ISSN 1984-9354
AVALIAO DE DESEMPENHO E
GESTO DO CONHECIMENTO: AS
PRTICAS NAS MAIORES INDUSTRIAS
CATARINENSES
Dante Girardi
(UFSC)
Jlia de Freitas Girardi
(UFSC)
Andr de Freitas Girardi
(UFSC)
Anderson Sasaki Vasques Pacheco
(UFSC)
Resumo
O alcance dos objetivos e das estratgias das organizaes depende,
significativamente, dos resultados produzidos pelas pessoas. Os
talentos humanos produzem e agregam conhecimento organizao,
aos processos, produtos e servios. As organnizaes competitivas
buscam, em conjunto com a gesto de pessoas, gerir o capital humano,
por meio de valores e processos efetivos e da gesto do conhecimento.
O desenvolvimento do conhecimento dos profissionais est relacionado
ao processo de avaliao de desempenho. Assim, este artigo trata do
processo de avaliao de desempenho e da sua relao com a gesto
do conhecimento nas organizaes. A metodologia adotada foi a da
pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Por meio de pesquisa
documental e entrevistas foram identificadas as prticas de avaliao
de desempenho das sete maiores indstrias catarinenses em nmero de
colaboradores. Os dados foram analisados pela tcnica de anlise de
contedo. Os resultados do estudo demonstraram que todas as
empresas estudadas praticam a avaliao de desempenho. Na maioria,
o processo envolve o RH, os gestores e colaboradores e h integrao
entre a avaliao de desempenho, o treinamento e desenvolvimento de
pessoas e a remunerao. Destaca-se como tendncias observadas a
remunerao varivel, a avaliao por competncias e a avaliao 360
graus. A avaliao de desempenho utilizada como instrumento de
apoio ao desenvolvimento das pessoas, de lideranas, do conhecimento
e da competitividade da organizao.
Palavras-chaves: Gesto do Conhecimento. Gesto de Pessoas.
Avaliao de Desempenho.
1 INTRODUO
2
A AVALIAO DE DESEMPENHO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
GESTO
DO
2
Milkovich; Boudreau
Zavaglia
Francisco Filho
feedback deriva
da Teoria de Sistemas,
significa
organizao. Essa perspectiva acentuou o seu valor para o aperfeioamento das polticas e
prticas de RH. necessrio que haja condio favorvel ao dilogo para o compartilhamento
do feedback sobre os pontos fortes e fracos, relativos aos alcance dos resultados previstos e
que os gestores assumam o papel de orientadores da sua equipe (SOUZA, 2005).
Ainda na viso de Souza (2005), ao invs do julgamento, o dilogo a base das
prticas inovadoras de avaliao de desempenho, logo, necessrio desenvolver a
competncia interpessoal de dar e receber feedback, para a gesto adequada das contribuies
dos talentos humanos. O dilogo permite transparncia nas informaes, sustentando o
comprometimento das pessoas com a organizao. Algumas atitudes gerenciais avanadas
nesse sentido so a busca do bem estar das pessoas, de nveis crescentes de desempenho,
disseminao de informaes, reconhecimento e intensificao do conhecimento.
Branham (2002) ressalta que os profissionais de alto desempenho so os que mais
desejam receber feedback, para planejarem a carreira, ou para estarem atualizados. Pelo fato
de a avaliao de desempenho ser um processo da gesto de pessoas relacionado ao controle
das aes, da capacitao e desenvolvimento dos profissionais na empresa, requer o retorno
sobre os resultados produzidos.
A avaliao a etapa final do processo de avaliao de desempenho, formalizando
periodicamente o diagnstico dos resultados individuais e da equipe. o momento em que se
avalia a discrepncia entre o desempenho esperado e o obtido, resultando em insumos teis
tomada de deciso, planos de desenvolvimento e outros (SOUZA, 2005).
O acompanhamento sistemtico do desempenho assegura que a organizao est
utilizando e conduzindo adequadamente os seus recursos e as pessoas para a performance
ideal (FRANCISCO FILHO, 2008). O ciclo do desempenho deve ser realimentado
constantemente, sob a orientao dos gestores, portanto, a avaliao de desempenho se
configura como uma etapa de um processo mais amplo (SOUZA, 2005).
