Rediseño de Procesos GO

100%
Satisfaccin del
CLIENTE
Reing
Dr. Javier Gamboa Cruzado
LIMA PER
TABLA DE CONTENIDOS
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1. METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE
PROCESOS Y SERVICIOS
02
2. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: BPM
08
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3. MODELAMIENTO A NIVEL CORPORATIVO
18
4. MODELAMIENTO A NIVEL DE UEN
31
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5. CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS
40
6. METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS
66
7. IDENTIFICACIN DE SNTOMAS O PROBLEMAS
72
8. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROCESO
78
9. CONSTRUCCIN DEL MODELO DEL PROCESO ACTUAL
114
10. ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
165
11. DIRECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIOS
207
12. CASOS DE XITO
271
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13. APNDICES: ESTRUCTURAS DEL INFORME DE
APLICACIN EMPRESARIAL
-1-
280

(a)
FASE I:
GENERALIDADES
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA DE PROCESOS Y SERVICIOS
Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar varios papeles estratgicos de los sistemas de informacin y
dar ejemplos de cmo puede implementar la TI estos papeles y
proporcionar ventajas competitivas a una empresa.
2. Identificar cmo difiere la gerencia de la calidad total de la reingeniera de
los procesos empresariales en su uso de la tecnologa de informacin.
3. Identificar cmo puede utilizarse la TI para ayudar a que una empresa
sea un competidor gil, o para formar una empresa virtual, con el fin de
responder a oportunidades empresariales estratgicas.
4. Demostrar que la construccin de sistemas nuevos puede producir
cambios en la organizacin.
5. Comparar el rol los sistemas de informacin en la administracin de
calidad total (TQM) y en la reingeniera de procesos de negocios (BPR).
-2-
INTRODUCCIN
En este captulo se analizan las herramientas ms utilizadas para llevar a
cabo la mejora de productos, procesos y servicios. En el proceso de mejora,
se distinguen diferentes etapas, cada una de
las
cuales
cuenta
con
instrumentos
especficos de apoyo para alcanzar sus

objetivos.
Tambin se describe la forma en que se
conciben, construyen e instalan los sistemas de informacin y pone especial
atencin en los aspectos de diseo de la
organizacin y de reingeniera de negocios.
Se explicar cmo determinar el valor de
los sistemas y tecnologas de informacin
para los negocios y cmo garantizar que los
nuevos sistemas estn ligados al plan de negocios y a
las necesidades de informacin de la organizacin.
-3-
LOS SI/TI EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Uno de los valores empresariales estratgicos de la TI es su papel en la
realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de
una compaa. Las inversiones en TI pueden ayudar a que los procesos
operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes, y que
sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Hacer estos cambios a
sus procesos empresariales podra permitir que una empresa reduzca
costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos
innovadores para nuevos mercados.
Por ejemplo, los procesos de manufactura de todo producto, desde
automviles hasta relojes, se han automatizado y mejorado de manera
significativa mediante tecnologas asistidas por computador, ingeniera,
produccin y administracin de recursos de manufactura. En la industria del
automvil, el proceso para la produccin, distribucin y ventas de
automviles y repuestos, y el hecho de que gerentes y otras personas
compartan datos comerciales vitales se ha mejorado sustancialmente
mediante el uso de Internet, extranets y otras redes que conectan
electrnicamente las instalaciones de produccin y distribucin de un
fabricante de automviles con los concesionarios y proveedores de
automviles.
-4-

En la figura 2 se resumen muchas de las maneras como la TI puede
mejorar los procesos empresariales.
Capacidad de TI Cmo la TI mejora los procesos empresariales

Transaccional
Transforma los procesos no estructurados en transacciones

de rutina.
Geogrfica
Transforma la informacin con rapidez y facilidad travs de

grandes distancias, haciendo que los procesos sean
independientes de la geografa.
Automatizacin
Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso.
Analtica
Brinda mtodos analticos completos para respaldar un

proceso
Informacin
Introduce grandes cantidades de informacin detallada en un

proceso.
Secuencial
Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con

frecuencia
que
se
trabaje
en
mltiples
tareas
simultneamente.
Conocimiento
Permite la captura y diseminacin de conocimiento y

experiencia para mejorar un proceso.
Seguimiento
Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y

salidas de un proceso.
Desintermediacin
Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario

se comunicaran a travs de un intermediario.
Figura 2
Cmo puede mejorar la TI los procesos empresariales.
-5-

CATIA Pipeline de Chrysler. Chrysler Corporation ha reorganizado su
proceso de desarrollo de vehculos en equipos multidisciplinarios de
plataforma que se interconectan por el CATIA Pipeline, una red de
telecomunicaciones que conecta entre s cada parte de la actividad
empresarial extendida de la compaa, incluidos proveedores y contratistas
externos. El motor del software que mueve datos a travs de la red v maneja
su base de datos es CATIA (ComputerAided
Three-Dimensional
Application,
Interactive
aplicacin
interactiva
tridimensional asistida por computador),

un
sistema
integrado
de
diseo,
desarrollo, ingeniera y ejecucin de

manufactura asistido por computador, de Dassault Systems de Francia. La
informacin del producto fluye instantneamente desde todas las direcciones
y en todas las direcciones, enlazando gerentes, diseadores, ingenieros,
comercializadores, tcnicos de servicio, proveedores y manufactura.
-6-

El Dodge Intrepid y el Chrysler Concorde de 1998 fueron los primeros
productos desarrollados con el CATIA Pipeline. Los automviles y casi la
mayor parte de sus componentes se disearon, probaron y almacenaron
electrnicamente en la base de datos CATIA antes de elaborar cualquier
modelo o prototipo fsico. Los diseadores e ingenieros de Chrysler pueden
disear y probar cada parte miles de veces, simular choques, probar equipos
de aire acondicionado, planear procesos de produccin y practicar
procedimientos de revisin de vehculos, todo electrnicamente. Y lo que es
ms importante, CATIA determina de qu manera afecta cualquier cambio
otros cambios, e instantneamente notifica a todas las personas afectadas.
En consecuencia, CATIA ha realizado mejoramientos significativos en
los procesos empresariales de Chrysler. La recompensa para Chrysler han
sido reducciones significativas en costos, y mejoramientos importantes en la
eficiencia de la produccin y en la calidad y el desempeo del producto.
-7-
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM

INTRODUCCIN
En el contexto de mejoramiento de procesos, BPM significa Business
Process Management y constituye una de las tendencias en gestin, que
permite de manera deliberada y colaborativa manejar sistemticamente
todos los procesos de negocio de una empresa.
Los beneficios de BPM para las organizaciones son extensos. Aporta
visibilidad a los directivos sobre la dinmica de los procesos llevados de
manera inconciente por parte del equipo humano de las organizaciones y
posibilita su modificacin rpida a travs de herramientas tecnolgicas para
acelerar la adopcin del cambio en la forma de operar de las compaas.
BPM se soporta sobre tecnologa de informacin para automatizar
tareas y dar agilidad a los cambios requeridos por la empresa. A diferencia
de los sistemas de informacin tradicionales basados en la gestin de datos,
estos sistemas se especializan en la gestin de procesos de negocio.
-8-
EL CONCEPTO DE BPM
La decisin de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr
mayor desempeo en los resultados de las compaas no es un tema nuevo.
Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con
diferentes metodologas con el fin de elevar los resultados las firmas. Sin
embargo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde
pticas que no integran las variables que influyen directamente en los
resultados de la actividad organizacional.
En la actualidad asistimos a un escenario de gestin en el cual los
procesos requieren de ser gestionados independientemente de un dominio
especfico de un sistema. Ellos, constituyen el foco y la unidad primaria de
iniciativas de automatizacin e integracin de informacin, necesarios para
responder gilmente a los cambios exigidos por la dinmica del mercado. La
gestin de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una
nueva etapa en la gestin de procesos denominada Business Process
Management (BPM).
-9-

Smith Howard por su parte, define BPM como una nueva aproximacin
para abordar y gestionar procesos de innovacin en las compaas que
construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un
momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la
reingeniera; la cual construye el mejoramiento desde la redefinicin total del
proceso. En esta ptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo
que presentan las compaas en la actualidad .
De manera integral se puede entender BPM como el mejoramiento de la
gestin de los procesos de negocio de una firma de principio a fin, a partir de
la definicin deliberada, colaborativa e incremental de la tecnologa; para
alcanzar claridad en la direccin estratgica, alineacin de los recursos de la
empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las
expectativas de los clientes.
-10-
LOS BENEFICIOS DE BPM

Visibilidad de los procesos de las empresas.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.
Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en
diferentes sistemas.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada
con los objetivos estratgicos.
Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de
manera automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir
actividades ineficientes en menores costos a travs de uso de
tecnologa enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir
tecnologa ya preparada para abordar el cambio.
Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicacin metdica de

prcticas de gestin, de la implantacin y adopcin de formas de operar
automatizadas y estratgicamente seleccionadas. A continuacin se describe
la forma de llevar a la prctica un proceso de mejoramiento bajo el concepto
de BPM.
-11-
BPM EN LA PRCTICA
La implementacin de BPM involucra la articulacin de la estrategia, los
procesos y la tecnologa de una empresa para generar valor al negocio. A
diferencia de los modelos de gestin anteriores, BPM se concentra en la
articulacin de las iniciativas estratgicas con los procesos de negocio,
apalancados en estndares tecnolgicos que facilitan su despliegue alineado
en las operaciones diarias de la organizacin.
Figura 1. BPM articula la estrategia, los procesos y TI de una organizacin.
-12-

Para lograr esta articulacin es necesario desarrollar una serie de
procesos que permiten alinear de manera controlada, los aspectos
estratgicos del negocio, a travs de la identificacin y articulacin de los
conceptos claves del proceso y la asociacin de los componentes
tecnolgicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad
empresarial.
En la prctica la implantacin de esta disciplina de mejoramiento
requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de
negocio y la utilizacin de tecnologas de Informacin centradas en procesos.
Figura 2. Dimensiones del proceso en BPM.
-13-

Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio
que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en
cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinmica del mismo.
Esto quiere decir que el proceso se evala revisando las actividades que se
llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e
identificando las polticas, reglas de negocio y normas que determinan las
decisiones que la organizacin toma sobre el proceso.
De igual manera se analiza la estructura
de la organizacin, con el fin de coordinar las
diferentes reas, jerarquas y dependencias
que influencian el desempeo del proceso.
Las condiciones fsicas ejercen especial
influencia sobre determinados procesos, ya que las condiciones ambientales
y geogrficas pueden determinar mejoras o reducciones en la generacin de
valor en determinada actividad del negocio.
-14-

Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la
operacin del proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso
de
mejoramiento.
Finalmente
la
infraestructura
comunicaciones
son
de
informacin
examinadas
para
identificar los repositorios de informacin y

las actividades del proceso modelado bajo
BPM que consulta o almacena informacin
en otros sistemas del negocio.
La identificacin de estas interfaces constituye un factor de xito en la
implementacin de proyectos de automatizacin ya que en ellos estn
generalmente los mayores esfuerzos en la implementacin de plataformas
tecnolgicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las diferentes fases
del proceso de mejora.
La gestin de estos componentes requiere tecnologa para actuar con
agilidad y facilitar procesos de cambio.
-15-
METODOLOGA DE JGC EN LA PRCTICA

La implementacin de esta propuesta ha sido posible despus de algunos
aos de investigacin, y continuos modelamientos y mejoramientos de
Procesos de negocios.
Todo ello en el mbito acadmico y tambin en el empresarial.
Ciertamente no es una propuesta definitiva. Espero que mis alumnos de
postgrado hagan sus contribuciones que les corresponde.
-16-
FASE II:
MODELAMIENTO ESTRATGICO A
NIVEL CORPORATIVO Y DE UEN
INTRODUCCIN
Es necesario realizar un modelamiento al mas alto nivel organizacional, es
decir, el Corporativo con la finalidad de tener una visin sistmica de la
organizacin. Esto es muy importante ya que no es posible aplicar una
metodologa en particular a la empresa como un todo. Debemos generar
modelos del todo, para luego tratar de aplicar la solucin en alguna parte de
ese todo.
La parte donde aplicaremos dicha solucin se denomina Unidad
Estratgica de Negocios (UEN). En ella se realizar algunos modelos un
tanto mas detallados que en la etapa previa. Terminaremos esta etapa con la
reformulacin de la Cadena de Valor de la UEN, lo cual nos servir para
replantear el proceso de negocios elegido.
-17-
MODELAMIENTO ESTRATGICO A NIVEL

CORPORATIVO
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A NIVEL CORPORATIVO
LUGARES GEOGRFICOS A NIVEL CORPORATIVO
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS, Y CLIENTES
ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
PRIORIZACIN DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS
-18-
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Tambin
conocida
como
Resea
Histrica,
sirve
para
describir
detalladamente aspectos de la organizacin que permiten tener una idea

clara de la misma. Se puede considerar aspectos tales como:
Ao de creacin
Paso a otros dueos a travs del tiempo
Nuevos accionistas
Fusiones
Descripcin breve de sus lneas de negocios
Otros.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Para una gran empresa la estructura de organizacin tiene muchos
casilleros, por que necesita subdividirse de alguna forma. Los tres puntos
significan que se puede mostrar ms de la tabla. Para mostrarlo, el usuario
puede usar los comandos EXPAND y CONTRACT. Una tabla de la
organizacin tambin puede ser representada mediante un diagrama de
accin.
Veamos algunos ejemplos:
-19-

DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
CUERPO
MEDICO
COMIT TECADM.
DEPARTAMENTO
LEGAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
ADMISION
SISTEMAS
PROMOCION
MARKETING
SUPERVISION
ADMINIST.
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
DIRECCION
MEDICA
CONTABILIDAD
PLANILLAS
FARMACIA
ENFERMERIA
MEDICINA
PREVENTIVA
(CHEQUEOS)
PATOLOGIA
CLINICA
IMAGENES
MEDICINA Y
ESPEC.AFINES
CENTRO
QUIRURGICO
LAVANDERIA
FACTURACION
AUDITORIA
MEDICA
BANCO DE
SANGRE
NUTRICION
CIRUGIA Y
ESPEC.AFINES
ESTERILIZACION
CENTRAL
LIMPIEZA
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
HISTORIAS
CLINICAS Y
REG. MEDICOS
ANATOMIA
PATOLOGICA
SERVICIO SOCIAL
GINECO
OBSTETRICIA
EMERGENCIA
MEDICINA FISICA
EPIDEMIOLOGIA
PEDIATRIA
UCI
SEGURIDAD
SERVICIOS DE ATENCION INTERMEDIA
HOSPITALIZACION
LOGISTICA
CENTRO
OBSTETRICO
NEONATOLOGIA
SERVICIOS DE ATENCION FINAL
-20-
INVERSIONES Y
SERVICIOS
FALABELLA S.A.
SAGA
FALABELLA
S.A.
LOGISTICA Y
DISTRIBUCI
N S.A.C
HIPERMERC
ADOS
TOTTUS
S.A.
FINANCIERA
CMR S.A.
SODIMAC
S.A.
MALLS
PERU
S.A.
FALABELLA
CORREDORES
DE SEGUROS
S.AC
INMOBILIARIA
KAYNOS S.A.
-21-
VIAJES
FALABELLA
S.A.C.
FALACUATRO
S.A.
SERVICIOS
INFORMATICOS
FALABELLA S.A.
LUGARES GEOGRFICOS
Lugares Geogrficos: BANCO DE CRDITO
-22-

Lugares geogrficos: Hospital Central FAP
SS.UU.AA.
IQUITOS
DISAN
SESAN
HCFAP
*ISOFAP
*CENTRO
GERITRICO
SS.UUAA
PIURA
SS.UU.AA
CHICLAYO
HOLAP
SS.UU.AA
AREQUIPA
-23-

Lugares Geogrficos: MUNICIPALIDAD DE SAN ISIDRO
-24-
PRODUCTOS/ SERVICIOS Y CLIENTES: FASA-San Miguel

Productos:
Shampoo Fasa Babies Talco Fasa Babies
Crema Protectora Fasa
Servicios:
FonoFasa
Integramdica
ABF
Servicios de
Enfermera
Toxifasa
Recetario
Magistral
Clientes
Cliente Natural
FASA
Delivery
Cliente Jurdico
-25-
ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Un asunto clave de todo planeamiento es determinar el mbito del estudio.
Este podra abarcar a toda la organizacin, o la organizacin se puede
reducir a partes pequeas y discretas donde sea mas fcil de aplicar las
tcnicas y herramientas. Con el Anlisis de la Cartera de Negocios, se
identifica y evala las unidades estratgicas de negocio (UEN) que
constituyen la corporacin (empresa diversificada). Por ejemplo:
Corporacin
Dial Corporation
Telefnica
Graa y Montero
Grupo Murgia
UENs
General Motors
General Motors
Autobuses
Artculos para tejer
Empacado de Carnes
Arrendamiento de Computadoras
Productos domsticos
Telefnica Bsica
Telefnica Mviles
Telefnica Empresas
Telefnica Publicidad e Informacin
(TPI)
Telefnica Multimedia (Cable Mgico)
Atento
Construccin
Petrleo
Comunicaciones
Consultora
Agropecuaria CASUARINAS S.A
Productos Casinelli S.A.C.
Curtiembre CHIMU
SOCONSA S.A.
Europa
Asia
Amrica
Africa
Automviles
Camiones
Recambios
-26-
Grupo Empresarial ALAS PERUANAS

FACULTAD
INGENIERAS Y
ARQUITECTURA
NIVEL
PRE GRADO
PROD./SERVI.
EDUCACIN
LIMA
LUGAR
DERECHO
POST
GRADO
CENTRO
PRE
INSTITUTO
COOPERATIVA
HOTEL
FARMACIA
GRIFO
PIURA
TRUJILLO
AREQUIPA
-27-
ESCUELA
PERSONAL
INGENIERA DIRECTOR
DE SISTEMAS
DOCENTES
E
INFORMTICA ADMINISTRAT.
INGENIERA
INDUSTRIAL
CARTERA DE NEGOCIOS: INVERSIONES FALABELLA PER

DEPARTAMENTO
PROVINCIA
DISTRITO
SERVICIOS
SANTIAGO
DE SURCO
SAN MIGUEL
MIRAFLORES
LIMA
INDENPEND
ENCIA
LIMA
LIMA
LIMA
CREDITOS
PRODUCTOS DEL HOGAR/
PRENDAS DE VESTIR
SERVICIOS DE COMPRAS ALMACN Y
DISTRIBUCIN
PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y NO
ALIMENTICIOS
PASAJES AREOS Y PAQUETES
TURSTICOS
ASESORAMIENTO EN GESTIN
EMPRESARIAL Y CONSTRUCCIN DE
LOCALES
SEGUROS Y PENSIONES
SERVICIO DE TRASLADO DE BIENES
(MOBILIARIOS E INMOBILIARIOS)
SERVICIO DE TRASLADO DE BIENES
(MOBILIARIOS E INMOBILIARIOS)
CONSULTORA
CRDITOS
TURSTICOS
PRENDAS DE VESTIR
SEGUROS Y PENSIONES
CRDITOS
MATERIALES DE CONSTRUCCIN Y
EQUIPOS P/EL HOGAR
ALIMENTICIOS
SEGUROS Y PENSIONES
PRENDAS DE VESTIR
TURSTICOS
MATERIALES DE CONSTRUCCIN Y
EQUIPOS P/EL HOGAR
ALIMENTICIOS
CRDITOS
TURSTICOS
PRENDAS DE VESTIR
SEGUROS Y PENSIONES
CRDITOS
TURSTICOS
PRENDAS DE VESTIR
SEGUROS Y PENSIONES
LAMBAYEQUE
LA LIBERTAD
PIURA
AREQUIPA
CHICLAYO
TRUJILLO
PIURA
AREQUIPA
-28-
PRODUCTOS
TARJETA CMR
CRDITOS
HIPOTECARIOS
CRDITOS MI
VIVIENDA
CRDITO
AUTOMOTRIZ
PRIORIZACIN DE LAS UENs

Una vez identificadas las UENs, la alta administracin deben evaluar su
atractivo y decidir priorizar su estudio. A la UEN que obtenga la prioridad 1 se
le har el Planeamiento Estratgico a Nivel de UEN, que es la parte
medular de esta metodologa (MIRE). Esto es debido a que an no existe
metodologas que hagan planificaciones rigurosas a nivel corporativo. Para la
UEN
1.0
Peso
UEN1
UEN2
UEN3
UEN4
...
-29-
Prioridad
...
Experiencia
Riesgo
Urgencia
Criterio de
Prioriza cin
Beneficio
priorizacin hacemos uso de la matriz siguiente:

Inmobiliaria Octavio Pedraza Porras e hijos
Priorizacin por Ubicacin Geogrfica:
0.4 0.5 0.4 0.8
0.4
0.8
4.3
CALLAO
0.6
0.4 0.3 0.2 0.6
0.4
0.6
3.1
Presin
Urgencia
UEN
Riesgo (*)
1.0
Experiencia
LIMA
Beneficio
Prioridad
0.2 1.00
Suma
0.1
Recursos
0.1 0.1 0.1 0.2
Imagen
Institucional
CRITERIO DE
0.2
PRIORIZACIN
Priorizacin por Servicio:
Octavio Pedraza - LIMA
Recursos
Suma
Prioridad
0.2 1.00
Imagen
Institucional
0.1
Riesgo
0.2
Presin
0.1
Experiencia
0.1
Urgencia
0.1
Beneficio
CRITERIO DE 0.2
PRIORIZACIN
TASACIONES
0.4
0.2
0.4
0.3
0.6
0.4
0.8
3.1
REMODELACIONES
0.8
0.2
0.3
0.2
0.4
0.4
0.6
2.9
VENTA Y ALQUILERES 0.8
0.4
0.5
0.5
0.8
0.3
0.8
4.1
UEN
CONSTRUCTORA
0.6
0.3
0.2
0.4
0.8
0.3
0.8
3.4
ASESORA
0.6
0.1
0.3
0.4
0.4
0.4
0.6
2.8
Valor del
Criterio
Puntaje para las

Intersecciones
(*)
MUY ALTA
ALTA
MEDIANA
BAJA
MUY BAJA
-30-
MODELAMIENTO ESTRATGICO PARA LA UEN

STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS
CADENA DE VALOR
STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

El entorno interno y externo de una empresa no es necesariamente el mismo que
el de otra empresa. Un banco tiene un entorno distinto que el de una tienda de
electrodomsticos o una iglesia, por ejemplo. No obstante, podemos darle cierto
orden a esta variabilidad e identificar algunos tipos principales de elementos que
existen en el entorno de todas las empresas. Estos elementos internos y
externos del entorno (stakeholders internos y externos) son individuos y
organizaciones que existen dentro y fuera de la compaa y tienen una influencia
sobre ella.
SOCIEDAD
CORPORACIN
Proveedores
UENs
Socios
Estratgicos
Medio Ambiente
Nuestra UEN
Canales de
Distribucin
Agentes y
Distribuidores
Alta
Administracin
Accionistas
Proveedores
Directos
Mercado
Final
Personal Operativo
Comunidad
Competidore
Entidades
Financieras
-31-
Organismos
Gubernamenta
-32-
-33-
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genrica, de acuerdo
a las actividades genricas que se realizan dentro de cada organizacin y
dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran enmarcadas
las funciones, tal como se muestra en la figura.
REAS
FUNCIONALES
PRIMARIAS
REAS
FUNCIONALES DE
APOYO
INFRAESTRUCTURA
Figura
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
Cadena de valor genrica.
Se desarrollar ejemplos de cadenas de valor para:

Empresas comercializadoras
Empresas fabricadoras de productos
Empresas de servicios
-34-
FUNCIONES DE LA EMPRESA
Un rea funcional es un grupo amplio de actividades estrechamente
relacionadas que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio.
Una funcin de negocios es un grupo de actividades que juntas
soportan un aspecto de fomentar la misin de la empresa. Con frecuencia
sirven para administrar personas, dinero, materiales o informacin.
Las funciones de negocios estn agrupadas en reas funcionales. Las
reas funcionales se refieren a las reas de actividad ms importantes; en una
organizacin podran ser: la ingeniera, marketing, produccin, investigacin,
distribucin, etc.
Sintaxis: <Sustantivo> + <Complemento>

donde, <Complemento>
para las funciones de lnea debe incidir sobre:
Insumo o Material o Informacin para elaborar el Producto o Servicio

que vende la empresa, o
Producto o Servicio que vende la empresa.
Nota: Un cliente, al interactuar con la empresa, puede:
Llevar un producto, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas
Llevar informacin, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas
Slo satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas.
-35-
CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA

CONTABILIDAD
FINANZAS
Elaboracin de Estados Financieros
Elaboracin de Estados Proforma
Endeudamiento con Entidades Financieras
Emisin de Acciones
ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de Personal
Capacitacin de Personal
Remuneracin de Personal
Promocin de Personal
Despido de Personal
SISTEMAS DE INFORMACIN
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)
Evaluacin de Proveedores
Convocatoria a Licitacin
LOGSTICA
Recepcin de Materiales
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra
LOGSTICA INTERNA
Recepcin de Artcul.
Verificacin de Artcul.
Control de Calidad de
Artculos
Devolucin de Artcul.
Almacenamiento de
Artculos
Evaluacin de Propuestas
Verificacin de Materiales
MARKETING
Segmentacin de
Mercado
Promocin de
Artculos
Publicidad de
Artculos
Control de Calidad de Materiales
VENTAS
Atencin al
Cliente
-36-
Elaboracin de Ordenes de Compra
DISTRIBUCIN
Distribucin de
Artculos
POST_VENTA
Recepcin de
quejas
Recepcin de
Artculos
Reenvo de Mater.
CADENA DE VALOR PARA UNA FABRICA DE CALZADO

CONTABILIDAD
FINANZAS
Emisin de Acciones
ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
Despido de Personal
Evaluacin de Propuestas Elaboracin de Ordenes de Compra
LOGSTICA
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de
compra
Envo de Orden de
PROVEEDOR Compra
LOGSTICA INTERNA
Recepcin de
Materiales
Verificacin de
Materiales
Control de C. de
Materiales
Devolucin de
Materiales
Almacenamiento de
Materiales
OPERACIONES
Corte de
Materiales
Cocido de
Materiales
Armado
Acabado del
Calzado
LOGSTICA EXTERNA
Recepcin de
Productos
Verificacin de
Productos
Control de C. de
Productos
Devolucin de
Productos
Almacenamiento de
Productos
MARKETING Y
VENTAS
Segmentacin de
Mercado
Promocin de
Produc.
Publicidad de
Produc.
Atencin de
Pedidos
Atencin al Cliente
POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Recepcin de
Productos
Reenvo de
Productos
-37CLIENTE
INSTITUCIN EDUCATIVA
CONTABILIDAD
FINANZAS
Emisin de Acciones
ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
Despido de Personal
LOGSTICA
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra - Libros
PROVEEDOR
- Revistas
- Tesis
- Internet
- KnowHow
- otros
LOGSTICA INTERNA
Recepcin de
Informacin
Verificacin de
Informacin
Control de Cal. de
Informacin
Devolucin de
Informacin
Almacenamiento de
Informacin
OPERACIONES
Revisin de la Informac.
LOGSTICA
EXTERNA
Recepcin del
Servicio Educativo
(SE)
Catalogacin de la
Informacin
Elaboracin de
Propuestas
Verificacin del SE
Elaboracin del Plan de

Estudios
Elaboracin de Sylabus
Elaboracin de Mat. Estud.
Control de C. del SE
Devolucin del SE
Almacenamiento del
SE
MARKETING Y
VENTAS
Segmentacin de
Mercado
Promocin del
Servicio
Publicidad del
Servicio
Atencin de
Pedidos
Atencin al Cliente
POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Elaboracin de
Encuestas
Servicio
-38-
Educativo
CLIENTE
(ALUMNO)
HOTEL: HOSPEDAJE
CONTABILIDAD
FINANZAS
Emisin de Acciones
ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
Despido de Personal
LOGSTICA
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA INTERNA
OPERACIONES
Evaluacin de
Requerimientos
e Informacin
Evaluacin de
Proveedores
e Informacin
Revisin de la Informacin
Catalogacin de la Inform.
Elaboracin de
Propuestas
Preparacin de las
Habitaciones
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra
- Libros
PROVEEDOR -
Camas
Roperos
Televisor
Sbanas
- Otros.
Control de C. de
Materiales e Informacin
Devolucin de Materiales
e Informacin
- Revistas
Almacenamiento de
- Tesis
Materiales e Informacin
- Internet
- KnowHow
- otros
LOGSTICA
EXTERNA
Recepcin del MP y
Habitaciones
Verificacin del MP y
Habitaciones
Control de C. del MP y
Habitaciones
Elaboracin del Manual de

Devolucin del MP
Procedimientos (MP)
Almacenamiento del
Implementacin de las
MP y Habitaciones
Habitaciones
-39-
MARKETING Y
VENTAS
Segmentacin de
Mercado
Promocin del
Servicio
Publicidad del
Servicio
Atencin de
Pedidos
Atencin al Cliente
POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Elaboracin de
Encuestas
CLIENTE E)
Servicio de
Hospedaje
FASE III :
REDISEO DEL PROCESO DE
NEGOCIOS
CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS
INTRODUCCIN
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la
eficiencia de los negocios. Una de las estrategias competitivas ms
importantes
es
la
reingeniera
de
procesos empresariales (BPR, business

process reengineering), que con mayor
frecuencia se denomina simplemente
reingeniera. La reingeniera es ms que
la
automatizacin
empresariales
de
para
procesos
realizar
mejoramientos notables en la eficiencia de las operaciones empresariales.

