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2011 Nate Solberg

Gerenciamento eficaz das partes interessadas

usando as equipes principais
Por Nate Solberg, PMP

O gerenciamento das

funcionais da empresa
recebero por e-mail uma
Uma empresa bem
partes interessadas, como
atualizao resumida do
observado no Um guia do
progresso do projeto. Alm
sucedida holisticamente
Conhecimento em
disso, eles recebero um link
melhor considerada como
Gerenciamento de Projetos
para o mais recente e
uma entidade nica
(Guia PMBOK ),
detalhado relatrio de status
composta por grupos
fundamental para o
do projeto, onde encontraro
menores de partes
sucesso ou fracasso de um
atualizaes sobre os
projeto. Em muitas
componentes do projeto em
interdependentes.
organizaes o
desenvolvimento, o
treinamento para gerentes
desempenho do projeto em
de projetos possui um foco mais frequente
relao ao oramento aprovado e as datas
nos aspectos tticos do desenvolvimento do
para todos os marcos do cronograma.
projeto: planejamento, execuo,
A equipe do projeto inicia o
monitoramento e controle. Uma abordagem
desenvolvimento
e mantm o progresso de
slida e estruturada para o gerenciamento das
acordo com o cronograma criado pelo gerente
partes interessadas vai aumentar
do projeto. As coisas esto indo bem, mas o
significativamente a probabilidade de sucesso
gerente do projeto descobre que gastou uma
do projeto, reduzindo e eliminando barreiras
grande quantidade de tempo solicitando a
no tcnicas e obstculos. A equipe principal
cooperao da equipe de vendas, enquanto
uma ferramenta eficaz para atingir esse
esta prepara para a migrao do cliente que
objetivo.
deve ser feita como parte da nova verso do
O que poderia dar errado?
produto. Alm disso, as equipes de suporte ao
cliente deveriam ter preparado o material de
O Projeto XYZ foi patrocinado e
treinamento para o novo cliente, mas agora
planejado pelos lderes de negcios de uma
essa atividade est atrasada. O gerente do
empresa de servios financeiros. Os requisitos
projeto descobre que outras entregas tambm
do negcio foram escritos, a linha de base
no esto sendo cumpridas como prometido
definida e a equipe do projeto criou a
originalmente e parece que a data de entrega
concepo detalhada, estimativas e
do projeto pode estar em perigo.
cronogramas. Ao mesmo tempo, o gerente do
projeto desenvolveu um plano de
Ento, o que est acontecendo aqui e
gerenciamento das partes interessadas que
o que isso significa?
identifica as principais partes interessadas em
Uma viso ampla da situao
todo o negcio, bem como os planos para
comunicar o status do projeto a todas elas. A
Uma empresa bem sucedida
cada semana, os lderes dos principais grupos
holisticamente melhor considerada como uma

entidade nica composta por grupos menores

de partes interdependentes. Cada uma destas
partes geralmente uma rea funcional da
empresa, incluindo vendas, marketing,
produtos, operaes, tecnologia da
informao e suporte ao cliente. Cada rea
vital para o sucesso da empresa, mas uma
caracterstica chave que todas elas
compartilham a interdependncia, por
exemplo:
Os Recursos de vendas dependem de
esforos da equipe de marketing para
definir a base de clientes e criar uma
mensagem adequada.
Os Recursos de marketing contam com
esforos da equipe de produtos para criar
produtos que atendam as necessidades dos
clientes.
No caso das empresas de tecnologia, os
produtos no sero funcionais por muito
tempo sem os esforos da equipe de
operaes e, sem uma equipe de TI, os
produtos no teriam nem sido construdos.
Mesmo que o produto seja competitivo
com outros produtos no mercado, sem o
suporte ao cliente, provvel que nossos
clientes passem para outras empresas que
so mais ativas no atendimento s suas
necessidades.
Para um negcio ser bem sucedido, esses
grupos devem agir em conjunto para criar,
implementar, vender e dar suporte aos
produtos que geram receita.
Infelizmente, devido a muitos gerentes de
projetos desenvolverem uma carreira que se
origina na rea do desenvolvimento da
tecnologia da informao (TI), a maioria de
sua experincia em projeto foi naturalmente
focada nas necessidades de desenvolvimento
de TI. Como resultado, o planejamento do
trabalho ser centrado predominantemente
em torno dos resultados necessrios para
obter o produto instalado e funcionando.
Resultados fora do domnio das equipes de TI
so considerados quando conhecidos, mas
porque esses grupos muitas vezes so
consultados individualmente para um fim
especfico; ainda h dificuldade em criar um
plano geral que traz as reas funcionais

