ndice

Marco terico

Definicin
Elementos
Roles
Niveles de empowerment
Implementacin
Toma de acciones y decisiones
Beneficios y ventajas
Empresa tradicional vs. Empresa con empowerment
Etapas para su implementacin
Perfil del empowerment
Tcnicas de empowerment
Formacin de directivos para el empowerment

Aplicabilidad del tema

Conclusiones

Bibliografa consultada
4 | Empowerment

En el presente trabajo presentaremos el tema de empowerment.

Este tema es mucha importante en la actualidad debido a la creciente competencia, combinada
con una gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos. Se trata de un estado de revolucin no slo a las organizaciones,
sino tambin a las personas implicadas en aqullas.
Empezaremos abordando diversas definiciones resumidas en una sola. Tocaremos temas
como los elementos, los roles y los niveles de empowerment. Desarrollaremos la
implementacin del empowerment y describiremos algunos de los pasos a seguir para el
proceso de implementacin.
Expondremos los beneficios y ventajas del empowerment, compararemos algunos puntos entre
una empresa tradicional y una empresa en la que se haya implementado el empowerment.
Tambin vamos a presentar el perfil necesario para establecer el empowerment y las tcnicas
que este proporciona; as como la influencia que tiene en la formacin de directivos.

5 | Empowerment

I.

Marco Terico:

El empowerment tiene un contexto muy amplio que comprende mucho ms cosas que la
motivacin de un grupo de personas.
Para empezar a entender el significado total y el impacto del empowerment, hay que verlo a
tres niveles. En primer lugar, a nivel poltico y nacional; en segundo lugar, a un nivel de
organizacin; y finalmente el ltimo nivel es el del individuo.

a. Definicin:
El Empowerment se puede definir como un proceso estratgico que busca la relacin entre
socios de la organizacin y sus miembros para que de esta manera se pueda aumentar la
confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin
tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionados
con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, ya que posee las
actitudes, requeridas para ellas.

b. Elementos:
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben
poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos
propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de
un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y
permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar, en
primer lugar el orden; esto quiere decir que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado
y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. Segundo, la
definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus
responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est
parado. Finalmente, el tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido
en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye la
lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; la persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo
6 | Empowerment

haga de la manera en que se lo transmitimos y por ltimo, la energa de accin, que es la

fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
La organizacin le otorga a sus trabajadores herramientas tales como la tecnologa e
informacin necesaria para que sean utilizados de una manera apropiada y responsable, para
que en un futuro le permita alcanzar los objetivos propuestos. La tecnologa desempea un
papel muy importante en el empowerment; porque de esta manera se le da la oportunidad al
empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de
impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.
Existen algunos indicadores, que nos dan seal de que tanto se aplica el empowerment en una
organizacin. Estos son: la reputacin, el enfoque de los directivos, la gestin del
empowerment, la atmosfera, el liderazgo, la liberacin del potencial humano, el reconocimiento
y la recompensa, la innovacin, la confianza, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y el
control, las comunicaciones, los clientes, la estructura y los procedimientos y finalmente los
objetivos de la empresa.
El empowerment es sin duda una buena estrategia. Involucra un gran esfuerzo por parte de
todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios,
sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor
nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

c. Roles:
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un
arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada.
Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados
esperados.
El empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organizacin
al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus
respectivos trabajos. Cada organizacin debe definir su propio tipo de empowerment. Se debe
tener en cuenta que tan solo cambiando el trabajo de una persona no puede producirse su
empowerment. Existen diversos factores de empowerment o desempowerment en los valores,
comportamiento, sistemas, procedimiento y cultura de la organizacin. Es necesario una
planificacin cuidadosa y una disipacin del poder por parte de los altos directivos.
Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores
de las histricas negociaciones controladas por los sindicatos, obteniendo as una mayor
flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el desarrollo y uso de los
talentos ocultos que existen en los individuos.
7 | Empowerment

Ya sabemos que el empowerment brinda flexibilidad y libertad en el trabajo; as como tambin

nos encontramos con la posibilidad de ser creativos e innovadores.
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades
cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo
largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R)
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las
que son responsables.

