Anda di halaman 1dari 21

Bab 1

Sifat system pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana seorang manajer


mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan strategi organisasi.
Pengendalian manajemen difasilitasi oleh sistem formal yang merupakan siklus

aktivitas yang berulang.


Unsur- unsur pengendalian manajemen :
1. Perencanaan strategis
2. Pembuatan anggaran
3. Alokasi sumber daya
4. Pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja
5. Alokasi pusat tnggung jawab
6. Penetapan harga transfer
Elemen elemen sistem pengendalian :
1. Pelacak : mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan
2. Penilaian : menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkan dengan beberapa standar dari apa yang seharusnya terjadi
3. Effector : mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut
4. Jaringan komunikasi : meneruskan informasi antara detector dan assesor antara

assesor dan effector


Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi

organisasi. Aspek aspeknya meliputi :


a. Kegiatan pengendalian manajemen :
1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
2. Mengkoordinasikan aktivitas aktivitas dari beberapa bagian organisasi
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Mengevaluasi informasi
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
6. Mempengaruhi orang orang untuk mengubah perilaku mereka
b. Keselarasan tujuan
c. Perangkat penerapan strategi
d. Tekanan finansial dan non finansial
e. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
Perumusan strategi
Formulasi startegi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan tujuan ini. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi
biasanya dianggap tetap, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat
memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Formulasi strategi merupakan suatu proses

pengambilan keputusan strategi baru sedangkan pengendalian manajemen adalah


proses implemetasi strategi tersebut. Perbedaan yang paling mendasar adalah

formulasi strategi tidaklah sistematis.


Pengendalian tugas
Merupakan suatu proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan
secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi , yang
melibatkan kinerja dari tugas individu sesuai dengan aturan ditetapkan dalam proses
pengendalian manajemen .

perbedaan anatara pengendalian tugas dengan

pengendalian manajemen dapat dilihat pada tabel berikut :


Pengendalian manajemen
Pengendalian tugas
Memperkenalkan produk atau merk Mengkoordinasikan pesanan yang
baru dalam lini produk
Memperluas pabrik
Menentukan anggaran untuk iklan
Menerbitkan utang baru
Menerapkan
program
rekuitment

masuk
Menjadwalkan produksi
Memesan iklan TV
Mengatur arus kas
Memelihara dokumen kepegawaian

minoritas
Memutuskan tingkat persediaan
Memesan ulang suatu barang
Mengendalika organisasi riset
Menjalankan proyek riset individual
Dampak internet dalam pengendalian manajemen :
- Menyediakan infrasturktur untuk memperoleh informasi, sehingga membuat
-

prosesnya lebih mudah dan lebih cepat


Memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang
efisien dan efektif
BAB 2
Memahami Strategi

Strategi adalah rencana rencana untuk mencapai tujuan. Tujuan tujuan suatu
organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak pada suatu organisasi yang
bersangkutan. Tujuan tujuan suatu perusahaan meliputi :
1. Profitabilitas :
pendapatanbeban
pendapatan
x
= ROI
pendapatan
investasi
Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi
pemegang saham yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Untuk
berbagai tujuan, sumber pendanaan tidaklah terlalu relevan untuk dibicarakan,
dengan demikian investasi adalah total modal utang dan modal ekuitas.

2. Memaksimalkan nilai pemegang saham :


Dengan tujuan :
a. Istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan.
b. Upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan banyak
organisasi
3. Risiko
Tingkat pengambilan risiko sangatlah bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing masing individu dijajaran manajemen.
4. Pendekatan banyak stakeholder
Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang
saham publik merupakan konstitusinya yang sangat penting. Dalam sistem
pengendalian manajemennya harus mengindetifikasikan tujuan-tujuan dari setiap

kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai mereka.


