Modulo 7 La Gestion Del Talento

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE LOJA
AREA JURDICA, SOCIAL Y
ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MDULO VII
LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
Loja - Ecuador
2011-2012
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EQUIPO DE REDISEO:
DOCENTES DE ASPECTOS ESPECFICOS
Ing. Magaly Alexandra Flores Encalada
Ing. Silvia Alexandra Jaramillo Luzuriaga
Ing. Cesar Cristbal Gonzlez
Ing. Julio Elas Lpez Pitisaca
Ing. Luis Hernn Ordoez Armijos
Ing. Patricio Gmez Cabrera
Lic. Diego Pal Falcon
Ing. Ral Ernesto Chvez Guamn Coordinador de Mdulo
DOCENTES DE ASPECTOS LEGALES
DOCENTE DE PSICOLOGA INDUSTRIAL
1.
PRESENTACIN
Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de productividad
empresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que inciden sustancialmente
en la forma como se establece y direcciona una efectiva administracin del personal en una
empresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial que conduce al logro de altos niveles de
eficiencia y eficacia, de donde se deriva la importancia de establecer parmetros de
direccionamiento claros que conduzcan al logro de estos objetivos, requirindose entonces, el
conocimiento y aplicacin de herramientas para una efectiva administracin del personal.
El presente mdulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades para la

comprensin de los procesos de la gestin de personal, disear tcnicas y metodologas que
permitan la motivacin y el perfeccionamiento del personal en la empresa.
El Mdulo VII denominado LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO, de la Carrera de

Administracin de Empresas, contiene los fundamentos terico metodolgicos para la
Administracin de Personal que hace referencia a la ubicacin del estudiante en el campo de esta
ciencia ; las prcticas profesionales para las cuales habilita el mdulo; el proceso de investigacin
que posibilita la recreacin del conocimiento a travs de la teora con la prctica; y, el proceso de
evaluacin y acreditacin, con lo cual el estudiante estar en condiciones de disear y desarrollar
un Plan Integral de Administracin
del Talento Humano, que va complementando y
perfeccionando su proceso de formacin acadmico profesional.
2.
PROBLEMTICA
III
IIII
En la primera dcada del siglo XXI, los cambios han impactado significativamente en el sentido del
trabajo en las estructuras de las organizaciones y en la forma de hacer negocios. La globalizacin
de los mercados, el desplazamiento y las migraciones de las fuerzas laborales a travs de
pases y continentes, son claros indicadores de un fuerte cambio cuya velocidad se incrementa
cada vez ms. En un mundo donde las ventajas competitivas se han erosionado, la riqueza y la
prosperidad ya no estn ligadas a la posesin de recursos fsicos y tecnologa, sino que se
sustenta en la inteligencia y en las ideas.
La inadecuada aplicacin de las fases de Administracin

de personal ha generado una baja
productividad, escaso desarrollo y aprovechamiento de las potencialidades del personal y se ha
limitado la creacin de un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional.
IV
IV
Segn datos tomados del Instituto Nacional de investigaciones socioeconmicas y tecnolgicas

(ISOTEC), el personal que trabaja en las PYMES afiliadas a las Cmaras de Pequea Industria,
el
67% est ocupado en actividades de produccin, el 14% en administracin y el 10% en ventas. El
9% complementario est asignado a control de calidad y
mantenimiento.
El 14.8% de este personal tiene nivel profesional, magnitud que ratificara un importante
proceso de innovacin cualitativa y cuantitativa en la conduccin ejecutiva y tcnica de la PYMES,
adicionalmente se encuentra ya un 1.3% de personas con formacin de postgrado.
En funcin de las caractersticas especficas de los sectores o de las tecnologas de produccin es
mayor o menor la demanda de profesionales. As, por ejemplo, mientras en los sectores
de confecciones y madera alrededor del 11% de los ocupados son profesionales, en el
sector qumico representan el 20.3%. En relacin al conjunto de sectores, se encuentra tambin
mayor concentracin de tecnlogos en metalmecnica, alimentos y productos qumicos; los
obreros no calificados estn presentes, con mayor intensidad en las industrias de madera y
minerales no metlicos.
El 60.8% de las empresas no ha recibido ningn proceso de capacitacin o de asistencia tcnica,

incluso sectores como madera y muebles, textil y confecciones, papel e imprenta y minerales no
metlicos, rebasan el 60% de respuestas en este sentido.
Solamente el 27.1% de las empresas capacitan su personal en forma peridica. El 73% no tiene
entre sus prioridades la capacitacin pues, o no capacita o lo hace espordicamente.
Hay diferencias muy marcadas a la hora de evaluar los resultados de la capacitacin, as, para
el
45% de los empresarios su efecto fue alto y para el 39% fue de nivel medio. La mayor incidencia
estara en el desarrollo de productos y procesos de calidad.
Para mejorar la productividad, no existe una poltica de Estado que apoye al desarrollo industrial y
especficamente al proceso de innovacin.
Iniciativas recientes de organismos como la
Corporacin Financiera Nacional (CFN) y la Corporacin de Promocin de Exportaciones e
Inversiones (CORPEI), cubren tan solo el 3% de las empresas afiliadas a las Cmaras de
Pequea Industria.
El 65% de los empresarios manifiesta que los recursos humanos que contrata no estn
suficientemente aptos para desempearse con eficiencia. El 15.6% estima que este tema
tiene una incidencia baja y el 20% cree que el problema no le afecta.
Concomitantemente, el 55.9% estima como insuficiente o inadecuada la oferta de servicios de

capacitacin; el 44% complementario se distribuye entre quienes creen que la afectacin por la
falta de programas adecuados de capacitacin es baja (22.2%) y entre quienes sostienen que
no les afecta (21.8%).
V
V
3.
OBJETO DE TRANSFORMACIN
En las empresas de la regin sur y el pas en general, se evidencia un limitado aprovechamiento

de las potencialidades del talento de sus colaboradores, debido a ciertas deficiencias en el
proceso de la administracin de personal, lo que ha generado un escaso desarrollo y baja
productividad de este recurso; por lo que, se requiere la identificacin de los problemas, que
permita el planteamiento de polticas y estrategias para su desarrollo, en la perspectiva de crear
un clima laboral que propicie el desarrollo organizacional, toda vez, que uno de los elementos de
mayor importancia en la competitividad empresarial es el talento humano.
4.
5.
OBJETIVOS.
Adquirir, Desarrollar conocimientos y capacidades en los estudiantes sobre la Ciencia de la

Administracin de Personal, para que desempee tareas tcnicas propias de los
subsistemas de personal en las empresas, as como para identificar problemas y
oportunidades en la gestin integrada del talento humano, con el fin de realizar un
diagnstico del
personal de la empresa seleccionada y plantear estrategias para el
desarrollo de la Administracin de Personal.
Conocer el sistema de admisin y empleo del talento humano, con el fin de determinar las
tcnicas que aplican las empresas y disear propuestas adecuadas.
Dotar de conocimientos sobre la valuacin y valoracin de puestos, con el fin de
determinar ajustes salariales en el personal.
Proporcionar conocimientos acerca de la evaluacin de desempeo, y as establecer los
ndices de rotacin, ausentismo, etc.
Socializar los resultados obtenidos en el proceso de investigacin con los actores de las
empresas seleccionadas
PRCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS PARA LAS QUE HABILITA

EL MDULO
El presente mdulo, habilita al estudiante para que elabore propuestas alternativas de solucin al
Objeto de Transformacin planteado en el mdulo, a travs del proceso de investigacin
formativa; lo que implica el desempeo de las siguientes prcticas profesionales:
Identifica y analiza la situacin actual de las empresas referida a las labores de la

administracin de personal para la definicin de planes, toma de decisiones y sistemas de
VI
VI
informacin. De acuerdo a la legislacin laboral ecuatoriana a fin de disminuir al mximo

los problemas laborales
-
Analiza identifica y gestiona procesos de Admisin de Personal, para lograr la

integracin entre planes y objetivos de la empresa orientados a garantizar la calidad
de vida del personal.
Disea y gestiona la aplicacin de mtodos de valoracin y valuacin de puestos para

determinar los ajustes salariales del Personal, considerando el desarrollo sostenible.
Gestiona y propone sistemas de evaluacin del desempeo laboral del personal, para
alcanzar eficiencia y eficacia empresarial.
6.
DESCRIPCIN
INVESTIGACIN
DEL
PROCESO
DE
El desarrollo del mdulo, requiere un proceso de investigacin-accin participativa entre actores:

estudiantes, docentes y empresas seleccionadas. Para tal efecto se identificarn las empresas
objeto de estudio y posteriormente integrar los grupos de investigacin de hasta mximo de 5
estudiantes.
En la empresa seleccionada se realizar el estudio de los aspectos relacionados a la
Administracin de Personal. La investigacin objeto de estudio se cumplir en cuatro
momentos, los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades temticas. El
grupo de estudiantes para cada momento presentar un informe del avance de investigacin, de
acuerdo a la siguiente secuencia y alcance.
Como parte del proceso de investigacin prctica, se efectuaran visitas a las empresas pblicas
como privadas de la ciudad o de la regin Sur, con el objeto de realizar observaciones en el rea
de Recursos Humanos, y retroalimentar los contenidos tericos abordados en el mdulo.
PRIMER MOMENTO:
DIAGNSTICO DE
LA SITUACIN ACTUAL DE
LA EMPRESA, REFERENTE A LA
ADMINISTRACIN
DE
PERSONAL
Y
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
DE
RECURSOS HUMANOS
Para el cumplimiento
requiere:
de
este
momento
se
Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de

Administracin de Personal y legislacin laboral.
VII
Anlisis y sistematizacin de la situacin actual de la administracin de personal y de

los sistemas de informacin de la empresa seleccionada.
VII
Elaboracin de un informe que evidencie la gestin del talento humano y su relacin con
los planes de la empresa objeto de estudio.
Socializacin del informe.
SEGUNDO MOMENTO:
ANLISIS y GESTIN DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL, E INTEGRACIN

DE PLANES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
Para el cumplimiento de este momento se requiere:
- Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre las fases de admisin de personal, utilizados en

la empresa objeto de estudio.
- Evala las fases de admisin de personal en las empresas objeto de estudio, en lo que se
refiere al reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin (manual), integracin y capacitacin.
- Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos, de gestin del talento
humano y su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.
- Socializacin del informe parcial.
TERCER MOMENTO:
VERIFICACIN Y ELABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN

DE PUESTOS
- Revisin y sistematizacin bibliogrfica, relacionada a la valuacin de puestos.

-
Evala las fases de valuacin de puestos, con el fin de determinar las tareas,
responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo,
para as fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales.
- Determina los factores de riesgo profesional
VII
Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos de gestin del talento

humano y su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio.
- Socializacin de los informes tcnicos grupales.

CUARTO MOMENTO:
IDENTIFICACIN, CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN

DE AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.
DE
LOS
INDICADORES
Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotacin de

personal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociacin; arbitraje y
resolucin de conflictos laborales para la empresa seleccionada.
Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotacin y desempeo laboral en la empresa
seleccionada.
Recopilacin de los resultados obtenidos en el desarrollo del mdulo y en el proceso de
investigacin, para con base a ello disear
una propuesta integral de gestin de la
Administracin de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio
- Integracin de los informes parciales y socializacin del informe final

Para la presentacin del Informe final de investigacin del mdulo se observar lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ttulo.
Introduccin
El problema: enunciacin y delimitacin
Marco terico
Materiales y mtodos
Diagnstico de la situacin
Soluciones planteadas
Bibliografa
Anexos
VII
IVI
7.
REFERENTES TERICO-PRCTICOS POR UNIDADES TEMTICAS Y
EVENTOS. Contenidos:
UNIDAD 1:
ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN EL SECTOR EMPRESARIAL.

CONTENIDOS
HORAS
24
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
- Origen e importancia de la funcin de la Administracin de personal.
- Gestin del talento humano en un ambiente dinmico y competitivo
- Conceptos de Administracin de personal.
- Caractersticas de personal.
- Relacin con otras disciplinas.
- Funciones de la Administracin de personal.
- Objetivos de la Administracin de personal.
- Importancia de la Administracin del Talento Humano.
24
ENFOQUES DE LA TEORA DEL TALENTO HUMANO
- Desarrollo de una filosofa propia de la Administracin del Talento Humano.
- Clima organizacional
- Estructura Organizacional de la Administracin de los Recursos Humanos.
24
PLANEACIN DE PERSONAL.
- Pronsticos de los Recursos Humanos.
- Inventario de personal.
- Toma de decisiones
24
DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS
- Diseo de cargos.
- Descripcin y anlisis de cargos o puestos.(manual de funciones)
TOTAL
96
- APOYO LEGAL
1.- Principios Generales de la Legislacin Laboral.
UNIDAD 2: PROCESOS DE ADMINISTRACIN: ADMISIN Y EMPLEO EN LAS EMPRESAS
CONTENIDOS
- Reclutamiento
- Seleccin de personal
- Contratacin.
- Induccin.(manual de bienvenida)
- Capacitacin y desarrollo de personal.
TOTAL
HORAS
26
30
8
10
22
96
I
XI
APOYO LEGAL
Contratos de trabajo
UNIDAD 3: GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS
CONTENIDOS
COMPENSACIN SALARIAL.
VALUACIN DE PUESTOS
MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
- Mtodos de gradacin previa o clasificacin.
- Mtodo de alineamiento o valuacin por series.
- Mtodo de comparacin de factores.
- Mtodo de valuacin de puestos por puntos.
TOTAL
HORAS
15
15
66
96
APOYO LEGAL
1. Jornadas de trabajo, Descanso y Vacaciones.
UNIDAD 4: ANLISIS y GESTIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL

TALENTO HUMANO
CONTENIDOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO
- Rotacin y ausentismo de personal(Corporativo)
- Rotacin y Ausentismo del personal (individual).
BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN.
- Sistemas de Informacin Gerencial (SIG).
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
RELACIONES LABORALES
Habilidades directivas, negociacin, arbitraje y solucin de conflictos laborales.
TOTAL
HORAS
30
20
23
23
96
APOYO LEGAL
Terminacin de contratos de trabajo
8.
METODOLOGA
El presente mdulo se desarrollar por un lado de acuerdo a los lineamientos tericometodolgicos del Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT) y
por otro considerando lo establecido en el Reglamento de Rgimen Acadmico del CONESUP.
En cuanto a los lineamientos del SAMOT, implica la realizacin de un proceso de investigacinmodular en el cual los alumnos, docentes y los actores seleccionados se involucren de manera
que se interacte el logro de los aprendizajes significativos en el mdulo, a travs de un proceso
X
metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin dinmica

una aproximacin interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial.
en
Desde lo dispuesto por el CONESUP, segn los artculos N 17 y 18 del Reglamento

Codificado de Rgimen Acadmico del Sistema Nacional de Educacin Superior, el Mdulo se
desarrollar por Crditos, considerando a ste, como una unidad de tiempo de valoracin
acadmica de los componentes educativos (asignaturas, mdulos, talleres, prcticas de
laboratorio, entre otros) que reconoce el trabajo y resultado de aprendizajes de los estudiantes y
precisa los pesos especficos de dichos componentes, que deben guardar congruencia con el
objeto de estudio y los perfiles profesionales y adems; observar criterios de pertinencia,
coherencia y calidad.
Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente mdulo en 30 crditos; considerando que
cada crdito corresponde a 32 horas, de las cuales 16 corresponden a horas presenciales
efectivas y al menos 16 horas al trabajo autnomo del estudiante.
CRDITOS PARA TRABAJO PRESENCIAL
MODULO 7: DURACIN. 100 das

CRDITOS
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Fundamentos Tericos de Administracin de Personal 6
Procesos de Administracin: Admisin y Empleo en las
Empresas
6
6
Compensacin Salarial
Evaluacin de Desempeo del Talento Humano
6
SEMINARIO DEPENDIENTE
3
3
30
Psicologa y Seguridad Industrial
Legislacin Laboral
TOTAL TRABAJO PRESENCIAL
TRABAJO AUTNOMO
Prcticas Pre profesionales empresas privadas.
12
Vinculacin con la colectividad a travs de la
investigacin formativa
8
Tareas extra clase y consultas
5
TOTAL TRABAJO AUTNOMO
25
TOTAL CRDIT OS
55
Horas
96
96
96
96
48
48
480
192
128
80
400
880
PARA EL TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS
Conformacin de grupos de trabajo no mayor a 5 estudiantes.

