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Externalisation RH
ditions dOrganisation
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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
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Externalisation RH
Guide pratique et questions cls
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IX
Remerciements ................................................................
XI
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Sommaire
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Externalisation des RH
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93
99
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Et aprs ?...............................................................................
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VI
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137
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Annexe
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Sommaire
145
Index .................................................................................
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VII
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Les auteurs
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Remerciements
Externalisation des RH
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XII
Le taux dinnovation a des chances daugmenter quand les changements du milieu rendent insatisfaisantes les procdures organisationnelles existantes. Tel est lun des messages importants du prix Nobel
dconomie Herbert Simon (1978) dans son ouvrage fondateur sur le
fonctionnement des organisations. Ce message sapplique tout particulirement au travail remarquable de Thomas Chardin et de Patrick
Bouvard dans cet ouvrage.
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Prface
Thomas Chardin et Patrick Bouvard sont deux praticiens RH reconnus pour leur expertise, mais ils viennent de russir un vrai exercice
de pdagogie : ils nous guident en rendant accessibles les soubassements et larchitecture gnrale dun systme RH, quil soit partiellement ou largement externalis.
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Externalisation des RH
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Prface
les niveaux hirarchiques diminuent et que les structures deviennent plus plates (ncessit dtre plus ractif avec des rponses plus
prcises dordre juridique, administratif ou financier) ;
le turnover du personnel saccrot (ncessit de disposer dexperts
et de comptences cls afin de ne pas fragiliser la ralisation des
missions) ;
XV
Externalisation des RH
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XVI
Prface
Frank BOURNOIS
Professeur des Universits
Directeur du CIFFOP (universit Paris Panthon-Assas)
Conseiller de direction gnrale
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inventaire : bien valuer son cur de mtier RH, bien valuer la performance des activits RH, et bien valuer le cot des activits RH.
XVII
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Introduction
Externalisation des RH
Il ne sagit pas dun effet de mode, mais bien dune volution structurelle.
Son impact est comparable celui de la rvolution industrielle, mais tous les
acteurs conomiques et sociaux nen ont pas encore pris toute la mesure.
Il ne sagit pas dun piphnomne managrial ou dune mode de gestion, mais bien dune tendance lourde et dynamique du march des
services RH. Ce tournant important va seffectuer sous nos yeux dans
un dlai court. Le problme, lorsque la ncessit fait loi, est que les
dlibrations et les choix qui prsident lobtention dune solution ,
dans tous les sens du terme, peuvent tre maladroits, prcipits, voire
fausss par une politique de simple opportunisme, qui ngligerait
peu ou prou la dimension profondment stratgique dun processus
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Introduction
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dexternalisation ; processus qui devrait plutt conduire, rationnellement, repenser lorganisation mme de lentreprise.
XXI
Externalisation des RH
alors que 68 % seulement des PME de moins de trois cents salaris ont mis en uvre des entretiens individuels, et quand ils ont t
mis en uvre, ils ne concernent la majorit des salaris que dans
43 % des entreprises1. Les petites et moyennes entreprises reprsentent pourtant le tissu conomique franais : 99,5 % des entreprises
ont moins de deux cent cinquante salaris2, et il nexiste en France
que mille tablissements concentrant plus de deux mille salaris3.
Cest bien dans ces petites et moyennes entreprises que les relations
sociales sont les plus intenses et les plus riches. Leur implication et
leur valorisation stratgique ne se traduisent pas dans les pratiques
de gestion existantes. Pourquoi donc les PME/PMI se privent-elles,
au travers dune GRH adquate, daugmenter leur productivit et leur
rentabilit ? La question reste bel et bien pose.
Dans les grandes entreprises et les groupes, la notion de DRH stratgique demeure encore un mot plus quune ralit, sauf situation
exceptionnelle ou privilgie. Dans la majorit des cas, les DRH sont
cantonns dans les fonctions administratives, malgr des efforts de
communication fort louables. Ce nest plus to be or not to be , mais
paratre ou disparatre . La fonction RH est la pointe de li grec.
Elle doit choisir son orientation, sy engager et sy tenir. Apparemment simpliste, lalternative majeure est la suivante :
soit une orientation administrative, sappuyant sur un rle traditionnel de direction du personnel, mais qui comporte aujourdhui
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XXII
Introduction
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de tels risques pratico-juridiques et financiers que nombre dentreprises ne voudront plus les prendre lavenir ;
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Externalisation des RH
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Introduction
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Externalisation des RH
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Introduction
XXVII
Externalisation des RH
une dmarche dexternalisation. Au fil des pages, des tudes quantitatives, des graphiques et des points de vue de praticiens illustreront
alternativement tant la rflexion stratgique que les aspects oprationnels du choix de lexternalisation RH.
Ce livre peut donc aussi bien tre lu dun bout lautre, pour se faire
une ide densemble, que sous langle thmatique, en piochant ici et
l les questions sensibles pour le lecteur.
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XXVIII
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Externalisation des RH
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Externalisation des RH
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60 %
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La paie conserve la tte des domaines RH confis, pour tout ou partie, un prestataire externe. Bien que certains profils dentreprises
(petites ou, a contrario, grandes entreprises) aient atteint une certaine
maturit sur ce sujet, lexternalisation de la paie reste dynamique.
Nombreux sont les catalyseurs, et notamment un contexte lgislatif
et rglementaire mouvant. Cela devrait se traduire par une croissance, trs court terme, tant du nombre dentreprises optant pour
lexternalisation de cette activit que du nombre de sous-processus
relatifs la paie qui seront externaliss.
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80 %
Externalisation des RH
Le premier processus RH auquel les DRH pensent est ladministration du personnel et la paie. Cest en effet un des plus lourds en termes de tches administratives et de moyens ddis au sein des services RH. Cest lopportunit de disposer
dun systme dinformation RH moderne et performant en le rentabilisant mieux
par la mutualisation ou sans devoir en faire linvestissement et en supporter les
cots de maintenance via lexternalisation. Mais le primtre tend slargir
rapidement dautres tches administratives relatives la formation (suivi des
demandes, dont DIF, inscriptions et organisation des sessions), au recrutement
(gestion des candidatures), la logistique de la mobilit, la gestion davantages
sociaux (exemple : mutuelle, prvoyance) ou de certaines catgories (retraits,
expatris), au suivi des entretiens individuels de progrs, etc.
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recrutement est souvent ralise, au moins en partie, par un cabinet ou un prestataire spcialis. Mais, comme pour les prestations
de formation, il ne sagit pas pour autant dexternalisation au sens
strict. En effet, nous parlons dexternalisation lorsque les activits
externalises chasse de tte ou slection des candidats, par exemple
taient pralablement ralises en interne.
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1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_
services.html.
Externalisation des RH
46 %
41 %
40 %
35 %
32 %
26 %
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13 %
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60 %
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La performance dune entreprise se construit sur loptimisation qualitative des contributions individuelles et collectives de ses salaris.
La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et
de dvelopper les comptences de chacun et de tous pour une plus
grande efficacit de lorganisation. Or, il ne sagit en rien dexternaliser les RH mais bien les contraintes inhrentes leur administration.
Lordre dcisionnel et managrial doit videmment demeurer dans
lentreprise. Aussi ne suffit-il pas dexternaliser pour se repositionner
dans une efficacit accrue. La gestion des donnes permises par un
SIRH fiabilis par un prestataire est une condition ncessaire mais
nullement suffisante pour une GRH russie. Cest la limite essentielle
de lexternalisation RH.
Externalisation des RH
Prenons ici un peu de recul critique : do la logique de sens procdet-elle, si ce nest de lintrieur de lentreprise ? Peut-on concevoir en
ce cas une fonction RH de plus en plus externalise ? Au-del des
grands discours et des dclarations dintention, l administration
ou la supervision dagents conomiques a bien souvent remplac
le management des hommes , et il sen faut de peu que certaines
entreprises ne sous-traitent purement et simplement la totalit de leur
gestion des ressources humaines et de leurs outils de management.
En tmoignent dj des socits de service RH qui rdigent pour le
compte de certaines entreprises les lettres de mission, les contrats
dobjectifs, les contrats de dlgations, qui mnent eux-mmes
les entretiens annuels, valuent les potentiels et apprcient les performances des salaris. Il en est mme qui ont invent le e-firing
littralement excutions en ligne ! Mettant disposition des entreprises une application informatique qui, sur la base du moulinage des
chiffres, indique noir sur blanc qui est licenciable et qui ne lest pas,
cest trs pratique, ne ft-ce que pour se retrancher ultrieurement
derrire ces donnes , affirmait un article1
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1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_
services.html.