d. Niveles de Empowerment:
El punto de partida para comenzar el empowerment en una empresa se ve afectado por varios
factores, uno de ellos es su inspiracin.
Las empresas pueden comenzar el empowerment de distintas maneras y decidir cambiar su
cultura. Se toma esta decisin para adoptar un nuevo sistema de valores y redisear la manera
de operar en la empresa.
El Empowerment tiene cuatro niveles: puesto de trabajo, lugar de trabajo, unidad y empresa.
Puesto de trabajo:
A este nivel cambia el contexto del trabajo en una persona. Las tareas extras que se hacen le
dan ms control a la persona y ms significado.
Las personas afectadas por el empowerment empezaran a ser ms independientes,
empezaran a tener sus propias ideas. Sern responsables y se encargaran que todo su trabajo
este bien. Mientras la libertad del trabajo se incremente, las habilidades de la persona
aumentan en ciertas reas. Las tcnicas aprendidas ayudaran a la persona a trabajar ms
eficazmente. Muchas personas van a sentir que su vida laboral ha mejorado increblemente.
Otros, sin embargo, van a ver barreras difciles de pasar para progresar.
El lugar de trabajo:
El lugar de trabajo es donde se controla y se regula el trabajo en equipo. Se incluyen las
influencias de otras personas. Con la prctica, una persona puede aprender todas las tareas y
se capaz de hacer todos los trabajos. Todas las tareas se pueden usar para crecer y dar
capacidad de decisin al equipo. El trabajo en equipo se vera mas organizado y llevado a cabo
por el mismo equipo. Con el Empowerment las personas serian dueas de su propio trabajo y
sentiran el orgullo de seguir sus objetivos con xito.
La Unidad:
La unidad puede ser un hotel, una fabrica, un departamento de hospital o ayuntamiento. La
persona se ve involucrada en la creacin de una poltica para la unidad. Los empleados que
8 | Empowerment

trabajen para estos centros tendran voto en la compra de equipo o la introduccin de sistemas
de ordenadores a la unidad.
La Empresa:
Los empleados a este nivel estad involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de toda
la empresa en s.
Si una empresa decide una poltica y esta afecta a su personal, las personas afectadas pueden
dar su opinin al respecto.
Permite que las personas tengan un nivel de influencia en el total de la empresa.

e. Implementacin:
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio
en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como
una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la
cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que
no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las
acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que
la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del
negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das.
La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de
empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y un cambio en la cultura de una
empresa.
Para entender el estilo de gestin y su efecto en el empowerment tenemos que preguntarnos
en qu consiste exactamente tener un estilo de gestin y cul es su propsito en el
funcionamiento de una empresa. Cada empresa tiene sus propios objetivos y metas que debe,
estos objetivos estn separados y descienden por toda la empresa, por lo que cada empleado
tiene sus propios objetivos, metas y resultados que cumplir.
Todo el mundo en la empresa tiene sus funciones y sus objetivos de trabajo. Los directivos
deben ser abiertos, deben confiar y saber cmo construir una confianza, desarrollar una cultura
de trabajo en equipo, y permitir que los individuos tomen decisiones y cultiven sus talentos
latentes. Como resultado, los empleados sern responsables, dedicados, innovadores,
motivados, se autodirigirn y sern leales.
Sin embargo, para que el empowerment tenga lugar todos los directivos deberan examinar su
estilo, en primer lugar para valorar y, si es posible, establecer el empowerment, y en segundo
lugar, para planificar una accin correctiva si aparecen algunos puntos dbiles que necesiten
ser reforzados. Desarrollo de la estrategia:
La empresa va a seguir la direccin que la estrategia establece. En la direccin se incluyen los
9 | Empowerment

planes de crecimiento, la posicin del mercado, los beneficios financieros, el desarrollo de

productos, las adquisiciones y las absorciones.
La estrategia es pensar el ms alto nivel de la organizacin y se toma en cuenta el entorno, el
presente y futuro en el que la empresa se mueve.
Normalmente la estrategia es dirigida por los altos directivos.
Creacin de una poltica:
La poltica sale de la estrategia. Si una empresa adopta una estrategia, todo el funcionamiento
de la empresa deber basarse en la poltica adoptada. Una poltica es lo que la empresa tiene
que seguir el da a da. Si la empresa adopta la estrategia de respetar el medioambiente, todo
lo que haga tiene que basarse en esa estrategia. Eso vendra a ser su poltica.
Planificacin:
La planificacin es la funcin de la empresa que convierte la poltica en programas efectivos. La
planificacin deber ser tambin una actividad que permita que todas las partes interesadas
contribuyan con la planificacin.
Organizar, coordinar, controlar:
Esta es la parte activa de la planificacin. Las tareas deben separarse en partes con sentido y
despus asignadas a individuos o equipos que tengan las habilidades y tcnicas para
desarrollarlas. Hay que mantener el plan especificado desde un comienzo.

f. Toma de acciones y decisiones:

