ALMSMI

Liderazgo y Misin de Servicio
Mdulo IV Modelos de Liderazgo.
ESTILOS
CONT R A S TA N T E S
DE
LIDERAZGO
ESTILOS
DE
LIDERAZGO
EL
MODELO
DE LIDERAZGO
RELACIONAL
LIDERAZGO
RESONANTE
C M O
CONVERTIRSE
EN UN LDER
RESONANTE?
ii |ndice
ndice
4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO
Estilos contrastantes de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Su comportamiento en el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Influencia de diferentes estilos de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Liderazgo de situacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Liderazgo transformador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL
16
Liderazgo, un fenmeno de interacciones y negociacin . . . . . . . . . . . 16

Sntomas de desintegracin del grupo y del Liderazgo. . . . . . . . . . . . 18
Modelo de liderzgo relacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Capacidades de compromiso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Habilidades sociopolticas o de negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.4 LIDERAZGO RESONANTE
27
El liderazgo resonante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
El lder discordante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
El liderazgo y la estructura del cerebro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
La interaccin entre los cuatro dominios fundamentales de la IE . . . . . . . . . 33
4.5 4.5 CMO CONVERTIRSE EN UN LDER RESONANTE?
35
Los cinco descubrimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Bibliografa
41
| Liderazgo y Misin de Servicio.
Mdulo IV Modelos de liderazgo
4.1
ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO
Referencia: DSouza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Pginas 52 a 61).
Estilos contrastantes de liderazgo.
Vamos a comparar los estilos de liderazgo. La mejor manera de hacer eso consiste en comparar dos estilos
opuestos de liderazgo: el estilo autoritario y el estilo democrtico (o participativo).
El estilo autoritario muestra ciertas caractersticas, y podemos resumirlas diciendo que los lderes de estilo autoritario:
1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.
2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la nica manera.
3. Miran a los subordinados ms como empleados que como personas y, en su modo de ver, los mejores
subordinados siguen las rdenes sin jams cuestionarlas.
4. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista y a las sugerencias de otras
personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las suyas.
N
D
I
C
E
5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con adulto).
Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les gusta
ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo de ver de los
lderes autoritarios, esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.
6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo est siempre en
primer lugar.
7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en cumplir
correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la actitud de los
lderes autoritarios:
Yo soy el que mejor trabaja aqu. Estoy mejor preparado, tengo

ms experiencia y estoy mejor informado sobre el asunto que
cualquier otra persona aqu. Los otros miembros del grupo esperan
eso de m. Esta es mi funcin, como su lder. Como no puedo
hacerlo todo yo solo, necesito la ayuda de ellos, no de sus ideas
y planes para implantar lo que se ha de hacer. Yo puedo pensar
en todo y hago ms de lo que debo hacer, pero necesito la ayuda
de ellos. Pienso que tengo que escuchar lo que dicen. En los das
actuales, ellos esperan eso de m. Pero no espero que digan nada
nuevo. Tengo la certeza que, al final, ellos van a hacer las cosas a mi
modo. Claro que yo voy a presidir todas las reuniones y tambin a
controlar la marcha de todo. Porque la agenda es ma y yo pens
bastante en cada uno de los detalles. Tambin resolver cualquier
disputa que pueda surgir, ya que lo ms importante es el trabajo
por hacer.
No podemos perjudicarnos por insignificantes diferencias
personales. Eso sera prdida de tiempo. Lo mejor es que
sofoquemos nuestros sentimientos personales.
Como miembro del grupo dirigido por ese lder, querindolo o
no, una persona ver las cosas de este modo:
El lder es el verdadero portavoz del grupo. En general es l quien habla en nombre de todos y quien hace
toda la planeacin adems se limita a pedir nuestra aprobacin y cooperacin. De hecho, sus credenciales
son buenas. El tiene ms experiencia y competencia que yo y sabe lo que es mejor para nosotros. Durante las
reuniones, a l no le gusta perder tiempo. Aunque sea muy amistoso, est siempre dispuesto a ayudarnos, sea
la hora que sea, e independientemente del problema que le llevamos a l.
N
D
I
C
E
En cierto modo yo me siento feliz por el hecho de que el lder asume toda la responsabilidad del grupo
sobre s mismo. Eso me permite hacer ms o menos lo que yo quiero, desde que yo haga el trabajo que me
encarg. Y l es generoso con los elogios que hace acerca de mi trabajo. As lo creo, porque eso se refleja en
su liderazgo, a los ojos de las personas de afuera. Pero, al mismo tiempo, y tal vez por la misma razn, l se pone
furioso cuando cometemos errores o cuando cree que lo dejamos en mala situacin. Muchas veces yo quedo
ofendido por mi poco compromiso y por sentirme tan sin importancia. Me gustara poder hablar libremente e
inclusive estar en desacuerdo con l lder, porque l no siempre tiene la razn. Pero no s cul sera la reaccin
de los otros miembros del grupo. Aunque pasemos bastante tiempo fuera de las reuniones hablando sobre el
jefe y su modo de obrar, en general actuamos todos como corderitos cuando l est cerca. Creo que es porque
nos gusta provocarlo y dejarlo irritado As, las cosas van andando siempre de ese modo.
Las caractersticas del estilo democrtico o participativo pueden resumirse en:

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la manutencin de la eficiencia del grupo como con
relacin al trmino de las tareas que estn en ejecucin.
2. Ellos incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos, porque
creen que un clima as, lleva a una mayor creatividad y compromiso.
3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosin de esos problemas, y tratan de ayudar
al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.
4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto, as como el establecimiento de mesas
para todo el grupo.
5. Rara vez establecen polticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas polticas al grupo,
cuando pueden, para recibir sugerencias y crticas.
6. Creen que la responsabilidad de la realizacin de una tarea reposa tanto en el grupo como en ellos
mismos. Y tratan de hacer de tal modo que todos los miembros del grupo tengan esa misma actitud.
7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado
su capacidad de hacerlo.
8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y estn siempre abiertos a los cambios, cuando se
convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor eficiencia.
9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo.Tambin creen que los grupos de individuos comprometidos,
trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros cuando actan como
individuos.
Podemos caracterizar las actitudes de esos lderes en las siguientes palabras:
N
D
I
C
E
Doy gran importancia a las decisiones sanas y creativas que surgen de la

verdadera comprensin y bsqueda organizada dentro de un grupo de personas
comprometidas, que llevan en serio su vida en conjunto. Procuro escuchar y
trato de sacar a la superficie las ideas y opiniones que difieren de las mas.
Tengo convicciones claras, pero tambin estoy abierto a los cambios, cuando
me encuentro ante ideas y raciocinios sanos.
Entiendo que, por ms competente y experimentado que yo sea, tal vez
no dispongo de todas las informaciones necesarias, y naturalmente no tengo
la misma experiencia de los otros que forman parte del grupo. Estoy siempre
dispuesto a aprender. Cuando surgen conflictos dentro del grupo, hago lo
mejor que puedo, con la ayuda del mismo grupo, para identificar las cuestiones
implicadas y descubrir sus fuentes. Cuando soy provocado por alguno o por
alguna cosa, trato de contenerme y mantenerme en contacto con lo que est
aconteciendo dentro de m. Trato de conservar el mismo sentido del humor para mantener las cosas en
perspectiva. Pongo toda la energa en la accin del grupo, porque creo mucho en la eficiencia del trabajo en
equipo.
Como miembro del grupo de ese lder, una persona puede ver las cosas as: Pienso que los otros miembros
del grupo, inclusive su lder, son bastante amables y colaboradores. Todos nosotros tenemos un inters comn
en aquello que estamos haciendo, y en el grupo al cual pertenecemos. Desarrollamos un verdadero espritu de
equipo, junto con una mayor iniciativa y creatividad. Vivimos buscando nuevas y mejores maneras de hacer
nuestro trabajo y nuestro lder nos incentiva para hacer eso. Siempre que es posible, tomamos decisiones y
establecemos nuestras metas como resultado del consenso del grupo. Todos participamos en el xito y en
el fracaso. Trabajando juntos, como un grupo cohesionado nos vemos en el crculo del xito con bastante
frecuencia.
Este mismo miembro del grupo podra reflexionar de este modo, acerca del crculo del xito.
Un compromiso comn con relacin a todo el grupo y a sus tareas lleva a:
Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor

manera de realizar esas tareas, lo cual, a su vez, lleva a:
Una parte del xito comn en la conquista de esos objetivos, y esa realizacin lleva a:
Confianza en el potencial del grupo.
Un renovado compromiso en relacin con el grupo y con las tareas que estn en marcha.
Apreciamos la atmsfera, y descubrimos que nuestro papel es al mismo tiempo interesante
y compensador.
Su comportamiento en el liderazgo
N
D
I
C
E
1. REALIZACIN DINMICA
Comportamiento tpico de los lderes activos y eficaces: ellos pasan la menor cantidad posible del tiempo
en los procesos de planeamiento y toma de decisiones, y prefieren permanecer en la lnea de fuego de la
actividad. Ellos delegan la autoridad a sus subordinados para que tomen decisiones y los dejan a voluntad
para obtener los resultados deseados. Tienen un elevado nivel de confianza en s mismos y en las personas a
las que lideran. Las aclaraciones siguientes muestran cmo piensan estos lderes:
La mayor parte de las personas pasa el tiempo preocupndose demasiado por las decisiones. En ese
proceso, desperdician su tiempo y el de todos los otros implicados.
Las personas generalmente fracasan por causa de la indecisin. Creo que hay que tomar una decisin,
cierta o errada, y partir luego para la accin. No pierdo tiempo tirando a mis liderados de la mano, porque s
que son capaces de tomar sus propias decisiones. Creo en la accin y no logro tolerar el postergar. Insisto en
el dicho haga alguna cosa, aunque sea errada. Crame, mi enfoque da resultado.
EJERCICIO: REVISE SU COMPORTAMIENTO EN EL LIDERAZGO

Este ejercicio se basa en la investigacin de J.C. Wofford sobre las dimensiones del comportamiento en
el liderazgo.
Cada respuesta afirmativa refleja un enfoque hacia el comportamiento en el liderazgo. Usted puede estar
de acuerdo con una o ms de ellas. Ser til, en este punto, que usted tenga de un modo muy claro en su
mente sus inclinaciones y prcticas como lder. En la investigacin que sigue, usted encontrar una cantidad
de tems relacionada con el comportamiento en el liderazgo. Haga una seal sobre S si usted est de
acuerdo y N si no est de acuerdo. No hay una respuesta cierta ni errada para cualquiera de las preguntas.
Ellas tan slo sirven para investigar sus puntos de vista e inclinaciones con relacin a un comportamiento
particular en el liderazgo.
s
N
D
I
C
E
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Las personas me consideran agresivo.
Al revisar el trabajo de los otros, los lderes deben estar conscientes de los
principales puntos de progreso e ignorar las actividades especficas realizadas
durante el proceso.
Los lderes deben atribuir tareas genricas a sus subordinados, con el
conocimiento de que ellos harn un buen trabajo.
Los lderes deben incentivar a sus subordinados a establecer metas especficas,

y no objetivos generales.
En general no acostumbro programar mi trabajo con ms de una semana de
antelacin.
Las personas que trabajan en mi profesin generalmente son bien pagas, en

virtud de su experiencia y contribucin.
7.
8.
9.
10.
Las reuniones de grupo deben ser formales e ir directamente al punto que

