UNIVERSIDAD

INTERAMERICANA
DEL NORTE
Nombre: Joel Alejandro Ramrez Fuentes
Profesor: Alberto Domnguez Gonzlez
Materia: Recursos Humanos
Turno: Sabatino
Curso: Segundo
Sistemas

Tetramestre

de

Ingeniera

Industrial

Titulo: Resumen de El Fin de Semana de Siete Das

Autor: Ricardo Sembler
EL FIN DE SEMANA DE SIETE DIAS, POR: RICARDO SEMBLER

Fecha: 17 Noviembre2012

UN FIN DE SEMANA DE SIETE DIAS

RICARDO SEMBLER

Soy un catalizador, me encontraba en vuelo de diez horas de la compaa

VARIG desde Sao Paulo a Nueva York. Has ledo bien, un catalizador,
normalmente una enzima, inicia una reaccin. El modo en que cumplo esa
accin es lanzando ideas extraas y formulando preguntas absurdas. En
realidad ocupo e cargo de consejero bastante importante.
Ya estaba destinado a realizar este viaje en e preciso instante que comente
de pasada a mis colegas de SEMCO <<Apuesto a que podemos conseguir el
nmero telefnico del grupo Rockefeller si llamamos a informacin.
Cushman & Wakefield es la divisin comercial inmobiliaria del grupo
Rockefeller. Cuando la secretaria de Arthur Mirante respondi el telfono, le
coment que llamaba desde Brasil, el presidente Mirante me atendi en
persona, tard tres minutos; un tiempo record, teniendo en cuenta que l no
me conoca ni a mi ni mis intenciones. Le explique quien era y propuse que
nos viramos para hablar de una propuesta comercial. Mi nuevo amigo,
Arthur, accedi a verme sin pedirme ms detalles.
Entr en el rascacielos de una de las empresas de gestin inmobiliaria ms
importantes del mundo. Rodeado de cientos de ingenieros, corredores de
bolas y administradores de fincas de ltima generacin, estaba a punto de
proponer que SEMCO, una empresa con ninguna experiencia en el sector
inmobiliario, se uniera a la familia Rockefeller para abordar el delicado
negocio de la gestacin inmobiliaria en Brasil y el resto de Latinoamrica.
Me present a la recepcionista y, poco despus sentado en un opulento sof,
me pregunte si haba acertado vistindome con unos vaqueros y una
americana informal. Las dudas sobre mi atuendo se multiplicaron cuando
Arthur Mirante II entr al despacho. Era un hombre alto y moreno, vestido con
un elegante traje de diseo italiano. Su fuerte y vlido apretn de manos, as
como su amplia sonrisa, me hicieron sentir a gusto. Advert que mir de
soslayo mis vaqueros y que le agradaron. Yo me resum en mi propuesta,
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haciendo hincapi en la experiencia de SEMCO en el terreno de la produccin

