ser
suficiente para caracterizar las renovaciones de
las referencias sociales que harn el marco de
su movilizacin productiva.
Si queremos pasar rpidamente por la criba
estas dimensiones desde el punto de vista de
los comportamientos en el trabajo y as pues
desde el punto de vista del control en particular jerrquico se percibe que el punto de
quiebre importante con respecto de las generaciones anteriores reside en su ambicin mucho
ms claramente desplegada de lograr el xito
en su vida tambin en la vida familiar ms
all del xito profesional que no se vuelve ms
que un componente de un conjunto mucho ms
vasto y mucho ms difcil de dominar en razn
de las numerosas contradicciones internas que
contienen tal ambicin. Ellas quieren entonces
realizarse en una worklife harmony ms all de
una quality ok working life hasta entonces ambicionada.
Ms all de esta aspiracin global y en relacin con esta toma de distancia, vemos aparecer
un rechazo mucho ms marcado de esto que podra llamarse una autoridad de los estatus y saberes preconstruidos que entraaran una implicacin casi automtica en el trabajo, siguiendo
a favor de una mutualizacin del saber-hacer

asociadas a un desarrollo del conocimiento del
management que tienen como objetivo comn
el liquidar las escorias de las organizaciones en
silo es decir, por grandes funciones tradicionales, se acentan las prdidas de referencia
y aun ms la obsesin por la eficacia, las oficinas se abren en espacios de trabajo colectivo
queriendo exceptuar toda clase de distincin
para el sufrimiento de los ejecutivos tradicionales franceses, siempre muy apegados a los signos
de su estatus.
Finalmente, asistimos a una intrusin en las
organizaciones productivas de la cibersociedad
con una tendencia a la difusin a nivel de las herramientas tcnicas, de herramientas hbridas, es
decir, herramientas privadas que se deslizan de
los usos personales a los usos profesionales, dando prueba as de un gran avance sobre el plan de
uso de estas tecnologas, de los asalariados con
respecto a sus empleadores. Este movimiento de
intrusin se refuerza por el alza creciente de las
redes sociales y por la puesta bajo vigilancia de
la empresa de parte de la sociedad que le demanda cuentas en materia de comportamiento
ciudadano.
La llegada al mercado de trabajo
por las nuevas generaciones que no tienen
los mismos referentes que sus predecesores
En las evoluciones que conciernen a las organizaciones productivas, no se da suficientemente atencin a las evoluciones de las referencias
socioculturales que caracterizan la renovacin
de las generaciones, mientras que aquella es un
factor tanto ms importante cuanto que la duracin de vida profesional, estn llamadas a extenderse, las personas se mantienen con mayor
edad en el trabajo, principalmente por razones
econmicas.
Estas renovaciones de la poblacin son, en
efecto, nuevamente evoluciones de las sociedades que penetran en el corazn de las empresas
puesto que, en grados diversos, vienen a tocar
rpidamente todas las funciones y todos los niveles jerrquicos. As resulta que, ms all del uni-
159
estas nuevas generaciones, ecuaciones humanas ms complejas y delicadas de manejar, que

con las generaciones anteriores, que ya tenan
dificultades de dominar. La postura en lo que
les concierne es ms importante en el desempeo del trabajo, en funcin de los contextos y
los modos manageriales, pudiendo ser altamente voltiles. As se explica el nfasis puesto en
nuestra introduccin sobre la importancia para
las organizaciones productivas de volcarse sobre
modelos de regulacin conceptualmente mucho
ms sofisticados y sobre la necesidad que tienen
de adquirir y de dominar capacidades de accin
infinitamente ms sutiles.
una lgica constrictiva de dominacin de lo antiguo: las nuevas generaciones ya muy liberadas
de las viejas normas sociales de las constricciones familiares no se implican ms que si ellas
tienen ganas de hacerlo, reafirmando as la fuerza de su autonoma reivindicada y de su buena
voluntad para implicarse en dicho quehacer.
Esta misma voluntad de actuar libremente y
en un sentido amplio de poder ejercer su libre
arbitrio, se encuentra en su comportamiento en
materia de informacin y de comunicacin, complicando singularmente la tarea de los responsables de la comunicacin pero tambin, como
veremos, de la seguridad. Ellos tienden en efecto
a contestar la validez del principio de secreto
por razones institucionales y, siendo al contrario
mucho ms influenciados por una ideologa a
favor de la libre circulacin de las informaciones
libremente intercambiadas en funcin de los deseos propios y de las afinidades, ellos tienden a
perder el discernimiento en esto que puede ser
puesto sobre el foro con riesgo de poner en
peligro el porvenir de su propia institucin, de
alguna manera insertada en los feroces juegos
de la competencia donde la informacin se convierte en un componente altamente estratgico.
Finalmente, y esto puede ser lo esencial para
su construccin identitaria y de comportamiento, su representacin del mundo su ideal o su
cosmogona dada su educacin y an ms sus
modos de socializacin, ve considerablemente
reducirse el espesor del tiempo y al contrario,
dilatarse la superficie de su espacio geogrfico.
Este endoso a un tiempo corto, esta inscripcin
en un universo que tiende a ser dominado por
lo instantneo, los hace, en principio, particularmente adaptables a una sociedad de mercado basada en la liquidez y en el debilitamiento
de los vnculos sociales en las comunicaciones
planetarias, salvo que, al mismo tiempo, ellos
desarrollan bsquedas de referencias identitarias
cuyos fundamentos no pueden ms que ser encontrados en las inscripciones intergeneracionales propias del largo tiempo.
Las instituciones productivas y aquellos que
las gobiernan se encuentran confrontados con
Las organizaciones productivas confrontadas