Reingeniera es un replanteamiento fundamental y un rediseo radical de
procesos empresariales, para lograr mejoramientos notables en costo,
calidad, velocidad y servicio. Por tanto, BPR combina una estrategia de
fomentar la innovacin empresarial con una estrategia de realizar
mejoramientos importantes a los procesos empresariales.
-40-
La reingeniera de procesos de negocios crticos para la estrategia, con

el fin de reducir la fragmentacin a lo largo de las lneas departamentales
tradicionales y los gastos generales burocrticos, ha demostrado ser un
instrumento legtimo para el diseo de la organizacin. No es una moda
pasajera ni otro programa del mes ideado por la administracin. La
organizacin del proceso es un principio tan vlido como la especializacin
funcional.
La
ejecucin
de
la
estrategia mejora cuando las partes

de las actividades crticas para la
estrategia y los procesos de negocios
fundamentales
diferentes
los
desempean
departamentos
se
integran y coordinan en forma apropiada.

De acuerdo con el modelo de Scott-Morton, los cambios importantes en
el entorno o en cualquier componente de la organizacin originan un
desequilibrio
de
la
misma.
Las
organizaciones
no
funcionarn
apropiadamente a menos que se ajusten la estrategia, los procesos, la

estructura, la administracin y la TI.
-41-
Mientras la velocidad de los cambios sea lenta, es posible abordarlos

utilizando programas de mejora continua, que incluye la automatizacin de
los procesos existentes, pequeas modificaciones estructurales, programas
de mejora de la calidad y la productividad,
as
como
modificaciones
procedimientos
en
los
administrativos.
Sin
embargo, a medida que la velocidad y la

magnitud
de
las
presiones
cambios
comerciales aumentan, los programas de

mejora
continua
podran
volverse
ineficaces en muchos casos. Como dice el dicho, los trucos viejos

simplemente no funcionan.
Se manifiesta la necesidad de una reingeniera de procesos de
negocios, que es un proceso holstico que puede llevar a una transformacin
y
la
estabilizacin
completas
de
la
organizacin. La TI es el facilitador de la mayor

parte de los proyectos de reingeniera de
procesos de negocios (vea Fig. 1).
-42-
Presiones
Mejoras continuas,
administracin de la
calidad total,
estrategias
tradicionales
No
Cambios
rpidos,
intensos e
impredecibles?
Reingeniera de
procesos de negocios
y la organizacin en
red
Apoyo de las Tecnologas de Informacin
Figura 1
Programas de mejora continua, de reingeniera de procesos

empresariales y el apoyo de las TI.
-43-
Las compaas que han llevado a cabo una reingeniera de sus

procesos de negocios han acabado por comprimir pasos y tareas que antes
eran separados, en trabajos que desempea una sola persona, y por integrar
los trabajos en actividades de equipo. Despus sigue una reorganizacin,
una consecuencia natural de la sntesis de las tareas y del rediseo del
trabajo.
Figura 2
Diferencias entre la reingeniera de procesos empresariales y el

mejoramiento empresarial.
Mejoramiento empresarial
Definicin
Reingeniera empresarial
Mejorar
Redisear radicalmente
incrementalmente los
los procesos
Procesos empresariales
Objetivo
Cualquier proceso
Facilitadores
primarios
Simplificacin del trabajo Rediseo organizacional y

y TI
TI
Reembolso
potencial
Mejoramientos de 10% 50%
estratgicos
Mejoramientos de diez
veces
Grandes recortes en el
Qu cambia?
Las mismas tareas, slo
trabajo, nuevos trabajos,
ms eficientes
rediseo importante del

trabajo
Riesgo de fracaso Bajo

y nivel de
Alto
-44-
Realizar cambios radicales a los procesos empresariales para mejorar

de manera significativa la eficiencia y efectividad no es una tarea fcil.
Mientras que muchas empresas han informado ganancias impresionantes,
muchas otras han fracasado en el logro de los mejoramientos importantes,
que buscaban a travs de los proyectos de reingeniera. Esta es la razn por
la cual los enfoques de rediseo organizacional constituyen un facilitador
importante de la reingeniera, junto con el uso de la tecnologa de
informacin.
Por ejemplo, un enfoque comn es el uso de equipos de procesos
multidisciplinarios o interfuncionales autodirigidos. Los empleados de varios
departamentos o especialidades, incluidos ingeniera, marketing, servicio al
cliente y manufactura, pueden trabajar como un equipo en el proceso de
desarrollo de productos. Otro ejemplo es el uso de gerentes de casos, que
manejan casi todas las tareas en un proceso empresarial, en lugar de dividir
las tareas entre muchos especialistas diferentes.
-45-
DEFINICIN DE REINGENIERA
Son muchas las definiciones que han surgido de reingeniera :
Es el re-pensamiento (revisin) fundamental y el diseo radical de los
procesos de negocio para alcanzar mejoras dramticas en mediciones
crticas del desempeo (rendimiento) tales
como: calidad, servicios y rapidez.
Cualquier
reorganizacin
corporativa
institucional, estn o no cambiando los

procesos
comerciales.
Como
tal,
la
reingeniera afectar a casi todos los estamentos en las compaas,

desde las medianas hasta las grandes, incluyendo a las instituciones sin
nimo de lucro.
Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando
como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la
calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente
para que le agreguen valor real.
En
sntesis
reingeniera
es
una
metodologa
que
busca
un
mejoramiento RADICAL de la organizacin, una reorganizacin que le

permita sobrevivir en el mercado global y obtener ventajas competitivas.
-46-
REINGENIERA DE PROCESOS Y EL ENFOQUE SISTMICO

Es comn que las estrategias de modernizacin consideren el desarrollo de
un proyecto adquisicin de una herramienta tecnolgica (Reingeniera)
como una accin aislada de beneficio para un rea en
particular.
Todo proyecto tecnolgico debe de abordarse
de forma sistmica, considerando no slo el impacto
directo en un rea especfica, sino todas las
interacciones e implicaciones en todas las reas de la
organizacin. Ello asegura que las mejoras en el rea
especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas, las
beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo.
Considere por ejemplo el lanzamiento de un portal de ventas de
productos: son cientos las empresas que centran sus esfuerzos en tener un
portal atractivo en Internet, olvidndose de las implicaciones cuando ste se
pone en lnea para las dems reas de la empresa. Tpicamente cuando el
portal inicia operaciones, el rea de produccin, o de logstica no pueden
avanzar al ritmo de los pedidos que se hacen en lnea. Se incumplen los
compromisos con el cliente y el portal lejos de ayudar a la organizacin,
afecta la reputacin de la empresa. Todo esto se hubiera evitado
incorporando un enfoque sistmico considerando las implicaciones para
todas las reas con una estrategia integral.
-47-
BENEFICIOS
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente
esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de
la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen
de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de
venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas
deben confiar en la reingeniera para ajustarse al mundo real, de otra manera
la vida til de un negocio que tiene
paradigmas en contra de cambios
radicales va a ser muy corta.
La
reingeniera
debe
usarse
siempre desde un enfoque sistmico

para
redisear
los
procesos
de
negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la

elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
-48-
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la

ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de
realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente
ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia
uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el
negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la
reingeniera realiza por si misma varios cambios
paradigmticos.
Las
oportunidades
de
los
negocios
continuarn creciendo si se tiene en cuenta que

de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e
industria mejorar en todas partes; pero los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo
retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.
-49-
SEIS SIGMA
Al hablar con muchos profesionales que han aplicado la metodologa Seis
Sigma a procesos en sus negocios, queda claro que una de las finalidades
ha sido mejorar la calidad de sus productos y servicios. Otros han informado
que emplean Seis Sigma para hacer sus procesos ms fiables. qu significa
afirmar que un producto es igual a calidad o que un proceso es fiable?.
Esta seccin explorar estas cuestiones y enfoca los dos conceptos
claves de calidad y fiabilidad con relacin al proyecto Seis Sigma.
Qu es la Calidad?
Definicin en diccionario
Lo que hace que algo sea, elemento caracterstico, naturaleza bsica, clase,
grado de excelencia de una cosa, excelencia, superioridad.
Pero qu significa? A lo largo de los aos, otras definiciones de calidad
han aparecido. Estas definiciones pueden ser divididas en varias
clasificaciones: producto bsico, usuario bsico, fabricacin bsica, valor
bsico, etc.
-50-

Definicin producto bsico
Es la totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio que
conlleva la posibilidad de satisfacer unas necesidades dadas.
Definiciones usuario bsico

Es el grado en el cual un producto especfico satisface lo que desea un
cliente especfico.
Es el grado en el cual un producto concreto concuerda con un diseo o
especificacin.
Despus de todo, quin determina si algo satisface unas necesidades

dadas, o si est listo para ser utilizado, o satisface ciertas especificaciones?
Suponga que recibe una orden de venta para producir un 2"" x 2 x 2"
de pesada de papel. Las especificaciones son las siguientes:
Tolerancia: 0.001
Color: procesar azul
Materiales: steel que confirma especificaciones
"A4"
Entrega: viernes 9 de mayo de 2005, entre 1 y 2
p.m.
Usted trabaja duro y fabrica un producto que se ajusta o excede a todas

las solicitudes. Pero una vez entregados a las 1:32 p.m., su cliente le informa
que su producto no es aceptable. Ud. dispone de la "prueba" para demostrar
que ha cumplimentado todos los requisitos. Es su producto un producto de
calidad? Segn las definiciones, la respuesta es no.
-51-

Aunque se haya adaptado a los requisitos, estos requisitos se han vuelto
a la larga en requisitos distintos a los del cliente. Como
resultado, no satisfacen las necesidades del cliente. Todo ello
nos dirige a una cierta conclusin: que la calidad es una
percepcin, y es el cliente o usuario final quien la define. El
cliente es el que percibe o no percibe la calidad o no calidad en
un producto y esa percepcin cambia de persona a persona.
La calidad es una definicin establecida por un cliente (a menudo
inconscientemente) para un producto o servicio. Un producto que satisface la
expectativa, y por ello es considerado como un
producto de calidad, supone una de las razones ms
importantes por la cual las personas realizan una
compra inicial. Sin embargo, para que un cliente vuelva
a comprar una y otra vez a la misma empresa, exigir
algo ms que la calidad. Exigir fiabilidad. La calidad
puede satisfacer la primera venta pero la fiabilidad es lo que lleva a un cliente
a volver a comprar. Es, junto a la calidad, la cuestin ms importante para un
cliente.
-52-

Qu es la Fiabilidad?
La palabra fiable generalmente significa segura o de confianza. En los
procesos empresariales, a menudo se utiliza para significar seguridad. Pero
qu significa seguridad aqu?.
Cuando algo es seguro existe respeto hacia la
forma de funcionar a travs del tiempo. Una batera
segura
es
aquella
que
permanentemente
le
proporciona la electricidad que necesita para poner el

auto en marcha.
Reiteracin y consistencia son tambin lo que queremos decir cuando
hablamos de fiabilidad de un proceso de medicin. Un proceso o mquina
fiable de medida es aquella que nos proporciona resultados coherentes una y
otra vez (asumiendo que la cosa o proceso medido no cambia). Un reloj es
un artculo de medicin, y un reloj fiable es el que presenta escasa
variabilidad en sus mediciones. Pero tenga en cuenta que esto no significa
que el reloj sealar la hora exacta. La exactitud es algo diferente. Un reloj
que facilita el tiempo correcto una y otra vez, es exacto. Pero si no se
retrasara en octubre cuando se lleva a cabo la variacin horaria por ahorrar
horas de luz dejara de ser exacto. Empezara a sealar el tiempo una hora
ms tarde que el tiempo real. Sera todava considerado fiable. Consistente y
reiteradamente -es decir, fiablemente -dara el tiempo una hora ms tarde
que el tiempo real.
-53-
Por consiguiente en las mediciones, la exactitud es una cosa, y la

fiabilidad otra. En las mediciones, exactitud es similar a lo que la calidad es
para la amiga que frecuenta un caf. Ella vuelve a la misma tienda porque el
caf que compra all repetidamente concuerda con el gusto que ella ha
definido. La exactitud es esto. Es como acertar con lo esperado. Un reloj
debe ser fiable pero tambin debe acertar lo esperado (ser exacto).
-54-

La Voz del Cliente
Hemos visto que la calidad de un producto es una sensacin que el cliente
percibe como poseedor de calidad. Si el
producto alcanza el nivel deseado, el cliente
lo considera como un producto de calidad,
en caso contrario, el cliente buscar probablemente el producto en otro sitio.
Otros factores son tambin relevantes. Los clientes quieren productos a
precios que estn a su alcance, y los desean cuando los desean. John puede
pensar que los productos de la compaa B poseen mayor
calidad que los de la compaa A, pero si l no puede
pagar los productos de la compaa B, o bien no estn
disponibles cuando l los desea, entonces probablemente
se decidir por los productos de la compaa A. Lo que
ms desean los clientes, por supuesto, es que satisfagan
las tres condiciones: calidad, venta a buen precio y que
estn disponibles cuando se requieran. La compaa que
pueda facilitar estos tres requisitos ser aquella hacia la
cual los clientes se inclinarn ms a la hora de comprar.
-55-

El deseo de un cliente por la calidad en un producto se identifica con
especificaciones concretas para ese producto. Las especificaciones no
precisan ser solicitadas formal o informalmente. Incluso pueden no estar
claramente definidas por el cliente. Pero son especificaciones no obstante. El
deseo del cliente para la fiabilidad es sencillamente la exigencia de que estas
caractersticas o especificaciones existan siempre que el producto sea
comprado.
La
exigencia
de
que
las
caractersticas
se
cumplan
consistentemente es lo fundamental para el cliente.

La voz del cliente tiene cuatro aspectos. El cliente:
Solicita que el producto satisfaga ciertas especificaciones (calidad).
Solicita que estas especificaciones sean cubiertas permanentemente
(fiabilidad).
Solicita un precio razonable (lo ms bajo posible).
Solicita que el producto est disponible cuando el cliente quiere
comprar.
-56-

Seis Sigma y Fiabilidad
La voz del cliente (el Mercado) es una parte clave de la metodologa Seis
Sigma. La voz del proceso (en realidad, la voz
del actor del proceso) es la segunda rea de
importancia en un proyecto Seis Sigma.
El producto que los clientes compran procede
de los procesos de la compaa inherentes a la produccin. Si el producto
debe satisfacer las peticiones del cliente en cuanto a calidad y fiabilidad,
qu ocurre en los procesos que a su vez deben reflejar la voz del cliente?
Cmo el proceso introduce la voz del cliente?
Primero y principalmente, el proceso se centra en el producto en s. Si
se producen defectos es seal de que existen errores en el proceso.
Las compaas Seis Sigma son organizaciones que entienden que las
dos voces, la del cliente y la del proceso (la Ciencia o Innovacin), deben
encontrarse en armona.
Cmo se lleva a cabo la armona?. Escuchando atentamente ambas
voces y a continuacin cambiando el proceso para que sea ms fiable en
cuanto a la elaboracin de productos y en cuanto a las peticiones de los
clientes.
-57-

Fiabilidad es la clave. Cuando los clientes reciben productos que no
satisfacen sus especificaciones, podran perfectamente difundir su decepcin
y su recelo a otros consumidores.
Cmo una compaa aumenta su fiabilidad? Cmo reduce la tasa de
errores? La respuesta general es que puede reducir la variacin en los
procesos que estn involucrados en la fabricacin de los productos. Esto a
su vez plantea comprender el proceso, determinar cmo puede ser mejorado
e implantar los cambios.
Esto es Seis Sigma en resumidas cuentas. Una organizacin que

emprende un proyecto Seis Sigma en un rea/ proceso de negocios
concreto confiere un compromiso para comprender profundamente los
procesos involucrados, a fin de reducir variaciones en los procesos, reducir
la tasa de defectos, y desarrollar ms fiabilidad en las especificaciones que
satisfagan al cliente.
Seis Sigma utiliza una medida comnmente conocida como TDU
(Defectos Totales por Unidad) la suma de todas las partes defectuosas por
milln de unidades son todos los pasos claves del proceso. Al reducir el
total de defectos por unidad a un nivel estadstico insignificante, una
compaa puede fabricar productos que satisfagan las necesidades del
cliente con ms fiabilidad. El resultado no es slo satisfacer a los clientes
sino tambin reducir los costes en general.
-58-

Por supuesto, cuando se produce un producto, siempre existir una
variacin respecto a las especificaciones en inicio diseadas. Adems del
hecho de que siempre habr variacin de las especificaciones del diseo
inicial, digamos en una remesa, tambin habr variaciones de remesa a
remesa. Esto se debe a que ningn proceso est perfectamente ajustado.
Esta variacin es medida por un ndice de capacidad, el cpk y usualmente se
sita en torno a ms o menos 1,5 sigma. Esta es la razn por la que la teora
apunta que un proceso Seis Sigma mantiene slo 3,4 errores por milln de
unidades.
Los productos que puedan ser obtenidos con el
menor nmero de defectos y en la menor cantidad
de tiempo conseguirn los mayores beneficios. Por
ello, empresas de diferentes pases han ahorrado
millones de dlares utilizando el proyecto Seis
Sigma.
El proyecto Seis Sigma tambin se utiliza en procesos que no producen
artculos para ser vendidos. Por ejemplo, un proyecto sigma puede conducir
a conseguir procesos internos ms efectivos, tal como facturacin (aunque
estos casos implican productos en mayor amplio sentido del trmino
producto, as como los clientes tambin estn contemplados en un trmino
ms amplio que clientes).
-59-
Otro Enfoque:
QU ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un
departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos
para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a
tres reas principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputacin de empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como:
Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o
producto.
Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del
desempeo.
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el
negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.
-60-

La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin
estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin
existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y
servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, las horas
laborales y los volmenes de ventas, siendo stas medidas que no
estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
Se usa la medida en sigma para observar qu tan bien o mal operan los
procesos, y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.
-61-

Niveles de Desempeo en Sigma
Rendimiento
(%)
6.68
15.87
19.08
30.85
35.435
50
54.975
69.15
73.405
84.13
86.97
93.32
94.79
97.73
98.32
99.38
99.565
99.87
99.91
99.977
99.982
99.997
99.99767
99.99966
NIVEL EN
SIGMA
0,00
0,50
0,63
1,00
1,13
1,50
1,63
2,00
2,13
2,50
2,63
3,00
3,13
3,50
3,63
4,00
4,13
4,50
4,63
5,00
5,13
5,50
5,63
6,00
DPMO
933200
841300
809200
691500
645650
500000
450250
308500
265950
158700
130300
66800
52100
22700
16800
6200
4350
1300
900
230
180
30
23.35
3.4
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que

aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien
Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son
atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del
99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos
y productos son prcticamente inexistentes.
-62-

Ejemplo:
Cada dueo de un proceso (que en muchos casos puede ser un ejecutivo de
alto nivel) valida la eficacia y la eficiencia para su proceso de negocios.
En nuestro ejemplo de un proceso de pedido de alimentos, Paula
Pangborn recolecta datos sobre tres requisitos de los clientes:
1. Tiempo de entrega.
2. Exactitud del pedido.
3. Frescura de los alimentos.
En cuanto al tiempo de entrega, el grupo de preparacin de alimentos

indica que la meta para entrega es los martes a las 6:00 p.m. El grupo de
preparacin indica que una entrega se considera tarda si llega a las 8:00
p.m. y se considera demasiado temprana si llega antes de las 4:00 p.m. Con
la meta (6:00 p.m.) y las especificaciones (8:00 p.m. y 4:00 p.m.), Paula
Pangborn puede ya calcular la lnea de base del desempeo para el
cumplimiento en la entrega de los alimentos.
-63-

La figura muestra los datos histricos de las entregas en los ltimos
meses. Paula ha tomado los datos y los ha ubicado de manera visual. Ese
grfico se llama hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias, y
es una de las herramientas ms importantes del six sigma.
X
X
Das
anteriores
12:00-2:00
2:01-4:00
4:01-6:00
6:01-8:00
8:01-10:00
Figura.
Das
posteriores
Hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias tiempos

de entrega de los pedidos de vveres.
Esta distribucin del desempeo de 22 entregas muestra que 11 de ellas

llegaron ms temprano que la "ventana" de tiempo permitido y que 2
entregas llegaron ms tarde. Esta "ventana" de tiempo permite definir qu es
inaceptable para el cliente y eso se considera un defecto en lo relativo a
productos o servicios. Determinar el nmero de defectos es parte crtica del
clculo del desempeo . En este ejemplo, las 11 entregas anticipadas y las
2 tardas son defectos. Sumadas nos dan 13 entregas defectuosas de un
total de 22.
-64-

La manera ms fcil de calcular el desempeo es mediante defectos
por unidad. La unidad en este ejemplo es la entrega de alimentos. Aqu
tuvimos 22 entregas (unidades). Al dividir 13 defectos por el nmero de
unidades (13/22), nos da 0.59. Esto quiere decir que el 59% de las entregas
han sido defectuosas. Si el 59% han sido malas, entonces el cliente ha
considerado que el 41% de ellas son aceptables. (El nmero aceptable se
llama rendimiento o desempeo.) La tabla de arriba muestra un cuadro de
conversin para lo que sera el equivalente de un rendimiento del 41%. Un
rendimiento del 42.1%, equivale a 1.3. Por tanto, un 41% de rendimiento
sera un sigma de 1.29+, de modo que redondeamos la cifra y decimos que
la lnea de base para el servicio de entrega de vveres es de 1.3. Clculos
similares se hacen para la exactitud y la frescura.
La mayora de los negocios en los Estados Unidos operan a niveles de
desempeo entre 2 y 3 . Si el cliente externo llega a saber que usted opera
a estos niveles, puede llegar a ser la ruina de su compaa.
Cuando todos los procesos hayan calculado su lnea de base de
desempeo s, se celebra una reunin en la cual cada dueo de proceso
informa sobre su proceso y su respectivo desempeo .
Los gerentes ven, a veces por primera vez, cmo se est comportando
toda la organizacin. Es un da que da mucho en qu pensar, sobre todo a
los miembros de la alta gerencia, quienes suelen ver de sbito por qu no se
estn cumpliendo los objetivos estratgicos empresariales del ms alto nivel.
-65-
METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS

EL PROCESO
Las organizaciones de negocios debern aprovechar al mximo el potencial
que desplieguen las personas que trabajan en ellas. La habilidad de los
gerentes y/o lderes es el poder explorar
continuamente el caudal de ideas e iniciativas
fruto del ejercicio mental, del arte de pensar
que se generan permanentemente tanto
formal como informalmente, se debe asumir el
riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de
los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alinendose a la misin
y visin definida.
Las experiencias de las compaas que han llevado a cabo con xito un
rediseo de sus procesos y que han reestructurado sus operaciones en
formas que respaldan la estrategia sugieren hacerlo de la siguiente manera:
-66-
-67-

Para poder aplicar eficazmente la reingeniera, los administradores de nivel
superior necesitan adquirir una visin estratgica amplia que requiera
procesos de negocios rediseados. Por ejemplo, la gerencia de Mitsubishi
Heavy Industries buscaba adelantos para reducir costos y acelerar el
desarrollo de productos que le permitieran recuperar el liderazgo en el
mercado de la construccin de barcos. La compaa redise todo su
proceso de produccin, a modo de usar robots y herramientas de diseo
asistido por computadora, para realizar tareas que consuman mucha mano
de obra. Las compaas deben identificar unos cuantos procesos de
negocios centrales que puedan redisear, y concentrarse en los que tengan
la mayor recompensa potencial.
La administracin debe entender y medir el desempeo de los procesos
existentes como lnea de referencia. Por ejemplo, si el objetivo de redisear
los procesos es reducir el tiempo y el costo del
desarrollo de un producto nuevo o del surtido de
un pedido, la organizacin necesita medir el
tiempo y el costo del proceso no modificado. Por
ejemplo, antes de la reingeniera, a C.R.
England & Sons Inc. le costaba $5.10 enviar una
factura; despus de la reingeniera de procesos,
el costo por factura baj a 15 centavos de dlar.
-68-

El
mtodo
convencional
para
disear
sistemas
establece
las
necesidades de informacin de un rea funcional o un proceso de negocios y

luego determina cmo la TI puede satisfacerlas. Sin embargo, esta
tecnologa es capaz de crear nuevas opciones de diseo para diversos
procesos porque puede servir para poner en duda la validez de supuestos
muy antiguos acerca de la forma de operar, los cuales solan inhibir a las
organizaciones.
En la Tabla 3 se dan ejemplos de compaas que han efectuado
innovaciones y lograron vencer tales supuestos.
Tabla 3
Opciones de diseo de procesos nuevos con TI.
Supuesto
TI
Opcin
Ejemplos
El personal de
campo necesita
Comunicaciones
oficinas para recibir,
inalmbricas
guardar y transmitir
informacin.
El personal puede
enviar y recibir
informacin donde
quiera que est.
La informacin slo
puede aparecer en
un lugar a la vez.
Bases de datos
compartidas
Las personas pueden

colaborar en el mismo
proyecto desde sitios
dispersos; la
U.S. West
informacin se puede Banc One
usar simultneamente
donde sea que se
necesite.
Las personas
necesitan
determinar dnde
estn las cosas.
Tecnologa de
identificacin y
rastreo automticos
Las cosas pueden

decir a la gente
dnde estn.
Los negocios
necesitan reservar
inventarios para
evitar existencias
agotadas.
Redes de
Entrega justo a
comunicaciones e
tiempo y suministro
intercambio
sin existencias.
electrnico de datos
-69-
Manitoba
Insurance
Price
Waterhouse
United Parcel
Service
Schneider
National
Wal-Mart
Baxter
International
RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos
renovados mediante reingeniera.
1. Varios oficios se combinan en uno
2. Los trabajadores toman decisiones
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
4. Los trabajos tienen mltiples versiones
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable
6. Se reducen las verificaciones y los controles
7. La conciliacin se minimiza
8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
-70-
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN EN

ORGANIZACIONES AL REDISEAR LOS PROCESOS
LAS
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin
5. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes
-71-
IDENTIFICACIN DE SNTOMAS Y PROBLEMAS

INTRODUCCIN
Esta metodologa empieza con la identificacin de un problema o tema - un
paso esencial en cualquier cambio de procesos que sea razonable. Hay
muchas maneras de identificar un problema, pero no todos los caminos son
buenos para dirigirse a una solucin. Reconocer que los beneficios estn
bajos, o por qu nos pagan nuestros clientes?, por ejemplo, es una forma
de identificar un problema.
Gran parte del trabajo de establecer el proceso ser realizado por el
Comit Directivo de Rediseo (CDR), el cual ser creado al principio del
proceso. El CDR es un grupo directivo de alto nivel cuyo cometido es guiar la
direccin del proceso de cambio. Su propsito es asegurar que al proyecto
se le preste la debida atencin, reciba apoyo y participacin de los ms altos
niveles directivos de la organizacin. El lder formar parte de este grupo.
-72-
La principal funcin del CDR es identificar temas potenciales o problemas. Numerosas fuentes de informacin pueden ser utilizadas para la
tarea de identificar los problemas o temas potenciales del proyecto.
REALIMENTACIN DEL CLIENTE

CLIENTE
Es el usuario del producto o servicio que se genera al seguir un

proceso.
El cliente para un automvil acabado o para una revista es la persona

que compra el artculo. Estos son clientes externos al proceso. Existen
tambin clientes internos. Por ejemplo,
el usuario, y por tanto el cliente, de un
espejo lateral del coche en el momento de
su ensamblaje en cadena es la persona
encargada de instalarlo en la carrocera
del coche. El cliente para un conjunto de
pginas en la confeccin de una revista es el empleado que iguala el
contorno de las hojas antes de introducirlas en la mquina encuadernadora.
De hecho, en la mayora de los procesos empresariales, es fcil identificar a
varios clientes internos, normalmente uno o dos por cada paso del proceso.
-73-

Tanto el cliente interno como el externo se caracterizan por sus
necesidades especficas.
La persistente realimentacin negativa de un cliente interno o externo

sobre un producto, es una significativa fuente de informacin acerca de la
funcionalidad de un proceso. Las quejas de clientes sealan un problema en
alguna parte del proceso de desarrollo, fabricacin o envo al usuario. La
realimentacin negativa es un indicador para examinar qu parte del proceso
precede a la queja. Oportunidades para mejoras son descubiertas cuando
mejor se comprenden las necesidades de los clientes internos y externos, y
en qu medida estas necesidades son cubiertas.
-74-
MALESTAR INTERNO
La mayora de la gente se enorgullece de su trabajo. Tanto si producen un
coche, una pelota de golf o confeccionan un informe, quieren ser
considerados como creadores de un producto de calidad. Cuando ste no es
el
caso,
los
sencillamente
empleados
infelices.
La
se
encuentran
gente
descontentos,
implicada
en
los
inquietos
procesos
son
generalmente aquellos que conocen mejor el trabajo. Y si esta gente se

encuentra a disgusto con la manera en que las cosas se hacen, esto debe
ser puesto de relieve e investigado. Hablar con la gente que est
estrechamente implicada en el proceso y tomar su informacin seriamente
puede aportar datos cruciales acerca de problemas que necesitan ser
planteados.
OPORTUNIDADES EN EL EXTERIOR
Los datos de la competencia pueden conducir a la Direccin a comparar y
contrastar diferentes oportunidades no tenidas en cuenta previamente. Tales
datos pueden sugerir nuevos mercados para viejos productos o incluso
nuevas lneas de negocio.
-75-