El circulo muestra una persona tomando una accin. Los resultados son medidos
subjetivamente y objetivamente para ver si hemos tenido xito o no; si tuvimos la persona es
recompensada.
- La principal tarea de los directivos es decidir qu tipo de acciones sern medidas y
recompensadas. Los que logren el objetivo sern recompensados y los que no sern
degradados y hasta despedidos.
10 | E m p o w e r m e n t

- Fomentar, medir y recompensar deberan ser parte de la interaccin humana diaria en la

empresa, tambin deberan estar comprendidas en los procedimientos culturales y en la poltica
empresarial.
Medidas (Como lo hace):
Es el componente principal de la cultura de empresa. Para desarrollar una cultura de
empowerment debemos identificar ciertos factores que pueden ser tangibles o intangibles.
Comercial
A
Recompensas
Formal

C
Recompensas

B
Recompensas
D

Informal

Recompensas

RA / Formal / Comercial: Objetivos de la empresa especificados y medidos.

RB / Informal / Comercial: Estas recompensas son directamente al empleado.
RC / Formal / Cultural: Hay una definicin clara y se comprende el tipo de cultura que necesita
la empresa.
RD / Informal / Cultural: Estas conciernen a todo el personal que muestra empowerment, son
tangibles o intangibles.
Qu recompensamos?
1. Autonoma personal
2. Seguridad laboral
3. Salario
4. Relaciones laborales
5. Carrera
6. Mayores retos
7. Competencia
8. Apoyo
9. Carro ms grande

10. Mayor responsabilidad

11. Logros personales
12. Adquisicin de nuevas habilidades
13. Bonos
14. Vacaciones ms largas
15. Trabajo ms interesante
16. Mayor status
17. Elogios
18. Trabajo estimulante

g. Beneficios o ventajas:
Implica crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad de decisin y
entregarla a trabajadores y equipos de trabajo.

11 | E m p o w e r m e n t

El empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua
y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Del mismo modo se impulsa el autoestima y la confianza, se puede medir el rendimiento de los
empleados; tanto colectiva como individualmente y se reconoce a las personas por sus ideas y
esfuerzos producidos.
Una consecuencia del empowerment es el incremento del trabajo generado y su
reconocimiento. A la vez ha contribuido en la introduccin de una mayor calidad. El
empowerment se ha convertido en la filosofa necesaria para dirigir las organizaciones del siglo
XXI. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus
acciones y tareas.
Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.

12 | E m p o w e r m e n t

Ventajas claves del empowerment

Mejora el desempeo de los equipos de
trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y
produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la
competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de
los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin
activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de
decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de la empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al
cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en
cuenta y que es parte importante en las

actividades.

h. Empresa tradicional vs. Empresa con empowerment:

Empresa tradicional
En las empresas tradicionales su
puesto pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando
bien, generalmente los indicadores no
son claros.
Usted siempre tiene que quedarse
callado.
Su puesto es diferente a lo que usted
es.
Tiene poco o ningn control sobre su
trabajo.
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las
decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los
problemas.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus
ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos,
entrenamiento.

Empresa con empowerment

El puesto le pertenece a cada
persona.
La persona tiene la responsabilidad,
no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la
persona que est en ellos.
La gente sabe donde esta parada en
cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma
en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la
persona es.
La persona tiene el control sobre su
trabajo.
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una
diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una
carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre
de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y
habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

i. Etapas para su implementacin:

Es considerar la cantidad del nuevo aprendizaje y nuevo comportamiento que se van a requerir
de sus empleados. Tiene que haber un proceso de desaprendizaje de las antiguas tcnicas y
practicas antes de que el empowerment pueda propagarse.
13 | E m p o w e r m e n t

Desaprender es el proceso de suprimir el conocimiento actual y utilizar uno nuevo en su lugar.