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Externalisation des RH
Dans notre rflexion sur les limites, nous pouvons prendre lexemple
de la formation, car il est caractristique et reprsentatif de la question, permettant de discerner plusieurs niveaux bien distincts. Dans
les faits, lanimation des formations a toujours t confie majoritairement des prestataires extrieurs, mais nous pouvons considrer
quil ne sagit pas dexternalisation proprement parler : le recours
ponctuel des comptences externes sapparente davantage, dans ce
cas, lachat dun service un tiers qu un partenariat de fond. Il
en est de mme, dailleurs, pour les prestations de cabinets de recrutement. Pour illustrer notre propos, nous pouvons considrer le cas
o lentreprise fait appel un avocat ; personne ne parlerait alors
dexternalisation.
En revanche, la gestion administrative de la formation, quelle corresponde des obligations lgales de dclaration comme la dclaration
fiscale 2 483 de participation des employeurs la formation professionnelle continue , de prsentation au comit dentreprise, des
1. www.journaldunet.com/solutions/0609/060908-externalisation-rh.shtml.
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Externalisation des RH
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exigences de gestion, a conduit les entreprises dvelopper fortement les moyens humains et informatiques attachs la gestion de
la formation. Et lamlioration attendue de la matrise du budget formation sest vue contrebalance par une complexification certaine de
la gestion administrative et juridique de lactivit. Selon une tude de
Place de la Formation1 :
deux tiers des entreprises dclarent ne pas comprendre le systme
actuel de la formation professionnelle ;
95 % des entreprises rclament un allgement des dmarches administratives ;
93 % des entreprises sont trs favorables une rationalisation et
une optimisation du financement de la formation.
Nous avons bien l une situation typique o le recours lexternalisation est parfaitement indiqu.
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1. tude Place de la Formation, ralise par linstitut TNS Direct en octobre 2007,
auprs dun chantillon de trois cents personnes dcideurs du secteur de la formation
professionnelle (directeurs des ressources humaines, directeurs et responsables de formation) dans les entreprises de plus de 250 salaris.
2. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=111.
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Externalisation des RH
Lexternalisation doit tre apprhende dune part comme un support technique, logistique et administratif au service de la DRH, dautre part comme un
recours indispensable une logique de comptences, dexpertises, de conseils
et dappuis au service du sens porte par la fonction RH dans son ensemble.
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videmment, ces trois axes danalyse souffrent une marge dinterprtation importante. Il est certain que la notion de cur de mtier
peut poser un certain nombre dinterrogations, et que les rponses
peuvent varier considrablement dune entreprise lautre, dun
service RH lautre. Sans compter que ltat desprit du DRH, son
parcours, son histoire, et la faon dont il conoit sa contribution
lentreprise peuvent lui faire placer son cur de mtier sur une activit ou sur une autre. Nous renvoyons ici ce que nous voquions
dans lintroduction : celui qui se vit encore comme un directeur du
personnel soit de son fait, soit cause du rle dans lequel la DG
entend le cantonner placera plutt son cur de mtier dans les
tches dadministration, territoire sur lequel il tentera de rgner sans
partage.
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Nanmoins, nous choisissons de nous placer, pour clairer ces questions, dans une optique qui nous semble la fois plus actuelle et plus
prometteuse : la notion de cur de mtier se dfinit au regard de la
finalit dans laquelle elle sinscrit. Or, ce que lon peut affirmer sans
trop risquer de se tromper, cest que les entreprises ont aujourdhui
un besoin essentiel de souplesse et dinnovation ; cest la cl de la
croissance et de la prennit. Le lien le plus naturel et le plus organique entre linnovation et la croissance est le capital humain qui
assure la vie de lentreprise. Il ny a pas de croissance durable sans
vision RH long terme, et cest la mise en uvre de cette vision qui
constitue le cur de mtier RH.
On ne peut donc pas bien comprendre ce quest lexternalisation, sa
nature, sa porte et ses limites, si lon ne dfinit pas explicitement ce
quest le capital humain dune entreprise.
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Externalisation des RH
1. Encyclopdia Universalis.
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Reste quau milieu de tout a, on ne sait plus trs bien de quoi lon
parle :
Est-ce que ce sont les personnes elles-mmes, dans leur humanit ?
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Externalisation des RH
1. Le Robert.
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Est-ce que ce sont les effectifs, un stock grer avec ses entres, ses
sorties, son taux de rotation, ses immobilisations, etc. ?
Si lon admet volontiers que la croissance est intimement lie la performance de lentreprise, il reste mesurer quel point cette dernire
passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.
Une telle performance se fonde sur la cohrence entre la stratgie de
lentreprise et sa dclinaison en missions, objectifs et tches adapts et volutifs. Cette juste dclinaison oblige revisiter les grands
domaines RH ; elle repose en effet :
sur la gestion de comptences cibles et anticipes, ce qui comprend
une vritable proportion et hirarchie des moyens dans le temps, eu
gard la fin poursuivie ;
donc la fois sur une politique de recrutement et sur un dveloppement des potentiels de comptence, ce qui englobe non seulement
une perspective individuelle, mais aussi collective et business. Le
rachat dune entreprise, avec le talent de son personnel, fait galement partie de cette dimension ;
cest--dire aussi sur une politique de formation efficiente, vcue
comme lalimentation dun vivier, et non comme une simple
contrainte lgale ou du recyclage priodique ;
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Externalisation des RH
DVELOPPEMENT DE LEXTERNALISATION RH
Activit administrative
et informatique
(externalisable)
el
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dan
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ern
ext
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alis
Activit managriale
(non externalisable)
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2 Pourquoi externaliser ?
Externalisation des RH
daccrotre la contribution des RH la performance globale de lentreprise en se concentrant enfin sur la vraie GRH. En effet, le fait
de se dcharger compltement des tches contraignantes, difficiles
ou risques, permet de positionner les ressources et les nergies du
DRH et de ses quipes sur les sujets crateurs de valeur RH, tels que
nous les avons voqus prcdemment.
1. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=141.
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Pourquoi externaliser ?
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Externalisation des RH
La finalit ultime de lexternalisation est donc bien une adaptation minemment stratgique, composant un rseau-systme dexperts du service logistique et administratif, pour permettre lentreprise de consacrer 100 % de
ses nergies dvelopper sa comptitivit et sa croissance sur son cur de
mtier.
Cest toute une organisation globale repenser pour entrer de plainpied dans une modernit qui pardonne de moins en moins les dperditions en tout genre. Limpact de lexternalisation ainsi conue sera
comparable celui de la rvolution industrielle , comme laffirmait
Bernard Brunhes1.
UN EXEMPLE CL :
LA GESTION DE LA PAIE EST-ELLE UNE ACTIVIT STRATGIQUE ?
Reprsentatif des motivations qui sous-tendent une dcision dexternalisation, nous prenons ici lexemple de la paie.
Nous le savons tous : comme le violon tzigane, le bulletin de salaire ne
supporte pas l-peu-prs. Comme document contractuel des droits des
salaris, le bulletin de paie est souvent devenu loutil de base du contentieux prudhomal. Dautant plus quun des premiers sujets de contentieux est la preuve mme du lien de subordination et quen labsence
de contrat de travail en bonne et due forme la feuille de salaire devient
la prsomption de preuve pour tous les salaris. La paie est donc une
activit hauts risques, engageant juridiquement lentreprise.
1. Stratgie in et stratgie out, coll. Point de vue B2B , ADP GSI France, 2004.
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Pourquoi externaliser ?
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Externalisation des RH
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Croire quil est plus difficile dexternaliser en France quailleurs est un prjug. Les contraintes ne sont pas plus lourdes que dans de nombreux pays
occidentaux.
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Pourquoi externaliser ?
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Externalisation des RH
La complexification croissante de la lgislation sociale, qui transforme de plus en plus le service RH en gestionnaire de complexit
juridique, est probablement un moteur puissant dexternalisation.
Lactualit rcente illustre cette proccupation ressentie et relle des
DRH : selon une enqute de lANDRH, 71 % des responsables RH
trouvent que la loi TEPA sur les heures supplmentaires manque
de clart et quelle est difficile mettre en place ; sept DRH sur dix
pensent mme que cette mesure va leur poser des problmes concrets
dapplication, alors que 28 % des DRH mettent au premier rang de ces
difficults la ncessit de respecter les formalits dclaratives et la
tenue des documents de contrle pour bnficier des exonrations1.
Le dveloppement continu des offres proposes par les diffrents
prestataires de services et de solutions RH favorise sans nul doute
une diffusion tendue de la pratique dexternalisation. Un march
a tendance crotre dautant plus rapidement quune certaine comptition entre les acteurs existe et quelle les pousse proposer aux
entreprises clientes des offres sans cesse amliores, toujours plus
innovantes et adaptes aux volutions des besoins des DRH.
