Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

CRIAO DE VALOR vs ELIMINAO

DE DESPERDCIOS
Antnio Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto
Comunidade Lean Thinking
www.leanthinkingcommunity.org

O objectivo deste artigo descrever a relao entre a criao de valor e a eliminao de desperdcios. Para isso
vai-se definir o que so desperdcios e o que a criao de valor. A seguir analisa-se o modo como os
desperdcios ocorrem, como que eles podem ser classificados e como podem ser removidos dos processos. Ao
remover todos os desperdcios do processo, apenas restam as operaes que criam valor. Deste modo, as
organizaes estaro a reforar as suas vantagens competitivas.
Key-words: Valor,

desperdcio, operaes.

O QUE SO DESPERDCIOS?
Cada um de ns tem uma ideia diferente do que so
desperdcios e esta pode mudar perante diferentes
condies. Como que podemos todos concordar
com uma definio comum de desperdcio?
Quando se vem materiais espera de serem
processados, podemos perguntar: Porque que este
material est colocado ali? Necessitamos desta
quantidade? Qual a quantidade mnima de
peas/materiais que se necessitam nesta altura para
alimentar a operao-cliente? atravs deste tipo
de perguntas em todos os locais e operaes, no
fluxo de produo, que se comea a ter noo onde
est o desperdcio. Se o processo ou operao no
cria valor, ento tm que se arranjar maneiras de se
reduzir ou eliminar estas situaes.
A combinao do processo e operaes deve ser
feita da melhor maneira, para se conseguir entregar
com a melhor qualidade, ao menor custo e no
momento que necessrio.
medida que vamos perguntando o propsito de
cada processo ou operao, comeamos a identificar
as fontes de desperdcio ou as de criao de valor.
Se no desperdcio quer dizer que o que se faz
til e cria valor, ento desperdcio so todas as
actividades que aumentam o custo, o tempo e no
criam valor.
A criao de valor qualquer actividade que
transforma o produto ou servio em valor para o
cliente.
Os clientes normalmente no querem pagar
desperdcios (quaisquer que sejam). Mas, para poder
eliminar os desperdcios, necessrio v-los
primeiro. Se no for possvel identificar os
desperdcios, impossvel elimina-los.

PORQUE QUE OS DESPERDCIOS

ACONTECEM?
Vrios tipos de problemas acontecem em todas as
empresas, em todos os turnos, todos os dias. Vamos,
ento, procurar fazer uma anlise e identificar as
possveis respostas de diferentes tipos de problemas
da produo, para termos uma ideia de como os
desperdcios acontecem.
Na produo, exemplos:

Este operador no est ocupado agora, ento

vamos utiliza-lo noutro local;

No h lugar para colocar estas coisas, ento

vamos coloca-las aqui.

Nos transportes, exemplos:

Este material pesado, ento vamos pedir um

porta-paletes emprestado a outra seco;

Vamos contar isto, para ter a certeza de que

temos a quantidade que queremos.

Na inspeco, exemplos:

Temos tido algumas reclamaes de

qualidade, ento vamos colocar inspectores
no local;

Alguns defeitos tm ocorrido neste processo,

ento vamos fazer mais peas para ter a
certeza de que temos a quantidade suficiente
de peas boas para entregar ao cliente.

No equipamento, exemplos:

H um aumento da procura, ento vamos

activar outra mquina;

H uma paragem numa mquina, ento vamos

chamar a manuteno para fazer uma
interveno de emergncia.

O que h de incorrecto nestas respostas? todas elas

se referem a solues de recurso (fuga para a frente).
Ningum pergunta porque que o problema est a

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

1 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

acontecer. Nenhuma resposta leva causa do

problema. Elas somente resolvem o que j aconteceu
ou despoletam uma emergncia. Mas este tipo de
respostas (solues) tornaram-se situaes normais
no nosso dia-a-dia.
deste modo que os desperdcios so criados e so
normalmente tolerados pelos gestores. Encontramos
solues para as condies actuais e depois
esquecemo-nos de alterar as solues quando as
condies mudam. importante perguntar porqu,
sempre e sempre, sobre tudo o que fazemos. Esta a
nica maneira de impedir a criao de desperdcios.