Viejo
comportami
ento que
desaprende
r

Recompen
sa

Identificar
las
situacion
es

Nuevo
comportamie
nto que
aprender

Actitud

Practica
y Apoyo

Castigo

Practica
y Apoyo

1. Identificar la solucin: Se requiere un cambio de comportamiento. Este proceso ser

diferente para cada empresa dependiendo de su tipo de negocios y de las prioridades
establecidas por los directivos.
2. Viejo comportamiento de desaprender: Que se necesita desaprender para poder
aprende el conocimiento nuevo.
3. Nuevo comportamiento que aprender: Hacer que el empleado sea capaz de tomar
decisiones correctas teniendo el conocimiento adecuado. Darle ms conocimiento al
empleado del que necesita.
4. Actitud: Hay que valorar la actitud de cada persona porque de eso depende la
integracin del empowerment.
5. Recompensas: Las personas adoptan las prcticas del empowerment si se les
recompensa. Las culturas no cambian a menos q se construyan objetivos de cambio en
los sistemas de recompensa.
6. Castigo: Los castigos establecen y refuerzan las normas que se deben alcanzar y
tambin muestran que la empresa va en serio sobre el desarrollo de su cultura.
7. Practica de apoyo: Las personas podrn desaprender y aprender lo que necesitan si
pueden practicar y tener apoyo de los que los rodean. Es importante que el aprendiz
tenga modelos de ambos comportamientos.
Manteniendo el nuevo modelo de comportamiento
Se debe de aplicar una serie de procedimientos y dispositivos para mantenerse modelo. Es de
mucha importancia cuando la empresa se encuentra bajo presin o amenaza ya que se puede
regresar al antiguo comportamiento.

14 | E m p o w e r m e n t

Desaprendiendo situaciones
Es importante identificar y concentrarse en aquellas que sean de vital importancia para la
eficacia de la empresa.
El directivo potenciador del empowerment
Los directivos deben de desaprender las tcnicas de gestin que consisten en dirigir, retar,
controlar y ordenar y cambiarlas por delegar, apoyar, ayudar y entrenar.
Equipos autodirigidos
Deben de aprender a trabajar en equipos y a tomar decisiones por s mismos.
El individuo con empowerment
Cada persona se sentir animada para que vea su trabajo como una extensin de su vida.
El nexo con el cliente
Se le da al vendedor la capacidad de tomar decisiones ms complejas en relacin con las
transacciones de ventas sin consultar con su supervisor.

Rpida

Cnico

Buscador

Aferrado

Esforzado

Rgido

Flexible

Rapidez
de desaprendizaje
Lenta

Actitud hacia el desaprendizaje

Rgido: Los trabajadores se empean en quedarse con la forma de trabajo que ya usan.
Flexible: Tienden a aceptar que el cambio es inevitable y deben de aprenderlo.
Aferrados: Actitud rgida y velocidad lenta.
Cnicos: Actitud negativa y rgida pero con una velocidad rpida
Esforzados: Actitud flexible y velocidad lenta.
Buscadores: Actitud flexible velocidad rpida.
Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin
pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems
los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin
Cualquier empresa que considere integrar el empowerment deber considerar y evaluar los
muchos factores que afectarn su efectiva introduccin.
Fases de organizacin:
15 | E m p o w e r m e n t

Las empresas son entidades dinmicas en constante proceso de cambio que atraviesa muchas
fases. Si una empresa recepta o no el empowerment depende de su situacin en el eje
temporal. Si un alto directivo llegare a ser el defensor de una filosofa del empowerment a lo
ancho y largo de la empresa, el empowerment tendra muchas ms garantas de xito. Se
incrementa el nmero de empleados, el liderazgo y la direccin son estables. En esas
circunstancias se puede decir que el empowerment va a tener una posibilidad media a baja de
tener significancia y ser introducido en la empresa.
El Empowerment no es para todos:
Los directivos constantemente piensan que todas las personas quieren recibir esa capacidad
de decisin y tener la capacidad de extender sus habilidades.
Muchas personas no son capaces de alcanzar los objetivos de desarrollar su mximo potencial
ya que las estructuras jerrquicas represivas no se lo permiten. Personas en la empresa que
tienen la capacidad de superacin, no tienen el deseo de empowerment.
La dependencia es algo cultural:
Una empresa que haya estado funcionando por muchos aos con una cierta jerarqua tendr a
sus empleados condicionados para pensar y comportarse de acuerdo con un modelo
organizado y conocido.
Los humanos estn condicionados a comportarse de una manera determinada.
La empresa ha desarrollado una cultura contraria a la que se necesita para que se lleve a cabo
el empowerment. Este necesita una cultura de interdependencia donde cada individuo pueda
pensar por s misma.
Directivos reacios a ceder el poder.
Algunos directivos no son capaces de confiar en otras personas, son muy competitivos y luchan
por incrementar ese poder obteniendo presupuestos ms amplios. Este es un comportamiento
completamente contra el empowerment. Todo directivo con ambiciones es un competidor en
una carrera donde hay ms perdedores que ganadores. Cualquier directivo que no pueda
adaptar su estilo al empowerment deber abandonar la empresa ya que podra sabotearla o
bloquearla del desarrollo.
Lmites del empowerment:
Es importante que los empleados tengan una visin realista de lo que pueden y no pueden
conseguir. El empowerment le da a los empleados la capacidad de obtener nuevas habilidades
y responsabilidades. Los conocimientos de los cargos no son algo que se puedan transferir de
un da para otro.
Las personas tienen ciertas diferencias en las habilidades innatas y motivaciones que pueden
poner lmite a sus logros. Los directivos de una empresa deben creer que sus empleados
tienen la capacidad de crecer.
Los directivos deben creer y confiar en las personas:
Los directivos deben cambiar su percepcin sobre los empleados. Existe poca confianza entre
los individuos y los diferentes grupos. Para que el empowerment pueda funcionar en un
ambiente as, antes las creencias tienen que cambiar. Uno de estos pensamientos es que las
personas son dignas de confianza y que pueden pensar por s mismas.