Autre facteur favorisant lexternalisation, les importantes variations
deffectifs auxquelles sont soumises les entreprises :
soit du fait de la saisonnalit de leurs activits principales : par exemple, la priode des soldes dans la grande distribution, les priodicits agricoles et viticoles, etc. Et mme au sein de lactivit de la
fonction RH un vritable agenda du jardinier RH est ncessaire ;
soit du fait de ltat du carnet de commandes, selon quil faille grer
une situation de dcroissance, de croissance molle ou au contraire
de croissance exponentielle ;
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Pourquoi externaliser ?
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Externalisation des RH
dans les petites entreprises, le recours lexternalisation est traditionnellement lev par manque de ressources en interne. Aujourdhui,
en France, prs de 3 millions de bulletins sont tablis mensuellement par les cabinets dexpertise comptable et les centres de gestion
habilits, sur un total de 14 millions raliss par le secteur priv,
dont 3 millions destins aux entreprises de moins de dix salaris1 ;
dans les entreprises de plus grande taille, le recours lexternalisation RH saccrot en raison davantages sur lesquels nous reviendrons :
recentrage sur les missions RH, rationalisation des cots et expertise
oprationnelle. Le dveloppement de lexternalisation est galement
d aux liens des entreprises franaises avec des groupes internationaux pour lesquels loutsourcing RH est une pratique rpandue (84 %
des bulletins de paie des salaris du secteur priv du Danemark ou de
la Belgique sont raliss par un prestataire externe, 50 % aux PaysBas, etc.) (fig. 2.1).
1. Paie et missions sociales dans les cabinets dexpertise comptable , 59e congrs de
lOrdre des experts-comptables, 2004.
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Pourquoi externaliser ?
Recours lexternalisation
Moyen
Diffusion par
mimtisme et
lien capitalistique
Entreprises
qui externalisent
Faible
Petites
Moyennes
Grandes
Taille des
entreprises
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Fort
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L e s s i x f a c te u r s f avo r i s a n t l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. Le besoin de cration de valeur.
2. La complexification de la lgislation.
3. La maturit des offres proposes sur le march.
4. Les variations deffectifs et les fluctuations de lactivit RH.
5. La propagation de la pratique dexternalisation.
6. Le dveloppement des technologies ddies aux RH.
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Pourquoi externaliser ?
Mes diffrentes expriences de lexternalisation RH se sont chaque fois traduites par une rduction des cots. Cest une consquence logique de lindustrialisation et de la mutualisation des tches.
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La perception quont les DRH du cot dune activit RH est souvent largement sous-value. Sur lactivit Paie, par exemple, le
cot est souvent positionn par les DRH entre 10 et 15 euros par
mois et par salari. Or un benchmark Total Cost of Ownership
en 2007 sur un panel de cent douze entreprises aboutit un cot
complet de la fonction paie et gestion administrative du personnel 44 euros par mois par salari gr (soit 529 euros par an).
Dautres tudes apportent ici des complments dinformation qui permettent de se faire une ide du cot total de la gestion RH :
une tude de Hackett Group, effectue en 2006, aboutit un cot
complet de la fonction RH, aprs mise en place dun centre de services partags, de 134,50 euros par mois et par salari gr (soit
1 614 euros par an) ;
ltude CEGOS, datant galement de 2006, aboutit quant elle
un cot complet moyen de la fonction RH 127 euros par mois et
par salari gr (soit 1 522 euros par an), soit 3,43 % de la masse
salariale charge globale.
Il ne faut donc pas stonner du fait que les principaux motifs de recours
lexternalisation en 2005, selon le cabinet Merlane tout comme
pour ltude Markess International ou le baromtre Outsourcing 2005
de Ersnt & Young , soient la recherche de plus de comptitivit par
la rduction des cots et loptimisation des ressources. Les missions
cratrices de valeur sont confies aux quipes RH internes et on fait
appel des prestataires spcialiss pour les autres missions.
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75 %
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1. Baromtre Outsourcing RH 2005, cabinet Merlane, septembre 2005. Base : 48 entreprises, en assist, 2,9 rponses cites en moyenne.
2. Baromtre Outsourcing : pratiques et tendances du march de lexternalisation en France,
Ernst & Young, 2005 (en pourcentage de citations spontanes).
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Pourquoi externaliser ?
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Externalisation des RH
1. Les charges de personnel du service RH centralis, y compris du management, et dcentralis au niveau dentits oprationnelles.
2. Lachat et lamortissement du matriel informatique et de toutes les applications logicielles.
3. Les frais de fonctionnement du service RH : frais de documentation, fournitures, etc.
4. Les frais de structure : quote-part de la fonction RH aux frais gnraux, aux
locaux, etc.
5. Les cots de sous-traitance et dappel des comptences externes, ponctuelles ou rcurrentes : juristes, avocats, experts, consultants, prestataires
informatiques (dplacement sur site, intervention ou hotline), intrim.
6. Les frais de formation du personnel de la fonction RH.
7. Les charges de personnel des services oprationnels qui exercent une activit RH et les cots de fonctionnement affrents.
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Effet de seuil
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Effectif gr
200
400
600
800
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Pourquoi externaliser ?
Cette flexibilit se retrouve galement au niveau des moyens ncessaires au bon fonctionnement de lactivit RH externalise : systmes
dinformation, frais de fonctionnement, frais de structure, etc. Pour
produire les paies, en effet, une entreprise a besoin dun systme
informatique dimensionn prcisment pour tablir, par exemple,
les bulletins de cinq cents salaris. Que se passe-t-il quand cette
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Externalisation des RH
Comme nous-mmes, DRH, devons nous engager sur des rsultats et non
seulement sur la mise en uvre de moyens, le prestataire a galement lobligation de sengager sur la qualit des rsultats.
En fait, il faudrait parler de rationalisation des cots et non uniquement de rduction des cots, ce qui est trop limitatif, voire
cest le cas de le dire rducteur. Il faut y intgrer les facteurs de
diminution des risques et la matrise des cots induits. Le risque de
surcapacit ou de sous-capacit productive nexiste pas dans le cadre
de lexternalisation, de mme que le surcot li un investissement
trop lourd ou insuffisant. tant contractuels, les cots ne sont plus
cachs mais bien connus, ils peuvent donc santiciper. Sans compter
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Pourquoi externaliser ?
1. Baromtre annuel de la fonction RH, Hewitt Associates pour le compte du Club europen des ressources humaines.
2. 2 % 500 salaris 5 semaines de congs pays/an 5 jours ouvrs = 250 jourshomme.
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Externalisation des RH
Il faut compter en moyenne entre 1 500 et 2 000 euros en logiciels pour ajouter une seule ligne sur la feuille de paie.
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Dans le cadre dune judiciarisation croissante des relations de travail1, il conviendrait aussi dvaluer le risque quentrane linexactitude de la feuille de paie, compromettant la srnit du climat social
et la tranquillit du dirigeant.
En effet, tout comme leffet papillon mtorologique ( un battement
dailes de papillon au Brsil peut provoquer quelques semaines plus
tard une tornade au Texas2 ), une variation minime dun lment juridique peut samplifier progressivement jusqu provoquer des contraintes
oprationnelles prjudiciables moyen terme. La matrise du risque
de cet effet papillon juridique sur le bulletin de paie ncessite des
moyens que toutes les entreprises ne souhaitent pas ou ne peuvent
pas toujours mobiliser.
Pour mettre sous contrle un risque, il faut dabord lenvisager, puis
lestimer, et enfin lassumer. Mais est-il possible de mesurer le cot
du passage du risque social au sinistre social ? Les frais directs dun
contentieux sont facilement identifiables (dommages et intrts,
conseil juridique, etc.), mais quen est-il des cots collatraux plus ou
moins diffrs dans le temps, comme limpact ngatif sur limage de
lentreprise, la rputation du dirigeant, la perte defficacit du travail
collectif d un climat social dgrad, etc. ?
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Externalisation des RH
Rationalisation
1. www.journaldunet.com/management/dossiers/0309externalisation/terral.shtml.
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Externalisation des RH
Cest une erreur de sous-estimer les oprations de back-office. Elles constituent le socle de la valeur ajoute. Ce qui justifie leur externalisation nest pas
leur moindre importance, mais au contraire la ncessit que ces tches soient
confies un spcialiste externe capable de faire mieux et moins cher.
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Lexternalisation reprsente objectivement pour un DRH lopportunit de verrouiller la performance des basiques de son domaine
de responsabilit pour se positionner progressivement dans un rle
nouveau pour lui et cl pour tous : le dveloppement durable des
contributions individuelles et collectives au service de la croissance
de son entreprise.