interesa.
Creo que es ms importante adoptar acciones rpidas que quedarse en una
planeacin demorada.
Las personas me consideran un lder de cabeza dura, en comparacin con otros
en mi lnea de trabajo.
Los lderes deben dar apoyo a los subordinados slo cuando stos tuvieren razn.
2. PODER PERSONAL
Los lderes que aprecian el uso del poder muestran patrones tpicos de comportamiento. Dependen mucho
de su autoridad para dirigir a los otros. Solidifican sus propias posiciones en sus grupos experimentando
primero sus ideas, exigiendo obediencia a sus deseos, y controlando de cerca el trabajo de los otros, de acuerdo
con sus propios juicios y decisiones.
Un auto-elogio tpico de este tipo de lder podra ser ste:
El problema de los lderes en los das actuales es que ellos no imponen respeto. Creen que necesitan
obtener la aprobacin de todo el mundo, antes de tomar una decisin. En mi organizacin, todos saben quin
es el jefe. Claro, yo escucho lo que los otros tienen que decir, pero primero espero que mis subordinados
escuchen mis ideas, y yo tomo las decisiones finales. Tengo la responsabilidad de obtener los resultados y
pretendo hacer exactamente eso.
N
D
I
C
E
18.
11.
12.
13.
14.
16.
15.
Los lderes deben insistir en que sus grupos sigan al pie de la letra las rutinas
hechas sobre el patrn que ellos reciben de arriba.
Los lderes deben usar con frecuencia la autoridad inherente a su posicin, para
asegurarse de que sus rdenes sern seguidas al pie de la letra.
Los lderes deben ser el centro de las atenciones, en los momentos de controversia.
Los lderes deben insistir en que sus subordinados experimenten primero las
ideas del jefe.
Los lderes deben exigir el cumplimiento de todas sus voluntades.
Los lderes deben ejercer presin sobre aquellos que producen poco.
Los lderes deben dirigir y controlar firmemente sus grupos.
17.
Los lderes deben criticar el trabajo de baja calidad hecho por sus subordinados.
20.
Muchas veces los lderes deben mandar con mano firme.
19.
Los lderes deben atribuir tareas especficas a aquellos que dependen de ellos.
3. INTERACCIN PERSONAL
De un modo general, los lderes que desean mantener una relacin personal y amigable con sus subordinados
son personas informales, casuales y que les gusta conversar. Las personas que lideran, en el grupo de trabajo,
rpidamente se convierten en sus amigos.
La manera de hablar de estos lderes con respecto a s mismos podra ser as:
El ingrediente ms importante de cualquier organizacin es su grupo de funcionarios. Cuando mantenemos
a las personas satisfechas, las otras cosas marchan normalmente. Hago todo lo que puedo para acercarme y
conversar con mis subordinados. Escucho sus problemas, y parece que eso significa mucho para la mayor parte
de ellos. Casi todos mis subordinados son mis amigos. As es como me gusta.
S
21.
22.
23.
25.
26.
27.
28.
30.
N
D
I
C
E
24.
29.
Las reuniones de grupos deben ser informales y abarcar muchas conversaciones

informales.
Los lderes deben pasar bastante tiempo conversando y dando consejos a sus
subordinados.
Los lderes deben estrechar amistad con sus subordinados.
Los lderes deben comprometerse, ms o menos, en el mismo tiempo de

actividad que los otros miembros del grupo.
Cuando las personas vienen a hablar conmigo sobre sus problemas, yo les
muestro empata y algunas veces les ofrezco recomendaciones especficas con base
en mi experiencia.
Cuando surgen conflictos entre personas a las que conozco, trato de resolver el
problema conversando con ellas.
Los lderes deben ceder frecuentemente ante las personas de sus grupos,
cuando existe discordancia.
Los lderes deben siempre dar su apoyo a los actos de sus subordinados.
Los lderes deben obtener la aprobacin de sus subordinados sobre asuntos

importantes, antes de seguir adelante.
Los lderes no deben revisar las decisiones de otras personas, inclusive cuando
las decisiones erradas pasan por ellos.
4. TRABAJO EN EQUIPO Y ORGANIZACIN

En general, los lderes comprometidos en el trabajo en equipo, liderazgo de grupo y xito de grupo, se
comportan de una manera organizada, es decir, realizan una planeacin cuidadosa, hacen un trabajo limpio y
afrontan de una manera sistemtica y organizada los problemas que surgen.
Cuando hablan de s mismos, dicen cosas como stas:

Prefiero tomar las decisiones importantes a travs de mi grupo de trabajo. Nosotros nos reunimos
regularmente y procuramos no perder tiempo para llegar al punto central del problema. Eso enfatiza el trabajo
en equipo. Paso la mayor parte de mi tiempo mirando de frente y planeando el curso de la accin que debemos
tomar.
s
31.
32.
33.
35.
37.
s
s
s
s
N
N
N
N
34.
36.
38.
39.
40.
Los lderes deben esperar realizar la mayor parte de toma de decisiones a travs
de reuniones regulares de grupo.
Una lista formal de tems especficos hace que una reunin sea bastante
productiva.
Los objetivos del grupo son ms importantes que las metas individuales.
Los lderes deben planear su trabajo con bastante cuidado y del modo ms
completo.
Mi trabajo es limpio y bien organizado.
Soy bastante sistemtico con relacin al enfoque y con relacin al trabajo.

Tengo bastante tacto para lidiar con los otros.
Los lderes deben pasar bastante tiempo planeando y organizado su trabajo.
Si alguno hace una pregunta acerca del trabajo, doy una respuesta firme y
conclusiva.
Los lderes deben persistir hasta obtener todas las informaciones pertinentes,
antes de tomar una decisin.
N
D
I
C
E
Material compilado para fines didcticos.
4.2
ESTILOS DE LIDERAZGO
Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). Espaa: Urano. (Pginas 205 a 216).
Influencia de diferentes estilos de liderazgo.

Como hemos visto, el lder es una persona que utiliza su influencia para conducir a un grupo de
colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el
lder sirve a la vez:
1.
para facilitar las relaciones y
2.
como punto focal de la tarea.
Para cumplir satisfactoriamente ambas funciones,

es importante que el lder adquiera flexibilidad en sus
propios estilos de liderazgo. Uno de los principios
del liderazgo y la comunicacin consiste en que un
estilo de liderazgo y una estrategia de comunicacin
pueden ser muy eficaces en determinado contexto,
pero no en otros.
N
D
I
C
E
La cultura de los colaboradores es un factor

importante que incide en la eleccin de la estrategia
de comunicacin y del estilo de liderazgo del lder.
La cultura se traduce a menudo en presuposiciones
y reglas. Las reglas establecen restricciones y reflejan
a su vez creencias y valores. Es importante que el
lder sepa identificar y tratar restricciones, creencias y
valores, as como tomar en consideracin tanto las presuposiciones que refleja su estilo como las que reflejan
los de los dems.
Otro factor que influye sobre la estrategia de comunicacin y el estilo de liderazgo estriba en el nivel
10 | Liderazgo y Misin de Servicio.
de cambio requerido por los objetivos marcados. Por ejemplo, las cuestiones relacionadas con el nivel de
valores y la tica deben ser manejadas de forma distinta a las relacionadas con el nivel del comportamiento
y los procedimientos. Mientras que una comunicacin clara y directa puede ser el planteamiento ms eficaz
para cambios en el comportamiento y los procedimientos, los valores se comunican generalmente mejor de
forma indirecta. Las declaraciones directas sobre valores y tica pueden ser percibidas como sermones.
En este sentido, las acciones hablan mejor que las palabras. Por consiguiente, es mejor comunicar los
valores en forma de metamensajes, relaciones e interacciones, no vinculados directamente a tarea alguna. De
modo parecido, las pruebas de cambios en valores y tica son mayoritariamente indicadores indirectos, tales
como un cambio en la calidad de las relaciones entre las personas y entre stas y sus actividades, ms que
directamente relacionados con las tareas.
Cada lder tiene su propio nivel de percepcin consciente de indicadores de comportamiento,
metamensajes, dinmica de grupo, etc. Ello afecta a menudo al estilo y la estrategia que utilizar para liderar
un grupo. Frecuentemente, las personas tienen capacidades ocultas de las que no son conscientes.
Asimismo, las creencias y las presunciones del lder influirn sobre su modo de manejar un grupo o una
situacin. Las creencias y presunciones de una persona determinan a menudo lo que escoge como evidencia
en las diversas fases de un proyecto o interaccin, as como el modo en que interpreta los indicadores de
comportamiento, los metamensajes, la dinmica del grupo, etc.
Obviamente, no existe una nica manera correcta de liderar a un individuo o a un grupo. Cada estilo
estimula diferentes dinmicas en cada miembro de un sistema. En ocasiones, los colaboradores necesitan
cierto tiempo para familiarizarse con determinado estilo de liderazgo antes de que pueda ser eficaz con ellos.
La razn ms importante para aprender diferentes estilos de liderazgo es que de este modo es posible
incrementar las posibilidades de xito en situaciones diversas. Ello se consigue aumentando la flexibilidad
para adaptar ms eficazmente el estilo propio a la necesidad de determinado contexto o situacin.
Liderazgo de situacin
N
D
I
C
E
Uno de los modelos de estilo de liderazgo ms famosos y en boga es el de liderazgo de situacin,

desarrollado por Blanchard y Hersey. El liderazgo de situacin es claramente lo que Nicholls tena en mente
al formular su definicin de microliderazgo que, segn l, centra su atencin en la eleccin del estilo de
liderazgo para crear una atmsfera de trabajo eficaz y obtener colaboracin de buen grado en la realizacin
de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la tarea y el comportamiento en las
relaciones. La eleccin del estilo de liderazgo depende de con qu subordinados se trate y del trabajo o tarea
que realizar, siendo, por consiguiente, coyuntural y contingente...; el lder dirige a las personas a su cargo
dentro de la organizacin en el cumplimiento de una tarea o trabajo especficos. Cuando el estilo de liderazgo
es el adecuado, las personas rinden de buena gana en una atmsfera de trabajo eficaz.
Segn Hersey (1984), el modelo de liderazgo de situacin proporciona un marco que permite diagnosticar
diferentes situaciones, prescribiendo qu comportamientos del lder tendrn las mayores probabilidades de
xito... El liderazgo de situacin se basa en el juego entre (1) el volumen de comportamiento productivo,
(2) el volumen de comportamiento respecto a las relaciones proporcionadas por el lder y (3) el nivel de
predisposicin que demuestran los colaboradores para desarrollar una tarea o actividad especfica... Para
intentar influir sobre los dems, es necesario (1) diagnosticar el nivel de predisposicin del seguidor hacia una
tarea concreta y (2) aportar el estilo de liderazgo apropiado a esa situacin.
1. El comportamiento productivo se define como el punto hasta el que el lder se involucra en detallar
los deberes y responsabilidades de cada miembro del grupo. Este comportamiento incluye explicar
qu hay que hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, dnde hacerlo y quin debe hacerlo.
2. El comportamiento respecto a las relaciones se define como el punto hasta el que el lder se
involucra en la comunicacin en doble sentido (o mltiple, si se trata de ms de una persona). Este
comportamiento incluye escuchar, estimular, facilitar, clarificar y apoyar socioemocionalmente.
3. 3La predisposicin se define como el punto hasta el que el seguidor dispone de la capacidad y
de la voluntad necesarias para desarrollar determinada tarea. En donde capacidad significa
el conocimiento, la experiencia y la habilidad que un individuo o grupo aportan a la realizacin
de determinada tarea o actividad. Voluntad significa la confianza, el compromiso y la motivacin
necesarios para la realizacin de dicha tarea o actividad.
Los estilos de liderazgo de situacin se dividen en cuatro categoras, que corresponden a cuatro niveles de
disponibilidad:
1.
Estilo 1 (El). Para colaboradores que carezcan tanto de capacidad como de voluntad.
Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo superiores a la

media y cantidades de comportamiento de relacin inferiores a la media. El Estilo 1 de liderazgo es directivo.
Consiste en decir al individuo o grupo lo que debe hacer, as como cundo, dnde, cmo y con quin hacerlo.
Se caracteriza por la comunicacin en un solo sentido, en la que el lder dirige a sus seguidores hacia el
cumplimiento de tareas y la consecucin de objetivos.
2.
Estilo 2 (E2). Para colaboradores con capacidad y voluntad relativas.
Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relacin

superiores a la media. El Estilo 2 de liderazgo proporciona orientacin. Las acciones y declaraciones del lder
exhiben cantidades moderadas o altas de comportamiento productivo. Al mismo tiempo, el lder proporciona
explicaciones y oportunidades para la clarificacin.
N
D
I
C
E
3.
Estilo 3 (E3). Para colaboradores con capacidad pero sin voluntad.
Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento de relacin superiores a la media,
y cantidades de comportamiento productivo inferiores a la media. El Estilo 3 de liderazgo se caracteriza por
un comportamiento del lder que proporciona nimo, promueve la discusin y demanda la contribucin de
sus seguidores.
4.
Estilo 4 (E4). Para colaboradores con capacidad y voluntad plenas.
Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relacin inferiores
a la media. El Estilo 4 de liderazgo proporciona poca orientacin, escasa comunicacin en doble sentido y
poco comportamiento de apoyo.