XI
I
El tratamiento de los contenidos tericos en la modalidad presencial, se lo realizar utilizando

tcnicas de trabajo individual y grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual,
posibilitando la confrontacin de los marcos tericos-conceptuales y experiencias de los
participantes, y propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y anlisis crtico.
Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas:
Lectura dirigida
Elaboracin de organizadores grficos.
Conferencia-Foro
Discusin en grupo y plenarias
Paneles
Mesas redondas
Debates
ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA
Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:
Se conformarn grupos de trabajo no mayor a cinco estudiantes, quienes debern

seleccionar la empresa o institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.
Revisin y sistematizacin de informacin correspondiente a cada unidad temtica y

momento de investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes
instituciones, materiales de estudio y redes electrnicas de informacin, la misma que
servir de fundamento para el proceso investigativo.
Recopilacin y anlisis de la informacin sobre Administracin de Personal de la empresa

seleccionada, para sustentar el objeto de estudio.
XI
I
Procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos.
Elaboracin del Informe con respecto a cada momento de investigacin y

sustentacin.
Integracin del informe de investigacin del mdulo y
sustentacin.
Socializacin con los actores del proceso (docentes, estudiantes y
empresarios)
Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador del mdulo, el mismo que realizar el
seguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en el
transcurso del proceso de investigacin para el logro de los objetivos planteados.
9.
PRODUCTOS ACREDITABLES
La acreditacin esta en relacin con la evaluacin de los aprendizajes

significativos
60%
-
Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del
El proceso de investigacin formativa, con una ponderacin del 40%
COGNITIVA
INVESTIGACIN
PRUEBAS
PARTICIPACIN
ORALES ESCRITAS
INDIVIDUAL Y
GRUPAL
20%
40%
AVANCE
INFORME
SUSTENTACIN
10%
10%
20%
Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas, ensayos, demostraciones u otras que el
docente estimar conveniente.
XII
IXI
La participacin est referida a la intervencin individual oportuna, pertinente y fundamentada

por el estudiantes en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los
conocimientos del grupo.
DESARROLLO Y SUSTENTACIN DE LA INVESTIGACIN MODULAR: 40%, A TRAVS

DE LA APLICACIN DE LAS PRCTICAS PROFESIONALES.
Informes de avance de investigacin (incluye constatacin del trabajo de
campo).
formativa.
-
Informe final de la investigacin
Sustentacin individual del informe final
Para la evaluacin
consideracin:
de los
informes
de investigacin
La estructura del documento
La coherencia entre sus elementos.
La fundamentacin cientfico-tcnica.
La rigurosidad del trabajo de campo.
La presentacin y claridad en la redaccin.
La sustentacin
aspectos:
se tomar en
se evaluar teniendo en cuenta los siguientes
Dominio de la temtica.
Claridad en la exposicin de los resultados.
Capacidad de resolver inquietudes.
Materiales de apoyo para la exposicin.
XI
VX
Adicionalmente el alumno tendr que cumplir con el 80% de asistencia a las jornadas de trabajo
para aprobar el mdulo.
XV
XVX
CALIFICACIN
La calificacin expresa cuantitativamente los resultados de la acreditacin en una escala de 0 a 10

puntos. Se requiere un mnimo de 7 sobre 10 del puntaje global, para aprobar el mdulo.
10.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN Y CALIFICACIN.
Segn el reglamento de rgimen acadmico de la Universidad Nacional de Loja vigente, en sus

artculos correspondientes indican lo siguiente:
Art. 53. La evaluacin de los aprendizajes tiene el objeto de determinar si el estudiante

ha alcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y
actitudes previstos en el programa del modulo, con la finalidad de realizar los reajustes necesarios
y brindar apoyo acadmico; y, para efectos de acreditacin y promocin.
Art. 54. El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a los
estudiantes, sobre las formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias de
acreditacin previstas en el mdulo.
Art. 55. Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza

aprendizaje, durante el desarrollo del mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad,
fase o momento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificacin que, luego
de ser conocida por los estudiantes, ser consignada en la secretaria de la carrera o
programa de formacin.
La calificacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las calificaciones de las
unidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La
calificacin mnima para acreditar el mdulo ser de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera
se definir aquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin obligatoria e
independiente, y se aprobar con siete sobre diez (7/10). Los cursos, seminarios o talleres que
son de apoyo se calificarn como parte del mdulo ponderadamente.
Art. 56. El Docente, Consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller o
seminario; dentro de los cinco das laborables despus de haber concluido el evento.
XV
XVX
El docente que, injustamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, ser

sancionado con la multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de
retraso, mximo por diez das, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.
Transcurrido los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario administrativo
para ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la carrera o
programa autorizar la evaluacin, acreditacin y calificacin.
Art. 57. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:
1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programacin

del mdulo;
2. Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los
criterios establecidos en el programa del mdulo; y,
3. Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo.
Art. 58. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitar
fundamentalmente la recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha de
consignacin de las calificaciones en secretaria y su publicacin en las estafetas.
La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los ocho
das laborables, previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo que
contendr.
1. Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro de
evaluacin y acreditacin; y,
2. Criterio fundamentado de la Comisin.
En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podr
presentar los procesos acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacin
correspondiente.
El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de
la comisin que se designe para la recalificacin.
Art. 59. El docente que se equivoque al consignar las calificaciones, deber solicitar la rectificacin
por escrito al Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a la consignacin
de la calificacin.
XV
IX
Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en caso
de reincidencia, se sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.
11.
EQUIPO DOCENTE
Los docentes que estarn bajo la responsabilidad del presente

mdulo: Un Ing. Comercial. Aspectos especficos
Un Dr. en Derecho.
Para aspectos legales
Un Dr. Psicologa
Para Psicologa Industrial
12.
BIBLIOGRAFA
XVII
I
1. CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill, Bogot, 2002,
2. CHIAVENATO. Edilberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta. Edicin
Best.
Seller Internacional Edit. McGraw-Hill 2001.
3. CLAVER, E.; Gasco, J. L., Y Llopis, J.: Los recursos humanos en la empresa:
Un enfoque directivo, Cvitas, Madrid, 1996.
4. DE LA POZA Prez., J.: La seleccin de recursos humanos basada en
las
competencias. Contribucin a la direccin estratgica de recursos
humanos, en
Ponencias y comunicaciones AEDEM 1997, vol. 2.
5. FERNANDEZ Ros, M.: Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Daz de
Santos, Madrid, 1997.
6. FERNANDEZ Ros, M.: Valoracin de puestos de trabajo: fundamentos,
mtodos y
ejercicios, Daz de Santos, Madrid, 1997.
7. GUTH Aguirre, A: Reclutamiento, seleccin e integracin de
recursos humanos, Trillas, Mxico, 1994.
8. PEREZ Gorostegui, E: La direccin de recursos humanos, Pirmide, Madrid, 1997.
9. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2001. Programaciones modulares de
la maestra en Docencia Universitaria en el Sistema Modular.
10. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2005. Informe de autoevaluacin de las

carreras profesionales 2005. Loja, Ecuador.
11.
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE
LOJA.
2007.
Fundamentos
tericos
metodolgicos para la planificacin, ejecucin y evaluacin de programas de

formacin en el Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin de la
Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 95 p.
12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA. 2007. Reglamento de Rgimen Acadmico de la

Universidad Nacional de Loja. Loja, Ecuador. 55 p.
13. WERTHER William, Heith Davis. Administracin de Personal. Cuarta edicin, MC

Graw
Hill pg. 486.
XVII
RROLLO DEL MDULO
LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA, REFERENTE A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Y RECURSOS HUMANOS
CIN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
Revisin y Sistematizacin de
bibliografa
de la
la
y de
de la
ue
to
s
de
n el
Seleccin de las empresas

objeto de investigacin;
recopilacin y sistematizacin
de informacin.
Revisin y sistematizacin de
informacin estadstica.
Preparar material didctico

para la socializacin del
informe en el aula.
REFERENTES TERICOS
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL

PERSONAL.
- Origen e importancia de la funcin de la
Administracin de personal.
- Gestin del talento humano en un
ambiente dinmico y competitivo
- Conceptos de Administracin de personal.
- Caractersticas de personal.
- Relacin con otras disciplinas.
- Funciones de la Administracin de personal.
- Objetivos de la Administracin de personal.
- Importancia de la Administracin del Talento
Humano.
- Desarrollo de una filosofa propia de la
Administracin del Talento Humano.
- Clima organizacional
- Estructura Organizacional de la
Administracin de los Recursos Humanos.
- Planeacin de personal.
- Pronsticos de los Recursos Humanos.
- Inventario de personal.
- Toma de decisiones
- Diseo de cargos.
- Descripcin y anlisis de cargos o
puestos.(manual de funciones)
APOYO LEGAL
. Principios Generales de la Legislacin
ESTRATEGIAS
ACADMICAS
TRABAJOS
AUTNOMOS
EVALUACIN DE LOS
APRENDIZAJES
Encuadre del Mdulo

Anlisis General y
Explicacin de Tcnicas de
Reporte sobre el Anlisis

General de Mdulo, a
travs de un cuadro
Participacin individual
estudio individual y grupal
sinptico
Visita a Biblioteca.
Reportes individuales y
grupales utilizando
ordenadores grficos,
cuadros sinpticos, otros.
Anlisis de los contenidos

tericos mediante tcnicas
de trabajo grupal.
Participacin individual y
grupal, exposicin.
Anlisis de la informacin
de la empresa
seleccionada mediante
tcnicas de trabajo grupal.
Visita a la empresa,
biblioteca, internet,
reportes grupales.
Diseo de tcnicas de
recoleccin de
informacin
Explicacin de tcnicas
para la presentacin del
informe
Elaboracin del
diagnostico de la empresa
investigada
Informe de investigacin y
prueba cognoscitiva.
Indicacin de la forma de
presentacin del material
didctico
Preparacin del material

didctico
Exposicin y sustentacin
de los resultados.
Laboral.
XIX
DE LAS FASES DE ADMISIN DEL PERSONAL

ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
acin
ases
o de
n la
dio
de
al en
o de
fiere
ccin
ccin
n y
Revisin y
Sistematizacin de
bibliografa
Seleccin de las
empresas objeto de
investigacin;
recopilacin y
sistematizacin de
informacin.
REFERENTES TERICOS
PROCESOS DE ADMISIN DE
PERSONAL
- Reclutamiento de Personal.
- Seleccin de Personal.
- Contratacin.
- Induccin (manual de bienvenida)
- Integracin.
- Capacitacin
- Seleccin de personal.
.APOYO LEGAL
-Contratos de trabajo.
un
encie
Revisin y
, de
sistematizacin de
alento
informacin
acin
Identificacin de la
lanes problemtica referente
la a la Admisin y empleo
de
del personal
me
ESTRATEGIAS
ACADMICAS
TRABAJOS
AUTNOMOS
Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Reporte sobre los

Procesos de
admisin de
personal.
Anlisis de la
informacin de la
empresa
seleccionada
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Explicacin de
Preparar material
didctico para la
socializacin del
informe en el aula.
Reportes
individuales y
grupales utilizando
EVALUACIN DE
LOS
APRENDIZAJES
Participacin
individual
Participacin
individual y grupal,
exposicin.
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros.
tcnicas para la
presentacin del
informe
reportes grupales.
Orientaciones sobre
la forma de
presentacin del
material didctico
Preparacin del
material didctico
Diseo tcnicas de
recoleccin de
informacin,
avances del informe
de investigacin y
prueba cognoscitiva
Exposicin y
sustentacin de los
resultados.
XX
ABORACIN DE MTODOS DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS

CIN
de
acin
rminar
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a
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trados
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cial en
REFERENTES TERICOS
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
Revisin y
Sistematizacin de
bibliografa

recopilacin y
sistematizacin de
informacin.
Revisin y sistematizacin
de informacin
Identificacin de la
problemtica referente a
las fases en estudio
GESTIN DE VALORACIN Y
VALUACIN DE PUESTOS
Compensacin salarial
Valoracin de puestos
Mtodos para la valuacin de
puestos.
Mtodos de gradacin previa o
clasificacin.
Mtodo de alimento o valuacin
por series.
Mtodo de comparacin de
factores.
Valuacin de puestos por
puntos.
Reclasificacin de puestos
Ajuste de salarios
Determinar grados y definir
factores.
APOYO LEGAL
Jornadas de trabajo, Descansos
y vacaciones.
Preparar material
didctico para la
socializacin del informe
en el aula.
ESTRATEGIAS
ACADMICAS
TRABAJOS
AUTNOMOS
Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Reporte sobre los

procesos
administrativos para
generar clima
organizacional,
mediante reportes
Anlisis de la
informacin de la
empresa
seleccionada
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Explicacin de
tcnicas para la
presentacin del
informe
Orientaciones sobre
la forma de
presentacin del
material didctico
XXI
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros.
EVALUACIN DE
LOS
APRENDIZAJES
Participacin
individual, debates y
plenarias
Participacin
exposicin.
reportes grupales.
Diseo tcnicas de
recoleccin de
informacin,
avances del informe
de investigacin y
prueba cognoscitiva
Preparacin del
material didctico
Exposicin y
sustentacin de los
resultados.
CONSTRUCCIN Y VERIFICACIN DE LOS INDICADORES DE AUSENTISMO, ROTACIN Y DESEMPEO LABORAL.

ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
REFERENTES TERICOS
Revisin y Sistematizacin
de bibliografa
EVALUACIN DEL DESEMPEO

- Rotacin y ausentismo de
personal(Corporativo)
- Rotacin y Ausentismo del personal
(individual).
- Sistemas de incentivos.
- Base de datos y sistemas de
informacin.
- Sistemas de Informacin Gerencial
(SIG).
- Auditoria de Recursos Humanos.
- Habilidades directivas, negociacin,
arbitraje y resolucin de conflictos
laborales.
ESTRATEGIAS
ACADMICAS
Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
TRABAJOS
AUTNOMOS
Reporte sobre
evaluacin del
desempeo,
mediante trabajos
individuales y
grupales,
consultas.
EVALUACIN DE
LOS
APRENDIZAJES
Participacin
individual
Participacin
exposicin.
Anlisis de la
informacin de la
empresa seleccionada
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Reportes
individuales y
grupales
utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros.
Revisin y sistematizacin
de informacin
Identificacin de la
problemtica referente a
las fases en estudio
Explicacin de tcnicas
para la presentacin del
informe
Visita a la
empresa,
biblioteca,
internet, reportes
grupales.
Diseo tcnicas de
recoleccin de
informacin, avances
del informe de
investigacin y
prueba cognoscitiva
Preparar material didctico

para la socializacin del
informe en el aula.
Orientaciones sobre la
forma de presentacin
del material didctico
Preparacin del
material didctico
Exposicin y
sustentacin de los
resultados.

recopilacin y
sistematizacin de
informacin.
APOYO LEGAL
Terminacin de contratos de trabajo
XXII
Administracin de personal en el sector

empresarial
MOMENTO UNO
UNIDAD UNO
1.
FUNCIONES
PERSONAL.
1.1
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
Origen e importancia de la funcin de Administracin de Personal.
De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms

fuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la
fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero - patronal.
(Revolucin industrial.)
Se da la relacin Medios de produccin (a manos de capitalistas) y de la mano
de obra (de la gente). La relacin de lo que tienen los medios de produccin y
quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcita
la plusvala que es la produccin extra.
Las condiciones que prevalecan durante la dcada de 1930 crearon una
necesidad de nuevos sistemas organizacionales, as como de nuevas
estructuras. Como resultado de esto se desarrollo la funcin de mantenimiento
de personal.
No se puede hablar en forma separada del origen de la Adminis tracin
de Recursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admn. Cientfica,
as como otras disciplinas. La organizacin funcional trajo la aparicin
de especialistas en las reas de mercado, finanzas, produccin, as comenzaron
aparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) como
consecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta funcin. En
Mxico, la se percibi, que esta funcin no consista nicamente en el pago de
nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hac an
ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda
ser amigos de todos.
Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la
importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la
administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en
concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las
funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de
vista:
Ambiente
Armona en las relaciones laborales
Niveles de produccin
Derechos y obligaciones
Concatenar esfuerzos
Satisfacer el capital menos el trabajo
Competencias

HUMANO
MOMENTO UNO
Condiciones de vida
Servicio.

empresarial
El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la

contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones
ticas y socialmente responsables.
1.1.1. Cules son sus orgenes?
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho
laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera
improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor
viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de
mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos
de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan
importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en
otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo
de todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en
forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo.
Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria
pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
2
HUMANO

empresarial
MOMENTO UNO
1.1.2. Gestin
competitivo
del talento
humano
en un
ambiente dinmico
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es una de las reas ms

afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las
empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su
sistema nervioso porque introducen la
inteligencia en los negocios y la
racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos
organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,
para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin
del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros
empleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para la
organizacin, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.
Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Desde que Adn resolvi contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajo
ha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de la
humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quin
trabaja para quin, quin hace la guerra para quin, quin es el esclavo de
quin, quin es el dominador, quin es el jefe, y aspectos as por el estilo
muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentes
tipos y usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin Industrial surge el
concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe la
configuracin que hoy tiene.
El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho
en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo
que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a
pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda alguna, los
cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron
indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido,
durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacionales diferentes: La
era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la
informacin. Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender
mejor las filosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en
las organizaciones.
Era de la industrializacin clsica
Periodo que sigue a la Revolucin industrial y que se extendi hasta mediados
de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue
la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el
surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo
de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional
burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace nfasis
en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la
3

HUMANO
MOMENTO UNO

empresarial
cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para

disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica
de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta
para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios
poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual,
lenta e inexorable. El ambiente que envolva las organizaciones era conservador
y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos
debido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cual
permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen
por sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la preocupacin
bsica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y
simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir
escalas de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se
basaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado.
En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el
pasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Las
personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos
organizacionales como mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tres
factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta
concepcin, la administracin de las personas reciba la denominacin de
relaciones industriales. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva
para obtener la mxima eficiencia del trabajo, y los empleados deban ajustarse
a ellos para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre se consideraba
un apndice de la mquina y, como sta, debera ser estandarizado en la
medida de lo posible.
4
HUMANO

empresarial
MOMENTO UNO
ER A INDUSTRIAL CLSICA
1
2
2
3
Diseo mecanicista
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada.
Departamentalizacin funcional para garantizar la
especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y
cargos defnitivos y limitados. Limitada capacidad de
procesamiento de la informacin.
Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.
nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina.
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y
permanente. Restringe el cambio y la innovacin.
Era de la industrializacin neoclsica

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de la
Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez
e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva. Las
transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al
internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas.
La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el
modelo burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las
relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante
este periodo surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la
contingencia. La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo
son tomados en cuenta por la teora administrativa. El antiguo modelo
burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las
estructuras organizacionales se torn rgido y poco apto para acompaar los
cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron
5
HUMANO
MOMENTO UNO
construir nuevos modelos estructurales

empresarial para incentivar la innovacin y la
adaptacin a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial,
una especie de soporte o puntal para
6
HUMANO
MOMENTO UNO

empresarial
reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la

respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar
departamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura por
productos y servicios que proporcionara caractersticas adicionales de
innovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se
instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin
matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las
grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez de
la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. No
obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicin
posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de
negocios para que fueran ms administrables, ms giles y estuvieran ms
cerca del mercado y del cliente.
Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dej de
privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el
presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo
dieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de maneras de pensar y
actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una
nueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre de
administracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos
(DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importante
recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa
experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en
stas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces y
acelerados.
7
HUMANO

empresarial
MOMENTO UNO
ERA INDUSTRIAL NEOCLSIC A
1
A
Diseo matricial
Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de
productos y servicios. Coordinacin descentralizada y dualidad de
mando: autoridad funcional
y autoridad de proyectos (productos y servicios).
Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e
innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento
de informacin.
Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras.
Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable
Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.
Era de la informacin
Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos
actualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms
rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de .la
informacin, que integra la televisin, el telfono y el computador, gener
desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global:
impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. La
informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la
informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la
globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en
economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja entre
las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a otro
en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque
transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo
real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla
con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que
otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recurso
ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es el
conocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas
8

