Educacacao para Inovação - Livro Completo

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Sumrio
Seo 1 Cultura paraInovao

Captulo 1 Contribuio da educao superior para a cultura
da inovao e do empreendedorismo no Brasil .............. 11
Captulo 2 Desperdcio de Talento .......................................... 37
Captulo 3 Educao, Trabalho e Cidadania no Brasil do
Futuro ..................................................................................... 47
Captulo 4 La formation des Innovateurs ............................... 71
Captulo 5 Um modelo coreano de desenvolvimento
baseado no conhecimento ................................................... 83
Seo 2 Educao paraInovao nas Organizaes

Captulo 6 Aprendizagem Organizacional como
Instrumento para Inovao ............................................... 103
Captulo 7 Aprendizado e Cultura da Inovao no Ambiente
Organizacional .................................................................... 121
Captulo 8 Gresto do Conhecimento como Parte do
Processo de Inovao ......................................................... 153
Captulo 9 APRENDIZAGEM PARA INOVAO:
desafios e solues ............................................................ 171
Captulo 10 Os Desafios de uma Educao para Inovao
dentro das Organizaes .................................................. 187
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Captulo 11 Capital humano em servios Coisa de Maluco

pelo Cliente ......................................................................... 201
Captulo 12 Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica
ITA-EMBRAER, Uma Parceria Inovadora ...................... 241
Prefcio
APRESENTAO
O Instituto UNIMEP Frum Permanente das Relaes Universidade-Empresa, atravs de sua Plataforma de Inovao e Desenvolvimento, apresenta o stimo volume de sua Coleo Uniemp
Inovao.
Este volume dedicado Educao para Inovao: Desafios e
Solues e apresenta diversos artigos que analisam as dificuldades e caminhos na criao de uma cultura nacional e organizacional
voltada para a inovao. Tambm so apresentados casos bem sucedidos na implementao de modelos, que mostram o impacto
positivo de uma educao estruturada para processos de gerao
de inovao para as organizaes e pases.
Abre-se aqui, o que consideramos uma discusso relevante e
fundamental dentro do contexto brasileiro, afinal a inovao est
diretamente associada melhoria na qualidade de produtos, processos e tecnologias, que geram riqueza para o pas, garantindo os
investimentos sociais necessrios. uma questo que tambm interessa s organizaes, que lutam pela sobrevivncia em um mercado cada vez mais aberto e competitivo, tendo que, a todo momento, apresentar inovaes para garantir uma posio de destaque e sustentabilidade.
O volume est dividido em duas sees. Na primeira, so apresentados cinco captulos sobre Cultura para Inovao. Os autores colocam seus pontos de vista sobre a Educao para Inovao
tanto no Brasil como no mundo falando de educao fundamental,
mdia e superior, empreendedorismo, desenvolvimento de talentos e da importncia de um processo amplo, de nvel cultural, para
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viabilizar de forma consistente e duradoura a gerao de inovaes para as naes.

Na segunda seo, foram desenvolvidos sete captulos, que discutem a Educao para Inovao nas Organizaes. Neste grupo de artigos, os autores concentram suas anlises no processo de
gerao das inovaes que deve ocorrer dentro das organizaes
(empresas, corporaes, institutos e rgos de diferentes setores
da sociedade). Os artigos do uma viso clara e precisa de como
ocorrem as inovaes dentro das organizaes, e destacam o papel
da educao como condio necessria para a sua concretizao.
So abordados exemplos prticos tanto na rea industrial como na
de servios, com a apresentao de casos reais de sucesso na implantao de programas envolvendo tanto o meio universitrio
como o corporativo.
Com mais esse volume da Coleo Uniemp Inovao, esperamos contribuir para o desenvolvimento das inovaes no Brasil,
aspecto chave para desenvolvimento econmico e a construo de
uma nao moderna.
As idias expressadas pelos autores no manifestam necessariamente a opinio do Instituto Uniemp. O nosso interesse primordial acatar opinies diversas para a promoo do debate saudvel, construtivo e permanente sobre os assuntos analisados.
Maurcio Prates de Campos Filho
Diretor Executivo
Instituto Uniemp
Mrcio Luiz de Andrade Neto
???
Csar Kyn dvila
Diretor de Marketing
CEDET Centro de Desenvolvimento Profissional e
Tecnolgico
Seo 1
CULTURA PARA INOVAO
CONTRIBUIO DA EDUCAO
SUPERIOR PARA A CULTURA
DA INOVAO E DO
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Dra. Maria Carolina A.F. de Souza

Dr. Miguel Juan Bacic
Instituto de Economia, Universidade Estadual de Campinas
Aprendizado e cultura da inovao no ambiente organizacional
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Dra. Maria Carolina A.F. de Souza e Dr. Miguel Juan Bacic
Captulo 1
Contribuio da educao superior

para a cultura da inovao e do
empreendedorismo no Brasil
INTRODUO
No Brasil, j podemos afirmar com alguma certeza, as Universidades conhecem o caminho das pedras para a realizao da pesquisa cientfica e da publicao de seus resultados com reconhecimento internacional. Este aspecto, no obstante ainda possa sofrer
substancial melhora, pode ser considerado como de soluo conhecida. Entretanto, quando abordamos a inovao, aquela parcela das novas idias que so transformadas em bens ou servios com
expresso econmica, pouco h para se dizer das contribuies
efetivas das nossas Universidades.
Podem-se distinguir dois tipos de processos que envolvem o
surgimento de novos produtos e/ou processos. O primeiro seria a
inovao propriamente dita, na qual os produtos e/ou processos
novos surgem na prpria economia ou pelo menos contam com
uma contribuio significativa dessa economia. O segundo seria
um processo de modernizao, no qual os novos produtos e/ou
processos so inseridos na economia sem grande contribuio desta. No primeiro caso, tende a haver uma demanda significativa por
mo-de-obra qualificada, e parte importante das cadeias de gerao de valor tende a concentrar-se no pas de origem. Tal conduta
gera impactos positivos no desempenho econmico em termos de
crescimento, de comrcio exterior e de gerao de empregos. No
segundo caso, tende a gerar-se uma demanda mais significativa
por mo-de-obra menos qualificada e mais barata, e as principais
cadeias de gerao de valor no se encontram no pas. As atividades
realizadas nestas empresas so atividades de montagem e apresentam um alto coeficiente de importao de mquinas, equipa 13
mentos, peas e componentes. No primeiro caso, o principal

determinante estratgico das empresas consiste na criao e expanso de mercados; no segundo caso, est voltado para a aquisio
de recursos baratos, tanto naturais como humanos, o que implica
uma construo de vantagens competitivas sobre baixos salrios e
a predao de recursos naturais.
Dados empricos indicam que empresas que realizam inovaes
(e diferenciam produtos) em geral propiciam melhores condies
de emprego. Elas tm um maior dinamismo econmico e, devido
ao seu porte e reas de atuao, so mais estveis. Os empregos
tambm so estveis (os empregados tm baixa rotatividade) e agregam bastante valor. Isso provoca impactos positivos sobre os resultados das empresas e sobre suas polticas salariais. Surgem, no
seu interior, o chamado salrio-prmio. Quando as empresas
modernizam processos seguindo estratgias defensivas, h propenso em acentuar as tendncias negativas associadas inovao (sem
trazer como contrapartida os seus aspectos benficos), isto , a tendncia eliminao de empregos e desqualificao do trabalho.
Este processo de inovao defensivo, que envolve grande enfoque
na aquisio externa de P&D, no traz consigo as externalidades
geradas por um processo de inovao endgeno. (IBGE 2000 e 2003;
DE NEGRI e SALERMO 2005)
As vantagens competitivas construdas sobre um sistema de
inovao so bem mais benficas e sustentveis do que as
construdas sobre um sistema de modernizao. As empresas que
realizam inovao tm um desempenho econmico melhor e tambm distribuem melhor seus resultados, na forma de melhores
empregos e melhores remuneraes (salrio-prmio).
Os pases do Sudeste e do Leste Asitico os Tigres Asiticos de
primeira e segunda gerao (Coria do Sul, Taiwan, Hong Kong,
Cingapura, Malsia, Indonsia e Tailndia) so exemplos de sucesso em processos de estmulo inovao. Esse sucesso se manifesta com a superao do atraso tecnolgico e a conquista de uma
insero internacional relativamente positiva para pases que, at
algumas poucas dcadas, portanto muito recentemente, apresentavam uma situao de precariedade econmica. A experincia asitica deixa explcita a importncia do aprendizado tecnolgico para
pases em desenvolvimento. A constituio de um slido processo
de aprendizado, estimulado e viabilizado pela competio e
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integrao com o comrcio internacional, foi um dos principais diferenciais do desenvolvimento dos pases do Sudeste e do Leste Asitico em relao aos pases da Amrica Latina (KIM e NELSON 2005).
As trs principais polticas idealizadas nas Economias de Industrializao Recente (EIRs) do Leste Asitico so: estmulo ao Investimento Direto Estrangeiro (IDE), formao de campees nacionais e
criao e adaptao de instituies intermedirias dedicadas
transferncia de tecnologia. O estmulo ao IDE importante, pois
significa acessos a mercados e tecnologias com esforos relativamente pequenos. A formao de campees nacionais, representados
por empresas tecnologicamente avanadas e lderes de mercado,
interessante pelas externalidades que podem inserir na economia.
A criao de instituies dedicadas transferncia de tecnologia
tem por objetivo facilitar e potencializar os processos de aprendizado (KIM e NELSON 2005).
A questo da inovao no Brasil se insere em um contexto histrico e econmico no muito propcio. O processo de industrializao
brasileiro baseou-se em grande medida na substituio de importaes. Tal processo, embora tenha permitido a rpida implementao
de um sistema produtivo complexo e abrangente, no foi capaz de
criar foras inovadoras endgenas, permanecendo dependente dos
desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos externos. A partir da
dcada de 1990, com a abertura da economia e uma maior nfase nos
preceitos neoliberais de gesto poltica e econmica, a economia brasileira passou a enfrentar desafios de competitividade global (muito
superiores aos padres nacionais). Essa realidade desencadeou um
processo de ajuste produtivo de carter defensivo, o qual, ao mesmo tempo em que modernizava processos e equipamentos, tornava
precrias as relaes de trabalho.
Surge assim, como questo essencial, introduzir polticas de
estmulo inovao para melhorar o desempenho da economia (e
da sociedade) brasileira. A Lei de Inovao fruto do recente desenvolvimento do marco regulatrio relacionado a questes de
Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I). Constitui um marco importante para o desenvolvimento industrial brasileiro ao estimular, por um lado, o contato e o intercmbio entre pesquisadores e
empresas, e por outro, o desenvolvimento de mecanismos de
interao entre as Instituies Cientficas e Tecnolgicas (ICTs) e a
iniciativa privada.
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No deve pairar dvidas a respeito da importncia que desempenham as universidades como ICTs, mas seu papel deve ser visto
como mais amplo: o de formador de pessoas que possam agir como
sujeitos da introduo de inovaes na economia. algo que vai
alm dos aspectos relacionados com a tcnica e deve abranger a
percepo dos aspectos de mercado, de forma a propiciar a percepo de oportunidades desse mesmo mercado, dando lugar aos
esforos empreendedores para introduzir a inovao na economia.
REFLEXES SOBRE A CONTRIBUIO DAS UNIVERSIDADES NO SURGIMENTO DE NOVAS EMPRESAS A

PARTIR DOS DADOS DE PESQUISA DE CAMPO
No mais novidade que, no atual contexto, a busca por inovaes mostra-se cada vez mais urgente e que isso no se aplica apenas s empresas que visam aos lucros, mas tambm s organizaes
que tm, de alguma forma, obrigaes mais diretas com o desenvolvimento e com bem-estar social. Isso requer diferentes formas de
pensar a inovao, envolvendo um complexo conjunto de variveis,
sobretudo porque vai muito alm da inovao tecnolgica.
Aprende-se a inovar inovando. O que a universidade pode oferecer nesse sentido? Uma espcie de ensinar a inovar, ou, mais que
isso, uma espcie de ensinar a como seguir o caminho da transformao da idia em um produto/servio com valor para determinado segmento (com ou sem fins lucrativos), ou ainda, contribuir
para a construo de um conjunto de competncias atinentes a um
ambiente mais propcio inovao e competitividade sistmica
(para tanto so necessrias competncias e aprendizagem individuais e coletivas) ambiente que favorea a experimentao, a
aquisio de novos conhecimentos, o desenvolvimento e a adoo
de novos processos e ferramentas de gesto (no apenas empresarial), o saber inovar.
Esse papel da universidade fica ainda mais evidente quando se
considera que, alm de integrante do sistema de educao, ela
reconhecida como uma das principais partes dos sistemas nacionais de inovao (SNI)1 , juntamente com outras organizaes, incluindo Governos, institutos de pesquisa e empresas com capaci 16
dade de aprendizagem, de financiamento e de investimento em

P&D e em inovao. Silva (2005), em detalhado e cuidadoso trabalho sobre o papel do setor pblico na inovao e na mudana
tecnolgica, destaca que, mesmo nos pases menos desenvolvidos,
fundamental o apoio pblico s atividades de pesquisa bsica.
Embora nesses pases a principal preocupao ainda seja a importao, imitao, assimilao e melhoria das tecnologias j disponveis no exterior, faz-se necessria alguma atividade de pesquisas
em universidades e laboratrios. So igualmente essenciais a educao e a formao de alguns estudantes de ps-graduao no exterior para obteno e aprofundamento do conhecimento.
A autora enfatiza ainda que o reconhecimento da contribuio
da universidade aparece nas proposies de organizaes como o
Banco Mundial, para o qual as polticas pblicas voltadas para a
inovao devem abranger medidas de estmulo pesquisa, seja
indiretamente, incentivando a pesquisa e desenvolvimento em
empresas privadas, seja diretamente, categoria esta que inclui o
financiamento a universidades, institutos de pesquisa e parques
de cincia. As recomendaes reforam que os esforos dos governos so, sobretudo na cincia e tecnologia bsicas, necessrios tanto no que tange ao acesso ao conjunto global de conhecimentos,
quanto com relao adaptao desse conhecimento ao uso local.
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Dado o tema deste texto, vale a pena inserir as consideraes de Silva (2005,
p.19) sobre certa lacuna nas abordagens dos SNI no que se refere aprendizagem
na forma da educao. A maior exceo, aponta ela, so os estudos de Lundvall.
O grupo Aalborg planeou ter um captulo sobre o sistema de educao, mas no
final no tiveram sucesso (Lundvall e Christensen, 2000). Esta ambio de Lundvall
tambm reflectida num outro trabalho, incluindo um grande estudo da OCDE
sobre a gesto do conhecimento na sociedade da aprendizagem, gerido pelo Center
for Educational Research and Innovation (CERI). (Lundvall, 2000; OCDE, 2000). O
CERI tentou integrar inovao e educao no mesmo trabalho conceptual genrico
sobre aprendizagem assim como estudos empricos do papel da educao e inovao para o crescimento econmico a um nvel regional (OCDE, 2000).
Consequentemente, a importncia crucial da educao para a inovao apontada em alguma literatura sobre sistemas de inovao. Contudo, no tm sido realmente efectuadas anlises profundas da educao no contexto das anlises dos
sistemas de inovao.. Infelizmente, embora apontando essa lacuna e indicando
a importncia de um aprofundamento no entendimento da relao educao/
inovao e dos tipos de educao mais apropriados inovao, a autora no avana nessa linha.
17
Contextualizando o reconhecimento da imperiosa necessidade

de esforos articulados no sentido da cincia, da tecnologia e da inovao, a autora (Silva, 2005, p. 107) afirma que Em sntese, a conjugao das profundas mutaes tecnolgicas com a acentuao da
concorrncia internacional, com base essencialmente no
protagonismo de empresas multinacionais, sob o pano de fundo do
processo de globalizao, condicionou os governos e os principais
actores empresariais de cada espao poltico a uma conjugao de
esforos que na designao de Dunning (1997) aparece como sendo
o alliance capitalism. De facto, trata-se da coordenao do funcionamento dos sistemas cientficos e tecnolgicos, de educao, com as
iniciativas de programao estratgica de conjuntos articulados de
empresas, visando a criao de uma diversidade de dinmicas e de
plataformas de cooperao. A forte dinmica da cincia, da tecnologia
e da inovao consolidou uma autntica bateria de argumentos em
defesa do imperativo de interveno dos poderes pblicos nas actividades de C&T e nas dinmicas decorrentes da alargada difuso e
aplicao dos respectivos conhecimentos.
O foco nas questes relativas construo das competncias, ao
conhecimento e aprendizagem evidencia o papel da universidade no que tange sua funo na pesquisa (especialmente, mas no
s a pesquisa bsica), na formao de pessoas e na construo de
uma massa crtica, um significativo montante de ativo capital intelectual conhecimento til, inteligncia formalizada e capturada
(STEWART, 1997).
A universidade um dos elos do sistema educacional, fundamental para a aprendizagem, por sua vez requisito para a inovao; igualmente um lcus de desenvolvimento, uso e difuso do
conhecimento. Representa, ademais, poderoso meio de difuso e
compartilhamento dos conhecimentos l acumulados. As formas e
os procedimentos para tanto so variados e no totalmente
padronizveis, dado que os conhecimentos so de natureza distinta. Portanto, embora esteja na fase do conhecimento como insumo
intangvel valioso, que poder ser posteriormente aplicado em produtos/servios, no pode o mesmo ser exposto como mercadoria
para compra em prateleiras sob condies regidas pelo mercado,
nas quais o acesso o torna inacessvel para outros. Uma outra realidade que parte expressiva do conhecimento gerado na univer 18
sidade, se pblica, tem, ou deveria ter, muitas caractersticas de

bem pblico. Se o objetivo o de contribuir para um ambiente mais
favorvel inovao, a difuso a um nmero grande de receptores
pode ser um meio de ampliar o prprio conhecimento, pela sua
caracterstica de, ao contrrio de outros ativos, no se depreciar
pelo uso, ainda que sujeito obsolescncia, se no for fertilizado.
Pelo carter de intangvel, sua efetiva difuso depende da vontade e de polticas especficas por parte de quem os detm (no caso,
a universidade). As aes no podem se restringir ao processo formal de pesquisa; necessrio desenvolver novas formas de participao e valorizao do coletivo (sem desconsiderar os diferentes
grupos, mas no castas); viabilizar uma infra-estrutura de comunicao; facilitar o acesso s informaes, visto que gargalos no acesso ao conhecimento limitam a capacidade de resoluo de problemas e de inovar; favorecer a construo de relaes mais continuadas com os possveis receptores do conhecimento que levar
inovao, e das prprias inovaes j geradas no interior da universidade. Em resumo: agilizar a difuso para a sociedade daquele conhecimento desenvolvido no interior da universidade, sem
que a transferncia implique perda da independncia dos que o
receberam, e contribuir para a construo de condies que levem
gerao de inovaes fora da universidade uma educao e
formao que incluam, com nfase, o empreendedorismo, o qual
requer conhecimentos e prticas multidisciplinares e a construo
de um particular saber fazer, ou, mais especificamente, saber empreender.
Como em parte a gerao de idias e seu caminho at um produto/servio concreto esto ligados ao empreendedorismo, tratase, ento, de pensar como a universidade pode contribuir para fomentar o empreendedorismo ligado inovao e no necessariamente sinnimo de pequenos empreendimentos, embora se reconhea ser essa uma via importante no processo de transformao
de idias em produtos/servios. O potencial de contribuio da
universidade para o empreendedorismo especialmente relevante em sua insero como integrante natural da rede institucional de
apoio a novos empreendimentos, inclusive porque parte deles tem
sua origem no interior da prpria universidade, enquanto que outra floresce no abrigo das incubadoras no seu interior. A impor 19
tncia das redes de relacionamentos no surgimento de empresas

amplamente reconhecida e, no caso dos relacionamentos com universidades, isso significa acesso a novas tecnologias, resultados de
pesquisas, benefcios da educao formal e complementar, etc.. A
esse respeito cabe fazer referncia aos resultados da pesquisa
Entrepreneurship Comparative Study in Latin America and Asia.
(KANTIS, H,, ISHIDA, M., KORNORI, M., 2002.
A pesquisa foi realizada em vrios pases, incluindo o Brasil,
com apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o
Banco de Desenvolvimento do Japo. Como nos demais pases, o
estudo no Brasil, do qual participaram os autores deste texto, um
deles como coordenador (Bacic, M. J., coord, 2001), permitiu sistematizar um amplo e diversificado conjunto de informaes primrias sobre o processo empreendedor na dcada de 90. Nessa pesquisa, foram entrevistados 169 empreendedores, proprietrios de
empresas abertas no Estado de So Paulo, a partir de 1990, com 3
anos de vida como mnimo.
As empresas estudadas empresas industriais e de servios
relacionados com a indstria foram divididas em dois conjuntos, conforme o contedo do conhecimento implcito da atividade:
empresas convencionais ou tradicionais (txtil, cermica, mecnicas, metalrgicas, etc) e empresas com base no conhecimento
(software, biotecnologia). Foram pesquisadas 112 empresas tradicionais e 57 empresas com base no conhecimento. A idade mdia
das organizaes estudadas de 7 anos. Os diferentes aspectos
estudados na pesquisa indicaram a importncia dos processos de
aprendizado coletivo e da inovao integrada ao ambiente de atuao das pessoas e das relaes pessoais, comerciais e institucionais.
O modelo que norteia a pesquisa supe a existncia de um processo empreendedor composto das seguintes etapas: incubao da
idia, incio do empreendimento e consolidao inicial (ver figura
1). Essas etapas, para serem percorridas, dependem da ao sistmica de distintos fatores: motivacionais, competncias, redes de
sustentao e recursos financeiros.
Dentro das competncias, cabe destacar trs aspectos: a habilidade para tolerar riscos, o estudo formal e a experincia acumulada no trabalho. Das competncias surge o potencial de identificar e
adquirir ou desenvolver a tecnologia-chave necessria ao empreendimento. As competncias so tambm requisito para a capaci 20
dade de identificar a oportunidade que dar origem idia do negcio. As redes so de trs classes. A rede pessoal composta por
familiares, amigos e conhecidos, que, de alguma forma, podem
apoiar o empreendedor. A rede profissional composta pelos
contatos oriundos da experincia de trabalho do empreendedor e
da sua experincia atual como empresrio: colegas, fornecedores,
clientes. A rede institucional constituda pelas instituies de
apoio s pequenas empresas, pelas associaes comerciais e empresariais, pelas universidades e pelos professores. As redes permitem acesso a recursos importantes para o empreendimento
tecnologia, informaes sobre o mercado, etc. Da interao entre
redes e competncias, obtm-se um ganho sinrgico, tido como
fundamental para o desenvolvimento e a consolidao do empreendimento. A ao desses fatores precisa ainda da sustentao
motivacional e do acesso aos recursos financeiros, ao longo das
distintas etapas, para possibilitar a consolidao e o sucesso do
empreendimento.
As concluses da pesquisa mostram que, de uma maneira geral, o empreendedor possui motivaes endgenas relativas autorealizao e vontade de colocar em prtica seus conhecimentos.
Tem nvel de escolaridade sensivelmente superior ao da mdia
brasileira, experincia prvia de trabalho em atividade relaciona-
Figura 1 Etapas e fatores necessrios para o sucesso do empreendimento
da com seu empreendimento e consegue transformar suas inquietaes num empreendimento a partir de uma significativa interao
com pessoas (famlia, amigos, colegas de trabalho, relaes comerciais, conhecidos), com empresas com as quais se relaciona comercialmente e com o apoio relativo de instituies. Nessa interao,
21
encontra e desenvolve as competncias necessrias para a ao

empreendedora.
Na etapa de incubao, identificada a oportunidade que dar
origem ao empreendimento e planejado o negcio. Fatores de prrequisito so: estudo formal, experincia prvia de trabalho (desta
experincia emerge a oportunidade identificada), existncia de uma
rede de contatos de origem profissional e pessoal (que permite acesso a recursos e onde so encontrados os scios do novo empreendimento) e aspectos motivacionais e de habilidade para lidar com
o risco. A existncia de uma rede de apoio institucional pode contribuir no aprimoramento do planejamento do negcio.
Na etapa inicial do empreendimento, as redes constituem importante fonte de apoio, seja no acesso aos clientes, seja na soluo
de problemas diversos. A estratgia de mercado correta (evitando
a concorrncia por meio da diferenciao) e a existncia de recursos financeiros prprios so dois aspectos necessrios para a consolidao do empreendimento. O acesso ao crdito bancrio restrito, porem crescente medida que o empreendimento vai-se consolidando. Os recursos financeiros prprios so muito importantes para dar incio ao empreendimento..
No que tange educao e aquisio de competncias empresariais, aspecto mais pertinente ao tema aqui tratado, os resultados
mostram que o empreendedor, de maneira geral, tem um nvel de
escolaridade superior ao da populao e que as habilidades empreendedoras tm, como fonte mais importante, a experincia no trabalho. Tal experincia representa base fundamental no desenvolvimento
das habilidades e vocaes empreendedoras, que alcana o primeiro lugar em todas as menes, com exceo do conhecimento tcnico. A universidade prov um conjunto importante de capacidades,
assim como o contexto familiar.
Dois teros dos empreendedores da amostra estudada tm mais
de 12 anos de estudo (no mnimo ingressaram na universidade).
Esse dado contrasta com o perfil da populao como um todo, pois,
tomando como exemplo o estado de So Paulo, observa-se que
apenas 17% das pessoas tm 12 ou mais anos de estudo. O quadro
1 mostra as diferenas no estudo formal entre empresrios de empresas tradicionais e de empresas com base no conhecimento. Estes ltimos apresentam um nvel bem mais aprofundado de estudos, especialmente de ps-graduao.
22
Quadro 1 Escolaridade segundo atividade
Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J.,2001)
O estudo formal no suficiente para adquirir as competncias

empresariais, as quais so obtidas a partir da experincia anterior
no trabalho, tal como se observa no quadro 2.
A experincia no trabalho fonte fundamental onde o empreendedor adquire as habilidades necessrias ao desenvolvimento de
sua futura empresa. A famlia tem peso significativo quando se trata da competncia capacidade de trabalhar duro e da capacidade de relacionamento com outras pessoas.
Quadro 2 Local onde o empreendedor adquiriu as competncias empresariais
Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J., 2001)
23
Cabe observar que os estudos universitrios aparecem como a

base a partir da qual adquirido o conhecimento tcnico; apresentam, tambm, peso na capacidade de solucionar problemas. A experincia profissional e os estudos formais universitrios, somados, possibilitam o acesso tecnologia necessria para iniciar a
empresa (quadro 3).
Quadro 3 Importncia da experincia profissional e da educao para ter acesso
tecnologia necessria para iniciar a empresa
Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J. , 2001)
A interao no mbito de redes de relacionamentos fundamental para o acesso aos recursos necessrios para o empreendimento
(informaes, tecnologia-chave e recursos importantes). O quadro
4 mostra a importncia das redes pessoais e profissionais com as
quais interage o empreendedor. So bem mais importantes que a
rede institucional. Nota-se que as instituies tm um papel bem
mais importante no acesso s informaes e tecnologia-chave para
as empresas com base no conhecimento, comparativamente s empresas tradicionais. A anlise por componente da rede mostra que
amigos e conhecidos so a fonte mais importante para o acesso aos
recursos para o incio da empresa. Como muitas dessas amizades
e relacionamentos foram iniciados durante a atuao profissional
anterior (como empregado ou empresrio) ou durante o perodo
de estudos, deve-se considerar a inter-relao, sempre existente,
entre a experincia de trabalho e estudo acumulada e o capital constitudo pelas amizades e relacionamentos.
Ao observar o papel de cada componente por atividade e por
tipo de recurso apontado, possvel verificar diferenas entre as
empresas com base no conhecimento e as empresas tradicionais.
24
Quadro 4 Componentes da rede que contriburam para o acesso aos recursos

necessrios para iniciar a empresa conforme a atividade
Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J., 2001)
No que tange ao conjunto de informaes necessrias para iniciar a

empresa, nas empresas convencionais o papel mais importante
cumprido pelos amigos e fornecedores da regio, ficando em terceiro lugar os conhecidos. Nas empresas com base no conhecimento, a ordem de importncia : amigos, conhecidos e consumidores
da regio. Isto parece mostrar que as primeiras tendem a ser mais
orientadas aos aspectos relativos produo, e as demais, s necessidades dos clientes.
Outro aspecto no qual possvel observar sensveis diferenas
entre as duas categorias est no papel dos diversos componentes
da rede institucional, bem mais ativos no caso das empresas com
base no conhecimento: professores, universidades e instituies
parecem apoiar melhor esta classe de empreendimento. A associao comercial mais til para as empresas tradicionais.
No caso do acesso tecnologia-chave, amigos, conhecidos e professores foram os componentes mais importantes nas empresas com
base no conhecimento. Nas empresas tradicionais, os fornecedores, amigos e conhecidos tiveram o papel mais importante. Fica
evidente, nesse caso, a dinmica diferente entre as duas categorias
de empresas. Enquanto as empresas tradicionais dependem de for 25
necedores para o acesso tecnologia, as empresas com base no conhecimento tm maior espao de criao ou pesquisa para obter a
tecnologia. Os componentes institucionais, especialmente professores e universidades, mostraram-se novamente bem mais importantes no caso das empresas com base no conhecimento.
Um aspecto observado na pesquisa que h uma relao positiva entre a escolaridade do empresrio e o tamanho da rede. Uma
rede maior pode significar maior acesso a informaes importantes para a consolidao do empreendimento. Outro aspecto o destaque dado pelos entrevistados no papel da rede para possibilitar
solues para os problemas encontrados nos anos inicias de vida
da empresa.
Concluindo: trabalho, estudos superiores (especialmente de psgraduao), famlia e amigos formam a base a partir da qual se
constroem as redes de relaes, fundamentais para o desenvolvimento do empreendimento. As capacidades empreendedoras surgem da articulao de experincia anterior no trabalho, de um contexto familiar favorvel e de estudos superiores que possibilitem
as bases tcnicas, a construo de um capital intelectual. Observou-se que o peso relativo atribudo s instituies foi muito maior no caso das empresas do setor baseado no conhecimento quando em comparao quelas de setores convencionais, destacandose os professores, as universidades e instituies pblicas, no primeiro caso, enquanto nas empresas convencionais lhes foi atribudo um grau bem menor de importncia. Nas empresas com base
no conhecimento, foi atribudo peso significativo ao papel dos professores no fornecimento de tecnologia, o que evidencia que, para
essas empresas, a interao com professores (que pode ter-se iniciado dentro das universidades) importante no desenvolvimento
tecnolgico dos novos empreendimentos. Interessante observar
ainda que as instituies pblicas e a universidade foram consideradas mais importantes que as empresas de consultoria na soluo
dos problemas. Em sntese, constatou-se que o papel mais importante para o desenvolvimento, sobrevivncia e sucesso dos novos
empreendimentos encontra-se nas competncias e conhecimentos
da equipe empreendedora (estudos e experincia prvia no trabalho) e em suas relaes comerciais e pessoais. Constatou-se que o
acesso tecnologia depende da articulao da rede pessoal, da rede
de relaes comerciais e do apoio de professores e universidades.
26
Justifica-se, pois, a reflexo sobre a possvel contribuio da

universidade para o empreendedorismo no s porque a iniciativa de empreender resultado de informaes e estudo e porque
parte considervel dos empreendedores reconhece o peso dos cursos de graduao e cursos aps a graduao como forma de acesso
tecnologia para iniciar a empresa (conforme quadro 3), mas tambm porque este constitui uma valiosa via para a inovao.
inquestionvel a necessidade de efetuar estudos prvios, s vezes
por longo tempo, para avaliar as possibilidades concretas de oferecer determinado produto/servio (pode haver restries, inclusive de patentes), e a viabilidade do investimento. Entretanto, ainda so mais freqentes que o desejado, decises de iniciar um
empreendimento sem se apoiar em estudos e clculos bsicos sobre o possvel retorno do investimento. O quadro 5 bastante
ilustrativo a esse respeito.
O baixo percentual (relativamente sua importncia) de elaborao de plano de negcios e de clculo da taxa interna de retorno,
mesmo entre empreendedores com graduao completa e com psgraduao, reflete uma lacuna na educao no que concerne a conhecimentos tcnicos e gerenciais. A universidade pode contribuir
para estreitar essa lacuna, proporcionando cursos regulares ou de
extenso com foco no empreendedorismo, fortalecendo a capacidade de identificar e aproveitar oportunidades.
Quadro 5 Escolaridade e estudos realizados para subsidiar o projeto
Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J.,2001)
27
POTENCIAIS A DESENVOLVER NAS UNIVERSIDADES

Das caractersticas que estimulam o investimento em inovao
a oportunidade, a apropriabilidade e a cumulatividade ,
esta ltima que interessa enfatizar neste estudo. A apropriabilidade
diz mais respeito ao ambiente e percepo dos empreendedores
inovadores quanto s condies mais ou menos favorveis apropriao dos benefcios da inovao. O mesmo vale para a oportunidade (percepo, quanto oportunidade para a inovao).
Cumulatividade tem a ver com aprendizagem, com conhecimento
e experincia acumulada, isto , quanto mais se inova, mais se
aprende a inovar. Eis aqui outro aspecto para o qual a universidade pode ter papel relevante.
Ressalte-se que inovao no apenas inovao radical, ruptura. A inovao tem dois momentos o momento do novo, em sentido mais estreito, e o momento da difuso em que duas foras
so bastante visveis: de um lado, os inovadores (pioneiros) com
estratgias de preservar ao mximo o perodo em que podem se
apropriar do lucro adicional derivado do esforo da inovao (a
inovao ruptura); de outro lado, o momento da difuso da inovao, que pode ser mais ou menos lento, em parte em funo das
estratgias dos inovadores pioneiros, e em parte em funo das
estratgias dos concorrentes, visando a se aproximar ou superar os
pioneiros. Nesse esforo, incluem-se as inovaes incrementais,
igualmente inovaes importantes, embora no de ruptura. As inovaes incrementais tambm requerem aprendizado (tambm tm
cumulatividade) e podem ser um caminho para reunir ao menos
parte das condies requeridas para a capacitao em inovaes
radicais.
A capacidade de inovao pressupe aprendizagem, meio de
construo do capital intelectual (conquista e posse individual), e
do capital organizacional que inclui o capital intelectual das
pessoas que interagem nas instituies, parte dele passando a ser
posse da organizao, embutido no conjunto de competncias
que a distinguem. Assim, uma evidente forma de contribuio da
universidade o oferecimento de cursos e demais atividades voltadas para o processo do aprender a inovar, sempre ligado ao conhecimento, que tambm tem como uma das principais caractersticas a cumulatividade. Destaque-se que h vrios tipos de apren 28
der: aprender fazendo (inovando); aprender usando; aprender

interagindo e se relacionando; aprender estudando e pesquisando,
aprender empreendendo, etc., sempre com o envolvimento de educao e formao. Em cada uma dessas formas, a universidade tem
possibilidade de ocupar espao significativo, que pode ser bastante ampliado pela expanso de parcerias e acordos com universidades e institutos de pesquisas de outros pases, seja com ensino (cursos regulares e nos vrios formatos de extenso), seja com pesquisa no desenvolvimento, no ensinar a aplicar, e na difuso de seus
resultados, contribuindo para o bem-estar da sociedade.
O apoio inovao e ao empreendedorismo ocorre algumas
vezes sem a universidade planejar e perceber os resultados de
suas aes. Os potenciais empreendedores so vidos por conhecimento e esto procura das oportunidades de mercado. Os cursos de extenso e especializao se constituem num espao
freqentado por pessoas com perfil muito semelhante aos descrito anteriormente. No de estranhar que os conhecimentos e relaes obtidos com os cursos tenham impactos positivos em sua
atitude empreendedora.
Pesquisa aplicada pela Escola de Extenso da Universidade
Estadual de Campinas (Extecamp) para o conjunto de alunos
formandos, independentemente da rea e do contedo, mostra que
a realizao do curso levou-os a desenvolver alguma atividade
empreendedora, inclusive com. abertura de negcio prprio, utilizando os conhecimentos adquiridos: encontra-se nesse caso um
percentual de 22,2% dos alunos. Do restante, 36,8% no foram motivados, 21,1% pensaram em desenvolver alguma atividade mas
desistiram, 13,5% ainda consideravam, na poca da pesquisa, iniciar uma atividade empreendedora e 6,4% colaboraram com amigos nesse sentido. Alm dos conhecimentos, as relaes adquiridas ao longo dos cursos foram positivas no desenvolvimento das
atividades empreendedoras. Do total de entrevistados, 29,4% informaram que as relaes adquiridas foram fundamentais para o
incio do prprio negcio.
No referente ao aproveitamento dos conhecimentos adquiridos
nos cursos, 78,1% responderam que o contedo do curso foi til
para introduzir novas tcnicas dentro das empresas onde trabalhavam, e que o curso teve impacto de bom/timo em sua atuao
profissional em 70,4% dos casos (EXTECAMP, 2005).
29
Esses dados, levantados pela Extecamp desde 2002, tm-se mantido estveis nos diversos anos pesquisados. Mostram que os cursos contribuem com o enriquecimento e a oxigenao do tecido
produtivo local e regional. Caso alguma das aes empreendedoras leve criao de uma nova empresa, o curso ter contribudo
para o aumento do nvel de emprego na economia nacional. De
acordo com os resultados da pesquisa, os alunos dos cursos de
extenso e especializao conseguem, com a participao nas aulas, melhorar sua atuao profissional, introduzir inovaes tcnicas em suas empresas e apresentar atitudes positivas em relao
atividade empreendedora. Isso mostra o importante papel que os
cursos de extenso e especializao tm na sociedade e na economia ao contribuir, de certa maneira, com a difuso de conhecimentos, a introduo de novas tcnicas e conceitos, a gerao de empregos e o enriquecimento dos tecidos social e produtivo.
Um aspecto importante, destacado por vrios autores (p.ex.
Johannisson, l993), est na necessidade de focar a questo regional para apoiar as aes empreendedoras. Nessa linha de raciocnio, uma das concluses de Kantis, H., Ishida, M.e Kornori, M.
que as universidades devem se reconhecer como agentes ativamente envolvidos em projetos locais e regionais de desenvolvimento empreendedor. Esses projetos devem ser avaliados considerando, de forma equilibrada, as perspectivas acadmicas e da
comunidade de negcios.. (KANTIS, H, ISHIDA, M KORNORI,
M., 2002, p. 100).
Um dos mecanismos que possibilitaria manter atividades de
desenvolvimento do potencial empreendedor local, encontrar-se-ia,
segundo Veciana (2002), na criao de ctedras de empreendedorismo, da mesma forma que existem ctedras de marketing e
finanas. Estas ctedras teriam a funo de dar legitimidade acadmica ao novo campo de estudo, o entrepreneurship, que, alm de
formar os estudantes, realizaria estudos e pesquisas na rea, promoveria a cultura empreendedora na universidade e transportaria
conhecimentos tcnicos e cientficos obtidos na universidade para
a criao de novas empresas.
Uma experincia-piloto desenvolvida na Universidade Estadual de Campinas, pelo professor. Luiz Antonio T. Vasconcelos, do
Instituto de Economia, demonstra o potencial desse caminho. Ao
30
longo dos anos 1998-2001, foram oferecidas, de acordo com o

SOFTEX, as disciplinas semestrais Empreendimentos e Empreendedores em Informtica I e II (Disciplinas de Graduao do Instituto de Economia: eletiva para os alunos dos Cursos de Engenharia da Computao, Cincia da Computao, Engenharia Eltrica e
Economia, carga horria 60 horas). Os alunos ganharam experincia acadmica na formulao de Planos de Negcios ou Projetos
de Viabilidade Tcnica e Econmica para novos produtos na rea
de TI. Como resultado concreto, vinte alunos do curso criaram seis
empresas, que conseguiram espao em incubadoras locais; dessas
seis, duas j graduadas se associaram com capitalistas de risco.
Destaque-se tambm que a inovao segue um ciclo, ainda que
no rgido, que vai do estado fluido maturidade, passando pela
transio. A fase fluida pode ser vista como a fase da experimentao, ou seja, os primeiros passos na passagem da idia ao produto/servio. Nessa fase, convivem diversas verses (diferentes solues) para um mesmo produto, sem que nenhuma detenha o poder. A
fase ainda de aprendizagem, de modo que o espao est aberto
para inovaes e melhorias. Cada soluo concorre com as demais
at que uma delas, por diversas possveis razes, que no cabe
aqui esmiuar, prevalea e se consolide como projeto dominante.
Na fase de transio com crescimento da produo e da demanda,
o esforo de inovao transita da inovao radical para a inovao
incremental, do produto para os processos. Os principais investimentos e esforos so no sentido da busca de novos usos para os
produtos, novos segmentos, novas regies. As inovaes em processos produtivos e organizacionais passam a ser relevantes na
busca de maior produtividade, menores custos e produto diferenciado como forma de obter vantagens competitivas em um mercado, j disputado, a essa altura, por grandes empresas. Inovaes
relevantes tendem a aparecer apenas em produtos mais sofisticados dos quais se espera obter altos preos e rentabilidade.
medida que o ciclo avana para a fase especfica, as inovaes
so cada vez mais incrementais em produtos e em processos, os
espaos no mercado j esto praticamente todos ocupados, e a diferenciao, embora cada vez mais fundamental, torna-se custosa,
dado que o ncleo do produto projeto dominante j est totalmente difundido, assim como a tecnologia para sua fabricao.
31
Reduo de custos e aumentos nos gastos com propaganda e publicidade tornam-se o motivador das inovaes incrementais nessa fase. Embora o processo possa ser longamente postergado com
flego adicional dado por verses aparentemente novas, o projeto
dominante vai-se esgotando. Mudanas notveis no mercado, s
com uma inovao radical, o que significaria um novo mercado e o
reincio do ciclo.
Alguns conhecimentos originados dentro das universidades
podem dar lugar a patentes, que podem eventualmente encontrar
seu espao dentro da dinmica dos ciclos da inovao. Mecanismos de transferncia e difuso criados para empresas, tais como os
desenvolvidos pela Agncia de Inovao da Unicamp, tm-se mostrado muito teis nesse aspecto.
Com exigncias diferentes em cada uma das fases, as universidades podem contribuir de diferentes maneiras, tendo sempre
como referncia, o ensino, a pesquisa, a extenso, lembrando outrossim que, no caso das universidades pblicas, clara a obrigatoriedade adicional de ter uma efetiva contribuio para o bem-estar
da sociedade, dada a origem dos recursos. Aes adicionais, tais
como o desenvolvimento de competncias empreendedoras entre
pessoas de baixa renda e a gerao e transferncia de tecnologia
para organizaes sem fins lucrativos (num modelo diferente do
comercial) poderiam significar avanos adicionais na atuao das
universidades pblicas.
CONCLUSO
Observa-se, a partir do exposto, que h fortes potenciais para
pensar e dinamizar a contribuio da universidade tendo em vista
o estmulo inovao e ao empreendedorismo. Como o ambiente
para as empresas mais instvel que no interior da universidade,
pode caber a esta uma funo de ncora no que tange inovao,
mantendo programas estveis de estmulo a aes empreendedoras. Dentro das limitaes deste texto, que visou a ressaltar aspectos relacionados com a educao superior, cabe salientar que alguns dos principais focos devem ser: o empreendedorismo, com
nfase na avaliao dos empreendimentos e no processo de tomada de decises, no s para investimentos tipicamente capitalistas
32
mas tambm para empreendimentos de natureza social; a abertura

de novos espaos da interao universidade/empresa (acesso a
laboratrios, etc.), visto que ainda relativamente baixo o conhecimento dos diversos agentes sociais e econmicos a respeito do
potencial de contribuio das universidades; novas formas de acesso s pesquisas desenvolvidas no interior das universidades;
projetos de relacionamento universidade/sociedade de longa durao, mais amplos do que as necessrias relaes j existentes nos
hospitais universitrios e nas salas de aula, por exemplo.
Outra contribuio evidente das universidades no sentido de
proporcionar um contedo mais amplo nos cursos destinados
educao formal. Faz-se mister a incluso de contedo que propicie conhecimentos requeridos para o desenvolvimento do empreendedorismo, como matemtica financeira, elementos de economia,
fluxo de caixa, avaliao da viabilidade do investimento, plano de
negcios, clculo, concorrncia e suas possveis formas, etc. Obviamente essa ao se far realizar com material didtico adequado,
formas de transmisso do conhecimento e formas de avaliao compatveis a cada grau, etc., como o desenvolvimento e aplicao de
jogos, por exemplo. A criao de disciplinas e reas de pesquisas
interdisciplinares sobre empreendedorismo outra contribuio
importante. A relevncia de esforos nesse sentido fica mais clara
quando se leva em conta que, mesmo entre empreendedores com
curso superior, o percentual dos que elaboram plano de negcio,
fluxo de caixa e clculo sobre o retorno do investimento, como apoio
deciso de investir (ou no) em um empreendimento, relativamente baixo, conforme ficou evidenciado pelos resultados da
pesquisa sobre empreendedorismo anteriormente mencionada
(BACIC, M. J. 2001).
A universidade deve valorizar a interao com profissionais j
formados e tambm em projetos e em cursos de extenso, especializao e ps-graduao, pois, tal como decorre da anlise da pesquisa sobre empreendedorismo (Bacic, M.J. 2001), as capacidades
empreendedoras decorrem principalmente do conjunto formado
pela articulao entre a experincia anterior no trabalho, os estudos de nvel superior que possibilitem as bases tcnicas e um contexto familiar favorvel. A soma de tais capacidades empreendedoras com os fatores motivacionais endgenos favorveis transforma um indivduo em um potencial empreendedor.
33
O trabalho anterior, em qualquer porte de empresa, de grande

relevncia para o desenvolvimento das habilidades empreendedoras. Pode-se afirmar que improvvel que uma pessoa sem experincia anterior de trabalho inicie um novo empreendimento e
tenha sucesso dentro das atuais estruturas de mercado em que agem
as empresas pesquisadas (empresas industriais e de servios relacionados com a indstria). Em relao rede do empreendedor e
identificao de oportunidades de negcios, constatou-se ser fundamental, para a identificao de oportunidades de negcios, a rede
de relaes. Igualmente fundamental dizer que, se a universidade deseja contribuir com a gerao de novos empreendimentos,
deve formular programas que atendam esse perfil de pblico e
propiciem amplas interaes entre os participantes e os docentes.
Isto se torna evidente no caso das empresas com base no conhecimento, nas quais se observou um papel mais destacado para a
rede institucional, especialmente professores, universidades e instituies de apoio. Alm de recomendaes de polticas j tradicionais no Brasil, tais como a abertura de incubadoras de empresas
em cidades e em universidades e de implementar cursos de
empreendedorismo em universidades, os dados da pesquisa mostram a importncia de formular aes que incentivem o contato entre
profissionais e professores, especialmente em cursos de ps-graduao, quando ocorrer a interao entre profissionais que j possuem sua rede de contatos e buscam maiores conhecimentos, com
docentes capazes de transmitir conhecimentos tecnolgicos.
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36
DESPERDCIO DE TALENTO
Leandro R. Tessler*
____________________
*
Professor do IFGW Unicamp. Coordenador Executivo da Comisso Permanente para os Vestibulares (COMVEST), Unicamp. E-mail: tessler@ifi.unicamp.br
Desperdcio de Talento
38
Leandro R. Tessler
Captulo 2
Apesar de avanos significativos nos ltimos anos, o Brasil continua com uma performance discreta em termos de inovao e aplicaes prticas de resultados de pesquisas acadmicas. Isso certamente se deve a vrios fatores conjeturais, alguns dos quais abordaremos neste artigo.
O Brasil tem um ndice muito baixo de sua populao com
formao superior. Segundo o PNAD 2003 do IBGE1 , somente 10,8%
dos jovens com idade entre 18 e 24 anos esto matriculados em
algum curso superior. Apenas 7,9% da populao com mais de 25
anos tem formao superior. Entre os 10 maiores cursos por nmero
de matrculas2, apenas 2 so da rea tcnica (Engenharia e Cincia
da Computao) correspondendo a 7,3% dos estudantes. Isso
corresponde metade das matrculas em Administrao (14,9%).
Vale lembrar que cerca de 80% de nossos engenheiros foram
formados em instituies com pouca ou nenhuma atividade de
pesquisa, utilizando curricula bastante limitados e especficos para
seu adestramento na profisso desejada 3.
____________________
1
Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios 2003 (PNAD 2003), http://

www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/trabalhoerendimento/pnad2003/
default.shtm, acesso em 25/03/2007.
2
Censo da Educao Superior 2004 Resumo Tcnico MEC/INEP/DEAES,
disponvel em http://www.inep.gov.br/download/superior/2004/censosuperior
/Resumo_tecnico-Censo_2004.pdf, acesso em 25/03/2007
3
Sinopse Estatstica da Educao Superior Graduao, MEC/INEP/
DEAES, disponvel em http://www.inep.gov.br/download/superior/2005
Sinopse_2005a.zip , acesso em 25/03/2007.
39
O Brasil desperdia grande parte de seu talento para a inovao.

