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Portada
ndice

1. Aprendizaje

1.1 Teoras Del Aprendizaje

1.2 Modelos Y Principios Del Aprendizaje

1.3 Tipos De Conocimiento

2 Organizacin Aprendiente

2.1 Caractersticas Del Aprendizaje Organizacional

2.2 Creacin Del Conocimiento Organizacional

2.3 Deteccin De Problemas De Aprendizaje Organizacional En Una Empresa

2.3.1 Las 5 Disciplinas

2.4 Implementacin Y Fomento Del Aprendizaje Organizacional

10

2.5 Evaluacin Del Aprendizaje Organizacional

11

2.6 Cultura Organizacional

11

2.6.1 Visin

11

2.6.2 Misin

12

2.5.3 Valores

12

3 Deteccin De Necesidades De Capacitacin (DNC)

12

4 Desarrollo De Diagnostico

13

5 Propuesta

15

Referencias

16

Anexos

Aprendizaje

Stephen P. Robbins desde una perspectiva psicolgica, distingue al aprendizaje como cualquier
cambio relativamente permanente en la conducta, que se produce como consecuencia de una
experiencia. (ROBBINS, 1994).
Segn Kolb, el aprendizaje seria la adquisicin de nuevos conocimientos a un grado de generar
nuevas conductas.
Dentro de un marco ms especifico, Mara Teresa Escudero aclara que una de las caractersticas
esenciales que diferencia a los animales del hombre es su forma de aprender. Y nos explica que
los seres humanos dependen mucho ms tiempo de sus padres, y tienen una educacin
aparentemente ms prolongada, pues segn ella, ocupan gran parte de su tiempo en aprender a
desarrollar sus mltiples capacidades naturales. Esto, de acuerdo a la autora, porque el hombre
posee la capacidad de aprender de manera casi ilimitada, aunado a que este proceso dura toda la
vida. (ESCUDERO, 1988). Tambin seala que aprender no es una operacin convencional. Sino
que es un continuo proceso de educacin que se encuentra constituido por varias etapas.
Miguel Palacios Maldonado plantea que existen conceptos necesarios de definir en cuanto al
aprendizaje, pues este es un proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con
diferentes caractersticas y jerarquas racionales. Segn Palacios, el concepto clave es el de
intelecto, que consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber,
entender y crear conocimiento. En otras palabras, es la capacidad que tenemos para desarrollar de
manera racional la inteligencia. De esto ultimo se deriva el dato, que representa un objeto o
evento observable. Despus, cuando se renen y ordenan una serie de datos tenemos el siguiente
nivel cognoscitivo: la informacin, que contiene un significado humano asociado a un objeto o
evento observable.
A partir de ordenar, clasificar, y sistematizar la informacin se llega al conocimiento propiamente
dicho, el cual de acuerdo al escrito del autor, se define de las siguientes maneras:
a) aseveraciones que sirven como modelo de conducta;
b) entendimiento terico o practico de una materia;
c) informacin aplicada;
d) proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se
combina para establecer relaciones significativas;
e) informacin o modelos almacenados que son utilizados por una persona para
interpretar, predecir y responder apropiadamente al mundo exterior. (PALACIOS, 2000)
Palacios Maldonado expone una definicin que engloba los conceptos anteriormente revisados: el
aprendizaje es un proceso psicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y
desarrolla o adquiere nuevas formas de actuacin. (PALACIOS, 2000)
1.1 Teoras Del Aprendizaje
El objeto de estudio de las teoras del aprendizaje, de acuerdo a Pilar Sagals, se centra en la
adquisicin de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisicin de conceptos.
Stephen Robbins propone tres supuestos, los cuales explican el proceso mediante el cual
adquirimos conocimiento: condicionamiento clsico, condicionamiento operante y aprendizaje
social.
La primera naci de los experimentos realizados por el psiclogo ruso Ivan Pavlov, quien trabajo
de forma experimental y controlada con perros en su laboratorio. Se intereso por las secreciones
psquicas (producidas por las glndulas salivales sin la estimulacin directa del alimento en la

