EMPREENDEDORISMO

UNIDADE 04

Caro estudante,
Queremos lhe dar as boas-vindas e
cumpriment-lo pela oportunidade de
participar dessa modalidade de ensinoaprendizagem presente no currculo do
curso que escolhestes estudar.
Voc est participando de um
momento importante na instituio e no
nosso pas, pois a Educao a Distncia
EAD est se expandindo cada vez mais, por
ser uma modalidade que busca atender as
novas demandas educacionais decorrentes
das mudanas na nova ordem econmica
mundial.
As caractersticas fundamentais da
sociedade contempornea que tm impacto
sobre a educao so, pois, maior
complexidade das relaes scio-produtivas,
uso
mais
intenso
de
tecnologia,
redimensionamento da compreenso das
relaes de espao e tempo, trabalho mais
responsabilizado, com maior mobilidade,
exigindo um trabalhador multicompetente,
multiqualificado, capaz de gerir situaes de
grupo, de se adaptar a situaes novas e
sempre pronto a aprender.
Em suma, queremos que a partir do
conhecimento das novas tecnologias de
interao e do estudo independente, voc,
caro estudante, torne-se um profissional
autnomo em termos de aprendizado e
capaz
de
construir
e
reconstruir
conhecimentos, afinal esse o trabalhador
que o mercado atualmente exige.
Dessa forma, participe de todas as
atividades e aproveite ao mximo esse novo
tipo de relao com os seus colegas, tutores
e professores, e nos ajude a construir uma
FATE e uma sociedade cada vez melhor.

EMPREENDEDORISMO SOCIAL E O EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

Isso a galera, estamos acabando as Unidades!!!

Falta pouco, no quero ver ningum desanimado!!!

OBJETIVOS DE APRENDI ZAGEM

Entender Empreendedorismo Social;
Compreender Empreendedorismo Corporativo;

A fim de atingir os objetivos propostos nesta unidade, o contedo est dividido nas
temticas a seguir:

1. CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO SOCIAL

1.1 O EMPREENDEDOR SOCIAL EM AO
1.2 O PROCESSO DO EMPREENDEDOR SOCIAL
2. COMPETINDO POR RECURSOS PARA FINANCIAR EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
3. O EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
3.1. O NOVO VALOR DO EMPREENDEDORISMO PARA A SOCIEDADE
3.2. O EMPREENDEDOR CORPORATIVO COMO EMPREENDEDOR DE SI MESMO
4. CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
4.1 AS DIFICULDADES DO EMPREENDEDOR CORPORATIVO
4.2. A GESTO DA INOVAO EM EMPRESAS ESTABELECIDAS
4.3. O FINANCIAMENTO DE PROJETOS INOVADORES NA EMPRESA

1. CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO SOCIAL

A dissertao d e doutorado do professor Edson Oliveira, defendida em

2004, aborda o tema empreendedorismo social de forma bastante abrangente e
aprofundada. Por isto, utilizaremos, nesta aula, alguns dos conceitos e idias
apresentadas neste trabalho, e desde j agradecemos a contribuio.
O termo empreendedorismo social relativamente novo. Surgiu da aplicao
da lgica da administrao de empresas aplicadas ao campo social, tomando
emprestada

boa parte

da lgica de funcionamento do

empreendedorismo

empresarial. Apresenta, entretanto, caractersticas prprias, como, por exemplo,

focaliza a busca de solues sociais e produz bens e servios para a comunidade. O
3

desempenho do empreendimento medido pelo seu impacto social, e seu pblicoalvo so pessoas em situaes de risco e excludas socialmente. Desta forma, o
empreendedorismo social deriva do empreendedorismo empresarial ou de negcios,
sendo os empreendedores sociais um gnero dos empreendedores empresariais, s
que imbudos de uma misso social.

O empreendedorismo social pode ser definido tambm como um novo

paradigma e processo de gesto no campo social, em que princpios e ferramentas do
campo empresarial so aplicados na soluo de problemas sociais.

