Tesis para Titulo de Ing Industrial - Mejora de Procesos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

PARA MEJORAR EL PLANEAMIENTO DE
CONTRATACIONES EN UNA ENTIDAD PBLICA
TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Presentado por:
MEZA RIVERA, JORGE
PORTOCARRERO CULQUI, WILLIAMS ELIAS
Lima 2014
NDICE
INTRODUCCIN..................................................................................................8
1.
CAPITULO I:...............................................................................................11
DIAGNSTICO DE LA ENTIDAD......................................................................11
1.1.
ASPECTOS GENERALES....................................................................11
1.1.1. Historia de la Entidad...................................................................11

1.1.2. Funciones de la Entidad..............................................................12
1.2.
DIAGNSTICO FUNCIONAL...............................................................13
1.2.1. Estructura Organizacional...........................................................13

1.2.2. Normas Legales............................................................................20
1.3.
DIAGNSTICO ESTRATGICO..........................................................21
1.3.1. Visin.............................................................................................21
1.3.2. Misin.............................................................................................21
1.3.3. Valores...........................................................................................21
1.3.4. Objetivos estratgicos.................................................................22
1.3.5. Anlisis Interno.............................................................................23
1.3.6. Anlisis Externo............................................................................25
1.4.
2.
INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA...............................................27
CAPITULO..................................................................................................30
II: MARCO TERICO.........................................................................................30

2.1.
ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS.................................................30
2.1.1. Antecedentes bibliogrficos dentro del pas.............................30

2.1.2. Antecedentes bibliogrficos fuera del pas...............................32
2.2.
BASES TERICAS..............................................................................34
2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestin.................34

2.2.2. La organizacin orientado a procesos.......................................36
2.2.3. El ciclo de gestin........................................................................49
2.2.4. La planificacin de procesos......................................................50
2.2.5. La ejecucin de procesos............................................................56
2.2.6. El control de procesos.................................................................57
2.2.7. La mejora de procesos.................................................................58
2.3.
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS..............................................62

2
3.
CAPITULO III:.............................................................................................65
PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIN...........................................................65
3.1.
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA....................................................65
3.1.1. Diagnstico situacional...............................................................67

3.1.2. Anlisis del problema...................................................................68
3.1.3. Priorizacin del problema............................................................72
3.1.4. Seleccin del problema................................................................73
3.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................74
3.3.
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA................................................74
3.3.1. Sub problema 1:............................................................................74

3.3.2. Sub problema 2:............................................................................74
3.3.3. Sub problema 3:............................................................................74
3.4.
IMPORTANCIA DEL PROBLEMA........................................................75
3.4.1. Desde el punto de vista prctico................................................75

3.4.2. Desde el punto de vista terico..................................................75
3.4.3. Desde el punto de vista metodolgico.......................................75
3.5.
OBJETIVOS..........................................................................................76
3.5.1. Objetivo General...........................................................................76

3.5.2. Objetivos Especficos..................................................................76
3.6.
HIPTESIS...........................................................................................77
3.6.1. Hiptesis General.........................................................................77

3.6.2. Hiptesis Especfica.....................................................................77
3.7.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN................................................78
3.7.1. Tipo de la investigacin...............................................................78

3.7.2. Nivel de la investigacin..............................................................78
3.7.3. Mtodos de Investigacin............................................................78
3.7.4. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin...........79
4.
CAPITULO IV:.............................................................................................80
SITUACIN ACTUAL........................................................................................80
4.1.
SISTEMA DE GESTIN ACTUAL........................................................80
4.1.1. Objetivos, estrategias y planes...................................................80

4.1.2. Estructura Organizacional...........................................................84
3
4.1.3. Control de gestin........................................................................89

4.2.
MODELADO DE PROCESOS..............................................................90
4.2.1. Desglose de procesos..................................................................90

4.2.2. Identificacin de subprocesos....................................................93
4.2.3. Mapeo de procesos......................................................................95
4.3.
ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL.................................................103
4.3.1. Anlisis del subproceso de Formulacin del PAC..................103

4.3.2. Anlisis del proceso de Modificacin del PAC........................106
4.3.3. Anlisis del proceso de Evaluacin del PAC...........................109
4.3.4. Anlisis de tiempos por puesto de trabajo..............................111
4.4.
5.
REQUISITOS LEGALES.....................................................................111
CAPITULO V:............................................................................................114
SISTEMA PROPUESTO...................................................................................114
5.1.
MATRIZ DE MEJORAS.......................................................................114
5.2.
MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.......................114
5.3.
DIAGRAMA DE INTERRELACIN DE SUBPROCESOS.................115
5.4.
ALINEACIN DE OBJETIVOS...........................................................117
5.5.
DESCRIPCIN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS...............119
5.5.1. Descripcin del subproceso de Formulacin del PAC...........120

5.5.2. Descripcin del subproceso de Modificacin del PAC..........127
5.5.3. Descripcin del subproceso de Programacin de
Contrataciones........................................................................................134
5.6.
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL........................................138
5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medicin.................................138

5.6.2. Subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna........148
5.7.
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS..............................................159
5.7.1. Priorizacin de los procesos a mejorar...................................159

5.7.2. Equipo de mejora........................................................................162
5.7.3. Subproceso de Mejora Continua..............................................163
5.8.
DISEO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIN
DE CONTRATACIONES...............................................................................172
5.8.1. Objetivo........................................................................................172
4
5.8.2. Alcance........................................................................................173
5.8.3. Estructura....................................................................................173
5.9.
PLAN DE IMPLEMENTACIN...........................................................176
5.9.1. Responsabilidades.....................................................................176
5.9.2. Fases de Implementacin..........................................................177
6.
CAPITULO VI:...........................................................................................181
ANLISIS BENEFICIO COSTO...................................................................181

6.1. CLCULO DE COSTOS...........................................................................181
6.1.1. Costos de operacin sin el Sistema de Gestin.....................182
6.1.2. Costos de operacin con el Sistema de Gestin....................184
6.1.3. Ahorro indirecto..........................................................................187
6.1.4. Inversin en la implementacin................................................188
6.2. EVALUACIN ECONMICA: VAN, B/C, TIR..........................................191
6.2.1. Valor Actual Neto VAN.............................................................191
6.2.2. Beneficio - Costo B/C.............................................................192
6.2.3. Tasa Interna de Retorno TIR...................................................193
7.
CAPITULO VII:..........................................................................................194
EVALUACIN DE RESULTADOS...................................................................194
8.
7.1.
EVALUACIN DEL NMERO DE ACTIVIDADES............................194
7.2.
EVALUACIN DE TIEMPOS..............................................................195
7.3.
EVALUACIN DE COSTOS...............................................................196
7.4.
EVALUACIN ECONMICA.............................................................196
CAPITULO VII:..........................................................................................198
CONCLUSIONES Y RECOMENDACINES......................................................198
8.1.
CONCLUSIONES................................................................................198
8.2.
RECOMENDACIONES.......................................................................200
BIBLIOGRAFA................................................................................................201
GLOSARIO DE ACRNIMOS Y TRMINOS TCNICOS..............................204
ANEXOS...........................................................................................................205
Dedicamos esta investigacin a nuestros

padres, por su buen ejemplo, apoyo
incondicional y cario. A, nuestros
maestros, quienes a lo largo de nuestra
vida acadmica han iluminado nuestras
mentes y ampliado nuestros horizontes.
Agradecemos a Dios por tener el privilegio de

realizar es trabajo. A nuestro asesor,
profesores, y amigos por habernos apoyado
en desarrollo de esta investigacin
INTRODUCCIN
El Per es un pas en vas de desarrollo. Para canalizar este propsito, es

necesario contar con instituciones gubernamentales eficientes y eficaces. Tal
es el caso de PROMPER, entidad encargada de promover el turismo y la
oferta exportable
La elaboracin del Plan Anual de Contrataciones es uno de los puntos dbiles
de PROMPER. Cada ao se hace muchas modificaciones al documento,
ocasionando retrasos en las contrataciones, duplicidad de trabajo en la
elaboracin del plan y sobrecostos en la adquisicin.
Por otro lado, la Gestin por Procesos es un nuevo enfoque de gestin. Este
enfoque es una alternativa frente a las desventajas del enfoque funcional.
Adems, el Sistema de Gestin de la Calidad de la familia de normas ISO 900
y los modelos de excelencia empresarial, recomiendan gestionar la
organizacin en base a procesos.
Por ello, el presente trabajo est enfocado en utilizar la metodologa de la
gestin
por
procesos
para
mejorar
el
proceso
de
Planificacin
de
Contrataciones. Asimismo, debido a que todas las entidades del Estado estn
reguladas por la ley de Contrataciones del Estado, stas deben realizar sus
contrataciones bajo las reglas de esta norma. Por ello, el presente trabajo
podr tener un impacto en la gestin estatal ya que las diferentes entidades del
estado podran replicar el modelo planteado en sus respectivos procesos de
Planeamiento de Contrataciones.
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene como objetivo mejorar el proceso de Planificacin de
Contrataciones en PROMPERU, a partir del diseo de un Sistema de Gestin
por Procesos.
Los principales temas realizados en la presente tesis son los siguientes:
diagnstico de la empresa, protocolo de la investigacin, marco terico,
situacin actual del proceso de planeamiento de contrataciones, sistema
propuesto y evaluacin del sistema propuesto.
En el captulo I, diagnstico de la organizacin, realizamos dos tipos de
diagnstico. En el diagnstico funcional se presenta un estudio de la estructura
orgnica de PROMPER. En el diagnstico estratgico se presenta un estudio
de las actividades consideradas estratgicas de PROMPER como la visin, la
misin, el mapa de procesos y el anlisis FODA.
En el captulo II, Marco terico, presentamos el soporte terico que utilizaremos
en la tesis. Como primer punto describimos aspectos principales de la Gestin
por Procesos: como tipos de procesos, indicadores, entre otros. Tambin
describimos los principios de la Norma ISO 9001 y los fundamentos de los
Modelos de Excelencia.
En el captulo III, protocolo de la investigacin, identificamos el problema
principal, el cual consiste en preguntarnos si el diseo de un sistema de gestin
por procesos mejorara o no el Planteamiento de Contrataciones en
PROMPER. Seguidamente definimos los objetivos que se busca alcanzar.
Luego definimos las hiptesis para solucionar y el problema y cumplir con los
objetivos. Por ltimo, describimos el alcance de la Tesis.
En el captulo IV, situacin actual del proceso de planeamiento de

contrataciones, primeramente describimos el modelo de gestin actual que
tiene la entidad. Luego identificamos los subprocesos en los cuales se
desagrega el proceso de planificacin de contrataciones; y hacemos el
levantamiento respectivo mediante las herramientas de diagrama de flujo y
Tabla ASME-VM.
En el captulo V, presentamos el sistema propuesto, donde primeramente se
elabora una matriz de procesos y subprocesos. Luego desarrollamos un mapa
de interrelacin de procesos. Seguidamente, rediseamos los subprocesos
mapeados en el captulo IV y describimos los subprocesos que son parte del
Sistema de Gestin.
En el captulo VI, realizamos el anlisis beneficio costo del sistema propuesto.
Para ello calculamos el costo de operacin del proceso de Planificacin de
Contrataciones sin el Sistema de Gestin y con el Sistema de Gestin.
Asimismo, calculamos la inversin que requerir el proyecto.
En el captulo VII, realizamos la evaluacin del Sistema Propuesto. Para esto,
se analiza la variacin del nmero de actividades, la variacin de tiempos y la
variacin de costos. Asimismo, se evala la factibilidad del proyecto, con los
resultados del anlisis beneficio/costo.
Finalmente, adjuntamos el glosario de trminos, bibliografas y anexos.
10
1. CAPITULO I:
DIAGNSTICO DE LA ENTIDAD
1.1.
ASPECTOS GENERALES
1.1.1. Historia de la Entidad

PROMPER (Comisin de Promocin del Per) se cre en 1993 mediante el
Decreto Supremo N 010-93-PCM. Mediante Decreto Legislativo se dispuso la
absorcin del Fondo de Promocin del Turismo Foptur creada en 1977 por
parte de Promper. Este organismo estaba encargado de promocionar el
turismo interno del pas.
PROMPEX (Comisin para la Promocin de Exportaciones) se cre en 1996
mediante el Decreto Legislativo N 805. Se cre PROMPEX como un
organismo encargado de facilitar y promover las exportaciones peruanas.
En el 2002 se cre el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur,
mediante Ley N 27779. PROMPER y PROMEX pasaron a ser dependientes
del Mincetur.
A travs del Decreto Supremo N 003-2007-MINCETUR, PROMPERU y
PROMPEX se fusionaron bajo la modalidad de fusin por absorcin,
correspondindole a PROMPEX la calidad de entidad incorporante, la cual ha
adoptado, al culminar el proceso de fusin, la denominacin de Comisin de
Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo PROMPERU.
11
Mediante el Decreto Supremo N 014-2010-Mincetur, PROMPER tiene una

nueva Direccin: la Direccin de Promocin de Imagen pas. Esta direccin es
responsable de gestionar la estrategia de la Imagen Pas.
1.1.2. Funciones de la Entidad

PROMPERU es un Organismo Pblico Ejecutor con personera jurdica de
derecho pblico, est adscrita al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR),
goza
de
autonoma
administrativa,
tcnica,
econmica,
financiera, operativa, y constituye un pliego presupuestal.

De acuerdo al propsito de su formacin y a la personera jurdica que goza
tiene las siguientes funciones:
Ejecutar las polticas sectoriales en materia de promocin de exportaciones

y turismo e imagen del Per.
Formular, proponer, aprobar y ejecutar planes y estrategias institucionales

de promocin de la exportacin, el turismo y la imagen del Per, en
concordancia con las polticas comerciales y de turismo.
Implementar
desarrollar
los
planes
nacionales
estratgicos
de
exportaciones y turismo, tales como el Plan Estratgico Nacional de

Exportaciones - PENX y el Plan Estratgico Nacional de Turismo -PENTUR
o los que los sustituyan o se creen en el futuro, en el marco de su
competencia.
Ejercer sus competencias sin asumir aquellas funciones que idneamente

pueden ser cumplidas por los niveles regional y local. La ejecucin de
polticas nacionales deber canalizarse a travs de las instancias
pertinentes de los gobiernos regionales, los gobiernos locales o instancias
privadas.
Proponer al MINCETUR la poltica informativa para la difusin de la imagen

del Per en promocin turstica y de exportaciones.
Coordinar, con las entidades correspondientes, el establecimiento de

oficinas, la designacin de representantes comerciales y/o la contratacin
12
de representaciones en el extranjero, con el fin de promover las

exportaciones y/o el turismo, as como difundir la imagen del Per y brindar
informacin en estas materias.
Establecer oficinas y designar representantes en cualquier lugar del

territorio nacional slo en los casos de las competencias que no pueden ser
cumplidas idneamente por los gobiernos regionales y locales.
Ejecutar acciones pertinentes que lleven a la formulacin, implementacin y

administracin de la Marca Pas y otros similares, que permitan identificar
al Per a nivel nacional e internacional, como instrumento de promocin de
las exportaciones as como del turismo interno o receptivo.
Gestionar recursos de cooperacin reembolsable y no reembolsable

nacional e internacional para la promocin de las exportaciones, turismo,
as como para la difusin de la imagen del Per en relacin con las
exportaciones y el turismo, conforme a la normatividad vigente y a travs
de las autoridades competentes.
Proponer al MINCETUR los dispositivos legales que tengan incidencia en

las materias o actividades de su competencia y emitir opinin tcnica en la
formulacin de estrategias, acciones y propuestas normativas que le sean
requeridas.
Coordinar con las distintas Entidades del Sector Pblico las acciones
necesarias para el desarrollo de sus funciones.
1.2.
DIAGNSTICO FUNCIONAL
1.2.1. Estructura Organizacional
1.2.1.1.
Organigrama
13
La entidad establece su estructura orgnica a travs de su Reglamento de

Organizacin y Funciones (ROF). La estructura orgnica de PROMPER est
compuesta de la siguiente manera:
rgano de direccin
Consejo Directivo, Direccin Ejecutiva, Secretara
rgano de control
Ejecutiva
rgano de Control Institucional
rgano de
Oficina de Planeamiento y Presupuesto, Oficina
asesoramiento
rgano de apoyo
Asesora Jurdica
Oficina General de Administracin, Oficina de
tecnologas de la informacin, Oficina de Recursos
rganos de lnea
Humanos
Direccin de Promocin de las Exportaciones,
Direccin de Promocin del Turismo, Direccin de
Comunicaciones e Imagen Pas.
Los niveles jerrquicos de la estructura orgnica son:

Nivel I
Consejo Directivo
Nivel II
Oficina
Nivel III
Unidad
En la Figura N 1 se puede observar el organigrama de PROMPER
1.2.1.2.
Las partes y sistemas de la organizacin
De acuerdo al modelo de Mintzberg, podemos diferenciar las partes de una

organizacin de la siguiente manera:
Cumbre estratgica o administracin Superior
Lo conforman el Consejo Directivo y la Secretara General, el cual est
conformado por los siguientes miembros:
El Viceministro de Comercio Exterior;
14
El Viceministro de Turismo;
Un representante del Ministerio de Relaciones Exteriores;
Un representante del Ministerio de la Produccin;
Un representante del Ministerio de Agricultura;
Figura N 1: Organigrama de Promper
Fuente: ROF PROMPER(2014)
Un representante del Ministerio de Economa y Finanzas;

Un representante de la Agencia de Promocin de la Inversin Privada
-PROINVERSIN, designado por su Consejo Directivo;
El Presidente de la Asociacin de Exportadores (ADEX) o su representante;
El Presidente de la Sociedad de Comercio Exterior del Per (COMEXPERU)
o su representante;
15
El Presidente de la Asociacin de Gremios Productores Agroexportadores

del Per (AGAP) o su representante;
El Presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) o su
representante;
El Presidente de la Coordinadora Nacional de Gremios PYME-PER o su
representante;
El Presidente de la Cmara de Comercio de Lima (CCL) o su representante;
El Presidente de la Cmara Nacional de Turismo (CANATUR) o su
representante;
Un representante gremial de la Zona Turstica Nor Amaznica;
Un representante gremial de la Zona Turstica Centro;
Un representante gremial de la Zona Turstica Sur;
La Secretara General est a cargo del Secretario General, quien es la mxima
autoridad administrativa
de
PROMPER, responsable de su marcha
administrativa. Coordina con los Directores de Promocin de las Exportaciones

y Promocin del Turismo, la marcha operativa de la entidad, conforme a los
lineamientos aprobados por el Consejo Directivo y a las polticas sectoriales. El
Secretario General depende del Consejo Directivo de PROMPER. El
Secretario General es el Titular del Pliego.
Lnea Media
Lo conforman los directores y subdirectores de Promocin, el Director de
Coordinacin de las Oficinas Comerciales y el director y subdirectores de la
Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos. Estas personas son el
nexo entre la administracin superior y el ncleo operativo.
Ncleo Operativo
Est conformado por la Direccin de Promocin de Exportaciones, Direccin de
Promocin del Turismo, Direccin de Promocin de Imagen Pas, Direccin de
16
Coordinacin de las Oficinas Comerciales en el Exterior y la Direccin de

Mercadeo, Comunicaciones y Eventos.
La Direccin de Promocin de las Exportaciones es el rgano responsable de
disear las propuestas de Planes Estratgico y Operativo y dems polticas
institucionales en la parte correspondiente a la promocin de las exportaciones,
en armona con las polticas sectoriales fijadas por el MINCETUR, y en
coordinacin con otras instituciones pblicas y privadas relacionadas a la
promocin de exportaciones; as como, de ejecutarlas a travs de la aplicacin
de los instrumentos de promocin comercial a cargo de la institucin. La
Direccin de Promocin de las Exportaciones depende del Consejo Directivo y
su Director es designado por el Presidente del Consejo Directivo.
La Direccin de Promocin del Turismo es el rgano responsable de disear
las propuestas de Planes Estratgico y Operativo y dems polticas
institucionales en la parte correspondiente a la promocin del turismo hacia el
Per y el turismo interno en el Per, en concordancia con las polticas
sectoriales fijadas por el MINCETUR, en coordinacin con las instituciones
pblicas y privadas relacionadas a la promocin del turismo; as como de
ejecutarlas a travs de la aplicacin de los instrumentos de promocin turstica
a cargo de la institucin. La Direccin de Promocin del Turismo, depende del
Consejo Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo
Directivo.
La Direccin de Comunicaciones e Imagen Pas es el rgano responsable de
proponer y evaluar las estrategias de Imagen Pas, de mercadeo y
comunicaciones, y de produccin de eventos y material promocional, en los
planes estratgico, operativo y dems polticas institucionales en materia de
promocin del turismo y las exportaciones; as como, de ejecutarla a travs de
la aplicacin de los instrumentos de promocin a cargo de la entidad.
La Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos es el rgano de lnea
responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las
estrategias y acciones de comunicaciones, publicidad y prensa, as como de
17
dirigir y supervisar la produccin de eventos y material promocional, para

implementar las actividades previstas en los planes operativos de promocin de
las exportaciones, el turismo y la imagen pas; sus acciones est sujetas a la
conformidad de los rganos, unidades orgnicas de lnea y rganos
desconcentrados,
responsables
de
los
citados
planes,
operativos
de
promocin. La Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos depende del

Consejo Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo
Directivo.
Tecnoestructura o Estructura Tcnica

Lo conforman la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y la Oficina de
Asesora Jurdica.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto es el rgano encargado de formular,
conducir y evaluar los sistemas de planificacin, presupuesto, inversin pblica
y racionalizacin, as como de orientar y programar las actividades de
cooperacin tcnica nacional e internacional de acuerdo con la normatividad
vigente.
La Oficina de Asesora Jurdica es el rgano encargado de brindar
asesoramiento legal a la Alta Direccin y a los dems rganos de la entidad, en
aspectos jurdicos y tcnicos legales.
Staff de Apoyo
Lo conforma la Oficina de Administracin y Finanzas
La Oficina de Administracin y Finanzas es la encargada de programar,
conducir y controlar los sistemas administrativos de personal, logstica,
contabilidad, tesorera, archivo e informtica. Asimismo, es responsable de la
ejecucin presupuestal del Pliego.
18
1.2.1.3.
Mecanismos de coordinacin
Asimismo, podemos identificar los mecanismos de coordinacin que describen

las formas bsicas en las que PROMPER coordina su trabajo:
Supervisin directa
Es uno de los mecanismos de coordinacin que tiene PROMPER. Por
ejemplo los Subdirectores de Promocin emiten rdenes o instrucciones a otras
personas, dentro de la Subdireccin, cuyo trabajo est relacionado.
Este mecanismo de coordinacin se da de acuerdo al nivel jerrquico que se
puede apreciar en el organigrama de PROMPER, figura N 01.
Normalizacin de los procesos de trabajo
Este tambin es un mecanismo de coordinacin, el cual se hizo ms comn
cuando PROMPER pudo obtener la certificacin ISO 9001 referente a
procesos que realiza la Direccin de Promocin de las Exportaciones.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto (tecnoestructura) es la encargada
de elaborar los documentos de gestin, como procedimientos, instructivos de
trabajo, directivas, polticas institucionales, entre otros, lo cual facilita la
coordinacin mediante este mecanismo.
Cabe mencionar, que PROMPER se encuentra en una fase de diseo de una
Gestin por Procesos, la cual an est en sus primeros pasos.
Normalizacin de las reglas
Debido a que PROMPER es una entidad pblica, est supeditada a las leyes
que rigen el Per en materia de promocin y temas afines a las funciones de
PROMPER, las cuales las da el Congreso de la Repblica. Asimismo, se
debe tener en cuenta que PROMPER est adscrita al Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, por tanto, los decretos supremos que formule y que tengan
relacin alguna con PROMPER, debern ser cumplidas por la entidad.
19
Adems, PROMPER est sujeta a disposiciones que emita la Presidencia del

Consejo de Ministros que sean de carcter general (todas las entidades
pblicas deben acatar lo mencionado en dicho decreto supremo) o de carcter
institucional (solo PROMPER).
Por ejemplo, el proceso de programacin, formulacin, ejecucin y evaluacin
presupuestal est normado por la Ley Nacional del Presupuesto Pblico del
ao fiscal correspondiente, las directivas relacionadas al tema que emite el
Ministerio de Economa y Finanzas, entre otros instrumentos normativos. El
proceso de contrataciones est normado por la ley de Contrataciones del
Estado y su Reglamento.
Asimismo, se tienen documentos de gestin, como directivas, polticas
institucionales, entre otros, que regulan las actividades de PROMPER.
Normalizacin de los outputs
Como ya se haba mencionado, PROMPER obtuvo la certificacin ISO 9001
en procesos de la Direccin de Promocin de las Exportaciones. Por tanto, los
productos (entregables) de estos procesos tienen determinadas caractersticas
ya normalizadas.
1.2.1.4.
Organizacin divisional
Tambin podemos observar, de acuerdo a la naturaleza de la entidad, qu tipo

de organizacin es PROMPER o a qu tipo de organizacin se asemeja
segn el modelo de Mintzberg.
El tipo de organizacin que ms se asemeja a PROMPER es una
organizacin divisional porque el principal mecanismo de coordinacin es el de
normalizacin de outputs, la parte fundamental de PROMPER es la lnea
media y el ncleo operativo, PROMER tiene Oficinas Regionales en las
diferentes regiones del Per.
20
1.2.2. Normas Legales
Decreto Supremo N 003-2007-MINCETUR: Decreto Supremo que dispone

la fusin de la Comisin de Promocin del Per - PROMPER con la
Comisin para la Promocin de Exportaciones PROMPEX.
Decreto Legislativo N 1017. Decreto Legislativo que aprueba la Ley de

Contrataciones del Estado.
Decreto Supremo N 184-2008 EF: Reglamento de la Ley de

Contrataciones del Estado
Ley 29783: Ley que modifica el Decreto Legislativo N 1017 que aprueba la
Ley de Contrataciones del Estado.
1.3.
DIAGNSTICO ESTRATGICO
1.3.1. Visin
Ser la agencia de promocin de las exportaciones, inversiones y el turismo
nmero uno en Latinoamrica (en resultados y reconocimiento)
1.3.2. Misin
Posicionar al Per en el mundo a travs de la imagen, sus destinos tursticos y
sus productos de exportacin con un valor agregado, contribuyendo al
desarrollo sostenible y descentralizado en el pas.
1.3.3. Valores
Compromiso
Estamos 100% comprometidos con nuestro trabajo, nuestra institucin y en
especial nuestro pas. Trabajamos con entusiasmo porque sabemos que cada
tarea que hacemos ayuda a construir un mejor Per.
21
Orientacin al Cliente
Somos una organizacin de servicios. Es por ello que buscamos ofrecer valor
para nuestros clientes externos e internos, anticipndonos a sus necesidades y
excediendo sus expectativas.
Liderazgo
Predicamos con el ejemplo; nuestros lderes promueven nuestros valores a
travs de cada accin que realizan. Siempre con sencillez y apertura, guiamos
a nuestros colaboradores para su crecimiento profesional y personal.
Respeto y trabajo en quipo
Somos un equipo. Valoramos las ideas de otros buscando en conjunto discutir
e intercambiar opiniones que nos fortalecen como organizacin y como
personas
Integridad
Hacemos las cosas que son correctas; porque creemos en ellas, no porque nos
observan. Actuamos con honradez y honestidad en la realizacin de nuestras
funciones
Innovacin
Buscamos la excelencia como estndar y loa mejora continua en todo lo que
hacemos. Innovamos constantemente buscando nuevas formas de generar
valor.
1.3.4. Objetivos estratgicos

PROMPER mediante la RSG N 040-2013-PROMPERU/SG aprob el Plan
Estratgico Institucional (PEI) para el periodo 2013-2015. La Tabla N 1
muestra los objetivos estratgicos y estrategias para el periodo 2013-2015.
22
Tabla N 1: Objetivos estratgicos y estrategias de PROMPER para el periodo 2013-2015
Objetivo estratgico
Estrategias
Posicionamiento meditico del Per en los
Contribuir efectivamente a mercados y segmentos priorizados

mejorar la imagen del pas Actores clave identificados y comprometidos
a
nivel
nacional
e con la promocin de la marca Per
internacional
Eficiente gestin de la Marca Per, (alianzas,
usos, licencias, apoyos)

Contribuir efectivamente al Identificacin y difusin de oportunidades
crecimiento sostenido y comerciales
Internacionalizacin de empresas a travs de
descentralizado
de
las
herramientas de promocin comercial
exportaciones con valor Fortalecimiento de capacidades de las
agregado
empresas exportadoras (PYMES y regiones)
Contribuir efectivamente al
crecimiento
sostenido
descentralizado
divisas
de
generadas
Penetracin de la Cadena comercial a travs
de relaciones one-to-one
y Promocin al consumidor final en segmentos
las de turistas objetivo
por Fortalecer la promocin del turismo interno a
Turismo y el flujo de turistas travs de la creacin de una cultura de viaje

Anlisis profundo de cada mercadonacionales
segmento y sus oportunidades
Fuente: Plan Estratgico Institucional 2013-2015 PROMPER
1.3.5. Anlisis Interno

Definimos las fortalezas y debilidades en base al Modelo de Excelencia de
Gestin utilizado por el Comit de Gestin de la Calidad. El Comit de Gestin
de la Calidad otorga el Premio Nacional de la Calidad.
23
1.3.5.1.
Fortalezas
Tabla N 02: Fortalezas
Fundamento de la
Fortaleza
excelencia
Alto grado de especializacin de los rganos de
Valoracin del
lnea
personal y de los
Exportaciones y de Turismo.
asociados
mercado
Direcciones
de
Promocin
de
Personal calificado, con experiencia, identificado
plenamente con las funciones que desempea.

Conocimiento de segmentos para el desarrollo y
fortalecimiento de la promocin del turismo
Conocimiento sobre
el cliente y el
de
interno y receptivo.
Conocimiento de mercados y productos que

permiten focalizar y priorizar las actividades
Visin de futuro
promocionales de las exportaciones.

Concepcin estratgica unificada
promocin de las exportaciones y turismo

Participacin coordinada de los sectores pblico
y
privado
en
la
tarea
de
para
Promocin
la
de
Exportaciones y de Turismo.
Buen nivel de relaciones entre funcionarios de la

institucin y representantes de las instituciones y
Desarrollo de
empresas de los sectores de exportacin y
asociaciones
turismo.
Trabajo compartido y coordinado con el sector

empresarial y otras entidades relevantes en los
campos relacionados a la promocin del turismo
y de las exportaciones.
Fuente: Elaboracin propia
1.3.5.2.
Debilidades
24
Tabla N 03: Debilidades
Fundamento de
la excelencia
Pensamiento
Debilidad
Acciones de promocin de exportaciones poco
articuladas intersectorialmente.
Limitados recursos para desarrollar actividades
sistmico
de promocin comercial que permitan profundizar

el
Conocimiento
sobre el cliente y
conocimiento
comportamiento
de
los
esfuerzo
de
mercados.
el mercado
Insuficiente
focalizacin
del
promocin en base a una clasificacin especfica

de empresas exportadoras de acuerdo a su
grado de desarrollo, gestin empresarial y
comercial.
Aprendizaje
personal y
institucionales.
organizacional
Visin de futuro
Desarrollo de
asociaciones
Insuficiente difusin de logros y actividades
Insuficiente
difusin
la
estrategia
de
promocin de exportaciones y turismo en las
Regiones.
Insuficiente
coordinacin
con
las
representaciones diplomticas en el exterior para

la promocin del turismo y las exportaciones.
1.3.6. Anlisis Externo
1.3.6.1.
de
Oportunidades
Pas que crece sostenidamente.
Pas que est alcanzando grados de inversin.
Manejo macroeconmico serio y responsable.

25
Se cuenta con Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos de

Norteamrica, Canad y Singapur; y con diversos acuerdos comerciales
con otros pases.
Cuenta con produccin agrcola en contra estacin con productos de

calidad y nichos.
Pas mega diverso, con amplia variedad de productos con potenciales

exportables y des tinos tursticos que promocionar.
Oferta exportable de nichos de alto valor.
Acceso preferencia a los mercados de la APEC.
Existencia de una agenda de negociaciones comerciales internacionales.
Consenso pblico y privado en relacin con la estrategia nacional de

comercio exterior (PENX) y turismo (PENTUR).
Tendencia creciente de los flujos tursticos y comerciales en el mercado

mundial hacia la oferta del Per.
Priorizacin a nivel mundial del sector turismo como actividad econmica

capaz de generar empleo y divisas para los pases.
Profundizacin de conocimiento de las necesidades del mercado en

promocin de exportaciones.
1.3.6.2.
Amenazas
Alta concentracin y limitada continuidad de las empresas exportadoras.
Insuficiente uso de buenas prcticas de manufactura y de gestin

empresarial comercial en empresas exportadoras.
Atomizacin de la oferta exportable e insuficiente asociatividad empresarial.
Alta concentracin de la oferta en pocos atractivos tursticos.
Inseguridad interna genera imagen negativa para el turismo.
Presencia de operadores tursticos informales.
Insuficiente infraestructura y servicios logsticos para la exportacin de

bienes y servicios.
26
Insuficiente conectividad area internacional, inter e intra regional para el

desarrollo del turismo.
Baja competitividad del Per respecto al mundo en relacin a precios, salud

e higiene en el sector turstico.
Insuficiente institucionalidad de las empresas vinculadas con la actividad

turstica.
Conflictos sociales desalienta el ingreso de turistas al pas.
Altos costos vinculados a las certificaciones para acceder al mercado

internacional.
Proteccionismo y barreras de accesos al mercado de pases de destino

(cuotas, licencias, subsidios, normas tcnicas).
1.4.
INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
ERP
PROMPER tiene el ERP Oracle EBusines Suite v12.1(mdulos de
contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, cuentas bancarias, activos
fijos, inventario, recursos humanos, compras, presupuesto)
SIAF
El SIAF (Sistema Integrado de Administracin Financiera) es un sistema
informtico asociado a la ejecucin presupuestal del Estado que pretende
mejorar la gestin de las finanzas pblicas a travs del registro nico de las
operaciones de ingresos y gastos de las Unidades Ejecutoras (destinatarios de
una porcin del Presupuesto Pblico, integrante de un Pliego y ste, a su vez,
de un Sector del Estado) permitiendo la integracin de los procesos
presupuestarios, contables y de tesorera.
PROMPER por ser una entidad autnoma, es una Unidad Ejecutara que
obligatoriamente registra sus ingresos y gastos en el SIAF.
27
Los mdulos que integran el SIAF y que est a disposicin de la Unidad

Ejecutora son:
Mdulo de Formulacin del Presupuesto MFP
En la cual se registra la estructura funcional programtica de la entidad a nivel

de funcin, programa, sub-programa, actividad o proyecto, componente, meta y
sus respectivos mantenimientos. Adems, se registra la formulacin de los
ingresos y de los gastos
Mdulo de Procesos Presupuestarios - MPP
En la cual se registra el Presupuesto Institucional de Apertura, las notas de

modificacin presupuestal.
Mdulo de Ejecucin Administrativo y Contable SIAF-SP
En el cual se registran las fases del gasto (compromisos, devengados, girados

y pagados) y las fases del ingreso (determinado y recaudado), as como la
contabilizacin de cada una de ellas.
Mdulo de Pago de Planillas y Servicios No Personales
En el cual se registra la informacin correspondiente al personal activo, cesante

y servicios no personales de la entidad, la misma que se actualiza
permanentemente.
SISTEMA APEX
El Sistema APEX es un instrumento de soporte informtico creado con la
finalidad de facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de
todas las actividades establecidas en el POI (Plan Operativo Institucional) de
PROMPER.
En el proceso de formulacin, los rganos o unidades orgnicas de
PROMPER proceden al registro de los datos propios de las actividades
establecidas en el POI de cada ejercicio fiscal mediante el ingreso al Sistema
APEX
28
En el proceso de modificacin, la transferencia de presupuesto de una

actividad a otra; se gestiona ingresando al Sistema APEX. La creacin de
nuevas actividades no incluidas en el POI se realiza a travs del Sistema
APEX.
En el proceso de evaluacin, en un plazo no mayor de treinta (30) das
calendario de concluida o cancelada la actividad, los rganos o unidades
orgnicas procedern a evaluar la actividad ingresando al Sistema APEX. En
un plazo no mayor de quince (15) das calendario de concluido el trimestre, los
rganos o unidades orgnicas realizarn un evaluacin de las actividades
programadas del trimestre ingresando al Sistema APEX.
SEACE
El Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado SEACE, es un sistema
integral, compuesto por polticas, procedimientos, normas y software basado en
el uno del internet, con el fin de dar transparencia, optimizar, modernizar y
generar ahorros en las contrataciones pblicas del Per.
Los mdulos que integran el SEACE son:
Mdulo de Plan Anual de Contrataciones
En la cual se registra el Plan Anual de contrataciones en un plazo no mayor de

cinco (5) das hbiles contados a partir de la fecha de su aprobacin.
Mdulo de Procesos de Seleccin
En el cual se puede buscar los procesos de seleccin convocados o guardados

en el sistema donde muestra el ao, tipo y descripcin del objeto de
convocatoria. Listar los procesos segn tipo de proceso de seleccin
seleccionado. Crear un proceso de seleccin.
Contratos
Procedimientos especiales
Usuarios
Convenio Macro
29
REC
2. CAPITULOII:
MARCO TERICO
2.1.
ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS
En la revisin de antecedentes bibliogrficos, se tom en cuenta las

investigaciones
que
utilizaron
conceptos
de
Gestin
por
Procesos,
Reingeniera, Mejora Continua, Gestin de la Calidad Total y Balance Score

Card.
2.1.1. Antecedentes bibliogrficos dentro del pas

Manuel del Castillo1 (2003) propone un modelo de Sistema de Gestin por
Procesos en rgano gubernamental ejecutor de proyectos de infraestructura
vial. Le entidad tena organizacin funcional que no estaba actualizada desde
hace muchos aos. Sus procesos se caracterizaban por ser lentos y
burocrticos.
El investigador identific los procesos y subprocesos de la entidad. Mediante el
uso de diagramas de flujo optimiz los procesos ms crticos, reduciendo
1 CASTILLO PALOMINO, Manuel I. A. Modelo de sistema de gestin por

procesos en entidades del estado. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniera Industrial,
2003.
30
tiempos y nmero de pasos. Luego de optimizar los procesos, formul nueva

estructura organizacional.
El diseo de un sistema de gestin por procesos facilit la optimizacin de las
actividades, al mismo tiempo cre las bases para la mejora continua. Del
mismo modo facilit el diseo de una estructura organizacional ms efectiva.
Lilina Prez2 (2003) concluye que el uso de tcnicas de modelado de procesos
y simulacin constituye una herramienta que permite aplicar reingeniera de
procesos en una organizacin.
Yasmn IIlia3 (2007) propuso la implementacin del Sistema de Gestin de la
Calidad ISO 9001 en un operador logstico. La empresa contaba con
procedimientos, pero no estaban sistematizados segn un modelo de gestin.
Por otro lado, los indicadores de medicin no fueron lo suficiente como para
poder medir la calidad del servicio.
La investigadora sistematiz los procedimientos existentes en torno a los
procesos del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001. Para completar el
Sistema de Gestin, cre procesos de seguimiento y mejora. Defini
indicadores para cada procedimiento. Consolid los indicadores del Sistema de
Gestin en un Tablero de Control.
La estandarizacin de los procesos y su adecuacin a la ISO 9001 logr
mejorar la calidad del servicio. La integracin con el tablero de control permiti
un seguimiento integral al desempeo de los procesos.
2 PREZ VILLANUEVA, Liliana. Reingeniera de procesos en la administracin

pblica. Lima, 2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
3 ILLIA VALCRCEL, Yasmn. Propuesta para la implementacin del sistema
de calidad ISO 9001 y su relacin con la gestin estratgica por indicadores
Balanced Score Card aplicado a un operador logstico. Tesis (Ingeniera
Industrial. Lima, Per: Pontificia Universidad Catlica del Per, Facultad de
Ciencias e Ingeniera, 2007.
31
Johanna Agip y Fabiola Andrade 4 (2007) propone mejorar el tiempo de

instalacin de servicios de conexin ADSL (internet), en una empresa de
telecomunicaciones, mediante el uso de conceptos de mejora continua.
El mapeo del proceso de provisin de servicios ADSL y la aplicacin de los
pasos de la mejora continua permiti identificar oportunidades de mejora.
La implementacin de las oportunidades de mejora logr un efecto favorable en
los tiempos de ejecucin del proceso. Al mismo tiempo, el diseo de una
estructura en base a procesos, favoreci la mejora continua.
2.1.2. Antecedentes bibliogrficos fuera del pas

Vanessa Saenz5 (2009) dise un sistema de gestin por procesos en una
empresa brasilea de transporte martimo. La empresa no contaba con una
estructura organizacional definida, sus actividades no estaban estandarizadas
ni documentadas.
En los empleados, se observaba incumplimiento de sus
tareas y responsabilidades.
La investigadora primeramente defini los lineamientos estratgicos: misin,
visin, valores y polticas organizacionales; luego dise la estructura
organizacional mediante un organigrama. Para proponer las mejoras,
previamente levant los procesos e hizo un anlisis de valor de las actividades;
encontrando que cerca del 30% de las actividades no agregaban valor.
Para la estandarizacin de las actividades y funciones dise un Manual de
Funciones y Manual de Procedimientos. Para la mejora continua dise un
4AGIP VALVERDE, Johanna, ANDRADE SNCHEZ, Fabiola E. Gestin por
procesos (BPM) usando mejora continua y reingeniera de procesos de
negocio. Tesis (Ingeniera de Sistemas e Informtica). Lima, Per: Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniera de Sistemas e
Informtica, 2007.
5 SAENZ PARDO, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y
operativos en la empresa Reboques e Transportes Martimos Yasmin. Tesis
(Ingeniera Industrial). Bucaramanga, Colombia: Universidad Industrial de
Santander, Facultad de Ingeniera Fsico Mecnicas, 2009.
32
programa de mejora y para el control de los procesos dise un sistema de

control basado en indicadores.
Ana Tapia y Mayra Valdez6 (2007) disearon un Sistema de Control de Gestin
utilizando el Balanced Score Card y conceptos de Gestin por Procesos en un
Centro de Investigacin de bananas del Ecuador. La estrategia de la institucin
estaba direccionada a potenciar la capacidad del personal cientfico y de las
herramientas tecnolgicas. Para mejorar sus ingresos, estaba planeado crear
un centro de servicio ofertado al sector productivo agrcola-bananero.
Las investigadoras desarrollaron un enfoque estratgico declarando la visin, la
misin, los temas estratgicos y los valores organizacionales. A partir de las
estrategias, defini los objetivos estratgicos. Para el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos, identific indicadores y los integr en el
Balanced Score Card.
Para alinear la organizacin y la estrategia, identific los procesos de la
institucin. Prioriz los procesos segn su aporte a los objetivos estratgicos. A
partir de los indicadores del Balanced Score Card, asign indicadores a cada
proceso y departamento.
Adriana Galarza y Fernanda Herrera 7 (2009) aplicaron los principios de Gestin
por Procesos a una empresa comercializadora de combustible del Ecuador. La
empresa tiene una estructura departamental y una excesiva burocracia, lo que
ha generado ineficiencias e insatisfaccin del cliente. Sus actividades no son
6 TAPIA CRDENAS, Ana C., VALDEZ HEREDIA, Mayra J. Diseo de un

sistema de control de gestin basado en la metodologa del Balanced
Scorecard y gestin por procesos en un centro de investigaciones
biotecnolgicas. Tesis (Ingeniera en Auditora y Control de Gestin).
Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior Politcnica del Litoral, Instituto de
Ciencias Matemticas, 2007.
7 GALARZA RAMOS, Adriana E., HERRERA ORDOEZ, Fernanda E. Diseo
de un sistema de gestin por procesos para la empresa comercializadora de
combustible Petrleos y Servicios C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero
Empresarial). Quito, Ecuador: Escuela Politcnica Nacional, Facultad de
Ciencias Administrativas, 2009.
33
estructuradas en base a un direccionamiento estratgico. Adems presenta alto

nivel de rotacin del personal en los cargos directivos.
Las investigadoras desarrollaron el direccionamiento estratgico de la empresa
que consisti en la declaracin de la misin, visin, valores corporativos,
objetivos estratgicos y el despliegue de la estratgica. Documentaron los
procesos e hicieron un anlisis de valor de las actividades. En base al anlisis y
tomando en cuenta el direccionamiento estratgico optimizaron los procesos.
Con la optimizacin de los procesos lograron mejoras significativas en cuando
a reduccin de tiempos y costos. Mediante el diseo de un Manual de Procesos
estandariz las actividades y orient a la empresa hacias sus clientes.
34
2.2.
BASES TERICAS
2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestin

La familia de normas ISO 9000 y el modelo de Excelencia EFQM son modelos
o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener
un Sistemas de Gestin. Los modelos o normas de referencia, a los que se ha
hecho alusin, promueven la adopcin del enfoque basado en procesos como
principio de gestin. En la Figura N
2 se muestra a los procesos en los
Sistemas de Gestin como va para alcanzar resultados deseados.
Figura N 2: El sistema de gestin basado en procesos como va para alcanzar los objetivos
2.2.1.1.
Los procesos en la familia de normas ISO 9000
La familia de normas ISO 900 se compone de una serie de normas que

permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a los Sistemas de
Gestin de la Calidad. La norma ISO 9001 establece los requisitos de un
Sistema de Gestin de la Calidad, el cual est orientada a la satisfaccin de los
35
clientes. Por otro lado, la norma ISO 9004 establece directrices, con el fin de
orientar el Sistema de Gestin de Calidad a la satisfaccin de los grupos de
inters (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad).
La familia de normas ISO 9000 se sustentan en ocho principios de Gestin de
la Calidad. Estos principios le confieren una clara orientacin hacia los
resultados, relacionados con el cliente y las partes interesadas. El principio que
ms influye en la configuracin de un Sistema de Gestin de la Calidad es el
enfoque basado en procesos. Este enfoque sostiene que se alcanza mejores
resultados si las actividades y recursos se gestionan como un proceso.
Principios del Sistema de Gestin de la Calidad:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque
basado
en
procesos:
Un
resultado
se
alcanza
ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
36
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la

organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones
mutuamente
beneficiosas
con
el
proveedor:
Una
organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
2.2.1.2.
Los procesos en los modelos de excelencia
Por modelo de excelencia entendemos a un referente estratgico estructurado.