boca). Estas observaciones le inspiraron a para llevar a cabo numerosos estudios que fueron la
base del Condicionamiento Clsico.
En ella se menciona que el aprendizaje de una respuesta condicionada implica la creacin de una
asociacin entre un estimulo condicionado y un estimulo no condicionado. Cuando se usan los
pares de estmulos, uno mandatorio y otro neutro, el segundo se convierte en un estimulo
condicionado y por consiguiente, adquiere las propiedades del estimulo no condicionado. En otras
palabras, este condicionamiento se da cuando ocurre algo y tenemos una reaccin concreta, que
surge como respuesta a un hecho determinado e identificable.
La segunda sostiene que la conducta est en funcin de sus consecuencias. Las personas
aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no
quieren.
Esta teora surge de las investigaciones del psiclogo de Harvard, B.F. Skinner, quien plantea:
Si despus de una forma concreta de comportamiento se creaban consecuencias agradables, la
frecuencia de ese comportamiento aumentara. Que la probabilidad de que la gente se conduzca
de la manera deseada es mayor cuando obtiene un reforzamiento positivo por hacerlo[...] Por otra
parte, es menos probable que se repita aquel comportamiento que no obtiene recompensa o que
recibe un castigo.
Finalmente, la tercera nos habla de que los hombres tambin aprendemos observando,
escuchando y experimentando algo de manera directa. Adems reconoce la importancia de la
percepcin y la influencia de los modelos, en el aprendizaje. Refirindose a los modelos, Robbins
presenta cuatro procesos que determinan el ejercicio de estos en el individuo:
a) Procesos de atencin: la gente aprende de un modelo cuando reconoce y presta atencin.
Tienen mayor influencia los que nos resultan atractivos, repetitivos o merecedores de
nuestro afecto.
b) De retencin: la influencia depende de la medida en que un individuo recuerde los actos
del modelo cuando ya no tiene fcil acceso a el.
c) De reproduccin motora: cuando el proceso muestra al individuo que puede ejecutar los
actos del modelo observado.
d) De reforzamiento: los individuos tendrn motivos para repetir el comportamiento del
modelo si se les ofrecen incentivos o recompensas positivas. Estas conductas reforzadas
captaran ms atencin, se aprendern mejor y se repetirn con mayor frecuencia.
Complementando lo anterior, Sagals adems de las tres anteriores, presenta una cuarta teora
que cuenta con Piaget como precursor y a la que se llama: Psicogentica. Esta describe la forma
en la que los sujetos construyen el conocimiento de acuerdo al desarrollo cognitivo.
1.2 Modelos Y Principios De Aprendizaje
Palacios Maldonado, propone modelos de aprendizaje como procesos realizados por los individuos
para adquirir el conocimiento. (PALACIOS, 2000)
Segn David Kolb citado por Palacios, el ciclo de aprendizaje parte del hacer (accin humana), a
la que sigue una reflexin acerca de las circunstancias y el resultado de la accin. De ella se
abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear nuevo conocimiento
y, se toma una nueva decisin que modifica la accin original, logrando el aprendizaje al mostrar

una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. (vase en anexos,
figura 1).
En los escritos de Palacios, Charles Handy presenta otro ciclo de aprendizaje que inicia con
preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, que fomentan
nuevas ideas, a manera de respuestas y que se ponen a prueba. En ellas se identifican las
mejores soluciones y se logra el aprendizaje a travs de la reflexin. (vase en anexos, figura 2).
Chun Wei Choo expone otro ciclo, que se basa en la percepcin como fuente emprica del
conocimiento, al que Palacios presenta como Ciclo de Inteligencia.
Estos modelos junto a algunos otros, son presentados en la revisin global de los Principios de
Aprendizaje de Foster, del que exponemos los ms importantes:
1. Aprendemos haciendo, mediante imgenes que implican hacer y observando a los dems
mientras hacen.
2. Lo que los individuos han hecho previamente en situaciones semejantes puede
considerarse como un buen predictor de lo que volvern a hacer, incluyendo la posibilidad
de que sean capaces de razonar acciones alternativas.
3. El refuerzo puede ser importante pero no parece ser siempre necesario para el
aprendizaje; los efectos del refuerzo son a menudo sutiles, no siempre obvios, encubiertos
y relativos al individuo y a la situacin.
4. Las percepciones personales del yo, as como el entorno en interaccin dinmica con el
sujeto, afectan todas las experiencias de aprendizaje.
5. La repeticin o ensayo pueden facilitar el aprendizaje, pero frecuentemente este ocurre
gracias a la imaginacin.
6. El aprendizaje puede ser intencional o incidental y puede ser analizado a diferentes niveles
de moralidad, incluyendo la capacidad diferencial para procesar informacin a niveles
superficiales y profundos de significado.
7. La retencin del aprendizaje se refuerza mediante la practica y la capacitacin del
significado. (CASTILLO en compilacin de SARRAMONA, 1988)
De forma incluyente, Margarito Palacios dice que los tericos han coincidido en
que la capacidad de aprendizaje de una persona es desarrollada cuando los individuos crean una
nueva mentalidad, cambian su forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una
manera distinta. (PALACIOS, 2000)
1.3 Tipos De Conocimiento
Ahora que se conoce lo esencial sobre el aprendizaje, sus teoras, modelos y principios, adems
del proceso cognoscitivo, es importante destacar qu es lo que se aprende. Es decir, qu
conocimientos existen y en qu consisten.
El conocimiento, segn Palacios, puede ser de diferentes tipos : De acuerdo a su naturaleza
racional:
a) Conocimiento proporcional (saber qu),
b) Procedural (saber como),
c) De descubrimiento (saber qu) y
d) Contextual (saber quien).

