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UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO


DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO NA EMPRESA

POR

DEISE GARRITANO

Orientador: Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

RIO DE JANEIRO RJ - BRASIL


MAIO/2002

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES


PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO NA EMPRESA

Trabalho monogrfico apresentado como


requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Reengenharia e Gesto de
Recursos Humanos.
POR
DEISE GARRITANO

RIO DE JANEIRO RJ - BRASIL


MAIO/2002

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES


PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE

DEISE GARRITANO

TREINAMENTO NA EMPRESA
Trabalho monogrfico apresentado como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Reengenharia e Gesto de Recursos Humanos.

APROVADO POR:

___________________________________
AUTOR

___________________________________
PROF. LUIZ CLAUDIO LOPES ALVES
ORIENTADOR

RIO DE JANEIRO RJ - BRASIL


MAIO/2002

ii

Dedicatria

Um

dia,

deste

dia,

restaro recordaes vagas e


distantes. Mas sei que a cada
vitria que esta carreira me
proporcionar,

estarei

por

trs dela, como estivestes ao


meu lado.

iii

Agradecimento

todos os colegas que


compartilharam conosco os
anos de estudo e expectativas
no cotidiano da vida escolar,
sabendo cultivar uma amizade
que o tempo amadureceu, os
nossos sinceros
agradecimentos.

iv

RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo, fazer o levantamento passo a passo das etapas
do treinamento na empresa, suas finalidades, em que momento pode estar sendo executado
tais propostas.
Logo, suas caractersticas, comportamento dos funcionrios e suas reaes
esto envolvidos.

SUMRIO

CAPTULO I. INTRODUO...........................................................................................01
CAPTULO II. FUNDAMENTAO BIBLIOGRFICA ...............................................03
2.1 O PROCESSO DA APRENDIZAGEM ..............................................................05
2.2 CONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO ...........................................................07
2.3 TREINAMENTO...........................................................................................09
2.4 CICLO DE TREINAMENTO ...........................................................................12
2.4.1 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ........................13
2.4.2 PROGRAMAO DE TREINAMENTO .........................................................14
2.4.3 EXECUO DO TREINAMENTO ................................................................16
CAPTULO III. METODOLOGIA.....................................................................................19
3.1 CONCEITO E IMPORTNCIA DA AVALIAO DO TREINAMENTO ................19
CAPTULO IV. AVALIAO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO ........................21
4.1 ETAPAS DE UMA AVALIAO ADEQUADA .................................................21
CAPTULO V. ELABORAO DE TESTES DE AVALIAO DO TREINAMENTO......23
5.1 TIPOS DE TESTES DE AVALIAO ..............................................................24
5.1.1 TESTES OBJETIVOS .................................................................................24
CAPTULO VI. AVALIAO DOS CUSTOS DE TREINAMENTO.............................28
6.1 BENEFCIOS DO TREINAMENTO..................................................................29
CONCLUSO.....................................................................................................................31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................33
ANEXOS .............................................................................................................................34

vi

CAPTULO I

INTRODUO

No h como iniciar uma monografia sobre o tema treinamento, sem dar a


devida ateno ao fator aprendizagem, que a mola propulsora e construtora da
personalidade humana, constituda de dois fatores importantes: a hereditariedade e o meioambiente.
um processo complexo que tem como aliada a educao, que em seu
conceito amplo, o preparo para a vida e pela vida, abrangendo a educao social, cultural,
poltica, moral e profissional.
Essa

pesquisa

ter

como

foco

principal

educao

profissional,

institucionalizada ou no, descrevendo as trs etapas interdependentes mas distintas, que


so: a formao profissional, aperfeioamento ou desenvolvimento profissional e o
treinamento.
Nesse ponto, coloca-se em evidncia o treinamento, revendo-se seu contedo, a
aprendizagem nele inserida, seu ciclo analisado como um sistema, seu modelo, rgo de
treinamento e levantamento das suas necessidades.
Da em diante, feito o diagnstico do treinamento, segue-se a teraputica, ou
seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento, para sanar as necessidades indicadas
ou percebidas, passando-se ento programao, levantando-se os diversos itens e a
devida execuo, obedecendo os fatores descritos.