Ejemplo: Problemas cuya solucin pueden mejorar la calidad de los
servicios
Escasa credibilidad en las opiniones tcnicas vertidas por el rea de
Sistemas, respecto de proyectos clave de desarrollo informtico de la
institucin en el mbito del resto de las oficinas de la organizacin.
Inadecuada gestin de proyectos de desarrollo informtico a nivel de
toda la organizacin, agravada en el caso de los proyectos contratados
con terceros. (Falta de compromiso, de estndares metodolgicos, de
control de ejecucin de proyectos y de diagnstico de incidentes).
El personal especializado que integra la planilla permanente del rea de
Sistemas es insuficiente para atender los requerimientos del servicio.
Adems en nivel de dedicacin se ha reducido en los ltimos dos aos
por los bajos sueldos y la ausencia de incentivos.
Dificultades
en
la
coordinacin
control
de
actividades
de
mantenimiento de los sistemas en produccin que deben desarrollar

conjuntamente las oficinas usuarias internas de la organizacin y el rea
de Sistemas.
Falta de organizacin, estndares de equipamiento y controles de
instalacin que permitan administrar correctamente el parque de
productos instalados, principalmente a nivel de software de base en las
plataformas de redes de micro-computadores.
-76-

Identificacin de Sntomas: UTC- Escuela de Ingeniera de
Sistemas
MALESTAR INTERNO
9 Insatisfaccin de los alumnos por la existencia de una currcula
desactualizada.
9 Insatisfaccin de los docentes por la falta de laboratorios para la
enseanza y la investigacin.
9 Insatisfaccin del personal administrativo por los sueldos bajos.
9 Insatisfaccin de los profesores por los sueldos bajos.
9 Poca dedicacin al desarrollo acadmico por parte de los profesores.
9 Mala distribucin de carga acadmica.
9 Falta de libros en las bibliotecas especializadas.
9 Reclamos constantes por la demora en los trmites documentarios.
OPORTUNIDADES EN EL EXTERIOR
9 Ex-alumnos que desean titularse a travs de cursos de titulacin.
9 Ex-alumnos que desean especializarse a travs de diplomados y cursos
de extensin.
9 Organismos que desean firmar convenios de cooperacin acadmica
para especializacin de profesores y alumnos.
9 Organismos que solicitan alumnos para prcticas pre-profesionales.
9 Asignacin de canon minero para inversin en laboratorios e
infraestructura.
9 Asignacin presupuestal por parte del gobierno central de la UNC
para estudios de postgrado.
-77-
IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y SELECCIN DEL

PROCESO CRTICO
INTRODUCCIN
Es necesario identificar un conjunto reducido de procesos clave a los cuales
se les podra realizar un rediseo. Luego, se debe proceder identificar un
solo proceso, el cual ser en el proceso crtico al que se le debe redisear.
Antes repasemos algunas definiciones fundamentales.
PROCESO DE NEGOCIOS
Un proceso de negocios es una serie de actividades que toma uno o

ms tipos de entrada y crea una salida de valor para el cliente. Por
ejemplo, aceptar una solicitud para un prstamo, procesarla y aprobarla
(o rechazarla) es un proceso de negocios que se realiza en un banco.
Un proceso de negocios (trabajo) se compone de pasos, tareas, o

actividades (utilizaremos estos tres trminos alternativamente) y tiene un
principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o
bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los
inputs. De una forma sencilla:
-78-

PROCESO
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman

los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor
a los inputs transformndolos o utilizndolos para producir
algo nuevo.
INPUT
Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,

monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para
llevar a cabo el proceso.
OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el

cual se entrega al cliente.
RESULTADOS ESPECFICOS
Los objetivos, metas y resultados que la organizacin entiende

como aceptables para el proceso.
INPUT PROCESO OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede tener un
aspecto parecido al de la Figura 2.1.
-79-

INPUT
PROCESO
OUTPUT
Pasos, actividades
Poner en marcha el coche

Conducir hacia el sur hasta
la calle Benavides
Girar hacia la izquierda
Conducir 4 Kms. hacia el
este
Detenerse frente al nmero
268 de la calle San Tadeo
Viaje finalizado
Figura 2.1. De los inputs a los outputs.
Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en este
proceso. Seguramente, el nmero de pasos podra ser mucho mayor. El
output de este proceso es ms bien un servicio que un producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio que tienen altura, peso, color, olor- y que pueden ser entregados a un cliente.
Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a
alguien a algn sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle
alguna cosa.
-80-
Otros ejemplos de estos procesos se ejemplifican a continuacin:
1. Aprobacin de tarjeta de crdito. Un solicitante somete una solicitud a

aprobacin. sta se revisa primero para asegurar que la forma se ha llenado
de manera adecuada. Si no es as, se regresa al cliente para completarla. La
forma llena se verifica luego mediante un informe de una compaa de crdito
y mediante llamadas telefnicas a las referencias indicadas por el cliente.
Una vez que se ha verificado la informacin, se hace una evaluacin.
Despus se decide positiva o negativamente. Si ocurre lo segundo, se
redacta una carta de rechazo apropiada. Si la decisin es positiva, se abre
una cuenta, se emite una tarjeta y se enva por correo al cliente. El proceso
suelen realizarlo varias personas.
2. Procesamiento de una forma de gastos. Un empleado entrega una forma
para el reembolso de gastos. Se verifica si la forma est completa y si
procede. Despus, se aprueba cierta cantidad de reembolso y se explica el
porqu de cualquier cantidad denegada. Se autoriza el pago se emite y enva
un cheque al portador.
-81-

3. Renovacin de una licencia de automovilista. El solicitante llena una forma
y se somete a una prueba escrita de reglas de manejo. La prueba se califica.
Si el solicitante la aprueba, se somete a un examen de la vista, se le toma una
foto, se recaban las firmas correspondientes y se emite una licencia temporal.
La informacin se ingresa en una base de datos y la licencia permanente se
emite y enva por correo al solicitante. (En algunos estados de EEUU se emite
la licencia en el mismo momento.)
4. Fabricacin de un juguete. Se lleva a cabo una investigacin de mercado
para determinar las reas de demanda. Los diseadores elaboran un prototipo,
para el cual se efectu la investigacin. Si se decide proceder, se realizan
mejoras de diseo y se determinan, las estrategias de precio y de publicidad.
Despus se programa la produccin se compran materiales y se planean otros
recursos. El juguete se fabrica, se prueba y se empaqueta. Se hacen los
embarques a los almacenes.
Una organizacin opera varios procesos de negocios ideados para

lograr sus metas. Por ejemplo, una organizacin manufacturera incluye los
siguientes procesos: (1) pedido del cliente, (2) rdenes de trabajo, (3)
manufactura, (4) distribucin, (5) logstica, (6) contabilidad y finanzas y (7)
inventarios. Estos procesos involucran a los clientes, los proveedores, los
empleados, la administracin y, posiblemente, a las agencias de gobierno.
-82-
MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es tina lista seleccionada a partir de procesos tpicos que se
desarrollan dentro de distintas organizaciones. Esto sirve como referencia
para seleccionar procesos que se desarrollan dentro de la organizacin.
Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola
organizacin.
Para los clientes externos

Venta de un producto o servicio
Reparacin o mantenimiento de un producto
Entrega de certificaciones
Reparto o distribucin de productos
Facturacin
Respuesta a las preguntas de los clientes
Fabricacin
Recepcin de pedidos
Gestin de proyectos
Preparacin de la memoria anual
-83-

Procesos internos, de apoyo
Registro de patentes
Investigacin bsica
Limpieza
Mantenimiento de las instalaciones, de la planta
Celebracin de sesiones de formacin
Distribucin del correo
Contestar el telfono
Procesos de gestin
Elaboracin de presupuestos
Aprobacin de los viajes
Formacin/evaluacin
Desarrollo de las aptitudes de los recursos humanos
Determinacin de objetivos
Comunicacin
Contratacin/despido
Obtencin de recursos: humanos, financieros, materiales y de
equipamiento
Creacin de informes
-84-

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos,
mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia
organizacin. La mayora de las organizaciones tienen procesos similares a
nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es lo que
distingue una organizacin de otra.
CLIENTE EXTERNO
Usuario del producto o servicio global de una organizacin que

no es un miembro de la misma.
CLIENTE INTERNO
Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un

miembro de la misma.
N de Procesos
Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos
diferentes que se desarrollan en su organizacin. Algunos directivos
encontraran que trabajan con una docena o ms de esos procesos. Se
puede identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor parte del tiempo
de un trabajador o que son los ms importantes. Si se puede escoger, se
debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos de la
organizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin al
cliente.
-85-
TIPOS DE PROCESOS
Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de
empleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellos piensan
de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3 representa un
gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al dueo (o mximo
directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo
aspecto que la organizacin funcional (departamental) del negocio.
DUEO
MXIMO
MACRO PROCESOS (REAS FUNCIONALES)

1
Ventas,
proceso de
marketing
Proceso de
contratacin
PROCESO DE
REPARACIN
Proceso de
Facturacin
Figura 2.3. Visin funcional desde arriba.
-86-
Contabilidad,
Planillas

PROCESO MACRO
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele

atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el
proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para
completar el proceso es necesaria la intervencin de varios
miembros de la organizacin.
Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son los

procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en
la Figura 2.4 -la funcin de reparacin compuesta por una serie de procesos
diferentes, de menor magnitud.
Figura 2.4. Visin desde un nivel medio.

-87-
Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los

procesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todava ms
reducidos, tal corno se ilustra en la Figura 2.5 -es lo que se llama
microprocesos.
Figura 2.5. Visin desde el nivel micro.
-88-

MICROPROCESO
Un proceso mas definido compuesto de una serie de pasos y

actividades detallados. Podra ser llevado a cabo por una sola
persona.
En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden

descomponer en procesos ms pequeos y microprocesos ms pequeos
segn se vayan necesitando distintos niveles de especializacin. De este
modo un proceso es definido por la persona que se ocupa de que se lleve a
cabo -la persona que crea el output. Puesto que un grupo o un individuo son
los responsables del proceso -desde su inicio hasta el fin- se puede
considerar como un proceso independiente sea cual sea su magnitud.
-89-
Una diferencia importante porque...

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es de
sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifuncionales, para
su posterior examen; as es como ellos ven las cosas. Si no cuentan con un
compromiso para redisear la totalidad de la empresa, puede que
encuentren los resultados de estos esfuerzos desalentadores debido a la
magnitud y complejidad de la tarea. Una alternativa consiste en empezar por
los procesos ms pequeos, por los microprocesos que, cuando se
consiguen mejorar uno a uno (por el nivel de personas que mejor conocen
los detalles), proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a
nivel macro, global.
Como se puede imaginar, todas las organizaciones se componen de
cientos -incluso de miles- de procesos entrelazados. Y ah est el secreto de
la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la
capacidad y autorizacin para mejorar sus procesos, poco a poco, se podr
mejorar la globalidad de la empresa.
-90-

Procesos de Negocios: Instituto San Luis - Trujillo
INPUTS
Proveedor
PROCESOS
OUTPUTS
INFORMAR SERV.
EDUCATIVO
Actas Sustentacin
MATRICULAR ALUMNOS.
Volantes
EVALUAR Y REGISTRAR
ALUMNOS.
Actas y Nminas
REGISTRAR PAGOS
ELABORAR NOTAS DE LOS

ALUMNOS.
Documento
Registros Notas
ENTREGAR CONSTANCIA DE
NOTAS
TRAMITAR
PRCTICAS
Constancias Notas
TRAMITAR
TTULOS
ELABORAR ACTAS Y
NMINAS
Insumos
LLEVAR LA
CONTABILIDAD
PLANIFICAR
RECURSOS
-91-
Ttulos
IDENTIFICACIN DE PROCESOS CLAVES DE NEGOCIOS

El primer punto de la agenda es seleccionar los proceso clave sobre los
cuales se podra realizar, bsicamente, el rediseo. Pero incluso si otra
persona ha indicado los proceso sobre los cuales trabajar, se deber tener
un mnimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los procesos de
trabajo y sobre cmo pueden diferir unos de otros.
Esto significa comprender en qu parte del contexto ms amplio de su
organizacin/ UEN encajan los procesos de negocios claves.
Para ello es necesario utilizar la Cadena de Valor de la UEN. A
continuacin se presentan una serie de casos reales que permitirn al lector
realizar su propia propuesta:
-92-

Proceso de Negocios: OPERACIONES CREDITICVIAS EN LA CACSO - PNP
FINANZAS (C)
- Elaboracin de Estados Financieros
- Elaboracin de Estados Proforma
- Endeudamiento con entidades Financieras
- Emisin de Acciones
ADMINISTRACION (C)
CONTABILIDAD (C)
- Elaboracin del PDT.
- Provisin contable.
ASESORIA LEGAL (C)

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (C)
- Contratacin de personal
- Remuneracin de personal
- Capacitacin de personal
- Promocin de personal
- Despido de personal
SISTEMAS DE INFORMACION (C)

ABASTECIMIENTO (COMPRAS)
- Realizar plan de compras
- Evaluacin de proveedores
- Evaluacin y elaboracin de ordenes de compras
- Convocatoria a Licitaciones
- Solicitud de cotizaciones
LOGISTICA (C)
- Recepcin de materiales
- Verificacin de materiales
- Control de calidad de materiales

OPERACIONES
ABASTECIMIENTOS
Evaluacin de
requerimientos del
materiales para el
servicio al socio
Evaluacin de
requerimientos del
crdito financiero
Evaluacin del
capital disponible
sobre los crditos.
Envi de orden de
compra de
materiales
Elaboracin de
ordenes de compra
de materiales
Elaboracin de
ordenes de compra
de materiales
Elaboracin de la
documentacin
anexa al crdito
PROVEEDOR
Equipos
material
es para
l
LOGISTICA
INTERNA
Recepcin de
materiales para el
servicio del crdito
Verificacin de
materiales,
formatos y
documentacin
anexa para el
crdito
Recepcin de la
informacin
relacionadas para
la atencin del
crdito
Control de Calidad
de informacin
Almacenamiento
de informacin
sobre la
documentacin,
normas que
embargan al
crdito
SOCIO
Aprobacin/Desaprobacin de
crdito
Solicitud de crdito
Anlisis de Riesgo
Recepcin de formatos
de solicitud y
documentacin anexa
Revisin del
documentos para la
carpeta de solicitud de
crdito
Preparacin de la
solicitud de crdito
Revisa los datos de la
solicitud del socio y su
documentacin anexa
Preparacin de la
solicitud y la carpeta
crediticia del socio
Recepcin de la carpeta
crediticia del socio solicitante
Registro y clasifica la carpeta
crediticia a evaluar
Registra datos de la entrevista
considerar en el anlisis.
Evaluacin del crdito solicitado
en la carpeta
Anlisis del historial crediticio
del socio(antecedentes de
operaciones)
Anlisis de las Cuantificado y
cualificado del socio.
Elaboracin de manual
de preparacin de
carpeta crediticia
Elaboracin de informe
sobre la solicitudes
presentadas
Enva la carpeta de
crdito para su anlisis
respectivo
Obtencin de resultados del

anlisis crediticio
Elaboracin del informe de la
evaluacin de la carpeta
crediticia
Elaboracin del informe de
recomendaciones u
observaciones
Elaboracin de informe al CC y
CA del anlisis del crdito
Elaboracin del plan de pagos
asignados segn evaluacin de
la carpeta de crdito
Recepcin del informe del

expediente de crdito analizado
Recepcin, verificacin y registro
del informe
Anlisis de informe para la
aprobacin/desaprobacin del
crdito
Calificacin de la carpeta de
crdito solicitante de crdito
Preparacin del informe final de
calificacin de la carpeta crediticia
del socio solicitante
Obtencin de resultados de la
calificacin del crdito
Elaboracin del informe final de la
carpeta crediticia del socio
Elaboracin de contrato de crdito
en base a las condiciones
negociadas
Elaboracin del informe sobre el
desembolso econmico y provisin
contable del crdito
Envi de informe de desembolso,
provisin contable y contrato del
crdito autorizado
Elaboracin de informe al CA
RECIBE
ANALISIS
PROVEEDORES
C.C.
C.A.
S.G.O.
Recepcin de informe sobre

desembolso y contrato de crdito
Verificacin de informe y contrato
Preparacin de la provisin
contable del crdito
Preparacin de la hoja de ruta
para el desembolso
correspondiente ya sea cheque o
abonado a cuenta del socio
Elaboracin de la provisin
contable, registro y ruta de
desembolso del crdito
Elaboracin de informe a CC y
CA. Sobre atencin del crdito
Firma del contrato por el
solicitante y representante de la
institucin
Emisin del plan de pagos al
socio
EXPIDE
RESOLUCION
-93-
LOGISTICA EXTERNA
VENTAS
Recepcin
documentacin:
normas y leyes que
regulan al crdito
Recepcin de
certificados de
garantas de crdito
Recepcin de
documentos de crdito
emitidos en la filiales
Preparacin de
informe de
documentos de filiales
Verificacin de
normativas del crdito
Almacenamiento de
las normas y
documentos externos
recepcionados
Almacenamiento de
documentacin e
informacin de filiales
Atencin de
solicitudes
Atencin al socio
sobre servicios
financieros
Colocacin de
servicios en puntos
estratgicos
zonales.
Entrega de
resultados al CC y
CA
MARKETING
Administracin y Desembolso
CONTRATO
DEL CREDITO
Segmentacin
del mercado y
sectorizacin
regional
Promocin del
servicio
Publicidad del
servicio
POST
SERVICIOS
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Recuperacin y
cobranzas
Atencin a
quejas y
sugerencias
Elaboracin de
encuestas
Refinanciamient
o de crditos
CACSO PNP

Proceso de Negocios: ATENCIN AL CLIENTE - ALL MICROTECH
-94-

Proceso de Negocios: PLANIFICACIN DE VENTAS EMPRESA VITIVINCOLA
-95-

Proceso de Negocios: UNIVERSIDAD LA CANTUTA Registros y Servicios Acadmicos
PLANEAMIENTO (C )
- Formulacin del presupuesto
- Elaboracin, seguimiento y evaluacin de Planes Operativos
- Recopilacin , procesamiento y publicacin de informacin estadstica .
CONTABILIDAD y FINANZAS (C)
- Control de la Ejecucin Presupuestal
- Elaboracin de Estados Financieros
- Control de Ingresos .
- Administracin de Fondos para pagos en efectivo
ASESORAMIENTO LEGAL (C)
- Atencin de Consultas legales .
- Ejecucin y control de Pagos
- Emisin de opiniones y dictmenes
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (C)

- Seleccin y Contratacin de Personal
- Evaluacin y Capacitacin
- Control de Asistencia y Permanencia
- Remuneraciones
- Bienestar del personal

- Promociones y desplazamientos
TECNOLOGIAS DE INFORMACION (C)

- Desarrollo de nuevos sistemas
- Administracin de redes , comunicaciones y servicios de Telefona .
- Capacitacin a usuarios
- Administracin de sistemas actuales
- Cese de Personal
- Soporte tcnico
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS ) (C)

- Evaluacin de Proveedores
- Procesos de Concursos , Licitaciones y Adjudicaiones de Menor Cuanta
- Elaboracin de Ordenes de Compra y Servicios
- Programacin de compras
LOGISTICA (C )
- Recepcin de materiales , utiles de oficina , otros
- Control de Inventarios y control patrimonial .
- Verificacin de Materiales y servicios

- Almacenamiento
SERVICIOS GENERALES (C)

- Servicio de transporte
- Mantenimiento y seguridad de Instalaciones , equipos y mobiliario .
PROVEEDORES :
Externos
Facultades
Post Grado
PROCASE
ANR
ABASTECI LOGISTICA INTERNA

MIENTO (C )
Recepcin
Recepcin de
Evaluacin de
de
informacin
Requerimientos
materiales ,
(registros de
de Bienes y
equipos
Notas , solicitudes ,
Servicios
Conformidad
requisitos , base
Solicitudes de
de bienes y
de datos de
Cotizacin
Admisin ).
servicios
Evaluacin de
Control de calidad
recepcio cotizaciones
nados
de Informacin
Emisin y envo
Almacena Devolucin de
de Ordenes de
miento de
informacin
Compra y
Almacenamiento
materiales ,
Servicios
de Informacin
tiles
Utiles de
oficina ,
materiales ,
impresiones ,
formatos ,
equipos ,
informacin .
OPERACIONES
Procesamiento de Informacin (Ingreso al sistema : notas, alumnos , etc).
Control de Calidad (contrastacin de actas ).
MATRICULA
CONSTANCIAS EMISION DE
Ingreso de informacin previ.a EGRESADOS CONSTANCIAS
Asignacin cursos
DE MATRICULA
Verificacin
programados por Alumno
(Pre-matrcula).
Plan de
EMISION DE
Confirmacin de matrcula
.
Estudios
CONSTANCIAS
Rectificaciones de matrcula
.
concludo
DE ORDEN DE
Impresin de
Anulaciones de matrcula
.
MERITO
Constancia
Emisin de Registros
EMISION DE
Trmite de
CARNETS
DIAGNSTICO
firmas
Trmite ante ANR para la
ACADMICO
emisin de carnets
.
2
9
-96-
10
LOGISTICA
EXTERNA
Recepcin de
carnets
EMISION DE
elaborados
GRADOS
BACHILLER Verificacin de
documentos
emitidos
Devolucin de
documentos para
EMISION DE
rectificar
TITULOS
LICENCIADO Almacenamiento
de documentos
por entregar .
Solicitudes ,
requisitos (fotos ,
etc.).
MARKETING
Y VENTAS
POST -VENTA
Recepcin
de quejas y
Publicacin
sugerencias
de Gua de
Estudiante , Atencin de
quejas y
Guas de
sugerencias
Matrcula .
Elaboracin
de
Atencin de
encuestas
Solicitudes
CLIENTES :
Alumnos
Egresados
ANR
Fiscala
USEs
Records Acadmicos ,
Consolidados de
Matrcula ,Carnets , Ttulos ,
Grados ,
Constancias
SELECCIONAR EL PROCESO CRTICO A REDISEAR

No es posible aplicar un rediseo a todos los procesos de negocios claves
de la corporacin, ni siquiera a los procesos de toda la unidad de negocios.
Ello debido a la gran cantidad de procesos de negocios existentes, lo cual
hara imposible un intento de tal naturaleza.
Por tanto, se hace necesario identificar un proceso de negocios crtico
al cual se le har el rediseo radical.
Para ello la Direccin necesita plantear y contestar preguntas
pertinentes en relacin al proceso y a la oportunidad:
1. Cmo y por qu se vislumbra un inters en la mejora?
2. Cules son las reas particulares del problema?
3. Qu productos o servicios produce el proceso?
4. Cules son las necesidades del cliente?
5. De qu tipo de informacin se dispone sobre la satisfaccin del cliente
y qu indica dicha informacin?
6. Es necesario mejorar el proceso a causa del establecimiento de
nuevos objetivos y metas?
7. Es el problema compartido por varias unidades? Y si es as, se
precisarn equipos interdepartamentales para resolverlo?
8. Es este proceso comparable a otros dentro o fuera de la empresa?.
-97-

Varios criterios pueden ser utilizados como guas en el proceso de
priorizacin:
Problemas recurrentes. La existencia de problemas recurrentes que
se derivan de un proceso particular constituye una razn suficiente
para considerar necesario el rediseo de dicho proceso.
Nivel de actuacin. Comparando actuaciones reales de la competencia se puede proveer de suficiente evidencia para realizar mejoras
prioritarias en el proceso como enfoque prioritario.
Objetivos o metas de la empresa. La prioridad puede ser otorgada a
los procesos que ms influyen en el cumplimiento presente o futuro de
dichos planes.
Impacto en los recursos de la empresa. Los recursos que no estn
siendo utilizados efectivamente, o cuya carga de trabajo est desequilibrada, pueden constituir suficiente razn para efectuar el rediseo del
proceso.
-98-

Utilizando la siguiente Matriz de Seleccin de Procesos, introduzca los
criterios de priorizacin ms importantes en la parte inferior izquierda de la
matriz. Generalmente, los criterios se refieren al incremento de la
satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo
financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado. Otros criterios pueden
incluir seguridad, prestigio, crecimiento, por ejemplo.
Proceso 1.
2.
Criterios de
Seleccin
1. Satisfaccin del cliente
2. Aumento de la cuota de
mercado
3. Satisfaccin del
empleado
4. Seguridad
5. Prestigio
6. Crecimiento
7. Impacto en los clientes
externos
8. Apoyo de los directivos
9. Experiencia en el
proceso
10.
Suma
-99-
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Consiga tener entre 4 y 10 criterios.
Punte cada proceso en relacin a cada criterio asignando a cada uno

un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el criterio) y 1 (el
proceso tiene muy poco impacto sobre el criterio). Trabaje por filas,
horizontalmente. Sume cada columna.
Dos o tres de los procesos destacarn por ser los que ms impacto
tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las tcnicas consensuadas,
seleccione uno de los procesos para hacer su diagrama.
Nota: Podra utilizarse el Aplicativo ProcessPrioritzer.xls de la

empresa Ultimus Inc. para realizar la seleccin del
proceso crtico.
-100-
DEFINICIN DEL PROCESO CRTICO

Especficamente, significa dar nombre a su cliente, al output de su proceso,
los elementos de inicio, estado histrico, etc.
Definicin del Output del Proceso
Es el producto o servido creado por el proceso; el que se entrega

al cliente.
Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo -por

ejemplo,
mquinas
revisadas,
pedidos
registrados,
informes
presentados. Se pueden aadir otras descripciones que aclaren y limiten un

poco ms, como por ejemplo presentacin del informe de previsiones
trimestral. La razn de expresar el output en un formato de nombre/verbo es
que de este modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la
accin realizada.
Definicin del Elemento Catalizador: Evento
Es aquel que indica el comienzo del proceso y por ello establece

su lmite de partida. El catalizador puede ser algo tan simple como
la emisin de una instruccin o un acontecimiento en el
calendario.
-101-

Lista del Cliente (s) a los que va Dirigido el Output
CLIENTE
La persona o personas que utilizan su output - el siguiente de la

cola. Tanto si sus clientes son internos como externos, utilizan su
output como un input para su (s) proceso (s) de trabajo.
Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos. En
algunos casos, resulta muy til identificar la cadena de clientes que reciben
su output.
Lista de Requerimientos de los Clientes con Respecto a su Output

REQUERIMIENTO (S)
Lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output.