Marcan las pautas o mejores prcticas a seguir para alcanzar la excelencia
dentro de la organizacin. Los modelos de excelencia enfocan los Sistemas de
Gestin en torno a la satisfaccin de los grupos de inters.
Para el Modelo Excelencia en la Gestin del Premio Nacional de la Calidad del
Per, la excelencia se alcanza mediante la aplicacin de 11 conceptos
fundamentales. Uno de estos conceptos es la orientacin por procesos.
Sostiene que una organizacin excelente gestiona sus actividades en trminos
de procesos.
2.2.2. La organizacin orientado a procesos
2.2.2.1.
Visin sistmica de la organizacin
Una organizacin est compuesto por actividades y factores interdependientes

que constituyen un sistema. Las organizaciones interactan con su entorno, de
donde toman elementos, los transforman o procesan para obtener productos
que nuevamente devuelve al entorno; por consiguiente, las organizaciones son
37
sistemas abiertos8. La organizacin como sistema abierto presenta las

siguientes caractersticas9.
Importacin (entradas): la organizacin recibe insumos del entorno y
necesita esfuerzos de energa de otras instituciones, de personas, o del
medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente.
Transformacin (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman o
procesan la energa disponible. La organizacin mediante sus procesos
transforma sus insumos en productos o resultados.
Exportacin (salidas). Los sistemas abiertos exportan ciertos productos o
resultados hacia el entorno. La organizacin entrega productos e informacin
a sus clientes y partes interesadas.
Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un
carcter cclico. El producto que la organizacin exporta hacia el entorno
sirve como fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo.
Entropa negativa. La entropa es el proceso por el cual todas las formas
organizadas
convergen
en
el
agotamiento,
la
desorganizacin,
la
desintegracin y finalmente la desaparicin. Para sobrevivir, los sistemas

necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa: este
fenmeno se conoce como entropa negativa.
Informacin como insumo. Los sistemas abiertos reciben insumos de tipo
informativo que proporcionan seales sobre el entorno y sobre el
funcionamiento en relacin con ste.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. Los sistemas abiertos
mantienen en equilibrio el intercambio de energa con el entorno para evitar
el proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. Los sistemas
8 ROBBINS, Stephen, COUTLER, Mary. Administracin. 10a Edicin. Estado de
Mxico: Pearson Hall, 2010. p. 35
9 KATZ, Daniel, KAHN, Robert. The Social Psychology of Organizations. 2 a
Edicin. Nueva York: John Wiley, 1978. p. 23-30
38
tienden hacia la homeostasis, es decir, conservar su estado normal. De

acuerdo a este concepto, los sistemas deben responder a los cambios.
Diferenciacin: la organizacin tiende a la diferenciacin, es decir, la
multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin
multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
Equifinalidad. Todo sistema abierto, partiendo de diferentes condiciones y
por caminos diferentes, puede alcanzar el mismo estado final.
Lmites o fronteras. La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
entorno. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al entorno.
En la Figura N 3 se muestra la representacin de una organizacin desde la
perspectiva de sistema abierto. Mediante el enfoque de sistema se puede
reflejar en la organizacin la orientacin al cliente, al producto y al flujo de
trabajo.
39
Figura N 3: La organizacin como un sistema
La organizacin es tambin un subsistema de un sistema mayor, conformado

por clientes, proveedores, competidores y otros aspectos del mercado y la
sociedad. Para ser exitoso es necesario entender a la organizacin como un
sistema y como parte de un sistema mayor 10. Los buenos gestores necesitan
tener una visin global de la organizacin 11.
2.2.2.2.
La cadena de valor
La organizacin es un sistema compuesto por actividades que agregan valor a

los clientes internos y externos12. Se llama cadena de valor a las actividades
10 DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of
Quality Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor &
Francis, 2002. p. 44
11 SENGE, Peter. The Fith Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. Nueva Yor: Doudlebay, 1990. p. 57-127
12 DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of
Quality Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor &
40
agrupadas secuencialmente con el fin de transformar recursos para la

obtencin de productos que son de valor para el cliente externo. Las
actividades de la cadena de valor se agrupan en categoras. En la Figura N 4
se presenta una cadena de valor genrica, que puede servir como base para
disear la cadena de valor en la organizacin.
Figura N 4: Cadena de valor genrica
Fuente: Michael Porter (1998)
2.2.2.3.
La estructura de procesos
Las interrelaciones de las actividades de la cadena de valor de una

organizacin son identificadas y agrupadas en procesos 13. Los procesos de una
organizacin componen una red de interacciones y factores que constituyen un
sistema14.
La estructura de procesos de la organizacin est conformado por procesos
necesarios para satisfacer al cliente y cumplir los objetivos. La estructura de
Francis, 2002. p. 44
13 WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages,
Architectures. Nueva York: Springer, 2007. p. 43
14 SEBRAE. Gestin de la calidad: los procesos: estandarizacin y mejora
continua. Brasilia, 2008. p. 40
41
procesos guarda relacin directa con la cadena de valor. Los procesos que
conforman el sistema cumplen alguna de las siguientes caractersticas 15:
-
Influye en la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas
Afecta la calidad del producto / servicio
Influye en los factores clave de xito
Influye en la misin y estrategia
Favorece el cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
Presenta altos riesgos econmicos
Utiliza recursos significativos
Para facilitar la estructuracin del sistema, los procesos se pueden agrupar en

las siguientes categoras:
a) Procesos estratgicos. Aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin.
b) Procesos operativos. Aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio.
c) Procesos de apoyo. Aquellos procesos que proveen recursos necesarios a
los procesos estratgicos, operativos y de medicin, anlisis y mejora.
d) Procesos de medicin, anlisis y mejora. Aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos, para realizar el anlisis del desempeo y para
la mejora de la eficacia y eficiencia.
La estructura de la organizacin en base a procesos se refleja mediante el
mapa de procesos. El mapa de procesos es una herramienta que permite
mostrar las interacciones de los procesos a nivel interno y a nivel externo.
Asimismo, permite distinguir entre procesos estratgicos, operativos, de apoyo
y de medicin, anlisis y mejora. En la Figura N 5 se muestra la estructura
genrica de un mapa de procesos.
15 Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos.
Sevilla, 2009. p. 30
42
Figura N 5: Mapa de procesos
PROCESO DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Fuente: PCM (2011)
Los procesos interactan con sus proveedores y clientes porque comparten

productos16 e informacin17. En algunos casos, las interacciones que muestra el
mapa de procesos podran no ser suficiente; para este caso se utiliza el
diagrama de contexto. El diagrama de contexto tambin es una herramienta
para mostrar las interacciones de procesos complejos, y facilita la trazabilidad
cuando el proceso se desagrega en ms niveles. En la Figura N 6 se muestra
la estructura del diagrama de contexto para un proceso.
16 PREZ, Jos. Gestin por procesos. 4 Edicin. Madrid: ESIC Editorial,

2010. p. 119
17 WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages,
Architectures. Nueva York: Springer, 2007. p. 47
43
Figura N 6: Diagrama de contexto de un proceso
Dependiente de la complejidad de sus actividades y del tamao de la

organizacin, los procesos se pueden desplegar en sub procesos por niveles
(nivel 1, nivel 2, ...). Los procesos pueden ser infinitamente divisibles 18; pero los
procesos excesivamente desglosados pueden causar dificultad para el
entendimiento de la estructura de procesos o conllevar a una excesiva
automatizacin. Por consiguiente, debe existir un equilibrio
entre
la
disponibilidad de informacin y la facilidad de interpretacin de la estructura de

procesos19.
2.2.2.4.
Modelo SCOR
Los modelos de referencia de procesos integran los conceptos de reingeniera

de procesos, benchmarking, medicin de procesos e identificacin de buenas
prcticas en una nica estructura. Los modelos de referencia funcionan porque,
en el nivel 1 y nivel 2, muchas organizaciones desarrollan sus actividades de
manera similar20. SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) es el
18 DEAVENPORT, Thomas. Proces Innovation: Reeingineering Work through
Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. p. 28.
19 Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos.
Sevilla. 2009. p. 36
20 HARMON, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers
and BPM and Six Sigma Proffesionals. 2a Edicin. Nueva York: Morgan
44
modelo de referencia de operaciones de cadena de suministro. La Figura N 7

muestra la desagregacin jerrquica de los procesos del modelo de referencia
desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
El modelo SCOR, para el nivel 1, identifica los siguientes procesos:
a) Planificacin. Describe las actividades de planificacin asociadas a la
cadena de suministro. Esta incluye la recoleccin de requerimientos de los
clientes, recoleccin de informacin sobre los recursos disponibles, y la
comparacin entre los requerimientos y recursos para determinar las
capacidades planeadas y la brecha de recursos. Este es seguido por la
identificacin de acciones para corregir cualquier brecha.
b) Aprovisionamiento. Describe la compra y recepcin de bienes y servicios.
Los procesos de aprovisionamiento incluye: emisin de rdenes de compra,
programacin
de
la
recepcin,
recepcin,
control
de
calidad,
almacenamiento y aceptacin de la factura de los proveedores.

c) Fabricacin. Describe las actividades asociadas con la conversin de
materiales o la creacin de contenido para los servicios. Se enfoca
principalmente en la conversin de materiales ms que en la produccin o
manufactura.
d) Distribucin. Describe las actividades asociadas con la
creacin,
mantenimiento y despacho de los pedidos del cliente.

e) Retorno. Describe las actividades asociadas al retorno de productos desde
el cliente.
Kaufmann Publishers, 2007. p. 84

45
Figura N 7: Desagregacin jerrquica de procesos en el modelo SCOR
Fuente: Supply Chain Operations Reference Model Versin 10.0 (2010)
En la Figura N 8 se muestra la desagregacin, nivel 2 y nivel 3, del proceso

de planificacin segn el modelo SCOR. Los procesos de habilitacin (enable)
preparan, mantienen o gestionan la informacin o interrelacin; en estos
procesos se soporta los procesos de planificacin y ejecucin.
46
Figura N 8: Desagregacin del proceso de planificacin segn el modelo SCOR
47
El modelo SCOR describe las medidas de desempeo para los procesos de

cada nivel, las cuales se subdividen en cinco categoras. En la Tabla N 2 se
presenta los atributos de desempeo y las mtricas estratgicas para medir el
desempeo.
Tabla N 2: Atributos de desempeo del modelo SCOR
Internos
Externos
Atributo de
desempeo
Definicin
Mtrica estratgicas para el

nivel 1 (KPI)
Confiabilidad
Hace referencia a la capacidad de

realizar las tareas como se
esperaba.
Cumplimiento perfecto de la
orden
Capacidad de
respuesta
Es la velocidad de la ejecucin de
las tareas para satisfacer al cliente.
Tiempo de ciclo de la orden
Agilidad
Se refiere a la capacidad de
respuesta ante influencias
externos.
Costos
Es el costo de operar la cadena de

suministro.
Activos
Se refiere a la capacidad de hacer

un uso adecuado de todos los
recursos fsicos tangibles con los
que cuenta la organizacin.
Flexibilidad
Adaptabilidad
Costo de ventas
Costo de la Cadena de
Suministro
Tiempo de ciclo de efectivo a
efectivo (Cash to Cash)
Rendimiento de activos fijos
Rendimiento de capital de trabajo
2.2.2.5.
La estructura organizacional orientado a procesos
Los procesos no pueden ser la nica base para disear la estructura

organizacional. Existen actividades que atraviesan ms de un proceso.
Tambin es importante, en los procesos, las habilidades del personal producto
de la especializacin de la estructura funcional. Por lo tanto, es recomendable
utilizar una estructura organizacional multidimensional: por funciones y por
procesos21.
21 VANHAVERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in

Process-Based Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 11
48
La estructura, de una organizacin basada en procesos, se crea en torno a los

procesos operativos. En la Figura N 9 se muestra un modelo de estructura
organizacional basado en procesos. Los centros de excelencia agrupan
conocimientos funcionales con el rol de conectar empleados de una misma
rea funcional. Los centros de excelencia tienen una naturaleza ms
conceptual.
Las unidades funcionales staff o procesos de apoyo22 se encargan de dar
soporte a los procesos operativos; estn a cargo de la administracin y de
actividades corporativas. El consejo de procesos es la agrupacin de dueos
de procesos; son responsables de la coordinacin lateral entre diferentes
procesos y unidades.
Figura N 9: Estructura organizacional basada en procesos
Fuente: Hernaus Tomislav (2008)
22 VANHAVERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in

Process-Based Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 3
49
La escala jerrquica de una organizacin basada en procesos se dividen en

tres niveles: Junta Directiva, Gerentes y Equipos de Procesos. La Junta
Directiva se encarga del gobierno de toda la organizacin, es decir, estn a
cargo de los procesos estratgicos; tiene su consejo de procesos, comit
asesor que discute acerca de los problemas y de la eficiencia.
El segundo nivel est conformado por los dueos de procesos. Ellos gestionan
el proceso; realizan ajustes de acuerdo a los requerimientos del mercado. El
dueo de proceso es el responsable del desempeo del proceso 23.
Finalmente, el tercer nivel est conformado por equipos de procesos, quienes
representan la base de la estructura organizacional. Los equipos de proceso se
forman en torno a los procesos operativos. Los miembros del equipo estn
liderados por el dueo del proceso y cumplen roles de asesor, analista, y
ejecutor de procesos.
Una organizacin basada en procesos no slo requiere ajustar su estructura
organizacional, sino alinear sus sistemas y recursos en torno a procesos. Estos
pueden
ser
sistematizados
en
los
siguientes
elementos
de
diseo
organizacional24: prcticas de gestin, sistema de gestin de desempeo,

sistema de recompensas, gestin de competencias, lneas de carrera y cultura
organizacional.
A diferencia de una estructura funcional, en una organizacin en base a
procesos, los directores y gerentes cumplen un rol ms entrenador y
facilitador25. Bsicamente estimulan el emprendimiento a los dueos y
ejecutores de procesos; e integran los conocimientos y mejores prcticas en
centros de excelencia.
23 CHANG, James. Business Process Management Systems: Strategy and

Implementation. Nueva York: Auerbach Publications, 2006. p. 35
24 HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reingeniera. Bogot: Editorial
Norma, 1994. p. 53-78
25 HERNEAUS, Tomislav. Process-based Organization Design Model: Theorical
Review and Model conceptualization. Croacia: Working Paper Series N 08-06,
2008. P. 14.
50
2.2.3. El ciclo de gestin

Para que algo pueda ser gestionado, previamente debe cumplir tres
condiciones. Primero, se debe identificar las variables a gestionar. Segundo, las
variables deben ser medibles, para este caso se puede utilizar indicadores. Por
ltimo, debe ser posible tener la variable bajo control, es decir, poder conocer
su valor en el momento que se lo requiera.
El Ciclo de Deming PDCA de la Figura N 10 es un modelo para visualizar el
concepto de gestin26; la lgica que en el subyace es fcilmente comprendido y
aplicado por todos los mandos y directivos de una organizacin.
Figura N 10: El ciclo de gestin PDCA
Planificar (Plan). El ciclo de gestin empieza con la identificacin de un

objetivo a conseguir, es decir se debe definir los resultados esperados de la
variable a gestionar.
26 PREZ, Jos. Gestin por procesos. 4 Edicin. Madrid: ESIC Editorial,
2010. p. 134
51
Para conseguir el objetivo se debe planificar y programar las acciones

necesarias a desarrollarse, as como los recursos y controles necesarios.
Ejecutar (Do). Es asegurar que las acciones se lleven a cabo de la misma
forma como fueron planificados y recoger los datos para el control. En esta
etapa, es esencial el entrenamiento a las personas que ejecutan.
Controlar (Check). Se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las
acciones ejecutadas y que haban sido previamente planificadas han permitido
cumplir los objetivos.
Actuar (Act). En esta etapa del ciclo se procede a tomar las decisiones de
mejora pertinentes as como las acciones correctoras necesarias para corregir
las desviaciones encontradas en el control.
La aplicacin del ciclo de gestin a un proceso conlleva a la gestin de
procesos.
2.2.4. La planificacin de procesos
2.2.4.1.
Asignacin de objetivos
Los procesos operativos derivan de la estrategia de la empresa. Los procesos

deben estar alineados con la misin y estrategia de la organizacin. Por
consiguiente, el objetivo del proceso debe estar alineado con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Por otro lado, el objetivo del proceso debe
estar orientado a la satisfaccin del cliente y de las partes interesadas. En la
Figura N 11 se observa el despliegue de objetivos estratgicos hasta los
objetivos del proceso.
El objetivo del proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y condiciona el
tipo de resultado que se pretende alcanzar. El objetivo del proceso debe tener
una coherencia con el objetivo del resto de procesos. Para establecer el
objetivo de un proceso se debe analizar el alcance del mismo y las
52
interacciones con los otros procesos existentes (a travs de las entradas y

salidas)27.
Figura N 11: Despliegue de objetivos de una organizacin
2.2.4.2.
Planificacin de las actividades
Para cumplir los objetivos planificados se debe elaborar planes de accin: qu

hay que hacer, quin, cmo y cundo ha de hacerlo y con qu recursos. Para la
planificacin de las actividades del proceso se puede utilizar dos herramientas:
diagramas de caracterizacin y diagramas de flujo.
27 Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos.
53
Los diagramas de caracterizacin son un soporte de informacin que contienen

las caractersticas relevantes para el control de las actividades, as como para
la gestin del proceso. En la Figura N 11 se observa una plantilla del diagrama
de caracterizacin.
Figura N 11: Plantilla de diagrama de caracterizacin
Nombre del proceso
Responsable del proceso
Objetivo del proceso
Alcance del proceso
Proveedores
Entradas
(Materiales
/Insumos)
Subprocesos / Actividades
Requisitos
Metodologas
Herramientas
Documentos a consultar
Recursos
Salidas
(Producto
Servicio)
Clientes
Formatos y Registros
Indicadores
Las
actividades
de
un
proceso
se
pueden
normalizar
mediante
el
procedimiento. Los procedimientos sirven para establecer la manera de llevar a

cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la
que se debe trabajar o se deben hacer las cosas para llevar a cabo una
determinada tarea28. En la Administracin Pblica, normalmente se denomina
Procedimiento Administrativo a la secuencia de actuaciones que se siguen para
la formacin de la voluntad de la Administracin expresada en decisiones
(Actos Administrativos) en materia de su competencia. Ello implica un flujo de
documentacin entre las distintas unidades orgnicas de una Administracin
Pblica29.
28 Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos.

29 HIDALGO, Consuelo. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica. 8a
Edicin. Madrid: AEVAL, 2009. p. 14
54
El diagrama de flujo es una herramienta para describir un procedimiento. Con

esta herramienta se pueden presentar las actividades de manera grfica e
interrelacionadas entre s. En la Tabla N 3 se muestra los smbolos que se
utiliza en la elaboracin de un diagrama de flujo.
Tabla N 3: Simbologa del diagrama de flujo
Smbolo
Nombre
Descripcin
Caja de actividades
Denota cada una de las actividades que se

deben llevar a cabo
Caja de documento
Muestra que
documento
Flujo de proceso
Conector que permite identificar a donde va

cierta actividad dentro del proceso
Conector
Muestra la existencia de una conexin entre

diferentes segmentos del proceso
Inicio y fin
Define en donde se inicia y finaliza el

proceso
Caja de decisin
Indica que en ese punto del proceso se

debe tomar una decisin
el
proceso
requiere
un
Fuente: Hernando Mario ( 2003 )
2.2.4.3.
Planificacin del sistema de control
Adems de planificar la ejecucin fsica, se debe planificar la forma de evaluar

los resultados del proceso. Un sistema de control debe medir los resultados
relacionados a la eficiencia y eficacia del proceso 30. El sistema de control
incorpora las medidas y mecanismos para el seguimiento.
Los resultados de un proceso se pueden medir desde la perspectiva del
cliente31, de producto y de su funcionamiento. Desde la primera perspectiva, se
busca medir el nivel de satisfaccin del cliente y de las partes interesadas.
30 SEBRAE. Gestin de la calidad: los procesos: estandarizacin y mejora
continua. Brasilia, 2008. p. 29
31 DEAVENPORT, Thomas. Proces Innovation: Reeingineering Work through
Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. p. 16
55
Desde la perspectiva de producto, se compara las caractersticas objetivas del

producto con las caractersticas predefinidas en base a las necesidades del
cliente y de la empresa. Las caractersticas se agrupan en tres tipos de
atributos de calidad: calidad, servicio y costo 32. La calidad se refiere a las
caractersticas del producto y a la funcionalidad. El servicio, a la forma como se
entrega el producto o se presta el servicio. El costo, a la utilizacin de consumo
de recursos.
Desde la perspectiva de funcionamiento del proceso, se trata de tener bajo
control las entradas y los factores del proceso (personas, materiales,
informacin, recursos, mtodos de ejecucin y medicin). Con el control del
funcionamiento del proceso se persigue hacer predecible la calidad del
producto.
En muchos casos los resultados no se pueden medir de manera directa, o el
coste de obtener dicha medida no justifica el valor del dato. Para estos casos
se pueden utilizar indicadores. Los indicadores son valores que miden o
evalan los medios para conseguir determinados resultados o son hitos
temporales en la consecucin de los resultados 33. En la Figura N
12 se
presenta el formato de ficha de indicador.

Figura N 12: Ficha de indicador
32 PREZ, Jos. Gestin por Procesos.4a Edicin. Madrid: ESIC Editorial,

2010. p. 214.
2010. p. 184
56
Para la medicin y el seguimiento del proceso se pueden utilizar las siguientes

herramientas: cuadro de mando y auditora. El cuadro de mando es un
documento de sntesis de indicadores de funcionamiento y medidas de
resultados de un proceso 34. El cuadro de mando vincula los indicadores de
funcionamiento de los procesos con las medidas de resultado de los mismos.
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para describir una
estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean
valor35. En la Figura N 13 se muestra un modelo de Cuadro de Mando Integral
basado en cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada uno de
los indicadores de un cuadro de mando se encaja en una cadena de relaciones
causa efecto que conecta los resultados deseados de una estrategia con los
indicadores que lo hacen posible.
Figura N 13: Cuadro de Mando Integral
Objetivo
Indicador
Metas
Iniciativa
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
La auditora es otra herramienta de seguimiento y medicin. Tiene como misin

informar sobre el funcionamiento de los procesos 36. Es decir, detectar si existe
incumplimiento de normas y procedimientos e identificar oportunidades de
mejora.
Es un proceso sistemtico, independiente y documentado para
obtener evidencias (registros, declaracin de hechos, informacin) y evaluarlas

2010. p. 78
35 KAPLAN, Robert, NORTON, David. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Barcelona: Centro Libros PAPF, 2009. p.79
2010. p. 203
57
de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen la

planificacin (polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia).
2.2.5. La ejecucin de procesos
2.2.5.1.
Entrenamiento del personal
A diferencia del enfoque funcional, en una organizacin basada en procesos, el

ejecutor del proceso pasa a tener una responsabilidad ms amplia dentro de su
mbito de accin. El ejecutor como miembro del equipo de proceso es
responsable de una parte del proceso, aporta en la calidad del producto y en la
mejora continua. Para que el ejecutor est en la condicin de tomar este nivel
de responsabilidad es necesario que tenga un conocimiento pleno de su
proceso.
Para que el ejecutor de proceso tenga conocimiento de su proceso, se les debe
capacitar tomando como base los procedimientos y documentos del Sistema de
Gestin.
Se debe lograr el compromiso del personal de la organizacin con los objetivos
y su involucramiento en la gestin de la mejora 37. Por otro lado, los equipos de
proceso, se fundamentan en la colaboracin y trabajo en equipo. Por ello, se
debe fomentar una cultura organizacional orientada a procesos.
2.2.5.2.
Implementacin
La ejecucin de los procesos consiste en hacer las actividades segn lo

planificado. Durante la ejecucin del proceso se debe asegurar el cumplimiento
de los procedimientos.

2010. p. 33
58
El trabajo es visto como proceso 38. En cada puesto de trabajo se desarrollan

una serie de actividades que forma parte un proceso. Por consiguiente, los
ejecutores de proceso son proveedores del proceso siguiente y al mismo
tiempo clientes del proceso que le precede.
El dueo del proceso utiliza su habilidad de liderazgo para comprometer al
equipo del proceso con los objetivos; generando motivacin por su
consecucin. Esto se puede conseguir mediante el desarrollo personal, la
comunicacin o dando participacin en el diagnstico, planificacin y solucin
de problemas. Adems, el dueo del proceso se involucra en la resolucin de
incidencias, en la eliminacin de riesgos y se asegura del funcionamiento del
sistema de control.
2.2.5.3.
Recoleccin de datos
Consiste en la recoleccin de datos del funcionamiento del proceso mediante el

uso de herramientas de seguimiento y medicin, y de manera sistemtica,
peridica y continua. Las herramientas de seguimiento y medicin podran ser
el cuadro de mando y la auditora.
La recoleccin de datos se hace mediante evidencias, registros, controles,
revisiones, etc. La cantidad de datos se justifican en la medida que aadan
algn tipo de valor para la gestin del proceso.
2.2.6. El control de procesos
2.2.6.1.
Anlisis de la informacin
Consiste en convertir datos en informacin estructurada y comprensible por los

usuarios; dar un significado a los datos para tomar decisiones 39. Para ello habr
que aplicar clculos matemticos o utilizar herramientas estadsticas.
2010. p. 60
59
Con el anlisis de datos se logra conocer el resultado del proceso o el valor de

los indicadores.
2.2.6.2.
Comparacin de resultados
Una vez ejecutado los procesos, para verificar el cumplimiento de los objetivos,
se comparan los resultados obtenidos con los objetivos fijados 40. Para el control
del proceso, tambin se debe comparar con resultados de periodos o ciclos
anteriores.
2.2.7. La mejora de procesos

Una organizacin basada en procesos pretende mejorar los resultados de la
organizacin a travs de la mejora de sus procesos. Para la mejora del
proceso, se analiza sus resultados obtenidos y se toma alguna decisin: tomar
una accin correctiva o preventiva, desencadenar el proceso de mejora
continua o acometer su reingeniera o mejora radical.
Aun cuando el proceso est alcanzando los resultados planificados, la
organizacin puede decidir mejorar el proceso. Esto depender de su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organizacin 41.
2.2.7.1.
Anlisis
Existen diversas herramientas para el anlisis del proceso. En la Figura N 14

se muestra la Tabla ASME-VM, el cual es una herramienta para analizar las
actividades de un proceso. En esta tabla se registran de manera ordenada y
secuencial las actividades del proceso. Tambin permite registrar las
2010. p. 152
2010. p. 152
41Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos.
60
caractersticas de cada una de estas actividades: reas, tiempo, recursos y tipo

de actividad.
Figura N 14: Formato de la Tabla ASME-VM
Se analiza las actividades con respecto al valor que aporta a la consecucin de

los objetivos y a la satisfaccin del cliente. En la Tabla N 4 se presenta los
criterios para calificar a las actividades segn su valor.
Tabla N 4: Calificacin del valor de la actividad

Valor
VA= valor aadido
Control = si es una
actividad de control
SVA = sin valor
aadido
Descripcin
Actividad cuya realizacin contribuye al resultado final del proceso.
Actividades cuya realizacin agrega valor al cliente.
Actividad cuya realizacin permite garantizar la calidad del proceso.
Actividad cuya realizacin no agrega valor al cliente
Fuente: PCM (2011)
Cuando los procesos estn afectos por una normativa, se evala el

cumplimiento de la misma. Es importante considerar las condiciones de
infraestructura donde se desarrolla el proceso y el uso de los sistemas de
informacin. Por otro lado, el diagnstico de costos permite evaluar el uso de
recursos. Por ltimo, es importante conocer las capacidades de los ejecutores
del proceso, a fin de maximizar sus habilidades en provecho de la consecucin
de resultados.
2.2.7.2.
Mejora
61
El anlisis es el paso previo para la mejora del proceso. El objetivo de la mejora

es simplificarlo lo ms posible, con la menor cantidad de recursos y requisitos,
pero manteniendo la seguridad y control necesario de tal manera que el
proceso cumpla con los objetivos para el que fue creado 42.
Una accin de mejora es acompaado de la reflexin de la misin, objetivos
estratgicos, y requisitos del cliente y partes interesadas.
En la Figura N 15 se muestra el ciclo de Deming PDCA (Plan-Do-CheckAct), como herramienta para mejorar continuamente el proceso. La mejora
continua permite la introduccin de mejoras incrementales en los procesos,
destinadas a reducir su variabilidad o mejorar su rendimiento. De este modo, se
reduce la reduccin de costos del proceso, incrementando su eficiencia y se
mejora su rendimiento, incrementando su eficacia.
Figura N 15: Mejora de proceso y ciclo de mejora continua
Fuente: Wikipedia (consultado el 14 de enero del 2014)
42 Presidencia de Consejo de Ministros. Metodologa de Simplificacin

Administrativa. DS-007-22010-PCM. Lima, 2011. p. 48
62
Para la mejora sistemtica del proceso, se puede utilizar los siguientes

criterios43: Eliminacin de la burocracia, de actividades que no agregan valor,
de la duplicacin y redundancia; simplificacin de procesos, reportes y
formatos, reduccin de tiempos de ciclo y aplicacin de herramientas de
automatizacin.
2.2.7.3.
Estandarizacin
En el caso que las acciones de mejora sean eficaces, la ltima fase del ciclo
debe materializarse mediante la estandarizacin. Por otro lado, al completar el
ciclo de gestin se consigue mejorar, por consiguiente los ejecutores han
aprendido. Para que el aprendizaje individual se convierta en conocimiento
para
la
empresa
es
preciso
materializarlo
en
procedimientos.
La
estandarizacin permite la transmisin de conocimientos y facilita la formacin

del personal.
La documentacin producto de la planificacin o estandarizacin del proceso
forma parte de la documentacin del Sistema de Gestin de la Organizacin.
En el Sistema de Gestin de la Calidad, los documentos son comnmente
organizados en cuatro niveles, desde el ms general hasta el ms especfico, a
fin de establecer la jerarqua capaz de facilitar el acceso a la informacin y
hacer ms efectiva la estandarizacin. En la Figura N 16 se observa jerarqua
de los documentos.
43 PAGE, Susan. The Power of Business Process Improvement. Nueva York:

AMACON, 2010. p.12
63
Figura N 16: Jerarqua de documentos del Sistema de Gestin de Calidad
64
2.3.
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Proceso:
Secuencia de actividades mutuamente interrelacionadas, que reciben

entradas, le agregan valor a stas, transformndolas en salidas que se
suministran al cliente (interno o externo). En la Figura N 17 se muestra los
principales elementos de un proceso. Los procesos utilizan recursos para poder
transformar las entradas en salidas. Los procesos se gestionan.
Figura N 17: Definicin de proceso
Entradas (entradas del proceso):
Elementos que desencadenan la realizacin del proceso. Las entradas son los
que van a ser transformados para obtener las salidas. Deben cumplir los
requerimientos del proceso. Los que proveen las entradas son los proveedores,
que pueden ser internos o externos a la organizacin.
Salidas (salidas del proceso):
Son los elementos producidos (bienes o servicios) por el proceso. Las salidas
deben cubrir las expectativas del cliente del proceso. Las especificaciones de la
salida deben estar definidas por el cliente y la organizacin. Las salidas se
65
entregan al cliente. Los clientes pueden ser interno o externo; el cliente interno
puede ser otro proceso.
Factores del proceso:
Los factores del proceso son los recursos que utiliza el proceso para cumplir
con su objetivo. Estos recursos son: personas, mtodos, materiales, e
infraestructura. Los mtodos describen la forma de realizar las actividades y la
forma de utilizar los recursos. Incluyen mecanismos para la planificacin,
seguimiento y control del proceso.
Sistema:
Un conjunto de procesos, interdependientes entre s, que forman una red de

componentes creada con el objetivo de alcanzar los propsitos de la
organizacin.
Objetivos:
Son los resultados o propsitos deseados. Los objetivos deben ser medibles.
stos guan las decisiones de la gestin y forma los criterios contra los cuales
se comparan los resultados.
Gestin:
Es la accin de coordinar y dirigir los esfuerzos de las personas, utilizando los

recursos eficiente y eficazmente, para conseguir objetivos y metas. Se puede
gestionar un proceso mediante la aplicacin del ciclo de gestin: Planear,
ejecutar, controlar y mejorar (Ciclo de Deming PDCA).
Sistema de Gestin:
Es el conjunto de herramientas que se utiliza para gestionar una determinada

organizacin. El sistema de gestin est conformado por responsabilidades,
recursos, metodologas, programas, etc.,
66
Efectividad:
Es el grado en que se logra los resultados esperados. La efectividad involucra

la eficiencia y eficacia. Mide el impacto de la gestin tanto en el logro de los
resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Est relacionado con la satisfaccin de las partes interesadas.
Eficiencia:
Es la relacin entre el resultado de las salidas y los recursos consumidos. Es la

capacidad de reducir al mnimo los recursos utilizados para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Eficacia:
Se define como la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos y resultados

planificados.
Desempeo:
Es el resultado final de una actividad. Por ejemplo, entendemos como alto

desempeo cuando los resultados se alcanzan en menor tiempo.
Indicador:
Aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un

resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados (indicadores
del funcionamiento del proceso, del input y de los factores del proceso). Miden
o evalan los medios para conseguir determinados resultados, o son hitos
temporales en la consecucin de los resultados.
Capacidad:
Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que

cumple los requisitos para ese producto.
Tarea:
67
La tarea es una operacin concreta necesaria para el trabajo. Es el menor

nivel de esfuerzo en un proceso y es una unidad de ejecucin no fraccionable.
3. CAPITULO III:
PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIN
3.1.
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA
Existen diversos enfoques para la gestin de una organizacin. El enfoque

funcional es el ms conocido y aplicado en las instituciones pblicas del pas.
En el enfoque funcional el trabajo se divide se tareas repetitivas. Las tareas se
agrupan segn su afinidad formando departamentos. Este enfoque fue
ampliamente aplicado a inicios del siglo XIX. Se orienta a aumentar la
eficiencia. La estructura organizacional es jerrquica. Sin embargo, a lo largo
del tiempo el entorno econmico, social y tecnolgico pas por muchos
cambios. En la actualidad, para que una organizacin sea competitiva necesita
ser flexible y estar orientada a la satisfaccin del cliente y partes interesadas.
Ante este contexto, no es conveniente que una organizacin se gestione en
base a una estructura funcional.
Ante las deficiencias del enfoque funcional surgi el enfoque de gestin basado
en procesos. Este enfoque fue ampliamente utilizado por los movimientos de
calidad y ms tarde por los investigadores de reingeniera. Desde esta
perspectiva, una organizacin se gestiona en base a sus procesos. La
estructura organizacional es sistmica e interconectada. Los procesos son
transversales a travs de la estructura funcional. Los procesos se crean con el
68
propsito d satisfacer las necesidades del cliente y de la organizacin. Una

organizacin basada en procesos puede ser flexible, por consiguiente estar en
la posibilidad de reaccionar ante cualquier cambio. Hoy en da, hay una alta
tendencia por parte de las organizaciones de utilizar el enfoque basado en
procesos como principio de gestin. Esta tendencia es motivada por la
necesidad de mejorar la competividad de la organizacin y mejorar la eficiencia
y eficacia de su sistema de gestin.
PROMPER es una entidad del estado encargada de promocionar los
productos y servicios del pas. La estructura principal de la organizacin est
basado en el enfoque funcional. La entidad est implementando proyectos
relacionados al diseo y optimizacin de procesos en alguna de sus unidades.
Sin embargo, la funcin de planificacin de las contrataciones todava est
estructurado en base a funciones. Esta situacin le acarrea a la entidad
diversos problemas, propios de la estructura funcional. Por esta razn, la
presente investigacin pretende solucionar los problemas de la funcin de
Planificacin de contrataciones de PROMPER en cuanto a su sistema de
gestin. Se toma como rango de anlisis los resultados de desempeo e
informacin de los tres ltimos periodos.
Segn el periodo de anlisis, se detect que la funcin de planificacin de
contrataciones no est cumpliendo con las expectativas del cliente y de la
entidad. A esto se suma la dificultad para reaccionar ante cambios del entorno.
En la revisin bibliogrfica, se encontr investigaciones donde demostraron que
la implementacin de un sistema de gestin por procesos en entidad del estado
mejora la efectividad de su gestin. Tal es el caso de Manuel del Castillo
(2003), quien redise la estructura organizacional en base a procesos de una
entidad del estado, logrando mejorar sus resultados. Por otro lado Liliana Prez
(2003) una reingeniera de procesos de la administracin pblica. Estas
investigaciones generalmente estn asociadas con Gestin de la Calidad,
mejora continua o reingeniera. No obstante, no existen investigaciones que
69
tengan como eje principal mejorar la efectividad de la gestin de un proceso de

planificacin de contrataciones en una entidad pblica.
Mediante la presente investigacin se pretende mejorar la efectividad del
proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER mediante el diseo
un Sistema de Gestin basado en procesos. Este sistema debe mejorar la
eficacia y eficiencia del proceso. Adems, el proceso debe tener la capacidad
de responder con agilidad a los cambios de las necesidades del cliente y a las
condiciones del entorno.
3.1.1. Diagnstico situacional

La Planificacin de Contrataciones de PROMPER tiene una serie de
problemas referidos a su Sistema de Gestin. Se identific los problemas
desde tres perspectivas: des el enfoque del Sistema de Gestin de Calidad,
segn los fundamentos de la excelencia y de acuerdo a los factores del
proceso.
Para encontrar los principales problemas de la Unidad de Asuntos
Administrativos relacionados al desempeo del proceso de Planificacin de
Contrataciones se utiliz la tcnica de lluvia de ideas. Para tal propsito se
cont con la participacin del Jefe, especialistas de la Unidad y los usuarios.
Esta lista de problemas se muestra en la Tabla N 5.
Tabla N 5: Listado de problemas del proceso de Planificacin de Contrataciones
ITE
M
PROBLEMAS
Las actividades del proceso no estn estandarizadas
Las decisiones no se toman en base a hechos
El personal utiliza horas extras durante la elaboracin del PAC
Los usuarios no entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades
Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC durante el ao fiscal
No se cuenta con suficiente informacin durante la elaboracin del PAC
70
Los Cuadros de Necesidades tiene campos incompletos o mal llenados
Las actividades del proceso no se planifican
El proceso no cuenta con objetivos definidos
10
No se hace uso del Informe de Evaluacin del PAC

3.1.2. Anlisis del problema

Para tener un mejor conocimiento del proceso, se analiz las causas y
consecuencias de cada problema. Este anlisis se detalla a continuacin.
La Unidad de Asuntos Administrativos no cuenta con procedimientos
documentados que sirvan como base para desarrollar las actividades. Debido
a la ausencia de procedimientos no se observa una uniformidad en el manejo
de la informacin. Tampoco se registran las mejoras del proceso, esto afecta el
aprendizaje organizacional del proceso.
Generalmente los directivos toman las decisiones del proceso en base su
experiencia y a la situacin del contexto. No se dispone de instrumentos de
seguimiento, ni de indicadores que midan los resultados de los procesos. Por
otro lado, no se hace analiza el funcionamiento del proceso debido a la falta de
datos y registros.
El personal utiliza horas extras durante la elaboracin del PAC
Segn las entrevistas realizadas al personal encargado de planificar las
contrataciones, en das cercanos al plazo de entrega del PAC, es frecuente
observar a los responsables de la elaboracin del PAC hacer horas hombre
extras en sus labores. Dependiendo de la necesidad, personal de otras reas
acuden a apoyar con la finalidad de cumplir con los plazos.
71
Los
usuarios
no
entregan
sus
Cuadros
de
Necesidades
oportunamente
No todos los usuarios entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades a
los responsables de la Planificacin. Esto afecta enormemente en la agilidad
del a elaboracin del PAC, porque no se puede empezar el proceso mientras
no se tenga todos los Cuadros de Necesidades. El principal motivo es que los
trabajadores estn acostumbrados a llenar su cuadro a ltimo momento.
Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC
Se genera muchas modificaciones durante el ao; cada modificacin implica
trabajo para el personal del rea; esto podra evitarse mediante una buena
planificacin. Las modificaciones calificadas como urgentes son los que ms
causan problemas debido a que genera un malestar en el ambiente laboral y
en algunos casos se utiliza horas extras. En la Figura N 18 el nmero de
modificaciones del PAC en tres ltimos aos.
Figura N 18: Modificaciones del PAC
No se cuenta con informacin suficiente durante la elaboracin del