Por su complejidad:
a) Hechos: que describen relaciones arbitrarias entre objetos, smbolos o eventos;
b) Conceptos: conjunto de hechos, eventos o smbolos con atributos comunes;
c) Reglas: conjunto de operaciones y pasos utilizados para llevar a cabo una
tarea, solucionar un problema o producir algo; y
d) Reglas de orden superior o conocimiento heurstico: consiste en la invencin o
aplicacin de reglas a situaciones novedosas. (PALACIOS, 2000)
Gustavo F. J. Cirigliano y Anbal Villaverde mencionan que el hombre es, en su perspectiva
moderna, un organismo inteligente que acta inteligentemente dentro de un medio social.
(CIRIGLIANO Y VILLAVERD)
Podramos definir, que el enfoque de su tesis es principalmente, el aprendizaje social, donde el
sujeto en contacto con se medio, sigue aprendiendo; asimismo el medio puede ser considerado
benefactor u obstaculizador de las tendencias activas del sujeto.
2

Organizacin Aprendiente

El conocimiento, es un elemento que no puede pasar inadvertido en una organizacin, podramos

mencionar es uno de los principales factores por los que la empresa logra tener o no el xito
esperado. Por lo tanto, el reto de las corporaciones actuales es el de convertirse en organizaciones
aprendientes, empresas con la capacidad de responder favorablemente al medio en constante
cambio que la rodea, lo que primero requiere administrar su propio conocimiento y habilidades,
para poder estar bien dentro de ella misma. Logrando de este modo explotar la creatividad y la
capacidad de aprendizaje de sus trabajadores. Todo ello, a partir de establecer la visin sistmica
propuesta por Senge, que toma el interior y exterior de la empresa como un todo. Pues, de
acuerdo a este autor, entender a una organizacin a partir de esta visin, es llevar a la practica las
cinco disciplinas del Aprendizaje Organizacional, que darn inicio a la creacin de una
organizacin abierta al aprendizaje, y que pueda convertirse en una organizacin inteligente.
2.1 Caractersticas Del Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje de cada individuo es la base de que la empresa cree y fomente su propio
conocimiento, adaptndolo a los cambios que se le presenten. Por lo tanto, cada uno de los
empleados de una organizacin se visualiza como un elemento necesario para que esta se abra al
aprendizaje, lo que contribuir en la creacin de grupos de aprendizaje, en otras palabras, en
aprendizaje grupal y colectivo.
Las corporaciones que desean convertirse en aprendientes, deben tomar en cuenta las
caractersticas del Aprendizaje Organizacional (a partir de aqu denominado AO).
De acuerdo a Vargas Hernndez, el AO es intencional y eficaz, y tiene que ver con el plan
estratgico de la organizacin. Lo que significa que es un proceso provocado por la misma
empresa, en el momento y para lograr las metas que se necesitan. Al respecto Vargas
complementa: se produce en el momento oportuno, se adelanta a los desafos y amenazas en
lugar de solo hacer frente a una crisis, promoviendo que las personas se vean a s mismas con
capacidad de generar constantemente, y de manera continua, formas de crear y llegar a los
resultados que se desean. Es decir, el AO pretende ser una herramienta preventiva, que evite que
la organizacin se vea sorprendida por elementos externos que no contempl anteriormente,
adems busca que cualquier empleado, no importando su puesto, desarrolle la capacidad de tomar
decisiones cuando sea conveniente y de que se sienta convencido de que su trabajo es vital para
la empresa. Adems, el individuo desarrollar nuevas formas de actuacin ante situaciones