Konsep strategi
Strategi dapat dibagi menjadi 2 tingkatan :
a. Strategi untuk organisasi keseluruhan
b. Strategi untuk unit bisnis dan organisasi
Strategi tingkat korporat
Adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi ini
mempunyai masalah yaitu (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi,

(2) penugasan sumber daya antarbisnis bisnis tersebut.


a. Perusahaan perusahaan dengan industri tunggal
b. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
c. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
d. Kompetensi inti dan diversifikasi korporat
e. Implikasi dari desain sistem pengandalian
Strategi unit bisnis
Strategi ini berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing masing industri yang telah diperoleh suatu perusahaan
untuk berpartisipasi.Strategi ini berkaitan dengan 2 aspek :
(1) misi unit bisnis
(2) keunggulan kompetitifnya : terdapat 2 pendekatan analitis
a. analisis industri ; struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan
koleksi dari 5 kekuatan persaingan dari Porter :
1. intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
2. daya tawar pelanggan
3. daya tawar pemasok
4. ancaman dari barang subsitusi
5. ancaman pendatang baru yang masuk industri

b. analisis rantai nilai : pada posisi persaingan ini yang paling menarik adalah
mencapai cost cum differentiation. Analisis ini berusaha yang menentukan
dibagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi nilai
pelanggan dapat ditambah atau pun dikurangi.

BAB 3
Perilaku Dalam Organisasi

keselarasan tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh
mungkin tingkat keselarasan tujuan yang tinggi, di mana manusia diarahkan
untuk mengambil tindakan yang benar sesuai dengan kepentingan pribadi mereka

sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.


Aplikasinya misal sebuah sistem menyatakan sebuah sistem pengurangan biaya
namun manajer merespons secara berlebihan dengan menentukan pengurangan
biaya tersebut melalui pengorbanan kualitas atau pengurangan biaya per unit.
Memang merupakan seorang manajer yang tanggap tetapi dalam hal ini menjadi

keliru karena tidak menelusuri lebih dahulu dampak yang terjadi ke depannya.
A. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Faktor-faktor Eksternal
o Adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam
masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya.
o Terdiri dari :
a. Etos kerja
d. Keuletan
b. Loyalitas pegawai terhadap organiasasi
e. Semangat
c. Kebanggaan yang dimiliki karyawan dalam menjalankan tugas

perusahaan.
Faktor-faktor Internal

a. Budaya
o Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku, asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang
secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
o Budaya juga dipengaruhi oleh kebijakan dan personalitas CEO dan
para manajer terhadap tingkat-tingkat di bawahnya.
b. Gaya Manajemen
o Management by walking around
Manajer yang melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan
berbicara, biasanya manajer ini memiliki kharisma dan ramah.
o Manajemen by report
Manajer yang menyibukan dirinya dengan menulis laporan,
biasanya manajer ini memiliki sifat wibawa dan disiplin.
c. Organisasi Informal
o kondisi di mana manajer melakukan interaksi dengan bagianbagiannya terkait fungsinya (mengomunikasikan hal-hal yang perlu
dilakukan) dalam perusahaan demi penunjang kinerja yang lebih baik.
d. Persepsi dan Komunikasi
o situasi di mana manajer harus mengetahui tujuan dan tindakantindakan yang diambil untuk mencapainya, karena adanya informasi
yang diserap baik secara formal maupun informal, manajer harus
mampu mempunyai persepsi yang mantap untuk mengomunikasikan
ke bagian-bagian terkait dalam menjalankan fungsi perusahaan.
B. Sistem Pengendalian Formal
Aturan-aturan
a. Pengendalian Fisik
o Penjaga keamanan
o Gudang-gudang yang terkunci
o Ruangan besi
o Password computer
o CCTV, dan pengendalian lainnya.
b. Manual
o Dengan membiarkan aturan-aturan tersebut tetap tercantum dalam
manual akan mengurangi validitas manual tersebut secara keseluruhan.
c. Pengamanan Sistem
o Pemeriksaan silang secara terperinci
o Pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi
telah dijalankan
o Melakukan pemilihan
o Menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa

o Pengecekan sistem yang dilakukan auditor internal dan eksternal


d. Sistem Pengendalian Tugas
o Proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara

efektif dan efisien.