por la emergencia de un nuevo paradigma de
crecimiento y de competitividad: la empresa de
responsabilidad social y ambiental (RSA)
Si miramos la fuerza de implicacin de las dinmicas dominantes, concentraramos nuestra
atencin en la emergencia de signos dbiles, es
decir, en fenmenos econmicos y sociales que
no son cuantitativamente importantes y no se imponen en su evidencia a lo que todo mundo ve
y sabe, sino que por diversas razones en particular las lgicas de agotamiento, de impasse o
de rupturas que pueden revelar tambin el mbito de lo ideal como material, se vuelve posible
bosquejar los contornos de un mundo nuevo en
emergencia. Un mundo que vendr a su vez a
encajarse en las dinmicas precedentemente evocadas, hibridndolas, incluso subvirtindolas en
funcin de la fuerza de sus efectos de palanca.
Entre los signos que no son del todo dbiles
figura en buen lugar la responsabilidad ambiental y social de las instituciones productivas. Esta
se apoya sobre un ideal ecolgico: la responsabilidad ambiental, vinculada a temores ms o
menos racionales y apuntalados que se refieren
al calentamiento climtico y a la atrofia de la
diversidad, mientras que la responsabilidad social corresponde a una especie de rechazo de
ver prolongarse la suerte reservada por el modelo de crecimiento dominante a una parte im-
160
cordar derechos e imponer deberes As, estas

demandas sociales de empresas cleaner, constituyen los cuadros que engendran los nuevos riesgos, susceptibles de tener para las organizaciones
productivas consecuencias financieras, en tanto
ms pesadas que los tribunales, movilizados a su
servicio, se adhirieren a estas exigencias, consideradas cada vez ms como legtimas.
De lo anterior resulta que estas nuevas exigencias perecen en buen nmero y segn la naturaleza de las actividades y los modos de gestin
adoptados, no solamente las tcnicas productivas, pero fundamentalmente sus filosofas, constituyen alguna suerte de obligacin de ruptura en
su universo de referencia: en su propio ideal.
portante de la humanidad en la prolongacin de

la perspectiva ecolgica que reendogenesia a la
especie humana en el conjunto de los recursos
naturales del planeta.
Las organizaciones productivas confrontadas a
las responsabilidades ampliadas y constrictivas
En esta nueva sociedad que se est licuando
entre las fuerzas combinadas de la religin del
mercado y los componentes sociales, todas las
generaciones confundidas en bsqueda de referencias pero tambin de instituciones de soporte y de chivos expiatorios se tornan hacia
las organizaciones productivas, expresando ante
ellas nuevas exigencias econmicas y sociales.
Estas generaciones esperan que las organizaciones no sean solamente responsables sino tambin ciudadanas. As, de cara a una erosin de
la familia y el Estado providencial, los individuos
operan, siguiendo un vasto proceso de vasos comunicantes, una transferencia en la demanda de
la proteccin y de ser escuchados por parte del
Estado y de la familia hacia el empleador, en tanto que este ltimo, como lo hemos visto, tiende a
deshacerse al mismo ttulo que los otros, de sus
obligaciones de proveedor de estabilidad de ingreso y de inclusin social.
Por otra parte, lejos de dar a las organizaciones productivas un finiquito sobre su pasada gestin tanto sobre los recursos naturales como su
salud, o en un sentido amplio, en su cuadro de
vida, los individuos les piden cuentas. Ellos les
demandan el reconocer su responsabilidad y, en
corolario, les piden indemnizaciones por los daos ocasionados daos al planeta; daos a su
integridad fsica y psquica, en una suerte de
derecho general y a una reparacin ms o menos
onerosa.
Estas demandas, al respecto de los cuadros de
vida, de la salud humana y, ms ampliamente
del bienestar, tienden a imponerse a las organizaciones productivas por medio de la sociedad
civil colectivamente organizada a travs de los
portavoces a menudo autoproclamados, movilizando los foros reales como virtuales para re-
Normalmente, en una lgica schumpeteriana,

este nuevo cuadro constreido fuente de ruptura en las organizaciones productivas, constituye al mismo tiempo, para ellas, formidables
oportunidades dado que son capaces de autocuestionarse dando prueba de innovaciones de
todo tipo. As, se abren para ellas nuevas oportunidades de mercado a travs de la puesta a punto
de nuevas maneras de producir novedosos productos y servicios.
Es en esta perspectiva que con las nano tecnologas y la binica vemos puntear sobre los
mercados los frutos de una nueva ola de innovaciones destinadas a irrigar incluso subvertir los sistemas tcnicos y las organizaciones
productivas existentes. El rasgo comn que caracteriza esta nueva ola es la bsqueda de una
incorporacin en los sistemas tcnicos, de niveles superiores de inteligencia, dirigidos particularmente hacia la gestin de flujos heterogneos,
de mltiples fuentes y de usos.
Se trata de las famosas smart technologies aplicadas en primer lugar a la gestin de redes de
transporte figuras emblemticas de la segunda
revolucin industrial ya sean en la redes elctricas desestabilizadas por las energas renova-
161
Las organizaciones productivas en la bsqueda

de nuevas fuentes de crecimiento y de
beneficios
servicio, le pide a los clientes participar gratuitamente siguiendo la lgica de la servuction2 o

