Administracion Estrategica

Mster Raquel Mara Palacio Tapia
ADMINISTRACION HOTELERA 2015
I. La naturaleza de la administracin
estratgica
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes
planteamientos
1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones
humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor
participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas
universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los
objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estn muy
bien informados sobre la misin y visin, los objetivos generales y particulares
de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para
alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de
brindar un adecuado servicio a la comunidad.
2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el

entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras
entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades
desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo
institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de la
educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la
sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores
universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los
requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que
requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario

concientizar a la comunidad universitaria de que despus de la guerra fra la
amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la
explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George
Washington, afirma: La dcada de los aos noventa ser crtica para detener y
revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo el mundo. Se trata de un

elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y sustancial de todas
las empresas y directivos.
A.
Definicin
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
B.
Los siete trminos clave
En la administracin estratgica es importante considerar los siete trminos clave que

son: estrategas, declaracin de la misin, amenazas y oportunidades externas, fuerzas
y debilidades internas, polticas y, objetivos anuales y a largo plazo.
1.
Los estrategas
Los estrategas son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso
de una organizacin. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo
presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario,
canciller, decano, emprendedor. Hace poco, Jonas, Fry y Srivastva afirmaron que las
tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las organizaciones son crear
un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la
estabilidad y las innovaciones.
Se supone que los estrategas de los aos noventa cambiaron siguiendo las lneas que
se presentan en la tabla siguiente:

Tabla Error! Marcador no definido.. Atributos que tienen los directores generales y
los que se necesitarn: porcentaje de atributos o capacidades dominantes
en los DG actualmente y los que sern importantes para los DG del ao
2000.
Conducta Personal
Transmite un slido sentido
en su visin
Vincula la remuneracin y
el desempeo
Se comunica con
frecuencia con los
empleados
Concede importancia a la
tica
Hace planes para la
sucesin de mando
Se comunica con
frecuencia con los clientes
Reubica o despide a los
empleados que no cumplen
Recompensa la lealtad
Toma todas las decisiones
importantes
Se conduce
conservadoramente
Ahora Ao
2010
75 %
98 %
66 %
91 %
Conocimientos y
Habilidades
Formular estrategias
59 %
Administrar recursos
humanos
Economa y poltica
89 % internacionales
74 %
85 %
56 %
85 %
41 %
78 %
34 %
71 %
48 %
44 % Contabilidad y finanzas
Manejo de medios y hablar
21 %
en pblico
Produccin
13 %
39 %
32 %
Ciencia y tecnologa
Conocimientos de
computacin
Mercadotecnia y ventas
Negociacin
Ahora Ao
2010
68 %
78 %
41 %
53 %
10 %
19 %
11 %
15 %
3%
7%
50 %
48 %
34 %
24 %
33 %
24 %
16 %
13 %
21 %
9%
Por ejemplo en el ao 2010, los estrategas sern lderes ms visionarios, relacionarn

mejor las compensaciones y el desempeo, se comunicarn con ms frecuencia con
los empleados y darn mayor importancia a la tica empresarial.
Los estrategas son tan diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias
se deben tomar en cuenta para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los
estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica, inclinacin a correr riesgos,
inters por su responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las
metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.
La mayora de los estrategas coinciden en que la responsabilidad social primordial de
cualquier negocio debe ser producir una utilidad que baste para cubrir los costos
futuros, porque si no lo logra, no podr cumplir con ninguna otra responsabilidad social.
Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en trminos sus posibles costos

y beneficios para la empresa y abordar las cuestiones sociales que le redituarn ms a

la empresa
1.
La declaracin de la misin.
Es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras
similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una
empresa en trminos de productos y mercados". sta responde la pregunta bsica que
hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la
misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin
del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las
operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las
actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el
rumbo futuro de la organizacin.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una
declaracin formal de su misin y que las empresas que obtienen mejores resultados
cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas que las empresas con
peores resultados.
2.
La adecuacin de los factores internos y externos y la matriz AODF para
formular estrategias
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo una
empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar
la tasa de crecimiento anual de 40% registrada por la industria aeroespacial (una
oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este
ejemplo demuestra una adecuacin simple uno a uno. En la mayora de los casos, las
relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere de una
infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La siguiente
tabla ilustra el concepto bsico de la adecuacin:

Tabla 2:
Cmo realizar la adecuacin de los factores internos y externos para
formular estrategias alternativas.
Factor Interno Clave

Exceso de capacidad de
trabajo (fuerza interna)
Insuficiencia de capacidad
(fuerza interna)
Gran experiencia en
Investigacin y Desarrollo
(I D) (fuerza interna)
Factor Externo Clave
Estrategia Resultante
+ Crecimiento anual del 20% en la

- Adquirir Visin cable, Inc.
industria de cablevisin
(oportunidad externa)
+ Salida de la industria de dos
- Perseguir integracin
competidores extranjeros
vertical comprando
importantes (oportunidad externa)
instalaciones de la
competencia
+ Cantidad decreciente de adultos
- Desarrollar productos
jvenes (amenaza externa)
nuevos para adultos con
ms aos
3. Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las
oportunidades y las amenazas externas. Estos trminos refieren a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades
estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino de "externas".
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar
el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa,
en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a anlisis de la
industria.