J foi feita vrias vezes uma comparao entre inovao e futebol.
Temos uma das melhores equipes de futebol do mundo porque existe
uma rede muito efetiva de caa aos talentos. Todo menino (e nos
ltimos anos meninas) passaram pela experincia de jogar futebol
na rua, na escola, no bairro. Se estou escrevendo este artigo porque
meu talento para o futebol muito limitado. Se no fosse eu certamente teria encontrado o caminho para as grandes equipes. Assim
como o talento para o futebol, o talento para a pesquisa e para a
inovao deve estar distribudo de forma homognea na populao.
Ocorre que devido a fatores scio-econmicos uma parcela muito
importante da populao abandona a escola desde os primeiros anos
da educao. Processos seletivos para o ensino superior excludentes,
que favorecem a camada mais abastada da populao, se por um
lado perpetuam a composio das elites nacionais por outro certamente contribuem para o desperdcio de talento. Para completar, a
arquitetura acadmica do ensino superior brasileiro, ou seja, a forma como se organizam os cursos de graduao e o sistema de seleo
com opo precoce por curso tm conseqncias deletrias sobre a
formao para a inovao.
O ensino superior tem como objetivo ltimo formar cidados
que possam contribuir para o progresso da sociedade em que vivem.
Para realizar plenamente essa funo diferentes estratgias so
adotadas no mundo todo. Estabeleceu-se um primeiro estgio de
formao que deve capacitar profissionais, a graduao, e um
estgio subseqente para formar a elite dos profissionais com
vocao para a pesquisa e a inovao. Um modelo extremamente
bem sucedido (ainda que caro) de instituio de ensino superior
chama-se universidade. A universidade uma instituio milenar
onde cultiva-se o saber. Nas universidades modernas busca-se aliar
a formao do indivduo gerao de conhecimento atravs da
pesquisa e da inovao. Como conseqncia, as universidades no
podem prescindir de programas de ps-graduao nos quais a
formao s pode ocorrer atravs da pesquisa e do desenvolvimento
de novas idias.
O sistema de educao superior brasileiro muito peculiar. A
constituio garante a existncia de instituies de ensino superior
(IES) pblicas e privadas. Ao mesmo tempo, ela no permite a
cobrana de mensalidades nas instituies pblicas (algumas IES
40
Leandro R. Tessler
pblicas existentes antes da promulgao da constituio de 1989

podem cobrar mensalidade de seus estudantes). As privadas, ao
contrrio, tm em geral como fonte nica de recursos as mensalidades pagas por seus alunos. No setor privado, com honrosas e
relevantes excees, proliferam universidades nas quais pesquisa resume-se a consultas bibliogrficas (em algumas nem isso, pois
a internet vem substituindo com custo muito inferior as bibliotecas
como fonte nica de informao). Existem programas de ps-graduao para todos os gostos, desde mestrados e doutorados at a
ps-graduao lato-senso, passando pelos MBAs, modalidade de
extenso que vem proliferando como uma cpia mal-feita do original norte-americano. O sistema todo regulado pelos Conselhos
Estaduais de Educao, pelo Conselho Nacional de Educao e pelo
Ministrio da Educao (MEC). Alm disso os conselhos profissionais, verso contempornea das corporaes de ofcio, so frequentemente ouvidos sobre como deve ser a formao profissional e
no raro podem intervir na abertura de novos cursos e na prpria
formao dos profissionais.
Os estudantes s podem ingressar no sistema de ensino superior
atravs de exames que buscam aferir o mrito de cada um, os
vestibulares. Cada instituio ou conjunto de instituies organiza
uma bateria de provas para determinar entre os postulantes aqueles
com maior mrito. A escolha da profisso ocorre no momento em
que os candidatos inscrevem-se nos vestibulares, aos 17 ou 18 anos.
Existem pouqussimas universidades que permitem entrada na
instituio com posterior opo por um curso.
O ensino superior no Brasil comeou a existir de fato no incio
do sculo 20, quando em todo o pas setores das elites locais
engendraram esforos para o estabelecimento de instituies de
qualidade comparvel s ento existentes no hemisfrio norte. As
primeiras instituies, que mais tarde deram origem ao sistema de
universidades federais, emulavam o modelo organizacional e
acadmico da Universidade de Coimbra da poca. Elas ofereciam
essencialmente cursos para formar profissionais nas ocupaes de
prestgio de ento: medicina, engenharia, direito. A cada disciplina
era associada uma ctedra, ocupada de forma vitalcia pelo
catedrtico. A criao da USP em 1934 inovou ao emular a Sorbonne,
com a importao de intelectuais franceses e italianos para seu
estabelecimento. A reforma universitria de 1968 buscou moderni 41
zar o sistema de ensino superior e torn-lo mais prximo do sistema norte-americano, ento hegemnico. Isso envolveu a extino
das ctedras e criao dos departamentos, e a passagem do sistema seriado da graduao para um sistema de crditos. No entanto,
muitos dos vcios do sistema anterior continuaram existindo, em
particular a opo precoce por uma determinada formao
profissional e os curricula estreitos e mais voltados para o adestramento em competncias do que para a formao. O projeto de
reforma do ensino superior, atualmente tramitando no Congresso
Nacional prope mais mudanas administrativas do que acadmicas e se for aprovado como est corre o risco de perpetuar uma das
instituies mais perversas do sistema: o vestibular. No o
objetivo deste artigo fazer uma anlise profunda do sistema de
educao superior brasileiro, mas apenas discutir as conseqncias
da arquitetura acadmica e da instituio vestibular sobre a
sociedade e a percepo que a sociedade como um todo tem da
universidade e do ensino superior. Infelizmente, para o cidado
comum as universidades so percebidas apenas como formadoras
de profissionais.
Comecemos observando a confuso entre ensino superior e
ensino universitrio. Atualmente a denominao universidade
aplica-se a um grande nmero de instituies, em sua maioria
privadas, que produzem pouca ou nenhuma pesquisa e inovao.
Basta darmos um passeio por qualquer grande cidade brasileira
para deparar-mos-nos com coloridos outdoors anunciando a UniXXX, aprovada ou recomendada pelo MEC, com diversos
cursos de graduao em geral em reas que dispensam laboratrios
ou instalaes dispendiosas. Isso traduz a percepo que setores
majoritrios da sociedade tm de universidade, confundindo
escolas de terceiro grau com universidades verdadeiras, onde
seguindo o preceito humbodtiano a pesquisa, o ensino e a extenso
so indissociveis. Mais de uma vez pessoas me perguntaram que
eu vou fazer na Unicamp em julho ou janeiro, quando os estudantes
esto em frias e consequentemente no temos aulas.
No modelo de vestibular atual, com raras excees, cada
candidato escolhe a profisso em que deseja ser formado e concorre
com os demais candidatos a uma das vagas oferecidas. O processo
de seleo implacvel. Para cada candidato admitido muitos sero
recusados. Entre os recusados com certeza esto jovens talentosos
42
Leandro R. Tessler
que poderiam ter sucesso caso tivessem tido a oportunidade de ter

contato com o ensino superior e conhecer melhor o complexo
mundo das profisses atual. A escolha profissional precoce, muitas vezes baseada mais em impresses do que em vocaes os deixou fora da universidade. Provavelmente muitos desses candidatos acabam sendo admitidos em uma instituio que proporcionar uma formao menos abrangente e completa do que aquela proporcionada por uma universidade. Hoje em dia no Brasil, e em
particular na regio sudeste, considerando o conjunto de IES pblicas e privadas, h oferta de mais de uma vaga para cada candidato ao ensino superior.
Outro aspecto importante o carter elitista e excludente da
maioria dos vestibulares de universidades pblicas, tanto estaduais
quanto federais. Poucos vestibulares de universidades pblicas
preservam entre os aprovados a mesma proporo de inscritos
egressos de escolas pblicas. Candidatos oriundos de escolas
pblicas tm em mdia perfil scio-econmico nitidamente
diferente (mais pobre, mais negro) do que os oriundos de escolas
particulares. Por qu isso acontece? A resposta no bvia, mas
claramente a forma como o vestibular elaborado largamente
responsvel por isso.
O vestibular, instituio republicana por excelncia (para usar
o jargo atual) no sentido de oferecer a priori chances iguais para
todos segundo sua capacidade revela-se um instrumento de
excluso. Ocorre que na maioria das universidades pblicas a
elaborao e a correo dos vestibulares delegada a organizaes
externas (em geral fundaes) que devem determinar segundo seus
parmetros os mais aptos para o ensino superior. So feitos contratos
de forma que o processo tenha o menor custo possvel preservando
a seletividade. Obviamente muito mais fcil elaborar um processo
seletivo com questes que verificam conhecimento acumulado do
que potencial e talento para o ensino superior.
Se por um lado impossvel prepararmos um instrumento de
seleo completamente imune a influncias do perfil scioeconmico (e consequentemente no podemos prescindir de
mecanismos de ao afirmativa), por outro possvel elaborar
questes muito mais voltadas para a capacidade de leitura,
articulao de idias e expresso do que para a memorizao. Com
questes desse tipo a seleo reduz muito o desperdcio de talen 43
to. A experincia da Unicamp nesse sentido foge regra: H 20 anos

na Unicamp a proporo de egressos de escolas pblicas
praticamente a mesma entre os inscritos e os matriculados, cerca
de 30%. O vestibular preserva a proporo. Talvez por isso a
Unicamp tem alguns dos melhores estudantes do pas em seu
quadro discente.
Inovao requer uma alta concentrao de profissionais com
formao superior de qualidade. Nem todos esses profissionais
precisam ter passado por um mestrado ou doutorado. fundamental, por outro lado, que os envolvidos na inovao tenham a
mente aberta para diferentes vises de mundo e que sua formao
superior propicie essa abertura. No Brasil, ao contrrio, formamos
cientistas e engenheiros em sistemas bitolantes, nos quais todo ou
quase todo o currculo resume-se a disciplinas tcnicas. Qualquer
formao mais aberta obtida por esforo individual de cada
estudante. Alm disso, os curricula so em geral pesados, com carga
horria exagerada, como se o aprendizado ocorresse apenas em
sala de aula. Ensinamos muito mais do que a capacidade de
aprender dos estudantes, e nossos curricula so to densos que
no deixam tempo ou espao para uma formao mais transversal
ou voltada para valores de cidadania. comum encontrarmos
estudantes brilhantes em matemtica mas que no conseguem
emitir uma opinio sobre arte, sobre diversidade, sobre excluso.
Eles simplesmente no so estimulados a desenvolver valores
ticos e sensibilidades alm do estritamente tcnico, ingredientes
importantes em profissionais realmente inovadores.
Como poderamos formar mais e melhor, aumentando nossa
capacidade para a inovao?
So urgentes pelo menos trs movimentos, todos possivelmente
interdependentes:
1. A hierarquizao das instituies de ensino superior. fundamental que fique clara a distino entre ensino superior
e universitrio. Universidades devem formar com a pesquisa. Instituies no-universitrias devem formar com qualidade sem obrigatoriamente envolver a pesquisa. Com
custo operacional menor, instituies desse tipo podem
formar muito mais gente em tempo mais curto. No surpreendente o fato de a grande maioria das instituies pri 44
Leandro R. Tessler
vadas serem na verdade instituies de ensino superior nouniversitrias que se atribuem o ttulo de universidades.
Por outro lado, existem poucas instituies superiores pblicas que no so universidades, fazendo com que uma
expanso do sistema pblico seja demasiado onerosa. Os
CEFETs e as FATECs no estado de So Paulo so exemplos
de instituies superiores no-universitrias pblicas. No
entanto, devido a forma como todas as IES so avaliadas
(usando parmetros de universidades), muitos CEFETs esto se voltando para a pesquisa, aumentando assim seus
custos operacionais e alterando sua misso institucional. A
expanso do sistema pblico superior deveria ocorrer essencialmente em instituies no-universitrias, especialmente na rea de tecnologia. Mais gente com formao superior certamente impulsiona a inovao.
2. Mudanas radicais na estrutura curricular dos cursos superiores. A estrutura atual exige uma escolha de carreira antes
mesmo do vestibular. Uma vez admitido, o estudante submetido a uma carga horria massacrante e especfica da profisso escolhida. No h espao para uma formao em disciplinas fora da opo de curso. Mudanas de trajetria ao
longo da formao so dificultadas por cadeias de pr-requisitos complicadas e especficas. A especializao profissional desde o incio do curso combina desperdcio de recursos materiais e humanos (vrias disciplinas so
duplicadas entre as diferentes graduaes), diminuindo a
capacidade de absorver estudantes. preciso criar estruturas curriculares que permitam ingresso geral e nico de estudantes com possibilidades de formao individualizada e
escolha de carreira j dentro do sistema superior. preciso
introduzir interdisciplinaridade e formao cidad nos
curricula. preciso criar mecanismos que facilitem a transferncia de estudantes especialmente talentosos do sistema
no-universitrio para o sistema universitrio. Seria muito
recomendvel que o sistema de ensino superior nacional fosse compatvel com o processo de Bolonha, que est em curso na Europa e permite intercmbio nacional e internacional
de estudantes. O ingresso nico para instituies de ensino
45
superior reduziria em muito o desperdcio de talentos que o

vestibular por curso impe. Os estudantes ingressariam na
instituio, e no diretamente no curso desejado. Um novo
processo de seleo ao longo dos primeiros anos de ensino
superior, considerando o desempenho acadmico determinaria a ordem de preferncia para completar as vagas no estgio seguinte. Compatibilidade com o modelo de Bolonha
simplificaria o intercmbio internacional de estudantes.
3. Mudanas no vestibular. Seria muito interessante termos
vestibulares mais voltados para a identificao do potencial para o ensino superior mais do que para o conhecimento
acumulado. Provas voltadas para avaliao de conhecimento tm como conseqncia o favorecimento de candidatos
com maior acesso a bens culturais e a treinamentos especficos. Assim poderamos minimizar a excluso de jovens
talentosos do ensino superior de qualidade devido a fatores scio-econmicos. Ainda assim, mecanismos de ao
afirmativa continuariam sendo importantes.
46
EDUCAO, TRABALHO
E CIDADANIA NO BRASIL
DO FUTURO
Jos Pastore
Educao, Trabalho e Cidadania no Brasil do Futuro
48
Jos Pastore
Captulo 3
Educao, Trabalho e Cidadania no

Brasil do Futuro
A QUESTO DO TRABALHO
As mudanas no mundo do trabalho seguem as transformaes
que ocorrem no mundo das empresas.
As empresas vivem um processo de mutao. As profisses tambm. Surgem, diariamente, novos modos de trabalhar. A boa qualidade do trabalho cada vez mais crucial. Na verdade, o trabalho
bem feito tornou-se o grande divisor de guas entre vitoriosos e
fracassados.
Setores econmicos vo se mesclando. Eu sou do tempo em que
a General Motors e a Ford ganhavam dinheiro vendendo automveis. Hoje, elas geram uma colossal receita, atravs de seus bancos,
emprestando dinheiro. So indstrias que assumiram atividades
financeiras.
Eu sou tambm do tempo em que a General Electric construiu
um imprio mundial vendendo turbinas de avio e tomgrafos para
hospitais. Hoje, o grosso de sua receita vem da assistncia tcnica
s turbinas e aos tomgrafos. uma indstria que fatura prestando servios.
Eu sou ainda do tempo em que a VARIG ganhava dinheiro transportando passageiros e cargas. Hoje, grande parte dos seus recursos provm da venda da marca Smiles para os cartes de crdito.
uma transportadora que casou com os bancos.
So exemplos da metamorfose das empresas. Nos dias atuais,
j no se sabe a que setor uma empresa pertence.
As empresas passam por grande mutao. H indstrias que
entram no campo dos servios. Outras entram no campo das finan 49
as. Da mesma forma, h empresas do comrcio que passam a fazer trabalhos industriais como o caso da papelaria que, ao adquirir uma mquina xerox e um computador, passa a funcionar como
grficas.
Essa mutao um fenmeno mundial a ponto de colocar em
xeque a tradicional diviso das atividades econmicas em agricultura, indstria, comrcio e servios. A IBM, por exemplo, cresce muito mais no campo da prestao de servios do que no da
produo de equipamentos. Hoje a empresa a maior prestadora
de assistncia tcnica s gigantes das telecomunicaes como o
caso da Alcatel, Luncent Technologies, Nortel e outras. No primeiro trimestre do ano 2001, a empresa registrou um aumento de
16% nos seus lucros, sendo a maioria proveniente da prestao
de servios. A tendncia moderna das grandes empresas de passar os servios de informtica para fora. No incio era apenas a
contabilidade e folha de pagamentos. Hoje em dia, terceiriza-se a
administrao de redes, sistemas de telemarketing, call centers
e vrias outras atividades.
As mutaes das empresas esto se tornando revolucionrias. A
UNILEVER, um dos grupos industriais mais fortes do mundo que
fatura US$ 44 bilhes por ano, entrou no ramo da faxina. Para tanto,
criou uma subsidiria (MYHOME) com equipes de funcionrios
que so enviadas aos escritrios, fbricas e residncias para fazer o
trabalho de limpeza diria. A atividade passou por um bom teste
na Inglaterra e comea a ser praticada nos Estados Unidos. Est a
uma empresa que produz o detergente e o utiliza para melhor servir seus clientes.
A McDonalds, conhecida pelos bilhes de sanduches que serve em mais de 100 pases, partiu para o ramo hoteleiro usando o
seu reconhecido know-how nos campos da presteza, higiene e
automao. Seus hotis se destinam a executivos que so hspedes particularmente exigentes nesses trs quesitos. A entrada e sada do hotel so automticas. Os aposentos so absolutamente limpos. Cada apartamento completamente equipado com computador, Internet, fax e at cama automtica que se adapta posio
favorita dos hspedes.
No Brasil, as empresas de carro-forte esto realizando o servio
de tesouraria para lojas e supermercado. Esses estabelecimentos
passam a usar os espaos para vendas que a sua misso prin 50
Jos Pastore
cipal e deixam para as empresas transportadoras a tarefa de administrar os recursos. Tais empresas prestam ainda consultoria na
rea de segurana. O McDonalds entra no ramo de calados, capitalizando sobre sua marca. O Unibanco j tem nove salas de cinema e promete crescer muito mais no ramo do entretenimento.
IMPACTOS SOBRE O TRABALHO E O EMPREGO

O mundo das empresas est passando por uma reviravolta. Isso
tem grande implicaes para o emprego e para as profisses. Toda
vez que uma empresa avana em determinado setor (que estranho sua misso original), ela forada a incorporar profissionais
de outras especialidades que, por sua vez, so dispensados pelas
empresas que contratam os seus servios. Mas, na nova empresa,
esses profissionais enfrentam novos desafios. De um modo geral,
as exigncias so maiores. A empresa metamorfosiada tende a
trabalhar com padres mais altos de qualidade e eficincia que, na
maioria dos casos, so prprios das indstrias avanadas como o
caso da General Motors, IBM, VARIG, General Electric, UNILEVER,
e outras citadas.
O emprego encolhe nas empresas contratantes e aumenta nas
empresas contratadas. Mas no so os mesmos empregados que
migram automaticamente de um lado para o outro. Ao contrrio,
nesse processo de mutao de empresas, os trabalhadores tambm
so demandados a mudar de perfil. As empresas modificadas procuram recrutar quem est perto desse perfil. Alm disso, desenvolvem um intenso treinamento em tarefas especficas e ligadas ao
novo negcio. Ocorre que tais treinamentos s do frutos quando
as pessoas possuem uma boa educao geral. Por isso, viramos
para c, viramos para l, e camos no mesmo lugar: para acompanhar o profundo processo de mutao que atinge as empresas, a
educao dos funcionrios o ingrediente crucial. com base nela
que as pessoas conseguiro aproveitar as novas oportunidades de
trabalho.
J foi o tempo em que se podia dividir as atividades em agricultura, indstria, comrcio e servios. Hoje, a interpenetrao de setores domina as atividades econmicas. A maior empresa de minerao da Alemanha acaba de comprar uma rede de hotis. E tudo
funcionar de modo integrado.
51
Essas transformaes tm um enorme impacto no mundo do

trabalho. Os quadros de pessoal se tornam mais heterogneos. Os
grupos de trabalho so verdadeiros mosaicos de profisses.
Os modos de trabalhar tambm se modificam. Alguns continuam trabalhando na base do emprego fixo e de forma contnua. Ao
lado deles, h os que trabalham por projetos e de forma descontnua.
H ainda os que trabalham como subcontratados, terceirizados, por
tarefa, e de vrias outras maneiras. Hoje em dia se fala em condomnio de empresas. Em empresas satlites. Em sistemistas.
O Brasil no est fora dessas mudanas. Elas j chegaram. E so
decisivas para vencer os desafios da nova economia. Muitas delas
esto em franco andamento. De tudo isso, surge um novo mundo
do trabalho.
Eu conheo um tcnico em raio X que trabalha num grande hospital h cinco anos. Mas, ele no empregado desse hospital. Os
servios de diagnstico por imagem so realizados por uma outra
empresa, especializada no ramo. Mas ele no empregado dessa
empresa tampouco. Essa empresa possui contratos com outras
empresas e com cooperativas de trabalho. O tcnico em questo,
trabalha numa micro empresa de seu irmo que presta servios a
vrias empresas de diagnstico que servem hospitais. H centenas
de milhares de brasileiros trabalhando dessa forma. Para os fiscais
do trabalho, que tm de zelar pela CLT, essa situao anacrnica.
Mas essa realidade que se multiplica, desafiando as instituies
do trabalho.
Conheo uma secretria que, nos ltimos cinco anos trabalhou
em 12 empresas diferentes. Mas, durante todo esse tempo, ela se
manteve empregada de uma s empresa de prestao de servios temporrios. Como ela, h centenas de milhares de secretrias
e profissionais liberais trabalhando dessa forma. Os juizes do trabalho ficam em dificuldade quando tm de julgar um caso desses.
Mas so eles que proliferam.
So atividades e profisses novas, decorrentes das mutaes das
empresas e da evoluo do mercado de trabalho. o analista de
sistemas que trabalha para vrias empresas e para profissionais
liberais. o personal trainer que executa o seu trabalho em vrias academias, clubes e casas particulares. o professor de ingls
que d aulas a executivos na hora do almoo. a manicura que
atende a domiclio. o trabalhador safrista que no tem condies
52
Jos Pastore
de superar toda a burocracia para ser contratado por 15 dias. o

limpador de piscinas que vai de casa em casa nas zonas urbanas.
o adestrador de ces.
PREPARAO PARA O TRABALHO

Como se preparar para essas atividades? Como se preparar para
o novo mundo do trabalho?
Como acontece todos os anos, ao se aproximar a poca dos vestibulares, o meu e-mail fica repleto com as mesmas perguntas: O
que devo aconselhar para o meu filho? Qual a melhor profisso
nos dias atuais? Quem tem mais chance de trabalhar?
Para todos, eu ofereo uma s resposta: apoie o estudante para
seguir a profisso que ele diz gostar. Mas, uma vez aprovado no
vestibular, convena-o de que, no mundo atual, vencer quem for
o melhor profissional.
O tempo do apadrinhamento est acabando. Os empregadores
deixaram de contratar afilhados com base nos pedidos comovidos
de seus padrinhos. Isso coisa do passado, quando as empresas
podiam passar suas ineficincias para os preos que, por sua vez,
eram pagos por consumidores sem alternativa em uma economia
fechada.
Isso acabou. O velho pistolo morreu. At no governo, ele
comea a definhar. H ainda alguns focos de nepotismo, verdade, mas a imprensa e a sociedade esto no seu encalo, no dando
folga a juizes e parlamentares que ainda tentam nomear na base do
parentesco ou amizade.
Hoje, o jogo virou. O mercado est se tornando cada vez mais
competitivo. Preos sobrecarregados pela incapacidade ou preguia
de quem trabalha de favor, levam as empresas falncia. Ningum quer correr esse risco.
A sugesto que posso dar aos jovens essa. Seja qual for a profisso escolhida, prepare-se para ser bom nela. O sucesso vai brilhar para quem ficar acima da mdia.
Vivemos num tempo em que no basta ter um diploma. Aprender a conhecer importante, sem dvida. Mas, aprender a fazer
muito mais importante. Toda vez que algum passar na porta de
uma firma, que no emprega ningum h vrios anos, e disser ser
53
capaz de resolver o problema da empresa, essa pessoa ser imediatamente admitida.

No estou dizendo que educao cria empregos. Mas, para as
oportunidades existentes, sai melhor quem capaz. Tem mais
chance no mercado de trabalho, os que usam bem os conhecimentos que aprenderam.
E como conseguir essa competncia? Basta ler o que o professor
recomenda? No. preciso estudar, pelo menos, o dobro. preciso se informar constantemente. preciso ter dentro de si o vrus da
curiosidade.
Muitos me dizem: ora, isso no novidade. O mercado sempre
esteve atrs de gente boa. verdade. Mas a corrida tornou-se frentica com o aumento da competio.
As pesquisas so muito claras. As empresas no esperam contratar quem saiba tudo, mas buscam recrutar quem tem obsesso
por apreender continuamente. E isso depende de cultivar o hbito
de ler e se informar o tempo todo.
Mas intil querer conhecer tudo. Evite submergir no meio de
muita informao. Use a Internet com inteligncia. Seja seletivo.
No queira ser apenas um bom especialista. O mundo atual exige
especialidade e cultura. Sim, porque, nele, voc ter de trabalhar
em equipes, e a conviver com pessoas de formao variada.
Essa outra sugesto. Estude com afinco a sua profisso, e se
informe respeito das profisses da mesma famlia. Se voc escolheu economia, leia sobre direito, administrao e at de engenharia. Se voc vai ser engenheiro, v lendo economia, direito e at
sociologia, lembrando ainda que, uma boa base de histria no faz
mal a ningum.
Essa mais uma sugesto. No se atenha aos assuntos da faculdade. V alm disso. Entenda que o tempo dos seres humanos j
no mais se divide entre trabalho e lazer. Cada vez mais, ele composto de trs partes: trabalho, lazer e aprendizagem. Apreenda a
dosar o tempo. Coloque na sua agenda, as horas de estudo, as de
lazer e as de trabalho. Busque o equilbrio.
TENDNCIAS DOS SETORES

Assumamos que o Brasil venha a crescer de 4% a 5% ao longo
dos prximos oito anos. Quais os setores que seriam mais bene 54
Jos Pastore
ficiados em termos de empregos? Quais as profisses mais demandadas? Que tipo de multifuncionalidade pode ser esperada?
A falta de dados impede responder essas questes com preciso. O Ministrio do Trabalho dos Estados Unidos tem um departamento exclusivamente voltado para tratar dessas questes (Departamento de Projees de Emprego do Centro de Estatsticas do
Trabalho). Seus tcnicos vm levantando dados desde a dcada de
50. Com base nisso, eles fazem projees da expanso ou reduo
de setores e profisses em cenrios de crescimento econmico baixo, mdio e alto.
Ns no dispomos de tais servios. O mximo que se pode fazer
especular sobre o futuro. Mas, como o Brasil j faz parte da economia global, as tendncias dos pases mais avanados podem servir
de base inicial para uma especulao domstica. Isto est longe de
ter o rigor exigido pelo mtodo cientfico. Apresentarei aqui um esforo modesto de especificar as grandes tendncias do mercado de
trabalho ficando para mais tarde as correes dos desvios.
Com base em todas essas restries, o que se pode dizer do nosso mercado de trabalho para os prximos 8 anos, ou seja, at o ano
2010?
Em primeiro lugar preciso lembrar que as pessoas que vo
entrar no mercado de trabalho no ano 2010 j nasceram: que hoje
tm 10 anos e todos os adultos que tm at 40 anos de idade.
A fora de trabalho no ano 2010 ser composta de: (1) a fora de
trabalho atual; e (2) os que vo entrar; (3) menos os que vo sair por
morte, aposentadoria, etc. O que vo fazer? Quais sero as melhores oportunidades?
Esse crescimento dever ser mais acelerado no setor de comrcio e servios e cadente na indstria e na agricultura. Entre 19862000, a proporo de pessoas no comrcio e servios passou de
45% para 60%. A fora de trabalho da indstria de transformao,
construo civil e agricultura reduziu-se sensivelmente.
bem provvel que a participao da agricultura, pesca e pecuria, que ainda detm cerca de 25% da fora de trabalho, caia gradualmente para 15% at o ano 2010. A mo de obra da indstria passe dos
atuais 18% para uns 12%. E a de comrcio e servios (incluindo administrao pblica) venha a subir dos 60% atuais para 73%.
Dentro do setor de servios, os sub-setores que prometem crescer de forma mais intensa so os servios de sade, educao, hos 55
pedagem, alimentao, entretenimento, seguros, administrao,

importao, exportao, corretagem imobiliria e atividades financeiras em instituies no-bancrias,
No setor industrial, o sub-setor mais promissor o da construo civil e pesada, voltada para a infra-estrutura. O restante da
industria, no agregado, dever aumentar muito a sua produtividade e gerar poucos empregos em relao ao capital investido. No
perodo de 1988-00, o setor industrial aumentou a produtividade
em cerca de 7% ao ano. Esse padro deve continuar.
Em todos esses setores, porm, as oportunidades de trabalho
s podero ser preenchidas por pessoas educadas.
A expanso de um campo tender a gerar oportunidades de trabalho em campos correlatos. Tomemos o exemplo da sade. Basicamente, sade atendimento humano. As novas tecnologias mdicas permitem diagnosticar doenas at ento no-diagnosticveis
e no-tratveis. Isso prolongar a vida das pessoas, criando a necessidade de profissionais para lidar com os novos equipamentos.
O prolongamento da vida, por sua vez, demanda no s servios
de sade mas tambm, de seguros, assistncia social, psicologia,
administrao lazer, hospedagem, entretenimento e governo. Ou
seja, a sade puxar uma srie de outras atividades.
O prolongamento da vida dever aumentar tambm o consumo
de vrios produtos (medicamentos, dietticos, vesturio, etc.) mas,
neste caso, os ganhos de produtividade ofuscaro a gerao de empregos. Este um bom exemplo para mostrar que as novas
tecnologias no so, em si, destruidoras de trabalho humano. Elas
podem eliminar um posto de trabalho aqui mas abrem outros acol.
TENDNCIAS OCUPACIONAIS
Em termos ocupacionais, os prximos 10 anos devero mostrar
um aumento na demanda por administradores, tcnicos e profissionais liberais. Em contrapartida, haver uma diminuio de demanda por lavradores, pescadores, ordenhadores, pecuaristas,
mineradores, carregadores, office-boys, auxiliares de administrao e operadores de mquinas convencionais. De um modo geral,
espera-se um aumento de demanda por pessoal com educao pssecundria e um declnio dos que tm menos do que isso.
56
Jos Pastore
Em cada um dos dois universos, porm, haver variaes e excees. Por exemplo, o campo da administrao deve ser promissor, mas o trabalho para as chefias intermedirias deve cair devido
ao processo de reestruturao das organizaes. O mesmo ocorrer com o pessoal de apoio administrativo de baixa qualificao (datilgrafos, telefonistas, guardas, seguranas, servios gerais).
No campo da informtica h uma expectativa de aumento para
maioria das profisses exceto para programadores e processadores
de texto, grficos e clculos, pois a sofisticao dos softwares
permitir que usurio faa tudo sozinho. Crescer, porm, a demanda por cientistas, engenheiros e analistas de sistemas e todas
as profisses ligadas ao uso do computador como instrumento de
diversificao de produo, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e atendimento educao e sade.
No setor de comrcio espera-se um aumento da demanda por
vendedores e compradores mas um declnio de almoxarifes e administradores de armazns pois os estoques sero controlados por
computadores.
No setor agrcola prev-se um declnio geral nas profisses atuais, mas um aumento de demanda por pessoal de jardinagem e
protetores ambientais, inclusive de animais (peixes, aves e domsticos).
No setor industrial antecipa-se um declnio da demanda para a
maioria das profisses mas um aumento de demanda para tcnicos eletrnicos, eletricistas, encanadores, mecnicos, fresadores,
marceneiros e outros que venham a se envolver com servios de
manuteno de empresas e aparelhos de uso domstico e administrativo.
De um modo geral, tendero a declinar as profisses que
independem de grande contato com outras pessoas e a crescer as que
envolvem uma intensa interao agentes de viagem, agentes de seguros, recepcionistas de hotel, garons, maitres, professores, advogados, assistentes sociais, pessoal de sade (em especial enfermeiros e
para-mdicos) e pessoal voltado para em crianas e velhos.
Dentre as ocupaes que independem de contato humano, as
que mais declinaro so as do setor industrial: montadores de equipamentos eltricos, eletrnicos e de preciso; operadores de mquinas; reparadores; operadores de computadores; etc.
57
No setor bancrio, espera-se um grande declnio nos caixas,

atendentes, pessoal auxiliar de administrao e at mesmo profissionais de venda. Todos eles sero grandemente substitudos pelos computadores e pelos cartes inteligentes que executam ordens e tomam decises programadas pelos clientes.
O mundo do futuro ser permeado por um grande nmero de
profissionais autnomos de vrios nveis de multifuncionalidade.
Eles envolvero atividades nos campos da administrao, cuidados pessoais (crianas, doentes e velhos), reparao e manuteno,
treinamento e educao, compras, vendas, corretagem, etc.
Est claro que o mundo do futuro exigir muita educao e profissionais polivalentes, multifuncionais, alertas, curiosos pessoas que se comportam como o aluno interessado o tempo todo. Os
locais de trabalho e a prpria casa parecero escolas onde se estuda e se apreende de forma continuada.
A produtividade do trabalho dever aumentar de forma brutal.
Com mais informaes, estudo contnuo e interao intensa com
pessoas bem informadas tudo isso tornar as pessoas altamente
produtivas. A renda nacional dever dar grandes saltos. A distribuio da renda dever melhorar. As pessoas trabalharo menos e
ganharo mais ou, pelo menos, igual ao que ganhavam quando
trabalhavam nas ento superadas condies de emprego fixo em
determinada empresa.
Tudo isso especulao baseada nos sinais e tendncias atuais.
Mas uma coisa certa: O Brasil ter de escolher entre muita educao ou pouco trabalho; alta competncia ou baixos salrios. Quanto menos educada estiver a populao, maior ser o cinturo de
pobreza e misria do seu pas.
As empresas do futuro estaro cada vez mais em busca das pessoas curiosas e interessadas em aprender o tempo todo. Os critrios de seleo j mudaram bastante, e vo mudar mais. J foi o tempo em que voc tinha grandes chances no mercado de trabalho,
quando anunciava ser engenheiro, administrador ou economista,
formado por um boa faculdade. Isso conta, mas no tudo.
As empresas pararam de comprar profisses e faculdades. Elas
esto atrs de respostas, e, sobretudo, de pessoas que enfrentam a
realidade com uma clara, comprovada e indomvel disposio de
se apropriar do incompreensvel.
58
Jos Pastore
Por isso, antes mesmo de se formar, fique de olho nas empresas

que do oportunidades para voc apreender a conhecer, apreender a fazer, e apreender a ser.
Esta ltima dimenso muito importante nos dias atuais. Apreender a ser, a aprendizagem que constri a sua marca. A combinao de um esprito combativo, com uma personalidade harmoniosa e um bom comando de si mesmo, um capital extraordinrio
num mundo que requer cada vez mais cordialidade, ateno aos
clientes, apoio aos consumidores e civilidade na convivncia com
os colegas de trabalho.
Virou moda publicar estudos e editar revistas que indicam as
melhores profisses no mercado de trabalho. Essas publicaes so
teis, sem dvida. Mas, alm disso, sinto que os jovens brasileiros
esto precisando formar hbitos de leitura que so essenciais para
o sucesso em qualquer profisso.
As boas escolas esto conseguindo informar bem, sendo que
muitas delas beiram a fronteira da indigesto. Poucas, porm, sabem bem como inocular nos seus alunos o vrus da curiosidade.
Como a maioria das famlias tambm tem suas dificuldades para
injetar nos seus filhos o zelo e amor pelo saber, e instalar neles uma
espcie de dnamo do conhecimento, resta aos prprios jovens o
desenvolvimento de exerccios de meditao e prtica para construrem dentro de si, os indispensveis ingredientes para vencer a
competio dos mercados de trabalho dos dias atuais e do futuro.
Portanto, jovens estudantes de todo o Brasil, educai-vos! Lembrem que o mais importante na sua aprendizagem depende do que
vocs vo fazer. Demandem seriedade dos professores. Cobrem as
escolas. E, sobretudo, estudem por conta prpria.
CIDADANIA: DA TEORIA PRTICA

O que cidadania? provvel que, nesta sala, cada um de ns
tem a sua prpria definio. Como sou o palestrante, tomo a liberdade de apresentar a minha.
A cidadania o exerccio de deveres e direitos individuais, respeitados os deveres e direitos da coletividade.
Notem que estou colocando os deveres antes dos direitos e isso
no acidental.
59
James Madison dizia que a cidadania comea com o respeito

que os governados precisam ter pelos governantes.
Ela amadurece quando os governantes passam a respeitar os
governados.
E chega sua plenitude quando os governados passam a controlar os governantes.
O controle dos governantes o ltimo estgio da cidadania e
isso depende enormemente do exerccio de responsabilidades individuais.
Gostaria de enfatizar o papel das responsabilidades individuais como ingrediente bsico para o exerccio da cidadania.
H uma grande diferena entre ser membro de uma sociedade e
ser cidado dessa sociedade. Os membros ficam sentados na arquibancada, aplaudindo ou criticando. Os cidados jogam o jogo.
No Brasil, ainda somos mais membros do que cidados.
Estamos sempre prontos para criticar e ocupados demais para assumir as nossas responsabilidades individuais.
Uma sociedade baseada em cidadania muito trabalhosa porque o exerccio das responsabilidades individuais exige ao. Permitam-se contar aqui o que fiz na eleio de 1998.
No passado, depois de examinar superficialmente a propaganda eleitoral que me enviavam, eu jogava a correspondncia no lixo.
No pleito passado, fiz diferente. Respondi a todos os candidatos a senadores e deputados federais que me mandaram
santinhos, panfletos, cartazetes, etc., a seguinte carta:
Prezado candidato:
Fiquei honrado ao ser considerado um seu eleitor potencial. Como
a nica arma democrtica que possuo o meu voto, antes de me
decidir, gostaria que voc me respondesse s seguintes questes:
Gerar empregos depende muito de aumentar nossas exportaes
e, para tanto, necessria uma reforma completa do atual sistema
tributrio. Que tipo de reforma voc vai defender no Congresso
Nacional? Descreva o impacto de sua proposta no campo do emprego.
A gerao de emprego depende tambm de uma reforma completa do nosso sistema de relaes do trabalho. Que tipo de reforma
60
Jos Pastore
voc pretende defender? Demonstre o seu reflexo da criao de postos de trabalho.

Se voc no me responder, esquea o meu voto, assim como o
voto de todas as pessoas s quais vou mostrar esta carta e conversar respeito da sua conduta.
Se voc decidir me responder, comece por fornecer o nmero do
seu telefone celular, pois desejo conversar muito consigo antes e
depois da eleio.
Insisto no celular, porque gostaria de evitar ligar para aqueles
telefones atrs dos quais se pem batalhes de secretrias para dizer que voc est em reunio e no pode atender... Atenciosamente,
Enviei cerca de 40 cartas. Deu um pouco de trabalho, mas no
foi tanto. O modelo estava gravado no computador. A minha tarefa
foi simplesmente de personalizar a carta e o envelope, colocandoos no correio.
Francamente, achei pouco trabalho em vista do tanto que podemos fazer para melhorar a nossa democracia.
Recebi apenas 3 respostas. E no votei em nenhum dos candidatos porque notei, ao telefonar-lhes, que eles no estavam a par
das minhas perguntas que, provavelmente, foram respondidas por
seus assessores.
Mas no desanimei. Vou repetir o processo em outubro de 2002.
Chegou a hora de entrarmos em campo. De jogar o jogo. E decidirmos a partida. Para tanto, indispensvel, como jogadores, assumirmos nossa responsabilidade individual fazendo um balano
adequado entre deveres e direitos.
TRABALHO E CIDADANIA
Vou voltar mais adiante a essa questo de deveres e direitos.
Permitam-se, agora falar um pouco sobre o papel do trabalho na
formao e desenvolvimento da cidadania.
Os problemas do desemprego e subemprego so
freqentemente tratados atravs dos nmeros frios. Nas suas anlises, os especialistas tendem a perder de vista a mais importante
dimenso desses problemas: a dimenso humana.
61
Ao dizer que o Brasil tem cerca de 7% de desempregados nas

regies metropolitanas, esquece-se que os danos sociais provocados por esse desemprego vo muito alm dos 7% indicados.
O trabalhador desempregado perde renda. Ao perder renda, ele
deixa de pagar seus credores. Portanto, os credores perdem receita. Ao perderem receita, eles deixam de pagar seus fornecedores. E
assim, forma-se uma bola de neve que devasta o tecido social.
Mas, alm dessas perdas, o desemprego prolongado destroi o
senso de utilidade dos desempregados. Afeta a sua imagem. Altera a sua auto-confiana. Mexe com a sua dignidade. Traz dvidas
sobre os direitos dos cidados, causando frustrao, apreenso e
tenso social.
De quem a culpa do desemprego?
Alguns culpam os trabalhadores: eles no tm educao suficiente para acompanhar as mudanas.
Outros culpam a legislao: a lei trabalhista demasiadamente rgida, desestimulando a contratao de trabalho.
Outros culpam a economia: o investimento anmico e o crescimento insuficiente para gerar o nmero de empregos que a
Nao precisa.
Quem tem razo? Todos. Os problemas do mundo do trabalho
so realmente determinados pela educao, pela lei e pela economia. Cada um desses fatores tem uma enorme parcela de responsabilidade.
ESCOLA E CIDADANIA
O que se pode dizer da educao, incluindo-se aqui as duas
principais instituies que atuam nessa rea: a escola e a famlia?
O que se espera da escola atual para ajudar as pessoas a se ajustar no mercado de trabalho?
Nesse campo j existem alguns chaves que, apesar de verdadeiros, francamente, comeam a cansar. A educao tem de ser
flexvel, polivalente, multifuncional, tecnolgica, informatizada, etc.
etc. etc..
Penso ter chegado a hora de ir um pouco alm de constataes
bvias e enfrentar questes mais complexas.
62
Jos Pastore
Como oferecer uma educao flexvel quando a escola rgida?

Como ensinar polivalncia se os professores so monovalentes?
Como inocular a noo de deveres se os alunos s vem o
enaltecimento dos direitos? Como criar o indispensvel senso de
responsabilidade se a escola reflete a anomia de valores que se
dissemina na sociedade?
Parece-me urgente explorar mais detidamente essas dimenses
bsicas para, depois, alinhar a escola e a famlia na formao dos
verdadeiros cidados.
Permitam-me contar-lhes um fato verdico. Dei uma palestra,
recentemente, para cerca de 900 estudantes universitrios que me
carregaram de perguntas sobre as tendncias do mercado de trabalho nas suas respectivas profisses: mdicos, advogados, assistentes sociais, fonoaudilogos, etc.
No final de uma longa e agradvel conversa, indaguei da platia quantos haviam sido atingidos pela triste greve das universidades federais que, no segundo semestre de 2001, durou mais de 3
meses.
Cerca de 90% levantaram a mo. Indaguei, ento, quantos, durante os dias de greve, estudaram 4 horas por dia. Nenhum moveu o
brao.
Foi um quadro chocante.
Foi lamentvel verificar que uma enorme massa de jovens universitrios perdeu 360 preciosas horas de estudo! Tempo que poderia muito bem ser usado para atualizar as leituras, repassar o
que foi aprendido no passado, avanar sobre o futuro e explorar
outros campos do saber.
Aqueles jovens, que passaram por tantos anos de escola, no
foram preparados para estudar de forma autnoma, no foram trabalhados no campo das suas responsabilidades individuais.
Sim, porque o bom uso daquele tempo poderia ter sido feito
por iniciativa total e completa dos prprios alunos tivessem eles,
dentro de si, os valores arraigados da importncia do progresso
individual.
Disciplina. Curiosidade. Amor ao conhecimento. Zelo pelo saber. Garra.
Todas essas so atitudes absolutamente fundamentais para o
exerccio da cidadania responsvel.
63
Se cada um tivesse crescido com base nas 360 horas de estudo, a

sua voz falaria mais alto. A sua crtica atingiria mais longe.
Os alunos, alm de crescer, teriam dado bons exemplos aos professores. Eles estariam mostrando comunidade que so os jogadores do jogo e no meramente espectadores de uma partida melanclica onde cada um busca direitos desconsiderando deveres.
A IMPORTNCIA DOS EXEMPLOS

Esse tipo de conduta autnoma e responsvel bsico. Exercer
a cidadania depende de ter cacife. Cacife moral. Cacife de conhecimento. Cacife de exemplos.
queles jovens no foi dada a oportunidade de acumular tais
cacifes nem na escola, nem na famlia.
O mundo de hoje est desvalorizando a importncia dos exemplos. Os jovens j no sabem qual a hierarquia dos valores.
Muitos pensam que o mais correto no ter hierarquia. O mais
grave que os adultos os seguem, por falta de uma concepo
amadurecida da importncia da responsabilidade individual e do
exemplo na formao de atitudes, valores e comportamentos que
so bsicos para o exerccio da cidadania.
Como podem as crianas estudarem depois do jantar, se os seus
pais ficam se divertindo na televiso? Que tipo de exemplo esse?
Afinal, o que a famlia deseja dos filhos? Ser que ela acha ser
possvel escola compensar todos os maus exemplos difundidos
no lar?
A preparao para assumir responsabilidades o ingrediente
mais essencial para a formao da cidadania.
A ESCOLA COMO FONTE DE EXEMPLOS

No momento atual, no basta observar o andamento das grandes reformas da sociedade. O exerccio da nossa responsabilidade
exige que nos coloquemos no centro dessas reformas. E isso d
muito trabalho. Temos de escrever cartas, mandar telegramas, juntar aliados e agir continuamente.
64
Jos Pastore
No tenham iluses. A vida dos cidados muito mais trabalhosa do que a vida dos espectadores.
Para ser cidado, no basta criticar. preciso participar. No
basta votar. preciso trabalhar para aperfeioar a democracia.
No basta exigir disciplina do lado dos outros. preciso cultivar, antes de tudo, a nossa auto-disciplina. E isto pode e deve ser
trabalhado pela escola e pela famlia.
A escola tem um enorme trabalho a fazer nesse campo. Os desafios so enormes.
A sociedade moderna precisa construir mais e melhores pontes
entre escola, trabalho e cidadania.
A escola est sendo desafiada a desenhar programas educacionais que se enquadrem nas caractersticas da vida moderna.
Vejo com simpatia o esforo de se trabalhar os valores, atitudes
e condutas na nova concepo da estrutura curricular. Mas, no campo
da cidadania, os Parmetros Curriculares Nacionais, enfatizam
dimenses particulares do exerccio da cidadania, tais como, o cultivo dos direitos humanos, a prtica da igualdade de direitos, a
recusa discriminao, a defesa do meio ambiente, a prtica de
discusses e vrios outros itens que caem na rea dos direitos.
Pouco se fala em deveres. Nada se prope para desenvolver
nas crianas e nos jovens o senso de responsabilidade individual.
O desenvolvimento das responsabilidades individuais exige
muitas inovaes. Neste mundo em que s se fala em direitos, a
escola ter de vislumbrar uma metodologia para demonstrar aos
jovens que jamais se chegar aos direitos se no passarmos pelos
deveres.
Mais do que isso, a escola est sendo convidada a criar sistemas
de ensino que valorizam os deveres da mesma maneira que o restante da sociedade valoriza os direitos.
Parametrizar deveres um desafio bem maior do que
parametrizar direitos.
ESCOLAS FLEXVEIS
Como instituies transmissoras de conhecimentos, as escolas
precisam incorporar muita flexibilidade para poder agir de forma
permanente em vrias faixas da sociedade e no somente na sua
clientela tradicional de crianas e jovens.
65
Daqui para frente, as escolas tero de manter as portas abertas

para os que iniciam a educao e para os que voltam a ela em busca de reciclagem.
Isso implica em pensar em novos horrios de funcionamento,
em turnos de revezamento, em horrios flexveis, etc. Isso implica
em utilizar os sbados, domingos, feriados e dias de frias para
atender os que precisam se educar e reeducar.
O desdobramento dessas mudanas desembocar em polticas
mistas que combinam a abordagem tradicional com a flexibilidade
moderna. Por exemplo, ser essencial, ter polticas de educao
para crianas, adolescentes, adultos e idosos.
S dessa forma a escola poder contribuir melhor para a
empregabilidade dos seres humanos em uma sociedade que se
torna mais complexa e que depende cada vez mais do exerccio
das responsabilidades individuais na construo da cidadania.
O exerccio da cidadania depende de ter conhecimentos da mesma maneira que a empregabilidade depende de uma educao
ajustada aos novos tempos.
Nos dias de hoje, o domnio de conhecimentos e o exerccio de
condutas responsveis tornaram-se o capital mais precioso do homem moderno.
Mas, as carreiras esto cada vez mais dinmicas. Elas no mais
percorrem uma trajetria linear como o faziam h 50 anos atrs.
As carreiras avanam em direes diferenciadas. O sucesso depende da educao recebida, da auto-disciplina, do culto curiosidade e do estudo continuado. E aqui entra outra vez o senso de
responsabilidade individual.
Ns sabemos como transmitir direitos. Mas ainda no sabemos
como inocular deveres.
O desenvolvimento do senso de responsabilidade individual
a chave da autonomia e da liberdade dos seres humanos. isso
que vai facilitar o nosso envolvimento com os temas maiores da
sociedade.
isso que vai nos permitir controlar os governantes e chegar a
um tempo de progresso. De justia. De pragmatismo. De bem estar.
Essa a grande tarefa da escola: descobrir os mtodos eficientes
para gerar dentro das pessoas o senso de responsabilidade para
que elas possam desfrutar as oportunidades de liberdade.
Penso que esses mtodos tero de se basear mais nos exemplos
e menos na doutrinao.
66
Jos Pastore
EXEMPLOS, RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL E CIDADANIA

Na minha vida de professor, o que mais me gratificou foi o fato
de lecionar anos a fio aos calouros de 17, 18 e 19 anos. Tratam-se de
jovens que entram na universidade com muita curiosidade, interesse e esperana. Eles chegam com uma chama de saber que vale
a pena ser cultivada.
Sempre lecionei s 7:30 hs. da manh. Sistematicamente, eu entrava na sala de aula s 7:25 hs. e fechava a porta, com chave, s 7:30 hs.
As reclamaes no incio do semestre eram sempre as mesmas:
Professor, atrasei-me um minuto e perdi a aula. Isso no justo. Eu no fiz de propsito. O dia estava chuvoso e o trnsito, terrvel....
Depois de 2 ou 3 semanas de aula, os alunos pediam uma reunio para discutir o assunto ao que eu atendia, fora do horrio
de aula.
Os anos foram passando, os alunos eram sempre diferentes, mas
o pedido era sempre o mesmo. Eles queriam uma tolerncia de 5
minutos.
Pacientemente, eu procurava examinar as vantagens e desvantagens daquela medida.
A primeira reunio nunca era conclusiva. Eu mesmo procurava
deixar algumas questes para eles pensarem:
O que eu deveria fazer com o aluno que chegasse s 7:36 hs.?
Perguntava ainda se no havia o risco de todos os alunos considerarem 7:35 hs. como horrio normal. E assim por diante.
Atravs de conversas pausadas, amos falando sobre hbitos,
condutas, valores, atitudes, etc.
E, evidentemente, falava muito sobre os meus prprios hbitos.
Comeava por enfatizar o respeito que tinha por eles ao dizer:
Vocs so jovens inteligentes, cheios de vida e movidos pela
curiosidade e vontade de aprender. Vocs merecem o melhor de mim.
67
Por isso, chego sempre s 7:00 hs., subo para a minha sala, fao uma
reviso final da aula anteriormente preparada, deso s 7:20 hs., tomo
um caf no bar da faculdade e entro na sala s 7:25 hs.
Preciso cultivar a calma e a tranqilidade para fazer um bom
papel. Aos que esto na sala eu dou toda a ateno. Respondo todas as perguntas. Entrego-me inteiramente a elas, num clima de
mxima interao e intimidade.
Perguntava, ento, se a eles parecia justo que esse clima fosse
interrompido por retardatrios. A resposta sempre foi no. E isso
era um bom comeo.
Em seguida, dizia a eles que, nos meus 35 anos de ensino, atrasei-me 3 vezes. S que, por moto prprio, nunca entrei na sala de
aula e sempre pedi para a universidade descontar o meu dia de
trabalho por considerar esse lapso como um profundo desrespeito
aos alunos.
Para finalizar, perguntava aos membros da reunio por que eu,
com os meus 60 anos podia chegar s 7:00 hs. e eles com seus 18
anos no podiam chegar s 7:30 hs.?
Era uma longa troca de exemplos de condutas que, por fim, convencia os alunos a chegar s 7:20 hs. e aproveitar a minha oferta de
pagar um caf para todos para, com calma e tranqilidade, comearmos a aula, todos juntos, s 7:30 hs.
DEVERES, DIREITOS E PODER

O ensino dos deveres d muito trabalho. Os mtodos sofisticados pouco ajudam. A formao das responsabilidades individuais
depende de coisas simples, de bons exemplos.
atravs dos exemplos que as pessoas formam hbitos arraigados e passam a exigir igualdade de tratamento, neste caso, com
muita moral, pois elas mesmas praticam o que desejam antes de
reivindicar.
Ao adquirir essa sistemtica de comportamento, podemos passar fase seguinte para, ento, dizer um basta aos que insistem em
fazer o poder fluir de cima para baixo.
Para deixar claro que o poder precisa florescer nas mos dos
cidados comuns.
68
Jos Pastore
Assim como ns respeitamos e controlamos os governantes, os

governantes tm de respeitar os governados.
Afinal, os seres humanos no so objetos. So cidados de
opinio. De vontades. De valores. De atitudes. De deveres. E de
direitos.
Gosto muito da sabedoria inglesa. Os ingleses costumam dizer
que, muitas vezes, as nossas faces so pressionadas to fortemente
contra os vidros da janela que isso nos impede de perceber a escala
das mudanas e at mesmo a sua direo.
O mundo avana de maneira veloz. E essa velocidade aumentar cada vez mais.
De nada adianta dizer: parem o mundo que eu quero descer.
Para ns, s resta nos adaptarmos velocidade do mundo.
As mudanas sociais tm sido mais rpidas do que supomos.
Olhemos para trs.
H cerca de dez anos, o muro de Berlim estava em p. A cortina
de ferro era impenetrvel. A Unio Sovitica era uma fortaleza.
Nelson Mandela era um prisioneiro. O Japo era a menina dos olhos
dos desenvolvimentistas. A sia dava um show de crescimento. O
FMI era uma cidadela fortificada. E Fernando Henrique se dizia
um esquerdista.
Quem diria que tudo isso seria revirado de pernas para o ar em
poucos anos?
O muro caiu. A cortina se abriu. A Unio Sovitica ruiu. Nelson
Mandela lder da democracia mundial. A economia japonesa desabou. A sia provocou uma crise planetria. O Fundo Monetrio
Internacional ficou sem fundos. E Fernando Henrique acusado
de no-liberal.
CIDADANIA E MUDANA SOCIAL

Ser que estamos no fim de um processo de mudana? Penso
que no.
Esse apenas o comeo. Os motores da mudana esto cada
vez mais ativos. Quais so eles?
Em primeiro lugar, a globalizao. O mundo encolheu.
A eletrnica acabou com as distncias. Foi o fim das fronteiras.
O fim das barreiras. O fim da geografia.
69
Em segundo lugar est o colapso das ideologias.