la do it yourself.
Pero la verdadera revolucin para las organizaciones productivas es la bsqueda de todo
lo que se ha llamado economa verde. En este
marco, son llamadas a reducir, en primer lugar,
su consumo de energa y de materias primas,
privilegiando la reduccin de los desechos, la
biodegradabilidad y el reciclaje de materiales y
productos.
Tal avance las conduce, inevitablemente,
a revisar a fondo los procesos dominantes de
transformacin de carcter fsico-qumico y sobre todo a sustituirlos por bioprocesos de los que
no dejamos de atribuirles virtudes.
As mismo, en vista de reducir las hipertrofias
logsticas actuales y los rastros carbnicos que
de ello resulta, las organizaciones productivas
son llamadas a reducir los flujos de circulacin
de bienes y de personas en beneficio de una
multiplicacin de flujos informacionales y comunicacionales.
Las organizaciones productivas se ven as confrontadas a demandas sociales latentes, teniendo
como consecuencias la modificacin sustancial
de sus morfologas productivas en relacin con
la divisin internacional del trabajo a lo largo de
las cadenas de valor: siguiendo la lgica de circuitos cortos y de articulacin regional, son
incitadas a buscar mayores proximidades entre
los lugares de produccin y de consumo y, ms
ampliamente, entre los recursos movilizados y
sus usos siguiendo un movimiento inverso de
aquel iniciado a principios de los aos 80. Y es
igualmente en este espritu que vemos como se
desarrollan los usos de las herramientas tcnicas
de comunicacin y trabajo colaborativo, pero
tambin las tendencias a una descentralizacin
de los lugares de trabajo organizados en redes
con la idea de disponer de lugares que autoricen
a la vez economas del transporte y de sociabilidades enriquecidas: los co-working dan preferencia al trabajo a domicilio para preservar los
espacios de sociabilidad y de identidades colectivas.
bles, las redes de agua y de gas, cada vez ms

integradas, o las redes carreteras autorreguladas
por la electrnica en bsqueda de la optimizacin, como sucede en las telecomunicaciones.
El objetivo comn que se busc a travs de
estas regulaciones sofisticadas era reducir la importancia de las movilizaciones ligadas a una sobredimensin de las infraestructuras, cuya causa
era la necesidad de mantener la calidad en el
servicio en las horas pico mientras que las horas
muertas constituan un bajo uso, y por lo tanto
despilfarro. Esta bsqueda de ahorro en la talla
de las infraestructuras de red, responde, por otra
parte, a una demanda social ecolgica que se
expresa cada vez con ms fuerza, que ya no tolera la escarificacin de los paisajes, considerados
como elementos del patrimonio.
Como complemento a estas infraestructuras
de redes, figura en buen lugar el pilotaje de las
infraestructuras urbanas e inmobiliarias, con demanda de ciudades, de barrios, de inmuebles y
de viviendas inteligentes, es decir, con una domtica de nueva generacin, tanto ecnomas en
costos de infraestructura y de funcionamiento
como ricas en oferta de servicios y de calidad
de vida.
La importancia ecolgica de estas orientaciones es tan grande a finales de la primera dcada
de nuestro siglo, que la mayora de la poblacin
del globo vive en aglomeraciones y que los desarrollos urbanos de las ltimas dcadas han sido
particularmente anrquicos al ofrecer cuadros de
vida ms que mediocres para los habitantes que
viven en los suburbios sin mencionar las condiciones inaceptables de vida en las periferias y
otras favelas.
Las organizaciones productivas a la bsqueda
de modos de funcionamiento ecnomos
Ms all de la receta clsica de la automatizacin,
siempre forzada y alargada por los procesos productivos, esta bsqueda de organizaciones productivas que reducen sus costos proseguir por
la va del low cost, esta forma de produccin que
apunta a roer todo lo que es costo, incluyendo el
162
confrontadas a una necesidad de competencias

distribuidas, ellas se vuelven a la bsqueda de
una inteligencia econmica y de una mutualizacin de saberes, tanteando alrededor de la
instauracin de una doble pertenencia, por una
parte, a las lneas jerrquicas y por otra, a redes
transversales de intercambio de conocimientos
intra e inter empresas e instituciones.
Es tambin por esto que, de cara al cuestionamiento de los efectos inducidos por las derivas
observadas en las relaciones de poder entre los
dueos del capital y los trabajadores, las organizaciones apuntan hacia lgicas ms participativas en la gobernanza, destinadas a acrecentar
el nmero de aquellos que tienen voz en el captulo de las orientaciones estratgicas y en su
puesta en marcha. Podemos as legtimamente
augurar que los dirigentes se vern sometidos
a las crecientes presiones de sus colaboradores
asalariados a favor de la instauracin de una
ms amplia democratizacin participativa establecida a todos los niveles de decisin, teniendo
como objetivo, entre otros, el poner freno a las
derivas que se han constatado tanto en trminos
de niveles relativos de remuneracin como en
trminos de estabilidad en el empleo, que se traducen en segmentaciones del mercado de trabajo juzgadas cada vez ms como ilegtimas.
Desde entonces, vemos bien todas las tensiones sociales que no podran dejar de existir en
el seno y a propsito de las organizaciones productivas, y esto en razn de las contradicciones
internas vinculadas a dos movimientos contradictorios que las trabajan en profundidad: el de
mayor liquidez econmica y el de ms estabilidad de los lazos sociales. A estos movimientos
contradictorios, los asalariados demandan una
inclusin complementaria y ya no antagnica.
As, es posible comprender mejor por qu hemos
puesto el acento en la necesidad de acrecentar
con fuerza, a todos los niveles, los desempeos
de los procesos socioinstitucionales de regulacin.
De hecho, si queremos darle un poco de altura, vemos que la cuestin colectiva planteada
a las organizaciones productivas es la de saber
Las organizaciones productivas a la bsqueda