conjuntamente de uma forma

interdependente.
Alis, isso tambm pode ser verdade para
os gerentes de projetos que vieram de outras
reas de negcio diferentes de TI. A tendncia
para planejar de forma mais detalhada na rea
funcional da qual entendemos melhor
compartilhada pelos gerentes de projetos em
todas as reas de especializao funcional.
Como exemplo, vamos supor que o gerente do
projeto tem experincia em TI. Quando um
projeto foi liberado e o planejamento
concludo, o gerente do projeto tem a
responsabilidade de gerir as partes
interessadas e suas expectativas. Como parte
da criao do plano de gerenciamento do
projeto, um plano de gerenciamento das
comunicaes ser criado, o que
provavelmente ir incluir o registro das partes
interessadas juntamente com uma estratgia
de gerenciamento das mesmas. Aqui, o
gerente do projeto tem trabalhado para
identificar as partes interessadas para o
projeto, seus nveis de poder e influncia com
relao ao projeto e as estratgias para
conquistar e manter seu apoio para o projeto.
Este um trabalho valioso por parte do
gerente do projeto e, certamente, aumentar
a probabilidade de sucesso do projeto. Um
potencial ponto de falha, no entanto, que o
gerente do projeto deve identificar todos as
partes interessadas, e, em seguida, elaborar
estratgias individuais para o gerenciamento
de cada uma delas separadamente. O plano
de gerenciamento das comunicaes tambm
presume que todos as partes interessadas
entendem a necessidade do projeto e
concordam que o projeto deve ser bem
sucedido. Este um ponto importante,
porque vrios grupos funcionais dentro de um
negcio, especialmente um grande negcio,
muitas vezes tm prioridades diferentes. Em
uma situao ideal, cada rea funcional dentro
da empresa teria um objetivo comum e
direcionariam todos os seus esforos para
esse objetivo; no entanto, com mais
frequncia, os lderes dos grupos funcionais
tero diferentes motivaes: custo,
necessidade de gerao de receita,
conformidade e assim por diante. Como

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resultado, eles podem ter menos motivao

para dedicar os seus recursos limitados para
as atividades do projeto, e, sem o seu apoio, a
probabilidade de sucesso do projeto
colocada em risco.
Estratgias para Gerenciar as Partes
Interessadas
Existe uma srie de mtodos que um
gerente de projetos pode utilizar para
influenciar as partes e garantir a suas
participaes bem sucedidas que, na maioria
das vezes, dependem de dois conjuntos de
fatores concorrentes: interao individual
versus envolvimento da equipe e coero
versus colaborao.
Ao usar a interao individual, o
gerente do projeto deve planejar estratgias
para interagir individualmente com cada parte
interessada e, em seguida, encontrar mtodos
para alcanar e se comunicar com essas partes
interessadas durante o ciclo de vida do
projeto. Estas estratgias devem ser,
suficientemente individualizadas, para que
representem estilos de comunicao, bem
como questes individuais e agendas.
Ao utilizar o envolvimento da equipe,
o gerente do projeto deve adaptar as
comunicaes para que sejam eficazes para
todos os membros de um grupo, que um
mtodo que introduz complexidade, pois
estas comunicaes ainda devem ser
compreendidas e aceitas por um nmero de
indivduos. Um benefcio significativo desse
mtodo que uma nica mensagem para o
grupo, se transmitida corretamente, tem uma
chance melhor de ser ouvida e entendida de
forma semelhante por todos os destinatrios.
Vrias pessoas dentro do grupo podem ter
perguntas similares que so formuladas de
maneiras ligeiramente diferentes. Ao
responder a todas essas questes em uma
mensagem, o gerente do projeto tem a
oportunidade de abord-los de forma
consistente e obter uma compreenso
comum. Todo mundo ouve a mesma
mensagem!