Figura 1. Os 5M+Q+S e os possveis desperdcios (adaptado de

Productivity Press, 2003).

CLASSIFICAO DOS DESPERDCIOS

Existe uma srie de tcnicas e ferramentas para
identificar os desperdcios. Estas so as seguintes:

Os trs MUs;

Os 5M + Q + S;

O fluxo de peas boas;

As sete causas dos desperdcios.

O fluxo de produo
O fluxo de produo resume-se a quatro aces:
reteno, transporte, processamento e inspeco.
A reteno quer dizer parar o fluxo sem acrescentar
valor. Isto pode assumir vrias formas, ex: stocks e
armazenamento. A reteno provoca inventrio:
materiais antes de serem processados, stocks em
curso de fabrico (WIP1) e produto final. O inventrio
ocorre devido a diversas razes:

Os trs MUs
Nesta abordagem de identificao dos desperdcios,
o objectivo chegar a uma condio onde a
capacidade e o que se produz so iguais. Por outras
palavras, existe a quantidade de trabalhadores,
materiais e mquinas para produzir a quantidade
certa do produto/artigo que foi pedida para entregar
a tempo ao cliente.
Para a gesto empresarial Japonesa, isto expresso
em termos de muda, mura e muri. Trs vocbulos
Japoneses que significam:

O processo anterior move-se mais rpido do

que o processo seguinte;

Espera de mudana de ferramentas;

O material comprado em avano;

O produto final fabricado em avano.

A reteno acrescenta custo sem criar valor. Para

muitos gestores muito cmodo pensar que os
stocks resolvem os problemas de produo, mas de
facto s os escondem. Alm disso, com a crescente
necessidade de reduzir tempos e custos, a
acumulao de stocks no decerto a melhor das
estratgias.

Muda (desperdcio) a capacidade excede o

necessrio;

Mura (inconsistncia ou variao) a

capacidade, s vezes, excede o que se produz
e outras vezes fica abaixo;

O transporte, qualquer que seja, refere-se

deslocao de artigos sem criar valor.

Muri (irracionalidade) produzir mais do que

a capacidade.

Os 5M + Q + S

A inspeco identifica e elimina defeitos da

produo. Esta aco no cria valor porque no
elimina a causa dos defeitos, mas sim s o resultado.
necessrio tomar aces para identificar as causas
dos defeitos em vez de as controlar.

Outra maneira de pensar nos desperdcios analisar

as reas onde os desperdcios podem ocorrer. Ver
figura 1 que se segue.

Os sete desperdcios mortais

Por outro lado, o processamento significa criar valor.

As sete categorias de desperdcios mais conhecidas

foram identificadas por Sigheo Shingo no estudo que
fez ao sistema de produo da Toyota (1991). Esta
abordagem rene o essencial das ideias discutidas
anteriormente.
1

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

Work in process (stocks intermdios).

2 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

Causas comuns da inactividade:

Assim, as sete formas de desperdcios so as

seguintes:
1.

Excesso de produo esta a mais grave das

sete categorias de desperdcios, o oposto da
produo just-in-time. Produzir mais do que
necessrio quer dizer fazer o que no
necessrio, quando no necessrio, em
quantidades desnecessrias.
Porque que isto acontece? As empresas tm
muitas vezes produo a mais do que
necessrio, devido utilizao de lotes elevados
ou produo em massa. Algumas das
consequncias de produzir a mais que o
necessrio so:

Aumento dos stocks;

Ocorrncia de defeitos;

No h flexibilidade no planeamento.

As causas mais comuns

desperdcio so as seguintes:

3.

deste

tipo

Grandes lotes de produo;

Antecipao da produo;

Incapacidade de se conseguir mudanas

de ferramentas em pouco tempo;

Criao de stock para compensar o

nmero de peas com defeito.

Trabalho programado;

Postos de trabalho balanceados;

Fluxo contnuo (pea-a-pea);

Usar a produo puxada (just-in-time);

Nivelar a produo trabalhando em

lotes pequenos, produo flexvel.
Normalmente designado por heijunka2;

2.

Mudana rpida de ferramentas.