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1. www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/notsyn/synthese12.asp?sy=SY043920.
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Il est trs difficile de faire bouger une organisation de lintrieur : recourir lexternalisation, cest introduire un agent extrieur qui porte un autre
regard sur lentreprise. Ce partenaire peut ainsi faire office de catalyseur de
dysfonctionnements.
1. www.journaldunet.com/solutions/0503/050321_rh.shtml.
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Externalisation des RH
En externalisant, on chappe au poids des habitudes internes et de lhistoire de lentreprise, on prend du recul et on rompt avec linertie qui fige les
pratiques. On entre alors dans une logique doptimisation permanente des
processus.
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L e s q u a t r e ava nt a g e s o r g a n i s a t i o n n e l s
de l ex ternali s ation RH
1. Focaliser les nergies sur les sujets crateurs de valeur.
2. Optimiser lallocation des ressources existantes.
3. Mettre sous contrle les activits administratives.
4. Bnficier des best practices RH.
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Il reste que lexternalisation RH peut prsenter un bnfice professionnel pour les gestionnaires de lentreprise qui taient en charge de
lactivit externalise et qui sont transfrs au sein des quipes du prestataire. Dune certaine manire, ces gestionnaires passent de lombre
la lumire en se trouvant dsormais non plus sur une activit priphrique et annexe de leur entreprise dorigine, mais bel et bien contributeurs actifs de lactivit principale. Leur parcours professionnel sen
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trouve valoris dautant, et pour eux la porte de lvolution professionnelle peut enfin souvrir.
Il faut jouer ici sans scrupule sur une capitalisation des comptences
gnriques et des expriences complmentaires : le salari transfr
doit exploiter le principe de la double culture, qui fait souvent dfaut
aux prestataires dexternalisation : dun emploi RH gnrique, qui
lui ouvrait la possibilit dune vision densemble, il dploie une sp-
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Sagissant des conditions de travail et des perspectives de carrire, lexternalisation peut, sous rserve dun vritable accompagnement individuel et collectif,
prsenter de relles opportunits pour le personnel transfr. Cela se produit le
plus souvent dans des secteurs dactivit niveaux de qualification et expertises
pointues, en passant dune entreprise o les fonctions et les responsabilits sont
insuffisamment valorises une socit dont le cur de mtier correspond
plus directement leur formation et leur exprience. Dans ces conditions, de
relles perspectives de dveloppement de comptences et de droulement de
carrire peuvent en dcouler.
Nous pourrions dire que la manire dont les deux entreprises partenaires vont grer la question des salaris transfrs sert dj de cause
exemplaire lobjet mme qui les runit. Nous sommes l au cur
de la finalit de lexternalisation : se recentrer sur son cur de mtier
pour garantir que lentreprise dispose en permanence des comptences individuelles et collectives, en bon nombre et motives, pour
assurer les objectifs de politique gnrale.
Ce qui pose naturellement la question de la fonction RH chez le
prestataire RH !
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1. www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/notsyn/synthese12.asp?sy=SY043920.
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La gestion des comptences chez un prestataire de services RH prsente des spcificits tout fait originales. Sans connotation pjorative, il sagit dune fonction RH au deuxime degr , une fonction
RH de la fonction RH.
Le personnel dun prestataire RH joue en effet un rle prpondrant
dans une relation de service et dans la construction relationnelle avec
le client . Non seulement il doit faire preuve dune spcialisation et
dune technicit accrue sur le cur de mtier quil prtend servir
la fonction ressources humaines, prcisment , mais encore lui
faut-il dvelopper des comptences de service clients , de conseil,
de gestion de projet. La performance dun prestataire de services RH
dpend donc de sa capacit acqurir des salaris pleinement en
phase avec sa stratgie, plus encore que dans nimporte quelle autre
entreprise. Ainsi lorientation client et la notion de qualit de service
doivent-elles faire partie, au premier chef, des pratiques RH de lentreprise prestataire, par exemple dans lvaluation de ses collaborateurs et dans la hirarchisation de ses objectifs mtier. Le prestataire
RH se doit dtre exemplaire sur la gestion de sa propre fonction RH,
puisque cest lobjet mme quil preste ! Dans ce cas prcis, la DRH
est pour le prestataire lui-mme un acteur fondamentalement stratgique de son activit, donnant vraiment tout son sens la notion de
business partner.
Les valeurs culturelles de la fonction RH dun prestataire dexternalisation RH se multiplient donc au carr : coute du client, esprit
partenarial, sens du service et de sa qualit, fidlit dans les engagements pris. Si la notion de flexibilit pour le client a un sens, la
prennisation de la relation entre le salari et le prestataire doit sen
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Pourquoi externaliser ?
Il peut y avoir galement lmergence de problmatiques socioprofessionnelles auxquelles les DRH nont pas envie de faire face, pour
une raison ou une autre. Le transfert ventuel de salaris chez le
prestataire ne se fait jamais sans consquences, sources de difficults
grer, voire de conflits. Dans ces contextes dentreprise, cela reprsente un obstacle important.
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ce point, nous ne pouvons viter de pousser plus avant linterrogation : les DRH veulent-ils vraiment prendre une responsabilit stratgique devant laquelle ils sont encore plus dmunis (par leur formation
et leurs parcours) que devant leurs contraintes administratives ?
Veulent-ils vraiment devenir business partner ? tre des acteurs de
linnovation et de la croissance ? Se coltiner la DG et lAG des action-
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En conclusion, nous pouvons remarquer que les freins sont les stricts
pendants des avantages :
la crainte de cots trop levs se rsout dans la considration des
avantages conomiques ;
la crainte de perte de contrle et de matrise trouve sa compensation dans les avantages oprationnels ;
la crainte de la dpendance et du manque de rversibilit est le pendant des avantages stratgiques pour lorganisation.
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financires. Il sappuie sur un partenariat, une complmentarisation entre deux entreprises. Structurellement, lexternalisation est
inter-organisationnelle ; elle repose sur des interfaces, humaines et
techniques, et des inter-oprabilits nombreuses et complexes. Leurs
stabilisations, afin de permettre au processus de partenariat de rvler ses bnfices, tant stratgiques quoprationnels et conomiques,
ncessitent de sinscrire dans la dure. Latteinte des bnfices attendus est le fruit dun maillage efficient des deux entreprises, des processus mtier et des flux dinformations. La rversibilit ou labsence
de dpendance vis--vis du partenaire est rendue difficile par cet
investissement initial, ce temps ncessaire la stabilisation et la
complexit inhrente au systme global.
Les entreprises ont souvent limpression que les prestataires les connaissent
mal et ne les comprennent pas. Les solutions produits ont fait leur preuve et
ne sont pas en cause. Mais la qualit humaine du service nest pas toujours la
hauteur des attentes. Plus les techniques sont sophistiques, plus il est besoin
de contacts humains sophistiqus pour en assurer la bonne gestion.
L e s s i x f re i n s l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. La perte de contrle.
2. La dpendance vis--vis du prestataire.
3. La perte de savoir et de comptences.
4. La dgradation du climat social.
5. Les cots trop levs.
6. La moindre qualit.
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Pourquoi externaliser ?
En dernire analyse, tous ces freins viennent de lincertitude engendre par un changement aussi significatif dans lorganisation dune
entreprise que lest une externalisation RH.
Il y a bien des manires de ne pas russir, mais la plus sre est de ne jamais
prendre de risques.
Benjamin FRANKLIN.
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Externalisation des RH
la juste mesure du risque fait partie intgrante du talent des dcideurs eux-mmes, mais ce talent reste dpendant de la qualit et
de lampleur des informations dont ils disposent. Il sagit donc de
discerner ensemble ce qui va permettre de passer dune incertitude
handicapante un risque calcul pour les deux parties !
Dans le calcul du risque encouru, les dcideurs, agissant comme des
acteurs rationnels, choisiront videmment laction qui leur procure
la plus grande utilit sur les consquences. Nanmoins, toute anticipation rationnelle sappuie non seulement sur la description de son
objet et de ses conditions dexistence, mais aussi sur la considration
dopinion et de postulats plus personnels. ce point, le prestataire
dexternalisation RH a un rle dcisif dappui et de soutien tenir, en termes danalyse et de partage des risques. Cest ici que le rle des hommes
reprend aussi tous ses droits.
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Pourquoi externaliser ?
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Mais tout bien considr, ces risques ne sont rels que sils ne sont
pas apprhends en amont de la dcision dexternalisation. Bien pris
en compte dans la phase de projet, ils ne posent aucune difficult, car
ils sont faciles mettre sous contrle.