16 | E m p o w e r m e n t

El empowerment no implica un cambio rpido:

El empowerment se basa en la confianza entre los empleados. No se puede introducir el
empowerment junto con otros cambios en la empresa.

j. Perfil del empowerment:

El Represor:
La persona que utiliza este estilo, establecer de manera precisa unas normas que cada uno
de sus colaboradores deber cumplir. El estilo de gestin que adopta el Represor acostumbra a
liderar desde el frente de la empresa, casi como un lder militar. En su entorno se admirara la
fuerza, la independencia, el poder y la autoridad, mientras que la falta de confianza en uno
mismo, la inseguridad y la indecisin se consideraran debilidades que deben esconderse y
evitarse a toda costa.
El Controlador:
Se encarga de establecer las normas que todos deben cumplir y se encarga de monitorizar y
controlar la actuacin. El estilo de gestin del Controlador consiste en visualizar, implementar y
controlar los sistemas y si se cometen errores los seala y se asegura de que se corrigen. Al
Controlador lo ven como una persona lgica, racional y eficiente, aunque algunos pueda
considerarlo una persona fra y distante. Se le atribuye generalmente el papel de lder de la
reunin.
El Motivador:
Utiliza los deseos y necesidades de las personas para dirigirles e influenciarles. Hay una
variedad de tcnicas para conseguirlo; una de las tcnicas ms importantes que el Motivador
aplica es la ayuda personal y la participacin. Si se comete algn error el Motivador se
convierte en unos ms del equipo y ayuda a efectuar las correcciones necesarias, estar al
lado de la persona que cometa errores y lo ayudara a superar cualquier dificultad, e incita a sus
colaboradores para que sobrelleven los obstculos, busquen nuevos retos.
El Empowerer:
El empowerer anima a los dems a crear su propia energa, entusiasmo, se permite que los
empleados se autodirijn en todo lo posible. Se anima a los miembros del equipo a que se
conviertan en solucionadores de problemas para evitar que se vuelva a cometer el mismo error.
A todos se les da la posibilidad de llevar a cabo tareas importantes y as se desarrollan las
habilidades y la experiencia dentro de la empresa. Los individuos como los equipos se vuelven
flexibles, creativos e innovadores, estos individuos tambin se vuelven empowerers.

k. Tcnicas de empowerment:
Los directivos deben comprometerse a invertir en las polticas que lo hagan posible, estos altos
ideales nunca podrn cumplirse a menos que los directivos y empleados dispongan de algunas
tcnicas. Algunas de tcnicas pueden ser difciles de aceptar en un primer momento. Muchas
empresas hace aos que conocen las tcnicas de empowerment ni lo han adoptado como un
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objeto empresarial. Cada empresa utilizar las tcnicas de empowerment que considere
apropiadas.
El paradigma empresarial:
El empowerment comporta un cambio fundamental en la idea que los directivos tienen sobre
sus trabajos y la relacin con sus colaboradores. Yo soy el directivo y estas personas trabajan
para m. El directivo tiene todas las ideas y planifica todas las funciones de los miembros del
equipo. No se les pide que piensen mas all de su trabajo, por consiguiente, esas personas se
vuelven introvertidas y hacen lo justo para satisfacer las demandas del directivo y poco ms.

Sin embargo,
podemos adoptar
otro paradigma que
es lo contrario del
paradigma de dependencia. Yo soy el directivo y trabajo para estas personas.