de nuevos modelos organizacionales y de
gobernanza ms humanista
Las organizaciones productivas estn confrontadas por la necesidad de innovar para encontrar
modos de organizaciones eficaces desde la perspectiva de estos cambios conjuntos del paradigma productivo, de demandas sociales ligadas a
las evoluciones de las costumbres y los comportamientos de las generaciones que se suceden.
En sus prcticas, se encuentran confrontadas a
la necesidad de revisar a fondo sus modelos tanto organizacionales como de gobernanza incluyendo, en esta revisin, sus modos de funcionamiento con sus sistemas de poder, de derechos
y deberes que caracterizan a toda organizacin
humana.
Concretamente, se trata de ser capaces de
inventar organizaciones productivas con rostro
humano, es decir, reposar sobre formas de movilizacin humanas al servicio de sus finalidades productivas, que sean socialmente menos
costosas que aquellas hoy da emblemticas:
del estrs y del sufrimiento en el trabajo con sus
formas ltimas que son la quemazn interna,
incluso el suicidio. En efecto, conjuntamente,
estas manifestaciones superan ampliamente las
simples patologas individuales para constituir
una verdadera enfermedad de la civilizacin,
ligada en gran parte a un perfeccionismo imposible impuesto como norma identitaria a los
trabajadores, a quienes siempre se les pide ms,
en universos inciertos e imprevisibles para ellos.
Es para responder a esta demanda de eficacia
econmica socialmente responsable que vemos
aparecer las tentativas de cambio de organizaciones con dominacin piramidal a organizaciones
con dominio en redes. De cierta manera, como
complemento de las tecnologas inteligentes
precedentemente evocadas, las organizaciones
productivas son incitadas a ponerse a buscar una
inteligencia colectiva distribuida como soporte
de una regulacin orgnica multiniveles, capaz
de crear correspondencia que van del espacio
mundo al micro espacio y viceversa. Es as que,
163
recomendaciones de la
de esta poca.
qu lugar aceptarn dar al ser humano y a la

humanidad en una mundializacin planetaria
efectiva al da de hoy, en la que existe disponibilidad y movilizacin de una armada de reserva proletarizada de varios miles de millones.
Se trata, ante todo, de una cuestin eminentemente ideal que nos remite de cierta manera a
aquella que conocieron los dirigentes de grandes naciones de la poca, cuando al estallar la
segunda guerra mundial se vieron confrontados
a la expansin del totalitarismo tanto fascistas como comunistas, como efecto de la crisis
de 1929. Entonces, fueron llevados a reflexionar
sobre lo que podran ser los fundamentos de un
nuevo orden productivo mundial que, al final
de la guerra, seran susceptibles de establecer
en la tierra las bases de una paz duradera, pues
se apoyaba sobre los valores compartidos que
fijaban en el desarrollo econmico el objetivo
de ponerse al servicio de todos los humanos sin
excepcin.
No es casualidad si, de cara a las derivas libertarias de un capitalismo triunfante sobre los
escombros de un orden mundial que fueron
incapaces de instaurar en prolongacin de sus
buenas intenciones, hoy aparecen los recuerdos
en las producciones intelectuales e institucionales de regulacin de esta poca: de un lado, la
declaracin de Filadelfia y del otro la Carta de
La Habana, inspiradas en valores humanistas reafirmados por la ms alta autoridad moral que se
expres durante la gran crisis de 1929: el Papa
Pio XI con su encclica Quadragesimo anno, publicada en 1931 como prolongacin de la encclica Rerum novarum publicada en 1891 por
Len XIII, texto inaugural de la doctrina social de
la Iglesia.
Tal recordatorio no parece intil en un momento donde los pases cuya competitividad
internacional esta basada sobre el menos decir social para el ms grande provecho de las
organizaciones productivas, estiman que es de
su buen derecho denunciar ante la OMC, como
relevante, un proteccionismo disfrazado, se les
demanda aplicar clusulas sociales relevantes de
OIT,
nico sobreviviente
Algunas cuestiones recurrentes ineludibles