Proses Kendali Secara Formal
o Tujuan strategis menciptakan perencanaan strategis yang berguna dalam
pembuatan anggaran. Selanjutnya pusat tanggung jawab menjalankan
operasi-operasi yang ditugaskan sesuai aturan-aturan serta informasi yang
ada dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan.

C. Jenis-jenis Organisasi
Organisasi-organisasi Fungsional
o Bentuk organisasi ini melibatkan gagasan mengenai manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan berkaitan
dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang
kurang memiliki pengetahuan khusus.
o Keuntungan organisasi fungsional
Efisiensi pengambilan keputusan berdasarkan pengetahuan khusus.
o Kerugian organisasi fungsional
Terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer

fungsional secara terpisah.


Perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya

dapat diselesaikan di tingkat atas.


Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah

perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.


Cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap fungsi yang

dimilikinya sehingga menghambat koordinasi lintas fungsi.


Unit-unit Bisnis
o Dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada
struktur fungsional, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam
produksi dan pemasaran sebuah produk. Keuntungan organisasi unit
bisnis:
Sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.
Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produ-produknya

dibandingkan dengan kantor pusat.


Keputusan-keputusan produksi dan

dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.


Memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau

peluang baru.
o Kerugian organisasi unit bisnis

pemasaran

lebih

baik

Masing-masing unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang

ada dalam organisasi fungsional yang dikerjakan kantor pusat.


Perselisihan terjadi di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit

bisnis.
Implikasi terhadap Rancangan Sistem
o Seorang perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi
bukan

sebaliknya.

Dengan

kata

lain,

meskipun

dampak-dampak

pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para


manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa
sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala
sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa
adanya. Jika terlalu antusias pada satu teknik, maka hal yang esensial
sering diabaikan.
D. Fungsi Kontroler
Pengertian Fungsi Kontroler
o Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan

sistem pengendalian manajemen.


Relasi ke Jajaran Organisasi
o Bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem
yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi

ini adalah tanggung jawab manajemen.


Kontroler Unit Bisnis
o Membagi loyalitas menjadi dua yakni pada kontroler korporat selaku
pemegang

tanggung

jawab

operasi

sistem

pengendalian

secara

keseluruhan. Dan pada para manajer unit mereka selaku pemberi bantuan.

BAB 4

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

A. Pusat Tanggung Jawab


Merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
1. Sifat pusat tanggung jawab

o Pusat tanggung jawab menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja
dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modak kerja kapital, peralatan, dan
aktiva lainnya, mereka melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan
akhir mengubah input tadi menjadi output baik berwujud maupun tidak
berwujud.
2. Hubungan antara input dan output
o hubungan ini bersifat timbal balik dan langsung, misalnya input bahan
baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus
pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi
input yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar,
tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
3. Mengukur input dan output
o Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan input dan output adalah
biaya. Adalah lebih mudah mengukur biaya input daripada untuk
menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun merupakan
alat ukur penting output organisasi yang berorientasi pada laba, tetapi
angka itu tidak menyatakan kinerja organisasi selama tahun tersebut.
4. Efisiensi dan efektivitas
o Efisiensi sebagai output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
o Efektivitas ditentukan hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggung jawab dengan tujuannya.
o Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung
jawab harus efektif dan efisien.
o Peranan laba adalah untuk mengukur efektivitas dan efisiensi.
5. Jenis-jenis pusat tanggung jawab
o Empat jenis pusat tanggung jawab : 1 pusat pendapatan (output diukur
secara moneter),

pusat beban (yang diukur adalah input),

(output maupun input diukur),

pusat laba

pusat investasi (kaitan antara laba dan

investasi yang diukur)