HUMANO
MOMENTO UNO
circunstancias, los factores tradicionales

empresarial de produccin (tierra, fuerza laboral y
9
HUMANO
MOMENTO UNO

empresarial
capital) generan retornos cada vez menores. Es la poca del conocimiento, del
capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el
desafo primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el
conocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial
hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo
intelectual, lo cual marca el camino de la era de la pos industrializacin,
basada en el conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los
procesos
organizacionales
(aspectos
dinmicos)
se vuelven
ms
importantes que los rganos (aspectos estticos) que interrelacionan la
organizacin. Los rganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino
transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de
los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y
servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los
clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la
estructura organizacional abandon los rganos fijos y estables para apoyarse
en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias
orientadas a misiones especficas que tienen objetivos definidos. As surge la
organizacin virtual, que funciona sin lmites espaciales ni temporales y
usa de modo totalmente diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de
las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de
retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin
virtual vinculada electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms
inteligencia, y est ms cerca del cliente.
Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megas
tendencias globales, que estn rompiendo viejos paradigmas:
1.
2.
3.
4.
5.
El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y

de comunicacin que responden al nombre de revolucin digital, revolucin
de la multimedia o supera utopista de la informacin, encargadas de eliminar
fronteras polticas y organizacionales.
La rpida globalizacin de los mercados, de la competencia, de
las asociaciones, del capital financiero y de la innovacin gerencial que
aporta una visin cosmopolita del nuevo mercado global.
La sustitucin de la economa basada en la manufactura y la explotacin
de recursos naturales, por la economa basada en el valor del conocimiento,
en la informacin y en la innovacin.
Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa "virtual"
en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.
Nuevo
equilibrio
geopoltico:
surgimiento
del nuevo
orden
econmico mundial.
La
hegemona
de
los
pases
de
la
Organizacin para la
1
0

HUMANO
MOMENTO UNO

empresarial
Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su final y parece que la

del sudeste asitico apenas ha comenzado.
6.
La "declinacin" de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de
los gobiernos nacionales para controlar sus destinos poltico-econmicos.
7. Convergencia sectorial e industrial: el creciente "tercer Sector", formado
por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la
cooperacin y las fusiones, dificulta la distincin entre sectores pblico y
privado.
8.
El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de
las empresas y entre ellas (conformacin de equipos interdisciplinarios no
jerrquicos), la proliferacin de alianzas estratgicas, las organizaciones
virtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el
automovilstico, el aeronutico y el de chips de computadores.
9.
La sustitucin del "centro de gravedad" econmico del mundo
empresarial: de empresas multinacionales de gran tamao a empresas
menores, ms giles y ms emprendedoras. El tamao y la masa
corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convertirse en
desventaja.
10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social
del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.
ERA DELA INFORMACIN
1
3
2
3
2
4
Diseo Orgnico
nfasis en equipos autnomos y no en unidades o
departamentos. Gran interdependencia entre las redes
internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida,
sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de
cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y
adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad
ampliada de procesamiento de la informacin.
nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin.
Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de
1
1

HUMANO
MOMENTO UNO
punta.

empresarial
El poder acumulativo de estas mega tendencias origin la transformacin ms

drstica e intensa de todas: elevacin exponencial de la velocidad, la
complejidad y la imprevisibilidad del cambio.
1
2

HUMANO

empresarial
MOMENTO UNO
Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se

convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua
administracin de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque:
la gestin del talento humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan
de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas
como seres
dotados
de inteligencia,
personalidad,
conocimientos,
habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.
Son los nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante en
la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacin
enfocados en el futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan
rpidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto
ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
SIGLO XX
- Estabilidad,
previsibilidad
- Tamao y escala de produccin
- Mando y control de arriba hacia
abajo
- Rigidez organizacional
- Control mediante normas y
jerarquas
- Informacin secreta
- Racionalidad y anlisis
cuantitativo
- Necesidad de certeza
- Reactivo y enemigo del riesgo
- Orientado hacia el Proceso
- Autonoma e independencia
corporativa
- Integracin vertical
- Enfocado en la organizacin
entera
- Bsqueda de consenso
- Orientacin hacia el mercado
nacional
- Ventaja competitiva sostenible
- Competencia por mercados
actuales.
SIGLO XXI
- Velocidad y capacidad de respuesta
- Empowerment y liderazgo grupal
- Organizacin virtual y con
flexibilidad permanente
Control por medio de visin y valores
Informacin compartida
Creatividad e intuicin
Tolerancia frente a la ambigedad
Proactivo y emprendedor
Orientado hacia los resultados
Interdependencia y alianzas
estratgicas
- Integracin virtual
- Enfoque en el ambiente competitivo
- Competencia constructiva
- Enfoque internacional
- Ventaja de colaboracin y
reinvencin de la ventaja
- Hipercompetencia por los mercados
futuros
-
10
10

HUMANO
Las 3 etapas de las organizaciones durante el siglo XX
Cambios y transformaciones en la funcin de RH

Las tres eras del siglo XX (industrializacin clsica, neoclsica y era de la
informacin) aportaron diversos enfoques sobre cmo tratar a las personas en
las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el rea de RH atraves
tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin con
personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad
predominante y a las necesidades de las organizaciones.
11
HUMANO
Personal y relaciones industriales

En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
rganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisin a travs de contrato individual, inscripcin en la nmina, contabilidad
de las horas trabajadas para el pago, llamadas de atencin y medidas
disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilizacin de das festivos,
etc. Ms tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo
papel y agregan otras tareas, como la relacin de la organizacin con los
sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar
exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones
industriales se restringen a actividades operacionales y burocrticas, y reciben
instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. Las personas son
consideradas apndices de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo
fsico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
Recursos humanos
En la industrializacin neoclsica surgen los departamentos de recursos
humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Adems de las tareas rutinarias y burocrticas, los denominados DRH
desarrollan funciones operacionales y tcticas como rganos prestadores de
servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la seleccin, la
capacitacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y seguridad en el trabajo
y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de
centralizacin y monopolio de estas actividades.
Gestin del talento humano
En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas.
Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de
personas. Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros
mediante la subcontratacin (outsourcing), mientras las actividades tcticas son
delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se
convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan
consultora interna para que el rea pueda cumplir actividades estratgicas de
orientacin global en bsqueda del futuro y el destino de la organizacin y sus
miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se
constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los
dems recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las
personas ya se consideran socias de la organizacin que toman decisiones
respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados
con anticipacin y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y
expectativas.
En la era de la informacin, tratar a las personas dej de ser un problema y se
convirti en una solucin para las organizaciones; tambin dej de ser un
desafo y pas a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.
12
12

HUMANO
Pero, qu le est sucediendo a la ARH? Est adaptndose con rapidez a los

nuevos tiempos. Cmo? Es irreversible que deje de ser ARH para
transformarse en gestin del talento humano. De rea cerrada, hermtica,
monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH est convirtindose en
un rea abierta y agradable que comparte y descentraliza.
Cambios y transformaciones en el rea de recursos humanos
Era de la industrializacin
clsica
(De 1900 a
1950)
Era de la
industrializacin
neoclsica
(De 1950 a
1990)
Comienzo de la industrializacin
y formacin del proletariado
Transformacin de los talleres en
fbricas
Estabilidad, rutina,
mantenimiento y permanencia
Adopcin de estructuras
tradicionales y
departamentalizacin funcional
y divisional
Modelo mecanicista. burocrtico.
Estructuras
altas
y
gran
amplitud de control"
Necesidad de orden y rutina
Expansin de la industrializacin
y el mercado de candidatos
Aumento del tamao de las
fbricas y el comercio mundial
Inicio del dinamismo del
ambiente inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras hbridas y
de nuevas soluciones
organizacionales
Modelo menos mecanicista.
estructuras planas y amplitud
de control ms reducido**.
Necesidad de adaptacin
Departame
nto de
personal
Departame
nto de
relaciones
industriales
Personas vistas como

mano de obra
1.2.
Departame
nto de
recursos
humanos
Era de la
informacin
(Despus de
1990)
El mercado de servicien
sobrepasa el mercado industrial
(bienes manufacturados)
Adopcin de unidades de
negocios para sustituir las grandes
organizaciones
Dinamismo, turbulencia y
cambios extremos
Adopcin de estructuras orgnicas
y adhocrtics
Modelos orgnicos giles,
flexibles y variables
Necesidad de cambio
Departamen
to de ges
tin de l
talento
humano
Equipos de
gestin del
talento hum ano

socias

recursos
humanos
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
13
13

HUMANO
A. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de

trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y
14
14

HUMANO
de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los

subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
B. Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general.
Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos
para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces,
oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en s mismo
C. Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que
evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de
beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos
adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin
se establecen relaciones.
D. Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual
no se da solo en la organizacin sino en todas partes.
E. Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los
aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea
frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.
F. Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la
administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y
fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.
1.2.1.
QU
PERSONAL?
ES
LA
ADMINISTRACIN
DE
As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general.
En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para
diferenciarlos del concepto anotado en
las lneas anteriores, se anotan a
continuacin:
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una relacin humana.
Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una
organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra
en relaciones con otros individuos.
En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,
gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin
los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y
sus clientes, tambin se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra
frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo
de relaciones obrero-patronales.
1.2.2.
QU ES
HUMANO?
LA
ADMINISTRACIN DEL TALENTO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms
o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
La
disciplina
que persigue la satisfaccin
de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se
detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su
personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin
administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
se
efecta
travs
del
proceso
1.2.3. DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
15
15

HUMANO
1.3.
CARACTERSTICAS DEL PERSONAL
16
16

HUMANO
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio
personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,
voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la
organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser
provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento
dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
1.4. RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS?
v
INGENIERIA INDUSTRIAL
A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros
industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la
bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas
que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la
moderna administracin.
Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es
que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se
lleva cada una.
Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos
sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta
tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilberth a travs
de sus famosos 14 movimientos bsicos.
Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la
tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota
determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era
original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
17
17

HUMANO
En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta

se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas.
En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora
es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era
conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su
propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de
reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de
personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas.
v
PSICOLOGA
La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las
causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el
progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de
Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron
impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas.
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin
de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
SELECCIN DE PERSONAL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN
ORIENTACIN PROFESIONAL
TESTS PSICOLGICOS
CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN
REDUCCIN DE CONFLICTOS
SOCIOLOGA
Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones
recprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto
con la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del
fenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la
organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la
sociologa de la administracin.
v
ANTROPOLOGA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten

entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el
estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos
grupos sociales.
18
18

HUMANO
DERECHO
Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los

principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus
disposiciones ha hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de
esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche
paralelamente al desarrollo de la administracin.
v
ECONOMA
La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los

bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden
aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La
administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trmino tales como
capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los
estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los s alarios sobre
los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin en
la economa.
v
MATEMTICAS
Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a

la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado
los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as
como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin
Lineal y Transportacin.
1.5.
FUNCIONES
PERSONAL
DE
LA
ADMINISTRACIN DE
A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo

principal y sub funciones correspondientes a cada una de ellas.
1.5.1. FUNCIN DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Sub funciones:
-
RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presenten.
SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin

de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto
personal como de la organizacin.
19
19

HUMANO
INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y

realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin
a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.
INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor

utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de
aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo,
el de la organizacin y el de la colectividad.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de

contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto
para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
1.5.2. FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados
mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
Sub funciones:
-
ASIGNACIN DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un

puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACIN DE
SALARIOS.- asignar valores monetarios a
los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a
otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el
mercado de trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios ms objetivos,

la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de
su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos

bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de

ausencia con y sin percepcin de sueldo,
que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.
1.5.3.
RELACIONES INTERNAS
20
20

HUMANO
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal,

como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de
ambas partes.
-
COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para

desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.
CONTRATACIN
COLECTIVA.llegar
a
acuerdos
con
organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que
satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la
organizacin.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y

crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las

actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo

integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades,
y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su

capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades,
en bien de l mismo y de la organizacin.
1.5.4. SERVICIOS AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y
tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar
profesional.
-
ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que

hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su
esparcimiento.
SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para

prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para

salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo,
fuego y riesgos similares.
20
20

HUMANO
1.6.
OBJETIVOS
PERSONAL.
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
Los objetivos de la administracin de recursos humanos no slo reflejan los

propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben
tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento
de personal mismo
y de las personas participantes en el proceso. Estos
desafos, que constituyen las bases sobre las que
se apoya el presente
documento, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales.
1.6.1. OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de
recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o
corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de
los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La
administracin de los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.
1.6.2. OBJETIVOS FUNCIONALES:
Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta.
Cuando la administracin del personal no se adecua a las necesidades de la
organizacin, se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede
determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el
nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del
personal a su cargo.
1.6.3. OBJETIVOS SOCIALES:
El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
1.6.4. OBJETIVOS PERSONALES:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de
21
21

HUMANO
los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales
22
22

HUMANO
legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo

comn alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos
humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los
empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de
rotacin. Una compaa que se especialice en el tratamiento de maderas
tropicales, por ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte
de su personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta actividad.
La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria
frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.
1.6.5. ACTIVIDADES PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DE
LA
OBJETIVOS CORPORATIVOS:
- Cumplir con las obligaciones legales.
- Proporcionar prestaciones.
- Relaciones entre el sindicato y la empresa.
OBJETIVOS FUNCIONALES:
- Planeacin de los recursos humanos.
- Relaciones con los empleados.
- Seleccin.
- Capacitacin y desarrollo
- Evaluacin
- Ubicacin
- Retroalimentacin
OBJETIVOS PERSONALES:
- Evaluacin
- Ubicacin
- Retroalimentacin
ACTIVIDADES:
- Capacitacin y desarrollo.
- Evaluacin
- Ubicacin
- Compensacin
- Retroalimentacin
1.7. IMPORTANCIA
HUMANO
DE
LA
ADMINISTRACIN DEL TALENTO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con
23
23

HUMANO
el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
24
24

HUMANO
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos

gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa?
La respuesta es un SI
definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas
de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean
colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan
pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos
de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
1.8.
DESARROLLO
DE
UNA
FILOSOFA
ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
PROPIA
DE
LA
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones

bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si
se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas,
comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las
decisiones sobre el personal que se tomen la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen
reflejan esta filosofa bsica.
25
25

HUMANO
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y
antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de
los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado
ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas
en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas Mc Gregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasific como:
Teora X y Teora Y.
Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.
2.
3.
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo

evitar si puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2. El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organizacin.
3. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
24
HUMANO
4.
5.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a

aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas

en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como
Sistema I y Sistema IV.
En las organizaciones de Sistema I seala:
1.
2.
3.
4.
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se
realiza en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en

suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.
2.
3.
4.
5.
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en
la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms
bajos tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro La

necesidad de motivar a los empleados que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con detenimiento
ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto
vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la
persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea
productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se
puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva
25
25

HUMANO
y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una

organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin.
El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
por
los
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).
26
26

HUMANO
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
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4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
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1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5.
Actitudes
financieras
hacia
las
recompensas
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del clima organizacional

1. Vinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado"
con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3. Espritu
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
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6. nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis
en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo
de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
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14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales
y las responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la planeacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,
ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de
las diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos
acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la
dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta
en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los
procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la
retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es
prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las
normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente,
la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un
incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia
entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo
causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las
actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la
cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente
interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma,
puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,
Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un
incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn
Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La
creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla
emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas
formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
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4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con
el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La
confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las
diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer
salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.
La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de
equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del
rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c)
las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar
dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias
reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y
sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de
administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la
educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el
nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la
resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de
nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la
calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo,
y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es
el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el
trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de
encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable
que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es
responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el
delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de
la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos
(APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones
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de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser

deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la
habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los
equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican
los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en
prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y
fracasos.
Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad;
la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo
de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener
escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de
investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
En Ecuador existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y
la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y
especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad
y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de
investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los
pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan
capacidades endgenas
de
creatividad,
seleccin
de
tecnologas,
especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y
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reflexin independientes acerca de sus problemas y

de las capacidades
disponibles para su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al
elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser
instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido
propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los
pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin
de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta
dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario,
tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases
latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio
propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y especficos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien
reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de
extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en
estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para
que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que
dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de
mano de obra barata carente de calificacin.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos
que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos
simblicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la
comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados,
incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de
que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
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responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el

anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en
los prximos aos con una mirada renovada.
Contexto de la cultura organizacional en las empresas ecuatorianas en la
organizacin moderna.
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello
bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser
humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad
permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin
conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat.
Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del
todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el
comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa
de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de
cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global
de sus relaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de
la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable
(Bohm, 1988).
Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos
organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el
proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero,
sobre todo por el cambio cultural (W heatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los
resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las
organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se
aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la
burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo
que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovacin y aprendizaje.
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Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino

ms bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organizacin en
Ecuador, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al mximo debido a
que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva
cultura organizacional.
As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la
manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y
tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al
mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las
transformaciones de una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible,
a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto
que se ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo,
actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de
informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los
conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las
de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana.
As, la transicin que se est viviendo en Ecuador, no es una simple traslado del
modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin
demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en
cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va
convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su
administracin. Por tanto, entender la transicin en trminos del tipo de
perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de
modelos diferentes.
Diferencia
entre
organizacional
clima
cultura
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias

metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto a qu estudiar
sino al cmo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que
el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este
enfoque bsico.
Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron
de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba
parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento
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organizacional.
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Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos
ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o
departamento.
1.10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIN DE

LOS RECURSOS HUMANOS.
1.10.1. Determinacin de objetivos y polticas:
Objetivos: Estados ideales a donde se propone llegar y hacia donde se
encaminan todos los esfuerzos de la organizacin. Con ello corresponde a la
Administracin de Recursos Humanos, junto con las relaciones pblicas trabajar
para la consecucin del objetivo social de la organizacin, o sea las metas,
de esta funcin debern ser afines y no contraponerse. Facilitar la coordinacin
de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes.
Polticas: guas de accin orientadas sobre la forma de lograr los objetivos
marcados. Sirven de lmites generales de la autonoma que como un control
obligatorio define rgidamente lo que puede hacerse y lo que est vedado. Ser
flexibles estas como los objetivos se basan en suposiciones sobre la Naturaleza
Humana.
1.10.2. Determinacin del tipo de autoridad y nivel jerrquico:
Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la funcin como asesor y de
la direccin de las dependencias de lnea; considerando que el Administrador
de Recursos Humanos o Jefe de Personal (segn denominacin tradicional)
como jefe de lnea. Como departamento proveer servicios especializados, a los
jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su
propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a
cada supervisor para que cumplan ms adecuadamente con su papel.
AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado ms alto de la organizacin hasta los
grados menores.
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AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las

operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de
lnea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan
a cabo.
AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al
departamento de personal para que adopte decisiones que podrn haber
correspondido a los gerentes de lnea.
AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros
directivos, no pueden tomar decisiones.
Nivel jerrquico: El departamento de administracin tendr igual jerarqua que
los restantes departamentos de operacin y de servicio. La jerarqua cumple
otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se
determinan los niveles jerrquicos se influencian las posiciones del status social.
1.10.3.
Determinacin de funciones:
Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en una

manera mejor de lo que se hara mediante acciones no coordinadas.
Empleo: 1) Reclutamiento, 2) Seleccin, 3) Induccin, 4) Integracin, promocin
y transferencia, 5) Vencimiento de contrato de trabajo.
Administracin de salarios: 1) Asignacin de funciones, 2) Determinacin de
salarios, 3) Calificacin de mritos, 4) Compensacin suplementaria, 5) Control
de asistencia.
Relaciones internas: 1) Comunicacin, 2) Contratacin, 3) Disciplina, 4)
Motivacin de personal, 5) Desarrollo de personal, 6) Entrenamiento.
Servicios al personal: 1) Actividades recreativas, 2) Seguridad, 3) Proteccin y
vigilancia.
1.11.
PLANEACIN DE PERSONAL
1.11.1 Objetivos e importancia

Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro,
dentro de y hacia afuera de una organizacin.
Objetivos e importancia:
Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual la
administracin se asegura den que tiene el personal correcto, que es capaz de
terminar aquellas actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
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objetivos. Entonces traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los

trabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos.
La planeacin de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos:
La evaluacin de Recursos humanos actuales
Evaluar las necesidades futuras de Recursos Humanos
Necesidades futuras de Recursos humanos.
La planeacin de personal tiene que estar integrada internamente a los planes
para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin, deben
ser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitacin de la
organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados
externamente. Los planes de personal deben estar integrados con el proceso
general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o
no) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el
nivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por
ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin.
Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposiciones
bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos
principios bsicos.
* Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
* Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin
desarrollo y satisfaccin plena del personal y alcance de objetivos individuales.
* Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal
disponible.
1.11.2.
Proceso de planeacin:
A) Consulta de los pronsticos y Planes de Desarrollo Organizacional.

Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitan
tres conjuntos de pronsticos; uno para los requerimientos de personal, otro
para el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internos
disponibles.
B) Determinacin de los requerimientos de personal.
Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su
producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero
que se proyecta son las ventas. Despus se determina el volumen de
produccin, a dems se debe de considerar algunos otros factores:
La rotacin
despidos).
proyectada
(como
resultado
de
renuncias
o
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La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia

como las necesidades cambiantes de la organizacin)
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o
incursionar en nuevos mercados.
Los cambios tecnolgicos y administrativos
productividad
que produzcan una mayor
Los recursos financieros disponibles para su departamento.

Las tcnicas especificas para determinar los requerimientos de personal
son:
anlisis de tendencias, anlisis de margen y proyecciones computarizadas.
C) Inventario o caracterstica del personal actual:
Estos inventarios de calificacin contendrn informacin sobre elementos como
el historial de desempeo del empleado. En trminos conceptuales los
podramos describir como los registros sistemticos, ya sean manuales o
computarizados, que enlistan la educacin, carrera o inters de desarrollo,
idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la
proyeccin de los candidatos internos para promocin.
D) Comparacin entre los requerimientos: Cummings soon
E) Planeacin de reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin:
Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces.
Es decir, en qu sitios busca un administrador para reclutar candidatos
potenciales. Estos pueden ser bsqueda interna, anuncios, recomendaciones de
los empleados, agencias gubernamentales de colocacin, agencias privadas de
colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda
temporal. A dems la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de
mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamao de la organizacin.
Anlisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo de
una empresa, a lo largo de un perodo de aos para predecir las necesidades
futuras.
Anlisis de margen: Tcnica de proyeccin para determinar las necesidades
futuras de personal, utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el
nmero de empleados requeridos.
Anlisis de correlacin: Determinacin de las relaciones estadsticas dentro
dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad
econmica.
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HUMANO
Proyeccin computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal,

mediante la proyeccin de las ventas, volumen de produccin y personal
requerido por la empresa para mantener este volumen de produccin.
Capacitacin: Adquisicin de conocimiento principal de carcter tcnico,
cientfico y administracin.
La mayor parte de la capacitacin tiene lugar en el trabajo, Esto se puede
atribuir a la simplicidad de dichos mtodos y hasta costo por lo general bajo.
Sin embargo, la capacitacin en l, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en
un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. As mismo, alguna
capacitacin de habilidades puede ser demasiado compleja como para
aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitacin debe realizarse
fuera del sitio de trabajo.
1.12.
PRONSTICO DE RECURSOS HUMANOS
Pronstico de los Recursos Humanos se basa en una presuncin de las

necesidades que tendr la compaa en un futuro cercano. Este pronstico se
basa en la planificacin que a su vez descansa en los objetivos, metas y
polticas de la empresa.
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin es obtener una idea de lo
que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, pasa
por ella y luego sale.
El pasado no se va a repetir exactamente, pero si la organizacin tiene una idea
de las interrelaciones dinmicas en tales flujos de personal podr prever mejor
sus necesidades futuras, al menos a corto plazo.
Los objetivos que determinan para s o que se le fijen, cuando menos
parcialmente, como parte de los objetivos generales de una compaa son
metas que se quieren alcanzar en el futuro cercano; precisan la produccin de
su departamento, la calidad del trabajo y los gastos permitidos. A menudo
tambin incluyen objetivos en reas relacionadas con los trabajadores como
asistencia al trabajo, rotacin de personal y seguridad.
Una vez determinados los objetivos se plantean planes establecidos en base a
los mismos objetivos.
Estos planes dependen del seguimiento de un proceso sistemtico de
planeacin, igual al que se sigui para determinar los objetivos.
Se deben considerar seis pasos fundamentales como son los siguientes:
42
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HUMANO
1.
Elabore un plan maestro. Debe centrarse en su objetivo principal. Por

ejemplo, cuando se quiere lograr productos o servicios de mayor calidad, el
plan maestro de su departamento debe darle la mxima prioridad.
2.
Formule planes de apoyo. Estos requiere que piense "cmo" cada una de
las actividades de su departamento debe darle la mxima prioridad.
3.
Coloque nmeros y fechas en todo lo que pueda. Los planes funcionan

mejor si los trabajadores saben cunto o cundo se les pide. Puesto que los
planes son para el futuro.
Precise las asignaciones. Los planes son para las personas.
4.
La
responsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimiento

debe asignarse a un individuo en particular.
5.
Explique el plan a todos los interesados. Los planes deben compartirse.

Deben explicarse sus fundamentos y justificarse sus objetivos. Es ms
probable que cooperen los empleados que conocen el porqu de los
planes.
6.
Revise sus planes con regularidad. Las circunstancias y las restricciones

cambian. As pues, revise sus planes con periodicidad para ver si deben
modificarse.
De los criterios extractados de los textos de anlisis se desprende que en la

planificacin entonces debe cumplirse lo siguiente:
-
1.13.
Definicin de objetivos
Planteamiento de Metas
Plan maestro que incluye planes de apoyo, asignacin de recursos.
Explicacin de Plan a los interesados.
Un control y Evaluacin del Proceso.
Retroalimentacin de todo el sistema con la finalidad de hacerlo
perfectible.
INVENTARIO DE PERSONAL
La Administracin de Personal tiene muchas dificultades en razn de que el

recurso humano es un elemento individualizado con sus propias condiciones,
destrezas, formacin, religin, creencias, etc., por ello hay que tratarlo
tcnicamente.
Los inventarios de recursos humanos y destrezas ayudan a dar respuesta,
desde las ms amplias relacionadas con la planeacin hasta las que tienen que
ver con colocaciones inmediatas. Para las primeras, hay que conocer el perfil
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HUMANO
general de la fuerza de trabajo actual, para las segundas se necesita

informacin especfica y detallada sobre individuos.
Los perfiles son un "sistema de alarma" oportuna que indica a la gerencia a
determinar la escasez como los excedentes de personal en determinados
puntos. Es necesario tener en cuenta el lapso relativamente largo que se
requiere para que los individuos recorran el sistema hasta llegar a puestos
gerenciales o tcnicos de cierta responsabilidad; por lo tanto, la accin selectiva
habr de tomarse aos o meses antes de que se presente la necesidad real.
Una buena capacidad de pronstico unida al uso de modelos de flujo como el
que acabamos de describir puede advertirle a la gerencia de la inminencia de
escasez o excedentes de personal. Con base en tales advertencias, la gerencia
podr tomar medidas para solucionar los problemas antes de que se tornen
graves y perjudiciales para la empresa.
El inventario de personal humano tiene como fin estimar y ponderar el valor que
supone para la empresa su actual potencial humano.
De no hacer este anlisis, ser difcil, si no imposible, vincular y unir el personal
a la empresa, formar equipos, establecer primas y estructuras de salarios, sin
hacer lo que se tiene, o por lo menos ignorando sus posibilidades ocultas y su
fuerza futura. Los departamentos de personal que prescindan de estas
estimaciones, supervaloran al recin llegado, desanimando a sus propios
colaboradores, al dejar a un lado a quienes estn tan capacitados o ms que los
de fuera para realizar actividad; que sita en elevado nivel a una determinada
industria.
Constantemente en el departamento de personal se estn planteando
problemas de ascensos, traslados, y propuestas de mejoras para el personal,
etc.
Estos problemas proceden de jefes mal informados, agobiados por las
dificultades del momento e influidos por las ms diversas impresiones o
apreciaciones, carentes, por consiguiente de lgica y objetividad.
Slo una labor de conjunto permite la identificacin de los individuos que
merecen pasar a desempear puestos de mayor calificacin por
responsabilidad, seleccionadas las personas segn sus cualidades, se pueden
destacar las ms capacitadas para adaptarse a los puestos vacantes o, por el
contrario tener una panormica bien matizada, que seale los puntos que
servirn de pauta a un eficaz programa de formacin.
Con las consideraciones anteriores se debe realizar un inventario lo ms real
posible para compararlo con la fuerza de trabajo existente en el medio y las
posibilidades que tiene actualmente la empresa con su recurso humano.
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HUMANO
Este inventario permite eliminar las sorpresas gerenciales cuando falta uno u
otro recurso humano especialmente cuando no se encuentra en el medio.
El inventario proporciona posibilidad de formar grupos, establecer salarios,
organizar el Manual de Funciones, proponer la rotacin del personal, definir los
ascensos y traslados y en definitiva administrar los Recursos Humanos de la
empresa.
Queda claro no se administran los hombres que trabajan en la organizacin sino
el conjunto que se denomina Recursos Humanos, no se debe olvidar que este
inventario tambin ayuda a proponer los sistemas de capacitacin interna.
1.14. DISEO DE CARGOS

La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional que la
contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organizacin que
condiciona y determina la distribucin, configuracin y el grado de
especializacin. El diseo organizacional representa la arquitectura de la
organizacin. Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y cargos?,
Cules son las relaciones de comunicacin entre ellos?, Cmo se distribuye
el poder y cmo debern funcional las cosas? Si la estructura organizacional es
rgida e inmutable, los cargos tambin sern fijos, permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable,
los cargos tambin sern manejables, adaptables y abiertos y tendrn elevado
ndice de interaccin con el ambiente que los rodea.
El diseo de cargos incluye la especificacin del contenido de cada cargo, los
mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos.
1.14.1. Concepto de cargos
Cuando se pretende saber qu funcin cumple una persona en la organizacin,
se pregunta cul es el cargo que desempea; as se sabe que hace en la
organizacin, cual es su importancia y el nivel jerrquico que ocupa. Para la
organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas
organizacionales; para la persona, el cargo constituye una de las mayores
fuentes de expectativas y de motivacin en la organizacin.
El cargo es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una
persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta
posicin formal en el organigrama de la empresa.
Estableciendo otro concepto podemos decir que es una unidad de la
organizacin y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo
separan y distinguen de los dems cargos. A travs de los cargos la empresa
asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales,
45
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HUMANO
ayudada por determinadas estrategias. Los cargos tambin permiten ejecutar

tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos individuales;
los cargos representan la interseccin entre la organizacin y las personas que
trabajan en ella.
1.14.2. Definiciones de diseos de cargos
Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para
desempeas un cargo especfico; incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las
necesidades de los empleado y de la organizacin.
Para desempear bien un cargo, el ocupante debe tener competencias que
varan segn el cargo, nivel jerrquico y rea de actuacin. El ocupante debe
saber manejar recursos, relaciones interpersonales, informacin, sistemas y
tecnologa en diferentes grados de intensidad.
El diseo de cargos constituye la manera como cada cargo est estructurado y
dimensionado; disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear
(contenido del cargo).
2. Cmo deben desempearse las tareas o atribuciones (mtodos y
procesos de trabajo).
3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,
quien es su inmediato superior.
4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es
decir, quienes son sus subordinados.
Adems el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos
de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los
requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales del ocupante.
1.14.3. Modelo de diseo de cargos
Los diseos de cargos son tan antiguos como el hombre ya que desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a cazar y pescar, aprendi a modificar su
desempeo para mejorarlo continuamente gracias a experiencias acumuladas
durante varios siglos.
Existen tres modelos de diseo de cargos: clsico, humanstico y situacional.
Modelo
tradicional
clsico
Este modelo fue pregonado por los ingenieros de la administracin cientfica a

comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizando ciertos principios de
racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir mtodos
estandarizados y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia
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HUMANO
posible. Adems ofrecieron incentivos salariales (premios de produccin) para

garantizar la adhesin a los mtodos de trabajo.
En este modelo la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales
aspectos del modelo clsico de diseo de cargo son:
1. La persona como apndice de la mquina: el diseo de cargos sirve
exclusivamente a la tecnologa y a los procesos de produccin; la
persona es solo un recurso productivo.
2. Fragmentacin del trabajo: para servir a la racionalidad tcnica, el trabajo
se divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute slo una
sub tarea sencilla y repetitiva.
3. nfasis en la eficiencia: el obrero que consigue mayor eficiencia recibe
premios de produccin teniendo en cuenta el concepto de homo
economicus (hombre econmico, movido, motivado por una racionalidad
econmica).
4. Permanencia: el diseo clsico descansa en la suposicin de estabilidad
y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y
est hecho para siempre.
Este diseo se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:
a. Reduccin de costos
b. Estandarizacin de actividades
c. Apoyo a la tecnologa
A su vez trajo algunas desventajas y limitaciones:
a. Cargos sencillos y repetitivos
b. Desmotivacin en el trabajo
c. Trabajo individualizado y aislado
d. Monopolio de la jefatura
e. Era de la informacin
La prctica ha demostrado que las ventajas esperadas por los autores clsicos
del modelo burocrtico fueron sobrepasadas por las desventajas, ya que
apostaron por razonamiento lgico y racional totalmente distanciado del
comportamiento psicolgico y social de las personas.
Modelo Humanstico
Denominado tambin modelo de las Relaciones Humanas, surgi del
experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origin la escuela de relaciones
humanas en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una reaccin
pendular contra el mecanicismo de la administracin tradicional de la poca e
intent sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales, la organizacin
formal por la informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por la
recompensas sociales y simblicas, el comportamiento individual por el
comportamiento en grupo y el organigrama por el socio grama. El concepto de
homo economicus fue sustituido por homo social (persona motivada por
recompensas salariales).
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HUMANO
El diseo humanista se preocup mas por el contexto del cargo que por el
contenido del cargo; por esta razn, el diseo del cargo en s no es diferente del
modelo clsico. Los autores humanistas desplazan la atencin hacia las
condiciones sociales en que se desempea el cargo y dejan de lado el
contenido del cargo, olvidad por completo. Este modelo adems trata de
incrementar la interaccin de las personas entre s y con los superiores, para
satisfacer las necesidades individuales y aumenta la moral del personal; centra
la atencin de manera especial en el ambiente del cual se realiza la tarea y en
las actividades que ejecuta un trabajador y que no estn directamente
relacionados con el trabajo.
Modelo situacional o contingente

Representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres variables
simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. Se
denomina situacional porque se deriva de la adecuacin del diseo de cargos a
estas tres variables; como estas tres toman caractersticas diferentes, el
resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario.
En el modelo situacional, el diseo del cargo no se basa en la suposicin de
estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino
en el dinamismo, el cambio continuo y la revisin del cargo como
responsabilidad bsica del gerente o de su equipo de trabajo.
Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe
tener en mayor o menor grado.
1. Variedad;
2. Autonoma;
3. Significado de las tareas;
4. Identidad con la tarea; y,
5. Retroalimentacin,
Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean
condiciones
para satisfaccin intrnseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el
ocupante.
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HUMANO
Al to grado
Bajo grado
Trabajo secuencial, uniform e,

parcial, aburrido, montono y
repetitivo. Las operaciones,
capacidades y habilidades son siem
pre las mismas, sin cam biar ni variar.
Monotona y
rutina.
Trabajo program ado con rigidez, sitio

y equipos definitivos, y m todos
preestablecidos. El jefe determina
qu, cundo, dnde y cm o ejecutar
la
tarea.
Variedad
Trabajo variado y diversificado. Las

operaciones son diferentes y las
capacidades y habilidades variadas.
Diversidad y desafos en los cuales la
persona ejecuta varias actividades
diferentes e innovadoras.
Autonoma
Amplia libertad para planear y

program ar el trabajo, elegir el equipo,
el sitio y el mtodo de trabajo. El
ocupante program a su trabajo,
escoge el sitio, el m todo y el equipo.
Desconocimiento del efecto y las

interdependencias de las tareas
sobre las otras de la empresa. Visin
estrecha, confinada, aislada y miope
de la actividad.
Significado de las
tareas
Trabajo especfico, fragm entado y

parcial, sin sentido psicolgico para
la persona, que se frustra y se aliena.
Trabajo extrao y vaco.
Identidad con las

tareas
Ninguna informacin sobre el

desem peo o el resultado del trabajo.
Ignorancia sobre el desem peo.
Necesidad de evaluacin externa y
de incentivo salarial como refuerzo.
Retroalimentacin
Conocimiento am plio de la
repercusin. Del trabajo en los dem
s trabajos de la em presa. Visin
amplia de sus consecuencias y de
sus interdependencias.
Trabajo integral, global y con

significado para la persona, lo cual le
permite identificarse con ste. El sitio y
el trabajo pertenecen a la persona.
Inform acin clara sobre el desem

peo y el resultado del trabajo.
Perfecta e inm ediata nocin sobre el
desem peo. Sentido de auto
evaluacin, auto direccin y
autorrealizacin.
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad de los cargos,

producen satisfaccin personal e involucramiento humano y general mayor
productividad.
1.15. DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS O PUESTOS.
Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas aquellas
actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especifico
dentro del organigrama de la empresa.
Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es ms que enumerar
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HUMANO
detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de

esta manera diferenciar un cargo de los otros.
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HUMANO
Esta descripcin debe incluir:

Cuando hace el ocupante estas funciones.
Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
Como hace el ocupante sus funciones.
Justo despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de puesto el cual
podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el
factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores
extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que
deber cumplir el futuro ocupante.
Este anlisis debe incluir:
Requisitos Intelectuales
Requisitos Fsicos
Responsabilidades Implcitas
Condiciones de Trabajo
Entonces Podemos decir que la descripcin de cargo y el anlisis de cargo son
la base fundamental de cualquiera de los trabajos que se realizarn en RRHH,
ya que tanto la descripcin como el anlisis nos pueden servir de gran ayuda o
gua para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que cumplir,
como lo son el reclutamiento y seleccin, la capacitacin, la administracin de
sueldos, higiene y seguridad, entre otras.
1.15.1. Diferencia entre Descripcin y Anlisis de
Cargo
Como diferencia podemos citar que la descripcin de cargo se encarga de este
mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos , mientras que
el anlisis de cargo se fija nicamente en las cualidades con las que debe
cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las
responsabilidades
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la
administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una
descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la
simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sean en
cantidad o calidad se establecen mediante un esquema de descripcin y
especificacin de cargos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente
especializacin de funciones.
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HUMANO
La de descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y a las

responsabilidades del cargo, en tanto que los anlisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto los cargos se proveen de
acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener
caractersticas compatibles como las especificaciones del cargo y el papel que
deber empear es el contenido del cargo registrado en la descripcin.
En general la descripcin del cargo presenta el contenido de este de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la
organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo expresado en trminos de educacin, experiencia, iniciativa.
En otras palabras es necesario que analicen y se describan los cargos para
conocer su contenido y sus especificaciones con el fin de poder administrar los
recursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa en
algunas nociones fundamentales:
Cargo.- Accin de cargar, Dignidad, empleo, oficio, Persona que lo
desempea, Obligacin de hacer o cumplir algo.
Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro
aspectos: el nivel Jerrquico, departamento en que est localizado, el
superior jerrquico y los subordinados. Por consiguiente un cargo puede
definirse como un conjunto de funciones tareas y atribuciones previamente
determinadas que ocupa una posicin formal dentro del organigrama.
Tarea.- es el Conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples y
rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros.
Atribucin.- Accin de atribuir. Cada una de las facultades o poderes
que corresponden a cada parte de una organizacin pblica o privada
segn las normas que las ordenen. Es el conjunto de actividades
individuales que ejecuta la persona que ejecuta el cargo. Se refiere a
cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que
desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.
Funcin.- Conjunto de tareas o atribuciones, cargos por meses que el
ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada o un
individuo que .sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera
transitoria definitiva. Para que un conjunto de tareas constituya una
funcin.
Funcin social, en su sentido ms estricto, papel que desempean los
individuos o grupos en el seno de una sociedad. En toda colectividad existe la
divisin de funciones entre personas o grupos, de modo que cada cual realice
una contribucin especfica al conjunto de la sociedad.
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HUMANO
El trmino funcin tiene distintos significados: puede ser utilizado en el sentido

de estatus, profesin, cargo o empleo, designando el conjunto de deberes y
responsabilidades de una persona; es tambin la relacin que existe entre dos o
varios elementos, teniendo en cuenta que todo cambio que se introduzca en uno
de ellos provocar modificaciones en los dems.
1.15.2.
DESCRIPCIN DE CARGOS O PUESTOS
Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las

condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico.
Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual
dentro de la compaa, incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden
precisarse caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la
misma estructura general para preservar la comparacin de los datos.
La descripcin de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems; es la enumeracin
detallada de las tareas del cargo (que hars en tu trabajo), la periodicidad de la
ejecucin (cada cunto realizas la labor), los mtodos utilizados para la
ejecucin de las tareas (cmo lo haces) y los Objetivos del cargo (por qu lo vas
a hacer).
As mismo, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los
mismos, es decir, su aspecto intrnseco.
De otro lado, el anlisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para
realizarlo de la mejor forma; es decir, comprende los aspectos extrnsecos de la
labor o tarea que se vaya a hacer.
Por qu es importante la descripcin de cargos?
La descripcin de cargos es una fuente de Informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
1.15.3.
ANLISIS DE CARGOS O PUESTOS DE TRABAJO.-
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que

tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual
se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de
personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms
tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.
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HUMANO
1.15.4.
ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS:
Esta rea est dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los

cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva, son verdaderos Instrumentos de medic
in, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiarn
no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su
amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Requisitos Intelectuales: Si fueras gerente de una empresa, no se te pasara
por la mente tener como secretaria a una nia de 8 aos, ya que sus
conocimientos an no son los ms apropiados para la ejecucin de ese cargo,
no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus
aptitudes an no son las mejores para desempear dicha labor.
Requisitos fsicos: si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca pondras
de portero a un hombre que le falta un brazo y adems es ciego. En esta rea
del anlisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer
capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una capacidad visual apta, una
destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexin fs ica
acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implcitas: jams dejaras que el ladrn ms grande de
todos los tiempos Cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma
Importancia tener una buena supervisin de personal por parte de un jefe, un
cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se est
trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos propiedad de la
empresa o no transmitir informacin confidencial de la misma.
Condiciones de trabajo: es muy Importante trabajar en un ambiente sano, en
el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en su
trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un precipicio
con la gente ms
malhumorada que pueda existir.
1.15.5. MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de
STAF, es decir se dan en primera instancia por el anlisis de cargos, el mismo
que debe estar a cargo de un funcionario especializado del STAF, como el jefe
del departamento. Que est localizado el cargo que va a describirse y
analizarse.
Mtodos:
Observacin directa: siempre es necesaria observar si alguien est realizando
su labor, el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la
informacin obtenida para analizar s es conveniente alguna mejora o cambio,
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HUMANO
sin embargo al no existir contacto directo con la persona que est trabajando,
puede hacer que los datos no sean tan verdicos como se puede suponer.
Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de
realizar un trabajo que tiene un cuestionario donde especifique todas las
caractersticas de cargo, de manera que se consiga informacin til para el
anlisis del mismo.
Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el
analista de un cargo y un empleado, se obtiene informacin veraz por medio de
un dilogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea
clara y bien dirigida.
Ya para finalizar y a modo de conclusin, es muy importante determinar qu
se est haciendo, cmo, con qu frecuencia y por qu, as como el establecer si
el personal es el idneo para lograr los objetivos e una empresa, porque nunca
se sabe, sin quererlo, se puede estar durmiendo con el enemigo.
1. Mtodo cualitativo de evaluacin de cargos
2. Mtodo de frases descriptivas
3, La descripcin y el anlisis de cargos
4. Qu es la comparacin por factores y la comparacin por puntos
1.15.6.
ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTOS O CARGOS DENTRO DE
LA ORGANIZACIN
Un programa de anlisis de puestos Incluye normalmente las siguientes etapas:
Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza
cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar
cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de de la situacin en que se
encuentra la empresa, pueden darse lo siguientes pasos:
Determinacin de los Cargos que van a describirse: deben
examinarse cuidadosamente cuales son los cargos que van a describirse
e incluir sus caractersticas.
Elaboracin del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama,
se obtiene informacin adicional
Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y
por donde se iniciar el programa de anlisis. El xito de un programa
puede verse afectado si el programa se inicia durante un periodo de
incertidumbre econmica o intranquilidad laboral, ya que los empleados
podran considerar al programa como una amenaza para su seguridad.
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HUMANO
Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que

los supervisores y empleados estn ms dispuestos a cooperar.
Eleccin de los mtodos de anlisis que se aplicarn: los mtodos se
escogen segn la naturaleza y las caractersticas del cargo.
Seleccin de los factores de especificaciones: se realiza sobre la
base de dos criterios,
- Criterio de generalidad: abarca .aquellos factores que deben estar
presentes en la totalidad de los cargos.
- Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que deben
variar segn el cargo.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores
de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven
para analizar un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos para
establecer que segmento de su totalidad servir para analizar un
determinado conjunto de cargos.
Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de
especificacin se grada para facilitar y simplificar su aplicacin. La
graduacin consiste en asignarles valores que representan segmentos
de su amplitud de variacin.
2) Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se
preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las
siguientes actividades:
Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que
conformarn el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto
deben comprender los propsitos que se persiguen y cmo se obtendrn
con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la
organizacin.
Preparacin del material de trabajo: Confeccin del material impreso
para que ayude al personal a familiarizarse con los propsitos y
beneficios del anlisis de puestos.
Disposicin del ambiente
Recoleccin previa de datos.
3) Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos
relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar el
anlisis. Un detalle de las actividades que se realizarn en esta etapa son:
Recoleccin de los datos: el analista obtiene la informacin del puesto
segn el mtodo escogido. Para que el anlisis de puestos cumpla los
objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas
responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la
55
55

HUMANO
omisin de hechos importantes, la inclusin de declaraciones

imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.
Seleccin de los datos obtenidos:
Redaccin provisional del anlisis
Presentacin de la redaccin provisional: Las descripciones
provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato para
que las compruebe y apruebe.
Redaccin definitiva del anlisis.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la
aprobacin por el organismo responsable de su oficializacin en la
empresa.
Estructura de la Descripcin de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo de la
estructura que podra tener una descripcin de puestos:
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Nombre de la Organizacin:
Nombre del Puesto:
Departamento:
1<< Nivel Jerrquico del puesto:
Subordinacin:
Comunicaciones colaterales
DESCRIPCIN GENERAL
2<<
DESCRIPCIN DETALLADA
3<<
1.- Seccin de identificacin del puesto: mediante el ttulo del puesto y otros
datos de Identificacin, ayuda a distinguir un puesto entre los dems dentro y
fuera de la organizacin.
2.- Seccin de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para
proporcionar una Visin general que deber ser suficiente para Identificar y
diferenciar las obligaciones de ese puesto.
3.-Seccin de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones
breves, en las que debe Indicarse:
-
Lo que hace el trabajador

56
56

HUMANO
Cmo lo hace
Por qu lo hace
Herramientas y equipos utilizados.
1.15.7.
LA
PUESTOS
ESPECIFICACIN
DE
EI anlisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos,

responsabilidades comprendidas y condiciones que .el cargo exige para poder
desempearlo de manera adecuada. Es una verificacin comparativa de las
exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Estructura de la Especificacin de un Puesto.-El siguiente es un ejemplo de
la estructura que podra tener una especificacin de puestos:
REQUISITOS INTELECTUALES
Instruccin Bsica:
Experiencia:
1<< Adaptabilidad al puesto:
Iniciativa necesaria:
Aptitudes necesarias:
REQUISITOS FSICOS
Esfuerzo fsico necesario:
2<< Habilidades:
RESPONSABILIDADES IMPLCITAS
3<<
CONDICIONES DE TRABAJO
4<<
Ambiente de Trabajo:
Factores de Especificacin.-Los factores de especificaciones son puntos de

referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son Instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El anlisis de cargos se
refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse cualquier
tipo o nivel de cargo.
1.Requisitos
especificaciones
intelectuales:
incluye
los
siguientes
factores
de
Requerimientos educacionales: incluyen la educacin formal mnima, cursos.

Especiales o el entrenamiento tcnico considerado necesario.
57
57

HUMANO
Experiencia: la mnima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un

empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en trminos
objetivos y cuantitativos.
Requerimientos de conocimientos especficos: pueden Incluir un
conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con
los requerimientos educacionales o de experiencia
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en
una situacin particular y para trabajar armoniosamente con otros.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
2.
Requisitos fsicos:
Esfuerzo fsico necesario incluye la cantidad de esfuerzo fsico
requerido para desempear un puesto, el tipo de esfuerzo y la duracin
en tiempo que debe mantenerse tal esfuerzo.
Capacidad visual.
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en trminos de cantidad,
calidad o naturaleza del trabajo que debe desempearse, o en trmino de
la puntuacin mnima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Complexin fsica necesaria.
3.
Responsabilidades implcitas: es prctica comn, suma rizar los
diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipos
Dinero, ttulos o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial
4.
Condiciones de trabajo:
Ambiente de trabajo: se refiere al medio fsico dentro del cual debe
desempearse el puesto.
Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar dao
fsico. La especificacin de los riesgos puede ayudar a asegurar que las
personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones
mentales y fsicas necesarias para desempear el trabajo en forma
segura.
Beneficios:
* Capacitacin
* Remuneracin
* Carrera, etc.
58
58

HUMANO
1.15.8. MANTENIMIENTO DEL ANLISIS

Siempre es necesario tener en cuenta que los puestos son de naturaleza
dinmica, de manera que las descripciones y especificaciones de cargos deben
revisarse conforme ocurran cambios o ante la solicitud de empleados o
supervisores. Algunas empresas cuentan con la poltica de revisar anualmente
todos los puestos, lo que ayuda asegurar que las descripciones y
especificaciones permanezcan actualizadas.
CONCLUSIONES:
Luego de haber realizada el presente trabajo he llegado a las siguientes
conclusiones:
El anlisis de valuacin de puestos se considera cama una tcnica para
determinar la Importancia que tiene cada puesta ge trapajo dentro de la
organizacin.
Es de vital importancia la recopilacin de la informacin ya que forma
parte del trabajo de campo, la cual nos permite ver sise cumple o no el
programa que se ha establecido.
El anlisis y la informacin de la evaluacin deber ser realizada por los
coordinadores de estudio.
El anlisis de puestos est conformado por tres partes generales,
descripcin analtica, genrica y requerimientos.
La descripcin genrica es la definicin general del puesto, es una breve
explicacin de la actividad ms caracterstica del puesto.
Los requerimientos son los requisitos que deber satisfacer la persona
que ocupe el puesto dentro de la organizacin.
El anlisis del puesto es importante porque ayuda a mejorar la seleccin
y colocacin del empleado con ms exactitud.
La recopilacin de informacin forma parte del trabajo de campo de un
tema determinado.
La observacin natural observa a la persona en la forma en que esta
realiza las actividades del puesto.
Los cuestionarios son un listado de preguntas de un tema determinado a
evaluarse a una persona o grupo de personas, adems es una forma de
recolectar informacin.
La evaluacin es un dilogo directo, cara a cara entre el entrevistador y el
entrevistado.
La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin, entrenamiento han
sido correctas, basndonos en la actividad que realizan los trabajadores
dentro y fuera de una organizacin.
Los insectitos son factores de motivacin hacia el trabajador por el
desempeo de sus labores dentro de la organizacin.
Las recompensa es el pago y los diversos sistemas de pago por
incentivos al desempeo y productividad no solo econmica
sino
motivacional al trabajador.
59
59

HUMANO
La teora de la motivacin que explica como los empleados responden a

motivaciones en las que sienten haber recibido menos o ms de lo que
merecen, es la equidad.
La seguridad e higiene industrial es el conjunto de conocimientos y
tcnicas dedicadas
a reconocer y controlar
aquellos factores del
ambiente psicolgicos que provienen del trabajo.
Seguridad se conoce como las acciones o condiciones que conducen a
la calidad de seguro, aplicacin de dispositivos para evitar accidentes.
Higiene se la conoce como las condiciones que conducen a un buen
estado de salud.
Los riesgos son los accidentes
y enfermedades a los que estn
expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo.
La seguridad en el trabajo son actividades de vital importancia dentro de
la organizacin relacionadas con la continuidad de produccin y moral de
los trabajadores
La descripcin de cargo es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
dems cargos que existen en la empresa.
La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o
atribuciones que el ocupante de un cargo desempea.
La etapa de planeacin es la fase en la que se planea cuidadosamente
todo el trabajo del anlisis de cargo, es as una fase de oficina y de
laboratorio.
En la etapa de preparacin se presentan las personas los esquemas y
los materiales de trabajo.
En la etapa de ejecucin se recolectan los datos relativos a los cargos
que van a analizarse para redactar el anlisis.
RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado el presente trabajo recomiendo lo siguiente:
El anlisis de evaluacin de puestos es de vital importancia y se lo debe
realizar en la organizacin ya que podremos conocer la importancia de
cada puesto.
Se debe realizar el trabajo de campo ya que nos permite recolectar
informacin relacionada con lo que estudiamos o investigamos.
En toda organizacin se debe realizar la descripcin genrica ya que
permite conocer la actividad n a realizarse y en donde.
Para llenar una vacante las organizaciones deben poner un nmero de
requerimientos o requisitos los cuales debern ser cumplidos por los
aspirantes.
Se debe realizar un cuestionario en la organizacin ya que permite dar a
conocer conocimientos del individuo hacia la empresa
La entrevista permitir conocer cul es la capacidad de respuesta del
entrevistado y adems nos brindar informacin por lo que es de vital
60
60

HUMANO
importancia dentro de la recoleccin de informacin

dentro de la
organizacin.
Se debe realizar en toda organizacin la evaluacin de desempeo ya
que as podremos conocer
si la seleccin del trabajador ha sido la
adecuada.
En toda organizacin se deben realizar incentivos ya que as
motivaremos a los trabajadores a desempear sus labores de una mejor
manera.
En toda organizacin se debe tener un plan de seguridad laboral
mediante el cual los trabajadores puedan estar seguros al momento de
desempear su funcin.
En toda organizacin se deber tener una higiene mediante la cual se
podr gozar de buenas condiciones para desempear su funcin lo cual
llevar a un buen estado de salud del trabajador.
Se debe realizar en toda organizacin la descripcin de cargo ya que as
podremos conocer las tareas a realizarse en la empresa.
En toda organizacin se debe realizar una etapa de planeacin ya que
as se tendr un anlisis minucioso de cargos, vers, claro y preciso.
Se debe realizar en toda organizacin una adecuada valuacin ya que
as se tendr bien ubicado al `personal con conocimiento de que va a
realizar.
61
61

HUMANO
MOMENTO DOS
Procesos de administracin: admisin y empleo en las

empresas
UNIDAD DOS
2. PROCESOS DE
EMPRESAS.
2.1.
ADMININISTRACIN: ADMISIN Y EMPLEO EN
LAS
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso

continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la misma manera como los
individuos atraen y seleccionan las organizaciones informndose y formando
opiniones acerca de ellas, stas tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en admitirlos.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. Es un sistema de informacin mediante el
cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento suministra de
materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.
Es una actividad cuyo objetivo es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige
una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
Investigaci
n
Interna
Tcnica de
reclutamie
nto
por
aplicar
Investigaci
n
externa
Investigacin interna Es la verificacin de las necesidades de la organizacin

respecto a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber qu
requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento y
desarrollo, que significarn nuevos aportes de recursos humanos. Este censo
humano no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe
abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cules son
sus necesidades de personal y cules son el perfil y las caractersticas que los
nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta
investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado
planeacin de personal.
Planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos
humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un
periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza laboral y los
talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional
futura.
Los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su
responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con
acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin de
62
62

HUMANO
personal.
Existen varios modelos de planeacin; algunos son genricos y
abarcan toda la organizacin, otros son especficos para determinados sectores.
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicios (empresas de
servicios). La relacin entre las dos variables nmero de personas y demanda
del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la
tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la
disponibilidad de personas en la organizacin.
Cualquier aumento de
productividad resultante del cambio de tecnologa reducir las necesidades de
personal por unidad adicional de producto o servicio.
Tal aumento de
productividad podr provocar tambin una reduccin del precio del producto o
servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un
aumento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsiones
o extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional de
la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como
estrategias de competidores, situacin de mercado de clientes, huelgas, falta de
materia prima, etc.
1.
Modelo basado en segmentos de cargos
Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin, es

una tcnica de planeacin de RH utilizada en muchas empresas de gran
tamao, consiste en:
a)
Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, capacidad de

produccin, etc.) en cada rea de la empresa, es decir, un factor
organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
b)
Determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor

estratgico.
c)
Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea funcional.
d)
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional,

correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y
futuros) del factor estratgico correspondiente.
2.
Modelo de sustitucin de puestos clave.
Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitucin u

organigramas de carrera, que son una representacin visual de quien sustituye
a quien en la organizacin, ante la eventualidad de que exista alguna vacante
en el futuro. La informacin que facilite el montaje del sistema debe provenir del
sistema de informacin gerencial, este modelo de planeacin de personal

considera la informacin mnima para la toma de decisiones relacionadas con
sustituciones futuras dentro de la organizacin, en funcin del estatus de los
diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables:
desempeo actual y posibilidad de ascenso. El desempeo actual se obtiene de
las evaluaciones de desempeo, las opiniones de los dems gerentes, colegas
y subordinados. La posibilidad de ascenso depende del desempeo actual y de
los estimados del xito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas
recurren a la tecnologa informtica para desarrollar modelos ms complejos
con inventarios y registros que ofrecen informacin ms amplia, como formacin
escolar, experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeo en esos
cargos, aspiraciones y objetivos personales, etc.
3.
Modelo basado en el flujo de personal
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la

organizacin, en sta y hacia afuera de ella. La verificacin histrica y el
seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias
permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la
organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para
organizaciones estables y sin planes de expansin.
Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como poltica de
ascensos de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de
reclutamiento, etc. As mismo, es til en el anlisis de los sistemas de carreras,
cuando la organizacin adopta una poltica coherente en este aspecto.
4.
Modelo de planeacin integrada
Es el modelo ms amplio y total.