Toute approche uniforme de lexternalisation par une dmarche homothtique, sans prise en compte des spcificits propres lentreprise et
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Externalisation des RH
L e s q u a t r e r i s q u e s l i s l e x t e r n a l i s a t i o n R H
1. Labsence de matrise initiale de lactivit externalise.
2. Le choix dun prestataire dfaillant : moindre expertise, moindre exprience,
moindre spcialisation.
3. Labsence de changement organisationnel.
4. Le ralentissement de linnovation.
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Pourquoi externaliser ?
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C r i t re s d e c h o i x e t q u e s t i o n c l s
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Externalisation des RH
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Cette check-list, rassemblant tous les aspects que nous avons dvelopps prcdemment, permet de mesurer lampleur de la dmarche
dlaboration dune dcision dexternalisation. Nous sommes loin de
la simple saisie, la vole, dune opportunit mal ficele.
Cest ce point que la question du comment se pose, venant complter lapproche en envisageant toutes les dimensions de sa mise en
uvre.
Les neuf bonnes questions se poser
p o ur d c i d e r d ex te rnali s e r
Appartenance au cur de mtier RH
1. Quel est mon cur de mtier ?
2. Quelles sont les activits dans lesquelles je suis moins efficace ?
3. Les faire faire par un prestataire spcialis ne serait-il pas une meilleure
solution ?
Performance des activits RH
4. Quelles sont les connaissances techniques dont je dispose ?
5. Les prestations du service RH sont-elles de qualit ?
6. La nature des outils mis en uvre est-elle optimale ?
Cot complet de lactivit RH
7. Quel est prcisment le primtre tudi ?
8. Quels en sont les cots ?
9. Quels en sont les angles morts ?
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Pourquoi externaliser ?
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3 Comment externaliser ?
Externalisation des RH
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Comment externaliser ?
60 %
46 %
42 %
40 %
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4%
0%
SI
P-G
AD
IBM
3%
SRH
m-
di
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3%
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2%
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Au
Mais statistiquement, le premier des acteurs RH dans lexternalisation est Autres , avec 46 % de parts de march. Cette quasimajorit anonyme traduit en fait la multiplicit des acteurs en prsence sur lexternalisation RH, leur dispersion et leur taille relativement modeste.
ADP se trouve en dfinitive en situation quasi-monopolistique sur
ce march, avec 42 % de parts de march de lexternalisation RH
en France. Avec plus de neuf mille clients, cette entreprise domine
incontestablement le secteur et plus spcialement le domaine des
services de paie et de gestion administrative du personnel.
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80 %
Sensuit un quartet dentreprises, et non des moindres, IBM, CegedimSRH, Sopra et Steria, cumulant 12 % de parts de march presque
qui-rparties. Cette part de march relativement faible pour chaque
groupe (3 % 4 %) sexplique par le manque de spcialisation de
leurs activits sur la fonction RH, leurs missions principales tant
tournes vers les services informatiques, lintgration de systmes et
dapplications.
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Externalisation des RH
Noublions pas quun outil, aussi performant soit-il, nest efficace quavec
ladhsion des acteurs.
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
Au-del des diverses formes techniques que peut prendre lexternalisation RH, il est important de comprendre la nature de la relation qui
unit lentreprise cliente son prestataire, pour mettre en place un partenariat fort et stable, seule vritable garantie du succs de lopration.
La notion de partenariat est aujourdhui employe trs frquemment,
mais dune faon souvent galvaude. Ltymologie du mot partenaire signifie pourtant associ , terme fort qui implique non seulement lexistence dune finalit commune entre les deux entreprises
partenaires, mais aussi un investissement mutuel, un partage des
risques, une mutualisation de moyens.
Dans certains cas, la structuration du service RH est strictement
affaire de mthode, de savoir-faire technique et de procdures dj
dfinies. Lexplicitation mme de la demande suffit mesurer trs
efficacement le contenu et les modalits de la prestation, presque
indpendamment des considrations de personnes et de stratgie : le
produit peut quasiment tre livr cls en main .
1. www.pwc.fr/partenariat_clients___prestataires_la_nouvelle_voie_dune_externalisation_reussie.html.
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
La seule voie qui offre quelque espoir dun avenir meilleur pour toute
lhumanit est celle de la coopration et du partenariat.
Cette situation de partenariat fort amne penser une vritable collaboration entre deux parties prenantes, qui ne se ramne pas un
simple compromis de marchandage, avec son bagage de dissimulations
en tous genres, de menaces et de promesses. Bien avant dtre la recherche dun compromis, le partenariat est dabord une relation dinterdpendance qui implique chacun de ses acteurs dans ses responsabilits
et dans ses propres relations fonctionnelles et oprationnelles. Il ny
a de consensus fort que l o les acteurs en prsence ont reconnu
explicitement le besoin quils ont les uns des autres pour parvenir aux
buts quils se sont fixs ; cette reconnaissance repose dailleurs sur un
respect et une estime professionnelle et personnelle rciproque.
Cest dire quel point, au contraire de la relation purement commerciale, la relation de partenariat ncessite une transparence mutuelle
et doit donc adopter un certain quilibre entre la rsolution partage
des divergences invitables et le recentrage sur les points essentiels
catalysant le succs de la relation. Cela signifie quil est indispensable
que les deux partenaires soient actifs et contribuent construire effectivement cette relation. Le client est acteur du service et participe luimme la prestation ; cest bien une relation de travail bijective et non
unilatrale. Surtout dans le cas de lexternalisation RH, o le client est
partie prenante dun service dont il importe quil garde le contrle.
cet gard, il est ncessaire de distinguer les stratgies offensives,
omniprsentes sur le march ouvert, de stratgies privilgies fondes
sur la coopration long terme, qui ncessitent davantage dhumilit.
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Comment externaliser ?
Ds lors, il sagit de dterminer avec rigueur comment les deux partenaires interagissent, depuis la rdaction de la convention qui les unit
jusqu la conception des rgles qui rgulent leurs changes. Cest
dans une force consensuelle toujours renouvele que la relation de
partenariat trouve le maximum de son efficacit. Bien plus quune
politique dalliance souvent opportuniste , cest dans une logique
de collaboration durable et de partage quelle devient source dinnovation et de dveloppement.
Il sagit mme, dans la mesure du raisonnable, de clarifier aussi les
lments informels qui tisseront au fil du temps la qualit mme de
la relation proprement dite. En effet, si les aspects contractuels
permettent ddifier la structure, le squelette de la relation, ce sont les
aspects relationnels psychologiques et sociologiques qui vont venir
toffer cette structure, rendre charnel ce squelette, lui donner toute
lpaisseur rassurante et satisfaisante dune relation humaine. Cest
l que la valeur des personnes, le dveloppement de leurs talents et
oserions-nous dire la qualit dune prsence , reprennent tous
leurs droits sur le modle vendeur un peu psychorigide qui a prvalu
durant les vingt ans qui viennent de scouler.
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Ces dernires exigent, en effet, un respect des rgles et des formes daction guides par la concertation permanente entre les acteurs cls.
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Externalisation des RH
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
Rien nest possible sans les hommes. Rien nest durable sans une structure
institue.
Jean MONNET.
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Comment externaliser ?
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Peter DRUCKER.
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Externalisation des RH
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partenariat fort qui engage tous les partenaires vers un succs commun. De ces propos se dgagent enfin les critres de choix dun prestataire RH.
Lexternalisation est plus spontanment associe aux dimensions defficacit et de performance oprationnelles quau dveloppement stratgique de
lentreprise. Lassociation classique de lexternalisation avec la rduction des
cots est ainsi illustrative dune proccupation de court terme. Pour tre rellement stratgique, lexternalisation suppose un bilan pralable des axes de
dveloppement et des comptences futures de lentreprise. Elle requiert aussi
une slection dun partenaire privilgi capable den faire un rel vecteur de
la stratgie de lentreprise cliente.
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
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Comment externaliser ?
100 %
2007
72 %
80 %
80 %
60 % 69 %
60 %
60 %
40 %
35 %
40 %
60 %
45 %
30 %
20 %
0%
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2006
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Externalisation des RH
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Comment externaliser ?
La continuit de service
Parmi les objectifs dune opration dexternalisation figure gnralement un objectif damlioration de la qualit du service rendu, en tirant
notamment profit des meilleures pratiques que peut apporter un professionnel expert de lactivit concerne. Se profile donc la question
de latteinte dun niveau de qualit et de son maintien tout au long de
la relation contractuelle. La convention de service souvent appele
SLA, pour Service Level Agreement devient une exigence de plus en
plus rpandue de la part des entreprises ayant recours lexternalisation. Un tel document poursuit deux objectifs :
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Externalisation des RH
Il est recommand dinclure dans le contrat des clauses de reporting frquents, soit tous les trois six mois, sans lien de subordination, tout en prvoyant la ralisation denqutes de satisfaction pour ventuellement recadrer
la prestation, sans aller jusqu la dnoncer dans son ensemble.
