A Influncia da Cultura Organizacional no Desenvolvimento de Lideranas

Resumo: O objetivo do artigo verificar como a cultura organizacional influencia o

desenvolvimento de lideranas, bem como a profundidade desta influncia de acordo com a
cultura vigente, discorrendo primeiramente acerca da reviso e teorizao conceitual segundo
alguns autores de cultura organizacional e liderana. Utilizando-se ento dos conceitos e
teorias expostas, seqencialmente analisam-se as influncias da cultura organizacional no
desenvolvimento de lideranas. A prpria cultura organizacional quem direcionar, formal
ou informalmente, a maneira como as pessoas pensaro, interagiro, percebero a sua prpria
existncia dentro da organizao e a existncia de uma liderana. Os formatos culturais
empresariais, consciente ou inconscientemente, determinaro o desenvolvimento de lderes.
Sendo assim, a cultura e suas nuanas afetam direta e indiretamente o desenvolvimento de
lideranas, que por sua vez acabam influenciando o desempenho organizacional.
1 Introduo
O desenvolvimento de lideranas recebe influncias de diferentes aspectos, mormente
da cultura organizacional, assim acreditando que a cultura organizacional um dos pilares do
desenvolvimento de lideranas, o presente artigo tem como objetivo verificar como a cultura
organizacional influencia o desenvolvimento de lideranas, bem como a profundidade desta
influncia de acordo com a cultura vigente. Sendo que se compreende por influncia a ao
que uma pessoa ou algum elemento exerce sobre outra, o ato ou efeito de influir e tambm a
ascendncia, predomnio e poder. A influncia tambm uma fora psicolgica, uma
transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma
outra, de algum modo intencional. Geralmente, a influncia envolve conceitos como poder e
autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais introduzem mudanas no comportamento de
pessoas ou de grupos de pessoas.
Visando atingir o objetivo proposto, o artigo desenvolve primeiramente uma reviso e
teorizao conceitual segundo autores de cultura organizacional e liderana, objetivando uma
melhor compreenso dos assuntos e unificando os entendimentos e conhecimentos destas
reas.
Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados
por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Na verdade,
para o desenvolvimento da cultura necessrio que, alm dos grupos, existam as interaes
sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se
expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies e dos folclores. So esses
sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por representaes simblicas,
que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas.
A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e
passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e
um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanncia e a coeso da organizao.
A liderana um dos fatores essenciais para a conquista de resultados atravs das
pessoas, e est focada nos valores e princpios dos que esto frente de equipes de trabalho.
da intensa observao dos atos e aes, bem como de seus princpios, que podemos definir a
conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir resultados.
Baseados nestas consideraes, a liderana pode melhorar e canalizar suas propostas,
baseada em fortes princpios e valores organizacionais e pessoais. Ento, a liderana um
processo contnuo de escolha que permite empresa caminhar em direo sua meta, apesar
de todas as perturbaes internas e externas.

Utilizando-se de conceitos e teorias, seqencialmente se dar o estudo das influncias

da cultura organizacional no desenvolvimento de lideranas, culminando na gerao de
conhecimento a respeito deste assunto.
2 Cultura organizacional
Assim como o ar, que no se v, mas percebe-se sua presena pelo mover das folhas
das rvores, a cultura organizacional certamente algo intangvel, entretanto a sua existncia
notada por sua influncia nos acontecimentos organizacionais. A cultura faz meno aos
sistemas, processos e expectativas comportamentais histricas, que por conseqncia direta e
indireta influenciam todas os aspectos da organizao (MAYO, 2003).
A cultura surgiu no cenrio da administrao na dcada de 1980 e virou moda, como
artigo de vesturio organizacional. Entretanto, hoje, cultura organizacional deixou de ser
apenas um modismo para virar fator influente em todas as organizaes. Ela tem real
importncia para as empresas, pois as decises tomadas sem a conscincia da cultura, podem
trazer conseqncias inesperadas e indesejveis. A cultura concentra-se no interesse coletivo
e na formao de uma organizao unificada atravs de sistemas compartilhados, crenas,
hbitos e tradies (MINTZBERG, 2001, p.173).
Bennis e Nanus (1988) consolidam o conceito e a importncia da cultura
organizacional, quando afirmam, ao analisar experincias de 90 lderes bem-sucedidos, que a
primeira e a mais importante lio a de que todas as organizaes dependem da existncia
de significados e interpretaes partilhados da realidade, o que facilita a ao coordenada.
Enfatizam que um fator essencial em liderana a capacidade para influenciar e dar
significado para os membros da organizao. Robbins (2002, p. 293) defende que os
fundadores de uma organizao tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura
inicial da empresa. Eles possuem uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so
restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente
caracteriza as novas organizaes facilita ainda mais a imposio da viso dos fundadores a
todos os membros da organizao.
Beyer e Trice (1986) conceituam-na como uma rede de concepes, normas e valores
que so tomados por certos e que permanecem submersos vida organizacional. Deal e
Kennedy (1988) adaptam a definio do dicionrio de Webster e conceituam a cultura
organizacional como padres integrados de comportamentos humanos que incluem
pensamento, discurso, aes e artefatos que dependem da capacidade humana para
compreender e transmitir conhecimentos para geraes futuras.
Esses autores consideram como elementos da cultura:
a) o ambiente de negcios: o ambiente no qual a organizao opera, determina o
que ela precisa fazer para ser bem-sucedida. O modo como a cultura se organiza
grandemente influenciado pelo ambiente de negcios.
b) os valores: so as crenas e conceitos bsicos de uma organizao; eles so o cerne
da cultura organizacional.
c) os heris: personificam os valores da cultura organizacional e servem de modelos
para a continuidade dos mesmos.
d) os ritos e rituais: so as rotinas programadas e sistematizadas do dia-a-dia da
organizao. Nas manifestaes rotineiras, as organizaes, atravs de seus gerentes,
mostram o tipo de comportamento que elas esperam do empregado e, nas cerimnias,
os exemplos.
e) a rede cultural: o lado informal dentro da organizao, a transmisso dos
valores e dos heris mitolgicos. So os que contam as histrias da organizao, os
espies, pequenos grupos que conhecem os segredos e os que conversam meia-voz,
que formam a hierarquia do poder de uma organizao.