y el mantenimiento, pero Mirante pareca decepcionado.
-Siento que haya echo un esfuerzo en vano - ataj- . El problema es que no
ganamos mucho dinero en este negocio. Bsicamente sirve de apoyo para
nuestros otros intereses inmobiliarios.
Le replique que yo estaba seguro de que podramos hacer negocio en Brasil.
Mirante me pregunto si realidad no me interesaba ms el negocio de la
Bolsa. Le confes que mi conocimiento del mercado inmobiliario empezaba y
acababa con la compra de mi casa.
Despus le suger que cada uno invirtiramos dos mil dlares para pagar los
gastos legales de fundacin de la empresa. Seriamos socios a un cincuenta
porciento, Arthur estuvo de acuerdo nos despedimos con un apretn de
manos.
Eso ocurri en Abril de 1993. Un ao despus, la empresa Semco Cushman &
Wakefield tena una plantilla de 150 personas y facturaba cuatro millones de
dlares. Actualmente emplea a 1300 personas y tiene ganancias brutas
anuales de 65 millones de dlares.
Por qu os cuento est historia? En primer lugar, no se podra encontrar una
combinacin ms atrevida y poco probable. Un ejecutivo de sangre azul, serio
y formal, asocindose con un tipo informal, imprevisible y totalmente alrgico
a la planificacin. Pero me reafirmo en el hecho de que su extraeza es
precisamente su virtud. Aporta una fuerza, flexibilidad y sostenibilidad a una
empresa que, con una asociacin ms convencional, no tendra.
Pienso que la vieja forma de hacer negocios est en decadencia, y cuanto
antes muera y se entierre ser para todos. Son palabras incendiarias; sin
embargo, la alianza de Semco con Cushman & Wakefield, as como otras
empresas de economa mixta que en breve describir, indican que la
transicin de lo viejo a lo nuevo puede ser muy rentable y no tan nociva
desde el punto de visa social como podra parecer al principio.
Unos de los temas de este libro es el de la necesidad absoluta de abandonar
el control para hacer frente a los cambios que estn trasformando la forma
en que vivimos y trabajamos. Aunque parezca intuitivo, no contradice la
experiencia y los valores bsicos del capitalismo democrtico y del libre
mercado. Arthur Mirante estaba dispuesto a asumir riesgos, a dejarse llevar.
A caso no es lo que hacen los emprendedores? Son flexibles, intuitivos, no
dogmticos; asumen riesgos, ganan dinero y se divierten. Pero muchos
emprendedores, ya dirijan pequeas empresas, no consiguen dejarse llevar.
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La obsesin por tener el control es un engao y, cada vez ms, un error fatal
en el mundo de los negocios.
A medida que los mecanismos de control se vuelven ms frreos, se pierde el
propsito fundamental del negocio: dar una vida satisfactoria y plena a
quienes trabajan en l y una recompensa razonable por su inversin y
esfuerzo. El fin de semana de siete das es el modo que tiene Semco de
apartarse del control en los negocios y de regresar a nuestro propsito
principal.
LA FUNDACIN SEMCO
Qu es SEMCO?
Semco carece de estructura oficial. No tiene un mapa organizativo. No hay
ningn plan de negocios ni ninguna estrategia de compaa, ni planes de dos
a cinco aos vista, ningn objetivo o declaracin de intenciones, ningn
presupuesto a largo plazo.
A menudo, la empresa no tiene un consejero de legado fijo. Carece de
vicepresidentes o de responsables de tecnologa de la informacin de
operaciones. No hay normas ni practicas. No contamos con un departamento
de recursos humanos. No tenemos planes de promocin profesional, ni
descripciones del trabajo, ni contratos de trabajo. Nadie aprueba las cuentas
o los informes de gastos. La supervisin o control de los trabajadores es muy
poco habitual. Y lo que es ms importante, el xito no se mide
exclusivamente en trminos de beneficios y crecimiento. Semco es una
empresa con un estilo de gestin muy poco convencional y que no
funcionar en otras compaas.
Visitantes quieren entender de que manera Semco ha incrementado sus
ingresos anuales, cuando yo su mayor accionista de la empresa rara vez
asisto a las reuniones y casi nunca tomo decisiones. Quieren saber como mis
empleados, con un voto en la mano alzada, pueden vetar nuevas ideas de
producto o abandonar alianzas comerciales.
Es nuestra falta de estructura formal, nuestra disposicin para permitir que
los trabajadores persigan sus intereses y sus instintos cunado eligen tareas o
proyectos. Es nuestra insistencia que nuestros empleados busquen desafos
personales y satisfaccin antes de intentar conseguir los objetivos de la
compaa. Es nuestro compromiso alentar a los empleados a divagar todo el
da o toda la semana para que se adentren en nuevas ideas y nuevas
oportunidades de negocio. Es nuestra filosofa de aceptar la democracia y
abrir la comunicacin, incitar preguntas y des mostrar el desacuerdo en el
lugar de trabajo.
RENUNCIAR AL CONTROL
EL FIN DE SEMANA DE SIETE DIAS, POR: RICARDO SEMBLER