Morreu o debate entre esquerda e direita.
Nasceu a batalha pela qualidade de vida. Pela sade do povo.
Pela educao. Pelo direito de ser bem informado. E de questionar
os governantes.
O mundo de hoje quer resultados concretos e no tertlias
especulativas.
No campo do trabalho, a reduo do desemprego e a gerao
de bons empregos so as melhores medidas de eficincia social
dos governos.
isso que queremos cobrar dos governantes. Essa a forma de
controlar as suas aes.
Para o povo, pouco interessa oramentos complexos ou demonstraes contbeis. O que interessa so os resultados.
De quanto diminuiu a evaso escola? De quanto diminuiu a reprovao? E a mortalidade infantil?
Quantos empregos foram gerados? Quantos foram destrudos.
Qual foi o saldo final?
Temos de fazer essas exigncias. isso que nos transforma de
espectadores em jogadores. No podemos poupar as cartas, os faxes,
os e-mails, as reunies comunitrias e tantas outras oportunidades
nas quais os governados devem exercer o controle dos governantes.
70
LA FORMATION DES
INNOVATEURS
Michel Brunet
Ex Directeur de lIncubateur Midi Pyrnes
Attach de Coopration Scientifique et dInnovation
Technologique
Consulat de France Sao Paulo (Brsil)
La formation des Innovateurs
72
Michel Brunet
Captulo 4

Linnovation est la voie de la survie de nos pays occidentaux, en concurrence svre avec les pays mergents. Partout, on entend ce leitmotiv, probablement vrai. Mais sommes nous tous daccord sur ce
quest linnovation? Pour beaucoup, elle nest que technologique,
ce qui est trs , trop, rducteur.
Linnovation peut tre, doit tre, aussi partout : dans les services, dans nos structures administratives et conomiques, dans nos
mthodes, nos comportements, notre vision du monde, etc
Et comment faire pour que linnovation soit aussi rpandue, sinon en formant des Innovateurs.
SOYONS TOUS DES INNOVATEURS

Innovons en technologie
Oui, bien sur, mais innovons utile. Une innovation est une invention de produit/service utile lHomme, qui lui est accessible,
et qui est donc sur le march. Ce nest pas forcment une dcouverte technologique, une avance scientifique. Ce peut tre tout
simplement une bonne ide de juxtaposition de technologies non
encore ralise, et qui amne un vrai progrs lHumanit. Pour
les dcouvertes scientifiques ou technologiques, proccupons nous
damener cette dcouverte sur le march pour la rendre accessible
au plus grand nombre. Motivons nos chercheurs se proccuper
de cette valorisation en lamenant son stade dutilit, et en ne se
contentant pas de faire progresser les connaissances.
73
Innovons dans les services

Beaucoup trop dentreprises, dorganismes, veulent tout faire
en leur sein. Et le font mal. Acceptons lide que des professionnels
de telle ou telle fonction, ne faisant que cela toute la journe, sont
plus comptents et plus efficients que des services internes, dont
ce nest pas le mtier principal, et qui ne sont pas au cur du mtier de la structure. Acceptons dorganiser notre Socit en
externalisant de vrais professionnels toutes les fonctions qui peuvent ltre. Cest dj vrai pour beaucoup, classiquement: production, tudes, logistique, paye/comptabilit, ou en mergence: R&D.
Allons encore plus loin avec des fonctions plus sensibles : Ressources Humaines, marketing, fonction commerciale, etc Non seulement nous y gagnerons en efficience, mais cela contribuera dvelopper des emplois qualifis dans le service.
Et pourquoi ne pas aller chercher ces services dans dautres pays,
l o le rapport service/qualit/prix est le plus attractif. Le Brsil
par exemple.
Innovons dans nos mcanismes
Plus en France quau Brsil, tout le monde saccorde vilipender le nombre plthorique de nos diffrents mcanismes daides
aux entreprises. Mais se pose ton la question de leur efficience?
De manire gnrale, tous nos mcanismes daide financire,
pour la plupart institutionnels, financent la R&D, le dveloppement industriel et les investissements qui sy rattachent, mais pas
la mise sur le march des produits. Or quoi sert davoir le meilleur
produit du monde qui nest pas sur le march?
Remettons en cause ces mcanismes, innovons, et compltons
les pour financer des innovations jusqu leur dbut de pntration sur le march, par la prise en charge : des campagnes de communication, des salons et prsentations des produits, des prsries de dmonstration, de leur lancement commercial, etc...
Linnovation est encore beaucoup trop laffaire de personnes
acadmiques ou institutionnelles qui nont jamais connu lentreprise, et pas assez de personnes de Business.
74
Michel Brunet
Innovons dans nos structures

Nos structures daide et daccompagnement de linnovation, dont
les Incubateur font partie, sont nombreuses. Pour ma part, je pense
quelles sont pour la plupart utiles, compte tenu de la diversit
des cas traiter. Mais leurs objectifs de rsultats ne peuvent plus
tre, ne doivent plus tre, des objectifs gocentriques pour justifier
leur existence et se dvelopper. Nous travaillons pour le bien de
tous. Nos rsultats ne sont pas ceux de un tel ou un tel. Ce sont
ceux dune quipe, dun rseau qui travaille ensemble. Accompagnant les crateurs dentreprises, cessons de nous quereller et dagiter les drapeaux de nos structures, quand notre objectif devrait tre
uniquement lintrt des projets : o tel projet sera til le mieux
accompagn?; o celui-ci a til le plus de chance de russir?. A Toulouse, au pays du Rugby, nous savons bien que lessentiel est de
marquer lessai, et non pas qui la marqu.
Innovons dans nos ambitions
Innovons au bon niveau. Cessons de jouer petit bra, en ne situant pas les projets au niveau dambition o ils doivent tre, avec
des innovations sous finances qui ne percent jamais. Combien de
nos innovations se sont transformes en chec par manque dambition, et corrlativement par manque de ressources pour aller au
bout. Combien de nos innovations nous sont revenues mises sur le
march par les Etats Unis. Quel gchis !
Pour nos innovations majeures, et nous en avons pas mal en
France, comme le montrent les rsultats du Concours National de
Cration dEntreprises Technologiques Innovantes, proccupons
nous tout de suite du march mondial, et mettons y les moyens
ncessaires, tant humains que financiers.
Prenons exemple sur ceux qui voient grand : lavion 14Bis, la
Tour Eiffel, Microsoft, le lancement de lA380, etc
Innovons dans notre vision
Cessons dtre Franco-Franais. Acceptons lide que dautres ,
qui ont dautres points de vue, dautres systmes, aient aussi de
bonnes ides. Acceptons daller les tudier et de ramener ce qui
75
peut sappliquer chez nous et nous faire progresser. Aidons ceux

qui veulent souvrir sur lInternational pour amliorer leur vision
du monde et nous en ramener les aspects intressants.
Innovons dans nos mthodes
Il parat que nous, Franais, sommes les champions du contrle
financier priori. Et pour certains, fiers de ltre.
Est-ce cela lobjectif ? Est-ce l le vrai problme ? Et en mesure
ton le cot ?
Ne pourrait-on innover en imaginant des procdures plus souples, plus rapides, avec des contrles et justifications posteriori.
Quitte sanctionner plus gravement les garements constats.
Dans un monde o tout sacclre, quoi sert : une innovation
qui arrive trop tard sur le march?; un financement de dveloppement conomique pluriannuel sur 3 ans, qui arrive la fin du programme?.
Cessons de prfrer ne rien faire, que de risquer quelques %
dun programme de largent du contribuable.
Osons analyser le risque et les consquences de ne pas faire un
projet, et acceptons de le mettre en balance dans lanalyse du risque pour la collectivit.
Acceptons de librer les nergies cratives, de laisser sexprimer les initiatives et den contrler posteriori lapplication et les
rsultats.
Innovons dans notre perception du risque
Innover, cest prendre des risques. Arrtons dencenser ceux qui
risquent et russissent, tout en vouant aux gmonies ceux qui risquent et qui chouent.
Dans le monde incertain o nous vivons, lchec est aussi une
question de statistique et dvnements totalement alatoires (11
septembre par exemple).
Osons valoriser ceux qui osent, qui tentent, qui innovent et quittent labri bienfaisant du parapluie.
Sanctionnons les checs frauduleux, mais cessons de marquer
au fer rouge les entrepreneurs qui osent et qui chouent. Ils appartiennent aux forces vives de la nation. Aidons les plutt rebondir.
76
Michel Brunet
Innovons dans nos comportements

Sommes-nous, en tant quacheteurs, clients, consommateurs,
suffisamment pionniers pour acheter des produits innovants, encourant les risques qui sy rattachent ?
Au del du Small Business Act obligeant les administrations US
acheter pour 20% de leurs besoins des PME, les Start-up US
bnficient galement de lesprit pionnier de leurs clients. Ceux-ci
mettent en balance les gains escompts par lutilisation dune innovation, malgr le risque de non prennit de celle-ci, et le risque
de laisser leurs concurrents bnficier seuls de ces gains,. Et ce comportement dclenche un cercle vertueux, linnovation devenant
prenne, parce quutilise et donc finance.
Innovons, cessons de nous rfugier sous nos parapluies. Achetons nos propres innovations sans attendre quelles nous reviennent valides, confortes et valorises doutre Atlantique.
Innovons, incitons fiscalement, financirement ceux qui assumeront ce genre de risque.
Innovons dans la gestion de notre patrimoine
Dans un monde o la Franaise des Jeux (les Bingos au Brsil)
russit si bien, pourquoi ne risque ton pas plus une partie de notre patrimoine dans la cration dentreprise ? Le risque de perdre y
est pourtant beaucoup plus faible quau loto, et de surcrot, les gains
saccompagnent de retombes pour notre Socit : cration demplois, de richesses.
Osons risquer une part de notre patrimoine contribuer la
cration des emplois de nos enfants, de nos petits enfants, tout en
risquant daugmenter notre patrimoine
Soyons tous des Innovateurs
Comme on le voit, chacun dentre nous, son niveau, peut et
doit tre source dinnovation. Bien sr, pour cela il faut une dose
de non conformisme. Osons bousculer les ides reues et les situations tablies. Soyons de ceux qui imaginent et font le monde de
demain.
Cest grce cela que nous prserverons notre niveau de dveloppement conomique, ce qui est indispensable la prservation
de nos valeurs humaines, sociales, culturelles et dmocratiques.
77
COMMENT DEVIENT ON INNOVATEUR?

Mais comment faire pour que chacun dentre nous se transforme,
son niveau, en Innovateur. Devient on Innovateur, ou nat on Innovateur ? La qualit dInnovateur relve telle de l acquis ou
del inn? Suffit il de le vouloir pour tre Innovateur ? Non, il y
faut des qualits qui relvent de linn, et qui ne s acquirent pas,
mais il y faut aussi de lacquis pour apprendre les mthodes qui
permettent de conduire linnovation.
Linn
Non conformisme
La qualit fondamentale dun Innovateur est dtre non conformiste. Cest dire la capacit contester, refuser lordre tabli, les
rgles et les lois tablies que lon ne comprend pas, et qui ne trouvent pas leur justification dans un raisonnement et des arguments
acceptables et reconnus. Cest la capacit remettre en cause des
rgles qui, valables une poque peuvent se rvler inadquates
dans un monde en perptuel mouvement. La rengaine on fait ainsi,
parce quon a toujours fait ainsi na pas cours chez lInnovateur. Il
veut comprendre pourquoi on fait ainsi, et si cela est encore justifi.
Mais cest aussi la capacit se remettre en cause soi mme, pour
tre non conformiste avec soi mme, pour voluer avec son poque.
Et attention ne pas confondre le non-conformisme, avec l
anti-conformisme, qui consiste refuser les rgles et les ordres tablis, quels quen soient leurs justifications, et qui ne propose rien de
constructif.
Mais comment remettre en cause ou contester, sans le sens critique qui permet danalyser une problmatique de manire rationnelle et objective, avec une vision multicritre qui permet den voir
toutes les facettes.
Imagination crativit
Une fois cette analyse critique effectue, savoir en tirer une synthse, et mettre profit son imagination, sa crativit pour se forger
une opinion, ou mieux, une conviction innovante. Mais une conviction tellement forte quelle en devient presque une foi. Car il en faut
78
Michel Brunet
de la foi pour bouger les rgles tablies, modifier les habitudes, bousculer les ordres et les conforts tablis. Sans une conviction profondment ancre en soi, et une tnacit toute preuve, les 1ers obstacles
ont raison de cette envie dinnover.
Mais en mme temps, il faudra garder suffisamment dhumilit :
mme convaincu de sa conviction, il faut avoir lhumilit de penser
quelle peut tre errone, que ce sont les autres qui ont peut-tre
raison.
Comment faire une analyse critique sans un certain nombre de
capteurs sur le monde qui nous entoure?
La curiosit, de voir et comprendre son environnement ;
Le sens de lobservation, la fois en vue densemble, mais
aussi des dtails ;
Lcoute des autres, pour connatre, et mieux comprendre
leurs comportements et leurs aspirations ;
Lenvie et la volont dapprendre sans cesse, tellement il y a
de choses intressantes dcouvrir.
Got du risque
La troisime qualit fondamentale pour innover, est la capacit
prendre des risques. Il y a toujours un risque innover, explorer une voie inexplore, dfricher un terrain vierge, adopter des
ides nouvelles. Souvenons nous de Galile : et pourtant elle
tourne!.
La majorit des humains naime pas le changement, prfre rester en terrain connu , identifi, balis. Cest pourquoi la Socit est
trs rsistante au changement. Elle rejette tout ce qui remet en cause
elle mme, ses habitudes, ses acquis. Elle nvolue que sous la pression dInnovateurs, qui prennent des risques imposer leur innovation :
Risque technique, que linnovation ne se rvle pas vraie,
quelle ne fonctionne pas, quelle ne gnre pas les rsultats
et les bienfaits attendus.
Risque commercial, que linnovation ne soit pas perue
comme bnfique par la Socit, qui la rejette, et ne se lapproprie pas.
Risque socital, que lInnovateur soit peru comme un trublion, un perturbateur, un empcheur de tourner en rond,
dont la Socit doit se dfaire.
79
Risque financier, parce que, un moment, pour convaincre

et imposer ses ides, lInnovateur devra engager son nergie, son patrimoine. Souvenons nous de Bernard Palissy brlant ses meubles pour raliser son innovation.
Risque familial et personnel. Dfendant corps et me une
innovation, a ton le temps de soccuper comme il faut dune
famille? de soi mme ?
Entrepreneurship
On ne saurait tre Innovateur, sans tre un entrepreneur. Cest
dire quelquun qui a le got de crer, de faire, dentreprendre quelque chose. Car innover, cest mobiliser beaucoup dnergie, de travail, de volont, de tnacit, pour affronter et lever tous les obstacles qui jonchent le chemin de linnovation.
Il faut galement une bonne dose denthousiasme communicatif, pour faire partager aux autres ses propres convictions et son
ide innovante : dabord une quipe, qui va sapproprier le projet
et participer son dveloppement, puis des financiers qui vont le
financer, et enfin la Socit qui, en sen appropriant lusage, en fera
un succs ou un chec commercial.
Lacquis
Pour innover, il ne suffit pas davoir une ide innovante. Encore
faut il savoir la conduire son terme. Faire en sorte que celle ci
devienne une innovation.
Pour mener une innovation son terme, ce qui relve dun projet, un certain nombre de savoir faire sont ncessaires, qui relvent
de lacquis, et que lon peut regrouper sous le vocable de conduite
de projet:
Planification des tches : dcoupages en tches, articulation
entre elles, positionnement dans le temps, ..
Travail en quipe : distribution des tches, coordination des
acteurs, contrle des rsultats, conduite de runions,
Gestion des risques : apprciation des risques dans les choix
possibles, et solutions de repli ou de sauvegarde,
Gestion des Ressources Humaines : identification des comptences ncessaires, recrutement des ressources humaines
affectes au projet, affectations adquates, management des
personnes,
80
Michel Brunet
Gestion de projet, reporting : identification des cots, contrle de gestion, recherche du financement,
Communication interne : que tous les acteurs du projet aient
toute linformation ncessaire, et la mme information au
mme moment.
Communication externe : promouvoir le projet, le vendre
aux acheteurs potentiels.
Sagissant dinnovation, on parle trs souvent de management
de linnovation, qui comprend en plus de la conduite de projet classique, les concepts de :
Proprit Intellectuelle : brevets, marques, copyrights,
Financement de linnovation : financement de la R&D, capital damorage, capital risque,
LA FORMATION LINNOVATION
A lnonc des vertus nonces prcdemment pour tre Innovateur, on comprend aisment quil ne peut y avoir dEcole dInnovateurs, comme il y a des Ecoles dIngnieurs. Quelle cole va enseigner le non-conformisme ? Quelle cole va enseigner la prise de
risque ?. Lacquis peut tre enseign. Pas linn.
Par contre, il est tout fait envisageable de raliser des formations qui aident rvler les capacits innes caches lintrieur
dune personne, et les dvelopper, pour en faire un Innovateur.
Certains sports vont rvler et dvelopper le got du risque .
Des ateliers de travail collectifs de questionnement et de remise
en cause vont aider rvler et dvelopper lesprit critique et le
non conformisme.
Des sances de brainstorming vont rvler et dvelopper la crativit.
Des projets personnels, ou en petites quipes, de fins dtudes,
de stages, vont laisser sexprimer les entrepreneurs, et les rvler
eux mme et leur environnement.
Des voyages ltranger permettent de voir dautres systmes,
dautres cultures, dautres modes de fonctionnement, qui vont contribuer rvler, et dvelopper lesprit critique, louverture sur le
monde , la curiosit, le sens de lobservation lcoute des autres, la
volont dapprendre, etc..
81
En ajoutant ce type de pdagogie des formations incluant la

conduite de projets innovants, alors on a de bonnes chances de gnrer et former des Innovateurs.
Cest ainsi que la plupart des Grandes Ecoles en France, principalement les Ecoles dIngnieurs, mais galement quelques Ecoles
de Commerce et de Management, intgrent dans leurs cursus, au
long de la scolarit, tout ou partie des programmes suivants :
La conduite de projets, avec toutes ses facettes dcrites prcdemment ;
Des stages en entreprise, de plus en plus obligatoires, de
dures de 6 mois ;
Des projets personnels, pendant la scolarit ou en fin dtudes ;
Des animations de groupes, par des psychologues ;
Des changes internationaux, obligatoires dans de plus en
plus dcoles ;
Des sports prise de risque: ski, montagne, parachutisme,
canyoning, rugby, etc..
CONCLUSION
Avec des formations adquates, nous gnrerons de plus en plus
dInnovateurs, condition que la Socit soit prte les accueillir,
et les soutenir:
Acceptation du changement;
Limitation raisonnable du devoir de prcaution, tant sclrosant pour linnovation dans ses abus;
Reconnaissance et valorisation de la prise de risque et de linnovation;
Soutien aux Innovateurs;
Droit lchec de lInnovateur.
Il est donc important de former des Innovateurs, mais il est aussi
important de former la Socit vivre dans une innovation permanente.
82
UM MODELO COREANO DE
DESENVOLVIMENTO BASEADO
NO CONHECIMENTO
Vera Bier
Miguel Lizrraga
Um modelo coreano de desenvolvimento baseado no conhecimento
84
Vera Bier e Miguel Lizrraga
Captulo 5
Um modelo coreano de
desenvolvimento baseado
no conhecimento
INTRODUO
A partir da dcada de 80, os pases do Pacfico comearam a
apresentar altos ndices de crescimento mundial e interferncia no
mercado mundial, sendo por isso designados como tigres asiticos e drages asiticos. Os termos lembram agressividade e
exatamente essa caracterstica fundamental dos quatro pases que
formam esse grupo: Coria do Sul, Taiwan (Formosa), Cingapura e
Hong Kong. Em particular, a Coria do Sul tem alcanado um dos
crescimentos mais significativos.
A Coria do Sul est localizada na pennsula coreana e seu territrio possui 98.480 Km2, o que equivale ao tamanho aproximado
do estado de Pernambuco. Possui uma das densidades mdias de
populao mais altas do mundo (444 hab/km2 e com valores de
at 600 hab./km2 em determinadas zonas do sul do pas). A populao coreana homognea com respeito a sua composio tnica
e se concentra preferencialmente nas regies de plancie (de modo
particular em Seul, sua atual capital, com mais de 11 milhes de
habitantes). Outras cidades importantes so Suwon, Pusan, Taegu,
Inchon y Kwuangju, todas com mais de um milho de habitantes.
H algumas dcadas, seu Produto Interno Bruto (PIB) per capita
era comparvel aos dos pases mais pobres da sia e da frica.
Hoje, nove vezes o da ndia e quase trs vezes o do Brasil. Seu
PIB per capita registrou um assombroso crescimento, passando de
US$ 60 anuais na dcada de 50, a US$ 8.000 na dcada de 80, US$
10.000 na dcada de 90, atingindo, no ano de 2006, um patamar
85
acima de US$ 20.0001 . A Coria do sul, que h pouco mais de meio

sculo era um dos pases mais pobres do mundo, alcanou, no ano
passado, um PIB per capita prximo aos de alguns dos pases da
Europa.
Depois do Japo, a Coria do Sul um dos pases mais industrializados da sia Oriental, tendo destaque em importantes setores
como automobilstico, eletrnico, metalrgico, txtil, qumico,
petroqumico, siderrgico, naval e, mais recentemente, o de
informtica. Embora notavelmente industrializada, a Coria ainda
no auto-suficiente em combustveis, importando seu petrleo junto
com outras matrias-primas. Consegue, porm, extrair quantidades
significativas de carvo para produzir eletricidade, da qual metade
tem origem nuclear. Sua atividade agrcola est centrada nas lavouras de algodo, tabaco e principalmente arroz, as quais suprem a
demanda interna. A pecuria pouco desenvolvida, de modo que
as protenas da alimentao provm principalmente da pesca.
O sucesso da economia coreana tem-se obtido pela unio de
um governo que intervm diretamente em setores tanto econmicos
como sociais, alm de trabalhar fortemente em reas estratgicas
como a da inovao. O governo coreano tem subvencionado a aquisio da tecnologia, protegendo a exportao e ao mesmo tempo
favorecendo a importao de mquinas e matria-prima em vez de
bens de consumo; tem tambm incentivado a massa operria a um
esforo de trabalho, no apenas do ponto de vista braal, mas principalmente no aprimoramento de sua base de conhecimento e crescimento intelectual.
Coria uma sociedade tecnolgica, tem a taxa mais alta de
penetrao de banda larga do mundo. Para dar uma idia da magnitude de ndice, a populao total da Coria do Sul de 48,8 milhes de habitantes, dos quais 34 milhes tm acesso internet, o
que representa quase 70% dos habitantes. Desses, uma quantidade
em torno de 25 milhes usa banda larga. No Brasil, com uma populao aproximada de 190 milhes de habitantes, a internet tem
uma penetrao de pouco mais de 17%2 .
____________________
1
Fonte : Agencia Central de Inteligncia (CIA) : http://www.cia.gov

Fonte : Internet World Stats : http://www.internetworldstats.com / http://
koreaweb.ws/ks/ksr/ksr99-11.htm
2
86
O DESENVOLVIMENTO ECONMICO DA CORIA

Na Coria do Sul, a relao entre o governo e a empresa mais
semelhante ao modelo japons do que ao ocidental. Esta abordagem faz sentido se nos remetemos forte influncia que a Coria
do Sul adquiriu durante sua longa ocupao japonesa de 1910 a
1945. Por conseguinte, at os anos setenta, o governo era o motor
primrio do desenvolvimento. As empresas eram ferramentas do
governo para a criao da uma economia moderna, e, nessa poca,
os grandes conglomerados, os chamados Chaebols, muito se beneficiaram dessas polticas protecionistas. Foi no final da dcada de
50 que surgiram as principais Chaebols. Na tabela 1, podemos observar uma amostra dos principais conglomerados de empresas ao
longo das ltimas dcadas.
Tabela 1 Conglomerados de empresas coreanas
Nos anos setenta, o foco da Coria era o de desenvolvimento;

nos anos oitenta, a estabilidade. Na dcada de noventa, sua ateno recai nas questes sociais, porm sem sacrificar seu crescimento econmico, visto que os interesses internacionais e locais se voltaram mais para meio ambiente, qualidade de vida, bem-estar social. Enquanto o foco principal das empresas coreanas est nas tendncias globalizadas de comrcio exterior, estas tentam cada vez
mais traar seus objetivos calcados nas necessidades dos seus consumidores e no pblico em geral, isto , na produo voltada para
o mercado.
Quais so as causas que explicam o fato de a Coria estar sendo
vista como um exemplo de desenvolvimento econmico? Em primeiro lugar, a poltica decidida e constante do governo de impulsionar o desenvolvimento da sociedade do conhecimento e da informao. Trata-se de um esforo contnuo que, desde suas origens
em 1985, com as primeiras medidas para potencializar o setor das
Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), at as mais recen 87
tes que esto traadas no ltimo plano Conhecimento para Desenvolvimento3, demonstra claramente sua viso e plano estratgico, no obstante esforos por um sistema educacional que venha
a sustentar a demanda de pessoas capacitadas numa sociedade
baseada no conhecimento, venham desde muito antes.
Vale salientar que, ao contrrio do que muitos pensam, o conceito de uma economia baseada em conhecimento no necessariamente gira em torno de alta tecnologia ou tecnologia da informao. A aplicao de novas tcnicas agricultura de subsistncia,
por exemplo, pode fazer com que lavouras tenham uma produo
maior do que o previsto, ou o uso de servios de logstica modernos pode acarretar que setores tradicionais de manufatura alcancem novos mercados no exterior.
Eun Mee Kim, em sua obra Big Business, Strong State: Collusion
and Conflict in South Korean Development, 1960-19904 , indica explicitamente, nas suas discusses, os seguintes fatores como explicao para o crescimento sul-coreano:
1. O desenvolvimento econmico da Coria do Sul foi alcanado
inicialmente por uma estreita aliana formada por um estado
forte, focado e preocupado por um desenvolvimento e um setor
empresarial forte e comprometido.
2. As relaes entre o estado e os capitalistas mudaram durante o
curso do processo de desenvolvimento econmico, tornandose cada vez mais dinmicas.
3. O estado, embora sendo um dos atores do processo de desenvolvimento, experimentou transformaes significativas no curso do processo econmico, passando de um estado
protecionista e abrangente para o de interveno limitada.
4. Os Chaebols no se limitaram espera passiva por subsdios e
proteo governamental, estes saram busca de novas fontes
de renda extrapolando o mercado local coreano.
____________________
3
K4D: Knowledge for Development Fundamenta-se na infra-estrutura criada

pelo Banco Mundial para o desenvolvimento sustentvel da economia com base
no conhecimento.
4
http://koreaweb.ws/ks/ksr/ksr99-11.htm
88
Figura 1 Caractersticas da Coria do sul para alcanar o desenvolvimento

baseado em conhecimento
Alm destes 4 fatores, podemos acrescentar um quinto, o qual

condio fundamental para a manuteno e evoluo do que at o
momento a Coria tem alcanado: a educao.
Na figura 1, apresentamos o que consideramos como as principais causas da Coria ter evoludo e alcanado um patamar elevado de desenvolvimento econmico. Alm das iniciativas governamentais e da fora dos conglomerados de empresas que atuam no
setor privado, existe um ingrediente fundamental que serve como
amlgama para a sustentabilidade desse modelo de desenvolvimento, que se encontra nos seus aspectos culturais, os quais prezam pela busca da excelncia e responsabilidade, dando nfase
formao educacional.
SISTEMA ESCOLAR NA CORIA DO SUL

Assim como outros pases asiticos de herana confucionista,
na qual se estabelece um modelo que enfatiza o equilbrio social, a
conscincia de grupo, a hierarquia, a disciplina e o nacionalismo, a
Coria do Sul tem uma longa histria de promoo da educao
89
formal. Embora, nos tempos antigos, o Estado no desse suporte

educao primria, o governo central estabelecia um sistema de
escolas secundaristas em Seul e em provncias prximas. No final
do sculo XIX e incio do sculo XX, escolas privadas modernas
foram instaladas tanto pelo governo como por misses crists estrangeiras. Estas ltimas foram de particular importncia porque
promoveram a educao de mulheres e a difuso de idias polticas e sociais do ocidente.
Atualmente, o sistema escolar na Coria do Sul consiste de um
a trs anos de pr-escola, seis anos de ensino fundamental, trs anos
de ensino mdio, trs anos de avanado e quatro anos de universitrio (Vide tabela 2). Em 1945, a taxa de alfabetizao era estimada
em 22%; nos anos oitenta, girava em torno de 93%; atualmente, segundo dados das Naes Unidas, esta taxa encontra-se em torno
de 99% da populao masculina e 97 % entre a feminina.
Tabela 2 Sistema escolar na Coria do sul
O ensino fundamental obrigatrio com uma taxa de adeso

prxima a 100%. Trs anos de ensino mdio obrigatrio tem sido
implementado em todo o pas desde 2002. No obstante a pr-escola ainda no seja obrigatria, sua importncia tem sido
gradativamente reconhecida nos ltimos anos. A educao pr-escolar considerada como um fator relevante para ajudar a aumentar a baixa taxa de natalidade, resolvendo a polarizao social e
permitindo que um maior nmero de mulheres possa trabalhar fora
de casa. O nmero de jardins de infncia cresceu de 901 em 1980
para 8.275 em 2005. Desde 1999, o governo tem dado suporte a um
projeto nacional de subsidiar a educao de crianas abaixo de 5
anos de idade em famlias de baixa renda.
A mdia do nmero de estudantes por professor no ensino fundamental era de 58,8 em 1960. Esta mdia foi reduzida para 34,9
90
em 2002 e 34,8 em 2003. Esta condio continua melhorando, chegando a alcanar 26,2 em 2004. Dos candidatos a professor do ensino fundamental exige-se como requisito que se graduem num curso de quatro anos da universidade para professores ou obtenham
o grau de bacharel em educao fundamental na Universidade
Nacional Coreana de Educao.
Uma vez terminado o ensino fundamental, o grupo de crianas
de 12 a 14 anos ingressa no ensino mdio para completar do stimo
ao nono grau. A relao aluno/professor no ensino mdio em 2004
foi de 19:1, enquanto que em 1975 esta mesma relao era de 43:1.
Existem dois tipos de ensino avanado na Coria: o geral e o
vocacional. Alunos que escolhem o ensino avanado vocacional, o
qual cobre agricultura, engenharia, comrcio, estudos martimos e
economia so admitidos atravs de um exame administrado pela
prpria escola. O currculo da escola vocacional divide-se usualmente em 40 a 60% de cursos gerais e o restante vocacional. Quanto ao ensino avanado geral, existem vrias escolas especializadas
em artes, fsica, educao, cincias e lngua estrangeira. O objetivo
destas escolas prover a educao apropriada para alunos com
talentos especiais nessas reas. Por outro lado, os cursos do ensino
avanado geral tendem a concentrar-se na preparao para ingresso na universidade. Combinando os dois tipos de ensino avanado, a taxa de alunos do ensino mdio que alcanam o nvel avanado foi de 99,7% em 2004.
Existem vrios tipos de instituies de educao superior para
graduar profissionais na Coria, entre os quais esto as escolas tcnicas e as universidades. Aproximadamente 80% de todas as instituies de educao superior so privadas. Tanto as particulares
como as pblicas esto sob superviso do Ministrio de Educao
e Desenvolvimento de Recursos Humanos. O ministrio tem o controle sobre assuntos tais como: quotas de alunos, qualificao do
ensino, quadro docente e currculo.
Uma sociedade baseada no conhecimento demanda o desenvolvimento de diversas habilidades, entre elas a criatividade. Assim
sendo, a entrada em escolas tcnicas ou universidades feita atravs da prestao de um exame cujo objetivo medir vrios fatores
e ndices com o intuito de qualificar o potencial do estudante. Durante o ltimo ano do ensino avanado, os alunos so submetidos
a um Teste de Habilidade Escolar (THE). O THE um exame ad 91
ministrado pelas escolas com a finalidade de medir as habilidades

analticas requeridas para completar de forma satisfatria a graduao da educao superior. O THE avalia os conhecimentos gerais
de cada estudante e no um conhecimento especfico. O resultado
do THE, em conjunto com as notas do aluno obtidas durante sua
passagem pelo ensino avanado e alguns outros elementos, tais
como atividades extracurriculares, publicaes, entrevistas, entre
outras, so levados em considerao de forma ampla pelas universidades para determinar sua admisso.
A educao superior visa a ensinar teorias acadmicas bsicas e
mostrar como aplic-las s diferentes necessidades da sociedade e
utiliz-las para o progresso da comunidade global. Em 2005, havia
419 instituies de nvel universitrio com um total de 3,55 milhes
de alunos e 66.862 professores. Nesse mesmo ano, a taxa de alunos
do ensino avanado matriculados em instituies de ensino superior foi de 88,3 % para escolas de ensino geral e 67,6 % para escola
de ensino vocacional.
A Coria conta tambm com um sistema de educao especial
que atende estudantes portadores de necessidades especiais, atravs de educao acadmica, clnica e vocacional, que utilizam currculo, mtodos instrucionais e mdia educacional especiais visando
suprir suas dificuldades diferenciadas. Em 2002, existiam 136 escolas para educao especial, com um total de 23.453 inscritos. Elas
incluem 12 escolas para estudantes com dificuldades visuais, 16
para estudantes com dificuldade auditivas, 19 para estudantes com
dificuldades fsicas e de locomoo, 82 para estudantes com dificuldades de aprendizado devido a problemas mentais e 7 para estudantes com problemas psicolgicos. Alm disso, para outros
26.975 alunos com algum tipo de incapacidade foi oferecida educao especial em quase 4000 salas de aula de escolas regulares.
Alm de oferecer programas de educao especial, estas escolas
provm programas de transio da escola para o mercado, desenhados para preparar esses alunos para um emprego produtivo e
uma vida independente.
O sistema educacional coreano, apesar do seu sucesso demonstrado nas estatsticas, tem sido criticado pela forma como os estudantes acabam encarando o desafio de buscar sempre a excelncia.
Levando em considerao a importncia que o exame de admisso
na universidade determinante para o futuro da carreira profissio 92
nal, alunos so submetidos a uma presso muito grande e a longas

horas de estudo. Marginson5, em seu estudo Competition and
Markets in higher education, ilustra este fato remetendo-se ao que
denomina ultracompetitivo sistema educacional coreano, no qual,
estima-se, os pais dos alunos gastam o equivalente a 3,2% do PIB
anualmente em aulas particulares para seus filhos, com o propsito de lhes assegurar o ingresso nas melhores escolas e universidade do pas.
CINCIA E TECNOLOGIA NA CORIA DO SUL

Para revigorar o desenvolvimento de cincia avanada e
tecnologia, o governo coreano estabeleceu o Instituto Coreano de
Cincia e Tecnologia (ICCT) e o Ministrio de Cincia e Tecnologia,
em 1966 e 1967 respectivamente. Inicialmente, as polticas coreanas
de cincia e tecnologia focavam principalmente a introduo, absoro e aplicao de tecnologia estrangeira. A partir dos anos oitenta, a nfase mudou para o planejamento e execuo de projetos
de pesquisa e desenvolvimento (P&D), visando a elevar os nveis
de capacitao cientfica e tecnolgica. Isto incluiu programas para
aumentar o investimento em P&D tanto do setor pblico como do
privado.
Desde o incio da dcada de noventa, o governo tem-se concentrado em trs reas: promover a pesquisa em cincias bsicas, assegurar a eficiente distribuio do uso de recursos de P&D e expandir a cooperao internacional. So esforos necessrios para aumentar a competitividade tecnolgica da Coria. Com esse objetivo
em mente, em 2003, o governo definiu Cincia e Tecnologia como
sua principal prioridade dentro da agenda poltica para alavancar
o crescimento econmico.
Em 2004, o governo anunciou o plano de reestruturar o Sistema
Nacional de Inovao. O plano enfatiza a mudana de um modelo
de busca de oportunidades para uma abordagem mais criativa, o
aumento da rede de relacionamento entre os players do mercado e
____________________
5
Margison, Simon; Competition and markets in Higher Education: a glonacal

analysis, Policy Futures in Education, volume 2, Number 2, 2004.
93
o trabalho visando ao desempenho e paradigmas orientados para

demanda. No final de 2004, os investimentos de P&D da Coria
alcanaram US$ 19 bilhes, o que significa 2,85 de seu PIB. A Coria
tambm investe ativamente no desenvolvimento da tecnologia para
o bem social com o intuito de melhorar a qualidade de vida e das
tecnologias que levem criao de novas indstrias.
ESTRUTURA ECONMICA BASEADA EM CONHECIMENTO

Diz-se que uma economia est fundamentada em conhecimento quando o uso contnuo e a criao do conhecimento esto
centrados no seu processo de desenvolvimento econmico. O sucesso da transio para uma economia tipicamente baseada em
conhecimento envolve elementos tais como investimentos de longo prazo em educao, desenvolvimento da capacidade de inovao, modernizao da infra-estrutura de inovao e ambiente
econmico aberto a transaes comerciais. O Banco Mundial (World
Bank) tem se manifestado favoravelmente a esses elementos como
pilares para a economia de conhecimento. De forma mais especfica, os quatro pilares que a Coria est utilizando so os seguintes:
Um incentivo econmico e regime institucional que proporcionam boas polticas econmicas, as quais promovem alocao
eficiente de recursos e incentivam, de forma eficiente, a criao,
disseminao e o uso do conhecimento existente.
Fora de trabalho educada e capacitada que continuamente se
aperfeioa e adapta suas habilidades para eficientemente criar
e utilizar conhecimento.
Um sistema eficiente de empresas, centros de pesquisas, universidades, consultorias e outras organizaes compromissadas
com a revoluo do conhecimento que acompanhe o crescimento do conhecimento global, assimile e adapte o novo conhecimento s necessidades locais.
Uma infra-estrutura moderna e adequada que facilite a comunicao efetiva, a disseminao e o processamento de informao
e conhecimento.
94
A interao entre estes quatro pilares faz-se necessria para a

manuteno da criao, adoo, adaptao e uso do conhecimento
na produo da econmica domstica. O resultado ser um alto
valor agregado a produtos e servios, que por sua vez aumenta a
probabilidade do sucesso econmico na atual economia altamente
competitiva e globalizada.
CONCLUSES E NOVOS DESAFIOS

A Coria um exemplo para os pases em desenvolvimento.
Existem, entretanto, aspectos nicos desse pas que limitam
diretamente a aplicao do seu modelo em outros pases:
homogeneidade tnica e cultural, uma forte tradio confucionista
que agrega alto valor educao e forte envolvimento do Estado
na orientao e gerenciamento da economia.
A revoluo cientfica tecnolgica tem provocado grandes cmbios nos aspectos sociais, econmicos, polticos e internacionais.
Estes cmbios se produzem a uma velocidade cada vez mais rpida, deixando para trs aqueles que no conseguem se acoplar ou
manter esse ritmo de inovao e produo tecnolgica. A maioria
dos pases asiticos tem podido se juntar bem a este caminho, seja
por questes geopolticas, culturais ou por conjunturas internacionais. O exemplo coreano de modernizao e competncia nos mercados mundiais importante de ser destacado, pois demonstra que,
apesar de seu atraso econmico na dcada dos anos cinqenta, foi
capaz de levar adiante polticas estratgicas de desenvolvimento
que permitiram o crescimento do pas em aspectos econmicos,
polticos, sociais e internacionais. Atualmente compete com os pases do Primeiro Mundo em questes tecnolgicas e se estabelece
na vanguarda da cincia e tecnologia. Um dos ingredientes mais
importantes do caso coreano est dado pela construo compartida do futuro do pas e de sua sociedade baseada no gerenciamento
do conhecimento.
SAMSUNG
O esprito da Samsung est baseada no questionamento dos
pensamentos de forma criativa. Assim como uma criana pergunta
95
o porqu das coisas, ela tambm pergunta. Mas no se limita a isso:

a Samsung pergunta, alm do porqu, o como e o quando. Continuamente se questionam as necessidades e os processos, o que por
sua vez leva a questionar de que forma se pode suprir as necessidades atravs de processos mais eficazes. Questiona-se o desconhecido, e das respostas surge a inspirao para criar novos produtos. Perguntar, indagar, questionar a essncia do processo de
criatividade e um dos motores que impulsionam a Samsung. Criando uma cultura aberta a questionamentos, a empresa tambm
fica aberta a possibilidades infinitas. Atravs dos questionamentos
possvel mudar. Assim sendo, esta prtica estimulada em todos
os nveis, de forma que a empresa esteja sempre mudando, e nessas mudanas se encontrem as oportunidades para o contnuo crescimento.
REINVENTANDO A RODA
Reinventar a roda pode parecer um exerccio sem sentido, ou
ainda pode ser visto como um ponto de ruptura que cria uma mudana de paradigma da forma como as pessoas pensam e se comportam. utilizando o conceito de mudana de paradigma que a
empresa se reinventou com sucesso na ltima dcada, todos os
produtos da Samsung comeam e terminam com o desafio de melhorar aquilo que for percebido como suficientemente bom. Atravs desse processo, objetiva-se criar mudanas significativas e duradouras.
Uma das chaves para reinveno contnua a educao, que a
Samsung oferece de vrias formas, desde programas educacionais
dentro da empresa, atraindo profissionais altamente capacitados
para atuar como professores, at programas que encaminham seus
funcionrios para as mais diferentes partes do mundo em busca de
conhecimento, entendimento e comunicao, abrindo a mente para
novas possibilidades de criao e desenvolvimento de idias.
REDE MUNDIAL DE CENTROS DE P&D

O forte comprometimento do P&D fundamental para se manter na liderana e estabelecer os padres globais de tecnologia as 96
sim como influenciar os caminhos da indstria para os prximos

anos. Como mostra disso, a Samsung tem um em cada quatro dos
128.000 empregados da empresa, isto , 32.000 pessoas diretamente
envolvidas na criao e desenvolvimento dos produtos do amanh, nos 16 centros de pesquisa espalhados por quase todos os continentes. Tais centros compem uma rede eficiente, que d vazo
aos esforos de desenvolvimento em tecnologias lderes em mdia
digital, telecomunicaes, dispositivos eletroeletrnicos e
semicondutores. Os pesquisadores da Samsung, nesses centros,
esto voltados a buscar os melhores produtos, utilizando, para esse
fim, as mais inovadoras tecnologias. Em 2005, a empresa investiu
perto de 7% do seu faturamento em P&D, investimento este que
tende a subir nos prximos anos. Como resultado, mais de 1.600
patentes foram inscritas na oficina de patentes dos EUA e chegouse a uma lista impressionante de prmios internacionais e de produtos inovadores, como o telefone DMB, que recebe sinal de TV
por satlite em telefones celulares.
Tabela 3: Patentes depositadas no USPTO 2005
O TALENTO A CHAVE PARA O FUTURO

Sendo a qualidade uma das prioridades da empresa, esforos
tm sido despendidos no sentido de liderar o desenvolvimento de
tecnologias de nova gerao, assim como aumentar o portflio de
patentes, sempre que possvel, sobre tecnologias-chave para a empresa. A Samsung tem feito um investimento muito forte em talentos, porque, na sua concepo, uma capacidade tecnolgica supe 97
rior resultado direto do esforo contnuo de pessoas que trabalham em P&D. A empresa ao redor do mundo busca pessoas com
criatividade, inteligncia, disposio para trabalho rduo, ao mesmo tempo que cuida do crescimento dos seus talentos locais. Existem hoje mais de 2.700 doutores dentro da empresa, devendo este
nmero crescer significativamente nos prximos anos. uma empresa que presta particular ateno aos ambientes em que as pessoas trabalham e nos processos nos quais elas podem interagir. Julga importante que as pessoas saibam trocar idias e informaes
umas com as outras de forma fcil, entre diferentes grupos, setores
e departamentos, sejam estes fisicamente localizados numa mesma unidade de negcios ou distribudos pelo mundo.
Como disse o presidente e CEO da Samsung Electronics da diviso de semicondutores, Dr. Chang-Gyu Hwang: Os esforos da
Samsung em desenvolver seus recursos humanos, atrair os melhores designers, inventores e pessoas inovadoras so fundamentais para
o sucesso de criao da tecnologia da nova era. Hoje, uma pessoa
com essas qualidades afeta a sobrevivncia de outras 10.000. A necessidade por um quadro de recursos humanos forte nunca foi to
urgente e no pode ser alcanado sem ajuda das universidades do
mundo ...6.
O BRASIL PARTE DA REDE MUNDIAL DE P&D DA

SAMSUNG
Hoje o Brasil abriga dois centros de P&D da Samsung, um na
rae de celulares, em Campinas, outro na rea de TV Digital em
Manaus. A idia associar o esprito Samsung de questionamento
dos pensamentos de forma criativa ao talento e versatilidade do
brasileiro para gerar solues inovadoras,com padro de qualidade e eficincia mundiais. A sinergia desta composio deve gerar
inovao com sabor brasileiro e cotribuir para assimilarmos o bom
exemplo de desnvolvimento baseado em conhecimento, alinhamento e talento.
____________________
6
The business innovation insider: The secrets of Samsung innovation success,

Julho de 2006.
98
INFORMAO SOBRE OS AUTORES:

Vera Bier obteve sua graduao em Cincia da Computao em
1981 pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). Em 2003
obteve a certificao internacional em gesto de projetos pelo PMI
(Project Management Institute) e em 2006 obteve o MBA em Gesto
Empresarial pela Fundao Getlio Vargas. Desde sua graduao
tem trabalhado na rea de P&D junto a renomadas instituies de
pesquisa como CPqD, CTI e Tropico, tendo atuado nas reas de
comutao de dados e de comutao de voz. Desde 2004, ocupa a
posio de Diretora de P&D do Instituto Samsung na rea de terminais de telefonia mvel.
Miguel Lizrraga obteve sua graduao em Engenharia Eltrica
em 1994 pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), onde
tambm completou sua formao acadmica com o Mestrado e
Doutorado na rea de processamento de imagens e reconhecimento de padres, nos anos de 1996 e 2000 respectivamente. Seus trabalhos acadmicos se concentram em estudos de novas tcnicas e
mtodos biomtricos para autenticao pessoal. Foi pesquisador
colaborador da Unicamp de 2001 a 2003 e prof. na Universidade
Estadual do Cear em 2004. Passou a atuar na empresa privada
junto ao Instituto Genius de Tecnologia focando seus conhecimentos de pesquisa na prospeco de novas tecnologias para fins
industrias. Atualmente trabalha no Instituto Samsung na rea de
gesto de inovao.
99
100
Seo 2
EDUCAO PARA INOVAO
NAS ORGANIZAES
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL COMO
INSTRUMENTO PARA INOVAO
Marco Antonio Silveira1
Pesquisador da Diviso de gesto de empresas do CenPRA/