Robbins (2002) afirma que a cultura nada mais do que um conjunto de caractersticas
fundamentais valorizadas pela organizao, que as distingue das outras, e traz um outro
enfoque de caractersticas bsicas que, em conjunto captam a essncia da cultura de uma
organizao:
a) inovao e ousadia: o grau em que os funcionrios so incentivados a serem
inovadores e correrem riscos;
b) ateno ao detalhe: o grau que se espera que o funcionrio demonstre preciso,
anlise e ateno aos detalhes;
c) busca de resultados: o grau em que a administrao se concentra mais em
resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar esses
resultados;
d) concentrao nas pessoas: o grau em que as decises da administrao levam em
considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao;
e) orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so organizadas
mais em torno das equipes do que em torno dos indivduos;
f) agressividade: o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que
contemporizadas;
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno
do status quo em oposio ao crescimento.
No existe cultura certa ou errada, melhor ou pior. O que define se uma cultura
adequada ou no o que a organizao pretende fazer e tambm o que o ambiente que ela
opera permite. A cultura pode ser explicada como um sistema de significados comuns,
entretanto, no se pode esperar que indivduos que tm antecedentes diferentes ou que esto
em nveis hierrquicos diferenciados, descrevam a cultura organizacional em termos
similares. Robbins (2002) defende que as organizaes, principalmente as grandes, possuem
uma cultura dominante e tambm diversos conjuntos de subculturas. A cultura dominante
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. J as subculturas,
nascem para complementar cultura dominante, onde so, muitas vezes, definidas por rtulos
departamentais e separao geogrfica.
Segundo Schein (2001, p.45), que apresenta uma vertente antropolgica e
psicanaltica, a cultura organizacional possui a seguinte definio: cultura organizacional o
modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
no processo de aprendizagem, para lidar com problemas de adaptao externa e integrao
interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos
demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao a
esses problemas.
Schein (2001) afirma ainda que a cultura organizacional ou corporativa muito mais
do que os valores seguidos, os rituais, o clima da empresa ou o jeito de fazer as coisas. Todos
esses aspectos so parte da cultura, mas nenhum deles a cultura no nvel em que ela importa.
Esses nveis culturais vo do muito visvel ao muito tcito e invisvel e podem ser
classificados em trs nveis. O nvel 1 chamado de artefatos, isto , o que se v, ouve e sente
enquanto se est numa organizao. O nvel 2 chamado de valores casados, um nvel mais
profundo, onde se pretende encontrar uma tipologia para questes que a empresa estimula
como importantes para todos. O nvel 3 chamado de certezas bsicas fundamentais, onde se
precisa pensar a organizao por toda a histria.
Para o autor, a cultura profunda e, se tratada como um fenmeno superficial, no se
consegue manipul-la e mud-la. A cultura ampla e se a empresa no tiver um foco
especfico para entend-la, certamente se frustrar. O indivduo ao aprender a sobreviver no
ambiente, aprende todos os aspectos internos e externos de seus relacionamentos, por isso
considerada ampla. A cultura estvel, pois d sentido vida da empresa, os membros de

grupos no gostam de situaes imprevisveis, por isso, esforam-se para estabiliz-la, ento
qualquer mudana de cultura gera grande ansiedade e resistncia.
Uma cultura pode ser um impasse a ser vencido para quaisquer intenes de
modificaes organizacionais, simplesmente bloqueando o desenvolvimento de novas
iniciativas, mas tambm pode ser a mola mestra do impulso s revitalizaes, tudo depende da
maneira como a cultura foi formada, sabendo-se que a cultura leva tempo at se formar.
Considerando os sistemas de operao da organizao, a cultura organizacional guia a forma
de pensar, de agir e de perceber dos colaboradores, sempre de maneira muito dinmica e
fluda, nunca esttica.
Uma cultura organizacional no se forma de maneira rpida e imediata, leva e precisa
de tempo, pois se tratam de influncias de todos, do ponto de vista de todos e de cada um
como indivduo que trabalha para uma mesma organizao. Com sutileza e persuaso a
cultura afeta o desempenho dos colaboradores, as estratgias, os passos para mudanas
organizacionais e tambm a forma de perceber o ambiente. Uma mudana organizacional cria
um desafio para a cultura organizacional, que a integrao da cultura antiga com a nova
cultura e as estratgias implementadas da empresa, assim, a fluidez e a dinmica da cultura
organizacional so vitais para o transpasse de tais situaes. por isso, que Gosling e
Mintzberg (2003, p.49) afirmam que ... a mudana para dar certo, no pode seguir uma
seqncia mecnica de etapas, de formulao e depois de implementao. preciso mesclar
ao e reflexo num fluxo natural.
Conforme Schein (2001), a mudana cultural transformadora, pois preciso
desaprender antes de aprender algo novo. Este um processo doloroso e que causa resistncia
mudana. A liderana exerce um papel importante neste processo por que as pessoas devem
estar estimuladas a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas.
Esta motivao para aprender algo novo vem da certeza de que os objetivos no sero
alcanados se as coisas continuarem do jeito que esto. Esta motivao gera nos indivduos a
ansiedade pela sobrevivncia que deve ser maior do que a ansiedade pelo aprendizado. O lder
agente de mudana deve favorecer o equilbrio da ansiedade pela sobrevivncia e a segurana
psicolgica para ambas superarem a resistncia (SCHEIN, 2001).
Para Robbins (2002) so vrias as maneiras que se pode transmitir uma cultura
organizacional, entretanto, as mais eficazes so as histrias, rituais, smbolos materiais e
linguagem:
a) histrias: so comuns em grandes empresas, onde sempre se ouve falar de algum
fato ocorrido em que algum gerente, ou mesmo o dono da organizao tomou alguma
atitude que condizia com a cultura da organizao. So essas histrias, contadas entre
os colegas, que ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade
para as prticas em curso;
b) rituais: os rituais so seqncias repetitivas de atividades que reforam e
expressam os valores que so fundamentais para uma organizao, as metas e as
pessoas importantes e as estratgias dispensveis. Um dos rituais mais conhecidos o
encontro anual da Mary Kay Cosmetics para a entrega de prmios, onde so premiadas
as melhores vendedoras. No Brasil, o Magazine Luiza promove um encontro de dois
em dois anos, chamado de Encontro, onde todos os funcionrios se renem, como
uma maneira de transmitir a cultura da empresa, a situao e os caminhos a serem
seguidos;
c) smbolos materiais: a aparncia de uma organizao, suas instalaes, a maneira
como se vestem seus funcionrios e os benefcios concedidos diretoria, so exemplos
de smbolos materiais que demonstram a cultura de uma organizao;