1. www.journaldunet.com/solutions/0609/060908-externalisation-rh.shtml.
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Le prix
Une opration dexternalisation implique une projection sur le long
terme, dans lequel les contextes macro conomiques (augmentation
des cots de main-duvre, baisse tendancielle du prix de certains
produits ou services, etc.) et propres lentreprise (mouvements
deffectifs, modification de sa structure capitalistique par vente ou
acquisition de socits, etc.) peuvent fortement voluer. Comment
intgrer ces variables au moment de la conclusion du contrat ?
En ce qui concerne le prix des services, il est usuel de lier le volume confi
par lentreprise au prix, et ce quelle que soit lunit duvre retenue. Le
plus souvent, dans le domaine RH, les paramtres tarifaires sont :
le nombre de bulletins de paie produits mensuellement ou le nombre
de salaris grs mensuellement ;
le nombre de salaris grs dans les dclarations annuelles comme
la DADS-U1 ;
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
1. Syntec reprsente prs de mille deux cent cinquante groupes et socits franaises
spcialises dans les professions de lingnierie, des services informatiques, des tudes
et du conseil, de la formation professionnelle.
2. www.journaldunet.com/solutions/itws/031020_it_miliotis.shtml.
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Comment externaliser ?
Le caractre sensible de certaines donnes, notamment des rmunrations, constitue souvent un point dchange important lors de la
phase contractuelle. Le souhait de scurisation gnrale de la prestation peut se traduire dans les clauses suivantes :
la clause de confidentialit, qui a pour objet de sceller lengagement
des deux parties sur la confidentialit des donnes et des informations changes ; il faut veiller ce que cette clause survive au-del
mme de la dure du contrat ;
lexistence dun plan de reprise dactivit en cas de sinistre majeur,
ainsi que dun plan de continuit mtier permettant la poursuite
des activits et traitements confis au prestataire.
Lintgration de dispositions relatives la scurit dans le contrat
dexternalisation rpond dailleurs une exigence de la loi du 6 janvier
1978 relative linformatique, aux fichiers et aux liberts. Cette loi
impose, dans le contrat par lequel une opration de traitement de
donnes caractre personnel est confie un prestataire, que soient
mentionnes les obligations incombant au sous-traitant en matire
de protection de la scurit et de la confidentialit des donnes et
lobligation du sous-traitant de nagir que sur instruction du responsable du traitement, cest--dire de lentreprise externalisatrice.
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Externalisation des RH
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Comment externaliser ?
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Au final, la clause de rversibilit joue un rle fondamental dans le processus contractuel dexternalisation puisquelle permet une entreprise
de choisir un prestataire sans que ce choix soit peru comme dfinitif. Cette clause met en confiance les entreprises qui souhaitent
sengager dans une dmarche dexternalisation RH en organisant une
coopration prcise entre les parties et en instaurant un partage quilibr des responsabilits.
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Externalisation des RH
La conduite dun projet dexternalisation induit de ncessaires volutions, tant sur le plan technique que dans le mode dorganisation de
lentreprise. Ces changements ne vont jamais sans un certain nombre de bouleversements, de rticences, de rsistances culturelles et
professionnelles. On ne peut donc se contenter de les subir ou de les
suivre, il faut les conduire .
En fait, ce nest pas dabord lobjet du changement, comme un produit technique, qui se trouve source de difficults, demandant un
accompagnement soign. Il faut galement considrer lensemble des
relations professionnelles de lentreprise et proposer des actions qui
modifient la perception et la comprhension des rapports de travail.
Le principal problme pos nest pas un changement de pratiques
pour les individus, mais lvolution des stratgies des acteurs de lentreprise par rapport au changement.
Nous pouvons dcrire ici les principaux axes daccompagnement :
il faut informer les partenaires sociaux ;
il faut communiquer avec le personnel interne concern, mais aussi
celui non concern directement. Comment trouver les voies de ce
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Comment externaliser ?
Lionel TERRAL, Ajilon France (filiale dAdecco), in JDN Management, sept. 20031.
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1. www.journaldunet.com/management/dossiers/0309externalisation/terral.shtml.
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Externalisation des RH
Ainsi, lidentification des facteurs cls du changement et des rsistances affectives et rationnelles permet de positionner des actions
concrtes mettre en uvre. Par ailleurs, linstallation dune collaboration entre professionnels les implique, de fait, dans la conduite
du changement ; ils en sont acteurs et non plus spectateurs. Enfin,
la capitalisation des retours dexprience, fonde sur un change
rflchi et approfondi des modalits du changement, permet chacun de sapproprier la dmarche en en devenant contributeur.
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Comment externaliser ?
Enfin, il est encore possible de sgarer en considrant lexternalisation sur le mme registre que nimporte quelle activit de soustraitance, jouant sur lexploitation des fournisseurs comme pur
traitement doffre de march, en abusant de la flexibilit permise.
Le fournisseur dexternalisation nest pas un fournisseur comme
les autres : il devient un partenaire qui doit tre considr comme
tel part entire. Ne pas apprhender lexternalisation sur un pied
dgalit, sur une certaine symtrie de contribution, risque de mettre
en pril les rsultats attendus. Au contraire de la relation purement
commerciale, la relation de partenariat ncessite une vidente rciprocit et doit donc adopter un certain quilibre. Ceci signifie quil
est indispensable que les deux partenaires soient actifs et contribuent
construire effectivement la relation.
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Externalisation des RH
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Externalisation des RH
Il est normal dattendre de son prestataire davantage que ce qui est simplement promis, en particulier en termes de capacit tre force de proposition
et de crativit.
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
le choix du prestataire ;
laccompagnement de la dmarche.
Si nous essayons de transcrire ces exigences sans les hirarchiser
dans une gestion de projet, il est alors possible den dcrire le processus matris (voir tableau 3.1).
tape 1
Diagnostic
tape 2
Cible
tape 3
Dcision
Pourquoi changer ?
Acter le changement
Objectifs
Objectifs
Objectifs
Sensibiliser la direction
gnrale au suivi et la
russite du projet
Mobiliser lquipe projet
adapte en termes de ressources et de comptences
Anticiper le volet social et
la communication
Slectionner un partenaire sur la base de :
son expertise prouve
du mtier
sa comptence pour
accompagner les volutions structurelles de
lentreprise
sa ractivit pour mettre
en uvre les volutions
lgales
sa stratgie et sa prennit financire
sa capacit assumer
ses engagements dans la
dure
Piloter et conserver la
matrise de la prestation
partir dun contrat clair et
exhaustif
Comprendre/dcrire :
1. Lorganisation
2. Les pratiques
3. Les systmes
4. Les hommes
Connatre le cot
complet rel de la
fonction
Rvler les forces et les
faiblesses
Rvler les opportunits
et les risques
Recenser les besoins et
les attentes
Benchmarker la performance de la gestion
administrative du
personnel (cots, qualit)
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Comment externaliser ?
Le choix de lexternalisation, comme pratique engageant durablement toute lentreprise, ncessite la mise en place dune quipe
projet. Cette dernire doit tre dimensionne au regard de la taille
de lorganisation et du projet concern. De mme que considrer
lexternalisation comme une rponse simpliste et immdiate un
problme conomique serait dangereux ; vouloir faire lconomie
dune gestion de projet solide, pluridisciplinaire et prenne, relve
de linconscience. Non seulement la constitution dune quipe projet
est dune imprieuse ncessit, mais encore doit-elle tre constitue
et se mettre au travail le plus en amont possible de lopration dexternalisation elle-mme.
1. www.journaldunet.com.
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Externalisation des RH
Cette gestion de projet, permettant la transformation de lorganisation, doit avoir les moyens ncessaires laction, et plus particulirement le soutien affich du comit de direction. Cest une condition
majeure dune externalisation russie. Le groupe projet doit galement travailler main dans la main avec le prestataire, dans les conditions dun partenariat fort, tel que nous lavons voqu.
Le groupe projet concernant une opration dexternalisation RH
requiert le plus souvent des acteurs du service RH, mais aussi des
utilisateurs de leurs prestations internes (principalement les managers oprationnels), des informaticiens, des juristes et des contrleurs de gestion. En ce sens, lquipe projet doit tre pluridisciplinaire
et permettre une matrise des risques inhrents toute opration
dexternalisation et un passage de relais au prestataire progressif et
sans encombre.