Centro de Pesquisas Renato Archer. o Coordenador geral do GEIAGrupo de estudos em inovao e aprendizagem em organizaes, entre
outras atribuies.
Aprendizagem Organizacional como Instrumento para Inovao
104
Marco Antonio Silveira
Captulo 6
Aprendizagem Organizacional
como Instrumento para Inovao
Os mercados atuais impem novos e grandes desafios a organizaes e profissionais: margens de lucro em queda, inovaes com
velocidade crescente e posies continuamente ameaadas. Nesse
novo ambiente econmico, o conhecimento um elemento fundamental dentro do jogo competitivo, uma vez que ele viabiliza a realizao de dois movimentos fundamentais para a sobrevivncia da
organizao. O primeiro movimento requerido pelo momento atual
a mudana ininterrupta da organizao para nveis de desempenho cada vez mais altos, de modo a fazer frente s foras competitivas que esto em contnua evoluo. O segundo movimento o
reposicionamento contnuo da organizao dentro do seu mercado,
de modo a implementar as adaptaes requeridas pelos demais agentes como organismos legisladores, organismos de normalizao/
acreditao, foras macro-econmicas, entre outros.
Portanto, um dos desafios mais importantes impostos s organizaes atuais desenvolver prticas sistemticas para administrar a autotransformao. Isso porque, nesse contexto, mais que em
outros, o desenvolvimento econmico se efetiva a partir de inovaes ou, novas combinaes de materiais e foras empregadas de forma diversas, como preconizado por Schumpeter, economista que apresentou o enfoque da inovao como destruio criadora (1988: 43).
Uma inovao pode ser entendida da maneira proposta por Tidd
et alli (1997: 6), como sendo, essencialmente, uma mudana benfica para a organizao. Os benefcios de uma inovao podem ser
ganhos, grandes ou pequenos, de eficincia no uso de algum de
seus recursos ou, de eficcia no atendimento a um dos seus vrios
propsitos, tais como, lucratividade, melhorias internas, contribuies sociais, entre outros.
105
As inovaes sejam elas mudanas radicais, pequenas

melhorias ou adaptaes resultam da aplicao do desenvolvimento cientfico e tecnolgico (em qualquer rea do conhecimento)
nas organizaes. Para que as mudanas tragam melhorias efetivas
para a organizao, isso , que sejam realmente inovaes, preciso,
portanto, que sejam resultantes da aplicao de novos conhecimentos teis para a organizao.
Essa importncia vital do conhecimento nos mercados atuais
trouxe uma srie de mudanas significativas, necessrias para lidar com a nova realidade . Isso inclui a definio de novos conceitos e enfoques, como nova economia, que o reconhecimento do conhecimento como um ativo empresarial, capital intelectual, que
corresponde ao conjunto de valores econmicos derivados dos
ativos intangveis da organizao, capital humano, termo que designa os conhecimentos (somados s habilidades e atitudes) dos colaboradores colocados servio da organizao, entre outros.
Como os diferentes tipos de organizao empresas, instituies de P&D e universidades esto em contnua interao com
seu ambiente, de onde importam os recursos para as suas atividades
e para onde exportam os seus produtos (bens tangveis ou no), elas
precisam desenvolver estruturas e sistemas mais adaptveis e eficientes para dar respostas s mudanas que ocorrem em seus ambientes externos. isso que torna a aprendizagem organizacional um
elemento de destaque no universo empresarial moderno.
Aprender, no sentido amplo do termo, o processo de adquirir
novos conhecimentos. Portanto, nesse contexto, onde o conhecimento tem importncia destacada, a gesto da aprendizagem organizacional
se tornou uma competncia estratgica fundamental para a manuteno de vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo,
pois toda inovao pode ser pensada, em ltima anlise, como resultado da aprendizagem.. Essa relao discutida em Silveira
(2004), de onde se extraiu a figura mostrada abaixo.
Relao entre Inovao e Aprendizagem no Contexto Empresarial
(Silveira, 2004)
106
UM NOVO SIGNIFICADO PARA APRENDIZAGEM

O que foi acima exposto um indicativo das razes pelas quais
um dos conceitos que mais evoluram no universo organizacional
o de aprendizagem, que vem ganhando novo significado e importncia medida que aumentam a competitividade e a velocidade
das mudanas nos mercados. Em funo da dinmica dos mercados atuais, pode-se afirmar com segurana que a aprendizagem
organizacional hoje condio chave para a competitividade e a
sobrevivncia de organizaes. Mas, para tanto, preciso que se
saiba que aprendizagens so cruciais para a organizao.
Sendo a aprendizagem organizacional ao mesmo tempo um fenmeno individual e coletivo, importante identificar os agenteschave para os processos de aquisio, processamento e disseminao de informao, alm de definir quais e como so as estratgias
e polticas da organizao para o desenvolvimento de competncias associadas aprendizagem entre os agentes-chave, e que condies estruturais e de interao so dadas aos agentes-chave.
Aprender desempenha um papel central na vida dos seres humanos. Ao contrrio da maioria dos outros seres vivos, ao nascer
somos totalmente dependentes, no tendo autonomia ou capacidade para praticamente nada, sendo dependente dos adultos prximos para a aprendizagem das coisas mais elementares como falar,
andar, fazer necessidades fisiolgicas de maneira socialmente compatvel, entre outras do gnero. A nossa qprendizagem ao longo dos
anos passa a incluir a educao formal nos bancos escolares, at
chegar o momento de nossa primeira experincia profissional. E, o
qu nos espera na nossa primeira organizao contratante? A aprendizagem na forma de estgios, orientaes, treinamentos formais e
informais.
Cabe, portanto, a pergunta: de que trata a aprendizagem
organizacional? Do fornecimento de contedos de conhecimento, como
ainda predomina nos bancos escolares? No desenvolvimento de
habilidades tcnicas e instrumentais, objetivo dos treinamentos convencionais? Ou, ainda, no cultivo de atitudes melhores, mais condizentes com as necessidades de vida em grupo?
inerente aprendizagem organizacional uma relao intrnseca com a cultura organizacional. Isso remete questes sobre as
formas de interao privilegiadas na cultura da organizao, sobre
107
quais so as reas da organizao mais permeveis a aprendizagens, que situaes especficas decorrentes da cultura da organizao apresentam potencial de aprendizagem e, como o sentido
coletivo desenvolvido?
As respostas completas para todas essas questes so objetos
de muitos estudos e pesquisas, uma vez que trazem em si importantes diretrizes para a boa conduo dos negcios nos mercados
atuais.
EVOLUO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Embora a aprendizagem seja tradicionalmente um interesse da
educao e da psicologia, ela passou a ser tambm uma preocupao no campo das organizaes, onde tem crescido ao longo dos
anos como resposta s exigncias da era do conhecimento e da
globalizao, como acima mencionado. A aprendizagem
organizacional tem carter multidisciplinar, envolvendo principalmente, a psicologia, desenvolvimento organizacional, administrao, sociologia e a antropologia. Como consequncia, existem
enfoques bastantes distintos dados pelos diversos especialistas.
Alguns autores pensam a aprendizagem como se referindo ao
contnuo processo de modificaes cognitivas, no sentido de a aprendizagem ser um processo infindvel. Outros especialistas pensam
a aprendizagem como o resultado do processo de aprendizagem.
Um exemplo do primeiro foco, entender a aprendizagem
organizacional como o resultado de um processo de codificao
de insights, estudos e inferncias em procedimentos e rotinas que
guiam novos comportamentos. O segundo foco concebe a aprendizagem organizacional como o processo de detectar e corrigir erros,
compreendendo-a como uma construo social que transforma o
conhecimento criado pelo indivduo em aes concretas em direo
aos objetivos organizacionais.
A compreenso ampliada de aprendizagem engloba tanto as
mudanas cognitivas como as mudanas comportamentais, o que
nos remete para uma rea de conflito entre os especialistas. A despeito da existncia de linhagens competitivas na busca de entendimento das bases da aprendizagem organizacional, a perspectiva
cognitiva possui um ponto de convergncia fundamental, que tem
108
suas razes em abordagens como a de Kant, um dos precursores do

Iluminismo, que rompe com a imutabilidade e objetividade cientfica platnica, sugerindo que o conhecimento construdo pelo
homem a partir de objetos e outros conhecimentos apresentados a
este. Esse conhecimento construdo dinmico, indo alm do apresentado, sendo, portanto, resultante de uma reconfigurao criativa e, portanto, no-neutro e subjetivo (diferentemente do conhecimento imutvel, da essncia de Plato).
Com base nos pressupostos acima, entende-se que a aprendizagem diz respeito a alteraes sistemticas em estruturas cognitivas
e estados de conhecimento, na qual os estados de conhecimento
individual configuram-se na base cognitiva para novos conhecimentos, tanto em nvel individual como organizacional. Portanto,
a perspectiva cognitiva aprendizagem pode ser compreendida
como a transformao de uma dada estrutura cognitiva por meio
da integrao de nova informao, o que leva ao entendimento que
o resultado imediato da aprendizagem se restringe a um conhecimento novo ou aperfeioado e no qualquer ao ou comportamento particular. Assim, o foco da aprendizagem inclui a antecipao da capacidade de resolver problemas, no se referindo experimentao reativa do tipo tentativa e erro.
O processo da aprendizagem cognitiva relacionado com o nvel
de anlise do indivduo, elemento fundamental no processo, gera
um poderoso instrumento de alavancagem aprendizagem
organizacional. Novos conhecimentos individuais podem, ento,
ser institucionalizados e ampliados organizacionalmente, gerando
a desejada aprendizagem coletiva. Garvin afirma que uma organizao que aprende aquela que, como um coletivo, possui capacidades na criao, aquisio e transformao do conhecimento, assim como na modificao de seu comportamento para refletir os
novos conhecimentos e insights.
Independentemente do foco que se d ao conceito de aprendizagem organizacional, as organizaes precisam ter colaboradores
em condies de bom desempenho de suas atividades. E essas condies envolvem tanto competncias instrumentais, isso , relacionadas diretamente com a tarefa, como competncias atitudinais,
uma vez que uma organizao um (micro)sistema social, onde, a
despeito das suas tarefas profissionais, as pessoas devem relacionar-se entre si.
109
Treinar indivduos para o desenvolvimento de suas competncias instrumentais a partir de critrios preestabelecidos prtica
antiga, existente desde sempre e relacionada ao trabalho sistematizado. As tcnicas de treinamento foram sendo criadas e adaptadas
ao longo dos sculos em funo das mudanas na natureza e na
forma das organizaes, e geradas pelo processo de racionalizao
das sociedades ocidentais. E, as percepes sobre o significado, o
valor e a importncia das tcnicas de treinamento tambm sofreram alteraes ao longo dos anos.
Embora presente h mais tempo na literatura sobre teoria
econmica da firma e teoria das organizaes, o conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na dcada de noventa,
Se em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria econmica
da firma, falar em aprendizagem organizacional significava avaliar resultados de desempenho, na medida em que o conceito apropriado pela teoria das organizaes, o foco passa a ser nos processos,
buscando-se entender como as organizaes agem para conquistar
os resultados que indicam a realizao de aprendizagens.
A nfase no conceito de aprendizagem organizacional e sua retomada so atribudas relao inextricvel com os processos de
mudana organizacional, de modo que a preocupao em melhorar os mecanismos de aprendizagens se torna crucial em contextos
competitivos nos quais a inovao em produtos e processos fundamento da sobrevivncia de organizaes. Busca-se compreender que estruturas e polticas organizacionais, que modo para gesto de pessoas, que cultura, valores e tipos de liderana, que competncias e demais aspectos podem favorecer ou dificultar a aprendizagem organizacional.
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
As concepes sobre o conhecimento organizacional esto associadas a uma ampla gama de disciplinas. A histria econmica, por
exemplo, tem examinado a importncia do conhecimento no desenvolvimento de novas industrias e tecnologias, bem como a
institucionalizao da aprendizagem como mecanismo para o desenvolvimento da pesquisa e desenvolvimento. A aprendizagem
vista pelos economistas como melhorias quantificveis nas
110
atividades ou alguma forma abstrata de resultado positivo decorrentes da utilizao do conhecimento. Os economistas industriais
tem argido que a conhecimento afeta a produtividade e a estrutura industrial, o que ilustrado atravs das idias das curvas de
aprendizado. A relao entre conhecimento e inovao tem sido
um campo frtil de estudo, tanto em nvel da estratgia como de
gerenciamento ttico e operacional, principalmente quanto da introduo de novos produtos.
J na literatura pertinente s reas de administrao e de negcios o conhecimento relacionado a uma eficincia competitiva,
sustentvel e relativa, enquanto na literatura sobre inovao normalmente se refere a uma eficincia vinculada diretamente capacidade para inovar. Estas vrias literaturas concentram-se mais constantemente no exame dos resultados advindos do conhecimento do
que propriamente nos fundamentos de seu estudo. Em
contrapartida, a literatura sobre teoria organizacional e psicologia
enfatiza predominantemente o processo de aprendizagem e gerao do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) abordam o processo de gerao do
conhecimento a partir da identificao de dois tipos de conhecimento. O primeiro tipo o conhecimento explicito, que pode ser
formalizado, e que contido nos manuais, procedimentos, normas
e outros documentos. O conhecimento tcito, ou implcito, obtido somente atravs da interao direta entre as pessoas, pela experincia, sendo s comunicvel indiretamente atravs de metforas
e/ou analogias. Eles entendem que o conhecimento criado apenas por indivduos, sendo que a sua teoria do conhecimento
organizacional descreve um processo que tem por objetivo ampliar organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos
a fim de cristaliz-lo na rede de conhecimentos da organizao. Esse
processo referido se d atravs do que os autores denominam de
espiral do conhecimento.
O processo inerente espiral do conhecimento tal que os conhecimentos (tcitos e explcitos) so mobilizados e ampliados
organizacionalmente atravs de quatro formas de converso sucessiva, a saber: socializao (transformao do conhecimento tcito em
tcito), externalizao (tcito em explicito), combinao (explcito em
explcito),internalizao (explcito em tcito). Portanto, o conhecimento que se inicia no nvel individual, se amplia, cristalizando-se em
111
nveis ontolgicos superiores, cruzando fronteiras entre setores,

departamentos, divises e organizaes, e retornando ao indivduo em estgios superiores. O conhecimento organizacional, assim, desenvolvido a partir do interjogo entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, nas quatro formas identificadas (socializao, externalizao, combinao e internalizao).
A relao entre aprendizagem e gesto do conhecimento pode
ser estabelecida na medida em que aquela se configura como uma
forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organizao. Embora essa relao parea ser direta no tarefa trivial estabelecer as relaes causa-efeito entre aprendizagem e conhecimento. Vrios trabalhos indicam que a aprendizagem tem um papel
importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organizao, ao contribuir para o desenvolvimento da
amplitude e da profundidade do conhecimento, bem como para o
desenvolvimento do conhecimento exploratrio o qual consiste
nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e o conhecimento
explorvel que diz respeito aprendizagem de rotinas relacionadas com a inovao de produtos e processos. A aprendizagem,
portanto, uma prtica que promove o fluxo de conhecimento dentro da organizao e, conseqentemente, auxilia no alcance do
objetivo principal da gesto do conhecimento.
APRENDIZAGEM COMO DESENVOLVIMENTO DE

COMPETNCIA
O conceito de competncias vem ganhando espao nas organizaes, e requerendo uma compreenso mais ampliada da aprendizagem organizacional. Perrenoud (1999) afirma que so mltiplos os significados da noo de competncia e a define como uma
capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situao, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles. Uma definio com ampla aceitao nos meios acadmico e empresarial a de competncias como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional. Esse enfoque conhecido como modelo C.H.A.
(abreviao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, onde:
112
os conhecimento esto relacionado com o saber o que fazer e

o porque fazer (know-what e know-why)
as habilidades esto relacionadas com o saber fazer (knowhow)
as atitudes esto relacionadas com a pessoa dentro do trabalho, e com questes de natureza psico-sociais relativas ao
trabalho
Essa noo de competncia indica um enfoque de aprendizagem como algo que transcende a aquisio de novos conhecimentos. E, analogamente s idias de conhecimento individual e
organizacional, possvel classificar as competncias como profissionais ou humanas (relacionadas indivduos ou equipe) e
organizacionais (da organizao como um todo).
Em Silveira (2004) a competncia organizacional enfocada como
sendo a capacidade de executar um processo de forma a atender s necessidades a ele relacionadas. Kim tem uma perspectiva alinhada com essa
proposta de entendimento de competncia, ao afirmar que a aprendizagem organizacional definida como um aumento crescente da
capacidade organizacional de realizar ao efetiva.
Uma vez que os processos organizacionais envolvem tanto pessoas como outros tipos de recursos, identificamos dois componentes distintos de primeiro nvel na competncia organizacional, a
saber, o humano e o estrutural. A competncia humana (seja ela individual ou de uma equipe) pode ser desdobrada em conhecimentos, habilidades e atitudes, como mencionado anteriormente, enquanto que a competncia estrutural engloba equipamentos, materiais e infra-estrutura. A figura a seguir sintetiza essa proposta.
Esse enfoque de competncia amplia bastante o conceito de
aprendizagem organizacional, alcanando inclusive a dimenso
estrutural da organizao. Mas o que nos interessa aqui o fator
humano, ou, o capital humano, o qual pode ser entendido como
as competncias dos colaboradores colocados servio da organizao. Portanto, pertence ao indivduo, mas o seu uso gera valor
para as organizaes. Ao se estabelecer a relao entre aprendizagem e capital humano de uma organizao, pode-se dizer que aquela
proporciona aumento desta. Portanto, quanto maior a competncia, maior o capital humano para ser investido na Organizao.
113
O resultado das competncias reunidas habilitaro a organizao no desenvolvimento de produtos e processos com alto valor
agregado. O ganho e desenvolvimento de competncias requer tanto
organizao, envolvimento e boa comunicao, como um profundo comprometimento na gerao de valor, sobretudo a partir do
trabalho nas suas interfaces da organizao.
APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL
Uma importante questo que se coloca para o gerenciamento
da aprendizagem organizacional, a relao desta com a aprendizagem individual. Na medida em que a aprendizagem proporciona o aumento do estoque de conhecimento organizacional, ela o
faz por meio do desenvolvimento de mudanas cognitivas individuais, sendo que a transformao dessa mudana cognitiva em
mudana integrada em outros nveis da estrutura organizacional
(grupo e organizao como um todo) configura-se no grande desafio da aprendizagem organizacional, como discutido anteriormente com base no modelo de Nonaka e Takeushi apresentado.
A aprendizagem organizacional tem carter que , paradoxalmente, ao mesmo tempo individual e coletivo, de modo que, muito embora a aprendizagem individual no seja sinnimo de aprendizagem organizacional, esta no ocorre sem aquela. possvel pensar a
114
aprendizagem organizacional como o crescimento ao longo da estrutura de insights e reestruturaes bem sucedidas de problemas
organizacionais, os quais so realizados por indivduos mas com
impacto nos elementos estruturais e nos resultados da organizao.
Portanto, existe a necessidade de se diferenciar o fenmeno que
ocorre em nvel individual e aquele que ocorre em nvel organizacional. bastante significativa a importncia do aprendizado
individual na aprendizagem organizacional, uma vez que a informao que entra na organizao , via de regra, transmitida por
intermdio dos indivduos. Portanto, til entender que fatores
influenciam a aprendizagem em nvel individual e a relao desses com a aprendizagem organizacional.
A aprendizagem organizacional usualmente pensada relativamente aos indivduos, de maneira que a apropriao do conhecimento pela organizao como decorrncia da aprendizagem
organizacional, vista como sendo similar ao processo que ocorre
individualmente. Vrios autores tm essa compreenso da aprendizagem organizacional como a aprendizagem individual que ocorre na organizao, pois o indivduo que possui a capacidade de
agir nesse contexto. Esse enfoque pressupe que as pessoas so a
entidade primria do aprendizado nas organizaes, e que elas criam as formas organizacionais que possibilitam a gerao do conhecimento e a mudana organizacional.
Uma perspectiva ligeiramente diferente da anterior defendida
por outros estudiosos que postulam que a aprendizagem individual
pr-requisito da aprendizagem organizacional. H o entendimento
que as estruturas cognitivas de cada gerente em uma organizao
proporcionam a base para a aprendizagem organizacional, sendo
esta o resultado da aprendizagem individual. Assim, as pessoas se
constituem nas entidades primrias de aprendizagem no mbito das
organizaes, sendo elas responsveis pela criao das formas
organizacionais que permitem a aprendizagem, que promove as diferentes formas de mudanas organizacionais. Essa compreenso se
fundamenta no fato de que o conhecimento s pode ser criado por
pessoas, e que, portanto, a aprendizagem individual a base para
que se estabelea o processo de aprendizagem organizacional.
Dado que a aprendizagem das organizaes maior que a soma
da aprendizagem individual de seus membros, vrios estudos
buscam entender como isso ocorre, inclusive partindo da dimen 115
so cultural. A associao entre cultura e aprendizagem organizacional se estabelece na busca de se entender as relaes entre
aprendizagem individual e organizacional.
A aprendizagem individual no contexto organizacional no pode
ser reduzida a um ato promovido pelas pessoas isoladamente, pois
as organizaes tm suas regras (tcitas e explcitas) de aceitao e
excluso de pessoas, suas histrias de sucesso e fracasso, seus mitos, heris, smbolos, os quais constituem a cultura organizacional
(a qual, por sua vez, constituda de diversas sub-culturas associadas). essa cultura que caracteriza a organizao e a distingue de
outras organizaes. Essa relao de aspectos culturais com a aprendizagem pode ser percebida tambm pelo fato de que uma parte
considervel do conhecimento compartilhado em uma organizao tcito, o que confere especial valor transmisso de saber e
aprendizagem que ocorre atravs de mecanismos informais, pertinentes dimenso sciocultural da organizao.
Organizaes, diferentemente de indivduos, desenvolvem e
mantm sistemas de aprendizagem que, no apenas influenciam
seus membros imediatos, mas so tambm transmitidos para outros, via histrias e normas organizacionais. possvel fazer essa
afirmao, tendo como base o fato que os funcionrios mudam,
as lideranas se modificam, mas permanece uma memria remanescente que preserva conhecimentos, comportamentos, vises de
mundo, ideologias normas, valores e modelos mentais. Assim,
seria um erro afirmar que a aprendizagem organizacional o resultado cumulativo da aprendizagem dos seus membros.
Analogamente, existem muitos casos em que as organizaes sabem menos que seus membros.
Existe um modelo integrado de aprendizagem organizacional proposto por Kim (1993), o qual composto pelo modelo experiencial da
aprendizagem e a noo de modelos mentais, que provoca uma
sntese entre as crenas individuais e as crenas compartilhadas. A
existncia de crenas compartilhadas deriva do fato que, embora a
aprendizagem organizacional ocorra atravs dos indivduos, e que
apesar das organizaes no terem, fisicamente, crebro, elas possuem algo semelhante aos sistemas cognitivos e s memrias.
Os modelos mentais derivam e representam os resultados das
aprendizagens individuais. Essas aprendizagens realizadas pelos
indivduos, contribuem, reciprocamente, para as aprendizagens dos
116
pequenos grupos os quais, atravs de mecanismos de interaes

sucessivas, trafegam pela organizao como um todo. Esse processo de interaes sucessivas e recprocas, resulta em modelos mentais compartilhados, os quais guardam regras tcitas, e portanto,
intangveis, que iro orientar a ao dentro da organizao, transcendendo memria organizacional contida em rotinas escritas.
Portanto, no so meramente o repositrio de informaes mas,
antes, processos ativos de construo de teorias da realidade com
fortes impactos na ao. Os modelos mentais esto fortemente associados cultura das organizaes, sendo expresso de seus valores, de suas crenas e do senso comum dominante no contexto
organizacional.
Muito embora possa estar no domnio de aes e decises individuais, a aprendizagem organizacional associada a modelos mentais,
situa-se em um campo de difcil definio, por ser pouco tangvel.
Ao dar destaque ao aspecto da aprendizagem organizacional na produo da noo de oportunidades de aprendizagem organizacional, valoriza-se, por um lado, as decises e aes individuais com impacto nas aes e no desempenho da organizao e, por outro lado, a
noo de que aes e decises derivam de modelos mentais. Isso
nos remete para o conceito de aprendizagem de segundo nvel, do tipo
aprender-a-aprender, isto , aquela aprendizagem que prope a reviso dos pressupostos orientadores da ao subjacentes aos modelos mentais existentes, e que encontra uma expresso singular no
indivduo. Identificar a teoria-em-uso na ao individual tem o sentido de buscar as variveis que governam a ao no contexto
organizacional. Esse o primeiro passo necessrio a qualquer proposio de aprendizagem que tenha como efeito qualquer mudana organizacional mais profunda.
Modelos mentais favorveis boa sade organizacional, so
aqueles cujos paradigmas associados aprendizagem contemplam
a capacidade de renovao dos conhecimentos passados, ou seja, a
capacidade de desaprender mesmo aqueles conhecimentos que resultaram em sucesso no passado, evitando-se o risco de
obsolescncia em virtude das contnuas mudanas do ambiente
externo. Desse modo, haver um caldo cultural favorvel para que
seja implementada uma gesto competente da aprendizagem, envolvendo tanto a aquisio de novos conhecimentos como a adequada eliminao de conhecimentos obsoletos e inteis. Essa aten 117
o com o ato de desaprender ir aumentar a capacidade da organizao se adaptar dinmica do ambiente onde ela est inserida.
Fica claro, portanto, que no so simplesmente os conhecimentos individuais de cada pessoa que esto em jogo na aprendizagem organizacional mas, sim, aqueles conhecimentos que so compartilhados de algum modo e, que mobilizam a ao. De forma
complementar, destacamos que so os indivduos, ao atuarem como
agentes da organizao, que iro produzir aes aptas aprendizagem, sendo tambm as pessoas que individualmente podem inibir, retardar, diminuir ou produzir barreiras aprendizagem. Esse
reconhecimento feito por vrios estudiosos que reconhecem a
necessidade da aprendizagem individual para a aprendizagem
organizacional, mas reforam que a aprendizagem organizacional
significa mais do que a soma agregada das aprendizagens individuais. Nesse contexto, assume-se que a aprendizagem (o processo
cognitivo) ocorre no nvel individual, mas com a participao de
um fenmeno organizacional mais amplo.
Portanto, independentemente da definio ou abordagem que
se faa aprendizagem organizacional, esta ser sempre mediatizada pela aprendizagem dos membros da organizao, pois uma
organizao s pode aprender por intermdio das pessoas que dela
fazem parte ou atravs dela atuam. O modelo dos quatro is descreve como o conhecimento individual distribudo atravs de uma
organizao, delineando e possibilitando a aprendizagem
organizacional. Nesse modelo, a aprendizagem organizacional
constituda de quatro processos inter-relacionados, a saber, intuio, interpretao, integrao e institucionalizao. Cada um desses quatro processos pode ocorrer tanto no nvel individual, como
nos nveis grupal e organizacional. Esses trs nveis definem o
arcabouo por meio da qual ocorre a aprendizagem e os processos
que iro amalgamar a estrutura organizacional.
Intuir envolve a presena e o reconhecimento de padres e/ou
possibilidades em nvel pr-consciente no indivduo. Esse processo afeta o comportamento individual, sendo que, nesse contexto,
aprender significa identificar e reconhecer similaridades e diferenas entre padres e possibilidades. O processo de intuir ocorre somente no nvel individual.
O processo de interpretar ocorre tanto no nvel individual, como
no nvel grupal. Interpretar diz respeito ao ato de verbalizar um
insight, idia ou conhecimento para si mesmo e/ou para outras
118
pessoas. Significa a passagem de elementos pr-conscientes para

nveis conscientes, com o uso da linguagem (seja ela falada, escrita
ou pensada). A linguagem possibilita a compreenso dos padres
intuitivos, o que refora a aprendizagem.
A integrao o processo de construo de uma compreenso
compartilhada entre indivduos e o desenvolvimento de uma ao
coordenada a partir de ajustamentos mtuos. Portanto, o processo
de integrar transcende o indivduo, ocorrendo nos nveis grupal e
organizacional.
Por fim, a institucionalizao o processo que garante que as
aes rotinizadas se estabeleam na organizao. A institucionalizao ocorre atravs das camadas de conhecimento que so incorporadas a sistemas, estruturas, estratgias, rotinas e prticas
organizacionais. A institucionalizao o conceito que descreve esse
processo de incorporao dos conhecimentos organizao como
um todo e, portanto, ocorrendo somente no nvel organizacional.
Os quatro processos de aprendizagem definidos no modelo dos
quatro is perpassam os trs nveis indivduo, grupo e organizao sendo muito difcil identificar quando um processo se finaliza e o outro se inicia, pois a aprendizagem organizacional um
fenmeno ao mesmo tempo constitudo e constitutivo. O conhecimento individual e os processos de intuir e interpretar delineiam
as rotinas e aes organizacionais, resultantes da integrao e da
institucionalizao, que, em seu turno, influenciam o processo de
intuio e interpretao, formando um processo de aprendizagem
com elementos dialticos. Destaque-se tambm que a aprendizagem no ocorre apenas entre os nveis, ela tambm cria uma tenso
entre a assimilao de novas aprendizagens (feed-forward) e a utilizao de conhecimentos j aprendidos (feedback).
Levando-se em considerao esses aspectos, compreende-se
aprendizagem organizacional como uma construo social que
transforma o conhecimento criado no nvel individual em aes
concretas em direo aos objetivos organizacionais. Essa sntese
da relao entre aprendizagem individual e aprendizagem organizacional, a qual em sua essncia se aproxima muito do modelo
proposto por Nonaka e Takeushi para a criao de conhecimento em
organizaes.
O fato de indivduos aprenderem no significa por si que houve um ganho coletivo, pois a aprendizagem organizacional ocorre quando a aprendizagem contribui para alcanar propsitos
119
organizacionais, e de alguma forma compartilhada com os membros da organizao ou os resultados da aprendizagem so incorporados em estruturas, sistemas e cultura organizacionais. Portanto, tendo em vista essa realidade, o principal desafio para uma
competente gesto da aprendizagem organizacional criar estruturas e prticas que possam auxiliar na converso do conhecimento individual em conhecimento organizacional, e vice-versa. Como
o processo de criao do conhecimento organizacional baseia-se
na amplificao e internalizao do conhecimento individual, que
parte do capital de conhecimento da organizao, a incorporao do conhecimento individual no capital de conhecimento da
organizao baseia-se no fato de que as organizaes podem ser
representadas por padres de interaes entre indivduos que
tendem a perdurar mesmo quando vrios desses indivduos deixam a organizao.
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APRENDIZADO E CULTURA DA
INOVAO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL*
Dalton Oswaldo Buccelli

Engenheiro Mecnico pela Faculdade de Engenharia
Industrial, Mestrando em Administrao de Empresas pela
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Scio-Diretor da Getac Assessoria e Consultoria Ltda.
E-mail: dalton.buccelli@getac.com.br
Maro 2007
* Artigo elaborado para a COLETNEA UNIEMP INOVAO:

Educao para Inovao: Desafios e Solues
Instituto UNIEMP So Paulo SP.
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Buccelli, Dalton Oswaldo
Captulo 7
Aprendizado e cultura da inovao

no ambiente organizacional
RESUMO
Este artigo examina a importncia do aprendizado e da inovao
nas teorias modernas sobre o ambiente organizacional. Ele fornece
uma anlise crtica da literatura existente focalizando as caractersticas apresentadas pelas organizaes que aprendem e inovam em
relao s principais teorias organizacionais ambientalistas, buscando identificar sua importncia relativa para cada uma delas. A
discusso leva em conta as principais teorias de relacionamento
entre organizaes e o ambiente externo, agrupadas em quatro perspectivas: Contingencialista, Dependncia de Recursos, Ecolgica e
Neo-Institucional. Este trabalho analisa a inter-relao entre as teorias e busca demonstrar a adequao do aprendizado e da inovao em funo do grau de institucionalizao / estabilidade, do
grau de complexidade / desenvolvimento tecnolgico e do grau
de incerteza / necessidade de informaes dos ambientes organizacionais.
Palavras-chave: teoria organizacional ambientalista; inovao;
aprendizado; mudana organizacional.
ABSTRACT
This paper examines the importance of learning and innovation in
modernist organization-environment theory. It provides a critical review of
the literature, focusing on the presented characteristics of innovative and
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learning organizations related to organizational theories to identify the relative

importance for each of them. This is discussed with reference to major
organization-environment theories grouped in four perspectives:
Contingency, Resource Dependence, Ecology and Neo-Institutionalism. This
paper analyses the interrelation between theories and try to show the adequacy
of learning and innovation practices related to organizational environment
degree of institutionalization / stability, degree of complexity / technical
development and degree of uncertainty / need of information.
Keywords: organizational environment theory; innovation; learning
organization; organizational change.
1. INTRODUO
A habilidade de uma organizao aprender e inovar vem sendo
frequentemente apresentada como condio necessria para sua
sobrevivncia e sucesso num ambiente de negcios cada vez mais
turbulento e competitivo. No entanto, a literatura existente sobre
estes temas muito recente e, de maneira geral, muito diversa, no
permitindo estabelecer um quadro terico integrado.
O objetivo principal deste trabalho analisar criticamente a literatura existente para levantar as diferentes abordagens sobre o
aprendizado organizacional e a inovao nas diversas teorias modernas, principalmente naquelas que estudam as relaes organizao-ambiente. Por outro lado, diversos autores tm estudado as
principais teorias organizacionais e sumarizado suas principais
caractersticas, similaridades e diferenas, principalmente no que
se refere estrutura fsica, estrutura social, cultura, tecnologia e
ambiente (Mintzberg, 1979; Pugh et al, 1968; Hatch, 1997). Porm,
no encontramos na literatura sobre a teoria das organizaes estudos relacionando explicitamente as caractersticas das diferentes
escolas de administrao com a propenso para o aprendizado
organizacional e a inovao.
importante analisar a inter-relao entre as teorias e a adequao do aprendizado e da inovao em funo do grau de institucionalizao / estabilidade, do grau de complexidade / desenvolvimento tecnolgico e do grau de incerteza / necessidade de informaes dos ambientes organizacionais.
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Para facilitar a anlise, as principais teorias organizacionais foram agrupadas em quatro perspectivas: Contingencialista, Dependncia de Recursos, Ecolgica e Neo-Institucional, levando em considerao agrupamentos identificados anteriormente na literatura
sobre o assunto (Hatch, 1997; Astley e Van de Ven, 2005; Reed, 1998;
Morgan, [1980] 2005).
2. FUNDAMENTAO TERICA
De acordo com os conceitos fundamentais da excelncia descritos no modelo europeu de qualidade da gesto (EFQM, 2003), as
organizaes excelentes aprendem continuamente, no s com as
suas prprias atividades e com o seu desempenho, como com os
dos outros. Realizam benchmarking rigoroso, tanto interno como
externo. Assimilam e partilham o conhecimento de suas pessoas
de forma a maximizar o aprendizado em toda a organizao. Existe abertura identificao e utilizao de idias de todos os
stakeholders. As pessoas so incentivadas a olhar para o futuro e para
alm das capacidades atuais. So cuidadosas em conservar o seu
capital intelectual e a explor-lo comercialmente, quando apropriado. As suas pessoas desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovao e melhoria contnua que agreguem
valor organizao.
Portanto, a Fundao Europia para a Gesto da Qualidade trata o aprendizado, a inovao e a melhoria contnua como um nico
fundamento da excelncia, que evolui medida que as organizaes amadurecem. No incio as oportunidades para melhoria so
identificadas e tratadas. Com o passar do tempo, a melhoria contnua se torna um hbito aceito por todos. Finalmente, as melhorias
bem sucedidas e as inovaes passam a fazer parte da cultura
organizacional, sendo estimuladas, disseminadas e integradas.
Por outro lado, alguns autores abordam a inovao e o aprendizado de maneira distinta, motivo pelo qual abordaremos isoladamente as caractersticas das organizaes que aprendem e das organizaes inovadoras.
125
2.1. Aprendizado Organizacional e Organizaes que Aprendem

Um dos conceitos fundamentais da excelncia em gesto o aprendizado organizacional. O significado adotado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2006, p. 10) o de busca e alcance de um
novo patamar de conhecimento para a organizao, por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Decorre de um processo sistemtico de melhoria contnua das prticas de gesto organizacional e que podem redundar em eventuais
inovaes, tanto incrementais quanto de ruptura.
As empresas que possuem o aprendizado internalizado em sua
cultura organizacional, tm o hbito de aperfeioar suas atividades e isso faz parte do trabalho dirio das pessoas em todos os
nveis da hierarquia e em quaisquer de suas funes. Essa cultura
do aprendizado contempla a preservao do conhecimento adquirido pela organizao, bem como o seu compartilhamento para
gerar o aprendizado coletivo. A gesto do conhecimento valoriza e
perpetua o capital intelectual, apoiando-se na gerao, codificao,
disseminao e apropriao dos conhecimentos. As organizaes
que possuem prticas estruturadas de aprendizado incentivam a
experimentao, utilizam os erros como instrumentos pedaggicos, disseminam suas melhores prticas, compartilham informao e conhecimento, desenvolvem solues e implementam
melhorias e inovaes de forma sustentada (Senge, Scharmer,
Jaworski e Flowers, 2004).
De acordo com Argyris e Schn (1978), o aprendizado envolve a
deteco e a correo de um erro. Quando alguma coisa d errada, o
ponto de partida para a maioria das pessoas procurar outra alternativa, ou estratgia de ao, que tratar as conseqncias e conviver com as variveis dominantes. Em outras palavras, a escolha de
objetivos, valores, planos e regras operacionalizada ao invs de
questionada. Esse o Ciclo Simples do Aprendizado. Esse primeiro aprendizado o processo de erro-correo e funciona como um
termostato que aprende quando est muito quente ou muito frio e
desliga ou liga o aquecedor. O termostato pode realizar essa atividade porque recebe a informao e toma a ao corretiva.
Argyris e Schn (1974) identificaram uma segunda alternativa
para a correo do erro que passa, primeiramente, pelo
questionamento das variveis dominantes, para depois, em fun 126
Figura 1 Ciclo Simples e Ciclo Duplo de Aprendizado
o das mudanas, definir novas estratgias de ao que resultaro

nas novas conseqncias. Esse o Ciclo Duplo do Aprendizado,
que somente ocorre quando a correo do erro passa por uma modificao nas normas, procedimentos, polticas ou objetivos da organizao. A figura 1 mostra a representao grfica dos dois tipos
de aprendizado.
Segundo os autores (Argyris e Schn, 1974), o aprendizado de
ciclo simples parece estar presente quando os objetivos, valores,
polticas e estratgias so dados como certos. A nfase na tcnica
e em fazer com que as tcnicas se tornem mais eficientes. O aprendizado de ciclo duplo, em contraste, envolve o questionamento do
papel dos sistemas de execuo e aprendizado existentes e que
servem de suporte para as metas e estratgias em vigor.
Em suas pesquisas, Chris Argyris tem se defrontado com uma
imensa maioria de participantes que adotam apenas o aprendizado de ciclo simples. Isso significa que as pessoas assumem o ambiente de outras pessoas sem verificar a validade das variveis dominantes e defendendo suas posies de forma abstrata, sem explicar ou demonstrar os motivos lgicos. Essa postura das pessoas
nas organizaes inibe a troca de informaes relevantes, tornando
o aprendizado de ciclo duplo difcil em ambientes instveis e sujeitos s mudanas freqentes e, de certa forma, impossvel quando o ambiente das organizaes estvel. Essa atitude cria um dilema medida que o aprendizado de ciclo duplo mais necessrio que o de ciclo simples em algumas situaes organizacionais.
O conceito de aprendizado de ciclo simples e de ciclo duplo
vem sendo adotado pela Fundao Nacional da Qualidade duran 127
te o processo de avaliao das candidatas ao Prmio Nacional da

Qualidade PNQ. De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade (2006, p.15) o conjunto das respostas aos requisitos de cada
item de processos gerenciais deve demonstrar a integrao das prticas de gesto da organizao e que o mesmo implementado
segundo a dinmica do diagrama da gesto, visando o aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos
de melhorias introduzidas pela organizao nos ltimos anos, como
forma de evidenciar o seu aprendizado organizacional.
A figura 2 apresenta o Diagrama da Gesto preconizado pela
Fundao Nacional da Qualidade, no qual pode ser evidenciada a
semelhana com o ciclo simples (Ciclo de Controle) e o ciclo duplo
(Ciclo de Aprendizado) de Argyris e Schn (1974).
Os gestores, de posse dos padres de trabalho previamente planejados e estabelecidos, se responsabilizam por monitorar a execuo das atividades e assegurar que os padres de trabalho sejam
cumpridos e que a repetibilidade dos processos seja garantida.
Quando a execuo se desvia do padro de trabalho, uma ao
corretiva disparada para que os padres de trabalho voltem a ser
seguidos. Esse o chamado Ciclo de Controle, onde no se ques-
Figura 2 Diagrama da Gesto da organizao, adaptado dos

Critrios de Excelncia 2007, FNQ, pgina 15.
128
tiona a validade dos padres estabelecidos e se procura manter a

homogeneizao das prticas de gesto, conceitualmente similar
ao ciclo simples de aprendizado de Argyris e Schn (1974). O ciclo
de controle importante quando o ambiente onde a organizao
opera estvel e, conseqentemente, as prticas gerenciais no
necessitam sofrer mudanas freqentes.
Por outro lado, quando as prticas de gesto e seus respectivos
padres de trabalho necessitam estar em constante aperfeioamento e adaptao ao ambiente de mudanas freqentes, importante
que o Ciclo de Aprendizado entre em funcionamento. Espera-se
que os gestores avaliem e questionem a adequao, a eficincia e a
eficcia dos padres em vigor, adotando, se necessrio, padres
refinados (melhoria contnua) ou inovadores (melhoria de ruptura
ou breakthrough). Esse ciclo se assemelha ao ciclo duplo de Argyris
e Schn (1974).
Embora separados para fins didticos, os ciclos de controle e de
aprendizado acontecem, com grande freqncia, simultaneamente.
Quando realizamos uma auditoria nos processos organizacionais e
constatamos que as prticas esto em desacordo com os procedimentos internos, podemos tomar dois tipos de aes: corretivas e
preventivas. As corretivas dizem respeito s aes tomadas no sentido de fazer cumprir os procedimentos sem question-los. As preventivas se referem s aes tomadas para revisar um procedimento
incorreto ou impossvel de ser seguido. No primeiro caso, estamos
seguindo o ciclo de controle, mantendo as prticas e os procedimentos sob controle da gesto. No segundo caso, colocamos em funcionamento o ciclo do aprendizado, no qual os padres de trabalho
preestabelecidos so questionados quanto a sua adequao, eficincia e eficcia, e, quando necessrio, so alterados para melhor.
Embora existam vrios estudos acadmicos sobre o tema, ainda
no se conseguiu definir com exatido o significado de uma organizao que aprende. Para Garvin (2002), uma organizao que
aprende uma organizao hbil na criao, aquisio, interpretao, transferncia e reteno do conhecimento, bem como na modificao deliberada do seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights.
De acordo com Garvin (2002), novas idias so essenciais se
queremos que ocorra o aprendizado. s vezes, elas so decorrentes de lampejos de criatividade (insights). Em outras ocasies, elas
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vm de fora da organizao, observadas em visitas, relatadas em

artigos tcnicos, coletadas de especialistas bem-informados e obtidas em seminrios e congressos. Os gestores devem ser hbeis para
dar significado aos dados que coletaram. O conhecimento deve
ser compartilhado, no se limitando a poucos privilegiados. As
novas idias devem ser difundidas por toda a organizao, espalhando-se de pessoa em pessoa, de departamento em departamento e de diviso em diviso. Elas devem ser gravadas na memria
organizacional, tais como; as polticas, os valores, os procedimentos e as normas. O conhecimento deve ser global, pois o conhecimento local valioso, mas no caracteriza uma organizao que
aprende. Trabalho e aprendizado devem andar sempre juntos.
2.2. Inovao e Caractersticas das Organizaes Inovadoras
Nos dias de hoje, em que a competio se torna cada vez mais
acirrada, quanto maior a dificuldade, maior a tentao de ingressar numa campanha de corte de despesas. justamente nestes
momentos que a inovao deve ser considerada na criao de novas fontes de receitas. Segundo Hamel (2006), o problema tem duas
razes principais: 1) o fato de que os empregados menos graduados no tm sido treinados para o uso do pensamento criativo e
inovador; e 2) a ausncia de mecanismos formais de apoio e estmulo inovao.
De acordo com Galvo (1992), a sobrevivncia em um mercado
cada vez mais competitivo exige uma postura de inovao. Porm,
na maioria das vezes as organizaes ficam paradas frente s mudanas no ambiente externo. O sentimento de ameaa frente s variveis econmicas, s questes polticas e s presses sociais faz
com que toda a organizao fique espera de um milagre ou de
uma melhora na situao do ambiente para desenvolver novos negcios. Dificilmente uma organizao trata diferente a realidade
externa em relao interna. Se o ambiente turbulento, a nica
maneira de se permanecer nele inovando. Surge, ento, uma contradio. A organizao, como toda instituio, no inova, ela conserva. Enquanto no percebermos que a instituio est
desadaptada, no haver transformao.
Para o autor (Galvo, 1992), matar a velha instituio para construir uma nova organizao mais adaptada e interativa com a reali 130
dade significa abandonar tudo o que ela foi capaz de construir at

aqui. Abrir mo das certezas ruim para todos, pois desperta uma
ansiedade maior do que da sobrevivncia da organizao. Para
matar a organizao, cada pessoa precisar ter valores muito fortes
de credibilidade naquilo que vai restar, ou seja, as pessoas. Se no
for possvel acreditar na capacidade de todas as pessoas na construo de uma nova ordem, no seremos capazes de matar nada,
tornando-se mais fcil reclamar do ambiente ou romper com a organizao antes que ela se acabe.
De acordo com Tim Stevens (1998), jornalista da Industry Week,
muitas empresas j perceberam que no basta estimular a inovao esporadicamente. preciso criar uma estrutura que a sustente,
dando autonomia aos empregados e trabalhando com unidades
de negcios menores, orientadas para o cliente e suportadas por
grupos de pesquisa e desenvolvimento. necessrio gerenciar
permanentemente a inovao, cuidando para que os pesquisadores reservem, no mnimo, 20% do seu tempo para estudar projetos
alternativos. A inovao ser uma questo estratgica essencial para
as empresas nas prximas dcadas. Cabe aos lderes a criao da
cultura de inovao nas organizaes, de forma que ela faa parte
do pensamento e da vida profissional de todas as pessoas.
Para Kuczmarski (1998), as empresas norte-americanas, aps o
perodo da reengenharia, do downsizing, do rightsizing e da manufatura enxuta, perceberam que os benefcios do enxugamento so
finitos. Elas j esgotaram sua capacidade de reduzir recursos, mode-obra e simplificar processos. O desafio agora maximizar os
lucros, aumentar a produtividade e garantir a satisfao dos
stakeholders. O segredo est em criar uma conscincia inovadora, ou
seja, internalizar a cultura da inovao.
Algumas empresas inovadoras, tais como; 3M, Motorola, Owens
Corning e Pfizer investem mais de 4% de suas vendas anuais em
pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, de acordo com a ltima
pesquisa industrial de inovao tecnolgica (IBGE-PINTEC, 2003),
de quarenta setores de atividades, das indstrias extrativas e de
transformao, somente cinco investem mais de 4% da receita lquida de vendas em inovao, ou seja, empresas de fabricao de
equipamentos de informtica; de aparelhos e equipamentos de
comunicao; de material eletrnico bsico; de automveis,
caminhonetas e utilitrios, caminhes e nibus; e, o principal des 131
taque, empresas de fabricao de outros equipamentos de transportes (embarcaes e aeronaves), que chegaram a investir 8,61%
das suas vendas em 2003.
Assim como o aprendizado organizacional, o termo inovao
ambguo. Alguns autores se referem a um significado mais amplo
como comportamento inovador nas organizaes ou adoo
organizacional de inovaes. Neste sentido mais amplo, a inovao se refere adoo geral por parte da populao de uma organizao de prticas, processos, estruturas ou produtos nunca antes
adotados. H uma tendncia dos autores neste campo de igualarem inovao organizacional a mudana organizacional, assumindo que toda mudana por si s inovadora, sem fazer uma ligao
explcita entre mudana organizacional e inovao tecnolgica.
De acordo com Kuczmarski (1998), a inovao uma atitude
que permite s empresas enxergar o presente pelo olhar do futuro.
A cultura da inovao se internaliza na organizao de acordo com
cinco princpios bsicos, ou seja: 1) acreditar nas equipes e nos
gerentes designados para o desenvolvimento de novos produtos;
2) reconhecer, respeitar e recompensar as pessoas pelas idias criativas e inovadoras; 3) ser otimista, construtivo e participativo; 4)
evitar cortes nos recursos e nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento; e 5) diferenciar a remunerao dos criadores de
novos produtos para valorizar a questo da inovao dentro da
organizao.
Na opinio do autor, inovar no se limita ao lanamento de novos produtos, muito menos a insuflar vida nova aos produtos antigos. Inovar mudar radicalmente o pensamento. a melhor maneira de vencer a concorrncia, diferenciando-se do bolo de empresas de um determinado setor e, principalmente, instilando novidades no mercado para aumentar os lucros e energizar a receita.
Deve-se acompanhar o desenvolvimento e o desempenho dos novos produtos por perodos longos, geralmente de cinco anos. Os
bens de consumo muitas vezes levam anos para serem desenvolvidos e mais alguns deles para se tornarem rentveis.
De acordo com o Governo do Canad (2001, p.4), o termo inovao se refere tanto ao processo criativo de aplicao do conhecimento como ao produto resultante desse processo. A inovao pode
ser a primeira palavra no mundo, no pas ou, simplesmente, algo
novo na organizao que a aplica. A inovao sempre foi uma fora
132
propulsora no crescimento econmico e no desenvolvimento social de uma nao. Entretanto, atualmente, na economia baseada em
conhecimento, a importncia da inovao aumentou dramaticamente. Por meio da inovao, o conhecimento aplicado para o desenvolvimento de novos produtos e servios ou de novas formas de
projeto, produo e divulgao de um produto ou servio existente, para o mercado pblico e privado.
Para Hamel (2006), a inovao move a criao de riquezas para
a organizao, porm a inovao em gesto diferente da inovao operacional, ou de processo, que est ligada com a execuo
do trabalho que transforma input em output. A inovao em gesto
a inovao dos princpios e dos mtodos gerenciais que transformam as tarefas dos executivos e a forma como elas so conduzidas.
Para o autor, muito fcil diferenciar a inovao em gesto da inovao tecnolgica ou de produto, mas no to simples distinguila da inovao operacional, ou de processos produtivos.
A inovao trata da transformao de uma nova idia em um
novo processo, produto ou servio. Ela o resultado do processo
de aprendizado, uma vez que envolve tornar um novo conhecimento ou entendimento explcito. Inovao um termo com significados distintos na literatura econmica e na de estratgia de negcios. Para Galbraith (1996), inovao o processo de aplicao
de uma nova idia para criar um novo processo ou produto. Na
opinio de Urabe (1988), inovao ... a gerao de uma nova idia
e sua implantao em um novo produto, processo ou servio... com
a finalidade de gerar lucro para a empresa de negcios inovadora. A principal distino entre as definies o desenvolvimento
de um produto ou servio vendvel, ou uma mudana
organizacional que melhore a eficincia. Como Urabe (1988) explica ... inovao ... um conceito econmico ao invs de tecnolgico.
Entretanto, a mais maravilhosa das invenes tecnolgicas pode
no ser considerada inovao se ela no criar crescimento ou
lucratividade....
Portanto, esses novos processos, produtos ou servios devem
ser de valor. A ajuda da inovao recai sobre a gerao de vantagem competitiva. Inovao a chave do crescimento e do dinamismo no mundo dos negcios. O grande benefcio de uma organizao voltada para o aprendizado criar e manter um ambiente no
qual a inovao esperada, respeitada e recompensada. Uma em 133
presa do conhecimento desenvolve competncias de inovao em

seus empregados nas principais reas estratgicas do negcio.
Para a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2006, p. 10), a
cultura de inovao um dos mais relevantes fundamentos da excelncia em gesto. A promoo de um ambiente favorvel
criatividade, experimentao e implementao de novas idias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao imprescindvel nos dias de hoje. Para permanecerem competitivas,
as organizaes inovadoras geram continuamente idias originais
e as incorporam em seus produtos, processos e prticas gerenciais.
Criam uma cultura que valoriza e incentiva o desejo de fazer as
coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma
simples questes complexas, a propenso ao risco calculado e a
tolerncia ao erro bem intencionado.
Um levantamento feito em doze empresas consideradas dinmicas e inovadoras pela antroploga de sistemas de inovao, Karen
Anne Zien, co-fundadora do The Creativity & Innovation Lab e presidente da empresa de consultoria Apogee, detectou cinco caractersticas comuns a todas elas: 1) a inovao generalizada, ou seja, todos,
sem exceo, do porteiro ao presidente, sentem-se comprometidos
com o processo de inovao e no existe um grupo especfico encarregado de zelar pela criatividade; 2) a inovao estimulada, isto ,
o clima de inovao instaurado pelo dirigente principal da empresa, embora ele no seja necessariamente um inventor, e toda idia
nova bem vinda e a criatividade e a ousadia so recompensadas; 3)
a inovao no tem limites, ou seja, os experimentos esto por toda
a parte e no se restringem rea tecnolgica; 4) a inovao
cultuada, isto , as conversas nas empresas inovadoras so prdigas
em histrias e lendas de pessoas que introduziram novidades, s
vezes at quebrando regras; 5) a inovao interativa, ou seja, existem vrios canais de comunicao abertos para garantir uma autntica interao entre a direo e os funcionrios, os tcnicos e os vendedores, a empresa e os clientes. Essas ricas e profusas redes no
so rigidamente controladas (Stevens, 1998).
2.3. Principais Caractersticas das Teorias Organizacionais Modernas
Para facilitar a anlise crtica das diversas caractersticas das escolas de pensamento, as principais teorias das relaes organizao 134
ambiente foram agrupadas em quatro perspectivas: Contingencialista,