4. Las debilidades y fuerzas internas.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son
reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las
fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La
superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por
otra parte, los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar
algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de
gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden
determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un
porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fuerza en el caso de
una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de
razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores
y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clie1n2tes.
5.
Los objetivos a largo plazo.
Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar
una organizacin por medio de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao.
Los objetivos son esenciales para el xito la organizacin porque establecen un curso,
ayudan a la evaluacin, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con
eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y
claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la
compaa entera y para cada una de las divisiones.

6.
Las estrategias.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales seran la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el encogimiento,
la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.
7.
Los objetivos anuales.
Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los
objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se
deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos
anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los
objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que
los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los
objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.
8.
Las polticas.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar
los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las
reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y
abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que
se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel divisiones y
se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o
departamentos concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy
importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera
de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la
coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de e3l4lo5s6.

LA MATRIZ FODA PARA FORMULAR ESTRATEGIAS.
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (FODA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas
importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa
requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera
contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se present cuando Texas Instruments uso un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas
casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido

las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
Ilustracin Error! Marcador no definido..
de estrategias.
La matriz FODA para la formulacin
FUERZAS-F
1.
2.
3.
En este espacio se coloca el 4.
Logo de la Empresa
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Anotar las oportunidades
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2.
3.
4.
5. Usar las fuerzas para
aprovechar
6 las oportunidades
7.
8.
9.
10.
Anotar las debilidades
ESTRATEGIAS-DO
1.
2.
3.
4.
5. Superar las debilidades
6. aprovechando las
oportunidades
7.
8.
9.
10.

AMENAZAS-A
1.
2.
3.
4.
5. Anotar las amenazas
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2.
3.
4.
5.
Usar las fuerzas para evitar
las
6.
7.
8.
9.
10.
amenazas
ESTRATEGIAS-DA
1.
2.
3.
4.
5.Reducir las debilidades y evitar
6.
las amenazas
7.
8.
9.
10.
Ntese aqu que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celdas superiores de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de
los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho
pasos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de
una matriz FODA para una compaa del ramo de los alimentos.

Company.
La matriz FODA para Campbell Soup
FUERZAS-F
DEBILIDADES-D
1. La Razn de liquidez
aument a 2.52
2. El Margen de utilidad
aument a 6.94
3. La moral de los empleados
es buena
4. El Nuevo sistema de
informacin computarizado
5. La participacin en el
mercado ha aumentado a 24
%
1. No se han resuelto
demandas legales
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3.
Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31
%
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la salud
al elegir alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al ao
5. Tratado de libre comercio
EEUU, Canad y Mxico
1. Adquirir compaa del ramo

de los alimentos en Europa
(F1, F5, O1)
2. Construir planta
manufacturera en Mxico (F2,
F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Asia (F1, F5, O3)
1. Construir empresa de riesgo

sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo
sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos

slo estn incrementando 1
% al ao
2.
Los paquetes de
alimentos preparados
Banquet de Congra
encabezan el mercado con
una participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de
Asia
4.
Las latas de latn no son
biodegradables
1. Desarrollar nuevos paquetes

de alimentos para
microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables
para las sopas (F1, F5, A2)
1. Cerrar operaciones europeas

poco rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)

5.
Valor bajo del dlar
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo 2 pueden

reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo,
cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para
distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables,
son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa),
entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando
una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su
industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales
(amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia
DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales,
cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de
anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

I. Ambiente Externo
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que
podran beneficiar a la empresa y de amenazas que deberan eludir. Como sugiere la
palabra "finita", la auditora externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos
los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es
identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas
deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores,
formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente
ilustracin ilustra como la auditora externa encaja en el proceso de la administracin
estratgica.
estratgica
Modelo
de
la
administracin

A.
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales:

1.
2.
3.
4.
5.
fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre estas fuerzas y la organizacin se presentan en la ilustracin 4.

Las tendencias y los acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los
productos, servicios, mercados y organizaciones del mundo.
Ilustracin 4. Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de

consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas
externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las
estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de
servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las
fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al
detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden
elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y
elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.