Desde el punto de vista de insumos, la
planeacin de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables
intervinientes:
a)
b)
c)
d)
Volumen de produccin planeado

Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal
Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
Planeacin de carreras en la organizacin
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal debe

considerar la composicin cambiante de la fuerza laboral de la organizacin,
haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y
su movimiento en la organizacin.
Investigacin Externa
64
64

HUMANO
Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a

segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente
estudio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la
segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes
de reclutamiento.
La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de ste en
segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo
y estudiarlo de manera especfica. La segmentacin debe hacerse de acuerdo
con los intereses de la organizacin.
Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes
necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos
medios de comunicacin y, en consecuencia, debe estudiarse de manera
diferente.
Si la tcnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en
peridicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos ser distinto del elegido para
reclutar obreros no calificados.
El reclutamiento no siempre debe abarcar todo el mercado de RH, sin una
direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es detectar y
localizar en el mercado fuentes de suministro de RH que le interesen, para
concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin y atraccin. Estas fuentes
proveedoras de RH se denominan fuentes de reclutamiento, que representan
los objetivos especficos en que incidirn las tcnicas de reclutamiento. La
ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la
proporcin de candidatos / candidatos escogidos para seleccin, como la de
candidatos / empleados admitidos.
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.
Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la
aplicacin de sus tcnicas.
Finalizadas la investigacin externa y la interna, el paso siguiente es escoger las
tcnicas de reclutamiento ms apropiadas para cada caso.
1.1.1.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Bsicamente, el proceso de reclutamiento de nuevo personal para la empresa,

se origina en el momento en que se produce la creacin de un nuevo puesto de
trabajo, o cuando por determinado motivo se produce una vacante;
la
disposicin de reclutar,
depende de la decisin del jefe o gerente de la
empresa u organizacin. En consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que
tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es
una funcin de staff, sus actos dependen de la decisin de los directivos de la
empresa, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
65
65

HUMANO
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una
vacante en su departamento o seccin. Los detalles incluidos en el documento
dependen del grado de complejidad existente en el rea de recursos humanos:
cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el
responsable del rgano emisor deba llenar en el documento.
2.1.2.
Medios de Reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa

debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.
Tambin el mercado de RH est conformado por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales
(los que estn buscando o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los
que no estn interesados en buscar empleo).
Debemos tomar muy en cuenta que existen tres medios de reclutamiento:
-
Interno
Externo
Mixto
Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento se lo realiza con el personal

que labora dentro de la misma empresa, para lo cual, se procede de la siguiente
manera: Cuando se presenta determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal
Este reclutamiento se basa en datos e informaciones relacionados con

los otros subsistemas, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de
seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin.
Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento
en que particip el candidato interno.
Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de
evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
66
66

HUMANO
Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para

conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser
ascendido) y de reemplazo (si el candidato interno ya tiene listo un
sustituto).
Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir coordinacin interna
entre el rgano de Recursos Humanos y los dems rganos de la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno.
Es ms econmico, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo
empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba
trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora
natural del propio proceso de admisin.
Tiene mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto
de sus jefes y no necesita periodo experimental, ni integracin, ni
induccin o informacin al respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el
riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina
67
67

HUMANO
apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar

oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso
en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar
competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de
los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, las empresas al ascender
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin

donde
demuestran yelaprovechar
mximo de
su incompetencia.
Para unpremiar
su
desempeo
su capacidad,
a medida que
empleado
demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente,
se estanca.
Puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas
pasan
a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La
idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir
un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho
tiempo.
En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del
patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un
aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos
internos igualen en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento Externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen o laboran en la organizacin, cuando se crea un cargo o existe una
vacante, se intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Este reclutamiento implica
las siguientes tcnicas:
Consulta de los archivos de candidatos.- los candidatos que se
presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud
debidamente archivada en el rgano de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa. Es un sistema
de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa. Es un sistema de
bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de
factores como localizacin de la empresa, proximidad a las fuentes de
68
68

HUMANO
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de

acceso, etc. En este caso el candidato debe ir hasta la empresa y tomar la
iniciativa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Tiene la ventaja
de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que
se eleven los costos.
Sirve ms como estrategia de apoyo, que como
estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales,
directorios acadmicos, centros de integracin (empresa-escuela),
para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a
promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la
organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a travs de recursos audiovisuales.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Cuando el mercado local
de recursos humanos est ya bastante explorado. La empresa puede
apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades.
Anuncios en diarios y revistas. El anuncio de prensa se considera una
tcnica de reclutamiento ms eficaz para atraer candidatos.
Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y
grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal, pueden proporcionar
personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. ste mtodo es uno de los ms costosos, aunque
est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
Intermediarios laborales.- Es un sistema tambin efectivo, utilizado por
muchas empresas locales, tambin resultan costosas, pero se compensa
con el ahorro de tiempo.
Haciendo uso de INTERNET, con la apertura de una pgina web y se crea
un banco de candidatos locales, nacionales y mundiales.
Muchas veces se utilizan estas tcnicas se utilizan en conjunto. Los factores de
costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms
indicado para el reclutamiento externo.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por lo propios candidatos.
Desventajas
externo
del
reclutamiento
69
69

HUMANO
Tarda ms que el reclutamiento interno, se invierte bastante tiempo en la

seleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
artculos de oficina etc.
Es menos seguro que el otro reclutamiento, ya que los candidatos son
desconocidos y la empresa no est en condiciones de verificar con
exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en
la empresa, puede frustrar al personal, los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la
empresa hacia su personal.
Afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su rgimen interno
de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos no estn en equilibrio.
Reclutamiento Mixto En una empresa nunca se hace una de las dos

modalidades de reclutamiento, puesto que si hacemos el reclutamiento interno
(por ascenso) el puesto que ocupaba el empleado que va a ser ascendido
quedar vacante por lo que se debe realizar el reclutamiento externo.
El
reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
1. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que aqul no d los resultados deseables.
2. Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables.
3. Reclutamiento externo e interno simultneos. Cuando la empresa est ms
preocupada por llenar la vacante existente, sea a travs de entrada o a
travs de la transformacin de sus recursos humanos.
OBJETIVOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
1.
Definir polticas y programas para garantizar la incorporacin del personal
idneo a la entidad.
2.
Seleccionar candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las
promociones y las actividades de formacin y desarrollo.
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70

HUMANO
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Principio bsico Idoneidad demostrada.
Necesario, factible y costeable
Se realiza por personal calificado y entrenado.
Considera junto a los requisitos calificatorios y extra calificatorios

los relativos a los riesgos y exigencias fisiolgicas y psicolgicas.
Est integrado al resto de los subsistemas del Sistema de Direccin de

los Recursos Humanos.
EJEMPLO PRCTICO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA
Luego de X das de creado el cargo o de producida una vacante dentro de
la empresa, el Jefe de Recursos Humanos de la misma, proceder a
realizar los trmites pertinentes para llenar dicha vacante, para lo cual
deber cumplir con el siguiente procedimiento:
1. Con el objetivo de promover el ascenso y/o promocin de los
empleados y trabajadores de la misma (empresa u organizacin),
en primera instancia, se proceder a realizar el llamado a
Concurso de Merecimientos y Oposicin Interno (reclutamiento
interno); para lo cual, en los lugares ms visibles y en las estafetas
que posee la empresa, se publicarn las invitaciones a participar
en dicho concurso.
2.
De no existir dentro de la empresa participantes o candidatos

habilitados o idneos para llenar la vacante presentada,
se
proceder al llamamiento a Concurso de Merecimientos y
Oposicin Externo (reclutamiento externo), para lo cual, a travs
de los principales medios de comunicacin de la localidad (prensa,
radio, televisin, estafetas pblicas, internet, etc.), se proceder a
realizar la invitacin correspondiente a participar en dicho
concurso.
3.
En la invitacin al Concurso de Merecimientos y Oposicin para

cubrir la vacante presentada, se deber necesariamente hacer
constar los siguientes puntos:
1. Nombre y direccin de la empresa

2. Funciones del cargo requerido
3. Detalle de especificacin del puesto
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71

HUMANO
4. Sueldo Bsico.
5. Fecha y hora de vencimiento del plazo para la presentacin de la
documentacin personal
6. Lugar de presentacin de la documentacin personal; y dems
informacin necesaria y pertinente para el caso.
4. La documentacin personal de los aspirantes y su respectiva hoja
de vida, se receptar en carpeta folder (o anillada, etc.), en copias
simples debidamente notariadas, y deber ser presentada en la
oficina de Recursos Humanos de la empresa solicitante, hasta la
fecha y hora sealadas.
72
72

HUMANO
2.2.
SELECCIN DE PERSONAL
Luego de cumplido el perodo de tiempo establecido para la presentacin de los

documentos personales habilitantes para poder participar en el concurso de
merecimientos y oposicin, se deber dar inicio al proceso de seleccin de los
participantes ms calificados o idneos para ocupar el puesto o vacante.
La seleccin del personal es una actividad de comparacin o confrontacin, de
eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por
consiguiente restrictiva.
Si el reclutamiento atrae de manera selectiva, candidatos que cumplan los
requisitos mnimos que el cargo exige, la tarea bsica de la seleccin es
escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. De esta
manera la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
a.
b.
Adecuacin del hombre al cargo

Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, etc.) y psicolgicas
(temperamento, aptitud etc.) que llevan a que las personas se comporten y
perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor
xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de
aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.
El proceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un
pronstico respecto de esas dos variables. No slo debe dar una idea real, sino
tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el
futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin
que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado.
Los criterios de
seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya
finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para
ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que
se proveer que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al
aspirante, por el otro lado tenemos candidatos profundamente diferenciados
entre s, que compiten por el empleo.
La seleccin como proceso de comparacin
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73

HUMANO
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda
se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
Cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son mayores que las
caractersticas del candidato, ste no reunir las condiciones ideales para
ocupar el cargo y en consecuencia es rechazado.
En cambio cuando las especificaciones del cargo (requisitos) son menores que
las caractersticas del candidato, es decir ste rene ms condiciones que las
exigidas por el cargo y en consecuencia, est superdotado para este cargo.
Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos
variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o
menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en
el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la
descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de
especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el
proceso selectivo.
La seleccin como proceso de decisin y eleccin
Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las
caractersticas ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos
presentan condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos
para ocupar el cargo vacante. El rgano de seleccin no puede imponer al
rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de
comparacin: slo puede prestar el servicio especializado, aplicar las
tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms
adecuados al cargo. Sin embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los
candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. As, la seleccin es
responsabilidad de lnea (de cada jefe o gerente) y funcin de staff (prestacin
de servicios por el rgano especializado.
Como proceso de decisin, la
seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento.
Modelo de colocacin.-Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo
hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l, es decir
debe ser admitido sin objecin.
Modelo de seleccin.- Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.
Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y
slo uno de ellos podr ser aceptado.
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HUMANO
Modelo de clasificacin.- Es el enfoque ms amplio y situacional. En este

modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar
el cargo vacante.
Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser
rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado
con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que stos se
agoten; de ah la denominacin de clasificacin.
Cada cargo vacante es
pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo,
si llegara a ser aceptado.
2.2.1. TCNICAS DE SELECCIN
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas.
Otras
organizaciones tienen sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se
puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y
las vacantes disponibles, por la otra. En otras utilizan sistemas apoyados en
computadora un programa especial determina por puntaje cules empleados
renen las caractersticas deseables para determinados puestos.
Entre las
ventajas de las selecciones interna est el ahorro en realizar nuevos exmenes
mdicos o verificar las referencias.
Mientras si se considera la seleccin de candidatos externos suelen aplicarse
los pasos que siguen a continuacin:
PASO
1.
SOLICITUDES
RECEPCIN
PRELIMINAR
DE
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la peticin de una solicitud de empleo.
El candidato empieza formarse una
opinin de la organizacin a partir de ese momento.
Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un
gesto adecuado de relaciones pblicas.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar).
PASO 2. PRUEBAS DE IDONEIDAD
Estas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto de contador a un
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75

HUMANO
examen de aptitud y rapidez matemtica; o a una costurera ponerla a trazar,

cortar y coser una prenda de vestir.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difcil medir la idoneidad de los aspirantes, cuando se emplean exmenes
psicolgicos para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las
respuestas del individuo ante las condiciones reales de trabajo.
Validacin de pruebas.- la validez de una prueba de inteligencia significa que
las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el
desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la
correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba
como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se
relacionan, la prueba no es vlida, por lo tanto no debe emplearse para fines de
seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de demostracin prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica
se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer. El en foque r acional se basa en el contenido y el desarrollo de
la prueba, este enfoque se prefiere porque elimina muchos elementos subjetivos.
Las pruebas deben ser confiables.- se entiende por confiabilidad que la
prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo, se obtendrn resultados similares. Si los resultados varan
ampliamente en cada ocasin la prueba no es confiable.
Diversos tipos de pruebas.- Existe
experto en relaciones industriales.
nicamente en determinada rea;
propsito exacto de una prueba, su
sus aplicaciones se registran en
consultarse antes de emplearla.
gran variedad de pruebas a disposicin del

Cada tipo, sin embargo se emplea
la utilidad de cada una es limitada, el
diseo, las directrices para suministrarla y
el manual de cada prueba que debe
Pruebas psicolgicas.- se enfocan en la personalidad, se cuentan entre las

menos confiables.
Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Pruebas de conocimiento.- son ms confiables, porque determinan
informacin o conocimientos que posee el examinado. Se debe cerciorar que el
conocimiento que se est midiendo es realmente acorde con la vacante que se
pretende llenar.
Pruebas de desempeo.- miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto, la validez de la prueba depende de que el
puesto incluya la funcin desempeada.
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HUMANO
Pruebas de respuesta grfica.- miden las respuestas fisiolgicas a

determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la
ms comn.
PASO 3. ENTREVISTA DE SELECCIN.
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto?
La entrevista constituye la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es casi
universal, se pueden adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as
como a la de los calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permite
tambin la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
La entrevista es, en esencia un sistema de comunicacin entre dos o ms
personas que interactan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por
el otro, el entrevistado o los entrevistados.
En el enfoque de sistemas, el
entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra prxima a ser abierta: se
le aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su
comportamiento frente a ciertas situaciones.
La entrevista de verificacin de condiciones o requisitos es distinta a la
entrevista de clasificacin realizada en la etapa final del reclutamiento. ste
proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos
reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas por las tcnicas de reclutamiento.
La entrevista de clasificacin es rpida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirn en el proceso de verificacin de los que no satisfacen
las condiciones deseadas.
Como todo proceso, la entrevista adolece de todos los males (ruido, distorsin,
sobrecarga y sobre todo barreras), para disminuir estas limitaciones, se ha
tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a travs del
entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conduccin del proceso de
entrevista.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales.
Su desarrollo comprende cinco etapas:
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HUMANO
5. Preparacin. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera.