Introduz-se a, o conceito e a importncia da avaliao do treinamento,


descrevendo os nveis dessa avaliao, suas habilidades e atitudes para se chegar ao nvel e
tcnicas do comportamento no cargo.
Todo um conhecimento j se formou para que se faa uma avaliao de
programao e tipos de testes (objetivos e subjetivos), ressaltando-se que h empresas que
utilizam cada vez mais os servios de agncias de treinamento externo.
Dois grandes questionamentos so vistos, com o intuito de dar credibilidade ao
treinamento: a avaliao de custos e os benefcios advindos, para depois mostrar dois
modelos de questionrio, um de avaliao de resultados de treinamento, onde o
treinamento retrata todo um aproveitamento adequado ou no, outro, de avaliao
subjetiva, para verificar se o curso/seminrio atendeu plenamente aos objetivos a que se
props ou se ter necessidade de ser reformulado/aperfeioado em algum ponto especfico
e, por ltimo, uma ficha de avaliao de reao.
Visto isso, esbarra-se na obrigatoriedade da transferncia da aprendizagem,
para verificao da melhoria no comportamento e desempenho profissional, tentando
minimizar a presso sobre a avaliao, observando prs e contras dos formulrios, proposta
de administrar essa transferncia, para que no haja razes para a no-transferncia,
estruturando bem esses mecanismos, descrevendo os quatro nveis dessa avaliao.
Por fim, so lanados desafios necessrios e atuais, para uma aprendizagem
organizacional renovada, discorrendo sobre as leis da 5a disciplina e fornecendo uma nova
abordagem da aprendizagem organizacional.

CAPTULO II

APRENDIZAGEM

A personalidade humana constituda de dois fatores importantes: o fator


hereditariedade e o fator ambiental (aprendizagem). De um lado, a bagagem gentica com
que nascemos e, de outro lado, tudo que aprendemos e incorporamos do ambiente a sua
bagagem no decorrer de nossas vidas. Do ponto de vista psicolgico, o indivduo inicia
sua vida com determinadas caractersticas mentais hereditrias (instintos e impulsos
biolgicos) que so transmitidas geneticamente. Estas caractersticas, ao longo da vida,
vo sendo progressivamente controladas e modificadas com as experincias aprendidas, de
forma que a personalidade vai-se completando e se desenvolvendo da maneira contnua e
gradativa. Os meios atravs dos quais as necessidades primrias (fisiolgicas e instintivas)
so satisfeitas so, em sua maioria,

aprendidos e incorporados ao comportamento

cotidiano. A maneira pela qual o indivduo se ajusta s suas frustraes e resolve seus
conflitos geralmente aprendida. Os interesses, atitudes, motivaes e expectativas so
fortemente afetadas pela aprendizagem.
Personalidade
FATORES HEREDITRIOS
HERANA GENTICA

Sexo, estatura, peso, cor,


feies, instintos e impulsos,
estruturas biolgicas,
necessidades primrias etc.

FATORES AMBIENTAIS
APRENDIZAGEM

Experincias pessoais,
hbitos, crenas, valores,
percepes, sistema cognitivo,
necessidades secundrias etc.

Fatores hereditrios e ambientais na formao da personalidade humana.

Aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento


sobre seu meio ambiente e suas relaes durante o prprio tempo de vida. Como resultado
de alguma experincia, provavelmente ocorrem conexes no crebro que permitem
pessoa alguma forma de associao entre os eventos do mundo a seu redor ou entre o
evento e a conseqncia que afeta a pessoa ou ainda entre a ao e o evento. Assim, o
aprendizado acontece quando ocorre mudana de comportamento da pessoa em resposta a
uma experincia anterior. A aprendizagem no propriedade exclusiva do ser humano,
mas ocorre at nos protozorios e pode abranger desde resposta simples como averso a
estmulos nocivos - , at o complicado sistema de fala do homem.
Aprendizagem uma mudana ou alterao permanente no comportamento em
funo da experincia passada de cada indivduo. Algumas mudanas comportamentais
podem ser observadas nas pessoas medida que elas se desenvolvem da infncia at a
maturidade. A aprendizagem afeta poderosamente a maneira pela qual as pessoas pensam,
sentem e agem, bem como suas crenas, valores e objetivos pessoais. Tudo isso
aprendido na vida em sociedade. Em todo o decorrer da sua vida, as pessoas vivem
aprendendo

modificando

continuamente

seu

comportamento.

mudana

comportamental representa a incorporao no comportamento de algo que aprendido e


desejado pela pessoa. Falar ingls, nadar, andar de bicicleta, tocar piano so
comportamentos aprendidos e que melhoram gradativamente medida que ocorre a prtica
constante e o exerccio reiterado do que foi aprendido. O reforo da prtica e do exerccio
repetido melhora o comportamento e o torna mais eficaz e eficiente. Porm, se essas
coisas no forem praticadas no cotidiano, ocorre o esquecimento. O esquecimento cancela
a aprendizagem. Assim, aprendizagem um conceito relacionado com prtica, com o
reforo,

com a reteno e com esquecimento.

O reforo por meio de recompensa

(estmulo positivo) ou de punio (estmulo negativo) importante na aprendizagem.

1. A pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avali-lo.


2. A pessoa aprende melhor quando est motivada para aprender.
3. A aprendizagem influenciada pela recompensa e pela punio.
4. A distribuio dos perodos de aprendizagem deve considerar a fadiga,

monotonia e os perodos adequados para a assimilao do material aprendido.


5. O exerccio e a prtica so indispensveis para a aprendizagem e a reteno de
habilidades.
6. A aprendizagem eficiente depende da utilizao de tcnicas instrucionais
adequadas. Essas tcnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vo
desde a apresentao verbal at as tcnicas de aquisio de habilidades motoras.
7. A aprendizagem depende da aptido e capacidade de cada pessoa.