El directivo trabaja
en los lmites del
equipo
asegurndose de
que disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo sus tareas y de que cada uno de
ellos se adhiere a las expectativas y normas de la empresa, tambin gua al equipo en su
desarrollo.
El cambio del paradigma de dependencia al paradigma de empowerment no es tarea fcil,
requiere un cambio en la actitud general de la empresa y en las percepciones y habilidades de
cada directivo.
Defensores del empowerment:
El empowerment nunca se extender por una empresa si los ejecutivos y altos directivos se
encierran en el piso superior de las oficinas y tiene un contacto mnimo con las personas que
llevan a cabo las funciones diarias. Deben mostrar que la empresa es ms abierta, que ha
18 | E m p o w e r m e n t

aumentado la comunicacin, y que las personas pueden tomar ms responsabilidades. Este

proceso crear nuevos defensores y mediante la influencia de otros factores desarrollar de
manera gradual el empowerment por toda la empresa.
Rotacin de puestos de trabajo:
La rotacin de trabajos puede ofrecer un valor aadido de empowerment proporcionando a las
personas nuevas responsabilidades, formacin y experiencia en nuevas funciones y
habilidades que les permitirn alcanzar un ascenso. Los miembros del equipo tendrn el deber
de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar interrupciones en su propio trabajo.
La empresa con empowerment debera utilizar esta tcnica para todos los empleados idneos
independientemente de su posicin dentro de la jerarqua de la empresa.
Evaluaciones de desarrollo:
En muchas empresas la atencin del desarrollo se ha visto confinada tan slo a los directivos y
al personal encargado de las tareas de supervisin. En muchas empresas la evaluacin de
desarrollo es de gran importancia en este proceso. Las empresas tienen una poltica de
desarrollo de directivos y un director de desarrollo de directivos que se encarga de intensificar
la actuacin de los directivos y ayudarles en su progresin profesional.
Autodireccin:
La autodireccin es consecuencia inmediata del empowerment, pero no tiene lugar a menos
que los directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo.
Ninguna empresa puede permitir que sus empleados dispongan de libertad total ya que el
resultado sera la anarqua. La autodireccin tambin anima a las personas para que
desarrollen muchas nuevas habilidades con el objetivo de llevar a cabo sus trabajos de la
manera ms efectiva posible.
Equipos de proyecto: Los equipos de proyecto pueden ayudar al empowerment de dos
maneras bsicas. En primer lugar, pueden formar equipos crosfuncionales y darles el poder de
implementar soluciones. En segundo lugar, los miembros del equipo de proyecto tienen que
romper con sus reducidas perspectivas de trabajo y entender los temas ms globales de la
empresa o del negocio.

l. Formacin de directivos para el empowerment

Algunas personas entendern y recibirn con los brazos abiertos el empowerment, otros lo
evitarn, viendo que se les viene encima ms trabajos y responsabilidades; algunas empresas
tengan una cultura de empowerment negativo donde se habr desanimado a los empleados de
que muestren cualquier tipo de iniciativa.
Los directivos tambin tendrn que enfrentarse que algunos miembros de su equipo nunca
podrn tener capacidad de autodirigirse y que sern un obstculo para esos cambios.
Las personas con empowerment:
Una empresa que est desarrollando una cultura del empowerment debe comprender
perfectamente el significado del empowerment y ser capaz de definir y describir a una persona
con empowerment.
19 | E m p o w e r m e n t

Su propio director general:

Aquellos que trabajan en primera lnea como los vendedores, los operadores, los oficinistas y
los mecnicos, utilizan tan slo una fraccin de sus posibilidades para llevar a cabo sus
funciones. Sin embargo, fuera del trabajo ellos son sus propios directores generales; ellos
planifican la educacin de sus hijos, planean sus viajes de vacaciones o tesoreros de sus clubs
locales.
Talento infrautilizado:
Se basa en el supuesto de que la mayora de las personas tienen talentos, capacidades y
habilidades que no utilizan, el empowerment es el proceso de liberacin de esos talentos; los
individuos ganan teniendo una mayor competencia y atributos intelectuales; la empresa gana
cuando los individuos utilizan esos recursos extra en sus funciones
Autodireccin:
El empowerment hace desaparecer los antiguos controles de direccin. Los individuos y los
grupos tienen unos objetivos y metras claras y posibles. El papel del directivo es proveer el
entorno y los recursos necesarios para que este proceso se lleve a cabo de la manera ms
efectiva.
Salud y satisfaccin personal:
Es responsabilidad de las empresas cuidar de sus empleados; con planes de salud y de
pensiones para proteger las necesidades a largo plaza. Un aspecto del empowerment es que
las personas deben pensar ms profundamente sobre ellas mismas, sobre sus trabajos y sobre
sus empresas. Todo ello forma parte de un proceso de formacin y educacin consciente y
visible que proporcionar a todos los empleados de la empresa las percepciones y habilidades
necesarias para entender el empowerment y utilizarlo de manera efectiva.
El proceso de formacin:

20 | E m p o w e r m e n t

El estadio 1 del proceso de formacin hace que los individuos sean conscientes de que el
cambio constante es algo normal. Cualquier empresa que no est en estado de cambio
constante quedar atrs. Los cambios son el resultado de invocaciones y movimientos
tecnolgicos, sociales, polticos o empresariales.
El estadio 2 del proceso de formacin ayuda a las personas a comprender por qu sus
empresas tienen que cambiar y qu cambios tienen que tener lugar. Es importante en este
estadio que los participantes entiendan los cambios en materia de filosofa, estructura y
prcticas de gestin.
El estadio 3 del proceso de formacin se concentra en los individuos y les ayuda a relacionar
los cambios en filosofa de la empresa, estructuras, procesos y empowerment con sus
percepciones y sus mtodos de trabajo. Los directivos deben dar a sus subordinados el poder y
control necesarios para que tengan total libertad de tomar decisiones e intentar cosas nuevas
por propia iniciativa.
El estadio 4 del proceso de formacin proporciona a los participantes una mayor comprensin
del empowerment y les ensea algunas tcnicas para introducirlo en el entorno de trabajo. Los
participantes tambin deben comprender totalmente que el empowerment no es una tcnica, es
un estilo de vida, una filosofa, una cosa del corazn.
Un cambio de paradigma:
La palabra paradigma, que definimos como el modo y la manera en que las personas
perciben, ven las cosas y actan. Debemos reemplazar el control por libertad, introducir la
autodireccin, y desarrollar un clima de confianza en vez de desconfianza, desarrollar una
cultura de libertad, autodireccin y confianza puede ser una tarea increblemente dura que va
requerir un cambio de paradigma y un gran esfuerzo, energa, compromiso y dedicacin por
parte de los directivos y los hacedores del cambio.
Un cambio de papel:
Una caracterstica principal del empowerment es que consigue que se trabaje de una manera
totalmente diferente en la empresa. La autoridad, la responsabilidad y la toma de decisiones
son el alimento del empowerment. Los directivos tienen que proporcionar su ayuda y gua a las
personas que empiezan a aprender, y a medida que progresa el aprendizaje y desarrollan la
suficiente experiencia, esto permitir que sus colaboradores tengan mayor grado de autodireccin e independencia.

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II.

Aplicabilidad del tema

Entrevistas:
Para nuestras entrevistas entrevistamos a Marco

Figueroa Barriga ex gerente

general de la empresa ECXEL PEST CONTROL S.A.C y a Ronnie Gallus
dueo de una cadena de restaurantes en Estados Unidos. Lo particular de esta entrevista fue
que al comprar respuestas de las dos entrevistas las respuestas eran similares por lo que
llegamos a la siguiente conclusin:
1. Qu es el empowerment y en qu consiste?
El empowerment es una estrategia que consiste en delegar el poder a miembros confales
de la empresa para la toma de decisiones.
2. Cules son los elementos del empowerment?
Los elementos son dos: Los superiores y los subordinados.
3. Cules son los roles del empowerment?
El rol principal es dar confianza a los empleados para que estos desarrollen sus actividades
ms eficientemente y as que todos ganen en la empresa.
4. Cmo se implementa el empowerment?

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Tiene que haber un cambio en la mentalidad de la organizacin, desde Los gerentes hasta
los empleados, si es que esto no se logra, va hacer muy complicado que el empowerment
de resultados positivos.
5. Cules son los beneficios y ventajas del empowerment?
Mayor productividad de la empresa, un mejor ambiente laboral y un sentido de
responsabilidad hacia y con la empresa de parte de todos los miembros de la organizacin.
6. Cules son las desventajas del empowerment?
No le encuentra desventajas, pero si es que no se llega a lograr cambiar la mentalidad de
todos los miembros de la organizacin seria un fracaso.
7. Cules son las etapas para su implementacin?
Empiezan por la gerencia de la empresa, luego tiene que ser transmitida a los empleados.
8. Cul es la relacin entre empowerment y liderazgo?
Hay una relacin muy fuerte entre estos dos trminos, ya que se necesita tener las
habilidades de un lder para poder manejar el proceso de implementacin de
empowerment.
9. De qu manera aplicas el empowerment en tu trabajo, empresa, etc.?
(Marco Figueroa) La empresa en la cual estuve trabajando fracaso por la razn que no
implemento empowerment. La empresa tena una mentalidad cerrada, la comunicacin con
los trabajadores no se vea importante y todo era confidencial.
(Ronnie Gallus) Lo aplico dndoles completa libertad a los gerentes de los diferentes
restaurantes en la toma de decisiones para el mejor funcionamiento del restaurante al que
estn a cargo. Confo en su capacidad y responsabilidad para tomar decisiones.
10. Si tuvieses que escoger entre una forma de trabajo u otra. Consideraras al empowerment
como tu primera opcin? Por qu?
(Marco Figueroa) Por supuesto que s, con la experiencia previa he aprendido que es muy
importante que en la empresa haya un sentimiento de grupo, como si fuera una familia
porque al igual que en una familia se deposita confianza en los miembros de esta, es
igualmente necesario depositar confianza en los miembros de la organizacin.
(Ronnie Gallus) Claro que s. Lo aplico hoy en da y me est dando resultados positivos ya
que la productividad de cada restaurante ha incrementado significativamente, solo lo dejara
de usar cuando este ya no de resultados positivos.