Esperas refere-se quer s pessoas quer s

mquinas que esto espera. A necessidade de
esperar pode ser causada por muitas razes,
incluindo atrasos nos transportes, mquinas
paradas, ou alguns trabalhadores que trabalham
muito depressa ou devagar.

Palavra de origem japonesa que significa: nivelar ou tornar

nvel. A programao heijunka envolve o nivelamento da carga de
forma a garantir um fluxo contnuo de materiais e de informao
pela fbrica (Ohno, 1988).

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

Equipamento com fraco layout;

Problemas nos processos dos

fornecedores;

Capacidade no balanceada;

Lotes de produo grandes.

Nivelamento da produo;

Layout especfico por produto;

Mudanas rpidas de ferramentas;

Balanceamento dos postos de trabalho.

Transporte e movimentaes Transporte

qualquer movimentao ou transferncia de
materiais, partes montadas, peas acabadas, de
um stio para outro por alguma razo.

Para reduzir os transportes e movimentaes

necessrio
corrigir
layouts,
alterar
o
planeamento das operaes e optar por sistemas
de transporte mais flexveis (mais pequenos,
rpidos
e
modulares).
Algumas
das
metodologias para reduzir ou eliminar o fluxo
de transportes e movimentaes so:

De maneira a equilibrar a capacidade com a

procura sem produzir em excesso, necessrio
implementar mtodos de produo magra
(lean), exemplos:

Os sistemas de transporte e movimentao

causam efeitos negativos. Eles usam espao na
fbrica, aumentam o tempo de fabrico, e muitas
vezes levam a que os produtos se estraguem.
No devemos esperar eliminar todas as
transferncias de materiais, mas sim reduzir as
distncias e, deste modo, reduzir ou eliminar os
stocks.

de

Fluxo obstrudo;

Como eliminar a inactividade:

Antecipao de compras de peas e

materiais;

4.

Utilizao de clulas de produo;

Produo fluida;

Operadores flexveis;

Flexibilidade operacional;

Produtos modulares;

Uma maior taxa de utilizao.

Desperdcio do processo Os desperdcios do

processo referem-se a operaes e a processos
que no so necessrios. Um aumento dos
defeitos pode ser consequncia de operaes ou
processos incorrectos. A falta de treino e ou
uniformizao
pode
tambm
provocar
desperdcios de processo. Todos os processos
geram perdas, contudo estas devem ser
eliminadas ao mximo. Isto pode ser alcanado
atravs de esforos de automatizao, de
formao de colaboradores ou, ainda, pela
substituio de processos por outros mais
eficientes.
3 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

5.

Stocks denunciam a presena de materiais

retidos por um determinado tempo, dentro ou
fora da fbrica. Uma das melhores maneiras de
encontrar desperdcios procurar os pontos
onde h tendncia a existirem stocks. Escondida
por detrs dos stocks pode estar uma variedade
de causas que tm que ser analisadas.

Formas mais comuns de eliminar os defeitos:

Causas mais comuns dos stocks:

Aceitar os stocks como normais, algo que

faz parte do activo da organizao;

Implementar operaes padro;

Presena de dispositivos de deteco de

erros ou error-proofing;

Construir qualidade em cada

processo/operao;

Produo em fluxo contnuo;

Fraco layout dos equipamentos, o que

origina armazenamentos ou transportes;

Eliminar a necessidade de ter que

movimentar peas e materiais;

Tempos de mudana de ferramentas

(setup) longos;

Automatizar determinadas actividades.

Existncia de gargalos ou
estrangulamentos na produo;

Antecipao da produo (em vez de ser

just in time, tende a ser just in case);

Problemas de qualidade;

O processo anterior mais rpido que o

seguinte.

Como eliminar os stocks:

6.

Transporte e movimentao de materiais.

Para se reduzir os defeitos, a causa raiz tem que

ser encontrada. A inspeco detecta peas com
defeito, mas no a soluo para eliminar os
defeitos.
7.