nuevas, generando nuevo conocimiento y resolviendo los problemas que se presenten. As, el
aprendizaje es un saber compartido y disponible. (VARGAS, 2001)
Garca y Palacios complementan esta concepcin con los siguientes puntos en los que plantean
que el AO:
1. No es espontaneo, pues requiere un plan, o como dijo Vargas, una estrategia cuya ejecucin
garantice el equilibro de la organizacin en su interior y con el medio que la rodea.
2. Tiene carcter diferenciado, es decir, el aprendizaje es un proceso que se lleva a cabo en tres
niveles: individual, grupal y organizacional. Por lo tanto, debe desarrollarse basado en un estudio
de las necesidades de cada uno de ellos.
3. Est orientado a la pertinencia de los Recursos Humanos, pues segn los autores, este es el
departamento que los califica de acuerdo a las necesidades que se presenten debido a los
cambios organizacionales.
4. Tiene carcter practico, ya que est basado en hechos y situaciones reales y actuales,
asociadas al entorno laboral, propiciando hechos habilidades y actitudes que garanticen el objetivo
propuesto.
5. Tiene como base organizativa el trabajo en grupos, lo que facilita el incremento de las ideas y la
creatividad destinadas a la identificacin, evaluacin y creacin de alternativas de solucin a los
problemas.
6. Retroalimenta a la Organizacin, pues brinda la posibilidad de una continua autoevaluacin que
sirve como elemento motivador para el cambio de su modelo de comportamiento.
7. Requiere Evaluacin sistemtica, debe existir un control constante para el diagnostico y
pronostico del comportamiento. De esta manera se podrn ajustar las estrategias de aprendizaje,
de acuerdo a como la organizacin lo vaya requiriendo. (GARCA y PALACIOS)
Cabe destacar, que en lo anteriormente expuesto, los autores afirman que el AO est orientado a
las funciones de los Recursos Humanos, lo que hace que se plantee un punto importante: que
muchas organizaciones estn cerradas a los procesos administrativos, sin visualizar que la
comunicacin es un elemento de suma importancia dentro de la misma, que ayuda tambin en la
estrategia e innovacin de la empresa.
De su lado, Vargas propone tres elementos que necesariamente se integran al AO: la creacin de
problemas a causa de la innovacin y el pensamiento creativo que antes no estaban planteados
dentro de la organizacin; la resolucin de estos problemas y finalmente, la transferencia del
conocimiento adquirido desde el empleado hacia toda la organizacin. (VARGAS, 2001)
Por lo tanto, y basados en la propuesta de Vargas, podemos deducir que el reto de la organizacin,
y principal ventaja del aprendizaje seria desarrollar la capacidad que tiene la empresa de gestionar
sus procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento.
2.2 Creacin Del Conocimiento Organizacional
2.2.1 Modelo Occidental (Racional)
La corriente humanista de la administracin, al combinarse con la teora general de sistemas y la la
teora de la informacin, propici el desarrollo de una teora del aprendizaje organizacional, la cual
fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo
primero que debe reconocer y identificar la organizacin inteligente son los siete obstculos al
aprendizaje y disear una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del
aprendizaje organizacional: pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales,