No seu livro The meaning of social entrepreneurship ou O significado do

empreendedorismo social, o professor Dees, da Universidade de Harvard, destaca que o
tema enfrentou resistncias, principalmente por parte de organizaes sem fins
lucrativos e de empresas de consultoria. Entretanto, as resistncias vm sendo
vencidas pelo reconhecimento crescente da necessidade de se ter uma abordagem
empreendedora para encarar os problemas sociais. Para ele, o empreendedorismo
social surgiu das falhas dos governos e das entidades filantrpicas, e da ineficincia das
organizaes sociais em resolver os problemas da sociedade. Desta forma, tornou-se
necessrio que surgissem empreendedores sociais capazes de desenvolver novos
modelos que englobassem as grandes questes e desafios relativos s necessidades
sociais.

O empreendedorismo social definido por Dees a partir das seguintes

dimenses:

nfase na disciplina: o empreendimento social visto como um projeto a

ser gerido e implementado como tal, considerando todas as etapas at a sua
implementao.
nfase no resultado: o empreendimento social precisa ter foco no resultado,
sendo capaz de apresentar indicadores que atestam os cumprimentos de suas metas.
nfase na gerao de valor, que tem como base os seguintes aspectos:
a. inovao: o empreendimento social deve trazer uma nova maneira para
abordar determinado problema;
b. agentes de mudana:

o empreendimento deve trazer mudanas

importantes para o conjunto da sociedade;

4

c.

busca

pela

oportunidade:

empreendimentos

acontecem

onde

empreendedores sociais observam oportunidades de melhoria das condies sociais;

d. adio de valor: o empreendimento deve trazer valor, que pode ser medido
e avaliado. A medida de sucesso de um empreendimento social o impacto social da
ao empreendida. Por exemplo, o nmero de pessoas beneficiadas com a soluo
proposta no programa ou no projeto de empreendedorismo social.
Veja que, assim como acontece no empreendedorismo empresarial, no
empreendimento

social

inovao

um

aspecto

central

da

iniciativa.

Empreendedores sociais, como a Dra. Zilda Arns, buscam desenvolver mtodos novos
e mais adequados s solues sociais necessrias.
Como exemplo de empreendimentos sociais, temos: bancos comunitrios
(como o Gramenn Bank), projetos culturais de incluso e gerao de renda (como o
Afroreggae) ou ainda iniciativas educacionais (como o Amigos da Escola).

1.1 O EMPREENDEDOR SOCIAL EM AO

Os empreendedores sociais so impulsionados a realizar uma ao

transformadora, motivados por um ideal. Para empreendedores sociais, a capacidade
de compartilhar o comando de seus projetos mais importante do que entre os
empreendedores empresariais, pois uma empresa privada pode ser vendida, mas uma
entidade social no. Para que uma entidade social prossiga, preciso formar mais
gestores e envolv-los no sonho do empreendedor social.
Para os empreendedores sociais, a riqueza apenas um meio para alcanar
um determinado fim. J para os empreendedores de negcio, a gerao de riquezas
uma maneira de mensurar a capacidade de o seu empreendimento gerar valor
econmico para a sociedade, traduzido tambm pela oferta de bens e servios que
so comprados por consumidores e clientes.

Para serem agentes de mudana social, os empreendedores sociais devem:

adotar uma misso de gerar e manter valor social;

reconhecer e buscar implacavelmente novas oportunidades para servir a
essa misso;
engajar-se em um processo de inovao, adaptao e aprendizagem
contnua;
5

 agir arrojadamente, sem se limitar aos recursos disponveis;

exibir um elevado senso de transparncia para com seus parceiros e
pblico.
Alm disto, empreendedores sociais esto envolvidos em:
integrar os esforos entre os trs setores (governo, empresas e sociedade
civil);
dar qualidade e profissionalismo s atividades do Terceiro Setor;
enfatizar o processo de inovao, ou seja, focando em solues inovadoras
para as questes sociais;
dar nfase na gerao de projetos de alto impacto social e que possam ser
duplicados.