d) linguagem: termos exclusivos utilizados em determinadas empresas para descrever

escritrios, clientes, fornecedores ou equipamentos. Funcionam como denominador
comum que une os membros de uma cultura ou subcultura.
preciso entender a cultura organizacional, vigente e potencial, pois ela influencia no
desempenho individual e coletivo e nos desenvolvimentos pessoais e organizacionais, e
somente com essa conscincia da cultura organizacional e sua dinmica que se pode criar
atitudes que tornem a organizao mais sadia e forte (WATERS, 2004).
Kotter e Heskett (1994) afirmam que a liderana deve estar atenta s mudanas e que
atravs dos valores preciso ajudar as empresas a adaptarem-se a um ambiente competitivo e
mutvel. Dois elementos essenciais para manuteno da cultura so definidos: o primeiro est
relacionado a um empresrio que desenvolva uma filosofia de cultura adaptativa, o segundo
est associado a uma estratgia de ao ajustvel situao especfica e que produza uma
relao verdadeira entre a filosofia e seus empregados.
Diante de estudos de casos analisados por Kotter e Heskett (1994), as mudanas bem
sucedidas vinham sempre acompanhadas de lderes de capacidade, que comunicavam suas
vises, estratgias e maneiras de realiz-las. A sntese dos casos estudados elucidou que
lderes visionrios permitiam que as pessoas desafiassem mensagens atravs de dilogo
saudvel, desafiavam e motivavam um grande nmero de gerentes mdios, criando mudanas
em suas divises, deram aos gerentes autonomia possvel, criando a liderana necessria. A
partir dos resultados alcanados pelos gerentes e grupos, estes lderes determinaram
recompensas e reconhecimento para os vitoriosos no escopo de concluir o ciclo motivacional,
elevar o moral das equipes e gerar o maior nmero possvel de comprometidos. No incio
desta rdua tarefa de transformao os lderes alcanaram apenas um pequeno grupo de
adeptos, mas medida que os esforos logravam resultados positivos as coalizes
aumentavam. Tais melhorias de desempenho levam as pessoas a concordarem, quase que
unanimemente, que empresas audaciosas compostas de lderes arrojados alcanam um melhor
posicionamento no futuro.
3 Liderana
Numa poca de revoluo tecnolgica e mudanas crescentes, a liderana se torna
cada vez mais crucial medida que representa o elemento propulsor de mudanas e a fora
bsica por trs da mudana bem sucedida. Sem liderana, a probabilidade de ocorrncia de
erros aumenta muito e as chances de xito reduzem-se na mesma proporo (KOTTER,
2002).
Dentro do contexto apresentado, a liderana possibilita a cooperao, dirime conflitos
e contribui para a criatividade, exercendo um papel integrador, muito necessrio em uma
poca de organizaes virtuais, pois mantm as pessoas unidas, mesmo sem estarem
fisicamente prximas (VERGARA, 2003). Assim sendo, a liderana associa-se a estmulos e
incentivos que promovem a motivao das pessoas para o alcance dos objetivos comuns,
apresentando papel relevante nos processos de formao, transmisso e mudana da cultura
organizacional. Segundo Schein (2001), a cultura derivada de trs foras: as crenas, valores
e pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo e novas crenas; valores e
pressupostos trazidos por novos membros e lderes.
De acordo com Schein (2001), os perfis dessas lideranas, juntamente com as suas
caractersticas pessoais e traos de personalidade, poder influenciar de diferentes formas o
comportamento da organizao em vrias dimenses: os artefatos externos e rituais
percebidos, a forma de socializao dos empregados, orientao da empresa aos clientes, bem
como os valores e as certezas tcitas compartilhadas.
Liderana a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem feitos comuns.
Algumas evidncias mostram que a liderana faz-se presente em todos os tipos de cultura,