A avaliao de desempenho humano est atrelada avaliao de desempenho da
organizao. Nesse sentido, Souza (2005) cita uma ferramenta de avaliao que alinha o
desempenho humano ao organizacional, o balanced scorecard (BSC), definido nos anos 90
por Kaplan e Norton, gerando insumos para aperfeioar processos, gerenciar as competncias
essenciais, mudanas e competitividade. Hiplito; Reis (2002) observam que o BSC estimula
a obteno de resultados de longo prazo.
Os sistemas de desempenho devem ser definidos com base na satisfao do cliente,
integrados com os demais instrumentos de gesto, apoiando a tomada de deciso e a melhoria
10
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Conforme o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa qualitativa, descritiva
e aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada.
A populao da pesquisa foram as indstrias catarinenses de grande porte, em razo da
estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na rea e da gesto descentralizada de
pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma amostra intencional de dez indstrias, as
que possuam maior nmero de colaboradores, buscando uma anlise qualitativa em
profundidade, sem a inteno de generalizao dos dados. Os gestores de pessoas, de
processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os sujeitos da pesquisa.
Das dez indstrias da amostra, sete foram pesquisadas, pela disponibilidade. As dez
indstrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4)
Perdigo; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrs; 9) Teka; e, 10)
Whirlpool Embraco. A pesquisa foi realizada em sete delas. O Quadro 2, a seguir, apresenta
as sete maiores indstrias de Santa Catarina pesquisadas:
Empresa
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
WEG
SADIA
TUPY S.A.
WHIRLPOOL S/A MULTIBRS
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
WHIRLPOOL S/A EMBRACO
Quadro 2 Empresas pesquisadas
Fonte Elaborado pelos autores
N de Colaboradores
27.508
14.420
13.109
7.500
6.000
5.950
5.400
tambm
so
avaliados
em
relao
competncias
aos
13
Essas metas so medidas por meio de indicadores de RH, gerados pela central de
informaes gerenciais, que extrai do sistema de gesto os principais dados. Os indicadores
so desdobrados para os gestores, responsveis por garantir a gesto de pessoas no dia a dia.
Os gestores possuem interface irrestrita com esses sistemas de gesto. Esporadicamente, a
empresa realiza um benchmarking com indicadores de mercado, para a definio das metas de
RH a serem desdobradas. Todo esse processo de RH acompanhado por auditorias internas.
A empresa 5 ainda no tem a avaliao de desempenho de acordo com a lgica de
competncias, mas fez recentemente a reviso dos desenhos de cargos baseada na avaliao
de desempenho e no mapeamento de competncias organizacionais, para dar incio gesto
por competncias. A avaliao feita pela chefia por autoavaliao, mas a inteno chegar
avaliao 360 graus. O processo todo inclui reunies de feedback, do RH com os gestores e
dos gestores com os colaboradores. Esse acompanhamento dos gestores gera expectativa em
relao ao coaching. O resultado da avaliao de desempenho subsidia o levantamento de
necessidades de treinamento. A avaliao no est atrelada remunerao varivel.
Na empresa 6 a avaliao de desempenho focada na parte comportamental, mas,
segundo o entrevistado, ainda no um modelo estabelecido, e precisa passar por uma srie
de mudanas. A empresa vinculou avaliao de desempenho um dos dois salrios pagos
neste ano aos colaboradores como participao. H plano de carreira e trabalho em equipe.
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A empresa 7 forneceu poucas informaes nesse sentido, mas pode-se afirmar que
todos os colaboradores participam da avaliao de desempenho e que a empresa possui um
sistema informatizado para acompanhamento de resultados e feedbacks. H remunerao
varivel para todos os nveis, com valor fixo para o operacional e varivel para os executivos,
alavancado pela performance individual e resultados da companhia, alinhado ao mercado
local (ENTREVISTADO 7).
O Quadro 3 a seguir, apresenta uma sntese comparativa das prticas de avaliao de
desempenho nas sete maiores indstrias de Santa Catarina:
Empresas
pesquisadas
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Avaliao de desempenho
Relao com levantamento de necessidades de treinamento, carreira e
remunerao varivel, Avaliao por competncias, 360 graus,
autoavaliao e av. por chefes e pares.
Relao com proviso, treinamento e remunerao varivel. Plano de
carreira.
Relao com remunerao varivel. Avaliao por competncias, feita
pelo gestor.
nas
competncias
gesto
por
competncias.