a las cuales este nuevo paradigma productivo,
en la bsqueda de su eficacia, no puede
sustraerse
Si le otorgamos una cierta validez a estos anlisis, vemos que las organizaciones productivas
disean con fuerza un cierto nmero de cuestiones ineludibles que conciernen tanto a su arquitectura como a su funcionamiento en las sociedades del maana, en el seno de las cuales estn
completamente encajadas. Vemos bien que se
trata de cuestiones ante todo sociales que, a su
vez, remiten a cuestiones eminentemente polticas. En efecto, para los mecanismos que nosotros hemos evocado, a ellas les concierne menos
el lmite tcnico concebible que el lmite socialmente aceptado. Y no parece intil recordarlo
con nfasis: las respuestas a estas cuestiones
normativas destacan evidentemente los tipos de
sociedad que nosotros queremos o que nosotros
estamos dispuestos a aceptar para el maana en
funcin de nuestros temores y nuestras esperanzas, ambos ligados a nuestras visiones normativas del mundo.
Los lmites antropolgicos del faster
Siempre ms rpido en la renovacin de productos y servicios. Siempre ms rpido en la circulacin y el tratamiento de la informacin. Siempre
ms rpido en los procesos de decisin. Bajo la
presin combinada de la ideologa de una regulacin por el mercado y de las finanzas asociada
a la actuacin de progresiones hiperblicas de
las herramientas del tratamiento de la informacin que funcionan hoy en microsegundos, el
tiempo de gestin de la economa real est arrastrado hacia los tiempos de gestin de la economa financiera, es decir, el de la instantaneidad
siempre de mayor inestabilidad e incertidumbre.
Ahora bien, si los lmites tcnicos concebibles
son los de la velocidad de la luz, qu decir de
164
Las mismas preguntas sobre los lmites se plantean a las organizaciones productivas que, en
bsqueda siempre de ms eficiencia, demandan
al mismo tiempo ms cooperacin entre las personas: siempre ms mutualizacin de los conocimientos, de los saberes, del saber hacer y de
las competencias costosamente adquiridas.
Hasta dnde pueden ir las demandas manageriales que los obligaran a aceptar lgicas
de fusin, donde las partes se agregaran en un
todo al punto en el que el yo se disuelva en
un nosotros colectivo que l mismo, a su vez,
sera llevado a alinearse funcionalmente en otros
nosotros, de niveles superiores, o no, como
muecas rusas?
Tal cuestionamiento obliga a explorar los lmites de las capacidades manageriales para hacer trabajar en conjunto a individuos y grupos
de individuos que, temiendo su disolucin en
una especie de magma transcultural mundializado, estn en bsqueda de un refuerzo de sus
identidades individuales y colectivas como una
columna vertebral de su capacidad de existir, en
una creciente de las diversidades culturales de
proximidad.
Pero, ms all de estas cuestiones, las resistencias sociales a la cooperacin y a la mutualizacin de los talentos se encuentran reforzados
a partir del momento en que estos ltimos estn
asociados, adems, a prcticas de competitividad acentuadas en el marco de una competencia
exacerbada, como lo quiere el paradigma productivo, donde el logro social pasa primero por
el logro material lo que hace de la aspereza de
la ganancia un valor dominante mucho ms all
de los detentadores del capital generalmente estigmatizados.
De todo ello resulta un vuelco sobre el nuevo
paradigma ambiental y socialmente responsable que no podr hacerse ms que si idealmente nuestras sociedades aceptan abandonar los
excesos de la codicia para volver a darle un lugar consecuente con la nocin de bien pblico;
si fueran capaces de hacerlo de tal manera que
165
Los lmites socio-psicocognitivos de una

eficiencia simbitica
los lmites humanos cognitivos de la instantaneidad y lo interactivo; de los lmites sociales

e institucionales de la movilidad y la inestabilidad? Ellos no tienen medida comn desde que
se conocen las exigencias sociolgicas de la estabilidad y de la durabilidad del vnculo social
queriendo admitir que los seres humanos tanto
como las instituciones tienen la necesidad de estabilidad en sus referencias espacio-temporales
que, adems, deben portar sentido.
As sucede, por ejemplo, en lo que concierne
al vnculo salarial que permite una divisin en
el mediano y largo plazo de las adquisiciones
y valoraciones de este saber hacer inteligente,
que son consideradas como factores claves de la
competitividad. As mismo, las nociones como
clientela o socio en las que las organizaciones productivas redescubren continuamente sus
virtudes: a la larga, como regla general, resulta
menos costosa la fidelidad a un cliente o a un
proveedor que continuamente ir a buscar nuevos, perdiendo a los antiguos.
Para que pueda perdurar una vida en sociedad, una viscosidad temporal debe entonces
permanecer en las organizaciones productivas,
permitiendo a aquellos que la concurren proyectarse en el futuro. Tal exigencia funcional, incluso por un largo apetito por el zapping y emprendedurismo plantea la cuestin de la robustez de los individuos y las sociedades ante estas
dinmicas de liquidez. Ms precisamente, hasta
dnde es posible llevar los lmites de lo ms rpido, de lo ms movible, sin riesgo de hacer explotar la estabilidad de nuestras sociedades? La
respuesta a esta pregunta es eminentemente variable de un pas a otro. Nos remite a su historia,
a los modos de educacin y de socializacin de
su poblacin, as como a los modos de funcionamiento de los grupos sociales sostenidos por las
instituciones puestas en marcha. Ciertamente,
desde este punto de vista, pases pioneros como
Estados Unidos de Norteamrica o Australia,
vueltos hacia la conquista de nuevas fronteras,
estn a aos luz de un pas como Francia profundamente anclado en la historia patrimonial de
sus territorios.
dicas y los usos de los contratos pueden diferir

en dos pases como Estados Unidos de Amrica
y Francia. El primero est, en efecto, obligado
a una ejecucin a la letra y a la transaccin en
caso de litigio mientras que el segundo considera el contrato como una referencia jurdica
interpretable y no comprende que uno se pueda
declarar culpable y enfrentar un compromiso
transaccional para evitar los riesgos financieros
de ir ante un tribunal: para el primero, el derecho est incluido en la lgica econmica mientras que para el segundo, el derecho destaca una
filosofa moral.
La misma dificultad para establecer normas y
estndares universales en las prcticas comerciales, se encuentra en materia de confianza.
Sabemos, en efecto, cuanto los fundamentos de
confianza en el otro, en el marco de una transaccin, se inscriben en practicas culturales de grupos sociales y esto explica por qu numerosas
transacciones tanto materiales como monetarias
o financieras se hacen en el seno de los grupos
cuyos miembros tienen pertenencias comunes,
por ejemplo, las disporas. Por otra parte, en un
mundo que se pretende realista y que, de hecho, est dominado por el cinismo, vemos bien
que esta relatividad de las bases de la confianza,
ligada a la diversidad cultural de los comportamientos, deja espacios importantes para la libertad de accin y permite comprender por qu la
tica y la moral de los negocios est cada vez
ms incluida en las formaciones manageriales.
se restauren las relaciones sociales de produccin en que los principios de reparticin retomarn un lugar consecuente y en que la gratuidad
de los intercambios, soportados sobre las lgicas
del intercambio retomar un lugar legtimo en
asociacin con los intercambios mercantiles que
seguirn siendo dominantes.
As, se puede medir en una perspectiva histrica larga, cuanto nuestras organizaciones
productivas, ms all de ese vuelco del emprendedurismo sobre modelos tomados de lo vivo,
tendrn que proceder a otra revolucin cultural
para dar crdito a otra visin que sin eso no sera
ms que discurso.
Los lmites de los fundamentos contractuales