Hersey define el estilo de liderazgo como los patrones
de comportamiento (palabras y acciones) del lder, tal como son
percibidos por los dems. El estilo de liderazgo viene siempre
definido por la forma en que el lder es visto a travs de los
ojos del observador. Lo que importa no es cmo nos vemos
a nosotros mismos, sino cmo nos ven aquellos sobre quienes
aspiramos a influir.
Segn esta definicin, el estilo es principalmente una
cuestin de relaciones. El estilo de liderazgo viene determinado
ms por el tipo de relacin y atmsfera que el lder intenta
crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona. An ms importante, viene determinado en
relacin a la respuesta subjetiva del colaborador al lder.
En contraste con esta definicin de estilo de liderazgo, hay que sealar sin embargo que en el modelo de
liderazgo de situacin el lder selecciona determinados modelos de comportamiento basados en su propia
percepcin de la predisposicin del colaborador ante la tarea externa que realizar. El modelo de liderazgo
de situacin trata, como su nombre indica, de responder a una situacin tal como la percibe el lder, no
de influir sobre las percepciones de sus colaboradores. Por consiguiente, no trata directamente con aquellas
cuestiones de estilo de liderazgo que afectan a temas como la personalidad de los colaboradores, su estilo de
pensamiento, sus valores, su percepcin del contexto, etc. En cierto modo, el liderazgo de situacin se parece
ms a un modelo de gestin que de liderazgo.
Liderazgo transformador
N
D
I
C
E
Bass (1985) identifica dos clases fundamentales de liderazgo: transaccional y transformador. Los
lderes transaccionales tienden a orientarse bsicamente hacia la accin, mientras que los transformadores se
inclinan ms a utilizar un nivel de visin ms elevado. Algunas situaciones de liderazgo requieren el desarrollo
de habilidades bsicamente transaccionales, mientras que otras precisan de procesos fundamentalmente
transformadores .
El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visin y accin, en oposicin a
tarea y relacin. La visin est relacionada con la creacin de imgenes de objetivos futuros, mientras
que la accin se relaciona con la ejecucin de comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que
la visin sin accin no es ms que un sueo, mientras que la accin sin visin carece de sentido y aburre.
Bass desmenuza estos conceptos en diversos estilos de liderazgo, asociados con las diferentes clases de
liderazgo. Dichos estilos quedan definidos por las caractersticas siguientes:
No liderazgo
Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posicin.
Liderazgo transaccional
Gestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los colaboradores se desvan de las
expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya segn lo previsto. No ofrece
ningn tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estndares.
Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Indica lo que hay

que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrn
lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales y promociones a
cambio de trabajo bien hecho.
Liderazgo transformador
N
D
I
C
E
Gestin por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de

los objetivos deseados, as como de los indicadores de su consecucin. Estimula a los
colaboradores a desplegar sus propios recursos y capacidades.
Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus
propias ideas. Los viejos problemas se ven as con nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la
racionalidad y la cuidadosa resolucin de problemas.
Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y estimulando a los colaboradores a

dar lo mejor de s mismos, y un poco ms. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias
en futuras posibilidades.
Consideracin individualizada: Ofrece atencin personalizada a miembros desatendidos.

Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.
Carismtico (influencia idealizada): Tiene sentido de visin y misin. Otorga a sus

colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que sus colaboradores
aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.
A modo de sencilla (y en cierto modo metafrica) ilustracin de estos diferentes estilos en una situacin de
micro-liderazgo, volvamos a nuestra pareja del sof frente al televisor, que visitamos en el captulo precedente.
Supongamos que la esposa no se sintiera satisfecha con la distribucin del mobiliario de su saln (sof, TV,
etc.) y deseara modificarla. Ello la situara en la posicin de lder y a su esposo en la de colaborador.
Si la esposa asumiera el estilo de liderazgo correspondiente a laissez-faire, podra limitarse a preguntar a su
marido: Te sientes a gusto con el modo en que estn dispuestos los muebles de este saln?. Esperara que
l captara el mensaje de que desea cambiar algo, pero no hara nada por s misma para cambiar los muebles
de sitio.
Si decidiera mostrarse transaccional, le pedira

directamente a su marido que cambiara el mobiliario
de lugar. No obstante, en caso de adoptar el estilo de
gestin por excepcin, no ofrecera indicacin alguna
sobre los cambios que realizar. Slo cuando l hubiera
terminado de hacerlo a su manera, le dira tal vez:
No, el sof no me gusta aqu, ponlo all. No, no, aqu
tampoco, por qu no pruebas a ponerlo en otro sitio?.
Este tipo de interaccin seguira hasta que, con suerte,
el marido diera con un emplazamiento aceptable.
Si por el contrario decidiera actuar desde un estilo
de recompensa contingente, sera ms directriz. Dira,
por ejemplo: No, si pones el sof ah estar demasiado cerca de la ventana y me estar quejando siempre
de fro. Si lo mueves un poco a la izquierda, seguir recibiendo luz de la ventana y estar en un buen ngulo
respecto al televisor. As est mejor, gracias, lo ests haciendo muy bien. He preparado tu cena favorita para
cuando acabemos. En cuanto a la lmpara, me parece que deberas ponerla....
Si la esposa decidiera abordar la tarea desde el estilo ms transformador de gestin por objetivos,
formulara en primer lugar una clara descripcin de la distribucin deseada por ella. Tal vez hiciera un croquis
con la situacin exacta de cada elemento del mobiliario del saln. Quiz comentara algunas de sus razones
y criterios y manifestara su aprecio por la capacidad de su esposo para mover unos muebles tan pesados, as
como su agradecimiento hacia l por hacerlo.
En caso de optar por el estilo del estmulo intelectual, empezara por sentarse y discutir con su marido
la futura posicin de los muebles. Tal vez sealara algunos de los problemas de la distribucin actual y le
preguntara por sus ideas sobre las posibles modificaciones. Probablemente le hablara de sus propias ideas al
respecto para obtener respuestas e informacin, y preguntara regularmente: Qu te parece?. Tras considerar
las respuestas de su esposo, le hara ms preguntas para clarificar sus razonamientos sobre determinadas
sugerencias e ideas.
N
D
I
C
E
Si en cambio decidiera emplear un estilo ms inspirador, hablara de lo maravilloso y excitante que

podra ser cambiar la distribucin de los muebles del saln. Comentara hasta qu punto disfrutaran ms
ambos del saln y gozaran de una vida ms fcil y agradable. Quizs hablara tambin de lo satisfecho que
se haba sentido su esposo tras haber participado en otros proyectos anteriores relacionados con mejoras en la
casa, mencionando hasta qu punto, en ocasiones, un pequeo esfuerzo puede representar una gran diferencia.
Si se decidiera por el estilo de consideracin individualizada, se sentara con su esposo para analizar qu
aspectos del saln y de la redistribucin del mobiliario le resultan a l ms agradables o desagradables, as
como sus deseos al respecto. Quiz le preguntara: Qu te gustara conseguir con este proyecto?. Pondra
el nfasis en lo importantes que son para ella los sentimientos y valores de su esposo, dndole tiempo para
considerar en profundidad cada aspecto de la cuestin. Tambin intentara ponerse en el lugar de l, para
descubrir el modo de hacer el trabajo ms fcil o eficaz.
Si se inclinara por el estilo carismtico, discutira su visin a largo plazo sobre la relacin con su esposo y
sobre su vida en comn. Le hablara de su casa, as como del modo en que cada habitacin constituye para ella
un reflejo importante de dicha visin. Mencionara que la participacin de su esposo, hasta en el ms mnimo
detalle de la disposicin del mobiliario, es una parte importante de su relacin, manifestndole claramente
su aprecio por la entrega de su esposo a su matrimonio, as como sobre la visin compartida sobre su futuro
juntos.
Evidentemente, cada estilo implica un mayor o menor nfasis sobre aspectos de tarea frente a relacin,
y de visin frente a accin. Implica asimismo presunciones sobre la calidad de la relacin entre el lder
y sus colaboradores, as como sobre sus respectivas habilidades y capacidades.
Segn el modelo, y con independencia de la situacin especfica, cuantos ms factores de transformacin
perciba el colaborador en el lder, ms eficaz ser este. La tarea del lder consiste en modificar su comportamiento,
de forma que aumente la cantidad de cualidades transformadoras percibidas por sus colaboradores.
Si bien este modelo presenta numerosos e indiscutibles aspectos positivos, tambin es cierto que tiene
sus inconvenientes. Por ejemplo, no proporciona sistema alguno de microhabilidades de comportamiento
o estrategias cognitivas, que orienten al lder sobre cmo cambiar especficamente su comportamiento para
influir en las percepciones de sus colaboradores. Obviamente, tales microhabilidades implicaran la capacidad
de enviar determinados mensajes y metamensajes, sin los cuales el estilo podra parecer forzado o falso.
Quiz ms importante todava, el modelo no toma necesariamente en consideracin las diferencias
individuales entre las situaciones y los tipos de tarea, objetivos y colaboradores, que podran hacer que alguno
de los estilos (incluso los transaccionales) resultaran ms apropiados que otros para determinados contextos.
Por ejemplo, como padre de dos nios pequeos opino que el valor de algunos estilos transaccionales de
liderazgo radica en el manejo eficaz del comportamiento de mis hijos. Si ambos estn jugando pacficamente,
hay poca necesidad de un liderazgo explcito por mi parte. Mi intervencin podra incluso interferir con su
propia creatividad e imaginacin. As pues, asumo el estilo de gestin por excepcin. Mientras no haya gritos
ni peleas, no intervengo. Incluso cuando los hay, espero a ver si son capaces de resolver el problema por s solos.
Cuando llega el momento de que ordenen su habitacin y se pongan el pijama, debo sin embargo asumir
un estilo ms bien de gestin por objetivos y recompensa contingente, quizs en ocasiones incluso inspirador.
Para los proyectos o deberes del colegio, en cambio, resulta ms apropiado el estmulo intelectual.
Si ha ocurrido algn incidente emocional con resultado de llanto, se impone una saludable dosis de
consideracin individualizada.
N
D
I
C
E
En realidad, me parece que los distintos estilos de liderazgo forman una secuencia natural. El lder empieza
por presentar su visin y cambia acto seguido a la consideracin individualizada, para entender mejor las
creencias y los valores de sus colaboradores. Para conectar estos valores y creencias, es necesaria la inspiracin.
El estmulo intelectual ayuda entonces a los colaboradores a considerar posibles medios para manifestar la
visin. Una vez completado lo que antecede, se podrn fijar objetivos especficos y sistemas de recompensas.
Si los pasos anteriores han culminado satisfactoriamente, el liderazgo pasa a los colaboradores y el lder puede
operar desde la gestin por excepcin.
4.3
EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL
Referencia: Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. Mxico: Fondo de

cultura econmica. (Pginas 67 a 78).
Liderazgo es servir, servir a la comunidad en la que vive uno... saber escuchar, ser sensible a los diversos
intereses y manifestaciones de los distintos grupos.
Jorge de la Vega Domnguez
Liderazgo, un fenmeno de interacciones y negociacin
N
D
I
C
E
El poder de un puesto, que no sea de eleccin

popular, normalmente lo da la institucin, o la
riqueza o la designacin de otro mandatario. La
autoridad moral se la tiene que ganar el elegido.
El verdadero liderazgo, en las organizaciones, se da
cuando las personas integran el poder otorgado y la
autoridad que le confieren los seguidores (conceptos
del licenciado Carlos Eduardo Represas, expuestos
en entrevista con el autor para la realizacin de
este libro, 1993). Estos seguidores pueden ser sus
subalternos o colegas del mismo nivel jerrquico o
aun los mismos superiores que le nombraron para
el puesto. Tambin la autoridad se gana y se merece
de otras personas ajenas a la propia rea o a la propia
organizacin. Esta autoridad se logra a travs de la relacin de confianza y valoracin que los lderes inician,
sostienen e incrementan a travs de su diario interactuar en el logro de las metas.
Un dirigente poltico se dedica principalmente a establecer y mantener relaciones; a conocer e intercambiar
ideas y experiencias que le proporcionen un continuo contacto con la realidad de su medio ambiente y con
las mltiples personas con las que interacta. Obtiene informacin constante, sondea los ndices sociales y
econmicos, se sensibiliza ante las tendencias emergentes y ante las que se desvanecen. En su interactuar capta
y analiza las medidas que han funcionado. Percibe las resistencias, los obstculos y los apoyos que se dan a los
distintos proyectos y tendencias.
En estas interacciones permanentes establece alianzas y compromisos tanto ideolgicos como personales y
grupales. Sus contactos humanos son su fuente de supervivencia y de aprendizaje; son su recurso de informacin
y actualizacin; son su seguridad y su autoridad acumulada; son sus recursos de apoyo y de facilitacin. Estos
recursos no se dirigen, por necesidad, a un beneficio exclusivamente personal, sino forzosamente a resolver y
manejar los asuntos de su competencia en beneficio de su comunidad.
La autoridad moral y los compromisos sociales e ideolgicos, as como la estima de los dems y la confianza,
se ganan en la interaccin y negociacin constantes. Esta se convierte en una de las tareas fundamentales para
llegar a ser valorado como lder.
Este fenmeno se da lo mismo en el liderazgo
poltico como en el comunitario, tanto en las
organizaciones como en las empresas. Tener
autoridad moral para guiar a otros implica la
capacidad de conocer y poder utilizar muchos
recursos y compromisos para resolver los
problemas con agilidad y proponer opciones con
futuro. La habilidad de los lderes radica en reunir
y tener a mano cuantos recursos puedan utilizarse
para promover y llevar a trmino los proyectos
que se han propuesto. De esta fuerza depende la
autoridad moral de todos los dirigentes.
N
D
I
C
E
Por lo anterior, y por lo que hemos analizado