Algunas organizaciones sobreviven exclusivamente por su capacidad para reconocer y

aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson
Arizona, ha capitalizado el creciente inters por el ambiente creando "ambientes
naturales" para zoolgicos, acuarios, centros comerciales, parques de diversin y
hoteles de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a ms de 20 millones de
dlares al ao. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son
un gran atractivo turstico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por ejemplo,
atribuye su xito a los muchos ambientes artificiales que tiene, desde un enorme
acuario detrs del mostrador de registro hasta un volcn de 60 pies de altura a la
entrada del hotel.
La creciente complejidad de los negocios actuales queda demostrada por la cantidad
de pases que estn desarrollando la capacidad y la disposicin a competir
agresivamente en los mercados mundiales. Los pases y los negocios extranjeros estn
dispuestos a aprender, adaptar, innovar e inventar afecto de competir con xito en los
mercados. Hoy en Europa el Lejano Oriente existen ms tecnologas para la
competencia que nunca antes. Los negocios estadounidenses ya no pueden ganarle a
los competidores extranjeros con facilidad. Por ejemplo, los cuatro fabricantes ms
grandes de maquinaria industrial y agrcola del mundo son Mitsubishi de Japn, INI de
Espaa, Mannesmann de Alemania y BTS de Gran Bretaa; las dos compaas del
ramo de la joyera ms grande del mundo son Citizen Watch y Seiko de Japn; las dos
compaas ms grandes del rumbo de los productos de hule y plstico del mundo son
Bridgestone de Japn y Micheln de Francia. En el ramo editorial y de las imprentas no
hay ninguna compaa estadounidense entre las seis ms grandes; en el ramo de los
textiles no hay ninguna compaa estadounidense entre las ocho ms grandes.
La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del exterior
como parte de proceso de planificacin. Casi un 75% de los directores generales de las
500 compaas de Fortune informan que sus empresas realizan anlisis del exterior y
que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuentan con
anlisis organizados del exterior, pero que probablemente deberan hacerlos. Slo un
11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditoras externas ni tienen intencin
de hacerlo.

B.
El proceso para realizar una auditora externa.
El proceso para realizar una auditora externa debe contar con la participacin de la
mayor cantidad posible de gerentes y empleados. La participacin en el proceso de la
administracin estratgica puede hacer que los miembros de la organizacin entiendan
y se comprometan. Las personas aprecian contar con la oportunidad de contribuir con
ideas y de poder entender mejor la industria, los competidores y los mercados de su
empresa.
Una compaa para realizar una auditora externa, primero debe reunir informacin de
inteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias sociales,
culturales,
demogrficas,
ambientales,
econmicas,
polticas,
jurdicas,
gubernamentales y tecnolgicas. Se puede solicitar a las personas que busquen
informacin en diferentes fuentes, por ejemplo, revistas importantes, publicaciones
especializadas y peridicos. Estas personas pueden presentar informes peridicos de
sus investigaciones a un comit de gerentes encargado de realizar la auditora externa.
Este enfoque produce una corriente permanente de informacin estratgica oportuna y
tambin involucra a muchas personas en el proceso de la auditora externa. Las bases
de datos en lnea son otra fuente para reunir informacin estratgica, al igual que las
bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las pblicas. Los proveedores,
distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otra fuente de
informacin vital.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada. Se requiere una junta o
una serie de juntas, con un mximo de veinte gerentes, a afecto de que identifiquen
colectivamente las oportunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta la
empresa. Los factores crticos para el xito se deben anotar en un rota folio o un
pizarrn. Se puede hacer una lista de estos factores, por orden de prioridad, solicitando
a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados desde (1), para la
oportunidad/amenaza ms importante, hasta el (20), para la oportunidad/amenaza
menos importante. Los factores crticos para el xito pueden variar con el tiempo y la
industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores suelen ser un factor
crtico para el xito. Otras variables que se usan con frecuencia son participacin en el
mercado, peso de los productos de la competencia, economas del mundo, filiales en el
extranjero, ventajas por derechos de propiedad y cuentas clave, competitividad de
precios, avances tecnolgicos, cambios en la poblacin, tasas de inters y control de la
contaminacin.

Freund dice que los factores crticos para el xito deben ser (1) importantes para
alcanzar objetivos anuales y a largo plazo, (2) mensurables, (3) relativamente pocos,
(4) aplicables a todas las empresas de la competencia y (5) jerarquizados en el sentido
de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn ms
concretamente a las reas o divisiones funcionales. La lista definitiva de los factores
crticos ms importantes para el xito se debe comunicar y distribuir a lo largo y ancho
de la organizacin. Tanto las oportunidades como las Amenazas pueden factores
crticos para el xito.
C.
Tecnologa de la informacin.
La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para

