EQUIPO 1: FACTORES DE LA NEGOCIACIN

CONCEPTO DE NEGOCIACIN

Negociacin: proceso que les ofrece a los contendientes la

oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias.

(FODA)
FUERZAS
PORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las
fortalezas y debilidades de una institucin, relacionadas con sus
oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades
se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las
oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores
externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego
es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades,
aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones
todas importantes del proceso de planeacin y en las cuales la tcnica,
puede utilizarse en el anlisis situacional dentro de dicho proceso.

FACTORES INTERNOS

NALISIS INTERNO:

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis

FODA corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado
entre otros.
FUERZAS Y DEBILIDADES

INTERNAS

Son los factores que como empresa debes incrementar y superar en su

caso, cules son tus puntos fuertes e inyectarles capital o proyectos y
tus debilidades para que no te afecten demasiado.

ANALISIS EXTERNO
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene
frente a sus competidores, proveedores, legislacin y gobierno.

Factores externos (condiciones del mercado, competencia,

polticas gubernamentales, etc.)
Factores externos a los negociadores.
La informacin que se tenga.
El grado de dominio de alguna de las partes sobre la otra.
El grado de dependencia o independencia respecto al objeto.
El entorno que rodea la negociacin.
El tiempo que se dispone para negociar.
Factores personales Intrnsecos
Las habilidades sociales y personales
La capacidad de dilogo y de maniobra
La intuicin

Matriz de FODA
Fortalezas
F1F2 F3 -

Oportunidades
O1O2O3-

Debilidades
Variables estructurales internas de difcil
eliminacin o reduccin (estrategias a largo
plazo)
DDAmenazas
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
AACircunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1A2-

EQUIPO 2: ESTILOS DE NEGOCIACIN

Proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan

lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi
todas las reas de la vida. , ratifica la teora Darwiniana de la evolucin
de las especies segn la cual slo sobreviven los ms fuertes.

*ANALTICO COOPERATIVO:
Se preocupa por los detalles del negociador.
Tiene muy bien preparada su posicin y sabe de se trata la negociacin,
busca una secuencia definida de los acontecimientos. Es consciente de
las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado, delega pero
sigue muy de cerca la negociacin. Analiza los estados de nimo y las
necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos si se desea.
Es paciente en la medida en que se progrese la negociacin. Es
simptico, pero puede no estar dispuesto a no negociar.

*ANALTICO AGRESIVO:
Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador.
Se preocupa por los detalles. Requiere que se siga una lnea lgica de
los detalles, acontecimientos y procedimientos. Sabe qu es lo que
quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas. No est
atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte. No
tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto. No le preocupa
parecer simptico y menos serlo.

*FLEXIBLE COOPERATIVO:
De alta experiencia y muy bien preparado y capacitado.
Conoce muy bien su posicin, no se preocupa por los detalles, no
establece el procedimiento a seguir, no empieza con unas metas muy
claras pero con el transcurso de la negociacin las define, delega con
facilidad y tiene una paciencia inmensa al negociar.

*FLEXIBLE AGRESIVO:
Poca experiencia al negociar.
No tiene en cuenta el detalle, no est interesado en seguir una
secuencia especfica. Sus metas no son claras, delega ampliamente,
est abierto a contemplar nuevas posibilidades. Es impaciente pero con
moderacin, toma la negociacin como un reto personal.

Conclusin:
Cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociacin y se
adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de
los cuadrantes sino que ms bien se mueve por todos ellos a medida
que transcurre el proceso de negociacin. Los negociadores de xito
saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero tambin saben que
el anlisis se constituye en un factor de xito o fracaso, toman
posiciones agresivas o sumisas, de acuerdo con la negociacin que se
realice.

EQUIPO 3: CONCEPTOS DE NEGOCIACIN

*TIEMPO, magnitud que permite ordenar los sucesos en secuencias,
estableciendo un pasado, un presente y un futuro, y da lugar al principio
de causalidad, uno de los axiomas del mtodo cientfico.
*PODER, suele estar relacionada a la accin social colectiva. Tambin se
entiende como la capacidad para cambiar la realidad.
*INFORMACIN, conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del
sujeto o sistema que recibe dicho mensaje. Se considera que la
generacin y/o obtencin de informacin persigue estos objetivos:

Aumentar/mejorar el conocimiento del usuario, o dicho de otra

manera reducir la incertidumbre existente sobre un conjunto de
alternativas lgicamente posibles.

Proporcionar a quien toma decisiones la materia

fundamental para el desarrollo de soluciones y la eleccin.