Os gerentes de projetos tambm

devem considerar a melhor maneira de guiar

ou compelir as partes interessadas a alocarem

seus recursos integralmente para a equipe do
projeto. Aqui, o gerente do projeto deve
entender e utilizar os tipos de poderes
disponveis para ele na organizao e os
resultados provveis de suas implementaes.
No ambiente do projeto, o gerente do
projeto pode decidir usar o poder formal ao
coagir as partes interessadas a alocarem seus
recursos. Ele pode afirmar que "voc precisa
fazer isso porque eu sou o gerente do
projeto," ou "nosso vice-presidente snior
quer isto feito, ento voc precisa colocar
suas pessoas para trabalhar." Ambas as
afirmaes podem ser verdade, mas o
resultado provvel que a parte interessada
v dedicar apenas um tempo ou esforo da
equipe suficientes para atender os requisitos
mnimos para o projeto. No h informaes
para demonstrar como o comprometimento
de recursos para o projeto beneficiar a parte
interessada de alguma maneira. pouco
provvel que o gerente do projeto v atingir
qualquer real comprometimento e, como
resultado, o projeto poder ter obstculos.
Um exemplo da utilizao ostensiva do poder
de penalizao seria se o gerente do projeto
disser para uma das partes interessadas "se
sua equipe no atingir estes objetivos,
poderemos ento, no considerar suas
necessidades no projeto futuramente." Isso
pode gerar algum nvel de cooperao de
curto prazo, mas o pior mtodo para a
obteno de compromisso da parte
interessada no projeto, j que o risco de
resistncia ser aumentado
consideravelmente no futuro. O sucesso do
projeto poderia ser, muito provavelmente,
comprometido.
O melhor mtodo para obter o
compromisso das partes interessadas no
projeto atravs da colaborao. Neste caso,
o gerente do projeto deve usar de
recompensa ou fontes inteligentes de poder.
Dizendo parte interessada que "o sucesso
deste projeto significaria um ganho de 20% de
eficincia para o seu departamento" e "eu fui
capaz de entregar esta mesma funcionalidade
com sucesso em trabalhos anteriores," so
mais propensos a se tornar a base para o

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aumento do compromisso da parte

interessada com o projeto. Nestes casos,
torna-se evidente que a parte interessada ir
se beneficiar diretamente, fornecendo os
recursos e esforos necessrios para a equipe
do projeto.

Ao invs de esperar que a

administrao fornea esse ambiente
colaborativo, gerentes de projetos podem
tomar a iniciativa de lanar a base para uma
mudana real. Uma ferramenta eficaz para esta
finalidade o conceito de equipe principal.

O Ambiente Colaborativo

A equipe principal uma coleo de

recursos do negcio de cada uma das reas
funcionais que sero impactadas pelo projeto
e suas entregas; composto de partes
interessadas no negcio ou seus
representantes delegados que se renem de
acordo com um cronograma regular e uma
agenda definida. O objetivo desta equipe
fornecer informaes para os requisitos do
projeto e fornecer um canal de comunicao
entre a equipe do projeto e a rea funcional
que representam. Desta forma, a equipe do
projeto pode garantir que todas as
necessidades do negcio- treinamento,
vendas, suporte, e assim por diante- sejam
consideradas no esforo de planejamento. Ao
mesmo tempo, o comprometimento das
partes interessadas pode ser obtida e
fortalecida, porque cada rea funcional sabe
que as suas preocupaes e necessidades
individuais foram ouvidas e planejadas pela
equipe do projeto.

Tornou-se evidente que uma empresa

que dispe de um ambiente colaborativo
melhor equipada para o sucesso a longo prazo
no que diz respeito aos esforos do projeto.
Quando as equipes colaboram ativamente, a
entrada obtida a partir de mltiplas fontes
com pontos de vista diferentes, e se
devidamente incorporadas ao planejamento
do projeto isso levar a melhores decises e
resultados. Equipes de projetos colaboradoras
so menos propensas a experimentar atrito
interno e, portanto, tm maior chance de
sucesso.
Note que este plano para longo
prazo; a curto prazo, uma empresa pode tirar
proveito da concorrncia entre as reas
funcionais para gerar resultados. No entanto,
isso pode ser difcil para os recursos humanos
e provavelmente resultar em volumes mais
elevados de substituies ao longo do tempo.
O foco deste artigo est no planejamento para
o sucesso do negcio a longo prazo.
Em muitas empresas, a cultura que
fomenta a colaborao no est totalmente
desenvolvida; onde est presente, ela
provavelmente evoluiu naturalmente e no
atravs de um planejamento consciente por
parte da gerncia snior. Isso faz sentido,
porque quando esse planejamento feito
muitas vezes seguido por anncios como,
"Ns vamos mudar a nossa cultura, fazendo
X." Mudanas culturais em massa dentro de
uma empresa raramente acontecem com
sucesso e o ceticismo resultante de repetidas
tentativas pode se tornar uma profecia. O
resultado uma atmosfera fortemente
competitiva.