en una economa de mercado
En la misma perspectiva de un vuelco paradigmtico de mediano y largo trmino, se vuelven
a poner en escena las exigencias antropolgicas
desde la perspectiva de la tcnica, dado que las
exigencias sociolgicas a travs de la perspectiva
de las organizaciones son insuficientes. Recordar
el carcter insoslayable de las lgicas institucionales en el funcionamiento de los mercados se
impone igualmente porque, contrariamente a lo
que quieren hacernos creer sus aduladores, los
mercados no son universos socialmente neutros
y amorales. Ellos son ante todo construcciones
sociales y sus funcionamientos no pueden concebirse fuera de dichas construcciones.
Concretamente, esta necesidad de rendogeneizar el concepto de mercado en el funcionamiento de las sociedades reales aparece claramente desde el momento en que uno se interesa
en su principal soporte, que no es otro ms que
el contrato y sus dos pilares que son su forma
jurdica y la confianza. As, en un espacio mundial mercante, los negocios conocen bien las
ilusiones que representa la seguridad jurdica
cuando los fundamentos jurdicos no se han
unificado entre los pases y que en muchos de
ellos los tribunales no son independientes mientras que la corrupcin se expande a gran escala.
Sin ir ms lejos, sabemos cuanto, por ejemplo,
los fundamentos del derecho, las prcticas jur-
Las organizaciones productivas y sus asalariados

confrontados, en una ciber sociedad, a nuevas
cuestiones de seguridad y de administracin de
riesgos: el safer
Es verdad que el mismo ttulo que el sacrosanto mercado, la ola actual de innovaciones tecnolgicas, por excelencia hijas de las ciencias,
sea tanto fuente de progreso econmico y social
para el beneficio de la humanidad que deseara
hacernos creer en una ideologa proveniente de
la Ilustracin? Nunca esta cuestin fue planteada
con tanta acuidad como pasa hoy alrededor de
los sistemas tcnicos relevantes de las ciencias
166
las maldades de todo tipo, tan graves y peligrosas para ellas y sus empleadores, el ciberacoso sobre Internet se vuelve moneda corriente:
chantajes, amenazas de extorsin de fondos o de
favores la paleta es extensa.
En la misma perspectiva de emergencia de
nuevos peligros informacionales, para las organizaciones productivas figura igualmente en
buen lugar la tendencia de las jvenes generaciones a considerar que la informacin para
todos es un derecho incluso un deber, en
particular sobre las redes sociales, mientras que
la bsqueda y posesin de informaciones sobre
el otro se eleva al rango de componentes estratgicos esenciales de una feroz guerra econmica al servicio de la cual todo est permitido.
Se desprende de ello, por lo menos, algn riesgo en la falta de discernimiento en materia de
confidencialidad teniendo como consecuencia
la emergencia de nuevas categoras de riesgos
mayores.
y las tecnologas de la informacin y de lo vivo,

como por ejemplo la biometra y las perspectivas de seguridad. En este cruce encontramos,
en particular, los avances hacia un hombre aumentado y un mundo extendido, volviendo
difusas las fronteras hasta ah construidas entre el
hombre y los artefactos tcnicos as como entre
el mundo real y el mundo virtual. En efecto, en
la materia, se vuelve cada vez menos posible el
resonar en trminos de disociacin, obligando a
concebir un mundo simbitico cuyas potencialidades entreabiertas se vuelven inquietantes habida cuenta de sus propiedades. Sucede as, particularmente en la ciber sociedad tal y como
se est construyendo. Se trata de una sociedad
donde las redes de toda naturaleza nadan como
peces en el agua con ciertas ventajas para los
predadores pequeos o grandes, pblicos o
privados, cuya rpida adaptacin a esta novedad es muy superior a todos los otros componentes. En efecto, en el corazn de este nuevo paradigma tecnolgico en el cual hoy da se encuentran intrincados los mundos reales y virtuales por
medio de los avatares, las diversas direcciones
electrnicas as como los nmeros mviles, se
llega a la imposibilidad de determinar de manera
certera y relativamente perenne las identidades
reales de las personas y, en corolario, el determinar con un mnimo de seguridad las veracidades
de los actores adheridos a las transacciones.
As, para las organizaciones productivas, se
plantean bajo formas renovadas y con dicha
acuidad las cuestiones de seguridad y de riesgo
aquellas de la ciber seguridad que incluyen la
seguridad informacional; aquellos ciberriesgos
incluiran los riesgos reputacionales, remitiendo,
como bien lo saben los industriales, a los desempeos en la materia de sistemas sociotcnicos,
las fallas que pudieran ser tanto humanas como
tcnicas.
Entre estas fallas figuran en primer lugar los
comportamientos individuales sobre las redes
sociales tipo Facebook o Twitter, particularmente en las jvenes generaciones que, entre otras,
atradas por una reflexividad narcisista, tienden a ofrecer ms de lo razonable a la mirada
del otro para existir mejor, lo que los expone a
Comprendemos el inters que puede representar