23 | E m p o w e r m e n t

24 | E m p o w e r m e n t

III.

Conclusiones:

El Empowerment traza una serie de aspectos significativos que se deben emplear en cualquier
empresa para optimizar la actividad de la misma. Estos aspectos permiten ayudar a los
empleados a entender el negocio, creando confianza y tomando los errores como
oportunidades para aprender .Este tipo de procedimientos permite ir descartando las viejas
jerarquas y burocracias, agilizando el trabajo y excluyendo niveles de administracin. El hecho
de que sean pasos sencillos no quiere decir que sea una tarea no complicada, sino que es
necesario de mucho trabajo en todas las reas de la organizacin. Pero esto se ve
recompensado con los resultados, ya que el trabajo es ms eficiente y el rendimiento es mucho
mejor. El Empowerment entonces, seria primordialmente una nueva forma de administrar en la
que se comparte la autoridad y el poder de superiores con los empleados.
Entre los motivos de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder eficientemente a las demandas y expectativas de los consumidores y la exigencia de
mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor calificada. Para una administracin
eficaz se requiere de una verdadera aceptacin del Empowerment que se basa en la confianza
mutua, argumentada en la transmisin a los empleados de la informacin necesaria para el
desarrollo de sus actividades y que se otorgue a profesionales calificados. Adems los
empleados merecen un premio por ejercer su capacidad de decisin.
No se trata de delegar poder sino de darlo
Existe una gran diferencia entre estos dos trminos: La delegacin de poder reproduce la
empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red.
Entregar el poder es variar la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la
mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la
organizacin debe crear el escenario para que esto ocurra, para que la gente haga todo lo que
este a su disposicin.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena tctica, pero que por s sola ser difcil de
lograr un efecto efectivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la
informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman
parte de la organizacin que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que
resaltar que esta decisin no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para
sus integrantes, mayor calidad, eficiencia y tambin trae un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la organizacin.
El Empowerment ha dado resultados supremamente positivos en las empresas como por
ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe
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donde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se desarrollan las
actividades, la persona tiene el control sobre su desempeo en el trabajo, el aporte en este
mismo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de
asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una obligacin, el personal tiene
autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus compromisos, los subordinados
participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en
cuenta, saben participar en forma de equipo, sus contribuciones son reconocidas, sus
conocimientos y habilidades son desarrolladas, tienen verdadero apoyo, aumenta la
satisfaccin del cliente final, mejora en el cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a
"querer hacerla", mayor responsabilidad de los trabajadores, mejora comunicacin entre
subordinados y superiores, procesos ms eficientes en la toma de decisiones, costos de
operacin reducidos y una organizacin ms rentable.

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IV.

Bibliografia Consultada:
Manual del empowerment: cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores / Wilson, Terry.
Barcelona: Gestin 2000, 2004. (libro)
http://www.degerencia.com (web)
Power of empowerment: release the hidden talents of your employees / Clutterbuck, D;
Kernaghan, S. London: Kogan Page, 1994. (libro)
Practice of empowerment: making the most human competence / Kinlaw, DC. Brooksfield :
Gower, 1995.
Cmo crear empowerment / Robinson, RD. Santaf de Bogot : McGraw-Hill, 1998 (libro)
Tres claves para el empowerment: cmo dar poder para liberar la capacidad de las
personas y lograr que den lo mejor de s / Blanchard, K; Carlos JP; Randolph, A. Barcelona:
Granica, 2000. (libro)
Participation and empowerment in organizations: modeling, effectiveness and applications /
Sagie, Abraham; Koslowsky, Meni. Thousand Oaks, CA: Sage, 2000. (libro)
Managing empowerment: how to make business re-engineering work / Jenkins D. London:
Century Business, 1996.

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