Le groupe a ainsi pour mission de traiter les quatre volets dun projet
dexternalisation RH : social, conomique, oprationnel et juridique.
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Comment externaliser ?
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Externalisation des RH
Ces diffrents volets, sils sont distincts formellement, nen sont pas
moins dans la pratique interdpendants et parfaitement intgrs :
comment traiter la question des cots sans considrer le primtre
externalis ? Comment parler des hommes sans examiner de prs les
missions quils exercent ? Etc.
Le projet de mise en uvre global suit une chronologie prcise
(fig. 3.3).
Direction de projet
tape 0
tape 1
Lancement
du projet
tape 2
tape 4 tape 5
Analyse et personnalisations du SIRH
Constitution du dossier danalyse
Diagnostic
Paramtrage
Mobilisation
Reprises et interfaces
Prconisations des quipes
Tests
Environnements techniques
Planning
et
Dmarrage
tape 3
Mthodologie
recettes
Cadrage
Communication Analyse et adaptation des processus
et de lorganisation
Contrat
Rles et responsabilits
Modalits d'change
Modes opratoires
Volet social
Conduite du changement
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L e s t r o i s c o n d i t i o n s n c e s s a ir e s d u n e d ir e c t i o n
d e p r ojet ef fic a ce
1. Un soutien clair et affich du comit de direction.
2. Une gestion de projet anticipe en amont.
3. Une quipe solide et pluridisciplinaire.
1. Volet Social
Aspects sociaux
Contrats
Communication
Partenaires sociaux
2. Volet conomique
Cots complets
Cots cibles
Mesures des risques
Rentabilit escompte
Tarifs
Indicateurs de suivi
3. Volet oprationnel
Primtre existant
Primtre cible
Qualit du prestataire
SLA/PAQ
4. Volet juridique
Transfert de personnel
Contrats salaris
Contrat prestataire
Conduite
du changement
Approche
dynamique
valuation
fonctionnelle
Scurisation
juridique
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Externalisation des RH
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Externalisation des RH
Le risque social est devenu un lment primordial dans le processus de dcision, il a contribu faire du DRH un acteur incontournable et trs cout au
comit de direction.
ET APRS ?
Tout le monde en convient : la fonction Ressources humaines est en
train dvoluer. Il y a maintenant longtemps que les chefs du personnel sont devenus au moins dans le vocabulaire des DRH . Puis,
aprs tre entrs dans les comits de direction, ils aspirent maintenant
devenir les bras droits de leur P-DG. Cette ambition semble lgitime,
puisque cest l quon est en principe le mieux plac pour dfinir et
assurer la cohrence entre la stratgie de lentreprise, le management
et les programmes RH censs dvelopper le capital humain .
videmment, cette perspective suppose de ne plus faire de la fonction
RH un service cloisonn, relgu des tches subalternes, comme
la gestion de restructurations multiples et varies, avec cette image
encore persistante de technicien cantonn lapplication du Code du
travail et ladministration des embauches et des licenciements. Plus
prcisment, sil sagit, pour la fonction RH, de conduire une cohrence densemble, de dpasser la logique dexpertise mtier dment
inscrite dans lorganigramme, pour devenir laffaire de tous, par des
comptences cls enfin clarifies !
1. www.lefigaro.fr/emploi/2008/02/25/01010-20080225ARTFIG00442-salaires-les-drhen-pleine-reconnaissance.php.
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Externalisation des RH
1. www.rekrute.com/editorial_article.php?id=330.
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Les entreprises occidentales ont fait des efforts de productivit consquents. Les nouveaux gisements de croissance se recentrent tous,
dans une concurrence accrue et acclre, autour de la croissance du
chiffre daffaires. Les facteurs cls de succs en sont indniablement
la flexibilit et linnovation, quelles concernent les produits et services ou les modes de fonctionnement et processus. Cest, lextrme,
le nouveau champ dapplication de la recherche et du dveloppement.
Cest en tout cas le dfi aujourdhui de toutes les entreprises europennes.
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Externalisation des RH
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Externalisation des RH
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Ainsi un DRH se trouve-t-il aujourdhui soumis une exigence croissante dinnovation et de flexibilit. Il est possible de concevoir une
telle exigence sur trois niveaux daction, dans sa pratique quotidienne,
dans lesquels il a besoin dtre assist et soutenu.
Le DRH est investi dun rle de transcription de la stratgie vers
loprationnel et de coordonnateur des contributions individuelles et
collectives vers la rflexion stratgique globale. Cest un rle de pilotage stratgique qui permet de faire simultanment lexamen de ltat
des comptences et de la performance, des rsultats et des orientations venir. Il assure de la sorte une optimisation des ressources,
prvient le gaspillage et oblige la direction mettre en place un
systme dinformation et de gestion des connaissances efficace ;
Il a galement un rle de pilotage organisationnel, qui repose sur une
structuration relle des dlgations de responsabilit (ce qui suppose
des outils de formation efficients et motivants) et induit un partage
des connaissances, qui fait vivre les missions comme lieu de cration
de valeur et non plus comme simple contexte de responsabilit ou
dexcution ;
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Enfin, il a un rle de pilotage oprationnel : le bouclage organisationnel conduit en effet le DRH valider les modalits de dfinition et de
suivi des objectifs collectifs et individuels (entretiens professionnels,
apprciation de la performance, politique de rmunration, formation, expertise mtier, communication interne, etc.) crant une logique dchange en commenant par donner chacun les moyens de
recevoir de la valeur ajoute.
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Externalisation des RH
Rle
stratgique
Rle
Rle
oprationnel organisationnel
Externalisation
RH
Renforcer
sa crdibilit
Dployer
les nergies
Redonner
du sens
Le DRH a besoin de remontes dinformations de la part des managers oprationnels pour adapter sa stratgie aux besoins de lentreprise.
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1. www.rekrute.com/editorial_article.php?id=330.
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3 rles de la fonction
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Il en est de mme dans tout processus : la fin est premire et commande au prsent, mais le prsent effectu commande peu peu
au futur et la fin poursuivie. Pour le dire autrement encore, la fin
gnrale de tout le processus est premire dans lintention, mais elle
est dernire dans lexcution.
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128
Externalisation des RH
M
800
14 %
700
10,6 %
600
500
400
445
477 7,2 %
520
9,0 % 575
10 %
8%
6%
300
200
4%
2%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
0%
Ajoutons que 75 % des dirigeants franais interrogs disent que lexternalisation est une tendance de fond amene se dvelopper, selon
une tude ralise en 2007 par Grant Thornton.
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50%
2001
2002
2003
2004
35%
23%
25% 24%
28% 26%
ion
nct
1 fo
10%
2%
7%
3%
1%
ion
nct
2 fo
ion
nct
3 fo
27%
25%
16%
Base : entreprises
qui externalisent
au moins une fonction
12%
2% 2%
s
t5 s
ion
4 e ction
nct
fon
6 fo
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4. Les politiques de rduction de cot ont acquis une ncessit chronique pour de nombreuses annes encore. Comptitivit accrue et
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130
Externalisation des RH
Dans le mtier de lexternalisation, lavenir appartiendra ceux qui sauront proposer une approche globale de lorganisation vritablement centre sur les hommes. Certains prestataires de service sappuient aujourdhui
sur leur spcialisation RH pour laborer, dans ce sens, des offres dexternalisation avance qui vont profondment modifier la donne dans les annes
venir.
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Ces deux considrations peuvent sembler banales, mais nous voudrions faire comprendre quel point il nen est rien. Cest que lexternalisation RH, comme toute action professionnelle touchant
lorganisation et la stratgie de lentreprise, peut tre regarde sous
deux aspects.
Dune part, en tant que rponse un besoin et une demande
constate, dans une situation connue et dment analyse laide des
informations disponibles. Sous ce rapport-l, en effet, le propos ne
dpasse pas lhorizon de la dialectique demande/offre de service RH
pour sadapter aux contraintes croissantes dune conomie de march
requrant sans cesse plus de souplesse et de spcialisation. Ce nest
pas que ce nest pas intressant. Cest factuel, mais cela reste limit.
Dautre part, en tant quaction qui ne peut se limiter tre une rponse
univoque la situation constate ; elle va galement modifier et influencer lavenir de faon plus large et plus globale. Une telle action mme
si ses effets prsents sont trs circonscrits tend gnralement ses
consquences de manire plus tendue quon ne le pense a priori.