1.2 O PROCESSO DO EMPREENDEDOR SOCIAL

O processo empreendedor, no mbito do empreendedorismo social,

caracterizado por trs fases:

a. a elaborao de uma ideia inovadora,

b. a materializao e institucionalizao dessa ideia;
c. a multiplicao dessa ideia.

O empreendedorismo social tambm uma nova tecnologia de gesto

social, que faz uma juno entre objetividade, eficincia e eficcia do campo empresarial
com o comprometimento e engajamento dos ativistas das causas sociais.
As grandes solues desenvolvidas pelos empreendedores sociais partem de
uma base local, em que os seus atores sociais e todos os segmentos esto em
cooperao e interao constantes. Essa interao promove o crescimento e o
desenvolvimento integrado e sustentvel de bairros, cidades, estados e at de pases.
O que diferencia os empreendedores sociais de outros atores do campo
social? A diferena que os empreendedores sociais tm idias inovadoras para
questes tradicionais, como a doutora Zilda Arns mostrou com a sua abordagem
inovadora para lidar com as elevadas taxas de mortalidade infantil.

2. COMPETINDO POR RECURSOS PARA FINANCIAR EMPREENDIMENTOS

SOCIAIS

financiamento

de

aes

empreendedoras

no

campo social

tem

semelhanas com a busca de recursos para financiar empreendimentos privados.

As organizaes sociais tambm competem pelos recursos da sociedade.
Enquanto o empreendedor privado apresenta os resultados do seu empreendimento
com indicadores que mostram o crescimento das vendas e do faturamento, o
empreendimento social mede a gerao de valor social com indicadores que mostram,
por exemplo, a queda da taxa de mortalidade infantil, a melhoria no aprendizado das
crianas, a reduo da desnutrio infantil, entre outros.

Um dos desafios dos empreendedores sociais desenvolver

bons

indicadores de resultados que permitam a aferio da melhoria social, permi- tido a

comparao de desempenho entre as diversas instituies sociais.

A Pastoral da Criana financia parte das suas aes com recursos privados. O
Programa Criana Esperana, que conta com a parceria de uma famosa emissora de TV,
arrecada a contribuio das pessoas e escolhe empreendimentos sociais para
financiar, alm de financiar iniciativas prprias.

A Pastoral da Criana um desses empreendimentos sociais financiados.

Ser que os recursos investidos pelos organizadores do Criana Esperana na
Pastoral da Criana poderiam ter melhor uso, ou seja, poderiam ser usados com maior
eficincia e eficcia se investidos em outro empreendimento social? Possivelmente, as
pessoas que administram estes recursos, doados por um grande nmero de brasileiros,
avaliam constantemente sua aplicao, e s renovam o seu investimento no
empreendimento social se os resultados obtidos forem satisfatrios.

A cada ano, os investimentos sociais so avaliados para que os gestores do

fundo possam se assegurar de ter investido os recursos da melhor maneira possvel.

3. O EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

O decidir

fazer o

curso

de

Empreendedorismo e

Inovao, voc

possivelmente fez planos para o seu futuro, dentro dos quais o curso seria um dos
instrumentos para ajud-lo a alcanar seus objetivos. De forma geral, os estudantes
que se interessam por uma formao como essa pretendem:

a. abrir o seu prprio negcio ao se formar ou em algum outro momento no

futuro: nesse sentido o curso seria uma mo na luva, pois um dos objetivos preparlo para empreender um negcio prprio, reduzindo o risco do empreendimento;

b. atuar de forma empreendedora e inovadora na sua atividade profissional

como empregado de uma empresa;