la transparencia para las organizaciones productivas en bsqueda de ms reflexividad y veracidad para vivir mejor y trabajar conjuntamente,
incluso para las sociedades en lucha contra las
organizaciones productivas que se instalan fuera
de la ley, que actan fraudulentamente con efectos altamente devastadores, como por ejemplo
aquellas agencias de calificacin de productos
financieros de alto riesgo puestos sobre el mercado por las finanzas, en bsqueda de actividades siempre ms lucrativas. No obstante, en la
ciber sociedad, estas ltimas se plantean tanto
por los individuos y la sociedad, estas cuestiones
capitales alrededor del derecho al secreto, y ms
all de la proteccin de la vida privada la privacy, y las libertades pblicas.
Para las organizaciones productivas ocupan
buen lugar los derechos al secreto de su personal, para ellos mismos y sus actividades profe-
167
Las organizaciones productivas

confrontadas al derecho y al secreto,
al respeto de la vida privada as como
a las exigencias de libertadas pblicas
precedentes tanto sobre la identidad de los individuos como sus relaciones, con posibilidades
de caracterizaciones cada vez ms precisas de
sus perfiles y de posibilidades de posicionarlas
en relacin con normas ms o menos dominantes o desviadas con riesgos ms o menos importantes en funcin de los regmenes polticos,
deslizamientos de normatividades econmicas
y sociales hacia normatividades morales e ideolgico-polticas. As, finalmente, se plantea para
nuestras ciber sociedades el problema de los lmites a considerar en la extensin de la mercantilizacin de los seres humanos y, ms all el de
la proteccin de las libertades pblicas.
sionales, en tanto, asistimos a capacidades siempre crecientes de control on line de actividades

y trazabilidad de individuos, sabiendo que estos
controles alcanzan tanto los lugares de trabajo
como todos los otros lugares, tanto los usos de
herramientas tcnicas de nueva generacin y las
actividades profesionales se encuentran cada
vez ms estrechamente imbricadas en una recomposicin global de espacio tiempo y lugares
de trabajo.
Encontramos no menos fundamental todo
aquello que alcanza a sus clientes en una multiplicacin y una interconexin de bases de datos,
asociadas al crecimiento pujante de data mining.
Al servicio de sus actividades tanto de marketing
como comerciales, disponen de posibilidades
hasta entonces poco concebibles de stock y de
uso de datos individuales recolectados a travs
de todas las actividades realizadas en internet,
pueden ser actividades de bsqueda de informacin, de comunicacin o de transacciones
mercantiles o no. Y conocemos el poder de los
robots que escanean la red a la bsqueda de estas informaciones para traerlas sobre las bases de
datos cuyo valor no pueden escapar los empresarios a la bsqueda de nuevos yacimientos de
beneficios.
Desde entonces, medimos las posiciones tanto econmicas como sociales que se juegan en
nuestras cibersociedades alrededor de los derechos individuales al olvido con la posibilidad
de borrar regularmente los datos almacenados y
sobre todo, el derecho a un control personal a
los accesos y usos de todos esos datos.
En efecto, sabemos que ellos les permiten a
sus detentadores disponer de conocimientos sin
Notas
* Ponencia presentada en el X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional:
Aprendizaje e Innovacin: las organizaciones frente a una nueva concepcin del conocimiento, del tiempo y del espacio. Impartida por Alain d Iribarne1 en la ciudad de
Mxico el 14 de noviembre de 2012 en la
UAM-Azcapotzalco.
Director de Investigacin en el Centro Nacional de Investigaciones Cientficas. Fundacin MSH Pars.
1
Se trata evidentemente de una visin, en
cierto sentido eurocntrica, en la medida en
que las referencias histrico-filosficas que
hemos conservado para estructurar nuestro
anlisis son las de Europa en su relacin con
el mundo.
2
Neologismo propuesto por P. Eiglier y E.
Langeard para designar el proceso de fabricacin de un servicio. N de T.
168
RESEA
FUNDAMENTOS DE MARKETING 2013
sta resea trata de la undcima edicin, publicada en 2013, de un texto que sin duda
es una referencia recurrente en la formacin de administradores, mercadlogos y diseadores, entre otros.
Hablar de Fundamentos de marketing es sealar el momento actual de un texto con trayectoria amplia a lo largo del tiempo, misma que
lo ha hecho un clsico en la disciplina, siendo
tal, por ser considerado, como lo son los pensadores griegos, un modelo de aproximacin al
conocimiento de una materia. Los autores del
texto, Gary Armstrong, profesor emrito a nivel
licenciatura de la ctedra Crist W. Blackwell en
la Kenan-Flager Business Scholl en University of
North Carolina y Philip Kotler, quien es profesor distinguido de la ctedra S.C. Johnson & Son
de marketing internacional en la Kellogg School
of Management en Northwestern University, si
bien desde hace dcadas han trabajado juntos,

no son los nicos que tienen ediciones con ese
nombre, (William Stanton y su asociados usan el
mismo ttulo), el cual actualmente aparece como
la nomenclatura de la asignatura en muchos planes acadmicos alrededor del mundo.
El trabajo completa un texto integral y actualizado, cumpliendo con el tratamiento de todos los
aspectos nodales de la mercadotecnia, partiendo
de la orientacin al cliente. Se ha realizado en
cuatro partes, la primera denominada: Definicin de marketing y del proceso de marketing,
incluye dos subtemas, Marketing: generacin y
captacin del valor del cliente y La empresa y la
estrategia de marketing: asociarse para construir
relaciones con los clientes.
La segunda parte: Compresin del mercado y
de los clientes, contiene tres subtemas: Anlisis
del entorno del marketing, Gestin de la infor-
169