apesar de aparecer de maneiras diferentes conforme cada cultura organizacional, alm do que,
o lder, que seria quem exerce a liderana, apresenta-se de maneiras diferentes tambm
conforme a cultura vigente (MARSHALL, 2003).
A liderana est voltada para fazer as coisas certas, enquanto a gerncia se preocupa
em fazer certo as coisas. Assim, a liderana deve ser desenvolvida por lderes que se baseiam
em princpios, de tal maneira que possa servir de modelo. Ressalta-se que para um lder servir
de modelo enquanto pessoa e liderana precisar atentar para seu carter e sua competncia,
que representaro seu potencial de liderana (COVEY, 1996).
A liderana exerce papel fundamental no processo de produo do grupo e ela pode
ser de natureza formal ou informal. As equipes de trabalho apresentam inevitavelmente,
lideranas formais, geralmente delegadas em funo da estrutura organizacional. O que se
pretende ao se desenvolver grupos, verificar em que grau a efetividade da liderana impacta
na tarefa do grupo e quanto o grupo absorve e aceita a liderana formal. Por outro lado, sabese que durante o seu processo, o grupo abre espao para emergirem lideranas informais que
tero um papel de canalizador das tenses grupais. Estas lideranas podem estar voltadas para
o plano da tarefa ou da emoo, ou seja, ao encontrar-se com dificuldades de solues de
problemas ou de realizaes de aes concretas, pode emergir do grupo, pessoas com maior
facilidade de lidar com esta rea e que auxiliam o grupo na transposio desta dificuldade. Da
mesma forma, no plano da emoo, o grupo apresenta o mesmo procedimento "autorizando"
num plano pr-consciente a membros assumirem uma liderana momentnea, no sentido de
facilitar o processo de trocas emocionais dentro do grupo.
O lder deve trabalhar sempre estando sensvel s influncias do contexto, de tal forma
que a liderana ocorrer de acordo com as funes a serem desempenhadas, onde cada pessoa,
ou grupo de pessoas estar mais apto a desenvolverem determinadas funes, e no decorrer
dos processos, cada funo ser ativada, necessitando da sua liderana individual ou coletiva
para que aconteam as tarefas. Assim, o lder tem que saber reconhecer a competncia
necessria de cada membro, e ainda deve ter plena conscincia de que o seu papel mostrar
as diretrizes e possibilitar um ambiente condizente com a sua organizao (COVEY, 2000).
Desta maneira o lder deve deixar as atitudes de falar e iniciar atitudes de ouvir mais.
Os lderes atuam num ambiente de cooperao e competitividade, assim como as
organizaes esto imersas numa situao de obrigatria relao cooperativa com as demais.
O lder capta caractersticas do ambiente em que atua, seja de forma consciente ou
inconsciente, de tal maneira que agregam estas novas situaes e acabam por utiliz-las para a
posteriori influenciar o prprio ambiente que o estimulou a pensar e agir. Isto estabelece uma
relao de cooperao de desenvolvimento contnuo e aprimoramento dos ambientes
(SENGE, 1996).
Robbins (1999), diz que liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo
realizao de metas. A fonte desta influncia pode ser formal, como a fornecida pela
deteno de uma posio gerencial numa organizao. Senge (1996) define liderana como a
capacidade de uma comunidade humana pessoas vivendo e trabalhando juntas para criar
novas realidades.
Vergara (2003), diz que liderana a capacidade de exercer influncia sobre
indivduos e grupos, e para isso conceitua algumas linhas tericas sobre liderana:
a) Teoria dos traos de personalidade: sustenta que os lderes possuem caractersticas
natas, oriundas da gentica, ou seja, os lderes j nascem com o perfil de liderana.
Compem esse perfil os traos de personalidade como fsicos, intelectuais, sociais e
relacionados a tarefas. Segundo Vergara (2003), esta teoria no se sustentou durante
muito tempo, pois a liderana no nata. Uma pessoa no nasce lder, mas aprende a
ser lder. Tal enfoque tambm defendido por Covey (2001). Para ele, a liderana
uma questo de escolha.

b) Teoria contingencial (Teorias Sistmicas Situacionais): a liderana um fenmeno

que depende do lder, dos seguidores e da situao, ou seja, a teoria destaca a situao,
cenrio que as coisas acontecem, a tarefa da organizao, a cultura, o clima
psicolgico no momento, a relevncia da tarefa, a emergncia e os riscos da noexecuo. Em algumas contingncias podem no haver lideranas, e em outras sim.
c) Teoria dos estilos de liderana: aponta trs estilos de liderana - o autocrtico, o
democrtico e o laissez-faire. O autocrtico aquele onde apenas o lder decide e fixa
as diretrizes sem qualquer participao do grupo. No democrtico, o lder busca a
participao de todos e segundo Vergara (2003), muitas vezes faz as pessoas
esquecerem que tm deveres. J para o Laissez-Faire, a autora questiona o prprio
conceito de liderana, que o exerccio de influncia sobre as pessoas, pois o lder
possui participao mnima no processo decisrio, ou seja, deixa-rolar.
d) Teoria dos estilos de liderana com enfoque gerencial: foca no processo de
influncia do administrador sobre o subordinado dentro dos ambientes
organizacionais. Neste campo importante ressaltar a pesquisa de Blake e Mouton,
apud Vergara (2003), que desenvolveu um modelo com duas coordenadas: orientao
para pessoas e orientao para tarefas. Cada coordenada apresenta uma escala de nove
pontos onde o lder 9.1 um lder totalmente orientado para tarefas e pouco para
pessoas e o lder 1.9 o contrrio. O lder 1.1 pouco orientado para pessoas e para
tarefas e considerado medocre segundo os autores. J o lder 9.9 altamente orientado
para pessoas e tambm para tarefas.
Considerando o ambiente dinmico das organizaes do mundo atual, a pesquisa de
Lindell e Arvonen, apud Urdan e Urdan (2001), veio complementar o estilo de liderana com
enfoque gerencial, quando adiciona um terceiro estilo: orientao para o desenvolvimento, de
forma a atender as exigncias das organizaes que tentam sobreviver.
Dentro do contexto apresentado por Barret (1998), que tem como base: a
personalidade dos lderes tem impacto significativo na cultura das organizaes; o
alinhamento das crenas, credos e valores ocorrem quando os valores da organizao esto
em acordo com os dos funcionrios; conflitos aparecem quando h discordncia entre os
valores dos funcionrios e os da organizao; os lderes eficazes sero aqueles que
complementaro as deficincias de seus colaboradores, maximizando suas potencialidades de
modo que consigam a satisfao individual e coletiva do grupo de liderados, proporcionando
o alinhamento da cultura organizacional aos objetivos estratgicos da organizao. As
empresas possuem padres de comportamento vigentes que direcionam as suas prticas de
trabalho e gesto.
Segundo Silva e Rocha (2001), os padres de comportamento vigentes em uma
empresa sofrem a influncia dos princpios administrativos praticados no ambiente
organizacional. Segundo os autores, a cultura considerada uma varivel da organizao,
portanto pode ser controlada. A perspectiva varivel foca nas impresses que tomam a forma,
comportamento e prticas, das pessoas nas empresas. Essa perspectiva v a cultura da
organizao como um sistema de conhecimento ou padres de aprendizagem que so usados
para perceber e avaliar o ambiente organizacional.
Peter Drucker, considerado o Pai da Administrao Moderna e indicado em recente
pesquisa como o Guru dos Gurus (PRUZAK e DAVENPOR, 2003) adverte que todos os
lderes eficazes que encontrou incorporavam conceitos como:
a) A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so
pensadoras. Outras so profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios.
Mas, sem seguidores, no podem existir lderes.
b) Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim.