2.1 O PROCESSO

DA

APRENDIZAGEM

Ao observarmos um determinado empregado procurando adquirir novos tipos


de habilidades, pensamentos e atitudes, percebemos que ele pode cometer inmeros erros,
os quais traduzem respostas inadequadas. Entretanto, ao desenvolver posteriormente suas
funes, muitas dessas falhas desaparecem e as reaes do colaborador se tornam mais
acertadas. No decorrer do exerccio continuado as suas tarefas, o indivduo passa a agir de
forma desembaraada,

dominando inteiramente os vrios aspectos do trabalho a ser

executado. Nessa fase, buscamos respostas concretas s questes:


a) O que, de fato, sucedeu com o colaborador?;
b) Que variveis funcionaram para obter tal transformao do empregado?

S podemos responder de modo adequado a essas e outras perguntas acerca do


aprendizado individual quando estudarmos mais a fundo o processo da aprendizagem, o
qual constitui-se na:

MODIFICAO RELATIVAMENTE PERMANENTE NA DISPOSIO OU NA


CAPACIDADE DO HOMEM, OCORRIDA COMO UM RESULTADO DE SUA
ATIVIDADE E QUE NO PODE SER SIMPLESMENTE ATRIBUDA AO
PROCESSO DE CRESCIMENTO E MATURAO OU A OUTRAS CAUSAS TAIS
COMO: DOENAS, MUTAES GENTICAS ETC..

O professor Lauro de Oliveira Lima afirma que o o professor no ensina;


ajuda o aluno a aprender. Desse modo, a atividade de aprender ocorre essencialmente no
mbito da individualidade do aluno, sendo concretizado por este, pois ningum pode
aprender por outro.
Na verdade, o verbo aprender dinmico por sua prpria natureza, pois, como
acentua A. M. Aguayo:
Aprender no quer dizer estudar nos livros, nem ouvir
lies orais, nem reter alguma coisa de memria (ainda que
tudo isso possa ser parte de uma aprendizagem), mas
adquirir nova forma de conduta anterior.
No

conceito

de

Aguayo,

conduta

envolve

simultaneamente

comportamento exterior do aluno, como tambm toda a atividade mental ou afetiva que
possibilite ao educando novas formas de ao,

aquisio de novos hbitos,

comportamentos ou respostas. Essa postura est de acordo com outro conceito clssico de
aprendizagem:
A aprendizagem abrange muito mais que o que se aprende
na escola ou em qualquer espcie de estudo formal. Todo
conhecimento e toda habilidade; todos os hbitos, bons ou
maus; todo o conhecimento de pessoas ou coisas; todas as
atitudes que formamos ao tratarmos com pessoas e coisas,
tudo isso foi aprendido.

Para ser completo e atingir sua finalidade, o processo de ensino deve planejar,
orientar e controlar a aprendizagem do aluno.

Contedos e
mensagens
Cognitivas
Objetivos educativos
Mudanas no aluno

Experincias
vividas

Afetivas
Motoras

Situaes de
aprendizagem

Realimentao

Esquema simplificado do processo de ensino.

2.2 CONCEITOS

TIPOS

DE

EDUCAO

Desde o seu nascimento at a sua morte, o ser humano vive em constante


interao com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes
com ele. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social,
durante a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e
aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas
inclinaes e predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus
prprios padres pessoais.
A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e
sistemtico, como nas escolas e igrejas obedecendo a um plano preestabelecido, como
tambm pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico, como no
lar e nos grupos sociais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano
preestabelecido. A educao o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos de

educao, a saber: educao social, religiosa, cultural, poltica, moral, profissional etc.
O tipo de educao que ser retratada a educao profissional.
A educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao
preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes,
mas perfeitamente distintas:
Formao profissional: a educao profissional que prepara o homem
para uma profisso.
Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao
profissional que aperfeioa o homem para uma carreira dentro de uma
profisso.
Treinamento: a educao profissional que adapta o homem para um
cargo ou funo.

Formao profissional a educao profissional institucionalizada ou no,


que visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso, em determinado
mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo,
visando qualificar o homem para uma futura profisso. Pode se dada nas escolas ( como os
cursos de 1, 2 e 3 graus ) e mesmo dentro das prprias empresas.
Desenvolvimento profissional a educao que visa ampliar, desenvolver e
aperfeioar o homem para o crescimento profissional em determinada carreira na empresa
ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so menos
amplos que os da formao e situados no mdio prazo, visando proporcionar ao homem os
conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual,

preparando-o para

assumir funes mais complexas. dado nas empresas ou em firmas especializadas em


desenvolvimento de pessoal.

Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para


determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo so restritos e imediatos, visando
dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo,
adequadamente para ele.

preparando-o

dado nas empresas ou em firmas especializadas em

treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da pessoa


que est trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao
sistemtica visando adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis
ou setores da empresa.