en captulos anteriores, podemos observar con
toda claridad que la funcin del dirigente no
es en esencia un asunto intrnseco a la persona
(inmanente) o a la personalidad, sino que es un
fenmeno mltiple de relacin y su esencia es eminentemente social (Kelley, 1993), el cual requiere de las
cualidades y caractersticas personales del lder, al mismo tiempo que de un marco de relacin dinmica con
los seguidores y el entorno.
En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenmeno de interacciones entre el dirigente y sus
colaboradores ms inmediatos; entre el autntico jefe y el resto de la organizacin, dentro de un contexto
socioeconmico y poltico particular. Si cualquiera de estas relaciones se altera, afecta la conduccin y direccin
proporcionada (Lewin, 1951).
Gorbachov perdi gran parte de su fuerza en el golpe de Estado de que fue vctima, ya que revel la
debilidad de sus lazos con su equipo inmediato. Los lazos con las bases estaban debilitados desde antes. Su
credibilidad slo qued respaldada por los pases de Occidente; pero no bastaba.
Bush, al otro lado del hemisferio, pudo lograr la mayor
credibilidad entre los norteamericanos en el contexto de la guerra
y la confrontacin con Irak; pero no en una esfera de paz en el
manejo econmico. Recordemos que es ms fcil lograr unidad ante
un enemigo comn que en circunstancias normales (Cartwright y
Zander, 1971).
Cuando las naciones o las organizaciones gozan de un
sentimiento de efectividad durante largos periodos, percibimos que
en la base de la pirmide existe un claro sentimiento y compromiso
de los miembros de la organizacin hacia el lder, que se expresa en
afirmaciones de fe en su conduccin y esperanza de lograr las metas propuestas. Esta fe es la responsable de
la entrega de la gente a las metas y a los proyectos. Le da sentido al trabajo de los equipos y de las personas.
En las organizaciones en que se pierde esta confianza bsica, se disminuye la motivacin y comienza
a bajar la efectividad (Reddin, 1974); el personal pierde la seguridad en el rumbo y deja de participar
comprometidamente en sus tareas. Si el lder no sabe a dnde va o no responde a las expectativas de los
colaboradores, stos se sienten, muchas veces, con derecho a buscar sus propios intereses y dejar en un segundo
plano los objetivos del grupo.
Sntomas de desintegracin del grupo y del Liderazgo.

Los sntomas comunes de desintegracin y de prdida de liderazgo suelen ser los siguientes, ya sean
aislados o en conjunto: en primer lugar, el exceso de discusiones y conflictos interpersonales. En este contexto,
la agresividad y recelo entre los distintos miembros del grupo se traduce en excesivas diferencias entre ellos,
de manera que es difcil encontrar puntos de acuerdo, por tanto, se detienen las decisiones. El lder inexperto
tiende a volverse autoritario o a fomentar mayor discusin, creyendo que la causa es una diferencia conceptual
o de posturas. Al no resolverse el conflicto, la agresin tender a incrementarse e incluso a revertrsele al jefe.
N
D
I
C
E
No hay que confundir este sntoma con la crtica justa y constructiva que fomenta en el grupo una toma de
decisiones ms profunda y favorece el aprendizaje de todos. Aqu lo que estamos sealando es un mecanismo
de defensa, en trminos psicoanalticos (Laughlin, 1967). Este consiste en la canalizacin de la frustracin y
la agresin hacia una forma verbal y conceptual oposicionista cuyo objetivo es atacar a los que no concuerdan
con uno, sin escuchar verdaderamente ni aceptar la diversidad. El dirigente experto tender a estudiar y a
investigar la verdadera causa de la frustracin y la molestia, de modo que se pueda poner el remedio adecuado.
La segunda seal de desintegracin en un equipo humano es la indiferencia o pasividad para apoyar
al grupo o a la cabeza. Nos referimos a la agresividad pasiva que muchas veces se considera inofensiva. La
pasividad ante problemas comunes importantes es otro mecanismo de defensa que convierte la agresin o
frustracin en un sentimiento congelado, en una aparente indiferencia o en impotencia. Esta conducta tiende
a forzar a los directivos a tomar exceso de responsabilidad y a sentirse aislados y sin el apoyo de los seguidores.
Recientemente observamos las escenas televisadas

de la mayora de los habitantes de Mosc, quienes
se fueron de compras mientras el ejrcito tomaba
por asalto la Casa Blanca donde se encontraban los
asamblestas opositores a Yeltsin. Ms apoyo recibi
el presidente ruso de los pases occidentales que de
sus conciudadanos. Resaltan los mecanismos de
negacin de la realidad, de impotencia y de falta de
compromiso. Este deficiente apoyo se transfiere a las
dems acciones y decisiones que requiere enfrentar el
liderazgo ruso. En este caso, no cuenta con la fuerza
y el poder que fortalecen a los dirigentes. Su tarea se
vuelve mucho ms rida y cuesta arriba; e igualmente, ante otros conflictos, los seguidores no sentirn mayor
compromiso con su lder ni con los proyectos propuestos. Este sntoma refleja una gran dependencia, falta de
valer personal y autodesconfianza.
En tercer lugar, se refleja una desintegracin o falta de liderazgo cuando encontramos a personas o
subgrupos que se retraen huyendo o aislndose del resto del equipo. Los miembros se desligan del esfuerzo
comn y se orientan a sus intereses personales, sin resolver o aportar a todo el conjunto. En Mxico hemos
observado con frecuencia este mecanismo. Cuando los grupos poderosos de la iniciativa privada han querido
manifestar su desacuerdo con el gobierno, se desligan de su responsabilidad comunitaria y se llevan su capital
e intereses a otros pases, sin importar que, a la larga, destruyen el crecimiento y la solidez nacional y salen
perjudicados ellos mismos. Con esa forma de expresar su descontento se apartan de los proyectos comunes, en
lugar de responsabilizarse para enfrentar y resolver a fondo los problemas de falta de democracia o de una mala
conduccin econmica en el sistema. Sin embargo, cuando sienten que el gobierno en forma autoritaria los
favorece, se acogen a l para cosechar frutos inmediatos. El lder maduro tender a promover la participacin y
a estudiar los mensajes profundos de los que se retiran del esfuerzo comn. Buscar soluciones en un esquema
de ganar-ganar, en el que ambas partes satisfagan con mayor profundidad sus legtimas necesidades e intereses.
Tender a presentar de manera reiterativa los valores e intereses mutuos (Hickman y Michael, 1984), que
suelen ser de mayor importancia que los que de momento se presentan como incompatibles. El dirigente
inexperto o inmaduro emocionalmente rompe la unin con facilidad y fortalece las diferencias. Rompe la
legitimidad y busca las soluciones inmediatas y fciles.
N
D
I
C
E
Un cuarto sntoma de desintegracin son las subalianzas, en las que los miembros del grupo se confabulan
en subgrupos que restan fuerza o destruyen el esfuerzo comunitario. En una sociedad es legtimo y natural que
existan grupos diversos. En nuestro pas existen intereses de grupo claramente definidos: la iniciativa privada,
los trabajadores, los campesinos, el sector pblico, el educativo, etc., que promueven el beneficio de su grupo
o clase; sin embargo, la integracin nacional se da y fructifica cuando se integran los intereses de cada uno en
una meta comn: el proyecto nacional. Este fenmeno lo hemos observado con admiracin en los diversos
pactos que desde 1983 han ido fortaleciendo al pas en medio de la crisis que hemos padecido desde 1976. En
estos pactos se han establecido los acuerdos comunes; los grupos han tenido que ceder y negociar. Todos, de
una manera u otra, han soportado la difcil situacin; sin embargo, en el largo plazo se aprecian los beneficios
del sacrificio y de la unin. Cuando cada grupo defenda los intereses particulares sin apreciar los de todos,
el pas se desgarraba. En realidad, la integracin se logr sobre un liderazgo basado en la legalidad, en el

dilogo, con frialdad y objetividad para manejar los impulsos; con predictibilidad y compromiso para llegar a
soluciones ganar-ganar. Algunos crticos y yo con ellos dirn que los trabajadores y los campesinos han
sido los que ms han tenido que soportar las carencias y el sufrimiento, ya que son los ms desprotegidos; a
pesar de ello, no existen modelos en los que los menos favorecidos puedan sortear la crisis sin sufrirla ms. Lo
mismo sucede en otros planos de la vida humana. En las crisis de guerra o de cualquier otra ndole econmica
o emocional, o ante los desastres naturales, los ms dbiles son los ms expuestos y lastimados. Ahora es
necesario velar por sus intereses de manera ms intensa. Este es el papel del lder para mantener la unin y el
desarrollo armnico, evitando las subalianzas.
Los sntomas de desintegracin y prdida de liderazgo son comunes a todo grupo humano. Los observamos
en una familia que presenta un exceso de discusiones o conflictos interpersonales o indiferencia, aislamiento
de unos, etc. Tambin en las organizaciones y en los pases se presentan, porque son caractersticos de la
interrelacin humana, y han sido descritos por la psicologa profunda en las obras de Freud y sus sucesores. En
nuestro estudio de la relacin dual entre el lder y sus seguidores, as como en la dinmica que se da entre los
grupos, el anlisis psicosocial nos lleva a considerar estos sntomas como contrarios a la unin y aun liderazgo
fuerte.
En las grandes instituciones y organizaciones estos sntomas se pueden
presentar en un nivel de la pirmide y en otro no, en el corto plazo; pero
en la medida en que se mantiene la desintegracin de un nivel, ste tiende
a comunicarse a los otros. Por un tiempo, el lder puede haber perdido la
confianza de su equipo de primer nivel y conservar la entrega de los niveles
inferiores. En organizaciones complejas se puede mantener la confianza
y credibilidad de algunos sectores o grupos y al mismo tiempo perder
la autoridad moral de otros, como es el caso de Gorbachov, quien sigue
conservando un lugar destacado en Occidente, a pesar de que nunca pudo
consolidar su liderazgo con las masas de la Unin Sovitica. Esto se debe
a las distintas expectativas y diversas informaciones que tienen un nivel y
otro.
N
D
I
C
E
Reflexionando sobre nuestra realidad ms inmediata, hemos observado

en nuestro pas que, ante los cambios de direccin que ha sufrido la banca
nacional a raz de las privatizaciones, en muchas ocasiones los nuevos
dueos que rehacen su equipo directivo cuentan con la confianza de los
nuevos ejecutivos de primer nivel que ellos han nombrado para remplazar a los cuadros anteriores; pero
muchas veces estn perdiendo la confianza y el apoyo moral del personal antiguo de los planos inferiores. En
estos casos, los empleados manifiestan su descontento disminuyendo su compromiso con la productividad
y la calidad de los servicios y productos (aislamiento y pasividad). Esto se traduce en desmotivacin y
desintegracin. Normalmente se cree que este fenmeno se debe a la mala calidad del personal, por lo que la
respuesta inmediata y fcil es la de despedir gente con el consecuente costo tan elevado de las indemnizaciones
y la prdida de la memoria organizacional. Con esta medida no se resuelve la verdadera causa del problema: la
falta de un autntico liderazgo que integre y satisfaga las diversas necesidades y legtimos intereses.
Lo mismo observamos en las instituciones de gobierno, donde un alto funcionario recin nombrado suele
contar con la lealtad de los niveles superiores que l ha nombrado, pero carecer del apoyo de los antiguos
servidores pblicos. Normalmente, por falta de un autntico liderazgo, se cambia a todo el equipo inmediato
superior, con la consecuente prdida de la memoria y la experiencia institucional. Los niveles inferiores de la
pirmide slo son observadores pasivos y defensivos de estos fenmenos sexenales.
Modelo de liderzgo relacional