Dependncia de Recursos, Ecolgica e Neo-institucional. Este agrupamento levou em conta a similaridade entre as caractersticas de
cada escola, bem como agrupamentos encontrados previamente ao
longo da literatura sobre o assunto (Hatch, 1997; Astley e Van de
Ven, 2005; Reed, 1998; Morgan, [1980] 2005).
PERSPECTIVA CONTINGENCIALISTA
Nesta perspectiva foram agrupadas as escolas de pensamento
mais ortodoxas, onde predominam as metforas mecanicistas e das
organizaes orgnicas. A metfora mecanicista segue os tericos da
Administrao Clssica (Taylor, 1995; Fayol, [1964] 1994) e da burocracia como tipo ideal (Weber, [1947] 1997). As duas teorias se fundiram no que conhecido por teoria organizacional clssica ou, na
literatura da teoria das organizaes como modelos de
racionalidade. A metfora das organizaes orgnicas se baseia na
suposio de que a organizao uma entidade viva, em constante
mutao, interagindo com o ambiente na tentativa de satisfazer suas
necessidades. O desenvolvimento da metfora do organismo redundou em boa parte da teoria das organizaes contempornea.
Algumas das mais antigas pesquisas sobre os ambientes
organizacionais foram construdas sobre as observaes de que as
organizaes diferem consideravelmente dependendo se o ambiente onde operam estvel ou de elevado grau de mudanas. De
acordo com Hatch (1997), em ambientes estveis as organizaes
se especializam em atividades de rotina com linhas de autoridade
e reas de responsabilidade claramente estabelecidas. Estas organizaes so chamadas de mecanicistas e a metfora da mquina
aplicada, pois funcionam como partes especializadas de um sistema projetado para alto desempenho.
Em ambientes de rpidas mudanas as organizaes requerem
flexibilidade e seus empregados so encorajados a aplicar suas
habilidades quando necessrio para a contnua adequao aos novos padres de trabalho. Os tericos da administrao descrevem
estas organizaes como orgnicas porque, como outros seres vivos, se adaptam rapidamente s mudanas. As organizaes orgnicas so menos especializadas e hierarquizadas que as organizaes mecanicistas.
135
No h razes tericas nem prticas para considerar as organizaes mecanicistas ou orgnicas superiores umas s outras. Cada
uma apropriada a diferentes condies ambientais. Em condies estveis a forma mecanicista vantajosa em funo da eficincia obtida com a padronizao dos procedimentos para executar as
tarefas de rotina. Sob estas condies as organizaes podem aprender a otimizar suas atividades com relao minimizao de custos e otimizao dos lucros.
No entanto, sob condies em que o ambiente muda constantemente as vantagens da organizao mecanicista caem por terra. A
lgica da eficincia obtida com a padronizao perde o sentido
quando a organizao precisa mudar continuamente suas atividades para se adaptar s mudanas rpidas do ambiente. A flexibilidade inerente s formas organicistas prefervel num ambiente de
mudanas porque ela suporta as inovaes e adaptaes necessrias. A explicao de quando se deve utilizar a forma mecanicista
em oposio forma orgnica um exemplo claro da teoria
contingencialista.
Essa explicao bastante bvia nos dias atuais foi considerada
inovadora em tempos passados e continua a oferecer os fundamentos para as recentes discusses sobre as relaes entre organizao
e ambiente, como as que sero apresentadas a seguir.
PERSPECTIVA DA DEPENDNCIA DE RECURSOS

Esta perspectiva se baseia na hiptese de que as organizaes
so controladas pelo seu ambiente. Porm os tericos tambm acreditam que os gerentes podem aprender a navegar nos mares revoltos da escassez de recursos. O argumento bsico da teoria da dependncia de recursos que uma anlise das relaes interorganizacionais no interior de uma rede de organizaes pode ajudar
os gerentes a entender as relaes de poder/dependncia que existem entre suas organizaes e os demais membros da rede. Este
conhecimento permite que os gerentes se antecipem s fontes de
influncia do ambiente e sugiram maneiras da organizao
minimizar essa influncia e criar aes contingenciais.
De acordo com Hatch (1997), a vulnerabilidade da organizao
ao ambiente resulta da sua necessidade de recursos como matria 136
prima, mo de obra, capital, conhecimento, equipamento e divulgao para seus produtos e servios. Esses recursos so controlados pelo ambiente e a dependncia da organizao confere esse
poder ao ambiente. Entretanto, a dependncia que a organizao
tem do seu ambiente no simples e independente, mas um conjunto complexo de dependncias que existem entre a organizao
e os elementos especficos do seu ambiente, encontrados na rede
interorganizacional.
A anlise da dependncia de recursos comea com a identificao das necessidades de recursos da organizao e o rastreamento
at as suas fontes, numa combinao do modelo de sistemas abertos e de rede interorganizacional. O modelo de sistemas abertos
ajuda na identificao das entradas de recursos e das sadas de produtos da organizao. O modelo de redes ajuda a identificar onde
esto localizados os recursos e as sadas, bem como os atores que
podem por em risco as operaes da organizao. Como se trata de
um conjunto complexo de variveis, a soluo prtica passa pela
escolha dos recursos mais crticos e escassos.
A administrao da dependncia de recursos requer uma definio cuidadosa e um monitoramento contnuo do ambiente. Tambm necessrio criatividade e imaginao das pessoas para balancear o poder dos outros desenvolvendo solues inovadoras
que aumentem o poder da prpria organizao.
PERSPECTIVA DA ECOLOGIA DA POPULAO

Na teoria organizacional moderna, as idias da variao, da seleo natural e dos processos de reteno formam a base da teoria
da ecologia da populao de organizaes. Como na teoria da dependncia de recursos, a ecologia da populao tem incio com a
hiptese que as organizaes dependem do ambiente para obter
os recursos que necessitam para sobreviver. Em ambos os casos, a
dependncia confere ao ambiente um poder relativamente grande
sobre a organizao. Porm, na teoria da ecologia no interessa a
situao particular de uma organizao lutando para conseguir os
recursos escassos para sua sobrevivncia, mas os padres de sucesso e de falha dentro de um grupo inter-relacionado de organizaes, ou seja uma populao de organizaes.
137
Na ecologia da populao o ambiente possui o poder de selecionar dentre um grupo de competidores os que melhor atendem
seus propsitos. uma verso organizacional da teoria de sobrevivncia e da adaptao de Darwin. Os pesquisadores Hannan e
Freeman ([1977] 2005) apresentam uma proposta alternativa para a
abordagem da adaptao organizacional, ou seja, a aplicao de
modelos que dependam da competio e seleo natural nas populaes das organizaes. De acordo com os autores, a abordagem contingencialista, ou de adaptao da organizao ao ambiente, dominante na literatura sobre gesto, apresenta algumas limitaes e necessita ser suplementada pela teoria da seleo natural.
A abordagem de adaptao, onde a direo, no topo da hierarquia,
toma as decises sobre as estratgias e a estrutura organizacional como
um todo, em funo de uma varredura das oportunidades e ameaas
encontradas no ambiente externo, no consegue responder a questo
relacionada grande variabilidade estrutural existente nas organizaes. Isto sugere a existncia de outras variveis que impactam na
determinao da estrutura e das estratgias, que no simplesmente a
adaptao s contingncias do ambiente.
Alm disso, os autores apontam limitaes na habilidade de
adaptao das organizaes, ou seja, a existncia de processos internos que geram uma inrcia estrutural, tais como: 1) a dificuldade de modificar as plantas industriais, os equipamentos e as pessoas em funo dos investimentos j realizados; 2) as restries nas
informaes internas disponveis aos lderes; 3) as questes polticas da mudana estrutural que implicariam num desbalanceamento
de recursos e de poder; 4) e as restries decorrentes da prpria
histria e dos procedimentos normativos arraigados na cultura
organizacional.
Estas presses estruturais tambm surgem de restries
ambientais externas, igualmente fortes s internas, tais como: 1) as
barreiras fiscais e legais de entrada e de sada num setor de atividades; 2) os custos elevados e as restries nas informaes externas disponveis organizao; 3) as restries de legitimidade da
organizao perante a sociedade e as perdas decorrentes do abandono da posio conquistada; e 4) a questo da racionalidade coletiva, onde difcil afirmar que uma estratgia racional para uma
determinada deciso possa ser apropriada para outras decises e
para outras organizaes.
138
Segundo Hatch (1997), trs processos evolucionrios variao,

seleo e reteno explicam a dinmica das populaes de organizaes. A variao ocorre numa populao de organizaes primeiramente em funo da inovao empreendedora (nascimento da
organizao), mas tambm por meio da adaptao em organizaes
j constitudas. Em seguida, o ambiente seleciona organizaes com
base na sua adequao. Adequao significa que aquelas organizaes que melhor servirem as necessidades e demandas do ambiente
sero suportadas com recursos e mantidas. Reteno igual sobrevivncia. As organizaes no selecionadas so removidas da populao por estagnao e por escassez de recursos que as conduzem ao
declnio, morte ou mudana para outra populao.
A perspectiva ecologista oferece aos gestores uma viso mais
descolada da organizao do que eles esto acostumados. Isso significa que os gestores devem agir sob uma tica mais profissional
e sem uma grande identificao com a organizao, uma vez que
essa teoria preconiza a seleo natural e demonstra que os gestores
no podem controlar integralmente as sadas da organizao.
Existem vrias restries ao uso da viso da ecologia da populao. Primeiro, porque tal qual a teoria de Darwin, a definio de
adequao um problema. A organizao sobrevive se for adequada, mas a adequao definida como sobrevivncia. Ns somente
reconhecemos a sobrevivncia quando nos deparamos com ela.
Segundo, porque a teoria se aplica mais prontamente s populaes onde o ambiente de alta competio. Nem todas as populaes se enquadram nesse ambiente de perfeita competio. Populaes com significativas barreiras de entrada ou de sada, tais como
as intensivas em capital ou as altamente reguladas pelo governo,
no so candidatas ideais para os estudos da teoria da ecologia da
populao. Tambm, os ambientes dominados por uma pequena
quantidade de grandes corporaes, tais como a indstria de manufatura de veculos automotores, so populaes inadequadas
para pesquisas dos ecologistas.
Quando a competitividade das organizaes da populao
comprometida pela existncia de grandes e poderosas organizaes ou quando as barreiras de entrada ou de sada so significativas, o modelo da ecologia da populao perde muito do seu poder de convencimento. Nessas circunstncias a perspectiva
institucional pode ser til.
139
PERSPECTIVA NEO-INSTITUCIONAL
O socilogo norte-americano Philip Selznick, reconhecido por
muitos como o pai da teoria institucionalista, observou que as organizaes se adaptam no somente para se defender dos grupos
internos, mas tambm para atender aos valores da sociedade externa. O reconhecimento das bases sociais e culturais de influncia
externa nas organizaes apenas uma das contribuies da teoria
institucionalista. Os neo-institucionalistas, alm da preocupao
com o mero reconhecimento das fundaes sociais e culturais das
instituies, descreveram os processos pelos quais as prticas e as
organizaes se tornam instituies.
Segundo Scott (2001), os desacordos entre as diferentes escolas
dentro da teoria institucional contempornea giram em torno de
trs eixos de controvrsia sobre os elementos institucionais, ou seja:
diferentes nfases; diferentes portadores (carriers); e diferentes nveis. Referindo-se aos pilares em que se sustenta a anlise institucional, o autor defende a convenincia em distinguir trs sistemas
institucionalistas: o regulativo, o normativo e o cultural-cognitivo.
Scott (2001) analisa cada um dos pilares de acordo com seis dimenses bsicas: base de conformidade; base da ordem; mecanismos;
lgica; indicadores; e base de legitimidade.
Ainda segundo Scott (2001), com o pilar regulador pode ser mostrado que todas as instituies, de algum modo, se fundamentam
em sistemas de regras que regulam e constrangem o comportamento
dos seus membros. Nas anlises efetuadas em torno da importncia
do pilar regulador, pode ser visto como os indivduos e as organizaes so representados como atores racionais que perseguem interesses prprios, agindo de acordo com uma lgica instrumental e
calculista, respeitando as regras, no tanto porque concordam com
elas, mas porque o seu cumprimento lhes traz benefcios.
Com o pilar normativo dada grande importncia aos valores e
s normas como elementos condicionantes do comportamento
organizacional. Nas anlises realizadas pela importncia do pilar
normativo, pode ser avaliado como os atores organizacionais so
vistos como executantes de papis que so fonte de constrangimento
(na medida em que prescrevem o comportamento aceitvel) e de
possibilidade (j que conferem direitos e privilgios aos atores).
Com as anlises sobre o pilar cultural-cognitivo, pode ser vista a
140
nfase colocada na concepo da realidade como artefato cultural. Esta dimenso de anlise destaca que a realidade socialmente construda.
De acordo com Meyer e Rowan (1991), as organizaes so
conduzidas a incorporar prticas e procedimentos definidos por
conceitos racionais do trabalho organizacional e institucionalizados
na sociedade. As organizaes que agem dessa maneira aumentam
sua legitimidade e sua perspectiva de sobrevivncia, independentemente da eficcia imediata da adoo das prticas e dos procedimentos.
Os autores apontam que as teorias anteriores negligenciaram a
legitimidade das estruturas formais racionalizadas. Nas sociedades modernas, os mitos geradores das estruturas organizacionais
formais se dividem em tcnico e institucional. O tcnico caracterizado pela troca de bens e servios, enquanto o institucional conduz ao estabelecimento e difuso de normas de atuao, necessrias para o alcance da legitimidade organizacional.
Meyer e Rowan (1991) afirmam que a abordagem institucional
tem sido capaz de oferecer explicaes aos processos atrelados e
que superam as relaes sociais, por se preocupar com valores,
aes e padres que so construdos e legitimados a partir das relaes entre os diversos atores organizacionais. Por esta razo, a
teoria institucional tem sido caracterizada como o processo pelo
qual organizaes e procedimentos adquirem valor e estabilidade.
Em ambientes institucionalizados os comportamentos so mais
estveis e previsveis, podendo estar economicamente associados
reduo de custos derivados das incertezas nas relaes entre os
atores, o que sob a perspectiva sociolgica, consiste numa realidade socialmente construda que acaba sendo aceita como verdade e
possui legitimidade.
DiMaggio e Powell (1983) enfatizam que o conceito que melhor
captura a tendncia de homogeneizao o isomorfismo, processo
que constrange e fora uma unidade em uma populao a assemelhar-se com as outras unidades que esto expostas s mesmas condies ambientais. O conceito de isomorfismo tambm abrange
questes relacionadas competio por poder poltico, legitimidade institucional e convenincia social. Os autores especificam
trs isomorfismos: o coercitivo, o normativo e o mimtico.
De acordo com os autores, o isomorfismo coercitivo o resultado de presses formais e informais exercidas por uma organizao
141
sobre outra que se encontra em condio de dependncia, bem como

autoridade. Reportando-se ao isomorfismo normativo, DiMaggio
e Powell (1983) apontam que o grau de profissionalizao possivelmente o fator mais importante como mecanismo normativo a
ser considerado para o entendimento das presses normativas do
ambiente, podendo ser resultante da educao formal ou da formao e manuteno das redes de trabalho. Quanto ao isomorfismo
mimtico, se processa na adoo por parte de determinada organizao, de procedimentos e arranjos estruturais implementados por
outras organizaes, com a finalidade de reduzir a incerteza ocasionada por problemas tecnolgicos, objetivos conflitantes e exigncias institucionais. O mimetismo se processa tambm pela verificao da atuao prspera de outra organizao e pelas prticas de
imitao e de benchmarking.
3. ANLISE DAS RELAES PROPOSTAS

3.1. Caracterizao do Aprendizado e da Inovao
Levando-se em considerao a fundamentao terica sobre o
aprendizado organizacional, as principais caractersticas das organizaes que aprendem (Learning Organizations) podem ser resumidas da seguinte maneira:
Essas organizaes buscam continuamente um novo patamar
de conhecimento, criando o hbito da melhoria contnua em todos os nveis da estrutura organizacional. Todo conhecimento
gerado ou adquirido por meio do incentivo experimentao;
da deteco e da correo de erros (Ciclo de Controle); e de prticas de imitao e benchmarking compartilhado em processos
estruturados e sistematizados de melhoria (Ciclo de Aprendizado) que questionam os padres atuais comparando as informaes disponveis sobre o desempenho organizacional. O capital intelectual valorizado e protegido. A atitude proativa, a
busca da eficincia tcnica e o comportamento criativo das pessoas so estimulados pela liderana. A melhoria contnua e
incremental ocorre com freqncia em ambientes com baixo ndice de mudanas.
142
Com relao cultura da inovao, as principais caractersticas

das organizaes inovadoras podem ser sintetizadas da seguinte
forma:
Essas organizaes so orientadas para os clientes e buscam a
maximizao dos lucros para os acionistas investindo em pesquisa e desenvolvimento, olhando para o futuro sem qualquer
tipo de censura ou restrio. As pessoas da fora de trabalho
possuem mais autonomia que nas organizaes tradicionais,
participam com otimismo e coragem da construo de um ambiente propcio criatividade e de prticas estruturadas que
suportem a gerao de idias, a experimentao e a incorporao de novidades em seus produtos, servios e processos. A
liderana tem um papel fundamental na criao da cultura da
inovao, estimulando a interao entre as reas e a institucionalizao da curiosidade, reconhecendo, diferenciando e
recompensando as pessoas mais criativas. A inovao cultuada
em todos os nveis da estrutura hierrquica e ocorre com maior
necessidade em ambientes de alta tecnologia e de mudanas
freqentes.
3.2. Comparao Entre as Perspectivas Organizacionais
Como podemos notar na fundamentao terica, as perspectivas contingencialista e de dependncia de recursos so formuladas de forma racional e no nvel organizacional. Ambas as teorias
consideram que a organizao possui um papel ativo na determinao das suas aes influenciando os demais atores do ambiente
externo. Em contrapartida, as teorias da ecologia da populao e
neo-institucionalista so formuladas no nvel do ambiente externo
em que a organizao se insere. A teoria ecolgica procura explicar
porque existem tantos tipos diferentes de organizaes, enquanto
a neo-institucionalista tenta explicar porque tantas organizaes so
to parecidas. A teoria ecolgica se preocupa com os fatores do
ambiente externo relacionados s questes tcnicas, fsicas e econmicas, enquanto a neo-institucionalista focaliza os fatores sociais, culturais, polticos e legais. Ambas as teorias assumem uma
relativa passividade em relao ao ambiente externo que acaba
moldando-as e influenciando seus resultados.
143
Conforme afirma Scott (2001), os ambientes se mantm estveis

em funo do seu grau de institucionalizao. Quando os ambientes no so altamente institucionalizados e so influenciados pela
competio econmica e tcnica, a perspectiva da ecologia da populao um modelo mais adequado para anlise. Em ambientes
de sofisticao tecnolgica a perspectiva de racionalidade
organicista uma importante forma de expresso e de tomada de
deciso. Em ambientes de sofisticao tecnolgica e altamente
institucionalizados, o estilo racional de expresso se torna ainda
mais importante e a sua racionalidade se estende alm da questo
tecnolgica, buscando tambm a legitimao da sociedade.
Com relao ao isomorfismo, os neo-institucionalistas defendem
que as organizaes igualam a complexidade do ambiente externo
com as estruturas e sistemas internos, ou seja, se o ambiente simples, ento a organizao adota uma forma simples. Se o ambiente
simples e estvel, o estilo racional mecanicista assume um papel
relevante na anlise da organizao. Porm, se o ambiente complexo, a organizao isomrfica tambm ser complexa. Em adio, se o ambiente instvel, o conceito do isomorfismo sugere
que a organizao responda tentando se adaptar mudana e, portanto a perspectiva de dependncia de recursos passa a ser relevante para a anlise.
O grau de incerteza dos ambientes uma medio da percepo dos gestores e vem acompanhado da necessidade de informaes. O ambiente se torna imprevisvel quando os gestores tm a
sensao de que no possuem as informaes necessrias para tomarem as decises. Quando eles acham que o ambiente organizacional estvel e de baixa complexidade, a sensao de que no
necessitam de mais informaes para a tomada de deciso e, consequentemente, de que o ambiente possui baixo grau de incerteza.
Portanto, levando-se em considerao as caractersticas principais de cada escola e, em particular, as hipteses assumidas pelos
defensores de cada uma das perspectivas analisadas, propomos o
agrupamento de algumas caractersticas consideradas semelhantes ou de correlao direta.
Em primeiro lugar, agrupamos as escolas de administrao em
funo do ponto de vista utilizado para definir suas caractersticas,
ou seja, tica do ambiente interno para a perspectiva de dependn 144
cia de recursos e a contingencialista, e sob a tica do ambiente externo para a perspectiva ecolgica e a neo-institucionalista.
Em seguida, considerando a proposio de Hatch (1997), agrupamos o grau de institucionalizao do ambiente de atuao e a
estabilidade desse ambiente em relao s mudanas, supondo que
exista uma correlao direta entre ambas as caractersticas do ambiente externo.
O segundo agrupamento proposto para essa anlise o do grau
de complexidade das relaes no ambiente externo e o seu nvel
de desenvolvimento tecnolgico. Partimos do pressuposto de que
as organizaes seguem os princpios do isomorfismo e que quanto mais desenvolvido tecnologicamente o setor de atividades, maior o grau de complexidade do ambiente externo e, conseqentemente, maior a complexidade do ambiente interno s organizaes,
refletindo-se tambm nas relaes poltico-sociais internas e na estrutura organizacional. Por outro lado, quanto mais simples a
tecnologia adotada pelo setor, menor a complexidade nas relaes
entre as organizaes de uma populao e, como resultado, mais
simples as estruturas internas e as relaes de poder. Portanto, este
agrupamento pode ser tratado como do ambiente interno.
O terceiro agrupamento foi proposto pelo prprio Hatch (1997),
ou seja, o grau de incerteza dos ambientes e a necessidade de informaes para a tomada de deciso. Segundo o autor, os gestores
tm uma percepo de que o ambiente previsvel e certo quando
possuem as informaes necessrias para tomar suas decises.
Porm, quando faltam informaes para subsidiar suas anlises, a
sensao de insegurana faz com que percebam o ambiente como
incerto e imprevisvel.
A figura 3 apresenta a relao existente entre os dois primeiros
agrupamentos de caractersticas e, como resultante, os quadrantes
contendo o terceiro agrupamento. Nessa proposio, quando relacionamos um elevado grau de institucionalizao do ambiente de
poucas mudanas, com um baixo grau de complexidade tecnolgica
e nas relaes, resulta uma percepo de baixo grau de incerteza
para os gestores que detm todas as informaes necessrias para
a tomada de deciso. o ambiente no qual prevalecem as poucas
corporaes dominantes e que encontramos elevadas barreiras de
entrada e de sada. Em funo de suas caractersticas, pode ser chamado de quadrante do ambiente Contingencialista NeoInstitucionalista.
145
Figura 3 Identificao das teorias em funo do relacionamento

entre os trs agrupamentos de caractersticas
No quadrante oposto, a percepo de incerteza do ambiente pela

falta de informaes resulta de um ambiente de alta complexidade
tecnolgica e nas relaes, com baixo grau de institucionalizao e,
consequentemente, instvel. o quadrante do ambiente de competio perfeita e que pode ser chamado de Dependncia de Recursos Ecolgico.
No outro quadrante, quando cruzamos a baixa freqncia de
mudanas num ambiente de alto grau de institucionalizao
organizacional, com um alto grau de complexidade nas relaes e
na tecnologia do setor, resulta a sensao de um ambiente de moderada incerteza para os gestores em funo da excessiva quantidade de informaes disponveis para a tomada de deciso. Este
quadrante representa o ambiente que pode ser chamado de Dependncia de Recursos Neo-Institucionalista.
Da mesma forma, os gestores tm a percepo de incerteza moderada do ambiente quando necessitam constantemente de informaes atualizadas sobre o mercado e os concorrentes, num ambiente simples e de baixa institucionalizao e de grandes mudanas. o quadrante do ambiente Contingencialista Ecolgico.
Utilizando como referncia o quadro da figura 3, e de posse das
caractersticas das organizaes que aprendem e melhoram conti 146
nuamente, bem como das organizaes que aproveitam a

criatividade das pessoas e inovam, elaboramos um quadro (figura
4) que insere o grau de importncia do aprendizado e da inovao
para as organizaes que se situam em cada quadrante do ambiente descrito anteriormente. O grau de importncia apresentado em
cada quadrante da seguinte forma: Importncia Grande (MAISCULA) e Importncia Pequena (minscula).
Os quadros das figuras 4 e 5 nos ajudam a concluir que, os ambientes mais propcios para os estudos relacionados s prticas de
aprendizado organizacional e onde poderemos encontrar, com maior
probabilidade, organizaes que aprendem e melhoram continuamente so os do quadrante Contingencialista NeoInstitucionalista.
Por outro lado, se estivermos procura de organizaes inovadoras, que privilegiam a criatividade e as solues inditas, provavelmente, as encontraremos no quadrante que representa o ambiente Dependncia de Recursos Ecolgico.
No quadrante que representa o ambiente Dependncia de Recursos Neo-Institucionalista encontraremos as organizaes que
estimulam tanto as prticas de aprendizado organizacional e de
melhorias contnuas e incrementais, quanto as prticas de
criatividade e de inovao.
Figura 4 Identificao do grau de importncia da inovao e do

aprendizado em cada quadrante de ambiente
147
O ambiente representado pelo quadrante Contingencialista

Ecolgico o menos propcio para futuros estudos sobre aprendizado organizacional e inovao. Adotando-se a viso da escola
de seleo natural, este ambiente talvez seja o que mais se aproxima da idia de deixar morrer para renascer mais forte.
4. CONSIDERAES FINAIS
Conforme a proposio inicial, este trabalho de anlise crtica
da literatura sobre aprendizado organizacional, melhoria contnua,
criatividade e inovao, bem como sobre as diferentes abordagens
utilizadas nas diversas teorias modernas sobre as relaes organizao-ambiente, busca apresentar explicitamente os ambientes tericos nos quais as caractersticas das organizaes que aprendem
(Learning Organizations) e das organizaes inovadoras mais se assemelham.
Alm disso, este trabalho tambm se prope a direcionar futuras pesquisas que adotem mtodos qualitativos e quantitativos a
respeito do assunto. Por exemplo, com base no quadro da figura
5, nas informaes disponveis sobre os maiores investidores em
Figura 5 Perspectivas da teoria organizacional moderna em funo do grau

de aprendizado e de inovao das organizaes
148
pesquisa e desenvolvimento (IBGE-PINTEC, 2003) e nos exemplos

apresentados nas publicaes pesquisadas (Hatch, 1997; Garvin,
2002; Mintzberg, 1979) sugerimos algumas indstrias que melhor
se enquadram, atualmente, em cada um dos quadrantes (figura 6),
tomando o devido cuidado com essa tipologia, pois a tecnologia
avana rapidamente nos dias de hoje e o grau de institucionalizao
tambm sofre mudanas em funo da legitimidade atribuda pela
nossa sociedade.
Esse exemplo de aplicao passvel de questionamentos e revises, entretanto, acreditamos que possa contribuir para que as
pesquisas posteriores sejam mais objetivas e focalizadas na obteno de resultados mais precisos sobre o tema.
A inovao adquire maior ou menor importncia em funo das
caractersticas da indstria e dos ambientes em que se inserem, ao
contrrio das generalizaes que estamos acostumados a encontrar na literatura, seja por desconhecimento ou por interesses nocientficos. Isso tambm ajuda a explicar o motivo pelo qual algumas organizaes, em alguns setores particulares da indstria, tm
obtido maior ou menor sucesso na implementao de prticas de
melhoria contnua e de aprendizado.
Figura 6 Setores de atividades em funo do grau de

aprendizado e de inovao das organizaes
149
Sabemos que o avano nestas reas do conhecimento imprescindvel nos nossos dias e que mais estudos e pesquisas sero necessrios para decifrar o enigma sobre a aplicabilidade das prticas de aprendizado e de inovao. Porm, ao concluir este trabalho, esperamos ter estimulado a produo de novos trabalhos cientficos sobre o assunto e auxiliado na tarefa de identificao dos
ambientes e das indstrias mais adequadas para a execuo destas
pesquisas.
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152
GESTO DO CONHECIMENTO
COMO PARTE DO PROCESSO
DE INOVAO
Wesley Marinho Ferreira (Msc.)*

ICONE - Instituto do Conhecimento para Educao
Continuada e Pesquisa
wesley@institutoicone.com.br
Universidade Estadual de Campinas UNICAMP
wesley@feq.unicamp.br
____________________
Wesley Marinho Fereira mestre em engenharia qumica e desenvolve tese de

doutoramento em Gesto do Conhecimento, ambos pela Universidade Estadual de
Campinas Unicamp, em gesto do conhecimento. professor do curso de ps
graduao em Gerenciamento de Projetos e Engenharia Ambiental da Unicamp.
Atua como diretor empresarial, consultor lder e pesquisador do ICONE Instituto do
Conhecimento para Educao Continuada e Pesquisa.
wesley@institutoicone.com.br; wesley@feq.unicamp.br; www.institutoicone.com.br .
Gesto do Conhecimento como Parte do Processo de Inovao
154
SUMRIO
Gerenciar o conhecimento um grande desafio para as organizaes. O iceberg a ser desvendado nesta navegao entender
como criar e fazer esta gesto. Diferentemente de sistemas de gesto como de qualidade e ambiental, este novo vetor administrativo
mais uma cultura que deve ser atingida como SER, do que mais
uma aquisio. uma conquista.
Neste trabalho poderemos refletir um pouco sobre os conceitos
que envolvem a gesto do conhecimento, quais as relaes com as
universidades educacionais e corporativas. Questiona-se o perfil
dos profissionais que esto sendo formados pelas universidades,
e o estmulo que deve ser dado para explorar o potencial criativo,
desde a formao acadmica e nas empresas com suas Universidades Corporativas.
Discute-se em seguida sobre a importncia de ter a gesto do
conhecimento para estimular a inovao e algumas formas de iniciar este novo papel dos departamentos de Recursos Humanos.
Para explorar este iceberg necessrio muito trabalho, coerncia
e dedicao e saber que a atitude humana o diferencial prtico.
Com uma organizao capaz de gerir o conhecimento ser possvel ter o forsight e a sustentabilidade voltada para uma cultura de
inovao contnua e de sucesso.
155
156
Captulo 8
Gesto do Conhecimento como

Parte do Processo de Inovao
1. INTRODUO
crescente a percepo da sociedade sobre a importncia da
gesto do conhecimento como parte do processo de inovao. Muito
se discute hoje sobre implantao de um sistema de gesto da inovao. O que se pretende discutir neste artigo explorar as relaes de gesto do conhecimento alinhando conceitos bsicos para
compreender o que realmente envolve a gesto de um capital intelectual, estrutural e externo e as prticas deste grande desafio para
as corporaes e universidades de todo o mundo.
Percebe-se que as empresas, aps o downsizing e da atual
rotatividade dos recursos humanos na busca de mudanas e crescimento profissional, esto se esforando para entender esta nova
onda rotulada de Gesto do conhecimento. Esforando, pois elas j
sabem que o seu capital intelectual se esvair para oportunidades
fora do seu mbito de crescimento organizacional e da sua marca,
seja ela qual for. Da vem a pergunta: Qual o payback(se que existe, e se for contnuo?) e a taxa de retorno de investimento feito neste profissional? Mas independente da quantificao destes indicadores de retorno avaliar se durante os anos de investimento em
treinamentos as melhorias permanecem nos departamentos e empresas. Questionamento feito para as melhorias tcitas, intangveis
e no em processos organizacionais, estruturais.
O maior desafio conseguir saber o valor agregado da gesto
do conhecimento e identificar a limtrofe para a inovao. Desafio
devido dificuldade das empresas conseguirem mapear o poten 157
cial do conhecimento e dos processos, que envolve: a gerao,

armazenamento, distribuio e utilizao de todos os tipos de conhecimento para a excelncia dos controles e inovaes reais.
H um fato que todas as empresas precisam entender para sua
sustentabilidade, que relato com uma citao do escritor Thomas
A. Stewart, O dinheiro tem poder, mas no pensa; as mquinas
operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas
no inventam.
2. CONCEITOS GERAIS
2.1. Gesto do Conhecimento:
Segundo VALENTIM (2003), gesto do conhecimento um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar
ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informao necessria no tempo e formato adequados, a fim
de auxiliar na gerao de idias, solues de problemas e tomada
de deciso.
2.2. Conhecimento Explcito
O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em
linguagem formal e sistemtica. o conhecimento que pode ser
documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido atravs de correio eletrnico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao.
2.3. Conhecimento Tcito
O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual
no temos conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da
experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser formulado e
transmitido de maneira formal.
NONAKA e TAKEUCHI(1997) com uma viso sistmica explicaram a criao do conhecimento nas empresas, baseado na inovao e descreveram o conhecimento tcito e a importncia deste.
158
2.4. Conhecimento Local:

CHAI (2000) afirma que ainda existe um conhecimento denominado de local que sofre influncia da localizao e articulado e
depende de um contexto.
2.5. Conhecimento Sensvel:
GRANGER(1989) acredita que existe um conhecimento que
instransfervel, seno por metforas e comea a discutir uma
tipologia do conhecimento.
2.6. Capitais do Conhecimento
O modelo de gesto denominado Capitais do Conhecimento
fruto de reflexo terica e de observao prtica sobre a questo.
Teoricamente, baseado nos conceitos expostos por Sveiby,
Edvinsson e Stewart; empiricamente, fundamentado em experincias concretas desenvolvidas por alguns projetos de gesto do conhecimento levados a cabo, desde incio de 1998, pelo Centro de
Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal
do Rio de Janeiro (Crie Coppe/UFRJ).
O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para
uma efetiva gesto do conhecimento de uma organizao. So eles:
o capital ambiental, o capital estrutural, o capital humano e o
capital de relacionamento (Figura 1).
Figura 1 Os capitais do conhecimento
159
Na realidade no existe, a priori, um capital mais importante

do que o outro. A importncia relativa entre os quatro capitais depende de cada organizao, seu grau de desenvolvimento e do tipo
de negcio em que est envolvida. O crescimento de uma empresa
depende da sinergia entre esses capitais.
Os cientistas Sveiby, Stewart e Edvinsson nomeiam as diferentes formas do conhecimento segundo:
Fonte: Canongia, 2002.
2.7. Capital Ambiental

O capital ambiental o que define o conjunto de fatores que
descrevem o ambiente onde a organizao est inserida e so expressos pelo conjunto das caractersticas scio-econmicas da regio (nvel de escolaridade, distribuio de renda, taxa de natalidade, etc), pelos aspectos legais, valores ticos e culturais, pelos
160
aspectos governamentais (grau de participao do governo, estabilidade poltica), pelos aspectos financeiros, como o nvel de taxa
de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnolgicos.
2.8. Gesto do Conhecimento Aplicado
Para agregar valor s empresas a gesto do conhecimento aplicada se apresenta para organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, e fazer com que tenha capacidade da empresa de
captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa.
Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-se acessvel aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. Veja figura 2:
Figura 2 Ciclo da Gesto do Conhecimento

(Inspirado em Metings, Heisig, Vorbeck, 2003)
161
3. GESTO DO CONHECIMENTO, EDUCAO UNIVERSITRIA E CORPORATIVA.

Quando se discute sobre inovao, conhecimento e gerenciamento, nos deparamos com uma trade fundamental: pessoas,
processos e tecnologia. Ao analisar essa trade, muitas questes surgem sobre a limitao que devemos dar para trabalhar com este
ainda intangvel, na sua maioria, valor do conhecimento. Questes
como por exemplo, se a comunicao no deveria formar uma
ttrade juntamente com o trip apresentado para a gesto do conhecimento. Pois atravs do gerenciamento da comunicao (com
pessoas, tecnologia e processos) bem definidos que conseguiremos
fechar um ciclo de vida do conhecimento retropropagvel e continuamente alimentado. Como fazer a implementao desta gesto?
Formalizar na organizao ou no? Isso pode ser catastrfico, devido as ameaas e medos que as pessoas podero ter ao passar seus
conhecimentos tcitos de forma declarada, principalmente com a
competitividade atual. Isto cultural. O conhecimento deve ficar
na organizao e esta deve criar processos de mapeamento, crescimento do capital intelectual coletivo e assim ter mais facilidade
para no apenas otimizar e principalmente inovar.
Preocupa-me muito a educao universitria no Brasil quando
se trata da capacidade de novos profissionais inovarem. No quero dizer apenas do nvel dos alunos que chegam nas universidades, mas de uma grade curricular que teimam em no inovarem. A
criatividade parece desaparecer muitas vezes nos alunos dos ltimos anos de formao acadmica. Se o bero das pesquisas est
nas universidades e elas no procuram se reciclar, inovar imagine
o perfil dos profissionais que esto entrando no mercado. J me
deparei com muitos profissionais que entram numa organizao e
na sede de apresentar resultados, que claro o grande objetivo de
estarem em seus trabalhos, se especializam nas suas reas e ficam
viciados no cotidiano tolhendo seu potencial criativo e de inovao. As empresas precisam se preocupar com isso e existem formas
de planejar isso, estabelecendo um plano de carreira com um
mentoring e/ou coaching. E por que no iniciar isso na prpria
universidade com seus orientadores de iniciao cientfica e etc.
Um passo importante j est sendo evidenciado. As empresas esto
percebendo a importncia de estarem unidas com as universidades
162
para buscar a inovao. Vendo que o terico acadmico fundamental para encontrar o ideal e a estratgia saber como fazer
planos de ao para alcanar a melhoria e ou substituio podendo
estar, desta maneira, na prtica, cada vez mais prxima do ideal.
Seja atravs da otimizao ou inovao.
SENGE, PETER (1990) baseia-se em trs aspectos para a idia
central das organizaes que aprendem: Primeiro para lidar com
mudana contnua, e ter sucesso, as organizaes devem ser submetidas a um processo contnuo de aprendizagem; Segundo que algumas caractersticas organizacionais, tais como, apego excessivo ao
cargo ocupado, atribuio de culpa e responsabilidade a fatores
externos, no reconhecer a necessidade de mudana, viso de curto
prazo e outras, podem dificultar o processo de aprendizagem, e
por ltimo o exerccio de cinco disciplinas domnio pessoal,
modelos mentais, viso compartilhada (objetivo comum), aprendizado em equipe e pensamento sistmico. Ele tambm direciona
os refletores da aprendizagem organizacional para o perfil de uma
nova liderana, que devem ser compromissados com mudanas
profundas em si mesmos e em suas organizaes.
E o que podemos fazer para ter uma organizao que aprende?
Criar ambientes formais e informais de disseminao do conhecimento, explcito, tcito, local e sensvel. Esta a estratgia. Exemplo formal a Universidade corporativa que pode capacitar tecnicamente ou
ajudar nas no desenvolvimento de competncias comportamentais (habilidades e anlise de atitudes). Sabe-se da dificuldade de ter mudanas de atitudes, mas continuamente preciso estimular a reflexo para
a socializao, externalizao, combinao e internalizao que estimulam a cooperao e no a competitividade, to comentado por
Nonaka e Takeuchi (veja figura 3), outros seriam fruns de debate,
sistematizao de informaes via rede de computadores. Exemplo
informal de happy hours, atividades compartilhadas de lazer e
cafeterias, mas de forma estratgica para agregar valor na disseminao e socializao do conhecimento.
Devido a todos esses aspectos devemos avaliar sobre as competncias que se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes.
O diferencial atitude do capital humano que temos e que contratamos para facilitar o aprendizado contnuo com foco na melhoria,
inovao e sustentabilidade corporativa.
163
Figura 3 Estmulo cooperao
4. GESTO DO CONHECIMENTO PARA INOVAO

SVEIBY (2002) apresenta a seguinte classificao para abordar o
campo da Gesto do Conhecimento, tanto em termos das reas do
conhecimento, que a compem, como em relao aos nveis de percepo, que caracterizam o processo:
4.1. Gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cincia
da informao, para a construo da base de conhecimento
codi.cado; e
4.2. Gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia, psicologia,
sociologia e administrao, para o entendimento da dinmica
dos processos de criao e difuso de conhecimento tcito.
4.3. Gesto de Processos: Mapeamento dos processos envolvidos
na dinmicas da organizao.
164
Figura 4 Aspectos bsicos para a Gesto do conhecimento

Autor: Arthur Hypplito de Moura
4.4. Nveis de percepo:

Perspectiva individual: inclui as motivaes e as capacidades
dos indivduos; e
Perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competncias.
Existem alguns fatores bsicos para a gesto do conhecimento.
Veja Figura 4.
Baseado nestes aspectos bsicos podemos sugerir a seguinte
estratgica (Figura 5):
Em suma, quanto mais gerenciarmos para a transferncia e
compartilhamento do conhecimento seremos mais capazes de romper as barreiras culturais e em conseqncia, ter a coletividade como
um valor natural e maior ser o foco nas boas prticas que permitir a criao do conhecimento de valor corporativo e a inovao.
165
Figura 5: Estratgia para Gesto do conhecimento

Autor: Arthur Hypplito de Moura
Baseado em Nonaka, Takeushi, Krogh e Ichijo.
5. O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (TALENTOS) NA GESTO DO CONHECIMENTO E DA INOVAO.

fundamental que o RH das empresas entendam o seu papel
nesta estratgia corporativa de alto valor agregado. Este papel tem
como foco principal a sustentabilidade da empresa. isto mesmo,
a empresa quando se torna mais competitiva pode prolongar sua
lucratividade e em conseqncia adquire a sustentabilidade.
1) O capital intelectual deve ser bem selecionado atravs de
modernas tcnicas de anlise comportamental que pode ser
a luz da anlise transacional que permite um entendimento
das formas que o indivduo trabalha com as cinco disciplinas. Avalia a energia, forma de planejamento, capacidade de
166
liderana, inovao e relao com as autoridades. Leva em

considerao os estados de ego que dir a conduta e a tendncia de conflitos no transitar com sua equipe, que apresentar diferentes estados de ego existentes.
2) Deve fazer continuamente a integrao deste capital humano a ser continuamente lapidado pela organizao. E isto
mantido atravs de plano de carreira bem definido e com
constantes treinamentos e envolvimento em atividades que
possam permitir o reconhecimento pela empresa de sua contribuio.
3) Monitorar as lideranas e propiciar programas de reciclagem
para que sejam capazes de estimular a mudana responsvel, o trabalho em equipe com foco nos resultados dentro de
escopos bem definidos, para isto devem ser bem planejados,
dentro do tempo e custos designados e qualidade requerida.
Uma pesquisa feita nos Estados unidos diz que 80% das pessoas que pedem demisso o fazem no das corporaes, mas
de seus lderes (chefes). Este um fato que devemos
monitorar para um bom clima organizacional e resultados
reais de desenvolvimento de valor agregado permanente.
Jos Tovoli Jr., diretor do Great Place to Work Institute, desenvolveu um trabalho para a revista Exame com o ttulo As
Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil. Em 1998, foram eleitas 50 das 800 empresas inscritas para avaliao. Segundo Tovoli, a pesquisa constatou que um excelente lugar para se trabalhar onde h confiana nas pessoas com
quem se trabalha, orgulho do que se faz e do produto da
empresa e a convivncia com os demais acontece numa atmosfera amigvel. isto que a gesto do conhecimento deve
ter como diretriz.
4) Implementar prticas formais e informais para os processos
de gesto do conhecimento e da inovao atravs de fruns,
portais, congressos, reunies de lies aprendidas em projetos,
cafeterias, happy hours, aes de love in corporation, universidade corporativa com treinamentos tcnicos e
comportamentais utilizando tcnicas modernas de andragogia
como a utilizada pelo ICONE Instituto do Conhecimento
167
para Educao Continuada e Pesquisa chamada EV-ACTION

(Earned Value Action, www.institutoicone.com.br), que atravs de atividades que simulam o dia a dia do colaborador ,
fora-o a refletir sobre o seu comportamento quando colocado em situaes de impotncia decisria e fator limitante fsico que estimula a explorao de seus potenciais criativos e de
inovao, que todas as funes exigem.
5) Desenvolver as equipes e prticas de gerenciamento de
projetos. Acompanhar as equipes e as competncias requeridas.
Estimular a percepo no ser humano e no apenas no mbito
tcnico.
Existem outras formas para o RH fazer diferena na organizao, e o sucesso depender da capacidade da equipe de conseguir
inovar internamente no que se refere a mudar sua cultura que parece no ter mais identidade, pois sua busca para a prxima dcada j comeou atravs da gesto do conhecimento e o destino
infinito como a criatividade para a inovao.
6. CONCLUSO
A gesto do conhecimento tem como matria prima principal as
informaes que so provenientes de dados explcitos e tcitos.
Lembrando, DAVENPORT (1998) diz, dados so simples informaes sobre o estado do mundo, so facilmente obtidos por mquinas, freqentemente quantificados e facilmente transferidos;
informaes so dados dotados de relevncia e propsito, requer
unidade de anlise, exige consenso em relao ao significado e
necessariamente exige mediao humana, que varia de indivduo
para indivduo; conhecimento a informao valiosa da mente
humana, inclui reflexo, sntese e contexto, alm disso de difcil
estruturao, transferncia e captura em mquinas e
freqentemente intangvel.
Todo esforo que a corporao busca para gerenciar o conhecimento deve ter, como principal objetivo, a gerao de novos conhecimentos e s conseguir isto criando um ambiente com reais
estimuladores de mudanas que faz parte do perfil natural dos
verdadeiros lderes.
168
Apontada como um novo vetor da administrao moderna, a

Gesto do conhecimento deve ser encarada muito mais como um
modo de praticar do que um recurso que se pode comprar. uma
conquista e no mais uma aquisio. Deve ser amplamente aplicada
por todos nas organizaes e algo que se constri com muito trabalho, idias, inovaes, coerncia e dedicao zelando pelos ativos
intangveis corporativos de valor. mais ser (potencial ser humano)
do que possuir, comparar, adquirir ou ter. Com uma empresa capaz
de gerir o conhecimento ela conseguir ter o forsight, ter a
sustentabilidade voltada para uma cultura de inovao contnua.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CANONGIA, C. Gesto do Conhecimento e a Competitividade
Reflexo. Centro de Gesto e Estudos Estratgicos, 2002.
CHAI, Kah-Him. Kowlegde sharing and reuse international manufacturing networks: an exploratory study. Institute for Manufacturing Engineering, University of Cambridge. Sep. 2000.
CHOO, C. W. A organizao do conhecimento: como as organizaes usam a informao para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. So
Paulo: Senac, 2003. 425p.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Working Knowledge How
Organisations Manages What They Know. Boston, 1998.
DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento
empresarial: como as organizaes gerenciam seu capital
intelectual, mtodos e aplicaes prticas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DAVENPORT, Thomas O. Capital humano. O que e por que as
pessoas investem nele. So Paulo: Nobel, 2001.
DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 2000.
GRANGER, Gilles-Gaston. Por um conhecimento filosfico. Campinas: Papirus, 1989.
169
HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar
mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 376p.
PRAHALAD, C.K. Reexame de Competncias. HSM Management.
N 8, ano 2, maio-jul. 1998.
VALENTIM, M. L. P. Cultura organizacional e gesto do conhecimento. InfoHome, Londrina, 2003. 2p. Disponvel em: http://
www.ofaj.com.br/colunaicgc_mv_0303.html
VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criao
de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovao contnua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 350p.
170
APRENDIZAGEM PARA INOVAO