2.3 TREINAMENTO

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira


sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer
tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Para
Fippo, dentro de uma concepo mais limitada, treinamento o ato de aumentar o
conhecimento e percia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo
ou trabalho. Mcgehee salienta que o treinamento significa educao especializada.
Compreende todas as atividades que vo desde a aquisio da habilidade motora at o
fornecimento de conhecimentos tcnicos, o desenvolvimento de aptides administrativas e
de atitudes referentes a problemas sociais. Segundo o National Institute Conference
Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa,
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o

conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. Alguns autores vo alm,


como Hoyler, que considera o treinamento como um investimento empresarial destinado
a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho
e os objetivos e realizaes propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o
treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a
mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da empresa. Neste sentido,
o treinamento no despesa mas um investimento cujo retorno altamente compensador
para a organizao.
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de
comportamento, a saber:
1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas
de treinamento o contedo: repartir informaes entre os treinandos como
um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informaes so genricas,
de preferncia sobre o trabalho como informaes sobre a empresa, seus
produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos etc.
Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas
e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo
atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento
orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudanas de
atitudes negativas para atitudes mais favorveis entre trabalhadores,
aumento da motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de
gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das pessoas.

10

Pode envolver clientes ou usurios (como o caso do treinamento de


vendedores, de balconistas, etc.) ou tcnicas de vendas.
4. Desenvolvimento de conceitos:

o treinamento pode ser conduzido no

sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de


filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica
administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo
gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

A aprendizagem, em termos de treinamento, pode ser assim representada:

Treinamento

Atitudes

Modificaes no
comportamento
do treinando

Aprendizagem

Somatrio de
conhecimentos

Habilidades

Hbitos
Esquema do treinamento luz da aprendizagem

11

Melhor
execuo
das tarefas

2.4 CICLO DO TREINAMENTO

Treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a


aprendizagem. Aprendizagem um fenmeno que surge como resultado dos esforos de
cada indivduo. A aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia
e em todos os indivduos. O treinamento deve orientar essas experincias de aprendizagem
num sentido positivo e benfico e suplement-las e refor-las com atividade planejada, a
fim de que os indivduos em todos os nveis da empresa possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiaro a eles
mesmos e empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de eventos,
que podem ser visualizados como um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez
que se repete.

Entrada
Treinandos
recursos
organizacionais

Processo
Programas de
treinamento
Processo de
aprendizagem
individual

Retroao
Avaliao dos
resultados

Treinamento como um sistema

12

Sada
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Eficcia
organizacional

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos


componentes so:
entradas

(inputs)

como

treinandos,

recursos

organizacionais,

informao, habilidades etc.


processamento

ou

operao

(throughputs)

como

processos

de

aprendizagem individual, o programa de treinamento, etc.


sadas (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficcia
organizacional etc.
retroao (feedback) como avaliao dos procedimentos e resultados do
treinamento atravs de meios informais ou de pesquisas sistemticas.

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro


etapas, a saber:
1. Levantamento das necessidades de treinamento (diagnstico).
2. Programao de treinamento para atender s necessidades.
3. Implementao e execuo
4. Avaliao dos resultados.

2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento


a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar do
que deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado
em trs diferentes nveis de anlise.
1. No nvel de anlise da organizao total: o sistema organizacional;
2. No nvel de anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento;

13

3. No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de


habilidades.

Nvel de Anlise

Sistema Envolvido

Informaes Bsicas

Anlise Organizacional

Sistema Organizacional

Objetivos Organizacionais e
Filosofia de Treinamento

Anlise dos Recursos Humanos

Sistema de Treinamento

Anlise das Foras de Trabalho


(Anlise das Pessoas)

Anlise das Operaes e


Tarefas

Sistema de Aquisio de
Habilidades

Anlise das Habilidades


Capacidade, Atitudes,
Comportamentos e
Caractersticas pessoais
exigidos pelos cargos

Os trs nveis de anlise no levantamento das necessidades de treinamento

2.4.2 Programao de treinamento


Uma vez feito o diagnstico do treinamento, segue-se a teraputica, ou seja, a
escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou
percebidas. Em outros termos, um vez efetuado o levantamento e a determinao das
necessidades de treinamento, passa-se ento sua programao.
A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os
seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar ?
3. Ocorre em outra rea ou setor ?
4. Qual a sua causa ?
5. parte de uma necessidade maior ?
14

6. Como resolv-la: em separado ou combinada com outras ?


7. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la ?
8. A necessidade mediata ? Qual a sua prioridade em relao s demais ?
9. A necessidade permanente ou temporria ?
10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos ?
11. Qual o tempo disponvel para o treinamento ?
12. Qual o custo provvel do treinamento ?
13. Quem ir executar o treinamento ?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes


informaes para que se possa traar a programao de treinamento:
O QUE deve ser ensinado ?
QUEM deve aprender ?
QUANDO deve ser ensinado ?
ONDE deve ser ensinado ?
COMO se deve ensinar ?
QUEM deve ensinar ?