c. alcanar uma nova motivao profissional, que ser impulsionada por este
curso.
O que nos fez elencar as duas primeiras motivaes foi a nossa experincia
como professoras de empreendedorismo. Sempre que perguntamos aos nossos
alunos por que escolheram ter uma formao em empreendedorismo e inovao,
apenas uma pequena parte declara que pretende abrir uma empresa logo depois de
se formar. Uma parte bastante considervel deseja que o curso contribua para torn-los
mais empreendedores na sua vida como um todo, especialmente como profissionais
empregados em grandes empresas.
O empreendedorismo deixou de ser uma atitude apenas dos que iniciam
uma nova empresa ou um empreendimento social e tornou-se um atributo desejado
de um profissional de qualquer organizao que deseja crescer e se destacar na
empresa. Esse o caso do Thomaz. Ele comportou-se como um empreendedor
dentro da Brahma, pois, a partir de um problema que identificou na rea de vendas,
construiu uma maneira nova de lidar com o desafio de vender mais e melhor. Note que
ele no ficou na idia, nem se aborreceu ao perceber que teria que trabalhar at mais
tarde para compilar os dados e que talvez o seu chefe direto no desse ateno ou
valorizasse as suas atitudes. Naquela poca, a empresa no possua nenhum
mecanismo formal para que os funcionrios encaminhassem novas idias, assim
como no tinha uma estratgia d e f i n i d a para inovao. Como na maioria das
empresas, a inovao dependia da atitude de pessoas empreendedoras.
8

3.1. O NOVO VALOR DO EMPREENDEDORISMO PARA A SOCIEDADE

Atitudes empreendedoras nas empresas, como a de Thomaz, vm sendo

cada dia mais valorizadas. Isto se deve, em grande medida, velocidade com que as
organizaes precisam desenvolver novos produtos e novas maneiras de conduzir o
seu trabalho, buscando a sintonia com as mudanas no ambiente em que atuam.

Para isto, necessrio contar com a capacidade empreendedora de

todos os seus colaboradores. isto mesmo, todos. As empresas no podem mais darse ao luxo de no se preocupar em capturar inovaes ou de eleger alguns poucos
funcionrios que sero encarregados de promover a inovao, delegando apenas a
eles a responsabilidade de criar novos produtos e novas maneiras de conduzir o
trabalho.

Atualmente, a viso bastante diferente: a capacidade criativa est

espalhada por toda a empresa; cada colaborador pensa, percebe oportunidades de
mudana e pode ser capaz de implement-las. Logo, uma empresa que pretende se
destacar

como inovadora precisa capturar

esta fora espalhada por toda a

organizao. Para isto, precisa ter um processo de gesto d a inovao, como voc
ver a seguir. Mesmo com um processo de gesto da inovao, a empresa precisar de
indivduos capazes de pensar de maneira inovadora e implementar estas ideias.

Na medida em que o ambiente empresarial passou a valorizar a inovao e a

criatividade

como

fator

essencial

de

diferenciao

entre

as

empresas,

empreendedorismo tornou-se um valor social, cada dia mais importante e valorizado.

H um conjunto de valores, princpios e normas que so atualmente
promovidos dentro das grandes corporaes, orientando a conduta dos indivduos que
nelas

trabalham.

Noes

como

inovao,

criatividade,

flexibilidade

empreendedorismo transpassam, contudo, o mbito corporativo, delineando os traos de

uma mentalidade econmica e vinculando os indivduos a um complexo de deveres.

Para este autor, ao final da dcada de 1990, j era possvel notar a emergncia
de uma nova corrente da administrao que incorporava estes valores sociais, que ele
chamou de capitalismo humano e empreendedorismo.
9