c) Os lderes so bastante visveis. Portanto, servem de exemplo.

d) Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa
responsabilidade.
Sem dvida alguma, quando algum consegue convencer um terceiro a lhe seguir
que algo muito mais forte parte do elemento fonte para esse terceiro. Ter seguidores na
verdade a capacidade de influenciar as pessoas com os seus argumentos, mas acima de tudo,
com o seu trabalho prtico. Pois, como em administrao num modo geral, a sada do discurso
(que chamamos de sonho) para a prtica (que chamamos de ao, do agir concretamente), em
se tratando de liderana isso se torna mais importante ainda, porque lderes apenas de
discursos, no servem para estar frente de organizaes, notadamente de pessoas
trabalhando em equipe.
Essa caracterstica importante e deve ser utilizada pelo lder com muita propriedade,
pois os seguidores continuam sempre atentos a tudo o que o lder diz e faz, por mais casual
que seja. Nesse sentido, quanto mais eficaz for o lder mais cuidado ele deve tomar, j que os
seus seguidores podem implementar uma idia que no passava apenas de uma especulao
(Bennis, 2004).
Judith M. Burdwick (1996) explica que lderes conseguem muitas vezes criar
seguidores porque geram: confiana em pessoas amedrontadas; certeza em pessoas hesitantes;
ao onde havia hesitao / sonho; fora onde havia fraqueza; mtodo onde havia confuso;
coragem onde havia covardia; otimismo onde havia ceticismo; e convico de que o futuro
ser melhor.
Analisando as caractersticas acima, pode-se pensar que para ser um lder a pessoa
precisa ser um super homem. quase isso, no entanto, um processo como o aprendizado,
quanto mais se estuda e pratica h um crescimento do ser humano. Na liderana o pressuposto
igual, quanto mais se aprende e se pratica, mais perto se est do lder ideal.
Mesmo assim, tem-se que ter a conscincia de que lder ideal uma utopia
indesejvel. Porque ao chegar l, atingiria se o fim da linha e, fim da linha o incio do estado
de inrcia conceitual e de conhecimento e, o perigo de se caminhar para a prepotncia e a falta
de humildade, o que na verdade so elementos contrastantes de um verdadeiro lder.
Gerar resultado a palavra da moda nesse incio de sculo, em organizaes que no
h resultados basta apenas fechar suas portas. Evidentemente que o conceito de resultado
algo mais que a simplicidade do lucro por si s. A palavra resultado, bem como quase tudo
que concerne s organizaes tem que ser reconceitualizada para o mundo atual das
organizaes. Hoje temos muitas modalidades de organizao em que o lucro acaba se
tornando antnimo de resultado, tornando sinnimo de, por exemplo, elemento social ou
ambiental.
Assim sendo, no que tange as pessoas, devemos primeiro observar onde elas se
encontram, que tipo de organizao e em que momento histrico, para s depois medirmos o
real significado da palavra resultado. Nas palavras de Schein (1996), uma das mais
importantes descobertas realizadas por estudiosos do assunto que aquilo que a liderana
deveria ser depende da situao especfica, da tarefa a ser realizada e das caractersticas dos
subordinados ao lder. Entretanto, tudo luz da gerao de resultados concretos e objetivos
para a realidade em questo.
Outro elemento importante lembrado por Drucker que todo lder deve ser exemplo,
com isso deve dar exemplo em termos de postura; comprometimento com a organizao, mas
acima de tudo, com suas prprias convices; corajoso, ousado e criativo no processo de
tomada de deciso exercendo com louvor o exerccio do pensar, do refletir, contudo, jamais
sem tomar deciso, o exerccio da liderana pressupe a tomada de deciso. Ser exemplo no
questo de opo como pode parecer.

Como ltimo atributo, Drucker cita a responsabilidade, que na acepo da palavra j

diz muita coisa. O lder um ser por natureza responsvel pelos seus atos e pela maneira de
como os coloca em prtica. Por exemplo, atualmente cada vez mais nas organizaes os
lderes comeam a entender que os indivduos do composto organizacional pois, o que a
empresa seno o conjunto dos indivduos que nela labutam -, so na verdade seres humanos e
no mais recursos humanos. E como tal funcionam com um software nico. E no com dois
como no passado (em alguns casos ainda hoje) se pensava. Os Chefes pensavam que o
indivduo ao entrar na empresa retirava o software da sua vida pessoal, com todos os seus
problemas e angstias da vida turbulenta que a sociedade vive e, colocava o software da
empresa, na seqncia, ao finalizar o expediente o indivduo retirava o software da empresa e
com isso sa tambm todos os problemas que ele tem para resolver tanto ao nvel
organizacional de sua atividade quanto ao nvel interpessoal e colocava o software da vida
pessoal e ai vai para casa. De duas uma, ou estamos falando de uma mquina que funciona
com dois sistemas operacionais distintos, um para cada situao, ou o cidado tem o seu
modelo mental desenvolvido a tal ponto de conseguir administrar os dois mundos
completamente distintos sem interferir um no outro.
evidente que na quase totalidade dos indivduos impossvel fazer tal dissociao. O
sistema operacional o mesmo. E as angstias da vida familiar so fatos concretos de
interferncia na vida profissional e vice e versa. Qual o papel do lder nesse momento? Tentar
ajudar o servidor na resoluo de tal conflito h um grau de administrao razovel de tal
forma que no seja um empecilho para o seu desenvolvimento. Agora, negar a existncia de
tais fatos sem dvida o papel do Chefo de antigamente e no do lder das organizaes
de alto desempenho ou das organizaes modernas de hoje.
Em verdade cada um dos atributos propostos e confirmados por Drucker ao longo de
sua vivncia organizacional, so elementos que caminham em conjunto para atingir o conceito
de lder ideal, que continua sendo uma utopia do possvel.
Para Ulrich (1996) a liderana no futuro trabalhar para converter aspiraes em
aes; estar fundamentada em premissas; e exigir credibilidade pessoal e competncia
administrativa. As idias de Ulrich (1996) vo ao encontro das idias de Drucker, quando ele
afirma que a grande finalidade da liderana converter aspiraes em aes. Pois, acima de
tudo, a funo do lder agir. Drucker afirma que os lderes eficazes delegam bem muitas
coisas, no entanto, no delegam algo que apenas eles podem executar com excelncia, aquilo
que realmente tem importncia, aquilo que define padres, aquilo pelo que desejam ser
lembrados, a Ao, o Agir. Ulrich (1996), adverte que para o verdadeiro lder, no ser
suficiente declamar uma inteno velada, mas sim apresentar resultados.
Segundo Ulrich (1996) para os lderes traduzirem as aspiraes em aes, as suas
premissas sofreram mudanas: da liderana no topo da instituio para a liderana
compartilhada; dos eventos nicos aos processos contnuos; dos campees individuais para os
resultados coletivos; dos solucionadores de problemas aos pioneiros; e do raciocnio
unidimensional, reducionista ao paradoxal, holstico.
Com certeza o que essas premissas querem dizer que os lderes devero ser mais
flexveis e adaptveis s mudanas e turbulncias ambientais onde aprender a desaprender e
aprender novamente ser a nica constante desse turbilho de eventos.
Os atributos da liderana considerados de suma importncia para o lder do agora e do
futuro, sem dvida sero credibilidade pessoal e competncia tcnica. Nenhum dos dois
elementos pode conviver sem o outro, pois credibilidade pessoal, o chamado gente boa, no
sobreviver apenas sob os auspcios da amizade de um colega leal; ( bom lembrar que em
alguns tipos de organizaes essa figura ainda persiste a incomodar o processo administrativo
devido aos aspectos polticos envolvidos na situao) assim como a competncia tcnica no