Trabalho desnecessrio refere-se ao

movimento que no realmente necessrio para
executar as operaes. Ou muito lento, ou
muito rpido ou excessivo.
Causas comuns do trabalho desnecessrio:

Operaes isoladas;

Nivelamento da produo;

Desmotivao das pessoas;

Regulao do fluxo de produo,

Mau layout de trabalho;

Produo puxada;

Falta de formao;

Melhoria da qualidade dos processos;

Mudana rpida de ferramentas.

Capacidades e competncias no
desenvolvidas;

Instabilidade nas operaes.

Defeitos a definio de desperdcio inclu os

defeitos ou problemas de qualidade. A este
esto tambm associados os custos de
inspeco, resposta s queixas dos clientes e as
reparaes (rework). Os erros humanos criam
defeitos. Quando os defeitos ocorrem, as
queixas dos clientes aumentam. Esta uma
medida da taxa de defeitos. Quando os defeitos
acontecem com alguma frequncia, so
aumentadas as inspeces, para evitar que os
defeitos passem para os clientes, e os stocks
aumentam para compensar as peas com
defeito. Em consequncia, a produtividade
diminui e o custo dos produtos e servios
aumenta.
Causas dos defeitos:

nfase na inspeco final;

Ausncia de padres de inspeco;

Ausncia de padres nas operaes de

fabrico e de montagem;

Falhas humanas;

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

Formas de eliminar o trabalho desnecessrio:

Gradualmente conseguir um fluxo

contnuo de produo;

Promover a uniformizao das operaes

de trabalho;

Apostar na formao e treino dos

colaboradores.

Muitos dos movimentos que fazemos podem

no ser necessrios, o trabalho o movimento
que se faz para criar valor ao produto. Os
movimentos que no criam valor so
desperdcios.
Brunt e Butterworth (1998) alm destas categorias
definiram mais sete classes de desperdcios que se
aplicam tambm aos servios.
Estas novas formas de desperdcios so as seguintes:
1 - A no utilizao do potencial humano - Ohno
afirmou que um dos objectivos do Toyota
Production System era criar pessoas pensantes. As
grandes empresas aprenderam de uma forma dura e
4 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

cara que a fbrica e os armazns automticos no

beneficiam a melhoria contnua e consequentemente
a produtividade.
Hoje em dia temos vrios exemplos de Qualidade
Total dos colaboradores, atravs da utilizao da sua
capacidade mental, no s a dos gestores. As
organizaes que promovem e premeiam a
interveno e a criatividade das pessoas reportam
ganhos significativos de eficincia e de desempenho
financeiro. Estas organizaes so constitudas por
pessoas com poder (empowered people) e so por
norma conhecidas por learning organizations.
Ao potencial humano no basta ter liberdade.
necessrio uma comunicao clara do que
necessrio, necessrio uma envolvente-suporte,
necessrio uma cultura de confiana e respeito
mtuo.
necessrio encontrar maneiras de tornar todos os
colaboradores envolvidos a dar ideias para tornar os
trabalhos mais fceis e mais interessantes.
2 O desperdcio da utilizao de sistemas
inapropriados. H alguns anos atrs a grande maioria
dos computadores eram de 640K, hoje 1G o mais
usual. No h duvidas que os computadores hoje so
muito mais rpidos e conseguem fazer muito mais.
Mas quantas vezes mais? Quanto software nos
nossos computadores que nunca usado, o mesmo
aconteceu com os sistemas de gesto MRPII e agora
com os sistemas todo-poderosos ERP.
A presena, per si, de sistemas tecnolgicos no
garantia de sucesso. A no correcta utilizao ou a
utilizao parcial uma fonte de desperdcio bem
marcante nas modernas organizaes.
A filosofia do pensamento magro (lean thinking)
remover o desperdcio antes de utilizar.
Quanto mais trabalho feito na cadeia de
fornecimento e na reengenharia de negcios, maior
o desperdcio resultante de sistemas inapropriados.
Muitas vezes, no so as operaes que consomem
tempo e dinheiro, o trabalho com papel
(paperwork) e com a manuteno dos sistemas. E
agora compreende-se um bocado mais os perigos da
amplificao da procura, de previses inapropriadas
e sistemas de medida que levam as pessoas fazer o
que melhor para elas mas no o melhor para a
empresa. Tudo isto so desperdcios.
3 Desperdcios de Energia. Esta energia refere-se a
fontes de potncia: electricidade, gs, leo, etc. Estes
recursos so finitos. O preo destas fontes tem
variado e aumentado mais do que a inflao. No
s por serem um custo significativo para a grande
maioria das empresas, mas por ser uma obrigao
moral usar estes recursos correctamente. Todos os
sistemas de gesto de energia na fbrica, nos
gabinetes e em casa tm crescido sofisticadamente,
mas continua a faltar o elemento do senso comum

