EI Futuro dei Thrismo en Venezuela: Cinco

Estrategias para reinventar el Thrismo

Alfredo Ascanio 1
RESUMEN: Siguiendo los criterios de David Osbome y
Peter Plastrik, el trabajo desarrolla el tema de cmo hacer
que el Organismo Nacional de Turismo o la Institucin
Turstica Local, sea ms eficiente y eficaz, adaptndose ai
nuevo contexto. Paraello, la base que se seleccionaes la tesis
que sostiene: que la transformacin de la Administracin
Pblica dei Turismo slo puede lograrse cambiando los
propsitos (la misin), los incentivos, la responsabilidad
a cada nivel de gestin, as como la estructura de poder y
la cultura organizacional.
PALABRAS CLAVES: Turismo y administracin pbli
ca; poltica turstica; estrategias; eficiencia y eficacia.

ABSTRACT: According to David Osborne and Peter

Plastrik Criteria, this study shows how the National
Tourism Organization or the local tourism institutions can
be more efficient with a better efficacy, adapting theirselvest
to the new concept. The public administration improvements
depend on the changes in proposals (objectives), incentive
plans, a better definition on responsability of each levei of
administration and the power and the culture of the
organization.
KEYWORDS: Tourism and public administration; touristic
politicai strategies; ef!icacy and efficient.

I. Profesor Titular de la Universidad Simn Bolvar. Economista y Magister en Ciencias Polticas. Postgrado en
Gerencia de la Escuela de Graduados de Administracin de Negocias de la Universidad de Havard. Candidato aI
Ph.D en Ciencias Polticas.
Direccin: Urb. Alto Prado, calle

10. Qta. Los Helechos. Caracas 1080

haja Web es: http://www.freeyellow.comlmembers4/askain/index.htmI.

Venezuela. E-mail: aascanio@usb.ve.Su

Alfredo Ascanio

Turismo em Anlise. So Paulo.

Introduccin
Osborne y Gaebler

de un tamano tal, que se derivase de una estrategia para maximizar el reridimiento, y

(1995) haban escrito un interesante libro titulado La

Reinvencin dei Gobierno. La lectura de esta obra fue casi obligatoria para muchos
Alcaides de Estados Unidos de Norteamrica y para directores de organizaciones
burocrticas. Sin embargo, como el libro de Osborne y Gaeble era muy descriptivo y
poco prescriptivo, los lectores haban aprobado los criterios que all se desarrollaron
pera no saban cmo empezar para realizar los cambios. Los autores se decidieron
entonces a publicar, en el afio de

1997, un segundo libro titulado Banishing

bureaucracy - The five strategies reinventing government

2.

Este nuevo ttulo que

no simplemente de reducir o de aumenpersonal y recursos como un fi

.
Las herramientas de gestin efIciente que han desarrollado con mSlstencla los
grandes Gurus de la gerencia privada modema, como W.E. Deming, P. Drucker y T .
Peters, no son suficientes para realizar cambios en l a Administracin Pblica. La
administracin privada y la pblica son diferentes por naturaleza. Los organismos
pblicos - senala Osborne y Plastrik habitan en un ocano poltico y en el seno de
sistemas bastantes disfuncioanles (Osborne e Plastrik,

1998:28).

Los fines de los organismos pblicos son mltiples y a veces conflictivos,

pues tienen que armonizar la eficiencia con la eficacia. Por ejemplo, todos sabemos

trataba de cmo alejar o cambiar a la burocracia de un modo de ser no adecuado a un

que un plan integral de turismo se enfrenta con el problema de lograr incentivar a

nuevo contexto que busca un Estado ms pequeno y productivo y un sector privado

empresas privadas para que sean rentables, pero a la vez el plan necesita cuidar de

ms vigoroso, comenz a ser otra vez una obra que basada en casos prcticos,
intentaba explicar el planteamiento complejo de: cmo lograr que la Administracin
Pblica se convirtiera en un organismo inteligente, aI utilizar mejor sus recursos para
aumentar su eficiencia y su eficacia, as como permitir que el sector privado tomara
el liderazgo dei desarrollo.
Muchos administradores pblicos entendieron, al leer el primer libro, que los
planteamientos de Osborn e y Gaebler, como tesis, sustentaba: cambiar el sistema
poltico, cambiar el sistema parlamentario, poner lmites a los mandatos de los
gobemantes, disefiar nuevos organigramas, acabar con el despilfarro y la corrupcin,
reducir la burocracia, hacer una gestin de reingeniera, privatizar ms; en fin, ser ms
eficiente pero de una manera coercitiva. No obstante, aunque algunas de esas
acciones se pueden discutir para adaptarias ai nuevo contexto, lo que estos autores
recomendaban era una tesis mucho ms densa que aquellas acciones compulsivas
,

9 (2):7-23. novo 1998

y que muchas veces lo que retlejan es una elevada frustracin y poca capacidad de
dilogo. De lo que se trataba entonces era de:

cambiar los fines o propsitos; es decir, revisar la misin segn el nuevo contexto;
cambiar los incentivos para promover el rol que le compete a cada nivel de decisin;
cambiar las responsabilidades a cada nivel, segn sus roles;
cambiar la manera de repartir el poder dentro de la organizacin;

que se beneficie a la comunidad receptora en su sentido ambiental (natural, cultural

y de calidad de vida). Y estos resultados son ms difciles de evaluar y defender, que
la rentabilidad privada de un negocio que habita en la economa de mercado, donde
cada empresa no tienen mucho que decir o controlar en lo macro, pero si tienen mucho
que hacer en cuanto a los cambios micros de sus organizaciones.
Lo primero que aparece entonces es reinventar el sistema administrativo en
cuyo seno trabajan los organismos pblicos. En el caso venezolano, por ejemplo,
cuando los precios dei petrleo son elevados se inyecta ms dinero aI sistema
turstico y se comienzan a hacer ms cosas, pero no aparecen los verdaderos
resultados, porque el sistema per se es disfuncional. En otras administraciones
polticas se intent ser ms austeros, lo cual producia recesiones, pero el rendimiento
no mejoraba. Otros polticos han credo que la administracin pblica turstica se debe
manejar como corporaciones privadas, pero las diferencias entre lo pblico y lo
privado ponan restricciones a esos deseos. Otro pensaban que se lograran mejores
resultados con el mito dei desarrollismo turstico, sin cambiar las formas de utilizar los
recursos, y eIlo los llev ai fracaso, porque quiz estaban privilegiando HeI rescate
de minorias y excluyendo las mayoras", para utilizar una frase de Arnaiz y Dachary