15

Quem deve
ser treinado

Treinandos

Quem vai
treinar

Treinador ou Instrutor

Em que
treinar

Assunto ou contedo do
treinamento

Onde treinar

Local fsico, rgo ou entidade

Mtodos de treinamento e ou
recursos necessrios

Como
treinar
Quando
treinar

poca do treinamento e horrio

Quanto
treinar

Volume, durao ou intensidade

Para que
treinar

Objetivo ou resultados esperados

Principais itens de uma programao de treinamento.

2.4.3 Execuo do Treinamento


a terceira etapa do processo de treinamento: em funo das necessidades
diagnosticadas e elaborada a programao do treinamento, o prximo passo a sua
execuo.
A execuo do treinamento o binmio: instrutor x aprendiz. Os aprendizes
so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam
aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho.

16

Os

instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes


ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus
conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou
gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou ainda o
encarregado ou gerente de treinamento.
Alm disso, o treinamento pressupe uma relao de instruo x aprendizagem.
Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem a
incorporao daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Portanto, aprender
modificar o comportamento em direo ao que foi instrudo.
A execuo do treinamento depende dos seguintes fatores:
1. Adequao

do

programa

de

treinamento

necessidades

da

organizao. A deciso de estabelecer programas de treinamento depende


da necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve
ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades
diagnosticadas ou percebidas.
2. A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de
ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O
material de ensino visa concretizar a instruo,

objetiva facilitar a

compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais,

aumentar o

rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.


3. A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve
ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e funes. Sua
manuteno envolve uma quantidade considervel de esforo e de
entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alm
de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que

17

capitalizar dividendos a mdio e curto prazos e no uma despesa inativa.


necessrio contar com o esprito de cooperao do pessoal e com o apoio
dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na
execuo do programa.
4. A qualidade e preparo dos instrutores. O xito da execuo depender do
interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o
critrio de seleo dos instrutores.

Estes devero

reunir qualidades

pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao,


raciocnio, didtica,

exposio fcil,

alm do conhecimento da

especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os vrios nveis


e reas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da funo e estar
dispostos a assumi-las.
5. A qualidade dos aprendizes.

A qualidade dos aprendizes influi nos

resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos


com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo
do programa dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogneo de pessoas.

18

CAPTULO III
A AVALIAO DO TREINAMENTO

3.1 CONCEITO

E IMPORTNCIA DA

AVALIAO

DO

TREINAMENTO

A. C. Hamblin caracteriza a avaliao do treinamento como sendo:


Qualquer tentativa no sentido de obter informaes
(realimentao) sobre os efeitos de um programa de
treinamento e determinar o valor do treinamento luz dessas
informaes.
Esse conceito envolve a realizao de uma pesquisa cuidadosa antes, durante e
aps o treinamento. Isso porque, para se determinar a influncia do processo de formao
sobre o treinamento,

preciso conhecer sua situao antes de ser submetido ao

treinamento.
Um dos problemas mais srios com que se defronta a gerncia de treinamento
refere-se avaliao da eficincia do programa de formao. Isso porque uma boa parte
dos programas de desenvolvimento de pessoal no aborda a metodologia da avaliao
durante e, principalmente, aps concludo o treinamento.
A avaliao do treinamento se prope a :
1. Verificar se o programa de formao desenvolvido contribuiu, de fato, para
as modificaes comportamentais do treinando;
2. Constatar se houve coincidncia entre os resultados obtidos pelo
treinamento e a consecuo dos objetivos da empresa.

Assim como ocorre numa campanha de marketing, o programa de formao


deve buscar resultados, enquanto a estratgia mercadolgica busca ampliar o mercado
com o aumento do nmero de consumidores e de vendas, o programa de treinamento visa
obter melhores resultados no desempenho de seus participantes.
Se levarmos em conta os bilhes de reais gastos pelas empresas a cada ano, de
forma direta ou indireta, no treinamento, a ausncia de uma melhor avaliao do
desenvolvimento de pessoal deveras surpreendente.
Uma das razes levantadas pela direo das empresas para no se
aprofundarem na avaliao dos resultados, de determinado programa de formao, que
no h tempo suficiente para essa tarefa, mesmo porque, afirmam esses dirigentes,
no h necessidade de se perder tempo com algo, que se sabe, que bom.
Entretanto, a realidade diversa, pois atravs de uma adequada avaliao do
treinamento que o empresrio obtm respostas mais seguras a trs questes fundamentais:
1. Os recursos financeiros empregados pela organizao, no preparo e
execuo do programa de treinamento, valeram a pena em funo dos
resultados obtidos?
2. Para que o investimento em formao seja mais rentvel, que melhoria
pode ser alcanada quanto aos mtodos e procedimentos da atividade do
treinamento?
3. dinheiro empregado na atividade de treinamento , de fato, compensador,
ou seria prefervel aplic-lo em outras reas mais afinadas com as metas da
empresa?