Desafios e Solues
Mrcio Zenker
172
Jos Pastore
Captulo 9
Aprendizagem para Inovao:

Desafios e Solues
RESUMO
Aprendizagem para inovao refere-se a formas psicopedaggicas de conduzir processos de educao em que os profissionais da organizao enfrentam desafios reais e precisam descobrir
solues geradoras de resultados. Esse trabalho faz uso da Cincia
da Informao, descreve processos de informaes corporativas e
formas de conduzir pessoas na descoberta de planos de ao para
alcanar metas extraordinrias.
INTRODUO
Inovao significa responder, de forma nova, diferente e
impactante a desafios. Inovao exige mudana de nossos modelos mentais. Os novos paradigmas da educao propem que faamos uso de duas abordagens complementares para lidar com a
aprendizagem e gesto de mudanas: Analisar-Pensar-Mudar e
Ver-Sentir-Mudar. Kotter (2002) aborda esses modos de atuar em
gesto de mudanas . Percebe-se na literatura recente de negcios
a valorizao do lado direito do crebro no aprendizado individual, grupal e organizacional como resposta ao mundo da incerteza,
complexidade e velocidade. Mtodos, tcnicas e ferramentas de
gesto de pessoas so destacados cada vez mais para a obteno
de inovaes no meio acadmico e corporativo. Alm disso, saber
lidar de forma criativa e inovadora com informaes corporativas
torna-se um quesito para o xito dos negcios.
173
OBJETIVOS
Apresentar uma metodologia de trabalho para lidar com processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional orientada para a inovao diante de metas desafiantes do mundo dos
negcios.
DESENVOLVIMENTO: CASE
A metodologia de trabalho para se lidar com processos de aprendizagem orientada para inovao apresentada em conjunto com
a narrativa de um caso real.
1. A CORPORAO
Caractersticas
Corporao americana com unidades em vrios pases e milhares de funcionrios atua na rea de sade com as seguintes divises: farmacutica, hospitalar, nutricional, diagnstico, etc.. Possui
princpios, valores e polticas mundiais que estimulam o trabalho
de equipe e a inovao disseminando-os aos seus colaboradores
atravs de comunicao corporativa. Investe altas somas em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores atravs de programas criados na matriz e operacionalizados em todo o mundo
com base em suas caractersticas regionais. Tem foco em metas e
resultados financeiros e os divulga aos investidores de acordo com
as prticas de governana corporativa.
Leitura do ponto de vista da informao corporativa: A informao corporativa deve ser contextualizada para adquirir sentido. Percebe-se, pela descrio acima, o quanto as polticas, estrutura, planejamento, ambiente, gente e investidores possuem uma caracterstica
corporativa enquanto algo orquestrado e com direo.
2. PROGRAMA MUNDIAL
Concepo
Partindo dos princpios da complexidade (tudo est relacionado
e com um grau de incerteza), da diversidade (h diversidade de
174
Jos Pastore
raa, de clima, de riquezas locais, etc.) e da incluso (novo paradigma com a funo de juntar ao invs de separar e/ou discriminar)
aliados a sua presena geogrfica pelo mundo, cria um programa
corporativo que estimula qualquer funcionrio, em qualquer lugar e a qualquer tempo, a buscar solues inovadoras para metas
organizacionais que fogem do conhecimento de rotina. Recomenda a formao de equipes interdisciplinares para que seus membros explicitem seus conhecimentos na busca de descobertas para
superar os obstculos e alcanar resultados. Estimula a viso de
negcios e orienta o planejamento para chegar ao destino.
Leitura: Informaes corporativas manifestam-se em programas
e metas empresariais apoiando colaboradores e grupos a melhor
compreenderem seus propsitos e com isso buscarem e usarem
informaes na sistematizao dos percursos e alcance de metas.
Ciclo de Etapas Evolutivas do Programa
Concepo do programa do ponto de vista estratgico, ttico e
operacional
Disseminao mundial do programa
Presidente internacional envia carta para presidentes dos pases em que a corporao opera lanando oficialmente o programa.
Inicia-se, em cada unidade empresarial, um ciclo de reunies
com vrios nveis hierrquicos e vrias divises.
Responsabilidades compartilhadas e decises conjuntas
Cabe ao presidente converter o programa em cases de sucesso medidos pela realizao ou superao das metas.
Responsvel junto ao corpo diretivo pela escolha anual dos
cases desenvolvidos internamente, com maior impacto nos
resultados e que sirva como referncia mundial para outras
unidades.
Cabe a cada diretoria dividir suas metas em 2 grupos: metas
de rotina e metas desafios.
Cabe rea de Recursos Humanos dar o suporte necessrio
para que os grupos superem obstculos e conquistem resultados. A diretoria e os gerentes tm papel semelhante.
175
Cabe a cada grupo, com membros inter-reas, fazer uso de

suas capacidades e experincias aliadas a uma postura de
auto-direo.
Ao
Cada equipe responsvel por uma meta extraordinria e
pertencente ao planejamento estratgico. Os desafios so de
naturezas variadas: tcnica/tecnolgica, legal, scio-cultural, empresarial, comercial, oramentria, econmico-financeiro, informacional, etc..
O timing para compor as equipes deve coincidir com o
incio da execuo do planejamento estratgico daquele ano.
A busca de novas solues para novos problemas corre em
paralelo aos trabalhos j conhecidos em grande parte pelos
funcionrios.
Os membros do grupo partem da meta, definem o problema,
clarificam as necessidades de informao, fontes de referncia de busca, uso da informao, comportamentos previstos
dentro e fora da organizao para converterem o plano em
teste e realidade
A busca de informaes ocorre no plano subjetivo atravs de
entrevistas , no plano virtual atravs da pesquisa no sistema
empresarial de informao, internet, etc. e no plano objetivo,
pela observao de fatos.
Planos de ao orientados para metas so montados num
primeiro momento e realizados, posteriormente, com os devidos ajustes s circunstncias.
Com os meios (planos) e os fins(metas) viabilizados no curso dos acontecimentos, descobre-se aquelas histrias dignas
de serem disseminadas para outros .
Faz-se um balano anual do nvel de realizaes de metas
tanto ordinrias quanto extraordinrias atravs da comparao entre previsto e realizado. Ganhos e perdas emergem
desta anlise permitindo perceber se o oramento, os investimentos e os retornos so condizentes.
Reconhecimento e Premiao
Os cases selecionados por cada organizao em torno de
5 entram num processo seletivo mundial com critrios defi 176
Jos Pastore
nidos e claros. A inscrio do case para participao no concurso mundial feita eletronicamente atravs do Website.
So escolhidas dezenas de cases do mundo todo para
premiao.
Uma conferncia anual, na matriz, o acontecimento de reconhecimento e premiao das equipes. Lderes de equipes
de vrias partes do mundo esto presentes. Premiao em
dinheiro, certificado e trofus fazem parte do ritual.
Entradas e sadas de conhecimento na perspectiva global
Os cases participantes de cada pas devem ser formulados
como tal, usando para isso um formulrio padro. Isso facilita a indexao e recuperao de informaes dos mesmos e so disponibilizados como referncia para colaboradores de outros pases. Os cases escolhidos tambm fazem
parte desta coleo.
Alguns critrios de segurana so utilizados para o acesso
e uso desse banco mundial de cases. um estmulo pratica do benchmarketing, ou seja, o reuso do case adaptado a
outra localidade. Alm disso, so disponibilizadas informaes de telefone, e-mail dos membros da equipe para
orientaes coaching/mentoring on-line.
Estimula-se continuamente no s a descoberta de novas
solues para novos problemas mas tambm o reuso das
mesmas.
Leitura: A construo de sentido se d tanto pelos grupos dos
empreendedores/inovadores quanto pelos grupos dos que partem de uma referncia e conseguem ir alm. O primeiro grupo
possui um perfil de ousadia, viso, criatividade, iniciativa, resoluo de problemas, aceitao de riscos, raciocnio abstrato, etc. enquanto o segundo, tem um perfil mais orientado para o concreto,
com capacidade de utilizao, adaptao e senso de produtividade. As tarefas que fazem parte do ciclo de planejamento e execuo
de uma histria particular contemplam aspectos de gesto,
cognitivos, emocionais e de relacionamento distintos. Portanto, o
tratamento da informao corporativa e a construo de significado dependem do pblico em questo pessoas centradas na des 177
coberta ou na utilizao. No primeiro grupo, h um ciclo de criao, produo e transferncia do conhecimento codificado enquanto que no segundo, h um ciclo de experincias baseado na assimilao e adaptabilidade. Importante notar que a informao
corporativa possui vrias funes conforme pode se deduzir pela
narrativa:
Diminui a incerteza/riscos
Promove a integrao vertical e horizontal entre departamentos e pessoas
Facilita o reconhecimento do contexto interno ou externo, do
histrico e das perspectivas, do macro ou do micro sistema
permitindo aos indivduos, grupos e coletividade envolvida
uma noo de territrio onde opera, das rotas a seguir e dos
objetivos a perseguir.
Podemos relacionar a concepo deste programa com organizaes orientadas para o conhecimento. Choo um profissional do
meio acadmico que faz retrospectivas da literatura e pesquisas
em Cincias da Informao e as integra com seus trabalhos tericos
e prticos em uma linha da busca e uso da informao no meio
empresarial e eletrnico. Choo (2002) prope uma modelo para a
Gesto Estratgica do Conhecimento. Destaca quatro nveis pelas
quais ocorre aprendizagem e conhecimentos: individual, grupal,
organizacional e network. Os processos organizacionais devem ser
orientados para a criao, transferncia e utilizao da informao.
Vrias alavancas devem suportar as informaes e gerao de conhecimento: codificao e reaplicao do conhecimento, seqncia
de desenvolvimento de produto. Todos estes fatores devem estar
orientados para os capitais: humano, estrutural e relacional. Todo
este framework faz parte do modelo apresentado neste case.
3. PROGRAMA BRASIL
A empresa est no Brasil h muito tempo e destaque no setor
farmacutico.
H dcadas operava, por influncia da matriz, com uma administrao do tipo: objetivos, metas e planos. Percebia-se, na poca,
178
Jos Pastore
a necessidade de cobrana dos nveis intermedirios pelos seus

superiores para que planos fossem montados e realizados com
sucesso. Historicamente investia na formao tcnica e comercial
de seus representantes. Convenes anuais congregavam representantes de todo o Brasil principalmente no lanamento de novos
produtos. A grande nfase era fazer com que o representante tivesse uma alta performance diante de mdicos ao discorrer sobre o(s)
produto(s).
Vrios lderes desta organizao perceberam a necessidade de
investimento na rea de manufatura visando prepar-la melhor e
rapidamente para novos desafios internos, de mercado e sociedade. A diretoria, no Brasil, tinha o compromisso em determinado
ano com 70 metas divididas nas categorias: financeira, negcios/
processos(qualidade, sade & ambiente, energia, riscos, relao
com entidades do segmento), planejamento e controle da produo, manufatura, engenharia e manuteno, compras,distribuio,
segurana, administrao de pessoal, etc.
Decidiu-se por uma Jornada Industrial, a primeira da histria
do laboratrio no segmento de Manufatura. Os profissionais dos
nveis diretoria, gerencial e superviso, num total 30 lderes foram
convidados para o seminrio.
Vrios lderes da empresa foram convidados para dialogarem
com todos desta rea (presidncia, diretoria qualidade, gerncia
de Treinamento e Desenvolvimento/RH, gerncia Comercial/
Marketing)
Contratao de Servios Especializados
Os organizadores do evento RH e rea Industrial perceberam a necessidade de contratao de servios externos
para conduzir parte das atividades do programa. O principal papel da dupla de profissionais contratados era dar o
suporte necessrio para a produo de planos inovadores
para alcance de metas extraordinrias: um profissional especialista em avano individual e de equipe e outro, em superao de obstculos para o xito. Partiu-se do princpio de que
as pessoas j tm, em grande parte, as solues para os desafios, porm, o que lhes falta orientao sistemtica quanto
direo e percurso de suas idias.
179
Princpios definidos por contratante e contratados: nfase

individual no sentido de diminuir resistncias, gerar comprometimento, estimular o potencial e experincia de cada
um para enriquecer a troca em situaes de grupo; apoiar
os indivduos a saberem atuar em grupo no sentido da aceitao do outro em sua forma de ser, pensar, falar, agir, etc.;
criar condies para que diferentes reas da empresas entrassem em dilogo franco umas com as outras quanto a
problemas comuns, clarificao de comprometimentos e de
acordos
Reunies antecipatrias ao evento foram realizadas com os
organizadores e lderes visando conhecer melhor a realidade do dia-a-dia, foras e limites daquela diviso, da empresa e comportamento da matriz em relao empresa no Brasil. Alm disso, procurou-se explorar caractersticas e tendncias do ramo.
Leitura: As regras do jogo de determinada empresa podem ser
consideradas informao corporativa. O conjunto de informaes
pode ser agrupado em um guia comum de atuao, um cdigo de
conduta e de gesto de negcios. Quanto mais estas informaes
retratarem o mercado e a sociedade em que atuam, quanto mais
deixarem transparecer rotas e destinos, quanto mais forem
traduzidas para as vrias linguagens textual, numrica, grfica,
desenho, etc., mais estaro cumprindo seu papel de guia de comportamento.
4. A JORNADA DE MANUFATURA
Realizada num hotel campestre durante trs dias. Uma sinopse
do programa d uma idia de contedo e seqncia de trabalho:
Viso corporativa mundial e Brasil presidente
Objetivos e responsabilidades por resultados diretoria
industrial
Em busca da excelncia vrios depoimentos de diretores
e gerentes
Trabalho individual crescimento consultoria
180
Jos Pastore
Trabalho em equipe equipes de trabalho consultoria

Apresentao dos goals do ano
Seleo de metas e distribuio para as equipes
Orientao por escrito e verbal para as equipes montagem de planos
Apresentao e discusso em plenria
Documento de comprometimento para a prxima etapa a
realidade
Objetivos/Metas trabalhadas na Jornada
Diretoria e gerncias escolheram algumas metas reais para as
quais planos deveriam ser montados. Alguns critrios nortearam
esta escolha como relevncia, urgncia, dificuldade, oportunidade
para integrao de diretorias e outros.
Consolidao dos processos produtivos do pas X no Brasil
Criao de programa de conservao de energia
Reduo de absentesmo de X% para Y%
Implantao de sistema de certificao de materiais de embalagens
Sistema de avaliao de fornecedores
Eliminao de um turno de produo at data X.
Roteiro orientao para montagem de planos inovadores
padro internacional:
Dados cadastrais: nome do time, localizao, patrocinador
do pas, lder do grupo, contato, membros.
Objetivos e metas mensurveis, cenrio atual e proposto,
metodologia de resoluo com aes definidas, indicadores
de performance utilizados, recursos necessrios, custos do
projeto, outras alternativas, riscos, etc.
A metodologia de trabalho para lidar com processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional faz uso de prticas
de Mentoring, Coaching e Mediao de Conflitos no apoio aos trabalhos desenvolvidos pelas equipes.
Mentoring estimulou-se uma conversa franca entre nveis
hierrquicos e lderes de diferentes divises que estavam presen 181
tes no evento. O foco estratgico do dilogo, em plenria, era identificar que segmento da organizao necessitava dos demais para
que a empresa como um todo avanasse. Esta forma de conduzir o
trabalho mostrou-se til, pois, substitua a atitude de autodefesa e
ataque ao outro para a postura de solicitao de apoio ao outro
para um fim comum. Este procedimento estimulou a sada da informao dos feudos para torn-la corporativa. Estimulou-se a
mudana de um modelo mental individualista e competitivo para
o cooperativo.
Coaching cada grupo recebeu orientao apropriada pelos
especialistas contratados exatamente naquilo que precisavam, no
momento em que precisavam e na dosagem certa de que precisavam. Perguntas eram lanadas pelo grupo no seu desafio de montar um plano e respostas eram dadas mais no sentido de como fazer e porque fazer, e em menor grau do que fazer
Mediao de Conflitos no trabalho em plenrio como nas
atividades grupais, conflitos surgiram por motivos diversos. Cabia aos especialistas atuarem como um terceiro elemento entre as
partes estimulando, atravs de perguntas, a busca e explicitao
de informaes com o objetivo de entendimento dos pontos de vistas divergentes. Em seguida, buscava-se um acordo naqueles pontos comuns para que a evoluo das propostas durante o evento e
na realidade do dia-a-dia pudesse gerar os resultados esperados.
Ps-evento
Cada lder de equipe procurou detalhar o plano com os membros e profissionais de dentro e/ou de fora da organizao e
colocou-o em prtica no decorrer do ano.
Coordenao estratgica, ttica e operacional de metas
Uma coordenao geral dos grupos classifica todas as metas
desta diretoria por categoria cinco no total. O objetivo
desta classificao operar por escala mais do que por meta
182
Jos Pastore
individual. A idia principal criar uma camada mediadora

entre metas individuais e o conjunto de metas corporativas.
Inclui metas de rotina e metas inovadoras. Ex.: Metas relacionadas direta ou indiretamente reduo de energia qualquer tipo de energia. Profissionais so escolhidos para dar
um incentivo como mentor, tutor e orientador para as diversas equipes agrupadas neste tpico. O cumprimento desta
metas impacta diretamente nos custos e despesas desta diretoria.
Brasil como um dos recordistas em prmio
Os cases que retratam conquistas ousadas e, em geral, com
rotas diferenciadas passa a ser um candidato para escolhas
num primeiro plano pelo Brasil e, num segundo, pela matriz. Vrios prmios foram obtidos por equipes durante anos.
Isso em grande parte causado por lderes que sabem articular informao, administrao e tecnologia a servio de
performances superiores de negcios.
Leitura: Podemos relacionar este case com os trabalhos de
Marchand em Information Orientation. Marchand (2002), em suas
pesquisas no meio corporativo, identificou trs recursos principais
que formam as bases de empresas de sucesso no mundo contemporneo: pessoas, informaes e tecnologia. Prticas referentes a
esses trs recursos precisam entrar em interao e ao mesmo tempo ascender a uma maturidade superior em direo ao desempenho de negcios. Para facilitar a compreenso, podemos associar
Pessoas rea de Recursos Humanos; Informao, s reas
Gerenciais e Tecnologia, rea de Sistemas e Tecnologia da Informao. Na seqncia, esses recursos e reas possuem profissionais oriundos em geral, das Cincias Humanas, Cincias da Informao e Cincias da Computao/Sistemas de informaes. O grande problema, na prtica, que estas reas no entram em sinergia
como tambm guardam pouca relao com os indicadores de desempenho empresarial. O case descrito aqui uma demonstrao
de viabilidade de integrao e direcionamento a resultados.
183
5. USANDO METFORAS PARA ESTIMULAR A COMPREENSO

Equaes diferenciais so utilizadas por cientistas para estudar o crescimento populacional. Crescimento de uma nica espcie que vive sozinha num ambiente ou a interao de duas espcies no mesmo ambiente que competem pelas mesmas fontes (sistemas predador-presa : coelhos e lobos ), ou por cooperarem por
mtuo benefcio (plantas em florao e insetos polinizadores).
Uma pergunta chave na utilizao destes modelos : qual o efeito
que o aumento de uma das espcies tem na taxa de crescimento
da outra?
Os modelos, portanto, so utilizados para descrever e prever
nveis de populao de duas espcies que competem pelos mesmos recursos ou cooperam por benefcio mtuo.
Perguntamos: at que ponto, hoje, a competio ocorre entre
funcionrios e a cooperao via alianas ocorre no mercado?
Ser que perdemos a capacidade de cooperar com direo a obter
riqueza a ser distribuda pelas comunidades atuantes?
Esse programa mundial tem como modus operandi a cooperao entre uma espcie de populao provedora de cases de
sucesso e outra que se alimenta desses cases para recriar suas prprias histrias. Essa estratgia um estmulo para que muitos que
no conseguem xito num primeiro momento, obtenham num
segundo. xito em inovar, xito em ousar.
CONCLUSO
Partir de contextos organizacionais e situaes reais que so
percebidas como desafios pelos profissionais de uma organizao
e fazer uso de uma metodologia que apie os envolvidos na criao de solues inovadoras um caminho na conquista de resultados corporativos e valorizao de seus talentos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHOO, C.W. The Strategic Management Intellectual Capital and
Organizational Know, Oxford University, New York, 2002
184
Jos Pastore
KOTTER, J.P. O Corao da Mudana: Transformando empresas

com a fora das emoes. Editora Campus, 2002
MARCHAND, D. & KETTINGER, M. Information Orientation: A
people centric performance measure of effective information use
in companies. International Conference on Performance
Measurement and Management 2002
URL: http://www.enterpriseiq.com/mktg whats_new_speaking.asp
MRCIO ZENKER
Psicologia pela USP com ps-graduao em Administrao Geral e Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas. Foi professor de Psicologia Aplicada Administrao e do seminrio Desenvolvimento das Habilidades Humanas Profissionais para Executivos da FGV.
Atua como palestrante, condutor de workshops, consultor e
coacher no meio educacional e empresarial.
Consultor e instrutor de workshops do INSADI.
Autor de artigos sobre Tecnologia da Informao e Comunicao
na Educao. Co-autor do livro Em Benefcio da Educao
Mentor e coordenador do grupo: Meios Eletrnicos Interativos
em Educao.
Professor de ps-graduao do SENAC, UNASP, FEI , HOYLER
e UNISA em Gesto de Pessoas, Gesto por Competncias, Liderana, Psicologia Organizacional e Comportamental.
Professor das disciplinas Gesto de Pessoas e Administrao
de Recursos Humanos em cursos de graduao em Educao a
Distncia via internet e satlite UNISA DIGITAL
Autor e professor do curso de extenso Melhores Prticas de
Gesto de Pessoas, modalidade Educao a Distncia, no CEDET
Treinamento & Consultoria
mzenker@terra.com.br , http://www.educa-inova.com.br/
185
OS DESAFIOS DE UMA EDUCAO

PARA INOVAO DENTRO DAS
ORGANIZAES
Adelice Leite de Godoy

Dr. Csar Kyn dvila
Dr. Marcos Akira dvila
188
Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
Captulo 10
Os Desafios de uma Educao para

Inovao dentro das Organizaes
1. INTRODUO
Quando falamos de uma educao voltada para inovao num
contexto federativo, estamos nos referindo ao futuro do pas. Isto
ocorre porque a inovao est intimamente ligada ao processo de
gerao de riqueza e melhoria de aspectos sociais, que, por sua
vez, so elementos necessrios para promover condies individuais e coletivas para um progresso contnuo e sustentvel.
Por esses motivos mais gerais, o tema da inovao tem sido
muito discutido, aparecendo constantemente dentro da lista de
prioridades e preocupaes de muitas organizaes em todo o
mundo. tambm muito freqente, em discusses sobre Gesto
Empresarial, Planejamento Estratgico, colocar a inovao como
fator determinante para a sobrevivncia da empresa, razo pela qual
o tema est presente em praticamente todas as pautas de discusso
do mundo corporativo.
Uma pesquisa sobre inovao, conduzida pelo Management
Centre Europe e pelo Human Resource Institute da Universidade
de Tampa, constatou que mais de 90% dos 1350 executivos entrevistados classificaram a inovao como sendo importante ou muito importante. No entanto, h um outro ponto interessante nessa
pesquisa, pois 85% deles no consideram suas empresas bem sucedidas em inovao [1].
A partir desses nmeros, decorre a constatao da existncia de
uma distncia entre o que se quer e o que se obtm. Dentro do
espectro da pesquisa, existe praticamente consenso dos executivos
das organizaes em apontar a inovao como algo fundamental e,
portanto, desejvel, mas com a ressalva de que os resultados obtidos atravs dos processos implementados para a gerao de inovaes tm sido insatisfatrios.
189
Diversos pontos podem ser colocados como fatores de insucesso

para se alcanar resultado positivo nas inovaes no mbito
organizacional. Podemos, por exemplo, citar as dificuldades para
implementao de sistemas de gesto da inovao e para determinao das ferramentas mais adequadas para os processos. Podemos tambm citar questes de ordem cultural, que, se por um lado
garantem a continuidade da identidade de uma organizao no
tempo, simultaneamente podem se tornar, em diversos aspectos,
barreiras no trabalho de realizao das mudanas necessrias. Tal
fato nos leva a analisar as questes relacionadas educao e de
que forma ela pode se tornar um agente propulsor das inovaes
dentro das organizaes.
2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Antes de abordar especificamente o papel da educao dentro
do processo de gerao de inovaes, devemos atentar para alguns
conceitos importantes.
O primeiro conceito o de Inovao, que pode ser definida como
qualquer mudana benfica para uma organizao [2]. Este conceito fundamental para que compreendamos que a inovao est intimamente ligada s organizaes. Note, portanto, que o foco de todo o
processo para gerao da inovao est na realizao de mudanas no
mbito organizacional, que podem levar a novos produtos, processos
e tecnologias que refletiro nos mais variados benefcios.
O segundo conceito o de Organizao, que, de acordo com as
normas ISO [3], consiste em grupo de instalaes e pessoas com
um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes. Entretanto, neste artigo, ampliaremos um pouco o conceito de organizao para um grupo de instalaes, processos, recursos e pessoas
com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes,
arranjados para atingir uma finalidade especfica.
O terceiro conceito o de Educao. Em geral designa-se com
esse termo a transmisso e o aprendizado das tcnicas culturais,
que so as tcnicas de uso, produo e comportamento [...] que
permitem o trabalho em conjunto de modo mais ou menos ordenado e pacfico [4]. Note que esta definio deixa explcita a necessidade da transmisso de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e atitudes necessrias para a realizao de um fim. Estes
trs conceitos so importantes para a discusso que se segue.
190
3. NVEIS ORGANIZACIONAIS
Uma organizao composta por diversos elementos, conforme observamos na definio dada na Seo 2. Esses elementos se
relacionam e interagem para que se cumpra a finalidade para a
qual a organizao existe.
Por exemplo: uma empresa tem por finalidade fornecer produtos ou servios ao mercado no qual atua; um instituto de pesquisa
pblico tem por objetivo fornecer para a sociedade um conjunto
organizado de conhecimentos; um hospital fornece atendimento a
pacientes.
Desta forma, os elementos que compem uma organizao formam determinados arranjos para que essa associao cumpra a sua
finalidade. Estes arranjos criam uma estrutura organizacional.
Ao observarmos as diferentes estruturas organizacionais, podemos identificar que estas relaes e interaes acontecem em nveis qualitativos distintos.
Trs nveis qualitativos (Figura 1) foram por ns identificados,
dentro dos quais atuam e se relacionam os diversos elementos de
uma organizao:
nvel fundamental
nvel extensivo
nvel intensivo
Figura 1 Os nveis organizacionais.
191
O nvel fundamental o que d suporte aos demais nveis da

empresa. Neste nvel, esto os aspectos fundamentais ou essenciais da organizao, tais como a cultura organizacional, a identidade, a misso da organizao e sua viso de futuro. Na maioria das
vezes, as aes que ocorrem neste nvel no tm impacto direto
sobre as atividades do dia-a-dia das organizaes, mas permeiam
todas as atividades, agindo de forma indireta. Em geral, as decises aqui tomadas so implementadas no mdio e longo prazo,
uma vez que qualquer mudana nos fundamentos de uma empresa necessita de um tempo de adaptao para que a empresa no se
desorganize.
Tomemos como exemplo uma mudana de cultura. fato incontestvel que, se uma organizao existe e est atuando e cumprindo sua finalidade, a sua cultura organizacional est suprindo
de alguma forma as necessidades que possui. Contudo, diante de
uma avaliao mais aprofundada, a alta administrao pode concluir que esta cultura no suporta um crescimento da empresa ou
mesmo no prov mecanismos que permitam que a organizao se
sustente ao longo do tempo. Diante deste quadro, necessrio que
a cultura existente seja alterada, ou seja, as pessoas precisaro passar a agir de outra forma. Dependendo do nvel de modificao
pretendido, uma implementao abrupta pode causar uma completa desorganizao da empresa, pois as pessoas necessitam de
tempo para absorver uma nova cultura.
As aes e decises tomadas no nvel fundamental, portanto,
no exercem impacto imediato sobre as atividades do dia-a-dia das
empresas, mas as condicionam no mdio e longo prazo.
As pessoas que agem nesse nvel fundamental so ocupantes
de altos cargos, consultores estratgicos, membros de conselhos
cientficos e tecnolgicos, etc.
Antes de explicar detalhadamente os outros dois nveis da Figura 1, vamos diferenciar, no presente contexto, o extensivo e o
intensivo.
Tratamos como sendo nvel intensivo a unidade formadora do
nvel extensivo ao qual ela pertence, do ponto de vista do observador, e chamamos de nvel extensivo aquele no qual estas unidades
se inserem, relacionam e interagem.
Podemos dizer que o nvel extensivo se forma como uma teia,
unindo elementos intensivos dispersos em seu meio.
192
Figura 2 Extensividade e Intensividade
Observando a Figura 2, temos a teia vermelha representando o

nvel extensivo, que liga diversos elementos intensivos.
No entanto, nossa definio leva em considerao o ponto de
observao, isto porque dependendo do ponto de vista de observao, um elemento da organizao pode ser considerado intensivo ou extensivo.
De novo, um exemplo nos auxiliar a apreender este conceito.
Consideremos uma empresa que possua vrias filiais. Se colocarmos o observador no nvel mximo da corporao, ele enxergar todas as filiais e suas inter-relaes. Podemos entender que as
inter-relaes so de nvel extensivo, e cada filial tomada individualmente, constitui um elemento intensivo que faz parte da estrutura extensiva.
Dentro de cada filial temos diferentes processos, tais como vendas, produo, entrega, etc., processos estes que, dentro do ponto
atual de observao, so internos s filiais e, portanto, de nvel intensivo.
Se, no entanto, mudarmos o ponto de vista do observador para
a gerncia da filial, perceberemos que, neste caso, no nvel extensivo esto justamente os processos, sendo o nvel intensivo formado
por pequenos grupos ou mesmo indivduos.
A delimitao dos nveis intensivos e extensivos dentro de uma
organizao depende do grau de complexidade da estrutura
organizacional.
193
Equivale a dizer que, em um nvel de complexidade mais baixo, as unidades formadoras, ou seja, o nvel intensivo, so pessoas e recursos, enquanto que a extensividade observada nas relaes entre esses elementos, que podem ser organizadas na forma
de um processo, de um departamento ou de um grupo de projeto.
Quando nos deslocamos para um nvel de complexidade mais
alto, os elementos intensivos passam a ser os processos, departamentos ou grupos que no nvel de complexidade anterior (mais baixo), consideramos extensivos. Neste novo nvel, a extensividade no
mais dada pela inter-relao entre as pessoas, mas pela inter-relao das novas unidades formadoras. Portanto a extensividade se d
pelos fluxos entre processos, pelas relaes entre departamentos ou
mesmo pelas relaes e trocas entre grupos de projeto.
A figura seguinte mostra que, ao subirmos de nvel e aumentarmos o nmero de interaes, aumentamos tambm a complexidade do nvel no qual estamos trabalhando (ponto de observao), e
o que era extensivo passa a ser intensivo no nvel acima. Assim, o
que era extensivo no ponto de observao 1, passa a ser intensivo
no ponto de observao 2.
Ponto de Observao 2
Ponto de Observao 1
Observamos ainda, na mesma figura, que o nvel fundamental

suporta os demais nveis da organizao.
As aes que ocorrem no nvel intensivo so pontuais em relao ao ponto de vista da observao e da abordagem utilizada e esto dentro das atividades prticas do dia-a-dia das organizaes.
Estas atividades podem incluir desde uma alterao de formulrio
de verificao at uma mudana de produto feita pelo engenheiro
especialista. Em um nvel de menor complexidade, podemos dizer
que os elementos intensivos so as pessoas e recursos utilizados para
realizar as atividades de um departamento ou de um processo.
194
Em um nvel de maior complexidade, os elementos intensivos

so os departamentos ou processos necessrios para realizar alguma atividade. Os elementos extensivos tambm esto dentro das
atividades prticas do dia-a-dia das organizaes, mas referem-se
s estruturas que condicionam a ao dos elementos intensivos e
os fluxos entre os mesmos elementos.
4. A TIPOLOGIA DAS INOVAES

Definimos inovao como qualquer mudana benfica no ambiente interno da empresa [1], logo, entendemos por Gesto da
Inovao a administrao das aes e estratgias necessrias para
implementar, verificar e garantir que mudanas benficas ocorram
na organizao de forma sistemtica e assim garantam a sua sustentabilidade ao longo do tempo.
A partir das definies dos nveis na Seo 3, verificamos que
inovaes acontecem em qualquer um dos nveis apresentados.
Classificaremos ento as inovaes de acordo com o nvel qualitativo no qual ela ocorre: inovaes fundamentais, inovaes intensivas e inovaes extensivas, dependendo em qual nvel qualitativo ela ocorre. Cada inovao ocorre a partir de aes tomadas em
cada um dos nveis apresentados na Figura 1.
Uma primeira observao importante que uma educao voltada para a inovao deve considerar as diferenas de conhecimento, habilidades e atitudes demandadas por cada nvel, pois j deve
estar bastante claro que a Gesto da Inovao permeia todos os
elementos da organizao (V.Figura 4).
Figura 4 Gesto da Inovao

dentro da estrutura organizacional.
195
5. A EDUCAO PARA O NVEL FUNDAMENTAL DAS

ORGANIZAES
As inovaes fundamentais esto relacionadas s mudanas de
premissas e fundamentos da empresa. Conforme mencionamos
brevemente na Seo 2, trata-se de inovaes ligadas s mudanas
culturais e suas decises estratgicas de mdio e longo prazo.
Por conseguinte, as pessoas que atuam neste nvel devem ter,
simultaneamente, viso generalista e conhecimentos especficos. A
viso generalista inclui necessariamente conhecimento sobre reas
do conhecimento humano como cincia, poltica, tica e as disciplinas das chamadas artes liberais [5]. Os conhecimentos especficos referem-se tanto ao ambiente da empresa como ao domnio de
metodologias de anlise e pesquisa.
As questes ticas so de demasiada importncia. No nvel fundamental, devemos buscar pessoas com grande disciplina mental
e apreo pela verdade. Entretanto, a facilidade de relacionamento
interpessoal, aspecto muito valorizado dentro das corporaes nos
nveis intensivo e extensivo, embora seja uma caracterstica desejvel, no essencial para as pessoas deste nvel.
Portanto, uma educao que atenda s necessidades do nvel
fundamental das organizaes deve primar, pelo menos, pelos seguintes aspectos:
Conhecimento terico de disciplinas generalistas;
Vivncia prtica nos nveis intensivo e extensivo;
Domnio de ferramentas e metodologias de anlise e pesquisa;
Atitudes mais voltadas para a tica pela verdade e disciplina mental, e menos no sentido do relacionamento interpessoal.
O desafio das organizaes est justamente em reunir esses
conhecimentos, habilidades e atitudes [6] para garantir as competncias necessrias em seu quadro de colaboradores no nvel fundamental,
6. A EDUCAO NOS NVEIS INTENSIVO E EXTENSIVO

As inovaes intensivas so aquelas que melhoram um determinado processo ou produto de forma pontual no tempo e no
196
espao. So inovaes que podem gerar impacto sobre o trabalho

prtico do dia-a-dia para vrias pessoas, mas quando dentro de
um grupo ou processo, limita-se a aspectos especficos do trabalho
deste grupo ou indivduo.
As inovaes extensivas so tambm prticas e reais como as intensivas, porm referem-se a modificaes de processos e prticas
na relao entre os elementos intensivos da organizao, em qualquer nvel de complexidade. Referem-se a inovaes em fluxos de
qualquer natureza, residindo a a sua caracterstica extensiva.
Com relao formao das competncias individuais necessrias para pessoas dos nveis intensivo e extensivo, vamos apontar algumas regras e tendncias claras necessrias para guiar o processo
de implantao de uma educao voltada para a inovao.
Uma primeira regra que podemos estabelecer que, quando
tendemos para a intensividade, a educao pode-se concentrar cada
vez mais na busca de novos conhecimentos e habilidades e menos
no desenvolvimento de atitudes. Com a extensividade, as atitudes
tornam-se cada vez mais importantes.
importante notar que em qualquer nvel de complexidade,
tanto intensivo como extensivo, as pessoas devem ter domnio de
conhecimentos e habilidades. Entretanto, como segunda regra, os
conhecimentos para pessoas em nvel intensivo e/ou complexidades mais baixas devem ter cunho mais especfico da sua funo,
enquanto que, aumentando-se a extensividade e/ou a complexidade, o conhecimento torna-se mais generalista.
Uma terceira regra refere-se s habilidades. Neste caso, as habilidades so distintas para cada caso. O nvel intensivo depende
de habilidades tcnicas especficas. Com a extensividade, passase a exigir habilidades para gerir diferentes elementos e seus fluxos inter-relacionais.
Portanto, no nvel intensivo, as principais demandas so:
Conhecimentos e habilidades especficas e profundas sobre
a atividade a ser executada;
Conhecimento generalista superficial;
Desenvolvimento de atitudes como persistncia, determinao e disciplina.
197
Quanto ao nvel extensivo, as principais demandas so:

Conhecimentos e habilidades mais genricas dependentes
do nvel de complexidade;
Conhecimento mais generalista;
Habilidades de gesto, retrica e transferncia de informao;
Desenvolvimento de atitudes para gerenciamento de conflitos, para gesto de pessoas e de liderana.
Percebe-se claramente o grande desafio das organizaes para
projetar e reunir esses conhecimentos, habilidades e atitudes para
os colaboradores nos nveis intensivo e extensivo.
6. CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSES

Neste artigo, apresentamos alguns dos desafios para uma educao organizacional voltada para a inovao. Ficou claro que, pelo
modelo utilizado na Seo 2, as demandas educacionais para o fomento de inovaes dependem do nvel organizacional e da complexidade em que se faz a anlise de requisitos.
De fato, a partir dos desafios apontados, possvel desenvolver
estudos mais detalhados e especficos para cada rea de uma empresa no sentido de definir as demandas educacionais para cada
situao. No obstante o modelo se apresente bastante geral, j pode
ser utilizado para mostrar alguns desvios existentes na educao
das estruturas organizacionais. Muitas empresas optam por programas de educao corporativa, currculos mnimos para determinados cargos, grandes programas de treinamento e formao de
funcionrios, alternativas nem sempre eficazes ou completas para
o fomento da inovao. So iniciativas que pecam ora pelo excesso
no desenvolvimento de seus recursos humanos, ora pela falta de
determinados conhecimentos, habilidade e atitudes cujo balano
essencial para uma educao voltada para a inovao.
Portanto, na busca da gerao consistente de inovaes dentro
das organizaes, podemos afirmar que a educao correta tem
papel fundamental e que qualquer deficincia, se por um lado no
inviabiliza totalmente as inovaes, por outro, constitui uma barreira a ser vencida para que os objetivos e metas sejam atingidos
de forma satisfatria.
198
REFERNCIAS
[1] MCE Management Centre Group. Innovation Its Not Just
About New Products. Management Development Executive
Issue No. 28, 2007.
[2] TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation:
Integrating technological, market and organizational change.
John Wiley & Sons, 1997.
[3] ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO
9000: sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.
[4] ABBAGNANO, N. Dicionrio de Filosofia. Martins Fontes, 2000.
[5] JOSEPH, M. The Trivium The Liberal Arts of Logic, Grammar
and Rethoric. Paul Dry Books, 2002.
[6] BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento
ABTD. So Paulo, 1999.
INFORMAO SOBRE OS AUTORES:

Adelice Leite de Godoy obteve sua graduao em Engenharia
Qumica pela Unicamp em 1992, completando sua formao com o
Curso de Especializao em Administrao para Graduados (CEAG)
da Fundao Getlio Vargas. Profissionalmente, atuou no mercado, desde sua formao, em indstrias qumicas, tais como AveryDennison, Dixie-TOGA e Chem-Trend, nas reas de Desenvolvimento de Produtos e de Garantia da Qualidade. Atua h seis anos como
Consultora e Instrutora em Gesto da Qualidade, Desenvolvimento
de Programas de Treinamento, Elaborao de projetos de pesquisa para submisso de pleitos ao Ministrio da Cincia e Tecnologia
para fruio dos benefcios da Lei da Informtica e para agncias
de fomento, tais como FAPESP, Finep e CNPq. Contato:
adelice@cedet.com.br.
199
Dr. Csar Kyn dvila obteve sua graduao em Engenharia Eltrica em 1992 pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp),
onde tambm completou sua formao acadmica com o Mestrado
e Doutorado na rea de Telecomunicaes, nos anos de 1995 e 1998
respectivamente. Seus trabalhos acadmicos se concentram em estudos sobre a tecnologias para comunicaes mveis (CDMA, GSM,
UMTS). Desde a sua formao como doutor, atua no mercado de
telecomunicaes, como consultor em diversas empresas operadoras, fabricantes de equipamentos e prestadoras de servio. Possui
grande experincia didtica e ministrou inmeros treinamentos em
empresas como Samsung, Motorola, Nortel, Ericsson, Instituto
Eldorado, Flextronics, Brasil Telecom, Telemar, Vivo, Claro, Telemig
Celular, e outras, bem como cursos de ps-graduao em faculdades. Atualmente ocupa a posio de Diretor de Tecnologia do Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnolgico (CEDET) e atua
como pesquisador independente tendo orientado teses e trabalhos
cientficos em instituies de renome como Unicamp e Inatel. Contato: csar@cedet.com.br.
Dr. Marcos Akira dvila Ph.D em Engenharia Qumica pela
University of California - EUA (2003). formado em Engenharia de
Materiais pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) e
Mestre em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Possui diversos trabalhos acadmicos nas reas
de processamento e reologia de polmeros, simulao de processos qumicos, ressonnica magntica nuclear, emulses e escoamentos multifsicos; onde publicou artigos internacionais e livros, alm
de diversos trabalhos em congressos no Brasil e no exterior. Ministrou cursos de graduao e ps-graduao na FEQ-Unicamp. Atualmente pesquisador do Laboratrio de Processos Qumicos e
Gesto Empresarial (PQGE) da FEQ-UNICAMP, onde exerce atividades de ensino e pesquisa. Contato: madavila@feq.unicamp.br.
200
CAPITAL HUMANO EM SERVIOS

Coisa de Maluco pelo Cliente
Edmour Saiani
Capital humano em servios Coisa de Maluco pelo Cliente
202
Edmour Saiani
Captulo 11
Capital humano em servios

Coisa de Maluco pelo Cliente
Formar capital humano de qualidade para fazer frente necessidade de inovao nos dias de hoje um desafio e tanto, mas quando focamos no setor de servios um novo olhar se faz necessrio.
Hoje em dia o acesso boa educao no para muitos, mas
em servios so inmeras as oportunidades que independem da
formao convencional, acadmica. Para servir o importante ter
vocao para servir! E isto nasce (ou no) com cada um.
Qual o segredo para criar e desenvolver capital humano que
garanta a existncia de gente capaz de inovar, gerir e operar
atividades com os desafios que o dia-a-dia nos impe? O que fazer
para superar todas as dificuldades que os meios polticos, sociais,
econmicos, culturais e tecnolgicos esto nos impondo?
VAMOS COMEAR PELO CONCEITO DE MALUCOS

PELO CLIENTE
Quem presta servios com amor Maluco pelo Cliente. No
fcil se tornar um. Autntico. Tudo comea com conduzir a vida na
direo das coisas que gostamos de fazer. Isso vai nos tornar mais
felizes e realizados. Se nos focarmos apenas nessas coisas e
concentrarmos nossa luta em torno disso vamos nos tornar muito
fortes e competentes. Sucesso e felicidade nascem e crescem da,
deste capital humano frtil, e o fruto que colhemos a inovao
Pra inovar, preciso fazer com prazer poucas coisas que ningum faz de um jeito que ningum em curto prazo vai conseguir
imitar... Sempre! Isto faz de algum ou de uma empresa um Maluco pelo Cliente genuno.
203
Mas ser que fcil? Qualquer um pode ser Maluco pelo Cliente?
A base de tudo o garimpar capital humano. As diversas influncias que este recebe: a educao e formao recebidas, os lderes
e pares com que convive, as empresas onde trabalha... Muita coisa
est envolvida! E disso que vamos falar: como encontrar, desenvolver e estimular garimpar e lapidar o capital humano para
atender a esta sede de inovao em servios.
A luta para que a vida se torne menos difcil est cada vez mais
intensa. Os desafios que estamos vivendo no so to invencveis
quanto parecem. Um lado do desafio de hoje que as pessoas e
empresas esto ficando cada vez melhores e evoluindo cada vez
mais rapidamente. O outro lado do desafio um pouco pior: nada
do que se acha que vai acontecer amanh vai acontecer. Vamos ser
justos, hoje em dia a meteorologia at acerta. Mas o resto, nem
pensar. S admitir isso j pode nos ajudar vida afora.
Vamos focar os esforos ento? Na mdia, as empresas e pessoas
esto tendo problemas, no esto crescendo, no conseguem formar
equipes fortes e competentes. E apenas lutam para sobreviver. Mas
podem acreditar, nestes anos de vida aprendemos que essa histria
de crise geral mentira. Muitas empresas e pessoas tm tido e sido
sucesso por muitos anos. Claro, todas sempre com algumas
dificuldades e muita luta. Mas na maior parte do tempo, sucesso.
E bvio que elas so Malucas pelo Cliente na veia. E a sua
empresa? E voc? Se for uma delas, parabns. Temos o que
conversar. Se no for, parabns pela luta, mas tambm temos que
conversar. Mudar alguma coisa. Ou muita coisa. E criar processos
de mudana contnua na sua vida. Sempre acompanhado e apoiado
por quem voc decidir que vai ser sua equipe.
Sim porque equipe igual a mulher ou marido, a gente escolhe
e no adianta dizer que no tem gente boa o suficiente, que a mo
de obra em geral pssima. Se assim fosse, nenhuma empresa faria
sucesso e no isso que vemos por a.
Mas afinal no que que a escola como hoje a conhecemos pode
ajudar muito? Mesmo as melhores escolas formam pessoas
competitivas, que supem que s haja uma resposta certa para os
problemas e que se sentem completamente frustradas diante de
um erro.
disso que precisamos para nossas empresas, sobretudo em
tempos de necessidade de inovao constante?
204
Edmour Saiani
Eu acredito que no. Inovar requer trabalho de equipe, envolve

ver os problemas de vrios ngulos e, num encadeamento de idias
chegar a uma resposta criativa e inovadora. Inovar requer
criatividade e criatividade precisa de ambiente certo para florescer.
E como esse ambiente as escolas no proporcionam, o que nos resta
contratar o sorriso, treinar a tcnica e facilitar de todo modo o
aparecimento da criatividade, como diz o pessoal da Nordstrom.
Premiar, no penalizar erros, ter conscincia de que para cada boa
resposta houve pelo menos dez no to boas assim.
Contratar a atitude, disso que estamos falando. Do que precisa
o rapaz que vai atender no McDonalds? Ser simptico, corts,
sorridente, gil e ter vontade de servir ou saber fazer hambrgueres?
Em outras palavras, atitude no se muda nem se treina a menos
que haja uma ampla e irrestrita mudana de cultura na Empresa. O
resto, tudo se aprende e tudo se treina.
SER MALUCO PELO CLIENTE O DESAFIO DO SCULO XXI

Ser Maluco pelo Cliente? ser a empresa preferida e recomendada por todo mundo que convive com ela. Ou s vezes nem convive,
mas ouve falar to bem que passa a falar tambm. Muita gente se
prope a criar ferramentas e conceitos para ajudar empresas a melhorar. Melhorar a empresa comeou h muito tempo atrs com
Taylor. E foi em frente, passou por tudo. Ou quase tudo. A cada quinzena, aparecem muitas novidades tentadoras para serem
implementadas. Qualidade total, ISO, reengenharia... Quem
implementou bem at melhorou, mas nunca ouvi falar que nenhuma dessas ferramentas tivesse tornado qualquer empresa uma empresa Maluco pelo Cliente. S melhorar a empresa quase nunca a
torna um Maluco pelo Cliente. A energia para construir uma empresa nesse nvel outra. At porque qualquer que seja a ferramenta de
gesto da moda, grande parte de quem implementa o faz por imitao. A acontece que cada nova onda de ferramenta de gesto que
surge faz com que as empresas faam mais coisas cada vez mais
iguais. E grande parte das empresas investe tempo e dinheiro na
implantao destas ferramentas por um nico motivo: porque o concorrente ou algum famoso no mercado fez. Um editor da Fortune
205
disse num congresso de que participei que para se vender um

software para uma empresa era s doar o tal software para outra do
mesmo ramo. A tem que se dizer para a primeira que a outra j tem.
A segunda compra na hora. Esse processo fez com que muitas empresas implementassem ferramentas de gesto sem nem antes analisar se a tal ferramenta seria adequada s suas necessidades. Pior,
sem saber se ela tornaria a empresa diferente e melhor que as outras.
J d para ver que no viemos aqui falar de frmulas prontas
para o sucesso de equipes ou empresas. Viemos falar de um passo
a passo duro e rduo, de um trabalho que no termina nunca que
o formar, manter, desenvolver e liderar as equipes que voc quer
que trabalhem com voc.
Ento, para por fim a esse papo e comear outro, a formao de
equipes campes comea na contratao.
NA HORA DE CONTRATAR O CAPITAL HUMANO