construccin de una visin compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se
puede abordar en tres niveles:
1) Practicas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el
tiempo y las energas.
2) Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las practicas. Por ejemplo: la estructura
influye sobre la conducta es un principio central del pensamiento sistmico.
3) Esencias: el estado del ser de quienes tiene un grado de dominio de la disciplina.
Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el
significado y propsito de cada disciplina. (PALACIOS, 2000: 5)
2.2.2 Modelo Oriental (Empirismo)
Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren
ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los
grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los
individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin a conocimiento explicito
elevando su formalidad epistemolgica.
De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de conocimiento que surgen
cuando el conocimiento tcito y el explicito interactan. Esas cuatro formas constituyen el motor del
proceso de creacin del conocimiento.
a) Socializacin: de tcito a tcito. Se basa en compartir experiencias, que crean conocimiento
tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas o dominio personal.
La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. El contenido de dicho conocimiento se
llama: conocimiento armonizado.
b) Exteriorizacin: de tcito a explicito. Es un proceso en el que se adopta la forma de metforas,
analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Ejemplo: cuando se ha descubierto una mejor forma de
manejar cierta maquina, pero solo se queda en el aire y no se registra, hablamos de conocimiento
tcito, pero cuando se plantea a los dems de manera estructurada y bien definida, decimos que
se exterioriza, formando conocimiento explicito. Y luego esta se convertir en una hiptesis para
comprobar, o se incluir en los manuales de funciones, etc. El contenido de tal conocimiento es
nombrado como:
conocimiento conceptual.
c) Combinacin: de explicito a explicito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que
se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva
a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explicito (como
bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento. En otras palabras, si se combina algn
conocimiento explicito con otro, se comparan y pueden lograr un nuevo conocimiento ms
completo. El contenido de este es el conocimiento sistmico.
d) Interiorizacin: de explicito a tcito. Es un proceso estrechamente relacionado con el aprender
haciendo. El contenido de este se llama: conocimiento operacional.
2.3 Deteccin De Problemas De AO En Una Empresa
Peter Senge (1993) plantea siete barreras o condiciones que constituyen obstculos para que
una organizacin aprenda, estas son:
a) Yo soy mi puesto: Cuando las personas de una organizacin solo se preocupan por las
tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su

actividad en otras partes de la organizacin, ni por lo que ocurre en el resto de la misma,

se dificulta el aprendizaje. La falta de visin sistmica impide el necesario intercambio
entre personas para que el aprendizaje se produzca. Es decir, la persona se limita a solo
su actividad sin saberse parte de una organizacin.
b) El enemigo externo: se refiere a la practica generalizada de echar la culpa de los errores
a los dems, y no reconocer nunca los propios errores. Esto imposibilita la correccin de
los mismos, as como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamenten las
propias acciones, lo cual impide, de esto, el aprendizaje.
c) La ilusin de hacerse cargo: esta ilusin consiste en pensar que responder con
agresividad a los problemas es sinnimo de proactividad, esto es, de hacerse cargo de los
mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad
disfrazada, mas que productividad y conduce al bloqueo del aprendizaje.
d) La fijacin en los hechos: consiste en prestar atencin tan solo a lo inmediato, sin ir mas
all de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos soterrados y a lo largo plazo,
que constituyen la causa de problemas futuros. Era miopa condena a la organizacin a la
reactividad, imposibilitando la adopcin de comportamiento proactivas y de soluciones
creativas a los problemas. El aprendizaje a nivel generativo es as bloqueado, quedando
espacio , nicamente, para un aprendizaje meramente adaptativo.
e) La parbola de la rana hervida: hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y
graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rpidos y bruscos. Como
consecuencia de dicha incapacidad, la organizacin adopta medidas para adaptarse a
estos ltimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es, a menudo,, que para
cuando se de cuenta de estos ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo para
adaptarse. Por lo tanto, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro.
f)

La ilusin de que se aprende con la experiencia: muchas organizaciones asumen que se

aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es
posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones
importantes. Algunos actos o sesiones tiene consecuencias a largo plazo. La creencia de
que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la
comprensin de muchos fenmenos que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo
tanto la capacidad de aprendizaje real de la organizacin.

g) El mito del equipo administrativo: o mito que se concreta en la creencia de que el equipo
directivo esta formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los
problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos
en que el equipo directivo no tenga la capacidad para resolver determinados problemas.
En estos casos, resulta mas inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia
limitacin ara hacer frente al problema o problemas planteados.
2.3.1 Las 5 Disciplinas
Senge, afirma que debido a la poca en la que vivimos, estos problemas de aprendizaje persisten
con sus consecuencias. Plantea las siguientes disciplinas como antdotos para esos
inconvenientes :
a. Dominio personal
Senge afirma que esta disciplina es la expresin del crecimiento y el aprendizaje personal. Pues
comenta, que las personas con un alto nivel de dominio personal expande continuamente su