Habilidades humanas bsicas
Hemos desarrollado un modelo de interaccin que explica los diferentes niveles de relacin que
constituyen el fenmeno global del liderazgo. Este modelo parte de las caractersticas personales ms cercanas
a la individualidad del lder y que hemos sealado como bsicas. Estas son sus habilidades humanas de
congruencia, su tenacidad, su capacidad intelectual y la fe y seguridad en s mismo y su destino.
Mahatma Gandhi finc su liderazgo en la consistencia de sus valores y conducta. Mostr una tenacidad
a toda prueba a travs de los aos que lo hizo convertirse en el padre de la India moderna. Esto no se dio
gratis, sino que implic una disciplina interior que fue desarrollando a lo largo de su vida y que los obstculos
y fracasos fueron fortificando poco a poco, hasta lograr la atraccin y entrega de sus seguidores.
Estas caractersticas de Gandhi son la prueba de fuego que muchos lderes polticos no son capaces de
lograr por los compromisos y componendas en que se ven envueltos y que los hace perder credibilidad ante
sus seguidores.
Clinton no puede mantener el liderazgo cuando en su
campaa prometi que no iba a incrementar los impuestos
al pueblo norteamericano y lo primero que hace, al tomar la
presidencia, es elevarlos. Todava sus partidarios demcratas
explican al auditorio de la televisin que ningn presidente
puede decir la verdad en la campaa, sino que tiene que mentir
para llegar a la presidencia; no fue lo que hizo Churchil con el
pueblo ingls para ganarse su liderazgo indiscutible.
N
D
I
C
E
Dentro de este nivel de capacidades se encuentra el dominio

bsico del trabajo o de la tarea a realizar; los conocimientos
fundamentales para desempear el puesto y lograr los resultados tcnicos. Un lder que no es capaz de mostrar
que posee los conceptos, herramientas y habilidades para el puesto que desempea, pierde rpidamente la
confianza de sus colaboradores y su poder de experto.
En uno de los bancos nacionalizados en 1982, se nombr como director general a un economista que no
tena ninguna experiencia como banquero. Sin embargo, era un hombre sabio y humilde que lo primero que
hizo fue reunir a sus directores y confesar su desconocimiento absoluto sobre la conduccin de un banco.
Acto seguido, pidi la colaboracin de todos y cada uno de ellos para aprender a ser banquero. Pidi a cada
director que le diera lecciones de cmo dirigir su rea de especialidad. Tuvo el privilegio de tomar sus clases
particulares con directores expertos de muchos aos, y aprendi la leccin. Despus de tres aos se convirti
en un excelente director general reconocido por sus colaboradores maestros. De esta manera logr ganarse el
liderazgo y hacer crecer el banco.
Dentro de este nivel bsico se encuentra tambin la capacidad de reflexin, de introspeccin y de anlisis
de la realidad actual en un contexto del pasado (Drucker, 1988). En otras palabras, es la capacidad de percibir a
su organizacin o a su rea en el presente: sus fuerzas y debilidades. Esta habilidad es cada vez ms importante
en un mundo cambiante donde la ubicacin realista es la base para adaptarse a las nuevas circunstancias y
tomar las decisiones necesarias (idem).
En este primer nivel se encuentra la capacidad para ver hacia adelante, de visualizar las metas y objetivos.
Es la capacidad para imaginar el rea de su responsabilidad en el futuro, con las posibilidades y amenazas.
Estas dos ltimas capacidades son fundamentales para dirigir el barco y disear la ruta que asegurar el
arribo al puerto deseado. Todos sabemos que la planeacin es slo la habilidad para estudiar el entorno, para
actualizar la informacin y para comprometerse con un rumbo. Quiz las circunstancias modifiquen la ruta
trazada, pero sus dirigentes estarn ms preparados y actualizados para tomar las decisiones necesarias sin
perder de vista los distintos puertos factibles (Waterman, 1987).
Cristbal Coln zarp del puerto de Palos hacia las Indias. Posea los conocimientos ms avanzados de
su poca. Lo acompaaba una fe inquebrantable en sus teoras y mantendra el rumbo mientras no hubiera
seales contrarias. No lleg a las Indias, sino que descubri un nuevo continente y posibilidades mucho
mayores que las que haba soado. Su fe y consistencia le aseguraron el liderazgo a pesar de los intentos de
motn. La ruta trazada y los conocimientos que posea le dieron la seguridad para continuar a pesar de los
ignorantes y supersticiosos.
Capacidades de compromiso
N
D
I
C
E
En un segundo plano encontramos las capacidades de relacin y compromiso. Normalmente se dice que
todo lder debe tener buenas relaciones humanas. Nuestra investigacin nos ha revelado que ello no basta. Es
necesario ir ms all. Un buen lder establece compromiso (Casares, 1989) con su gente y no slo se relaciona
bien. Y este compromiso es con la persona y su desempeo sobresaliente. Es decir, establece un verdadero
vnculo de apoyo y un contrato psicolgico para promover el desarrollo y el ptimo desempeo del colaborador.
Un director general de un laboratorio de la ciudad de Mxico, de origen alemn pero nacido en Colombia,
me comentaba que no slo era importante establecer un compromiso con su gente: un buen director, que
desee ganarse el liderazgo, debe amar a su gente. Me sorprendi esta observacin porque generalmente no
se entiende la relacin jefe-subordinado como una relacin de afecto y de cario. Pero no cabe duda de que
un lder autorrealizado, segn los parmetros de A. Maslow (1954), posee un verdadero cario de hermano
mayor hacia sus colaboradores, y si revisamos las caractersticas del amor genuino que seala Erich Fromm
en su libro Arte de amar, le daremos la razn a este ejecutivo colombiano. En l se define el amor como la
capacidad de respetar, cuidar, promover y fortalecer al otro.
En este segundo nivel de relacin existe otra habilidad que es la de comprometerse con un grupo de
trabajo (Casares, 1989). Hay lderes que slo saben mantener relaciones individuales o con grupos amorfos
o masas. Son incapaces de relacionarse y comprometerse con equipos compactos que tienen una misin
definida. La capacidad para dirigir y mantener integrado a un grupo humano es diferente a la habilidad de
relacin y compromiso uno a uno. Existen personas que slo mantienen contactos individuales y son incapaces
de establecer compromisos y relaciones con equipos. Hay otros que se pueden relacionar y se sienten como pez
en el agua con masas, mas no con equipos pequeos. Un lder de una gran comunidad o de un pas requiere la
capacidad de interactuar en estos tres niveles, en donde cada plano requiere de lenguajes y smbolos diferentes.
Habilidades sociopolticas o de negociacin

El tercer plano es el de las relaciones sociopolticas. Este se refiere a la capacidad del lder para negociar
y conseguir acuerdos positivos y constructivos; es la capacidad de saber interesar e involucrar a otros en los
objetivos de su rea de competencia. Los europeos han desarrollado este concepto de habilidades sociopolticas
que es fundamental para entender la capacidad de influir. Sin esta capacidad, el lder no podr conseguir el
apoyo necesario para desarrollar sus proyectos.
La misin de todo gerente es cumplir con la tarea que se le ha encomendado. Gerente viene de la palabra
latina gerere, que significa llevar a cabo. Esto quiere decir que su papel consiste en asegurar los objetivos
encomendados. Hoy nos encontramos un gran nmero de seudogerentes que se excusan de realizar su misin
debido a innumerables obstculos: produccin no me cumple; mercadotecnia no hizo la estrategia adecuada;
mantenimiento no hace bien su tarea, etc. Un gerente est para negociar, convencer, acordar, luchar y hacer
todo lo que est a su alcance para lograr los resultados. Hoy, muchos gerentes no saben negociar, ni formar
equipo con otras reas, ni planear en conjunto, ni luchar por los apoyos que requieren. En otras palabras, son
gerentes mutilados que slo ven su propia rea de competencia, pero no sienten la responsabilidad de integrar
los esfuerzos de otras reas de la organizacin con base en negociaciones y concertaciones integradoras.
Relaciones con la cultura
N
D
I
C
E
En un cuarto plano ubicamos el contexto y la cultura organizacional, que exige un buen liderazgo, una
ubicacin creativa con los valores, tradiciones y creencias de la institucin de que se trate. Un buen liderazgo
aprovecha y revitaliza la cultura y las costumbres existentes (Gardner, 1990). Una persona que no respeta la
cultura rompe las expectativas y lastima la propia forma de ser del grupo, y por tanto pierde su capacidad de
influencia. Esto no quiere decir que un verdadero dirigente no pueda orientar a su comunidad hacia nuevos
valores y metas y hacia un cambio progresivo; pero necesariamente tiene que partir de la identidad propia de
su organizacin o pas. Recordemos que la cultura contiene el cmulo de aprendizajes y la fuerza de creencias
y valores en los que fincan su seguridad y su identidad los miembros de la organizacin o del pas.
La fuerza de una cultura es enorme y es muy difcil cambiar de una forma de vida a otra. Para todo
inmigrante la adaptacin a otro pas es costosa y es difcil prescindir de algunas caractersticas propias.
Un japons en el fondo siempre ser un japons. Un mexicano, por ms que haya vivido toda una vida en
Estados Unidos, siempre seguir teniendo las caractersticas de la cultura mexicana, como lo demuestran las
comunidades de Los ngeles, Chicago y muchas otras poblaciones. Tambin lo demuestran las comunidades
judas, las asiticas, las africanas, etc. No slo se da este fenmeno en los hombres y mujeres que cambiaron de
pas, sino en sus descendientes hasta varias generaciones. El conocimiento y cuidado de los valores propios de
cada cultura son fundamentales para lograr influir en determinado grupo humano. Esto es aplicable tambin
para las organizaciones, no slo para los pases. En este caso, me viene a la memoria cmo la cultura de una
escuela o una universidad puede grabar a sus alumnos, de forma que puedan ser reconocidos y distinguidos
de estudiantes de otras instituciones educativas. En otras palabras, el liderazgo es una forma de interaccin con
personas y grupos que viven y se identifican por un lenguaje comn que expresa valores, smbolos, creencias,
normas y costumbres profundamente introyectadas.
Cuando los bancos mexicanos an no haban sido
estatizados, poda un observador atento distinguir claramente
la fortaleza y congruencia de sus diferentes culturas. Tuve
la oportunidad de aportar seminarios y asesora a los dos
bancos ms importantes del pas: Banco Nacional de Mxico
(Banamex) y Banco de Comercio (Bancomer). Ambos
contaban con un liderazgo fuerte y definido que producan
culturas igualmente claras y definidas. Era muy interesante
observar que en ese entonces hablo de los aos anteriores
a la crisis del 82, cuando un alto ejecutivo de uno de los
dos bancos se cambiaba al otro, no era capaz de permanecer
mucho tiempo; no por falta de capacidad, sino porque los
valores, costumbres y expectativas eran muy diversos en cada una de estas instituciones.
Cuando impart seminarios de liderazgo y planeacin de vida y carrera pude observar claramente
estas diferencias. Los ejecutivos de Banamex eran ceremoniosos, prudentes, tomaban decisiones serena y
pausadamente. En los momentos de esparcimiento sus comentarios eran pensados y sobrios. En cambio,
los ejecutivos de Bancomer eran menos convencionales. Sus intervenciones eran menos ordenadas y ms
espontneas. Su lenguaje se caracterizaba por su jocosidad y en buena medida se hallaba salpicado de palabras
menos propias. Sus decisiones eran ms impulsivas y rpidas.
N
D
I
C
E
Banamex se diriga al mercado ms conservador y Bancomer al ms popular y joven.

