Resumen: La direccin estratgica de recursos humanos se puede entender como la ltima etapa de
un proceso de transformacin experimentado por la
gestin de personal en las ltimas dcadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia
de la empresa. En nuestra opinin este proceso es
consecuencia, principalmente, de los cambios que se
han ido produciendo en el campo de la estrategia y
que han ido demandando la incorporacin progresiva
del elemento humano en el proceso estratgico. En
este trabajo se analizan los tres con mayor relevancia para que la gestin de personal haya alcanzado
el estatus de estratgica.
Palabras clave: Direccin estratgica de recursos humanos; Direccin estratgica; Implantacin de la estrategia; estrategia emergente; Teora de Recursos y
Capacidades; Ventaja competitiva.
1. Introduccin
La direccin estratgica de recursos humanos
(DERH) se puede entender como la ltima etapa
de un proceso de transformacin experimentado
por la gestin de personal en las ltimas dcadas,
de las estrategias de la empresa, en la DERH, tambin lo son los procesos de eleccin de las mismas,
reconocindose cada vez ms su papel en la formacin de ventajas competitivas.
La cuestin que se plantea es por qu se produce
este aumento de importancia de los RH en el proceso estratgico. Estos cambios substanciales experimentados por la gestin de personal han tenido
su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes
del entorno. Por un lado, porque stas han provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al
elemento humano en la empresa. Por otro, porque
los cambios del entorno han dado lugar a la aparicin de nuevas formas de entender el proceso estratgico, en nuestra opinin, de gran relevancia
para la gestin de personal y que han permitido
que la funcin de personal ganara en consideracin
dentro de la empresa, hasta considerarse hoy estratgica.
Este trabajo tiene como objetivo principal analizar
la incidencia de los cambios experimentados en el
campo de la estrategia empresarial en la aparicin
del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por
su singular relevancia en dicha transformacin: el
paso de la planificacin estratgica a la direccin estratgica, la aparicin del concepto de estrategia
emergente y, ms recientemente y tambin con un
mayor impacto para la funcin de personal, la aplicacin de los conceptos de la teora de recursos y
capacidades al campo de la estrategia empresarial.
1. De la planificacin estratgica a
la direccin estratgica. Los RH en
la implantacin de la estrategia.
Como es ya conocido, el trnsito de los aos setenta a los ochenta vino marcado por la sustitucin
Tabla 1
Elementos claves en la implantacin de la estrategia
AUTOR
Andrews
(1980)
Estructura y relaciones de la organizacin (divisin del trabajo, coordinacin, sistemas de informacin); Procesos y comportamientos organizacionales (normas y cualificaciones, sistemas de motivacin e incentivos, sistemas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratgico, organizacional, personal).
Menguzzato
y Renau (1991)
Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificacin y control; Sistema de informacin empresarial.
Dess y Miller
(1993)
69
Tabla 1 (cont.)
Elementos claves en la implantacin de la estrategia
AUTOR
Hardy (1994)
Shrivastava (1994)
Hax y Majluf (1996)
Navas Lpez
y Guerras Martn
(1996)
Thompson
y Strickland (1996)
Ansoff y McDonnell
(1997)
Johnson y Scholes
(1997)
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en los niveles superiores y estar alejada de los detalles del funcionamiento cotidiano no parece adecuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se
debe permitir a las personas implicadas en la implantacin ser tambin formuladores, dado que los
trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarqua son los que estn en contacto
con la situacin, y pueden identificar mejor las nuevas oportunidades o las necesidades de cambio.
Pero, todo ello depende de la capacidad de los individuos y de cmo ponen en prctica la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez, est influido
por las prcticas de gestin de recursos (Valle Cabrera, 1995:117-8). stas, por tanto, pueden facilitar
la aparicin de estrategias emergentes, a travs de
la mejora de las capacidades de las personas y el estmulo de un comportamiento flexible, creativo y
orientado a la deteccin de oportunidades
(Wrigth, et al., 1994:315) y a la generacin de estrategias creativas.
Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la formulacin de la estrategia como un proceso racional
y emergente al mismo tiempo, permite comprender cmo pueden contribuir las prcticas de RH al
logro de los objetivos organizacionales. Por un lado,
utilizndolas como herramienta de implantacin de
las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la
formacin de estrategias emergentes, puesto que al
influir enormemente en las normas, cultura y conductas de los individuos en la empresa, estn determinando su capacidad para detectar oportunidades. Butler introduce la funcin de personal en el
modelo de formacin de la estrategia elaborado
por Mintzberg, representando as las contribuciones
que la misma hace al proceso (ver figura 1).
estrategia, el papel bsico que pueden jugar las personas en la elaboracin de la estrategia se empieza
a percibir con la aparicin del concepto de estrategia emergente, ligado al de desarrollo incremental
de la estrategia.