PAC
72
Para clasificar los tem se necesita del catlogo de bienes y servicios; sin
embargo, muchas veces se presenta el caso que las objetos de contratacin
no est en el catlogo de la entidad, esto retrasa el proceso. Ante la presencia
de contrataciones que se realizarn por primera vez o despus de un largo
periodo, es necesario solicitar cotizaciones para estimar su valor; sin embargo,
no todos los proveedores contestan a su debido momento.
Los Cuadros de Necesidades tienen campos incompletos o mal
llenados
El personal de PROMPER necesita llenar sus necesidades en el sistema
eApex y en el formato de Cuadro de Necesidades entregado por la UAAD. Por
consiguiente, se registra dos veces la misma informacin, causando distorsin
en el mismo. Por otro lado, algunas veces los usuarios mandan sus Cuadros
de Necesidades con campos incompletos o mal llenados; por consiguiente, se
necesita verificar la informacin mediante la coordinacin con los usurarios.
El proceso de Planificacin de Contrataciones no cuenta con herramientas de
planificacin donde se defina quien, qu, y cundo se debe desarrollar las
actividades. Los nicos documentos que sirven como base para realizar las
actividades son el MOF y las directivas de la OSCE. El personal del proceso
est acostumbrado a hacer su trabajo de manera repetitiva y rutinaria. Esto
dificulta la mejora del mismo.
El proceso no cuenta con objetivos
La UAAD no tiene objetivos definidos; tampoco los directivos dan a conocer al
personal los propsitos del proceso. Sin la presencia de objetivos no se puede
gestionar la mejora del proceso. Por otro lado, la planificacin mediante el
presupuesto no es suficiente para alinear a los procesos de Planificacin de
Contrataciones con la estrategia de la entidad.
No se hace uso del Informe de Evaluacin del PAC
73
Los directivos no hacen uso de los resultados del Informe de Evaluacin del
PAC para la toma de acciones correctoras. Una de las principales razones es
que este informe no cuenta con suficiente anlisis del desempeo del proceso.
Todos los problemas listados afectan la efectividad de la gestin del proceso.
Esta relacin causas efecto se observa en la Figura N 19
74
Figura N 19: Relacin Causa Efecto de los problemas.
75
3.1.3. Priorizacin del problema

No todos los problemas del proceso tienen la misma importancia. Por esta
razn, se prioriz los problemas segn su criticidad. El objetivo de esta prctica
es comenzar hacer el tratamiento de los mismos iniciando por el ms crtico.
Debido a la naturaleza de los problemas, para su priorizacin se tom como
conveniente utilizar la tcnica de grupo nominal. Se cont con la participacin
de 5 empleados de la Unidad de Asuntos Administrativos. Ellos evaluaron la
criticidad de los problemas segn la siguiente notacin: 1 significa criticidad
baja y 7 significa criticidad alta. Los resultados que se obtuvieron se muestran
en la Tabla N 6.
Tabla N 6: Priorizacin de problemas
ITE
M
PROBLEMAS
Las actividades
estandarizadas
Puntaje
31
13
El personal utiliza horas extras durante la

elaboracin del PAC
Los usuarios no entregan oportunamente sus

Cuadros de Necesidades
14
Los usuarios solicitan muchas modificaciones

del PAC durante el ao fiscal
17
No se cuenta con suficiente informacin

durante la elaboracin del PAC
11
Los Cuadros de Necesidades

incompletos o mal llenados
35
34
10
No se hace uso del Informe de Evaluacin del

PAC
del
proceso
no
estn
tiene campos
76
Para un mejor anlisis, los problemas priorizados se ordenaron desde el ms

crtico hasta el menos crtico. En Figura N 20 se muestra esta priorizacin
mediante un diagrama de Pareto.
Figura N 20: Diagrama de pareto de los problemas identificados
3.1.4. Seleccin del problema

Una vez que tenemos a los problemas identificados, analizados y priorizados
segn su criticidad; pasamos a seleccionar a aquellos que sern analizados
con mayor alcance en el presente estudio. Estos problemas son los siguientes:
-
Los problemas antes mencionados se sintetizan en la falta de efectividad de la

gestin del proceso. Por tal razn, en la presente investigacin tenemos como
objetivo el mejoramiento dicha efectividad mediante el diseo de un Sistema de
77
Gestin. Los objetivos especficos buscarn una solucin a los tres problemas
seleccionados.
3.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
Qu efecto tendr la implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos

en la efectividad de la gestin de las actividades de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER?
3.3.
SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
3.3.1. Sub problema 1:

Qu efecto tendr la planificacin desde una perspectiva de procesos en la
efectividad de la planificacin de las actividades de Planificacin de

Qu efecto tendr la implementacin de un Sistema de Control basado en
procesos en la efectividad del control de las actividades de Planificacin de

Cul es el efecto en los resultados de las actividades de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER la implementacin de un Proceso de Mejora
Continua?
78
3.4.
IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
3.4.1. Desde el punto de vista prctico

La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos en la gestin del
proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER mejorar su
eficacia y eficiencia, el cual se traduce en reduccin de costos, tiempos y
cumplimiento de plazos. Mediante el Sistema de Control, la entidad podr tener
al proceso bajo control. Gracias al seguimiento y medicin de los resultados,
los funcionarios podrn tomar de mejores decisiones. Por ltimo, con la
aplicacin del programa de mejora continua, el proceso estar en mejoramiento
continuo.
Con un proceso de planificacin de contrataciones ms efectivo, los usuarios
tendrn mayores posibilidades para cumplir sus objetivos. Por ser una entidad
gubernamental, con la efectividad de los procesos de la entidad, se prestar un
mejor servicio a la sociedad. Tambin la OSCE, como entidad reguladora y
supervisora de las contrataciones del estado, se ver beneficiada con la
eficiencia y eficacia del proceso.
3.4.2. Desde el punto de vista terico

La presente investigacin servir como referente bibliogrfico de una aplicacin
de Gestin por Procesos en el mejoramiento de la efectividad del proceso de
planificacin de contrataciones en una entidad del Estado. Los datos empricos
que se obtenga producto de la investigacin enriquecern los conceptos de
Gestin de la Calidad, Gestin por Proceso y Cuadro de Mando Integral.
3.4.3. Desde el punto de vista metodolgico

Existen procesos que son similares en las entidades del estado y en su mayor
parte estn bajo la misma normativa. Debido a que una organizacin requiere
79
de bienes o servicios para poder operar; todas las entidades necesitan

planificar sus contrataciones. El diseo de procesos que se hizo en el presente
estudio podr servir como modelo para disear los procesos de planificacin de
contrataciones en otras entidades del estado.
3.5.
OBJETIVOS
3.5.1. Objetivo General

Disear un sistema de gestin basado en procesos que logre mejorar la
efectividad de la gestin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.
3.5.2. Objetivos Especficos
a)Objetivo Especfico 1:
Planificar los procesos de Planificacin de Contrataciones de PROMPER
desde la perspectiva de procesos.
b)
Objetivo Especfico 2:
Disear un Sistema de Control basado en procesos para los procesos de

Planificacin de Contrataciones de PROMPER.
c)Objetivo Especfico 3:
Disear un Proceso de Mejora Continua para los procesos de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER.
80
3.6.
HIPTESIS
3.6.1. Hiptesis General

La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos mejorar la
efectividad de la gestin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.
3.6.2. Hiptesis Especfica
a)Hiptesis Especfica 01:

La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos mejorar la
planificacin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.
b)
Hiptesis Especfica 02:
La implementacin de un Sistema de Control desde la perspectiva de procesos

mejorar el control del proceso de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.
c)Hiptesis Especfica 03:

Con la implementacin de un Proceso de Mejora Continua, los procesos de
Planificacin de Contrataciones de PROMPER estarn en la capacidad de
mejorar continuamente.
81
3.7.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN
3.7.1. Tipo de la investigacin

Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones
metodolgicas de una investigacin aplicada, dado que tiene como finalidad
resolver un problema prctico de una entidad del estado. Esta investigacin
busca mejorar la efectividad de la gestin de un proceso de la cadena de
abastecimiento de PROMPER, el cual es un problema prctico de una
organizacin en particular.
3.7.2. Nivel de la investigacin

La investigacin rene las caractersticas de un estudio descriptivo y
correlacional. Descriptivo, porque para disear un sistema de gestin basado
en procesos, se necesita describir la situacin actual de los procesos. Por otro
lado, para evaluar la efectividad del proceso se tendr que conocer la eficacia y
eficiencia de la gestin del proceso.
Correlacional, porque se busca demostrar la vinculacin entre la efectividad de
un proceso y el enfoque con que se gestiona. La hiptesis parte de la
suposicin que un proceso mejorar sus resultados si se gestiona con un
enfoque basado en procesos.
3.7.3. Mtodos de Investigacin

Se utilizar el mtodo de anlisis y sntesis. El anlisis maneja juicios, es un
proceso de conocimiento que inicia por la identificacin de cada una de las
partes que caracterizan una realidad, podr establecer la relacin causa-efecto
entre los elementos que componen el objeto de investigacin. La sntesis
considera los objetos como un todo, la interrelacin de los elementos que
identifican el objeto. Con el mtodo de anlisis y la sntesis se separar el
82
objeto de estudio en partes y, una vez comprendida su esencia, se construir

un todo.
Tambin se utilizar el mtodo sistmico de la investigacin. El mtodo
sistmico est dirigido a modelar el objeto mediante la determinacin de sus
componentes, as como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan
por un lado la estructura del objeto y por otro su dinmica.
3.7.4. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin

La unidad de anlisis del presente estudio son los procesos de la Planificacin
de Contrataciones de PROMPER. El nmero de procesos que se analizar no
es significativo. Por consiguiente, se analizar todos los procesos.
Las fuentes de datos sern el know how de los funcionarios de la entidad, la
informacin contenida en la base de datos de la entidad, informacin de inters
del sitio web de la entidad y los archivos de documentacin fsica de la entidad.
Se revisarn los informes de evaluacin del PAC, que segn normativa se
realizan cada mitad de ao. Los datos que se analizarn sern de los periodos
2011, 2012 y 2013.
Las tcnicas de recoleccin de datos sern las siguientes: entrevistas,
encuestas, cuestionarios, diagramas de flujo, diagramas de caracterizacin,
guas de revisin de datos tanto fsicos como virtuales.
Para el anlisis de los datos se utilizar diagramas de flujo, diagrama de
frecuencias, diagramas de Pareto, grfico de barras comparativas y matrices
(matriz ASME-VM).
83
4. CAPITULO IV:
SITUACIN ACTUAL
4.1.
SISTEMA DE GESTIN ACTUAL
4.1.1. Objetivos, estrategias y planes
4.1.1.1.
Plan Estratgico Institucional (PEI)
El PEI es un elemento gua de la Poltica Institucional de las entidades del

estado. Orienta al desarrollo de las acciones hacia el cumplimiento, de manera
eficaz y eficiente, de sus principales roles; contiene la Sntesis Estratgica, las
Estrategias y las Metas de la entidad.
El PEI de PROMPER forma parte del Sistema de Gestin Estratgica. Este
sistema agrupa las herramientas necesarias que permite direccionar, alinear,
controlar, evaluar y mejorar continuamente el desempeo de la organizacin.
Este esquema incluye la revisin anual de la estrategia, el uso de indicadores
para medir el desempeo de la organizacin y un mayor alineamiento entre la
estrategia y las actividades operativas.
La vigencia del actual PEI de PROMPER comprende el periodo 2013-2015;
este contiene la visin, misin, objetivos estratgicos, estrategias, metas e
indicadores de medicin. Los objetivos estratgicos son tres bajo la nueva
lgica de gestin estratgica: la promocin del producto Per, la generacin de
84
oportunidades de negocio y el fortalecimiento de capacidades de las empresas

en su camino a la internacionalizacin.
La entidad tiene claro que las iniciativas para el logro de los objetivos
estratgicos parte del fortalecimiento institucional. Por consiguiente, el
fortalecimiento del sistema de gestin del planeamiento de contrataciones est
alineado con la estrategia de la entidad.
4.1.1.2.
Plan Operativo Institucional (POI)
El Plan Operativo Institucional (POI) es una herramienta de gestin que orienta

las lneas de accin de la Institucin en el corto plazo hacia el cumplimiento de
los objetivos institucionales. Este documento constituye un conjunto de
actividades que valoriza los insumos que se requieren para la realizacin de
stas.
El POI de PROMPER es elaborado con una metodologa de enfoque en
Gestin Estratgica. Dicha metodologa tiene por objetivo el alineamiento entre
objetivos
estratgicos,
estrategias
actividades
operativas;
es
decir,
alineamiento entre el Plan Estratgico Institucional (PEI), Planes por Sectores y

por Mercado, y POI. La aplicacin de este enfoque ha permitido clarificar los
objetivos de la institucin y de sus unidades de negocio, identificar los
principales indicadores de gestin para medir su desempeo y establecer
metas cuantificables para cada una de sus funciones.
4.1.1.3.
Planes por Sector y Planes por Mercado
Los Planes por Sector consisten en la identificacin de estrategias para

promocionar los principales sectores econmicos del pas. Asimismo, describe
las actividades que se deben llevar a cabo para cumplir dicho plan. Los Planes
por Mercado son planes que describen las estrategias y acciones en los
principales destinos de promocin (mercados estratgicos).
85
El POI se encuentra alineado con las estrategias de las unidades de negocio, a

travs de los Planes por Sectores y Planes por Mercado, ya que las actividades
operativas formuladas
constituyen
la
cristalizacin
de
las
estrategias
establecidas en los mencionados planes (por sectores y por mercado). En el

caso de la Imagen Pas, sus actividades son transversales a estos sectores. De
otro lado, el alineamiento entre el POI y el PEI, al igual que con los planes por
sectores y por mercado, se da en el sentido de que las acciones estn
orientadas al cumplimiento de los objetivos estratgicos de cada unidad de
negocio, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos estratgicos
institucionales. En la Figura N
21 se observa la relacin entre objetivos
estratgicos, estrategias y planes de accin.

Figura N 21: Relacin entre objetivos estratgicos, estrategias y actividades
Fuente: POI PROMPER (2014)
4.1.1.4.
Alineacin de objetivos con el proceso de Planeamiento de
Contrataciones
En el POI se describe, para cada unidad estructural, las actividades y los
recursos que le asigna a cada actividad. Segn la Tabla N 7 se observa que la
Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD), para el ao 2014, tiene 6
actividades y le han asignado un presupuesto de S/. 1,480,000.00. Las
86
actividades de la UAAD representa el 0.5% del total de actividades; asimismo

los recursos asignados a la UAAD representa el 0.8% del presupuesto total.
Tabla N 7: Asignacin de Presupuesto a la Unidad de Asuntos Administrativos para el 2014
DEPARTAMENTO
N de
actividade
s
Secretara
Ejecutiva
56
4.5%
14, 771, 216
7.5%
Oficina General de
Administracin
31
2.5%
9,092,308
4.6%
Unidad de Asuntos
Administrativos
0.5%
1,480,000
0.8%
% del total de
actividades
Presupuesto
% del
presupuesto total
Elaboracin propia
En la Tabla N 8 se muestran las actividades de la UAAD y su respectivo

presupuesto para el 2014.
Tabla N 8 Asignacin de presupuesto a las actividades planificadas de la UAAD para el 2014
Tipo de actividad
Nombre de la actividad
Presupuest
o
% del presupuesto
de la UAAD
Soporte
Administrativo
Locales (Mincetur, Repblica

de Panam, Basadre)
900,000
61%
Soporte
Administrativo
Pliza de seguro
300,000
20%
Soporte
Administrativo
Mantenimiento de Bienes
Muebles e Inmuebles
100,000
7%
Soporte
Administrativo
Bienes bsicos
80,000
6%
Soporte
Administrativo
Gastos Operativos UAA
50,000
3%
Soporte
Administrativo
Servicio de Mensajera
(Courier local, nacional e
internacional)
50,000
3%
1,480,000
100%
Total
Elaboracin propia
Se observa que las actividades que describe el POI son genricas y estn
referidas a gastos fijos en general. Para la efectividad de la planificacin se
necesita desglosar las actividades a mayor detalle.
87
La UAAD no cuenta con objetivos estratgicos. Aparte del POI, no se observa

un alineamiento entre las actividades de Planeamiento de Contrataciones y la
estrategia de la entidad. Tampoco la unidad cuenta con indicadores y metas.
4.1.2. Estructura Organizacional

Segn el ROF de la entidad, el rgano responsable del Planeamiento de
Contrataciones es la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD). A su vez, la
UAAD es supervisada y controlada por la Oficina General de Administracin
(OGA). En la Figura N 22 se presente el organigrama estructural del UAAD.
Figura N 22 Organigrama Estructural de la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD)
Elaboracin: Propia
Fuente: ROF PROMPER (2014)
La UAAD es la unidad orgnica encargada de la programacin y contratacin

de bienes y servicios, arrendamiento y ejecucin de obras, en la cantidad,
calidad y oportunidad requerida por los rganos y unidades orgnicas de la
entidad. En lo referente a la adquisicin de bienes y servicios, la UAAD tiene
las siguientes funciones:
88
Formular, modificar y ejecutar el Plan Anual de Contrataciones de la

entidad.
Programar, coordinar, ejecutar y administrar los procesos de contratacin
de bienes y servicios, arrendamientos y ejecucin de obras, incluyendo los
contratos que ellos deriven.
Programar y ejecutar los procesos tcnicos de recepcin, almacenamiento
y despacho de bienes de consumo, as como de gestin y control de
almacn de bienes de la entidad.
Programar, coordinar y supervisar el servicio de distribucin de bienes y
carga, a nivel nacional e internacional.
La direccin, control y evaluacin del Planeamiento de Contrataciones es
realizada por la OGA. Este rgano, a su vez, planifica, implementa, programa,
conduce y controla a los procesos restantes de la logstica de la entidad.
Las descripciones de puestos y responsabilidades para el Planeamiento de
Contrataciones estn definidos en el MOF. En la Figura N 23 se observa los
puestos y su relacin jerrquica de quienes intervienen en el Planeamiento de
Contrataciones.
Figura N 23 Organigrama de puestos para el Planeamiento de Contrataciones
89
Fuente: MOF PROMPER (2014)

Elaboracin propia
A continuacin se describe las funciones relacionados al Planeamiento de

Contrataciones de los puestos que participan en dicha actividad. Estas
funciones fueron extradas del MOF vigente de la entidad. La Tabla N 9
muestra las funciones del Jefe de la Oficina General de Administracin. Este
cargo es responsable del control del Planeamiento de las Contrataciones.
Tabla N 9: Funciones del Jefe de la Oficina General de Administracin
Puesto
Jefe de la Oficina General de Administracin

Programar, conducir y controlar los sistemas administrativos de
Misin
personal, logstica, contabilidad, tesorera, archivo e informtica.

Asimismo, es responsable de la ejecucin presupuestal del Pliego.
1. Dirigir, supervisar, evaluar y controlar los procesos de trmite
documentario, activo fijo, archivo, inventario, control patrimonial,
Funciones
almacn, contrataciones y adquisiciones, administracin de
relacionado a la
personal, logstica, contabilidad, tesorera e informtica, de
Planificacin de
acuerdo a las disposiciones legales vigentes.
Contrataciones
2. Proporcionar los bienes y servicios que requiera la Entidad,

segn lo establecido en los dispositivos legales vigentes.
Fuente: MOF PROMPER (2014 )
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 10 se muestra las funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos

Administrativos.
Observamos
que
este
cargo
es
quien
planifica
las
contrataciones de la entidad.
Tabla N 10: Funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Puesto
Misin
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos

Asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los
Funciones
procesos administrativos de la Entidad

1. Formular el Plan Anual de Contrataciones de PROMPER.
relacionado
planificacin
la 2. Programar y ejecutar la obtencin oportuna de bienes y servicios

de
requeridos, acorde con las normas legales vigentes
contrataciones
Elaboracin: Propia
90
En la Tabla N 11 se muestra las funciones del Especialista en Normatividad de

Contrataciones del Estado. Este cargo es el responsable de dar asesora legal
en el Planeamiento de las Contrataciones.
Tabla N 11: Funciones del Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Puesto
Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Misin
Brindar asesora y emitir opinin legal sobre asuntos derivados de

los
procesos
de
seleccin,
exoneraciones,
modificacin
resolucin de contratados de bienes y servicios.

Funciones relacionado 1. Asesorar a la Unidad de Asuntos Administrativos sobre la
a la planificacin de
aplicacin de la normativa en materia de Contrataciones del
contrataciones
Estado, cuando se lo requiera.

2. Elaborar informes legales sobre prestaciones adicionales,
reduccin de prestaciones, contrataciones complementarias y
resolucin de contratos de bienes y servicios, derivados de los
procesos de seleccin realizados por la entidad.
3. Elaborar informes legales sobre las exoneraciones de procesos
de seleccin requeridas por las reas usuarias, tramitarlas y
efectuar el seguimiento correspondiente.
4. Apoyar a los Comits Especiales en la absolucin de
observaciones a las bases derivadas de los procesos de
seleccin, cuando se lo requiera.
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 12 se muestra las funciones del Especialista en Programacin II.

Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisicin de bienes y servicios que correspondan a procesos de seleccin
mayores. Asimismo, es el responsable de hacer las modificaciones del PAC y la
evaluacin semestral del mismo.
91
Tabla N 12: Funciones del Especialista en Programacin II

Puesto
Especialista en Programacin II
Misin
Asistir a las unidades orgnicas de PROMPER, en el proceso de

programacin de sus necesidades de bienes y servicios, y en la
gestin de la informacin y documentacin necesarias para la
preparacin y aprobacin de los expedientes de contratacin de
procesos de seleccin mayores.
Funciones relacionado 1. Brindar asistencia tcnica a las reas usuarias, en el proceso

de programacin anual de las necesidades de bienes y
contrataciones
servicios.
2. Consolidar y valorizar el proyecto de Cuadro de Necesidades
de bienes y servicios.
3. Apoyar en la elaboracin y monitoreo del Plan Anual de
Contrataciones de la Entidad
4. Apoyar a las reas usuarias, en la formulacin o ajuste de las
caractersticas tcnicas de los bienes y servicios que
corresponden a los procesos de seleccin mayores.
5. Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de
los bienes y servicios que corresponde a los procesos de
seleccin mayores.
6. Coordinar
oportunamente
con
las
reas
usuarias,
la
documentacin requerida para la ejecucin de los procesos de

seleccin mayores.
7. Preparar los expedientes de contratacin para la ejecucin de
los procesos de seleccin mayores.
8. Gestionar ante el MEF las actualizaciones del Catlogo de
Bienes y Servicios.
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 13 se muestra las funciones del Especialista en Programacin I.

Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisicin de bienes y servicios que correspondan a procesos de seleccin
menores.
92
Tabla N 13: Funciones del Especialista en Programacin I

Puesto
Misin
Especialista en Programacin I
Asistir a las unidades orgnicas de PROMPER, en el proceso de
programacin de sus necesidades de bienes y servicios, y en la
gestin de la informacin y documentacin necesarias para la
preparacin y aprobacin de los expedientes de contratacin de
procesos de seleccin menores.

Funciones relacionado 1. Brindar asistencia tcnica a las reas usuarias, en el proceso
de programacin anual de las necesidades de bienes y
contrataciones
servicios.
2. Apoyar a las reas usuarias, en la formulacin o ajuste de las
caractersticas tcnicas de los bienes y servicios que
corresponden a los procesos de seleccin mayores.
3. Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de
los bienes y servicios que corresponde a los procesos de
seleccin mayores.
4. Coordinar
oportunamente
con
las
reas
usuarias,
la
documentacin requerida para la ejecucin de los procesos de

seleccin mayores.
5. Preparar los expedientes de contratacin para la ejecucin de
los procesos de seleccin mayores.
Elaboracin: Propia
4.1.3. Control de gestin

El presupuesto es la principal herramienta de control de la entidad. Sin
embargo, el presupuesto no es una herramienta idnea para controlar la
ejecucin de actividades administrativas, porque no siempre es posible asignar
un valor monetario a los recursos que consume la actividad.
Las forma de control ms utilizada por la OGA es mediante la supervisin de la
ejecucin de las actividades por parte de los jefes de mayor de jerarqua.
Generalmente los empleados que realizan el Planeamiento de Contrataciones
informan sus avances a los jefes de manera verbal o por correo electrnico.
Los principales criterios de controlar la efectividad de las actividades son el
93
cumplimiento de plazos, las observaciones producto de la revisin de los

documentos de planificacin y las observaciones realizadas por la OSCE.
La UAAD no tiene un Sistema de Control basado en herramientas de
seguimiento y medicin. Por consiguiente, las actividades del Planeamiento de
Contrataciones no estn bajo control. Debido a la ausencia de control y la falta
de objetivos los directivos no conocen si el Planeamiento de Contrataciones
est apoyando en el cumplimiento de la estrategia de la entidad.
4.2.
MODELADO DE PROCESOS
4.2.1. Desglose de procesos

Si bien la organizacin de PROMPER tiene una estructura funcional, desde la
perspectiva de procesos la visin general del Sistema de Gestin de
PROMPER est representado en el mapa de mapa de procesos de la Figura
N
24. La estructura de procesos de la entidad est conformado por 4
procesos claves, 5 procesos de soporte y 2 procesos estratgicos.

El proceso de Abastecimiento y Servicios Generales funciona como proceso
soporte de los procesos claves. Este proceso es el responsable de las
actividades de la cadena de suministro de la entidad.
94
Figura N 24: Procesos Nivel 0 Mapa de procesos de PROMPERU
Fuente: PROMPER (2014)
4.2.1.1.
Proceso Nivel 1: Abastecimiento y Servicios Generales
El proceso de Abastecimiento y Servicios Generales tiene como objetivo el

abastecimiento de bienes y servicios que la entidad requiera para cumplir sus
objetivos. En la Figura N 25 se muestra que el proceso de Abastecimiento y
Servicios Generales, el cual se desglosa en 7 subprocesos.
El proceso de Planeamiento de Contrataciones es un subproceso del proceso
de Abastecimiento y Servicios generales. Tiene como funcin la identificacin
de necesidades, la programacin de las contrataciones, as como su
identificacin y evaluacin.
95
Figura N 25: Proceso Nivel 1 Abastecimiento y Servicios Generales
Fuente: PROMPER (2014)
4.2.1.2.
Diagrama contextual del proceso de Planeamiento de
Contrataciones
En el diagrama de contexto muestra la interrelacin de un determinado proceso
con sus proveedores y clientes mediante las entradas y salidas. En la Figura N
26 se aprecia el diagrama de contexto del proceso de Planificacin de
Contrataciones. En cuanto al producto que se genera en el proceso, podemos
apreciar que los clientes son rganos y unidades orgnicas de PROMPER y
una entidad externa como es el caso de la OSCE.
96
Figura N 26 Diagrama de Contexto del proceso de Planificacin de Contrataciones
4.2.2. Identificacin de subprocesos

El proceso de Planificacin de Contrataciones est conformado por
subprocesos, los cuales an no estn identificados. El Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estados menciona tres principales actividades respecto al
Plan Anual de Contrataciones: formulacin, modificacin y evaluacin. La
entidad est organizada funcionalmente para las tres actividades mencionadas
previamente.
Segn lo antes expuesto, y para facilidad del manejo de informacin, se tom
por conveniente desglosar el proceso de Planificacin de Contrataciones en
estudio en tres subprocesos: Planificacin del PAC, Modificacin del PAC,
Evaluacin del PAC. En Tabla N 14 se muestra el inventario de subprocesos.
97
Tabla N 14: Inventario de subprocesos de Planificacin de Contrataciones

PROCESO
PLANIFICACIN
DE
CONTRATACIONES
SUBPROCESO
01
Formulacin del PAC
02
Modificacin del PAC
03
Evaluacin del PAC

Una vez identificado los subprocesos, el siguiente paso consiste en describir la

interrelacin de los mismos. Esta interrelacin se muestra en la Figura N 27.
El proceso de Planificacin de Contrataciones inicia con el subproceso de
Formulacin del PAC. El PAC se formula una vez al ao. No obstante, segn la
necesidad de los usuarios se puede modificar el documento mediante el
subproceso de Modificacin del PAC. Por ltimo, tanto los subprocesos de
formulacin como de modificacin del PAC son evaluados dos veces al ao
mediante el subproceso de Evaluacin del PAC.
Figura N 27: Mapa actual de interrelacin de procesos
98
4.2.3. Mapeo de procesos

El mapeo de procesos constituye la identificacin de actividades cada uno de
los subprocesos identificados en el inventario de subprocesos. Utilizaremos el
diagrama de flujo como herramienta para modelar los subprocesos. Este
diagrama relaciona la secuencia de las actividades y al mismo tiempo el
responsable de su ejecucin.
Para mapear los subprocesos se realizaron entrevistas a cada personal de la
entidad involucrada en la Planificacin de Contrataciones. Con la finalidad que
los procesos levantados reflejen la situacin actual solicit la validacin, de
cada subproceso, por parte del Jefe de la UAAD.
4.2.3.1.
Mapeo del subproceso de Formulacin del PAC
El proceso de Formulacin del PAC tiene como objetivo formular, aprobar y

publicar el Plan Anual de Contrataciones de PROMPER, que permita prever
todas las contrataciones de bienes y servicios que se requerirn durante el ao
fiscal; as como, de los montos estimados y tipos de procesos de seleccin
previstos.
Los responsables de la elaboracin del PAC son los Especialistas de
Programacin I/II de la UAAD. Las revisiones estn a cargo del Jefe de la
UAAD, Jefe de la OGA y Jefe de la OAJ. La Secretara General es el mximo
rgano de representacin de la entidad, por lo cual es el responsable de
aprobar el PAC.
El principal insumo del subproceso son los cuadros de necesidades que
remiten los usuarios de la entidad. El Principal producto es el documento que
contiene el Plan Anual de Contrataciones, el cual se entrega a la OSCE. En la
Figura N 28 y Figura N 29 se muestra el diagrama de flujo del subproceso
de Formulacin del PAC, el cual muestra la secuencia de sus actividades y los
responsables de su ejecucin.
99
Figura N 28: Diagrama de flujo del subproceso de Formulacin del PAC
100
101
Figura N 29: Diagrama de flujo del subproceso de Formulacin del PAC (Continuacin)
102
4.2.3.2.
Mapeo del subproceso de Modificacin del PAC
El subproceso de Modificacin del PAC tiene como objetivo incluir, excluir las
necesidades de contratacin de bienes y servicios; as mismo, es el
responsable de realizar cambios de tipo de proceso y variaciones de montos
que produzcan durante el ao fiscal.
Los usuarios son quienes solicitan los cambios de acuerdo a sus necesidades y
a la coyuntura del entorno. El responsable de realizar los cambios en el
documento del PAC es el Especialista de Programacin II de la UAAD. La
revisin del documento lo realizan el Jefe de la UAAD y el Jefe de OGA. La
Secretara General como rgano mximo de la entidad es el encargado de
aprobar el PAC.
Los principales insumos para ejecutar el proceso son el ltimo PAC modificado
y las solicitudes de modificacin presentados por los usuarios. El PAC
aprobado se enva a la OSCE, quien sera el cliente directo del subproceso. No
obstante, los beneficiados son los usuarios que solicitaron la modificacin del
documento.
En la Figura N
30 y Figura N
31 se muestra el diagrama de flujo del
subproceso de Modificacin del PAC. Esta herramienta refleja la secuencia de

sus actividades; as como, los responsables de su ejecucin.
El principal atributo de calidad que valoran los clientes del proceso es la
rapidez con que se modifica y aprueba el documento. Esta necesidad toma
trascendental importancia cuando los usuarios tienen que hacer frente a
contrataciones catalogadas como urgentes y que no estn incluidos en el PAC.
103
Figura N 30: Diagrama de flujo del subprocesode Modificacin del PAC
104
Figura N 31: Diagrama de flujo del subproceso Modificacin del PAC (continuacin)
105
4.2.3.3.
Mapeo del subproceso de Evaluacin del PAC
El subproceso de Evaluacin del PAC tiene como objetivo evaluar la ejecucin

del PAC de la entidad, con la finalidad que los rganos de la entidad, adopten
las acciones preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y
objetivos previstos en el POI.
El responsable de la evaluacin del PAC es el Especialista de Programacin II
de la UAAD. Quienes revisan el informe de evaluacin son el Jefe de la UAAD
y el Jefe de la OGA. Finalmente el PAC llega a Secretara General, y es quien
convoca a una reunin para tomar las acciones preventivas y correctivas.
Los principales insumos del subproceso son el PAC inicial del ao fiscal, y
todas las modificaciones realizadas hasta la fecha de evaluacin. El producto
del proceso es el Informe de Evaluacin del PAC, el cual se entrega a los
principales directivos de la entidad quienes vendran a ser los clientes del
subproceso.
El subproceso segn normativa se ejecuta al finalizar cada semestre. En la
Figura N 32 se muestra el diagrama de flujo del subproceso de Evaluacin del
PAC. Este diagrama refleja la secuencia de sus actividades; as como, los
responsables de su ejecucin.
El atributo de calidad que ms valoran los clientes internos del proceso es la
claridad del anlisis respecto a las contrataciones ejecutadas. Con el uso de
este anlisis, los directivos de la entidad pueden tomar las mejores decisiones
con el fin de lograr los objetivos definidos en el POI.
106
Figura N 32: Proceso Evaluacin del PAC
107
4.3.
ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL
Para realizar el anlisis de los subprocesos se utiliz la herramienta conocida

como la Tabla ASME-VM. Mediante esta herramienta se mide el tiempo de ciclo
del proceso, el tiempo que le dedica cada responsable al desarrollo de las
actividades; la clasificacin de las actividades en operacin, revisin, traslado,
espera y archivo; y el anlisis de valor de cada actividad. Posteriormente se
analiza los costos para cada subproceso.
4.3.1. Anlisis del subproceso de Formulacin del PAC

En la Tabla N 15 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Formulacin del PAC con los resultados del anlisis. Segn esta Tabla, el
tiempo de ciclo del proceso de Formulacin del PAC es 8,170 minutos,
equivalente a 17 das de 8 horas laborables. El 67% del tiempo se utiliza en
actividades tipo operacin; El 31% del tiempo se utiliza en actividades de
revisin; el restante se utiliza en actividades de traslado y archivo. Se observa
que el tiempo destinado a las actividades de revisin es elevado, pudiendo
reducirse.
Segn el diagrama de flujo, el subproceso tiene en total tiene 25 actividades. El
nmero de actividades tipo operacin son 14, el cual representa al 56% del
total; el nmero de actividades tipo revisin son 5, el cual representa el 20% del
total; el nmero de actividades tipo traslado son 5, el cual representa al 20%
del total; por ltimo, el nmero de archivo es 1, el cual representa el 4% del
total. Se observa un elevado nmero de actividades de revisin, ya que
representa el 20% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres
actividades de operacin se realiza una actividad de revisin, el cual es
exagerado.
De las 25 actividades, 16 agregan valor, el cual representa el 64% del total de
actividades; 5 no agregan valor, el cual representa el 20% del total de
actividades; y 4 son actividades de control, el cual representa el 16% del total
108
de actividades. Segn lo mencionado, un 20% de actividades que no agregan

valor es seal de ineficiencia para un proceso.
109
Tabla N 15: Tabla ASME-VE del subproceso de Formulacin del PAC
Archivo
Espera
Traslado
Revisin
Operacin
GeneralSecretara
Tiempo
(minutos)
Jefe de la OAJ
rea
Jefe de la OGA
Actividad
Jefe de la UAAD
Paso
ProgramacinEspecialista en
Personal
VA
SVA
Sin Valor
Aadido
Tipo de valor
Control
Tipo de actividad
Valor Aadido
Contador de Recursos
Recibe de la OPP el presupuesto del POI
UAAD
Enva el formato de Cuadro de Necesidades a las reas

Usuarias.
UAAD
118
Revisa informacin del Cuadro de Necesidades y verifica

concordancias de los conceptos de gasto
UAAD
2,473
Coordina con las reas Usuarias la modificacin del

Cuadro de Necesidades
UAAD
2360
Determina si es posible consolidar los bienes y servicios,

bajo criterios establecidos
UAAD
1475
Consolidar los bienes y servicios a contratar
UAAD
590
Filtra informacin y determina si contratacin es menor a

<=3UIT
UAAD
20
Determina tipo de proceso
UAAD
480
Registra informacin del PAC en los formatos de Excel

del SEACE de OSCE
UAAD
480
10
Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC

Para envo al Jefe de la UADD
UAAD
30
11
Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC
UAAD
15
12
Visa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC y lo

eleva al Jefe de la OGA
UAAD
13
OGA
15
1
1
110
1
1
Archivo
Espera
Traslado
Revisin
Operacin
VA
SVA
14
Visa proyecto de Resolucin y remite al Jefe de la OAJ
OGA
15
OAJ
15
16
Visa proyecto de Resolucin y remite a Secretara

General para la revisin
OAJ
17
SG
15
18
Firma Resolucin y dispone su registro, publicacin y

distribucin
SG
19
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Jefe de la

UAAD
OGA
20
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista en

Porgramacin
UAAD
21
Carga archivo PAC generado (formato dbf) y adjunta

archivo de resolucin (formato dbf) en el SEACE
UAAD
15
22

archivo de resolucin (formato dbf) en el Sistema de ERP
UAAD
10
23
Publica el PAC (formato dbf) y resolucin de aprobacin

del PAC en el SEACE
UAAD
24
Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la

UTIN, la publicacin del PAC en el Portal Institucional
UAAD
10
25
Archiva resoluciones, constancia de registro en el

SEACE y memo solicitando publicacin en el Portal
UAAD
15
8,170
15
TOTAL
GeneralSecretara
Tiempo
(minutos)
Jefe de la OAJ
rea
Jefe de la OGA
Actividad
Jefe de la UAAD
Paso
Personal
Sin Valor
Aadido
Tipo de valor
Control
Tipo de actividad
Valor Aadido
111
15
16
4.3.2. Anlisis del proceso de Modificacin del PAC

Formulacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
Modificacin del PAC es 2,224 minutos, equivalente a 4.6 das de 8 horas
laborables. El 91% del tiempo se utiliza en actividades tipo operacin; El 8% del
tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades
de traslado y archivo. Se observa un equilibrio entre el tiempo utilizado para las
actividades de operacin y las actividades de revisin; no obstante, a menor
tiempo de revisin se consigue mejores resultados en cuanto a la eficiencia.
Segn el diagrama de flujo, el subproceso tiene en total tiene 24 actividades. El
del total; por ltimo, el nmero de actividades tipo archivo es 1, el cual
representa el 4% del total. Se observa un elevado nmero de actividades de
revisin, ya que representa el 25% del total de actividades; dicho de otra forma,
para cada tres actividades de operacin se realiza una actividad de revisin, el
cual es exagerado.
actividades; 9 no agregan valor, el cual representa el 38% del total de
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, el cual representa el 12%
del total de actividades. Segn lo mencionado, un 38% de actividades que no
agregan valor es seal de ineficiencia para un proceso.
112
Tabla N 16: Tabla ASME-VE del subproceso de Modificacin del PAC

Tipo de valor
Valor Aadido
Archivo
Espera
Traslado
Revisin
Operacin
GeneralSecretara
Jefe de la OAJ
Tiempo
(minutos)
VA
Jefe de la OGA
rea
UAADJefe de la
Actividad
Paso
Usuarios
Personal
Determina necesidades de modificacin
Usuarios
281
Elabora memorndum solicitando exclusin, inclusin

de B y/o S o modificacin del tipo de proceso
Usuarios
174
Recibe y revisa memorndum
OGA
58
Visa y deriva al Especialista en Programacin a travs

del Jefe de la UAAD
OGA
29
Revisa y evala el memo de inclusin, exclusin o

modificacin, dependiendo del tipo de regulacin
UAAD
58
Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso
UAAD
290
Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel)
UAAD
1160
Elabora resolucin de aprobacin de modificacin del

PAC
UAAD
30
Eleva resolucin al Jefe de la UAAD para el envo al

Jefe de la OGA
UAAD
10
Recibe y revisa Resolucin
UAAD
15
11
Visa Resolucin y remite al Jefe de la OGA para su

revisin
UAAD
12
OGA
15
13
OGA
14
Recibe y revisa resolucin
OAJ
15
15
Visa resolucin y remite a Secretara General para

revisin
OAJ
Secretar
a General
15
16
1
1
SVA
113
Sin Valor
Aadido
Tipo de actividad
Control
1
1
Tipo de valor
GeneralSecretara
VA
Jefe de la OGA
UAADJefe de la
Personal
18
Recibe y deriva copia de la Resolucin al Jefe de la

UAAD
OGA
19
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista

en Programacin II
UAAD
20
Carga archivo modificado del PAC generado (formato

dbf) adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
SEACE
UAAD
15
21

dbf) y adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
Sistema de ERP
UAAD
10
22
Publica PAC modificado (formato dbf) y resolucin de

aprobacin de la modificacin del PAC
UAAD
23
Imprime constancia de registro del PAC modificado y

solicita a la UTIN, la publicacin del PAC en el Portal
Institucional
UAAD
10
24
Archiva documentacin generada
UAAD
15
TOTAL
2,224
10
114
14
SVA
Valor Aadido
Archivo
Secretar
a General
Espera
Firma Resolucin y remite al Jefe de la OGA para su

registro y publicacin
Traslado
17
Revisin
Tiempo
(minutos)
Operacin
rea
Jefe de la OAJ
Actividad
Usuarios
Paso
Sin Valor
Aadido
Tipo de actividad
Control
12
4.3.3. Anlisis del proceso de Evaluacin del PAC

En la Tabla N 17 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de Evaluacin
del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de Modificacin
del PAC es 4,885 minutos, equivalente a 10.2 das de 8 horas laborables. El
92% del tiempo se utiliza en actividades tipo operacin; El 7% del tiempo se
utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades de
traslado. Se observa que el tiempo destinado a la revisin es moderado; no
obstante, con menores tiempos de revisin se consigue mayor eficiencia y
rapidez.
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total tiene 11 actividades. El
nmero de actividades tipo operacin son 7, el cual representa al 64% del total;
el nmero de actividades tipo revisin son 3, el cual representa el 27% del total;
se tiene una actividad de traslado, el cual representa al 9% del total. Se
observa un elevado nmero de actividades de revisin, ya que representa el
27% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres actividades de
operacin se realiza una actividad de revisin, el cual es exagerado.
actividades; 3 no agregan valor, el cual representa el 27.5% del total de
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, el cual representa el
27.5% del total de actividades. Segn lo mencionado, un 27.5% de actividades
que no agregan valor es seal de ineficiencia para un proceso.
115
Tabla N 17: Tabla ASME-VE del subproceso de Evaluacin del PAC
Prepara reporte consolidado de justificaciones
UAAD
1160
Analiza los procesos programados vs los ejecutados

segn parmetros definidos; as como el reporte de
justificaciones
UAAD
Prepara Informe de Evaluacin del PAC, que consolida

movimientos de contrataciones
Archivo
50
Espera
UAAD
Traslado
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con el fin

de obtener las modificaciones publicadas en el SEACE
Revisin
Operacin
Tiempo
(minutos)
GeneralSecretara
rea
Jefe de la OGA
Actividad
UAADJefe de la
Paso
Personal
VA
SVA
Sin Valor
Aadido
Tipo de valor
Control
Tipo de actividad
Valor Aadido
1740
UAAD
1440
Presenta Informe de Evaluacin del PAC al Jefe de la

UAAD para su revisin
UAAD
Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC
UAAD
120
Visa informe y enva al Jefe de la OGA
UAAD
Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC
OGA
120
Firma informe y lo presenta a Secretara General
120
Revisa y analiza el informe de Evaluacin del PAC
11
Convoca a reuni a los rganos de la Entidad, conduce

reunin y expone aspectos relevantes del Informe de
Evaluacin del PAC y queda como acuerdo el encargo de
la definicin de acciones preventivas y correctivas por
parte de las pareas involucradas
Secretar
a
120
TOTAL
4885
116
10
OGA
Secretar
a
4.3.4. Anlisis de tiempos por puesto de trabajo

En la Tabla N 18 se presenta los tiempos que le dedican los actores del
proceso al desarrollo de las actividades de planificacin del contrataciones.
Dela Tabla se observa que la mayor parte del tiempo es utilizado por el
Especialista de Programacin; para el subproceso de Formulacin del PAC,
este tiempo representa el 99%; para el subproceso de Modificacin del PAC,
este tiempo representa el 72%; para el subproceso de Evaluacin del PAC este
tiempo representa el 90%.
Tabla N 18: Tiempos de los subprocesos de Planificacin del PAC
Formulacin
del PAC
Puesto
Modificacin
del PAC
Evaluacin
del PAC
Total
Secretara General
20 min
20 min
240 min
280 min
Jefe de la OAJ
20 min
20 min
40 min
Jefe de la OGA
22 min
109 min
125 min
256 min
Jefe de la UAAD
22 min
22 min
125 min
269 min
Especialista en
Programacin
8,086 min
1,598 min
4,395 min
15,544 min
Usuarios
455 min
455 min
Total
8,170 min
2,224 min
4,885 min
4.4.
REQUISITOS LEGALES
El proceso de planificacin de contrataciones de toda entidad pblica de

nuestro pas est normado por la Ley de Contrataciones del Estado (aprobado
mediante el D.L. N 1017) y su respectivo Reglamento. Adems, el Organismo
Supervisor de Contrataciones del Estado, la OSCE, regula la elaboracin del
Plan Anual de Contrataciones (PAC) mediante la Directiva N 005-20090SCE/CD. Considerando que los organismos reguladores integran las partes
interesadas de PROMPER y en particular del proceso en estudio: en la Tabla
N 19 sintetizamos las obligaciones legales como requisitos de las partes
interesadas que debe satisfacer el proceso.
117
Tabla N 19: Requisitos legales para la elaboracin del PAC