3.2. O EMPREENDEDOR CORPORATIVO COMO EMPREENDEDOR DE SI MESMO

Assim como Friedman, autor do livro O mundo plano, afirmava que as

tecnologias da informao permitiriam a conexo de cada indivduo na terra com outro
em outra parte, viabilizando as conexes de 1 para 1, Lpez-Ruiz nos mostra que os
profissionais j comeam a ver a si prprios como os agentes principais de suas
prprias carreiras. Cada indivduo comea a se ver como uma empresa, um voc S.A.
Ou seja, empreendedores de si mesmos. Neste contexto, o principal ativo de cada
profissional o seu capital humano, especialmente o intelectual, que ele passa a
cuidar e a investir como quem investe em um ativo que pode ser valorizado ou
depreciado de acordo com o investimento que ser feito.
Ao se ver como uma empresa, o profissional que atua como um empreendedor
corporativo antes de tudo um empreendedor de si mesmo. Ele sabe que precisa
inovar e criar um valor mais significativo para a empresa em que trabalha, que, de
forma geral, atrela as recompensas aos resultados, valorizando os colaboradores que
apresentam maiores resultados. Ao mesmo tempo, ele valoriza a sua empresa Voc
S.A. , pois passa a ser reconhecido pelo mercado como algum que inova e traz
resultados.
Neste contexto, Lpez-Ruiz mostrou que inmeros empreendedores (...) so
eles prprios capitalistas do seu capital humano, o capital-dinheiro pode escolher com
quem se associar, quando e de que forma. (...) Do que no parece haver dvidas, no
entanto, o fato de o capitalismo requerer inmeros empresrios de si prprios, inmeros
vocs S.A.; precisa de certa forma, de todos ns gerenciando nossas carreiras, investindo
em nosso capital humano, como empreendedores-capitalistas de nossas vidas-empresas.
Um profissional que no gosta de procurar oportunidades de melhoria, que
prefere fazer as coisas ao estilo todo dia sempre igual, que no suporta correr o risco
de errar e arcar com as consequncias, possivelmente est na contramo do
empreendedorismo corporativo.
Lpez-Ruiz destaca, ainda, que no ambiente corporativo, uma tica do trabalho
individualizado segundo a qual se espera que cada indivduo se comporte como se ele
estivesse conduzindo seu prprio negcio dentro de um negcio maior, que se sinta dono
(ou scio) da empresa na qual trabalha, que pense em seu trabalho como um produto ou
servio a ser vendido. Trata-se de uma tica do trabalho empresarial (do trabalho
entendido em termos de empreendimento) que o orienta e o estimula para atuar como
seu prprio chefe, para assumir plena responsabilidade pela direo de sua prpria
10

empresa (geralmente, sua carreira), para se pensar como proprietrio de si, de suas
capacidades, destrezas e talentos, para estar disposto a investir neles e empreender
constantemente novos desafios.
neste contexto atual do capitalismo que os executivos e profissionais das
empresas iro atuar.

4. CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

O termo intra-empreendedorismo, tambm conhecido como empreendedorismo

corporativo e empreendedorismo interno, foi criado por Pinchot e define aqueles que
transformam ideias em realidade dentro de uma empresa. O empreendedor corporativo
no , necessariamente, aquele que apresenta a ideia criativa. Seu papel central
arregaar as mangas e dar forma e materialidade ideia; um sonhador guiado pela
viso e orientado para a ao.
Pinchot percebeu que o empreendedor descrito por Schumpeter no era
apenas aquele indivduo que constri uma empresa, mas tambm aquele que, dentro
das estruturas coorporativas existentes, age de modo inovador e se responsabiliza por
implementar as inovaes necessrias aos mais variados processos. Para o autor, as
corporaes perdiam oportunidades de melhorar sua competitividade, pois a cultura
empresarial no estimulava as pessoas a prosseguirem com projetos de maior risco
mas que poderiam trazer retornos maiores para a organizao.
O

empreendedor

corporativo

gente

que

faz

realiza.

Suas

caractersticas principais so:

Capacidade de explorar novas oportunidades, a partir de conceitos e

idias, que se traduzem em produtos ou servios tangveis, resultando em conquista,
lucro e participao de mercado.
Capacidade de se relacionar com outras pessoas.
Possibilidade de trabalhar com uma ideia prpria ou criar a partir da ideia
de outra pessoa.
Segundo Eduardo

Bom

ngelo, o intra-empreendedor deve pautar-se

sempre pela busca da inovao, ainda que precise compatibilizar os interesses gerais da
corporao, acionistas e investidores. O empreendedor corporativo, ao agir, tambm
busca sua realizao pessoal, e uma das principais recompensas esperadas pelo
colaborador o reconhecimento.
11

4.1 AS DIFICULDADES DO EMPREENDEDOR CORPORATIVO

No fcil vencer as barreiras para implementar uma ideia inovadora dentro

de uma empresa estabelecida. Sabemos que boa parte das empresas comea
pequena, onde todas as pessoas se conhecem e as decises so tomadas
rapidamente.