Generalmente los clientes expresan sus requerimientos en
relacin a caractersticas o cuestiones de tiempo, cantidad,
conveniencia de su utilizacin, facilidad de utilizacin y
percepciones de valor.
-102-

La Voz del Cliente
Es el mecanismo de realimentacin por el cual la satisfaccin de los

clientes con el producto o el servicio es medida y verificada.
Para identificar correctamente y comprender la voz del cliente, el lder

debe responder las siguientes preguntas:
1. En qu medida el proceso satisface a los clientes?.
2. Qu medios se han puesto en juego para averiguar si las necesidades
y expectativas de los clientes son satisfechas?.
3. Se verifica que las medidas que estn siendo utilizadas responden a la
voz del cliente?.
-103-

Se disponen de diferentes tcnicas para descubrir la voz del cliente:
Encuestas. sta es la manera tradicional de obtener informacin de
los clientes, a travs de preguntas directamente relacionadas con el
producto o servicio.
Entrevistas. Las entrevistas son ms efectivas que las encuestas para
conseguir informacin especfica a las preguntas. Las entrevistas
utilizan preguntas abiertas y permiten a los entrevistados responder
con ms detalle.
Estudio de la competencia. (Benchmarking). Este mtodo de
determinar la satisfaccin del cliente exige que los productos o
servicios de la empresa sean comparados con el mejor competidor del
producto o servicio. Al medir la satisfaccin del cliente con los
productos del competidor, nuestro propio producto puede ser
expresado en objetivos acordes a dicha medicin.
Al medir la satisfaccin del cliente es importante desarrollar un

mecanismo de realimentacin (encuestas, entrevistas y dems) que pueda
ser
utilizado
repetidamente.
Este
procedimiento
facilita
resultados
consistentes a lo largo del tiempo, lo cual es fundamental para derivar a la

necesidad de mejoras continuas en el proceso.
-104-

Lista de los Participantes en el Proceso
PARTICIPANTES (ACTORES) EN EL PROCESO
Las personas que efectivamente llevan a cabo el proceso -a

diferencia de aquella persona que es responsable del proceso, como
el director/responsable del proceso. Por ejemplo, si utiliza personal
subcontratado para producir el producto, y no es usted mismo el
que realiza el trabajo, el personal subcontratado es el participante
en el proceso y usted es el director/responsable del mismo.
La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres o
por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con ese
determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.
-105-

La Voz del Proceso
Es el mecanismo de realimentacin mediante el cual la calidad del

proceso es medida y valorada a la luz de objetivos especficos y
cuantificados. Consiste en medidas del output del proceso tomadas
para compararlas con los objetivos, por consiguiente, vienen a
indicar el grado real del nivel de eficacia de los procesos.
La voz del proceso (voz de los participantes del proceso) debera

"escuchar" la voz del cliente. Para identificar correctamente y comprender la
voz del proceso, las siguientes preguntas deberan ser contestadas:
1. Qu caractersticas crticas del proceso pueden ser mejoradas a fin
de que los productos y/o servicios satisfagan o superen las
necesidades y expectativas del cliente?.
2. Qu mejoras deberan implantarse para que las caractersticas
crticas satisfagan o superen las necesidades del cliente?.
3. Qu informacin adicional se precisa para definir estos objetivos?.
4. Qu debera ser medido dentro o durante el proceso?.
5. Hay u SI para recoger informacin sobre la realizacin del proceso?.
6. Aseguran las mediciones utilizadas que la voz del proceso refleja la
voz del cliente?.
7. Satisface el proceso actual los objetivos establecidos para las
caractersticas crticas del proceso?.
-106-

Responsable del Proceso: Lder
RESPONSABLE O ENCARGADO DEL PROCESO
La persona responsable o encargada del proceso y de su output. El

responsable del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y
capaz de asignar los recursos de la organizacin a los participantes
en el proceso. Es la persona que habla en nombre del proceso en la
organizacin. Es decir, si alguien dice, cmo puede ser que los de
Arequipa no estn vendiendo lo suficiente?, el responsable del
proceso -probablemente el jefe de ventas regional de la Zona Sur ser el que deber responder a esa cuestin.
Lista de Otras Personas Interesadas
OTRAS PERSONAS INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Los Stakeholders son todos aquellos que no son proveedores, ni

clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen
algn inters en el mismo y pueden perder o ganar en funcin de
los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios
Stakeholders -como por ejemplo los directores de otros
departamentos e incluso algunas entidades pblicas.
Elabore una lista de los Stakeholders bien por nombres, bien por
funciones, o bien por ambos.
-107-

Delimitaciones o Mrgenes del Proceso
LMITES DEL PROCESO
El primer y ltimo paso del proceso. Pregntese, qu es lo

primero que yo/nosotros hago/hacemos para iniciar este
proceso?, qu es lo ltimo que hago/hacemos?. El ltimo paso
puede ser la entrega del output del proceso al cliente.
Tenga en cuenta que ms adelante puede cambiar los lmites del

proceso, basndose en su diagrama de flujo de trabajo.
-108-

Inputs y sus Proveedores
INPUT

recursos financieros, o condiciones medio ambientales requeridos
para llevar a cabo el proceso.
PROVEEDOR
Las personas (funciones u organizaciones) que abastecen al

proceso con sus inputs.
Ms adelante har una lista de los proveedores y de sus inputs, pero

stas son las definiciones.
Estado Histrico de la situacin

En este punto, los stakeholders han sido identificados y muchos han sido
entrevistados para obtener su perspectiva y sugerencias sobre el proyecto
propuesto. Es importante comprender cualquier historia que exista implcita
en el asunto. Durante cunto tiempo el asunto o problema ha venido
ocurriendo?.
-109-

Definicin del Proceso Crtico:: Instituto San Luis - Trujillo
PROCESO:
Evaluacin y Registro de Alumnos.
OUTPUTS:
- Constancias de Notas.
- Registro de Notas.
- Certificado de Estudios.
INPUTS:
- tiles de oficina.
- Formatos de Educacin.
- Datos del Alumno.
EVENTOS:
- Secretara remite Ficha de Matrcula
- Alumno solicita Constancia de Notas.
- Alumno solicita Certificado de Estudios.
- Docentes solicitan Registro de Notas.
- Docentes remiten Registro de Notas trascrito con
notas.
CLIENTES:
- Alumnos
- Docentes.
REQUERIMIENTOS:
- Entrega de documentos a tiempo.
- Minimizar errores en emisin de informacin.
-110-
VOZ DEL CLIENTE: La voz del cliente es medida y verificada mediante:

encuestas, buzn de sugerencias y quejas.
- Demora en entrega de documentos.
- Notas incorrectas.
- Nombres errados.
- Alumnos no registrados en Listas.
PARTICIPANTES DEL PROCESO:
El Jefe de Evaluacin, se encarga
de realizar todos los procesos de evaluacin y registro de los alumnos.
VOZ DEL PROCESO:

-
Demora en recoleccin de datos del alumno.
Falta de personal de apoyo para llenado de documentos.
Implementacin del sistema de Evaluacin y Registro.
Demora en entrega de Registro de Notas.
RESPONSABLE DEL PROCESO: Jefe de Evaluacin.
OTRAS PERSONAS INTERESADAS:
Director
Sub Director
Padres de Familia
Jefe de Prcticas y Ttulos.
DELIMITACIONES DEL PROCESO:

- INICIO => Recepcionar de datos de los alumnos.
-
FIN => Entregar de Documentos a los clientes.
PROVEEDORES:
Abastecimiento.
-
Admisin y Matrcula.
-111-
Proceso de Negocios: UNIVERSIDAD LA CANTUTA Registros y Servicios Acadmicos - Matrculas
-112-
PROCESO DE NEGOCIO: POWER GYM - Elaboracin de Plan de Mtodos y Procedimientos de Ejercicios Biomecnicos
INPUTS
EVENTOS
PROCESO
OUTPUTS
METAS
Renovar cada ao, 15% del staff actual de instructores con

certificacin expedida por La Federacin Peruana de Fsico
culturismo y Fitness.
Utilizar ayudas visuales en un 50% de su contenido de la ficha de
ejercicios.
Gestionar la informacin del proceso para realizar una mejora
continua en orden 15% trimestral.
Convocar un grupo de 4 Instructores que redacten el manual al
100% en un tiempo mximo de 4 meses.
Inspeccionar cada 15 das las cartillas de ejercicios y los
resultados de los clientes.
Implantar un Sistema experto para mejorar len un 30% la
La Voz del Cliente

Ficha de ejercicios
poco entendible.
Instruccin
deficiente.
-El cliente pide asistencia

del instructor.
-El cliente entrega cartilla en
blanco.
-El
Secretaria
cliente
entrega
ficha
mdica.
Ficha Mdica
-El
cliente
informa
sus
Elaboracin de Plan de
Metodos y
Procedimientos de
Ejercicios Biomecanicos
objetivos personales.
-El
cliente
informa
su
disponiblidad de tiempo.
Personal
Mdico
Cartilla en Blanco de
Ejercicios
Acude ha llamado del cliente.

Recibe Cartilla en Blanco.
Recepcin Ficha mdica.
Toma en cuenta sus objetivos
personales.
Plantea objetivos.
Toma en cuenta su disponibilidad
de tiempo.
Escucha preferencias deportivas.
Elabora Cartilla de ejercicios.
Instruye uso adecuado de
maquinas y equipos.
Informa biomecnica corporal.
Cartilla de ejercicios
biomecnicos.
Informacin sobre el
uso
adecuado
de
mquinas y equipos.
Informacin sobre la
biomecnica corporal
Requerimientos de los
clientes
Alumnos
CLIENTES
PROVEEDORES
JEFE DEL REA DE
MUSCULACIN Y
FITNESS
LA VOZ DEL PROCESO
Formato deficiente de cartilla de ejercios.
Retrazo del envio de ficha medica.
Ficha medica con datos importantes en
blanco.
-113-
REQUERIMIENTOS DEL PROCESO

Implentacin del software para la elaboracin de
plan de metodos y procedimientos de ejercicios
biomecanicos
Cartilla de ejercicios ilustrada y debidamente
extructurada.
Capacitacion al Jefes de Musculacin.
Ficha medica debidamente llenada.
Ficha de ejercicios
entendible.
Evitar
equivocaciones en
ejercicios
recomendados.
Optimizar
instruccin.
CONSTRUCCIN DEL MODELO DEL PROCESO

ACTUAL
Es necesario realizar un Modelamiento de la situacin actual referente al
proceso de negocios elegido para tener un claro entendimiento de sus
actividades y de sus grupos de inters. Esto debe servir como base para los
diagramas de dependencias de procesos y los diagramas de flujo de datos
basados en las funciones del modelo empresarial actual
Adems esto ser la base fundamental para el anlisis del proceso con
miras aun eficiente replanteamiento del mismo.
Veremos asuntos referentes a :
MODELO DE CONTEXTO
DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIN DE FUNCIONES ACTUALES
DIAGRAMA DE DEPENDENCIA DE ACTIVIDADES ACTUALES
FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES ACTUALES
-114-
DIAGRAMA DE CONTEXTO
Un enfoque para mejorar el entendimiento del mbito es elaborar modelos de

contexto, imgenes simples que reflejan los lmites y el mbito del sistema.
El diagrama de contexto describe las entradas y salidas netas del proceso
elegido y sus relaciones con otros procesos empresariales, sistemas
informticos, departamentos, personas y el mundo exterior.
ABASTECIMIENTO
Solicita
materiales
PECOSA
Enva
materiales
Cliente
Equipos e
insumos mdicos
LOGISTICA
INTERNA
Solicita equipos e
insumos mdicos
MARKETING
Y
VENTAS
Solicita mantenimiento de
consultorios
LOGISTICA
EXTERNA
Mantenimiento
de consultorios
Solicita manual de
procedimientos e
implementacin de
consultorios
Enva informes
Quejas
y sugerencias
OPERACIONES
Manual de
procedimientos,
Implementacin
de consultorios
POST
VENTA
Podran elaborarse imgenes similares de contexto para los bloques

elementales PERSONAS y REDES.
-115-

Ejemplo: Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de ICA S.A. Comercializacin de Agua
Facturacin.
USED A T:
AUTHOR: GRUPO-DOCTORADO
DA TE: 07/12/2005
WORKING
PROJECT: FACTURA CION
REV :
DRAFT
31/01/2006
REA DER
DA TE CONTEXT:
TOP
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PUBLICA TION
5
RECURSOS
HUMANOS
9
ABASTECIMIENTO
DE AGUA
As ignar Personal
Genera Indicadores de Gestin
Agua Producida
0 pta
Conexiones de Agua
7
PRESUPUESTO
Y
PLA NIFICACION
Evaluacin de Indicadores
PROCESO DE FA CTURACION
Cons olidacin de Saldos
Ins umos Facturacin
3
GESTION DE
COMPRAS
Genera asientos
6
CONTA BILIDAD
Y FINANZAS
Quejas y Sugerencias
Facturas
8
CLIENTE
NODE:
TITLE:
PROCESO DE FACTURACION
A-0
-116-
NUMBER:

Ejemplo: Proceso de Evaluacin y Registro de Alumnos San Luis
ADMISIN Y
MATRCULA
PRCTICAS Y
TTULOS
DIRECCIN
Ficha de
Matrcula
Solicitud de Datos
de alumnos
Documentos
firmados
Actas
Sustentacin
Documentos
para firma
Actas Prctica
Profesional y
Terico
Solicitud de CN, CE, TP

Certificado de Estudios
Constancia de Notas
EVALUACIN Y
REGISTRO
Reporte de Datos
Alumnos
Tarjeta de Pagos
Cliente Satisfecho
(ALUMNOS)
Consolidado
de Notas
Registro de
Notas
trascrito
con notas
Registro de
Notas
Materiales y/o
equipos para
Oficina
Requerimientos
de Oficina
LOGSTICA Y
ABASTECIMIENTO
DOCENTES
-117-

Ejemplo: Proceso de Almacenamiento - SENAMHI
REQUERIMIENTO
ORDEN
COMPRA
ENVIA REQUERIMIENTO
ABASTECIMIENTO
CONSULTA ARTCULO
PROVEEDOR
INFORMA REQUERIMIENTO
EN ESPERA
PECOSA
ENTREGA PEDIDO
COTIZACIN
INFORMA QUE NO HAY ARTCULO

INFORMA DEVOLUCIN DE CLIENTE
ENVA COTIZACIN
VENTAS
DEVUELVE PECOSA FIRMADA

DEVUELVE A RTCULO
INFORMA LLEGADA DE PEDIDO

ENTREGA PEDIDO
PECOSA
CLIENTE
(UEN)
GUA
REMISIN
ENVA PEDIDO
HACE PEDIDO
DEVUELVE PEDIDO
SOLICITA COTIZACIN
ENVIA ORDEN COMPRA
REA DE
ALMACN
DEVUELVE A RTCULO
GUA
DEVOLUCIN
VERIFICA STOCK
ACTUALIZA STOCK
NEA
-118-
BASE DE DATOS
STOCK
PEDIDO
DESCOMPOSICIN DE FUNCIONES ACTUALES

Durante el anlisis del proceso de negocios se descomponen las ACTUALES
funciones de negocios en procesos (actividades), los que adicionalmente se
descomponen en procesos (actividades) de nivel inferior. Esto se hace con
un diagrama de estructura rbol.
Figura 5
Un diagrama de descomposicin descomponiendo el proceso

de negocios "ALMACENAMIENTO".
Almacenamiento
Aceptar
embarque
Tasar la
calidad
Muestrear los
bienes
...
Controlar
inventario
Despachar
los bienes
Recibir los
bienes
Almacenar
artculos
Registrar las
mediciones
Actualizar el
inventario
Formular las
estadsticas
Ensamblar
ordenes
Empacar
ordenes
Embarcar
ordenes
Registrar
embarque
Actualizar el
inventario
Actualizar
inventario
El proceso (actividad) CONTROLAR INVENTARIO tiene tres puntos, indicando que

ste puede expandirse. Al expandirlo proporciona lo siguiente:
Controlar
inventario
Predecir la
demanda
Pronosticar los
niveles de stock
Determinar
cantidad que se
vuelve a ordenar
-119-
Revisar
inventario

Una funcin de negocios puede definirse como:
Un
grupo
de
actividades
de
negocio
que
juntas
soportan
completamente la fase de promover la misin de la empresa.
Un proceso de negocios puede definirse como:

Una actividad de negocios definida, ejecuciones que puede definirse en
trminos de entrada y/o salida de tipos de datos especficos.
-120-

Un proceso elemental (actividad) puede definirse como:
La mnima unidad de actividad con significado para el usuario final, y
que cuando se completa deja al rea de informacin en un estado
auto-consistente.
Los nodos que estn en la parte inferior del rbol del proceso de
descomposicin (nodos terminales) son los procesos elementales. Los
bloques hijos son subrutinas. En el primer paso del modelamiento de
procesos de negocios dibujamos diagramas de procesos hasta que
alcancemos los procesos elementales que no puedan descomponerse ms.
Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se describe

dentro de un rectngulo con las esquinas redondeadas. La Figura ilustra tres
pasos del proceso de recoger la cocina despus de cenar.
Barrer el Suelo
Sacar la basura
Lavar los platos
Figura . Varios pasos del proceso de recoger la cocina.
-121-

Convenciones para la Asignacin de Nombres
Los nombres de las funciones de negocios son generalmente sustantivos o
verbos en imperativo, tales como "marketing", "control de inventario",
operaciones y "planeamiento financiero". Los nombres de las actividades
debern estar construidos de un verbo activo y un complemento, por
ejemplo:
Ubicar pago
Aceptar orden
Calcular inters
Donde sea posible, el complemento de un proceso elemental (actividad)

deber ser un tipo de entidad o un atributo que est en el modelo relacional,
por ejemplo:
Crear factura
Revisar crdito del cliente
Los nombres de actividades no debern reflejar quin, cundo, o dnde, sino

solamente qu hace el proceso.
-122-

REA DE
ALMACN
RECEPCIN DE
REQUERIMIENTO
RECEPCIN DE
PEDIDO
ALMACENAMIENTO
DE PEDIDO
-123-
DISTRIBUCIN DE
PEDIDO
DEVOLUCIN DE
PEDIDO
RECEPCIN DE
REQUERIMIENTO
CONSULTAR
REQUERIMIENTO EN
ALMACN
INFORMAR LA EXISTENCIA
DE ARTCULOS DEL PEDIDO
RECEPCIN DEL
PEDIDO
VERIFICAR
DOCUMENTOS DEL
PROVEEDOR
VERIFICAR LA TOTALIDAD
DEL PEDIDO
-124-
VERIFICAR LAS
CARACTERSTICAS
TCNICAS
PREPARAR LISTA DE
PEDIDOS INGRESADOS
RECEPCIN DE
REQUERIMIENTO
CONSULTAR
REQUERIMIENTO EN
ALMACN
INFORMAR LA EXISTENCIA
DE ARTCULOS DEL PEDIDO
RECEPCIN DEL
PEDIDO
VERIFICAR
DOCUMENTOS DEL
PROVEEDOR
VERIFICAR LAS
CARACTERSTICAS
TCNICAS
VERIFICAR LA TOTALIDAD
DEL PEDIDO
-125-
PREPARAR LISTA DE
PEDIDOS INGRESADOS

Ejemplo: Matrcula de Alumnos Universidad Enrique Guzmm y Valle
Matrcula de
Alumnos
Ingreso de
Informacin
previa
Recepcionar e
ingresar
Informacin al
Sistema
Recepcionar
Verificar
informacin
Devolver a la
Facultad
Generar
Cdigo de
nuevos
ingresantes
Ingresar al
Sistema
Emitir listado
de alumnos del
ciclo anteriior
Matricular
Seleccionar
alumno a
matricula r
Asignar cursos
programados
por alumnos
Rectificaci
n de
Matrcula
Confirmacin
de Matrcula
Pre
Matricula
Emitir fichas
de matricula
por alumno
Imprimir fichas
de matriculas
por Alumno
Facultades
Reciben Boleta
de pago de los
alumnos
Revisar y Remitir
fichas de
matricula a las
Facultades
-126-
Facultades
Entregan ficha
de matricula
Facultades
Remiten Boleta de
pago del Banco
Recepcio nar Registrar boleta

Boleta de de pago en el
pago
Sistema
Atiende
solicit ud de
rectificacin
Archivar boleta
de pago
Anulacin
de Matrcula
Emisin de
Registros
Imprimir listado
Imprimir nueva oficial de alumnos
Ficha
matriculados
imprimir registro
de accin
docente
DIAGRAMA DE DEPENDENCIA DE ACTIVIDADES ACTUALES

Es fundamental que todo el equipo comprenda la estructura bsica de cada
proceso. Cuando existe una comprensin comn de lo que hay implicado en
el proceso, el equipo puede ponerse de acuerdo sobre qu mejoras pueden
ser realizadas. Uno de los mejores caminos que ayuda a generar esta
comprensin comn es la creacin de un diagrama de dependencia que,
grficamente, represente la secuencia de actividades en el proceso. Una
descripcin grfica, generalmente, facilita la comprensin ms rpidamente
que un procedimiento escrito, porque contiene un gran nmero de
informacin a travs de unos pocos smbolos.
Antes de mostrar diagramas de dependencia elaborados, se revisa los

fundamentos
componentes
necesarios
para
su
Posteriormente se mostrarn una serie de ejemplos reales.
-127-
elaboracin.
ESTRUCTURAS DE CONTROL BSICAS

Existe tres estructuras de control: Secuenciales, Condicionales (Simples y
Mltiples) e Iterativas.
La siguiente notacin de diagrama muestra que el proceso (actividad) B
ocurre despus del proceso A. El proceso B no puede llevarse a cabo hasta
que el proceso A se haya completado :
Proceso
Proceso
Algunas veces existe una cadena de procesos dependientes:
Aceptar
Pedido
Llenar Pedido
Preparar
Distribucin
Crear Factura
Algunas veces una actividad es dependiente de muchas otras actividades.

Determinar
requerimientos
Seleccionar
proveedor
Preparar
Propuesta
Preparar plan de
proyecto
Prepara Propuesta est precedido por
los tres procesos que se muestran
-128-

Exclusividad Mutua
Para que un diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir y permitir
flexibilidad. Algunas veces debe ejecutarse una de varias actividades. No
todos los vendedores venden exactamente del mismo modo. Los directivos
gestionan de forma diferente -no necesariamente mejor o peor, pero
diferente. Un diagrama de flujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal
ser descartado por aquellos que deciden cambiar sus hbitos que funcionan
bien nicamente por una cuestin de conformidad.
En este captulo representaremos trayectorias alternativas, en funcin
de las circunstancias o de las preferencias personales. Recuerde que est
representando su proceso tal como es, no cmo debera ser.
El smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nos
conduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo, tal
como se ilustra en la Figura.
?
Figura.
Diamante de decisin con una pregunta.
-129-

TRAYECTORIA o RUTA ALTERNATIVA
Una trayectoria o ruta a travs de un diagrama de flujo

compuesta por una o ms tareas opcionales y distinta a la
trayectoria primaria obligatoria. Va precedida de un diamante de
decisin.
DIAMANTE DE DECISIN
Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y

seala bien una trayectoria alternativa o bien un punto de
inspeccin.
Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta -sin excepcin- y

requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta plantear
alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura.
Recoger a
mi hijo de
su clase de
gimnasia?
Si
No
Llevarle al gimnasio
Llevarle a casa
Figura .
Respuestas, trayectorias alternativas.

-130-

La Figura anterior ilustra dos alternativas, segn sea la respuesta a la
pregunta Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de gimnasia?.
Cada una de las tareas ocurren algunas veces requieren su propio
diamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algunas
veces Baja del automvil. Por qu? Cul es la decisin o circunstancia
que le hace bajar del automvil?. Convierta su respuesta en pregunta e
introdzcala en una decisin. La Figura ilustra un proceso para la creacin y
calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante de decisin.
Primero
Asociar una tarea tipo sucede
algunas veces con un diamante
de decisin en blanco.
Bajar del automvil
Segundo
Piense por qu dara ese paso
opcional (bajo qu condiciones o
circunstancias?). Escrbalo en
forma de pregunta.
Tengo
dinero en
efectivo?
Si
Bajar del automvil
Tengo
dinero en
efectivo?
Si
Bajar del automvil
Tercero
Colocar a ambos (diamante y
tarea) en el orden que les
corresponda dentro del proceso.
Conecte la lnea no con el
siguiente recuadro de tarea del
proceso primario.
No
Decirle al empleado
lo que desea
Figura .
Creacin de una decisin con alternativas del tipo s/no.

-131-
Ejemplo
La siguiente Figura es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar en el
cual la tarea que sucede algunas veces es Volverse a dormir.
Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramificaciones
adicionales hacia cualquiera de los lados.
Despertarse
algunas veces ocurre
Es un da
laborable?
No
Volverse a dormir
Si
Levantarse
Figura.
Posiciones s/no invertidas.
Las trayectorias s y no pueden invertirse (no corresponder a la

trayectoria principal, s al margen de la trayectoria). Depende de cmo
formule su pregunta. Si vuelve a formular la pregunta (Es fiesta o fin de
semana?) podr invertir las direcciones de las trayectorias del s/no.
-132-

Un Diamante, Varias Trayectorias
Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayectorias. La
Figura indica que se puede elegir una de tres opciones, segn la actividad
que tenga su hijo despus de la escuela.
Qu actividad
tiene hoy su
hijo despus de
la escuela?
Fiesta en casa de
amigos
Entrenamiento de
gimnasia
Ninguna
Llevarle casa de los

amigos
Figura.
Llevarle a casa
Trayectorias de mltiples
-133-
Llevarle al gimnasio

Varios Diamantes
Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de tomar una
trayectoria alternativa. En la Figura siguiente, la tarea sucede algunas
veces es desayunar tomada del ejemplo prepararse para ir a trabajar.
algunas veces ocurre

Deseo
desayunar?
Si
No
Hay algo
en la
nevera?
Si
No
Tienes
tiempo para
comer algo?
Si Desayunar
No
Se viste
Figura.
Varias decisiones.
Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de

alimentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alternativa.
Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina la tarea y le
lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo, puede dibujar
cualquier nmero de diamantes que le lleven hasta una tarea al margen de la
trayectoria primara.
-134-

Especificidad, Objetividad
Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especial atencin a la
hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas (cuantificables)
sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda interpretar de la misma
forma. Por ejemplo, la Figura ilustra diferentes maneras de formular las
decisiones sobre si desayunar o no.
Tengo
hambre?
Dispongo de
20 minutos
para comer?
Figura.
es distinto de
Quiero
comer?
es mejor que
Tengo
tiempo para
comer?
Objetiva versus subjetiva.
La gente responder mejor a la primera pregunta de cada par de

preguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayor
interpretacin.
-135-

Notacin de James Martin
Para J. Martin, estas alternativas mutuamente exclusivas de una actividad se
muestran mediante una circunferencia sobre una lnea de bifurcacin -el
crculo "OR" usado antes.
Aceptar Pedido es seguido por Procesar

lnea de Pedido o por Procesar Pedido de
Respaldo
Procesar Lnea
de Pedido
Aceptar Pedido
Procesar Pedido
de Respaldo
Las condiciones puede estar asociadas con los enlaces del crculo de
exclusividad mutua:
Si un Pedido es necesario
Monitorear Stock
Ordenar Stock
Crear Pedido de
Respaldo
Reponer Stock
Si hay escasez
-136-

Puntos de inspeccin
Los puntos de inspeccin sirven para descubrir errores antes de que estos
puedan llegar a afectar al cliente. Es un paso ms avanzado de
perfeccionamiento, que intenta prevenir o evitar los errores. Sin embargo,
como parte de la elaboracin del diagrama de la situacin actual se tiene que
comprender cmo ocurren los errores en su proceso. La Figura ilustra los
errores detectados por los clientes una vez entregado el producto o servicio,
una situacin que resulta muy cara.
Tengo dos cuchillos

y ningn tenedor!
No hay
servilletas?
Eh!, Dnde est

mi camarero?
(output entregado)
MESA
PUESTA
Se quejan
los clientes?
Figura.
Si
Resolver los problemas
Deteccin de un error despus de la entrega.

-137-

PUNTO DE INSPECCIN
Una decisin tipo superado/no superado, basada en estndares

objetivos, para comprobar un output del proceso. Se representa
mediante una decisin del que salen dos o ms trayectorias.
Puede llevar hacia un circuito (paso) de volver a repetir algn
paso del trabajo o bien de volver a hacer todo el trabajo.
Un punto de inspeccin es un tipo de diamante de decisin especial que

generalmente conduce a una respuesta tipo superado/no superado. El
trabajo que no supera la inspeccin invierte la direccin del proceso. El flujo
progresa de arriba abajo, pero un fracaso o no superado obliga a dar
marcha atrs en la direccin del proceso y a incorporar una tarea de volver a
hacer el trabajo tal como se ilustra en la Figura.
Revisar si falla algo
Est todo
correcto?
No
Corregir lo que falte
Si
AUTO
REPARADO
Figura.
Fin del proceso de deteccin de errores (antes de la entrega).

-138-

El bucle rehacer o repetir algn paso de la Figura anterior se puede
realizar varias veces -hasta que el automvil haya superado la inspeccin. La
buena noticia es que a travs de la inspeccin se pueden detectar los errores
antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los bucles de
repeticin alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el costo del proceso.
Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del trabajo;
hay que descomponer el output y empezar de nuevo, tal corno se ilustra en
la Figura.
Ha elegido la
ropa que se va a
poner?
No
Si
Vestirse
Punto de
inspeccin
Tiene buen
aspecto?
No
Si
Figura .
Bucle de volver a hacer todo el trabajo.