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se faz com um indivduo sem credibilidade na organizao ou fora dela. Em sntese so dois
elementos de um mesmo lado.
Segundo Heifetz (1999) mobilizar todos da organizao, das pessoas de maneira
individual, s equipes de trabalho, para que realizem o trabalho de adaptao s mudanas que
no param de ocorrer, a principal funo dos lderes de hoje.
Mesmo assim, s resistncias s mudanas dessa concepo so vrias: medo de mais
trabalho; percepo do resultado negativo; necessidade de mudar hbitos; falta de
comunicao no processo de transio entre outras tantas. Em sintonia com os elementos
acima, Heifetz (1999) contra a mudana radical ou o processo de reengenharia total. Para
ele, em oposio ao conceito puro e simples de transformao, adaptao mais interessante,
pois implica em honrar o melhor da histria da organizao, em vez de mudar tudo e comear
do zero. Nem tudo da histria da organizao pode ser ruim, provavelmente muitos elementos
devem ser estudados e compreendidos a fim de se ter uma melhor adaptao nova realidade
que se apresenta.
Heifetz (1999) no prope como papel da liderana a figura do paternalismo real. Mas
uma conotao mais agressiva, na melhor acepo do termo. Na sua opinio em vez de dar
solues e respostas, os lderes devem fazer perguntas desafiadoras. Em vez de proteger seus
subordinados das ameaas externas, devem permitir que sintam a dura realidade, a fim de
estimul-los a se adaptar a ela. Hoje em dia o bom funcionrio o que traz o problema e n
alternativas de solues, no entanto, o lder que deve ensinar isso. Pois, cabe ao lder
contratar no mais mo-de-obra e sim, crebro-de-obra. O funcionrio no mais o simples
executor da ao, mas tambm o seu pensador.
Quando a organizao j est composta e a maioria dos funcionrios so apenas mode-obra, tambm papel do lder tentar fazer essa transformao no indivduo, claro que
quanto mais arraigado o seu modelo mental, mais difcil ser o processo de mudana de
comportamento e atitude.
Schein (1996) corrobora com o pensamento de Heifetz (1999) ao afirmar que medida
que a taxa de mudana aumenta nos ambientes tecnolgico, econmico, poltico e
sociocultural, as mesmas foras que foram institucionalizadas podem transformar-se em
problema. Os lderes agora precisam comear a pensar como agentes de mudana, pois o
problema no somente como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm como
desaprender o que no mais til organizao. Desaprender um processo totalmente
diferente, envolvendo ansiedade, atitude defensiva e resistncia mudana.
Tanto Schein (1996) quanto Heifetz (1999) e Goleman (1999) repetem o quo
importante a capacidade emocional de um lder, porque ele deve ter uma fora emocional
muito presente para tolerar a incerteza, a frustrao a angstia e a dor, mais do que os seus
subordinados, pois estes esperam um gesto significativo do lder em momentos como esse,
para poderem se pronunciar.
Por fim Schein (1996) considera que os lderes do futuro tero que ter mais das
seguintes caractersticas:
a) Nveis extraordinrios de percepo e compreenso das realidades do mundo e de si
mesmo.
b) Nveis extraordinrios de motivao que lhes possibilite passar pelo inevitvel
desconforto de aprender e mudar, sobretudo em um mundo de fronteiras menos
precisas, onde a lealdade fica mais difcil de definir.
c) Fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros proporo que o
aprendizado e a mudana se tornam cada vez mais um modo de vida.
d) Novas habilidades para analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais e
disfuncionais e desenvolver processos que ampliem a cultura atravs da construo
baseada em pontos fortes e elementos funcionais.