Com

crescimento,

empresa

precisar

incorporar

novos

colaboradores e criar uma estrutura de gesto para conduzir a sua atividade.

Para que a organizao cresa sem tropear no prprio crescimento,
necessrio o estabelecimento de regras e procedimentos que iro orientar e padronizar
a ao dos colaboradores. Estas normas, to necessrias, podem se tornar uma pedra
no sapato do empreendedor e restringir a sua ao. Ora, se ele est formulando uma
maneira nova de fazer as coisas, esta nova forma entrar em conflito com o
procedimento e a mecnica de funcionamento existentes. Por isto, torna-se necessrio
que a organizao estabelea mecanismos para lidar com a inovao ao mesmo tempo
em que zela pelas normas.

Pareceu-lhe contraditrio? Mas isto mesmo. A organizao precisa ser

flexvel o suficiente para garantir as normas, comercializar os seus produtos campees
de venda, mas no pode perder de vista a capacidade de propor novos produtos e
rever os processos e normas estabelecidos. Para que isto acontea, necessrio abrir
espao na organizao para que as pessoas possam atuar de forma inovadora.

O professor Julian Lange, do Babson College, localizado em Boston, nos

Estados Unidos, uma das mais conceituadas instituies de ensino no campo do
empreendedorismo, aponta algumas das razes pelas quais as ideias que surgem
dentro de uma empresa no se tornam realidade:

o processo criativo aleatrio, difuso e no compatvel com o modelo

estruturado pelo formalismo das normas, procedimentos, regras e limitaes que
permeiam a organizao;
os projetos baseados na criatividade e inovao so mutveis, no
possuem uma forma definitiva e esto em constante evoluo. Esta falta de
discernimento claro dos limites a que o projeto deve ser enquadrado gera, nas
pessoas, o mesmo desconforto de lidar com uma fera indomada;
12

 o advento de novas idias mexe com o status quo, tira as pessoas da zona
de conforto, provoca novas reaes, pensamentos e opinies. Os seres humanos,
salvo excees, no gostam de mudanas, porque junto com as mudanas vem a
incerteza. Por isso surgem, at involuntariamente, as barreiras, empecilhos

dificuldades.

Sem o respaldo e apoio do seu superior, os intra-empreendedores

dificilmente conseguiro tornar seus projetos inovadores algo de grande valor para a
empresa. Voc se lembra da histria de Thomaz? Se ele no tivesse um diretor com
as caractersticas de Carlos Brito, que valorizava a inovao e apostava nas boas
ideias, possivelmente o modelo que ele criou teria sido utilizado apenas por ele e no
tendo sido incorporado ao modelo de gesto de toda a companhia, trazendo
resultados to significativos.

Em geral, h determinados motivos pelos quais os gerentes no apiam os

empreendimentos individuais, conforme enfatiza o professor Lange:

O empreendedor possui um brilho prprio, e este brilho pode ofuscar o

gerente. Quanto maior for a diferena em termos de nveis hierrquicos entre o
empreendedor e o gerente, maior este sentimento de inferioridade e insegurana
que o gerente poder sentir.
O empreendedor assume, com a empresa, riscos sobre o projeto. Com isto,
o gerente pode ficar no meio do caminho, sem poder assumir os riscos, a paternidade
e as glrias eventuais do projeto. Por isso, ele talvez no queira se envolver e
assumir as responsabilidades inerentes ao cargo e nvel de superviso que ele exerce
sobre o empreendedor.