(1995:363). Si se mejora la gente empleada en la administracin pblica turstica (el

burcrata) -se pensaba -Ia administracin puede mejorar; pero resulta que la nueva
gente o la gente mejorada, pero atrapada en un sistema obsoleto e ineficiente y poco
eficaz, no podra hacer mucho ms de lo que podra intentar. Se necesitaba entonces
un cambio de paradigma para un nuevo contexto.

cambiar la cultura organizacional.

Es decir, los autores deseaban organismos pblicos que funcionaran y que

pudieran presentar resultados "rentables"3 en la bsqueda constante de utilizar mejor

los recursos de que se disponenen. Los autores estaban pensando en organizaciones

EI Nuevo Contexto
Todos estamos viviendo en un mundo acelerado donde existe una revolucin
de las comunicaciones y de la tecnologia .
a aparecerun turista ms exigente y profesional dei viaje, pero tambin ms consciente

2.
3.

Existe traduccin ai espaiiol. David Osborne

para reinventar el gobierno.

La reduccin de la burocracia: cinco eSfrafegias

1998.

Peter Plastrik.

Barcelona. Ediciones Paids.

Rentabilidad no slo de su gestin institucional. sino rentabilidad social.

dei entorno que visita, lo cual lo hace ms responsable con el medio. EI hecho de que
haya aparecido, en los ltimos anos, el concepto deI turismo de naturaleza (llamado
ecoturismo), no es ms que una huella de que el concepto mismo deI turismos de masa,

10

Alfredo Ascanio

agresivo con el medio, ha cambiado y que ahora de lo que se trata es de armonizar

turismo y conservacin (Ecotourism a guide... , 1996:282).
Incluso, como contraste de lo anterior ya se comienza a mencionar el turismo
artificial (hecho poreI hombre aplicando tecnologias virtuales), como nuevas formas
ldicas (Cohen, 1996: 185). Adems, en el momento actual cada pas se ha enfrentado
a restricciones fiscales y a los monopolios centralizados y jerrquicos de algunas
formas de turismo, que son incapaces de innovar y progresar. Incluso existe una
opinin generalizada que las Administraciones Pblicas deI turismo local deberian
avanzar privilegiando aI inversionista privado y tambin deberian compensar eI buen
trabajo de la comunidad anfitrinapromoviendo un desarrollo de servicios integrales
que incluso la beneficie (Giacomini Filho, 1997 :44-58). Existe unaespecie de frustracin,
que es un estado de animo, deI ciudadano que habita en muchas comunidades
receptoras tursticas, especialmente las ms pobres, pero ricas en paisajes y cultura,
cuando observan que el turismo no los beneficia para que su poblacin pueda
prosperar material y espiritualmente.

Turismo em Anlise. So Paulo. 9 (2):7-23. novo 1998

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ms largo alcance, que son realmente estratgicas. Se desdeia la gerencia, pero se

privilegia la poltica centralizada en unos cuantos; es decir, un uso errado deI poder.
EI problema reside, entonces, en cambiar las instituciones tursticas y su
estructura burocrtica. Si no existe colaboracin y coordinacin entre el poltico, el
tcnico, el gerente privado y la comunidad receptora organizada (entre la poltica
turstica y las instituciones gerenciales para el cambio) es difcil lograr los objetivos
establecidos. Para cambiar el sistema, se necesitan acciones estratgicas e integrales
que causen un efecto domin. No se deben proponer estrategias lineales y ordenadas
(cartesianas e inflexibles), porque existe un entorno aleatorio con obstculos que hay
que salvar y oportunidades nuevas que hay que saber aprovechar.
En este trabajo la definicin de estrategia que hemos adoptado es la misma que
utilizaron Osbome y Plastrik, o sea la bsqueda de apoyos mltiples en base a metas
bien establecidas:

La utilizacin de influencias claves y apoyos de los polticos y la sociedad intensas y

La Poltica y la Burocracia

prolongadas- para lievar a cabo cambios fundamentales quese extiendan por toda la
administracin pblica cambiando todo lodems (Osborne y Plastrik. 1998:48).

En Amrica Latina comienza a surgirun nuevo liderazgo poltico. No obstante,

estos nuevo innovadores aI comenzar su tarea se sienten incapaces de transformar
las burocracias que les toca dirigir. Muchos se dan cuenta que es un problema de
comportamiento burocrtico; de una cultura que no es fcilmente cambiable durante
una administracin de gobierno. EI instinto de estos nuevos lderes polticos es
imponer restricciones drsticas. Controles y ms controles. Todo esta no ha logrado
producir mejoras continuadas en el sistema. Incluso, las crisis fiscales han inducido
a las privatizaciones tursticas, pero muchas de las empresas privatizadas y vendidas
a precios muy bajos (debido a la presin de lograr cuanto antes el equilibrio deI
presupuesto asignado), no han producido el ahorro esperado, pues los ingresos
fueron a parar aI gasto corriente. Tambin es verdad que muchas privatizaciones de
lneas areas de bandera, que habn sido monopolios pblicos, pasaron a ser luego
monopolios privados. Muchas de estas decisiones polticas realmente no han
producido cambios de fondo. Utilizando una frase de Osborne y Plastrik (1998:42):
"[con esas polticas] no caan otras piezas de domin".
AIgunos programas de mrcadeo turstico como no fijaban metas claras para
alcanzar en mercados convenientes, ni establecan cundo se debera realizar, en qu
entorno geogrfico, a qu costo, y con qu rendimiento, es decir lo que denominamos:
planes de gestin con enfoque estratgico y financiero, podan ser acciones solamente
"retricas" y bien "maquilladas". Incluso, se ha comprobado que si estos sistemas
y controles no surgen con el entusiasmo de los burcratas, estos no se interesan por
los cambios de un sistema, que pueden poner en entredicho su preparacion y sus
conocimientos. Incluso es posible que exista un personal en cargos elevados, que
hacen casi imposible la buena gestin tcnica, porque se interesan ms por los
asuntos de mantener el poder poltico, menospreciando las visiones gerenciales de