20

CAPTULO IV

AVALIAO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO


A avaliao de um programa de treinamento, para ser vlida e objetiva, deve
ser cuidadosamente planejada e executada tal como o prprio programa de formao o .
Os objetivos da avaliao do programa de treinamento so:
1. Determinar se as atitudes advindas do treinamento realmente so as
modificaes de comportamento desejadas do aprendiz, ou no.
2. Determinar se os resultados das atitudes advindas do treinamento possui algum
relacionamento palpvel com os objetivos da empresa.
3. Procurar apurar se as tcnicas empregadas so mais eficientes do que outros
mtodos de treinamento existentes e disponveis.

4.1 ETAPAS DE UMA AVALIAO ADEQUADA


D.L. Kirkpatrick sugere o seguinte roteiro para o instrutor avaliar se o
treinando aprovou ou no o programa de treinamento a que foi submetido.
1. Determinar previamente o que se deseja descobrir e planejar, por escrito, os
comentrios que cubram tais itens.
2. Planejar o formulrio a ser preenchido pelos aprendizes de tal forma que as
reaes possam ser facilmente registradas, tabuladas e qualificadas.
3. Para obter maior franqueza nas respostas, permitir que os aprendizes no
assinem seus nomes.

4. Deixar espao para que os aprendizes faam comentrios a respeito de itens


que no apaream nas perguntas que sero tabuladas e qualificadas.
5. Proporcionar ao aprendiz bastante tempo para preencher o formulrio; no
surpreend-lo durante o preenchimento nem advert-lo de que faltam s
cinco minutos para que o tempo se esgote.
Os instrumentos de avaliao devem ser bem objetivos, com questes claras
sobre o que se pretende obter com as informaes que o treinando fornece.

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CAPTULO V

ELABORAO DE TESTES DE AVALIAO DO TREINAMENTO


Dentre as caractersticas essenciais de um teste de avaliao do treinamento,
destacam-se:
- Validade: quer dizer, o teste deve avaliar de fato o que se exige para cada
situao especfica de treinamento.
- Preciso: o teste deve avaliar de modo coerente e objetivo o que se quer
aferir no processo de formao profissional.
- Praticabilidade, envolvendo:
a) facilidade de aplicao quanto instalaes e materiais;
b) simplicidade de anlise, reduzindo as falhas do instrutor na avaliao
dos testes;
c) economia de tempo e de material;
d) adequao ao grupo de treinandos.

5.1 TIPOS

DE TESTES DE

AVALIAO

5.1.1 Testes objetivos


O teste objetivo originrio de um comportamento aberto, no exigindo do
treinando respostas que possam envolver crenas, opinies e juzos.
Sendo relativamente fceis de avaliar, os testes objetivos so extremamente
teis, pois apresentam um grau de confiabilidade mais alto quando so julgados por
diferentes avaliadores. Como os itens, via de regra, so de curta elaborao, os testes
objetivos se prestam a um nmero considervel de questes, tornando-os representativos.
Por outro lado, se so fceis de corrigir, os testes objetivos so difceis de
serem elaborados, devendo ser experimentados antes de serem utilizados oficialmente
pelo instrutor.
Princpios na elaborao de testes objetivos quanto ao contedo: o teste
deve abordar apenas assuntos de importncia. O essencial, no caso, avaliar o domnio,
pelo treinando,

de conceitos bsicos,

fins a alcanar,

relaes de causa e efeito,

generalizaes e princpios.
O teste no deve incluir perguntas que envolvam assuntos controvertidos.
Ao ser elaborado um teste objetivo, deve-se levar em considerao a reao
dos treinandos pergunta. Assim que uma questo absurda, boba ou capciosa pode levar
o treinando a irritar-se, prejudicando sua resposta.
O teste objetivo deve prever uma resposta certa para cada questo formulada.
Na elaborao de um teste objetivo, a dificuldade deve estar em seu contedo
e no na sua formao de apresentao.

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Quanto forma: redigir com clareza as questes. Uma pergunta dbia


permite vrias interpretaes e, conseqentemente, vrias respostas, alm de deixar o
aluno na dvida quanto ao que se queria realmente e perturbar o julgamento da questo.
Enunciar as questes com conciso. Apresente o problema em frases curtas e
afirmativas, se possvel em ordem direta.
Formular as questes com preciso. J que cada prova pode abranger muitas
perguntas, limite o mbito de cada uma, restringindo-a a um nico assunto, abordado
com exatido.
Usar vocabulrio simples e acessvel ao grupo. No complique a redao nem
introduza fatores estranhos medida visada, empregando termos tcnicos desnecessrios
ou palavras incomuns.
Respeitar a boa forma gramatical. Formule as questes obedecendo s normas
de sintaxe e ortografia.
Evitar o emprego de palavras muito inclusivas, como: sempre, todos, nunca,
jamais ou invariavelmente. Procure no deixar transparecer a resposta desejada por meras
pistas de redao.
Tipos de testes objetivos: Questes de preenchimento de lacunas:
A finalidade do questionrio de preenchimento de lacunas fazer com que o
treinando complete uma ou mais frases, cobrindo os espaos, em branco, existentes.
Avaliando a aquisio de conhecimentos pelo treinando, as questes de lacuna
devem ser:
a) evitar afirmaes indefinidas com lacunas que permitam mais de uma
resposta;

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b) evitar muitas lacunas na mesma questo: omita unicamente palavras


significativas da afirmao;
c) evitar sinais que possam ser indicadores de resposta (artigos, pronomes e
tamanho do espao em branco).