Proporcionar una serie de reglas de evaluacin y reglas de decisin

para fines de control.

prima

En relacin con el tercer punto, la informacin como va para llegar al

conocimiento, debe ser elaborada para hacerla utilizable o disponible
(este proceso emprico se llama Documentacin y tiene mtodos y
herramientas propios), pero tambin es imposible que la informacin por
s sola dote al individuo de ms conocimiento, es l quien valora lo
significativo de la informacin, la organiza y la convierte en
conocimiento. El dato, por as llamarlo, es en s un "prefijo" de la
informacin, es decir, es un elemento previo necesario para poder
obtener la informacin.
*CULTURA, conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones,
explcitos o implcitos, a travs de los cuales una sociedad se manifiesta.
Como tal incluye lenguaje, costumbres, prcticas, cdigos, normas y
reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de
comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se
puede decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que
posee el ser humano.
*EDUCACIN, El proceso multidireccional mediante el cual se transmiten
conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educacin no
slo se produce a travs de la palabra: est presente en todas nuestras
acciones, sentimientos y actitudes. Existen tres tipos de educacin: la

formal, la no formal y la informal. La educacin formal hace referencia a

los mbitos de las escuelas, institutos, universidades, mdulos...
mientras que la no formal se refiere a los cursos, academias, etc. y la
educacin informal es aquella que abarca la formal y no formal, pues es
la educacin que se adquiere a lo largo de la vida.
*ESTNDARES, En el sistema del costo estndar se utilizan valores
predeterminados para registrar tanto los costos de los materiales y
mano de obra directa como los de los gastos indirectos de fabricacin.
Se establecen comparaciones de las diferencias entre los costos
estndar asignados para determinado nivel de produccin y los costos
reales, con el fin de verificar si lo incorporado a la produccin ha sido
utilizado eficientemente. Este proceso de comparacin se conoce como
Anlisis de variaciones. El estudio de las variaciones en costos tiene
implicaciones importantes para la planeacin, el control y la evaluacin
de los procesos de produccin.
TIPOS DE ESTNDARES:
-ESTNDARES IDEALES: Estos presentan el nivel de funcionamiento que
se alcanzara con la mejor combinacin posible de factores, es decir la
mxima produccin al mnimo costo. Una vez fijados es raro que se
cambien, a menos que se produzcan modificaciones en el producto o en
los procesos de fabricacin.
-ESTNDARES NORMALES: Son los costos basados sobre las condiciones
normales de operacin de la compaa durante el perodo de un ciclo
completo de negocios. A pesar de que es ms fcil que estos puedan
alcanzarse, su clculo resulta difcil debido a los probables errores al
predecir el alcance y la duracin de los efectos cclicos. Tambin son
difciles en cuanto a que los efectos econmicos pueden causar grandes
variaciones de los estndares en ciertos perodos del ciclo. Los
estndares normales se basan en una meta alcanzable y sirven para
identificar los efectos de los ciclos del negocio sobre los costos
registrados.
-ESTNDARES REALES ACTUALES O ESPERADOS: Se basan en las
condiciones actuales de los negocios y representan el nivel de logros a
que aspire la administracin para el siguiente perodo contable. Los

estndares que se establecen son alcanzables. Cualquier desviacin de

este estndar indica falta de eficiencia en las operaciones de
fabricacin, a menos que se deba a factores incontrolables. Estos
estndares actuales representan un punto de vista a corto plazo. Son
fciles de comprender y han demostrado ser muy tiles.
FIJACIN DE LOS ESTNDARES: Para que puedan utilizarse con xito los
costos estndar, debe conferirse la autoridad y responsabilidad bien
definidas a alguna persona o grupos de personas. Con frecuencia esto se
logra mediante un comit de estndares o la organizacin de una
divisin de estndares. El departamento de ingeniera de Productos debe
estar representado en el comit o la divisin de estndares porque este
departamento es el que disea el producto y determina los materiales
que se emplearn. El departamento de Compras tambin estar
representado debido a que el agente de compras debe estar en
posibilidad de sealar el costo estndar de los materiales que se
utilizarn durante el perodo. Es necesaria la representacin del gerente
de personal debido a que tiene bajo su responsabilidad la determinacin
de los salarios, los procedimientos de contratacin y de las condiciones
de trabajo, as como la negociacin de los contratos con los sindicatos.
Por ltimo el personal de la contabilidad de costos y el contralor porque
tienen la responsabilidad de informar los estndares y las desviaciones a
los integrantes del equipo de la direccin.
*EXPERIENCIA, es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observacin, de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que
suceden en la vida.