Las estrategias son planteamientos bsicos capaces de alterar el equilibrio de

fuerzas en el entorno en que se trabaja, aI proporcionar cobertura para tcticas
operativas concretas. Pero si primero no se averigua cules son los mecanismos de
influencias polticas que son necesarias persuadir, para distribuir mejor el poder y
otorgarle a cada grupo su funcin principal, incentivando su rendimiento, las
estrategias concebidas como un concepto racional no funcionara como era de
esperarse.

Poder Bien Repartido y Rendimiento

Si no se separa el poder de la alta gerencia deI poder de la gerencia operativa,

es difcil lograr lo que se desea. Lo primero es separar estos poderes, para que cada
un? se ocupde su funcin principal; uno, establece las regIas del juego; otro, dirigir
el Juego hacIa metas deseables. EI grupo que implementa acciones, tiene que tener
un poder bien definido con incentivos para mejorar sus tareas en base a metas de
rendimiento. Cuando los empleados saben que pueden tener primas por rendimiento,
que ejore sus ingresos, es posible que dejen a un lado el cobro de comisiones "por
daJo de la mesa", y otros modos de obtener una remuneracin mejor. Los
dIVIdendos por eficiencia, para lograr metas, han demostrado que es la mejor manera
de hacer que el gasto corriente tenga sentido econmico.

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Turismo em Anlise, So Paulo, 9 (2):7-23, novo 1998

Un Modelo Competitivo Diferente

La competencia basada en la calidad de los servicios tursticos es otras de las
estrategias vlidas (Simonetti y Simonetti,

1997). Muchos de estos servicios se

pueden subcontratar con empresas privadas o con centros docentes de calidad, sin
que sea necesario aumentar la burocracia. Son opciones que pueden ser tiles y que

13

basndose
en las sugerencias de la comunidad organizada.
La calidad de los servicios pblicos de esa comunidad deben ser eficientes
y amables; y se deben atender las reclamacions con prontitud para dejar satifecho
. .
aI turista; pero la comunidad, como compensacIn, debe eXIgIr que por cada numero
de plazas turistas promovida en su localidad, se deben promover un nmero adecuado
de plazas para vivir los trabajadores tursticos, de plazas escolares, de plazas

l.Porqu un centro de informacin para el turista tiene que ser operado por una oficina

e seguridad loal
:
Es decir, el modelo es ms compleJo porque es mas mtegral, pero es que no
tendra sentido desarrollar un buen plan de marketing turstico, adecuado a un buen

pblica de turismo? l.Porqu el plan de manejo de un parque o de un centro recreativo

plan maestro para un sitio turstico, si los que salen ms beneficiados son los turistas

pueden dinamizar la pequena empresa de servicios local. l.Porqu la preparacin de

un plan estratgico de turismo tiene que realizarlo la Oficina Municipal de Turismo?

tiene que ser operado por la burocracia? La Oficina de Turismo local, en consulta con
el gobierno descentralizado, slo debera establecer los criterios y definir las polticas,
pero estableciendo metas por alcanzar en un tiempo determinado (metas tursticas
integrales y ambientales); y en este campo, la Administracin Pblica debe demostrar
su experticia. Los que implementan servicios tursticos, que seran las empresas
privadas, deben proporcionar tambin ideas para el logro de las metas y la comunidad

hospitalarias, de servicios ambientales y

y las empresas privadas que los sirven, pero continua ert el entorno geogrfico la
misma pobreza y el mismo subdesarrollo.

Los Verdaderos Problemas que se Ocultan tras la Gestin

Turstica

receptora organizada, debe colaborar para lograr el mismo fino Es decir, hay que
negociar; es necesario pactar.

El turismo, que en realidad es un desplazamiento de poblaciones temporales

que buscan beneficiarse deI entorno de una localidad, tiene que producir ms

Como hacer que la Comunidad Receptora sea Poderosa

Como el anfltrin dei turista tiene inters en muchas cosas, aparte de sonrer
y ser gentil con el visitante temporal, el ciudadano de una comunidad de acogida tiene
esperanzas que el turismo, como actividad mltiple, tenga impactos positivos en la
calidad de vida donde ese ciudadano reside.
As como el turista espera que los servicios sean eficientes, as mismo el
anfltrin desea que su entorno logre las mejoras que el turismo debe proporcionarle,
en cuanto a infraestructura urbana, mejores vas de acceso, mejores servicios de
educacin, vivienda, salud y de seguridad entre otros. As pues, el turismo no es slo
la promocin de alojamientos para el turista y la planta recreativa para el mismo, sino
es un concepto que integra tambin el desarrollo urbano o rural, para crear un nuevo
polo de desarrollo. EI turismo, entonces es un conjunto de servicios que se transforman
en un medio para un fin ms noble: el desarrollo comunal.
Como el asunto no slo consiste en lograr eficiencia turstica, sino eficacia
comunal, hace falta entonces concebir otra estrategia: las instituciones tursticas
tienen que ser directamente responsables no slo por la calidad deI servicio
proporcionado aI turista, sino por los impactos positivos que debe recibir la comunidad
de acogida; y es esta comunidad receptora, la que debe tener el poder suficiente para
definir, con sus autoridades, las mejoras que espera aI ser seleccionada como un lugar
turstico y las metas para alcanzar esas mejoras.
La comunidad tiene que tener una cuota de poder para decidir. As como las
empresas privadas establecen criterios de calidad para atender a su clientela, la
comunidad de acogida tiene que discutir los criterios para beneficiarse deI turismo,