PROCESO
LEY,
REGLAMENTO,
DIRECTIVA
Modificacin
del PAC
DESCRIPCIN
Art. 8
El PAC debe contener:

- Todas las contrataciones de
bienes, servicios y obras que se
requerirn durante el ao fiscal
- El valor estimado de la
contratacin
- Tipos de procesos de seleccin
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 7
El PAC tambin deber contener:

- El objeto de la contratacin
- La fuente de financiamiento
- El tipo de moneda
- Los niveles de centralizacin o
descentralizacin de la
facultada a contratar.
- La fecha prevista de
convocatoria
Directiva N 0052009-0SCE/CD
4.2
El PAC que se publicar en el

SEACE deber contener todos los
campos definidos en el ANEXO 1.
Art. 7
No es obligatorio incluir en el PAC

las Adjudicaciones de Menor Cuanta
no programables.
Art. 8
El PAC debe ser aprobado por el

Titular de la Entidad
Art. 8
Plazo de aprobacin del PAC: dentro

de los 15 das hbiles siguientes a la
aprobacin del POI
Art. 8
Plazo de publicacin del PAC en el

SEACE: dentro de los 5 das hbiles
siguientes a la aprobacin del PAC
Art. 128
Plazo de inclusin en el PAC de las

contrataciones realizadas para
enfrentar una situacin de
emergencia: dentro de los 10 das
hbiles siguientes del comienzo de la
entrega del bien o servicio
Ley de
Contrataciones del
Estado (Aprobado
mediante D.L. N
1017)
Formulacin
del PAC
PARTICIN
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Ley de
Contrataciones del
Estado (Aprobado
mediante D.L. N
1017)
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 9
El PAC tendr que ser modificado en

los siguientes casos:
- Cuando se tenga que incluir o
excluir procesos de seleccin
- Cuando el valor referencial
difiera en ms del 25% del valor
estimado y por ello vare el tipo
118
PROCESO
LEY,
REGLAMENTO,
DIRECTIVA
PARTICIN
DESCRIPCIN
de proceso de seleccin.
Directiva N 0052009-0SCE/CD
Evaluacin
del PAC
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
4.6
Plazo de publicacin del PAC

modificado en el SEACE: dentro de
los 5 das hbiles siguientes a la
aprobacin del PAC modificado.
Art. 9
El Titular de la Entidad debe evaluar

semestralmente el PAC y tomar las
medidas correctivas para alcanzar
las metas y objetivos del POI.
119
5. CAPITULO V:
SISTEMA PROPUESTO
5.1.
MATRIZ DE MEJORAS
El objetivo principal de la presente investigacin consiste en disear un

Sistema de Gestin basado en procesos para gestionar el proceso de
Planificacin de Contrataciones. Para poder formular un Sistema de Gestin
primeramente se analiz la situacin actual del proceso y de su contexto.
Segn este anlisis y segn los principios de la Gestin por Procesos se tom
por conveniente la propuesta de implementacin de una serie de acciones, los
cuales denominamos mejoras. En la Tabla N 20 se muestra el resumen de las
mejoras. Estas propuestas previamente fueron analizadas y validadas por el
Jefe de la UAAD.
5.2.
MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Un Sistema de Gestin est conformado por procesos. Por consiguiente,

identificamos y seleccionamos los subprocesos por los cuales estar
conformado el proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER. En
seleccin de procesos se tom en cuenta los subproceso mapeados en el
captulo de situacin actuales y los subprocesos que se propone crear de
acuerdo a la matriz de mejoras. En la Tabla N 21 se muestra esta lista de
procesos con sus respectivos procedimientos y codificacin.
120
Tabla N 20: Cuadro resumen de mejoras

ITEM
Mejora
Objetivo de la mejora
Optimizacin de
actividades de
subprocesos actuales.
Mejorar la eficiencia de los subprocesos. Se buscar

eliminar las actividades innecesarias de control; as
mismo, reducir las actividades que no aaden valor.
Creacin de un nuevo
subproceso:
Programacin de
Contrataciones
Este subproceso tendr como misin la programacin de

las contrataciones, con la finalidad de contratar los bienes
y servicios en el momento oportuno.
Diseo de un Sistema
de Control conformado
por dos subprocesos:
Seguimiento y Medicin,
Evaluacin y Auditora.
El Sistema de Control ser una herramienta de gestin

para garantizar el cumplimiento de los objetivos. El
subproceso de Seguimiento y Medicin realizar el
seguimiento y medir los resultados de proceso. Y, el
subproceso de Evaluacin y Auditora se encargar de
verificar el cumplimiento del PAC y el cumplimiento de los
requisitos del Sistema de Gestin del proceso.
Creacin del
subproceso de Mejora
Continua
El subproceso de Mejora Continua se encargar de

identificar e implementar las mejorar concernientes a la
eficacia y eficiencia del proceso de manera sistemtica y
garantizando la participacin del personal.
Diseo del Manual de

Procesos
5.3.
El Manual de Procesos ser la fuente de informacin

documentada sobre los objetivos, procedimientos,
indicadores y registros; as mismo, servir como una
herramienta de estandarizacin.
DIAGRAMA DE INTERRELACIN DE SUBPROCESOS
Los Sistemas de Gestin de una organizacin estn conformados por procesos

de diferentes tipos (procesos operativos, procesos de gestin, procesos apoyo,
procesos de medicin, anlisis y mejora). No obstante, por tratarse en un rea,
los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones slo se
agruparan en dos tipos: subprocesos operativos y subprocesos de medicin
anlisis y mejora. No se incluye procesos estratgicos debido a que en este
proceso no se toman decisiones de tipo estratgico. Por otro lado, no se
incluyen proceso de apoyo, porque segn el mapa de procesos de la entidad,
el proceso de Planificacin de Contrataciones es un proceso de apoyo a las
actividades claves de la organizacin.
121
Tabla N 21: Matriz de subprocesos del Sistema de Gestin

PROCESO
PSG-01
Formulacin y
Aprobacin del PAC
PSG-02 Modificacin del PAC

PSG-03
PLANIFICACIN
DE
CONTRATACIONES
DOCUMENTO DE
PROCEDIMIENTO
SUBPROCESO
Programacin de
Contrataciones
PSG-04 Seguimiento y Medicin
PSG-05
Evaluacin del PAC y

Auditora Interna
DPR-01
Formulacin del PAC
DPR-02
Modificacin del PAC
DPR-04
Programacin de Contrataciones
de Bienes y Servicios
DPR-05
Seguimiento y Medicin
DPR-06
Evaluacin del PAC
DPR-07
Auditora Interna
DPR-08
Mejora Continua
DPR-09
Acciones
Correctivas/Preventivas
PSG-06 Mejora Continua
En la Figura N 33 se muestra la interrelacin de los subprocesos del proceso

de Planificacin de Contrataciones. El proceso inicia con el subproceso de
Formulacin del PAC, seguidamente se ejecuta el subproceso Programacin
del PAC.
El subproceso de Modificacin del PAC se ejecutar segn los requerimientos
de modificacin por parte de los usuarios; el cual tomar como base el primer
documento formulado y sus modificaciones respectivas. Toda modificacin
deber pasar por el subproceso de Programacin del PAC.
En cuanto al grupo de subprocesos de medicin, anlisis y mejora, el
subproceso de Seguimiento y Medicin se ejecutar a lo largo de la ejecucin
de los subprocesos operativos. El subproceso de Evaluacin del PAC y
Auditora Interna se ejecutar semestralmente, el cual tomar como
informacin de entrada los documentos de PAC y los resultados arrojados por
el subproceso de Seguimiento y Control. El ciclo de gestin se cierra con la
ejecucin del subproceso de Mejora Continua, el cual se encargar de
122
implementar proyectos de mejora continua segn los resultados arrojados por

los dos subprocesos anteriormente mencionados.
Figura N 33: Mapa de interrelacin de subprocesos
5.4.
ALINEACIN DE OBJETIVOS
Cada proceso tiene un objetivo, el cual define su razn de ser. Estos objetivos
deben estar alineados con la visin, misin y objetivos estratgicos de la
organizacin. Por esta razn, primero se revis la visin la misin de
PROMPER; seguidamente se tom en cuenta los objetivos estratgicos de la
institucin, los cuales estn definidos en el PEI de la entidad.
Siguiendo la lnea del desglose de procesos del punto 4.2.1, y tomando en
consideracin los objetivos estratgicos de la entidad, se defini el objetivo del
macroproceso de Abastecimiento y Servicios Generales. Luego en base al
objetivo del macroproceso se defini el objetivo del proceso de Planificacin de
123
Contrataciones. En la Figura N
desde
la visin
34 se presenta el desglose de objetivos:
hasta el objetivo del
proceso de Planificacin de
Contrataciones. Con esto se garantiza la sinergia en el desarrollo de las

actividades.
Figura N 34: Objetivo del proceso de Planificacin de Contrataciones
Una vez definido el objetivo del proceso de Planificacin de Contrataciones, se

pasa a definir los objetivos de los subprocesos por los cuales est conformado.
Con este procedimiento logramos la alineacin de los subprocesos con su
respectivo proceso, asimismo con el macroproceso de Abastecimiento y
Servicios Generales, y con la estrategia de la organizacin.
En la Tabla N 22 se muestra los objetivos de los subprocesos del proceso de
Planificacin de Contrataciones. Estos objetivos sern la base para el rediseo
124
de los procesos actuales y para el diseo de los nuevos procesos que se

propone en la matriz de mejoras. Adems, servir como punto de partida en el
diseo del Sistema de Control.
Tabla N 22: Objetivos de los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones
Subproceso
Objetivo
Formulacin del PAC
Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de

Contrataciones de la entidad, que permita ver todas las
contrataciones de bienes y servicios que se requerirn
durante el ao fiscal
PSG-02
Modificacin del PAC
Modificar de la PAC de la entidad, que permita

incorporar las necesidades de exclusin, inclusin,
cambios de tipo de procesos y variaciones de montos
de bienes y servicios que se produzcan durante el ao
fiscal.
PSG-03
Programacin del PAC
Programar las contrataciones contempladas en el Plan

Anual de Contrataciones definiendo las fechas, plazos y
el responsable de la adquisicin.
PSG-04
Seguimiento y
Medicin
PSG-05
Evaluacin del PAC y

Auditora Interna
PSG-06
Mejora Continua
PSG-01
Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir sus

resultados; as como la satisfaccin de las partes
interesadas para determinar el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados.
Analizar el cumplimiento del PAC, as como las
modificaciones que ha tenido. Adems, verificar el
cumplimiento de las disposiciones del Sistema de
Gestin.
Identificar e implementar acciones de mejora que
permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y
eficiencia de los subprocesos.
5.5.
DESCRIPCIN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS
En esta parte de la investigacin se describirn los subprocesos operativos.

Para describir los subproceso se utilizarn tres herramientas: diagrama de
caracterizacin, diagramas de flujo y procedimientos. Los subprocesos de
Formulacin del PAC, Modificacin del PAC y el procedimiento de Evaluacin
del PAC se optimizarn en basa al anlisis de la situacin actual. Para el
anlisis de los subproceso propuestos se utilizar las la herramienta conocida
125
como ASME VM. A cada subproceso se le realizar el nmero de actividades,

tipo de actividad y valor aadido.
5.5.1. Descripcin del subproceso de Formulacin del PAC
Primeramente describiremos los elementos del subproceso. Para ello,
utilizaremos el diagrama de caracterizacin. La Figura N
35 presenta el
diagrama de caracterizacin del subproceso de Formulacin del PAC.

Para la optimizacin del subproceso se eliminaron seis actividades, se cre una
actividad y se modific una actividad. La Tabla N 23 muestra el resumen de
cambios realizados producto de la optimizacin del subproceso. Segn esta
propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se puede
apreciar en la Figura N 36 y Figura N 37.
ITEM
4
5
6
7
Tabla N 23: Resumen de cambios del subproceso de Formulacin del PAC

Cambio en
las
Denominacin de la actividad
Justificacin del cambio
actividade
modificada
s
Enva el formato de Cuadro de
Para la elaboracin del POI, se
Elimina
Necesidades a las reas
solicita a los usuarios las
Usuarias
contrataciones
que
realizar
Revisa informacin del Cuadro
durante el ao fiscal; esta misma
de Necesidades y verifica
informacin se vuelve a pedir a
Elimina
concordancias de los conceptos
los usuarios para la elaboracin
de gasto
del PAC.
Coordina con las reas Usuarias
Elimina
la modificacin del Cuadro de
Proponemos utilizar el Cuadro de
Necesidades
Necesidades obtenidos durante
Recibe de OPP el Cuadro de
la elaboracin del POI, para la
Crea
Necesidades de Bienes y
elaboracin del PAC
Servicios
El PAC pasa por dos controles
Revisa proyecto de Resolucin
Elimina
antes de llegar a Secretara
de aprobacin del PAC
General para su aprobacin. Una
Visa proyecto de Resolucin y
Elimina
realizada por el Jefe de la UAAD,
remite al Jefe de la OAJ
y otra realizada por el Jefe de la
Recibe copia de la Resolucin y
OGA.
Elimina
deriva al Jefe de la UAAD
Proponemos eliminar el control
De: Visa proyecto de Resolucin
realizado por el Jefe de la OGA.
de aprobacin del PAC y lo eleva Entonces, en lugar que el Jefe de
Modifica
al Jefe de la OGA.
la OGA sea un punto de control,
Por: Visa proyecto de
ahora pasa a ser una parte
126
Resolucin, remite a Secretara

General y entrega una copia al
Jefe de la OGA
interesada del subproceso. Por lo

Fuente: Elaboracin propiatanto, al jefe de la OGA recibir
127
Figura N 35: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Formulacin del PAC

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Nombre del Proceso
Responsable del Proceso
Subproceso de Formulacin del (PAC)

Objetivo del Proceso
Alcance del Proceso
Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de Contrataciones de la El subproceso inicia desde la recepcin de los requerimientos de
entidad, que permita ver todas las contrataciones de bienes y servicios contrataciones de bienes y servicios; y termina con la entrega del PAC a
que se requerirn durante el ao fiscal
la OSCE
Entradas
Salidas
Proveedores
Clientes
(Materiales / Insumos)
(Producto / Servicio)
Plan Anual de
1. Consolidar de Necesidades de Bienes y
Contrataciones (PAC)
Oficina de
Servicios
POI aprobado
Resolucin de aprobacin Contrataciones
2. Elaboracin del PAC
Planeamiento
OSCE
del PAC
3. Aprobacin del PAC
y Presupuesto
Constancia de registro del
4. Publicacin del PAC
PAC en el SEACE
Requisitos
Ley de Presupuesto del Sector Pblico del
ao correspondiente
POI aprobado
Ley de Contrataciones del Estado y su

Reglamento
Directiva N 005-2009-0SCE/CD
Catlogo de bienes y servicios
Metodologas y Herramientas
Mesas de Trabajo
Propuesta Validacin
Planeamiento Estratgico
Recursos
Personal de la UAAD
Equipos de cmputo
Sistema Apex y Sistema de ERP
-
128
Formato de Cuadro de Necesidades

Formato de PAC
Indicadores
Tiempo de ciclo de formulacin del PAC
Costos de formulacin del PAC
Horas laborales extras utilizadas
Cumplimiento de plazos en la recepcin de
% del presupuesto incluido en el PAC
Cumplimiento de plazos en la entrega del
PAC
Actividades incluidas, excluidas y
modificadas del PAC
Figura N 36: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulacin del PAC
Fuente: elaboracin propia
129
Figura N 37: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulacin del PAC
(Continuacin)
130
En el ANEXO 2 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de

Formulacin del PAC por medio de un procedimiento.
En la Tabla N 25 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de
Modificacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
laborales. El 97% del tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El 1%
del tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en
actividades de traslado y archivo. Como parte de la optimizacin, se logr
reducir de 31% a 1% el tiempo destinado a las actividades de revisin.
Adems, en la Tabla N 24 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo. De esta Tabla podemos observar que el 98% del tiempo es utilizado por
el Especialista de Programacin.
Tabla N 24: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Formulacin del PAC
Cargo
Secretara General
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica
Especialista en Programacin
Total
Tiempo
20 min
20 min
22 min
3,165 min
3,227 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene ahora en total 20 actividades. El

del total. Se observa que el nmero de actividades de revisin se ha reducido
de 5 a 3 actividades.
De las 20 actividades, ahora 15 agregan valor, el cual representa el 75% del
total de actividades; 3 no agregan valor, el cual representa el 15% del total de
del total de actividades.
131
Tabla N 25: Tabla ASME-VM del subproceso optimizado Formulacin del PAC
GeneralSecretara
Jefe de la OGA
UAADJefe de la
Personal
VA
SVA
Sin Valor
Aadido
Tipo de valor
Control
Tipo de actividad
Valor Aadido
118
Revisa informacin del Cuadro de Necesidades y verifica

concordancias de los conceptos de gasto
UAAD
2,473
Coordina con las reas Usuarias la modificacin del

UAAD
2360
Recibe de OPP el Cuadro de Necesidades de Bienes y

Servicios
UAAD
30
Determina si es posible consolidar los bienes y servicios,

bajo criterios establecidos
UAAD
1475
Consolidar los bienes y servicios a contratar
UAAD
590
Filtra informacin y determina si contratacin es menor a

<=3UIT
UAAD
20
Determina tipo de proceso
UAAD
480
Registra informacin del PAC en los formatos de Excel

del SEACE de OSCE
UAAD
480
Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC

Para envo al Jefe de la UADD
UAAD
30
UAAD
15
10
Visa proyecto de Resolucin, remite a Secretara

General y entrega una copia al Jefe de la OGA
UAAD
Archivo
UAAD
Espera
Traslado
UAAD
Enva el formato de Cuadro de Necesidades a las reas

Usuarias.
Revisin
Recibe de la OPP el presupuesto del POI
Operacin
Tiempo
(minutos)
Actividad
Jefe de la OAJ
rea
Paso
1
1
132
GeneralSecretara
Jefe de la OGA
UAADJefe de la
Personal
VA
SVA
Sin Valor
Aadido
Tipo de valor
Control
Tipo de actividad
Valor Aadido
OGA
11
OAJ
15
12
Visa proyecto de Resolucin y remite a Secretara

General para la revisin
OAJ
13
SG
15
14
Firma Resolucin y dispone su registro, publicacin y

distribucin
SG
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Jefe de la

UAAD
OGA
15
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista en

Porgramacin
UAAD
16

archivo de resolucin (formato dbf) en el SEACE
UAAD
15
17

archivo de resolucin (formato dbf) en el Sistema de ERP
UAAD
10
18
Publica el PAC (formato dbf) y resolucin de aprobacin

del PAC en el SEACE
UAAD
19
Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la

UTIN, la publicacin del PAC en el Portal Institucional
UAAD
10
20
Archiva resoluciones, constancia de registro en el

SEACE y memo solicitando publicacin en el Portal
UAAD
15
3,227
13
TOTAL
133
Archivo
Espera
15
Traslado
OGA
Revisin
Operacin
Tiempo
(minutos)
Actividad
Jefe de la OAJ
rea
Paso
12
15
5.5.2. Descripcin del subproceso de Modificacin del PAC

38 presenta el

Para la optimizacin del subproceso se eliminaron seis actividades, se cre una
actividad y se modific una actividad. La Tabla N 26 muestra el resumen de
cambios realizados producto de la optimizacin del subproceso. Segn esta
propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se puede
apreciar en la Figura N 39 y Figura N 40.
Tabla N 26: Resumen de cambios del proceso de Modificacin del PAC
ITEM
Cambio en
las
actividades
Elimina
Elimina
Visa proyecto de Resolucin

remite al Jefe de la OAJ
Elimina
Recibe y deriva copia de

Resolucin al Jefe de la UAAD
la
Denominacin de la actividad
modificada
Justificacin del cambio
De: Visa Resolucin y remite al Jefe

de la OGA para su revisin
4
Modifica
Por: Visa Resolucin y remite al
Jefe de la OAJ
Modifica
De: Firma Resolucin y

Jefe de la OGA para su
publicacin.
Por: Firma resolucin y
Jefe de la UAAD para su
publicacin
remite al
registro y
remite al
registro y
134
El PAC modificado pasa por

dos controles antes de llegar
a Secretara General para su
aprobacin. Una realizada
por el Jefe de la UAAD, y otra
realizada por el Jefe de la
OGA.
Proponemos
eliminar
el
control realizado por el Jefe
de la OGA. Entonces, el Jefe
de la OGA deja de ser un
punto de control y ahora pasa
a ser una parte interesada del
subproceso. Por lo tanto, al
jefe de la OGA recibir una
copia del PAC modificado y
de
la
resolucin
de
modificacin.
135
Figura N 38: Diagrama de Caracterizacin del subproceso de Modificacin del PAC

Nombre del Proceso
Subproceso de Modificacin del PAC

Alcance del Proceso
Modificar de la PAC de la entidad, que permita incorporar las necesidades El subproceso inicia con la identificacin de la necesidad de
de exclusin, inclusin, cambios de tipo de procesos y variaciones de modificacin; termina con la publicacin del PAC modificado en el
montos de bienes y servicios que se produzcan durante el ao fiscal.
SEACE.
Entradas
Salidas
Proveedores
Clientes
rganos y
Plan Anual de
Unidades
1. Recepcin, revisin y evaluacin de
Plan Anual de
Orgnicas
modificado
solicitudes de modificacin
Oficina de
Resolucin de modificacin Contrataciones
Solicitudes de
2. Elaboracin del PAC (modificacin)
OSCE
Planeamiento y
del PAC
3. Aprobacin y Publicacin del PAC
modificacin
del
PAC
Presupuesto
Constancia de registro del
POI actualizado
(modificacin)
Formulacin del
PAC modificado en el
PAC
SEACE
Requisitos
-

ao correspondiente
POI aprobado
-
-

Reglamento
Catlogo de bienes y servicios
Mesas de Trabajo
Propuesta Validacin
Planeamiento Estratgico
-
Recursos
-
Personal de la UAAD
Equipos de cmputo
136
Formato de Cuadro de Necesidades

Formato de PAC
Indicadores
Tiempo de ciclo de modificacin del PAC

Costo de modificacin del PAC
Figura N 39: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificacin del PAC
137
Figura N 40: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificacin del PAC
(Continuacin)
138
En el ANEXO 3 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de

Modificacin del PAC por medio de un procedimiento.
En la Tabla N 28 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de
Modificacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
laborales. El 91% del tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El 7%
del tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en
actividades de traslado y archivo.
el Especialista de Programacin.
Tabla N 27: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Modificacin del PAC
Cargo
Secretara General
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica
Jefe de la OGA
Usuarios
Total
Tiempo
20 min
20 min
87 min
22 min
1,598 min
455 min
2,202 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene 21 actividades. El nmero de

actividades tipo operacin son 13, el cual representa al 62% del total; el
nmero de actividades tipo revisin son 5, el cual representa el 24% del total; el
nmero de actividades tipo traslado son 2, el cual representa al 9% del total;
por ltimo, el nmero de actividades tipo archivo es 1, el cual representa el 5%
del total.
De las 21 actividades, ahora 11 agregan valor, el cual representa el 52% del
total de actividades; 8 no agregan valor, el cual representa el 38% del total de
del total de actividades.
139
Tabla N 28: Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de Modificacin del PAC
Tipo de valor
Valor Aadido
Archivo
Espera
Traslado
Revisin
Operacin
GeneralSecretara
Jefe de la OAJ
Tiempo
(minutos)
VA
Jefe de la OGA
rea
UAADJefe de la
Actividad
Paso
Usuarios
Personal
Determina necesidades de modificacin
Usuarios
281
Elabora memorndum solicitando exclusin, inclusin

de B y/o S o modificacin del tipo de proceso
Usuarios
174
Recibe y revisa memorndum
OGA
58
Visa y deriva al Especialista en Programacin a travs

del Jefe de la UAAD
OGA
29
Revisa y evala el memo de inclusin, exclusin o

modificacin, dependiendo del tipo de regulacin
UAAD
58
Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso
UAAD
290
Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel)
UAAD
1160
Elabora resolucin de aprobacin de modificacin del

PAC
UAAD
30
Eleva resolucin al Jefe de la UAAD
UAAD
10
UAAD
15
11
Visa Resolucin y remite al Jefe de la OAJ
UAAD
OGA
15
OGA
12
OAJ
15
13
Visa resolucin y remite a Secretara General para

revisin
OAJ
14
Secretar
15
1
1
SVA
140
Sin Valor
Aadido
Tipo de actividad
Control
1
1
Tipo de valor
Valor Aadido
Archivo
Espera
Traslado
Revisin
Operacin
Jefe de la OAJ
GeneralSecretara
a General
VA
Jefe de la OGA
Tiempo
(minutos)
rea
UAADJefe de la
Actividad
Paso
Usuarios
Personal
Firma resolucin y remite al Jefe de la UAAD para su

registro y publicacin
Secretar
a General
Recibe y deriva copia de la Resolucin al Jefe de la

UAAD
OGA
16
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista

en Programacin II
UAAD
17

dbf) adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
SEACE
UAAD
15
18

dbf) y adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
Sistema de ERP
UAAD
10
19

aprobacin de la modificacin del PAC
UAAD
20
Imprime constancia de registro del PAC modificado y

solicita a la UTIN, la publicacin del PAC en el Portal
Institucional
UAAD
10
21
Archiva documentacin generada
UAAD
15
TOTAL
2,202
15
10
141
13
SVA
Sin Valor
Aadido
Tipo de actividad
Control
11
5.5.3. Descripcin del subproceso de Programacin de Contrataciones

41 presenta el

Este subproceso se crea y formaliza por primera vez; por consiguiente no ha
sido optimizado como dos subproceso anteriores, sino se dise las
actividades necesarias para cumplir el objetivo descrito en el diagrama de
caracterizacin. En la Figura N 42 se presenta esta secuencia de actividades
con sus respectivos responsables. Y en el ANEXO 4 se detalla el desarrollo de
las actividades del subproceso de Programacin de Contrataciones por medio
de un procedimiento.
Programacin de Contrataciones. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo para la
programacin de contrataciones de un rea Usuaria es 300 minutos,
equivalente a 0.6 das de 8 horas laborales. El 80% del tiempo se utilizar en
actividades tipo operacin; El 20% del tiempo se utiliza en actividades de
revisin.
el Especialista en Programacin y el 43% es utilizado por el rea Usuaria.
Tabla N 29: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Programacin de Contrataciones
Cargo
Tiempo
Usuario
Total
170 min
130 min
300 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene 6 actividades. El nmero de

actividades tipo operacin son 5, el cual representa al 83% del total; y una
actividad tipo revisin que representa el 17% del total. De las 6 actividades, 5
142
agregan valor, el cual representa el 83% del total; y una actividad es tipo
control, que representa el 17% del total.
143
Figura N 41: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Programacin de Contrataciones

Nombre del Proceso
Subproceso de Programacin de Contrataciones

Alcance del Proceso
Programar las contrataciones contempladas en el Plan Anual de El subproceso inicia con la revisin de los plazos de ejecucin de las
Contrataciones definiendo las fechas, plazos y el responsable de la actividades de contrataciones; termina con la generacin se Solicitudes
adquisicin.
de Bienes y Servicios
Entradas
Salidas
Proveedores
Clientes
1. Revisa los plazos de ejecucin de las
Programa de
reas Usuarias Plan Anual de
actividades del PAC
Contrataciones
Formulacin del
2. Realiza la programacin de los procesos de
reas Usuarias
Trminos de Referencia
Solicitudes de
seleccin
PAC
Contrataciones
(TDR)
3. Prepara los TDR y genera las SBS
Modificacin del
reprogramacin de
Solicitud de Bienes y
4. Hace seguimiento al cumplimiento de la
contrataciones
PAC
Servicios (SBS)
programacin
Requisitos
-

ao correspondiente
POI aprobado
-
-

Reglamento
-
Mesas de Trabajo
Cronogramas
Recursos
Personal de la UAAD
Equipos de cmputo
144
Plan Anual de Contrataciones

Programa de Contrataciones
Reporte Consolidad de Justificaciones de
las reas Usuarias
Indicadores
Costo de programacin del PAC
% de actividades realizadas dentro del
plazo
% de contrataciones urgentes
Figura N 42: Diagrama de flujo del subproceso de Programacin de Contrataciones
145
Tabla N 30: Tabla ASME-VM del subproceso de Programacin del PAC

Contador de
Recursos
VA
SVA
Sin Valor Aadido
Archivo
Espera
Traslado
Tiempo
(minutos)
Revisin
rea
Operacin
Actividad
Especialista en
Programacin II
Paso
rea Usuaria
Personal
Control
Tipo de valor
Valor Aadido
Tipo de actividad
Revisa actividades del PAC, especficamente el objetivo y plazo de

ejecucin por tipo de contratacin
UAAD
30
Realiza programacin de los procesos de seleccin en archivo digital

y prepara informacin sobre la programacin por cada rea usuaria
UAAD
30
De acuerdo a la programacin comunica va correo electrnico a las

reas usuarias la programacin de las contrataciones por cada
perodo
UAAD
10
Toma conocimiento y evala si se requiere realizar reprogramacin

de contrataciones
rea
usuaria
20
Prepara los TDR ET y genera SBS, segn la programacin,

considerando los plazos de ejecucin por tipo de contratacin
rea
usuaria
150
En el sistema ERP, da seguimiento al cumplimiento de la

programacin de las contrataciones de un perodo determinado
UAAD
60
TOTAL
300
146
1
2
1
5
5.6.
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
El tercer paso del ciclo de gestin consiste en la verificacin de los resultados.

Por consiguiente, es necesario sistematizar los procedimientos de seguimiento,
medicin y comparacin de resultados de los subproceso operativos
previamente mencionados. En esta parte de la investigacin disearemos el
Sistema de Control, el cual ser una herramienta clave en la gestin del
proceso.
Como mencionamos en el captulo 5.1, el Sistema de Control tendr como
misin la verificacin del cumplimiento de los objetivos previamente definidos.
Este sistema est conformado por dos subprocesos: el subproceso de
Seguimiento y Medicin, y el subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora
Interna.
El subproceso de Seguimiento y Medicin se encargar de medir los resultados
del proceso. Para medir los resultados se utilizarn indicadores. Los
indicadores se agruparn por subproceso de manera secuencial en un Tablero
de Control. Para asegurar el control del proceso, cada mes se llenar el Tablero
de Control.
El subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora, por un lado, evaluar la
ejecucin de las contrataciones en base al PAC; adems analizar los cambios
que ha tenido el plan. Generalmente los cambios se clasifican en tres:
inclusin, modificacin o eliminacin de contrataciones. Por otro lado, este
subproceso verificar que el proceso est cumpliendo con las disposiciones
definidas en el Sistema de Gestin. Para ello, mediante auditoras evaluar la
ejecucin
de
las
actividades
del
proceso
procedimientos y polticas del Sistema de Gestin.
5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medicin
147
en
comparacin
con
los
Para describir el proceso de Seguimiento y Medicin, primeramente

identificamos y describimos los indicadores que se utilizar para medir los
resultados del proceso.
5.6.1.1.
Indicadores de desempeo del proceso de Planificacin de
Contrataciones
Dada la relacin existente entre el proceso en estudio y el proceso de
planificacin del modelo SCOR, se utiliza el framework de identificacin de
mtricas de este modelo. El modelo SCOR agrupa los indicadores de la cadena
de abastecimiento en cinco atributos de desempeo. Por tratarse slo de un
proceso, planificacin, y por la naturaleza de las actividades de la entidad: se
seleccion slo tres atributos como perspectivas para identificar a los
indicadores de desempeo.
Partiendo de un anlisis del objetivo del proceso de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER, en la Tabla N 31 se identific los indicadores
de desempeo del proceso. stos indicadores permitirn medir la eficiencia y la
eficacia del proceso.
Tabla N 31: Indicadores del proceso de Planificacin de Contrataciones
Atributo de desempeo
Confiabilidad
Indicador
Fiabilidad de la planificacin
Capacidad de respuesta
Costos
Tiempo de Planificacin
Costo de Planificacin
En el ANEXO 10 se describe la ficha de los indicadores.
5.6.1.2.
Indicadores de desempeo de los subprocesos
Al igual que el proceso de Planificacin de Contrataciones, sus subprocesos

deben tener indicadores que miden el cumplimiento de sus objetivos. Para
148
identificar los indicadores se utiliz tres perspectivas: funcionamiento del

proceso, producto y satisfaccin del cliente. En la Tabla N 32 se muestra los
indicadores desagregado por subproceso y perspectiva.
Tabla N 32: Indicadores de los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones

Subproceso \
Perspectiva
Formulacin
del PAC
Modificacin
del PAC
Funcionamiento del
proceso
Tiempo de ciclo de
formulacin del PAC
Horas hombre
extras utilizadas en
la formulacin
Costo de
formulacin del PAC
Cumplimiento de
plazos en la
recepcin del cuadro
de necesidades
Tiempo de ciclo de
modificacin del
PAC
Costo de
modificacin del
PAC
Costo de
programacin del
PAC
Programacin
del PAC
Seguimiento y
Medicin
Evaluacin del
PAC y
Auditora
Mejora
continua
Producto
% de Presupuesto
incluido en el PAC
Cumplimiento de
plazos de entrega del
PAC
Satisfaccin del
Cliente
Actividades
incluidas,
excluidas o
modificadas del
PAC.
% de actividades
contratadas dentro del
plazo
Cumplimiento del
plazo de presentacin
del Tablero de Control
Cumplimiento del
plazo de presentacin
del informe de
Evaluacin y Auditora
Nmero de acciones
de mejora
implementados
% de
contrataciones
calificadas
como urgentes
-
Nmero de No
Conformidades
En el ANEXO 10 se describe la ficha de los indicadores.
149
5.6.1.3.
Diseo del Tablero de Control
El Tablero de Control es una herramienta que es utilizado para el seguimiento y

control de un proceso. Agrupa todos los indicadores de desempeo con sus
respectivas medidas. Por medio de esta herramienta se puede medir la
realidad actual del proceso; asimismo, se puede asignar metas. El dueo del
proceso utiliza el Tablero de Control para verificar el grado de cumplimiento de
los objetivos planificados.
El Tablero de Control del Sistema de Gestin que estamos proponiendo est
agrupado por procesos y subprocesos. Comienza listar los indicadores
partiendo del proceso general; a su vez, los indicadores de los subprocesos
comienzan con los procesos operativos, luego pasa a los de medicin, anlisis
y mejora. Se listan en este orden con la finalidad de reflejar la relacin causasefecto que es propio de un Tablero de Control.
En la Tabla N 33 se presenta el Tablero de Control del proceso de
Planificacin de Contrataciones de PROMPER. Este tablero muestra la
situacin actual del desempeo de los procesos y subprocesos; conjuntamente
con las metas que se esperan alcanzar en los perodos 2014 y 2015. Las
metas se definieron en funcin de los objetivos que buscan alcanzar los
procesos y previa validacin del dueo del proceso, es decir el jefe de la
UAAD.
150
Tabla N 33: Tablero de Control del Proceso de Planificacin de Contrataciones

PROCESOS
GRUPO
DESCRIPCIN
INDICADORES
UNIDAD
ACTUAL
(2013)
META
(2014)
META
(2015)
META
(2016)
Unidad
17
15
13
11
Da
24.6
Soles
S/.26,475
Tiempo de ciclo de formulacin del

PAC
Da
20
Costo de formulacin del PAC
Nuevo Sol
5,060.4
Horas laborales extras utilizadas en

la formulacin
Hora
Cumplimiento de plazos en la
recepcin del Cuadro de
Necesidades
70%
80%
85%
% de presupuesto incluido en el
PAC
80%
85%
90%
Cumplimiento de plazos de entrega

del PAC
Das
65%
70%
75%
DESCRIPCIN
OPERATIVOS
Planificacin de
contrataciones
Formulacin del PAC
FRMULA
Nmero
de
modificacione
s del PAC
Actividades incluidas, excluidas y

modificadas del PAC.
151
PROCESOS
GRUPO
UNIDAD
ACTUAL
(2013)
Tiempo de ciclo de modificacin del

PAC
Da
4.6
Costo de modificacin del PAC
Nuevo Sol
1259,7
Costo de programacin del PAC
Nuevo Sol
% de contrataciones realizadas
dentro del plazo
% de contrataciones calificadas
como urgentes
Evaluacin del PAC y

Auditora
DESCRIPCIN
Modificacin del PAC
Programacin del PAC
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
INDICADORES
META
(2014)
META
(2015)
62%
70%
75%
Unidad
15%
20%
40
Cumplimiento del plazo de

presentacin del Tablero de Control
Das

presentacin del informe de
Das
Nmero de proyectos de mejora

implementados
Unidad
10
15
Nmero de No Conformidades
Unidad
96
84
DESCRIPCIN
FRMULA
Mejora Continua
META
(2016)
72
152
5.6.1.4.
Descripcin del subproceso de Seguimiento y Medicin

5.6.1.5.
El subproceso de Seguimiento y Medicin se encargar de
recolectar los datos concernientes a los resultados de los

subprocesos que conforman el Sistema de Gestin. El
subproceso convertir los datos recolectados en informacin
til para la tomas de decisiones. Para el trabamiento de los
datos se utilizar herramientas estadsticas. La informacin
obtenida se presentar en indicadores mediante un Tablero de
Control con los resultados de los subprocesos durante un
periodo de anlisis.
5.6.1.6.
Para el control del proceso se comparar el valor de los
indicadores con los objetivos que se definieron durante la

planificacin. En caso que se cumpla con los objetivos se
continuar con el ciclo; semestralmente el subproceso de
mejorar continua evaluar las posibilidades de estandarizacin
para conservar los resultados. Sin embargo, en caso de
observar desviaciones, el dueo del subproceso tomar las
acciones necesarias para corregir la desviacin. Estas
acciones
correctoras
se
implementarn
segn
los
procedimientos del subproceso de Mejora Continua.

5.6.1.7.
Los proveedores de informacin son los subprocesos,
principalmente aquellos catalogados como operativos. El

dueo de cada subproceso ser el responsable del oportuno
registro de datos. Por otro lado, su producto principal, es decir
el Tablero de Control se elaborar mensualmente y se
entregar a los dueos de cada subproceso; semestralmente
se consolidar sus resultados para que sean entregados a los
directivos
de
la
organizacin
Evaluacin de Auditora Interna.

153
mediante
el
Informe
de
5.6.1.8.
En la Figura N
43 se presenta el diagrama de
caracterizacin del subproceso de Seguimiento y Medicin.