Autoavaliao,
feedback
(RH/gestor/colaborador).
Avaliao de desempenho com foco comportamental. Trabalho em
equipe, plano de carreira.
Relao com remunerao varivel. Avaliao. de desempenho
com todos, sistema informatizado para feedbacks.
6 CONCLUSES
A preocupao constante com o desempenho humano essencial ao aumento da
produtividade nas organizaes, afirma Lucena (1992). A avaliao de desempenho uma
ferramenta essencial para a otimizao da produtividade e o alcance dos objetivos estratgicos
da organizao. Ocorrendo de modo formal ou informal, inerente gesto da empresa,
encaminhando carreiras, buscando desenvolver o conhecimento e maximizar a contribuio
dos indivduos.
O planejamento, a estruturao e a conduo do processo de avaliao de desempenho
como prtica formal, produzem instrumentos comuns aos diversos gestores e profissionais,
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vinculados aos objetivos e s estratgias da organizao, possibilitam uma viso mais apurada
e ampla da empresa e dos seus indivduos, oferecem feedback e coaching e obtm
informaes relevantes tomada de deciso da gesto de pessoas (HIPLITO; REIS, 2002).
O processo requer preparo dos gestores em habilidades de liderana e comunicao, pois est
relacionado satisfao das necessidades humanas, de segurana, estima, influenciando
tambm no autodesenvolvimento.
O maior envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais resultado de
uma ao de toda a organizao, na qual os gestores e a gesto de pessoas tm papel essencial.
Michelman (2007) avalia que gestores que buscam reter talentos avaliam o desempenho para
desenvolver o profissional.
O contexto do conhecimento requer das organizaes ferramentas modernas de
avaliao de desempenho, com feedbacks efetivos e mltiplos, que permitam uma viso clara
dos resultados produzidos, das melhorias necessrias, das possibilidades de desenvolvimento
dos indivduos e da organizao. So ferramentas de avaliao de desempenho que se
destacam e provm dos sistemas modernos de gesto de desempenho a avaliao por
competncias e a avaliao 360 graus.
A avaliao de desempenho tem papel importante na gesto do conhecimento
organizacional, buscando desenvolver o capital humano, competncias e conhecimentos
estratgicos e competitivos. Integrada aos demais processos de gesto de pessoas, promove o
conhecimento, o aprendizado e a inovao.
Foi possvel verificar que a avaliao de desempenho est presente em todas as
empresas estudadas, sendo que na maioria delas, relaciona-se com os demais processos de
gesto de pessoas como a proviso de talentos, o treinamento, o desenvolvimento de carreira e
especialmente a remunerao. Nesse contexto, a busca pelo uso efetivo do conceito de
educao corporativa, o coaching, o trabalho em equipe e o sistema de informaes de RH
tambm foram aspectos observados em algumas destas empresas, como formas de
desenvolver os indivduos no trabalho.
As ferramentas de avaliao de desempenho utilizadas por essas empresas variam,
sendo que em duas h a autoavaliao, em quatro a avaliao por competncias, em diferentes
graus de estruturao, e em uma a avaliao 360 graus, bem como a de pares, favorecendo,
segundo as particularidades da organizao, a identificao de competncias e conhecimentos,
a mensurao dos resultados de trabalho e a definio de planos de ao. Nas empresas 5 e 6,
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a avaliao de desempenho est em evoluo, como na 5, onde teve incio a gesto por
competncias.
Em quase todas as empresas os gestores atuam na avaliao de desempenho,
orientando os indivduos e equipes na busca da melhoria da performance e do
desenvolvimento profissional. O RH participa do processo, mais evidentemente nas empresas
2, 4 e 5, apoiando os gestores de linha na conduo da avaliao e nos feedbacks.
Assim, a avaliao de desempenho uma ferramenta que retm talentos e amplia o
comprometimento das pessoas, essencial gesto do conhecimento, permitindo e estimulando
o compartilhamento e a internalizao do conhecimento e dos valores organizacionais.
Contribui para a gesto do conhecimento mantendo o conhecimento na organizao,
desenvolvendo competncias e conhecimentos, para a aprendizagem contnua, flexibilidade,
inovao e competitividade.
REFERNCIAS
ABREU, R. C. L. de. T&D, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma
abordagem organizacional, por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006.
M.
D.
da
S.
Avaliao
de
desempenho.
So
Paulo:
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