externalidades positivas a ese entorno y colaborar para eliminar los impactos

negativos. Si el turismo desplaza a personas con poder de compra a otras localidades,
debe existir una armona entre recibir y dar. Cada comunidad turstica debe definir sus
regIas del juego para beneficiarse de esa nueva economia de servicios. EI balance neto
debe ser positivo. Por ejemplo, cada comunidad que es receptora de turismo, pero que
puede lIegar a ser tambin una comunidad emisora de turismo, debe tratar de lograr
.
un mejor equilibrio de su balanza de viajes.
Con el turismo no podemos repetir lo que muchas veces sucedi con el
desarrollo industrial y agrcola; o sea, parque industriales o haciendas prsperas,
pero en medio de un entorno de pobreza comunal.
Cuando el turista lIega a aeropuerto es necesario saber: cmo se le debe tratar,
cules son las tarifas trasparentes que hay que cobrar por los servicios, cul es el plazo
que se debe establecer para que un turista permanezca el menor tiempo en tramitaciones
burocrticas (en los aeropuertos, en las casas de cambio, en los centros de servicios
tursticos, en los transportes, en los servicios de correo, etc.). Es decir, la comunidad
turstica debe elaborar los estatutos para atender aI turista; pero tambin es verdad
que el gobierno local, debe establecer el estatuto para beneficiar a la comunidad
receptora. La comunidad debe darse cuenta que la mejora de su eficiencia, se traduce
en una mejora para su comunidad. La comunidad y las empresas privadas debe jugar
un rol importante en la organizacin deI turismo, y hacerse responsables de sus actos.
Un buen "posader" que tiene un negocio pequeno para atender aI turista en
el medio rural o un buen hotelero en el medio urbano, pasa mucho tiempo asegurndose
de que sus habitaciones estn a punto, de que la recepcin sea eficiente y amable,
de que los servicios estn siempre a la hora y sean eficientes. As, ese gerente espera
que con esa actitud su negocio prospere. Las comunidades de acogida deben pensar

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como los "posaderos" y los hoteleros, deben crear las condiciones favorables para

mejorar la facilitacin turstica y los servicios en general para ser ms competitivos,

que su comunidad sea agradable, limpia, esttica y que todo funcione bien, pero esta

promocionando nuevas inversiones tursticas establecidas en forma cuantitativa.

responsabilidad es dei poder poltico local y de la propia comunidad organizada, que

Cada semestre, los que implementan el programa tienen que rendir cuentas a

deben compartir el disefio dei estatuto comunitario, pero tambin deben exigir sus

los fines de demostrar las posibilidades de lograr las metas (una guia para negociar

compensaciones de calidad de vida.

las operaciones). Es decir, debe existir un sistema de gestin estratgico, ai fijar metas

Todo lo anterior nos lleva a discutir las cinco estrategias para reinventar el
turismo dei prximo siglos, las cuales son descritas a seguir.

de mediano y largo plazo - un documento sobre el turismo ai 2005 y quiz ai 20 1 O, en

donde se definen las metas de crecimiento y luego convertir las metas en programas
prioritarios concretos (reas de resultados estratgicos y reas de resultados claves

Cul es el Propsito de ser un Sitio Turstico

con objetivos).

Cul es el Mecanismo de los Incentivos que

Compensan la Eficiencia

EI propsito de ser una comunidad turstica es la estrategia central. La

comunidad turstica tiene que tener una vocacin de servicio, pero tiene que

establecer su propsito de una manera clara (su filosofia de actuacin y su misin).

No puede haber contradicciones en sus propsitos tursticos y en su desarrollo, La

Los incentivos tanto ai turista como a la comunidad receptora son las lIamadas

comunidad debe establecer con claridad hcia dnde quiere dirigirse (qu desea

estrategias de consecuencias, ya que la gestin por rendimientos es su fundamento.

alcanzar como destino nico a corto, mediano y largo plazo). En la concepcin de este
propsito juega un papel clave el gobierno local y la oficina de turismo, la comunidad
receptora y el sector privado, porque ellos son los que van a conducir a la comunidad
por el camino correcto, en base a las metas y estrategias que hagan deI sitio un lugar
de calidad total.

Se basa en un dame para que me des. Te ofrezco eficiencia comunal y te pido calidad
de vida local. Es realmente una competencia gestionada por la comunidad que sabe
que ser beneficiada. Es la concepcin de un paquete de gratificaciones que no slo
beneficie aI visitante temporal, sino tambin ai anfitrin (a los habitantes, a las
empresas tursticas, a la administracin turstica). Los beneficios que logre la

Un plan de turismo no slo consiste en inventariar y poner a punto los

comunidad de acogida van a depender de la calidad de sus servicios tursticos,

"productos tursticos", o establecer metas de crecimiento de los mercados y de las

realizado en un entorno agradable. Igualmente un trabajo innovador de la burocracia,

empresas que serviran, sino tiene que establecer tambin las metas para mejorar el
entorno turstico donde reside el anfitrin. Su papel consiste en crear un entorno que

para alcanzar los objetivos estratgicos, debe recibir compensaciones adecuadas en

anime la inversin privada y la accin comunal, sin aumentar la burocracia. En este

establecidas. Los incentivos aI rendimiento deben derivar de los resultados. A su vez

adiestramiento y en bonos de rendimiento aI comprobarse que se lograron las metas

trabajo, por ejemplo, se anexa un listado de algunas metas tursticas para los prximos

el logro de los resultados depende si los que tratan de lograr se someten a una

cinco afios, con la idea lograr por lo menos casi 2 millones de turistas en el prximo

competencia para innovar y mejorar (gestin por rendimientos). Los empleados se

quinquenio, pero la filosoifa turstica debe tambin estar basada en lograr impactos

motivan si existe:

sociales positivos que ese desarrollo puede alcanzar. La misin ya no es slo

xito;

establecer polticas para planificar el territorio y alcanzar mercados, consiste tambin

en cmo "sembrar el turismo" con eficiencia (objetivos bien definidos y planes de

reconocimientos;

gestin), para que los efectos sean integrales y produzcan un valor agregado elevado.

desafo;

inters;

turismo sean los responsables de dirigi la oficina, de fijar su rumbo (de timonear), y

responsabilidad;

los empleados operativos sean los responsable de lograr los objetivos ai menor costo

promocin;

salarios con prestaciones adecuados ai tipo de trabajo.