realizar una auditora interna. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la
industria y la competencia a disposicin de las organizaciones ha aumentado
enormemente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las
telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos,
los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y el software representan vehculos
eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.
La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las
oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta
la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de
los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico entre la
estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las economas de
escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relacin entre las
industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. Por ejemplo,
analiza el mercado de viajeros de negocios de la industria de las lneas areas:
Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las telecomunicaciones y las
oficinas, las conferencias por video se pueden convertir en un sustituto importante de
algunos viajes de negocios por avin. Esto afectara notoriamente el mercado de los
viajes de negocios de la industria de las lneas areas. Hoy, los estrategas deben
plantear una pregunta crtica: Qu consecuencia tendr la TI en nuestra industria en
un plazo de cinco a diez aos, en trminos de productos y servicios, mercados y
economas de produccin?
La era de las computadoras grandes est cediendo el paso a la proliferacin de
microcomputadoras asequibles que tienen casi la misma potencia. Est tendencia est
creando otra base para la competencia en casi todas las industrias y ha generado

nuevos compradores, proveedores, productos y servicios. La resolucin de la
microcomputadora representa, sobre todo, una oportunidad para las compaas
jvenes e innovadoras. Las lderes industriales atrincheradas enfrentan ms
competencia que nunca antes por parte de las pequeas empresas que usan la
tecnologa avanzada de las microcomputadoras.
Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin, una serie
de organizaciones estn constituyendo dos puestos nuevos en la empresa, el director
de informacin (TI) y el director de tecnologa (DT). Esta tendencia refleja la
importancia que est adquiriendo la tecnologa de la informacin para la administracin
estratgica. El DI y el DT trabajan juntos para asegurarse de que la informacin que se
necesita para formular, para poner en prctica y evaluar las estrategias est disponible
donde y cuando se necesita. Estas personas son responsables de desarrollar,
mantener y actualizar la base de datos de informacin de la compaa. El DI es ms
bien administrador, pues maneja el proceso general de la auditora externa, el DT es
ms bien tcnico porque se concentra en aspectos tcnicos, como la adquisicin de
datos, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para las decisiones y la
adquisicin de hardware y software.
D.
Las fuerzas econmicas
La baja inflacin y el elevado desempleo de los aos noventa han producido cambios
arrolladores en los patrones de compra de los consumidores. Conforme los
consumidores perciben que ms dinero les est comprando menos, adoptan el lema
"compre ahora, ahorre despus". Los niveles de endeudamiento de los consumidores y
del gobierno se han disparado ha expensas de la seguridad en el futuro. El ahorro de
los consumidores, como porcentaje del ingreso disponible, ha cado a menos del 4%.
Las tasas de inters han bajado a su nivel ms bajo en muchos decenios. Los bancos
dudan si deben prestar dinero y los negocios dudan si deben contraer ms deudas; los
consumidores dudan si comprar o no. Muchos estados estn elevando los impuestos.
Cuatro estados ya tienen un impuesto estatal sobre la renta superior al 10%:
Massachusetts, Dakota del Norte, Vermont y California. Nueve estados no tienen
impuesto estatal sobre la renta: Alaska, Florida, Nevada, Nueva Hapshire, Dakota del
Sur, Tennessee, Texas, Washington y Wyoming.
En Estados Unidos se ha presentado la tendencia econmica del aumento de la
cantidad de hogares con dos ingresos. Conforme aumenta la opulencia, las personas
conceden gran importancia al tiempo. El buen servicio al cliente, la disponibilidad
inmediata, los productos que operan sin problemas y los servicios de reparacin y
mantenimiento confiables adquieren cada vez mayor importancia. Hoy, los

estadounidenses estn ms dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si ste
les evita incomodidades.
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de
diversas estrategias por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos
que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros o inasequibles.
Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en la
demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las acciones, el
atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar mercados aumenta.
Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de consumidores y empresas
aumenta. La tabla 3 contiene un resumen de las variables econmicas que suelen
representar oportunidades y amenazas para una organizacin.
Las tendencias del valor del dlar tienen repercusiones importantes y desiguales para
las compaas de diferentes industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las industrias
farmacuticas, del turismo, del entretenimiento, de los vehculos a motor, aeroespacial
y de productos forestales se benefician sobre manera cuando el dlar baja ante el yen
el franco y el marco. Las industrias del petrleo y la agricultura salen perjudicadas si el
dlar sube ante las monedas de Mxico, Brasil, Venezuela y Australia. En general, un
dlar fuerte o caro hace que los bienes estadounidenses sean ms caros en los
mercados exteriores. Esto empeora el dficit comercial de Estados unidos. Cuando el
valor del dlar baja las empresas orientadas al turismo se benefician, pues los
estadounidenses no viajan al exterior tanto como cuando el valor del dlar es bajo; por
el contrario, los extranjeros visitan y vacacionan ms en Estados Unidos. A mediados
de 1993, el valor del dlar lleg a su punto ms bajo desde tiempos de la Segunda
Guerra mundial: a 103 yenes.
Un dlar bajo significa menos importaciones y ms exportaciones, ayuda a las
compaas estadounidenses a competir en los mercados mundiales. Esto es lo que
ocurri en 1992, cuando las exportaciones de Estados unidos alcanzaron la cifra record
de 448,000 millones de dlares, 6.2% ms que en 1991. Estados Unidos es el principal
pas exportador del mundo y le siguen Alemania y despus Japn.
Las ocho empresas exportadoras ms grandes de Estados Unidos son Boeing, General
Motors, General Electric, IBM, Ford Motor, Chrysler, McDonnell Douglas y Phillip
Morris. Los diez pases que reciben ms exportaciones estadounidenses, por orden de
importancia, son Canad, Japn, Mxico, Gran Bretaa, Alemania, Corea del Sur,
Francia, Pases Bajos, Taiwn y Blgica/Luxemburgo.