La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin
o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos:
Los objetivos especficos de la entrevista: qu se pretende con ella
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los

objetivos
Lectura preliminar del currculo vital del candidato por entrevistar
La mayor cantidad posible de informacin sobre el c andidato

por entrevistar
La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por

proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo.
6. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista
que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o
interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del
que hablamos es de dos tipos:
Fsico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado slo a
ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea, aislada y libre
de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la
entrevista.
Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben
existir recelos o temores ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.
Se debe tener en cuenta que en la entrevista, la espera es inevitable por tanto
debe haber sillas suficientes en la sala de espera.
7. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la
etapa fundamental del proceso en que se obtiene la informacin
que ambos actores, entrevistador y candidato, desean.
La
entrevista involucra dos personas que inician un proceso de
relacin interpersonal, cuyo nivel debe ser bastante elevado y
sobre todo dinmico.
De esta conversacin el entrevistador
obtiene informacin que desea conocer y tambin debe
proporcionar toda la informacin que el entrevistado requiera sobre
la organizacin, con la intencin de trasmitirle una imagen positiva
y favorable, y reforzar su inters.
El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos que estn
relacionados como son:
Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de
informacin que el candidato suministra de s mismo, sobre sus estudios,
experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica,
conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.
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HUMANO
Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera

cmo reacciona en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad,
ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este
aspecto es tener un cuadro de las caractersticas del candidato,
independientemente de sus calificaciones profesionales.
8.
Terminacin de la entrevista.- La entrevista debe ser abierta y

desarrollada libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista
es una conversacin corts y controlada. La terminacin de la
entrevista debe ser corts: el entrevistador debe hacer una seal
clara para indicar que la entrevista termin.
Sobre todo, debe
proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y
cmo ser contactado para saber el resultado.
5.
Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevistado
salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin
del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom
nota, debe ser verificada y completada.
Al final deben tomarse ciertas
decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado y cul es su
colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es
definitiva, podr hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con
los dems aspirantes.
PAS 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que
proporcion? En opinin de las personas que han interactuado con l, cmo se
ha desenvuelto?
Para responder a estas preguntas, los especialistas en
personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Aunque tambin se pone en
tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, c uando
describen aspectos negativos. Pero a pesar de ello permanece vigente el hecho
de que las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante
sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una
tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno,
el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales
se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
PAS 5: EXAMEN MDICO
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79

HUMANO
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del

solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de
los empleados, padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto
de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos
de salud.
En los pases latinoamericanos, el empleador suele contratar los servicios de
una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Desafortunadamente en muchos casos stas instituciones tienden a convertir el
examen en un mero trmite (aunque lucrativo) y a efectuar exmenes
estandarizados que no guardan relacin con el trabajo especfico que se va a
realizar. Es comn, por ejemplo, someter a la misma prueba de reflejos a un
contador y a un obrero de la lnea de montaje, aunque uno apenas utilizara sus
reflejos para algo ms que responder el telfono y el otro depender de ellos
para evitar un grave accidente laboral.
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HUMANO
PAS
6:
SUPERVISOR
ENTREVISTA
CON
EL
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el

gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos
para tomar su decisin. Con frecuencia el supervisor, es la persona ms idnea
para evaluar algunos aspectos como: habilidades y conocimientos tcnicos) del
solicitante.
Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal deber
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentra en el
mercado de trabajo, eliminando a quienes no renen los requisitos y enviando
dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin.
Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender
a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva
en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin
muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su
idoneidad general.
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una
persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es
satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la
responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin.
PAS 7:
PUESTO
DESCRIPCIN
REALISTA
DEL
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el

resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo.
Para prevenir la
reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad
llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos
que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de
varios investigadores han demostrado que la tasa de rotacin de personal
disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos
positivos.
PAS
8:
CONTRATAR
DECISIN
DE
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.

Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin
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81

HUMANO
en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro

puesto.
Incluso si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente
conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso
banco de recursos humanos potenciales.
82
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HUMANO
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc.,
constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr
informacin muy til para mltiples fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no
muestran resultados satisfactorios despus de ser contratados, el departamento
de personal podr estudiar sus expedientes para descubrir las posibles faltas en
que se haya incurrido y evitarlas en el futuro.
EJEMPLO PRCTICO DE SELECCIN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA
Contando con la totalidad de las carpetas de documentacin personal,
oportunamente presentada por los aspirantes a ocupar el puesto vacante o de
reciente creacin dentro de la empresa, en un plazo no mayor a X das de
cumplida la fecha para su presentacin, se proceder a cumplir con la fase de
Seleccin del personal idneo o elegible para llenar la vacante presentada; para
lo cual, se cumplir con los siguientes puntos:
1. Con el objetivo de transparentar el proceso de Seleccin, se
proceder a la conformacin de un Tribunal de Seleccin, el cual
deber estar integrado por las siguientes personas o sus
representantes:
Jefe de Recursos Humanos de la empresa.

Un representante de los trabajadores o empleados de la empresa
Un representante de las autoridades o directivos de la empresa.
Dentro de las funciones que tendr a su cargo el Tribunal de Seleccin, debern

constar las siguientes:
a) Participar directamente en la Seleccin de las carpetas de aspirantes
elegibles.
b) Preparar la prueba de oposicin.
c) Receptar la prueba de conocimientos.
d) Calificar la prueba de conocimientos.
2. Se tomar como base para la seleccin de los elegibles a ocupar
la vacante presentada, los Requisitos Mnimos exigidos para el
cargo.
3. Luego de haber determinado l o los candidatos opcionados a
llenar la vacante presentada, los mismos debern ser sometidos a
entrevistas personales, pruebas mdicas, psicolgicas y de
conocimientos; los resultados de dichas pruebas nos permitirn
83
83

HUMANO
conocer a ciencia cierta quin ser el ganador del concurso

presentado y efectuar la contratacin respectiva.
2.3. CONTRATACIN.
2.3.1.
Contratacin
colectiva
a.
individual
Definiciones de contrato individual:

Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a
prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su
forma de denominacin mediante el pago de un salario.
Contrato colectivo: E s un convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms
establecimientos.
b.
Necesidad Legal y Administrativa:

Necesidad legal: Lo que el Cdigo de Trabajo y la Ley de Servicio Civil
lo estipula dentro de sus leyes y reglamentos en la Constitucin de la
Repblica del Ecuador y su repercusin de cambios en el Registro Oficial.
2.3.2.
v
SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL:

Elaboracin de nminas
Nmina: Es un documento interno al que obliga la ley del IESS y la del SRI, en
esta nmina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma
progresiva, se registra su N de afiliacin al IESS, N de das trabajados, salario
unificado, etc.
83
83

HUMANO
A.
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor
control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin de
nminas.
B.
Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.
C.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo
horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima
dominical, etc.
D.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como
IESS, pagos por prstamos, seguros de vida, cuota sindical, inasistencia a
cambio de un beneficio.
E.
SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IESS): Es la cuota de seguridad
social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn est obligado a
aportar el 12,15 %, distribuido en 11,5 Patrono, 0,5 SECAP y 0,5 IECE del
salario del trabajador anualmente.
F.
GASTOS DE PREVISIN SOCIAL: Cuando se trate de gastos de
previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones,
fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por
incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de
ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de
naturaleza anloga.
2) RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRSTAMO,
SEGURO DE VIDA, ETC.).
1. Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando
se trate de prstamos concedidos de manera general a los trabajadores
sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con
los siguientes requisitos:
Gastos de previsin social.
Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores.
Requisitos para reducir fondos de ahorro.
LOS DESCUENTOS EN LOS SALARIOS A LOS TRABAJADORES ESTN
PROHIBIDOS SALVO EN LOS CASOS SIGUIENTES:
Pago de deudas contradas con el patrn.
Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del MIDUVI,
retencin judicial, etc.
Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador.
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HUMANO
b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a

las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre
el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por
dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de
rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios
en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros
relacionados con bienes de activos fijos.
c) Cuota sindical: Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los
estatutos de los sindicatos y asociaciones.
d) Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga
rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.
e) Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente al
salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y
bonos de productividad, etc.
2.3.3. Participacin de utilidades:
Los trabajadores tienen derecho a la participacin de utilidades de la empresa.
Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades
especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en
efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los
empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados.
Exceptuados al pago de reparto de utilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de funcionamiento.

Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un nuevo
producto durante los 2 primeros aos.
Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el periodo
de exploracin.
Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con
bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios,
asistencia sin propsito de lucro.
El IESS y las instituciones pblicas descentralizadas con fines culturales,
asistenciales o de beneficencia.
2.3.3. Incentivos Econmicos (premios o bonos) :

Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los
trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en el
trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser
85
85

HUMANO
regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no

se sumara a la base de cuantificacin del salario.
Bonos o beneficios espontneos.- Como ya se menciono son
concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e
incluyen :
*
*
*
*
*
*
Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.
Restaurante.
Transporte.
Prstamos.
Complementacin de pensin.
2.3.4. Vacaciones y prima vacacional:

Los trabajadores que tengan ms de un ao disfrutaran de un periodo anual de
vacaciones pagadas no inferior a 15 das laborables y aumentara 1 da hasta 30
por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao.
Prima vacacional.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no
menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de
vacaciones.
Las vacaciones debern otorgarse
recompensarse con una remuneracin.
en
forma
continua,
no
podrn
2.3.5. Baja por despido.

El trabajador podr solicitar ante el Ministerio de Relaciones Laborales o
Juzgado de Trabajo, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que
desempeaba, o que se le indemnice con. Si no se comprueba ante el patrn la
causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos.
Terminacin de la relacin de trabajo:
Mutuo consentimiento.
Muerte del trabajador.
La terminacin del capital.
Incapacidad fsica o mental del trabajador.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin

constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el
trabajador como para el administrador, para el trabajador:
Porque este documento brinda certeza respecto de:
86
86

HUMANO
a.
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del
servicio
b.
La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, etc.
c.
Su estabilidad relativa en el trabajo.
v
Para la Organizacin:
a.
Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto.
b.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de
realizar el trabajo
c.
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por
l.
v
Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn :

Las causas son:
I.
Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con

certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o
facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das
despus de prestar su servicio.
II.
Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u

honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra
el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa,
salvo revocacin o en defensa propia.
III.
Cometer al trabajador contra alguno de sus compaeros cualesquiera

de los actos enumerados anteriormente.
IV.
Cometer el trabajador lo mencionado en el Cdigo de Trabajo, si son de

tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin
de trabajo.
V.
Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante

el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias,
instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el
trabajo.
VI.
Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con
negligencia.
VII. Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable,

la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran
en el.
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
87
87

HUMANO
IX.
Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter

reservados en perjuicio de la empresa.
X.
Tener el trabajador ms de 3 faltas en un periodo de 30 das sin

justificacin.
XI.
Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin

causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado.
XII.
Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.
XIII.
Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo

la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo
prescripcin mdica.
XIV.
La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de

prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo.
XV.
La anloga establecida en las fracciones anteriores.
- Por defuncin. Quiere decir muerte del trabajador.

Incapacidad permanente parcial: Es la disminucin de facultades o aptitudes
de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir realizando sus labores
de trabajo.
Incapacidad permanente total: Es la prdida permanente y
total de las
facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear
cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a
aquella incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le
haga imposible la prestacin del trabajo.
2.4. INDUCCIN.
2.4.1.
Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo

planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general.
Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de
incorporarse a una organizacin, este se va a encontrar inmerso en un medio de
normas, polticas y costumbres extraas para l. El desconocimiento de ello
puede afectar en forma negativa a su eficiencia, as como a su satisfaccin.
Elementos fundamentales de un programa de induccin:
88
88

HUMANO
1.
Ttulo de programa
2.
Persona que elabor el programa
3.
Nombre de la persona que aprob el programa
4.
El objetivo que se persigue
5.
Tipo de sesin que se llevar a cabo, ya sea a travs de una conferencia
o mesa redonda.
6.
El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesin.
7.
Caractersticas del local.
8.
Material necesario a utilizar en cada sesin.
Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de induccin estn
determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades
que realice, sin embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre
la organizacin, polticas, condiciones de contratacin, plan de beneficios para
el empleado. Todo esto deber estar contenido en el manual de bienvenida,
entregado a cada nuevo trabajador.
Contenido del manual de bienvenida:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Historia de la organizacin
Sus objetivos
Horarios y das de pago
Artculos que produce y servicios que presta
Estructura de la organizacin
Polticas del personal
Prestaciones
Ubicacin de servicios
Reglamento interno de trabajo
Pequeo plano de las instalaciones
Informacin general que pueda representar inters para el trabajador.
Reglamento interno de trabajo: Es un instrumento de origen jurdico que

constituye una gran ayuda para el departamento de administracin de recursos
humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los
trabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los
trabajadores dentro de la organizacin.
Contenido del reglamento interno de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
Horas de entrada y salida

Lugar y momento que deber comenzar y terminar la jornada
Das y horas para hacer limpieza a mquinas y equipo de trabajo.
Das y lugares de pago.
Normas para el uso de asientos.
89
89

HUMANO
6.
Normas para prevenir riesgos de trabajo.
7.
Labores insalubres y peligrosas que no debern desempear mujeres ni
menores de edad.
8.
Tiempo y forma en que debern someterse a exmenes mdicos previos
y peridicos.
9.
Permisos y licencias
10.
Disposiciones disciplinarias y procedimientos.
EJEMPLO PRCTICO DE INDUCCIN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA
La persona que resultar ganadora del Concurso de Merecimientos y Oposicin
realizado por la empresa, ser sometida al proceso de Induccin; para lo cual se
deber cumplir con el siguiente procedimiento:
El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces, proceder a
presentar a sus nuevos compaeros de trabajo al nuevo empleado o
trabajador.
El Jefe de Recursos Humanos o su delegado, proceder a hacer conocer al
nuevo empleado o trabajador las instalaciones, equipos y los servicios que
presta la empresa y/o institucin.
El Jefe de Recursos Humanos o quien lo represente, proceder a informar al
nuevo trabajador, aspectos relevantes relacionados con la empresa o
institucin (breve historia de su creacin, servicios que brinda, productos que
fabrica, mercado que cubre, horario de trabajo, normas internas,
reglamentaciones internas, etc. ).
De poseerlo, la empresa o institucin, deber entregar copia del Manual de
Bienvenida y del Reglamento Interno de trabajo al nuevo empleado o
trabajador.
La empresa conceder un perodo de tres meses de adaptacin laboral del
Talento Humano que ingrese a laborar en la misma.
2.5.
INTEGRACIN
El proceso de Integracin del nuevo recurso humano a la empresa,

bsicamente consiste en asignar a los trabajadores a los puestos en
que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y
90
90

HUMANO
estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor

posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
EJEMPLO PRCTICO DE INTEGRACIN DE PERSONAL PARA UNA

EMPRESA
El proceso de Integracin del nuevo empleado o trabajador, se
realizar a travs del cumplimiento de los siguientes puntos:
1. Al nuevo empleado o trabajador se lo deber dotar de todas los
insumos y herramientas necesarias, las cuales le permitan un
adecuado cumplimiento de su actividad laboral y
funciones
especficas.
2. Se procurar ubicar al empleado en un cargo acorde a su
formacin y preparacin acadmica.
3. Se deber tomar muy en cuenta el perfil profesional, experiencia,
habilidades y destrezas (competencias) del trabajador al momento
de asignarle las obligaciones laborales pertinentes.
4.
2.6.
Se procurar por todos los medios la participacin permanente

del nuevo trabajador
tanto en eventos de capacitacin, sociales,
as como tambin deportivos organizados por la empresa y/o
institucin.
CAPACITACIN
2.6.1.
Definicin
de
trminos
adiestramiento y desarrollo.)
(Entrenamiento,
capacitacin,
Capacitacin: Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su

puesto con eficiencia. Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico,
cientfico y administrativo.
Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a
contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al
desempeo de una actividad.
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y
desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear
91
91

HUMANO
una funcin.
92
92

HUMANO
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al

trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y
habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la
habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo.
Desarrollo: Es el proceso de maduracin en el ser humano que est
supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser
humano: biolgico, psicolgico y social.
2.6.2. Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento
Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento: Para

determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento se requiere
realizar diversos anlisis que nos indiquen cuales son las necesidades
actuales y futuras, utilizando mtodos cono observacin, cuestionario o
entrevista, basados generalmente en:
-
ndices de eficiencia de la or ganizaci n: Se expresan stos en

trminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores
como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales
necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilizacin
de maquinaria y equipo, costos de distribucin, cantidad y costo de
desperdicios, etc.
An lisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo de
cada puesto y los requisitos para desempearlo de una manera
efectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo que
va a desempearse, por lo que es necesario realizar un anlisis de
puestos.
- Anlisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos

elementos:
1. Inventario de recursos humanos; con qu potencial cuenta la
empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el
futuro.
2. Moral de trabajo de la organizacin, actitudes de los miembros,
conciencia completa entre objetivos de los empleados y la
empresa.
A)
Tipos de Entrenamiento:
-
Induccin
Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa)
93
93

HUMANO
2.
Escuela vestbulo (ensear rpidamente los rudimentos de la labor

especfica)
Escuela general de la organizacin
Determinacin de objetivos. De los anlisis descritos surge un concepto

de las necesidades de entrenamiento, lo que expresar como objetivos
educacionales.
- Objetivos Cognoscitivos: informacin y conocimientos base de
los programas de informacin
- Objetivos
afectivos:
emociones,
-
3.
Enfatizan
actitudes,
sentimientos,
Objetivos sicomotores:
Seleccin de los medios de capacitacin y adiestramiento:

Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es
necesario seleccionar el mtodo que permitir aprender efectivamente al
participante, mediante entrenamientos:
- En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa,
ejecutada por un maestro.
- Conferencia o Discusin: comunicacin de ideas y procedimientos,
fomenta la participacin.
- Instruccin programada: ofrece medios vivos de presentar el tema,
disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el
rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retencin.
- Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de
una prctica repetitiva, resolver problemas, practicar la simulacin,
etc.
- Simulados y modelos de instruccin: videocasetes, TV de circuito
cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitacin pblica
de la mano de obra.
4.
Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento
La etapa final del proceso de capacitacin y adiestramiento es la evaluacin de

los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier
programa de capacitacin se refiere a la evaluacin de su eficiencia.
Esta evaluacin considera dos aspectos importantes:
1.
Determinar hasta qu punto produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados
94
94

HUMANO
2.
Demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo.
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su
inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin
de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas
contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la
formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y
otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la
formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera
requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados
para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera
experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la
organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades
reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a
menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una
evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos,
es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan
millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para
enlazar la formacin con los resultados.
ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de formacin.
95
95

HUMANO
Modelo de las etapas y relaciones en la formacin

Estimacin
de las
necesidades
Formacin
y
desarroll
o
Evaluacin
Estimacin de las
necesidades a. Anlisis de
la organizacin
b. Anlisis de la tarea y de
CHC
b. Anlisis de la persona
Objetivos de la institucin
Desarroll
o de
criterios
Seleccin y
diseo de de
los
programas
de
instruccin
Formacin
Uso de modelos
de
evaluacin
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles

de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad
(CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que
95
95

HUMANO
se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y

desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de
instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca
la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de
evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos
originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva
estimacin de las necesidades, y as continua el proceso.
96
96