Hoy los dos bancos han sido privatizados y estn en proceso de cambio cultural, aparentemente sin respetar
la identidad y cultura anteriores. El servicio de ambos ha sufrido grandemente y la desmoralizacin de la gente
en todos los niveles es palpable. Ambos siguen manteniendo el liderazgo y el nuevo enfoque es ms financiero.
Estn inmersos en una reduccin drstica de personal y con una mentalidad principalmente econmica. Ser
interesante ver en el futuro los efectos de este liderazgo. Por lo pronto, les auguro un tremendo sacrificio
humano en carreras truncadas y personal despedido, a pesar de la lealtad de aos. Quiz el poder econmico
de ambos los salve de una catstrofe y el manejo financiero produzca, en el corto plazo, mayores utilidades.
Pero la lealtad de la gente ha disminuido, y estn sembrando para el futuro un mercado insatisfecho.
Relacin con el entorno

En un quinto plano observamos la capacidad para interactuar con el entorno; para mantener relaciones
con otras organizaciones o instancias que proporcionan informacin o poder. El ejecutivo que se encierra en
su organizacin no podr obtener los beneficios del entorno que lo rodea, ya sea para enriquecerse con los
avances tcnico-administrativos o con el poder que dan las relaciones con otros niveles de poder o influencia.
Un gobernador de uno de los estados de la Repblica Mexicana bsicamente dedica su tiempo a mantener
relaciones con todos los medios posibles. Ha sido capaz de integrar grupos de empresarios con ecologistas
y habitantes interesados en desarrollar proyectos ambientales. En otras palabras, ha unido a los ciudadanos
necesitados y conscientes con los hombres que pueden aportar o reunir capital para los mencionados proyectos,
as como con los especialistas y promotores del cuidado del medio. Para cada uno de estos grupos ha sido
un lder que les ha ayudado a construir sobre lo que les interesaba. Todo lo que aport fueron sus contactos
y relaciones. Parecidos a ste, el gobernador ha desarrollado un sinfn de proyectos con slo integrar fuerzas
interesadas.
Las habilidades fundamentales de relacin

En el contexto del modelo de liderazgo de interaccin podemos deducir las habilidades fundamentales
que un lder puede desarrollar en su carrera personal como dirigente para lograr una mayor efectividad. El
nivel de dominio de estas habilidades depender del nivel de responsabilidades que se requiera manejar. Un
director general de una gran empresa deber poseerlas en mi grado mayor que sus directores, o sus gerentes,
ya que el liderazgo es relativo al nivel y responsabilidades de que se trate. El director general ejercer una
direccin estratgica y el jefe de departamento necesitar dominar un liderazgo tctico.
Tambin vale la pena sealar que no existe el lder omnipotente que posea todas las habilidades en grado
superlativo. En nuestra investigacin hemos descubierto que incluso los grandes hombres, caracterizados
por sus extraordinarias cualidades, presentan carencias y defectos de personalidad o algunas cualidades poco
desarrolladas. Su fuerza radica en las capacidades que s tienen y en su capacidad para construir sobre las
habilidades que realmente sobresalen.
N
D
I
C
E
Una caracterstica importante es que delegan lo que n0 saben hacer, y especialmente en los fracasos han
sabido aceptar sus limitaciones y no se exponen a manejar lo que no son capaces de hacer (Bennis, Nanus,
1985). Gandhi construy su liderazgo sobre sus habilidades personales, su fuerza interior y sus valores ticos;
pero nunca trat de manejar la poltica, ni se meti de administrador. Su papel fue de profeta y padre; de asceta
y mstico. Con esto tuvo para inspirar la independencia de la India. Con estas habilidades se manej en todos
los niveles del modelo relacional.
Estas caractersticas las dividimos para su estudio en seis, y las analizaremos en los siguientes captulos. Ellas
son: 1) Dominio personal, 2) capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente, 3) capacidad de compromiso,
4) visin y comunicacin trascendentes, 5) habilidades sociopolticas, 6) trabajo en equipo y formacin de una

cultura organizacional.
El dominio personal es la relacin y habilidad fundamental para lograr la credibilidad y fortaleza para con
uno mismo y como pilar de la confianza de los dems.
El saber conducir y ensear es la relacin y aportacin por excelencia, para fortalecer a los dems y lograr
una influencia permanente.
La capacidad de comprometerse, de ensear con el ejemplo y de formar ma relacin slida y constructiva
con los otros, es vital para todo dirigente.
La capacidad para planear, para visualizar el futuro, para profetizar sobre lo que puede ser y que no es,
caracteriza a todo acto de influencia profunda.
Construir una infraestructura sobre la que descansen los valores y las creencias fundamentales del grupo es
la tarea que dar permanencia; la influencia de todo lder.
Para todo lder es esencial no slo visualizar lo que puede ser logrado, sino obtener la suficiente fuerza para
llegar a ese destino. Esto lo logra manejando el poder, es decir, sus relaciones sociopolticas.
Todas ellas dan al lder la fuerza para interaccionar y atraer la entrega de sus seguidores para alcanzar los
objetivos que se persiguen. Asimismo, le capacitan para establecer el binomio lder-seguidores, que constituye
la base del fenmeno del liderazgo.
N
D
I
C
E
4.4
LIDERAZGO RESONANTE
Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El lder resonante crea ms.
Espaa: Plaza Jans. (Pginas 49 a 63).
El liderazgo resonante
Volvamos ahora al caso de la seccin de la BBC
que estaba a punto de ser clausurada. El primer
ejecutivo del que hablamos que exasper tanto a
los empleados que casi tuvo que solicitar la escolta
del personal de seguridad constituye el ejemplo
ms claro de lo que nosotros hemos denominado
liderazgo disonante, un tipo de liderazgo que se halla
tan desconectado de los sentimientos del grupo que
moviliza sus emociones negativas y lo sume en una
espiral descendente que comienza en la frustracin
y termina abocando en el resentimiento, el rencor y
la rabia.
N
D
I
C
E
Cuando el lder no sabe empatizar ni interpretar

adecuadamente las emociones ajenas genera
disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atencin del grupo se desva
de su misin y se centra en el malestar colectivo. Por eso el indicador ms claro del impacto emocional y
comercial provocado por el liderazgo disonante en el entorno laboral reside en el alto grado de malestar de los
empleados y en la disminucin de su rendimiento.
El segundo ejecutivo de nuestro ejemplo que casi arranc los aplausos de quienes estaban a punto de
verse despedidos, por el contrario, ilustra perfectamente el liderazgo que nosotros denominamos resonante,
un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente positiva. Al expresar sinceramente sus propios valores y sintonizar con las emociones de
las personas que le rodeaban, ese lder logr conectar con sus interlocutores llegando incluso a transformar
positivamente su estado de nimo en un momento ciertamente complicado. Digamos, de pasada, en este
sentido, que el liderazgo resonante tambin es fcil de advertir en el brillo e inters que se refleja en el rostro
de los empleados.
No olvidemos que el significado etimolgico del trmino resonancia resulta muy revelador, ya que se
deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar. Segn el Oxford English Dictionary, resonar es
el refuerzo o prolongacin del sonido mediante el reflejo o, ms concretamente, mediante vibracin
sincrnica. El anlogo humano de esta vibracin sincrnica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en
la misma longitud de onda emocional, es decir, cuando se sienten en sincrona. Y, al igual que ocurre con
el significado original del trmino resonancia, la sincrona resuena y prolonga el tono emocional positivo.
Uno de los signos ms patentes del lder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados. Como afirma uno de los axiomas fundamentales del liderazgo primal, la resonancia amplifica
y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las personas ms resonantes son aquellas
que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia
minimiza el ruido del sistema. Recordemos que, segn cierto mantra comercial: Un equipo significa ms
seal y menos ruido. As pues, las emociones constituyen el aglutinante fundamental de un equipo que
compromete a sus integrantes con una determinada organizacin.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los lderes emocionalmente
inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasin y entusiasmo reverberan en todo el
grupo. Tambin hay que decir que este tipo de lderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de
nimo ms adaptado a las circunstancias, utilizando la empata para sintonizar con el tono emocional de sus
subordinados. En el caso, por ejemplo, de que haya ocurrido algo que preocupe o entristezca a todo el mundo
(como el cierre de un determinado departamento o la enfermedad grave de un compaero de trabajo), el lder
emocionalmente inteligente no solo empatiza con esas emociones, sino que tambin las expresa para el grupo
reforzando, de ese modo, la sincrona, al permitir que las personas se sientan respetadas y comprendidas.
N
D
I
C
E
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les
lleva a compartir las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que
las cosas funcionen. El vnculo emocional que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo
permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. Pero lo ms importante
de todo es que la conexin emocional con los dems infunde un significado especial al trabajo. Todos sabemos
lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfaccin que acompaa al trabajo bien hecho, sentimientos
que llevan a las personas a emprender proyectos que van ms all del alcance de cualquier individuo aislado.
Y el lder emocionalmente inteligente es la persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo
de vnculos.
Cuando, por el contrario, el lder carece de resonancia, sus subordinados se limitan a llevar a cabo su
trabajo sin dar lo mejor de s mismos. Y es que, a falta de la adecuada dosis de corazn, el lder puede saber
mandar... pero ignorar, no obstante, el modo de dirigir.
El lder discordante
En su acepcin original, el trmino disonancia se
refiere a un sonido desagradable y discordante. Desde
una perspectiva tanto musical como humana, pues, la
disonancia implica la falta de armona. En este sentido,
el lder disonante crea grupos emocionalmente
discordantes en los que las personas tienen la continua
sensacin de hallarse desconectados de los dems.
Al igual que la risa constituye uno de los
termmetros ms fieles del grado de resonancia
laboral, el enfado, el miedo, la apata y la hosquedad
son signos que apuntan claramente en la direccin
contraria. La investigacin realizada al respecto
ha puesto de manifiesto que la disonancia es lamentablemente muy frecuente en el mbito laboral. Una
investigacin realizada con ms de mil obreros de Estados Unidos, por ejemplo, puso de relieve que el 42 por
ciento de ellos haban sido objeto de maltrato verbal en el puesto de trabajo y que casi el 30 por ciento de ellos
admitieron haber gritado, a su vez, a algn que otro compaero.
Consideremos ahora el coste biolgico de la disonancia. Es cierto que la manifestacin del descontento
puede contribuir a disipar la niebla emocional y alentar, en consecuencia, la resonancia, pero no lo es
menos que su expresin desproporcionada aumenta el grado de toxicidad emocional de un determinado
entorno. As, por ejemplo, en lugar de decir tranquilamente El hecho de que siempre llegue tarde a las
reuniones nos hace perder mucho tiempo. Todos seramos mucho ms eficaces si no se retrasara, lo que suele
ocurrir es que la persona que se queja lanza un ataque del tipo Me alegro de que Su Alteza haya encontrado
un hueco en su apretada agenda y nos honre con su presencia. Trataremos de no malgastar su preciado
tiempo.
La investigacin realizada monitorizando distintas variables fisiolgicas ha puesto de relieve que este
tipo de interaccin genera autnticos estragos emocionales. Y es que el ataque que transmite un mensaje
emocional de rechazo o desprecio acaba provocando en el interlocutor un secuestro emocional, sobre todo
cuando el agresor es una persona muy importante (como la esposa o el jefe).
N
D
I
C
E
John Gottman, psiclogo de la Universidad de Washington, utiliza el trmino inundacin para referirse
a la intensidad de la reaccin de lucha o huida que pueden desencadenar los mensajes despectivos, que llegan a
provocar un aumento sbito del ritmo cardaco de hasta veinte o treinta pulsaciones por minuto acompaado
de una abrumadora sensacin de angustia. Cuando una persona se ve desbordada as le resulta imposible
escuchar lo que se dice sin distorsionarlo, su pensamiento se torna confuso, no puede responder con claridad y
es ms proclive a emitir reacciones ms rudimentarias, con lo cual no es de extraar que el encuentro concluya
precipitadamente antes de tiempo. Como resultado de todo ello, la persona afectada no tarda en desconectarse
dando largas o aumentando la distancia emocional o incluso la distancia fsica.
Un estudio puso de manifiesto que las respuestas ms habituales cuando el jefe pierde los estribos y
agrede verbalmente a sus empleados son ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad o darle
largas y evitar, de ese modo, el contacto emocional. Segn otro estudio realizado con ciento ocho ejecutivos
y trabajadores administrativos, la primera causa de conflicto laboral reside en las crticas inadecuadas del jefe.
Las variedades de la disonancia

Existen muchas modalidades diferentes de liderazgo disonante que no solo adolecen de empata y, en
consecuencia, fomentan la desconexin del grupo sino que tambin transmiten acordes emocionales que
suelen despertar registros negativos. En nuestra opinin, sin embargo, a nadie le gusta ser discordante, lo
nico que ocurre es que los lderes en cuestin simplemente carecen de las habilidades fundamentales de la
inteligencia emocional que les ayudaran a movilizar la resonancia.
En el caso extremo, los lderes disonantes pueden ir desde el
tirano que grita y humilla a sus subordinados hasta el socipata que
los manipula. Tales lderes tienen un impacto emocional semejante a
los dementores de Harry Potter, que chupan la paz, la esperanza y
la felicidad del aire de quienes les rodean. Son personas que ignoran
lo destructivos que pueden llegar a ser, no respetan a sus subordinados
y generan una atmsfera laboral de profunda insatisfaccin.
Pero tambin existen modalidades de liderazgo disonante ms
sutiles que se sirven del encanto personal, del barniz social superficial
y hasta del carisma para engaar y manipular a los dems. Se trata de lderes que, en realidad, no sostienen
los valores que afirman profesar o que carecen de empata y solo se preocupan de s mismos. Cuando los
seguidores de este tipo de lderes se dan cuenta de su falta de honestidad y de que su amabilidad era
fingida la relacin no tarda en decantarse hacia el cinismo y la desconfianza.
Hay ocasiones en que los lderes disonantes pueden parecer eficaces a corto plazo y conseguir un
ascenso, por ejemplo, complaciendo a su jefe, pero, a la larga, el claro rastro de desmotivacin, apata, enfado
y resentimiento que dejan a su paso acaba desenmascarndoles. Resumiendo, pues, los lderes disonantes son
aquellos con los que nadie quisiera trabajar.
N
D
I
C
E
Cuando vemos que la persona que dirige una determinada organizacin despierta una resonancia tan
negativa sabemos que los problemas no tardarn en presentarse. Y es que, a pesar de la aparente mejora del
rendimiento a corto plazo, los lderes que solo despiertan emociones negativas acaban quemando a sus
empleados. Son personas que transmiten sus propias emociones muy a menudo corrosivas, pero que no
saben escuchar ni respetar a los dems. Los lderes emocionalmente inteligentes, por el contrario, conocen el
camino que conduce a la motivacin evocando la resonancia positiva y congregando a las personas en torno a
una meta que merezca la pena.
Tambin existen los que nosotros llamamos lderes desorientados, es decir, lderes que pretenden resonar
en un registro emocionalmente positivo, sin darse cuenta de que sus subordinados se hallan atrapados en
algn tipo de emocin negativa. Dicho en otras palabras, hay veces en que la realidad laboral provoca la
insatisfaccin, el enfado o la ansiedad de los trabajadores, pero el lder desorientado no se da cuenta de ello
y sigue transmitiendo un mensaje optimista que no resuena absolutamente en nadie.