Para elIo se requiere que el director general de una oficina estatal o municipal de

posible (es decir, la responsabilidad de remar bien).

EI que timonea tiene que establecer metas (resultados esperados), por
ejemplo: Venezuela debera pasar dei puesto n. 12 (en cuanto ai ndice ponderado de
importancia turstica) a por lo menos el puesto n. 8 (que es equivalente ai ndice

promedio de Jamaica, Rep. Dominicana, Cuba y Costa Rica) (Ascanio, 1997: 8 5-94),

3 Cules son las Nuevas Responsabilidades que le

asegura 01 Cliente y a sus Anfitriones opciones de Calidad
-

pero para elIo debe mejorar su Balanza de Pago Turstica, incrementando, en los
prximos cinco afias, en un milln los turistas extranjeros y mejorar la calidad dei
producto turstico (mejores normas aereoportuarias y de mantenimiento de equipos),

La responsabilidad de la alta gerencia turstica es establecer los criterios de

poltica general con sus metas bien definidas temporalmente. La responsabilidad de

16

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la gerencia operativa es lograr esas metas con la mejor utilizacin de los recursos de
que dispone (una gerencia eficiente y eficaz).
La responsabilidad en el sitio turstico es doble. La dei servidor turstico y la
dei turista, pues ambos comparten la responsabilidad de demostrar un comportamiento
ejemplar. Esta estrategia no slo es dei cliente, sino de quin lo atiende. Los que

servicios estn capacitadas y la comunidad receptora est capacidad tambin, y bien

concientizada, es posible que se pueda disgregar el poder de actuacin en muchos
lugares, sin peligro de que se har maIo fraudulento. De all que la formacin
permanente es un elemento clave en el nuevo modelo.

prestan el servicio turstico tiene que conocer: cules son las metas que se deben

EI poder central tiene toda la autoridad para actuar en poltica general y en

alcanzar, cmo deben ser los servicios segn esas metas, cules son los resultados

metas, pero los poderes operativos deben tener muchas opciones y suficiente

alcanzados y a quin se le rinde cuenta para obtener un bono de eficiencia. EI servidor

flexibilidad para mejorar sus servicios y lograr dichas metas. Si cambia la situacin o

turstico es responsable de sus actos, los cuales se deben medir por la satisfaccin

si cambia la clientela, el poder operativo debe cambiar y adecuarse con rapidez y luego

de la clientela turstica y deI logro de las metas. Pero existe la responsabilidad deI

debe rendir cuenta de sus rendimientos. Para ello requiere de cuotas de poder. La

poltico de beneficiar a la comunidad de acogida, cuando dia es eficiente. As, la

comunidad organizada tambin debe participar y para ello, debe estar legitimada a fin

responsabilidad es dual y es compensatoria. Las opiniones dei turista es tan

de ayudar en la resolucin de sus propios problemas tursticos. Los miembros de la

importante para medir la eficiencia, pero las opiniones de quien lo sirve tambin es

comunidad deben ofertar servicios que mejoren la imagen de su localidad, pero para

un referente vlido.

ello se requiera una estrategia de impulsar a la pequena y mediana empresa turstica.

La li bertad de eleccin para el turista que llega a un sitio geogrfico, puede ser
una estrategia que lo satisfaga ms ai colocarlo como un decisor que si se obliga aI
visitante temporal a seguir los pasos de un "paquete turstico" inflexible. Esta
estrategia que Osborne denomina dei cliente. En el sitio, los turistas pueden decidir
por mayora cul es el entorno geogrfico que les gustaria conocer con mayor
prioridad4 Los "paquetes" deben tener la flexibilidad suficiente y contar con planes
de contingencia en caso de presentarse el caso prctico de tener que satisfacer un
deseo de la clientela que no estaba previsto.
EI otro asunto son los inspectores de calidad. En el caso dei ecoLurismo en
Venezuela para "paquetes" disenados por operadores ingleses, el lder dei grupo est
constantemente monitoreando si los turistas se estn satisfaciendo con lo programado
(tljristas observadores de aves). Los criterios de calidad deben ser operativos

Cul es la Nueva Cultura Turstica que se espera de un

Lugar Placentero

La cultura turstica futura se basar en: los valores, las normas o regIas dei
juego, los cdigos de tica, las actitudes deI visitante y deI visitado, la esperanza de
la comunidad de salir favorecida despus de ser un buen anfitrin.
Todo ello forma parte de una nueva cultura turstica de iniciativas y de
actitudes proactivas. Los hbitos de rendimiento, de trabajo, de limpieza, de orden,
de esttica, solamente se logran en una comunidad que recibe como compensacin
los beneficios de mejorar su entorno local.

(el turista no puede esperar ms de "X" tiempo ai autobs para la excursin dei da,

EI comportamiento se refuerza si la comunidad, a su vez, est segura que el

etc.). Si un tour no puede cumplir con lo ofrecido debe compensar ai visitante de

turismo le refuerza sus servicios comunitarios y que no se trata slo de beneficiar ai

alguna manera, pues tienen que existir avales de de calidad que le garanticen lo que

turista, sino tambin a su entorno geogrfico. Los compromisos afecti vos van a surgir

haba comprado. Los llamados ombudsman ayudan a la clientela a resolver sus

conjuntamente con un plan de futuro compartido con el poder poltico que asegure
los medios para alcanzarlo.

disputas y a lograr que las reclamaciones sean odas y aceptadas para mejorar el
servicio.