-139-
Elegir la ropa
Volver a repetir todo desde el principio
Peinarse

BUCLE DE VOLVER A HACER EL TRABAJO
Es el resultado de un punto de inspeccin negativo. Un bucle de

volver a hacer el trabajo aade pasos al proceso y generalmente
conduce de nuevo hasta el diamante de inspeccin.
BUCLE DE REPETICIN DE TODO EL PROCESO
Otro resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de

repeticin de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros
pasos del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Est asociado
con desperdicios.
Los bucles de repeticin de todo el proceso plantean el mismo dilema

buenas/malas noticias que los de repeticin de parte del trabajo -es mejor
descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y alargan el
ciclo.
Los puntos de inspeccin pueden estar convenidos o ser fijos -fijados
por los inspectores o contenidos en listas de comprobacin, o pueden ser
ms bien de tipo fortuito o casual en los que alguien advierte algn tipo de
problema y lo pone de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del
mismo modo.
-140-

Especificidad, Objetividad
Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricacin, est
claro que un punto de inspeccin que diga Tiene buen aspecto? dar
lugar a resultados poco sistemticos o poco slidos. Al dar las dimensiones
exactas estar dejando claro lo que quiere decir por buen aspecto (ver
Figura). Todo el mundo interpretar las cuestiones de inspeccin especficas
del mismo modo.
Tiene
buen
aspecto?
Medidas
entre 0.05 y
0.075 mm?
No
Si
Si
Figura
No
Criterios de inspeccin subjetivos vs criterios de inspeccin

objetivos.
Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos

tangibles, sentimos la tentacin de aceptar este tipo de estndares
subjetivos, generales del tipo tiene buen aspecto?.
-141-

Pregunte a algunos miembros de su organizacin cmo deciden si tiene
buen aspecto y sin duda obtendr docenas de ideas diferentes -o peor anninguna idea (simplemente lo s, eso es todo).
A estas alturas en la elaboracin de su diagrama, est en disposicin de
decidir aceptar un punto de inspeccin subjetivo si est convencido de que
representa la situacin tal como es. Marque el punto de inspeccin con una
gran lnea roja. Esto significa vuelve hasta aqu y soluciona este punto.
Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma
objetivos (mensurable, observable).
-142-

Cardinalidad
En los diagramas anteriores el proceso dependiente se ejecuta una sola vez
despus del proceso precedente. En algunos diagramas queremos mostrar
que ste puede ejecutarse mltiples veces:
Cero, uno o muchos Pedido de Respaldo

pueden ser creadas por un Procesar
Pedido
Procesar
Pedido
Crear Pedido de
Respaldo
Un proceso dependiente puede venir despus de mltiples ejecuciones de un

proceso precedente:
Producir Reporte
de Calidad
Procesar Calidad
del Lote
Mltiples pruebas de la calidad de los lotes son

ejecutados por cada reporte de calidad
Menos comn es una asociacin uno-con-muchos en ambos extremos de un

enlace:
Producir
Factura
Llenar
Pedido
Mltiples Pedidos pueden ser llenadas antes

que una Factura sea preparada
Mltiples Facturas pueden ser enviadas para

una Pedido
-143-
Los inputs, ilustrados en la Figura, se representan como paralelogramos

relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el output tambin
aparecer representado por un paralelogramo.
Agua Caliente
Jabn
Estropajo
Escoba
Bolsa/ cubo
Lavar los platos
Barrer el suelo
Sacar la basura
Cocina limpia
Figura.
Inputs y outputs.
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por

dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como se ilustra en
la Figura siguiente.
-144-

Proceso Paralelo
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar
simultneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede formar o
no formar parte del proceso principal.
Ambas Personas
Recogen la mesa
Persona 2
Persona 1
Recoge los platos
Guarda en la nevera las

sobras
Lava los platos
Barre el suelo
Saca la basura
Secan los platos
Figura.
Un proceso paralelo.
-145-

Ciclo de Tiempo
La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde el
principio hasta el fin; una medida de productividad.
Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiempo.

Pero normalmente suelen requerir ms recursos -ya sea humanos o de
maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lavaplatos automtica podra
reemplazar a una persona pero las tareas deberan ser reorganizadas puesto
que la mquina lavaplatos automtica no puede ni recoger la mesa ni
recoger los platos.
-146-

Ejemplo: Evaluacin y Registro de Alumnos IST San Luis
FICHA DE MATRICULA
RECEPCIONADA
Archivar Ficha de
matrcula
Ingresar datos de
alumnos
Filtrar alumnos por

ciclo y carreras
LISTA DE ALUMNOS
IMPRESO
Recortar lista de
alumnos
Pegar lista de
alumnos en registro
REGISTRO DE
NOTAS
Recepcionar
registro de notas
lleno
Devolver registro
de notas a corregir
No
Datos del
Registro OK?
Archivar registro de
notas por ciclo y
carrera
Si
Est
matriculado el
alumno?
No
Verificar datos del

alumno
Si
Son
correctos los
datos?
Si
Buscar alumno en
consolidado
Constancia
de notas
CONSTANCIA DE
NOTAS
Constancia
notas o Certif.
estudios?
Alumno
est al ?
dia
Si
Ingresar notas del

alumno
Certificado
de estudios
CERTIFICADO DE
ESTUDIOS
No
No
-147-

Ejemplo: POWER GYM - Elaboracin de Plan de Mtodos y
Procedimientos de Ejercicios Biomecnicos
Solicitar
Asistencia
Entregar Ficha medica llena al

instructor
Entregar Cartilla de ejercicios en blanco

al instructor
Informar Objetivos Personales de

los clientes
Ajustar a Horarios
Disponibles
Disponibilidad
de Tiempo?
NO
SI
Consultar Preferencias
Deportivas
Verificar Condicion
Fisica
NO
Limitado fisico?
Sugerir
Objetivos
Llegar a
Consenso
SI
Determinar
Objetivos
Elaborar Cartilla Personaliza de

Ejercicios
Instruir Uso de Maq. Equipo y

Pesos Libres
Instruir Sobre la
Biomecanica
-148-
Explicar
Cartilla
FINAL
MODELO DE EVENTOS
El Modelado de Eventos es una forma de definir los requerimientos del

sistema desde un punto de vista del usuario. Listaremos los eventos de
negocios para los que nuestros usuarios emplearn el sistema. En la
enciclopedia se almacenan los datos que estimulan al sistema para entrar en
accin y los datos que comprenden la respuesta del sistema ante el evento.
Entre los datos de estmulo y los datos de respuesta se escribir una
definicin de mini especificacin sobre cules procesos (actividades) debe
realizar internamente el sistema para transformar la entrada dada y propiciar
la salida deseada. Trataremos la definicin formal de un evento y se
mostrar cmo descubrir eventos mientras se realiza el anlisis. El modelado
de eventos es un concepto clave que, cuando se le domina, ayuda a
organizar las especificaciones de anlisis en una forma que es fcilmente
aplicada durante el diseo de la interfaz grfica de usuario.
-149-

Propsito del Modelo de Eventos
Es describir cul es el comportamiento adecuado de un sistema. Esto se
logra listando todos los eventos del negocio ante los cuales est planeado
que el sistema debe responder. El diccionario de eventos nos dice la manera
en que se espera que el sistema se comporte cuando sucede el evento.
Para el analista, el modelo de eventos establece la actividad del usuario
en relacin con el negocio en trminos que ellos pueden comprender

fcilmente. La lista de eventos describe al sistema desde la perspectiva del
usuario.
Para el arquitecto cliente / servidor, el modelo de eventos proporciona
informacin crtica acerca de quines usan el sistema, qu datos se

requieren en cualquier momento dado y qu tan rpido se espera que
responda.
Para el diseador de la interfaz, el modelo de eventos proporciona las
justificaciones de negocios para la navegacin y el contenido de ventanas.

Los teclazos y clicks de ratn que son codificados son, al final de cuentas,
una implementacin directa de los eventos del negocio en el modelo.
-150-

Qu es un Evento?
Algunos procesos son causados por otros procesos. Algunos son causados
por eventos. Podemos hablar sobre procesos causados por eventos y
procesos causados por procesos. En una empresa los eventos suceden por
todos lados. Existir, pro tanto, eventos externos (desde fuera de nuestra
UEN/rea de negocios) y eventos internos (dentro de nuestra UEN/rea de
negocios). Los clientes solicitan productos y servicios, los vendedores
entregan mercancas, las bodegas envan productos terminados, los
empleados se ausentan sin permiso, etc. Cada vez que suceden algunas de
estas cosas en el mundo, se espera que el negocio responda de alguna
manera.
Una buena parte de la actividad del negocio ante un evento dado
puede ser automatizada. El modelado de eventos es una forma para
determinar todas las cosas que suceden en el mundo real y que deben
causar que el sistema entre en accin y haga algo.
La sintaxis para establecer un evento es sujeto-verbo-objeto. Alguien
[sujeto] (persona o unidad organizacional o cargo) hace algo [verbo] a algo
[objeto]. Algunos tipos de eventos especiales escapan a esta convencin.
-151-

Ejemplos de Eventos
El cliente enva un concepto de pedido validado. Es un ejemplo vlido ya que:
1. Sucede en un momento especfico.
2. Est fuera del sistema conforme es definido por nuestro contexto
(el servidor).
3. No est bajo el control del sistema.
4. Nuestro proceso puede detectar el evento.
5. Nuestro sistema est obligado a reaccionar de alguna manera.
-152-

mbito de un Evento
El alcance ser el proceso de negocios elegido que lo podemos representar

por una o mas reas funcionales de la cadena de valor.
PLANIFICACIN
CONTABILIDAD
FINANZAS
ADMINISTRACIN
Evento
ASESORAMIENTO LEGAL
MANTENIMIENTO
LOGSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA
EXTERNA
Proceso de
Negocios
MARKETING Y
VENTAS
Evento
Evento
SISTEMAS DE INFORMACION
POSTVENTA
Respuesta
Estmulo
/Efecto
Agente
Externo
Figura.
Un evento para el proceso de negocios.
-153-

La lista de eventos
La lista de eventos, es una lista de eventos ante los cuales est planeado que el
sistema debe responder. La lista de eventos cataloga a cada evento por nombre
con una sintaxis sujeto-verbo-objeto.
El cliente hace un pedido

El cliente cancela un pedido
El almacn enva el pedido del cliente
Contabilidad factura el pedido del cliente
El cliente paga una factura
El cliente no paga una factura
Mercadotecnia solicita el reporte de ventas trimestral
La bodega notifica al cliente sobre pedidos pendientes
La lista de eventos no es simplemente un montn de palabras. Cada evento

necesita ser reconocido en nuestro modelo como un objeto el cual puede
estar relacionado con otros objetos mas tradicionales del modelo, tales como
las entidades, las ubicaciones del negocio, los procesos, las unidades
organizacionales, etc. La lista de eventos tambin necesita ser ordenada en
varias formas para que sea til.
-154-

LISTA DE EVENTOS
Secretaria remite la Ficha de Matrcula.

Alumno solicita Constancia de Notas.
Alumno solicita Certificado de Estudios.
Docente solicita y remite Registro de Notas Trascrito.
EVENTO: Secretaria remite la Ficha de Matrcula.
La Secretaria
entrega Ficha de
Matrcula
Archivar Ficha de
matrcula
Ingresar datos de
alumnos
Listas de
Alumnos
Filtrar alumnos por

ciclos y Carreras
Docente
EVENTO: Alumno solicita Constancia de Notas.
El Alumno Solicita
Certificado de
Estudios
Buscar alumno en
consolidado
Alumno
si
Certificado
de Estudios
est al da ?
no
-155-
Alumnos

Ejemplo: POWER GYM - Elaboracin de Plan de Mtodos y
Procedimientos de Ejercicios Biomecnicos
LISTA DE EVENTOS:
La secretaria entrega cartilla vacia de ejercicios a cliente.

El cliente pide asistencia del instructor.
El cliente entrega cartilla de ejercicio en blanco a instrcutor.
El cliente entrega ficha medica llena a instructor.
El cliente informa sus objetivos personales al instructor.
El cliente informa su disponiblidad de tiempo al instructor.
El cliente informa sus preferencias deportivas al instructor.
El instructor informa sobre el uso adecuado de maquinas
equipos al cliente.
-156-

EVENTO:
El Cliente Entrega Ficha Mdica.
Verifica Datos
de Cliente
Cliente Entrega
Ficha Mdica
Verifica Datos
Mdicos
NO
Datos
Correctos
Ficha Mdica
SI
Conformidad de
Ficha
Instructor
EVENTO:
El Cliente Informa sus Objetivos Personales.

Pregunta
Objetivos Fsicos
Cliente informa sus
Objetivos Personales
SI
Tiene
Objetivos
Objetivos Fsicos
Definidos
NO
Sugiere Objetivos
Consenso de
Objetivos
Cliente
-157-
DIAGRAMA DE DEPENDENCIA DE ACTIVIDADES

Las actividades no existen aisladamente; son dependientes de otras
actividades. Un diagrama de dependencia de actividades muestra cmo se
relacionan las actividades entre s. El diagrama de dependencia de
ACTIVIDADES ACTUALES se elabora en base a las actividades registradas
y al cocimiento de la lgica de las actividades del Proceso de Negocios.
VALIDAR
PEDIDO
CREAR NUEVO
REGISTRO DE CLIENTE
CHEQUEAR CRDITO
DEL CLIENTE
CHEQUEAR
DISPONOIBILDAD DEL
PRODUCTO
CREAR PEDIDO DE
RESPALDO
LLENAR
PEDIDO
ENTREGAR
PEDIDO
FACTURAR AL CLIENTE
Figura
Diagrama de dependencia de actividades actuales.

-158-
El diagrama de dependencia de actividades debera ser realizado para

al menos dos, y posiblemente tres, niveles del proceso. El diagrama de
dependencia del nivel 1 define las actividades claves en el proceso desde un
macronivel. El diagrama de dependencia del nivel 1 abarcar varios grupos
de actividades y reflejar las principales transformaciones entre los grupos.
Varias actividades estn contenidas dentro de un solo rectngulo en este
nivel, y carecen de suficiente detalle para identificar el aumento de
oportunidades en el proceso.
El diagrama de dependencia al nivel 2 visualiza las actividades al
siguiente nivel de detalle utilizando el diagrama del nivel 1 como gua. El
diagrama de dependencia al nivel 2 presentar el proceso con el suficiente
detalle para sealar oportunidades especficas.
El diagrama de dependencia en el nivel 3 desarrolla el proceso en lo
referente a las tareas solamente. El diagrama de dependencia al nivel 3
puede ser necesario cuando el diagrama de dependencia al nivel 2 no se
presta al anlisis, pero el diagrama al nivel 2 es normalmente suficiente para
identificar oportunidades concretas.
-159-
FLUJOGRAMA ACTUAL
El flujograma del proceso debera ser creado para facilitar una visin de
conjunto del proceso en curso (incluyendo input, output y clientes). Ilustrar
qu partes de la organizacin (por ejemplo, departamentos, proveedores y
clientes) encajan en el proceso y cmo estn vinculadas y permitirn sealar
dnde se encuentran los problemas dentro del proceso.
Ejemplo. Marketing y Ventas - Polica Nacional del Per.

-160-

Ficha de matrcula
Archivar Ficha
de matrcula
Ingresar datos
de alumnos
Lista de
alumnos
Filtrar alumnos por

ciclo y carreras
Secretaria
Alumno
Recortar lista de
alumnos
Devolver
registro de
notas a corregir
Registro de
Notas
No
Registro OK?
DOCENTE
Recepcionar
registro de notas
lleno
Pegar lista de
alumnos en registro
Si
Docente
Est
matriculado el
alumno?
Archivar registro de
notas por ciclo y
carrera
Si
Buscar alumno en
consolidado
No
Verificar datos
del alumno
Si
Si
Alumno
est al dia?
Ingresar datos
del alumno
Son
correctos los
datos?
Alumno
Constancia
notas o Certif.
estudios?
Certificado
de estudios
Constancia
de notas
No
Constancia de
notas
Certificado de
estudios
ALUMNO
Exit
No
-161-

Ejemplo: Licencia Funcionamiento Municipalidad Jess Mara
E M IT IR L IC E N C IA D E F U N C IO N A M IE N T O P R O V IS IO N A L
C O N T R IB U Y E N T E
MESA DE
PARTES
S E R V IC IO S
CO M UNALES
RENTAS
D ESAR R O LLO U R BAN O
E X P E D IE N T E C O N
E X P E D IE N T E
IS N
IT T
OE
S
E XRPEEQDUIE
R E Q U IS IT O S
S E C R E T A R IA G E N E R A L
A L C A L D IA
EVALUA EN BASE AL
P L A N O D E Z O N IF IC A C IO N
D E L D IS T R IT O
IN IC IO
APERTURA
E X P E D IE N T E Y
ENTREG A NUM ERO
A S E S O R IA L E G A L
PRESENTA
R E Q U IS IT O S
R E Q U IS IT O S
R E Q U IS IT O S
E X P E D IE N T E
R E Q U IS IT O S
S E L E C C IO N A
PERSONAL PARA
IN S P E C C IO N
S O L IC IT A
IN S P E C C IO N
T IE N E
C O M P A T IB
IL ID A D D E
USO?
NO
A R C H IV A
E X P E D IE N T E
SI
NUMERO
E X P E D IE N T E
P O L IC IA M U N IC IP A L
R E A L IZ A IN S P E C C IO N
O CULAR
ENTREG A
E X P E D IE N T E
R E Q U IS IT O S
E M IT E
C E R T IF IC A D O D E
Z O N IF IC A C IO N
CO LO C A LO S D ATO S
E N L A F IC H A D E
IN S P E C C IO N
F IC H A D E
IN S P E C C IO N
IS N
IT T
OE
S
E XRPEEQDUIE
F IC H A D E
IN S P E C C IO N
E X P E D IE N T E
E X P E D IE N T E
R E S O L U C IO N
E M IT E
R E SO LU C O N
D E N E G A T O R IA
R E S O L U C IO N
E X P E D IE N T E
C O M P A T IB IL I
DAD DE USO
DENEGATORI
A?
SI
NO
F IR M A Y S E L L A
R E S O L U C IO N
R E S O L U C IO N
R E S O L U C IO N
E X P E D IE N T E
R E S O L U C IO N
R E S O L U C IO N
R E S O L U C IO N
E X P E D IE N T E
R E S O L U C IO N
F IR M A E X P E D IE N T E Y E M IT E
R E S O L U C IO N P O S IT IV A
E L A B O R A L IC E N C IA C O N L O S
D A T O S D E L IN T E R E S A D O
R E S O L U C IO N
L IC E N C IA
R E S O L U C IO N
R E S O L U C IO N
E X P E D IE N T E
R E S O L U C IO N
L IC E N C IA
E X P E D IE N T E
L IC E N C IA
L IC E N C IA
E N V IA P A R A F IR M A
Y SELLO
L IC E N C IA
F IN
A R C H IV A C O P IA Y
ENTREG A
L IC E N C IA
-162-
L IC E N C IA

E M IT IR
L IC E N C IA
C O N T R IB U Y E N T E
DE
F U N C IO N A M IE N T O
M ESA D E
PARTES
D E F IN IT IV A
S E R V IC IO S
COM UNALES
RENTAS
DESARROLLO URBANO
E X P E D IE N T E
IS N
ITT
OES
E XRPEEQDUIE
R E Q U IS IT O S
S E C R E T A R IA G E N E R A L
A L C A L D IA
EV A LU A EN BA SE A L
P L A N O D E Z O N IF IC A C IO N
D E L D IS T R IT O
IN IC IO
APERTURA
E X P E D IE N T E Y
ENTREGA NUM ERO
A S E S O R IA L E G A L
PRESENTA
R E Q U IS IT O S
R E Q U IS IT O S
R E Q U IS IT O S
E X P E D IE N T E
R E Q U IS IT O S
T IE N E
COM PATI
B IL ID A D
D E U SO ?
S E L E C C IO N A
PERSO N A L PA RA
IN S P E C C IO N
S O L IC IT A
IN S P E C C IO N
NO
A R C H IV A
E X P E D IE N T E
SI
NUM ERO
E X P E D IE N T E
P O L IC IA M U N IC IP A L
R E A L IZ A IN S P E C C IO N
OCULAR
ENTREGA
E X P E D IE N T E
R E Q U IS IT O S
E M IT E
C E R T IF IC A D O D E
Z O N IF IC A C IO N
COLOCA LOS DATOS

E N L A F IC H A D E
IN S P E C C IO N
F IC H A D E
IN S P E C C IO N
IS N
ITT
OES
E XRPEEQDUIE
F IC H A D E
IN S P E C C IO N
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E X P E D IE N T E
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RESO LU CO N
D E N E G A T O R IA
R E S O L U C IO N
C O M P A T IB I
L ID A D D E
USO
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SI
R E S O L U C IO N
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R E S O L U C IO N P O S IT IV A
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D A T O S D E L IN T E R E S A D O
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E N T R E G A L IC E N C IA
D E F IN IT IV A
-163-
E SEONLCUIA
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N TVEA
L IC E N C IA
D E F IN IT IV A

Ejemplo: Proceso Actual de Lectura de Medidores y Facturacin - EMSEMSA
4 Tcnicos
Entrega de
planillas de toma
de datos durante
los ltimos 7 das
de cada mes a las
digitadoras para el
ingreso de esta
data al sistema de
facturacin.
Entrega de
data con un
porcentaje
de error
5 Digitadoras
4 personas en
facturacin
Factura
-164-
Generacin de
Recibo de
consumo
elctrico
ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES: MEDICIN Y

ANLISIS DEL DESEMPEO
El primer paso al establecer las bases es determinar dnde se necesitan las
revisiones internas y aprobaciones. En este paso se calcula el actual desempeo
del proceso de negocios.
En suma, esta fase fomenta la investigacin de las bases que servirn para
iniciar los primeros contornos del cambio. Este paso tambin ofrece el marco
necesario que proporcione percepcin para la exploracin del proceso y lo
traduzca a acciones que conlleven un nuevo proceso mejorado. Al final de esta
fase, usted podr desarrollar su hiptesis inicial, una decisin. En este caso, lo que
debe ser vendido es el plan de rediseo (la solucin) al director general. Y en este
sentido, su plena aceptacin es necesaria para que el proyecto progrese
adecuadamente.
Los miembros del equipo trabajarn independientemente en pequeos grupos
de dos o tres personas. El trabajar independientemente maximiza la cobertura y
asegura que todos los aspectos del tema estudiado son estudiados. Cualquier rea
que sea pasada por alto quedar no obstante en evidencia cuando se establezcan
las bases.
-165-
IDENTIFICAR LA CLAVE DEL PROCESO

Los miembros del equipo examinan el material de la fase previa, relativo al
modelo actual. Cada miembro del equipo es responsable de dirigir la
investigacin relativa al proceso asignado.
-166-
IDENTIFICAR LAS LIMITACIONES PARA CADA PROCESO

Para empezar el anlisis, el equipo debera identificar cualquier obstculo
que impida a los empleados que son parte del proceso el realizar
adecuadamente su trabajo. La mejor fuente de
informacin son los empleados. Simplemente
pregnteles si existe algo que les impida llevar a
cabo su trabajo correctamente. Despus escuche
las respuestas, ya que el equipo necesita
identificar, tan claramente como sea posible,
dnde y por qu se producen las limitaciones.
Una verdadera limitacin es un impedimento fsico que necesita mejoras
financieras para eliminarlo, tal como el tamao de una habitacin o edificio, la
capacidad de una mquina en particular o una pieza de repuesto para una
nueva mquina. Algunas limitaciones verdaderas no son fsicas. Por ejemplo,
una ley o regulacin que requiere a la organizacin realizar (o no realizar)
ciertos tipos de actividades puede constituir una verdadera limitacin. El
equipo no puede superar un proceso con limitaciones sin conocer dnde y
por qu ellas existen, pero es preciso sealar que las limitaciones pueden
exigir un pensamiento crtico ya que su presencia puede no ser obvia.
-167-

Averiguar los requisitos del cliente se puede hacer con distintos
mtodos. Todos tienen sus ventajas y desventajas. La figura muestra los
principales, as como una breve lista de ventajas y desventajas de cada uno.
Puesto que todos los mtodos de obtencin de informacin tienen sus
ventajas y sus desventajas, se aconseja usar varios.
Mtodo
Entrevistas
Descripcin
Ventajas
Informacin
Informacin obtenida
de los clientes por
telfono o en persona
detallada
Seguimiento
Desventajas
Costoso
Requerimiento de
ciertos talentos del
entrevistador
Datos objetivos Baja tasa de

respuesta
Preguntas por escrito
Facilidad de
que se hacen a clientes
Diversidad de
interpretacin
seleccionados para
obtener informacin
convertible en datos
Encuestas
respuestas, segn
el tipo de
preguntas
Formulacin de Altos costos

preguntas de
Requerimiento de
Grupos
focales
Conjunto de clientes
que responden a
preguntas de un
moderador
Observacin
del cliente
Seguimiento del cliente Informacin no

filtrada
usando el producto o
servicio
seguimiento
Observacin de
conductas no
verbales
Informacin obtenida
Recepcin de cuando los clientes se
quejan de distintas
quejas
situaciones
Figura.
Oportunidad
para reparar el
dao
destrezas
especiales del
moderador
Carencia de
seguimiento
Baja tasa de
quejas
Mtodos utilizados para averiguar los requisitos del cliente.
-168-

Alumno no se encuentra en Base de Datos.

Computador se cuelga.
Ambiente reducido de oficina de Evaluacin y Registro.
Falta de un Sistema Informtico Integrado.
Carencia de informacin requerida en todas las reas.
Existe pase lateral en trmite documentario.
No hay red de comunicacin de datos entre reas.
-169-
LA MEDICIN
En la etapa de medir hay dos peajes principales: la creacin del plan de
recoleccin de datos y su ejecucin.
Lo que es importante al llegar a la etapa de medir es recordar que el
equipo de rediseo pretende mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso en
el cual trabaja. La eficacia se refiere a las mediciones del producto que son
importantes para el cliente y a la eficacia de sus proveedores. Las medidas
de eficiencia se refieren a lo que ocurre dentro del proceso, ya sea tiempo
que se gasta, costos, trabajo o valor que se consumen entre los puntos de
inicio y fin en el diagrama del proceso.
La figura indica tres reas en las cuales se deben hacer mediciones, las
cuales tienen que ver con el producto, que es importante para el cliente; con
el insumo, que es importante para que uno pueda hacer su trabajo, y con el
proceso mismo.
Mediciones de
insumos
(Eficacia de los
proveedores)
Mediciones del
proceso
(Eficiencia de la
empresa)
Las mediciones clave Las mediciones

de calidad que se
clave del proceso:
exigen a los
Tiempo del ciclo
proveedores.
Costo
Valor
Mano de obra
Figura.
reas que requieren mediciones.

-170-
Mediciones del
producto
(Eficacia de la
empresa)
Las mediciones del
grado en que se
satisfacen y/o
exceden los requisitos
de los clientes.
CREACIN DEL PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

El plan de recoleccin de datos tiene varios componentes. Cada componente
desempea un papel importante para ayudar al equipo a calcular la ltima,
que es la lnea de base del rediseo.
A continuacin se encuentra la lista de los componentes y su definicin:
El tipo de medicin: Los equipos suelen cometer dos errores graves en
la recoleccin de datos. El primero es que no miden lo suficiente y el
segundo que miden demasiado. En trminos generales deben hacerse
dos o tres mediciones del producto, una o dos del insumo y por lo menos
una del proceso.
El tipo de datos: Hay dos tipos de datos: discretos y continuos. Los
discretos o discontinuos son binarios: encendido/apagado, bueno/malo,
masculino/femenino. Los datos continuos describen magnitudes que
existen en un continuo tales como altura, peso, minutos, longitud y
dems. Estos datos son preferibles porque nos dicen ms acerca de un
proceso.
Las metas y las especificaciones: La meta mide el comportamiento
ideal del producto o servicio para el cliente. En un proyecto de entrega
de pedidos de alimentos la meta es: 6:00 p.m. Una especificacin es el
producto o servicio menos aceptable para el cliente. En un proyecto las
especificaciones seran: 4:00 p.m. y 8:00 p.m.
-171-

Los formularios para recoger datos: Hay dos tipos de formularios para
recoger datos. Uno se usa para los datos discretos y el otro para los
continuos.
La figura es un ejemplo de un formulario para la recoleccin de datos

discretos de una tienda de abarrotes, en el cual se dan las razones para
esperas de ms de cinco minutos en la fila.
tem
Frecuencia
Comprobacin de precios
142
Falta de dinero
14
Carencia de empacador
33
Registradora sin cinta
44
Olvido de un artculo
12
Cambios de precios
86
Articulo equivocado
52
Varios
Figura
Comentarios
Se necesit ayuda del gerente
Formulario para la recoleccin de datos discretos.
-172-

Para los datos continuos, el equipo del proyecto de rediseo debe usar
una hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias. Esta hoja de
comprobacin determina el nmero de veces que ocurre un determinado
hecho por cada medicin o serie de mediciones y lo lleva a lo que se
denomina celdas.
La figura es un ejemplo de hoja de comprobacin de distribucin de
frecuencias, sobre datos de tiempos de entrega de los pedidos de vveres.
X
X
Das
anteriores
12:00-2:00
2:01-4:00
4:01-6:00
6:01-8:00
8:01-10:00
Figura
Das
posteriores
Hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias -tiempo de

entrega de vveres.
-173-

El muestreo Es el proceso mediante el cual se toma slo una porcin
de la totalidad de los datos disponibles, en aquellos casos en que medir
la poblacin total sera demasiado costoso o tardara un tiempo
excesivo. Para que el muestreo sea correcto, la muestra tiene que ser
representativa de la poblacin total y tiene que tomarse al azar.
Una muestra tomada al azar garantiza que todos los grupos tengan
igual probabilidad de entrar en ella. Tomar la muestra al azar es
importante para que el equipo de proyecto no introduzca ningn sesgo
en el muestreo. Un ejemplo de sesgo por no tomar las muestras al azar
en el proyecto de pedidos de alimentos sera el caso de que el equipo
slo tomara muestras de las empresas de acarreo que empiezan por A o
por B. Pero qu pasa si el problema es con la Zenith Trucking
Company?. Esta firma nunca entrara en la muestra de empresas de
acarreo.
-174-
EJECUCIN DEL PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

El segundo peaje consiste en poner en ejecucin el plan para la recoleccin
de datos para generar la lnea base del rediseo.
Clculo de la lnea base sigma: Hay varios mtodos para realizar este
clculo. El ms fcil es determinar qu es una unidad, un defecto y una
oportunidad para su proyecto. En un proyecto de pedidos de alimentos
una unidad es una entrega del pedido y un defecto puede originarse en
una entrega demasiado temprano o demasiado tarde. Sin embargo, a
nivel de proyecto necesitamos ir ms a fondo y calcular el desempeo .
El equipo de pedidos de alimentos debe tambin determinar el
desempeo para otros dos requisitos de los clientes: exactitud en las
cantidades pedidas y frescura de los alimentos. El equipo est en
libertad para hacer estos clculos por separado o combinarlos en uno
solo. Si decide hacer un solo clculo, debe calcular lo que se llama
defectos por milln de oportunidades (medicin llamada por algunos:
"sigma madre"). Procedera a determinar cuntas entregas demasiado
tempranas o tardas ocurren, cuntos problemas se presentan con la
frescura y cuntas veces hubo inexactitud en las cantidades pedidas.
-175-

Vase un ejemplo:
Unidad de orden de
pedido:
Defectos del pedido:
Nmero de
oportunidades:
Una entrega.
Entrega demasiado temprano o demasiado
tarde.
Inexactitud en la cantidad pedida.
Alimentos no frescos.
3 (una por cada una de las tres maneras de
generar un defecto).
El equipo de proyecto examina 50 entregas y encuentra lo siguiente:
Tiempo de entrega adelantado o

atrasado (13).
Cantidad pedida inexacta (3).
Alimentos no frescos (0).
En seguida, para calcular los defectos por milln de oportunidades
plantea la siguiente ecuacin:
Nmero de defectos
x 1 000 000
Nmero de unidades x Nmero de oportunidades
En este ejemplo hay 16 defectos, 50 unidades (entregas) y 3
oportunidades. As, entonces, calculamos:
16
50 x 3
= 0.107
0.107 x 1 000 000 = 106,666.7 defectos por milln de oportunidades.