El concepto de estrategia emergente surge como
consecuencia de la crtica que hace Mintzberg
(1978) a la consideracin tradicional de la formacin de la estrategia como un proceso racional, deliberado, planificado e intencionado. En su opinin,
no todas las estrategias que realizan las empresas se
formaron a travs de un proceso como el definido.
Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias
intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no
quedaron suficientemente claras en la formulacin,
por errores o problemas que se producen a lo
largo de la implantacin que impiden el cumplimiento total de la estrategia intencionada, o por
modificaciones que tienen lugar en las condiciones
internas y externas a la empresa que impiden su
puesta en prctica (a stas estrategias Mintzberg las
denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo
del proceso de implantacin, las condiciones van
cambiando y las empresas tienen que desarrollar
respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas
circunstancias, surgiendo as estrategias que a veces
son reconocidas y se incorporan al proceso. A estas
ltimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomina estrategias emergentes.
La formacin de las estrategias emergentes, de
acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habilidades, dedicacin, perfeccin mediante la atencin
a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea
de que la estrategia es algo que debera realizarse
Figura 1
Modelo de la contribucin dual de la funcin de RH
al proceso de formulacin estratgica
Direccin de RH
como herramienta
de implantacin
Estrategia intencionada
Estrategia realizada
Estrategia no realizada
Estrategiaemergente
emergente
Estrategia
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Direccin de RH
como herramienta
de formulacin
Figura 2
Condiciones para que un recurso o capacidad sea
fuente de ventaja competitiva sostenible
Heterogeneidad
de los recursos
Valioso
Escaso
Inmovilidad
de los recursos
Imperfectamente imitable
Histrica nica
Ambigedad causal
Complejidad social
Proteccin legal
Ventaja
Competitiva
Sostenible
No sustituible
2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valioso, si es comn, es decir, si es controlable por un
gran nmero de empresas, es difcil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas.
72
73
Figura 3
Relacin RH, prcticas de RH y ventaja competitiva
Prcticas
de
RRHH
Capital
humano
disponible
Comportamiento
de los
RRHH
74
Ventaja
competitiva
sostenible
Conclusiones
Sin duda, una de las funciones empresariales que
ms cambios ha experimentado en las ltimas dcadas es la de personal. El ms reciente desarrollo
dentro de este campo es lo que se denomina Direccin estratgica de recursos humanos, que se
puede entender como un enfoque proactivo en la
gestin de personal, que defiende la integracin de
las cuestiones de personal en el proceso estratgico desde el principio y, no slo como posibles restricciones a las estrategias propuestas, sino como
generadoras de alternativas y fuente de ventaja
competitiva para la empresa. En este trabajo se defiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene
su origen diversos factores, el ms relevante es la
evolucin producida en el campo de la estrategia
empresarial, que ha supuesto una demanda progresiva de la incorporacin del elemento humano en
el proceso estratgico.
El repaso a dicha evolucin permite concluir que la
importancia que se le da hoy a la DERH no responde a una simple moda o al deseo de los responsables y estudiosos de la DRH de lograr una
mayor posicin y protagonismo en la empresa, sino
que su participacin plena en el proceso estratgico es una verdadera necesidad para que la empresa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha
mostrado, la implantacin con xito de la estrategia
depende, en gran medida, de las personas. Por otro,
su papel es clave en la identificacin de estrategias
emergentes, componente de la estrategia que cada
vez tiene ms peso teniendo en cuenta las caractersticas cambiantes del entorno. Y, finalmente, no
solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de
la empresa, dado que cumplen las condiciones exigidas para ello, sino que sus caractersticas las hacen
particularmente interesantes para que esas ventajas
sean sostenibles en el tiempo.
El reconocimiento de la relacin entre los RH y la
ventaja competitiva de la empresa deriva, principalmente, de la introduccin en el campo de la estrategia de la teora de recursos y capacidades, cuyo
modelo constituye uno de los fundamentos tericos ms importantes de la DERH. En nuestra opinin ste debe ser tomado como el marco de referencia en el que se desarrollen investigaciones futuras en este campo, que permitan avanzar en los
temas an pendientes. En este sentido, como se ha
comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo
generalizado a cerca de que los RH pueden crear
valor para la empresa, an no se conoce de qu
forma. Por ello, sera interesante estudiar, tanto
desde el punto de vista terico como emprico, qu
caractersticas concretas deben tener los empleados para proporcionar valor y, sobre todo qu
prcticas de RH y de qu forma se han de implan-
5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una empresa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un personal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar niveles altos de productividad y se pregunta qu pasara si un competidor
B desarrollara una tecnologa con la que lograra incrementos superiores en la productividad. Para Wright si la tecnologa es imitable, la empresa A simplemente la adquirira del mercado, y gracias a sus RH volvera a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ventaja competitiva. Slo perdera su ventaja competitiva si la tecnologa
estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente.
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