*COMPETENCIA MATERIAL: Tambin conocida como distribucin funcional

u objetiva, realiza la asignacin de competencias entre las divisiones
departamentales en funcin de los distintos servicios pblicos posibles,
as como los sectores sobre los que exista intervencin pblica de los
municipios.
*COMPETENCIA JERRQUICA: La distribucin se realiza dentro de una
divisin departamental, de manera que las tareas ms importantes y
trascendentes quedan a cargo de los rganos jerrquicamente
superiores.
*COMPETENCIA TERRITORIAL: Los distintos rganos son competentes o
no en funcin del mbito geogrfico. Dicho de otro modo, se distribuye
la competencia en funcin de divisiones territoriales, cada una de las
cuales, cuenta con un rgano que es titular de las potestades e intereses
respecto a ese espacio.

EQUIPO 4: ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN

Son siete los elementos para llegar a una buena negociacin:
alternativas,
intereses,
opciones,
legitimidad,
compromisos,
comunicacin y relacin.

ALTERNATIVAS. Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte

si no se llega a un acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede
hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de
acuerdo. En general, ninguna de las partes deber convenir en algo que
sea peor para ella que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado).

INTERESES. Es el trmino que utilizamos para describir lo que realmente

buscan las partes. Detrs de las posiciones de las partes, estn sus
necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los
otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que
satisfaga los intereses de las partes.

OPCIONES. Empleamos este trmino para identificar toda la gama de

posibilidades que tienen las partes llegar a un acuerdo. Nos referimos a
las opciones que estn sobre la mesa de negociacin, o a las que
pudieran ponerse sobre ella. En general, un acuerdo resulta ms
beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que
tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
alguna de las partes.

LEGITIMIDAD. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es

mejor en la medida en la que a cada parte le parezca justo. Una
referencia externa, un criterio o principio que vaya ms all de la simple
voluntad de cualquiera de las partes determinar si es justo. Entre las
normas externas de legitimidad estn las leyes y los reglamentos, los
estndares de la industria, la prctica habitual, o algn principio de
aceptacin general tal como la reciprocidad o los precedentes.
COMPROMISOS. Los compromisos son planteamientos verbales o
escritos que especifican lo que una parte har o dejar de hacer. Los
compromisos pueden ser planteados durante el curso de una
negociacin o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se lleg al

final de la negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida

en que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y
descritas adecuadamente, de manera tal que resulten prcticas,
durables, fcilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de
ser necesario, susceptibles de verificacin.

COMUNICACIN. Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser

mejor si se lo logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La
negociacin eficaz requiere de una efectiva comunicacin bilateral.

RELACIN. Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre

que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma
conjunta. Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas
o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relacin, la
capacidad de resolver bien las diferencias es crucial. El grado de calidad
de un resultado negociado es la proporcional a la calidad de la relacin
de trabajo resultante: son ahora las partes ms o menos capaces de
abordar las diferencias futuras? En general, una buena relacin de
trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias.

ACTIVIDAD: RESUMEN GENERAL DE EXPOSICIONES

MATERIA: NEGOCIACIN EMPRESARIAL
INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS:
EQUIPO 1:
AQUINO QUIAN LUIS FELIPE
CRUZ JUAREZ SERGIO ENRIQUE
GONZALEZ DE LA CRUZ ROBERTO
HERNANDEZ PERALTA FELIPE DE JESUS
MUIZ MENDEZ ROSA E.
ROBLES FERNANDEZ LEYLA K.
RODRIGUEZ RUIZ ROGER O.
EQUIPO 2:
CORTES FLORES ANTELMO
GARCIA ANDRACA PALOMA M.
JACOBO ALEJANDRO AARON
JARA GUERRERO JULIO CESAR
MORALES RODRIGUEZ EDUARDO JOAQUIN
RODRIGUEZ CACHO JESUS RICARDO
EQUIPO 3:
FAUSTO TAJOLLA ROBERTO
HERNANDEZ RODRIGUEZ CHRISTIAN ENRIQUE
MEZA LOPEZ SOFIA
REYES PEREZ ISRAEL
SALINAS HERNANDEZ RUBEN
SOTO CHACHA DANIEL
EQUIPO 4:
GARCA PERERA JUAN ALBERTO
RAMIREZ GARCA JAVIER
REYES PEREZ ISRAEL
RODRIGUEZ OROZCO JUAN MANUEL
SOLIS ABURTO RUBEN SALVADOR
VILLALOBOS JIMENEZ JORGE ANTONIO