Este diagrama permite presentar un panorama general del
subproceso mediante la descripcin de sus principales
elementos.
5.6.1.9.
En la Figura N 44 se muestra la secuencia de actividades.
Segn es diagrama los actores del subproceso son: El

Personal del proceso, la Unidad de Racionalizacin y el jefe del
proceso, es decir el jefe de la UAAD.
154
5.6.1.10.
Figura N 43: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Seguimiento y Medicin
5.6.1.11. DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN DE PROCESOS

5.6.1.12. Nombre del Proceso
5.6.1.13. Responsable del Proceso
5.6.1.14. Subproceso de Seguimiento y Medicin
5.6.1.15. Unidad de Racionalizacin
5.6.1.16. Objetivo del Proceso
5.6.1.17. Alcance del Proceso
5.6.1.18. Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir
5.6.1.19. Desde el registro de datos hasta la decisin de
sus resultados; as como la satisfaccin de las partes
la ejecucin del Proceso de Mejora Continua y/o el
interesadas para determinar el grado de cumplimiento
Procedimiento de Acciones Correctivas /Preventivas
de los objetivos planificados.
5.6.1.24.
Salidas
5.6.1.25.
(Produc
t
o
5.6.1.21.
Entra
5.6.1.20. Pro
5.6.1.26. C
/
5.6.1.23. Subprocesos /
veedor
lient
S
5.6.1.22.
Actividades
es
es
e
(Mat
r
v
i
c
i
o
)
Usuarios
Datos
1. Registra los datos
Tablero de Control Jefe de la UAAD
2. Recolecta los datos
Subproceso Formulacin Registros
No Conformidades Unidad de
3. Elabora el Tablero de Control
del PAC
Correos
Datos que
Racionalizacin
Subproceso de
Directivos de la
5.6.1.27.4. Analiza el Tablero de Control
demuestren
5. Detecta No Conformidades
Modificacin del PAC
evidencia de
organizacin
6. Decide ejecutar el subproceso de Mejora
Subproceso de
hechos
Subproceso de Mejora
155
5.6.1.11. DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Continua y/o Procedimiento de Acciones
Programacin del PAC

Subproceso de Evaluacin
y Auditora
5.6.1.29.
-
Requisitos
Manual de Procesos
5.6.1.28.
5.6.1.30. Metodologas y
Herramientas
Tcnicas estadsticas de procesamiento de
datos
5.6.1.31.
-
5.6.1.32.
Documentos a
consultar
Plan Operativo Institucional
Planes de Sector
Plan Estratgico Institucional
5.6.1.33.
-
Recursos
Personal de la UAAD
5.6.1.35.
156
Continua
Tablero de Control
Registro de Acciones
Registro de Acciones de Mejora
5.6.1.34. Indicadores
Cumplimiento del plazo de entrega del
Tablero de Control
5.6.1.36.
Figura N 44: Diagrama de flujo del proceso de Seguimiento y

Medicin
5.6.1.37.
5.6.1.38.
5.6.1.39.
5.6.1.40. En el ANEXO 5 se detalla las actividades del subproceso
Seguimiento y Medicin mediante un procedimiento.
5.6.1.41. En la Tabla N 34 se muestra la Tabla ASME-VM del
subproceso de Seguimiento y Medicin. Esta informacin
servir para estimar tiempos y costos de la ejecucin del
subproceso. Segn la Tabla ASME-VM, el tiempo de ciclo del
seguimiento y medicin del Sistema de Gestin durante un
mes es 1,360 min, equivalente a 2.8 das de 8 horas laborales
157
por da. Adems, en la Tabla N 35 se muestra los tiempos

segregados por tipo de cargo.
5.6.1.42.
158
5.6.1.43.
Tabla N 34: Tabla ASME del subproceso de Seguimiento y Medicin

5.6.1.48. C
o
n
t
a
d
o
r
d
e
5.6.1.79.
5.6.1.80. Registra los datos
5.6.1.81.
UA
5.6.1.50.
Tipo
5.6.1.61.
5.6.1.63.
5.6.1.56.
5.6.1.57.
5.6.1.58.
5.6.1.59.
5.6.1.60.
5.6.1.62.
5.6.1.69.
5.6.1.45. Actividad
5.6.1.47.
Tie
5.6.1.46.
r
5.6.1.68.
5.6.1.44.
R
e
c
u
r
s
o
s
5.6.1.55. P
e
r
s
o
n
a
l
5.6.1.49. Tipo de
activida
d
5.6.1.82.
5.6.1.83.
5.6.1.93.
5.6.1.86.
40
5.6.1.84.5.6.1.85.
5.6.1.87.
5.6.1.88.
5.6.1.89.
5.6.1.90.
5.6.1.91.
5.6.1.92.
159
5.6.1.94.
5.6.1.96.
Uni
5.6.1.95. Recolecta los datos
5.6.1.111.
Uni
5.6.1.112.
5.6.1.116.
5.6.1.114.
5.6.1.117.
5.6.1.118.
5.6.1.119.
5.6.1.120.
5.6.1.121.
5.6.1.122.5.6.1.123.
30
5.6.1.113.
5.6.1.115.
de
5.6.1.126.
Uni
5.6.1.127.
5.6.1.131.
5.6.1.129.
5.6.1.132.
5.6.1.133.
5.6.1.134.
5.6.1.135.
5.6.1.136.
5.6.1.137.5.6.1.138.
25
5.6.1.128.
5.6.1.130.
de
5.6.1.141.
UA
5.6.1.142.
5.6.1.146.
5.6.1.145.
5.6.1.147.
5.6.1.148.
5.6.1.149.
5.6.1.150.
5.6.1.151.
5.6.1.152.5.6.1.153.
20
5.6.1.143.
5.6.1.144.
5.6.1.156.
UA
5.6.1.157.
5.6.1.161.
5.6.1.160.
5.6.1.163.
5.6.1.164.
5.6.1.165.
5.6.1.166.
5.6.1.167.5.6.1.168.
12
5.6.1.158.
5.6.1.159.
5.6.1.162.
5.6.1.109.
5.6.1.110.
Procesa los datos para
obtener los indicadores
5.6.1.124.
5.6.1.125.
Elabora
Control
el
Tablero
5.6.1.139.
5.6.1.140.
Analiza
Control
el
Tablero
5.6.1.154.
5.6.1.169.
5.6.1.184.
5.6.1.199.
5.6.1.155.
Registra
No
Conformidades u oportunidades
de mejora
5.6.1.170.
Decide
ejecutar
el
subproceso de Mejora Continua
y/o
el
Procedimiento
de
Acciones
Correctivas
/
Preventivas
5.6.1.185.
5.6.1.101.
5.6.1.97.
5.6.1.102.
5.6.1.103.
5.6.1.104.
5.6.1.105. 5.6.1.107.5.6.1.108.
5.6.1.98.5.6.1.99.5.6.1.100.
5.6.1.106.
60
5.6.1.171.
Uni
5.6.1.186.
TO
5.6.1.177.
5.6.1.172.
5.6.1.174.
5.6.1.181.
5.6.1.173.
5.6.1.175.
5.6.1.176.
5.6.1.178.
5.6.1.179.
5.6.1.180. 5.6.1.182.5.6.1.183.
30
5.6.1.187.
5.6.1.189.
5.6.1.188.
5.6.1.190.
5.6.1.191.
5.6.1.192.
5.6.1.193.
5.6.1.194.
5.6.1.195.
5.6.1.196.
5.6.1.197.5.6.1.198.
1,3
5.6.1.200. Fuente: Elaboracin propia
160
5.6.1.201. Tabla N 35: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Seguimiento y

Medicin
5.6.1.202.
Cargo
5.6.1.204.
Jefe
5.6.1.203.
de
la
Unidad
Tiempo
5.6.1.205.
de
Asuntos Administrativos
5.6.1.206.
Unidad de Racionalizacin
320 min
5.6.1.207.
5.6.1.208.
Personal del proceso
640 min
5.6.1.209.
Total
400 min
5.6.1.211.
5.6.1.210.
1,360
min
5.6.1.213.
5.6.2. Subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna
5.6.2.1.
Para facilitar el diseo del Sistema de Gestin, dividimos el
subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna en dos

procedimientos: Procedimiento de Evaluacin del PAC y
Procedimiento de Auditora Interna. El primero, se encargar
de evaluar la ejecucin de las contrataciones en base al PAC.
Este procedimiento fue mapeado en el captulo anterior; por lo
tanto,
en
esta
parte
presentaremos
el
procedimiento
optimizado. El segundo, se encargar de verificar que el

proceso est cumpliendo con las disposiciones definidas en el
Sistema de Gestin.
5.6.2.2.
Para
tener
un
enfoque
general
del
subproceso,
describiremos los elementos del subproceso. Para ello,

utilizaremos el diagrama de caracterizacin. La Figura N 45
presenta el diagrama de caracterizacin del subproceso de
Evaluacin del PAC y Auditora Interna.
5.6.2.3.
161
5.6.2.4.
Procedimientos de Evaluacin del PAC

5.6.2.5.
Al igual que los subprocesos operativos, se optimiz las
actividades concernientes a la Evaluacin del PAC. En la Tabla

N 36 se muestra el resumen de cambios que se realizaron,
con su respectiva justificacin. Segn esta tabla, se propone
eliminar una actividad tipo operacin y otra tipo revisin; la
primera actividad no aade ningn valor y la segunda actividad
es un control innecesario. La eliminacin de estas dos
actividades no afectar la calidad del documento.
162
5.6.2.6.
Figura N 45: Diagrama de caracterizacin del proceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna
5.6.2.7.
5.6.2.8.
Nombre del Proceso
5.6.2.9.
5.6.2.10. Proceso de Evaluacin y Auditora
5.6.2.11. Jefe de la UAAD
5.6.2.14. Analizar el cumplimiento del PAC, as como las
5.6.2.15. Desde la elaboracin, aprobacin y difusin del
modificaciones que ha tenido. Adems, verificar el
Programa Anual de Evaluacin y Auditora hasta la
cumplimiento de las disposiciones del Sistema de
revisin del estado de las acciones correctivas y/o
Gestin.
preventivas que se toman producto de los hallazgos.
5.6.2.20.
Salidas
5.6.2.21.
5.6.2.17. Entr
(Product
5.6.2.16.
adas
o
Proveed
5.6.2.18. (Mat
5.6.2.19. Subprocesos /
5.6.2.22.
/
or
eriales /
Actividades
Clientes
S
es
Insumos
er
)
vi
ci
o)
Usuarios
Plan Anual de
1. Evaluacin del PAC
Informe de
Jefe de la UAAD
1.1. Evaluacin de las contrataciones
Subproceso
Evaluacin del PAC Unidad de
1.2. Elaboracin del Informe de
aprobado y publicado
Informe de Auditora
Formulacin del
Racionalizacin
Evaluacin del PAC
(inicial y modificaciones)
PAC
Interna
Directivos de la
1.3. Identificacin de No Conformidades u
Memorndums solicitando
Subproceso de
organizacin
Oportunidades de Mejora
modificacin del PAC
Modificacin del
Proceso de Mejora
2. Auditora Interna
Manual de Procesos
PAC
Continua
2.1. Ejecucin de la Auditora
Subproceso de
Registros
2.2. Elaboracin del Informe de Auditora
Programacin del
5.6.2.23.
Interna
PAC
2.3. Identificacin de No Conformidades u
5.6.2.24.
5.6.2.25. Requisitos
5.6.2.27. Formatos y Registros
Herramientas
163
5.6.2.7.
-
Ley de Presupuesto del Sector pblico

POI aprobado
Manual de Procesos
5.6.2.28. Documentos a consultar
Reglamento

Mesa de Trabajo
- Formato de Informe de Evaluacin del PAC
Propuesta - Validacin
- Formato de Informe de Auditora Interna
- No Conformidades
- Oportunidades de Mejora
5.6.2.29. Recursos
- Sistema eApex y Sistema ERP
- Cumplimiento del plazo de entrega del
- Auditores Internos
Informe de Evaluacin del PAC e Informe
de Auditora Interna
-
5.6.2.31.
164
5.6.2.32.
5.6.2.33.
ITEM
5.6.2.37.
1
5.6.2.42.
2
5.6.2.46.
5.6.2.52.
Tabla N 36: Resumen de cambios del procedimiento de Evaluacin del

PAC
5.6.2.34.
C
5.6.2.38.
E
5.6.2.43.
E
5.6.2.47.
M
5.6.2.53.
M
5.6.2.35. Denomi
nacin de la
actividad
modificada
5.6.2.39. Recibe y
revisa
Informe de
Evaluacin
del PAC
5.6.2.44. Firma
informe y lo
presenta a
Secretara
General
5.6.2.48. De: Visa

informe y
enva al Jefe
de la OGA
5.6.2.49.
5.6.2.50. Por:
Visa informe
y enva a
Secretara
General, y
una copia al
Jefe de la
OGA
5.6.2.54. De:
Convoca a
reunin a los
rganos de
la
entidad,
conduce
165
5.6.2.36.
Justificac
in del
cambio
5.6.2.40. El Informe
de Evaluacin
del PAC pasa
por
dos
controles antes
de llegar a
Secretara
General. Una
realizada por el
Jefe
de
la
UAAD, y otra
realizada por el
Jefe
de
la
OGA.
5.6.2.41. Proponem
os eliminar el
control
realizado por el
Jefe
de
la
OGA.
Entonces, en
lugar que el
Jefe de la OGA
sea un punto
de
control,
ahora pasa a
ser una parte
interesada del
subproceso.
Por lo tanto, al
jefe de la OGA
recibir
una
copia
del
Informe
de
Evaluacin de
PAC.
5.6.2.57. El
procedimiento
termina con la
identificacin
de No
conformidades
reunin
y
expone
aspectos
relevantes
del Informe
de
Evaluacin
del PAC y
queda como
acuerdo
el
encargo de
la definicin
de acciones
preventivas y
correctivas
por parte de
las
reas
involucradas
5.6.2.55.
5.6.2.56. Por:
Identifica No
Conformidad
es
u
Oportunidad
es de Mejora
y
Oportunidades
de Mejora.
Para encontrar
las acciones
correctivas,
acciones
preventivas o
proyectos de
mejora se
utilizar el
subproceso de
Mejora
Continua.
5.6.2.59. De acuerdo antes expuesto, se modific el diagrama de

flujo del procedimiento. El Figura N
46 se muestra las
actividades del procedimiento de Evaluacin del PAC, despus

de su simplificacin.
5.6.2.60. En el ANEXO 6 se detalla el desarrollo de las actividades
del procedimiento de Evaluacin del PAC por medio de un
procedimiento.
5.6.2.61.
166
5.6.2.62.
Figura N 46: Descripcin del procedimiento de Evaluacin del PAC
167
5.6.2.63.
5.6.2.64.
5.6.2.65.
5.6.2.66. A continuacin analizaremos los tiempos y las actividades
del procedimiento mejorado de Evaluacin del PAC, para ello
utilizaremos la Tabla ASME-VM
5.6.2.67. La
Tabla
25
muestra
la
Tabla ASME-VM
del
procedimiento optimizado de Evaluacin del PAC. Segn esta

Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de Modificacin del
PAC es 4,760 minutos, equivalente a 9.9 das de 8 horas
laborales. El 94% del tiempo se utilizar en actividades tipo
operacin; El 5% del tiempo se utiliza en actividades de
revisin; el restante se utiliza en actividades de traslado. Como
parte de la optimizacin, se logr reducir de 7% a 5% el tiempo
destinado a las actividades de revisin.
5.6.2.68. Adems, en la Tabla N 37 se muestra los tiempos
segregados por tipo de cargo. De esta Tabla podemos observar
que el 98% del tiempo es utilizado por el Especialista de
Programacin.
5.6.2.69.
Tabla N 37: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Evaluacin

del PAC
5.6.2.70. Cargo
5.6.2.71. T
iem
5.6.2.72. Secretara General
po
5.6.2.73. 2
40
5.6.2.74. Jefe de la Unidad de Asuntos

Administrativos
min
5.6.2.75. 1
25
5.6.2.76. Especialista en Programacin

168
min
5.6.2.77. 4
,39
5
min
5.6.2.79. 3
5.6.2.78. Total
,76
0
min
5.6.2.80.
5.6.2.81. Segn la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene ahora en

total 9 actividades. El nmero de actividades tipo operacin
son 6, el cual representa al 67% del total; el nmero de
actividades tipo revisin son 2, el cual representa el 22% del
total; y se tiene una actividad tipo traslado que representa el
11% del total. Se observa que el nmero de actividades de
revisin se ha reducido de 3 a 2 actividades.
5.6.2.82. De las 9 actividades, 5 agregan valor, el cual representa el
56% del total de actividades; 2 no agregan valor, el cual
representa el 22% del total de actividades; y 2 son actividades
destinadas al control, el cual representa el 22% del total de
actividades.
169
5.6.2.83.
5.6.2.84.
5.6.2.120.
5.6.2.136.
5.6.2.152.
5.6.2.168.
5.6.2.184.
5.6.2.200.
Tabla N 38: Tabla ASME-VE del procedimiento de Evaluacin del PAC - Mejorado
5.6.2.85. Actividad
5.6.2.121.
Prepara consolidado de
modificaciones del PAC con el fin de
obtener las modificaciones publicadas
en el SEACE
5.6.2.137.
Prepara reporte consolidado de
justificaciones
5.6.2.153.
Analiza los procesos programados
vs los ejecutados segn parmetros
definidos; as como el reporte de
justificaciones
5.6.2.169.
Prepara Informe de Evaluacin del
PAC, que consolida movimientos de
contrataciones
5.6.2.185.
Presenta Informe de Evaluacin
del PAC al Jefe de la UAAD para su
revisin
5.6.2.201.
Recibe y revisa Informe de
Evaluacin del PAC
5.6.2.86.
re
5.6.2.87.
Tie
5.6.2.88. C
o
nt
a
d
o
r
d
e
R
e
c
u
rs
o
s
5.6.2.95. P
e
rs
o
n
al
5.6.2.89. Tipo de
actividad
5.6.2.90.
Tip
5.6.2.99.
5.6.2.100.
5.6.2.101.
5.6.2.102.5.6.2.103.
5.6.2.96.
5.6.2.97.
5.6.2.98.
5.6.2.122.
UA
5.6.2.123.
5.6.2.124.
5.6.2.125.
5.6.2.126.
5.6.2.127.
5.6.2.129.
5.6.2.130.
5.6.2.133.
5.6.2.134.5.6.2.135.
5.6.2.128.
50
5.6.2.131.
5.6.2.132.
5.6.2.138.
UA
5.6.2.139.
5.6.2.144.
5.6.2.140.
5.6.2.141.
5.6.2.142.
5.6.2.143.
5.6.2.145.
5.6.2.146.
5.6.2.149.
5.6.2.150.5.6.2.151.
116
5.6.2.147.
5.6.2.148.
5.6.2.154.
UA
5.6.2.155.
5.6.2.160.
5.6.2.156.
5.6.2.157.
5.6.2.158.
5.6.2.159.
5.6.2.161.
5.6.2.162.
5.6.2.165.
5.6.2.166.5.6.2.167.
174
5.6.2.163.
5.6.2.164.
5.6.2.170.
UA
5.6.2.171.
5.6.2.176.
5.6.2.172.
5.6.2.173.
5.6.2.174.
5.6.2.175.
5.6.2.177.
5.6.2.178.
5.6.2.181.
5.6.2.182.5.6.2.183.
144
5.6.2.179.
5.6.2.180.
5.6.2.186.
UA
5.6.2.194.
5.6.2.187.
5.6.2.188.
5.6.2.189.
5.6.2.190.
5.6.2.191.
5.6.2.192.
5.6.2.193.
5.6.2.197.
5.6.2.198.5.6.2.199.
5.6.2.195.
5.6.2.196.
5.6.2.202.
UA
5.6.2.209.
5.6.2.203.
5.6.2.204.
5.6.2.205.
5.6.2.206.
5.6.2.207.
5.6.2.208.
5.6.2.210.
5.6.2.213.
5.6.2.214.5.6.2.215.
5.6.2.211.
5.6.2.212.
120
170
5.6.2.216.
5.6.2.217.
Visa informe y enva a Secretara
General para su aprobacin
5.6.2.232.
5.6.2.233.
Recibe y revisa
Evaluacin del PAC
Informe
de
5.6.2.248.
5.6.2.249.
Firma informe y lo presenta a
Secretara General
5.6.2.264.
5.6.2.265.
Revisa y analiza el informe de
Evaluacin del PAC
5.6.2.280.
5.6.2.281.
Identifica No Conformidades
5.6.2.296.
5.6.2.297.
5.6.2.218.
UA
5.6.2.234.
OG
5.6.2.250.
OG
5.6.2.266.
Sec
5.6.2.282.
Sec
5.6.2.298.
TO
5.6.2.224.
5.6.2.219.
5.6.2.220.
5.6.2.221.
5.6.2.222.
5.6.2.223.
5.6.2.225.
5.6.2.226.
5.6.2.229.
5.6.2.230.5.6.2.231.
5.6.2.227.
5.6.2.228.
5.6.2.241.
5.6.2.235.
5.6.2.236.
5.6.2.237.
5.6.2.238.
5.6.2.239.
5.6.2.240.
5.6.2.242.
5.6.2.245.
5.6.2.246.5.6.2.247.
5.6.2.243.
5.6.2.244.
120
5.6.2.256.
5.6.2.251.
5.6.2.252.
5.6.2.253.
5.6.2.254.
5.6.2.255.
5.6.2.257.
5.6.2.258.
5.6.2.261.
5.6.2.262.5.6.2.263.
5.6.2.259.
5.6.2.260.
5.6.2.273.
5.6.2.267.
5.6.2.268.
5.6.2.269.
5.6.2.270.
5.6.2.271.
5.6.2.272.
5.6.2.274.
5.6.2.277.
5.6.2.278.5.6.2.279.
5.6.2.275.
5.6.2.276.
120
5.6.2.288. 5.6.2.290.
5.6.2.283.
5.6.2.284.
5.6.2.285.
5.6.2.286.
5.6.2.287.
5.6.2.293.
5.6.2.294.5.6.2.295.
5.6.2.289.
5.6.2.291.
5.6.2.292.
120
5.6.2.299.
5.6.2.300.
5.6.2.301.
5.6.2.302.
5.6.2.303.
5.6.2.304.
5.6.2.305.
5.6.2.306.
5.6.2.307.
5.6.2.308.
5.6.2.309.
5.6.2.310.5.6.2.311.
4,76
171
5.6.2.313.
Procedimiento de Auditora Interna

5.6.2.314.
El procedimiento de Auditora Interna se encargar
de evaluar si el Sistema de Gestin por Procesos:

-
elabora el Plan Anual de Contrataciones de acuerdo a la normativa legal,
es conforme con las disposiciones planificadas en el Manual de Procesos.
Se ha cumplimiento y se mantiene de manera eficaz.
5.6.2.315.
El procedimiento de Auditora Interna se ejecutar al finalizar un
semestre, dos veces al ao. Tanto la Auditora Interna como la Evaluacin del
PAC se realizarn paralelamente. Esto facilitar a los directivos de la
organizacin, tomar al mismo tiempo las acciones correctivas relacionadas a
las contrataciones, as como las acciones relacionados al mejoramiento del
Sistema de Gestin
5.6.2.316.
Los criterios de la auditora y el alcance de la misma se definirn
en el Programa de Auditora y en el Plan de Auditora. Durante la planificacin

de la auditora se elaborar las listas de verificacin.
5.6.2.317.
Para designar a los auditores internos, se debe seleccionar al
personal adecuado y calificado. Los auditores no deben estar directamente

involucrados en las reas auditadas, garantizando de esta manera la
objetividad e imparcialidad de este proceso.
5.6.2.318.
La Jefatura que est siendo auditada debe asegurar la
implementacin de acciones correctivas. El equipo auditor deben realizar

seguimiento a las acciones correctivas tomadas, verificando que se hayan
implementado y si son efectivas, registrando los resultados.
5.6.2.319.
En la Figura N
47 se muestra la secuencia de
actividades, mediante un diagrama de flujo, del procedimiento

de Auditora Interna.
172
5.6.2.320.
5.6.2.321. Figura N 47: Diagrama de flujo del procedimiento de Auditora Interna
173
5.6.2.322.
5.6.2.324.
En el ANEXO 7 se detalla las actividades del
procedimiento de Auditora Interna mediante un procedimiento.

5.6.2.325.
En la Tabla N 40 se muestra la Tabla ASME-VM del
procedimiento de Auditor. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo

del procedimiento de Auditora Interna es 1,475 minutos,
equivalente a 3 das de 8 horas laborales por da. El 85% del
tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El 12% del
tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se
utiliza en actividades de traslado.
5.6.2.326.
De la Tabla ASME-VM, se segreg los tiempos por
tipo de cargo que participan en el desarrollo del procedimiento,

estos valores se observa en la Tabla N 39.
5.6.2.327. Tabla N 39: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Auditora
Interna
5.6.2.328. Cargo
5.6.2.329. T
iemp
5.6.2.330. Jefe
de
la
Unidad
de
Asuntos
Administrativos
o
5.6.2.331. 1
50
min
5.6.2.333. 3
5.6.2.332. Auditor Lder
90
min
5.6.2.335. 5
5.6.2.334. Equipo de Auditora
10
min
5.6.2.337. 4
25
min
5.6.2.339. 1
5.6.2.338. Total
,475
min
5.6.2.340. Fuente: elaboracin propia
174
5.6.2.341.
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en
total 17 actividades. El nmero de actividades tipo operacin

total; el nmero de actividades tipo traslado es 1, el cual
representa el 6% del total.
5.6.2.342.
De las 17 actividades, 11 agregan valor, el cual
representa el 65% del total de actividades; 3 no agregan valor,

el cual representa el 18% del total de actividades; y 3 son
actividades destinadas al control, el cual representa el 17% del
total de actividades.
175
5.6.2.343. Tabla N 40: Tabla ASME del procedimiento de Auditora Interna
Actividad
5.6.2.347.
Tie
5.6.2.380.
5.6.2.396.
5.6.2.412.
5.6.2.428.
5.6.2.444.
5.6.2.460.
5.6.2.476.
5.6.2.492.
5.6.2.381.
Elabora el Programa
Anual de Evaluacin y
Auditora Interna
5.6.2.397.
Coordina con los
responsables de reas
involucradas, la(s) fecha(s)
y hora(s)
5.6.2.413.
Selecciona
a
las
personas que participarn
como auditores internos
5.6.2.429.
Nombra
Auditor
Interno como Lder para que
dirija el proceso
5.6.2.445.
Prepara el Plan de
Auditora Interna
5.6.2.461.
Comunica el Plan de
Auditora Interna al personal
involucrado en el proceso
5.6.2.477.
Revisa
la
documentacin pertinente
5.6.2.493.
Realiza Reunin de
Apertura con el personal
involucrado
5.6.2.349.
Ti
po de
activida
d
5.6.2.350.
Tipo
5.6.2.356.
5.6.2.357.
5.6.2.358.
5.6.2.359.
5.6.2.360.
5.6.2.361.
5.6.2.362.
5.6.2.363.
5.6.2.370.
5.6.2.345.
5.6.2.346.
r
5.6.2.368.
5.6.2.344.
5.6.2.348.
C
ontador
de
Recurs
os
5.6.2.355.
P
ersonal
5.6.2.382.
Un
5.6.2.387.
5.6.2.383.
5.6.2.384.
5.6.2.389.
5.6.2.390.
5.6.2.391.
5.6.2.392.
5.6.2.393.
5.6.2.394.
5.6.2.395.
5.6.2.388.
12
5.6.2.385.
5.6.2.386.
5.6.2.398.
Un
5.6.2.403.
5.6.2.404.
5.6.2.399.5.6.2.400.
5.6.2.405.
5.6.2.406.
5.6.2.407.
5.6.2.408.
5.6.2.409.
5.6.2.410.
5.6.2.411.
5.6.2.401.
5.6.2.402.
60
5.6.2.414.
Un
5.6.2.419.
5.6.2.420.
5.6.2.415.5.6.2.416.
5.6.2.421.
5.6.2.422.
5.6.2.423.
5.6.2.424.
5.6.2.425.
5.6.2.426.
5.6.2.427.
5.6.2.417.
5.6.2.418.
30
5.6.2.430.
Un
5.6.2.435.
5.6.2.436.
5.6.2.431.5.6.2.432.
5.6.2.437.
5.6.2.438.
5.6.2.439.
5.6.2.440.
5.6.2.441.
5.6.2.442.
5.6.2.443.
5.6.2.433.
5.6.2.434.
30
5.6.2.446.
Un
5.6.2.447.
5.6.2.451.
5.6.2.452.
5.6.2.448.
5.6.2.453.
5.6.2.454.
5.6.2.455.
5.6.2.456.
5.6.2.457.
5.6.2.458.
5.6.2.459.
12
5.6.2.449.
5.6.2.450.
5.6.2.462.
Un
5.6.2.467.
5.6.2.468.
5.6.2.463.5.6.2.464.
5.6.2.470.
5.6.2.471.
5.6.2.472.
5.6.2.473.
5.6.2.475.
5.6.2.465.
5.6.2.466.
5.6.2.469.
5.6.2.474.
30
5.6.2.478.
Eq
5.6.2.479.
5.6.2.483.
5.6.2.485.
5.6.2.481.
5.6.2.490.
12
5.6.2.480.
5.6.2.482.
5.6.2.484.
5.6.2.486.
5.6.2.487.
5.6.2.488.
5.6.2.489.
5.6.2.491.
5.6.2.494.
Eq
5.6.2.499.
5.6.2.500.
5.6.2.495.
5.6.2.497.
5.6.2.507.
5.6.2.496.
5.6.2.498.
5.6.2.501.
5.6.2.502.
5.6.2.503.
5.6.2.504.
5.6.2.505.
5.6.2.506.
60
176
Actividad
5.6.2.347.
Tie
5.6.2.508.
5.6.2.524.
5.6.2.540.
5.6.2.556.
5.6.2.572.
5.6.2.509.
Auditan el proceso y
proceden
a
recoger
evidencias objetivas de las
mismas
5.6.2.525.
Informa al personal
auditado
los
hallazgos
encontrados
durante
el
proceso
5.6.2.541.
Redacta
las
No
Conformidades
u
oportunidades de mejora
5.6.2.557.
Elabora Informe
Auditora Interna
de
5.6.2.573.
Presenta Informe de
Auditora Interna a la Unidad
de Racionalizacin
5.6.2.588.
5.6.2.589.
Recibe y revisa el
Informe de Auditora Interna
5.6.2.604.
5.6.2.605.
Visa informe y enva al
Jefe de la UAAD
5.6.2.620.
5.6.2.621.
Recibe y analiza el
Informe de Auditora Interna
5.6.2.636.
5.6.2.637.
Identifica
No
conformidades
u
5.6.2.349.
Ti
po de
activida
d
5.6.2.350.
Tipo
5.6.2.356.
5.6.2.357.
5.6.2.358.
5.6.2.359.
5.6.2.360.
5.6.2.361.
5.6.2.362.
5.6.2.363.
5.6.2.370.
5.6.2.345.
5.6.2.346.
r
5.6.2.368.
5.6.2.344.
5.6.2.348.
C
ontador
de
Recurs
os
5.6.2.355.
P
ersonal
5.6.2.510.
Eq
5.6.2.515.
5.6.2.511.
5.6.2.516.
5.6.2.514.
5.6.2.521.
48
5.6.2.512.
5.6.2.513.
5.6.2.517.
5.6.2.518.
5.6.2.519.
5.6.2.520.
5.6.2.522.
5.6.2.523.
5.6.2.526.
Eq
5.6.2.531.
5.6.2.532.
5.6.2.527.
5.6.2.530.
5.6.2.538.
5.6.2.528.
5.6.2.529.
5.6.2.533.
5.6.2.534.
5.6.2.535.
5.6.2.536.
5.6.2.537.
5.6.2.539.
30
5.6.2.542.
Eq
5.6.2.547.
5.6.2.548.
5.6.2.543.
5.6.2.545.
5.6.2.553.
5.6.2.544.
5.6.2.546.
5.6.2.549.
5.6.2.550.
5.6.2.551.
5.6.2.552.
5.6.2.554.
5.6.2.555.
60
5.6.2.558.
Eq
5.6.2.559.
5.6.2.563.
5.6.2.564.
5.6.2.561.
5.6.2.569.
12
5.6.2.560.
5.6.2.562.
5.6.2.565.
5.6.2.566.
5.6.2.567.
5.6.2.568.
5.6.2.570.
5.6.2.571.
5.6.2.574.
Eq
5.6.2.579.
5.6.2.582.
5.6.2.575.
5.6.2.577.
5.6.2.587.
5.6.2.576.
5.6.2.578.
5.6.2.580.
5.6.2.581.
5.6.2.583.
5.6.2.584.
5.6.2.585.
5.6.2.586.
30
5.6.2.590.
Un
5.6.2.595.
5.6.2.597.
5.6.2.591.5.6.2.592.
5.6.2.603.
5.6.2.593.
5.6.2.594.
5.6.2.596.
5.6.2.598.
5.6.2.599.
5.6.2.600.
5.6.2.601.
5.6.2.602.
30
5.6.2.606.
Un
5.6.2.611.
5.6.2.612.
5.6.2.607.5.6.2.608.
5.6.2.618.
5.6.2.609.
5.6.2.610.
5.6.2.613.
5.6.2.614.
5.6.2.615.
5.6.2.616.
5.6.2.617.
5.6.2.619.
5
5.6.2.622.
Jef
5.6.2.638.
Jef
5.6.2.629.
5.6.2.623.
5.6.2.627.
5.6.2.633.
5.6.2.624.
5.6.2.625.
5.6.2.626.
5.6.2.628.
5.6.2.630.
5.6.2.631.
5.6.2.632.
5.6.2.634.
5.6.2.635.
30
5.6.2.639.
5.6.2.644.
5.6.2.643.
5.6.2.649.
12
5.6.2.640.
5.6.2.641.
5.6.2.642.
5.6.2.645.
5.6.2.646.
5.6.2.647.
5.6.2.648.
5.6.2.650.
5.6.2.651.
177
Actividad
5.6.2.347.
Tie
5.6.2.368.
5.6.2.345.
5.6.2.346.
r
5.6.2.652.
5.6.2.653.
5.6.2.668.
5.6.2.669.
5.6.2.654.
TO
5.6.2.349.
Ti
po de
activida
d
5.6.2.350.
Tipo
5.6.2.356.
5.6.2.357.
5.6.2.358.
5.6.2.359.
5.6.2.360.
5.6.2.361.
5.6.2.362.
5.6.2.363.
5.6.2.370.
5.6.2.344.
5.6.2.348.
C
ontador
de
Recurs
os
5.6.2.355.
P
ersonal
5.6.2.655.
5.6.2.656.
5.6.2.657.
5.6.2.658.
5.6.2.659.
5.6.2.660.
5.6.2.661.
5.6.2.662.
5.6.2.663.
5.6.2.664.
5.6.2.665.
5.6.2.666.
5.6.2.667.
1,4
5.6.2.671.
178
5.6.2.672.
5.7.
MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

5.7.1.1.
Las
organizaciones
no
slo
deben
documentar
implementar mejoras por una nica vez, sino deben establecer

un enfoque de mejoramiento continuo en sus procesos. Es
fundamental que el proceso de Mejora Continua dentro de la
organizacin sea progresivo, debido a que el entorno de la
organizacin
cambia
constantemente,
al
igual
que
las
necesidades y requerimientos de los clientes. Por esta razn,

procedimientos que en la actualidad son fundamentales para el
desarrollo de la organizacin, en el futuro pueden convertirse
en obsoletos, dada la evolucin de la tecnologa y nuevas
tcnicas
de
administracin,
adems
de
las
nuevas
necesidades del cliente.

5.7.1.2.
5.7.2. Priorizacin de los procesos a mejorar
5.7.2.1.
La mejora de los procesos debe abordarse de forma
continua, gradual y no de golpe y de forma global. A la hora de

abordar un posible mejora de los procesos, ser ms eficaz
para la consecucin de resultados destacables el comenzar
por los que son clave para la organizacin y, entre ellos, los
que tengan ms posibilidades de alcanzar el xito a corto
plazo;
posteriormente,
aprovechando
la
experiencia
acumulada en los procesos clave se abordarn todos los

dems.
5.7.2.2.
Para la priorizacin de los procesos del presente estudio,
se utiliza la herramienta de calidad denominada: matriz de

decisin.
5.7.2.3.
179
5.7.2.4.
Criterios de la priorizacin de procesos

5.7.2.5.
Los criterios de priorizacin de los procesos se identific en
base a las siguientes categoras: impacto, implementacin,

estado actual y valor. Luego se determin la escala para medir
los procesos en base a cada criterio. Por ltimo, se asign un
peso a cada categora.
5.7.2.6.
En la Tabla N 41 se muestra los criterios de priorizacin de
las categoras Impacto e Implementacin. Cada criterio tiene

tres escalas de medicin. Se asign un peso de 35% para los
criterios de impacto y 30% para los de implementacin.
5.7.2.7.
5.7.2.8.
5.7.2.11.
Cri
Tabla N 41: Matriz de criterios de Impacto e Implementacin

5.7.2.9.
Impacto (35%)
5.7.2.10.
Implemen
5.7.2.13.
tacin (30%)
5.7.2.14.
5.7.2.15.
Tie
Inv
5.7.2.20.
5.7.2.23.
5.7.2.26.
3:
3:
3:
estrat
5.7.2.21.
5.7.2.24.
5.7.2.27.
gico
2:
2:
2:
5.7.2.22.
5.7.2.25.
5.7.2.28.
1:
1:
1:
5.7.2.12.Impac
to
estrat
gico
5.7.2.17. 3:
Impact
o
alto
5.7.2.18.
5.7.2.16.
Es
2:
Impact
o
estrat
gico
median
o
5.7.2.19.
1:
Impact
o
estrat
gico
180
bajo
5.7.2.29.
Elaboracin: Propia
5.7.2.30. De igual forma, en la Tabla N 42 se muestra los criterios

de priorizacin para para las categoras estado actual y valor.
Cada criterio tiene su respectiva escala de medicin y peso.
5.7.2.31.
Tabla N 42: Matriz de criterio de Estado Actual y Valor
5.7.2.33.
5.7.2.32.
Estado actual (20%)
5.7.2.34.
5.7.2.39.
Valor
(15%)
Retorno
5.7.2.35.
5.7.2.36.
5.7.2.37.
5.7.2.38.
5.7.2.41.
5.7.2.44.
5.7.2.47.
inversin
5.7.2.49. 3: Alto
1:
5.7.2.50.
sobre
la
2:
Mediano
5.7.2.40.
5.7.2.42.
5.7.2.45.
5.7.2.48.
0:
5.7.2.43.
5.7.2.46.
1
5.7.2.52.
5.7.2.51.
1: Bajo
Elaboracin: Propia
5.7.2.53.
Matriz de priorizacin
5.7.2.55. Para calificar a los procesos, se tom en cuenta la opinin
de
los
miembros
del
proceso
de
Planificacin
de
Contrataciones. En la Tabla N 43 se presenta la calificacin de

cada proceso por cada criterio. Para obtener la puntuacin total
del proceso, se multiplic la puntuacin del subtotal de cada
categora por su respectivo peso.
5.7.2.56.
5.7.2.57.
Pr
Tabla N 43: Matriz de priorizacin de procesos
5.7.2.58.
I
5.7.2.60.
Impl
5.7.2.59.
181
5.7.2.61.
Estado
a
c
5.7.2.64.
5.7.2.54.
5.7.2.63.
Val
5.7.2.77.
inversin
5.7.2.76.
5.7.2.78.
5.7.2.75.
proceso? 5.7.2.74.
gravedad 5.7.2.73.
5.7.2.72.
cliente
5.7.2.71.
5.7.2.70.
Inversin
t
u
a
l
5.7.2.62.
(20%)
implementacin 5.7.2.69.
Tiempo de
5.7.2.68.
afectados 5.7.2.67.
estratgico5.7.2.66.
(3
5.7.2.79.
5.7.2.80.
5.7.2.81.
5.7.2.82.
5.7.2.83.
5.7.2.84.
5.7.2.85.
5.7.2.86.
5.7.2.87.
5.7.2.88.
5.7.2.89.
5.7.2.90.
5.7.2.91.
5.7.2.92.
Fo
5.7.2.93.
5.7.2.94.
5.7.2.95.
5.7.2.96.
5.7.2.97.
5.7.2.98.
5.7.2.99.
5.7.2.100.
5.7.2.101.
5.7.2.102.
5.7.2.103.
5.7.2.104.
5.7.2.105.
5.7.2.106.
M
5.7.2.107.
5.7.2.108.
5.7.2.109.
5.7.2.110.
5.7.2.111.
5.7.2.112.
5.7.2.113.
5.7.2.114.
5.7.2.115.
5.7.2.116.
5.7.2.117.
5.7.2.118.
5.7.2.119.
5.7.2.120.
Pr
5.7.2.121.
5.7.2.122.
5.7.2.123.
5.7.2.124.
5.7.2.125.
5.7.2.126.
5.7.2.127.
5.7.2.128.
5.7.2.129.
5.7.2.130.
5.7.2.131.
5.7.2.132.
5.7.2.133.
5.7.2.134.
Se
5.7.2.135.
5.7.2.136.
5.7.2.137.
5.7.2.138.
5.7.2.139.
5.7.2.140.
5.7.2.141.
5.7.2.142.
5.7.2.143.
5.7.2.144.
5.7.2.145.
5.7.2.146.
5.7.2.147.
5.7.2.148.
Ev
5.7.2.149. Elaboracin: propia
5.7.2.150.
5.7.2.151.
En base a los resultados de la matriz de priorizacin
de procesos, se orden los procesos en orden jerrquico. En la

Figura N 48 se presenta la lista de procesos priorizados. Se
observa que la lista est encabezada por el proceso de
Programacin de Contrataciones. Este proceso es nuevo; por
consiguiente, se necesita constantemente hacer ajustes hasta
que llegue a la estabilidad. Adems afecta enormemente en la
satisfaccin del cliente. En la lista le sigue el proceso de
Formulacin de las Contrataciones; la razn de su importancia
es que este es el principal subproceso del proceso de
Planificacin de Contrataciones.
182
5.7.2.152. Figura N 48: Lista de priorizacin de procesos para la mejora
5.7.2.153.
5.7.2.155.
5.7.3. Equipo de mejora
5.7.3.1.
La forma ms operativa para actuar en el abordaje de las
acciones de mejora es la construccin de equipo de mejora.