Usando la tabla, se muestra que 106,666.7 defectos por milln de
oportunidades equivalen a un desempeo entre 2.7 y 2.8.
-176-
EL ANLISIS
Utilizando los datos que han sido seleccionados en el curso de los pasos
previos, los miembros del equipo deberan intentar en ese momento
determinar las causas potenciales del problema
o tema investigado.
Hay tres peajes en la etapa de analizar:
anlisis de datos, anlisis del proceso y anlisis
de la causa raz.
Muchos equipos de proyecto tienen ideas
preconcebidas sobre lo que deben hacer para
mejorar un proceso. Despus de efectuar las
mediciones quieren pasar inmediatamente a
realizar las mejoras.
Muchos equipos de proyecto de rediseo
quieren saltar a mejorar un proceso sin verificar
por qu existe el problema. Por consiguiente, es
de vital importancia que los equipos lleven a cabo anlisis de los datos, del
proceso y finalmente de la causa raz para poder tener xito como equipo.
-177-
1. ANLISIS DE LOS DATOS

Los datos que se recolectan durante la fase de mediciones tienen que
analizarse, especialmente si el equipo tiene como meta mejorar la eficacia en
el cumplimiento de los requisitos de los clientes. El tipo de anlisis de datos
depende de la naturaleza de los datos recogidos, ya sean discretos o
continuos.
ANLISIS DE DATOS DISCRETOS

Hay un viejo dicho segn el cual "es ms fcil pelear con un enemigo a quien
se puede ver". Por consiguiente queremos crear un cuadro estadstico del
enemigo que llamamos variacin.
Cuando los datos recogidos en la fase de medir son discretos, las
herramientas estadsticas que usamos ms comnmente son el diagrama
de Pareto y el diagrama de pastel.
a) EL DIAGRAMA DE PARETO
Este diagrama debe su nombre al economista y matemtico italiano Vilfredo
Pareto, quien en el siglo XVI demostr matemticamente que 80% de la
riqueza del mundo la controlaba el 20% de la poblacin. Este concepto se
populariz y se llama la regla 80-20. Por ejemplo, el 80% del tiempo de
trabajo lo gasta una persona en el 20% de lo que exige la descripcin de su
oficio.
-178-

Volviendo ahora a la recoleccin de datos discretos usados en el
ejemplo de la tienda de abarrotes, podemos tomar esos datos y convertirlos
en un diagrama de Pareto (figura 3.9). Se ve claramente que slo dos de
esas razones, la comprobacin del precio (cuyo clculo representa el 36,3%
de las razones de una espera mayor de 5 minutos) y el cambio de precio
(que representa el 22,0% de las razones), representan cerca de 60% de los
defectos de este proceso. Aun cuando no es exactamente el 80%, se debe
observar la importancia de organizar los datos discretos en un diagrama de
Pareto.
Comprobacin de precios
36.3%
Cambios de precios
22,0%
Articulo equivocado
13,3%
Registradora sin cinta
11,2%
Carencia de empacador
Falta de dinero
Olvido de un
articulo
8,4%
3,6%
3,0%
Varios 2,2%
Figura 3.9 Diagrama de Pareto.
Lo mejor del diagrama de Pareto es que facilita muchsimo al equipo de
proyecto de rediseo reducir el factor que ms contribuye a la espera en la
fila (la comprobacin del precio), en lugar de trabajar en factores de menor
importancia, como la falta de dinero o los artculos olvidados.
-179-

ANLISIS DE DATOS CONTINUOS
Los datos continuos que se recogen en la fase de medir se renen usando
la hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias. Como lo hemos
indicado anteriormente, es preferible que el equipo recoja datos continuos
porque le dicen mucho ms que los datos discretos acerca de lo que est
ocurriendo en un proceso.
a) LA HOJA DE DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS

Otra ventaja de los datos continuos es que informan al equipo sobre los
factores que ejercen influencia en el comportamiento del proceso. En todo
proceso hay seis factores principales que afectan su rendimiento:
1. Las mquinas del proceso
2. Los materiales que se usan
3. Los mtodos del proceso
4. La Madre Naturaleza o el ambiente
5. La medicin propiamente dicha
6. El personal
Cuando ninguna, por s sola, de estas 5M ni la P (como informalmente

se les dice) tiene una influencia indebida en el proceso, los datos continuos
toman forma de campana (porque la distribucin se parece a una campana)
y la mayor parte de las mediciones estn en el centro mientras que los
dems datos van mermando en ambas direcciones.
-180-

Para subrayar los pasos siguientes de nuestro enfoque, pasamos ahora
a otro proyecto de la compaa Fast Food Is Us. En la figura 3.11 vemos un
ejemplo tomado del proceso de entrega de pedidos de vveres. La meta de
este proyecto es mejorar el tiempo de espera en la fila de automviles sin
perjudicar la exactitud de los pedidos.
X
1
X
2
10
11
Minutos
Figura 3.11 Hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias proceso de entrega de pedidos - variacin de causas comunes.
Este es el tiempo promedio de espera en la fila para llegar a la ventanilla
de servicio con el automvil en uno de los puestos. El tiempo se mide desde
el momento en que el automvil para en la lnea hasta el momento en que el
empleado entrega al cliente lo que ha pedido. La lnea vertical indica el
mximo de tiempo permitido (5 minutos) antes de que el cliente considere
que ha esperado demasiado.
-181-

Como se ve, la mayor parte de las medidas caen en el centro y son
menos las que van disminuyendo a uno y otro lado. Usando datos continuos
tenemos pruebas de que ninguna de las 5M o la P tienen una influencia
indebida en el proceso de servicio al automvil. El nombre tcnico cuando
ningn factor en particular tiene una influencia indebida en los datos, es
variacin de causas comunes porque la variacin es causada por una serie
comn de variables, las 5M y la P.
Por consiguiente, este proceso puede tener una variacin de causas
comunes pero es un proceso de bajo desempeo. La gerencia que no
entienda la variacin de causas comunes
infortunadamente reaccionar de una
manera equivocada cuando los clientes
se quejen del tiempo que tienen que
esperar.
Si ese gerente es el que tiene que
responder por el buen servicio al automvil y empieza a tener problemas
qu hace?. Infortunadamente, lo ms probable es que les ordene a los
empleados (los que estn en las 5M y la P) que trabajen ms, y ms
rpidamente.
-182-

Lo malo de una solucin a corto plazo como sta es que los datos dicen
que las personas no tienen ms responsabilidad por el rendimiento del
proceso que la que tienen las dems 5M. Concentrarse en una sola de las M
o en la P cuando se tiene una variacin de causas comunes es una manera
de proceder ineficiente y no muy inteligente.
En nuestro ejemplo de la fila de espera, si los empleados trabajaran ms
rpido, podran empeorar el proceso, llenando mal los pedidos, tomando y
preparando mal el pedido o incluso dejando caer la comida, teniendo que
prepararla nuevamente, lo cual redundara en filas aun mas largas.
-183-

Examinemos ahora la figura 3.12. Aqu la mayora de los valores no van
disminuyendo progresivamente en ambas direcciones. Es un ejemplo de un
proceso que no se da al azar sino por una causa especial. Se llama as
porque una o ms de las 5M o la P tienen una influencia indebida o especial
sobre el proceso. Con todo, sera errneo concentrarse en la P, porque
menos del 5 al 15% de la causa especial se debe a las personas. En los
procesos de manufactura, la mquina es la influencia indebida predominante
cuando aparece una variacin de causa especial y el mtodo es la influencia
indebida predominante en la industria de servicios.
X
X
10
11
Minutos
Figura 3.12 Hoja de comprobacin de distribucin de frecuencias proceso de entrega de pedidos - variacin por causa especial
En ambos ejemplos vemos la ventaja de analizar datos continuos para
que nos digan qu est ocurriendo en el proceso, aun cuando no lo hayamos
estado observando personalmente.
-184-

b) EL DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
Efecta el seguimiento de algn valor en el transcurso del tiempo, lo cual
permite ver si existen desplazamientos o tendencias en los datos. La figura
3.13 muestra un diagrama de comportamiento para el proceso de servicio al
automvil durante un perodo de tiempo.
10
9
8
Minutos
7
6
5
4
3
2
1
1
10
Observaciones
Figura 3.13
Diagrama de comportamiento - tiempo de entrega.
-185-
La lnea gruesa horizontal indica que el trmino medio de espera para el

servicio al automvil es de 3.95 o cuatro minutos. Sin embargo, siguiendo el
comportamiento de los datos en el transcurso del tiempo y usando un
diagrama para ello, vemos una tendencia al
aumento. Una tendencia se define como
siete puntos seguidos, o ms, en orden
ascendente o descendente. Una tendencia
de siete puntos o ms es indicio de una
variacin de causa especial.
Por tanto, una vez ms, el gerente de
servicio al automvil debe entender que
existe un problema de causa especial e investigar las 5M y la P. Una
tendencia est presente cuando una o ms de las 5M y la P tienen una
influencia indebida sobre el proceso. Puesto que ste es un proceso de
servicio, es probable que el mtodo se deba investigar.
-186-
2. ANLISIS DEL PROCESO

Para los equipos de proyecto que tienen la meta enfocada en mejorar la
eficiencia, el anlisis del proceso es crtico. Este anlisis incluye:
La creacin de un grfico ms detallado del proceso, y
Analizarlo para descubrir dnde estn las mayores ineficiencias.
ELABORACIN DE UN DIAGRAMA DE SUBPROCESOS

El proceso primario actual con sus puntos de decisin, rutas alternativas, y
bucles es de tipo general se podra descomponer an mas en varias
actividades -en subprocesos.
En la Figura podemos ver la actividad Lavar los platos compuesto por
una serie de subpasos o subtareas -lavar los platos se compone de limpiar
los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, aclararlos, etc.
-187-

Proceso despus de
trabajar
Sub-subProcesos
(detalles de lavar)
Preparar la cena
Poner la mesa
Comer
SubProceso (detalles
de lavar los platos)
Llenar el fregadero
Limpiar los platos

de restos
Poner jabn
Apilar los platos
Lavar los vasos
Lavar los platos
Lavar los cubiertos
Aclarar los platos
Lavar los platos
Secar los platos
Rascar las
cacerolas
Lavar los platos
Ver la televisin
Preparase para ir a
dormir
Figura.
Guardarlos en su
lugar
Proceso, subprocesos, sub-subprocesos.
-188-
Vaciar el fregadero

Cada uno de los pasos del subprocesos se puede a su vez
descomponer en sus elementos y representarlos como sub-subprocesos.
Incluso sera posible tomar un subprocesos y descomponerlo en sus subsubprocesos. Con frecuencia estos pasos revelan pasos ineficientes que no
agregan valor y que el equipo debe modificar o eliminar.
SUBPROCESO
Los pasos ms detallados de los que se compone una actividad de

un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas
caractersticas que el proceso primario, como los diamantes de
decisin, procesos paralelos y puntos de decisin.
Por qu alguien tendra que llegar hasta tanto nivel de detalle? es

preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio.
Pero a medida que van pasando los meses y los aos en sus continuos
esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que alguno de las
actividades de su proceso primario podra beneficiarse de algn tipo de
mejora.
La nica manera de abordar este objetivo de mejora es analizando
detalladamente el paso Lavar los platos descomponindolo en sus
subprocesos y quizs incluso en sus sub-subprocesos.
-189-

Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos
cuando:
Haya identificado un paso primario como fuente de un problema
potencial.
No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejorando en el
nivel primario.
Se de cuenta de que nadie entiende como se lleva a cabo un paso en
particular -quiere entender sus procesos todava mejor.
A pesar de que no lo ilustramos en la Figura anterior, los subprocesos

tambin pueden tener rutas alternativas, bucles de repeticin, y bucles de
volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del proceso
primario.
-190-

NATURALEZA DEL TRABAJO
Una vez creado el grfico del subproceso y validado por el equipo de
proyecto, es necesario analizarlo para ver dnde estn situados los pasos
que no agregan valor. Se considera que un paso del subproceso agrega
valor cuando cumple los siguientes criterios:
El cliente de ese paso lo considera importante.
Hay un cambio real en el producto o servicio.
Se hace correctamente desde la primera vez.
El equipo de rediseo tiene que analizar el grfico del subproceso para

ver si todos los pasos satisfacen los tres criterios. Si hay alguno que no lo
satisfaga, se considera que ese paso no agrega
valor y, en consecuencia, se debe clasificar en
uno de los siguientes tipos de actividades que no
agregan valor:
Falla interna: Pasos que tienen que
repetirse.
Falla externa: Fallas del proceso observadas por el cliente.
Demora: Espera en el proceso.
Control y/o inspeccin: Pasos del proceso que verifican que el trabajo
previo se haya realizado correctamente.
-191-

Preparacin: Pasos que preparan el siguiente paso que hay que dar.
Traslado: Pasos que mueven un producto o elemento en servicio de
un lugar a otro.
Habilitacin de valor: Un paso que no agrega valor al proceso y que
no se escogera para mejoramiento porque es necesario para el
funcionamiento de la organizacin.
Para cada paso del subproceso que no agrega valor, el equipo debe
determinar a cul de las anteriores categoras pertenece. La figura 3.15
muestra los pasos de un subproceso. Si no agregan valor, se indican el tipo
de actividad y el tiempo que consumen.
Valor
agregado
Paso del subproceso
Solicitar cotizaciones a
proveedores
Tipo de
Tiempo
actividad que
(horas)
no agrega valor
24
X
Demora
Esperar las cotizaciones va fax
48
Revisar las cotizaciones
Contactar con los finalistas
1
X
Falla interna
X
Preparacin
X
Demora
Renegociar la cotizacin
Contactar con un proveedor
alternativo
Esperar la propuesta final
X
X
Concesionar el contrato
Contactar con el proveedor
48
48
1
1
Total
Figura 3.15
24
196
Negociacin de un pedido anlisis de valor o no valor de un

subproceso.
-192-

Si bien hay nueve pasos, slo cinco agregan valor. Adems hay 196
horas de actividades y slo 28 de ellas agregan valor, lo cual significa que
apenas un 14% de los pasos del subproceso lo hacen.
En este proceso hay cuatro tipos de pasos que no agregan valor: dos
demoras (con un total de 96 horas), una falla interna (24 horas) y una
preparacin (48 horas).
-193-

Hoja de Resumen del Anlisis del Proceso
Es una reproduccin del diagrama de subproceso en la cual se indica qu
pasos agregan valor y cules no. Adems, cada uno de los que no agregan
valor se clasifica segn el tipo de actividad.
Cuando no se satisfacen uno o ms de dichos criterios, se considera que
el paso no agrega valor y tiene que clasificarse en consecuencia.
En la figura 4.6 se ve un ejemplo de una hoja de resumen del anlisis de
un proceso, en el cual la mayor parte de los pasos no agregan valor y ms
del 40% de ellos se deben a demoras.
Paso del proceso
3 4
Total
Porcentaje
(minutos)
Tiempo (minutos)
1 20 15 45 10 15
106
Agrega valor
No agrega valor
16
90
15,1
84,9
25
23,5
20
18,9
45
42,5
Preparacin
Traslados
Habilitacin de valor
X
X X X X
X
Falla interna
Falla externa
Control y/o inspeccin
Demora
Figura 4.6
Hoja de resumen del anlisis del proceso.
-194-
100

Claves para usar esta herramienta:
No perder tiempo innecesariamente en determinar si un paso agrega
valor o no. Si el equipo de proyecto no se puede poner de acuerdo
sobre este punto, debe usar un mtodo alterno de toma de decisiones,
por ejemplo, por mayora de votos.
Observar en la figura 4.6 que el primer rengln de la hoja de
comprobacin indica el tiempo que se necesita para completar cada
paso.
No registrar el tiempo del peor de los casos ni del mejor de los casos.
Calcular un tiempo representativo.
Si la meta del equipo es mejorar el tiempo del ciclo del proceso, la
columna de porcentajes puede referirse a tiempo como en la figura 4.6,
no a frecuencias.
Una vez que se ha terminado de llenar la hoja de resumen del anlisis
del proceso, formular una declaracin de problema sobre la frecuencia
con la cual se presentan las actividades que no agregan valor. Por
ejemplo, en la figura anterior se podra formular una declaracin as:
Por qu se necesita tanto tiempo para el paso cuatro (la demora)?.
-195-
3. ANLISIS DE LAS CAUSAS RAZ

El tercer y ms importante peaje del anlisis es el de las causas raz. Como
se ha visto en pginas anteriores, los miembros de un equipo de rediseo
suelen tener sus propias teoras sobre cmo mejorar el proceso en el cual
estn trabajando. Est muy bien aprovechar la experiencia de los miembros
del equipo, pero tambin es cierto que el equipo tiene que dejar que "los
datos indiquen el camino". Muchos equipos no se toman el trabajo de
analizar la(s) causa(s) raz y pasan prematuramente a la fase de mejorar de
su metodologa.
Cuando el trabajo del equipo se hace bien, la seccin de anlisis de las
causas raz es el ingrediente clave para que el proyecto tenga xito.
TRES PASOS DEL ANLISIS DE LA(S) CAUSA(S) RAZ

Los equipos de proyecto tienen que pasar por tres pasos importantes para
que este anlisis quede bien elaborado. Dichos pasos son:
1. El paso de apertura: Durante esta fase el equipo hace una sesin de
tormenta de ideas para buscar todas las explicaciones posibles del
desempeo vigente.
2. El paso de reduccin: En esta fase el equipo reduce la lista de posibles
explicaciones del actual desempeo .
3. El paso de cierre: Durante esta fase el equipo valida la lista reducida de
explicaciones.
-196-

El Paso de Apertura
Una frmula sencilla para ayudar al equipo a buscar las causas raz es:
Y= f(x)
en la cual Y representa al problema. Por consiguiente, se trata de encontrar

qu variables (las x) explican dicha declaracin.
En la fase de apertura, el equipo hace una tormenta de ideas de todas las
x posibles que podran explicar el problema planteado.
El equipo usa el concepto de tormenta de ideas para completar esta
tarea. Una buena tormenta de ideas incluye los siguientes conceptos:
Todas las ideas se documentan.
Se generan ideas, no discusiones.
No se hace ninguna evaluacin de ideas durante el paso de apertura.
Todos los miembros del equipo participan. (La tormenta de ideas en
silencio, usando papeletas autoadhesivas, asegura la participacin de
todos y genera muchas ideas.)
-197-

La herramienta que prefieren los equipos de rediseo para la tormenta de
ideas es el diagrama de causa y efecto que se ve en la figura 3.16.
Figura 3.16
Plantilla para Diagrama Causa-Efecto.
-198-

El equipo de proyecto en el proceso de servicio al auto-mvil elabor dos
declaraciones de microproblemas. Tomamos una de ellas para mostrar un
diagrama parcial de causa y efecto en la figura 3.17.
Figura 3.16
Diagrama Causa-Efecto terminado.
-199-

El Paso de Reduccin
Cuando el equipo ha efectuado la tormenta de todas las ideas que tenan sus
miembros, es hora de reducir la lista de las x que podran explicar la
declaracin del problema (la Y). Primero, el equipo recoge todas las ideas
anlogas que se produjeron durante la sesin de tormenta de ideas. Tambin
aclara aqullas que no se hayan entendido bien, pero en esta fase no se
evalan ni se critican las ideas. Muchas veces esto sirve para reducir la lista
original.
En seguida, el equipo elige por votacin las ms probables x. En este
caso la votacin no equivale a toma de decisiones. Esta votacin por lo
general reduce la lista de posibles causas radicales a un nmero entre siete
y diez, aunque a veces hay ms. Aun cuando una causa no reciba
suficientes votos para ser incluida en la lista reducida, est bien agregarla si
uno de los miembros del equipo est muy convencido de ella.
-200-
En el proyecto de servicio al automvil el equipo utiliza la tcnica de voto

mltiple y llega a la siguiente lista reducida de x para explicar la Y (Por qu
hay tantas esperas en el proceso de servicio al automvil?):
Y = esperas, que son funcin de:
x1= Forzar la produccin.
x2 = Esquema de la produccin.
x3 = Mtodo de comunicacin de rdenes.
x4 = Recoccin de la comida.
x5 = Rotacin de personal.
Revisar el Conjunto de Hechos

Cada miembro del equipo debera revisar todo el
conjunto
de
hechos
del
anterior
proceso.
La
informacin ser crucial para completar los dos

siguientes pasos: determinar las hiptesis iniciales e
identificar las guas claves de accin.
-201-

Determinar la Hiptesis Inicial
A medida que el equipo analiza cuidadosamente, comenta y revisa la causa
primordial del problema, las guas claves que influencian el problema
aparecern ntidamente. Por consiguiente, el equipo ser capaz de
desarrollar una serie de hiptesis iniciales relacionadas con la
solucin o reduccin del problema.
Es posible que en este punto la mayora del grupo se decida
por una sola hiptesis. Cada hiptesis presentada ser ilustrada
con un mapa en el cual se definir la solucin del problema
propuesto.

Al revisar el conjunto de hechos determinamos nuestra hiptesis inicial que sera:
OPTIMIZAR LA RECEPCIN Y VERIFICACIN DEL

REGISTRO DE NOTAS
-202-

Identificar las Guas Claves de Accin
Mientras se desarrolla una hiptesis, los miembros del equipo tendrn que
identificar lo que ellos consideran como las guas claves de accin. Las
guas claves de accin son aquellos factores que tienen el mayor impacto en
el problema o tema principal. Muchos elementos pueden
influenciar un proceso en el punto donde el problema
reside. Identificar las guas claves de accin requiere
profundizar en el interior del problema, as como focalizar
y seleccionar los pocos factores que consigan el mximo
impacto, e ignorar el resto.
Determinar las guas claves de accin va de la mano con el desarrollo
de las hiptesis iniciales, puesto que es probable que concurran una o ms
gua clave de accin por cada hiptesis.
-203-

Desarrollar un Diagrama de Arbol
Una vez que las hiptesis iniciales han sido desarrolladas y las guas claves
de accin identificadas, el equipo desarrollar un diagrama de rbol. Se
ejecuta al escribir cada gua clave de accin como una rama principal
derivada del tema principal. Los factores que se relacionan con cada una de
las guas claves de accin son consignados como subramas de las ramas
principales. Este proceso puede seguir a tres o ms niveles.
La figura 10 proporciona una ilustracin sobre el diseo en rbol que
puede ser construido para un problema de incrementar la capacidad de
produccin en una empresa. Se reflejan tres ramas principales: reducir
prdidas, diseo del producto e incrementar las ventas. stas son las guas
claves de accin, los factores que el equipo ha identificado como ms
impactantes en la capacidad de produccin. Cada rama principal, a su vez,
tiene dos o tres subramas que representan factores que afectan a las guas
claves de accin, con un posible desarrollo mayor desde cada una de stas.
As, el proceso contina hasta que los factores crticos que afectan el
problema han sido localizados para cada gua clave de accin.
-204-

Factores
HIPTESIS
GUAS DE
ACCIN
deriva
Reducir
Despilfarro
sugiere
Nuevo equipo
de Extraccin
Mantenimiento
de Equipo
Materia Prima
Otras fuentes de
Aprovisionamiento
Tema Principal
Incrementar
Capacidad de
Produccin
Disear el
Producto
Packaging
Diseo
Estrategia de
Promocin
Incrementar
las Ventas
Figura.
Un diagrama de rbol.
-205-
Organizacin de
la fuerza de
ventas

HIPTESIS
Optimizar la
recepcin y
verificacin del
registro de Notas
deriva
GUAS DE
ACCIN
Oficina sin
interrupciones.
sugiere
Mejorar ambiente de
trabajo para verificacin
de datos.
Oficina exclusiva.
PROBLEMA
Mala recepcin
y verificacin
del Registro de
Notas
Documentacin al
da.
Optimizar Base de
Datos para que sea
confiable.
Alumnos rindan
exmenes en
fecha programada.
Docentes llenan
Registros
correctamente.
Una vez validadas las causas raz para su proyecto, el equipo puede
pasar a la fase de mejorar de la metodologa.
-206-
DIRECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE

NEGOCIOS
El direccionamiento estratgico del Proceso de negocios consolida los
requerimientos exigidos por las estrategias corporativas y de negocios.
El nuevo proceso de negocios deber diferenciarse del antiguo proceso
en que tendr un fuerte apoyo tecnolgico y estar sustentado en SI. Esto
concuerda con las actuales tendencias denominadas CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Suply Chain Management), y otros.
Visin
Misin
Objetivos
Metas
Rediseo del Proceso de Negocios
Funciones Propuestas y sus Actividades
Tcnicas de Mejoramiento
Diagramas Integrado con apoyo de SI /TI
Diagramas de Flujo de Datos
Nuevo Modelo del Proceso de Negocios

Presente (Tareas)
Futuro (Retos)
1. Misin
1. Visin
2. Funciones
2. Objetivos
3. Procesos (Actividades)
3. Metas
Planes de
Accin
-207-
VISIN
El lder debe definir la visin del proyecto y establecer los beneficios
alcanzables. Un repaso a todos los datos previamente seleccionados
facilitar un marco que ayude a clarificar la visin del proyecto y los objetivos.
A fin de clarificar la visin del proyecto y de los objetivos, el lder debe tener
en cuenta lo siguiente:
Quin es el principal cliente y cules son los productos o servicios
implicados en el proceso?.
Cules son las entradas al proceso (por ejemplo personas, mtodos,
material, entorno de trabajo)?.
Cules son los lmites percibidos del proceso?.
Qu organizaciones y reas funcionales estn incluidas dentro de los
lmites?.
Es el proyecto manejable dados los lmites?.
Existen algunos problemas potenciales o retos para utilizar estos
lmites?.
Despus de que los lmites hayan sido identificados, el lder realizar

una afirmacin en la que exponga la visin y objetivos del proyecto. El
propsito de la declaracin de la visin es informar oficialmente a la
Direccin sobre el propsito del proyecto.
-208-

Definicin
Es la expresin amplia y suficiente de dnde el Proceso de Negocios

estar dentro de 1 a 1.5 aos. Requiere de los lderes del rea para su
definicin y realizacin.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que el rea quiere y espera ser en el
futuro.
La Visin debe reflejarse en la misin, los objetivos, las metas y las estrategias
del Proceso empresarial y se hace tangible cuando se materializa en planes de
accin.
-209-
Ejemplos de Visin
1. Proceso: MARKETING Y VENTAS, Hospital Central - PNP

Dado los cambios constantes en los negocios y la influencia de la
globalizacin, nos vemos como el rea con el mayor compromiso en el
logro de la visin de corporacin.
Se dar un trato de socios a nuestros pacientes. Para ello contaremos con
una capacidad de respuesta inmediata ante alguna sugerencia o
insatisfaccin de nuestros pacientes.
2.
Proceso: PLANIFICACIN DEL SERVICIO, empresa de servicios de Agua

Potable y Alcantarillado SEDAPAL
Nos vemos contribuyendo a la visin de la corporacin con elevados

niveles de productividad con una apropiada tecnologa, estimulando la
creatividad
individual
identificacin
corporativa,
compartiendo
plenamente la misin y visin , y altamente preocupados por la mejora

continua con una filosofa de productividad con calidad.
-210-
MISIN
Definicin
Es la formulacin clara y explcita de los propsitos del Proceso de Negocios,

los actores y logros que espera alcanzar; que la distingue de otro Proceso en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones y el talento humano que soporta el
logro de esos propsitos.
Para formular la misin, se puede usar el siguiente formato:

Formule la misin del proceso.
Figura
Formulario para registrar la misin del proceso.
-211-

Ejemplos de Misin
1. Proceso: MARKETING Y VENTAS, Hospital Central - PNP
Desarrollar los mecanismos y procedimientos tanto de Atenciones
Medicas como de marketing para dar un mejor servicio y mantener
informado a nuestros pacientes con nuestro catalogo de los diferentes
servicios que brindamos.
2.
Proceso: PLANIFICACIN DEL SERVICIO, empresa de servicios de Agua