aptitud para crear los resultados que buscan en la vida, lo que conlleva a una bsqueda de
aprendizaje permanente que es el espritu de la organizacin inteligente. (SENGE, 1991:181-182)
b. Modelos Mentales
En palabras de Vargas, los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que
tenemos acerca de los aspectos especficos que nos llevan a actuar e interpretar las cosas de
determinada manera. Este concepto, engloba las ideas que la persona tiene acerca de sus
intereses y objetivos. Pero el tener dichos modelos no es el problema en s, sino el que no seamos
conscientes de ellos y, que no podamos quitarlos, pues la inercia de estos, impide el aprendizaje.
(VARGAS, 2001: 5)
c.

Visin compartida

Vargas complementa afirmando que la visin compartida incluye: visin, valores, misin y metas.
Estos conceptos, son los componentes de la cultura organizacional.
Finalmente, el autor sugiere que esta disciplina se concentra en la elaboracin de un sentido
compartido, una percepcin colectiva de qu es importante y por qu. El fomentar la participacin
activa de todos los miembros de la organizacin implica que sientan mayor inters en elaborar una
visin y un sentido compartidos para toda la organizacin (VARGAS, 2001)
d. Aprendizaje en equipo
Citando a Vargas Hernndez, el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de equipo para crear los resultados que sus miembros realmente deseen. (VARGAS,
2001) Esta disciplina, segn el investigador, se construye sobre el desarrollo de una visin
compartida y sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabajar
juntos.
e. Pensamiento sistmico
Peter Senge, nos dice que la empresa debe funcionar como un sistema, en donde todas sus partes
sean interdependientes, por lo que propone que dentro de la organizacin se genere un
pensamiento sistmico. Lo que requiere que nosotros lo comprendamos de esta manera.(FLORES,
2002) Para lograr tal comprensin, es necesario profundizar ms acerca de lo que es un sistema.
De acuerdo a Levaggi, las diferentes teoras de direccin, coinciden en establecer que una
empresa [...] debe analizarse sistemticamente. Y cul es ese anlisis?, pues consiste en la
aplicacin de la teora general de sistemas, que define al mismo sistema como un conjunto de
entidades interaccionantes, diseadas a efecto de lograr la obtencin de un determinado objetivo,
en forma cooperativa. El autor toma esta definicin y plantea que cualquier empresa es un sistema
social, pues sus funciones son sistmicas, al igual que el mbito donde se desarrolla. (LEVAGGI,
1999)
2.4 Implementacin Y Fomento Del AO
Rimanoczy citado por Vargas, seala algunos pasos a seguir para el desarrollo y mantenimiento de
la organizacin aprendiente. Estos estn definidos en cuatro planos principales: individual, grupal,
organizacional y global:

El primero nos habla de la creacin de programas de desarrollo y entrenamiento, que

promuevan la reflexin y el dialogo entre los empleados, todo para que el aprendizaje sea
continuo.

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El segundo promueve la cooperacin y el aprendizaje, a travs de la dinmica en equipos

para la toma de decisiones por consenso.

El tercero plantea que mediante el cruce de informacin se creen, de manera conjunta,

nuevas estrategias para que la empresa cumpla con sus objetivos.

Finalmente, la cuarta nos dice que la organizacin debe conectarse con su entorno,
entrenando a sus miembros para responder a las exigencias del medio.