Los equipos de mejora ofrecen un marco idneo para que las
personas de la organizacin puedan cambiar y mejorar las
cosas, aprender y aplicar nuevas metodologas, desarrollar la
gestin participativa.
Trabajan en una situacin mejorable
concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo

general: analizar los procesos defectuosos y redisearlos
orientndolos hacia el usuario.
5.7.3.2.
El equipo de mejora est conformado por profesionales
conocedores del proceso y de diferente jerarqua. Es

importante que uno de sus miembros sea un integrante de la
Alta
Direccin.
Para
el
proceso
de
Planificacin
de
Contrataciones proponemos que el equipo de mejora este

183
liderado por el Jefe de la UAAD y los miembros del equipo

estarn conformado por los siguientes cargos:
-
Jefe de la UAAD
Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
Especialista en Desarrollo Organizacional lI
184
5.7.4. Subproceso de Mejora Continua

5.7.4.1.
El subproceso de Mejora Continua se encargar de
implementar acciones de mejora con la finalidad de garantizar

el mejoramiento continuo de la eficacia y eficiencia del Sistema
de Gestin. El subproceso inicia desde la identificacin de una
No Conformidad u oportunidad de mejora hasta la verificacin
del levantamiento del levantamiento de la misma o la
materializacin de la oportunidad de mejora; o en caso que no
se pueda solucionar un problema, se bebe bajo control.
5.7.4.2.
Para solucionar una No Conformidad, en caso que sta
requiera de esfuerzo humano e inversin considerable ser

analizado semestralmente por el Equipo de Mejora. Por otro
lado, si la solucin es prctica se implementar las acciones de
mejora
segn
el
procedimiento
de
Acciones
Correctivas/Preventivas.
5.7.4.3.
Las fuentes de las No Conformidades u oportunidades de
mejora son los resultados del anlisis del Tablero de Control, el

Informe de Evaluacin del PAC, el Informe de Auditora Interna
y las oportunidades de mejora propuestos por el personal del
proceso.
Sus
proveedores
estn
conformado
por
los
subprocesos operativos y los resultados que arrojan el Sistema

de Control.
5.7.4.4.
Sus productos son las acciones de mejora implementados
en cualquiera de los subprocesos del Sistema de Gestin o las

acciones correctivas que se implementaron. Por ser un
subproceso transversal, afecta a todos subprocesos; asimismo,
todo el personal est involucrado en la mejora continua.
185
5.7.4.5.
En la Figura N
49 se presenta el diagrama de
caracterizacin del subproceso de Mejora Continua. Este

diagrama describe los principales elementos del subproceso.
186
5.7.4.6.
5.7.4.8.
5.7.4.10.
5.7.4.14.
Figura N 49: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Mejora Continua

5.7.4.7.
Nombre del Proceso
5.7.4.9.
Proceso de Mejora Continua
5.7.4.11.

Implementar acciones para mejorar la efectividad
de los procesos
5.7.4.17.
Entrada
s
5.7.4.18.
(Materi
a
l
5.7.4.16. P
e
rove
s
edor
/
es
I
n
s
u
m
o
s
)
Usuarios
Quejas y Reclamos
Proceso Formulacin
Informe de
Proceso de
Evaluacin y
Auditora
Programacin
Proceso de Evaluacin Tablero de Control
Sugerencias del
y Auditora
Proceso de Seguimiento
personal de
procesos
y Control
Jefe de la UAAD

5.7.4.15. Desde la deteccin de una No conformidad u
oportunidad de mejora hasta la verificacin de la
efectividad de la accin implementada
5.7.4.20.
Salidas
5.7.4.21.
(Produ
c
t
o
5.7.4.19.
Subprocesos /
Actividades
1. Identificar No Conformidades u Acciones

de Mejora
2. Implementar Acciones Correctivas y/o
Preventivas
3. Analizar el resultado de los procesos
4. Identificar problemas
5. Identificar causas
6. Identificar alternativas de solucin
187
/
S
e
r
v
i
c
i
o
)
5.7.4.22. C
lient
es
Acciones
Jefe de la UAAD
Correctivas y/o
Unidad de
Preventivas
Racionalizacin
Acciones de Mejora Proceso Formulacin
5.7.4.23. Proceso de
Programacin
Proceso de Evaluacin
y Auditora
proveedores
5.7.4.25.
-
5.7.4.7.
7. Implementar acciones de mejora
8. Actualizar el Manual de Procesos
Requisitos
Manual de Procesos
5.7.4.24.
Herramientas
Mtodo de solucin de problemas
Herramientas de calidad
5.7.4.27.
-
5.7.4.28.
Documentos a
consultar
Reglamento
Normas complementarias relacionadas con
el PAC (OSCE)
Manual de Procesos
5.7.4.29.
-
Recursos
Personal de la UAAD
5.7.4.31.
188
Proceso de
Seguimiento y Control
Registro de Acciones
Registro de Acciones de Mejora
Nmero de Acciones
Correctivas/Preventivas implementadas
Nmero de Acciones de Mejora
Implementadas
% de mejora de la eficacia del proceso de
Planificacin de Contrataciones
5.7.4.32.
5.7.4.33.
Procedimiento de Mejora de Procesos

5.7.4.34. El procedimiento de Mejora de Procesos se dise
siguiendo la metodologa de solucin de problemas de los
Sistemas de Gestin de Calidad. La secuencia de actividades
del procedimiento y sus respectivos responsables se muestra
en la Error: Reference source not found Adems, en el ANEXO
8 se describe las actividades con mayor detalle mediante un
procedimiento documentado.
5.7.4.35. En la Tabla N 45 se muestra la Tabla ASME-VM del
procedimiento de Mejora de Proceso. Segn esta Tabla, el
tiempo de ciclo de la ejecucin del procedimiento es 2,120
minutos, equivalente a 4.4 das de 8 horas laborales. El 81.6%
del tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; y el 18.4%
del tiempo se utiliza en actividades de revisin. Adems, en la
Tabla N 44 se muestra los tiempos segregados por tipo de
cargo.
5.7.4.36.
Tabla N 44: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Mejora de

Procesos
5.7.4.37.
Cargo
5.7.4.38.
iemp
o
5.7.4.39.
Unidad de Racionalizacin
5.7.4.40.
20
5.7.4.41.
min
5.7.4.42. 1
Jefe de la UAAD
,130
5.7.4.43.
min
5.7.4.44. 5
Equipo de Mejora
70
5.7.4.45.
min
5.7.4.46. 2
Total
,120
189
min
5.7.4.47.
5.7.4.48. Segn la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene 11

actividades. El nmero de actividades tipo operacin son 8, el
cual representa al 72.7% del total; el nmero de actividades
tipo revisin son 3, el cual representa el 27.3% del total; no se
observa actividades de traslado y archivo.
5.7.4.49. De las 11 actividades, 8 agregan valor, el cual representa el
72.7% del total de actividades; 1 no agregan valor, el cual
representa el 1% del total de actividades; y 2 son actividades
destinadas al control, el cual representa el 16.3% del total de
actividades.
190
5.7.4.50.
Figura N 50: Diagrama de Flujo del procedimiento de Mejora de

Procesos
191
5.7.4.51.
5.7.4.52.
Fuente: Elaboracin Propia
192
Tabla N 45: Tabla ASME-VM del procedimiento de Mejora de Procesos

5.7.4.58.
5.7.4.91.
5.7.4.106.
5.7.4.56.
5.7.4.55. Actividad
5.7.4.92. Recolecta informacin de los

Tableros de Control, Informe de
Evaluacin del PAC, Informe de
Auditora Interna y Registro de No
Conformidades
5.7.4.107.
Analiza los resultados del
proceso y la efectividad del Sistema
de Gestin durante el semestre
5.7.4.93.
U
5.7.4.80.
5.7.4.54.
Paso
5.7.4.66.
5.7.4.57.
Tiemp
5.7.4.59.
C
5.7.4.60. Tipo de
actividad
5.7.4.61.
Tipo
5.7.4.67.
5.7.4.73.
5.7.4.75.
P
5.7.4.68.
5.7.4.69.
5.7.4.70.
5.7.4.71.
5.7.4.72.
5.7.4.74.
5.7.4.90.
5.7.4.53.
5.7.4.98.
5.7.4.94. 5.7.4.95.
5.7.4.105.
5.7.4.96.5.7.4.97.
5.7.4.99.
5.7.4.100.
5.7.4.101.
5.7.4.102.
5.7.4.103.
5.7.4.104.
120
1
5.7.4.108.
5.7.4.109.
5.7.4.111.
5.7.4.113.
5.7.4.118.
U
5.7.4.110.
5.7.4.112.
5.7.4.114.
5.7.4.115.
5.7.4.116.
5.7.4.117. 5.7.4.119. 5.7.4.120.
240
5.7.4.121.
5.7.4.122.
Identifica problemas y
prioriza segn su importancia
los
5.7.4.123.
5.7.4.124.
5.7.4.126.
5.7.4.128.
5.7.4.133.
U
5.7.4.125.
5.7.4.127.
5.7.4.129.
5.7.4.130.
5.7.4.131.
5.7.4.132. 5.7.4.134.5.7.4.135.
120
5.7.4.136.
5.7.4.137.
Identifica y evala las causas
de los problemas
5.7.4.138.
5.7.4.139.
5.7.4.141.
5.7.4.143.
5.7.4.148.
U
5.7.4.140.
5.7.4.142.
5.7.4.144.
5.7.4.145.
5.7.4.146.
5.7.4.147. 5.7.4.149.5.7.4.150.
300
5.7.4.151.
5.7.4.152.
Propone
alternativas
de
solucin como proyectos de mejora
5.7.4.153.
5.7.4.154.
5.7.4.157.
5.7.4.158.
5.7.4.163.
E
5.7.4.155.
5.7.4.156.
5.7.4.159.
5.7.4.160.
5.7.4.161.
5.7.4.162. 5.7.4.164.5.7.4.165.
200
5.7.4.167.
Evala los proyectos de mejora
y selecciona aquellos que se va
implementar
5.7.4.168.
5.7.4.169.
5.7.4.172.
5.7.4.174.
5.7.4.179.
E
5.7.4.170.
5.7.4.171.
5.7.4.173.
5.7.4.175.
5.7.4.176.
5.7.4.177.
5.7.4.178.
5.7.4.180.
250
5.7.4.182.
Planifica la implementacin de
los proyectos de mejora
5.7.4.183.
5.7.4.184. 5.7.4.185.
5.7.4.188.
5.7.4.193.
U
5.7.4.186.
5.7.4.187.
5.7.4.189.
5.7.4.190.
5.7.4.191.
5.7.4.192. 5.7.4.194.5.7.4.195.
280
5.7.4.197.
Implementa los proyectos de
mejora en coordinacin con el
personal del proceso
5.7.4.198.
5.7.4.199.
5.7.4.201.
5.7.4.203.
5.7.4.208.
U
5.7.4.200.
5.7.4.202.
5.7.4.204.
5.7.4.205.
5.7.4.206.
5.7.4.207. 5.7.4.209.5.7.4.210.
350
5.7.4.166.
5.7.4.181.
5.7.4.196.
193
5.7.4.211.
5.7.4.226.
5.7.4.241.
5.7.4.256.
5.7.4.271.
5.7.4.212.
Verifica la efectividad de las
mejoras implementadas
5.7.4.227.
Evala
la
necesidad
de
estandariza
las
mejoras
implementadas
mediante
la
actualizacin del Manual de Procesos
5.7.4.242.
Actualiza
Procesos
5.7.4.257.
el
Manual
de
5.7.4.213.
5.7.4.214.
5.7.4.217.
5.7.4.219.
5.7.4.224.
E
5.7.4.215.
5.7.4.216.
5.7.4.218.
5.7.4.220.
5.7.4.221.
5.7.4.222.
5.7.4.223.
5.7.4.225.
120
5.7.4.228.
5.7.4.229. 5.7.4.230.
5.7.4.234.
5.7.4.238.
U
5.7.4.231.
5.7.4.232.
5.7.4.233.
5.7.4.235.
5.7.4.236.
5.7.4.237. 5.7.4.239.5.7.4.240.
5.7.4.243.
5.7.4.244.
5.7.4.246.
5.7.4.248.
5.7.4.253.
U
5.7.4.245.
5.7.4.247.
5.7.4.249.
5.7.4.250.
5.7.4.251.
5.7.4.252. 5.7.4.254.5.7.4.255.
120
5.7.4.258.
5.7.4.259. 5.7.4.260.
5.7.4.261.
5.7.4.262.
5.7.4.263.
5.7.4.264.
5.7.4.268.
5.7.4.269.5.7.4.270.
T
5.7.4.265.
5.7.4.266.
5.7.4.267.
2,120
194
5.7.4.273.
5.7.4.274.
Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas

5.7.4.275.
Mediante el procedimiento de Acciones Correctivas
y/o Preventivas se busca eliminar las causas de las No

Conformidades. Se aplicarn acciones correctivas a problemas
que ocurrieron y que necesitan de una pronta solucin.
Asimismo, se aplicarn acciones preventivas a problemas que
potencialmente pueden ocurrir; en caso que estos problemas
llegaran a materializarse, afectaran la calidad del producto y la
satisfaccin de los usuarios.
5.7.4.276.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o
Preventivas es un mecanismo para lograr la mejora continua

en el Sistema de Gestin de la Calidad segn la familia de
Normas ISO 9000. Igualmente, en la presente investigacin
aplicamos el procedimiento para alcanzar la mejora continua
del Sistema de Gestin basado en procesos.
5.7.4.277.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o
Preventivas se aplicar a aquellas No Conformidades u

oportunidades de mejora que tengan una solucin inmediata; y
su vez que su implementacin no requiera de considerable
esfuerzo. Se utilizar este procedimiento en lugar del
procedimiento del subproceso de Mejora Continua con el
propsito de agilizar la implantacin de mejoras, ya que este
ltimo se ejecutar semestralmente.
5.7.4.278.
El procedimiento inicia desde la recepcin de la No
Conformidad hasta la implementacin de las acciones

Correctivas y/o Preventivas, y la verificacin de la eficacia de la
misma. El nmero de acciones tomadas ser un indicador para
medir los resultados del subproceso de Mejora Continua.
195
5.7.4.279.
En la Figura N
51 se muestra la secuencia de
actividades del procedimiento de Acciones Correctivas o

Preventivas mediante un diagrama de flujo. Segn este
diagrama, los actores del subproceso son: El personal del
proceso, la Unidad de Racionalizacin y el Jefe de la UAAD.
5.7.4.280.
Adems, en el ANEXO 9 se detalla las actividades
del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas

mediante un procedimiento.
5.7.4.281.
En la Tabla N 47 se muestra la Tabla ASME-VM del
procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas. Segn

esta Tabla, el tiempo de ciclo del procedimiento es 63 minutos.
El 87% del tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El
13% del tiempo se utiliza en actividades de revisin.
5.7.4.282.
Adems, en la Tabla N 46 se muestra los tiempos
segregados por tipo de cargo. De esta Tabla podemos observar

que el 4% del tiempo es utilizado por el Jefe de la UAAD, el
44% es utilizado por la Unidad de Racionalizacin y el 52% por
el personal del proceso que ha encontrado la No Conformidad.
5.7.4.283. Tabla N 46: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Acciones
Correctivas o Preventivas
5.7.4.284. Cargo
5.7.4.285. T
iemp
5.7.4.286.
Jefe de la UAAD
o
5.7.4.287. 3
min
5.7.4.289. 2
8
min
5.7.4.291. 3
5.7.4.290. Personal del proceso
2
min
5.7.4.293. 6
5.7.4.292. Total
196
min
5.7.4.295.
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene ahora
en total 8 actividades. El nmero de actividades tipo operacin

total; no se observa actividades tipo traslado, espera y archivo.
5.7.4.296.
De las 8 actividades, 6 agregan valor, el cual
representa el 75% del total de actividades; 1 no agregan valor,

el cual representa el 12.5% del total de actividades; y una
actividad est destinadas al control, el cual representa el
12.5% del total de actividades.
197
5.7.4.297.
5.7.4.298. Figura N 51: Diagrama de flujo del procedimiento de Acciones
5.7.4.299.
198
5.7.4.301. Tabla N 47: Tabla ASME-VM del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
5.7.4.307.
C
5.7.4.306.
5.7.4.339.
Actividad
5.7.4.340.
Identifica la No Conformidad y
comunica a la Unidad de
Racionalizacin
5.7.4.354.
5.7.4.355.
Registra y codifica la No
Conformidad
5.7.4.369.
5.7.4.370.
Identifica y evala las causas de
la No Conformidad
5.7.4.384.
5.7.4.385.
Propone
alternativas
de
Acciones Correctivas o Preventivas
5.7.4.399.
5.7.4.400.
Selecciona la Accin Correctiva
o Preventiva a tomar
5.7.4.414.
5.7.4.429.
5.7.4.444.
5.7.4.459.
5.7.4.415.
Planifica la implementacin de
las
Acciones
Correctivas
o
Preventivas
5.7.4.430.
Implementa
las
Acciones
5.7.4.445.
Verifica la efectividad delas
Acciones Correctivas o Preventivas
implementadas
5.7.4.460.
5.7.4.309.
Tipo
5.7.4.329.
5.7.4.303.
Tip
o de
actividad
5.7.4.315.
5.7.4.316.
5.7.4.317.
5.7.4.318.
5.7.4.319.
5.7.4.320.
5.7.4.321.
5.7.4.322.5.7.4.323.
P
5.7.4.314.
5.7.4.305.
5.7.4.304.
Tiemp
5.7.4.328.
5.7.4.302.
Paso
5.7.4.308.
5.7.4.341.
5.7.4.346.
5.7.4.342. 5.7.4.343.
5.7.4.351.
P
5.7.4.344.
5.7.4.345.
5.7.4.347.
5.7.4.348.
5.7.4.349.
5.7.4.350.
5.7.4.352.5.7.4.353.
5.7.4.356.
5.7.4.357.
5.7.4.359.
5.7.4.361.
5.7.4.366.
U
5.7.4.358.
5.7.4.360.
5.7.4.362.
5.7.4.363.
5.7.4.364.
5.7.4.365.
5.7.4.367.5.7.4.368.
5.7.4.371.
5.7.4.372.
5.7.4.374.
5.7.4.376.
5.7.4.381.
U
5.7.4.373.
5.7.4.375.
5.7.4.377.
5.7.4.378.
5.7.4.379.
5.7.4.380.
5.7.4.382.5.7.4.383.
5.7.4.386.
5.7.4.387.
5.7.4.389.
5.7.4.391.
5.7.4.396.
U
5.7.4.388.
5.7.4.390.
5.7.4.392.
5.7.4.393.
5.7.4.394.
5.7.4.395.
5.7.4.397.5.7.4.398.
5.7.4.401.
5.7.4.402.
5.7.4.405.
5.7.4.406.
5.7.4.407.
5.7.4.411.
U
5.7.4.403.
5.7.4.404.
5.7.4.408.
5.7.4.409.
5.7.4.410.
5.7.4.412.5.7.4.413.
5.7.4.416.
5.7.4.417. 5.7.4.418.
5.7.4.421.
5.7.4.427.
P
5.7.4.419.
5.7.4.420.
5.7.4.422.
5.7.4.423.
5.7.4.424.
5.7.4.425.
5.7.4.426.
5.7.4.428.
5.7.4.431.
5.7.4.432. 5.7.4.433.
5.7.4.436.
5.7.4.441.
P
5.7.4.434.
5.7.4.435.
5.7.4.437.
5.7.4.438.
5.7.4.439.
5.7.4.440.
5.7.4.442.5.7.4.443.
5.7.4.446.
5.7.4.447.
5.7.4.449.
5.7.4.451.
5.7.4.452.
5.7.4.458.
U
5.7.4.448.
5.7.4.450.
5.7.4.453.
5.7.4.454.
5.7.4.455.
5.7.4.456.
5.7.4.457.
5.7.4.461.
5.7.4.462. 5.7.4.463.
5.7.4.464.
5.7.4.465.
5.7.4.466.
5.7.4.467.
5.7.4.471.
5.7.4.472.5.7.4.473.
T
5.7.4.468.
5.7.4.469.
5.7.4.470.
199
5.7.4.474.
5.7.4.475.
200
5.7.4.476.
5.7.4.477.
5.8.
DISEO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIN DE

CONTRATACIONES
5.8.1.1.
El Manual de Proceso es conjunto de documentos que
soportan el sistema de Gestin por Procesos agrupada y

estructurada de manera sistemtica. Estos documentos estn
organizados de acuerdo a la estructura de documentacin que
propones el Sistema de Gestin de Calidad.
5.8.1.2.
El Jefe la UAAD es la responsable de la aprobacin del
Manual de Procesos. La distribucin del Manual debe darse en

forma controlada. Las copias controladas se actualizarn
sistemticamente cada vez que se actualice algn documento.
5.8.1.3.
La revisin del Manual de Procesos estar a cargo del jefe
del proceso, es decir del jefe de la UAAD. La revisin estar a

cargo del Jefe de la OGA. Para la conformidad del documente,
este debe ser revisado anualmente. Cada vez que se revise el
documento se debe actualizar el mismo, cambiando el nmero
de versin y la fecha de vigencia del mismo.
5.8.1.4.
En el ANEXO 11 se muestra el listado de documentos que
conforma del Manual de Procesos del Sistema de Gestin del

proceso de Planificacin de Contrataciones. A este listado le
denominamos Maestro de Documentos.
5.8.1.5.
5.8.2. Objetivo
5.8.2.1.
El Manual de Procesos del proceso de Planificacin de
Contrataciones tiene entre sus objetivos:

201
Proporcionar a los miembros de la entidad informacin relevante de la

estructura organizacional del proceso, de una forma ordenada, actualizada
y fcil de consultar.
Servir como herramienta de anlisis, a fin de proponer e implantar mejoras

y cambios organizacionales.
Exponer y difundir la misin, objetivos, estructura organizacional del

proceso y principales actividades del proceso.
Documentar la estructura por procesos con el fin de dar a conocer al

personal.
5.8.2.2.
5.8.3. Alcance
5.8.3.1.
El Manual de Procesos agrupa la documentacin base para
la gestin de los subproceso del proceso de Planificacin de

Contrataciones de PROMPER; estos documentos est
conformados por: las directrices de gestin, la descripcin de
los procesos, la descripcin de las actividades, los registros y
los documentos externos.
5.8.3.2.
5.8.4. Estructura
5.8.4.1.
El Manual de procesos que proponemos est dividido en
cuatro niveles. El primer nivel contiene las Directrices de la

Gestin; En el segundo nivel estn la descripcin de los
procesos; en el tercer nivel estn la descripcin de las
actividades; y el cuarto nivel estn los registros donde se toma
la informacin como evidencia de la ejecucin de los procesos.
Adems, se identifica y registra los documentos de origen
externo, conformado por Leyes, Decretos, Reglamentos y
Directivas.
5.8.4.2.
202
5.8.4.3.
Directrices de la Gestin
5.8.4.4.
Las directrices de gestin son los elementos gua para la
toma de decisiones. Se les hace referencia durante la

planificacin, la ejecucin y el control de las actividades de los
subprocesos. Las directrices de gestin estn conformadas por
los objetivos, polticas y normas. Para el caso del proceso de
Planificacin de Contrataciones, los documentos directrices
estn conformado por los siguientes:
-
Plan Estratgico Institucional (PEI)
Plan Operativo Institucional (POI)
Planes Sectoriales
Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
Manual de Organizacin y Funciones (MOF).

5.8.4.5.
5.8.4.6.
Descripcin de procesos
5.8.4.7.
La descripcin de los subproceso del proceso Planificacin
de Contrataciones mediante est soportado por los siguientes

documentos: inventario de procesos, mapa de interrelacin de
procesos y los diagramas de caracterizacin. En el inventario
lista todos los procesos que conforman el Sistema de Gestin;
adems se le asigna un cdigo para facilitar el manejo de la
identificacin de los subprocesos.
5.8.4.8.
El mapa de interrelacin de procesos muestra un panorama
general del funcionamiento del proceso de Planificacin de

Contrataciones. En este diagrama se refleja la secuencia de
los procesos y las interacciones entre los mismos. Los
diagramas de caracterizacin describe cada subproceso
mediante la especificacin de cada uno de los elementos que
lo conforman.
203
5.8.4.9.
5.8.4.10.
Descripcin de actividades
5.8.4.11. Las actividades de los procesos se describen de manera
detalla
mediante
los
procedimientos.
En
la
presente
investigacin, para cada subproceso se describi al menos un

procedimiento. La estructura del procedimiento que se utiliz
para describir las actividades tiene las siguientes partes:
-
Objetivo
Alcance
Glosario de trminos
Definiciones
Condiciones bsicas
Condiciones especficas
Descripcin del procedimiento
Registros
5.8.4.12.
5.8.4.13.
Registros
5.8.4.14. Con la ejecucin de los procesos se generan datos, los
mismos son registrados en registros. Los datos de los registros
se procesan para convertir en informacin til para la toma de
decisiones. Por consiguiente, los registros es un insumo
principal en el Sistema de Control. El manejo de los registros
debe garantizar debe garantizar la integridad y fiabilidad de la
documentacin que guarda.
5.8.4.15. El proceso de Planificacin de Contrataciones utiliza
diferentes formatos de registros. El medio donde se guarda la
informacin son files de archivos fsicos, hojas de clculo y el
ERP.
204
5.8.4.16. Para facilitar el manejo de la documentacin, los registros

estn dentro de los anexos de cada procedimiento.
5.8.4.17.
5.8.4.18.
Documentos Externos
5.8.4.19. PROMPER por ser una entidad gubernamental est
regulada por Leyes, Decretos Supremos y Normas. La OSCE
establece los mecanismos para planificar las contrataciones,
estos mecanismos son aplicados en todas las entidades del
Estado. Por lo tanto, el dueo del proceso debe tener
identificado, ordenado y actualizado los documentos externos
que afectan la gestin del proceso.
5.8.4.20.
5.9.
PLAN DE IMPLEMENTACIN
5.9.1.1.
Segn el ciclo de Deming, la implementacin de un
proyecto
de
planificacin,
mejora
debe
implementacin,
pasar
por
verificacin
cuatro
y
etapas:
mejora.
Si
consideramos a la implementacin de un Sistema de Gestin

por Procesos como un proyecto de mejora, entonces, esta
debe pasar por las cuatro etapas. La etapa de planificacin ya
se
hizo
mediante
en
la
presenta
investigacin,
Por
consiguiente, restara la etapa de implementacin, verificacin

y mejora. A continuacin se detalla los pasos a seguir durante
la implementacin del Sistema de Gestin por Procesos.
5.9.1.2.
5.9.2. Responsabilidades
5.9.2.1.
El dueo del proceso de Planificacin de Contrataciones,
es decir el jefe de la UAAD, ser el responsable de la

implementacin del Sistema de Gestin. Este responsable ser
205
quien coordine con los dems involucradas para lograr una

adecuada implementacin.
5.9.2.2.
Los Especialistas en Programacin ser el responsable de
la adecuacin del ambiente y de la realizacin de la Evaluacin

del PAC. Por otro lado, Tecnologa de la Informacin se
encargar de adecuar el Sistema de Informacin. En cuento a
la realizacin de la Auditora Interna al Sistema de Gestin,
estar liderado por el jefe de la OGA.
5.9.2.3.
Adicionalmente, se deber contratar a consultores para que
realicen capacitaciones al personal del proceso sobre Gestin

por Procesos y sobre el Sistema de Gestin que se va
implementar. Asimismo, los consultores deben concientizar al
personal para facilitar la adopcin del nuevo Sistema de
Gestin.
5.9.2.4.
5.9.2.5.
5.9.2.6.
5.9.2.7.
5.9.2.8.
5.9.3. Fases de Implementacin
Fase 1: Sensibilizacin
5.9.3.1.
1. Capacitacin sobre Gestin por Procesos
5.9.3.2.
Al personal se deber capacitar sobre el aspecto terico de
los principios de Gestin por Procesos. El personal debe

entender este nuevo enfoque de gestin. Una vez que el
personal conozca la parte terica, podr comprender y
adecuarse con facilidad al nuevo Sistema de Gestin.
206
5.9.3.3.
Asimismo, la capacitacin deber concientizar sobre las
ventajas de tener un Sistema de Gestin basado en procesos.

Esta concientizacin mitigar las posibilidades de resistencia al
cambio que puedan surgir por parte del personal. Es
importante que los directivos de la entidad participen en estas
capacitaciones, ya que ellos debern liderar y asegurar su
implementacin.
5.9.3.4.
5.9.3.5.
2. Capacitacin sobres el Sistema de Gestin
5.9.3.6.
Se capacitar a toda los involucrados del Proceso de
Planificacin de Contrataciones sobre el Sistema de Gestin

que se va implementar. Para esta capacitacin se utilizar
como fuente de informacin los documentos del Manual de
Procesos. El personal deber conocer el rol que cumplir en el
Sistema de Gestin y cmo su trabajo aportar al cumplimento
de los objetivos del proceso.
5.9.3.7.
Fase 2: Implementacin
5.9.3.8.
3. Adecuacin de ambientes
5.9.3.9.
Los ambientes de los puestos de trabajo se debern
habilitar para que el personal pueda cumplir a cabalidad con

los roles que se le asigne. El puesto de trabajo deber contar
con suficientes recursos; entre los principales deberan estar
los equipos de cmputo y materiales de escritorio. La ubicacin
de los puestos de trabajo deber favorecer la secuencia e
interaccin de los subprocesos y el flujo del personal.
5.9.3.10.
5.9.3.11. 4. Adecuacin del Sistema de Informacin
207
5.9.3.12. Los sistemas de informacin son el soporte informtico

para la ejecucin de los subprocesos. Por consiguiente, es
necesario contar con herramientas para desarrollar las
actividades y para el tratamiento de la informacin. Adems,
Se debe adecuar los Sistemas de Informacin para que
registran los datos de la ejecucin de los subprocesos; los
cuales posteriormente sern utilizados por los subprocesos de
del Sistema de Control.
5.9.3.13. 5. Difusin del Manual de Procesos
5.9.3.14. El Manual de Procesos debera estar disponible para todo
el personal del proceso de Planificacin de Contrataciones;
para
ello
se
debera
entregar
copias
controladas
del
documento. Por otra parte, se debe comunicar a los procesos

clientes como a los procesos proveedores la implementacin
del Sistema de Gestin por Procesos, de tal manera ellos
exijan la calidad en el cumplimiento de los requisitos de los
productos del proceso.
Fase 3: Seguimiento y Control
5.9.3.15. 6. Seguimiento mediante el Tablero de Control
5.9.3.16. Una vez implementado el Sistema de Gestin por
Procesos; es decir, una vez que se hayan ejecutado los
subproceso operativos, se pasa a la recoleccin de datos para
verificar
sus
resultados.
Los
datos
se
procesan
para
convertirse en informacin til. Los resultados se mostrarn

mensualmente mediante el Tablero de Control. El dueo del
proceso lograr el control del mismo mediante la comparacin
de los resultados obtenidos con los resultados planificados.
Estas actividades se desarrollarn siguiendo el procedimiento
del subproceso de Seguimiento y Medicin.
208
5.9.3.17. 7. Evaluacin del PAC

5.9.3.18. Semestralmente
se
evaluar
la
ejecucin
de
las
contrataciones en comparacin con el PAC y con las

modificaciones del mismo. Con este paso se verificar la
eficacia del producto principal del proceso. La evaluacin de
las contrataciones se realizar siguiendo el procedimiento del
subproceso de Evaluacin del PAC.
5.9.3.19. 8. Auditora Interna del proceso
5.9.3.20. La Auditora Interna es un programa planificado donde se
verificar el cumplimiento de los requisitos del proceso. La
Auditora Interna se realizar dos veces al ao y de manera
paralela a la Evaluacin del PAC. Las actividades de auditora
se realizarn siguiendo el procedimiento del subproceso de
Evaluacin del PAC y Auditora Interna.
Fase 4: Mejoramiento continuo
5.9.3.21. 9. Implementacin de Acciones Correctivas y/o
Preventivas
5.9.3.22. Una vez realizada la Fase 3, en esta fase se buscar
solucionar los problemas encontrados durante el seguimiento y
control. El objetivo de este paso es corregir a tiempo las
desviaciones que se pudieran encontrar durante la ejecucin
delos subprocesos operativos. Se desarrollar esta actividad
de
acuerdo
al
procedimiento
de
Acciones
5.9.3.23. 10. Implementacin de Proyectos de Mejora Continua
5.9.3.24. Las No Conformidades que no se solucionaron mediante la
implementacin de Acciones Correctivas y/o Preventivas del
paso anterior, se solucionar mediante la implementacin de
proyectos de mejora continua. Se identificar proyectos de
209
mejora continua dos ves al ao. Las actividades encaminadas

a lograr la mejora continua del Sistema de Gestin, sern
desarrolladas de acuerdo al procedimiento del subproceso de
Mejora Continua.
5.9.3.25. En la Tabla N 48 se presenta el cronograma de
actividades del Plan de Implementacin. Este cronograma se
elabor bajo la suposicin que el proyecto de implementacin
del Sistema de Gestin por Procesos comience la primera
semana de agosto. En caso de retraso en el inicio de la
implementacin,
se
correr
las
semanas,
constaten la duracin de las actividades.
210
manteniendo
5.9.3.26.
5.9.3.27.
5.9.3.28. ACTIVIDA
DES / TIEMPO
Tabla N 48: Cronograma de Actividades del Plan de Implementacin

5.9.3.30.
5.9.3.29. 2014
201
5.9.3.34.
A
5.9.3.46.
5.9.3.68. Fase 1:
Sensibilizacin
5.9.3.95. Capacitaci
5.9.3.94.
n sobre
Gestin por
Procesos
5.9.3.122. Capacitaci
5.9.3.121.
n obre el
Sistema de
Gestin
5.9.3.148. Fase 2:
Implementacin
5.9.3.174.
5.9.3.175. Adecuaci
n de ambientes
5.9.3.202. Adecuaci
n del Sistema
de Informacin
5.9.3.229. Difusin
5.9.3.228.
del Manual de
Procesos
5.9.3.255. Fase 3:
Seguimiento y
Control
5.9.3.282. Seguimien
5.9.3.281.
to mediante el
Tablero de
5.9.3.201.
5.9.3.35.
S
5.9.3.36.
O
5.9.3.37.
N
5.9.3.52. 5.9.3.54.
5.9.3.55. 5.9.3.57. 5.9.3.59.
5.9.3.38.
D
5.9.3.31.
Respo
5.9.3.39.
ENE
5.9.3.64.
5.9.3.65.
5.9.3.66.
5.9.3.67.
5.9.3.93.
5.9.3.69.
5.9.3.70.
5.9.3.71.
5.9.3.72.
5.9.3.73.
5.9.3.74.
5.9.3.75.
5.9.3.76.
5.9.3.77.
5.9.3.78.
5.9.3.79.
5.9.3.80.
5.9.3.81.
5.9.3.82.
5.9.3.83.
5.9.3.84.
5.9.3.85.
5.9.3.86.
5.9.3.87.
5.9.3.88.
5.9.3.89.
5.9.3.90.
5.9.3.91.
5.9.3.92.
5.9.3.120.
Consul
5.9.3.96.
5.9.3.97.
5.9.3.98.
5.9.3.99.
5.9.3.100.
5.9.3.101.
5.9.3.102.
5.9.3.103.
5.9.3.104.
5.9.3.105.
5.9.3.106.
5.9.3.107.
5.9.3.108.
5.9.3.109.
5.9.3.110.
5.9.3.111.
5.9.3.112.
5.9.3.113.
5.9.3.114.
5.9.3.115.
5.9.3.116.
5.9.3.117.
5.9.3.118.
5.9.3.119.
5.9.3.147.
Consul
5.9.3.123.
5.9.3.124.
5.9.3.125.
5.9.3.126.
5.9.3.127.
5.9.3.128.
5.9.3.129.
5.9.3.130.
5.9.3.131.
5.9.3.132.
5.9.3.133.
5.9.3.134.
5.9.3.135.
5.9.3.136.
5.9.3.137.
5.9.3.138.
5.9.3.139.
5.9.3.140.
5.9.3.141.
5.9.3.142.
5.9.3.143.
5.9.3.144.
5.9.3.145.
5.9.3.146.
5.9.3.149.
5.9.3.150.
5.9.3.151.
5.9.3.152.
5.9.3.153.
5.9.3.154.
5.9.3.155.
5.9.3.156.
5.9.3.157.
5.9.3.158.
5.9.3.159.
5.9.3.160.
5.9.3.161.
5.9.3.162.
5.9.3.163.
5.9.3.164.
5.9.3.165.
5.9.3.166.
5.9.3.167.
5.9.3.168.
5.9.3.169.
5.9.3.170.
5.9.3.171.
5.9.3.172.
5.9.3.173.
5.9.3.176.
5.9.3.177.
5.9.3.178.
5.9.3.179.
5.9.3.180.
5.9.3.181.
5.9.3.182.
5.9.3.183.
5.9.3.184.
5.9.3.185.
5.9.3.186.
5.9.3.187.
5.9.3.188.
5.9.3.189.
5.9.3.190.
5.9.3.191.
5.9.3.192.
5.9.3.193.
5.9.3.194.
5.9.3.195.
5.9.3.196.
5.9.3.197.
5.9.3.198.
5.9.3.199.
5.9.3.200.
Especi
5.9.3.203.
5.9.3.204.
5.9.3.205.
5.9.3.206.
5.9.3.207.
5.9.3.208.
5.9.3.209.
5.9.3.210.
5.9.3.211.
5.9.3.212.
5.9.3.213.
5.9.3.214.
5.9.3.215.
5.9.3.216.
5.9.3.217.
5.9.3.218.
5.9.3.219.
5.9.3.220.
5.9.3.221.
5.9.3.222.
5.9.3.223.
5.9.3.224.
5.9.3.225.
5.9.3.226.
5.9.3.227.
Tecnol
5.9.3.230.
5.9.3.231.
5.9.3.232.
5.9.3.233.
5.9.3.234.
5.9.3.235.
5.9.3.236.
5.9.3.237.
5.9.3.238.
5.9.3.239.
5.9.3.240.
5.9.3.241.
5.9.3.242.
5.9.3.243.
5.9.3.244.
5.9.3.245.
5.9.3.246.
5.9.3.247.
5.9.3.248.
5.9.3.249.
5.9.3.250.
5.9.3.251.
5.9.3.252.
5.9.3.253.
5.9.3.254.
Jefe
5.9.3.256.
5.9.3.257.
5.9.3.258.
5.9.3.259.
5.9.3.260.
5.9.3.261.
5.9.3.262.
5.9.3.263.
5.9.3.264.
5.9.3.265.
5.9.3.266.
5.9.3.267.
5.9.3.268.
5.9.3.269.
5.9.3.270.
5.9.3.271.
5.9.3.272.
5.9.3.273.
5.9.3.274.
5.9.3.275.
5.9.3.276.
5.9.3.277.
5.9.3.278.
5.9.3.279.
5.9.3.283.
5.9.3.284.
5.9.3.285.
5.9.3.286.
5.9.3.287.
5.9.3.288.
5.9.3.289.
5.9.3.290.
5.9.3.291.
5.9.3.292.
5.9.3.293.
5.9.3.294.
5.9.3.295.
5.9.3.296.
5.9.3.297.
5.9.3.298.
5.9.3.299.
5.9.3.300.
5.9.3.301.
5.9.3.302.
5.9.3.303.
5.9.3.304.
5.9.3.305.
5.9.3.306.
211
5.9.3.280.
5.9.3.307.
Unida
Control
5.9.3.308.
5.9.3.309. Evaluaci
n del PAC
5.9.3.336. Auditora
5.9.3.335.
Interna del
Sistema de
Gestin
5.9.3.362. Fase 4 :
Mejoramiento
Continuo
5.9.3.389. Implement
acin de
5.9.3.388.
Acciones
Correctivas y/o
Preventivas
5.9.3.416. Implement
acin de
5.9.3.415.
Proyectos de
Mejora
Continua
5.9.3.334.
Especi
5.9.3.310.
5.9.3.311.
5.9.3.312.
5.9.3.313.
5.9.3.314.
5.9.3.315.
5.9.3.316.
5.9.3.317.
5.9.3.318.
5.9.3.319.
5.9.3.320.
5.9.3.321.
5.9.3.322.
5.9.3.323.
5.9.3.324.
5.9.3.325.
5.9.3.326.
5.9.3.327.
5.9.3.328.
5.9.3.329.
5.9.3.330.
5.9.3.331.
5.9.3.332.
5.9.3.333.
5.9.3.337.
5.9.3.338.
5.9.3.339.
5.9.3.340.
5.9.3.341.
5.9.3.342.
5.9.3.343.
5.9.3.344.
5.9.3.345.
5.9.3.346.
5.9.3.347.
5.9.3.348.
5.9.3.349.
5.9.3.350.
5.9.3.351.
5.9.3.352.
5.9.3.353.
5.9.3.354.
5.9.3.355.
5.9.3.356.
5.9.3.357.
5.9.3.358.
5.9.3.359.
5.9.3.360.
5.9.3.363.
5.9.3.364.
5.9.3.365.
5.9.3.366.
5.9.3.367.
5.9.3.368.
5.9.3.369.
5.9.3.370.
5.9.3.371.
5.9.3.372.
5.9.3.373.
5.9.3.374.
5.9.3.375.
5.9.3.376.
5.9.3.377.
5.9.3.378.
5.9.3.379.
5.9.3.380.
5.9.3.381.
5.9.3.382.
5.9.3.383.
5.9.3.384.
5.9.3.385.
5.9.3.386.
5.9.3.361.
Jefe
5.9.3.387.
5.9.3.414.
Unida
5.9.3.390.
5.9.3.391.
5.9.3.392.
5.9.3.393.
5.9.3.394.
5.9.3.395.
5.9.3.396.
5.9.3.397.
5.9.3.398.
5.9.3.399.
5.9.3.400.
5.9.3.401.
5.9.3.402.
5.9.3.403.
5.9.3.404.
5.9.3.405.
5.9.3.406.
5.9.3.407.
5.9.3.408.
5.9.3.409.
5.9.3.410.
5.9.3.411.
5.9.3.412.
5.9.3.413.
5.9.3.441.
Jefe
5.9.3.417.
5.9.3.418.
5.9.3.419.
5.9.3.420.
5.9.3.421.
5.9.3.422.
5.9.3.423.
5.9.3.424.
5.9.3.425.
5.9.3.426.
5.9.3.427.
5.9.3.428.
5.9.3.429.
5.9.3.430.
5.9.3.431.
5.9.3.432.
5.9.3.433.
5.9.3.434.
5.9.3.435.
5.9.3.436.
5.9.3.437.
5.9.3.438.
5.9.3.439.
5.9.3.440.
212
5.9.3.443.
6. CAPITULO VI:
ANLISIS BENEFICIO COSTO
6.1.
CLCULO DE COSTOS
En este captulo se calcular de manera aproximada el costo de operacin de

los subprocesos, y la inversin necesaria para implementar el Sistema de
Gestin. Segn el modelo SCOR, los conceptos de costos asociados a la
planificacin de contrataciones son:
-
Costo laborales utilizadas para la planificacin
Costo de los sistemas tecnolgicos utilizados para la planificacin
Costo de la infraestructura utilizados para la planificacin
Costo de gobierno, riesgo y seguro asociados a la planificacin
Los costos laborales representan ms del 80% del costo del proceso. Adems,
la implementacin de proyectos de mejora orientados a mtodos de gestin y
organizacin repercuten principalmente en los costos laborales. Por lo tanto,
para facilitar el anlisis del proyecto, slo consideraremos los costos laborales.
Primeramente se calcul el costo por minuto de los roles involucrados en el
proceso. Para esto se consider la escala de horarios de la entidad y la
Metodologa de Determinacin de Costos publicado en el DS 064-2010-PCM.
Segn la metodologa de costeo, un mes laboral tiene 30 das, y un da laboral
tiene 8 horas; por consiguiente, un mes laboral tiene 14, 400 minutos, el cual
213
vendra a ser el tiempo mensual efectivo. Los costos laborales expresados en

soles por minuto se muestran en la Tabla N 49.
Tabla N 49: Costos laborales por minuto
Cargo
Categora
Nive
l
Remuneraci
n Mensual
(soles)
Secretara
General
Director de Sistema
Administrativo IV
D6
15,600
Jefe de la OAJ
Director de Sistema
Administrativo III
D5
13,000
Jefe de la OGA
Director de Sistema
Administrativo III
D5
13,000
D4
10,000
P4
6,000
P4
6,000
Jefe de la UAAD
Especialista en
Programacin
Usuarios
Director de Sistema
Administrativo II
Especialista
Administrativo II
Especialista
Administrativo II
Unidad de
Racionalizacin
Especialista
Administrativo I
Personal del
proceso
Especialista
Administrativo II
Equipo de Mejora
Equipo Auditor
Auditor Lder
Especialista
Administrativo II
Especialista
Administrativo II
Director de Sistema
Administrativo II
Tiempo
mensua
l
efectivo
14,400
14,400
Costo de
personal
(soles/minuto)
1.08
0.9
14,400
P3
P4
P4
P4
D4
4,500
6,000
6,000
6,000
10,000
0.9
14,400
14,400
14,400
14,400
14,400
14,400
14,400
14,400
0.69
0.42
0.42
0.31
0.42
0.42
0.42
0.69
Elaboracin propia
Fuente: Escala de Honorarios de PROMPER (2008)
6.1.1. Costos de operacin sin el Sistema de Gestin

En la Tabla ASME VM presentados en el captulo IV del presente estudio, se
determin el tiempo utilizado por cada personal en la ejecucin del subproceso.
Estos tiempos estn resumidos en la Tabla N 18. Una vez determinado los
tiempos del proceso y los costos por minuto: se calcul el costo de operacin
de los subprocesos operativos. Los resultados se muestran en la Tabla N 50;
estos valores slo reflejan el costo de ejecucin de un ciclo del subproceso.
214
Tabla N 50: Clculo de costos actuales de los subprocesos de Planificacin de Contrataciones
Puesto
Costos de
personal (S/. /
min)
Formulacin del PAC
Modificacin del PAC
Evaluacin del PAC
Secretara General
1.08
20 min
S/. 21.6
20 min
S/. 21.6
240 min
S/. 259.2
Jefe OAJ
0.9
20 min
S/. 18
20 min
S/. 18
Jefe de la OGA
0.9
22 min
S/. 19.8
109 min
S/. 98.1
125 min
S/. 112.5
Jefe de la UAAD
0.69
22 min
S/.15.2
22 min
S/.15.2
125 min
S/. 86.25
0.42
8,086 min
S/. 3,396
1,598 min
S/. 671.2
4,395 min
S/. 1,845.9
Usuario
0.42
455 min
S/. 191.1
Total
S/. 3,470.7
215
S/. 1,015.1
S/. 2,303.8
Encontramos el costo del proceso de Planificacin de Contrataciones en base a

los costos de sus subprocesos. Para, ello multiplicamos el costo de un ciclo del
subproceso por el nmero de ciclos que se ejecuta durante el ao. Para
proyectar los valores en los cuatro siguientes aos, se considera el nmero de
ciclos en base a la tendencia de los tres ltimos aos. En la Tabla N 51 se
muestra el costo de operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones
proyectados para cuatro aos.
Tabla N 51: Costos operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones
Formulacin
del PAC
Costo
por
ciclo
S/.
3,470.7
Modificacin
del PAC
S/.
1,015.1
17
S/.
17,257
Evaluacin
del PAC
S/.
2,303.8
S/.
4,608
Subproceso
Costo total
2014
# de
Soles
ciclos
S/.
1
3,470
S/. 25,335
2015
# de
Soles
ciclos
S/.
1
3,470
S/.
18
18,27
2
S/.
2
4,608
2016
# de
Soles
ciclos
S/.
1
3,470
S/.
16
16,24
2
S/.
2
4,608
2017
# de
Soles
ciclos
S/.
1
3,470
S/. 26,350
S/. 24,320
S/. 28,380
20
S/.
20,302
S/.
4,608
Elaboracin propia
6.1.2. Costos de operacin con el Sistema de Gestin