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1. www.recruteurs.apec.fr
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Externalisation des RH
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chocs culturels dont elles ne sortent pas indemnes. Dans la plupart des cas, en effet, les entreprises acquises par un grand groupe
ont des spcificits culturelles et des implantations locales qui
sont ncessaires leur performance et la pntration de marchs
parfois trs pointus. Cette ncessit a donn leur organisation propre une stabilit et une durabilit dans lesquelles leurs professionnels
se reconnaissent et quils entendent toujours conserver. Mais cette
autonomie (le fait de se rgir soi-mme avec ses propres lois, parce
quelles sont reconnues et acceptes) ne saurait faire bon mnage
avec les besoins damortissement et de profit crs par lacquisition
elle-mme. Les dirigeants entendent mutualiser les ressources et les
moyens, donner une orientation politique globale qui permette doptimiser la performance densemble, sans laquelle ils auront du mal
justifier lopration auprs de leurs actionnaires. La question de la
gestion du personnel figure au cur de cette problmatique.
Lapparition et le dveloppement en Europe des problmatiques de
flexiscurit. En contrepartie dune plus forte flexibilit, les entreprises renforcent le niveau de protection des salaris. Le but est de
protger les salaris, et non les emplois. Librer les flux demplois
doit permettre une ractivit indispensable au business. Cela signifie
bien sr pouvoir licencier plus facilement, mais aussi travailler la
disponibilit de ceux qui pourvoient ces emplois ; cela se traduit en
termes dindemnisation, de reclassements, de retour au travail plus
rapide, de formation, etc. Toutes dcisions et actions provoquant une
croissance des oprations de gestion administrative.
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Avec cette opportunit technologique faramineuse quest la dmatrialisation apparaissent des notions nouvelles lies la gestion lectronique de document. Elle vise le cycle de vie complet dun document :
cration, scurisation, conservation, modification, archivage, resti-
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rateurs est tout de mme un acte essentiel, mme si cette pratique trs
complexe nest pas dans le cur du mtier des ressources humaines,
tel quon peut aujourdhui le concevoir. Quand on sengage dans une
dmarche dexternalisation de la paie, il y a forcment des rsistances,
parce quon dtache un lment important de lentreprise. Il est
clair que dans une petite structure, il est quasiment impossible de
disposer des moyens de suivre les volutions sociales et rglementaires pour assurer une paie bien faite ; la question se pose diffremment
dans une grosse structure, o il est peut-tre plus ais de maintenir
le minimum de comptences en interne. Externaliser signifie donc
changer nos habitudes, travailler de manire diffrente. Et la ralit
est bien celle-l : lapparition du premier problme, il se trouvera
toujours quelquun pour dire que lancien systme tait meilleur et
fonctionnait mieux ; par ailleurs, lentreprise cliente et son prestataire seront naturellement tents de se renvoyer la balle ou de tomber
dans un formalisme contractuel rigidifiant et contre-productif. Cest
factuel : une opration dexternalisation ne se fait pas sans difficult,
sans douleur, sans tension, soit en interne, soit en externe, parce que
la ralit est toujours plus prosaque que les belles prvisions.
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aspect na pas t trait ou suffisamment approfondi ; mais la tentation de lexhaustivit finit toujours par rendre les choses illisibles.
La bible en quinze volumes sur le sujet ne prsenterait quun intrt
universitaire. Ce guide pratique vite cet cueil ; il prsente le bon
niveau de dtails et ne demande qu tre enrichi des expriences
de chaque lecteur. Il atteint pleinement son objectif : il est le premier
guide dont on attend dj les ditions suivantes sadaptant ce
que sera lexternalisation demain. Il comporte les lments premiers
ncessaires pour avancer positivement dans la dmarche, dautant
quon nen est encore, en France, quaux prmices ; il faut en tre
conscient, mme sil est fort difficile, aujourdhui, de dire de quoi
demain sera fait.
Puissent ces rflexions aider chacun dans sa dmarche dexternalisation, prsente ou venir.
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ANNEXE
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Facilities Management (FM) : autre nom donn linfogrance informatique. Le facilities management peut galement concerner la gestion
des services relatifs au fonctionnement du service RH environnement (activits de conduite et de maintenance des quipements
techniques, matrise douvrage dlgue pour les travaux, etc.).
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A
Academy of Management, XVII
administration du personnel, 6,
15, 78, 120
actionnaire, 31, 56
associ, 82
B
benchmark, 39
bnfice conomique, 25
business partner, XXV, 62, 65
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Index
D
dclarations sociales, XXIII, 3, 12,
36, 37, 78
dlgation, XXVII, 1, 54, 70, 78,
105
dlocalisation, 1, 41, 134
dmotivation, 105
DIF, 6, 17, 30
DRH, XXII, XXIII, XXIV, XXV,
XXVI, 3, 6, 7, 11, 18, 19, 25, 26,
30, 32, 37, 38, 39, 44, 45, 49, 50,
51, 52, 54, 55, 62, 65, 86, 88, 107,
108, 109, 112, 117, 118, 119,121,
124, 125, 126, 128, 130, 132
E
effectif, 16, 22, 33, 44, 45, 64
entretien annuel, XXI, XXIV, 36
environnement, 87, 117
volution professionnelle, 11, 59
expert, 1, 25, 30
expertise, 38, 59, 64, 116, 118
F
flexibilit, 33, 43, 62, 105, 122,
125, 133
formation, XIX, 3, 6, 14, 16, 20,
23, 33
freins, XVI, 65, 66, 67, 68, 69, 70,
72
Externalisation des RH
notes de frais, 6
I
indicateurs sociaux, 3
infogrance, 77, 78, 145, 146
informatique, 6, 9, 10, 33, 42, 43,
74, 78, 99, 145, 146, 147
innovation, 19, 71, 85, 106, 117,
122, 125, 135
intgration, 27, 79, 83, 87
Internet, 35, 77, 81, 145, 147
J
juridique, XXIV, 30
jurisprudence, 116
K
Knowledge Management, 21
L
L. 122-12, 117
lgislatif, 5
lgislation, 32, 37, 116
limite, 9, 12, 19, 72
logistique, XXIII, 9, 12, 15
M
management, 52, 134
mobilit, 71
motivation, XIX, 55, 57, 60, 83,
90, 139
O
offshoring, 56
OPCA, 15, 16
optimisation, 9, 17, 36, 57
organisation, XXI, XXIII, 11, 21,
28, 30, 51, 55, 69, 83, 86, 89,
102, 107, 109, 119, 123, 130
organisationnelle, 83
P
paie, XXIII, XXIV, 3, 5, 6, 8, 12,
13, 15, 28, 29, 30, 34, 36, 38, 39,
43, 45, 47, 54, 64, 65, 73, 77, 78,
79, 92, 94, 97, 120, 134, 138
partenariat, 14, 27, 31, 63, 67, 77,
81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90,
105, 106, 112, 121
performance, XXVI, XIX, 11, 23,
26, 29, 49, 51, 55, 57, 89, 107,
130, 133, 134
pilotage, 107, 125
PME, XXI, XXII, XXIII, 15, 46, 49,
58, 111
potentiel, XXVI, 22, 92, 122
prestataire, 4, 5, 7, 8, 9, 12, 13, 19,
27, 30, 34, 38, 41, 42, 44, 53, 57,
58, 59, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 68,
70, 71, 72, 73, 75, 78, 82, 86, 87,
88, 89, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 98,
99, 100, 101, 103, 108, 109, 110,
112, 113, 116, 121, 135, 138,
145, 146, 147
projet, 111, 132, 140
processus, XV, XVI, XX, 1, 4, 5, 6,
9, 14, 25, 31, 38, 41, 45, 55, 60,
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Q
qualit, XXIV, 81, 88, 95, 97, 119
R
recrutement, XIX, XXI, XXIV,
XXVI, 6, 7, 14, 23, 29, 33, 45, 54,
77, 120
rduction des cots, 37, 38, 39, 41,
48, 91, 104, 135
relations sociales, XXII, XXIV, 12
rduction, 31, 44
rduction des cots, 48
rmunration, 99
rentabilit, XXIII, 41
rmunration, XIX, 23, 29, 46, 125
rversibilit, 68, 100
richesse, 26, 135
risques, XVI, XXIII, 28, 30, 44, 45,
46, 51, 59, 60, 69, 70, 71, 72, 74,
82, 100, 110, 112, 113, 120
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Index
T
TEPA, 32
U
URSSAF, 46
saisonnalit, 32
savoir-faire, XXV, 18, 21, 53, 82,
101
scurit, 99
sens, XXI, 10, 13, 62, 104, 123,
130, 137, 140
service, 10, 12, 13, 14, 16, 17, 18,
19, 25, 26, 28, 32, 35, 36, 41, 42,
W
workflow, 36, 54
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