Potable y Alcantarillado SEDAPAL
Disear y evaluar la red de distribucin de agua y su crecimiento, as

como la preservacin del medio ambiente, y la investigacin y desarrollo
de un catastro integral.
-212-

VISIN
DAR LA MAYOR SATISFACCIN A NUESTROS ALUMNOS,

MINIMIZANDO EL TIEMPO DE ESPERA PARA EL TRMITE
DOCUMENTARIO Y LOS ERRORES EN LA OBTENCIN DE
DATOS.
MISIN
EVALUAR Y REGISTRAR A LOS ALUMNOS DEL ISTNE SAN

LUIS CORRECTAMENTE, MINIMIZANDO EL TIEMPO DE
TRMITE DOCUMENTARIO Y PROPORCIONANDO
INFORMACIN CON MAYOR PRECISIN APOYADOS EN
LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN EXISTENTES.
-213-
OBJETIVOS DEL PROCESO

En esta etapa de la metodologa, es necesario registrar un conjunto detallado
de objetivos para el Proceso de Negocios. Tambin son definidos por el
grupo estratgico, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el planeamiento
de la UEN. Se podran agrupar considerando las unidades organizacionales
propuestas que pertenecen al proceso de negocios.
Para la mayor parte de los proceso de negocios, un nmero adecuado
de objetivos es de 6 a 10.
De acuerdo a lo anterior:
Es recomendable que para cada objetivo estratgico se defina un conjunto

de metas estratgicas.
Los objetivos formulados pueden agruparse por unidad organizacional

(relacionados al proceso de negocios)
Para registrar los objetivos de su proceso puede usarse el siguiente formato:

Formule los objetivos del proceso de negocios.
1.
2.
3.
Figura.
Formato usado para registrar los objetivos del proceso.
-214-
METAS
Son los destinos especficos que se intentan alcanzar en un tiempo
determinado. Por lo tanto una meta es una transformacin operacional de
uno o ms objetivos.
Es una frase que cuando se lleva a cabo elimina el problema (elimina una
debilidad o protege de una amenaza) o aprovecha una oportunidad. Son
como pequeos objetivos. Cada meta soporta a una parte del objetivo.
Si se llegan a alcanzar todas las metas se ha alcanzado el objetivo total.
Un nmero adecuado de metas, por objetivo, es de 4 a 6, con los planes de

accin por escrito.
Las metas estn asociadas con las unidades organizacionales de una
empresa:
Metas
Unidades
Organizacionales
-215-

Principios para escribir las metas
Existen diferentes principios para una buena redaccin y formulacin de las
metas. Aunque una meta en particular no necesariamente cumplir con todos
estos criterios, debe verificarse contra cada uno de ellos. Slo cuando se
haya tomado una decisin consciente de que un criterio especfico no se
aplica deber pasarse por alto al validar una meta en particular.
1. Una meta debe empezar con un verbo de accin o de logro (en

infinitivo).
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr.
3. Debe especificar una fecha de trmino o un tiempo de terminacin.
4. Debe ser lo mas especfica y cuantitativa posible (y, por lo tanto,
medible y verificable).
5. Debe especificar slo el qu y el cundo; no debe aventurarse en el
porqu y en el cmo.
6. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan
estratgico y los planes de alto nivel de la empresa.
7. Debe ser realista y alcanzable, pero aun as debe representar un reto
importante.
-216-

Ejemplos de metas
Mejorar las utilidades brutas en cada lnea principal de productos en un

mnimo de un 10% para finales del ao, dentro del presupuesto
existente.
Completar una encuesta telefnica de por lo menos el 35% de los
clientes dentro de los 10 das posteriores a la entrega del producto,
para fijar los niveles de satisfaccin del cliente y las maneras como se
puede mejorar el servicio a partir del 1 de agosto, a un costo semanal
que no exceda 100 horas de trabajo.
Aumentar el nmero total de clientes con facturacin anual de 10,000
soles en un 10% como mnimo para finales del ao, a un costo que no
exceda 25,000 soles y 500 horas de trabajo.
-217-

Ejemplos de Objetivos y sus Metas
1. Agilizar procesos de trmite documentario para Evaluacin
y Registro.
- Lograr la sistematizacin del 100% de las actividades en 12 meses.
- Disminuir nmero de procesos por cada trmite en un 50% en 03
meses.
- Mantener la efectividad de los procesos en un 100% diariamente.
2. Mantener la satisfaccin del alumno en su totalidad a travs
del tiempo.
- Disminuir tiempo de acceso a la informacin en un 100% en 20 seg.
- Explotar al 100% la TI disponible diariamente.
- Mejorar la atencin al alumno en un 100% diariamente.
3. Minimizar errores de datos de los alumnos.
- Validar la BD del proceso semanalmente.
- Reducir la redundancia de la BD al 100% constantemente.
- Mantener la efectividad de los usuarios en el ingreso de datos en un
100% a travs de los aos.
4. Reducir costos en el uso de recursos materiales.
- Mantener la efectividad de los procesos en un 100% constantemente.
- Reducir los errores de impresin de datos en un 95% diariamente.
-218-
MEJORA DEL PROCESO DE NEGOCIOS

Descomposicin de Funciones Propuestas
Se descomponen las funciones propuestas (de preferencia en la cadena de
valor propuesta) en actividades, los que adicionalmente se descomponen en
tareas de nivel inferior. Esto se hace de manera similar a como se hizo con
las funciones actuales. Es muy recomendable que las funciones y sus pasos
propuestos sean producto de una reestructuracin de las actividades
actuales teniendo en consideracin las recomendaciones dadas por la:
Reingeniera, 6 , CRM, SCM y del resto de clusters ya identificados.
Diagramas de Dependencia de Actividades Propuestas

Se prepara un diagrama de dependencia con las actividades propuestas de
manera similar al diagrama hecho para los pasos actuales. La novedad es
que los pasos propuestos deben ser diferentes a los actuales en la cantidad,
calidad y la lgica entre ellos; debido al soporte de las tecnologas existentes
en el mercado y a los sistemas de informacin que se pueden desarrollar.
-219-
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cmo hace su trabajo. Pero
no sera mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de output sin ningn
defecto o error? No sera fantstico que pudieran tener dicho output sin
tener que esperar? No sera perfecto si en este preciso instante les
pudiera ofrecer un producto o servicio perfectos a un costo inferior? No
sera deseable generar un producto o servicio basado en el comercio justo
(fair trade) y orientado al desarrollo sustentable del pas?. De este modo
tendra un cliente mucho ms satisfecho y un producto o servicio de calidad.
Se trata de un objetivo que se puede llegar a conseguir.
Las 10 tcnicas de mejora desarrolladas afectan tanto a los errores
como al ciclo de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultneamente.
Mejorar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o
indirectamente afectarn tanto al costo como a la satisfaccin del cliente.
Analice detenidamente estas tcnicas antes de iniciar su trabajo de
mejora. Las cinco primeras tcnicas siempre se tienen que aplicar a un
proceso. Las cinco restantes son optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y
recuerde que la mejora de los procesos es una actividad continua. No puede
pretender hacerlo todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo
largo de un perodo de tiempo ms extenso que intentar mejorarlo todo de
golpe. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.
-220-

Tcnicas para Mejorar el Proceso de Negocios
1. Eliminar o minimizar las actividades que no incorporen valor.
2. Desarrollar y aplicar normas.
3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante o hacia el
principio del diagrama.

4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin.
5. Representar grficamente y evaluar los inputs y los proveedores.
-221-

1. Eliminar o minimizar las actividades que no incorporan valor
Una actividad que incorpora valor al proceso es aquel la que contribuye
(cuantificablemente) a la satisfaccin de su
cliente, el usuario del producto o servicio.
Por lo tanto, uno de los pasos ms importantes en la mejora del proceso es la
eliminacin del trabajo que no incorpora
valor.
ACTIVIDAD CON VALOR
Una actividad que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un

cliente se dara cuenta si se eliminase.
Es bastante comn que en los procesos se introduzcan actividades y

procedimientos que slo sirvan para satisfacer los intereses de algn
miembro de la organizacin. Estos son pasos que si le pregunta por qu los
incluye, usted responde, no lo s, siempre lo hemos hecho as. O La
poltica y el manual de procedimientos dice que tenemos que hacerlo. Para
identificar estas actividades que no incorporan valor, concntrese en la
bsqueda de actividades de aprobacin y para su informacin en
particular.
-222-

Hace unos aos, la direccin de una organizacin tena que controlar para asegurarse de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el
procedimiento y para eliminar la toma de decisiones de forma independiente.
A pesar de que el intento fue razonable, el efecto fue que haba que
desarrollar mucho trabajo que no tena nada que ver con el cliente. Bajo
estas condiciones florece el trabajo burocrtico. Ahora es el momento de
preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un
ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la aprobacin
de tres niveles de la empresa para justificar una llamada internacional de
US$ 2.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus

propias palabras.
-223-

El secreto para la utilizacin de est tcnica est en tener claramente
definidas y redactadas -con sus propias palabras- las necesidades, deseos y
expectativas de sus clientes. De no ser as, se discutir sobre opiniones en
lugar de sobre hechos. En la Figura, ilustramos una actividad del proceso de
Poner la mesa, en el que se ha considerado la eliminacin del paso
Desarrollar el tema o esquema de color por no incorporar valor.
REQUERIMIENTOS
CLIENTE A
CLIENTE B
Quiero una comida

rpida, sana que no d
mucho trabajo en la
cocina
Desarrollar el
tema o
esquema de
color
Figura.
Probablemente la etapa no
incorpora ningn valor al Cliente
A. Si se eliminase no tendra
ningn efecto/o apenas ninguno
(eliminarlo).
Quiero una velada

agradable con una
buena conversacin,
buena comida, y un
ambiente agradable
La etapa incorpora valor al

Cliente B. Su grado de
satisfaccin se vera afectado si se
eliminase el paso (mantenerlo).
Evaluacin del valor de una actividad.
Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podra

minimizar o hacer las etapas menos elaboradas.
-224-

Pasos
1. Pregunte al usuario(s) de su producto o servicio -sus clientes- sobre sus
requerimientos. Qu necesitan, desean y esperan? Qu es lo ms
importante para ellos? Qu es lo menos importante? Anote todos sus
requerimientos (con sus propias palabras) para que siempre estn a la
vista de todo el mundo.
2. Tomando las etapas de una en una pregunte, Creen nuestros clientes

que esta etapa incorpora valor? Qu le ocurrira al cliente si la etapa
fuera eliminada?. Cuando no pueda justificar la etapa, mrquelo.
Pregunte a otros miembros de la organizacin que se ven afectados por
su proceso si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se veran afectados
si se eliminase la etapa. Si le responden que no, elimine la etapa.
3. Un enfoque ms agresivo, creativo, consiste en identificar una actividad

en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que todos
coincidan en que es fundamental. Realice una puesta en comn de
alternativas
posibles
para
eliminarlo
acotado
-cuando
ms
descabelladas sean las ideas, mejor. A partir de este tipo de discusiones

pueden brotar ideas autnticamente revolucionarias.
-225-

Proceso de Negocios: ATENCIN AL CLIENTE - SENCICO
La verificacin de la solicitud de ME (Material Educativo) no agrega valor

desde la perspectiva del alumno ni de la del profesor, debido a que como
se ver consume tiempo extra en todo el ciclo. Adems el profesor es el
experto autorizado para solicitar la actualizacin/elaboracin de ME. Esta
actividad, por tanto ser eliminada.
-226-

Ejemplo: Matrcula de Alumnos Universidad Cantuta
des
ulta
Fac miten n
re aci
m ca
i
gra
Pro adm
Ac
Secretara General
remite Nuevo Plan
de Estudios (si
corresponde)
LAS ACTIVIDADES DE
COLOR ROJO SON LAS
QUE SERN ELIMINADAS
Recepcionar
Facultades
remiten Boleta
de Pago
in n
mis ci
Ad rela es
t
ite san
rem Ingre
e
d
Registrar Boletas
de Pago en el
Sistema.
Verificar
Programacin
Generar cdigo
de nuevos
ingresantes
Recepcionar
Boletas de Pago
Si
Ingresar al Sistema
Devolver a la
Facultad
Archivar Boletas
de Pago
No
OK?
Rec tif ica c in d e
Ma trc u la?
Si
Alumnos
solicitan
rectificacin de
su matrcula
Emitir listado de Alumnos

del ciclo anterior
Seleccionar alumno a
matrcular
No
Atender solicitud
de rectificacin
Imprimir nueva
Ficha
Apro b ma s de l 7 5%
de l os cu rs os el
ci clo a nt eri or?
No
Hay
Fi ch as de vue lt as ?
Si
Si
Asignar a alumno
cursosprogramados
Fin de L ist a?
Facultades
devuelven fichas
de matrcula no
recogidas
Seleccionar
nuevo
alumno
No
Recepcionar
Fichas de
Matrcula
Anular matriculas
correspondientes a
Fichas no recogidas
Si
Imprimir Fichas
de matrcula
Imprimir Listado oficial

de Alumnos
matriculados
Revisar y remitir
Fichas a
Facultades
Imprimir Registros de
Accin Docente
Alumnos
entregan
Boleta de Pago
Recibir Boletas de Pago

de los alumnos
Listado oficial de Alumnos

matriculadosy Registros de
Accin Docente
Entregar Fichas de
Matrcula a los alumnos
-227-
No

2. Desarrollar y aplicar Normas
Del mismo modo en que se desarroll cuestiones objetivas para que los
diamantes de decisin conduzcan a la elaboracin de
trayectorias alternativas, cada punto de inspeccin
debe especificar claramente las condiciones que se
deben
Superar
(aprobar).
Estos
criterios
de
inspeccin cuantificable y objetivos se denominan

normas.
NORMA
Nivel o cantidad aceptable de una determinada caracterstica.
En la Figura, hemos puesto un punto de inspeccin en el proceso de

Prepararse para ir a trabajar. Nos miramos al espejo y emitimos un juicio de
aprobado/suspendido. Si no superamos el test del espejo, debemos
retroceder y corregir -volver a hacer o repetir- parte del proceso hasta que lo
superemos.
-228-
Maquillarse
Peinarse
Ha elegido la
ropa que se va a
poner?
No
Si
Vestirse
Punto de
inspeccin
Tiene buen
aspecto?
No
Si
Figura.
Aadiendo puntos de inspeccin.
-229-
Elegir la ropa
Repetir parte del trabajo o volver a repetir

todo desde el principio
Afeitarse

Sin embargo, qu es el test del espejo? el test del espejo es el mismo
para todo el mundo?. Aplicamos todos las mismas normas cuando nos
preguntamos tengo buen aspecto?. Debemos definir operativamente lo
que queremos decir por tengo buen aspecto?. Nuestros estndares o
normas pueden ser parecidos a los de la Figura.
Normas de inspeccin
(apariencia)
Cremallera, botones
abrochados?
Pegan los calcetines?
Manchas, churretes?
Zapatos limpios?
Ropa planchada?
Punto de
inspeccin
Pelo limpio, bien

peinado?
Tiene
buen
aspecto?
Pegan los colores?

(continua)
Si
Figura.
Desarrollo de normas.
-230-
No

La lista de criterios o normas mensurables no tienen por qu constar en
el diagrama de flujo, pero deben constar como documento aclaratorio
fundamental para varios puntos de inspeccin (ver la tcnica 3 para la
siguiente accin en esta secuencia).
Pasos
1. Seleccionar un punto de inspeccin para el que empezar a desarrollar
criterios o normas mensurables.
2. Elabore una lista de las posibles normas.
3. Reduzca la lista utilizando los criterios de criticalidad, objetividad,

mensurabilidad, y practicabilidad.
Acepte las normas para cada punto de inspeccin del proceso.
-231-

Ejemplo: Elaboracin de Plan de Mtodos y Procedimientos de Ejercicios
Biomecnicos - POWER GYM
Solicitar
Asistencia
Repetir parte del

trabajo volver a
repetir todo desde
el principio
Entregar Cartilla de ejercicios enblanco

al instructor
Entregar Fichamedica llenaal

instructor
Informar Objetivos Persoanles de
La Cartilla es clara y fcil

de llenar?.
Figuran los datos del
cliente en la Ficha
Mdica?.
Se verifican las
limitaciones fsicas con
Cronogramas de
Ejercicios?.
Los horarios se ajustan a
la disponibilidad de Tiempo
del cliente?.
Se evala el uso correcto
de mquinas y equipos?.
los clientes
Disponibilidad
deTiempo?
Ajustar aHorarios
Disponibles
NO
SI
Consultar Preferencias
Deportivas
Instruir Sobrela
Biomecanica
Se evala el uso correcto

de ejercicios
Biomecnicos?.
Explicar
Cartilla
Instruir UsodeMaq. Equipo y

Pesos Libres
Es entendible
la instruccin
y la cartilla?
Si
FINAL
-232-
No

3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante
Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles
de repeticin y reelaboracin del trabajo. Una forma de conseguir este
objetivo es colocar los pasos de inspeccin (deteccin de errores) lo ms
cerca posible del lugar donde se comete el error.
Observe las normas de inspeccin descritas previamente. Se aplican
cerca del fin del proceso -despus de afeitarse, peinarse, elegir la ropa y
etctera. Si no superamos el test del espejo para
Pelo
limpio,
bien
peinado?
puede
que
tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el

paso Lavar el pelo. Si descubrimos una mancha
en el cuello de nuestra camisa, tendremos que
desvestirnos y volver hasta el paso Elegir la
ropa, buscar una camisa limpia y volvernos a
vestir.
Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en el
momento en que es ms probable que se cometa el error, en Elegir la ropa
(ver la siguiente Figura).
-233-
NORMAS
Peinarse
Brillante?
Correctamente
marcado?
Enredado?
Est bien el
pelo?
No
Si
Elegir la ropa
No hay
manchas?
Ropa bien
planchada?
Pegan los
colores?
Est bien la
ropa?
No
Si
Desvestirse
Vestirse
Tiene buen
aspecto?
Si
Figura.
Inspeccin despus de la fuente de error.
-234-
No

Si
descubrimos
que
la
camisa
est
sucia,
la
cambiaremos
inmediatamente en lugar de ponrnosla para despus buscar ms manchas.

El mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos
aseguraremos que supera la revisin antes de pasar a vestirnos.
Lamentablemente, seguimos confiando en la inspeccin. Pero por lo
menos sabemos dnde se cometen los errores -un prerequisito importante
para eliminar los errores y tener que repetir todo el trabajo completamente.
Pasos
1. Utilizando las normas que elabor en la seccin anterior, decida en qu
momento del proceso es ms probable que se cometa el error.
2. Cree un punto de inspeccin lo ms cerca posible del paso en el que se
comete el error. Empareje cada norma con su punto de inspeccin
correspondiente.
3. Elabore un mtodo prctico para detectar errores en las primeras etapas
del proceso -aunque para ello tenga que aadir un paso al proceso.
Asegrese de que su plan podr (y ser) llevado a cabo por los
participantes en el proceso (que no quede todo en mera teora).
4. Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore.
5. Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se vean
afectadas por los cambios.
-235-

4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin
Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proceso,
piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los errores se
cometan. La prevencin de errores requiere que
exista una forma de pensar realmente creativa.
Puede
que
sus
primeras
ideas
no
sean
especficamente prcticas o efectivas. Pero no

las
abandone.
Esta
tcnica
proporciona
resultados realmente favorables.

Un ejemplo: Cmo podramos eliminar el
tener que comprobar si nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos
cada
maana?.
(Ver
ejemplo
anterior).
Estas
son
algunas
ideas
entresacadas de una sesin de brainstorming:

Comprarse ropa nueva cada da (se supone que el brainstorming debe
ser escandaloso!)
Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las manchas.
Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las manchas no se
queden pegadas.
Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para prevenir las
manchas.
Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utilizado.
-236-

Ir analizando las manchas para averiguar por qu se mancha la ropa.
Elimine la causa (tinta: cambie su til de escritura; comida: utilice servilleta
o aprenda a comer de una forma ms limpia; cuello de la camisa: lvese
el cuello ms a menudo; y as sucesivamente).
Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de
inspeccin a otro proceso). La ropa manchada pasa al montn de ropa
para lavar y no al montn de ropa para colgar (eliminada del proceso de
prepararse para ir a trabajar).
Nunca se ponga una pieza de ropa que no haya sido lavada o limpiada.
Solucin: cuando se quite la ropa, pngala en un cesto o canasta para
lavarla o llevarla a la tintorera (ver Figura).
-237-
PROCESO DE PREPARASE
PARA IR A TRABAJAR
PROCESO DE CAMBIARSE LA
ROPA
(inicio de la jornada laboral)
(fin de la jornada laboral)
Elegir la ropa
Est bien
la ropa?
Desvestirse
Sustituye
Est
manchada?
Si
Ponerla en
un cesto o
canasta
No
Vestirse
Figura.
Si
Colgar la ropa
Estrategia para la prevencin de errores.
Muchas de estas opciones parecen tontas, pero algunas de ellas

pueden resultar realmente prcticas si se realiza cierto esfuerzo creativo.
-238-

Solicitar
Asistencia
C onsultar con el personal

m edico
Entregar Ficha m edica llena al
Entregar C artilla de ejercicios en blanco

al instructor
instructor
D atos cliente
correctos?
Repetir parte del trabajo

volver a repetir todo
desde el principio
NO
SI
Inform ar O bjetivos Persoanles de

los clientes
D isponibilidad
de Tiem po?
Ajustar a H orarios
D isponibles
NO
SI
C onsultar Preferencias
D eportivas
Verificar C ondicion
Fisica
Lim itado
fisico?
NO
Sugerir
O bjetivos
Llegar a
C onsenso
SI
D eterm inar
O bjetivos
Elaborar C artilla Personaliza de

Ejercicios
No
Esta bien elaborada la cartilla ?
Instruir Sobre la
Biom ecanica
Instruir U so de M aq. Equipo y

Pesos Libres
Explicar
C artilla
Es entendible la cartilla y la
instruccin?
FIN AL
-239-

Recepcionar
Recepcionar
Boletas de Pago
Verificar
Programacin
Generar cdigo
de nuevos
ingresantes
Si
Ingresar al Sistema
Devolver a la
Facultad
Registrar Boletas
de Pago en el
Sistema.
No
OK ?
Archivar Boletas
de Pago
2. Secciones
corr ectas por cur so?
Camb ios d e
h or ari os ?
6. Ha habido cambios
de hor arios que
produzcan cruces?
R ec tif ica ci n d e
Matrc ul a?
Si
Emitir listado de Alumnos
del ciclo anterior
Atender solicitud
de rectificacin
1. Total de cur sos

por alumno cor recto?
Selec cionar alumno a
matrcular
No
Imprimir nueva
Ficha
Apr ob mas del 75% de los

cur sos el ciclo anter ior?
3. # de cr ditos completos
par a alumnos con promedio
mayor de 14?
Ap rob mas de l 7 5%
d e los c ur so se l
c icl o anter io r?
Si
Asignar a alumno
cursosprogramados
Fin de L is ta ?
No
H ay
Fic has de vue lta s?
Si
Rec epcionar
Fic has de
Matrcula
Seleccionar
nuevo
alumno
No
Anular matriculas
correspondientes a
Fic has no recogidas
Si
Imprimir Fichas
de matrcula
Revisar y remitir
Fichas a
Facultades
4. Exceso de alumnos por

seccin?
5. Se ha considerado al total de
alumnos? (Ver if icar listado de
alumnos a matr icular )
Recibir Boletas de Pago

de losalumnos
Imprimir Listado oficial

de Alumnos
matriculados
Imprimir Registros de
Ac cin Docente
Listado oficial de Alumnos

matriculadosy Registros de
Accin Docente
Entregar Fichas de
Matrcula a los alumnos
-240-
No

5. Represente grficamente y evale los inputs y proveedores
El principio entra basura, sale basura es el ncleo de esta importante
tcnica de mejora. La calidad de los inputs en su proceso tiene un impacto
fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos.
INPUT

financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que
el proceso se lleve a cabo.
Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la

organizacin, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de
calidad -de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca
outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe
comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus
requerimientos) de ellos.
PROVEEDOR
Los recursos humanos (reas funcionales u organizaciones) que

abastecen al proceso de los inputs que necesita.
-241-

La Figura ilustra un paso del proceso con sus inputs correspondientes. En la
figura se muestra que necesita jabn, una esponja y agua caliente. Otros
inputs pueden ser guantes, recipiente para lavar los platos, escurreplatos,
etctera.
INPUTS
Jabn para lavar
platos
(Supermercado
o colmado)
PASO DEL
PROCESO
Agua
(Ca. de Agua)
Electricidad
(Ca. de
Electricidad)
Figura.
Esponja
(Supermercado
o colmado)
Calentador de
agua
Agua caliente
(Tienda de electrodomsticos)
Proveedores y sus inputs.
-242-
Lavar los
platos

Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado,
escribiendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Utilice
un color diferente para representar el paralelogramo.
Como probablemente en estos momentos su diagrama ocupa el espacio
del tamao de una habitacin pequea, puede crear un documento separado
como el que se describe en la figura, compuesto por sus proveedores, inputs,
y por sus correspondientes requerimientos.
Agua
(Ca. de Agua)
Electricidad
(Ca. de
Electricidad)
Calentador de agua
Agua caliente
(Tienda de electrodomsticos)
Requerimientos
(calentador de agua)
Requerimientos
(servicios de la compaa
elctrica)
Elctrico, 240 voltios
Corriente de 240 voltios
Capacidad de 70 galones
100 amperios
Rpida renovacin (relleno)
Cortacircuitos automtico
Consumo reducido de energa
4 enchufes
Fiable/que ofrezca garanta
Instalacin debe cumplir la

normativa correspondiente
Altura de 5 pies, profundidad 3.5

pies
Para el Jueves.
Precio inferior a $500.
Figura
Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.

-243-

Probablemente no har una lista de todos sus requerimientos de golpe.
A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejemplo no tener
bastante agua caliente para lavar los platos), considerar los inputs,
desarrollar sus requerimientos, y los discutir con sus proveedores. Pero, a
largo plazo, el prestar atencin a todos sus inputs puede incrementar
considerablemente la eficiencia y la efectividad de sus procesos de trabajo.
Pasos
1. Seleccione los pasos del proceso para los que se requieren varios inputs.
2. Encabece cada una de las hojas con el nombre de una de las actividades.
Divida la pgina en dos columnas verticales. En una se incluirn los
inputs y en la otra los proveedores.
3. Realice una puesta en comn de los inputs. Por el momento deje en
blanco la columna correspondiente a los proveedores.
4. Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras adecuadas,
precisas y apropiadas.
5. Incluya el nombre del proveedor de cada uno de los inputs.
6. Clasifique cada uno de los inputs segn el siguiente criterio: 1) necesita
atencin ahora; 2) se puede posponer y atender ms adelante; 3) en este
momento no precisa atencin.
7. Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una lista de
sus requerimientos.
8. Evale y califique sus inputs en relacin a sus requerimientos; comparta
sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs mejorados.
-244-

Otros Mtodos para mejorar los procesos
Las tcnicas descritas a continuacin se pueden considerar optativas.
Recomendamos que considere a todas ellas. Si decide que alguna de ellas
es adecuada para su(s) proceso(s), puede que necesite una serie de
instrucciones ms detalladas de las que podemos ofrecerle en este curso.
Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de ellas.
Las Tcnicas descritas en esta Seccin son:

6.
Realizar el estudio de un ciclo de tiempo.
7.
Desplazar algunos pasos a otro proceso.
8.
Disear un subproceso (actividades) paralelo(as).
9.
Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso.
10. Utilizar el diagrama como instrumento de benchmarking (tomar como

punto de referencia).
-245-

6. Realizar el estudio de un Ciclo de Tiempo
Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final
del proceso de negocios. La Figura ilustra uno de varios viajes a la estacin
de servicio para poner gasolina. Hemos incluido los pasos ms importantes
del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos para este ejemplo) y
calculado el tiempo empleado en la ejecucin de cada uno de ellos desde el
inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo es de 19 minutos -desde las 9:32
hasta las 9:51- desde el principio hasta el fin.
CICLO DE TIEMPO TOTAL
El tiempo necesario para completar un proceso de negocios,

desde el principio hasta el fin del mismo. Algunas veces se
denomina ciclo de tiempo real.
CICLO
ESTACIN
DA Y HORA
PASOS DEL
PROCESO
Entrar en la estacin de servicio

Dirigirse hacia un surtidor libre
Apagar el motor
Poner gasolina
Comprobar el nivel de aceite
Pagar: efectivo
Pagar: tarjeta de crdito
Abandonar la estacin de servicio
Total
CICLO DE TIEMPO
Terico
Diferencia
Figura.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1
Habich
Sbado 12/2
Inicio
Fin
9:32
9:34
9:34
9:34
9:34
9:36
9:39
9:40
9:43
2
Benavides
Sbado
Inicio
9:02
9:05
9:05
9:08
9:12
9:47
9:20
9:50
9:51
19
11
8
Hoja de datos para el estudio del ciclo de tiempo.