Questes certo errado: aqui, cabe ao treinando indicar se julga certa ou


errada cada uma das afirmaes descritas no teste. As questes certo errado avaliam
a identificao de relao entre causa e efeito, bem como a distino entre os fatos e
opinies, e o conhecimento, pelo treinando, de fatos especficos.
Na elaborao de um questionrio certo errado h que se tomar os
seguintes cuidados:
As afirmaes devem ser absolutamente verdadeiras ou falsas; evite certos
termos indicativos: nunca, sempre, todos, geralmente, possivelmente, s vezes; evite
afirmaes ambguas; evite afirmaes to bvias que no precisem ser trabalhadas; evite
afirmaes truncadas; O certo ou errado ser em funo da proposio total e no de um
elemento menor; empregue linguagem simples; evite adornos de linguagem. Os alunos
devem conhecer, com suficiente preciso, os termos usados; evite afirmaes longas e
prolixas como por exemplo: o treinamento no educao os hbitos podem ser
herdados o instrutor de treinamento no precisa ser formado em pedagogia o
aprendizado leva o treinando a mudar seu comportamento no exerccio de suas funes.
Questes de mltipla escolha: na questo de mltipla escolha, o treinando
deve optar por uma, dentre algumas respostas apresentadas. Via de regra, os questionrios
de mltiplas escolha apresentam quatro ou cinco opes.

26

Ao se elaborar um questionrio com perguntas de mltiplas escolha:


Deve-se formular questes claras e objetivas.
Caso se queira tornar a questo mais concisa, deve-se transformar a pergunta
numa afirmao incompleta, seguida de opes para termin-la.
As questes de mltipla escolha devem ser curtas,

pois assim so mais

facilmente compreendidas pelo treinando.


O enunciado das questes de mltipla escolha deve ser apresentado em ordem
direta, de forma positiva e incluindo-se o mximo de expresses, sem prolixidade, a fim
de resumir as opes.
cada vez maior o emprego de testes de mltipla escolha na avaliao do
treinamento. Os itens para a elaborao desse tipo de teste so de construo mais
demorada, as suas vantagens o recomendam como um dos testes objetivos mais confiveis
na avaliao do aprendizado do treinando.

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CAPTULO VI
AVALIAO DOS CUSTOS DE TREINAMENTO
Esta uma rea onde h muito por fazer. A finalidade e os limites desta
pesquisa no contemplam o aprofundamento desejado na matria. Por isso, traaremos
apenas alguns parmetros sobre o assunto.
Em primeiro lugar,

cabe dizer que avaliar custos de treinamento no ,

apenas, proceder ao registro contbil das despesas de formao, o qual , to somente,


um simples controle financeiro e oramentrio, tal como feito nas demais unidades da
empresa.
Por qu, ento, no levada a srio a anlise econmica e estatstica dos
custos de treinamento, tendo como matriz uma programao global das atividades
especficas?
H vrias respostas para tal pergunta. Uma das mais comuns que, via de
regra, a gerncia de treinamento est mais preocupada com os resultados prticos do
sistema. Esses resultados levam em considerao os seguintes pontos:
a) preenchimento da demanda de funcionrios qualificados e semiqualificados;
b) execuo dos programas de treinamento dentro dos prazos e condies
preestabelecidas;
c) preocupao com a avaliao estrutural desses programas.

6.1 BENEFCIOS

DO

TREINAMENTO

Est implcita, a referncia aos inmeros benefcios que o treinamento traz


empresa. Explicitamente, J. A. G. Jones classifica os benefcios do treinamento da
seguinte maneira:
Mudanas Diretas:
Elementos de desempenho so quaisquer partes componentes do
desempenho geral, que podem ser relacionados atividade e habilidade do treinando:
- produtos: unidades vendveis produzidas pelo empregado;
- tempo morto de mquinas;
- resduos e refugos;
- qualidade;
- acidentes;

Reteno de Talentos uma vez que os funcionrios aprenderam seus


trabalhos, de forma que possam dar a sua contribuio econmica empresa, vantajoso
reter as suas habilidades, ou seja, manter ou diminuir a taxa de turnover. Isto de
grande importncia em indstrias de uso intensivo de mo-de-obra, particularmente
quando as habilidades necessrias levam um longo tempo (custando assim muito) para
serem desenvolvidas.