Tabla Error! Marcador no definido..
monitorear
Variables econmicas que se deben
Cambio de Estados Unidos hacia una

economa de servicio
Disponibilidad de crditos
Nivel de ingreso disponible
Propensin de las personas a gastar
Tendencias del mercado de valores
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Economas de escala
Tasas de los mercados de dinero
Dficit presupuestal del gobierno
federal
Tendencia del producto nacional bruto
Patrones de consumo
Tendencias del desempleo
Niveles de productividad de los
trabajadores
Valor del dlar en los mercados
mundiales
Situacin econmica de otros pases

Factores de importaciones/ exportaciones
Cambios en la demanda de diferentes
categoras de bienes y servicios
Diferencias del ingreso por zona y grupo de
consumidores
Fluctuaciones de precios
Exportacin de mano de obra y capital de
Estadas Unidos
Poltica monetarias
Polticas fiscales
Tasas impositivas o impuestos
Polticas de la Comunidad Econmica Europea
(CEE)
Polticas de la Organizacin de los Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP)
Polticas de los grupos de pases menos
desarrollados (PMD)
Cada da hbil, un promedio de 2,389 estadounidenses se enteran de que van a

quedar despedidos. A principios de los aos noventa, las empresas estadounidenses
despidieron a ms de 500,000 empleados al ao, lo que produjo que conceptos como
"reduccin de tamao", "alcanzar el tamao adecuado" y "des reclutamiento" se
volvieran de uso comn. La economa de Estado Unidos y la mundial enfrentan un
periodo sostenido de expansin lenta con poca inflacin, exceso de capacidad global,
desempleo elevado, guerras de precios y mucha competencia. Miles de trabajadores
despedidos se han visto obligados a convertirse en emprendedores para ganarse la
vida. Estados Unidos se est convirtiendo en un pas lleno de emprendedores.

II.
A.
Proceso de La Formulacin:
Formulacin
Desarrollo de la misin, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y

debilidades, establece objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.
B.
Implantacin
Establece objetivos anuales, polticos, motivacin al personal y asignacin de recursos

para la ejecucin de las estrategias.
C.
Evaluacin
Revisa factores internos y externos que sirven como base paras las estrategias
actuales, mide el desempeo de las estrategias anuales y toma acciones correctivas.
III.
Fundamentos de la Misin:
Direcciona las preguntas bsicas que enfrentan los estrategas cual es nuestro
negocio.
Describe los valores y prioridades de la organizacin en forma clara.
Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visin de las
actividades futuras.
IV.
Oportunidades y Amenazas Externas
Factores que no se pueden controlar, econmico, social, cultural, demogrfico,

ambiental, poltico, legal, gubernamental, tecnolgico, tendencias competitivas
Fortalezas y Debilidades Internas

Actividades controlables internamente; Gerencias, mercadotecnia, finanzas,
produccin, recursos humanos; son reas donde se generan fortalezas pero tambin
las debilidades crecen
V.
Objetivos a Largo Plazo
Resultados que la organizacin busca alcanzar en su misin bsica.

Los objetivos deben ser retadores, medibles, consistentes, razonables y claros.
VI.
Estrategias
Medios que permiten alcanzar los objetivos (alianzas, diversificacin, desarrollo de

nuevos productos, etc.)
VII. Polticas
Estas dan paso a las reglas y procedimientos que permiten alcanzar los objetivos, se
definen en el mbito corporativo y se aplican a toda la organizacin.
VIII. Estrategias de Negocio

A.
Estrategias de Integracin:
Integracin Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.

Integracin Regresiva: Buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.
Integracin Horizontal: Busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de
los planes de mercado y produccin.
B.
Estrategias Intensivas
Penetracin de Mercado: Incrementar participacin (share) de mercado

Desarrollo de Mercado: Introduccin de productos en nuevas zonas geogrficas, no
perder de vista tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o
servicios.
C.
Diversificacin de Estrategias
Diversificacin Concntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero
relacionados o ampliando los servicios.
Diversificacin Horizontal: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero no
relacionados, para clientes actuales.
Diversificacin Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para
clientes nuevos.
D.
Estrategias Defensivas
Joint Venture: 2 ms compaas se unen para capitalizar alguna oportunidad,
sea ajena a ambos o complementaria.
Reorganizacin o Restriccin: Busca reduccin de costos y activos para
contrarrestar el declive de ventas y ganancias.
Despojo: Vender parte de la empresa para incrementar capital y hacer
inversiones estratgicas.
IX.
Beneficios de Consolidacin de
Mercados
Proporcionar alternativas para mejorar capacidad.

