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estratgia e execuo

Verticalizar

para agilizar
Polmicos, os especialistas europeus em desenho
organizacional Nicolai Foss e Peter Klein sugerem que
as empresas precisam verticalizar sua hierarquia a fim
de tomar decises rpidas e interdependentes, como
as relativas inovao do modelo de negcio. Verticalizar,
na prtica, significa mais gestores seniores e menos mdios

Nicolai J. Foss professor da Copenhagen

Business School, da Dinamarca, e da Norwegian School
of Economics, da Noruega, e Peter G. Klein
professor da Warwick Business School, do Reino Unido.
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Istockphoto

Muito se tem falado sobre a extino do papel

do lder. Organizaes de ponta, como a varejista online Zappos, apostam em hierarquias horizontais, com autoridade diluda, para responder
a um mundo interconectado, baseado no conhecimento e em constante transformao. At algumas empresas com atuao em setores tradicionais se orgulham de sistemas livres de lderes.
So as chamadas organizaes wikificadas.
O lder ser extinto de fato?
Acreditamos que no. Embora esse movimento signifique que, hoje, os colaboradores
no precisam de chefes comandando-os ou monitorando seu progresso nas atividades cotidia-

nas, significa tambm que deve surgir um novo

tipo de autoridade.
Os gestores precisam afastar-se da ideia de definir, de cima para baixo, mtodos e processos
especficos. Agora, tm de buscar estabelecer os
princpios que querem que os colaboradores apliquem e os objetivos a serem atingidos. Em alguns
casos, tambm devem puxar para si as decises.
hierarquia vertical
e o caso lego

Vejamos o novo tipo de autoridade na prtica, no processo de centralizao que aconteceu

no Grupo Lego. Embora o clebre conglome-

na nova
definio de
autoridade,
lderes
definem
princpios
e objetivos

rado de brinquedos dinamarqus venha se tornando mais

wikificado, ele tambm est
cada vez mais orientado pela
[autoridade da] alta gerncia.
Se, nos ltimos anos, reduziu o
nmero de degraus hierrquicos, expandiu a camada dos
executivos seniores incluindo
nela especialistas funcionais e
aproximou-os das operaes.
Acreditamos que o Grupo
Lego no est isolado; faz parte
de uma tendncia maior. Pes-

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autoridade vertical e os
casos jobs, palmisano e ghosn

Em uma economia em rede e baseada na

conexo, onde a capacidade de surpreender
os concorrentes chave, as organizaes que
sobrevivem a choques, regulamentao e concorrncia mundial em geral tm a presena de
lderes com autoridade consistente. Isso ocorre
porque so eles que conseguem tomar decises
com rapidez.
Em parte dos casos, a abordagem para tomar
decises pode ser coletiva e depender do dilogo
e do consenso, com a aposta na maior descentralizao possvel. Porm, em certas situaes, a concentrao da autoridade mostra-se crucial, especialmente nas decises que envolvem a estratgia
corporativa e grandes transaes.
So decises que precisam ser tomadas com
rapidez, para as quais se exige bastante conhe-

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definindo a hora
de verticalizar e a
de horizontalizar

nas
decises que
envolvem a
estratgia
corporativa
e grandes
transaes,
concentrar
autoridade
essencial

Sob essa nova autoridade,

essencial compreender em que
esfera cada deciso deve ser tomada [leia mais no quadro da pgina ao lado]. Em linhas gerais...
... se o conhecimento
mais valioso para a deciso est embaixo, quem
est na camada inferior da hierarquia deve decidir, porque
costuma ter acesso a melhores
informaes sobre as condies dos mercados locais do
que seus superiores.
... se a rapidez em decidir e a compreenso da
complexidade so mais
relevantes, os gestores mais
graduados geralmente contam
com o mnimo de informaes
necessrias para tomar a deciso consistente. Faz sentido permitir que assumam a responsa-

divulgao

quisadores que estudaram as empresas do ranking Fortune 500 ao longo de 14 anos descobriram
que elas tm reduzido as camadas hierrquicas e
dobrado o nmero de gestores que se reportam
diretamente ao CEO de cerca de cinco para dez.
Qual o resultado dessa hierarquia verticalizada? um desafio ao senso comum: as hierarquias mais verticais reduzem o microgerenciamento; as estruturas planas e horizontalizadas aumentam o microgerenciamento.

cimento e interdependncia
em relao a outras decises.
No coincidncia que muitas das viradas empresariais
mais bem-sucedidas tenham sido protagonizadas por lderes
fortes como Steve Jobs no caso
da Apple, Sam Palmisano na
IBM e o brasileiro Carlos Ghosn
quando no comando da Nissan.
fcil entender: um lder ou
um pequeno grupo de lderes
conseguem reunir informaes valiosas sobre as necessidades a ser atendidas rapidamente, e, quando o tempo disponvel para isso pouco, isso
essencial.

bilidade pela deciso em uma situao em que a

rapidez seja essencial e tambm quando as decises envolvidas forem bastante interdependentes.
Alm disso, sempre que as informaes locais no
forem suficientemente valiosas, uma deciso no
topo da hierarquia tende a ser melhor, porque
neutraliza o risco de atender mais a objetivos locais especficos do que misso geral da empresa.
tamanho da equipe snior