ducto para dar entrada a la mezcla y finaliza con

el calendario de actividades, el presupuesto y las
medidas de control.
El apndice tercero y ltimo es: Marketing
por nmeros, en el cual se trata de la fijacin
de precios, punto de equilibrio, anlisis de margen, estimaciones de la demanda, el presupuesto
de marketing y medidas de rendimiento, finaliza
con el anlisis financiero de las tcticas de marketing.
Al final estn el glosario, por cierto muy completo, las referencias bibliogrficas y el ndice
temtico.
La estructura por captulo es la ya conocida en
ediciones anteriores, pero ms rica visualmente
y con mayor diseo por pgina, lo cual lo hace
muy fcil de abordar. Se presenta al inicio el
mapa del captulo, el resumen de los objetivos,
presentacin de los conceptos y noticias que
ilustran la teora. La aparicin de cuadros sinpticos, figuras e ilustraciones no se hace esperar y
tiene la bondad de presentar los aspectos bsicos
y los ms actualizados, sin dejar de lado que los
distintos sectores econmicos y los diversos tamaos de empresa, como las reas y giros de las
mismas, es decir todas la organizaciones necesitan y emplean mercadotecnia, incluso aquellas
que no persiguen el intercambio monetario.
Para mejorar la comprensin y provocar la
reflexin, se dispuso de unas bandas denominadas: Reductor de velocidad vinculacin de conceptos, mismas que se encuentran a lo largo de
la publicacin. Por supuesto que se incluyeron
las noticias elaboradas de caso para ilustrar, a los
cuales se les llama desde otras ediciones Marketing en accin.
Por si lo anterior no fuera suficiente, al avanzar el captulo hay una Parada de descanso, la
cual indica el sitio web, en la cual hay descargas
adicionales para aplicar los conceptos, espacio
denominado MyMarketingLab. Ms adelante
est el repaso de los objetivos y de los trminos
clave con la paginacin de cada uno. Hay tambin preguntas de anlisis y ejercicios de pensamiento crtico.
macin de marketing para conocer los puntos

de vista de los clientes y Comprensin del comportamiento de compra del consumidor y de las
empresas.
La parte tres es la ms extensa: Diseo de una
estrategia y una mezcla de marketing orientadas
al cliente, tiene nueve subtemas, a saber: Estrategias de marketing impulsadas por el cliente:
Creacin de valor para los clientes meta; Productos, servicios y marcas: Generar valor para
el cliente; Desarrollo de nuevos productos y
gestin de ciclo de vida del producto; Fijacin
de precios: Comprensin y captura del valor del
cliente; Canales de marketing: brindar valor al
cliente; Venta al menudeo y al mayoreo; Comunicacin de valor para el cliente: Publicidad y
relaciones pblicas; Venta personal y promocin
de ventas; y, Marketing directo y online: Construccin de relaciones con el cliente.
La cuarta y ltima parte, Extensin del marketing, incluye nicamente dos subtemas: El
mercado global; y, Marketing sustentable: tica
y responsabilidad social. Aqu es conveniente hacer una observacin pues estos dos temas
son parte del contexto actual y debieran estar al
principio. Sin embargo, es una gran aportacin
para la fama de la mercadotecnia que se incluya
responsabilidad social empresarial y tica en un
libro para la formacin profesional.
Ms adelante se incluyen tres apndices: Casos de marketing, que se integra por 16 casos los
cuales cuentan cada uno con entre cuatro y seis
preguntas, en su mayora se refieren a marcas y
empresas conocidas a excepcin del sptimo,
mismo que trata del posicionamiento internacional de Las Vegas. El apndice 2, denominado
Plan de Marketing, presenta de manera sencilla
las variables implicadas en la elaboracin del
mismo, como es la investigacin del contexto y
anlisis del cliente, tambin presenta un ejemplo
con un ndice de contenidos moderno, como lo
es hablar de: Descripcin del mercado, Examen
competitivo, Revisin logstica; se incluyen aspectos bsicos como la necesidad de hacer una
anlisis tipo FODA, la inclusin de objetivos por
ao, el posicionamiento y la estrategia de pro-
170
Fundamentos de Marketing 2013, pp. 169-171
Lo malo: una cantidad considerable de marcas y empresas no tienen operaciones en Mxico

y podran generar una imagen aspiracional poco
apropiada.
Lo feo: derivado de lo malo, tanta promulgacin cultural estadounidense hace parecer que
se vive en Mxico de manera muy distinta y de
hecho es as, pero lo peor es que no es distinta
para todos.
De cualquier manera, es un texto muy til y
divertido, para los interesados en mercadotecnia
vale la pena leerlo y consultarlo, incluso para los
ms adentrados puede ser una lectura ligera.
Finalmente hay una seccin de mini casos y

aplicaciones, la cual integra: Tecnologa de marketing, tica de marketing, Marketing por nmeros, en cada apartado hay una situacin descrita
y preguntas. Cada captulo termina con el abstract de los casos diseados y se hace alusin al
apndice 1.
Lo bueno: el texto es muy completo, absolutamente amigable, los temas disciplinares y los
campos de actividad estn cubiertos, las ayudas
tanto para el estudiante, como para los profesores o instructores muy enriquecidas (se encuentran en la red y piden la clave de usuario).
171
An tenemos nmeros anteriores
De venta en:
FES Acatln
Av. Alcantares y San Juan Totaltepec s/n
Sta Cruz Acatlan Naucalpan
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Calzada del Hueso nm. 1100
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