Montenegro e Hirsch destacam que o aprimoramento tcnico

profissional dos empregados de nada valer, ou melhor, ser uma despesa e no um


investimento, se paralelamente, a organizao no dispensar de meios para reter o
empregado enquanto aproveita as suas novas capacidades, pois estaria aprimorando a
mo-de-obra para o mercado.

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Mudanas Indiretas:
Demandas sobre a Superviso ter subordinados competentes e melhor
treinados representa menor demanda sobre os supervisores imediatos de todos os nveis na
empresa, o que representa maior tempo para a melhoria de outros aspectos do trabalho (por
exemplo, planejamento).
Outros Afetados assim como operadores melhor treinados podem
influenciar o desempenho do supervisor, podem tambm influenciar o desempenho de
seus colegas.
Flexibilidade ou Adaptabilidade deve ser distinguido flexibilidade ( mais
habilidades) para uso no trabalho atual e em trabalhos futuros.

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CONCLUSO

Em um mundo cada vez mais globalizado, com os negcios mais complexos e


dinmicos, as empresas empenham-se na superao das deficincias de aprendizagem
como uma forma de reconhecer novas oportunidades e compreender os diversos problemas
que bloqueiam seu desenvolvimento.
A mudana foi a palavra que mais perseguiu as cabeas de dirigentes de
empresas nas ltimas dcadas, diante dessa nova realidade, parece no ser suficiente para
traduzir o que as empresas precisam fazer para sobreviver e prosperar. O que est
acontecendo muito contundente para se preocupar em apenas mudar. preciso
transformar! Que tipo de transformao, afinal, as empresas precisam?
O que tem feito as mudanas nos ltimos anos e impulsionado os
desenvolvimento das empresas, a tecnologia. A informtica, as telecomunicaes e a
mdia eletrnica tm provocado mudanas drsticas nas vidas das empresas e das pessoas.
O mundo, de fato est mudando, e de maneira categrica. Os dirigentes de empresas
acreditam, de verdade, que a tecnologia iria tir-los da total situao de baixa
competitividade e de rentabilidade de seu negcio, porm, essa tornou-se mais barata e
acessvel. E os problemas continuam os mesmos: falta qualidade, baixa produtividade,
desmotivao, grande competitividade, etc.
Adquirir tecnologia indispensvel, mas no traz diferencial competitivo. O
mximo que se consegue tornar-se igual aos outros.
O dilema continua: O que fazer para obter diferenciais?
As respostas so simples e esto em saber tirar mais proveito das facilidades,
proporcionadas pela aprendizagem, pela tecnologia e pelo meio ambiente.

O que se percebe que muito foi feito para acompanhar o avano tecnolgico e
muito pouco foi feito para o avano intelectual das pessoas. E essa tem sido, e ser, a
principal barreira da viabilizao e do crescimento das empresas, ou seja, o principal
obstculo, que as empresas encontram para sobreviver e prosperar e a maneira de pensar,
de perceber a realidade e no dar importncia ao planejamento e avaliao de programa de
treinamento consistente para cada colaborador.
Afinal, o que determina a mudana, a transformao, o crescimento de uma
empresa o conhecimento que as pessoas possuem para conviver com as adversidades.
Isso significa que entre a tecnologia e o conhecimento das pessoas, prevalece o segundo.
Porque a tecnologia capaz de dar apoio em formatar uma pesquisa de mercado, mas no
substitui a inteligncia das pessoas em interpretar necessidades e identificar oportunidades.
No existe, pois, um padro universal que possa cobrir todas as necessidades
de um programa diferenciado de treinamento. O dirigente deve montar a sua prpria
tecnologia em sintonia com as suas necessidades, possibilidades e dificuldades. Todos
devem reformular e buscar seus prprios meios. Devem envolver ativamente os seus
colaboradores, sensibilizando-os, instrumentando-os atravs de programas de treinamento
e avaliaes adequadas, que os possibilitem a aprender, a pensar, a fazer e a sentir.
O aprendizado que motiva aquele que mexe com o nvel de conscincia do
colaborador, quando ele reconhece em si a aquisio de uma nova capacidade como ser
humano e no apenas uma nova habilidade como mo-de-obra.
Quando falamos de aprender a pensar, a sentir, a fazer e a aprender, estamos
falando de um ser humano que evolui integralmente e, enquanto cresce nos conhecimentos,
recompe a sua auto-confiana e sua auto-estima. Fazemos referncia, tambm a um ser
humano que sente como fonte de poder e conhecimento.

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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 198.
FERREIRA, Paulo Pinto. Treinamento de Pessoal: A Tecnicopedagogia do Treinamento.
So Paulo: Atlas, 1975.
FONTES, Lauro Barreto. Manual do Treinamento na Empresa Moderna. So Paulo: Atlas,
1971.
SENGE , Peter M. A Quinta disciplina. So Paulo. Best Seller, 1990.
SHELL Brasil. S/A. Transferncia de aprendizagem (& Avaliao). 1995.

ANEXOS