El rascacielos cristalino de Semco queda muy lejos del polvoriento taller de

mi padre, una centrifugadora para separar aceites, que gracias a ella abri
una pequea tienda de maquinaria, que le dio el nombre de uniendo las
silabas Sembler & Company. Al poco tiempo se convirti en el proveedor de
bombas marinas, y su nombre se convirti en sinnimo de industria naval. Mi
padre tenia muy claro que yo dirigiera algn da Semco. Pero no acert en lo
absoluto. Pase mucho tiempo de mi juventud en una b anda de rock y un
triste verano trabajando en el departamento de compras de Semco. Despus
de esa experiencia me pregunt:<Puedo pasarme el resto de mi vida
haciendo esto?,Cmo voy a aguantar tantos aos controlando que la gente
llegue puntual? Empec a preguntarme si era posible fomentar el cambio
creando un tipo de organizacin completamente distinto.
La repuesta era afirmativa, pero implicaba un principio engaosamente
sencillo: abandonar el control con el fin de instituir una verdadera democracia
en Semco. Convencido de mi familia no me dara la liberad suficiente, pase
un ao investigando un fabricante de escaleras plegables que atravesaba un
mal momento.
El mismo da que iba a firmar los papeles para adquirir la compaa de
escaleras, mi padre me llam para proponerme un trato. Despus de largas
conversaciones y negociaciones, acordamos que me hara cargo de Semco y
qu l se retirara para dejarme hacer las cosasa mi manera. Era tan joven y
ningn empleado me tom en serio.
En cuestin de das despache a dos tercios de los altos directivos de mi
padre. Una medida arriesgada que cre necesaria para poner en marcha las
reformas sin arrastrar las prcticas de los ejecutivos. Despus me pase dos
dcadas desmantelando y desafiando las prcticas comerciales tradicionales
de la empresa.
Ahora, con toda sinceridad puedo afirmar que nuestro crecimiento, nuestros
beneficios y el nmero de personas que contratamos son temas secundarios.
Generamos suficiente dinero y crecemos casi un cuarenta porciento anual sin
necesidad de inversin extranjera. Los principios que ahora practicamos han
dado como resultado un enorme crecimiento. Hemos pasado de la produccin
industrial a los servicios de alta tecnologa sin aboandonar los negocios
anteriores. Los empleados de Semco ganan dinero para la compaa y se
llevan una buena tajada segn un plan de reparto de beneficios. Y lo que es
ms importante ello crean el tipo de organizacin en la que ellos quieran
trabajar.
La experiencia de Semco de aplica en muchos ms termino que el
empresarial. Es afn a cualquier organizacin en el mundo laboral: hospitales,
comisaras, escuelas, empresas grandes y pequeas de todo el mundo.

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No solo buscamos el concepto ms popular entre el equilibrio de la vida

laboral y la privada. El equilibrio tambin se produce cuando la gente se le da
espacio para explorar, de modo de que pueda descubrir sus talentos e
intereses y unir sus aspiraciones personales con los de la empresa. Cuando
los empleados se sienten interesados, fuertes y productivos, evidentemente
sus esfuerzos se traducirn en beneficios.
UNA FEDERACIN
A que se dedica SEMCO?
Tenemos diez empresas y otras seis en internet. Semco es una federacin de
negocio con un comn denominador. Somos monolticos, aunque ha y
algunos temas comunes que nos unen. Todas nuestras unidades de negocio
son de alta ingeniera, son destacados proveedores y lderes del mercado en
sus respectivos sectores. No nos hemos interesados en ellos por pura
casualidad:
La primera unidad, la de maquinaria industrial, es el remanente del negocio
original de mi padre. La segunda unidad es SemcoBAC, una alianza con
Baltimore Air Col de E.U. La tercera unidad es Cushman & Wakefield Semco.
La cuarta es Semco Johnson Controls. Luego est ERM (Environmental
Resources Management) y por ultimo con Semco Ventures. Todas las
unidades de Semco son muy diversas; en realidad, quiz alguien se pueda
preguntar como es posible que estas industrias lleguen a formar parte del
mismo negocio. Pero si nos fijamos bien veremos una sinergia oculta que
cumple tres criterios bsicos que deben estar presentes al considerar una
nueva sociedad.
En primer lugar buscamos complejidad, que normalmente significa alta
ingeniera. Todo debe pasar por un control de complejidad. Si no es difcil
que nosotros u otras empresas entren en ese negocio entonces no nos
interesa.
En segundo lugar, exigimos que en cada uno de nuestro mercados ocupemos
una posicin destacada frente los dems.
Y tercero, queremos un nicho nico en le mercad, uno que no convierta en la
empresa clave de una industria determinada.
Solo queremos participar en negocios en los que nuestra desaparicin
provoque que nuestros abatidos clientes hagan sentir sus quejas.
Sobreviviran, pero tendran bastantes problemas a la hora de seguir
adelante. Todos nuestros productos y servicios cumplen estos criterios, y lo
que hacemos nosotros es incrementar la influencia de nuestras unidades.

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Sea cual sea la unidad que sirva como apunto de entrada, en seguida
encuentra oportunidades de negocio para las dems. Capar a un cliente es
nuestro mayor obstculo, puesto que somos ms caros que la competencia.

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