Con el diseo de las actividades en base a los principios de la gestin por
procesos se modific los tiempos de ejecucin de las actividades dado que
algunas actividades se suprimieron y otras se crearon. Esta variacin de
tiempos afectar el costo del proceso. Adems, se propone la inclusin de tres
nuevos procesos. Los costos de los subprocesos creados se cargarn al costo
de operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones.
Para costear los subprocesos, se utiliz los tiempos estimados en la Tablas
ASME de los procesos propuestos en el captulo V. Por lo cual, se utiliz los
tiempos de la Tabla N 24, Tabla N 27, Tabla N 29, Tabla N 35, Tabla N 37,
Tabla N 39, Error: Reference source not found y Tabla N 46. En la Tabla N 52
se muestra el costo de ejecucin de un ciclo de cada subproceso.
216
Tabla N 52: Clculo de costos de los subproceso s con el Sistema de Gestin
Puesto
Costos del
personal
(S/. / min)
Formulacin del
PAC
Modificacin del
PAC
min
S/.
min
S/.
Programacin
de
Contrataciones
min
Seguimiento y
Medicin
S/.
min
S/.
Evaluacin del
PAC
min
S/.
240
259
125
86
4,395
1,846
Auditora
Interna
S/.
min
S/.
min
S/.
150
104
1,130
780
425
132
420
130
28
32
13
1.08
20
22
20
22
Jefe de la OAJ
0.9
20
18
20
18
Jefe de la OGA
0.9
87
78
Jefe de la UAAD
0.69
22
15
22
15
Especialista en
Programacin
0.42
3,165
1,329
1,598
671
170
71
Usuario
0.42
455
191
130
55
Unidad de
Racionalizacin
0.31
640
198
Personal del
proceso
0.42
400
168
Equipo de Mejora
0.42
Equipo de
Auditora
0.42
510
214
Auditor Lder
0.69
390
269
Costos de proceso por ciclo
221
570
S/. 1,384
S/. 995
S/. 126
S/. 587
217
S/. 1,161
Acciones
Correctivas o
Preventivas
min
Secretara General
320
Mejora de
Proceso
S/. 719
239
S/. 1,149
S/. 24
El costo del proceso despus de la implementacin del Sistema de Gestin, se

calcular multiplicando el costo de ejecucin de un ciclo por el nmero de ciclos
de un ao. En la Tabla N 53 se muestra el costo estimados y proyectados del
proceso de Planificacin de Contrataciones despus de implementar el Sistema
de Gestin; los valores se proyectan para cuatro periodos tomando como base
las metas definidas en el Tablero de Control. El PAC se seguir formulando una
sola vez a inicios del ao. Consideramos que el subproceso de Programacin
del PAC se ejecutar una sola vez al ao para cada uno de los 59 centros de
costos de la entidad. El subproceso de seguimiento y medicin se ejecutar
mensualmente. Por ltimo, tanto el procedimiento de Evaluacin del PAC,
Auditora Interna y Mejora de Procesos se ejecutarn dos veces al ao.
Tabla N 53: Costo mejorado del proceso de Planificacin de Contrataciones
2014
Subproceso
Costo
por
ciclo
Formulacin del
PAC
S/.
1,384
S/.
1,384
Modificacin del
PAC
S/. 995
15
S/.
14,925
S/. 126
59
S/. 587
S/.
2,161
S/. 719
S/.
1,149
S/. 24
96
Programacin de
Contrataciones
Seguimiento y
Medicin
Evaluacin del
PAC
Auditora Interna
Mejora de
Proceso
Acciones
Correctivas o
Preventivas
Costo total del proceso
# de
ciclo
s
Soles
S/.
7,434
S/.
1,174
S/.
2,582
S/.
1,438
S/.
2,298
S/.
2,304
S/. 33,539
2015
# de
ciclo
Soles
s
S/.
1
1,384
S/.
13
12,93
5
S/.
59
7,434
S/.
2
1,174
S/.
2
2,582
S/.
2
1,438
S/.
2
2,298
84
S/.
8,064
S/. 37,309
Elaboracin propia
218
2016
# de
ciclos
Soles
S/.
1,384
11
S/.
10,945
59
2
2
2
2
72
S/.
7,434
S/.
1,174
S/.
2,582
S/.
1,438
S/.
2,298
S/.
6,912
S/. 34,167
2017
# de
ciclo
Soles
s
S/.
1
1,384
10
59
2
2
2
2
60
S/.
9,950
S/.
7,434
S/.
1,174
S/.
2,582
S/.
1,438
S/.
2,298
S/.
5,760
S/. 32,020
6.1.3. Ahorro indirecto

Las contrataciones urgentes generan un recargo en el costo de adquisicin.
Identificamos dos principales razones: primero, los encargados de hacer las
adquisiciones no tienen suficiente tiempo para cotizar con proveedores y
encontrar las mejores opciones del mercado; segundo, la entrega del bien o
ejecucin del servicio tendr un recargo en sus costos debido a la ausencia de
planificacin, estos costos se recargarn al costo de adquisicin. En el
presente estudio planteamos que la planificacin de las actividades y la
formalizacin del subproceso de Programacin de Contrataciones reducirn el
nmero de urgencias en las adquisiciones.
Del anlisis de datos histricos, se encuentra que el 20% de las solicitudes de
inclusin en el PAC son por urgencias. En base a este anlisis, en la Tabla N
54, se calcula el monto referencial de las contrataciones urgentes durante un
ao fiscal. Segn esta tabla, observamos que las urgencias ascienden
S/.9,204,284.
Tabla N 54: Estimacin de las adquisiciones urgentes de un ao
Tipo de proceso de seleccin
Valor referencial de
las inclusiones del
PAC 2013
Estimacin de las
adquisiciones por
urgencias (20%)
Adjudicacin de menor cuanta
S/. 5,247,062
S/. 1,049,412
Adjudicacin directa selectiva
S/.1,278,667
S/. 255,733
Adjudicacin directa pblica
S/. 1,566,319
S/. 313,264
Concurso pblico
S/. 2,675,648
S/. 535,130
Licitacin pblica
S/. 1,342,728
S/.268,546
Compras en el extranjero
S/. 33,910,995
S/. 6,782,199
Total
S/. 46,021,418
S/. 9,204,284
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los encargados de buscar y

seleccionar proveedores, las adquisiciones urgentes se adquieren con un valor,
en promedio, de 4% por encima del precio normal.
219
Una de las causas de la presencia de urgencias es la infectividad del Sistema

de Gestin actual. Por consiguiente, Con la implementacin del Sistema de
Gestin basado en procesos, estimamos que la reduccin de las adquisiciones
urgentes en un 30%. Esta reduccin se fundamenta en los siguientes
elementos:
-
Planificacin de las actividades del proceso
Estandarizacin de actividades
Inclusin de un subproceso de Programacin de Contrataciones
Implementacin de un Sistema de Control
Implementacin de procedimientos de Mejora continua
En la Tabla N 55 se muestra el valor de las urgencias del 2013 en dos

escenarios. Segn esta tabla, con la implementacin del Sistema de Gestin,
el costo de las adquisiciones urgentes se reducira a S/. 6,442,999. Entonces,
la entidad tendra un ahorro en los sobrecostos de urgencias ascendientes al
valor de S/. 106,203.
Tabla N 55: Ahorro en la adquisicin de urgencias
Adquisiciones urgentes 2013
Sin el Sistema
de Gestin
Con el Sistema
de Gestin
(reduce en 30%)
Costo de las adquisiciones

urgentes
S/. 9,204,284
S/. 6,442,999
Costo normal (/ 103%)
S/. 8,850,273
S/. 6,195,191
Sobrecostos urgencias
S/. 354,011
S/. 247,808
Descripcin
Ahorro
S/. 106,203
6.1.4. Inversin en la implementacin

El costo de implementacin del Sistema de Gestin por procesos se dividi en
tres rubros, los cuales se muestran a continuacin.
-
Costo de la Documentacin
220
Costo de Capacitacin
Costo de Consultora
A continuacin se describe cada rubro de costo.
6.1.4.1.
Costos de documentacin
Estos costos abarcan los materiales necesarios para la documentacin del

Manual del Procesos. Adems, se incluye los cotos laborales dedicadas por los
diferentes funcionarios de la entidad en la revisin de los documentos hasta su
aprobacin. En la Tabla N 56 se muestra la desagregacin de los costos de
documentacin. El nmero de copias del Manual de Procesos es de acuerdo al
nmero del personal involucrado en el proceso.
Tabla N 56: Descripcin de costos de documentacin
Materiales
Cantidad
Costo unitario (s/.)
S/. 25
S/. 100
Fotocopias
1000
S/. 0.03
S/. 30
Impresin de documentos
originales
100
S/. 0.1
S/. 10
Folder y separadores
10
S/. 25
S/. 250
Paquete de Hojas Bond
Subtotal
Costo total (s/.)
S/. 390
Horas / Hombre
Costo de
hora/Hombre
Costo Total
Jefe de la Oficina de
Asesora Jurdica
S/. 67.8
S/. 271
Jefe de la Oficina General

de Administracin
S/. 67.8
S/. 271
Jefe de la Unidad de
12
S/. 49.8
S/. 598
Especialista de
Programacin
24
S/. 31.8
S/. 763
Personal
Subtotal
S/. 1,903
Total
S/. 2,293
221
6.1.4.2.
Costo de capacitacin
Es necesario conocer el impacto econmico de la participacin del personal en

las capacitaciones que se les brindar en la primera fase de la implementacin.
Estas capacitaciones se realizarn durante dos semanas. En la Tabla N 57 se
muestra los costos laborales de las capacitaciones; adems, se incluye el costo
de los materiales utilizados para la capacitacin.
Tabla N 57: Costo de capacitacin
Horas / Hombre
Costo de
hora/Hombre
Costo Total
Jefe de la Oficina de
Asesora Jurdica
S/. 67.8
S/. 406
Jefe de la Oficina General

de Administracin
S/. 67.8
S/. 406
Jefe de la Unidad de
20
S/. 49.8
S/. 996
Especialista de
Programacin
40
S/. 31.8
S/. 1,272
Usuarios
60
S/. 31.8
S/. 1,908
Personal
Subtotal
S/. 1,903
Materiales
S/. 400
Total
S/. 2,303
6.1.4.3.
Costo de consultora
Este costo est conformado por el costo del servicio de consultora la

implementacin del proyecto. En la Tabla N 58 se muestra la propuesta de tres
empresas consultoras, as como el tiempo que estiman para implementar el
Sistema de Gestin. La eleccin de la empresa consultora estar a cargo de la
entidad. Sin embargo, con fines de realizar el anlisis econmico del proyecto,
222
se seleccionar la propuesta de menor costo.
Entonces, seleccionamos la
propuesta de Quality Advance con un costo de S/. 9,000.

Tabla N 58: Propuestas de consultoras
Costo de consultora para
la implementacin
Consultora
Tiempo estimado
International Z Consulting
S/. 12,000.00
3 meses
Quality Advance
S/. 9,000.00
2 meses
IF Consulting
S/. 12,500.00
2meses
Una vez descrito cada rubro de costo, se suma los valores para encontrar la
inversin necesaria para implementar el proyecto. En la Tabla N 59 se muestra
que la inversin del proyecto ascienda a S/. 13,596.
Tabla N 59: Tabla resumen de inversin
Descripcin
Monto
Documentacin
S/2,293
Capacitacin
S/. 2,303
Consultora
S/. 9,000
Total
S/. 13,596
6.2.
EVALUACIN ECONMICA: VAN, B/C, TIR
6.2.1. Valor Actual Neto VAN

Con los datos previamente calculados se puede obtener VAN. Para el anlisis
se considerar cuatro periodos, ya que la inversin se empieza a recuperar a
partir de su implementacin.
En la Tabla N 61 se muestra los datos utilizados para el clculo del VAN. Se
considera los costos de operacin del proceso sin el Sistema de Gestin y con
el Sistema de Gestin. Tambin se agrega como un ingreso el ahorro de las
223
urgencias en las contrataciones. Para proyectar las urgencias se tom como

base el crecimiento proyectado del PBI. Segn las proyecciones del MEF, el
PBI crecer en los cuatro siguientes en unas tasas que se muestra en la Tabla
N 60.
Tabla N 60: Proyeccin del crecimiento del PBI
PBI
Proyeccin de crecimiento del PBI
2014
5.7%
Fuente: MEF
2015
6.5%
2016
6.5%
2017
6.0%
En cuanto al costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la

tasa de bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono
Soberano 12SEP2023 es 5.6%. Tomamos esta referencia, ya que una fuente
de financiamiento del estado es la emisin de bonos.
En la Tabla N 61 se muestra el flujo de caja y el clculo del VAN del proyecto.
Segn esta Tabla, observamos que el VAN del proyecto para un periodo de
cuatro aos es igual a S/. 401,286, el cual tiene un valor positivo.
Tabla N 61: Clculo del VAN
CONCEPTO
Inicio
(Soles)
Costo sin el Sistema de

Gestin
Costos con el Sistema de
Gestin
Ahorro por urgencias
2014
(Soles)
PERIODO
2015
(Soles)
2016
(Soles)
2017
(Soles)
+25,335
+26,350
+24,320
+28,380
-33,539
-37,309
-34,167
-32,020
+112,257
+119,553
+127,324
+134,967
Inversin en la
Implementacin
- 13,596
Flujo neto de Efectivo
- 13,596
+76,805
+79,576
+86,573
+92,327
Valor Presente (i=5.6%)
-13,596
+98,535
+97,382
+117,477
+131,327
VAN
(Soles)
+401,28
6
6.2.2. Beneficio - Costo B/C

Consideramos como ingresos a los ahorros generados por la reduccin de
urgencias. Por otro lado, el costo de operacin del proceso de Planificacin de
Contrataciones con el Sistema de Gestin, es mayor que el costo de operacin
224
sin el Sistema de Gestin. Entonces, para ejecutar el sistema propuesto se

necesita desembolsar ms recursos; a los cuales, para el presente anlisis le
consideramos como costo.
En la Tabla N 62 se lista los valores necesarios para calcular la relacin
Beneficio /Costo de la implementacin del proyecto. Segn esta tabla se
observa que la relacin B/C es igual a 10.1, cuyo valor es mayor que la unidad.
Tabla N 62: Clculo del B/C
Periodo
Inversin
inicial
Inicio
S/. 13,569
Costo
Costo (valor
presente)
Ingreso
Ingreso (valor
presente)
13569
2014
8,204
7,769
112,257
106,304
2015
10,959
9,827
119,553
107,209
2016
9,847
8,362
127,324
108,123
2017
3,640
2,927
134,967
108,536
TOTAL
42,455
430,171
B/C= 430,171/42,555= 10.1

6.2.3. Tasa Interna de Retorno TIR

En la Tabla N 63 se muestra los datos necesarios para calcular el TIR. Segn
esta tabla el valor del TIR para la implementacin del proyecto es 596%.
Tabla N 63: Clculo del TIR
PERIODO
0
Ao
Flujo
efectivo
TIR
de
2014
2014
2015
2016
2017
-13,596
+76,805
+79,576
+86,573
+92,327
569%
225
226
7. CAPITULO VII:
EVALUACIN DE RESULTADOS
7.1.
EVALUACIN DEL NMERO DE ACTIVIDADES
Producto de la optimizacin de los subproceso, se simplificaron actividades que

no aaden valor y las actividades innecesarias de control. En la Tabla N 64 se
muestra la variacin del nmero de actividades para los subprocesos
operativos. Segn esta Talaba, el nmero de actividades del subproceso de
Modificacin del PAC se reducir en un 13%; el nmero de actividades del
subproceso de Modificacin del PAC se reducirn un 12.5%; y el nmero de
actividades del procedimiento de Evaluacin del PAC se reducir en un 18.1%
Tabla N 64: Variacin del Nmero de Actividades
Nmero de actividades
Antes
Despus
Subproceso
Variacin
SPG-01
Formulacin del PAC
23
20
-13 %
SPG-02
Modificacin del PAC
24
21
- 12.5%
SPG-04
Evaluacin del PAC
11
- 18.1%
58
50
- 13.8%
Total
En la Tabla N 65 se muestra la reduccin de las actividades sin valor aadido

de los subprocesos operativos. Segn esta Tabla, el nmero de actividades sin
227
valor aadido del subproceso de Formulacin del PAC se reducir en un 40%;

el nmero de actividades del subproceso de Modificacin del PAC se reducirn
en un 11%; y el nmero de actividades sin valor aadido del subproceso de
Evaluacin del PAC se reducirn en un 33%.
Tabla N 65: Variacin de las Actividades sin Valor Aadido
Nmero de actividades sin
valor aadido
Antes
Despus
Subproceso
Variacin
SPG-01
Formulacin del PAC
- 40 %
SPG-02
Modificacin del PAC
- 11%
SPG-04
Evaluacin del PAC
- 33%
17
13
- 23.5%
Total
7.2.
EVALUACIN DE TIEMPOS
Se reducir el tiempo utilizado en el desarrollo de las actividades. En la Tabla

N 66 se muestra la variacin estimada de tiempos despus de la
implementacin del Sistema de Gestin. Segn esta tabla, se observa que el
tiempo de ejecucin del subproceso de Formulacin del PAC se reducir en
60.5%; el tiempo de ejecucin del subproceso de Modificacin del PAC se
reducir en 1%; y el tiempo de ejecucin del subproceso Evaluacin del PAC
se reducir en 33.1%.
Tabla N 66: Variacin de tiempos de ejecucin
Tiempos de proceso
Subproceso
Antes
Despus
Variacin
SPG-01
Formulacin del PAC
8,170 min
3,227
-60.5 %
SPG-02
Modificacin del PAC
2,224 min
2,202
- 1%
SPG-04
Evaluacin del PAC
4,885 min
4,760
-2.6 %
15,279
10189
- 33.1%
Total
228
7.3.
EVALUACIN DE COSTOS
Producto de la optimizacin de los subprocesos, los costos de desarrollar las

actividades se vern afectados. El costo del subproceso est conformado por
varios elementos de costos. Sin embargo, como estamos analizando la
variacin, consideramos que el costo laboral es elemento de costo que vara en
la mayor proporcin. En la Tabla N 67 se muestra la variacin de costos del
recurso humano estimados despus de la implementacin del Sistema de
Gestin.
De acuerdo a los resultados mostrados, se observa que el costo de los tres
subproceso operativos en conjunto se reducir en 33%. El subproceso de
Formulacin del PAC reducir en 60%; el subproceso de Modificacin del PAC
reducir en 2%; y el subproceso de Evaluacin del PAC reducir sus costos
laborales en 6.2%.
Tabla N 67: Variacin de costos de ciclo
Costo del recurso humano
Subproceso
Antes
Despus
Variacin
SPG-01
Formulacin del PAC
S/. 3,470
S/. 1,384
- 60%
SPG-02
Modificacin del PAC
S/. 1,015
S/. 995
- 2%
SPG-04
Evaluacin del PAC
S/. 2,303
S/. 2,161
- 6.2%
Total S/. 6,788

S/. 4,540
- 33%
7.4.
EVALUACIN ECONMICA
En el captulo VI se realizaron los clculos para la evaluacin econmica; estos

resultados se presentan en la Tabla N 68. Segn la tabla se observa que el
VAN es mayor que cero (VAN = S/. 401,286), entonces se demuestra que la
inversin se recuperar en menos de 4 aos. La herramienta de evaluacin
229
Costo/Beneficio arroj un resultado mayor que la unidad (B/C=10.1), con esto

se demuestra que el ahorro en costos cubrir los gastos realizados. Por ltimo,
la herramienta de evaluacin de la Tasa Interna de Retorno, arroj un resultado
mayor al costo de capital; por consiguiente, con un costo de capital de 5.6% se
obtendr beneficios. De acuerdo a los resultados antes mencionados, podemos
asegurar que el proyecto es factible econmicamente.
Tabla N 68: Resultados de la Evaluacin Econmica
HERRAMIENTA DE EVALUACIN
VALOR
OBTENEDIO
RESULTADO
Valor Actual Neto (VAN)
S/. 401,286
VAN > 0, entonces el proyecto es

factible
Beneficio Costo (B/C)
10.1
B/C > 1, entonces el proyecto es

factible
Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR > 5.6%, entonces el proyecto

es factible
569%
230
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACINES
15.
15.1.
CONCLUSIONES
Las tareas se agrup en actividades, cuya secuencia e interrelacin forma

un subproceso; y la interrelacin de subprocesos forma un proceso. El
modelamiento de las tareas en actividades reflej la existencia de
actividades que no agregan valor, actividades que se repiten y el excesivo
nmero de actividades de control. Mediante esta identificacin se logr
optimizar las actividades del proceso.
Se identific y sistematiz los requisitos de calidad de las partes
interesadas. Estos requisitos se materializaron en el diseo de los
subprocesos. Con el uso de procesos se puede hacer sinergia en el uso de
los recursos hacia el cumplimiento de las necesidades de los clientes
internos; por consiguiente, se tiene mayor probabilidad de satisfacer al
cliente.
Existe diversas herramientas de gestin; el enfoque de gestin basado en
procesos tambin tiene sus herramientas. Estas herramientas son eficaces
para la planificacin de las actividades del proceso; e utiliza para describir
las actividades, las responsabilidades y los mecanismos de control.
Adems, permite alinear las actividades con la estratgica de la
organizacin.
231
Con el uso de procesos es posible medir los resultados de desempeo de

las actividades; para la presente investigacin se utiliz indicadores de
medicin. Adems, es ms fcil lograr el control de las actividades, ya que
las entradas, actividades y salidas de un proceso est identificados con sus
respectivos requisitos.
En un entorno cambiante y competitivo como el actual, la capacidad de
adaptacin y mejora es un factor crtico para el xito de las organizaciones.
El hecho de tener las actividades planificados y controlados bajo la
perspectiva de procesos canaliza la identificacin de oportunidades de
mejora y la implementacin de las mismas.
Dado personal tendr mayor responsabilidad en el desarrollo de sus
actividades, tendr ms capacidad para influir en sus resultados. Esto
enriquecer la satisfaccin del personal y el clima laboral. Por otro lado, el
personal tendr mayor libertad de interrelacin con los usuarios,
reduciendo as la intermediacin del jefe directo.
Es una ventaja comenzar a disear un sistema de gestin gradualmente,
partiendo de un proceso, en lugar de toda la cadena de abastecimiento o
de toda la entidad. Comenzar con mayor alcanzar requerira mayor tiempo
e inversin. Adems, la implementacin espontnea en toda la cadena
abastecimiento puede resultar riesgosa tanto para el xito del proyecto
como para la adecuacin de los otros procesos de la entidad.
La planificacin de contrataciones es un proceso de la cadena de
abastecimiento de la entidad. Este proceso es equivalente al proceso de
nivel 1 Plan del modelo SCOR. Esta equivalencia ayuda a la entidad a
gestionar el proceso partiendo de un diseo estndar y haciendo uso de las
buenas prcticas conocidas internacionalmente.
16.
17.
232
18.
19.
19.1.
RECOMENDACIONES
Antes de implementar un Sistema de Gestin por Procesos, capacitar al

personal sobre los aspectos tericos del enfoque basado en procesos y
sobre el Sistema de Gestin que se va implementar. Adems, el personal
debe estar convencido de las ventajas de gestionar el rea en base a
procesos; este entrenamiento mitigar posibles resistencias al cambio
durante la implementacin.
Todos los miembros del proceso debera tener libertad de actuacin y toma
de decisiones. El jefe de rea o jefe de unidad deben actuar como
entrenadores y facilitadores. La estricta jerarqua y control es una filosofa
opuesta a los principios de Gestin basado en procesos. Esta medida
facilitar el involucramiento del personal en la mejora continua del proceso.
Para la implementacin se debe contratar un consultor. El consultor se
encargar de la adecuacin de los procesos de acuerdo al Sistema de
Gestin planteado en la presente investigacin. Un profesional externo
tiene la ventaja de no estar contaminado con el paradigma del sistema de
gestin actual; adems, cuenta con la experiencia y el know how de
implementaciones parecidas.
El MOF es la herramienta de gestin formal que describe las funciones del
personal. Sin embargo, este documento est elaborado en base a la
gestin basada en funciones. Por lo tanto, se recomienda modificar el MOF
ajustando las funciones con los roles descritos en los procedimientos.
Una vez implementado el Sistema de Gestin por Procesos en la
Planificacin de Contrataciones, identificar y registrar las lecciones
aprendidas. Corrigiendo los errores cometidos, progresivamente se debe
233
adecuar la gestin segn este enfoque en los procesos restantes de la

cadena de abastecimiento.
20.
21.
234
22. BIBLIOGRAFA
23.
24. Libros:
25.
Chang, James. Business Process Management Systems: Strategy and
Implementation. Nueva York: Auerbach Publications, 2006.
Centro de Desarrollo Industrial - CDI. Modelo de Excelencia en la Gestin.
Lima, 2014.
Deavenport, Thomas. Proces Innovation: Reeingineering Work through
Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Daghlgaard, Jens, Kristensen, Kai y Kanji, Gopal. Fundamentals of Quality
Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor &
Francis, 2002.
Hammer, Michael 7 Champy, James. Reingeniera. Bogot: Editorial Norma,
1994.
Harmon, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers
and BPM and Six Sigma Proffesionals. 2a Edicin. Nueva York: Morgan
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Herneaus, Tomislav. Process-based Organization Design Model: Theorical
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Hidalgo, Consuelo. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica. 8a
Edicin. Madrid: AEVAL, 2009.
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en
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Kaplan, Robert y Norton, David. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral.
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9000. Suiza, 2005
Organizacin Internacional de Estandarizacin. Norma Internacional ISO
9001. Suiza, 2008
SEBRAE. Gestin de la calidad: los procesos: estandarizacin y mejora
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235
Senge, Peter. The Fith Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. Nueva Yor: Doudlebay, 1990.
Page, Susan. The Power of Business Process Improvement. Nueva York:
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Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
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Architectures. Nueva York: Springer, 2007.
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27. Tesis:
28.
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mejora continua y reingeniera de procesos de negocio. Tesis (Ingeniera de
Sistemas e Informtica). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica, 2007.
Castillo, Manuel. Modelo de sistema de gestin por procesos en entidades
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Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
Illia, Yasmn. Propuesta para la implementacin del sistema de calidad ISO
9001 y su relacin con la gestin estratgica por indicadores Balanced
Score Card aplicado a un operador logstico. Tesis (Ingeniera Industrial.
Lima, Per: Pontificia Universidad Catlica del Per, Facultad de Ciencias e
Ingeniera, 2007.
Galarza, Adriana y Herrera, Fernanda. Diseo de un sistema de gestin por
procesos para la empresa comercializadora de combustible Petrleos y
Servicios C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero Empresarial). Quito,
236
Ecuador: Escuela Politcnica Nacional, Facultad de Ciencias

Administrativas, 2009.
Prez, Liliana. Reingeniera de procesos en la administracin pblica. Lima,
2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
Saenz, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y operativos
en la empresa Reboques e Transportes Martimos Yasmin. Tesis (Ingeniera
Industrial). Bucaramanga, Colombia: Universidad Industrial de Santander,
Facultad de Ingeniera Fsico Mecnicas, 2009.
Tapia, Ana y Valdez, Mayra. Diseo de un sistema de control de gestin
basado en la metodologa del Balanced Scorecard y gestin por procesos
en un centro de investigaciones biotecnolgicas. Tesis (Ingeniera en
Auditora y Control de Gestin). Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior
Politcnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemticas, 2007.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43. GLOSARIO DE ACRNIMOS Y TRMINOS TCNICOS
44.
MOF: Manual de Organizacin y Funciones
OGA: Oficina General de Administracin

237
OSCE:
PAC: Plan Anual de Contrataciones
PCM: Presidencia del Consejo de Ministros
PEI: Plan Estratgico Institucional
POI: Plan Operativo Institucional
PROMPER:
ROF: Reglamento de Organizacin y Funciones
SEACE:
SCOR: Supply Chain Operations Reference Model
UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos
45.
238
46. ANEXOS
ANEXO 1: INFORMACIN QUE DEBE CONTENER EL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES

SEGN LA OSCE.
INFORMACIN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES
1. NMERO REFERENCIAL: nmero de orden correlativo programado.
2. TEM NICO: si el proceso programado cuenta con nico tem se seala con S; caso
contrario, se seala con No.
3. ANTECEDENTE: si el proceso viene del ao fiscal anterior se elige S; sino, se elige
No.
4. DESCRIPCIN DEL ANTECEDENTE: se indica el nmero de proceso si en
ANTECEDENTE se ha elegido la opcin S.
5. TIPO DE PROCESO: se seala si el proceso programado se trata de una licitacin
pblica, concurso pblico, adjudicacin directa pblica, adjudicacin directa selectiva,
adjudicacin de menor cuanta, convenio internacional, etc.
6. CATLOGO NICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS PROCESO: se elige el
cdigo que corresponda o que, en su defecto, ms se aproxime al proceso de seleccin
programado.
7. OBJETO DE CONTRATACIN: se indica si se trata de la contratacin de bienes,
servicios, obras o consultora de obras.
8. NMERO DE TEM: si en el campo TEM NICO se eligi la opcin No, en este campo
debe ingresar los tems del proceso programado de manera correlativa.
9. DESCRIPCIN DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS A CONTRATAR: se ingresa una
breve descripcin de la contratacin programada.
10. CATLOGO NICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS TEM: se elige el cdigo que
corresponda o que, en su defecto, ms se aproxime al objeto o al tem del proceso de
seleccin programado.
11. UNIDAD DE MEDIDA: se indica la unidad de medida del objeto del proceso de
seleccin.
12. CANTIDAD: se seala la cantidad de la unidad de medida indicada.
13. VALOR ESTIMADO DE LA CONTRATACIN: se coloca el monto estimado del proceso
de seleccin programado.
14. TIPO DE MONEDA: se indica el tipo de moneda del valor estimado de la contratacin.
15. FUENTE DE FINANCIAMIENTO: se seala la fuente presupuestal de recursos de los
que dispone la entidad para la contratacin durante el ao fiscal.
16. FECHA PREVISTA DE LA CONVOCATORIA: se indica el mes en que la entidad provee
239
convocar el proceso de seleccin programado.

17. TIPO DE COMPRA O SELECCIN: se elige el tipo de compra o seleccin: por la
entidad, compra corporativa obligatoria, compra corporativa facultativa, por encargo.
18. MODALIDAD DE SLEECCIN: se elige la modalidad de seleccin: convocatoria,
subasta inversa presencial, subasta inversa electrnica o convenio marco.
19. NOBRE DE LA ENTIDAD CONVOCANTE DE LA COMPRA CORPORATIVA O
ENCARGADA: en el caso de convenios para compras corporativas o por encargo, se
debe identificar el nombre de la entidad encargada de la realizacin del proceso de
seleccin.
20. RGANO ENCARGADO DE LAS CONTRATACIONES: se ingresa el rgano o unidad
que realiza las actividades relativas a la gestin del abastecimiento.
21. CDIGO DE UBICACIN GEOGRFICA: se indica la ubicacin geogrfica (regin,
provincia y distrito) de la entidad o de la entidad encargada de la contratacin.
22. OBSERVACIONES: cualquier observacin que se estime conveniente informar o detalle
relevante.
23. TIPO DE CAMBIO: se seala el tipo de cambio vigente a la fecha de la determinacin
del valor estimado de la contratacin.
24. DIFUSIN DEL PAC P0OR LAS FUERZAS ARMADAS: se escoge la opcin No para
que el PAC no sea difundido por la OSCE por pertenecer a las Fuerzas Armadas; caso
contrario, se escoge la opcin S.
240
ANEXO 2: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIN DEL PAC

COMISIN DE PROMOCIN DEL PER
PARA LA EXPORTACIN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO
DE FORMULACIN DEL PAC
CDIGO
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VERSIN
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FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la formulacin, aprobacin y publicacin del Plan Anual
de Contrataciones de la entidad, que permita prever todas las contrataciones de bienes y
servicios que se requerirn durante el ao fiscal, independientemente del rgimen que
las regule o su fuente de financiamiento; as como, de los montos estimados y tipos de
procesos de seleccin previstos.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente
de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de la entidad. El procedimiento se
inicia cuando el Especialista en Programacin II de la UAAD descarga el Presupuesto
Desagregado del eApex para el siguiente ao fiscal, como resultado del proceso de
Formulacin del Presupuesto y Plan Operativo Institucional, y culmina con la publicacin
del PAC en el SEACE del OSCE y en el Portal de Transparencia de la entidad.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas complementarias
y modificatorias.
3.2 Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del Per
para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado mediante Decreto
Supremo N 009-2007-MINCETUR y normas modificatorias.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios,
aprobado mediante Resolucin de Secretara General N 086-2012PROMPER/SG.
3.4 Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la OAF
para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N 005-2009-OSCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por
Resolucin N 169-2009-OSCE-PRE.
3.6 Manual de usuario para el manejo del mdulo del Plan Anual de Contrataciones
vigente.
4. GLOSARIO DE TRMINOS
DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)

MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
OAF: Oficina de Administracin y Finanzas
OAJ: Oficina de Asesora Jurdica
241

TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01

VERSIN
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FECHA
02/06/2014
OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto

OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado
PDF: Formato de Documento Porttil (Portable Document Format)
SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
SEACE: Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado
UIT: Unidad Impositiva Tributaria
UTIN: Unidad de Tecnologas de la Informacin
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura
5. DEFINICIONES
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
actividades y cumplimiento de sus fines.
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificacin y seguridad que deben
utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en l.
5.3 Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse de
bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
correspondiente con fondos pblicos, y dems obligaciones derivadas de la
condicin del contratante.
5.4 Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado por un
conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos administrativos, que
tiene por objeto la seleccin de la persona natural o jurdica con la cual las
Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratacin de bienes,
servicios o la ejecucin de una obra.
5.5 Sistema APEX: Instrumento de soporte informtico creado con la finalidad de
facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de las actividades
establecidas en el POI de PROMPER.
5.6 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la entidad,
aprobado mediante Resolucin de Secretara General, con cargo a los crditos
presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Pblico,
para el ao fiscal respectivo.
5.7 ERP: Proviene del ingls Enterprise Resource Planning o planificacin de recursos
empresariales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario para el
funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios
y control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
242

TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01
VERSIN
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5.8 Plan Operativo Institucional: Documento de gestin, alineado a las estrategias

de la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio, durante un
periodo de tres (3) aos, y el presupuesto necesario para su normal ejecucin. El
POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con el marco
presupuestal otorgado por la Direccin General de Presupuesto Pblico.
5.9 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestin que sirve para
programar la atencin de las necesidades de bienes, servicios y obras que una
entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de seleccin se
encuentran financiados y sern convocados durante el ao fiscal. A travs de este
documento las instituciones pblicas determinan qu bienes, servicios y obras
necesitan, en qu cantidades y para cundo van a contratarlos.
5.10
Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o
jurdica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a
resultados para considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BSICAS
6.1 El PAC constituye un instrumento de gestin que debe obedecer en forma estricta y
exclusiva a la satisfaccin de las necesidades de la entidad, las que a su vez
provienen de todas las reas usuarias, en concordancia con sus funciones y
orientadas al cumplimiento de los objetivos institucionales para el ao fiscal
correspondiente.
6.2 El PAC deber considerar todas las contrataciones, con independencia del tipo de
proceso de seleccin y/o rgimen legal que las regule. No ser obligatorio incluir en
el PAC las Adjudicaciones de Menor Cuanta no programadas.
6.3 El PAC deber considerar todas las licitaciones pblicas, concursos pblicos,
adjudicaciones directas pblicas, adjudicaciones directas selectivas o
adjudicaciones de menor cuanta, que se convocarn durante el correspondiente
ao fiscal. Las contrataciones de menor cuanta sern incluidas en el PAC cuando
puedan ser planificadas de forma habitual y anticipada antes de la aprobacin del
PAC.
6.4 Los montos estimados a ser ejecutados durante el ao fiscal correspondiente,
debern estar comprendidos en el presupuesto anual de la Institucin.
6.5 Para efectos de la valorizacin de los requerimientos, la Unidad de Asuntos
Administrativos en coordinacin con cada una de las reas usuarias de las cuales
provienen los requerimientos, deber efectuar las indagaciones de las
posibilidades de precios que ofrece el mercado, con la finalidad de definir la
descripcin, la cantidad, las caractersticas y las especificaciones de los bienes y
servicios que van a contratarse, as como sus valores estimados.
243

TURISMO
CDIGO
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VERSIN
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6.6 Las contrataciones bajo la modalidad de encargo a otra entidad, deber incluirse
en el PAC slo si el presupuesto para su ejecucin, se mantenga dentro del
presupuesto institucional y no medie transferencia presupuestal a la entidad
encargante. Caso contrario, la entidad encargante deber excluirlo de su PAC y la
entidad encargada deber incluirlo en el suyo.
6.7 En la primera quincena del mes de diciembre es el plazo mximo para que la OPP
entregue el Presupuesto desagregado por actividades (POI) e tems (bienes y
servicios) a la Unidad de Asuntos Administrativos.
6.8 Para efectos de publicacin del PAC en el SEACE, la entidad deber tramitar ante
el OSCE el Certificado SEACE para el acceso al sistema.
7. CONDICIONES ESPECFICAS
7.1 El PAC, segn el Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado, deber
contener como mnimo la siguiente informacin:
a. El objeto de la contratacin.
b. La descripcin de los bienes, servicios u obras a contratar y el correspondiente
cdigo asignado en el catlogo.
c. El valor estimado de la contratacin.
d. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, as como, la
modalidad de seleccin.
e. La fuente de financiamiento.
f. El tipo de moneda.
g. Los niveles de centralizacin o desconcentracin de la facultad de contratar.
h. La fecha prevista de la convocatoria.
7.2 La Unidad de Asuntos Administrativos ser responsable de la consolidacin de las
necesidades de todas las reas Usuarias de la Institucin, siendo los principales
criterios de afinidad los siguientes:
a. Compras locales.
Grupos y familias de bienes y servicios.
b. Compras en el exterior:
Proveedores nicos, exclusivos u oficiales.
Lugar donde se realiza el evento.
7.3 Para efectos de uniformizar la terminologa del objeto de la contratacin y la

descripcin de los bienes y servicios a programarse se deber utilizar el Catlogo
nico de bienes, servicios y obras, que administra el OSCE.
7.4 El PAC deber ser aprobado mediante Resolucin emitida por la Secretara
General, sin embargo, dicha atribucin podr ser delegada, mediante resolucin, al
244

TURISMO
CDIGO
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VERSIN
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FECHA
02/06/2014
Jefe de la OAF. La aprobacin deber realizarse dentro de los quince (15) das
hbiles siguientes a la fecha de aprobacin del Presupuesto Institucional de
Apertura (PIA).
7.5 El PAC deber ser publicado en el SEACE de OSCE dentro de los cinco (5) das
hbiles siguientes a su fecha de aprobacin, incluyendo adems su Resolucin de
aprobacin.
7.6 El PAC deber estar a disposicin de cualquier interesado en el rgano encargado
de las contrataciones de la Institucin y en el Portal de Transparencia de la
Entidad.
7.7 El registro y envo de la informacin del PAC al SEACE, as como su actualizacin
cada vez que se produzca una modificacin, es responsabilidad de la Secretara
General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha informacin tiene
carcter de declaracin jurada y est sujeta a las responsabilidades legales
correspondientes.
8. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO
N
Actividad
Formulacin del PAC
Recibe de la OPP Plan Operativo Institucional (POI) aprobado
1
en formato Excel.
Servicios. El Cuadro de Necesidades de contener todas las
2
contrataciones necesarias para llevar realizas las actividades
descritas en el POI.
Determina si es posible consolidar los bienes o servicios por
los criterios establecidos en el numeral 7.2 de Condiciones
Especficas:
1
Si es posible consolidar, procede a consolidar los bienes
3
y servicios a contratar. Contina con el paso 4.
2
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
Caso contrario, contina con el paso 4.
Filtra informacin y determina:

3
Si se trata de contrataciones menores o iguales a 3 UIT,
elimina el tem del PAC. Fin del procedimiento.
4
Responsable
Caso contrario, determina el tipo

seleccionar. Contina con el paso 6
de
proceso
Registra la informacin del PAC en los formatos de Excel del

SEACE establecidos por el OSCE.
Aprobacin del PAC
245
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD

TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01

N
Actividad
Formulacin del PAC
1
en formato Excel.
2
Especficas:
1
3
2
6
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
Jefe de la UAAD
Jefe de la OAJ
Caso contrario, coordina subsanacin de observaciones

con el Jefe de la OAF. Contina con el paso 10.1.
Recibe y revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del

PAC y determina:
9
Si est conforme, firma resolucin y dispone su registro,
publicacin y distribucin. Contina con el paso 12.
10
Responsable
Caso contrario, comunica observaciones al Especialista

en Programacin II para su subsanacin. Regresa al
paso 7.

PAC y determina:
7
Si est conforme, visa proyecto de Resolucin y remite a
Secretara General para su aprobacin. Contina con el
paso 11.
8
FECHA
02/06/2014
Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC para

envo al Jefe de la UAAD.
PAC y determina:
5
Si est conforme, presenta proyecto de Resolucin a
Secretara General para su aprobacin y entrega una
copia al Jefe de la OGA. Contina con el paso 8
6
VERSIN
01
Caso contrario, comunica observaciones al Jefe de la

OAJ para su subsanacin. Regresa al paso 10.2.
Publicacin del PAC
246
Secretara General

TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01

VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
N
Actividad
Formulacin del PAC
1
en formato Excel.
2
Especficas:
1
3
2
10
11
12
13
14
15
Responsable
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
II / I de la UAAD
Recibe copia de la Resolucin de aprobacin del PAC

aprobada y deriva al Especialista en Programacin II de la
UAAD.
Recibe copia de la Resolucin de aprobacin del PAC
aprobacin, ingresa al SEACE de OSCE y carga el archivo del
PAC (formato dbf), registra la informacin general del PAC y
adjunta archivo de Resolucin de aprobacin del PAC en
formato pdf. Ver Manual de usuario para el manejo del mdulo
del Plan Anual de Contrataciones vigente (SEACE).
Carga archivo PAC generado (formato dbf) y adjunta archivo
de Resolucin (formato pdf) en el Sistema de ERP.
Publica el PAC (formato dbf) y Resolucin de aprobacin del
PAC en el SEACE.
Imprime la constancia de registro del PAC en el SEACE,
solicita a la UTIN, mediante memorndum del Jefe de la
UAAD, la publicacin del PAC en el Portal Institucional, a ms
tardar el primer da hbil siguiente a su aprobacin.
Archiva la Resolucin de aprobacin del PAC, Constancia de
registro del PAC en el SEACE y el Memorndum solicitando la
publicacin en el Portal Institucional, en el archivo fsico de la
entidad.
Jefe de la UAAD
II de la UAAD
II de la UAAD
II de la UAAD
II de la UAAD
II de la UAAD
9. REGISTROS
Descripcin
Cdigo
247
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Archivo
del rea
2 aos

TURISMO
Descripcin
Cdigo
Resolucin de aprobacin del
248
N de
ejemplares
CDIGO
PR-PSG01-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
ANEXO 3: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIN DEL PAC

TURISMO
DE MODIFICACIN DEL PAC
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
10. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la modificacin del Plan Anual de Contrataciones de la
entidad, que permita incorporar las necesidades de exclusin, inclusin, cambios de tipo
de proceso y variaciones de montos de bienes y servicios que se produzcan durante el
ao fiscal, independientemente del rgimen que las regule o su fuente de financiamiento;
as como, de los montos estimados y tipos de procesos de seleccin previstos.
11. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente
de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de la entidad. El procedimiento se
inicia con la solicitud de inclusiones y exclusiones de bienes y servicios o modificaciones
para el tipo de proceso de seleccin para la ejecucin de las actividades de
PROMPER, y culmina con la publicacin del Plan Anual de Contrataciones modificado
en el SEACE de OSCE y en el Portal de Transparencia de la Entidad.
12.1
Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas
complementarias y modificatorias.
12.2
Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del
Per para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado mediante Decreto
12.3
Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios,
12.4
Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la
OAF para aprobar el PAC.
12.5
Procedimiento: Formulacin, aprobacin y publicacin del Plan Anual de
Contrataciones.
12.6
Directiva N 005-2009-OSCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada
por Resolucin N 169-2009-OSCE-PRE.
12.7
Manual de usuario para el manejo del mdulo del Plan Anual de
Contrataciones vigente.
DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)

CCP: Certificacin de Crdito Presupuestario
249

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02

VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

OAJ: Oficina de Asesora Jurdica
OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto
PDF: Formato de Documento Porttil (Portable Document Format)
SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
UIT: Unidad Impositiva Tributaria
UTIN: Unidad de Tecnologas de la Informacin
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura
14. DEFINICIONES
14.1
Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
14.2
Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificacin y seguridad que
deben utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en l.
14.3
Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse
de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
14.4
Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado
por un conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos
administrativos, que tiene por objeto la seleccin de la persona natural o jurdica
con la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratacin
de bienes, servicios o la ejecucin de una obra.
14.5
Sistema APEX: Instrumento de soporte informtico creado con la finalidad
de facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de las actividades
establecidas en el POI de PROMPER.
14.6
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la
entidad, aprobado mediante Resolucin de Secretara General, con cargo a los
crditos presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector
Pblico, para el ao fiscal respectivo.
14.7
ERP: Proviene del ingls Enterprise Resource Planning o planificacin de
recursos empresariales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario
250

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
para el funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: produccin,

ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos,
inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
14.8
Plan Operativo Institucional: Documento de gestin, alineado a las
estrategias de la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio,
durante un periodo de tres (3) aos, y el presupuesto necesario para su normal
ejecucin. El POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con
el marco presupuestal otorgado por la Direccin General de Presupuesto Pblico.
14.9
Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestin que sirve
para programar la atencin de las necesidades de bienes, servicios y obras que
una entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de
seleccin se encuentran financiados y sern convocados durante el ao fiscal. A
travs de este documento las instituciones pblicas determinan qu bienes,
servicios y obras necesitan, en qu cantidades y para cundo van a contratarlos.
14.10
15.1
El PAC podr ser modificado en cualquier momento, durante el curso del ao
fiscal, siempre que se produzca una reprogramacin de las metas institucionales
propuestas o una modificacin de la asignacin presupuestal. Dicha modificacin
se puede hacer cuando se tenga que incluir o excluir procesos de seleccin o en
caso de contrataciones bajo el mbito de la Ley de Contrataciones del Estado,
cuando el valor referencial difiera en ms del veinticinco por ciento (25%) del valor
estimado y ello vare el tipo de proceso de seleccin.
15.2
Las modificaciones debern ser solicitadas hasta el ltimo da hbil del mes,
efectundose la modificacin del PAC, dentro de los primeros cinco (5) das hbiles
del mes siguiente, excepto cuando la modificacin se produzca por la variacin del
valor referencia en ms del veinticinco por ciento (25%) del valor estimado.
15.3
Las reas Usuarias debern consignar en el modelo de justificacin el
motivo de la modificacin, y ser obligatorio que se registre la informacin
contenida en dicho modelo.
16.1
Toda modificacin del PAC, sea por inclusin y/o exclusin de algn proceso
de seleccin para la contratacin de bienes servicios, deber ser aprobado
mediante Resolucin emitida por la Secretara General, sin embargo, dicha
atribucin podr ser delegada, mediante resolucin, al Jefe de la OAF.
16.2
En el caso se modifique el PAC para incluir procesos, el documento que
251

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
aprueba dicha modificacin deber indicar la descripcin, tipo de proceso, objeto,

modalidad, fecha prevista de la convocatoria y el valor estimado de los procesos
que se desean incluir en la nueva versin del PAC.
16.3
La modificacin del PAC deber ser publicada en el SEACE dentro de los
cinco (5) das hbiles siguientes a la fecha de aprobacin de la modificacin,
incluyendo la Resolucin mediante la cual se aprob.
16.4
La informacin de la modificacin del PAC en el SEACE, es responsabilidad
de la Secretara General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha
informacin tiene carcter de declaracin jurada y est sujeta a las
responsabilidades legales correspondientes.
N
Actividad
Modificacin del PAC

Determina necesidades de modificacin del Plan
16
Anual de Contrataciones.
Elabora o modifica memorndum solicitando
17
exclusin o inclusin de bienes y/o servicios o
modificacin del tipo de proceso de seleccin.
Recibe, revisa memorndum y determina:
11 Si est conforme, visa y deriva al Especialista
en Programacin II a travs del Jefe de la
18
UAAD. Contina con el paso 4.
12
Responsable
reas Usuarias
reas Usuarias
Jefe de la OAF
Caso contrario, coordina modificacin con reas

usuarias. Regresa al paso 1.
Revisa y evala la solicitud de inclusin, exclusin o

modificacin, dependiendo del tipo de regulacin y
determina:
13 Si se trata de una contratacin en el exterior,
contina en el paso 5.
14
Si se trata de una contratacin regida por la Ley

de Contrataciones del Estado, determina,
procede segn:
19
1
Si se trata de exclusiones al PAC,

contina con el paso 5.
Caso contrario, analiza el monto, objeto y

determina el tipo de proceso de
seleccin. Contina con el paso 5.
252
Especialista en
Programacin II de la
UAAD

TURISMO
N
Actividad
Modificacin del PAC

16
17
18
12
Ingresa y modifica el PAC (formato Excel).
21
Elabora o modifica resolucin de aprobacin de

modificacin del PAC.
22
Eleva resolucin al Jefe de la UAAD.
23
Recibe y revisa resolucin de aprobacin de

modificacin del PAC y determina:
15 Si est conforme, presenta resolucin al Jefe de
la OAJ para su conformidad. Contina con el
paso 9.
24
FECHA
02/06/2014
Responsable
reas Usuarias
reas Usuarias
Jefe de la OAF
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Jefe de la UAAD
Caso contrario, comunica observaciones al

Especialista para su subsanacin. Regresa al
paso 7.