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e) Disposio e capacidade de envolver os demais e evocar sua participao, pois as

tarefas sero muito complexas e as informaes distribudas de forma muito ampla
para que os lderes resolvam sozinhos os problemas.
4 A influncia da cultura no desenvolvimento da liderana
A cultura oferece um forte impacto sobre a liderana, principalmente sobre as
filosofias do lder e o estilo comportamental que ser ministrado aos colaboradores e
seguidores da liderana (MARSHALL, 2003).
A liderana desenvolve-se conforme uma situao especfica, dependendo das tarefas
a serem realizadas e das caractersticas dos seguidores, ressaltando que as organizaes tm
necessidades e problemas distintos em estgios diferentes da sua evoluo. Ento, pensando
numa organizao como um sistema dinmico e vivo, os problemas e desafios singulares
devem ser considerados enquanto influenciadores do comportamento de gerncia e evoluo
da liderana (SCHEIN, 1996). Este tipo de liderana encontra-se caracterizada por Vergara
(2003) como Teoria Contingencial ou Sistmica Situacional de liderana, onde sofre a
influncia da situao, ou seja, da cultura organizacional e do cenrio em que est inserida.
Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que se comporta de um determinado
modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a
este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
Numa organizao em formao, os valores e princpios do lder formal acabam por
impregnar os modelos mentais dos colaboradores. Tudo isto faz parte de um processo de
construo de cultura organizacional, entretanto, mostra como as lideranas podem se formar
dentro de uma empresa em desenvolvimento, pois o lder formal pode desenvolver seus
colaboradores somente conforme sua forma de pensar e agir, ou pode ainda deixar que os
colaboradores tomem-no como exemplo de maneira natural e informal, ou ento contratar
somente pessoas com a sua forma de pensar, facilitando a uniformizao de filosofias
(SCHEIN,1996).
Entretanto, neste instante ressalta-se que inicialmente o lder formador da organizao
quem tem o poder para influenciar o direcionamento da cultura organizacional, e conforme
for o decorrer da construo da cultura organizacional e o desempenho da prpria
organizao, essa cultura ir possibilitar aos novos lderes um desenvolvimento mais ou
menos livre, no sentido de parecer-se com o perfil do lder formal vigente. Mas vale lembrar
tambm, que, inicialmente, antes do lder formal ser a liderana na organizao, ele prprio
enquanto indivduo teve sua formao moldada em alguma cultura do globo terrestre, que
conforme for, ser mais ou menos aberta a insigths de terceiros, o que volta para a ao
enquanto liderana organizacional no sentido de moldar a sua filosofia e a sua maneira de agir
enquanto exemplo e mentor organizacional.
Para empresas j estabilizadas e reconhecidamente sustentveis, os lderes
necessariamente devem, entre outras funes, tornarem-se agentes de mudana para oxigenar
a organizao, trazendo novos conceitos e desativando outros. Assim, o entendimento da
dinmica cultural e das caractersticas de sua prpria cultura empresarial tornam-se teis.
Segundo Schein (1996), a cultura no deve e no pode ser manipulada atravs de
anncios de mudanas ou da implementao de ferramentas gerenciais, pois se a organizao
alcanou o que alcanou atuando de determinada maneira e utilizando-se de determinados
modelos mentais, no ser de um momento ao outro que tudo ficar para trs, at mesmo
porque a cultura construda somente pela histria, e, alm disso, ao aprender algo novo, isto
no substitui o que j se sabe, mas na verdade, soma-se ao que j era sabido, uma vez que se
entende por modelo mental toda a conscincia e inconscincia formada e experimentada nas

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vivncias das pessoas e que filtra e direciona todas as percepes e maneiras de enxergar e
maturar os fatos. Os modelos mentais identificam as idias arraigadas, as imagens que
influenciam o modo de encarar o mundo, modelam o modo de agir do ser humano, as atitudes
tomadas e so responsveis pela maneira das pessoas enxergarem o mundo que as cerca.
A cultura ampliada por meio de modificaes em conceitos decisivos nos modelos
mentais das pessoas que sejam as detentoras da cultura e formadoras de opinio. Assim, o
pleno desenvolvimento de lideranas necessita ser avaliado conforme os modelos mentais
aplicados e desenvolvidos at o momento de vivncia da pessoa com a organizao em
questo, pois se a cultura vigente a soma de todas as culturas da organizao, entendendo
que a cultura dinmica e fluda, o lder somente ser o lder se atender as expectativas
intrnsecas das pessoas para com suas atuaes na organizao na qual so os colaboradores,
alm do que, a liderana somente ser de fato desenvolvida se existir espao para que ocorra
este desenvolvimento, pois caso contrrio, uma liderana teria que ser imposta, ou seja, entrar
rapidamente sem ter tempo para crescer e amadurecer, apesar de que aps isto, a liderana
dever respeitar a cultura vigente e modific-la sustentavelmente, sendo o lder um retrato em
aes e pensamentos do que diz.
Sabe-se que existe uma grande vantagem competitiva em manter um correto tipo de
cultura e trabalhar para ampli-la (HESKETT & SCHLESINGER, 1996), pois o desempenho
das pessoas e a construo de novos lderes pode ser feita naturalmente e criando um
engajamento onde a liderana guiada no somente na formalidade, mas para realmente gerir
as funes de forma a cultivar os relacionamentos e extrair o maior empenho e
comprometimento de cada colaborador, fortificando a expectativa, inclusive, de crescimento
pessoal e profissional, pois uma cultura organizacional que incentiva o desenvolvimento de
lideranas de dentro da empresa e conforme seus preceitos e valores vivenciados no dia a dia
por todos, torna tudo mais fcil de ser aceito e realizado.
O poder do lder dependente de como esta funo percebida por outros, e os fatores
culturais afetam os processos bsicos de relacionamento da liderana, de forma que
conceitualmente a liderana varia conforme a cultura vigente e pode ter mudanas e
implicaes em diferentes nveis de acordo com o mix da cultura e do contexto vigente
(ENSARY & MURPHY, 2003).
Ento, o desenvolvimento de lideranas torna-se mais fcil e efetivo em culturas do
coletivismo (democrtica) do que em culturas individualistas (autocrtica), pois o respeito e
empenho liderana e seus objetivos mais forte e real no coletivismo, onde o
reconhecimento e a percepo do lder e da liderana so mais claros (DORFMAN,
HANGES, HARTOG, HOUSE & QUINTANILLA, 1999). Essas caractersticas culturais
regionais esto impregnadas nas pessoas que formam a organizao, de tal maneira que a
cultura organizacional j parte do princpio de construo cultural com os conceitos implcitos
e decisivos de coletivismo ou individualismo. Os formatos culturais empresariais consciente,
ou inconscientemente, determinaro o desenvolvimento de lderes.
Nesta anlise da cultura organizacional como fator influenciador, considera-se que a
cultura regional seja nivelada entre as pessoas, de tal maneira, que a variante seja a cultura
organizacional, isto se faz necessrio, pois a prpria cultura de formao dos povos, pela sua
histria, traz uma carga cultural regional acentuada que afeta o comportamento das pessoas, e
percebe-se isto na prtica quando uma empresa que est procura de um local para instalar-se
escolhe criteriosamente determinado local geogrfico pelo fator do perfil cultural das pessoas
que ali vivem, e que serviro de recursos humanos para a mesma, ser adequado s
necessidades organizacionais.
Tendo a plena conscincia de que a cultura afeta o desenvolvimento de lideranas, e
por fim, conforme for o negcio da organizao, afetar direta ou indiretamente o
desempenho da mesma, parte-se com estas anlises para duas possibilidades. A primeira seria