Ser
Tudo comea pelo ser. Toda empresa deveria definir claramente
cinco ou sete itens que qualquer pessoa que trabalhasse nela deveria
trazer da gentica ou do bero que seus pais balanavam. As
empresas que so Malucas pelo Cliente o fazem. Walt Disney definia
suas contrataes muito rapidamente: contrate o sorriso e treine a
tcnica. Sorriso ser. Tcnica se aprende. A Nordstrom, que quem
no conhece deveria conhecer rapidamente, uma cadeia de lojas
de departamentos americana que consegue ter o melhor
atendimento em grandes redes nos Estados Unidos. Eles dizem que
quem treina o pessoal deles so os pais em casa. Eles s se
preocupam em encontrar essas pessoas e contratar.
Claro que vocs se lembram de alguma dinmica de grupo da
qual participaram disputando uma vaga. Eu mesmo j aprovei
candidatos agressivos e faladores com ressalvas sobre o coleguismo
que eles poderiam ter. Na fase de se achar super gerente que parte da vida profissional de todos achava que poderia modificar alguns comportamentos durante o tempo em que a pessoa trabalhasse
comigo. Nunca consegui. Na minha frente at que as pessoas
tentavam adotar o comportamento que eu sugeria. Mas bastava virar
206
Edmour Saiani
as costas que na vida real com os colegas a dinmica de grupo voltava a ser o padro que o cara adotava. Quem , . Dificilmente
muda durante essa vida. Claro, a vida ajuda a atenuar certos comportamentos. Mas . Todas as vezes em que me vejo na cilada de
tentar ser diferente do que sou rio muito, s vezes at sofro muito.
Mas no consigo. Sempre me puno quando me vejo na situao de
dar uma bronca muito grande em algum. Minha maior indignao
ocorre quando algum no faz ou faz errado coisas que deveriam
fazer e que eu j ensinei mais de trs vezes. Na primeira eu sempre
tenho certeza de que ensinei errado. Na segunda ainda penso que
poderia ter ensinado melhor. Na terceira s para garantir que a
pessoa j sabe fazer. Mas na quarta, nem existe o verbo nessa
conjugao, eu explodo. No tem outro termo para descrever. A
Ldia Curvello, minha terceira terapeuta me ensinou que quando a
gente explode, a exploso vai at a pessoa que a recebe e reflete em
voc com fora dobrada. Aprendi isso e hoje no explodo sempre.
Pego o cara no canto e fico com vontade leve de socar, falo baixinho
at doer, no berro e nem grito. Mas acho que nunca vou perder
essa indignao. J vim ao mundo com esse defeito.
Se voc j viu algum mudar e est discordando de que quem
, , pense na palavra desenvolver. O significado de desenvolver
tirar o invlucro. Des + envolver. Tirar o invlucro. Muitas vezes o
ser est envolvido por uma convivncia em alguma empresa onde
ele tivesse que se comportar de determinada maneira. Ele no ,
est. E quando muda mantm aquele comportamento. Meu caso
foi assim na sada da Pepsi onde trabalhei por uns trs anos. A Pepsi
tinha uma liderana que se voc no atirasse primeiro morria. Assim
me tornei eu. Entrava para as reunies com um arsenal de longo
alcance, curto alcance, msseis intercontinentais e outros aparatos
blicos. No precisava ser assim com os franqueados e eu no era.
Ao contrrio, como eu sabia que eles tambm agiam atirando para
no serem mortos adotei meu comportamento padro de vida com
eles. Ajudar a resolver os conflitos, mediar dilemas existenciais e
me tornei um grande parceiro para a maioria deles. Quando cheguei na Mesbla logo depois da Pepsi atirava sem parar no que se
movesse minha frente. At que me toquei de que aquele cara que
estava l era um Edmour revestido da casca que a Pepsi imps a
ele. Quando eu percebi que no precisava mais daquilo, meu ser
verdadeiro voltou tona. Cheio de defeitos, mas no esse.
207
Quando a gente se despe das cascas que a vida nos impe voltamos nossa essncia que a coisa mais verdadeira em ns. a
essncia das pessoas que precisamos descobrir quando queremos
contratar algum. E a essncia das pessoas tm que ter a ver com a
essncia da empresa em que ela vai trabalhar. Por isso toda empresa
ou no mnimo o departamento tem que definir o ser que se quer
que trabalhe neles. Nada de mil itens. Cinco bom. Generosidade,
bom humor, rapidez, coisas assim.
Uma dica bacana tambm importante conseguir definir quais
caractersticas so muito rejeitadas na empresa. muito mais fcil
descobrirmos coisas de que a gente no gosta num processo de
contratao do que saber se as que a gente gosta existem e so
verdadeiras. Arrogncia, passividade, qualquer uma pode ser
motivo para rejeitar algum para o convvio da empresa. Tudo por
escrito... O combinado no caro.
Aprender
Saber talvez a palavra mais obsoleta da face da terra. Ningum
sabe tudo sobre nada. Nunca. Se a gente se acomoda, fica para trs.
Saber era vantagem competitiva em uma poca onde fazer muito
bem as coisas ganhava jogo. Hoje fazer bem as coisas uniforme
para entrar em campo. S ganha jogo quem inova. Quem faz com
prazer poucas coisas que ningum faz de um jeito que ningum
em curto prazo consegue imitar. Isso ser maluco pelo cliente. E
isso implica em reconhecer que o que eu sei hoje vai ser imitado
amanh. Ento no possvel admitir parar de aprender. A gente
tem que saber coisas para comear num emprego ou para abrir uma
empresa. E no pode parar nunca. Em qualquer profisso. Dentista,
engenheiro, contador, designer. Qualquer Maluco pelo Cliente tem
que aprender pelo menos uma coisa nova por dia. E implementar.
E, de preferncia ensinar algum o que aprendeu. At porque
ensinar a melhor maneira de aprender.
Hoje se aprende at do vento. Internet, televiso, gente querendo vender seu trabalho, tudo remete a aprender. S h uma barreira para o aprendizado. O esprito de jtbem. Quem entra nessa
de achar que j sabe tudo sobre alguma coisa morreu.
E s repetindo, como o nosso crebro s pode ser usado dentro
de um limite, no d para aprender coisas novas se a gente no
208
Edmour Saiani
esvaziar o crebro das coisas que sabemos que j no funcionam

mais nem do resultado.
Eu comecei a trabalhar em fbrica bem depois do filme Tempos Modernos do Charles Chaplin ter sido feito. Mas dcadas
depois as fbricas eram regidas a tempos e mtodos. Cronmetros
e produtividade andavam juntos. Hoje todo mundo sabe que o
que constri produtividade no tem nada a ver com cronmetro.
outro sistema de engrenagens: gente que trata bem gente.
Desaprender nos treina para flexibilidade, que a caracterstica
mais imprescindvel de quem quer ser Maluco pelo Cliente.
To importante quanto ser especialista em alguma coisa
navegar por cincias e assuntos que aparentemente no tm nada a
ver com o que fazemos no dia a dia. O princpio do serendipity
funciona muito a. Significa achar onde voc no est procurando.
aquela histria de perder a chave, procurar e no achar a chave
que se perdeu, fazer uma reserva e quando a gente para de pensar,
se lembra onde deixou a velha. Esvaziar a cabea do problema a
melhor maneira de encontrar as solues.
Esvaziar a cabea de paradigmas e verdades que j no funcionam mais a melhor maneira de encontrarmos novos caminhos
para nossa vida.
Saber tudo jamais, aprender infinitamente. Saber tem que ser
to freqente quanto respirar. Ser a alma. Aprender o sistema
respiratrio da nossa mente. E o servir a musculao da alma.
Servir
Todo mundo e aprende para realizar suas vocaes no meio
em que escolheu viver. Tem gente que acha que a vida feita de
trabalho. Ledo engano. Nascemos para servir algum. Est escrito
em todos os livros santos. Fazer o bem sem nem pensar a quem. E
tem gente que acha que a vida profissional feita de trabalho.
Tambm engano. O que fazemos no trabalho servir algum que
serve algum que serve algum que serve o consumidor final. Participamos de uma cadeia de servir que sempre comps o mundo e
apenas agora compe o mundo empresarial. Foi-se o tempo em
que um dos lados sozinho ganhava alguma coisa. A cadeia de
servios virou uma coisa s. Consumidores sendo atendidos por
quem batalha muito para virar Maluco pelo Cliente. S podemos
209
estar dentro desta cadeia. Ou sendo fornecedores de matria-prima ou sendo os fabricantes de produto final ou fazendo parte do
pessoal que distribui os produtos at eles chegarem ao consumidor final. Se a cadeia da qual participamos de servios e no produtos, mais grave ainda. Servios s podem ser feitos por atitude.
Servir nestas cadeias mais importante ainda.
A gente trabalha a vida toda. Estudar uma rotina como trabalhar. A escola no nos ajuda a pensar na vida como um processo de
servir algum. A competio na escola um convite ao individualismo. No se pode trocar informaes licitamente. Este crime tem
o nome de cola. Ningum pode ajudar ningum na hora de se conseguir resultado. Resultado na escola quase nunca vale muito quando o trabalho em equipe. L j no se acredita muito em que os
grupos vo trabalhar homogeneamente. Ento trabalho em equipe
na escola perifrico ao que acontece na relao professor/aluno,
que acaba sendo a predecessora da relao chefe/subordinado.
Patro/empregado. Eu mando, voc obedece. Howard Gardner,
que fala sempre sobre as multi-inteligncias, critica num de seus
artigos a relao professor aluno tambm. Ele, que um Maluco
pelo Cliente no assunto, diz que no pr-primrio a sim o professor
pensa no aluno. No ginsio j comea a pensar mais nas disciplinas que em quem as aprende. E no colegial e faculdade ele s pensa nele mesmo. Desculpe quem no entende primrio, ginsio e
colegial. que o pessoal muda tanto a nomenclatura que j nem
sei qual a vigente. Mudar a essncia do exemplo que a escola d,
nem pensar.
Resta ento saber como vamos distribuir nossas energias ao longo do dia para realizarmos e ajudarmos quem estiver conosco a
realizar suas vises pessoais.
TEMPO PARA O CAPITAL HUMANO INOVAR

Tarefa, acompanhamento, motivao, integrao, renovao
Na atividade que normalmente chamamos de trabalho s pensamos em tarefas. Nossa lista do que fazer no dia a dia s contm
aes que dependem dos nossos braos e pernas.
210
Edmour Saiani
Na verdade, uma lista inteligente do que deveramos fazer para

cumprir nosso papel no nosso local de trabalho deveria abranger
cinco formas de ajudar o ambiente onde trabalhamos: tarefas, acompanhamento, motivao, integrao e renovao. Os Malucos pelo
Cliente sabem disso.
Tarefas
Na engrenagem do trabalho, tarefas so aquelas atividades
braais, corporais ou at mentais que dependem nica e
exclusivamente de ns. Todos ns na empresa, independentemente
do nvel hierrquico que estejamos ocupando, acabamos
executando uma quantidade de tarefas. Um dos truques de
evoluo numa empresa fazer menos tarefas. Quem mergulha na
areia movedia da tarefa no tem tempo para se relacionar, renovar,
viver o clima da empresa.
Como fazer para diminuir a quantidade de tarefas que voc faz?
Uma delas meramente deixando de executar as tarefas que no
servem para nada. Querem um exemplo? Um mal que assola as
organizaes hoje em dia o fluxo de e-mails. Nos trabalhos que
tenho realizado j ouvi falar que at 60% do tempo das pessoas (se
algum exagerou no fui eu, foi quem declarou o nmero) usado
para processar e-mails. Experimente acabar com o e-mail como meio
de comunicao. Faa as pessoas se falarem de novo. Provavelmente
elas vo ficar mais felizes e o trabalho vai render muito mais. Fora
a quantidade desnecessria de e-mails as tarefas que a gente faz no
dia a dia que no servem para nada sempre existem. Pare de fazer.
E comece por tirar da lista do que fazer.
Outra maneira de se livrar de tarefas delegar. Delegar lcito.
Voc evolui, sua equipe evolui e todos ganham se determinadas
tarefas que voc fazia passam a ser executadas pelo seu pessoal.
Ou outro departamento. A maneira pela qual as pessoas encaram
tarefas tem a ver com o fato das tarefas serem relevantes para elas
ou no. Delegar repassar tarefas que no requerem o seu nvel de
competncia para serem executadas para pessoas que vo se tornar mais importantes e competentes quando as tiverem sob sua
responsabilidade. Se voc fizer isso bem vai liberar tempo da sua
vida para acompanhar trabalhos que estejam sendo feitos pelas
pessoas e reforar seu relacionamento com elas.
211
Acompanhamento
Se eu fosse voc parava para pensar na palavra acompanhar. O
Aurlio vai dar uma mozinha para ns. Acompanhar pelo Aurlio
: ir em companhia de, fazer companhia a, seguir, estar associado
a, seguir a mesma direo de, ir junto a, escoltar, observar a marcha,
a evoluo de, ser da mesma poltica, da mesma opinio que,
participar dos mesmos sentimentos de, entender (um raciocnio,
uma exposio, etc.), executar o acompanhamento, aliar, unir, dotar,
favorecer, adornar, ornar, ilustrar, documentar, executar o
acompanhamento, fazer-se acompanhar, rodear-se, cercar-se, unirse, juntar-se, aliar-se, associar-se, cantar, tocando ao mesmo tempo
o acompanhamento. Pouco? Muito. Poucas palavras tm um
significado to importante como acompanhar.
Acompanhar uma das atividades mais importantes que se
pode fazer na vida. Se voc inteligente e no faz os trabalhos de
seus filhos, mas o estimula e acompanha est cumprindo muito
melhor o papel de pai ou me: ativar o poder de fazer as coisas que
seu filho tem. Acompanhar fazer companhia. No mundo isolado
em que estamos as pessoas esto cada vez menos orientadas. Tenho
convivido muito com reas de vendas das empresas. Na verdade
convivo com reas de vendas desde meus tempos pregressos de
gerente de administrao de vendas na Johnson & Johnson. Na
poca, os supervisores de vendas saiam a campo para a-camponhar como diz a Mnica Assis minha companheira de construir
causas h muitos anos os vendedores. Os supervisores usavam
quatro dias por semana para fazer a-campo-nhamento dos
vendedores. Nesses dias eles treinavam, replanejavam a rota de
vendas, mediam o relacionamento dos vendedores com todo
mundo que trabalhava com os clientes, identificavam conflitos
eventuais que pudessem estar acontecendo entre vendedores,
clientes, reas internas das organizaes. Este modelo construiu
meu paradigma de vendas Maluco pelo Cliente. E devo confessar
que por onde passei pratiquei o que aprendi na J&J. Foram anos
reprogramando a cabea dos caras de vendas para eles sarem a
campo. Acompanhar.
Dcadas depois voltei J&J e falei com o pessoal de vendas.
Vendas voltou a ser uma atividade vital para a empresa. Para quem
no viveu essas dcadas, num determinado momento algum achou
212
Edmour Saiani
que vendas poderia sair do mapa das empresas. Ainda bem que a
onda de relacionamento fez todo mundo enxergar que o melhor
vetor de relacionamento de uma empresa com seus clientes a rea
de vendas. Claro, desde que ela seja competente. O problema
que o paradigma de competncia da rea de vendas deixou de ter
como base o acompanhamento. Agora todos so automatizados.
Notebook, handheld e toda a parafernlia que algum pode ter para
no se relacionar. O cliente odeia quem abra uma mquina dessas
qualquer enquanto estiver falando com ele. Claro, h processos de
vendas como cigarros e bebidas em que o papel do vendedor
mera logstica de reposio. A vale tudo. Fora isso, quando estamos
falando de vendas para construir relacionamento, a vida do
vendedor vira um tormento. Antes ele tirava pedido durante a visita
no papel. Hoje ele tem anotar o pedido no papel de po durante a
visita e assim que sair dela abrir o computador para entrar com o
pedido. Ou ento em casa. Pior, como o supervisor tem todos os
dados no computador pensa: pra que sair a campo? Ento fica claro
que controle tomou o espao da sada a campo para formao e
construo de relacionamento na cadeia de servios. E o benefcio
de estar com algum durante um tempo? Conviver para poder
ajudar, alinhar, redirecionar, reconhecer, recompensar?
No tenho dvidas de que estar presente o melhor presente
que um Maluco pelo Cliente pode dar cadeia de servios que ele
quer ajudar a ativar. Acompanhamento a atividade mais nobre
que algum pode exercer na vida. investimento no capital
humano.
Motivao
A maior parte da vida de um Maluco pelo Cliente deve ser
motivar quem est ao seu lado. Como assim se todo mundo sabe
que ningum motiva ningum? Motivar integralmente no, mas
cuidar da motivao possvel. Limpar conflitos que no levam
a nada, transformar conflitos em cooperao, elogiar pequenas
coisas que do muito trabalho para conquistar e que s vezes a
gente no v ou no d valor ao trabalho que deu para conquistar. Se voc delegou para algum parte do que sua responsabilidade tem que cuidar de quem voc delegou com responsabilidade tambm. Acompanhe quem vive com voc e trabalha nas mes 213
mas causas pessoais ou profissionais. E garanta que os coraes

dessas pessoas estejam vibrando na mesma sintonia que a causa
necessita.
Integrao
Integrar deve ser foco constante da nossa atuao. Devemos ser
permanentemente ces pastores de quem a gente depende e de
quem a gente gosta. D tempo de pensar nisso? Tem que dar. Afinal
nada fica melhor se quem estiver fazendo no estiver integrado. E
o que mais integra as pessoas so causas que sejam boas para todos
somadas a lderes interessados em que a causa gere melhorias
tambm para todos. Os lderes Malucos pelo Cliente de que temos
notcias eram exemplos de integradores. Ajudavam as pessoas a
terem um pensamento comum que as dirigisse. E isso faz parte da
nossa vida desde os processos de educao que nossos pais nos
propiciaram at os que propiciamos a quem convive conosco.
Renovao
Porque no trabalhamos simplesmente, mas servimos, temos
que nos preocupar em renovar o que fazemos sempre. Afinal se
servimos gente e gente acaba se enjoando de receber sempre a
mesma coisa temos que nos renovar todos os dias. Na vida, no
casamento, na empresa. O ciclo do que temos que fazer no dia a
dia se completa com renovao. Tarefas, acompanhamento,
motivao, integrao e renovao. Trabalho? Mais que isso:
evoluo e realizao crescentes. E permanentes.
Servir isso? Claro. E quem no entende que viemos ao mundo
para servir no tem a menor chance de pensar em ser Maluco pelo
Cliente. Vai ter que viver mais vidas para aprender.
Ser, aprender e servir vo direcionar atitudes Maluco pelo
Cliente. Sem elas no conseguimos deixar de ser meros eus no
mundo. E o mundo se constri desatando e integrando ns.
Ns
O maior problema do homem conseguir deixar de pensar
como individuo. Deus nos deu um exemplo de individualismo ao
214
Edmour Saiani
construir o mundo sozinho. No delrio de acharmos que podemos

ser Deus, tentamos imit-lo e queremos reconstruir o mundo
tambm sozinhos.
Quando a maioria das pessoas diz ns, quer dizer eu e a solitria
que vive na minha barriga. No me lembro quem me contou essa
OS PRINCPIOS DO CAPITAL HUMANO

Princpio da identidade pessoal Seja voc mesmo. Sempre!
A primeira condio fazer s um papel na vida: o seu mesmo.
Nada pior para a sobrevivncia de uma pessoa ou de uma
empresa do que voc no saber quem voc ou pior, saber quem ,
mas resolver imitar algum e perder a identidade com a qual veio
ao mundo. Dignidade comea por a. Observem ao seu redor os
seres que perdem a identidade e tentam se adaptar inteiramente
ao que o mundo lhes impe. Qual a energia que domina seres
focados em copiar o modelo que acreditam que deu certo apenas?
Tentar ser como os outros pouco para garantir um lugar ao sol.
Alis, pouco at para que algum se sinta bem consigo mesmo.
Lembre-se: voc foi programado para ser voc mesmo. Dotado de
vocaes e de desejos. Melhore sempre. Mas no deixe de ser voc.
Princpio da coragem Seja voc mesmo. Sempre! Mesmo que
isso envolva algum risco...
A outra parte de voc ser voc mesmo tem a ver com coragem.
Caramba e como! Quando a gente est sem coragem se submete a
situaes, agenta ouvir coisas e passa a falar coisas que so a mais
pura expresso de tudo o que voc est sentindo e nada do que
voc . O medo da perda do que j se conquistou faz a gente entrar
numa areia movedia de onde muito difcil se sair. Pessoas ou
empresas com medo expressam esse medo com muito mais fora
do que elas mesmas podem imaginar. Ou baixam a cabea para o
mundo em posio avestruz cabea baixa e o resto exposto. Ou
comeam a agredir para simular fora, quando o que esto sentindo exatamente o oposto. Sair do medo? Bom, isto no to fcil,
mas comea por falar o que estamos sentindo para quem pode aju 215
dar. Se algum nos oprime no trabalho tentar re-pactuar uma nova

forma de nos relacionar. Se algum nos diminui tentar mostrar
pelo menos um pedao do novo tamanho que queremos assumir.
Aos poucos. Mas no deixando de fazer o que tem que ser feito. De
dentro da nossa alma.
Princpio do poder merecido Ajude quem estiver sua volta.
Sempre!
Torcida a favor mais que poder. Poder no se conquista, se
conquista por merecimento. E poder no substantivo. verbo!
Poder fazer, poder realizar. Poder ajudar. E no poder de mandar.
No conheci na minha vida profissional nada que me fortalecesse
mais do que ajudar quem estava perto de mim. Meu pai era assim.
Tirava as calas para ajudar algum que ele achava que merecia.
Lies do velho Edmour: s conviva com quem merecer. E para
quem merecer conviver com voc, faa tudo o que estiver ao seu
alcance para ajudar. Esses papos de marketing social puro e
simples, das empresas que ficam falando a todos os cantos do
mundo que fazem tudo pelo social so para desavisados. Quem
faz o bem deve priorizar a quem. No quer dizer que a gente no
deva fazer o bem para muitos. Mas o problema que quase sempre
nos esquecemos de quem convive ao nosso lado. Nem precisa ficar
divulgando o que faz. Por onde comear a fazer o bem? Primeiro a
famlia que o compromisso maior que temos. Faa tudo o que
puder pela sua famlia. Se algum no merecer tanto d algo que
no custa, mas vale: conselho. Se importe com quem voc acha que
no est no caminho. Se o conselho no valer ou no for usado,
deixa de ser sua responsabilidade. Voc fez a sua parte.
Agora vamos aos que merecem: para quem precisar de ajuda
financeira, oferea trabalho. Gandhi em sua bondade irrestrita no
admitia ajudar algum se no fosse construir possibilidades da
pessoa passar a se ajudar sozinha. Claro, desde que ela no fosse
limitada fsica ou mentalmente. E mesmo assim a ajuda deve ser
mais do que esmola. Para quem quiser aprender, doe sua luz de
saber. Que pode ser pouco, mas o bem maior que voc pode doar.
Sem limites. Repasse sua experincia e conhecimento.
Se conseguir, faa isso sem nunca esperar nada em troca. Se no
conseguir, espere pouco. E aprenda a no se frustrar caso o que
216
Edmour Saiani
voc receba seja menos do que esperava. Como isso pode nos
fortalecer? Fcil. Comece j a fazer o bem para quem est sua
volta. Apenas comear j vai torn-lo uma pessoa melhor. O bem
que se faz preenche um vazio que impossvel preencher com um
carro novo, um novo computador, uma plstica maravilhosa.
Investir no capital humano e ajudar quem est perto alimenta a
alma de quem ajuda. E s a energia que isso gera j boa demais:
torcida a favor.
INTEGRAO COMO FERRAMENTA PARA A VIDA

O que tira o sono da gente na vida? Falta de dinheiro, claro. s
vezes. Mas se pensarmos bem, as coisas que mais nos incomodam
na vida so os relacionamentos. Lia Carvalho, a minha segunda
terapeuta, dizia que paz ter os pais em paz dentro da gente.
Em carioqus pais e paz se pronunciam quase da mesma forma.
Bom para pensar. Na vida, na famlia, as relaes so responsveis
pela nossa paz. Ou no!
E nas empresas? Qual o maior problema de qualquer empresa?
S um? Eleger um apenas muito difcil. H tantos! Mas tenho
certeza de que o maior problema de qualquer empresa, insisto, a
integrao. Entre a pessoa e a empresa, entre as pessoas, entre as
reas, entre os agentes de servio, entre todos e o cliente. O ser
humano brinca de ser eu, mas no sobrevive sem ser ns. Empresas
Malucas pelo Cliente tm que se focar inicialmente em equipes
muito integradas. Afinal, entre o pensamento que emana quase
sempre da direo da empresa e leia-se aqui direo de cima
para baixo e quase nunca para a frente e as coisas acontecerem l
na ponta, perto do cliente final, h um nmero infinito de
integraes. Pontos de transferncia de energia. Claro, tambm de
repasse de metas. De processos, mas muito mais de transferncia
de energia. Ns na prpria vida sabemos desde a primeira tomada
de conscincia que s seremos bem sucedidos em equipe. Mas no
assim que somos condicionados. No extremo nossa vida comea
por dois eus competindo ferrenhamente para o sucesso. O vulo
da vez atrai milhes de espermatozides super-motivados a atingir a meta. Um vulo e um espermatozide. O vulo arrogante por
ser o da vez. O espermatozide rindo dos colegas que vo ficando
217
para trs. Equipe comea a. S que antes o individualismo de ser

o nico j marcou nossa vida para sempre. Continua enquanto formos filhos, netos ou alguma coisa nica. E segue adiante at nos
enfrentarmos com a primeira situao de termos que compartilhar.
Idias, ideais, coisas que a gente ama e sentimentos. A comea a
vida. Muitos clientes da loja da Martha que um pet shop
nos agradecem aps a compra do primeiro animal de estimao
para seus filhos nicos. s a que eles percebem que a vida no
s receber, mas doar tambm. Marco na vida. Aprender a doar.
LIDERANDO O CAPITAL HUMANO

Liderana como alavanca de um Maluco pelo Cliente
Ser Maluco pelo Cliente conseguir o compromisso de quem
convive conosco com uma causa que seja boa para muitos. A fora
de um lder de verdade conseguir trazer gente e integrar para a
causa. Parece o papo daquele flautista que conseguia que uma comunidade de ratos o seguisse na velha fbula. Liderana no tem
nada a ver com cargo. Liderana estado de esprito. Liderana
no tem a ver com o poder pelo poder. Liderana servir generosamente causa a que a gente se engajou. Liderana no poder
servir. Liderana no comando, inspirao. Empresas Malucas
pelo Cliente no tm como causa a meta, nem a cultura, mas sim
servir a todos os que dependem dela. Esta a causa que rege todos. O papel de lder deve ser feito por todos os que estiverem em
volta da causa. Mas deve ser inspirado por quem a iniciou.
Espelho, espelho meu
Liderana um pouco gentica e um pouco construda na educao. Podemos ser filhos de pais lderes ou no. Meu pai era lder
no cuidar de gente. Minha me lder exigente com atitudes e resultado. O misto de gente e exigente me fez um cara que cuida das
pessoas, mas focado em que todos produzam, cresam e faam
bem o que tem que ser feito. Este equilbrio fundamental. Se pendesse s para o lado da minha me, seria um cara implacvel. Gentica veio primeiro.
218
Edmour Saiani
Se os pais da gente nos cobram resultados maravilhosos na escola e no do importncia ao que a professora diz que fizemos
com os colegas, provavelmente vamos ser menos lderes e mais
chefes. Chefes atingem resultados a duras penas. Lderes vo alm
da mera conquista de resultados. Lderes malucos pelo cliente buscam cultivar equipes que construam elas mesmas reputao e resultados na direo das causas que defendem. Sem terem que ser
cobradas.
Espelho, espelho meu, por que eu tenho essa equipe to ruim
quanto Deus me deu? Est no espelho! Ns vamos falar de equipe
mais adiante. Agora vamos nos focar em quem merece ou no ter
equipes malucas pelo cliente: o lder maluco pelo cliente. Que a
equipe o reflexo do lder a gente sabe e muito. s a gente olhar
em volta. Se voc trabalha ou tem uma empresa, passeie pelos departamentos vizinhos ao seu ou pelas empresas vizinhas sua.
Observe o brilho nos olhos das pessoas. Invariavelmente as que
tm lderes melhores so mais felizes.
Como o lder ideal para voc? Como o lder para a sua equipe? Normalmente a gente cobra mais dos nossos lderes do que
est disposto a fazer pela nossa equipe. De quem voc se lembra
como lder na sua vida? Quem so os que voc verdadeiramente
gostaria de voltar a trabalhar?
S lderes inesquecveis conseguem cultivar equipes inesquecveis.
E lderes inesquecveis so simples. O que os torna Maluco pelo
Cliente fazer poucas coisas como lderes que ningum faz de um
jeito que ningum em curto prazo consegue imitar.
LIDERANA EM 12 PASSOS
Por ter me metido a liderar muita gente durante o tempo em
que trabalho, descobri que o conceito de liderana muito mais
simples do que parece. Mas implementar muito mais complicado do que qualquer um pode imaginar. Liderar , em princpio,
servir queles que voc quer liderar. E a comea a nascer a simplicidade do conceito. A menos que voc primeiro esteja disposto a
servir aqueles que ir liderar, impossvel ser um lder.
219
O conceito de liderana que iremos compartilhar com vocs fala

das caractersticas que eu acredito que a maioria dos lderes malucos pelo cliente possuem.
Vamos falar do lder na seqncia que ele deve seguir para
merecer ser chamado assim. Para que as pessoas realmente o
respeitem.
1. Lderes so exemplo da ao desejada
Lderes de fato agem mais do que falam. Na ao e no dia a dia
exalam as atitudes que esperam que todos tenham. Abaixam para
pegar coisas que esto no cho sujando o ambiente, no mandam
que algum abaixe. Se voc no consegue comunicar seu ponto de
vista ou pensamentos atravs do exemplo, voc provavelmente no
conseguir liderar nem a si mesmo. O exemplo dos lderes faz com
que as pessoas lideradas confiem neles inteiramente. O bom lder
ns e no eu em qualquer situao. Pode ser que nas crises e
nas confisses de erro ele fale eu errei. A vale.
O maior exemplo que um lder pode dar o de integridade.
Integridade se demonstra nas mnimas atitudes. Eu nunca encontrei
um lder Maluco pelo Cliente que no tivesse integridade, que a
comprometesse ou que no a demonstrasse quando necessrio. Eu
acredito que este um ponto importante do conceito de liderana.
Dizer bom dia ao cruzar o corredor, obrigado, quando algum o
ajudar, eu errei, quando errou, pedir desculpas quando reconhecer,
so gotas de integridade que acabam contaminando quem convive
sob uma grande liderana. Integridade e generosidade andam de
mo dada na alma de um lder Maluco pelo Cliente.
2. Lderes ouvem generosamente
A maior sabedoria do lder est em ouvir generosamente. Ouvir
premissa para se entenderem as reais necessidades de quem
depende de ns e de quem dependemos. O lder generosamente
ouvinte fica mais perto do que est acontecendo na empresa. No
deixa se criarem lacunas de percepo da verdade. No conta apenas com os fofoqueiros de planto para saber o que se passa na
empresa. E acaba sendo percebido como algum que realmente se
importa com o que est se passando com o seu pessoal. O princpio
220
Edmour Saiani
de ouvir generosamente se espalha pelo ambiente at chegar ao

consumidor final. Se o lder ouvir generosamente as equipes de
contato com o cliente tambm sairo da postura de ficar falando
coisas e mais coisas que s vezes nem interessam para o cliente. E
passaro a ser ouvintes que vo captar dos dilogos com os clientes
as melhorias prioritrias para manter a empresa como um Maluco
pelo Cliente. Certa vez algum disse que se voc no pensa bem a
respeito de si mesmo, outras pessoas no iro faz-lo tambm. Eu
nunca encontrei algum que eu julgasse um bom lder que no
pensasse positivamente sobre si mesmo. E pensar positivamente
sobre si mesmo d ao lder a coragem e abertura para ouvir tudo o
que se tem para dizer. Inclusive sobre ele.
3. Lderes patrocinam a inovao
Nesta poca em que o mundo dos negcios acabou ficando com
uma mentalidade conformista e todos adoram ser como os demais,
atrever-se a ser diferente a qualidade mais importante que
possuem os lderes Malucos pelo cliente. Ser diferentes implica
em patrocinar gente que queira fazer coisas diferentes de um jeito
diferente.
Lderes Malucos pelo cliente possuem a frase Eu tenho um
sonho estampada na testa e cunhada no corao. Este sonho
sempre compartilhado e move a todos na organizao em direo
ao sonho. O resultado que todos so inspirados para cultivar o
terreno frtil que o lder aduba todos os dias. E idias acabam sendo
plantadas por todos. E regadas. O produto final uma empresa
absolutamente criativa. Que anda na frente em tudo o que seja bom
para o cliente. E uma empresa em que as pessoas mais opinam
sobre o que deveria ser feito do que sobre o que pode dar errado se
for realizado. Nessas empresas, com esses lderes, o medo d lugar
a uma coragem sem igual. A coragem leva a empresa a uma atitude
no conformista permanente.
Ter gente assim corajosa e no conformista liderando at que
fcil. No fcil lidar com pessoas em todos os nveis assim no
dia a dia. Os lderes debaixo para cima que agem de maneira no
conformista podem ser uma das coisas mais difceis de se controlar. Todos sabem quem so os no-conformistas, eles esto sempre
questionando coisas. Eles so contestadores e se voc no os patro 221
cinar, eles faro as coisas por sua prpria conta. Causam problemas, outras pessoas reclamam e eles no necessariamente concordam com eles. Ainda assim, eles nos foram a aperfeioar e melhorar nosso desempenho. E a atingir o sonho.
A menos que voc e sua organizao sejam inovadoras, a menos que todos tentem antecipar o que o mercado poderia gostar do
que vocs possam vir a fazer, voc ter se tornado somente outro
imitador. Maluco pelo Cliente nem pensar.
A inovao s vezes vir de se sacarem as pessoas da zona de
conforto. Os lderes ento no podem ser complacentes e sempre
devem achar que pode haver melhores maneiras de fazer as coisas,
descobrindo rapidamente que h oportunidades adicionais.
Um dilema a mais que surge no processo inovador: a organizao tem que gostar de errar. Nesta poca e dias em que a maior
parte do pas tem uma mentalidade conformista, ns adoramos ser
como os demais, mas atrever-se a ser diferente a qualidade que
eu acredito que possuem os bons lderes.
uma caracterstica humana no querer falhar, e todos os empregos e expectativas do mundo so apontadas para no existirem
falhas. Falar fcil. Difcil conseguir ter estmago para reconhecer a importncia de errar no processo de se construir uma empresa Maluco pelo Cliente. Erros na direo da inovao so muito
bem-vindos. Mudanas ento, so mais bem-vindas ainda. Novamente, uma caracterstica humana resistir s mudanas, todos
gostamos do status quo. Se tudo est indo bem, por que no deixar como est? O velho ditado : Se no est quebrado, no conserte. A verdade do problema que se no est quebrado, logo
estar e melhor consertar antes para no ter grandes problemas
mais tarde. E mais, nesse mundo maluco em que estamos vivendo
penso sempre no cupim e no que est acima de onde ele vive. Nem
est quebrado, mas se aparecer uma fora sobre a regio ela quebra. Novidades podem vir de outras direes e pronto. O que estava maravilhosamente bem conservado envelhece e apodrece at
sem quebrar.
E a fonte maior de inovao? Ouvir as bases. Quem est perto
do cliente. O que uma filosofia de consultar as bases? aquela
que acredita simplesmente que quase todas as boas idias surgem
de pessoas nas lojas e nos pontos de contato com o cliente final.
222
Edmour Saiani
Elas fluem das pessoas que servem os clientes e caminha em direo

ao topo da organizao. Quando penso em todas as mudanas ocorridas na organizao atravs dos anos, verifico que quase tudo veio
desta rea. nosso trabalho como lderes de uma empresa sair,
coletar todas essas idias, agradecer as idias que no iro funcionar a quem as teve, justificando o porqu da negativa, mas
implementar aquelas que iro. A filosofia de consultar as bases
reconhece que todos tm boas idias. Voc deve selecion-las e ficar com as melhores. Mas esta a atitude mais positiva que acaba
envolvendo a organizao e cria o tipo de ambiente que voc deseja para criar uma empresa realmente inovadora.
4. Lderes educam seu pessoal
Se o lder quer que suas causas sejam defendidas por pessoas
malucas pelo cliente tem que, antes de mais nada merecer e buscar
essas pessoas. A The Container Store, cadeia de lojas que virou um
marco no varejo americano ao ser considerada melhor empresa para
se trabalhar nos Estados Unidos, sempre manda recados: se no
encontrarmos as pessoas que sejam como gostaramos que fossem,
preferimos no contratar ningum. Mas os lderes nem sempre tm
o direito de contratar todas as pessoas com quem vo trabalhar.
Ento o melhor que podem fazer com as pessoas que o cercam
comear por educ-las. No sentido mais profundo que a palavra
significa.
Quando fui da fbrica da Johnson & Johnson para a matriz tive
que passar por um processo de banho de loja muito srio. Nada
diferente de ser educado a comprar ternos menos nada a ver do
que os que tinha, usar a roupa certa para no ser rejeitado pelos
avaliadores polaroid. Aqueles que nem esperam o filme revelar
para tirar uma foto sua. E mant-la como referncia das coisas ruins que voc possa fazer s pela roupa que esteja usando. J me
corrigiram em ingls, em marquets, at que eu aprendesse pelo
menos os jarges. Quem mais me educou na vida foram as pessoas
das minhas equipes. O pessoal da Mesbla me educou em cultura
de varejo. O da Nacional Seguros em cultura de seguros. E eu tentei ajudar sempre quem precisou de mim. J tive um funcionrio
na minha equipe maravilhoso que no falava muito bem o portu 223
gus. Concordncias erradas, plurais inexistentes e pior, colegas

nem to competentes que o ridicularizavam diariamente. Como dei
aula de portugus bati um papo com ele e comecei literalmente a
educ-lo na lngua ptria. Hoje o cara um grande gerente de vendas sem que ningum possa vet-lo por ele no falar portugus
cem por cento bem. Acabei de participar de uma conveno de vendas de uma empresa do ramo farmacutico onde o campeo de
resultados era um cara muito humilde. Agradecimento no meio do
choro de comemorao: ao meu grande lder que comeou o movimento comigo me pedindo para passar a ler jornal, ler mais e a
comecei a perceber coisas que nunca tinha imaginado que precisaria. Educao. Lder que lder no se recusa a fazer papel de pai
quando necessrio e de professor. Mas sempre respeitando a dignidade de quem se est ajudando.
5. Lderes formam o seu pessoal
Cada um de ns tem que programar sua formao. Foi-se o
tempo que as empresas prometiam planos de carreira. Hoje, a
maioria das pessoas j entendeu isso. Em pesquisas que temos
acompanhado, as pessoas dizem que o que mais querem deste
emprego aprender para o prximo. Quem pode nos ajudar no
dia a dia? Os lderes nos ajudam. O maior papel que um lder deve
desempenhar no seu dia a dia o de formador. Nem sempre o lder
precisa educar seu pessoal, mas formar fundamental. Afinal, se
aprender a lei, quem melhor para me ensinar do que meu lder?
Foi-se o tempo que quem ensinava o pessoal da empresa era a rea
de recursos humanos. Ainda fico preocupado quando encontro
pessoas que acham que recursos humanos funcionam no lugar do
lder. Pasme ainda tem muita gente que pensa assim. Mas lderes
malucos pelo cliente sabem que para terem suas causas bem
sucedidas tm que ajudar o seu pessoal a se formar. No dia a dia.
Todos os dias.
6. Lderes informam tudo que sabem para o seu pessoal
O dilema que nos coloca entre falar tudo o que sabemos para
todos e no contar para preservar segredos j foi resolvido nas
empresas Maluco pelo Cliente. No tenham dvida de que as me 224
Edmour Saiani
lhores so as que informam via a liderana tudo o que afeta o trabalho. J passei por empresas onde no podia dizer claramente qual
era o resultado da empresa para todos os funcionrios. Como algum pode motivar sua equipe plenamente se ela no pode saber
os fatos que impactam seu desempenho? Achava um jeito.
Numa delas tive que inventar uma maneira diferente. Fazia
contagem regressiva para atingirmos o ponto de equilbrio. Se
fssemos atingir no vigsimo dia, ficvamos naquela de faltam 20
dias, faltam 19. Se atingamos no dcimo oitavo tinha festa. Mas a
informao flua.
Lderes de fato fazem o papel que as empresas desavisadas
esperam que o endomarketing faa: levar a comunicao at o nvel
mais prximo do consumidor da rede de servios. Informar tem
que ser como batata quente. Passe para o prximo da fila rapidinho.
Seno ela vai queimar sua mo. Queimar a mo nesse caso no
compartilhar a emoo que a informao traz. A rede de servios
vive da emoo que flui por ela. E informao um componente
forte no repasse de informao.
7. Lderes integram pessoas e recursos
A fora da integrao na empresa nasce e se dissemina a partir
da liderana. J falamos de muitas energias que tendem a nos fazer
trabalhar isoladamente. Se no houver fora para integrao a
empresa vai se departamentalizar, cada um vai fazer a sua parte e
nada vai acontecer plenamente. Os e-mails so o maior sinal disso.
Eles viraram uma maneira das pessoas conseguirem registrar suas
necessidades. E pronto. Registrei e acabou. Se algum vai resolver
virou problema dele.
Recentemente se descobriu que engenheiros da NASA sabiam
que o problema que ocasionou a queda da Columbia poderia ser
fatal. Estava l. Informao pura. Mal integrada. Claro que o que
rege o fluxo de informaes na empresa a fora da causa comum.
Se no h causa comum regida pela liderana que mobiliza quem
participa do projeto, a informao simplesmente no flui. Em outras
pocas um risco desses geraria um turbilho de mobilizaes para
se resolver o problema. Nveis hierrquicos atrapalham a integrao
da empresa e falta de pactos e acordos pr-combinados entre os
departamentos e filiais tambm. Se voc j leu o captulo que fala
225
de torcida a favor, j entendeu muitos dos mecanismos de se construir integrao. Machado de Assis, guru brasileiro, j enunciou o
principio mais forte e convincente sobre a fora da integrao de
idias: Quem troca pes fica com um po. Quem troca idias fica
com duas.
8. Lderes repassam autonomia para o seu pessoal
Lderes malucos pelo cliente repassam a suas equipes o processo
decisrio e lhes delegam autonomia para agir. H bons lderes que
preparam seu pessoal muito bem nas fases acima e mesmo assim
so incapazes de delegar o processo decisrio ou liber-lo. Repassar
poder a melhor forma de amplificar o seu poder. O repasse de
poder motiva as pessoas e a autonomia para decidir as desenvolve.
Lderes que pensam que fazem melhor do que todos e retm o
poder, limitam o crescimento da empresa ao seu prprio tamanho.
O exemplo mais forte de delegao que consegui foi na Mesbla.
Compras centralizadas faziam o pessoal da loja ficar amarrado em
relao aos produtos que l chegavam. Uma vez cheguei em Recife
e questionei uma poro de fondieurs que estavam sendo vendidos.
Era vero. O vendedor da seo me disse que ficasse tranqilo
porque o produto acabava vendendo. L na Mesbla as pessoas
tinham autonomia para baixar o preo da mercadoria que no
girasse num determinado prazo. Como o comprador nem sempre
tinha a informao de qual foi o preo da venda porque o sistema
no era to eficaz assim, comprava mais fondieurs. Na mesma
viagem estiquei para Manaus e fiz a mesma pergunta - desta vez j
com m vontade - sobre os fondieurs, afinal ouvir a base regra a
ser cumprida. Qual no foi a minha surpresa com a informao:
aqui vende muito. Na poca Manaus era zona franca e vivia cheia
de turistas brasileiros do sul que adoravam comprar fondieur. E
pagavam preo cheio. Decretei minha incompetncia para o assunto.
E resolvi repassar a autonomia sobre o assunto. Criei um bloquinho
de duas vias que se chamava feedinho. Tipo feedback
pequenininho. O vendedor falava de coisas que no poderiam faltar
ou que nem deveriam ter sido compradas para o comprador.
Mandava o feedinho por malote j que na poca no havia e-mail
(graas a Deus). A primeira via que ia para o comprador era amarelo
espanto. No havia como no se incomodar com ela sobre a mesa.
226
Edmour Saiani
Pronto! Os compradores tinham 24 horas aps o recebimento para

devolver uma resposta ou tomar uma ao. Resumo da pera, eu
chegava s lojas e sempre fazia uma reunio de vemquemquer
para ouvir o que estava acontecendo. Como no havia sala para
tanta gente (as lojas da Mesbla tinham em mdia 250 pessoas cada)
era na prpria escada rolante. E a vinham as reclamaes e os
elogios (que tambm podiam ser enviados pelo feedinho). A cada
reclamao bastava a pergunta: escreveu o feedinho? Teve resposta?
Se sim, no havia mais problema. Se no, era s acionar quem no
tinha escrito mesmo sabendo do problema e mostrar que a fora
estava na mo do cara. Se o comprador no havia respondido eu
falava com ele no mesmo dia. Claro, eu no tinha autoridade sobre
os compradores. Fiz sim um movimento que acabou virando uma
causa de servios comum s duas reas: compras e vendas. Os
compradores que aderiram se deram muito bem e acabaram
ajudando muito a rea de vendas. Os que no aderiram, bom destes
a gente no vai falar, afinal eles nunca vo chegar a ser Malucos
pelo Cliente na vida.
9. Lderes do suporte sempre que o seu pessoal precise
muito difcil delegar num nvel Maluco pelo Cliente. Mas
mais difcil ainda que quem recebeu a delegao comece a usar a
autonomia e autoridade que recebeu. Se, no entanto, souberem que
vo ter algum dando suporte no caso de dvidas ou mesmo de
tomada errada de deciso, a coisa muda. As equipes acabam se
encorajando e exercitando a autonomia com competncia. bom
dizer que no processo de carreira dentro da empresa como acontecia
no sculo passado, as pessoas sabiam muito das empresas em que
trabalhavam e isto dificultava a delegao. Nas start ups de
telecomunicao que nasceram h pouco o processo foi contrrio.
Ningum sabia exatamente nada sobre nada ento a confuso foi
inversa. Ao invs de falta de autonomia havia excesso. Cada um
fazendo mais ou menos o que achava que deveria fazer. E se
integrando como conseguia. E se formando como era possvel. Ento
se passa da rigidez dos processos aprendidos e implementados ao
longo de dcadas para processos que nem bem foram definidos e
j esto em campo funcionando. Muito bem, desde que a liderana
esteja acompanhando e se alguma coisa der errado no detone o
227
pessoal que recebeu autonomia. O processo de dar autonomia

mais ou menos como voc aprendeu a andar de bicicleta. Quem o
ensinou segurou e guiou a bicicleta at que voc se sentisse
confiante para continuar sozinho. Dar suporte , no caso de voc
cair, seu pai ajudar com os curativos e dizer que assim que se
aprende ao invs de urrar porque voc burro e no aproveitou as
lies que recebeu. Se voc um lder Maluco pelo Cliente, cuida
dos curativos.
10. Lderes que pegam junto quando a coisa pega
O lder Maluco pelo Cliente um mergulhador sem garrafa.
No mergulho, mas sei que lder mergulhador com garrafa vive l
no fundo. O mergulhador sem garrafa mais eficaz como lder.
Delega para que tudo l no fundo ande muito bem. Mas sabe que
s vezes a coisa pega. E vai l ver como est, ajudar no que puder e
no se esconde de ter que fazer as tarefas que delegou. Lderes que
pegam junto so vistos como muito menos arrogantes e reforam
o conceito de exemplo. Se eles do to duro quando necessrio,
como a equipe vai ser menos que muito batalhadora?
11. Lderes que desafiam e patrocinam evoluo constante
Eu me lembro bem de alguns lderes que tive. Muito mais e
melhor que de outros. Esses lderes tinham uma coisa em comum:
eram duros. Me tiravam da zona de conforto quase todos os dias.
Me desafiavam muito. Sem nunca ultrapassar a barreira da ameaa.
bom lembrar que ameaa paralisa enquanto desafio acelera. S o
fato de eu saber que eu trabalhava com eles, me deixava na zona
de alerta. Mas os caras eram muito justos. medida que eu evolua,
eles me reconheciam. Me recompensavam. Me ajudavam a mudar
de patamar. Eram duros. Mas muito mais por fora do que por
dentro. Por dentro e por fora eram lderes Maluco pelo Cliente.
Rinaldo Alfinito, diretor do curso pr-vestibular CASD. Curso
Acadmico Santos Dumont, meu lder, amigo e irmo. Foi o primeiro
cara que encontrei quando cheguei no ITA. Ele me deu a
oportunidade de fazer uma coisa que nunca imaginei que pudesse.
Dar aula. Ainda me lembro do convite. E do inferninho que era a
aula teste para ver se o cara tinha ou no cacoete para a coisa. Pas 228
Edmour Saiani
sei. E aprendi a dar aulas. Sa da casca definitivamente. Hoje o que

mais fao na vida no tem nada a ver com o que estudei. Mas tem
tudo a ver com dar aulas. O Alfi mudou a minha vida ou no?
Wolfram Quintero, gerente de engenharia da Johnson & Johnson,
meu lder. Me patrocinou a primeira viagem internacional a
negcios que fiz na vida. Sozinho. Para fazer muitas coisas. Eu
coordenava o projeto de reduo de custos e melhoria de
lucratividade da fbrica da J&J em So Jos dos Campos. Tinha 25
anos. Fui para Inglaterra, Alemanha, Blgica, Estados Unidos e Porto
Rico na mesma viagem. Fazer o que? Desde um curso de
desenvolvimento gerencial em Londres at decidir por dois
fornecedores de mquinas de encerdar escovas de dentes na
Alemanha. Para fechar a viagem cavei uma reunio com o big boss
para toda a Amrica Latina da J&J l na sede nos Estados Unidos.
Esse desafio mudou minha vida. Na reunio com o chefo j tinha
um relatrio de 50 pginas sobre a viagem toda. Mas o assunto
chave foi a deciso sobre o fabricante da mquina. Minha deciso
foi tcnica. O fabricante x dava show. O chefo, no entanto tinha se
decidido e j ia comprar a mquina y. E me disse deciso gerencial
queremos forar o y, que era de onde comprvamos todas as nossas
mquinas a melhorar. O Wolfram mudou ou no a minha vida?
Hlio Pgas, gerente nacional de vendas da Johnson & Johnson,
meu lder. Me deu a chance que eu precisava de sair da fbrica
para ir trabalhar na matriz da J&J. Eu queria marketing. E era
ignorante o suficiente para pensar que marketing era s gerncia
de produtos. Mas fui para a administrao de vendas. Foi o Pgas
que me ajudou a conseguir que a J&J bancasse o curso de psgraduao que fiz na Getlio Vargas em So Paulo. Foi o Pgas
que me ensinou tudo o que sei sobre vendas. E foi ele que me
mostrou o quanto a funo de vendas pode ser estratgica. O Pgas
mudou ou no a minha vida?
Jorge Fortes, Diretor de Operaes da Pepsi, meu lder, amigo e
irmo. As apostas que o Jorge fez em mim ningum tinha feito at
ento. Foi o Jorge que me mostrou que eu poderia ser um
empreendedor. Me deu as franquias de Manaus, Belm, Fortaleza,
Braslia, Goinia, Uberlndia e Vitria para cuidar. Os donos dessas
franquias eram muito fortes. E eu tive que me tornar um gerente
geral sem autoridade para conseguir ganhar a confiana dos caras.
E provar que todas as estratgias que bolvamos eram boas. Errei
229
em algumas, mas acertei em outras. Nunca pensei que conseguisse

trabalhar tanto como comecei a trabalhar nessa poca. Dias de 30
horas, meses de 40 dias e anos de 15 meses. O Jorge mudou ou no
a minha vida?
Esses caras foram Malucos pelo cliente e muito para mim. Tento
todos os dias ser um para quem convive comigo. s vezes exagero
na dureza, mas sempre exagero no reconhecimento quando o cara
merece. Nos casos em que consigo, tenho um retorno maravilhoso.
Vale a pena tentar. uma energia que se espalha por todos os cantos
por onde a gente passa. E dura muito. Eu nunca me esqueo desses
caras. Seja inesquecvel tambm. Pelo menos tente.
12. Lderes no param de acompanhar seu pessoal
Acho que j falei demais sobre a importncia de acompanhar.
Mas depois de falar de desafios, dureza e justia tenho que voltar a
acompanhamento. Nada do que eu disse que o lder deveria fazer
at aqui substitui acompanhar. Ao acompanhar, voc percebe
conflitos e ajuda a resolver, redireciona sempre que algum estiver
se afastando da causa, reconhece quem faz bem e recompensa quem
vale muito para a causa.
Ningum que merece e faz por onde, vive sem reconhecimento
e recompensa. E quando o lder Maluco pelo Cliente ser
redirecionado por ele causa orgulho e sentimento de gratido. Esse
papo de equipes auto-gerenciadas deve ser coisa de outro planeta.
Eu, que odeio ser chefiado, adoro quando aparece algum lder redirecionador na minha vida. Tenho vrios, alis.
O Ricardo Checchia nunca foi meu chefe. Alis, eu nunca
trabalhei com ele. Mas estudamos a ps-graduao juntos. T-o-d-as as matrias. Foi o Ricardo que um dia me disse: abra a sua
empresa. Redirecionamento na veia. Foi ele que um dia me disse:
expanda a atuao para clientes grandes. Expandi. Redirecionamento na veia. S me resta agradecer.
Ou o Querubim Cassilatti, sim, o cara se chama Querubim. No
tem uma vez que eu encontre o Querubim que ele no me fale uma
prola que muda a minha vida. Eu jogava tnis com ele um dia e
ele me falou para ao invs de eu bater todas as bolas com fora que
eu dosasse e s fosse na fora em algumas. Mudou meu jogo. Mudou minha vida.
230
Edmour Saiani
Confesso que sou mais carente de lderes de reconhecimento e

recompensa. Minha vida sempre foi meio assim. Como eu visto a
camisa de super-homem, quase nunca os elogios e as recompensas
so muito explcitas.
Acompanhe seu pessoal. Reforando, estar presente o melhor
presente que voc pode dar para a sua equipe. Sempre. Eles vo
sempre ter a energia que voc repassar para eles.
CONSTRUINDO UMA EQUIPE