17 Si est conforme, visa resolucin y remite a
Secretara General para su conformidad.
Contina con el paso 10.
18
VERSIN
01

20
16
CDIGO
PR-PSG04-02
Caso contrario, coordina subsanacin de

observaciones con el Jefe de la UAAD. Regresa
al paso 9.
253
Jefe de la OAJ

TURISMO
N
Actividad
Modificacin del PAC

16
17
18
12
25
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Responsable
reas Usuarias
reas Usuarias
Jefe de la OAF


19 Si est conforme, firma resolucin y remite al
Jefe de la UAAD para su registro y publicacin.
20
CDIGO
PR-PSG04-02
Secretara General
Caso contrario, comunica observaciones al Jefe

de la OAJ para su subsanacin. Regresa al
punto 9.
26
Recibe copia de la resolucin y deriva al Especialista

en Programacin II.
27

dbf) en el SEACE.
28

dbf) en el Sistema de ERP.
29

aprobacin de la modificacin del PAC.
30
Imprime constancia de registro del PAC modificado,

elabora memorndum solicitando publicacin en el
portal de transparencia de la entidad.
31
Archiva documentacin generada.
254
Jefe de la UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02

VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
18. REGISTROS
Descripcin
Cdigo
Modificacin del Plan Anual de

Contrataciones
Modelo de Justificacin
Resolucin de aprobacin de
la Modificacin del Plan Anual
de Contrataciones
255
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Archivo
del rea
2 aos
ANEXO 4: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIN DE

CONTRATACIONES
TURISMO
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
19. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para programacin de las contrataciones contempladas en el
Plan Anual de Contrataciones considerando los plazos programados; garantizando as,
la oportuna adquisicin del bien o servicio.
20. ALCANCE
La presente norma es administrada por la UAA y es fuente de consulta y aplicacin para
todas las reas Usuarias de la Entidad. El procedimiento se inicia con la programacin
de las contrataciones y termina con la elaboracin de los TDR y las Solicitudes de
Bienes y Servicios (SBS).
21.1
Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado, su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas
complementarias y modificatorias.
21.2
Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del
Per para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado por Decreto
Supremo N 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 014-2010MINCETUR.
21.3
Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios,
aprobado por Resolucin de Secretara General N 86-2012-PROMPER/SG.
21.4
Resolucin de Secretara General, mediante la cual delega facultades al Jefe
de la OAF para aprobar el PAC.
21.5
Directiva N 005-2009-OSCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada
por Resolucin N 169-2009-OSCE-PRE.
DPT: Direccin de Promocin del Turismo

DPE: Direccin de Promocin de las Exportaciones
UAA: Unidad de Asuntos Administrativos
SEACE: Sistema Electrnico de las Contrataciones del Estado
23. DEFINICIONES
23.1
Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
256

TURISMO
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

23.2
Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse
de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
23.3
Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado
por un conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos
administrativos, que tiene por objeto la seleccin de la persona natural o jurdica con
la cual las Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratacin de
bienes, servicios o la ejecucin de una obra.
23.4
24.1
La Secretara General, deber evaluar la ejecucin del PAC, debiendo tomar,
de ser el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinacin
con la DPT y la DPE, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de
corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La
frecuencia de las evaluaciones ser potestad de la Secretara General, pero como
mnimo deber ser semestral. Dicha evaluacin podr ser delegada al Jefatura de la
OAF, quien asumir la responsabilidad, previa resolucin emitida por la Secretara
General.
24.2
El registro, por parte de las reas Usuarias, de las justificaciones de
inclusiones o exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del
PAC vigente, ser obligatorio para el sustento del Informe de Evaluacin del PAC, a
cargo del rea de Programacin y Monitoreo de la UAA.
24.3
Para la programacin de las contrataciones, se deber tomar como base el
PAC vigente, donde estarn consideradas todas las contrataciones, con
independencia del tipo de proceso de seleccin y/o rgimen legal que las regule. No
ser obligatorio incluir en el PAC las Adjudicaciones de menor cuanta no
programables.
24.4
La programacin de las contrataciones, ser un proceso continuo que se
realizar a lo largo del ao fiscal, donde se programar la ejecucin de los procesos
de seleccin y sus plazos, a fin de validar los recursos necesarios previstos para su
ejecucin.
257

TURISMO
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
25.1
Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la
OAF ser responsable de remitir un memorndum a las reas Usuarias a fines del
mes de Junio y Noviembre, solicitando la exclusin de los bienes o servicios
remanentes de las actividades ejecutadas y la evaluacin de la pertinencia de la
permanencia de bienes o servicios para las actividades que an no se ha ejecutado
correspondientes a los siguientes meses.
Una vez recibida la informacin, de las reas Usuarias, dispondr su actualizacin en
el PAC del SEACE, a fin de que permita contar con un PAC ajustado a la fecha y
facilite la programacin.
25.2
El rea de Programacin y Monitoreo para la programacin de los procesos
de seleccin, tomar como base el PAC vigente; y deber tener en cuenta los
siguientes aspectos:
La definicin de la necesidad que la Entidad pretende satisfacer con la

contratacin.
Existencia de la documentacin tcnica de sustento de los procesos de

seleccin a ejecutarse que puedan satisfacer su necesidad.
Definicin definitiva del objetivo, plazo y lugar de ejecucin
Los riesgos de la contratacin y en consecuencia el nivel y extensin de los

riesgos que deben ser amparados por los proveedores.
25.3
El archivo para la programacin de las contrataciones cuenta con los
siguientes campos de informacin:
Responsable: Indica el nombre del Especialista de Programacin y Monitoreo
asignado.
Descripcin de la contratacin: Indica el objeto de la contratacin.
Bienes / Servicios / Consultora: Especifica si se trata de un bien, servicio o
consultora.
Actividad: Indica la descripcin de la actividad.
rea responsable: Indica nombre del rea usuaria solicitante:
Enviado por: Indica nombre del usuario solicitante:
OST: Indica las contrataciones canalizadas directamente por OST.
Da de remisin del TDR ET: Indica el da de envo del TDR ET por el rea
Usuaria.
Mes: Indica el mes de envo del TDR ET por el rea Usuaria.
Hora: Indica la hora de envo del TDR ET por el rea Usuaria.
Da de recepcin formal del TDR ET: Indica da de recepcin formal del TDR
ET por el rea Usuaria. Si se enva despus del medio da, se consigna la fecha
del da siguiente.
Mes: Indica el mes de recepcin formal del TDR ET.
Hora: Indica la hora de recepcin formal del TDR ET.
258

TURISMO
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Fecha del servicio y/o entrega a Almacn o lugar de destino.

Fecha del evento.
Das calendario entre la fecha del TDR ET y ejecucin y/o entrega al Almacn
Fecha de asignado: Indica la fecha de asignacin al Especialista de
Programacin y Monitoreo.
Das calendario entre la fecha de remitido el TDR ET y asignacin a
Especialista de Programacin y Monitoreo.
25.4
El rea de Programacin y Monitoreo de la UAA, ser responsable de la
programacin de los procesos de seleccin y de enviar a las reas Usuarias dicha
programacin y los plazos de ejecucin por cada modalidad, con la finalidad de que
el rea Usuaria elabore y enve a Programacin y Monitoreo los TDR ET segn los
plazos establecidos.
25.5
La programacin de los procesos de seleccin para un perodo determinado
servir como fuente de informacin para el seguimiento de la ejecucin de los
procesos de seleccin. Al final de cada perodo, el rea de Programacin y
Monitoreo deber determinar el grado de cumplimiento de la programacin, tomando
como base la informacin registrada en el archivo de programacin y seguimiento de
los procesos de seleccin.
25.6
Todas las modificaciones que se realicen en el PAC, se vern reflejadas en
la programacin de las contrataciones, lo que conlleva a estar en permanente
revisin de su vigencia.
259

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03

DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
N
32
33
34
35
36
37
38
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Actividad
Revisa actividades del PAC, especficamente el objetivo y
plazo de ejecucin por tipo de contratacin.
Responsable
II de la UAAD
Realiza programacin de los procesos de seleccin en archivo

digital y prepara informacin sobre la programacin por cada
rea Usuaria.
II de la UAAD
De acuerdo a la programacin comunica va correo electrnico

a las reas Usuarias la programacin de las contrataciones por
cada perodo.
II de la UAAD
Toma conocimiento y evala si se requiere realizar

reprogramacin de contrataciones:
35.1 Si requiere realizar ajustes, comunica necesidades de
reprogramacin al Especialista en Programacin II de la
35.2 Caso contrario, prepara los TDR ET y genera SBS,
segn la programacin, considerando los plazos de
ejecucin por tipo de contratacin. Contina con el paso
6.
Toma conocimiento, realiza ajustes en coordinacin con las
reas Usuarias y enva, va correo electrnico, al rea
Usuaria. Regresa al paso 4.
Prepara los TDR ET y genera SBS, segn la programacin,
considerando los plazos de ejecucin por tipo de contratacin.
En el Sistema de ERP, da seguimiento al cumplimiento de la
programacin de las contrataciones de un perodo determinado
y procede:
38.1 Si se cumple con la programacin, contina con el paso
8.
38.2 Caso contrario, coordina con las reas Usuarias para
que estas inicien la elaboracin de los TDR o ET y las
SBS correspondientes a las actividades programadas
para ese periodo. Regresa al paso 6.
reas Usuarias
II de la UAAD
reas Usuarias
II de la UAAD
27. REGISTROS
Descripcin
Cdigo
N
Ejemplares
Plan Anual de
Contrataciones
260
Lugar de
archivo
Archivo del
rea
Archivo
Tiempo de
archivo
(aos)
1 ao
9 aos

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03

DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Central
Programacin de
Contrataciones
FO-PACXXX
Reporte consolidado de
justificaciones de las reas
Usuarias
FO-PACXXX
261
Archivo del
rea
Archivo
Central
Archivo del
rea
Archivo
Central
1 ao
9 aos
1 ao
9 aos
ANEXO 5: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN

TURISMO
DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento para hacer el seguimiento y control de los
resultados de los subprocesos del Proceso de Planificacin de Contrataciones mediante
la medicin de los indicadores de funcionamiento del proceso, los resultados del proceso
y la satisfaccin de sus clientes; con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
planificados.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalizacin y es fuente de
consulta y aplicacin para los subprocesos del proceso de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER. El procedimiento inicia desde el registro de datos de los
resultados de los subprocesos hasta la decisin de ejecucin del Proceso de Mejora
Continuo y/o Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas en caso que sea
necesario.
3.1 Manual de Procesos del proceso de Planificacin de Contrataciones.
Supremo N 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 0142010-MINCETUR.
3.4 Norma ISO 9000:2005. Sistema de Gestin de la Calidad. Principios y Vocabulario.
3.5 Norma ISO 9001:2008. Sistema de Gestin de la Calidad. Requisitos.

SCOR: Supply Chian Operation Reference
5. DEFINICIONES
5.1 Datos: Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Los datos son
una representacin simblica de un atributo o una caracterstica de una entidad.
262

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
5.2 Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

5.3 Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
5.4 Indicadores de desempeo: Aquellos valores de una variable que anticipan el
valor de la medida del resultado de un proceso.
5.5 Objetivos: Son los resultados o propsitos deseados para un proceso.
5.6 Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia
de actividades desempeadas.
5.7 Tablero de Control: Sntesis de los indicadores de un proceso con sus respectivas
metas.
6.1 Los datos se registrarn en el momento de llevarse a cabo la accin
6.2 Los registros pueden ser
6.2.1
Papel impreso
6.2.2
Correos
6.2.3
Hojas de clculo
6.2.4
ERP
6.2.5
Sistemas de informacin, etc.
6.3 Los datos deben conservar su integridad, por ningn caso deben cambiar se debe
asumir o ajustar su valor
6.4 Para analizar se puede utilizar herramientas estadsticas.
6.5 Los indicadores no slo se debe presentar en el Tablero de Control, sino tambin en
otras presentaciones, como grficos.
7.1 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de velar por el cumplimiento de
lo dispuesto en este procedimiento.
7.2 La Unidad de Racionalizacin velar por el registro de datos y ser el responsable
de su recoleccin y tratamiento.
7.3 La Unidad de Racionalizacin ser en el encargado de llenar y gestionar el Tablero
de Control.
7.4 El Jefe de la UAAD ser el responsable de verificar los resultados del proceso
mediante el anlisis del Tablero de Control.
263

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
7.5 En caso que el Tablero de Control refleje resultados desfavorables, el jefe de la

UAAD tomar las medidas correctivas y/o preventivas. En consecuencia, ser
necesario ejecutar el proceso de Mejora Continua y/o el procedimiento de Acciones
N
Actividad
Frecuencia continua
Registra los datos. Durante o despus de la ejecucin de una
39
actividad del proceso se registra los datos como evidencia de su
cumplimiento.
Recolecta los datos. El personal encargado recolecta de manera
sistemtica los datos de todos los subprocesos. La recoleccin
40
de datos debe ser en el tiempo oportuno, para tomar las
acciones necesarias en caso que falte alguno de ellos
Procesa los datos para obtener los indicadores. Los datos por s
solos no brindan la suficiente informacin para la toma de
41
decisiones; por consiguiente, es necesario hacer un tratamiento
del mismo. Para el tratamiento respectivo se puede utilizar
tcnicas estadsticas.
Elabora el Tablero de Control. El resultado del proceso se
muestra en el Tablero de Control. Este Tablero debe ser llenado
42
teniendo presente su relacin causa-efecto, del subproceso al
proceso.
Analiza el Tablero de Control. Para conocer si el proceso est
funcionando de acuerdo a lo planificado, se debe compara el
43
valor de los indicadores con las metas previamente definidas. Si
se encuentra desviaciones se pasa al punto siguiente; caso
contrario se finaliza el proceso.
Registra No Conformidades u oportunidades de mejora. El
incumplimiento de un resultado planificado es una No
44
Conformidad, por consiguiente, debe ser registrado para su
respectiva correccin.
Ejecuta el Proceso de Mejora Continua y/o el Procedimiento de
Acciones Correctivas/Preventivas. Los problemas que se
encuentre en el proceso se solucionan mediante la ejecucin del
45
proceso de Mejora Continua. Para el caso de No Conformidades
y segn su gravedad, se puede corregir mediante la aplicacin
del procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
9. REGISTROS
264
Responsable
Personal del
Proceso
Unidad de
Racionalizacin.
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01

Descripcin
Cdigo
Tablero de Control
Registro de No Conformidades
265
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
Tiempo de
archivo
(Aos)
ANEXO 6: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DEL PAC

COMISIN DE PROMOCIN DEL
PER PARA LA EXPORTACIN Y EL
TURISMO
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
DEL PAC
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la elaboracin del Informe de Evaluacin del PAC de la
Entidad, con la finalidad de que los rganos de la entidad, adopten las acciones
preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y objetivos previstos en
el POI.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la UAAD y es fuente de consulta para todas las
reas usuarias de la entidad y aplicacin para la UAAD. El procedimiento se inicia con la
revisin de la informacin del PAC y termina con la finalizacin de la reunin con
personal clave de los rganos de la entidad, con la finalidad de que se tomen las
acciones preventivas y correctivas.
3.1 Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas complementarias
y modificatorias.
3.4 Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la OGA
para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N 005-2009-OSCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por
Resolucin N 169-2009-OSCE-PRE.
3.6 Manual de Procesos
OGA: Oficina de Administracin y Finanzas

266

TURISMO
DEL PAC
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
5. DEFINICIONES
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificacin y seguridad que deben
utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en l.
5.3 Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse de
bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
5.4 Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado por un
conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos administrativos, que
tiene por objeto la seleccin de la persona natural o jurdica con la cual las
Entidades del Estado van a celebrar un contrato para la contratacin de bienes,
servicios o la ejecucin de una obra.
5.5 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestin que sirve para
programar la atencin de las necesidades de bienes, servicios y obras que una
entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de seleccin se
encuentran financiados y sern convocados durante el ao fiscal. A travs de este
documento las instituciones pblicas determinan qu bienes, servicios y obras
necesitan, en qu cantidades y para cundo van a contratarlos.
5.6 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o
6.1 La Secretara General, deber evaluar la ejecucin del PAC, debiendo tomar, de
ser el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinacin con
los rganos de lnea, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de
corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La
frecuencia de las evaluaciones ser potestad de la Secretara General, pero como
mnimo deber ser semestral (dos veces al ao). Dicha evaluacin podr ser
delegada al Jefe de la OGA, quien asumir la responsabilidad, previa resolucin
emitida por la Secretara General.
6.2 El registro, por parte de las reas usuarias, de las justificaciones de inclusiones o
exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del PAC vigente,
ser obligatorio para el sustento del Informe de Evaluacin del PAC.
7.1 Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la OGA
ser responsable de remitir un memorndum a las reas usuarias a fines del mes
267

TURISMO
DEL PAC
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
de Junio y Noviembre, solicitando la exclusin de los bienes o servicios

remanentes de las actividades ejecutadas y la evaluacin de la pertinencia de la
permanencia de bienes o servicios para las actividades que an no se ha
ejecutado correspondientes a los siguientes meses.
Una vez recibida la informacin, de las reas usuarias, el rea de Programacin y
Monitoreo dispondr su actualizacin en el PAC del SEACE, a fin de que permita
contar con un PAC ajustado a la fecha y facilite la programacin.
N
Actividad
Responsable
Al finalizar cada semestre, revisa informacin del

1 PAC
y
filtra
informacin
obteniendo
las
modificaciones publicadas en el SEACE.
2
Prepara reporte consolidado de justificaciones.

Analiza los procesos programados vs los ejecutados
segn parmetros definidos; as como el reporte de
justificaciones.
Prepara Informe de Evaluacin del PAC, que

considera movimiento de contrataciones.
Presenta Informe de Evaluacin del PAC al Jefe de la

UAAD para su revisin.
Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC y

determina:
6.1 Si est conforme, visa informe y enva a
Secretara General para su revisin y
conformidad, y una copia al Jefe de la OGA.
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Especialista en
UAAD
Jefe de la UAAD
6.2 Caso contrario, comunica observaciones para

su subsanacin al Especialista en Programacin
II de la UAAD. Regresa al paso 4.
7
Revisa y analiza el Informe de Evaluacin del PAC.
Secretara General
Identifica No Conformidades u Oportunidades de

Mejora
Secretara General
9. REGISTROS
268

TURISMO
DEL PAC
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Reporte
consolidado
de
justificaciones de las reas
Usuarias
Archivo
del rea
2 aos
Informe de Evaluacin del PAC
Archivo
del rea
2 aos
Descripcin
Cdigo
269
ANEXO 7: PROCEDIMIENTO AUDITORA INTERNA
270

TURISMO
PROCEDIMIENTO DE AUDITORA
INTERNA
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para la planificacin,
implementacin y realizacin de la Auditora Interna a fin garantizar la conformidad del
Sistema de Gestin del proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPERU.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Planeamiento y Racionalizacin y
es fuente de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de PROMPER. El
procedimiento se inicia con la elaboracin, aprobacin y difusin del Programa Anual de
Evaluacin y Auditoras; y finaliza con la revisin del estado de las acciones correctivas
y/o preventivas que se toman producto de los hallazgos.
para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado por Decreto Supremo N
009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 014-2010-MINCETUR.
3.2 Resolucin de Secretara General N 039-2011-PROMPER-SG - Manual de
Perfiles y Funciones de Contratos Administrativos de Servicios no autnomos.
3.3 Norma ISO 9001:2008.
3.4 Norma ISO 9000:2005.
3.5 Norma ISO 19011.
3.6 Manual de Procesos.
3.7 Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
4. GLOSARIO DE TRMINO
AI: Auditor Interno
UAAD: Representante de la Direccin.
5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
detectada u otra situacin no deseable.
5.2 Auditor Lder: Un auditor designado para dirigir una auditora.
5.3 Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el
grado en que se cumplen los criterios de auditora
5.4 Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
5.5 Evaluacin: Verificacin del cumplimiento de una determinada planificacin.
5.6 Equipo Auditor: Uno o ms auditores que llevan a cabo una auditora con el apoyo, si
271
272
ANEXO 8: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MEJROA CONTINUA

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
SUBPROCESO DE MEJORA
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento para la identificacin e implementacin de
acciones de mejora que permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y eficiencia de
los procesos.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente de
Contrataciones de PROMPER. El procedimiento inicia desde el anlisis de resultados
del proceso o la identificacin de oportunidades de mejora; culmina con la
implementacin de acciones de mejora que conlleven al mejoramiento continuo.
5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
u otra situacin no deseable.
5.2 Accin Preventiva. Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
potencial u otra situacin potencial no deseable.
5.3 Accin de Mejora. Accin tomada para eliminar un problema o para mejorar la
273

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
eficacia y eficiencia de un proceso.

5.4 Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad del proceso
para cumplir con los requisitos.
5.5 Oportunidad de Mejora. Accin recomendada, que al ser implementada implica
una mejora en el Sistema de Gestin.
6.1 Las oportunidades de mejora pueden surgir a partir de:
6.1.1
Los hallazgos del personal
6.1.2
Sugerencias del personal
6.2 Las no conformidades pueden surgir a partir de:

6.2.1
La revisin por la Direccin
6.2.2
Los controles, revisiones y mediciones de los procesos
6.3 Los problemas del proceso pueden surgir a partir de:

6.3.1
El anlisis de datos.
6.3.2
Evaluacin del proceso y auditora interna.
6.3.3
Los reclamos de los usuarios.
6.3.4
La revisin de las necesidades y expectativas del usuario.
6.3.5
El anlisis del entorno.
6.3.6
Los controles, revisiones y mediciones de los procesos.
6.4 Las alternativas de solucin pueden surgir a partir de:

6.4.1
Lluvia de ideas
6.4.2
Benchmarking
6.5 El procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas se ejecuta cada vez que se

encuentra una no conformidad o una oportunidad de mejora.
6.6 Cada semestre se reunir el equipo de mejora para analizar los resultados de los
procesos durante el periodo, encontrar problemas, plantear acciones de mejora e
implementarlos.
6.7 Se comenzar a identificar los problemas de los procesos una vez ejecutado el
proceso de Evaluacin y Auditora.
7.1 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable del anlisis de las No
274

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
Conformidades y de las oportunidades de mejora.

7.2 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de la ejecucin del
procedimiento de Acciones Correctivas/Acciones Preventivas.
7.3 Las Acciones Correctivas/Acciones Preventivas se deben registrar para
posteriormente ser utilizar en la identificacin de problemas o identificacin de
alternativas de solucin durante la ejecucin del proceso de Mejora Continua.
7.4 El equipo de mejora estar liderado por el Jefe de la UAAD y estar conformado
por los siguientes puestos:
7.4.1
Jefe de la UAAD
7.4.2
7.4.3
7.4.4
Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
7.4.5
Especialista en Desarrollo Organizacional II
7.5 La prioridad para la mejora de los procesos ser lo siguiente, si comenzamos a

enumerar del ms prioritario al menos prioritario:
7.5.1
Programacin de Contrataciones
7.5.2
Formulacin de Contrataciones
7.5.3
Modificacin de Contrataciones
7.5.4
Seguimiento y Control
7.5.5
7.6 Las fuentes de informacin para el anlisis de datos e identificacin de problemas

podran surgir de:
7.6.1
Resultado de indicadores del Tablero de Control.
7.6.2
Informe de evaluacin del PAC e informe de Auditora.
7.7 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de la Planificacin y

Estandarizacin de las acciones de mejora que se implementen.
275

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
N
Actividad
Frecuencia continua
Identifica las oportunidades de mejora. Las fuentes de
9
oportunidades de mejora pueden ser mltiples.
Verifica en el da a da el funcionamiento de los
procesos. Compara el desarrollo de las actividades con
10
sus respectivos procedimientos. Verifica el cumplimiento
de los requisitos del producto.
Identifica No Conformidades. Cualquier desviacin del
11
proceso planificado o el incumplimiento de requisitos del
producto se registran como No Conformidades.
Evala y codifica las No Conformidades u oportunidades
de mejora. Evala el impacto, formulacin y nivel de
12
dificultad de su solucin. Luego se codifica y registra en
el
registro
Seguimiento
de
Acciones
Una vez que se tenga definida la No conformidad, se
ejecuta
el
procedimiento
de
Acciones
Una
vez
ejecutado
el
13
procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas, se
evala si es necesario estandarizar las mejoras
implementadas. Si es necesario estandarizar pasa al
punto 17; caso contrario finaliza el procedimiento.
Frecuencia semestral
Recolecta informacin que muestre los resultados de los
procesos. Las principales fuentes de informacin son los
14
valores de los indicadores en los Tableros de Control y
los Informes de Evaluacin y Auditora.
Analizar los resultados del proceso. Para esto, toma en
15
cuenta los objetivos previamente definidos.
Selecciona el proceso o procesos a mejorar. Para esto
se toma en cuenta la priorizacin de los procesos y el
16
rendimiento de los mismos durante el periodo de
anlisis.
Identifica problemas por proceso. Para esto se analiza la
17
informacin y se utiliza las diferentes herramientas de
calidad.
Selecciona los problemas principales. Para encontrar los
18
problemas principales se debe priorizar segn su
impacto en el resultado de los procesos.
Identifica y evala causas. Mediante el uso de
herramientas de calidad se identifica las causas de los
19
problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto
en el problema, por tal razn es importante evaluarlas
276
Responsable
Personal del Proceso

Jefe de la UAAD
Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Equipo de mejora

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
N
Actividad
Frecuencia continua
Identifica las oportunidades de mejora. Las fuentes de
9
oportunidades de mejora pueden ser mltiples.
Verifica en el da a da el funcionamiento de los
procesos. Compara el desarrollo de las actividades con
10
sus respectivos procedimientos. Verifica el cumplimiento
de los requisitos del producto.
Identifica No Conformidades. Cualquier desviacin del
11
proceso planificado o el incumplimiento de requisitos del
producto se registran como No Conformidades.
Responsable
Personal del Proceso

Jefe de la UAAD
Jefe de la UAAD
segn su prioridad.
20
21
22
23
24
25
Genera alternativas de solucin. Estas alternativas

deben bloquear, eliminar o mitigar la causa del problema.
Para esta actividad se puede utilizar la herramienta
brainstorming y benchmarking.
Evala y selecciona las alternativas de solucin. Se debe
seleccionar las soluciones ms viables, tcnica,
econmica, econmica, poltica y social de acuerdo a los
valores y estrategias de la organizacin.
Planifica la implementacin de las alternativas de
solucin. Es necesario elaborar un plan de accin, es
decir, lo que se debe hacer, quien lo har, cmo y dnde
hacerlo, estableciendo un cronograma de las actividades
y dimensionando cunto ser necesario para que la
accin surta efecto.
Implementa las acciones de mejora. Consiste en llevar a
cabo las actividades segn lo planificado en el paso
anterior.
Verifica la efectividad de las acciones de mejora. La
efectividad de las acciones de mejora se verifica en base
al anlisis de los resultados. Si las acciones de mejora
son efectivas el flujo pasa al punto 17; caso contrario,
regresa al punto 2.
En caso que la implementacin del plan de accin sea
eficaz, se debe estandarizarlo mediante la actualizacin
del Manual de Procesos.
9. REGISTROS
277
Equipo de mejora
Equipo de mejora
Unidad de
Racionalizacin.
Jefe de la UAAD
Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014
Descripcin
Seguimiento Acciones
Seguimiento de Acciones
Mejora
Cdigo
de
278
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(Aos)
ANEXO 9: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS

PER PARA LA EXPORTACIN Y
EL TURISMO
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para eliminar las causas de las
No Conformidades reales y potenciales mediante la determinacin, implantacin, control,
seguimiento y verificacin de la eficacia de las Acciones Correctivas y/o Preventivas.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalizacin y es fuente de
Contrataciones de PROMPER. El procedimiento inicia desde la recepcin de la No
Conformidad y finaliza con la verificacin de la efectividad de las acciones tomadas.
5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
u otra situacin no deseable.
5.2 Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
potencial u otra situacin potencial no deseable.
5.3 Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
279

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
5.4 No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

5.5 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
6.1 Las No Conformidades que se reciben estn previamente evaluadas y codificadas.
6.2 Para realizar el anlisis de causas, se podra utilizar las herramientas de calidad
(Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, entre otras).
6.3 Al investigar las causas de las desviaciones, se podr agrupar la mayor parte de
ellas en los siguientes supuestos.
a) Personal:
i)
ii)
Cualificacin inadecuada o incompleta del personal.

Falta (insuficiencia) de personal.
b) Equipos:
i) Mantenimiento inadecuado o incorrecto del equipamiento o infraestructuras.
ii) Averas imprevistas.
iii) Falta de equipamiento o infraestructuras adecuados.
c) Material:
i) Aprovisionamiento de material inadecuado, fallido o fuera de plazo.
ii) Stock mnimo de aprovisionamiento inadecuado.
iii) Condiciones de almacenamiento inadecuadas.
d) Mtodo:
i)
ii)
Instrucciones inadecuadas o incompletas suministradas al personal o

inexistentes.
Problemas en la comunicacin interna.
6.4 Se recomienda la interpretacin de que la Accin Correctiva y/o Preventiva sea

apropiada a la dimensin de la No Conformidad con el fin de evitar costos
desmedidos.
6.5 La eficacia de las Acciones Preventivas se manifestar por la no-aparicin de
aquellas No Conformidades potenciales que en su momento fueron identificadas.
7.1 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de velar por el cumplimiento de
lo dispuesto en este procedimiento.
280

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
7.2 El control, seguimiento y verificacin de la eficacia de las acciones correctivas y/o

preventivas, ser desarrollada por la Unidad de Racionalizacin.
7.3 La identificacin de la causa raz y la propuesta de acciones correctivas y/o
preventivas estar a cargo de la Unidad de Racionalizacin.
7.4 El Jefe de la UAAD ser quien elija la Accin Correctiva y/o Preventiva a tomar.
7.5 El personal del proceso ser el responsable de implementar las Acciones
Correctivas y/o Preventivas.
N
Actividad
Frecuencia continua
Recibe la No Conformidad u oportunidad de Mejora.
stas se reciben codificadas y previamente evaluadas si
26
procede o no. Las No Conformidades son identificadas
por el personal del proceso o por el Jefe de la UAAD.
Recolecta informacin. Las fuentes de informacin
podran ser el Tablero de Control, los informes de
27
Evaluacin y Auditora y los documentos del Manual de
Procesos.
Identifica y evala causas. Mediante el uso de
herramientas de calidad se identifica las causas de los
28
problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto
en el problema, por tal razn es importante evaluarlas
segn su prioridad.
Genera alternativas de Acciones Correctivas/Preventivas.
Estas alternativas de solucin deben bloquear, eliminar o
29
mitigar la causa del problema. Para esta actividad se
puede utilizar la herramienta brainstorming.
Selecciona la Accin Correctiva/Preventiva a tomar. Una
vez que se tiene el anlisis de causas y alternativas que
30
podran eliminar o mitigar: El Jefe de la UADD selecciona
la alternativa ms apropiada.
Planifica la implementacin. Para ejecutar toda accin,
31
previamente se debe planificar. La planificacin incluye el
cronograma de implementacin y las responsabilidades.
Implementa
las
Acciones
Correctiva/Preventivas.
32
Consiste en llevar a cabo las actividades segn lo
planificado en el paso anterior.
Verifica la efectividad de las acciones tomadas. Las
acciones sern efectivas si logra eliminar las causas de
33
los
problemas
encontrados.
Si
las
Acciones
Correctivas/Preventivas son efectivas, termina el
procedimiento; caso contrario, regresa al punto 4.
281
Responsable
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin.
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Jefe de la UAAD

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014
9. REGISTROS
Descripcin
Cdigo
Seguimiento Acciones
282
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(Aos)
ANEXO 10: FICHA DE INDICADORES

PROCESO
Planificacin
de
contrataciones
Formulacin
del PAC
INDICADOR
RESPONSABLE
DE
EVALUACIN
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Tiempo de ciclo de
formulacin del PAC
Costo de formulacin del PAC
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Horas-hombre extras
utilizadas en la formulacin
Unidad de
Racionalizacin
Cumplimiento de plazos en la
recepcin del cuadro de
necesidades
% de presupuesto incluido en
el PAC
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
FRMULA
= Nmero de modificaciones
del PAC
= (Tiempo de ciclo de
formulacin + Tiempo de ciclo
promedio de modificacin)
=Costo de formulacin +
Costo de modificacin + Costo
de programacin
= Nmero de das utilizados
en la formulacin del PAC
= (Nmero de horas utilizados
en la formulacin) x (Costo
promedio por hora-hombre)
= Nmero horas hombre
pasada las 6pm, sbados,
domingos o feriados utilizados
en la formulacin
= (Nmero de usuarios que
entregaron a tiempo)/(Total de
usuarios) x 100%
= (Presupuesto del POI)/
(Suma de montos del PAC)
x100%
283
FUENTE DE
DATOS
UNIDAD
FRECUENCIA
DE ANLISIS
Tabla ASMEVE
Tabla ASME
-VE
Unidad
Semestral
Da
Semestral
Tabla ASME
-VE
Sol
Semestral
Tabla ASME
-VE
Tabla ASMEVE;
Registros de
Planilla
Registros de
horas de
ingreso y
salidas
Correos
Da
Anual
Nuevo
Sol
Anual
Hora
Anual
Anual
POI, PAC
Anual
Modificacin
del PAC
Programacin
del PAC
Seguimiento y
Medicin
Evaluacin del
PAC y
Auditora
Mejora
Cumplimiento de plazos de
entrega del PAC
Nmero de contrataciones
modificadas
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Tiempo de ciclo promedio de

modificacin del PAC
Unidad de
Racionalizacin
Costo de modificacin del

PAC
Unidad de
Racionalizacin
Costo de programacin del

PAC
Unidad de
Racionalizacin
% de actividades contratadas
dentro del plazo
Unidad de
Racionalizacin
Nmero de contrataciones
calificadas como urgentes
Unidad de
Racionalizacin

presentacin del Tablero de
Control
presentacin del informe de
Nmero de acciones de
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
Racionalizacin
Unidad de
= Nmero de das de retraso

en la entrega del PAC
= Nmero de solicitudes de
inclusin oexclusin de
actividades en el PAC
= (Tiempo total de
modificaciones) / (Nmero de
Modificaciones)
= (Nmero de horas utilizadas
en las modificaciones) x
(Costos promedio de horahombre)
= (Nmero de horas utilizadas
en la programacin) x (Costos
promedio de hora-hombre)
= (Nmero de actividades
contratados dentro de plazo
segn el calendario de
contrataciones) / (Nmero total
de contrataciones
planificadas) x 100%
= Nmero de contrataciones
solicitadas con carcter de
urgencia
en la presentacin del Tablero
de Control
en la presentacin del Informe
de Evaluacin y auditora
= Nmero de acciones de
284
Registros de
la OSCE
Registros de
la OSCE
Das
Anual
Unidad
Mensual
Tabla ASMEVE;
Registros de
la OSCE
Tabla ASMEVE;
Registros de
Planilla
Tabla ASMEVE;
Registros de
Planilla
PAC,
Registros de
contratacion
es
Das/
Modificaci
n
Semestral
Nuevo
Sol
Semestral
Nuevo
Sol
Trimestral
Mensual
Registros de
contratacion
es
Correos
Unidad
Mensual
Das
Mensual
Correos
Das
Semestral
Registros de
Unidad
Semestral
Continua
mejora implementados
Racionalizacin
mejora implementas
Nmero de No Conformidades
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de No
Conformidades detectadas
285
Acciones de
Mejora
Registros de
No
Conformidad
es
Unidad
Mensual
ANEXO 11: MAESTRO DE DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DEL

PROCESO DE PLANIFICACIN DE CONTRATACIONES
Item
1
Tipo
Directrices
Proceso
-
Cdigo
Descripcin
Plan Estratgico Institucional
Directrices
(PEI)
Plan Operativo Institucional
Directrices
Directrices
(POI)
Plan Sectorial sector Agro
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Manual de Organizacin y
Directrices
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Manual de Funciones y
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Todos
INV-PC
Administrativos de Servicios
Inventario de Subprocesos
de proceso
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Todos
MAP-PC
Mapa de Interrelacin de
de proceso
Descripcin
Formulacin y
DCA-01
Subprocesos
Diagrama de Caracterizacin
de proceso
Aprobacin del
Descripcin
PAC
Modificacin del
de proceso
PAC
Descripcin
Programacin de
de proceso
Contrataciones
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DCA-02
Formulacin del PAC

del Subproceso de
DCA-03
Modificacin del PAC

del Subproceso de
Programacin de
Descripcin
Seguimiento y
de proceso
Medicin
Descripcin
Evaluacin del
de proceso
PAC y Auditora
Descripcin
Interna
Mejora Continua
DCA-04
del Subproceso de
DCA-05
del Subproceso de Evaluacin
DCA-06
de proceso
10
Contrataciones
del PAC y Auditora Interna

del Subproceso de Mejora
Descripcin
Formulacin del
de
PAC
Actividades
Descripcin
Modificacin del
de
PAC
PSG-01
Continua
Procedimiento del Subproceso
de Formulacin del PAC
PSG-02
Procedimiento del subproceso

de Modificacin del PAC
286
Actividades
Descripcin
Programacin de
de
Contrataciones
Actividades
Descripcin
Seguimiento y
de
Medicin
Actividades
Descripcin
Evaluacin del
de
PAC y Auditora
Actividades
Descripcin
Interna
Mejora Continua
PSG-03
de Programacin de
PSG-04
Contrataciones
de Seguimiento y Medicin
PSG-05

de Evaluacin del PAC y
PSG-06
de
Actividades
Registros
Auditora Interna
de Mejora Continua
Formulacin y
Formato del Plan Anual de
Aprobacin del
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Formato de Cuadro de
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Formulacin y
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Aprobacin del
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PAC
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Formato de Modificacin del
Registros
PAC
Modificacin del

Modelo de Justificacin
Registros
PAC
Evaluacin del
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PAC
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Registros
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Usuarias
Informe de Evaluacin del
Registros
PAC
Programacin de
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PAC
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Registros
Contrataciones
Programacin de
FO-PAC-XXX
Contrataciones
Reporte Consolidado de
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Ley de Contrataciones del
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Documento
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Estado
Reglamento de la Ley de
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Documento
2010-EF
Resolucin N
Contrataciones del Estado

Directiva del Plan Anual de
externo
169-2009-
Contrataciones
Registros
Registros
Contrataciones
OSCE-PRE
287

Tesis para Titulo de Ing Industrial - Mejora de Procesos

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

1.1.1. Historia de la Entidad...................................................................11

1.2.1. Estructura Organizacional...........................................................13

II: MARCO TERICO.........................................................................................30

2.1.1. Antecedentes bibliogrficos dentro del pas.............................30

2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestin.................34

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS..............................................62

PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA....................................................65

3.1.1. Diagnstico situacional...............................................................67

FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................74

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA................................................74

3.3.1. Sub problema 1:............................................................................74

IMPORTANCIA DEL PROBLEMA........................................................75

3.4.1. Desde el punto de vista prctico................................................75

3.5.1. Objetivo General...........................................................................76

3.6.1. Hiptesis General.........................................................................77

3.7.1. Tipo de la investigacin...............................................................78

SISTEMA DE GESTIN ACTUAL........................................................80

4.1.1. Objetivos, estrategias y planes...................................................80

4.1.3. Control de gestin........................................................................89

4.2.1. Desglose de procesos..................................................................90

ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL.................................................103

4.3.1. Anlisis del subproceso de Formulacin del PAC..................103

MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.......................114

DIAGRAMA DE INTERRELACIN DE SUBPROCESOS.................115

DESCRIPCIN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS...............119

5.5.1. Descripcin del subproceso de Formulacin del PAC...........120

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL........................................138

5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medicin.................................138

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS..............................................159

5.7.1. Priorizacin de los procesos a mejorar...................................159

DISEO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIN

ANLISIS BENEFICIO COSTO...................................................................181

EVALUACIN DEL NMERO DE ACTIVIDADES............................194

Dedicamos esta investigacin a nuestros

Agradecemos a Dios por tener el privilegio de

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