Los programas de capacitacin son necesarios para que todos sepan realizar
el trabajo que les corresponde. Los equipos de trabajos que aprenden unos de los

Cul es la Modalidad de Poder que debe existir en el

Sistema Turstico

La estrategia de poderes realmente un tipode estrategia de control que permite

capacitar a las instituciones tursticas para ejercer sus tareas. Si las instituciones de

4. Esta experiencia la vivi en autor de este artculo en Marruecos. pues ai vistar el Soco o mercado de artesanos. haba

otros. Los grupos comunales de autogestin. Los programas de sugerencias y los

acuerdos laborales para mejorar los rendimientos en base a programas de
adiestramiento permanente.

e requiere de otra cultura burocrtica y de una nueva cultura empresarial,

todas onntadas ai rendimiento y a una prctica de gestin orientada ai cliente y a

la comumdad de acogida.

La Sinerga de las Estrategias

una mayoria que sugeria ai gua trasladar ai grupo a un determinado lugar. pero quiz el gua que ya haba negociado
de antemano su porcentaje de comisin tena diseado en el "paquete" el lugar que era ms rendidor para sus
propios intereses y no para el interes de los visitantes.

L cinco estrategias deben funcionar en forma conjunta y combinadas. La

.
artIculaclOn de estrategias produce una sinerga. Las tcticas dependeran de cada

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novo

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ANEXO

situacin en especial y de los modos de lograr el apoyo poltico a los programas

tursticos. La forma dei gobierno local, asi como el clima poltico pueden facilitar la
tarea para implementar las cinco estrategias o puede que se hagan con un ritmo ms

ESTlMACIONES DEL TURISMO VENEZOLANO

lento. Las tcticas tambin dependen dei tipo de organismo y su propia naturaleza.
En el futuro, lo que si es necesario es aumentar la capacidad de influencia para lograr
las metas a costos ms bajos (costos materiales, costos sociales y polticos).

Conclusin

Existe un principio sagrado en los nuevos criterios para negociar acuerdos o

pactos: si los actores van a renunciar a algo, tienen que recibir algo a cambio.

(sin transporte) se mantendr en 13%

Se estima que eI gasto privado por concepto de turismo
el porcentaje se eleva ai 17% dei
transporte
eI
incluir
AI
privado.
consumo
de
gasto
dei total dei

corriente total dei sector pblico.

total. EI consumo turstico pblico ser slo dei I % dei gasto
La formacin bruta de capital (inversiones) en turismo se estima en un 3% de la inversin total
hotelera.
dei pais. De la inversin total turstica el 25% es inversin
EI ingreso por concepto de turismo internacional (receptivo) se estima en un

17% de los ingresos

por concepto de exportaciones no tradicionales (no petroleras). Se estima que las exportaciones

El futuro deI turismo y la necesidad de reinventarlo, se logra en parte aplicando

por lo menos las cinco estrategias descritas en este trabajo y que se basan en una serie

no tradicionales en Venezuela representan el

o

de "pactos". EI principal pacto es que los polticos deben aceptar un menor control
operativo (lo que se llama a veces "Ia carpintera"), a cambio de un cierto grado de

18% de las importaciones

que realiza el pas.

o

control sobre las polticas generales, las metas y los resultados; y ceder parte de su
poder - el poder operativo - a los decisores pblicos y privados y a la comunidad

10% dei PIB y el turismo el 2% dei PIB.

EI egreso de divisas por turismo emisivo desde Venezuela representa el

En Venezuela el t.urismo aporta ai PIB el

13%, pero puede ser dei 7% debido a que el componente

importado dei turismo se estima en un

50%.

EI turismo es una riqueza importante en las cuentas nacionales y de elevada productividad por
unidad monetaria invertida. En efecto por cada dlar que se invierte en turismo se generan US$

de acogida.
A su vez, la burocracia poltica aceptaria el pacto de ser ms eficientes y de

24 dlares de riqueza turstica, cuando en otros sectores econmicos la relacin es de I a 6. Por

realizar un trabajo ms arduo, a cambio de unos visitantes ms satisfechos, que es

cada dlar invertido en turismo ingresan

parte de su rendimiento, y de unos bonos de eficiencia que eleven sus ingresos; a

en las otras actividades econmicas nos indica que por cada dlar invertido en otras actividades
se obtiene un dlar por exportaciones no tradicionales.

su vez, la comunidad receptora y organizada, tiene que comportarse como un buen

anfitrin, pero a sabiendas de que recibirn, como compensacin, una calidad de vida

3 dlares por turismo internacional, esta misma relacin

EI empleo turstico en Venezuela:

(I) empleo directo 112.791 personas, (2) empleo indirecto

338.373 personas, (3) empleo total 451.164 personas (6% de la poblacin econmicamente

mejorada para toda su colectividad.

activa). Dei empleo total el

servicios que apoyan

Referencias Bibliogrficas

42% corresponde a la hotelera y el 58% de otras actividades de

ai alojamiento. EI alojamiento turstico empleaba durante 1995 ms o menos

47 mil personas (empleo directo) y de estas ms o menos 3 mil se empleaban en el turismo rural
y ecotunsmo.

ARNAIZ
n.

DACHARY. 1995. Turismo, modernizacin y globalizacin. Eswdios y perspectivas en turismo, V.

4, p. 363.

4,

planners

&

2,

p. 281-5.

COHEN, Erik. 1996. Estudios

2, novo

y perspectivas

en turismo. Buenos Aires, V. 5, n.

2,

turismo de aventura en cam'pamentos capta el

La

gobierno. Barcelona: Paids.

SIMONETTI, Clia R. y SIMONETTI, Paulo R. 1997. Turismo

Turismo em Anlise, So Paulo, v.8, n.2, novo

& qualidade: referenciais

tericos para uma prtica.