B. Pusat Pendapatan
Unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menatapkan harga
jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang
yang mereka pasarkan.
C. Pusat Beban
Pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya
tidak.
Dua jenis pusat beban yakni :
1. Pusat beban teknik, memiliki ciri-ciri
o Input-inputnya dapat diukur secara moneter

o Input-inputmya dapat diukur secara fisik


o Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi
satu unit output dapat ditentukan.
2. Pusat beban kebijakan, meliputi
o Unit-unit administratif dan pendukung
o Operasi litbang
o Hampir semua aktivitas pemasaran.
3. Ciri-ciri pengendalian umum
o Penyusunan anggaran
Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan
dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
o Variansi biaya
Variansi biaya timbul berawal dari pembuatan anggaran dimana
para manajer cenderung menyetujui perubahan terkait perubahan
volume penjualan.
o Jenis pengendalian keuangan
untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna

berperan

serta

dalam

perencanaan,

bersama-sama

mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha


bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
o Pengukuran kinerja
supaya manajer tidak salah memperlakukan laporan kinerja pusat
beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut.
D. Pusat Administrasi dan Pendukung
Permasalahan dan pengendalian
1. Kesulitan dalam pengukuran output
o Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan
standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
o Sekilas keinginan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan, tetapi
kenyatannya hal tersebut sebagian besar bergantung bagaimana seseorang
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
E. Pusat Riset dan Pengendalian
1. Program litbang
o Dalam menentukan skala optimum litbang perusahaan menggunakan
persentase dari penjualan dari penghasilan rata-rata sebagian dasar.
2. Anggaran tahunan
o Jika perusahaan memutuskan program litbang berjangka panjang dan
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan melibatkan kalenderisasi atas
pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

3. Pengukuran kinerja
o Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran
aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan semua pusat tanggung jawab
dan seluruh proyek yang dijalankan.
F. Pusat Pemasaran
1. Aktivitas logistik
o Aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo
dari para pelangannya. Meliputi transportasi ke pusat distribus,
pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait fungsi kredit dan penagihan piutang.
2. Aktivitas pemasaran
o Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
pesanan.

Meliputi

uji

pemasaran,

pembentukan,

pelatihan,

dan

pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan.

Bab 5
Pusat Laba
A. Pertimbangan Umum
Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit
bertanggung jawab baik atas biaya produksi maupun pemasaran adalah
divisionalisasi. Hal ini bertujuan agar para manajer mendapat wewenang lebih
luas dari perusahaan.
1. Kondisi- kondisi yang mendelegasikan tanggung jawab laba
o Dua kondisi yang harus dipenuhi:
Manajer harus memiliki akses ke informasi sistem yang dibutuhkan

dalam membuat keputusan serupa.


Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu

trade-off yang dibuat oleh manajer.


2. Kelaziman suatu pusat laba
o Divisionalisasi diawali tahun 1920-an di perusahaan AS sampai dengan
akhir perang dunia II. Hal ini mendapat banyak kritikan tetapi tetap
dijalankan untuk mengimplementasikan strategi.
3. Manfaat pusat laba
o Manfat pusat laba adalah sebagai berikut:
Kualitas keputusan dapat meningkat
Kecepatan dalam pengambilan keputusan

juga

mengalami

peningkatan
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
Manajer lebih bebas menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
Kesadaran laba dapat ditingkatkan
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen

puncak
Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan
kinerja kompetitifnya.

4. Kesulitan dengan pusat laba


o Pusat laba dapat menimbulkan kesulitan sebagai berikut:
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

membuat

manajemen puncak lebih mengandalkan laporan pengendalian

manajemen.
Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang..
Perselisihan dapat timbul akibat perbedaan argumen.
Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit

fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.


Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
Tidak ada manajer umum yang kompeten akibat kurangnya

kesempatan untuk mengembangkan kompetisi manajer umum.


Banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan

mengorbankan profitabilitas jangka panjang.