O conceito de equipe principal paga

dividendos para vrios grupos dentro da
empresa. As partes interessadas usam a equipe
principal como um canal para fornecer
entradas para os requisitos do projeto. Uma
vez que os planejadores individuais tm um
rea de experincia que se limita a seus papis
no negcio, s vezes difcil prever as
necessidades de outras reas dentro da
empresa. A menos que os gerentes de
projetos e outros planejadores estejam muito
bem informados em outras reas do negcio,
eles podem no saber as perguntas certas a
serem questionadas a medida que renem os
requisitos. Se as pessoas das principais funes
de negcios esto l para representar suas
respectivas reas, ento eles tm uma
oportunidade para compartilhar o seu
conhecimento sobre as necessidades do
projeto e os potenciais obstculos.

O Conceito de Equipe Principal

A equipe do projeto se beneficia com

o conceito de equipe principal, pois a entrada
das partes interessadas permite um melhor
planejamento do projeto. Esta entrada

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tambm permite que a equipe do projeto

defina e mitigue de forma mais eficaz os riscos
do projeto. Os membros da equipe
apresentam as preocupaes que
provavelmente teriam sido descobertas mais
tarde no projeto, com uma maior
probabilidade de impacto negativo no
oramento aprovado e no cronograma. Ao
conhecer antes essas preocupaes, o gerente
do projeto mais capaz de elaborar planos de
mitigao e reduzir ou eliminar os riscos
associados.
Um benefcio compartilhado tanto
pelo projeto da equipe e as partes
interessadas o aumento da comunicao
com as reas funcionais representadas pela
equipe principal. Uma das responsabilidades
dos membros da equipe principal comunicar
as informaes resultantes de suas reunies
para suas reas funcionais; desta forma, o
processo do projeto se torna mais
transparente em todo o negcio. O mistrio
em torno de um projeto reduzido, pois os
funcionrios sabem exatamente o que est
acontecendo em intervalos regulares, o que
deve ser entregue e qual impacto isso pode
ter em suas funes dentro da empresa.
Um benefcio adicional para o
aumento da transparncia em torno de um
projeto que ele pode realmente aumentar o
senso de colaborao e compromisso das
partes interessadas. J uma dificuldade que
pode surgir no gerenciamento das partes
interessadas ocorre quando ocorrem
diferenas na agenda. Uma parte interessada
pode ser desafiadora para os esforos do
gerente do projeto, pois pode ter objetivos
pessoais ou profissionais que conflitam com as
necessidades do projeto. Quando as
comunicaes so essencialmente individuais,
esse tipo de conflito pode ser escondido,
colocando uma grande presso sobre o
gerente do projeto para determinar como
resolv-lo. Com a transparncia introduzida
pelo processo da equipe principal, qualquer
falta de vontade em participar ou de
comprometimento com objetivos torna-se
imediatamente bvio para todos que
frequentam as reunies. Todos os
participantes podem facilmente ver quem est
atrasando e o nus ocorre sobre a parte
interessada que ter de explicar a razo. Desta
forma, a transparncia no processo da equipe