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uma moldagem e manipulao por parte do empreendedor para forjar uma cultura
organizacional condizente com o segmento da organizao, disseminando-a adequadamente e
evitando sabidamente os equvocos de compreenso da cultura a ser desenvolvida e
assimilada. Um segundo aspecto a mudana de cultura organizacional para privilegiar o
desenvolvimento das lideranas sob o perfil organizacional desejvel e conseqentemente
afetar o desempenho empresarial como um todo, segundo os interesses organizacionais.
A possibilidade de moldar, desde o incio, ou por meio de uma mudana cultural, a
cultura e por conseqncia a forma de pensar e perceber sua prpria existncia enquanto
empresa, possibilita analisar que, para transformar uma companhia esttica em uma
organizao inovadora e de desempenho, necessita-se modificar os modelos mentais e toda a
estrutura considerada em determinado momento antiquada, mas que est presente na
conscincia e inconscincia de todos, inclusive dos clientes e fornecedores, que a priori, esto
externos organizao.
Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranas
mais rduo e forado ou mais natural e harmnico. Desta forma, para a criao de um
ambiente facilitador ao crescimento dos colaboradores a lderes, considerando um
desenvolvimento natural e harmnico e sob a anlise de uma cultura geogrfica ocidental e
capitalista, preciso que exista uma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada
democracia. Alm deste aspecto genrico, as lideranas j existentes devem exercer funes
de agentes de mudana e atuarem de maneira a serem percebidas por todos como lideranas
desempenhadas por pessoas idneas e comprometidas com a organizao e com as pessoas
em si.
5 Consideraes finais
A liderana existir sempre, independentemente de ser percebida de maneira mais
democrtica ou autocrtica, incluindo os extremos. As influncias que atingiro o
desenvolvimento da liderana sero ligadas cultura organizacional, principalmente, haja
vista que a prpria cultura organizacional quem direciona, formal ou informalmente, a
maneira como as pessoas pensam, interagem e percebem a sua prpria existncia dentro da
organizao e a existncia de uma liderana.
Com um conceito de coletivismo (democracia) e de liderana claros e positivos, as
pessoas j possuem liberdade para exporem-se e confiana para crerem em seus lderes
formais. Os aspectos organizacionais de maior ou menor dinmica para desempenho e
inovao iro variar de acordo com detalhes culturais (forma de trabalho e importncia para
aspectos formais e informais) e os valores criados ou evoludos, sendo que o fator segurana
tornar-se- um aspecto a ser considerado, pois devido s mudanas organizacionais existe
uma tendncia das pessoas retrarem-se devido s alteraes de valores e padres culturais,
inibindo os objetivos coletivos.
A cultura da organizao influencia o ambiente fsico e subjetivo da empresa, de
maneira que quando o lder formal j estabelecido manipular a cultura para a criao de um
ambiente de desempenho e inovao, conforme analisamos, abrir a oportunidade para as
pessoas sentirem-se confiantes e validadas por uma estrutura de reconhecimento e tornaremse com iniciativa e vontade de participarem das mudanas e influenciarem o positivo
desempenho da organizao, seja pelo fato do reconhecimento formal e/ou informal a ser
aplicado, ou seja, pelo fato de estarem comprometidas com o grupo. A partir deste ponto, as
pessoas, possuindo mais autonomia, j iniciam um desenvolvimento para liderana de
maneira natural e harmnica, onde a preparao gradual da cultura e valores adequados so
trabalhados consciente e conjuntamente com a aprendizagem tambm da organizao
enquanto empresa.

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Assim, o desenvolvimento de lideranas, depende da cultura vigente, sendo que

conforme a cultura estabelecida, os tipos de lideranas iro variar desde o autocrtico at ao
democrtico.
A liderana pode desenvolver-se de maneira formal ou informal, variando conforme a
cultura vigente. Se a cultura for mais tendenciosamente pendente autocracia, com
caractersticas de rigidez e valores muito personalsticos ao lder autocrtico, as lideranas
somente podem desenvolver-se conforme a estrutura oficial e sob os comandos da autocracia
do poder. Isto sugere a criao de lideranas informais, que ao possurem alguns valores
ultrajados, podem exercer uma outra maneira de desenvolvimento da liderana como um todo,
que a via rdua e forada, caracterizada pela ascenso liderana formal de maneira rpida
e em substituio a liderana anteriormente retirada ou substituda de forma no natural, se
considerarmos uma organizao como um organismo vivo. Aps esta forada modificao de
lderes formais, inicia-se ento um processo de modificao da cultura vigente e agregao de
valores organizao.
As culturas organizacionais tendenciosas democracia e com valores comungados por
todos, tende, conforme aspectos especficos, a tornar uma organizao mais aberta e
gerencivel como um organismo vivo, onde as lideranas so formadas naturalmente, e a
formalidade acontece conforme for situao ou a necessidade, aproximando-se do conceito
de liderana da teoria contigencial.
Sendo assim, a cultura e suas nuanas afetam direta e indiretamente o
desenvolvimento de lideranas, que por sua vez acabam afetando o desempenho
organizacional, e que por sua vez torna a estrutura mais tensa e cria um potencial crculo
vicioso. Isto pode ser evitado escolhendo-se uma cultura e valores adequados para serem
desenvolvidos junto organizao, de tal maneira que afetar os seus lderes, vigentes e
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