humano de desligar as mquinas, as luzes, isolar as

casas, etc.
4 Desperdcio de materiais. Hoje em dia a
construo no s uma responsabilidade ambiental,
mas uma questo de lucro. Para reduzir os
desperdcios de materiais necessrio fazer uma
abordagem ao tempo de vida, para conservar os
materiais durante o design, durante a produo,
durante a sua utilizao (do cliente) e reutilizar no
final do seu tempo de vida.
5 Desperdcios nos servios e escritrios. Todos os
produtores esto ligados a operaes de servios.
Claro que tambm h desperdcios nos servios. No
back office a maioria dos desperdcios falados
anteriormente podem ser identificados usando um
pouco de imaginao. Por exemplo, o excesso de
produo relaciona-se com o excesso de fotocpias,
desperdcios de comida, etc.
6 Ineficincias na inspeco. Reduzir a inspeco
final atravs da metodologia poka-yoke ou outras
tcnicas de preveno e eliminao do processo de
inspeco.
7- Desperdcio do tempo do cliente. Acontece
quando o cliente forado a esperar pelos servios
que necessita, quando tem que ir de departamento
em departamento para ter o servio que necessita.
Certamente que outras formas de desperdcio podem
ser identificadas nas diversas actividades das
organizaes. Em resumo, desperdcio so todas as
actividades que consomem recursos mas no
contribuem para a satisfao dos clientes.
DESCOBRIR OS DEFEITOS POR DETRS DA
PORTA
Trabalho a actividade de criao de valor na
fbrica. tudo o que no sejam desperdcios. Ento,
quando no se consegue ver os desperdcios, temos
que identificar todas as operaes que criam valor.
Tudo o resto desperdcio.
Nesta pesquisa de tudo o que no se v, comece
primeiro por olhar para trs coisas bem reais:
A fbrica (o gemba3);

Os factos;

O trabalho.

Depois procure perguntar o qu?, ou seja

perguntar o que a operao. Segue-se a pergunta
porqu? - perguntar porque que que a operao
necessria para revelar os problemas escondidos.
Perguntar porqu? pelo menos cinco vezes para
identificar as causas raiz.
Tudo o que no desperdcio criao de valor.
Uma vez identificado o que essencial da operao,
3

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

Palavra de origem Japonesa que significa o local de trabalho.

5 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

pode-se identificar todos os desperdcios nas

operao que se podem eliminar, ficando somente as
operaes que criam valor.
COMO REMOVER OS DESPERDCIOS?

Auditorias aos processos para revelar

problemas e estrangulamentos;

Os 5W e 1H.

importante que compreenda que um dos objectivos

de descobrir os desperdcios eliminar a frustrao
no trabalho.

Uniformizao o primeiro objectivo da

uniformizao criar e manter o processo livre de
desperdcios. A uniformizao quer dizer estabelecer
procedimentos padro para todas as operaes, de
maneira que qualquer pessoa consiga compreender e
utilizar. Os padres tm que ser criados,
documentados, tm que ser comunicados e
regularmente revistos.

Remover os desperdcios no processo

CONCLUSO

Ao fazer o diagrama de processo consegue-se

compreender onde que esto os locais de reteno,
melhorar as rotas de movimentao ou mesmo
elimina-las. A reteno e a movimentao so
grandes fontes de desperdcios.

Este artigo procurou alertar o leitor para a

importncia da identificao das diferentes
manifestaes de desperdcios. Desperdcio uma
actividade que apenas consome recursos e no
contribui para a satisfao dos clientes.

Existem dois tipos de reteno que ocorrem na

produo: processo espera e lote espera.