principal tende a impor um maior nvel de

compromisso dos membros da equipe, pois as
partes interessadas tm um incentivo para no
se penalizarem com uma exposio pblica de
sua falha de atuao.
Finalmente, a gerncia snior pode se
beneficiar, porque esta abordagem uma
oportunidade de baixo risco para alterar seu
ambiente em uma direo colaborativa. As
equipes principais so uma ferramenta
utilizada para mudar a cultura empresarial,
com uma maior probabilidade de sucesso e
com um gasto muito pequeno. Com o
conceito de equipe principal, os recursos da
empresa no tero a oportunidade de fazer
um julgamento potencialmente negativo sobre
o esforo do gerenciamento para mudar o
ambiente de trabalho, uma vez que so
convidados a participar das reunies do
projeto. A medida que comeam a ver os
resultados positivos do projeto,
provavelmente eles iro comentar com
outros. E, qual ser o resultado? Eles iro
cultivar a base de apoio para a mudana que
com frequncia mais eficaz.
O que deveria ter acontecido?
Em nosso exemplo hipottico, o
gerente do projeto criou um plano de
gerenciamento das partes interessadas, mas foi
com a suposio de que cada rea do negcio
foi igualmente investida no lanamento de
sucesso desta nova verso do produto. Os
lderes das reas funcionais iriam receber
relatrios de status sobre o projeto, mas
tiveram apenas uma oportunidade limitada
para fornecer uma entrada para a equipe do
projeto- entrada esta que poderia ter afetado
significativamente a forma como o produto
teria sido entregue.
E se o processo da equipe principal
tivesse sido includa como parte integrante do
plano de gerenciamento das partes
interessadas? Se o tivesse feito, provvel que
a equipe do projeto teria aprendido que a
liderana da equipe de vendas nunca tinha
comunicado a prioridade do esforo para os
recursos de vendas e, como resultado, o
tempo destes recursos foi dedicado a uma
verso de produto diferente, cujo cronograma
parecia urgente. Como o processo da equipe
principal teria melhorado essa situao?

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No caso da falta de participao da

equipe de vendas, a transparncia obtida com
a reunio do grupo e com as atividades
atribudas seria uma potente ferramenta para a
obteno de cooperao. Diversos grupos
possuem diferentes agendas, o que
perfeitamente aceitvel, mas a natureza
colaborativa do processo da equipe principal
leva um grupo funcional a compartilhar
publicamente aquilo que vai e no vai fazer. Se
um grupo dentro do negcio decidir por no
participar, eles precisam justificar seus
motivos para faz-lo. Alm disso, se
compromissos so feitos com a equipe, ser
fcil verificar quando esses compromissos no
foram cumpridos. A transparncia pode ser
poderosamente reforada.

Sobre o Autor
Nate Solberg um gerente snior de
programas que reside em Woodbury,
Minnesota. Seus dez anos de experincia
gerenciando equipes de projetos globais de
tecnologia da informao inclui diversas reas,
tais como servios bancrios, comrcio
eletrnico, indstria e servios partilhados.
Nate certificado PMP e gosta de reunir
equipes de tecnologia da informao e
negcios para alinhar objetivos e processos, e
para construir efetivas e produtivas relaes
de trabalho para ambos os clientes e
funcionrios. Os interessados podem entrar
em contato com o Nate atravs do e-mail:
natesolberg@comcast.net.

No nosso exemplo, a equipe do

projeto tambm estava enfrentando
problemas com uma equipe de suporte ao
cliente que no estava entregando o
treinamento do cliente dentro das datas
programadas. Atravs das equipes principais, o
gerente do projeto poderia ter aprendido que
os materiais de treinamento haviam sido
solicitados simultaneamente para dois outros
produtos e os recursos no estavam
simplesmente disponveis para atender o
cronograma.
Neste caso, as reunies da equipe
principal teriam fornecido um cenrio ideal
para obter um feedback da equipe e qual o
motivo de seus cronogramas no serem
cumpridos. Este um excelente exemplo de
como as equipes principais podem ser
utilizadas para reunir as informaes do
projeto que podem, normalmente, no estar
disponveis durante o planejamento inicial do
projeto. Os planos do projetos criados no
incio do projeto devem ser adaptveis
informao aprendida posteriormente; caso
contrrio, o projeto ser submetido a riscos
desnecessrios.
O processo da equipe principal uma
ferramenta importante para garantir o
comprometimento e promover a colaborao
em toda a empresa. tambm um meio de
reunir continuamente informaes para a
equipe, que ir reduzir o seu nvel de risco do
projeto. Mais importante ainda, permitir a
voc gerenciar as partes interessadas
efetivamente ao inclu-los ativamente no ciclo
de vida do projeto.
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