Mejor empleo de las fuerzas de trabajo.
Reducir staff gerencial.
Lograr economas de escala.
Conversiones suaves en tendencias estacionales.
Lograr nuevo acceso a proveedores, distribuidores y acreedores.
Adquirir nueva tecnologa.
Reducir impuestos.

X.
Ventajas
estrategias
competitivas
de
las
Las estrategias permiten lograr ventajas competitivas en tres diferentes bases:
A.
Liderazgo en Costos
Produccin estandarizada, precios muy bajos, permite lograr altas eficiencias, mayor
control en gastos y optimizacin de recursos. (personas sensibles a los precios)
B.
Diferenciacin
Crea productos y servicios nicos, no garantiza ventaja competitiva (consumidores no

sensibles a los precios).
C.
Focalizacin:
Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de

crecimiento y el xito no dependa de otro.
XI.
La Misin de la Empresa
Caractersticas de la Misin:
Rebela la visin a largo plazo.
Punto de partida para el diseo de trabajos gerenciales y de estructuras de
administracin.
Todas las organizaciones tienen una razn de ser aunque no est escrita.
Siempre est vigente, sino el negocio a cambiado.

XII. La importancia de la declaracin de

la misin
La importancia de la declaracin de la misin es un buen indicador de una correcta
administracin estratgica.
Efectos de una Buena Difusin de la Misin.

Asegurar la unanimidad del propsito en la organizacin.
Establecer bases para la asignacin de recursos.
Establecer clima organizacional.
Sirve como punto focal para identificarse con la direccin.
Facilita el traslado de los propsitos organizacionales en objetivos.
La visin es un estado futuro posible y deseado de una organizacin que incluye metas
especficas, por otro lado la misin est ms asociada con el comportamiento y con el
presente.
A.
Alternativas para la Declaracin de Misin

Hacer convocatoria, depurar ideas y homologarlas en un solo enunciado
Formar grupos multidisciplinarios que expresarn los puntos de vista de la
organizacin.
Contratar servicios de asesores en la materia.
La misin es una declaracin de actitud y perspectivas ms que el establecimiento de

detalles especficos. ?
XIII. Ambiente Externo

Factores externos claves
Fuerzas econmicas, ambientales, sociales, culturales, demogrficas, legales,,
polticas, gubernamentales, tecnolgicas, y competitivas
o Cambios en fuerzas externas, producen cambios en la demanda de

productos y servicios.
Fuerzas afectan el tipo de producto desarrollado, su posicionamiento y las
estrategias de segmentacin.

Organizaciones sobreviven nicamente, por que han reconocido y toman ventaja

de las oportunidades externas.
Proceso de Anlisis Externo
Informacin acerca de las tendencias sociales, culturales, demogrficas,
ambientales, para identificar amenazas que deben ser evitadas.
Ser capaz de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos

mediante estrategias que minimicen amenazas y maximicen oportunidades.
A.
Influencia de los Factores Externos

Afectan al producto desarrollado, su posicionamiento y sus estrategias del
segmento del mercado; directamente a los proveedores y distribuidores y los
cambios se traducen en cambios de la demanda del consumidor.
B.
Proceso de Anlisis Externo

Incluir a todo el personal posible dentro de la organizacin (gerentes y
empleados)
Involucrarlos en el proceso estratgico conducir a una mayor comprensin y
compromiso en la organizacin.
Contar con informacin actualizada de todos los factores de nuestro segmento.
Relacin con proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores,
representan fuentes de informacin vital.
C.
Tecnologa de la Informacin
Quien posee informacin adecuada en el momento correcto, tiene una ventaja
competitiva que puede marcar la diferencia.
La informacin oportuna combinada con el ciclo de vida de los productos, la
flexibilidad de la produccin y el incremento de la velocidad de distribucin,
permiten aprovechar las oportunidades y anticiparse a las amenazas.
D.
Fuerzas Tecnolgicas
Representan las mayores oportunidades y amenazas que deben ser
consideradas en la formulacin de estrategias. (Productos, servicios, mercados,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de
marketing y posicin competitiva)