Los lderes emocionalmente inteligentes alientan la resonancia sintonizando con los sentimientos
tanto propios como ajenos y encauzndolos en la direccin adecuada. Veamos ahora, para comprender
los mecanismos que impulsan el liderazgo emocionalmente inteligente el liderazgo que promueve la
resonancia, los ltimos descubrimientos realizados al respecto por la moderna investigacin cerebral.
El liderazgo y la estructura del cerebro

Ninguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinacin
entre el corazn y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Esas son las dos alas que permiten volar
a un lder.
Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de
los retos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analtico
y de la claridad conceptual. En nuestra opinin, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades
fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siquiera a las puertas del liderazgo.
A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual, por s sola, no hace al lder. No hay que olvidar que la
principal misin de un lder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y, hablando en trminos ms
generales, alentar la resonancia. Como dijo Albert Einstein: No debemos acabar convirtiendo al intelecto en
un dios. Es evidente que su musculatura es muy poderosa, pero carece de personalidad. Y es que su funcin no
es tanto la de dirigir como la de servir.
N
D
I
C
E
Es cierto que las estructuras neuronales responsables del

intelecto y de las emociones se hallan separadas, pero no lo es
menos que existe entre ellas una profunda interconexin. Y
son precisamente los circuitos que conectan el pensamiento
y el sentimiento los que constituyen la base neuronal del
liderazgo primal. A pesar del gran valor que la cultura
empresarial suele conceder al intelecto fro y despojado de
emocin, nuestras emociones siguen siendo ms decisivas que
nuestro intelecto porque, ante una situacin de emergencia,
son nuestros centros emocionales el cerebro lmbico los
que asumen la funcin de dirigir al resto del cerebro.
El poder de las emociones reside en su extraordinario valor para la supervivencia, ya que es el modo que
tiene el cerebro de alertarnos de la presencia de un peligro inminente y de proporcionarnos un programa de
accin inmediato, como la lucha, la huida o la inmovilizacin. No hay que olvidar que el cerebro pensante
evolucion a partir del cerebro lmbico y que sigue acatando sus rdenes cuando percibimos una amenaza o
cuando estamos estresados. El desencadenante de estas emociones es la amgdala, una estructura del cerebro
lmbico que se dedica a escrutar todo lo que nos ocurre segundo a segundo y siempre est dispuesta a hacer
frente a una emergencia.10 Adems, en tanto que radar que detecta las emergencias emocionales, la amgdala
se halla tambin en condiciones de reclutar forzosamente cuando la ocasin lo requiere a otras regiones
cerebrales, incluidos los centros racionales del neocrtex, y ponerlas al servicio de una determinada accin
inmediata.
Se trata de un sistema extraordinariamente til en los ltimos cien millones de aos. Tengamos en cuenta
que fue precisamente el miedo lo que permiti a los primeros mamferos escapar del peligro real que suponan
los predadores y que la ira fue la emocin que moviliz a las madres a luchar para proteger a su progenie. Por
su parte, emociones sociales como los celos, el orgullo, el desprecio y el afecto desempearon un papel esencial
en las relaciones familiares de los grupos de primates, como sigue ocurriendo hoy en da de forma subrepticia
en la vida de las organizaciones.
As pues, las emociones han desempeado un papel decisivo para la supervivencia de la especie humana a
lo largo de todo el proceso evolutivo. Pero, en los ltimos diez mil aos, se ha generado un verdadero desajuste
neuronal que tiene profundas implicaciones para el liderazgo. Y es que, en nuestra avanzada civilizacin actual,
debemos afrontar realidades sociales muy complejas (como, por ejemplo, la sensacin de que alguien no parece
estar tratndonos muy bien) con un cerebro estructurado para garantizar la supervivencia fsica. Por eso, en
ocasiones, podemos vernos secuestrados es decir, desbordados por la ansiedad o el enojo, emociones muy
aptas para hacer frente a las amenazas a nuestra integridad fsica, pero sumamente inadecuadas para responder
a las sutilezas de la poltica empresarial (Pero quin diablos se cree que es! o Estoy tan enfadado que
podra llegar a golpearle!).
Afortunadamente, existe una va neuronal que conecta los impulsos
procedentes de la amgdala con la regin prefrontal (justo detrs de la
frente), que es el centro ejecutivo del cerebro y se encarga de recibir y
analizar la informacin procedente de todas las reas cerebrales y decidir
el curso de accin a seguir. As pues, el rea prefrontal tambin puede
vetar un determinado impulso emocional y asegurarse, de este modo, de
que nuestra respuesta sea ms eficaz (Recuerda, ests asistiendo a una
reunin anual. Ser mejor que te relajes y escuches lo que se dice antes
de hacer algo de lo que luego pudieras lamentarte). Sin esa capacidad
de regulacin, cualquier activacin procedente de la amgdala podra
desencadenar un secuestro emocional... que es precisamente lo que ocurre cuando la regin prefrontal no
consigue refrenar los impulsos procedentes de los centros emocionales.
N
D
I
C
E
La conexin neuronal existente entre los centros emocionales y la regin prefrontal constituye una especie de
superautopista neurolgica que sirve para sintonizar el pensamiento y el sentimiento. Por eso las competencias
de la inteligencia emocional, tan esenciales para el liderazgo, dependen del buen funcionamiento de los
circuitos que conectan la regin prefrontal con el sistema lmbico. La investigacin neurolgica realizada con
pacientes que presentan algn tipo de lesin en las conexiones neurolgicas prefrontal-lmbicas confirman
que, si bien sus capacidades cognitivas pueden permanecer intactas, las competencias propias de la inteligencia
emocional se encuentran, no obstante, daadas. Este es un dato neurolgico que sirve para diferenciar con
claridad este tipo de competencias de otras exclusivamente cognitivas como la inteligencia, el conocimiento
tcnico o la pericia en el mundo de los negocios (que se asientan exclusivamente en el neocrtex).
Desde una perspectiva biolgica, pues, el arte del liderazgo resonante requiere de la adecuada combinacin
entre el intelecto y la emocin. Y aunque es evidente que los lderes necesitan cierto grado de capacitacin
tcnica e intelectual, si solo se mueven en el mbito del intelecto soslayarn un elemento realmente fundamental.
La interaccin entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia

emocional
Con todo lo anterior no queremos decir que las tareas principales de un lder sean las de generar excitacin,
optimismo y pasin por el trabajo, sino alentar un clima de cooperacin y confianza que solo es posible mediante
la inteligencia emocional. Cada uno de los cuatro dominios de la inteligencia emocional conciencia de uno
mismo, autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones aporta un conjunto esencial de habilidades
al liderazgo resonante.
Como es natural, todas esas competencias se hallan muy estrecha y dinmicamente relacionadas.
Difcilmente podr un lder, por ejemplo, gestionar adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas
o las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan, tampoco podr gestionarlas adecuadamente.
A este respecto, nuestra investigacin ha puesto de relieve la relacin que existe entre todas estas competencias,
una relacin que bien podramos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empata y la gestin de
uno mismo y que la adecuada combinacin de estas dos ltimas permite la gestin eficaz de las relaciones.13
Segn esto, la conciencia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente
inteligente.
N
D
I
C
E
La autoconciencia una competencia lamentablemente soslayada en

el mundo laboral constituye el fundamento de las dems competencias de
la inteligencia emocional. Si no reconocemos nuestras propias emociones,
difcilmente podremos gestionarlas y comprenderlas en los dems. Los lderes
conscientes de s mismos permanecen en contacto con sus seales internas y
se dan cuenta del modo en que sus sentimientos les afectan e influyen en su
rendimiento laboral. Por eso no permiten que el enfado crezca hasta desbordarles
y lo descubren a tiempo de advertir sus causas y el modo de encauzarlo en una
direccin constructiva. Los lderes emocionalmente inconscientes de s mismos,
por el contrario, no se dan cuenta de sus emociones y pierden fcilmente los
estribos. La conciencia de uno mismo tambin desempea un papel fundamental
en la empata, es decir, en la capacidad de experimentar lo que otra persona
siente en una determinada situacin. Difcilmente podr conectar alguien con lo
que otra persona est sintiendo si no es consciente de sus propios sentimientos.
El siguiente paso en la tarea fundamental de un lder que le permite impulsar la resonancia se asienta en la
conciencia social, especialmente la empata. Porque el hecho es que el lder solo podr decir y hacer lo que sea
apropiado ya sea disminuir el miedo, serenar el enfado o mantener elevada la moral si logra conectar con
lo que estn experimentando los dems en un determinado momento. Esta sintonizacin tambin le permite
darse cuenta de los valores y prioridades compartidos que puede utilizar para dirigir adecuadamente al grupo.
Por el mismo motivo, el lder que carece de empata se hallar desconectado de s mismo y de los dems
y, en consecuencia, sus palabras y sus acciones despertarn reacciones negativas. La empata, que incluye
la capacidad de escuchar y tener en cuenta el punto de vista de los dems, permite que el lder detecte los
vnculos emocionales que promueven la resonancia. Solo entonces podr sintonizar con ellos y ajustar su
mensaje de tal modo que aliente la sincrona.
Cuando el lder comprende su propia visin y valores y puede darse cuenta de las emociones de los dems,
es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a catalizar la resonancia. Pero, para determinar el
tono emocional de un grupo, el lder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que pone nuevamente de
relieve la importancia de la conciencia de uno mismo.
Las relaciones dinmicas entre los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional que
acabamos de sealar no solo tienen una importancia terica sino eminentemente prctica. Ellas constituyen
los ingredientes fundamentales del liderazgo primal eficaz, es decir, del liderazgo que promueve la resonancia.
Veamos ahora la anatoma neuronal que subyace a las competencias de la inteligencia emocional que permite
que los lderes alienten la resonancia de sus subordinados.
N
D
I
C
E
4.5
CMO CONVERTIRSE EN UN
LDER RESONANTE?
Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El lder resonante crea ms. Espaa:
Plaza Jans. (Pginas 127 a 151).
Los cinco descubrimientos