Definida a verticalizao, qual o tamanho

ideal desse time de lderes seniores? Isso motivo de discusso atualmente, mas, nos Estados
Unidos, oscila em torno de dez integrantes.
A verticalizao deve ser limitada por uma srie de razes. Em primeiro lugar, acredita-se, pela
psicologia humana, que, conforme o nmero de
pessoas aumenta, crescem as chances de criao
de faces. No Grupo Lego, so 20 os lderes que
se reportam diretamente ao CEO, mas o fato de
muitos se encontrarem em locais distintos reduz o
risco de faces.
Em segundo lugar, h necessidade de que os
colaboradores desenvolvam o senso de dono,
ou seja, que de fato acreditem que so os donos
dos oramentos e contas que controlam.
Peter Klein, professor da Warwick Business School,
do Reino Unido, e coautor do artigo

5 perguntas definem

se a deciso

vertical OU horizontal
1. A velocidade crucial? Avalie, em cada caso, se o
mais importante decidir com preciso ou decidir rpido.
Se urgncia prevalecer, os gestores seniores que devem
tomar a deciso; se for uma questo de preciso, decide-se
por consenso, envolvendo os colaboradores que tiverem
mais familiaridade com o tema.
2. O conhecimento tcito dos colaboradores
fundamental? Colaboradores mais perto da ao de
fato conhecem melhor alguns aspectos do negcio e, quando isso pesar mais, a deciso deve caber base da hierarquia.
Mas, se o que importa para a deciso o conhecimento de
estratgias, peculiaridades do mercado e questes regulatrias, deixa-se a deciso para os gestores seniores.
3. Qual a relao custo-benefcio? Ainda que
no dominem detalhes, gestores seniores talvez saibam o
suficiente para tomar uma deciso. Para conferir se o conhecimento deles basta, calcule se o acrscimo de informao vinda da base custar mais (em tempo e dinheiro) do
que o valor potencialmente gerado pela deciso tomada.
Se no, melhor deixar a deciso com os gestores seniores.
4. Os colaboradores se sentem donos da
deciso? Sempre que a resposta for positiva, retirar o
poder de deciso deles vai desmotiv-los lembre que as
pessoas apegam-se mais ao que perdem do que ao que
ganham. Em casos assim, os gestores seniores s devem
puxar para si uma deciso se o ganho com a centralizao
compensar o estrago no moral da tropa.
5. Os processos decisrios so justos? Para combinar bem decises verticais e horizontais, a empresa
deve certificar-se de ter processos decisrios confiveis
e transparentes; se os colaboradores no sentirem que
so ouvidos, o resultado pode ser comprometido.

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Em terceiro lugar, a transferncia da autoridade decisria

dos gerentes mdios para o alto
comando pode frustrar quem
se sentir roubado, criando
um clima de insatisfao e at
desmotivao na empresa.
COMO OS
Lderes verticais
devem agir

Na era das empresas wikificadas, os lderes seniores incutidos da nova autoridade

devem ser prudentes e s intervir quando necessrio. A interveno frequente e sem razes claras s serve para gerar
ansiedade e minar a iniciativa
dos subordinados.
Na prtica, isso significa que
os executivos graduados devem
saber aceitar algumas decises
de baixo para cima mesmo que
no contem com uma justificativa detalhada, em vez de exigir um quadro de informaes
completo que requeira muito
tempo e esforo. E, sempre que
tiverem de intervir em decises
tomadas embaixo, os lderes seniores tm de saber informar os

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Nicolai Foss,
professor da
Copenhagen
Business School,
da Dinamarca, e
coautor do artigo

motivos pelos quais tais decises

no vingaram.
Os gestores seniores devem
manter um equilbrio delicado. De um lado, se centralizarem demais a tomada de decises, ficar difcil preservar
o conhecimento especfico e
motivar os subordinados a tomar boas decises.
De outro lado, no podem
aceitar que o conhecimento tcito distribudo pela organizao funcione como argumento
que contraria todas as possveis
vantagens da centralizao.
AUTORITARISMO x
inovao do
modelo de negcio

O antiautoritarismo constituiu uma fora importante em

vrias partes do mundo aps a
Segunda Guerra Mundial e ganhou reforo com a contracultura, na dcada de 1960.
Achamos que a tendncia da
empresa wikificada reflete uma
desconfiana similar em relao autoridade, no mbito
das empresas, e a crena de que
tratar os colaboradores como

hsm management
MIT Sloan Management Review
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divulgao

inovar no
modelo de
negcio
algo que leva
a decises da
hierarquia
vertical

pessoas responsveis e autnomas vale a pena de fato.

Essa viso tambm ganha adeptos diante da sensao generalizada de que, com a web e as mdias
sociais, vivemos uma era de cooperao, na qual as relaes verticais cedem lugar s horizontais.
Realmente as relaes horizontais representam um avano
em relao ao paternalismo do
passado, e de vrias maneiras. As
empresas devem adot-las, porque propiciam um uso melhor
do conhecimento dos colaboradores e elevam a motivao dos
que se mostram cticos ao modelo centralizador.
preciso lembrar, porm, que
a inovao do modelo de neg
cio comea a ser a tnica das
atividades de inovao de modo geral. Esse tipo de inovao
envolve mudanas estratgicas e
organizacionais nas quais a urgncia, o conhecimento decisivo
e a interdependncia so cruciais
para a deciso. Ou a liderana
verticalizada centraliza o processo, ou a incerteza crescer.
Este artigo se baseia em vrios
anos de pesquisas sobre a organizao interna de empresas lderes de setores diversos, como
equipamentos mdicos, brinquedos, manufatura em geral e servios financeiros. Nelas, aprendemos que a autoridade decisria,
parte do desenho organizacional, costuma ser mais importante
at do que a cultura.