E.
Fuerzas Competitivas
Firmas rivales as como sus fortalezas, debilidades, capacidades oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Entre ms informacin pueda obtener una firma de su competencia mayores
probabilidades tendr de formular e implementar estrategias competitivas
Pronsticos: son suposiciones acerca de eventos y tendencias futuras.
Para pronosticar se debe considerar innovacin tecnolgica, cambios culturales,
nuevos servicios, servicios mejorados, competidores ms fuertes, cambio en las
prioridades del gobierno, condiciones econmicas inestables, etc.
Mtodos para realizar un pronstico: modelo cuantitativo, es el ms apropiado
cuando existen datos histricos, y cuando las relaciones entre variables claves
son esperadas que se mantengan igual en el futuro, de este se tienen tres
tcnicas:
a) economtrica, b) regresin c) extrapolacin.
F. MATRIZ EFE
Listar factores crticos del xito encontrados en la auditora externa, emplear

entre 10 y 20 factores. Considerar Oportunidades y Amenazas listando en
este orden.
Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0
Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 4= Mayor
importancia / respuesta y 1= Menor importancia / respuesta
Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
Valor mximo posible 4.0; Valor mnimo posible 1.0
Valor superior a 2.5 indica que la organizacin aprovecha satisfactoriamente
las oportunidades y minimiza la amenazas
Valor inferior a 2.5 indica que la organizacin no capitaliza las oportunidades
y evade las amenazas.

XIV. Anlisis interno

Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas.
Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un
claro enunciado de la misin, proveen las bases para establecer objetivos y
estrategias.
Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser
fcilmente comparadas o imitadas por lo competidores.
Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma,
transformarlas en fortalezas y tal vez en competencias distintivas.
A.
El proceso de anlisis interno

Se requiere reunir y asimilar informacin de los factores claves que deben ser
priorizados.
El anlisis interno provee una mayor oportunidad para los participantes en la
comprensin de cmo sus trabajos, departamentos y divisiones encajan en la
organizacin.
El realizar un anlisis interno es un excelente foro para mejorar la comunicacin
en la organizacin.
Una alta resistencia al cambio puede ser considerada como la mayor debilidad o
fortaleza de una firma.
B.
El xito y el reto
El xito es a menudo determinado por la combinacin entre la cultura de la
empresa y las estrategias.
El reto de la administracin estratgica es realizar los cambios en la cultura
organizacional y la predisposicin individual necesaria para apoyar la
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
C.
Funciones de la Administracin
Las funciones de la administracin son: a) planeacin, b) organizacin, c) motivacin,

d) coordinacin y e) control.
a)
La planeacin es primordial para el xito de la implementacin estratgica y la

evaluacin principalmente.

b)
Organizacin significa quien hace que y quien reporta a quien.
c)
La funcin de la motivacin incluye al menos cuatro componentes, liderazgo,

dinmicas de grupo, comunicacin y cambio organizacional.
d)
Las actividades de coordinacin juegan un papel mayor en la implementacin

estratgica, nueva funcin para los gerentes de Recursos Humanos.
e)
El control incluye cuatro pasos bsicos,

1.- Establecer estndares de desempeo,
2.- Medicin individual y organizacional de desempeo,
3.- Comparar el desempeo actual a los estndares de desempeo planeados,
4.- Tomar acciones correctivas,
D.
Funciones Departamentales
1.
Marketing
Puede describirse como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades
del cliente y sus requerimientos de productos y servicios. Existen 9 funciones bsicas
de marketing.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.
Anlisis de cliente
Compra de insumos
Venta de productos / servicios
Planeacin de productos y servicios (nuevos)
Fijacin de precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de oportunidad
Responsabilidad social.
Finanzas
Influyen tres decisiones: de inversin, de financiamiento, y de dividendos.

Decisin de inversin, tambin llamada presupuesto de capital es la ubicacin y
reubicacin de presupuestos de capital y recurso a los proyectos, productos,
activos y divisiones de la organizacin.

Decisin de financiamiento, determina la mejor estructura de capital para la
firma, incluye examinar varios mtodos por los cuales la firma puede incrementar
el capital.
Decisin de dividendos, concierne a cuestiones como el porcentaje de
ganancias pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados,
la compra o emisin de acciones
3.
Matriz EFI
1. Listar los factores crticos del xito encontrados en la auditora interna,
emplear entre 10 y 20 factores. Considerar fortalezas y debilidades
listando en este orden.
2. Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a
cada factor listado, la suma total de los valores debe ser 1.0
3. Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 1=
mayor debilidad y 4= mayor fortaleza.
4. Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
5. Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
4.
Evaluacin de resultado
Un resultado menor a 2.5 representa a organizaciones que son dbiles
internamente
Un resultado mayor a 2.5 representa a organizaciones que son fuertes
internamente.
XV. Comportamiento del consumidor

Comportamiento del consumidor, es el que los consumidores muestran al
buscar, comprar, usar, evaluar y disponer de los productos servicios e ideas que
esperan que satisfagan sus necesidades.
El estudio del comportamiento del consumidor incluye el qu, cmo, donde,
porqu y tambin con que frecuencia.
El trmino consumidor denota dos entidades, personal y organizacional, cada
uno busca satisfacer sus necesidades a escala.
Segmentacin de mercados, proceso que se sigue para dividir el mercado
potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o ms
segmentos como blanco de ataque a ser alcanzado por una mezcla distinta de
mercadotecnia.
La publicidad auxiliada por la segmentacin de mercado, desempea un papel
de gran importancia en el posicionamiento del producto.