J temos nosso lder Maluco pelo Cliente, seu desafio agora
formar uma equipe maravilhosa. Mas como garanto que vou ter a
melhor equipe? Liderana conta muito, o comeo de tudo. Mas
pouco. Ento o que mais importante para se ter uma equipe
Maluco pelo Cliente?
Recrutar e selecionar bem.
Parece fcil. Mas entre outras coisas vou ter que convencer gente
competente a trabalhar numa empresa que quer ser a melhor e que
exige muito do seu pessoal. Que gostaria que as pessoas inovassem
sempre que possvel e errassem o mnimo possvel. Que gostaria
que as pessoas pedissem desculpas sempre que errarem. Que tipo
de gente ento vai ser competente para trabalhar na nossa empresa?
E mais, como consigo mant-las na empresa por pelo menos alguns
anos?
Empresas Malucas pelo Cliente tm que ser muito competentes
em prestao de servios. E prestao de servios requer um lado
ser humano muito diferente. Gente que se presta a ajudar outras
pessoas no muito fcil de achar. Graduadas? H muitas. Psgraduadas? Tambm.
Mas gente que se preze a tratar bem os outros raridade. No
est sobrando por a no. Ento pense nisso: construir equipe nota
dez ter um Norte nico Compartilhado com o foco do cliente, ter
lderes que acreditem e pratiquem o que a empresa prega e buscar
incessantemente uma equipe que seja o retrato, ou filme se vocs
acharem melhor do que a marca promete. A cara da marca. A voz
da marca. A alma da marca.
231
Treinar? Claro, muito importante, mas treinar qualquer empresa treina. O que s as Malucas pelo Cliente conseguem fazer atrair
e manter equipes Malucas pelo Cliente.
Contrate gente competente, o resto fica fcil
A importncia de gente no seu negcio
Por que o cliente prefere e recomenda a sua marca? Pelas pessoas que constroem a sua marca! Propaganda at pode servir para
atrair o cliente. Produto o ajuda a se interessar por ns, mas o que
definitivamente nos pe no corao do cliente para sempre so os
servios que ela presta. E dos servios que ela pode prestar o que
mais vai fundo no corao do cliente o atendimento. Atendimento o retrato da alma de qualquer empresa. Se a sua uma Maluca
pelo Cliente tem que ter gente maravilhosa atendendo. Quem atende o cliente? Lgico, a equipe. O dono ou o presidente raramente
est perto do cliente. Como conseguir atrair e manter pessoas que
consigam fazer a diferena num atendimento? Como garantir que
a minha empresa seja conhecida por seus atendimentos? Mos
obra, vamos falar das empresas!.
AS EMPRESAS E O CAPITAL HUMANO

As pessoas preferem empresas charmosas quelas em que eles sabem que vo
ter que ser prestadores de servios maravilhosos
Se eu fosse comear a trabalhar de novo acho que escolheria
uma empresa como escolhi a J&J na minha poca. Empresas com
prestgio de marcas construdas por produtos e propaganda aparentam ser muito mais agradveis para se trabalhar. E so. Empresas com reputao de servios nota dez do muito trabalho para se
construir. A Disney assim, o McDonalds assim. Lidar
diretamente com o cliente e construir reputao pelos contatos com
o cliente um trabalho quase sem fim.
Quando questionadas, as pessoas at dizem que uma coisa que
os motiva muito desafio. Para empresas Malucas pelo Cliente a
232
Edmour Saiani
pergunta que tem que ser feita se o desafio que os motiva tem a
ver com gente. J perguntei a mais de mil pessoas que entrevistei:
como voc com gente? As respostas so o retrato da alma do cara.
J ouvi aprendi a lidar umas oitocentas vezes. J ouvi respostas
pr-fabricadas tipo adoro gente, com uma expresso que no tinha
nada a ver com isso. A verdade que gente que gosta genuinamente de gente minoria no mundo. Existe em todas as classes sociais,
mas no se aprende na escola. O que aprendemos nesse tempo todo
ajuda a cometer menos erros na contratao. So cinco passos. S
cinco.
Merecer ter gente boa na sua empresa
Norte nico Compartilhado ajuda e muito a que a sua empresa
construa reputao de ser um lugar bacana para se trabalhar. O
que faz as pessoas entrarem e ficarem nas empresas onde trabalham um misto de salrio justo para cada nvel de competncia,
possibilidade de aprender coisas novas e um ambiente onde elas
se sintam bem. Se a sua empresa tem uma poltica salarial clara, s
promete o que pode cumprir, programa momentos de novos treinamentos para o seu pessoal e d exemplo de como construir ambiente, ela est no caminho. O seu pessoal se sentir to melhor
quanto mais importncia se der ao fator gente no seu dia a dia. O
crculo vicioso que empresas que atraem gente competente tm
gente feliz trabalhando nelas. O papel de qualquer lder deve comear por: merecer ter uma equipe campe. E cheque: se os seus
melhores funcionrios estiverem indicando outros para trabalharem na sua empresa, tudo bem. Se no, pode ter certeza de que eles
esto procurando emprego por a.
S encontra algum quem sabe quem est procurando
Ter claramente definido quem voc quer contratar chave. Lembre-se de que so trs os pontos a serem definidos: como ela deve
ser, o que ela deve aprender e como ela deve servir. Quem e como
ela deve servir at fcil definir. O que ela deve aprender tambm
no difcil. Basta pensar em quem j faz isso na empresa e o faz
233
bem. Agora, o fator chave como essa pessoa deve ser. O que a
pessoa sabe, muda. O que ela , dificilmente vai mudar. E voc s
pode contratar gente que tenha o esprito que voc espera para o
seu negcio. A melhor coisa que fazemos nesse momento no
trazer para o ambiente da empresa as pessoas que temos dvida se
vo se tornar equipe como a nossa ou no. Vale repetir o que disse
o diretor de desenvolvimento da Nordstrom, quem treina nosso
pessoal so os pais deles em casa, a gente s contrata.
Invista tempo procurando quem voc quer
Visitando uma loja da Mesbla em Belm, o saudoso Henrique
de Botton dono da Mesbla que a levou ao topo do sucesso
indignado, perguntou porque um caixa da Mesbla estava fechado
com tanta fila no outro. O incauto gerente respondeu que no tinha
sido possvel encontrar uma pessoa para o cargo. Ele, ento, respondeu com uma pergunta e a sagacidade que lhe era peculiar:
Quantos habitantes tem Belm? Logo aps ouvir a resposta do
gerente ele disse: Duvido que entre um milho de habitantes voc
no consiga encontrar um competente para o caixa! No h desculpas! Uma nova vaga sempre um novo investimento. Procure
muito. Selecione entre muitos candidatos. E apenas contrate quando tiver a certeza de ter o melhor. Ao contrrio do que pensamos,
quase sempre o mau funcionrio custa mais caro que o bom. Escolha, entre muitas, s as boas. Enquanto no encontrar, no contrate.
Tapar buracos ajuda a diminuir a fora da equipe que se leva tanto
tempo para construir.
A melhor maneira de conhecer a pessoa v-la trabalhando
Testes psicolgicos e dinmicas de grupo ajudam muito. Mas
nada substitui convvio quando estamos avaliando nosso pessoal. Por isso as promoes internas na empresa so as mais recomendadas. Cuide para s promover pessoas que tiverem potencial para o novo cargo, lgico. Seno vamos repetir a mxima de
perder um timo atendente e ganhar um pssimo gerente. Ou faa
um banco de dados de quem voc conhece pela vida que poderia
um dia trabalhar com voc. E ao invs de apenas entrevistar deixe o cara que vai entrar conviver com a empresa antes de come 234
Edmour Saiani
ar. Quanto mais gente ele conhecer na empresa, melhor. Quanto

mais gente o conhecer, melhor. Se voc puder viajar com a pessoa
antes de contratar, melhor ainda. S o convvio vai garantir que
quem estiver entrando na empresa seja um Maluco pelo Cliente
como a sua equipe.
Nascimento, vida e morte de empresas sem foco em gente
Querem provas? A Compaq vendeu muito. Serviu pouco. Morreu. Foi rejeitada pelos clientes que no foram atendidos quando
precisaram dos servios. O cliente decide se ele quer empresas
Compaq ou HP. Voc decide se a sua empresa vai ser HP ou
Compaq. A que vai sobreviver a que mais pensar nos seus funcionrios. O funcionrio s pensa genuinamente nos seus clientes
quando a empresa pensa genuinamente nos seus funcionrios. O
Sanches j sabia muito disso. Voc decide se vai ser movido pelos
docinhos que vai ganhar quando fizer os nmeros, ou vai tentar
construir uma empresa ou um departamento onde as pessoas possam exercer a sua dignidade. Maluco pelo Cliente de a a z.
As que continuam vivas... e muito...
Olhe para as empresas que estavam presentes no livro Em busca da Excelncia do Tom Peters e Robert Waterman algumas dcadas depois. As que continuam a tratar todo mundo bem na cadeia
de servios, continuam bem. Stew Leonard ainda bem embora no
to forte em servios como era na poca, Disney fora alguns tropeos, Apple, 3M continuam bem dentro do foco em que escolheram
ser Maluco pelo Cliente. O McDonalds que no est tratando mais
to bem seus parceiros franqueados est tendo que se virar. Parou
de pensar em parceria de longo prazo e agora comete heterodoxias
to fortes quanto entregar em casa produtos que no mesmo prazo
da entrega anteriormente eram descartados por serem imprprios
para consumo.
Onde vo parar essas empresas no to Maluco pelo Cliente
assim? Fcil. Em qualquer lugar menos no corao de quem se relaciona com elas. E marcas que no tm lugar algum no corao de
quem lida com elas tm que dar mais docinho para quem tiver que
fazer os nmeros. Afinal, quando no muito doce conviver numa
235
empresa a gente no contrata algum para trabalhar nela. Compra

o passe durante o tempo em que a pessoa esteja l. A nica certeza
que estruturas desse tipo no duram. Se aproveitam de bolhas no
mercado. Mas no duram. O Sanches sabia disso. Tomara que sua
empresa e voc aprendam logo. Seno bom voc contratar uma
doceira terceirizada. Haja docinhos para comprar empregados que
s fazem nmeros a partir deles. Agora se voc est numa empresa
Sanches oriented, pode pensar em longo prazo, gente para te
substituir, formao estruturada de pessoas para o futuro. Na sua
empresa, como ela Maluco pelo Cliente, o futuro vai existir.
MARCAS ECOLGICAS A VERDADEIRA INCLUSO

SOCIAL QUE VAI MUDAR O BRASIL
Ecologia Organizacional
O nome do jogo de empresas de sucesso daqui em diante vai
ser Ecologia Organizacional. A gente j falou desse tema muitas
vezes. Mas nunca o mercado esteve to pronto para entender os
benefcios desta filosofia de trabalho, modelo de gesto, como queiram cham-lo. Marcas ecolgicas, auto-sustentveis, vo ser
construdas praticando Ecologia Organizacional.
Cuidado para no confundir ecologia organizacional com
marketing social do jeito que as marcas no ecolgicas tm feito,
ou falado que fazem. Muitas das empresas que anunciam que fazem marketing social no fazem a menor idia do que seja Ecologia Organizacional.
O termo nem existe no Aurlio, mas deveria existir. Segundo o
Aurlio Ecologia o ramo das cincias humanas que estuda a
estrutura e o desenvolvimento das comunidades humanas em suas
relaes com o meio ambiente e sua conseqente adaptao a ele,
assim como novos aspectos que os processos tecnolgicos ou os
sistemas de organizao social possam acarretar para as condies
de vida do homem.
No Aurlio do Futuro vai ter: Ecologia Organizacional - Ramo
da administrao que estuda as relaes entre as pessoas dentro
236
Edmour Saiani
das organizaes e entre as organizaes no mercado, na busca incessante da fonte de sobrevivncia e evoluo e na construo de
comunidades de servir.
Empresa, corporao ou companhia?
Voc trabalha numa empresa? De novo o Aurlio: Organizao
econmica destinada a produo ou venda de mercadorias ou servios, tendo em geral como objetivo o lucro. Nada melhor para
descrever o que aconteceu no mercado na era Wall Street de avaliao de empresas. A cada trimestre, cabeas rolam ou prmios so
pagos por resultados que muitas vezes em longo prazo vo colocar a empresa numa situao difcil. Tudo pelo bnus. E quando
algum pede alguma ajuda para outra rea o papo sempre: no
est includo no meu bnus.
Se voc trabalha numa corporao pense no que a palavra diz:
corpo + corao. S que, como na palavra, no h o co de corao.
assim que as organizaes gigantes se portam: cuidam do corpo, quase sempre no to bem assim e se esquecem do corao. A
mente? Bem, quem diz que uma organizao racional, que cuida dos processos por cuidar dos processos faz isso mesmo, mente. No h maneiras de se cuidar dos processos se a gente no
cuidar das equipes.
Ento a proposta voc trabalhar em uma companhia. A prpria palavra diz companhia ser e ter algum por perto. Algum
que ajuda. Algum que cuida. Diz-me com quem andas e eu te
direi quem s. Em companhias d pra fazer Ecologia
Organizacional. Nelas, o dono ou quem manda cumprimenta as
pessoas, sempre que as encontra, se preocupa com elas e se
posiciona sempre onde possa ajudar os outros. Donos assim sempre contratam gerentes e diretores que se preocupam com pessoas
e gostam de ajudar as pessoas da prpria companhia.
Companhias que constroem marcas ecolgicas
Essas companhias quase sempre tm alto IGP. Interesse Genuno por Pessoas. E elas sabem que a ordem dos fatores altera o
237
produto. Sabem que se elas se preocuparem com as pessoas, elas

vo se preocupar com as outras numa comunidade de servir que
chega l longe onde est o consumidor.
Companhias no acham que o cara que no usa o seu crach,
mas presta servios nunca vai vestir a camisa. Eles fazem o que
necessrio para o cara vestir a camisa. Arquitetam e compartilham
causas que todos querem abraar.
E no ficam com aquele papinho de marketing social pra se fazer de bacana sem antes garantir que esto tratando muito bem os
funcionrios, parceiros, canais e fornecedores.
Ecologia Organizacional pedra no lago. A cabea da marca
emana coisas boas, esperana, apoio para todos at chegar ponta.
O ponto de contato, seja ele loja, central de atendimento, site de
internet.
D para medir facilmente o IGP de companhias. s andar pelos elevadores das centrais de atendimento, dos prdios da matriz,
ou bater papo com os caras do depsito de recebimento de mercadorias. No papo, leve em conta que o que vai significar alto nvel
de IGP no s o que o cara fala. Mais que isso o que ele expressa
no sorriso, no olhar.
Companhias com alto IGP so fortes em ERM, no CRM. S para
clarear: ERM Employee Relationship Management, CRM
Customer Relationship Management. Em portugus adaptado por
mim, CRM Conquistar Realmente a Moada que compra de mim,
ERM Entusiasmar Realmente a Moada que trabalha comigo na
construo da reputao da minha marca.
Para construir uma experincia para o Cliente maravilhosa todos na companhia tm que achar que a melhor experincia da vida
deles trabalhar nela.
Donos com alto nvel de IGP delegam mais, cuidam mais das
lideranas que vo cuidar mais dos pontos de contato que vo cuidar mais dos Clientes.
Marcas ecolgicas e os resultados
Organizaes assim constroem resultados sustentveis, com alta
reputao que motiva o Cliente a manter e aumentar o relacionamento e a recomendar para todos que mudem para a marca. Isso
sim resultado.
No tem tempo de cuidar de gente? a desculpa do sculo para
no se implementar um sistema verdadeiro, que faa parte do dia
238
Edmour Saiani
a dia da companhia. Mais importante que a minha opinio sobre o

tema a do Ran Charam, o melhor cara do mundo no tema
implementao. Jantando com um grupo de chefes de uma grande empresa aqui empresa mesmo para quem ele presta
consultoria recentemente, ele disse para os caras: E a? Quanto tempo por dia vocs cuidam de gente? Pouco ou nada? Resposta do
Ran: Ento por isso que vocs no tm tempo.
Cuidar de gente e patrocinar integrao na comunidade de servir a nica maneira de conseguir que as pessoas faam o que
voc espera que eles faam sem que ningum esteja olhando ou
mandando.
COMECE J, O MUNDO DEPENDE DISSO!

Seja qual for a sua companhia, pratique Ecologia Organizacional.
Genuna.
Se a sua companhia shopping, pare de gastar dinheiro apenas
querendo atrair Clientes e comece a pensar em como formar as suas
lojas para que elas tenham a competncia de mant-los muito satisfeitos.
Se a sua companhia franqueadora, pare de apenas cobrar obedincia ao padro, e comece a prepar-los cada vez melhor para
atender seus Clientes, atendendo-os bem.
Se a sua companhia produtora de bens de consumo, pare de
apenas cobrar obedincia ao patro e comece a incentivar todos
para se ajudarem a serem os melhores para os canais, pontos de
contato e Clientes finais.
Lembre-se de que o motor da companhia o corpo, a mente
quem define o caminho, mas o verdadeiro combustvel que inspira que todos estejam na mesma direo a alma da organizao.
Cuide da alma que todos vo direcionar seus corpos com a mente
completamente direcionada para o sucesso. Afinal, se voc cuidar
da alma, as pessoas vo saber que o sucesso da organizao vai ser
tambm o delas.
E o resultado final de marcas ecolgicas vai ter um componente
que a nica maneira de fazer o resultado da sua empresa sustentvel: mais elogios por dia que qualquer concorrente! S quem elogia paga mais pelos seus produtos e servios do que para qualquer concorrente.
239
Pra terminar...
No espero ter dado todas as respostas para um problema que
aflige a todos como a formao do capital humano nas empresas,
ou melhor: companhias. Mas espero ter contribudo com nossa
crena inabalvel de que o princpio de tudo a vocao para
servir, o Ser do capital humano que amadurece e se torna um
lder de corpo e alma, capaz de encontrar e desenvolver as pessoas certas para trabalhar na sua companhia. Este o ambiente propcio ter capital humano capaz de inovar na velocidade que o
mercado exige.
FIM DE PAPO SOBRE LIDERANA

Desculpe contar uma mentira no fim do captulo. No existe
fim de papo sobre liderana. O papo no acaba nunca. Se voc
um lder Maluco pelo Cliente, liderana a sua vida. No acaba
nunca. A mesma pessoa com a qual voc falou ontem, hoje quer
outra oportunidade ou acha que o que est fazendo no tem nada a
ver. Pode ter tido um problema em casa. Na verdade, a alma da
empresa depende disso.
Se voc quer marcar seus clientes de corpo e alma, tem que ter
pessoas de corpo e alma na empresa. A maior parte do tempo. E
isso s se consegue se voc estiver liderando todo o tempo.
Se se cansar, avise a todos. Durante toda a minha vida s tive
uma crise de liderana. Alis, estou vivendo essa crise. Depois de
uma vida s pensando em liderana, conflitos, querer que as pessoas
estivessem bem com todas as pessoas, confesso que me cansei um
pouco. No me sinto menos motivado a liderar por isso. S deixei
claro para todos os que trabalham comigo o que eu espero deles.
Um pouco de luz de retorno. Tem aquele papo quando estamos
dando palestra do retorno. Mas s dar luz sem receber to ruim
quanto. O lema para os meus prximos anos light. Adorei a
palavra em ingls porque ela significa leve e luz. Isso o que eu
resolvi que faria daqui para a frente. Seria mais leve e para isso
precisaria de gente na minha equipe que me desse mais luz.
240
MESTRADO PROFISSIONAL EM
ENGENHARIA AERONUTICA
ITA-EMBRAER
Uma Parceria Inovadora
Paulo Rizzi
Donizeti de Andrade
Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica ITA-EMBRAER, Uma Parceria Inovadora
242
Paulo Rizzi e Donizeti de Andrade
Captulo 12
Mestrado Profissional em Engenharia

Aeronutica ITA-EMBRAER
Uma Parceria Inovadora
1. INTRODUO
A EMBRAER tornou-se lder mundial no segmento de mercado
regional de aviao nos ltimos anos, ao mesmo tempo em que
tem impulsionado o crescimento nos setores da aviao militar e
executiva. Recentemente, a empresa iniciou o investimento em jatos
executivos de baixo custo de aquisio e passou a receber encomendas para os seus primeiros Light Jets e Very Light Jets. Aps a
sua privatizao em 1994, a EMBRAER adotou a estratgia de desenvolver e adaptar de forma bem-sucedida a plataforma de suas
aeronaves, atravs da introduo criteriosa de novas tecnologias
onde pudessem ser criadas vantagens seja pela diminuio dos
custos de aquisio e operacional, seja para assegurar a seu cliente
um maior nvel de confiabilidade, conforto e segurana. Como resultado, as aeronaves da EMBRAER apresentam um excelente desempenho e um alto ndice de confiabilidade, sendo competitivas
no apenas em termos dos custos de aquisio, mas tambm em
termos dos custos de operao e de manuteno associados.
Durante os anos que antecederam e sucederam o processo de
privatizao, o cenrio da empresa no era to promissor como se
mostra hoje. poca, as vendas de aeronaves estavam bem abaixo
do esperado e, como conseqncia, a empresa teve que se desfazer
de importantes engenheiros, o que acabou por criar um hiato de
experincia em seus quadros tcnicos. O cenrio comeou a mudar
em junho de 1999, quando o ERJ 145, o primeiro jato regional concebido, projetado e construdo pela EMBRAER, mostrou-se um
potencial sucesso de mercado, nos Estados Unidos e na Europa.
243
De junho a outubro de 1999, 700 novos engenheiros foram contratados, alm de especialistas estrangeiros. Enquanto os primeiros eram normalmente alocados para atividades bsicas de engenharia, os ltimos, normalmente engenheiros experientes, vinham
de diversas partes do mundo para trabalhar como consultores, seja
como profissionais autnomos, seja como funcionrios de empresa terceirizada. Particularmente a dependncia da mo-de-obra
estrangeira trazia dois obstculos: um custo muito alto e problemas potenciais de sigilo industrial. Era preciso manter a dianteira
de conhecimento da empresa. Aquela era uma situao transitria
e, com a elevada demanda de mercado alcanada pelo ERJ 145, a
EMBRAER viu-se diante de desafio de ter de contribuir na formao de profissionais com conhecimento em Engenharia Aeronutica para suprir suas prprias necessidades.
A oferta de engenheiros aeronuticos e profissionais com experincia na atividade se limitava aos cerca de 35 engenheiros formados
anualmente pelo ITA nesta modalidade, uma vez que o atual curso
de graduao em Engenharia Aeronutica oferecido pela Escola de
Engenharia de So Carlos da USP ainda no havia iniciado. Outras
fontes de recursos humanos eram as universidades que ofereciam
Engenharia Aeronutica como nfase dentro de seu currculo de
Engenharia Mecnica (USP/EESC e UFMG). De qualquer forma, a
demanda tcnica da empresa era muito maior do que a oferta.
Em 2001, na esteira do sucesso de vendas de seus primeiros
jatos regionais, a EMBRAER havia decidido pelo investimento estratgico na criao de um programa que viabilizasse uma entrada
contnua de engenheiros em seus quadros, no apenas para atender demanda crescente de mercado, como tambm para preencher as vagas dos engenheiros mais antigos que estavam se aposentando. A demanda anual mdia calculada poca era de 250
engenheiros.
Aps uma experincia bem-sucedida no oferecimento de cursos de treinamento isolados, a empresa estabeleceu um programa
de carter sistemtico e cunho estratgico: o Programa de Especializao em Engenharia (PEE), que iniciou suas atividades em janeiro de 2001. Atravs do PEE, a EMBRAER ofereceu um curso de
especializao, preparando uma turma de 165 engenheiros que
desde 2002 compe os quadros da empresa. Neste modelo, na
244
condio de funcionrios, os participantes recebiam salrios e benefcios sociais da empresa durante os 18 meses de treinamento.
Diante do alto custo desta opo, a empresa passou a procurar uma
nova alternativa. No final de 1998, CAPES reconheceu uma nova
modalidade de programa de Ps-Graduao stricto-sensu, a que
denominou de Mestrado Profissional (CAPES, 1998), tendo, a seguir, estabelecido parmetros para a anlise dos respectivos projetos
(CAPES, 2002). A regulamentao dessa modalidade de ps-graduao e a necessidade de formar profissionais para suprir seus
quadros de engenheiros com conhecimento aeronutico, incentivaram o desenvolvimento de uma parceria entre o ITA e a
EMBRAER para, em 2002, criar um Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica.
2. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PROGRAMA

Desde o incio, o programa foi concebido tendo por linha mestra a oferta de um elevado padro tcnico e acadmico aliado ao
contato com profissionais experientes da rea de projetos aeronuticos. A meta era preparar engenheiros recm-formados para a
EMBRAER, utilizando uma estratgia de aprendizado acelerado,
em sintonia com as reais necessidades da empresa.
Algumas das caractersticas principais do programa so:
Processo seletivo altamente competitivo: participam engenheiros de todo o Pas (similar ao que se passa para a admisso dos alunos de graduao do ITA);
Diferencial com relao ao Mestrado Acadmico: atendimento
da demanda especfica da empresa;
Projeto conjunto Escola/Empresa: explorao das sinergias
de ambas as instituies e o fortalecimento da cooperao j
existente;
A questo da auto-sustentabilidade: modelo financeiro desenhado com a participao da Fundao Casimiro
Montenegro Filho (FCMF);
Aluno bolsista: uma vez selecionado, o engenheiro se torna
aluno de Mestrado em perodo integral, recebendo um auxlio financeiro da FCMF;
245
A garantia, por parte da EMBRAER, de contratar todos os

que concluam com aproveitamento o programa, para trabalhar em sua rea de especializao;
Importncia de se manter o estado-da-arte: necessidade de
investimento contnuo para utilizao de facilidades de ensino e cooperao de instituies internacionais.
Particularmente com relao ao modus operandi para implementar e manter o estado-da-arte, o Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica ITA-EMBRAER caracterizado
pelo ministrio de aulas presenciais e por video-conferncias, elearning com utilizao de biblioteca virtual. Existe um acompanhamento individualizado, sendo que se espera que o aluno
aprenda fazendo. importante notar que algumas dessas caractersticas, que no so mesmo encontradas em qualquer outro programa de mestrado profissionalizante no pas, tornam este programa
marcadamente distinto do programa de mestrado acadmico.
3. ESTRUTURA CURRICULAR, FASES E CARREIRAS PROFISSIONAIS

O Programa, desde o seu incio, esteve estruturado em 3 fases,
alm de um perodo de Integrao, onde os alunos so levados a
conhecer e a se familiarizar com a EMBRAER e o ITA.
Fase de Integrao
Figura 1 Estrutura de fases do programa de Mestrado Profissional

em Engenharia Aeronutica, ITA-EMBRAER.
246
Esta fase envolve aproximadamente uma semana, quando o aluno recm-chegado se familiariza com o ITA e a EMBRAER por meio
de visitas s respectivas instalaes, encontros com profissionais e
professores, palestras.
Fase 1
Esta fase contm um conjunto de disciplinas obrigatrias para
todos os alunos, voltadas para o conhecimento de Engenharia Aeronutica e matrias bsicas de Engenharia Eletrnica e de Sistemas. Isso se faz necessrio uma vez que os alunos recm-chegados
so engenheiros formados em diversas reas da engenharia que
no a de Engenharia Aeronutica. Do ponto-de-vista da formao
profissional, a EMBRAER ministra uma srie de palestras e cursos
que servem para apresentar ao aluno o contexto da empresa e seus
diversos envolvimentos na engenharia e nos negcios. O ITA tem a
responsabilidade de ministrar 236 horas-aula em 21 semanas. A
EMBRAER ministra 360 horas-aula em 24 semanas.
Fase 2
Atendendo necessidade da Diretoria de Engenharia da
EMBRAER, os alunos so divididos em dois grupos: MecnicaAeronutica e Sistemas. Dentro do grupo de Mecnica-Aeronutica existem as carreiras de Aerodinmica e de Cargas & Estruturas.
Dentro do grupo de Sistemas, as carreiras so as de Sistemas EletroEletrnicos & Avinicos e Sistemas Mecnicos (Interiores, Propulso e Ambientais).
Esta fase subdividida em duas (2A e 2B) sendo que, para cada
carreira, so fixadas disciplinas obrigatrias. O ITA tem a responsabilidade de ministrar 720 horas-aula em 23 semanas. A EMBRAER
ministra 292 horas-aula em 14 semanas.
Fase 3
Como parte da Fase 3 do Programa, os alunos so divididos em
times de projeto e se envolvem com projetos conceituais de aeronaves especificados pela Diretoria Tcnica de Engenharia da
EMBRAER. Para a empresa, podem ser destacados dois pontos
importantes: (1) comunalidade dos projetos sendo concebidos, com
as aeronaves presentes em seu portflio de produtos; e (2) inova 247
o tecnolgica. Durante essa fase os alunos so continuamente

supervisionados e observados em suas habilidades tcnicas,
comportamentais, de trabalho em equipes, e de liderana. Para
cumprir o requisito de alto padro tcnico exigido nos projetos, a
coordenao de projeto composta por engenheiros seniores da
EMBRAER e por um time de consultores internacionais com experincia industrial, que colaboram com a empresa. Essa parte do
Programa chamada de Estgio Profissional e se caracteriza pela
dedicao em tempo integral dos alunos aos projetos. O cumprimento dessa fase corresponde a 6 crditos dentro do Programa.
Em particular, para a Turma 8 do PEE so estimadas 484 horas de
trabalho de envolvimento com o projeto.
Simultaneamente ao Estgio Profissional, cada aluno, individualmente, dedica-se pesquisa para o preparo de sua Dissertao
de Mestrado. A orientao dessa dissertao realizada por um
professor docente do ITA, sendo que pode haver co-orientao de
um especialista da EMBRAER. Os temas das dissertaes podem
ser originados na empresa ou propostos pelos professores do ITA.
Uma vez concluda a dissertao o aluno a defende perante uma
banca examinadora. A Figura 2 resume os envolvimentos na Fase 3
do Programa.
Durante a Fase 3 tambm so ministradas disciplinas sob coordenao operacional da EMBRAER (600 h.a.)
Figura 2 Sistemtica para a Fase 3
248
3.1 Disciplinas sob a Coordenao Operacional do ITA:

Fase 1 (13,5 crditos):
AA-701 Aerodinmica
28 h.a.
AB-711 Desempenho de Aeronaves
48 h.a.
AE-701 Estruturas Aeronuticas
28 h.a.
AB-712 Dinmica e Estabilidade de Aeronaves
28 h.a
AP-701 Fundamentos de Projetos de Aeronaves
28 h.a.
AB-717 Introduo aos Sistemas de Controle
28 h.a.
MP-720 Introduo aos Sistemas de Controle Moderno 48 h.a.
Fase 2 (15 Crditos):
Grupo: MECNICA-AERONUTICA
Fase 2A: disciplinas obrigatrias para todos do Grupo
AA-702 Aerodinmica Bsica
48 h.a.
AE-704 Fadiga em Estruturas Aeronuticas
48 h.a.
AE-712 Inroduo Aeroelasticidade e Cargas
48 h.a.
Fase 2B: disciplinas obrigatrias para a Carreira em Aerodinmica
AA-703 Aerodinmica Aplicada
48 h.a.
AA-706 Projeto Aerodinmico
48 h.a.
Fase 2B: disciplinas oferecidas para os alunos da Carreira em Estruturas e Cargas so escolhidas 2 das seguintes disciplinas
AE-702 Anlise de Estruturas Aeronuticas
48 h.a.
AE-703 Estabilidade de Estruturas Aeronuticas
48 h.a.
AE-705 Elementos Finitos e Modelamento Estrutural 48 h.a.
Grupo: SISTEMAS
Fase 2A: disciplinas obrigatrias para todos do Grupo
AB-714 Simulao e Controle de Aeronaves I
48 h.a.
ME-705 Sistemas de Controle de Ambiente
48 h.a.
MP-722 Projeto de Sistemas Aeronuticos de Controle 48 h.a.
Fase 2B: disciplinas obrigatrias para a Carreira em Sistemas Mecnicos
AB-715 Simulao e Controle de Aeronaves I
48 h.a.
MP-724 Sistemas Hidrulicos de Controle
48 h.a.
249
Fase 2B: disciplinas obrigatrias para a Carreira em Sistemas Eletroeletrnicos e Avinica

EA-704 Fundamentos de Sistemas Eltricos
48 h.a.
ET-708 Sistemas de Comunicao Digital e Rdio-Navegao
48 h.a.
Fase 3 (6 Crditos): Estgio Profissional
3.2 Disciplinas sob a Coordenao Operacional da EMBRAER:
Fase 1:
Palestra Histria do Vo
Palestra Evoluo Tecnolgica
Aculturamento Aeronutico (vdeos e palestras)
Fundamentos da Engenharia Aeronutica
Introduo a Sistemas de Aeronaves
Cargas
Introduo Engenharia de Requisitos
Safety Assessment Parte 1
Metalizao e Proteo Contra Raios
Certificao (Produto, Empresa, Operaes)
Landing Gear Design
Reparos Estruturais
Materiais Aeronuticos
Pilotagem e Guiagem Fly-by-Wire
Introduo a Human Factors
Fisiologia Aeronutica
Propulso Bsico
Rudo e Vibrao
8 h.a.
4 h.a.
12 h.a.
24 h.a.
52 h.a.
24 h.a.
12 h.a.
20 h.a.
8 h.a.
16 h.a.
16 h.a.
8 h.a.
12 h.a.
40 h.a.
4 h.a.
8 h.a.
28 h.a.
12 h.a.
Fase 2:
Fase 2A: disciplinas para todos os alunos
Safety Assessment Parte 2
Projeto de Aeronaves Supersnicas
20 h.a.
20 h.a
Fase 2A: disciplina para os alunos do Grupo de MECNICAAERONUTICA

Tpicos Especiais Cargas/Aeroelasticidade
20 h.a.
Simuladores e Simulao
24 h.a.
250
Fase 2A: disciplinas para os alunos do Grupo de SISTEMAS

Sistema de Retrao de Trem-de-Pouso
12 h.a.
Sistemas Computacionais Embarcados
12 h.a.
Interoperabilidade de Sistemas
8 h.a.
Certificao de Software
8 h.a.
Fase 2B: disciplinas para os alunos da Carreira de Aerodinmica
Ferramentas Computacionais para Projeto Aeronutico 20 h.a
MDO
16 h.a.
Fase 2B: disciplinas para os alunos da Carreira de Cargas/Estruturas
Materiais Compsitos
32 h.a.
Fase 2B: disciplinas para os alunos da Carreira de Sistemas
Eletro-Eletrnicos & Avinicos
Barramentos de Dados
4 h.a.
Sistemas Eltricos/Avinicos Embarcados
24 h.a.
Iluminao
12 h.a.
Harware Eltrico
12 h.a.
Fase 2B: disciplinas para os alunos da Carreira de Sistemas
Mecnicos
Rodas Freio A/S A/B
12 h.a.
Sistema de Combustvel + SFAR
16 h.a.
Interiores
20 h.a.
Fase 3: disciplinas para todos os alunos
Cultura de Times
Introduo ao Projeto de Aeronaves
Engine Design: a Conceptual Approach
Gesto de projetos voltada para a Embraer
Inteligncia de Mercado
Anlise Financeira
Inteligncia Competitiva
Negcios
CATIA
Apresentao em Pblico
Projeto-Integrao
Aviation Business / Princpios de Manuteno MSG3
251
4 h.a.
40 h.a
8 h.a.
8 h.a.
8 h.a.
12 h.a.
16 h.a.
8 h.a.
302 h.a.
8 h.a.
16 h.a.
28 h.a.
Disciplina para os alunos da Carreira de Aerodinmica

Aplicao prtica de Desempenho, Estabilidade e Controle 32 h.a.
Disciplina para os alunos da Carreira de Estrutura & Cargas
NASTRAN
24 h.a.
Disciplinas para os alunos da Carreira de Sistemas EletroEletrnicos & Avinicos
Arquitetura de Sistemas Avinicos
12 h.a.
Sistemas de Entretenimento de PAX
28 h.a.
Disciplinas para os alunos da Carreira de Hidromecnica
Design de Interiores
16 h.a.
Cabin Safety
20 h.a.
Sistemas de Entretenimento de PAX
28 h.a.
4. CORPO DOCENTE DO ITA E CORPO DE COLABORADORES E STAFF DA EMBRAER

O corpo docente do ITA participante desse programa envolve
professores das Divises de Engenharia Aeronutica, Engenharia
Mecnica-Aeronutica, Engenharia Eletrnica e Engenharia de InfraEstrutura Aeronutica. Pesquisadores de outros institutos do Centro Tcnico Aeroespacial tambm podem integrar o Corpo Docente
do ITA como professores colaboradores. O PEE da EMBRAER possui um completo corpo de engenheiros colaboradores e um staff
dedicado ao programa, a maior parte de seus componentes trabalhando em perodo integral para esse fim. Conforme pode ser observado pelo elenco de disciplinas oferecidas pelo Programa, os
profissionais da empresa que participam do programa pertencem
s mais diferentes reas, dentre elas: gesto de projetos,
marketing, comercial, finanas, aerodinmica, mecnica do vo,
controle, cargas, estruturas, propulso, manuteno, safety, fatores humanos, propulso, materiais, CAD-CATIA, sistemas de controle, comandos, fly-by-wire, trem-de-pouso e freios, materiais
avanados, processos de fabricao, eltrica e avinicos, iluminao, certificao de sistemas, certificao de software, ensaios em
vo, ensaios estruturais, interiores e ambientais, rudo e vibrao.
252
Dentre as instituies internacionais que preparam cursos e treinamentos para os alunos, sob a coordenao operacional da
EMBRAER, encontram-se: University of Cranfield (UK), EmbryRiddle Aeronautical University (USA), University of Kansas (USA),
University of Miami (USA), University of Texas (USA), TsAGI
(Russia) e Gramov FRI (Russia). Alm das universidades e instituies de pesquisa, parceiros e fornecedores da empresa tambm
colaboram. Dentre eles destacam-se a Rolls Royce (UK), a
Honeywell (USA), a Parker (USA), a Collins (USA) e a canadense
Peter Clignett.
Na coordenao executiva do Programa encontram-se profissionais de ambas as instituies, interagindo de modo contnuo para
assegurar a logstica necessria para o bom andamento das
atividades. O ponto essencial oferecer o melhor ambiente para
que o Programa atinja seus objetivos. muito importante que, alm
da competncia tcnica, os alunos sejam constantemente observados em seu treinamento, capacidade de gerenciamento e de organizao. Esses so pr-requisitos para se trabalhar em uma indstria altamente competitiva como a aeronutica, onde comunicao,
atitude e trabalho em times so habilidades essenciais. Em particular, a EMBRAER como empresa tem estabelecido as seguintes
caractersticas para o perfil de seu engenheiro: viso de negcio,
foco no cliente, viso sistmica, comunicao, relacionamento
interpessoal, tica, conhecimento organizacional, especializao
tcnica, trabalhar em equipes, muldisciplinaridade.
5. ONDE O PROGRAMA SE ENCONTRA NO MOMENTO?

At o momento, 4 turmas j concluram o programa, e 6 turmas
esto com o curso em andamento, duas das quais, ainda em fase de
dissertao, j na empresa. A situao corrente pode ser observada
na Tabela 1.
De um total de 700 alunos que iniciaram o programa, 465 j se
encontram trabalhando na empresa. O engajamento dos alunos no
ambiente profissional antes da defesa do trabalho final de curso
tem ocorrido em funo de necessidade de pessoal altamente qualificado por parte da empresa. Entretanto, conforme mostra a Tabela 1, esse fato vem causando atraso na defesa das dissertaes. Um
253
Tabela 1 Situao atual do Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica,

ITA-EMBRAER
nmero substancial das dissertaes dos alunos das Turmas 6 e 7

dever ser concludo nos prximos meses, melhorando substancialmente o ndice de alunos titulados.
Diversos projetos foram concebidos pelos times de alunos durante o Estgio Profissional, os quais, futuramente, podero ser
aproveitados pelos executivos da empresa no desenvolvimento de
novos produtos. Para exemplificar, alguns projetos concebidos,
respectivamente, pelos alunos das Turmas 2, 3 e 5, so apresentados na Figura 3.
Na Figura 4 est apresentado um dos projetos que est sendo
desenvolvido atualmente pelos alunos da Turma 8. O objetivo o
2 Jatos Executivos
(6,000 nm)
Jatos Regional
de 33 PAX
254
Treinador Militar Avanado
2 Jatos Pessoais de 4 PAX
2 Jatos Regional 30 - 60 Pax
1 LS&T-Subsnico
Agrcola
Figura 3 Exemplos de Projetos concebidos pelos alunos durante o

Estgio Profissional.
Jato executivo Supersnico
Figura 4 Projeto concebido pelos alunos da Turma 8

durante o Estgio Profissional.
255
de treinar o engenheiro num ambiente de evoluo tecnolgica. O

projeto conta com a consultoria de especialistas estrangeiros com
experincia na rea supersnica. Se, no futuro, a empresa vier a se
interessar em desenvolver uma aeronave deste tipo, contar com
um contingente tcnico de engenharia que j foi exposto ao tema.
6. LIES APRENDIDAS
Toda a logstica envolvida para sustentar a parceria ITAEMBRAER para este Programa tem propiciado novas e importantes experincias para as duas instituies. Embora tendo compartilhado por dcadas o mesmo setor tecnolgico, a aeronutica, e vislumbrado os mesmos sonhos Tornar cada vez mais realidade o
sonho do Marechal-do-ar Casimiro Montenegro Filho, de fazer
com que o pas dominasse o ciclo completo do conhecimento
aeronutivo que precpua uma indstria aeronutica forte o
ITA e a EMBRAER possuem culturas diferentes graas s diferentes misses que lhes so afeitas. A convivncia diria tem demandado um nmero grande de envolvimentos com os quais tem se
de lidar e melhorar. Seguem-se alguns desses envolvimentos.
Ajustes para suplantar as diferenas na dinmica e logstica
prprias de cada instituio: para uma empresa como a
EMBRAER, que compete globalmente num mercado como o
aeronutico, tem sido difcil planejar, de forma antecipada, o
profissional especfico que necessitar 17-18 meses aps o incio de determinada turma. Todos do meio acadmico sabem
que levar frente um Programa de Mestrado strictu-senso como
este exige planejamento rigoroso, especialmente quando um
grande nmero de alunos est envolvido.
Um ponto-chave tem sido a implementao de um programa
que responda rapidamente s necessidades da EMBRAER, ao
mesmo tempo observando estritamente as regras da CAPES.
A manuteno dos elevados padres em suas atividades exige uma substancial dedicao ao programa, uma vez que pro 256
fissionais dos mais diferentes nveis, da empresa, do ITA e de

outras instituies esto envolvidos.
Esse Programa, diferentemente dos demais que so estritamente acadmicos, tm propiciado aos professores do ITA a
oportunidade de conviver de modo prximo ao mundo real
que caracteriza uma indstria aeronutica, mundo esse caracterizado pela sofisticao tecnolgica: uma experincia
mpar, sem dvida.
Na Fase 3, a meta de fazer com que o aluno desenvolva uma
Dissertao de Mestrado com tema bem prximo das
atividades que desenvolve em seu projeto na atividade de
Estgio Profissional, tem sido difcil em funo das caractersticas prprias de cada uma. O trabalho desenvolvido na
fase 3 um trabalho de engenharia desenvolvido em grupo
enquanto que a Dissertao de Mestrado individual; tambm difcil definir trabalhos que j no tenham sido abordados nas turmas anteriores, dado que todas as turmas esto envolvidas com projetos de aeronaves, freqentemente
com caractersticas semelhantes. Da a percentagem de dissertaes defendidas em relao ao nmero dos que concluem o Estgio Profissional e so contratados pela EMBRAER
ainda serem bem diferentes. Por outro lado, o trabalho em
conjunto de professores do ITA e especialistas da EMBRAER
durante o envolvimento com o projeto e a produo da Dissertao de Mestrado, para oferecer ao aluno a adequada
superviso, tem possibilitado aos dois grupos crescimento
acadmico e profissional, que vo alm de meros aspectos
tcnicos e operacionais.
Existe uma conscincia de que este Programa, devido sua
gnese multidisciplinar permitindo que sejam compartilhados o enorme capital tcnico e a viso de negcios da
EMBRAER, possa tornar-se uma referncia para futuras estratgias que visem garantir diferenciais competitivos duradouros para as indstrias aeronutica e de defesa no Brasil,
bem como para as atividades delas decorrentes. Naturalmente
que isso demanda esforo contnuo de ambos os parceiros.
257
7. CONCLUSES
O Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica nasceu da aliana entre o ITA e a EMBRAER tendo como meta
preparar profissionais altamente qualificados para indstria aeronutica. Empresas transnacionais como a EMBRAER tm demanda constante para tornar mais exigentes seus padres estratgicos
e operacionais bem como sua competncia em termos de recursos
humanos. A imagem de marca da empresa est hoje associada a
excepcionais solues de projeto que foram testadas ao longo dos
anos e a empresa se encontra aberta para novos programas e novas
parcerias que lhe permitam manter e aperfeioar suas vantagens
competitivas atuais. Para poder satisfazer a esse crtico desafio,
estratgico fomentar, preparar e preservar uma massa crtica de
engenheiros com conhecimento aeronutico para enfrentar os problemas de hoje e futuros. Para o ITA, esta aliana tornou-se um
marco estratgico no sentido de que, como tradicional escola de
Engenharia Aeronutica em nosso Pas, passou a ter a oportunidade de ser protagonista na formao de profissionais com experincia prtica, alm da terica, fato que tambm contribui para o aprimoramento profissional de seus professores.
Outro ponto importante que, no momento, como poltica, a
EMBRAER oferece duas principais portas para a admisso de novos engenheiros: a formao em Graduao no curso de Engenharia do ITA e os graduados neste Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica. Para ambos os parceiros nesta aliana existe um trabalho contnuo para aprimorar o Programa de
modo a permitir uma constante atualizao tcnica e prtica do
contedo de suas disciplinas.
REFERNCIAS
CAPES. Parmetros para a anlise de Mestrados Profissionais. julho de
2002.
CAPES. Portaria no. 080. Reconhecimento dos Mestrados Profissionais,
16 de dezembro de 1998.
258

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encontra e desenvolve as competncias necessrias para a ao

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Quadro 1 Escolaridade segundo atividade

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O estudo formal no suficiente para adquirir as competncias

Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J., 2001)

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Cabe observar que os estudos universitrios aparecem como a

Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J. , 2001)

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Quadro 4 Componentes da rede que contriburam para o acesso aos recursos

Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J., 2001)

No que tange ao conjunto de informaes necessrias para iniciar a

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Justifica-se, pois, a reflexo sobre a possvel contribuio da

Quadro 5 Escolaridade e estudos realizados para subsidiar o projeto

Fonte: dados pesquisa de campo (Bacic, M. J.,2001)

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POTENCIAIS A DESENVOLVER NAS UNIVERSIDADES

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der: aprender fazendo (inovando); aprender usando; aprender

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POMPEO, G., BACIC, M. J., AGUILERA, L. M. Inovao e Trabalho

Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios 2003 (PNAD 2003), http://

O Brasil desperdia grande parte de seu talento para a inovao.

pblicas existentes antes da promulgao da constituio de 1989

que poderiam ter sucesso caso tivessem tido a oportunidade de ter