La importancia del cerebro
La inteligencia emocional se asienta en los circuitos
neuronales que conectan los centros ejecutivos del
cerebro (situados en los lbulos prefrontales) con
el sistema lmbico (que gobierna los sentimientos,
las motivaciones y los impulsos). Por su parte, la
investigacin ha demostrado que la motivacin, la
prctica y el feedback mejoran el aprendizaje de las
habilidades que se asientan en la regin lmbica.
N
D
I
C
E
Comparemos ahora ese tipo de aprendizaje con

el que tiene lugar en el neocrtex (que gobierna
las habilidades analticas y tcnicas) y permite la
comprensin rpida de los conceptos estableciendo
una amplia red de asociaciones. Esta es la parte
del cerebro que nos ayuda, por ejemplo, a leer un libro, utilizar un programa de ordenador o los principios
fundamentales de la venta telefnica. Y es que, cuando de lo que se trata es de aprender habilidades tcnicas o
analticas, la eficacia del neocrtex es extraordinaria.
El problema es que la mayor parte de los programas de formacin concebidos para el desarrollo de las
competencias de la inteligencia emocional y del liderazgo no apuntan tanto al cerebro lmbico como al
neocrtex. Por eso sus resultados son tan limitados y, en ocasiones, pueden llegar incluso a tener un efecto
negativo. Tengamos en cuenta que la estructura microscpica de las clulas que integran la regin lmbica (el
cerebro emocional) presenta una organizacin ms rudimentaria que la del neocrtex (el cerebro pensante).
As pues, el diseo del neocrtex lo convierte en una mquina de aprendizaje muy precisa que nos permite
establecer las relaciones existentes entre nuevas ideas o hechos con una compleja red cognitiva y, en este
sentido, ampla nuestra comprensin. Esta es una modalidad asociativa de aprendizaje que tiene lugar a una
velocidad pasmosa ya que, en ocasiones, el cerebro pensante puede comprender algo despus de una simple
charla o de una lectura somera.
Pero la velocidad de aprendizaje del cerebro lmbico, por su parte, es mucho ms lenta, sobre todo cuando
se trata de reaprender hbitos profundamente inculcados. Esta diferencia es algo que deberan tener muy en
cuenta los programas de desarrollo de las competencias del liderazgo que, en su nivel ms bsico, se reducen
a los hbitos aprendidos al comienzo de la vida. Sin embargo, cuando esos hbitos ya no son suficientes
o mantienen estancada a la persona, el desarrollo de las habilidades del liderazgo requiere de un tipo de
aprendizaje diferente del que precisa el cerebro pensante, porque la reeducacin del cerebro emocional necesita
mucha prctica y mucha repeticin.
El aprendizaje que utiliza el modelo adecuado puede
llegar a influir en los circuitos cerebrales que regulan las
emociones negativas y positivas, es decir, las conexiones
neuronales existentes entre la amgdala y los lbulos
prefrontales. En este sentido, por ejemplo, los investigadores
de la Universidad de Wisconsin ensearon atencin plena
a cientficos de I+D de una empresa de biotecnologa que
se quejaban del ritmo estresante de su trabajo. Recordemos
que la prctica de la atencin plena ayuda a las personas a
centrar la atencin en el momento presente y a dejar de lado
los pensamientos molestos (como las preocupaciones, por
ejemplo) sin quedarse atrapado en ellos, lo cual produce un
notable efecto tranquilizador. La investigacin puso de relieve que, tras ocho semanas de entrenamiento, los
sujetos evidenciaron una considerable reduccin del estrs y afirmaron sentirse ms creativos y satisfechos
con su trabajo. Pero lo ms notable fue que la transformacin haba llegado a afectar a su actividad cerebral,
en el sentido de una disminucin de la actividad de la regin prefrontal derecha (ligada a las emociones ms
angustiosas) y del correlativo aumento de la actividad del hemisferio izquierdo (ligado a sentimientos ms
positivos y optimistas).
N
D
I
C
E
Estos descubrimientos -y muchos otros en esta misma lnea parecen desmentir la creencia popular de
que las conexiones neuronales se atrofian al comienzo de la edad adulta y de que no pueden recomponerse...
y de que, en consecuencia, la persona adulta no puede modificar sus habilidades personales fundamentales.
Pero las investigaciones neurolgicas ms recientes parecen demostrar exactamente lo contrario, ya que el
cerebro del adulto puede crear nuevo tejido neural y establecer nuevos caminos y conexiones neuronales. La
investigacin realizada con los taxistas de Londres (famosos por su excepcional habilidad para moverse en
un laberinto de calles de un solo sentido y trfico muy denso) ha demostrado que poseen una extraordinaria
plasticidad cerebral que les lleva a aumentar el tamao y la fortaleza de la regin cerebral que se ocupa de
las relaciones espaciales (es decir, del arte de navegar). Pareciera pues como si, en cualquier momento de la
vida, las conexiones neuronales que ms se utilizan se fortalecen, mientras que las menos ejercitadas acaban
debilitndose. As pues, el acto de aprendizaje resulta clave para el establecimiento de nuevas conexiones
neuronales.
Por eso, para desarrollar las habilidades del liderazgo, se necesita un enfoque emocionalmente inteligente
que provoque esos cambios neuronales, un enfoque que influya directamente en los centros emocionales. Como
sealan los cientficos: Para modificar una determinada conexin lmbica que ha terminado instalndose en
una pauta neuronal se requiere de una nueva conexin lmbica.
El mejor perodo vital para el aprendizaje de
las competencias del liderazgo se extiende desde la
adolescencia hasta poco despus de los veinte aos
de edad. Durante todo este tiempo, el cerebro el
rgano que ms tarda en madurar anatmicamente
va estableciendo los circuitos sobre los que se asientan
los hbitos emocionales. De ah que los jvenes que
dominan una determinada disciplina, que estn
integrados en equipos o que tienen la ocasin de
perfeccionar la capacidad de hablar en pblico, por
ejemplo, estn asentando unos cimientos neuronales
muy slidos sobre los que posteriormente se erigirn
las competencias del liderazgo. As pues, el aprendizaje
temprano resulta sumamente til para el desarrollo de
competencias como el autocontrol, la motivacin de
logro, la colaboracin y la persuasin.
N
D
I
C
E
Pero el hecho de que la persona carezca de experiencia previa que pueda ayudarle a dominar una
determinada competencia no significa, no obstante, que esa competencia no pueda acabar desarrollndose. No
debemos olvidar que la capacidad del cerebro para establecer nuevas conexiones perdura durante toda la vida...
aunque ciertamente se requiere, para ello, de la adecuada motivacin. As pues, el aprendizaje adulto necesita
de un mayor esfuerzo y energa, porque esas lecciones se hubieran aprendido con ms prontitud en los aos
ms tempranos y porque en este caso, adems, el nuevo aprendizaje debe competir con otras pautas que ya se
hallan establecidas en el cerebro. El aprendizaje adulto, por tanto, nos obliga a llevar a cabo una doble tarea:
deshacernos de los hbitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. La motivacin constituye
un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque, en tal caso, debemos trabajar ms duro y
durante ms tiempo para modificar un hbito que cuando lo aprendimos por vez primera. El desarrollo, pues,
de la inteligencia emocional requiere de un deseo sincero y un esfuerzo decidido. No basta para ello con un
breve seminario y tampoco es algo que pueda aprenderse leyendo un manual. El cerebro lmbico aprende ms
lentamente que el neocrtex y tambin requiere de mucha ms prctica. Pero, aunque se necesite ms esfuerzo
para consolidar una competencia como la empata, por ejemplo, que para aprender el anlisis de los riesgos,
ello no significa que no pueda llevarse a cabo.
El aprendizaje autodirigido
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el
aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidacin
intencional de algn aspecto de lo que somos, lo que queremos
ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una
imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir,
de quin es usted ahora). El aprendizaje autodirigido es ms eficaz
y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en
consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
Este modelo de aprendizaje que resumimos en la siguiente
figura fue desarrollado por Richard Boyatzis despus de tres
dcadas de trabajo como investigador acadmico y como consultor
de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.
Los cinco descubrimientos
El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales
representa algn tipo de discrepancia. Evidentemente, el objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento
como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia
emocional (lectura aparte) propuestas en este libro y acabar convirtindose en un lder emocionalmente
inteligente.
Este tipo de aprendizaje es repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se despliegan de
un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Con el
tiempo, el ejercicio de los nuevos hbitos acaba integrndolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta
modificacin de los hbitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en
nuestras aspiraciones y en nuestros sueos, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptacin
es un proceso que perdura toda la vida.
N
D
I
C
E
Cuando uno cobra clara conciencia de su visin ideal de s mismo, se siente naturalmente motivado para
desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa
que esa visin llegue a usted a travs del sueo, de la comprensin de los valores y compromisos que dirigen su
vida o de la simple reflexin porque, en cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como
para evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtindose as en el combustible que mantiene la motivacin
necesaria para seguir trabajando durante el difcil y, muy a menudo, frustrante proceso del cambio.
El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quin es realmente usted ahora,
cmo acta, cmo le ven los dems y cules son las implicaciones de sus creencias ms profundas. Algunas de
estas observaciones sern congruentes con su yo ideal (y pueden ser consideradas como sus fortalezas) mientras
que otras, por el contrario, pondrn de relieve sus debilidades, es decir, las discrepancias existentes entre la
persona que usted es y la que le gustara ser. La toma de conciencia de sus fortalezas y de sus debilidades allana
el camino para modificar su estilo de liderazgo, el mejor antdoto contra la enfermedad del CEO de la que
hablbamos anteriormente.
Pero para que este proceso resulte un xito antes deber desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por
este modelo y tendr que elaborar una agenda detallada (que tenga en cuenta sus fortalezas) sobre las acciones
que deber realizar cada da para aproximarse a su ideal. El programa deber ser intrnsecamente satisfactorio
y ajustarse tanto a las habilidades que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.
El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades del liderazgo.
El quinto descubrimiento que puede tener lugar en cualquier
momento del proceso consiste en darse cuenta de que usted
necesita a los dems para identificar su yo ideal, descubrir su yo real,
reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar una agenda
para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que sealar
que el autntico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en
medio del torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras
relaciones. Tengamos en cuenta que los dems nos ayudan a ver las
cosas que inadvertidamente dejamos de lado, confirmar el progreso
que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y
permitirnos as cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No
hay que olvidar que los dems nos proporcionan el contexto ms
adecuado para la experimentacin y la prctica y aunque el modelo
se denomine proceso de aprendizaje autodirigido, es realmente
imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la participacin
de los dems, no existe ningn posible cambio duradero.
Resumiendo, pues, el cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso que atraviesa las
siguientes fases:
N
D
I
C
E
Primer descubrimiento: yo ideal (quin quiero ser?).
Segundo descubrimiento: yo real (quin soy?, cules son mis fortalezas y mis debilidades?).
Tercer descubrimiento: mi agenda de aprendizaje (cmo puedo desarrollar mis fortalezas

al tiempo que corregir mis debilidades?).
Cuarto descubrimiento: experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y

sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Quinto descubrimiento: desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el

cambio.
Idealmente considerado, el proceso comienza a partir de una contradiccin un momento de

descubrimiento que no solo despierta nuestra conciencia sino que tambin va acompaada de una sensacin
de relativa urgencia. Los siguientes captulos analizan cada uno de estos descubrimientos y los distintos pasos
que permiten el dominio del liderazgo.
Teora de Boyatzis del aprendizaje autodirigido
N
D
I
C
E
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
DSouza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas.
Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). Espaa: Urano.
Casares, D. (1994). Liderazgo. Capacidades para dirigir. Mxico: Fondo de cultura econmica.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El lder resonante crea ms. Espaa: Plaza
Jans.

ALMSMI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ALMSMI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Liderazgo y Misin de Servicio

Mdulo IV Modelos de Liderazgo.

4.1 ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO

Estilos contrastantes de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Influencia de diferentes estilos de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Liderazgo, un fenmeno de interacciones y negociacin . . . . . . . . . . . 16

Los cinco descubrimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

ESTILOS CONTRASTANTES DE LIDERAZGO

Referencia: DSouza, A. (1996) Descubre tu liderazgo. Colombia: Paulinas. (Pginas 52 a 61).

Estilos contrastantes de liderazgo.

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Yo soy el que mejor trabaja aqu. Estoy mejor preparado, tengo

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Las caractersticas del estilo democrtico o participativo pueden resumirse en:

Podemos caracterizar las actitudes de esos lderes en las siguientes palabras:

Doy gran importancia a las decisiones sanas y creativas que surgen de la

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Un compromiso comn con relacin a todo el grupo y a sus tareas lleva a:

Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el sentido de encontrar la mejor

Confianza en el potencial del grupo.

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

EJERCICIO: REVISE SU COMPORTAMIENTO EN EL LIDERAZGO

Las personas me consideran agresivo.

Los lderes deben incentivar a sus subordinados a establecer metas especficas,

Las personas que trabajan en mi profesin generalmente son bien pagas, en

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Las reuniones de grupo deben ser formales e ir directamente al punto que

Los lderes deben dirigir y controlar firmemente sus grupos.

Muchas veces los lderes deben mandar con mano firme.

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Las reuniones de grupos deben ser informales y abarcar muchas conversaciones

Los lderes deben comprometerse, ms o menos, en el mismo tiempo de

Los lderes deben obtener la aprobacin de sus subordinados sobre asuntos

4. TRABAJO EN EQUIPO Y ORGANIZACIN

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Cuando hablan de s mismos, dicen cosas como stas:

Soy bastante sistemtico con relacin al enfoque y con relacin al trabajo.

Los lderes deben pasar bastante tiempo planeando y organizado su trabajo.

Material compilado para fines didcticos.

| Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Influencia de diferentes estilos de liderazgo.

para facilitar las relaciones y

como punto focal de la tarea.

Para cumplir satisfactoriamente ambas funciones,

La cultura de los colaboradores es un factor

10 | Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Uno de los modelos de estilo de liderazgo ms famosos y en boga es el de liderazgo de situacin,

11 | Liderazgo y Misin de Servicio.

Mdulo IV Modelos de liderazgo

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo superiores a la

Estilo 2 (E2). Para colaboradores con capacidad y voluntad relativas.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por cantidades de comportamiento productivo y de relacin

Estilo 3 (E3). Para colaboradores con capacidad pero sin voluntad.