Para que la segmentacin de mercado tenga xito se deben considerar los
siguientes conceptos.
A.
Porqu los consumidores adquieren los productos?

1. Identificacin, el segmento debe caracterizarse por variables como
demogrficas, psicolgicas, de status, etc.
2. Receptividad, los miembros de dicho segmento deben dar muestra de
aceptacin del producto.
3. Potencial adecuado al mercado, el segmento de mercado debe tener el
tamao suficiente para que el mercado pueda ubicarse y posicionarse.
4. Estabilidad o crecimiento, el segmento debe mostrar estabilidad no slo

econmica sino de permanencia para permitir que el producto se pueda
posicionar al igual que ofrecer un crecimiento
Motivos Racionales, se emplea ste trmino en el sentido econmico

tradicional el cual supone que los consumidores se comportan
racionalmente cuando consideran todas las alternativas y eligen aquellas
que les den mayor utilidad.
Motivos emocionales, implica la seleccin de acuerdo con criterios
personales o subjetivos, el deseo de individualidad, de orgullo de temor,
de afecto o de status.
Percepcin, proceso por medio del cual un individuo selecciona, organiza
e interpreta estmulos dentro de un panorama significativo y coherente del
mundo.
La familia es un blanco de ataque primordial para la mayora de los
productos y de la categora de los productos.

Una funcin importante de la familia es la fijacin de un estilo de vida, la

distribucin de tiempo que influye directamente sobre los patrones de
consumo.
Roles que influyen en la toma de decisiones,
1. Influenciador, miembro de la familia que proporciona informacin a
otros acerca del producto o servicio.
2. Informadores, miembro de la familia que controla el flujo de
informacin acerca de un bien o servicio.
3. Decisores, miembro de la familia con la facultad de unilateral o
conjuntamente determinar si se compra o no un producto.
4. Preparadores, miembro de la familia que prepara el producto en
una forma conveniente para el consumo.
5. Compradores, miembro de la familia que hace la compra real del
producto en nombre de la familia.
6. Usuario, miembro de la familia que hace uso en particular del
producto.
7 Eliminadores, miembro de la familia que inicia o lleva acabo la
descontinuacin de uso de un producto.
8 Mantenedor, miembro de la familia que da servicio o reparan el
producto para que proporcione beneficio continuo.
XVII.
Evaluacin
estratgica
1.
de
formulacin
Recomendaciones y revisin general de herramientas estratgicas

Los estrategas deben desarrollar un nmero manejable de estrategias
alternativas
Las ventajas, costos y beneficios deben ser evaluados.
2.
Estructura para formulacin de estrategias.

Primera etapa de formulacin estratgica consiste en la Matriz EFE, e IFE,

esta etapa se conoce como de entrada. Aqu tambin se grafican los datos
en la Matriz IE
Segunda etapa, se enfoca en generar estrategias alternativas alineando los
factores crticos externos e internos, esta etapa se le conoce como
alineacin. Las herramientas empleadas son: Matriz FODA, Matriz SPACE,
Matriz PEYEA, Matriz de La Estrategia Principal y la Matriz MCPE
Tercera Etapa, involucra La Elaboracin de las Estrategias y el Anlisis
costo beneficio.
El pasar de una orientacin de palabras a una orientacin en nmeros puede

dar un falso sentido de certeza
A.
Matriz FODA
A partir de ella se generan cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA.
B.
Listar principales oportunidades externas

Listar principales amenazas externas
Listar fortalezas internas principales
Listar debilidades internas principales
Alinear las fortalezas con oportunidades FO y definir estrategias
De igual forma los tres cuadrantes restantes.
La Matriz Interna Externa o Matriz IE
Tambin llamada matriz de portafolio, se basa en dos dimensiones:
El resultado de IFE se representa en el eje de las X.

El resultado de EFE se representa en el eje de las Y.
Interseccin en celdas I, II IV se conocen como de crecimiento y construccin.
Interseccin en celdas III, V VII se conocen como de sostenimientos propios
para estrategias de penetracin.
Interseccin en celdas VI, VIII IX planes de sostenimiento y seguimiento.


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