O gerente perde poder com o empreendedor. Adquirir o status de

empreendedor ter as portas abertas mais facilmente, o que acarreta em um nvel de

independncia com relao ao chefe, levando, possivelmente, ao surgimento de
sentimentos de insegurana e inveja.
As prioridades e responsabilidades do empreendedor na sua rea de
origem so relegadas a segundo plano. Isso acaba comprometendo os objetivos
corporativos do gerente. Ele pode no querer abrir mo de algumas horas do seu
funcionrio para que este trabalhe em um projeto inovador.
13

 O gerente tem, na maior parte das vezes, dificuldades em lidar com falhas
e erros de seus subordinados, pois, como responsvel pelo setor, as falhas acabam
sendo atribudas a ele. Isso pode torn-lo mais intolerante com seus funcionrios
empreendedores.
As relaes hierrquicas ficam comprometidas. O empreendedor tem
compromisso dividido entre o seu projeto e o seu chefe, o que pode gerar alguns
conflitos difceis de serem controlados pelo gerente.
Voc j deve ter percebido que ser um empreendedor corporativo no
nada fcil. Alis, podemos dizer que, se comparado ao empreendedor individual, ele
enfrentar barreiras e dificuldades igualmente desafiadoras. Veja algumas delas:
O empreendedor corporativo precisa ter clareza da sua idia, que deve ser
diferenciada, inovadora e gerar valor para a empresa.
Se for necessrio obter recursos financeiros para materializar a ideia, o
empreendedor corporativo precisar tambm elaborar um documento (como um
plano de negcios), no qual todos os detalhes sobre as ideias devero ser
apresentados.
Ele precisar convencer os superiores e os colegas a obter apoio das
pessoas para aumentar a chance de concretizar o seu projeto. Por isto, a sua rede de
contatos ter um papel relevante.
Precisar tambm de muita persistncia e determinao para conduzir o
projeto at o fim.

Assim como os empreendedores que abrem novas empresas e os

empreendedores sociais na maior parte das vezes so reconhecidos pelo seu trabalho,
o intra-empreendedor tambm costuma ser reconhecido. Observe ao seu redor as
empresas que voc conhece e aquelas em que j trabalhou. Pense na trajetria das
pessoas que cresceram na organizao.
Salvo em casos particulares, especialmente em empresas familiares, as
pessoas que so reconhecidas como hbeis e empreendedoras normalmente so as
mesmas que so convidadas a assumir responsabilidades maiores sobre os destinos
da empresa.

14

4.2. A GESTO DA INOVAO EM EMPRESAS ESTABELECIDAS

Voc j viu que pode haver tenso entre o empreendedor corporativo e o

seu gerente direto. Viu tambm que a capacidade de a organizao inovar uma
necessidade: quem no inova fica para trs. Ento, como fazer para reduzir estas
tenses e criar mecanismos para estimular os funcionrios a apresentarem idias
inovadoras e a empresa ser capaz de aproveit-las da melhor forma.
As empresas devem seguir sete regras bsicas:

1. Exercer slida liderana sobre os rumos e as decises de inovao. Uma

orientao clara a partir do comando executivo deve fluir ao longo de todos os nveis
da organizao para motivar, sustentar e recompensar as atividades voltadas para a
inovao, bem como a inovao em si.
Os lderes precisam dar um rumo que aponte a direo dos esforos de
inovao. Na ausncia desta orientao, a organizao corre o risco de ter uma
grande disperso do seu esforo inovador. J imaginou, em uma organizao, cada
rea procurando inovar em uma direo diferente? Esta ao poderia se tornar catica!
2. Integrar a inovao mentalidade do negcio. Inovao no uma carta
que se puxe da manga em ocasies especiais; tem que ser parte integrante do
processo operacional dirio da empresa.
Deve ficar claro para todos os colaboradores que a inovao um valor
para a empresa. Por isto, importante que a organizao comunique, por meio de
seminrios e eventos internos, qual a sua viso sobre a inovao e sobre o
funcionrio inovador.
3. Alinhar a inovao com a estratgia de negcio da empresa. A inovao
pode ou no ser a chave para o sucesso da estratgia do negcio; preciso determinar
os tipos e a quantidade de inovao necessrios para dar suporte estratgia do
negcio e nem sempre o maior necessariamente o melhor.
O foco do esforo de inovao deve ser integrado estratgia global da
empresa.
4. Administrar a tenso natural entre criatividade e captao de valor. A
empresa precisar ser forte em ambos os aspectos. Criatividade sem capacidade para
transform-la em lucros, por exemplo: execuo e captao de valor, pode at ser
divertido, mas no se sustenta; lucros sem criatividade so compensadores, mas
tambm s funcionam durante pouco tempo.
15