Tidak ada sistem yang memuaskan dalam optimalisasi laba.
B. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen, namun dalam praktik sehari-hari tidak pernah ada. Karena
perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.
1. Batasan dan wewenang unit bisnis
o Batasan dari unit bisnis lain
Saat salah satu masalah utama terjadi, sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan: 1 keputusan produk, 2 keputusan pemasaran,

keputusan perolehan atau sourcing.


o Batasan dari manajemen korporat
Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis
Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang
diperlukan
Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
o Unit pendukung dan pelayanan
Unit bisnis membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan
tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi
sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
2. Organisasi lainnya
o Suatu perusahaan dengan operasi cabang bertanggung jawab atas
pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba secara alamiah.
C. Mengukur Profitabilitas

Dua jenis pengukuran profitabilitas:


o Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil
kerja para mamajer.
o Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja

pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.


Jenis-jenis ukuran kinerja
o Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas :
Margin kontribusi
Menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.

Digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer,


Laba langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead

umum dan laba perusahaan.


Laba yang dapat dikendalikan
Kekurangan utama dari pengukuran uni adalah karena tidak
memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan, maka tidak dapat langsung dibandingkan
dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang

melaporkan laba.
Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan
ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang

dikeluarkan oleh pusat laba.


Laba bersih
Perusahaan mengukur kinerja

pusat

laba

domestik

berdasarkan laba bersih yaitu jumlah laba besih setelah


pajak.
o Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat. Idealnya,
setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya
dalam transaksi tersebut.
o Pertimbangan manajemen
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka
kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut.

Bab 6
Penentuan Harga Transfer
Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu tantangan utama
dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang
memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat labayang satu ke pusat laba yang lain dalam
perusahaan yang memiliki transaksi yang seperti ini dalam jumlah yang cukup signifikan.
Tujuan Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan


dari produk yang dijual. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai
tujuan sebagai berikut:

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita-maksudnya sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha

juga akan meningkatkan laba perusahaan


Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola

Merancang sistem penentuan harga transfer merupakan topik kunci pengendalian manajemen
bagi sebagian besar perusahaan.
Metode Penentuan Harga Transfer
Istilah harga transfer pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam
suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.
Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

Bab 7
Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola
A. Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva :
o Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan
yang bagus mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para
manajer.
o Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandinga ROI
dengan EVA, yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif-alternatif
tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna
pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit

usaha.
Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja :
o Pertama, mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber
daya yang digunakan.
o Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika

penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai.


B. Mengukur Aktiva yang Digunakan
Dalam memutuskan dasar investasi yang akan digunakan, kantor pusat
menanyakan dua hal :
o Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha
menggunakan aktiva dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan
jenis yang tepat dari aktiva baru?
o Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas
ekonomi?
1. Kas
o Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena
pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil
daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya
untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas
keluar.
2. Piutang
o unsur piutang sering dimasukkan pada saldo aktual di akhir periode
meskipun rata-rata antarperiode secara konsep merupakan ukuran yang
lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.
o Yang biasanya dilakukan adalah memasukkan piutang pada nilai buku,
yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.
3. Persediaan
o Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dengan
mencatat jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik
secara konsep. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan
adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.
4. Modal Kerja secara Umum
o Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pad satu sisi, perusahaan
memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam pasar investasi dengan tidak

mengeliminasi kewajiban lancar. Di lain pihak, seluruh kewajiban lancar


dapat dikurangkan dari aktiva lancar, seperti yang telah dilakukan dalam
menghitung dasar investasi.
5. Properti, Pabrik, dan Peralatan
o Akuisisi peralatan baru
Jika aktiva telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi
pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan
dinyatakan secara salah pada nilai buku bersih, dan para manajer
unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan
akuisisi yang tepat.
o Nilai buku kotor
Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari
dengan memasukkan unsure aktiva yang dapat disusutkan dalam
dasar investasi pada nilai buku kotornya, dan bukan nilai buku
bersih.