EI

23% dei turismo internacional corresponde ai segmento dei ecoturismo o turismo de

naturaleza. Entre el

reinvencin dei gobierno. Barcelona: Paids.

:
OSBORNE, David y PLASTRIK, Peter. 1998. La reduccin de la burocracia cinco estrategias para reinventar el

OSBORNE, David y GAEBLER, T. 1995.

16% dei turismo internacional que !lega a

Venezuela.

p. 185.

GIACOMINI FILHO, Gino. 1997. Empresa turstica voltada ao atendimento. Turismo em Anlise. So Paulo, v. 8, n.
2, p. 44-58, novo

50% de los campamentos

50% se reparte entre los Estados:

Barinas, Cojedes, Gurico, Falcn, Mrida, Miranda, Monagas, Sucre y Delta Amacuro. Este

___.1997. Indice ponderado de importancia turstica: herramienta para decisiones estrategicas y polticas.

Turismo em Anlise, So Paulo, v. 8, n.

430 posadas tursticas y 146 campamentos tursticos. EI 60% de las posadas

tursticos se localizan en los Estados Amazonas y Bolvar. EI otro

managers. Vermont: The Ecotourism Society, 1993. Estudios y Perspectivas en Turismo, Buenos

Aires, V. 5, n.

En Venezuela existen

estn ubicadas en Mrida, Tchira, Distrito Federal y Falcn. EI

ASCANIO, Alfredo. 1996. Ecotourism. LINDBERG, Kreg; HAWKINS, Donald Ced.). Ecotourism: a guide for

5% ai 10% dei turismo domstico corresponde la segmento denominado

turismo rural.
o

Actualmente lIegan a Venezuela

hoteles). Ms o menos

800 mil turistas internacionales ai ano (el 60% se aloja en

587 mil !legan via Aeropuerto de Maiqueta;

Santiago Marino de la Isla de Margarita y

Maracaibo. Dei total el

200 mil via Aeropuerto

13 mil turistas por los aeropuertos de Barquisimeto y

25% procede de Estados Unidos de Norteamrica. Otro 25% procede de

Europa (Alemania, Italia, Espana y Francia). EI otro

50% proviene en forma dispersa de ms

de una docena de pases. Las estimaciones para el ano

2000 son las siguientes:

(I) proyeccin

Alfredo Ascanio

20

con un modelo lineal en base a

que seguir representando el

73% dei total y 243 mil turistas por otros aeropuertos dei pas, es

decir un estimado de un poco ms de I milln de turistas.

economtrico en base a

Turismo em Anlise, So Paulo, 9 (2):7-23,

12 observaciones : 770 mil turistas por el Aeropuerto de Maiqueta

(2) proyeccin con un modelo

25 observaciones: 801 mil turistas por el Aeropuerto de Maiqueta y 296

mil por otros aeropuertos dei pas, es decir ms o menos

turistas intemacionales o bien una cantidad ideal de

1,1 milln de turistas. En resumen: el

aseguramos una Balanza de Viaje positiva, especialmente con Estados Unidos de Norteamrica

Pases competidores con Venezuela: Jamaica, Costa Rica, Cuba, Aruba, Argentina, Chile y Brasil.
As pues Jamaica capta
y Argentina

Brasil, argentina y Cuba captan turismo alemn

italiano argentina, Cuba y Brasil
Argentina

3 veces ms que Venezuela. En cuanto ai turismo

2,5 veces ms que Venezuela. En cuanto ai turismo espanol,

7 veces ms y Cuba 3 veces ms. EI turismo francs 2 veces ms que Venezuela hacia

Argentina, Brasil y Cuba. Turismo Ingls: Jamaica

8 veces ms , Argentina 5 veces ms y Brasil

200 millones.

En los prximos cinco anos se dar empleo a ms de

50 mil personas en la nueva hotelera y

100 mil personas nuevas, o sea casi 20 mil personas

por ano.

Se estima ser necesario invertir en promocin turstica por lo menos US$

4 millones por ano

en los prximos cinco anos.

6 veces ms turismo norteamericano que Venezuela, Aruba, Costa Rica

3 veces ms. Cuba y Jamaica captan 3 veces ms turismo de Canad que Venezuela.

2 mil
4 estrellas y 3 mil habitaciones nuevas de hoteles de 5 estrellas
(equivalente a 2 hoteles por ano de 4 estrellas y 2 hoteles por ano de 5 estrellas hasta el ano 2(02).

el empleo directo e indirecto ser mayor de

e Italia.

21

invertir por ano ms de US$ 200 millones.

turismo nacional. Es decir, es necesario
Para el turismo internacio nal ser necesario promover en los prximos cinco anos:

Es decir, es necesario invertir por ano ms de US$

1,6 milln

2 millones de turistas, pues de esta manera

/998

habitaciones nuevas de hoteles de

comienzo dei prximo milenio comenzaremos con I milln de turistas. No obstante la meta que
deberia establecer el pas para comenzar el milenio debe ser una cantidad no menor de

novo

Si se aprueba la nueva ley de recreacin dei sistema de seguridad social es posible que un

50% de

la poblacin obrera venezolana pueda ser un primer mercado para vacaciones programadas.

LISTADO DE HOJAS WEB SOBRE LOS ESFUERZOS DEL TURISMO

VENEZUELANO

2 veces ms. EI turismo brasileno, Aruba 4 veces ms; y el turismo argentino, Cuba 4 veces ms.
En resumen: Cuba, Argentina y Brasil son los competidores ms agresivos ai captar turismo en
los mismos mercados que le interesan a Venezuela.

EI turismo le produce a Venezuela ms o menos US$

Venezuela

www.venezuelavirtual.com

650 millones para 1998 dei turismo que

Tacarigua, Mochima, La Restinga,

arriba por el Aeropuerto de Maiqueta. Se estima que el turismo receptivo puede estar produciendo
ms o menos US$

Playa Medina, Turupano .