-246-
21
12
9

Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos (tard 3
minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y as sucesivamente)
tendremos una medida del ciclo de tiempo terico -la cantidad de tiempo que
realmente dedica a poner gasolina (slo el trabajo), menos el tiempo de
espera entre los distintos pasos y otros cuellos de botella o retenciones
durante el proceso. El ciclo de tiempo terico suma nicamente 11 minutos.
La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico es de 8 minutos (42 %)
de tiempo sin valor aadido para poner gasolina en el coche.
Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedara libre un surtidor, 2
minutos (de 9:34 a 9:36) para que el empleado comience a poner gasolina, y
4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la
gasolinera empiece a procesar la tarjeta de crdito. En las organizaciones
que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico
puede llegar a ser de semanas mientras que un papel est encima de la
mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O un producto
semi terminado espera que llegue un input.
CICLO DE TIEMPO TERICO
La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de

los pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o
tiempos de espera. Tericamente, el mnimo tiempo posible para
completar el proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total
y el terico representa la oportunidad para mejorar.
-247-

No slo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor, si
observamos detenidamente, podemos ver que el paso Pagar, bajo las
condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto o menos, pero
normalmente lleva el doble de tiempo. Cmo podemos conseguir que el
paso Pagar sea ms eficiente?
Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podramos
decidir hacer lo siguiente: 1)poner gasolina en un momento del da que haya
menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos
cambios podran reducir el ciclo de tiempo de
19 a 14 minutos -considerablemente ms
cerca del ciclo terico. Tambin es posible
realizar otros cambios.
En general, el estudio del ciclo de tiempo proporciona la informacin
necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo de tiempo total
est ms prximo al terico.
-248-

Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el ciclo de
tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma aleatoria; usted
las guarda en un cajn y a comienzos de mes prepara todos los cheques
para pagarlas. Algunas de las facturas permanecern en el cajn durante
cuatro
semanas,
esperando
ser
pagadas.
Si
paga
las
facturas
semanalmente, recortar el ciclo de tiempo a 6 das, como mximo. Si hace

los cheques cada da reducir el ciclo de tiempo a menos de 24 horas:
1. Elabore una hoja de pagos parecida a la de la Figura anterior. Decida
cmo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso.

2. Realice los clculos por lo menos seis veces, manteniendo las otras
variables constantes (misma estacin de servicio, mismo da de la

semana, mismo conductor) para reducir el nmero de posibles causas
de variacin en tiempo.
3. Calcule los ciclos de tiempo total y terico para cada observacin (serie
de mediciones). Calcule la diferencia.

4. Averige dnde estn los cuellos de botella y otras ineficiencias que
pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de tiempo total.

Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan, realizando mediciones
del ciclo de tiempo del proceso cambiado. Realice los ajustes y cambios
que sean necesarios hasta que consiga reducir el ciclo de tiempo total.
-249-

7. Desplazar algunos pasos a otro Proceso
Para conseguir una buena ordenacin del proceso y minimizar el ciclo de
tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante en cuanto a
tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de un proceso
diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las compaas areas
solan hacer que todos los pasajeros recogieran una tarjeta de embarque en
el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba largas colas y molestaba a
los pasajeros. Desplazando el paso Emitir las tarjetas de embarque al
proceso de la agencia de viajes Venta de Boletos se consigue reducir el
tiempo de espera del pasajero y mejorar la satisfaccin del cliente.
Otro ejemplo: Si queremos reducir el ciclo de tiempo de prepararnos
para ir a trabajar por las maanas. Podramos seleccionar varios pasos del
proceso de la maana y desplazarlas a la noche anterior (ver Figura).
PROCESO DE
PREPARACIN
(noche anterior)
(minutos)
Ejercicio
(25)
Bao/ Ducha
(15)
Lavar/ Secar
Figura.
(15)
Un proceso de preparacin previo.

-250-
(minutos)
Preparar la
cafetera
Elegir la ropa
Preparar las
cosas necesarias
(5)
(10)
(5)
Ahora, habr conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de la

maana desde 5 minutos hasta 75 minutos segn el caso.
Cualquier tipo de preparacin sirve para acortar el proceso principal;

este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la comida
precocinada congelada. Los procesos de preparacin de comida se pueden
acortar porque la comida se prepara y cocina previamente, y slo es preciso
calentarla en el proceso de preparacin de la comida.
En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con antelacin
(sin tener que sacrificar otras caractersticas que son importantes para sus
clientes).
-251-

8. Disear un proceso Paralelo
Un proceso paralelo es aquel que sucede simultneamente al proceso
primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiempo. En la caja
del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el precio de cada artculo;
posteriormente va poniendo los artculos en bolsas (ver Figura).
USTED
CAJERO
Vaciar el carro de
la compra
Introducir los
precios
(esperar)
Meter artculos en
bolsas
Pagar
Figura.
Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.
Pero (para usted) resulta mucho ms rpido si hay otra persona que se
ocupa de introducir los artculos en bolsas trabajando as en paralelo con el
cajero (ver Figura siguiente).
-252-

USTED
Vaciar el carro de
la compra
(esperar)
CAJERO
ENCARGADO DE
INTRODUCIR
LOS ARTCULOS
EN BOLSAS
Proceso Paralelo
Meter artculos
Introducir los
en bolsas
precios
Pagar
Figura.
Proceso paralelo, el cliente debe esperar poco rato.
De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio, un

mayordomo o un cnyuge complaciente, podr reducir su proceso de
preparacin para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas que se podran
hacer en paralelo (ver Figura siguiente).
-253-

OTRO
USTED
Preparar el
desayuno
Levantarse
(inicio)
Bao/ Ducha
(fin)
(inicio)
Desayunar
Elegir la ropa
Lavarse los
dientes
(fin)
Vestirse
Figura.
Recoger todo
Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.
Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayuno.

Cuando se sienta a desayunar, ella o l empiezan a preparar su ropa;
mientras se empieza a vestir, l o ella vuelve a la cocina para recogerlo todo.
Tal como demuestra el ejemplo de la chica/mayordomo, los procesos
paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente requieren de
algn recurso adicional una persona o una mquina.
Ahora considere que una mquina es la que se hace cargo de un
proceso paralelo (ver Figura siguiente).
-254-

DESPUS
ANTES
USTED
USTED
(minutos)
Hacer la
compra
(20)
(minutos)
Hacer la
compra
(20)
MICROONDAS
Preparar la
comida
(30)
Poner la mesa
(5)
Comer
(25)
Poner la mesa
(5)
Comer
(25)
Lavar los platos
(20)
Preparar la
comida
(5)
(70)
Lavar los platos
(20)
(100)
Figura.
Proceso paralelo, llevado a cabo por una mquina.
Utilizando una mquina que se haga cargo de parte del proceso, usted
se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparacin. Sin embargo, tenga
cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25 minutos, puede que la
comida no sea tan buena.
-255-

Pasos
1. Identifique pasos que podran ser asumidos por otra persona (o cosa),
en paralelo.
2. Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos puedan
ver exactamente lo que va a ocurrir.

3. Evale la idea pensando en todos los pro y los contra de una
reorganizacin de este tipo. Algunos criterios que debe considerar:

Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente).
Costo.
Viabilidad.
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).
-256-

Proceso de Negocios: ATENCIN AL CLIENTE - SENCICO
La inclusin de las actividades de control de la elaboracin ME (Material

Educativo) paralelo a dichas actividades, es totalmente necesaria de acuerdo
a la planificacin con fechas lmite, recursos escasos, etc. Por tanto se
resaltan dichas actividades como parte inherente a la derivacin del ME.
-257-

9. Automatizar o mecanizar Pasos
Al igual que el proceso paralelo, la automatizacin es un mtodo muy comn
que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir errores, o ambos.
Las computadoras, las cintas transportadoras, las fotocopiadoras, las
mquinas franqueadoras y los lectores de cdigos de barras son
simplemente algunas de las mquinas que han pasado a hacerse cargo de
muchos de los pasos de los procesos que solan corresponder a las
personas.
USTED
(minutos)
Hacer la compra
(20)
MICROONDAS
Poner la mesa
Comer
Preparar la
comida
(5)
(5)
(25)
LAVAPLATOS
Figura.
Meter los platos

en el lavaplatos
(5)
Vaciar el
lavaplatos
(5)
Lavar los platos
Proceso parcialmente automatizado.
-258-
(25)

El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o ms. A pesar
de que la mquina de lavar platos automtica en realidad prolonga el ciclo de
tiempo, libera a la persona para que esta pueda desempear otro tipo de
tareas ms tiles (o simplemente reduce el trabajo que conlleva el proceso
de comer o cenar).
Es fcil llegar a una solucin que incluya la automatizacin y que
padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es muy
importante analizar el efecto -tanto a largo como a corto plazo- que tendr
esta solucin. Considere la solucin detenidamente.
-259-
DIAGRAMA DE FLUJO INTEGRADO

El diagrama de dependencia de procesos elementales (actividades) puede
expandirse ahora agregando entradas y salidas de datos a los bloques de
procesos. Esto lo convierte en un diagrama de flujo integrado del proceso de
negocios.
Un diagrama de flujo integrado (IFD) se compone de cuatro elementos
bsicos: flujos, actividades, datos y destinatarios externos (vea la figura).
Figura.
Actividad
Entidad
Flujo de
Materiales
Flujo de
Informacin
Los cuatro elementos de un diagrama de flujo integrado.
La principal diferencia entre el IFD y el diagrama de flujo de datos se

centra en su aplicacin y en su amplitud. Por ejemplo, el diagrama de flujo de
datos fue creado para aplicaciones de procesos de datos, mientras que el
IFD puede ser utilizado para cualquier proceso empresarial. Mientras que el
diagrama de flujo de datos y el IFD muestran informacin sobre la
produccin, el IFD tambin muestra el flujo de productos fsicos a travs del
proceso.
-260-

Flujos
Un flujo despliega un simple conjunto de informacin o datos entre, las
actividades, entidades y destinatarios externos que figuran en el IFD. Est
simbolizado por un vector o flecha que muestra las interconexiones. A
continuacin se da una serie de convenciones tiles para tratar con los flujos.
Dos flujos no tienen el mismo nombre.
Los nombres son elegidos para representar no slo la direccin del
package (lo que contiene) que se mueve a travs del flujo, sino
tambin cul es el package.
El vector de lnea gruesa a menudo representa un flujo de materiales

fsicos de punto a punto, tal como el movimiento de cintas desde un local de
venta a un local de almacenaje. El vector de lnea delgada a menudo es
utilizado para representar el flujo de informacin, tal como informes o
llamadas telefnicas entre actividades.
Otro punto merece ser considerado aqu. Si a un flujo no se le puede
poner un nombre fcilmente, es probable que no haya sido definido
adecuadamente. Tal vez varios packages han sido transmitidos a lo largo del
flujo, o un package incompleto ha sido transmitido.
-261-

Actividades
Las actividades representan una cantidad de trabajo realizado con diferentes
elementos. Una convencin comn consiste en representar las actividades
por rectngulos con las esquinas redondeadas en el IFD, aunque tambin se
emplean formas circulares algunas veces. En cualquier caso, asegrese de
dar a la actividad un nombre que describa la actividad.
Entidades
Las entidades son un conjunto de informacin o material, o un espacio donde
esta informacin o material es almacenado. Para un IFD, una entidad es
cualquier depsito temporal de informacin. Ejemplos de entidades para la
informacin son los CDs para el ordenador o reas especficas en un CD de
ordenador, un conjunto de datos, un ndice de datos o un libro de
direcciones. Las entidades para el material incluyen, por ejemplo, descargas
en muelles, centrales de almacenamiento, estantes en almacenes, e incluso
papeleras (dato circular). Los nombres de las entidad tambin deben ser
claros y adecuados al sentido de lo que representan.
-262-

Destinatarios externos
Cualquier proceso puede ser descrito en un IFD con flujos, actividades y
datos. Un IFD resulta ms claro y til cuando el proceso es diseado dentro
del ms amplio contexto del destinatario externo. Un destinatario externo es
una persona u organizacin fuera de los lmites del proceso que es un emisor
o receptor neto del proceso que est siendo graficado.
Los destinatarios externos pueden estar representados por diversos
conos proporcionados en aplicativos como Word, Visio, etc. Dichos conos
deberan ser utilizados escasamente en el IFD, y no deben representar
importantes quebraderos de cabeza. Si un icono representa un problema
importante en un IFD, los lmites del proceso no deben haber sido
correctamente definidos.
-263-

Diagrama de Dependencia de Procesos: Evaluacin y Registro
de Alumnos IST San
Luis
FICHA DE MATRICULA
RECEPCIONADA
LEYENDA
Nuevo proceso
Archivar Ficha de
matrcula
Nuevo Punto de Inspeccin

Ingresar datos de
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-264-
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Cliente
Pedido
Pedido
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CLIENTE
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CRDITO DEL
CLIENTE
Cliente
Pedido
validado
Pedido
validado
CHEQUEAR
DISPONOIBILDA
D DEL
PRODUCTO
Inventario
Confirmacin
de Orden
CREAR
PEDIDO DE
RESPALDO
Pedido
validado
Productos
ordenados
Pedido de
Res
LLENAR
PEDIDO
Pedido
validado
Cliente
Producto
ENTREGAR
PEDIDO
FACTURAR AL
CLIENTE
Factura
Cta. Crrte.
Figura 14
El diagrama de dependencia de procesos con el evento y los datos

aadidos para convertirlo en un diagrama de flujo integrado.
-265-

Ejemplo: Marketing y Ventas - Hospital PNP
-266-
DIAGRAMA INTEGRADO CON APOYO DE TI/SI

El diagrama de flujo integrado tradicional debe representarse con un apoyo
total de las tecnologas y sistemas de informacin.
Ejemplo. Marketing y Ventas de la Polica Nacional del Per

-267-

Ejemplo: Lectura de Medidores y Facturacin - EMSEMSA
Medios de Seguridad:
Contraseas y Passwords con teclado virtual
dinmico
Firewalls Software
Encriptacin de data a 64bits
Proteccin de data mediante Esteletica (data
en imgenes)
SSL (Passarela Digital segura por Verising)
Servidor Web con Un Sistema

Inteligente para la generacin de
Recibos de Consumo Elctrico
1 Personal Especializado en el
mantenimiento del sistema y en el
proceso de facturacin.
-268-
4 Tcnicos

GUA
DEVOLUCIN
INTERNET
VENTA S
ENTREGA PEDIDO
ENVIA COTIZACIN VA E-MAIL
EDI
PECOSA
INTERNET
PECOSA
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DEVOLUCIN
DEVUELVE PEDIDO
EDI
HAC E PEDIDO VA E-MAIL

DEVUELVE PEDIDO
SOLICITA COTIZAC IN VA E-MAIL

APRUEBA COTIZACIN
ENTREGA PEDIDO
PECOSA
ENTREGA PEDIDO
PROVEEDOR
DEVUELVE PEDIDO
CLIENTE
(UEN)
GUA
DEVOLUCIN
GUA
REMISIN
DEVUELVE ARTCULO
REA DE
ALMACN
INTERNET
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GUA
DEVOLUCIN
HAC E PEDIDO VA E-MAIL
ACTUALIZA STOCK
EDI
CDIGO DE
BARRAS
EDI
DIGITALIZAR STOCK
-269-
SERVIDOR
BASE
DATOS
STOCK
CONSULTA BASE DE DATOS
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ENVA PEDIDO

Alumnos
Operadores del
Sis tema
Listado Oficial
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Matriculados
Laserjet
Sistema
Matrcula
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V
Base de
Datos
Se cret ara
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-270-
Facult ades
CASOS DE XITO
Ford Motor Company
En la figura 9 se muestra cmo reacondicion Ford Motor Company su
proceso de consecucin, en un caso clsico de reingeniera de un solo
proceso
empresarial.
La
consecucin
comprende las actividades de compra,

recepcin y cuentas por pagar. Ntese
que
el
proceso
antiguo
requera
la
transmisin de cinco documentos de

papel: 1) orden de compra de la compra
que se haca al proveedor, 2) copia para
cuentas por pagar, 3) documento de recepcin para cuentas por pagar, 4)
factura del proveedor para cuentas por pagar y 5) el pago de cuentas por
pagar al proveedor.
Ms de 500 personas en cuentas por pagar procesaban estos
documentos. Gran parte de este procesamiento involucraba la solucin de
discrepancias entre los documentos, especialmente cuando los tems en el
documento de recepcin no concordaban con los tems de la orden de
compra o la factura del proveedor.
-271-

A n te s d e la R e in g e n ie ra : s e p a g a b a c u a n d o s e re c ib a la fa c tu ra
C o m p ra s d e
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1 ) O rd e n d e
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2 ) C o p ia d e la
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4 ) F a c tu ra
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5) Pago
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Figura 9
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Cmo realiz Ford la reingeniera de su proceso de consecucin.

-272-

Reingeniera en un Banco
Servir a cada cliente utilizando un solo punto de contacto puede
solucionar los problemas fundamentales de los bancos. En la figura 10
se muestra al banco tradicional, donde cada departamento ve al mismo
cliente como independiente.
Cliente
Cuentas
de
Cheques
Cuentas
de
Ahorro
Datos del
Consumidor
Datos del
Consumidor
Estado de
Cuenta
Estado de
Cuenta
Prstamos
Hipoteca
rios
Prstamos
Datos del
Consumidor
Estado de
Cuenta
Datos del
Consumidor
Estado de
Cuenta
Inversio
nes
Datos del
Consumidor
Estado de
Cuenta
Etc.
Datos del
Consumidor
Estado
de
Figura 10 El barco antes de la reingeniera: el cliente tiene que ir a cada

departamento y obtener diferentes estados de cuenta.
-273-

La figura 11 describe al banco con reingeniera. El cliente trata con un
solo punto de contacto, el gerente de cuentas, responsable de todos los
servicios bancarios y de brindarlos al cliente, quien recibe un solo estado
para todas sus cuentas. Advierta que el papel de la TI consiste en respaldar
al gerente de cuentas, brindndole su consejo experto en temas
especializados, como es el caso de los prstamos. Adems, al permitir el
acceso fcil a las diferentes bases de datos, el gerente de cuentas puede
responder peticiones, planear y organizar el trabajo con los clientes.
Gerente de
cuentas
apoyado por
Cliente
Demografa de
los Consumidores
Sistema
Experto
Respaldado
por
Cuentas de
Cheques
Prstamos a
Plazos
Cuentas de
Ahorro
Prstamos
Hipotecarios
Inversiones
Etc.
Experto en
Cheques
Experto en
Prstamos
Estado de
Cuenta
Estado de Cuenta
Consolidado
Figura 11 El banco con reingeniera y sistema integrado.

-274-
Etc.

Industria de Hipotecas de Casas
La industria estadounidense de las hipotecas de casas es un ejemplo
destacado de cmo grandes corporaciones han implementado la reingeniera
de negocios. El proceso de solicitar un
prstamo hipotecario actualmente tarda de seis
a ocho semanas y cuesta cerca de $3,000. La
meta de muchos bancos hipotecarios es
reducir ese costo a $1,000 y acortar a una
semana el tiempo necesario para obtener una
hipoteca. Los principales bancos hipotecarios,
como
BancBoston,
Countrywide
Funding
Corporation
Banc
One
Corporation, han rediseado el proceso de solicitud de hipotecas.

Dicho proceso se divide en tres etapas: generacin, servicio y marketing
secundario. La Figura 14 ilustra la aplicacin del rediseo de procesos de
negocios en cada una de estas etapas.
-275-

Informes de
crdito
ANTES DE REINGENIERA
Enfoque de escritorio a escritorio
Generacin de prstamos: solicitud en papel
Pre Calificacin
Generacin de
Documento
y Estimaciones de lmites de
prstamo
y Opciones de estructuracin
del prstamo
y Estimaciones de pagos
mensuales mximos
Anlisis de
Crdito y
Asegurado
Procesamiento
de Solicitud
y Documentos de solicitud
y Documentos de revelacin
y Documentos de cumplimientos
y Hoja de trabajo de anlisis de
crdito
Aprobacin y
Cierre
y Clculo de cierre
y Documentos de
cierre
y Preparacin para
servicio
y Valuacin
y Bsqueda de escrituras
y Verificacin y
calificacin de crdito
Servicio de Prstamo en varios lugares por

especialistas en anlisis de crdito y aseguradores
Procesamiento
de Pagos e
Informes
Servicio al
Cliente
Administracin
de Garantas
y Contabilidad de
y Contabilidad de
seguros de riesgo
pagos
y Contabilidad de
y Estados de
Seguros de
Cuenta
Hipoteca privada
y Informes Fiscales
y Contabilidad de
Impuesto predial
Cobros, quiebras
y ejecuciones
y Consultas de
Saldos
y Consultas de
Garantas
y Solicitudes de
Estados de Cuenta
y Aviso de Pago
atrasado
y Manejo de Cuentas
morosas
Servicio de Prstamos por especialistas

en seguros y garantas
Transferencias al
Mercado
Valor y Riesgo
y Inventario de Prstamos
y Clculos de ganacia/
prdida
y Administracin de Riesgo
y Administracin de
compraventa de prstamos
y Agrupacin de
Prstamos
y Envo de
prstamo
DESPUS DE LA REINGENIERA
Enfoque de Equipo
Informacin
de Clientes
Lmite de
Crdito
Preaprobado
Equipos que
procesan
solicitudes abiertas
Equipo de
Generacin
de Prstamos
Centros de
Produccin
Regional
Servicio de
Prstamos por
especialistas que
trabajan en equipo
Equipo de
Servicio de
Prstamos
Figura 14 Rediseo del Procesamiento de Hipotecas.

-276-
Procesamiento de
Prstamos por
equipos de
representantes que
manejan casos
completos

En el pasado, el solicitante de una hipoteca llenaba una solicitud de
prstamo en papel, y el banco la introduca en su sistema de computacin.
Especialistas, como analistas de crdito y aseguradores, de tal vez ocho
departamentos distintos accedan a la solicitud individualmente y la
evaluaban. Si sta se aprobaba, se programaba el cierre. Despus,
especialistas bancarios encargados de seguros o fondos en garanta
atendan el servicio del prstamo. Este enfoque de escritorio a escritorio,
tipo lnea de ensamble, poda tardar hasta 17 das.
Los bancos ms importantes han sustituido el enfoque secuencial de
escritorio a escritorio por un enfoque ms gil de clula de trabajo o de
equipo. Ahora, los generadores de prstamos que visitan a los clientes
introducen la solicitud de hipoteca directamente en una computadora porttil
(laptop). El software verifica la transaccin de solicitud para comprobar que
toda la informacin sea correcta y completa. Mediante una red de marcado
telefnico, los generadores de prstamos transmiten las solicitudes a centros
de produccin regionales. En lugar de trabajar con ellas de manera
individual, los analistas de crdito, aseguradores de prstamos y otros
especialistas se renen electrnicamente y trabajan en equipo para aprobar
la hipoteca. Algunos bancos ofrecen a sus clientes un crdito casi
instantneo sobre una hipoteca garantizada para que puedan buscar de
inmediato una casa que se ajuste a su presupuesto. Semejante
preaprobacin de una lnea de crdito es en verdad una reingeniera radical
del proceso de negocios tradicional.
-277-

Despus del cierre, otro equipo de especialistas prepara el prstamo
para su servicio. Todo el proceso de solicitar un prstamo puede efectuarse
en slo dos das. La informacin acerca de ste es ms fcil de consultar
que antes, cuando la solicitud poda estar en ocho o nueve departamentos
Los generadores de prstamos tambin pueden conectarse a la red del
banco para obtener informacin acerca de los costos de prstamos
hipotecarios, o para verificar la situacin de un prstamo y enterar de ella al
cliente.
Al redisear la forma de procesar los prstamos, los bancos hipotecarios
lograron aumentar notablemente su eficiencia: no se concentraron en
redisear un solo proceso de negocios, sino que reexaminaron todo el
conjunto de procesos que estn relacionados lgicamente entre s y que se
requieren para obtener un prstamo hipotecario. En lugar de automatizar el
mtodo
anterior
de
procesamiento
de
prstamos,
los
reconceptualizaron totalmente el proceso de solicitud de hipotecas.
-278-
bancos

Administracin de flujo de trabajo
A fin de agilizar los trmites del proceso de solicitud de prstamos
hipotecarios, los bancos han recurrido a software de administracin de flujo
de trabajo (workflow) y documentos. Si usan este software para almacenar y
procesar documentos electrnicamente, las organizaciones pueden redisear
su flujo de trabajo de modo que sea posible trabajar con los documentos
simultneamente o stos se puedan transferir de un lugar a otro de forma
ms fcil y eficiente. El proceso de agilizar los procedimientos de negocios
para que los documentos se transfieran con facilidad y eficiencia se
denomina administracin de flujo de trabajo.
El software para administracin de flujo de trabajo y documentos
automatiza procesos como la transferencia de documentos a diferentes
lugares, la obtencin de aprobaciones, la programacin y la generacin de
informes. Dos o ms personas pueden trabajar al mismo tiempo con el
mismo documento, y as terminar ms pronto. No es necesario retrasar el
trabajo porque alguien tom un archivo o porque un documento est en
trnsito. Y con un sistema de ndices bien diseado, los usuarios logran
recuperar archivos de muchas formas distintas, con base en el contenido del
documento.
-279-
APNDICES
APNDICE A: ESTRUCTURA DEL INFORME DE REDISEO DE
PROCESOS
-280-

ESTRUCTURA DEL INFORME DE REDISEO DE PROCESOS DE
NEGOCIO
1.
Cartula,
ndice,
CAPITULO I:
2.
3.
4.
MODELAMIENTO A NIVEL CORPORATIVO Y DE

UEN
Descripcin de la Empresa Diversificada

Organigrama Actual
Lugares Geogrficos
Productos y/o Servicios y Clientes
Anlisis de la Cartera de Negocios
Modelamiento Estratgico a Nivel de UEN
Descripcin de la UEN
Diagrama de Contexto: Stakeholders Internos y Externos
Anlisis de la Cadena de Valor
CAPITULO III:
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
GENERALIDADES
Objetivos del Trabajo de Aplicacin

Integrantes: Nombre, e-Mail, Telfono
Institucin donde se realiza el trabajo: Razn Social y Direccin
CAPITULO II:
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Introduccin
REDISEO DEL PROCESO DE NEGOCIOS
Fase 1: Identificacin de Sntomas y Problemas

Malestar interno
Oportunidades en el exterior
Fase 2: Identificacin de Procesos y Seleccin del Proceso Crtico
Proceso de Negocios
Identificacin de Procesos Claves de Negocios
Seleccionar el Proceso Crtico
Definicin del Proceso Crtico
Fase 3: Construccin del Modelo del Proceso Actual
Diagrama de Contexto
Descomposicin de Funciones Actuales
Diagrama de Dependencia de Procesos Actuales
Modelo de Eventos
Flujograma Actual
Fase 4: Medicin del Desempeo: Establecimiento de las Bases
Identificar la clave del proceso
Identificar las limitaciones para cada proceso
-281-

31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
Determinar las causas de las races potenciales

Desarrollo del informe global
Revisar el conjunto de hechos
Identificar las guas claves de accin
Desarrollar un diagrama de rbol
Determinar las hiptesis a ser estudiadas
Fase 5: Direccionamiento del Proceso de Negocios
Visin
Misin
Objetivos del Proceso
Metas
Descomposicin de Funciones Propuestas
Diagramas de Dependencia de Procesos (Actividades) Propuestos
Diagrama de Flujo Integrado
Diagrama Integrado con Apoyo de TI/SI
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
Apndices (si es necesario)
Nota : Se presentar el trabajo por escrito y a la vez debe preparase presentaciones

para proyector multimedia para su sustentacin.
La fecha de presentacin y sustentacin ser coordinada oportunamente.
Los expositores deben conseguir e instalar con la debida anticipacin los
equipos necesarios para la sustentacin de sus informes.
El Informe Final deber adjuntar un CD-ROM con el contenido del mismo.
20/08/2007
Transparencias Rediseo de Procesos
-282-

Rediseño de Procesos GO

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Format Tersedia

Rediseño de Procesos GO

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

100%

Dr. Javier Gamboa Cruzado

2. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: BPM

4. MODELAMIENTO A NIVEL DE UEN

6. METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS

7. IDENTIFICACIN DE SNTOMAS O PROBLEMAS

8. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROCESO

9. CONSTRUCCIN DEL MODELO DEL PROCESO ACTUAL

10. ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES

11. DIRECCIONAMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIOS

12. CASOS DE XITO

Dr. Javier Gamboa Cruzado

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especficos de apoyo para alcanzar sus

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LOS SI/TI EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

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Capacidad de TI Cmo la TI mejora los procesos empresariales

Transforma los procesos no estructurados en transacciones

Transforma la informacin con rapidez y facilidad travs de

Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso.

Brinda mtodos analticos completos para respaldar un

Introduce grandes cantidades de informacin detallada en un

Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con

Permite la captura y diseminacin de conocimiento y

Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y

Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario

Cmo puede mejorar la TI los procesos empresariales.

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tridimensional asistida por computador),

desarrollo, ingeniera y ejecucin de

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BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM

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LOS BENEFICIOS DE BPM

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicacin metdica de

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Figura 1. BPM articula la estrategia, los procesos y TI de una organizacin.

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Figura 2. Dimensiones del proceso en BPM.

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identificar los repositorios de informacin y

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METODOLOGA DE JGC EN LA PRCTICA

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MODELAMIENTO ESTRATGICO A NIVEL

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

PRIORIZACIN DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

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detalladamente aspectos de la organizacin que permiten tener una idea

Veamos algunos ejemplos:

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