 preciso um enorme cuidado para no perder o objetivo do processo de

inovao. A criatividade que se busca a criatividade empreendedora, que gera
resultados.
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais. Inovao exige mudana, e a
mudana desperta rotinas e normas culturais explcitas e implcitas que agem para
bloquear ou rejeitar a transformao.
O trabalho de comunicao muito importante para lidar com as foras
conservadoras dentro da organizao.
6. Cultivar uma rede de inovao alm dos limites da organizao. A
organizao bem-sucedida aquela que se supera no objetivo de fundir seus
recursos internos com partes selecionadas dos imensos recursos da economia do
mundo capitalista.
Quando mais prxima a organizao est dos seus fornecedores, clientes,
parceiros, universidades e centros de pesquisa, mais ampla a sua rede de inovao.
7. Criar indicadores de desempenho e as recompensas adequadas
inovao.

As pessoas normalmente reagem a estmulos negativos e positivos, e a

inovao na empresa no exceo. Nunca se conseguir atingir o nvel necessrio de
inovao se as pessoas no contarem com as recompensas adequadas.
Como a gesto da inovao exige um processo gerencial, da mesma
maneira que existem processos de gesto financeiro e gesto de marketing, por
exemplo, necessrio que os resultados sejam acompanhados e recompensados.

4.3. O FINANCIAMENTO DE PROJETOS INOVADORES NA EMPRESA

A ao do empreendedor corporativo precisa de um ambiente de gesto que

lhe fornea suporte

e indique como as novas idias e projetos podem

ser

encaminhados. Para isto, um dos modelos que vem sendo implantado em muitas
empresas o funil de novas ideias.
Um dos critrios fundamentais que levado em considerao para eleger o
projeto, alm da necessidade de estar alinhado com a estratgia do negcio, a
capacidade de compensar o investimento. Para novas idias ou projetos internos,
necessrio tambm fazer um plano de negcio, onde so detalhados todos os
investimentos necessrios e a expectativa de retorno do investimento.
16

No momento em que a empresa decide financiar uma ideia ou projeto

apresentado por um funcionrio, ela assume o papel de investidor interno. Alm do
resultado financeiro, a empresa dever avaliar como o projeto impactar a sua imagem,
as perspectivas de crescimento, o alinhamento com a estratgia, o clima interno, os
interesses dos acionistas, o impacto social na comunidade, o impacto em outros
produtos ou servios e a competitividade da prpria empresa.
O empreendedor corporativo, ao apresentar a sua idia ou projeto, deve ter
claras as respostas s seguintes perguntas:

O projeto vai gerar algum valor que possa ser percebido pelo cliente?
O projeto resolve um problema claro e importante?
H mercado e margem de lucratividade para o produto ou servio
proposto?
Os objetivos do projeto esto alinhados com as expectativas dos gestores
e da organizao?

Lembre-se de que, assim como empreendedores que criam empresas e

empreendedores

sociais

disputam

recursos

no

mercado

para

financiar

os

seus

empreendimentos, o empreendedor corporativo disputa os recursos da organizao

para o seu projeto ou ideia.

CONCLUSO

Finalizamos uma Unidade e, tambm, os contedos propostos para essa disciplina!

Entretanto,

importante

que

vocs

estejam

atentos

para

os

conceitos

do

Empreendedorismo e as regras que norteiam os empreendimentos e a construo de um

Plano de Negcios.

17

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

BORNSTEIN, David. Como mudar o mundo: empreendedores sociais e o poder das

novas idias. Ed. Record.
DAVILA, Tony; Epstein. Marc J.; e Shelton, Robert. As regras da inovao. So Paulo:
Bookman, 2007.
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