1.2.7 Evaluacin Del AO

Garvn citado en Schlnzen, define el proceso de evaluacin del aprendizaje en una organizacin
por medio de tres pasos: el cognitivo, el procedimental y el de desempeo. El paso cognitivo puede
ser medido con cuestionarios, donde son evaluadas las respuestas de los trabajadores, y
exmenes prcticos, con situaciones de la empresa que buscan verificar los procesos de toma de
decisiones.
El paso procedimental toma como base la observacin directa del trabajador y sus actitudes. Esta
observacin comienza ya en el proceso de capacitacin con el acompaamiento de las secciones
de formacin y el posterior anlisis de los resultados.
El ultimo paso, contempla una evaluacin de los efectos del proceso de formacin y sus reflejos en
las directrices de desempeo de la empresa. Es decir: indicadores de calidad, de satisfaccin del
cliente, desarrollo de nuevos productos, etc.
En la realidad, este ultimo paso es el ms utilizado por la gran mayora de las organizaciones, pero
es tambin el ms difcil de ser asociado como consecuencia del proceso de capacitacin.
Otra propuesta presentada es de Kirk Patrick, la cual necesita cuatro niveles:
1) Reacciones: este nivel busca medir cmo los aprendices evalan y reaccionan al programa de
capacitacin.
2) Aprendizaje: la evaluacin se basa en la aplicacin de exmenes al principio y al final del
programa de capacitacin
3) Transferencia: se observa si el aprendiz logra aplicar lo aprendido al regresar a su trabajo
4) Resultados: verifica si la nueva calificacin del trabajador est economizando o generando
dinero para la organizacin, es decir, si hay un retorno sobre la inversin hecha.
2.6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la conciencia colectiva (Mndez, 2005) que se expresa en el sistema
de significados comportaditos por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia
de otros institucionalizando. Como se menciono con anterioridad, los elementos de la cultura
organizacional son: la visin, misin y valores.
2.6.1 Visin
Una gran cultura comienza con una visin, que hace referencia a lo que la empresa quiere crear, la
imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin,
tanto internos como externos.

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Se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el
sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la
empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y
las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin
de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. ese propsito, orienta cada decisin que
toman los empleados. Cuando son profundamente autnticas y prominentemente expuestas, las
buenas declaraciones de visin incluso pueden ayudar a orientar a los clientes, proveedores y
otros interesados.
2.6.2 Misin
Es considera la razn de ser de la empresa, es decir, por lo que existe. Contiene lo que esta hace,
para quienes y que la hace diferente de los dems.
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, lo que
pretende hacer, y el para quin lo va a hacer.
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Thompson y Strickland mencionan: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a
menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de
los clientes a quienes trata de servir"
2.6.3 Valores
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en
realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Sus principales caractersticas son:

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

3 Deteccin De Necesidades De Capacitacin (DNC)

Se considera as a la estrategia para conocer las carencias en cuanto conocimientos, aptitudes,
actitudes y habilidades que el personal requiere satisfacer para desempearse efectivamente en su
puesto.

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4 Desarrollo de diagnstico:
La empresa seleccionada es --------------------------------------., ubicada en ---------------------- y cuyo
nombre comercial es ------------------. Esta compaa fue fundada en la dcada de los 80s, su misin
es ser una empresa dinmica orientada en servicio al cliente que por medio de la innovacin y la
excelencia sea rentable y reconocida en la comunidad. Su visin a 2015: Convertirnos en un
empresa familiar, profesional e institucionalizada. Sus valores la amabilidad, constancia,
dinamismo, caballerosidad, honradez.
Es reconocida por su excelente servicio y atencin al cliente directamente por los dueos y
variedad de productos a precios competitivos, que en conjunto son razones suficientes para lograr
un crecimiento sostenido anual del 21% segn consta en los reportes de los ltimos 4 ejercicios
presentados por su Gerente General.
En esta empresa entienden que el servicio es muy difcil de controlar y medir, debido a que lo
llevan a cabo personas de manera intangible. Por ello precisamente es que tienen claro que para
brindar a los clientes la diferenciacin y trato que buscan, requieren de personal altamente
calificado y principalmente convencido sobre lo vital que es dar una atencin de valor agregado,
logrando as diferenciacin.
En ------------------------------ se cuenta con una matriz de capacitacin, que es un libro de Excel
donde se tienen enlistados los cursos a los que accede el personal en determinada fecha, con lo
que se lleva un control puntual de quines reciben ciertos cursos y en qu orden y fechas.
Desde luego, cada curso depende del perfil del trabajador, pues la capacitacin para el trabajo se
da sobre temas que sean de impacto para ste en el incremento de su productividad diaria, as
como en el aumento constante de la calidad, cumpliendo con el parmetro de mejora continua.
Aunque no se tiene un plan de estudios, se prepara a todo el personal en ventas y atencin al
cliente por que no se sabe en qu momento un colaborador, sin importar el rea en la que se
desenvuelva, puede tener la oportunidad de interactuar con el cliente y en ese momento se
convierte en la cara del negocio, en el acto denominado El momento de la verdad.
Para esto, los cursos impartidos a todos los integrantes del equipo que conforma la empresa,
abarcan los siguientes temas: induccin a la empresa, induccin al puesto, atencin al cliente,
empata, amabilidad, valores, solucin de conflictos, trabajo en equipo y persuasin.
Parte de la cultura es predicar con el ejemplo, por ello los dueos prestan permanente atencin al
servicio al cliente y tienen un trato cercano con este, estando alguno de ellos siempre presente en
mostrador, pues la empresa pertenece al sector comercio, dedicndose a la compra venta de
refacciones para refrigeracin, aire acondicionado, electrodomsticos, lnea blanca, herramientas,
material elctrico, ferretera y plomera. Con esto, el personal se siente motivado de atender de
manera muy similar que los propietarios, lo que genera lealtad en el consumidor y da un aspecto
profesional al negocio por el trato que se brinda y el cumplimiento oportuno de la ejecucin de
procesos.
Considerando los elementos del aprendizaje, se cuenta con infraestructura para capacitaciones
porque las instalaciones acaban de ser ampliadas al doble de su capacidad anterior, por lo que los
nuevos espacios sern dedicados a piso de ventas, rea de exhibicin, bodegas y 2 salones de
capacitacin, uno para clientes donde se harn demostraciones de productos, instalaciones y
reparaciones, y un aula ms pequea y acondicionada con mayor tecnologa, para el aprendizaje
ms personalizado del personal de la empresa, dado que el siguiente paso es ir ms all de la
capacitacin, alcanzando la formacin integral de las personas, en un ambiente de adquisicin
constante de conocimiento con la participacin no slo de instructores, sino de mentores tambin.