O potencial de ganho com a eliminao de

desperdcios enorme. Estamos portanto rodeados
de tesouros.

Primeiro preciso ter a atitude necessria. Ou seja,

necessrio ter a habilidade para ver os desperdcios.
Os desperdcios so difceis de se encontrar quando
se querem encontrar.

Processo espera
Processo espera quer dizer que os materiais esto
espera pela sua vez para serem processados. Isto
pode acontecer devido a trs razes:

Capacidade no balanceada;

Materiais espera (avaria de mquina,

presena de defeitos, etc.);

Operao espera.

Lote espera
Lote espera quer dizer que uma parte do lote foi
processada e a outra no. Existem quatro razes para
tal acontecer:

Os processos esto separados;

usado equipamento de grandes dimenses e

que produz em grandes quantidades;

Os tempos de mudana de ferramentas so

elevados;

As operaes so difceis de balancear.

Existem quatro mtodos que se podem usar para

manter um ambiente de produo livre de
desperdcios:

Uniformizao das operaes, processos e

materiais;

Utilizao de controlos visuais de forma a

facilitar as operaes, o seu controlo e a
comunicao;

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

Por norma, na anlise que se faz ao valor dos

produtos ou servios apenas se olha para o resultado
final, dando-se pouca ateno aos processos a
montante. Todos os processos internos para criar
esse produto final com o valor desejado para o
cliente ficam nas mos do fabricante (ou do
prestador do servio).
A identificao clara do que so desperdcios ao
longo do processo interno vai levar possibilidade
de eliminar os desperdcios existentes e de tomar
medidas para que no futuro no haja tendncia para
fazer operaes que no criam valor.
No fcil eliminar de repente todos os desperdcios
que existem ao longo do de todo o processo.
necessrio, em primeiro lugar, ter a noo clara do
que que so desperdcios e, depois, de um grande
esforo para conseguir mudar as mentalidades das
pessoas envolvidas, para que ento, tudo o que se faz
ao longo do processo crie valor.
Infelizmente, h operaes no processo que no
criam valor mas so necessrias. Nestes casos temos
que reduzir ao mximo estas operaes, quer seja
procurando a sua automatizao ou a sua realizao
em paralelo, de forma a minimizar a sua influncia.
Vencida a luta no combate ao desperdcio, as
organizaes devem orientar a sua ateno no
sentido da criao de valor.
Ao focar apenas na eliminao do desperdcio,
esquecendo a criao de valor, as empresas correm o
risco de atrofiar as suas capacidades de
desenvolvimento. importante criar um equilbrio
entre estas duas actividades. Numa fase inicial, o

6 de 7

Paulo Amaro e Joo Paulo Pinto

combate ao desperdcio fundamental, no entanto

crtico o empenho na criao de valor.
A criao de valor poder passar por novos produtos
e servios, novos processos e novos canais de
distribuio. As alternativas so muitas, compete a
cada empresa definir a sua orientao neste sentido.
O desafio est lanado.
REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIA
As referncias e a bibliografia que serviram de apoio
e ainda as sugestes de leitura so apresentadas de
seguida.
BRUNT D e BUTTERWORTH C, 1998, Waste
Elimination in Lean Production A Supply Chain
Perspective, Proc ISATA 98, Dusseldorf.
MORGAN, J, 2005. Creating lean organizations.
Productivity Press Inc
OHNO T, 1988. The Toyota production system:
beyond large scale-production. Productivity Press.
PINTO, JPO. 2006. Gesto de Operaes. Edies
Ldel.
PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM,
2003. Identifying Waste on the shopfloor.
Productivity Press.
SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production
System from Indstrial Engineering Viewpoint.
Tokyo, Japan Management Association.
WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The
machine that changed the world. Rawson Associates.
WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean thinking.
Simon & Schuster.
WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions.
Free Press.
WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean
consumption. Harvard Business Review (Maro)

A Comunidade Lean Thinking uma associao criada para a

I&D e Inovao no mbito da filosofia do pensamento lean. Mais
informao leanthinkingcommunity.org

Criao de valor vs eliminao de desperdcios

7 de 7