800 millones ai arribar por todos los aeropuertos que cuentan con aduana

internacional.

EI turismo nacional en Venezuela se estima en

en hotelera. Es decir

2 a 3 millones de visitantes temporales que se alojan

3 a 4 veces el turismo internacional, lo cual corresponde ai 15% de la

poblacin venezolana.

Los hoteles generan un volumen de negocios (de ventas) estimado en US$

y el turismo en general produce un volumen de ventas de US$
US$

450 millones de dlares

1,8 milln, y

Venezuela cuenta con

31 mil habitaciones hoteleras y 8.800 habitaciones extrahoteleras (en 40

habitaciones en hoteles de

5 estrellas (de lujo y para el segmento dei turismo de negocios).

EI pas cuenta con ms de

1.900 agencias de viaje y turismo y 93 mayoristas de turismo. Cuenta

Margarita

buho.eud.com

Directorio y buscador (turismo)

www:viajes-venezuela.com

Revista de viajes por Vzla

www.aventurismo.com

Paquetes ecoturismo en Vzla

www.une.edu.ve/caracas
www.margritaonline.com
www.enlared.neVcaribewinds

Windsurfing

WWw.enlared.neVcalifomia
Yaque Beach y Casa de Viento

dedicadas ai transporte areo de. todo tipo.

conk.com/wor1d/margaweb/

Tour en motocicletas Har1ey

60 instituciones educativas que ofertan la carrera de turismo y hotelera. EI INCE turismo prepara

har1ey.html

Davidson (en Margarita)

ms de

1.400 guias de turismo; 600 empresas de transporte terrestre y acutico y 30 empresas

6 mil personas ai ano en formacin bsica hotelera y 3 mil en formacin bsica de turismo.

Dos Universidades ofrecen la Licenciatura en Turismo y existen ms de

en por lo menos

Directorio y buscador (turismo)

www.sni.neVwindsurf

con ms de

Directorio y buscador (turismo)

www.auyantepui.com

Lista de campamentos y posadas

Caracas

resort en tiempo compartido). En este momento se estn incorporando ms de I mil nuevas

www.chevere.com

puede llegara

3,0 millones si se considera el muitiplicador dei gasto.

Mdanos de Coro, Morrocoy,

Choron, Los Roques,

8 maestras en turismo

Amazonas y
Guayana

4 universidades dei pas.

En los prximos cinco anos ser necesario promover

amazonas! frameep.html
www.guayanaweb.com

9 mil habitaciones de hoteles de 3 estrellas,

9 mil habitaciones de hoteles de 2 estrellas y 7 mil habitaciones nuevas de posadas turistas.Es decir

www.venezuelatuya.com/gransabana
Mrtda

5 mil habitaciones por ano ( equivalente a 12 hoteles de 3 estrellas por ano, 23 hoteles de 2 estrellas
por ano y

www.une.edu.ve:BO/

100 posadas tursticas por ano hasta el ano 2002). Este tipo de alojamiento para el

Carabobo

www.cormetur.com

Corporacin Meridena de Turismo

www.inerida-travel.cptm.ula.ve

Tours

www.todocarabobo.com

Turismo y recreacin

22

Alfredo Ascanio

Turismo em Anlise, So Paulo, 9 (2):7-23, novo 1998

Falcn

www .megaidea.com/websites/falcon

Coro

www.coroweb.com
www.adicora.com

Windsurfing

www.une.edu.ve/paraguna
Costas-Aragua

www.une.edu.ve:80/costas

Turismo estados centrales

y Carabobo
Los Roques

www.gateven.neV

Posada Mediterrneo

posadamediterraneo
lIanos centrales

www.branger.com

Hato PinereW
ildlife

Excursin ai

www .mother.com/-cmitham/

EI Autantepui-Gran Sabana

Auyantepui

tepui.html

Varios sitios de

www .venezuelatuya.com

Gran Sabana, .Mrida, Caracas,

Margarita, Los Roques, Playa Colorada,

Venezuela

Morrocoy
Otras herramienta tiles
Ciudades

www.city.net

Buscar Caracas

www.lostwordaventures.com

BuscarVenezuela

www.platino.gov.ve

Hoja de Corpoturismo

www.geocities.com

Buscar el espacio sobre turismo

www.tripod.com

Buscar el espacio sobre turismo

www.expedia.com

Informacin turstica

www.vzla.com/weekly

Informacin venezolana

ven-icis.coml

Eventos culturales

mundiales
Excursiones
y aventuras
Red Platino
(Gubemamental)
Para hacer
hojasWeb
Para hacer
hojasWeb
Para reservaciones
Resumen de
noticias Vzla
Programacin
culturalVzla
Traduccin en

babelfish.altavista.digital.coml

Inea

cgi-binltranslate

Traductor del

www.traviang.comllanguages

utilizar para realizar un primer viaje de familiarizaci con algunos d7 los

Estas hojas Web se pueden
tursticos venezolanos. EXISte una vanedad de lugares y de empresas tunstlcas que todavia no
rincipales productos
t, pero que aparecen en las meJores gUias de ecotunsmo como son:
enen presen cia en Interne

NOTA:
Buscador Piranha - Turismo

Para traduzir en Ineas las pginas

Web
Palabras para el viajere

viajere

Procesado por Alfredo Ascanio de varias fuentes, especialmente para el

Encuentro en Curacao - Caracas, Venezuela (1998).

23

Gua de Elizabeth Kline's-Guide To Camps-Posadas

La Gua de Valentina Quintero

& Cabins-Venezuela (1996-1997);

(1996);
(1997);

Gua de Miro Popic-Guia Ecoturstica de Venezuela

Gua de Jldefonzo Arocha- Venezuela-Gua Turstica

Gua de Chris Doyie- Cruising Guide (Trinidad -Tobago, Venezuela y Bonaire);

Gua de John Benus- Manual para Viajeros-Venezuela

(1997);
(1997).
Paradise

Recebido em 12/10/98
Aprovado em 17/11/98