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En cuanto al recurso humano para desarrollar las actividades, el Gerente General cuenta con
cursos y acreditaciones que le permiten dar todo tipo de cursos tanto de atencin al cliente y
profesionalizacin, como tcnicos especializados en los productos y lneas de negocio de la
empresa. Sin embargo, considerando que actores externos pueden ayudar a contribuir al
desarrollo de su personal, se otorgan becas para el estudio de maestras con el objetivo de que el
personal desarrolle tareas y proyectos que beneficien al negocio y lo hagan crecer y ser ms
slido. Tambin, al ser distribuidores de marcas fabricantes, cuentan con cursos especializados
impartidos por el personal de capacitacin de cada marca que representan, con lo que la variedad
de instructores aumenta y se obtienen conocimientos directamente de un experto. Cabe mencionar
que todas las sesiones de capacitacin son video grabadas como parte de la estrategia de
administracin del conocimiento, y a todos los instructores se les pide que dejen una copia de sus
presentaciones y material de trabajo, con lo que incluso habiendo rotacin, el saber se queda en la
empresa y puede replicarse a los nuevos integrantes.

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5 Propuesta:
Una vez evaluada la situacin actual de la empresa elegida, denotan el crecimiento de la misma,
razn por la cual, la empresa requiere capacitacin constante, iniciando por la actividad
fundamental para la misma, que es, Servicio al cliente, pues dentro de su Misin menciona la
importancia de esta actividad para el crecimiento y desarrollo integral d la empresa y cada uno de
los elementos que la conformamos.
Esta propuesta es un pequeo curso de capacitacin, que lleva por titulo servicio al cliente basado
en valores institucionales, con miras a mostrar cada uno de estos , propiciando la introyeccin de
valores y cultura organizacional.
Propuesta de Capacitacin
Servicio al cliente basado en valores institucionales
Objetivo: Comprender la importancia del servicio efectivo, cordial y respetuoso para nuestros
clientes.
Alcance: Con la presente capacitacin se pretende generar resultados a corto plazo, fomentando
el reforzamiento diario a travs del ejemplo.
Participantes: Empleados en general.
Actividades

Mtodo

Tcnica

Material

Recurso

Definir servicio al cliente

Deductivo

Expositiva
Demostrativa
Interrogativa

Presentacin
digital

Can

Presentar
los
institucionales

valores

Denotar la importancia de
los valores institucionales
en las ventas

Computadora
Manual

Tiempo
(total)
6 horas
Divida
en
2
sesiones
cada
una de
ellas de
3 horas.

Proporcionar discurso de
ventas
Escenificar el servicio al
cliente

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Referencias
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Anexos

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Figura 1. Ciclo de
aprendizaje de Kolb

Figura 2. Ciclo de
aprendizaje de Handy
18