o Disposisi aktiva
Aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya,
maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan
aktiva tersebut, meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan.
Karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya
penuh dari aktiva tersebut.
o Penyusutan anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, maka perhitungan
profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang
tepat. Hal ini disebabkan karena metode penyusutan anuitas
sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit
dalam perhitungan nilai sekarang.
o Metode penilaian yang lain
Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi
menetapkan batas bawah, biasanya 50%, sebagai biaya awal yang
dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit
usaha yang memiliki aktiva yang tua. Kesulitan metode ini adalah
bahwa suatu unit usaha dengan aktiva tetap yang memiliki nilai
buku bersih di atas 50% nilai buku kotornya dapat mengurangi

dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aktiva-aktiva yang


masih bagus.
6. Aset-aset yang Disewagunakan
o Banyak perjanjian sewa yang merupakan perjanjian pendanaan yang
memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya
didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha
financial adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca.
7. Aktiva yang Mengganggur
o Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapatv diperbolehkan
untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuannya
untuk mendorong manajer unit usaha guna melepas aktiva mengaggur ke
unit usaha lain yang memerlukannya.

8. Aktiva Tidak Berwujud


o Keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud adalah manajer
unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit
dari pengurangann atas pengeluaran untuk pos tersebut.
9. Kewajiban Tidak Lancar
o Modal pinjaman hipotek atas aktiva unit usaha, sebaiknya diperhitungkan
secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva
yang diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total aktiva.
10. Beban Modal
o Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal
kerja daripada untuk aktiva tetap. Hal ini mencerminkan modal kerja lebih
kecil risikonya daripada aset tetap.
11. Survei-survei Praktik
o Ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan
keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut,
mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.
C. EVA vs ROI
o Keunggulan
EVA
1. Seluruh unit usaha memiliki sasaran

ROI
1. Merupakan pengukuran yang

laba yang sama untuk perbandingan

komprehensif di mana semua

investasi.
2. Keputusan-keputusan yang

mempengaruhi laporan keuangan


tercermin dari rasio ini.

meningkakan ROI suatu pusat


investasi dapat menurunkan laba
keseluruhan.
3. Tingkat suku bunga berbeda dapat
digunakan untuk jenis aktiva yang
berbeda pula.
4. Memiliki korelasi positif yang lebih
kuat terhadap perubahan-perubahan

2. ROI mudah dihitung, mudah


dipahami, dan sangat berarti daam
pengertian absolute.
3. Merupakan denominator yang dapat
diterapkan ke setiap unit organisasi
yang bertanggung jawab terhadap
profitabilitas, tanpa mempedulikan
ukuran dan jenis usahanya.

dalam nilai pasar perusahaan.


o Pengukuran EVA
EVA = Laba Bersih Beban Modal atau
EVA = Modal yang Digunakan (ROI Biaya Modal)
Beban Modal = Biaya Modal x Modal yang digunakan
D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer
o Kesalahan konseptual ROI adalah menyebabkan perilaku disfungsional dari
para manajer unit usaha. Tetapi cakupan kesalahan tersebut tidak dapat
ditentukan karena hanya sedikit manajer yang mau mengakui adanya
kesalahan tersebut.
o Penggunaan EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan
penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali
metode penyusutan anuitas dipergunakan dan hal ini jarang dilakukan dalam
praktik bisnis sehari-hari.
E. Menilai Kineja Ekonomi Suatu Entitas
Laporan Manajemen
Cenderung menggunakan informasi

Laporan Ekonomi
Menggunakan fokus

historis atas biaya aktual yang terjadi

profitabilitas di masa depan


daripada profitabilitas masa
sekarang.

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN (SPM)
Rangkuman Bab 1-7

Fitriani Bayu Lestari


3203011268 / B

Tahun Ajaran 2014-2015