HUMANO
2.6.3. ESTIMACIN
FORMACIN
DE
LAS
NECESIDADES
DE
Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn

objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si
es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin objetivos
especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades
para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de
objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la
planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las
necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los
reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras
caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un
problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a
la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las
necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles
de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La organizacin del aprendizaje se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a

cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la calidad.
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la
formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre
los empleados.
Anlisis del
capacidad
trabajo,
la
tarea
el
conocimiento-habilidad-
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos

de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las
necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de
produccin motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede
revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a
examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el
lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan
efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas
en su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos
de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las
necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos
de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicacin de
los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso

proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La
implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un sentido
de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin de la
direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a
sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran
preferibles los mtodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y
producen informacin que puede documentarse como nmeros.
2.6.4. SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos.
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms
que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la informacin, deben existir ciertas condiciones previas
para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es
preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es
probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco
efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que
las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la
formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a
largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de
metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los
individuos
regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr

que los alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del
programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave
en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al
principio y en varios puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un
reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que
sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles
que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con sub
metas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener
los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un
comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede
configurar
el comportamiento
reforzando
progresivamente
los
acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar el
refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado. Cuanto
ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms
probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma
que los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo
que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos
aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar
sus habilidades o conocimientos tendr resultado valioso; segundo, el
alumno debe cree que participar en el programa de formacin puede
hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se
aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha
estado desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;
no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formacin pueda conducirlos a
conseguir empleos significativos. Los formadores no deben suponer que
los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las
contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu
resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria
el programa de formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all
del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas veces. Las
sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas
que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de

formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando los
alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o
los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentacin en
forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo, la
retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentacin, los aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque
esto provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro
muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
100
1001

HUMANO
Diagrama de evaluacin.
Modelo de
evaluacin
Actitudes
Aprendizaje
Comportamie
nto
Resultados
Diversin o
aburrimiento de
los participantes
Desarrollo de
confianza y
capacidades
(conocimientos,
habilidades
aptitudes
Aplicacin de
confianza y
capacidades
Improvisacin
individual y
ejecucin de la
organizaci
n
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende de:
(1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la
destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el
trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la
cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la
formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4)
los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar
aspectos desagradables.
101
1011

HUMANO
La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las
mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo.
La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del alumno y
el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la
situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
direccin con la formacin y su transferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mnimo estos problemas.
El ambiente
instructores
de
la
instruccin
los
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los

instructores afectan la eficacia de la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente

de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.2.3.4.5.6.7.8.9.
Obtener la atencin
Informar a los aprendices acerca de los objetivos
Recordar los requisitos en forma estimulante
Presentar el material que motive la formacin
Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
Proporcionar retroalimentacin
Estimar el desempeo
Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran
cantidad de ejemplos o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est

bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.2.3.4.5.6.7.-
Dar difusin al programa

Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
Organizar las instalaciones
Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
Establecer los objetivos de la formacin
Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o

asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti
alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
Planes y
programas
reas comunes del contenido de la formacin

La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos
es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la
escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de
formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin,
sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin
formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o
profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de
produccin efectivo.
Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su
orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza
este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la
organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de
reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye
el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y
comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin,
los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de
trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Tormenta de
ideas
Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por
medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que
se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
2.6.5. ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en
el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la formacin
fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
formales de las actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno

en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera
de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos
de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo
de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor
parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las
conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicacin; la
indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e
inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas
dificultades se pueden superar con una conferencia competente que
combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As
mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un
aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las
pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en
comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que
otras tcnicas.
MOMENTO DOS
Procesos de administracin: admisin y empleo en las empresas
Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos de
contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.
106
1061

HUMANO
Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va
programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y ms recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde
matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo.
Los programas de la instruccin programada pueden proceder por medio de una
secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un punto a otro,
dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes del
material.
Instruccin asistida por computadora
En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material,
evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada
y tomar decisiones acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con
base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin es
importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn
directamente con los computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos
hacen posible presentar el material de casi cualquier tema. Las computadoras
se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material de
audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una
pelcula. Esta instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al
aprendiz observar y escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad,
como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la
mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la
instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar
los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin. Al
agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formacin se pueden
compensar los costos de desarrollo inciales.
LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo
tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas.
Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
107
1071

HUMANO
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad

de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas
formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el
desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar qu es lo que se sabe con
respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sienta
motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin
que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona.
Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la

persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones

la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de expectativas de
Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la
motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que
tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin.
Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o
escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del
nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
v
Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow

contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.
108
1081

HUMANO
Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las

necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad.
Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las
necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro
o la privacin.
Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de

seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de
dar y recibir afecto y de amistad.
Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las

necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de

autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las
fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces
quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas
tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
v
Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad,

necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la
persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o
satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona
que creemos podemos llegar a ser.
109
1091

HUMANO
Gestin de valoracin y valuacin de

puestos
MOMENTO TRES
UNIDAD TRES
3. COMPENSACIN SALARIAL
Una revisin extensa de la literatura indica que Las variables importantes
relacionadas con el trabajo que llevan a La satisfaccin en el puesto incluyen un
trbalo que suponga retos, proyectos interesantes, recompensas equitativas,
supervisin competente y desarrollar profesionales remunerados. Sin embargo,
es muy dudoso que una buena cantidad de empleados contine trabajando si no
fuera por el dinero que ganan. Los empleados
desean sistemas
de
compensacin que consideren justos y proporcionales con sus habilidades y

expectativas. Por lo unto, la retribucin es una consideracin imprtame a la
administracin de recursos humanos porque les brinda una recompensa
tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y un modo de
vida. La compensacin incluye todas las formas de retribucin y recompensa
que reciben los empleados por desempear sus puestos La compensacin
directa abarca sueldos y salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones, la
compensacin indirecta incluye las prestaciones diversas que dan los patrones,
y la compensacin no monetaria abarca los programas de reconocimiento,
empleos remuneradores y horarios flexibles de trabajo para adaptarlos a las
necesidades personales.
Los gerentes y los acadmicos coinciden en que la distribucin de La
compensacin entre los empleados enva un mensaje sobre lo que la direccin
considera importante y los tipos de actividades que fomenta Adems, para un
patrn, la nmina representa
un costo de operacin considerable; en las
empresas manufactureras, rara vez es inferior a 20% de las erogaciones totales

y en las empresas de servicio con frecuencia supera 80%, por lo tanto, es
esencial un programa de compensacin estratgica, de modo que la retribucin
sirva para motivar al empleado para producir lo suficiente de modo que los
costos de mano de obra se conserven a un nivel aceptable.
110
1101

HUMANO
MOMENTO TRES
Enlazar
la
compensacin
organizacionales

puestos
con
los
objetivos
Cuando las organizaciones deciden reducir su tamao, outsourcing, aplicar la

reingeniera o reestructurarse, su intencin es adelgazar y aplanar su estructura,
a fin de volverse ms flexible y responder con mayor rapidez a las siempre
cambiantes demandas de los clientes. Con menos empleados, deben manejar
los programas de compensacin en formas que hagan que el personal que
queda se sienta motivado a realizar aportaciones con valor agregado al tiempo
que asume la titularidad por sus puestos. Un resultado del entorno dinmico
actual es que los gerentes han debido modificar sus filosofas de retribucin: de
pagar por un puesto o ttulo especfico, a remunerar a los empleados con base
en sus aportaciones al xito de la organizacin. Por tanto, es preciso
personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesidades
de la organizacin y los empleados.
Los especialistas hablan cada vez ms de una compensacin que represente un
valor agregado. Un programa de compensaciones con valor agregado, tambin
conocido como la cadena de valor de la compensacin, es uno en el cual los
elementos del paquete de la compensacin (prestaciones, sueldo base,
incentivos, etc.) crean valor, juntos y por separado, para la organizacin y para
sus empleados. Los gerentes, con base en el punto de vista del valor agregado,
hacen preguntas como: "Cmo se beneficiaria la organizacin con este tipo de
compensaciones?" y "los beneficios compensan los costos de administracin?"
Los pagos que no sirvan para mejorar a los empleados o la organizacin deben
ser eliminados del programa de compensaciones.
No es raro que una organizacin establezca metas muy especficas para unir los
objetivos organizacionales con su programa de compensaciones. Las metas de
compensacin formales sirven como lineamientos para que los gerentes
111
1111

HUMANO
MOMENTO TRES
aseguren que las polticas de sueldos

y compensaciones alcancen el propsito
puestos
112
1121

HUMANO
MOMENTO TRES
previsto. Las metas

puestos
ms comunes de una poltica de estrategia
de
compensacin incluyen:
1. Recompensar el desempeo anterior de los empleados.
2. Permanecer competitivos en el mercado laboral
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados
4. Combinar el desempeo futuro de los empleados con las metas de la
organizacin
5. Controlar el presupuesto de compensaciones
6. Atraer a nuevos empleados
7. Reducir rotacin innecesaria
Para lograr estas metas, es preciso establecer polticas que orienten a la
direccin en la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales
de polticas de compensaciones comprenden:
1. El nivel de retribucin de la organizacin y si debe ser superior, igual o
inferior al nivel predominante en la localidad.
2. La capacidad del programa de retribucin de obtener la aceptacin de los
empleados para desempearse al mximo de sus posibilidades.
3. El nivel de retribucin en que se reclutar a los empleados y el diferencial de
remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los ms antiguos.
4. Los intervalos en que se otorgarn aumentos salariales y el grado en que el
mrito, la antigedad o ambos influirn en los aumentos.
5. Los niveles de retribucin que se requieren para facilitar el logro de una
posicin financiera sana en relacin con los bienes y servicios que se ofrecen.
113
1131

HUMANO
MOMENTO TRES
Estndar de pago por desempeo

puestos
Para aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el

competitivo entorno econmico de hoy, cada vez ms las organizaciones
establecen los objetivos de compensacin con base en un estndar de pago por
desempeo. Se conviene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de
remuneracin al esfuerzo y el desempeo del empleado. Sin esta norma, la
motivacin para realizar un esfuerzo mayor ser baja, lo cual tendr como
resultado costos ms elevados, en trminos de salario, para la organizacin.
El trmino "pago por desempeo" se refiere a una amplia variedad de opciones
de compensacin, incluyendo el pago basado en mritos, bonos, comisiones
sobre el salario, bandas de puestos y retribuciones, incentivos a equipos y
grupos y programas diversos de participacin de utilidades Cada uno de estos
sistemas busca separar el pago de quienes realizan un trabajo promedio de los
que sobresalen. Cuando Peoples Natural Gas Company de Pittsburgh reform
su programa de compensacin, tena como meta "poner en claro las
expectativas en el puesto, comunicar y retroalimentar, y brindar reconocimiento
y recompensas por cumplir o superar las expectativas de desempeo". Es
interesante que los estudios de productividad demuestren que el rendimiento de
los empleados aumenta entre 15 y 35% cuando una organizacin implanta un
programa de pago por desempeo. Por desgracia, no es fcil disear un buen
sistema de pago por desempeo. Es preciso tomar en consideracin el modo en
que se medir el desempeo de los empleados, las cantidades de dinero que se
asignarn a los aumentos de compensacin, qu empleados abarcar, el
mtodo de pago y los periodos de stos. Una cuestin bsica es el importe del
aumento monetario y el valor de ste percibido por los empleados. Rose
Stanley, especialista en compensaciones de la American Compensation
Association, dice que los presupuestos anuales para sueldos correspondientes
a 2008 ascendieron 4.2%, en promedio, o sea una disminucin de un dcimo de
punto en comparacin con los de 2009. Estos porcentajes estn un poco por
arriba de los aumentos anuales del costo de la vida. Si bien existen diferencias
114
1141

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
en cuanto al monto que deben aumentar los sueldos o los salarios para que
sean percibidos como significativos, un programa de pagos basados en el
desempeo no podr desarrollar todo su potencial si los aumentos de la
remuneracin son casi iguales al incremento del costo de la vida.
Valor motivacional de la compensacin
La retribucin constituye una medicin cuantitativa del valor relativo de un
empleado. Para la mayora de ellos, la paga tiene un impacto directo no slo en
su nivel de vida, sino tambin en el estatus y el reconocimiento que pueden
alcanzar dentro y fuera del trabajo. Debido a que el pago representa una
retribucin que se recibe a cambio de las contribuciones del empleado, segn la
teora de la equidad, resulta esencial que sea proporcional en trminos de tales
aportaciones. Asimismo, es fundamental que la paga de un empleado sea
equitativa, en trminos de lo que los dems empleados reciben por sus
respectivas contribuciones.
Pago justo
La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a
cambio de la inversin de algo de valor. La teora de la equidad, de la que se
deriva la equidad en el pago, es una teora motivacional que explica la manera
en que los empleados responden a situaciones en que creen haber recibido
menos (o ms) de lo que merecen. Para esta teora es fundamental el papel de
la percepcin en !a motivacin y el hecho de que las personas hacen
comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relacin de sus aportes
(habilidades, capacidades, experiencias) en una situacin especfica en funcin
de sus rendimientos (salario, prestaciones) en tal situacin.
Entonces puede comparar el valor de esa relacin con el de la proporcin entre
insumos y resulta-dos para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea
dentro o fuera de la organizacin. Si el valor de la relacin es igual al valor de
115
1151

HUMANO

puestos
MOMENTO TRES
los dems, se considera que la situacin es equitativa y no existe tensin. Sin embargo, si
perciben que la proporcin entre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los
dems, esto crea tensin y los motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su
motivacin es inversamente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida.
Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensacin que se recibe
es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigacin demuestra con claridad que la
percepcin de los empleados respecto de la equidad o la injusticia puede tener efectos
dramticos en su motivacin para la conducta y productividad en el trabajo. Por lo tanto, los
gerentes deben desarrollar prcticas estratgicas de pago que sean equitativas en lo
interno y en lo externo. Las polticas de compensacin son equitativas en lo interno cuando
los
empleados
creen
que
los
niveles
salariales
para
sus
puestos
equivalen
aproximadamente al valor del puesto para la organizacin. Las percepciones de equidad

externa en el pago surgen cuando la organizacin paga salarios relativamente iguales a
los de las dems empresas por tipos similares de trabajo.
3.1
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin del departamento de
personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados
abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con
las dificultades que esto representa.
La falta de satisfaccin del personal puede afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo
de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de
quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. As mismo el escaso
inters que despierte una funcin compensada probamente puede llevar a ausentismo
y a otras formas de protesta pasiva.
3.1.1
OBJETIVOS
DE
LA
ADMINISTRACIN DE
LAS
COMPENSACIONES.
Ad quisici n del per sonal calificado.

Las compensaciones deben ser
Suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las
compaas compiten una contra otra en el mercado laboral, los niveles de
compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el
116
1161

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
mercado laboral.
En ocasiones empero, se necesita un incentivo
adicional
una tasa salarial ms alta- para atraer a solicitantes que trabajan en otras
compaas.
Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no
son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Para prevenir este fenmeno, el
nivel de compensacin debe ser competitivo.
Garan tizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios postula como
un objetivo esencial lograr la igualdad interna as como la externa. La igualdad
interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos,
117
1171

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin . La

igualdad
extern
a
significa que se cubre a los miembros de la organizacin una
compensacin
similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras
organizaciones.
Alen tar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades, para que el desempeo contine siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.
Contr olar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede
encontrarse pagando en exceso o insuficientemente los esfuerzos de sus
miembros.
Cumplir con las disposiciones legales . Al igual que en otros
administracin de personal, la administracin de sueldos
inscribe en un marco jurdico especfico.
Un programa
compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura
disposiciones legales vigentes.
aspectos de la
y salarios se
adecuado de
de cumplir las
Mejo rar la eficiencia ad ministrativa Al procurar cumplir los otros objetivos de

un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa
que se pueda administrar con eficiencia.
Sin embargo, la eficiencia
administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de
una poltica sana de sueldos y salarios.
3.1.2 ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos
ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado, verbigracia: qu niveles
salariales estn vigentes para el puesto de mensajero? y para el puesto de
gerente de cobros?. Al conocer las condiciones externas del mercado se evitan
grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la
estabilidad del personal.
3.1.3. FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACIN
118
1181

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se
119
1191

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
ajustan a las realidades del mercado.

Estos estudios se llevan a cabo por
entidades oficiales, as como por entidades privadas.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad, por ejemplo para determinar el pulso
econmico de una regin, pero que en muchas ocasiones puede adolecer de
dos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa preparacin y
especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a
corto plazo de un gran nmero de organizaciones.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms
especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
pblico en general. De manera similar a como estudian las condiciones del
mercado para ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia
pueden proporcionar informacin sobre las condiciones y tendencias del
mercado de trabajo. En general estos servicios son contratados nicamente por
organizaciones de grandes dimensiones en virtud de los altos costos que
generan.
Un tercer sector que puede aportar informacin en muchas ocasiones de
excelente calidad lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera
adherirse la empresa: por ejemplo, las cmaras de comercio especializadas en
determinadas actividades, asociaciones de industriales y comerciantes, etc., que
convienen en intercambiar informacin sobre los salarios en diferentes niveles.
Desafos del rea de compensaciones
Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de
pago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia, los analistas
de sueldos y salarios deben efectuar ajustes en sus resultados para poder
enfrentar estos retos:
Cambio s inducidos por la tecnologa, en ocasiones, algunos puestos deben
recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a
fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen
en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa.
Presin sindical cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se
encuentran organizados en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad
de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a
las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Produ ctividad La sobre vivencia y xito de las compaas depende de
las utilidades que obtienen, sin utilidades las compaas no pueden atraer a
los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos.
Por
120
1201

HUMANO
MOMENTO TRES

puestos
ende una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos

aportan, mediante su productividad.
Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad, para no cerrar, la compaa no tiene
ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a
nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y
procurar por todos los medios el establecimiento de un clima de confianza y
cooperacin.
Polticas inter nas de sueld os y salarios
La mayor parte de las
organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor polticas para ajustar
peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran
medida, por las condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo
de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los
recursos humanos disponibles.
Disp osiciones gubernamentales en materia laboral Todas las legislaciones
latinoamericanas condenan la explotacin econmica de los menores de edad,
las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos
injustificados y varias prcticas ms.
En general, la tendencia es hacia la
proteccin de los derechos de los trabajadores, aunque en ocasiones esta
tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas
organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histrica, sumamente
positivo.
El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemtica el
avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores, comete un grave
error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un
planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los
derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organizacin responder de
manera responsable, legal y efectiva. Despus de todo, no pocos de los
avances logrados por las organizaciones han sido provocados por las
respuestas que stos han dado a los desafos generados en el sector oficial.
3.1.4. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los planes de servicios y beneficios sociales estn destinados a auxiliar al
empleado en tres reas de su vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por
produccin etc.)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios,
restaurante, transporte, etc.)
3. Fuera de la empresa, en la comunidad ( recreacin, actividades
comunitarias, etc.)
121
1211

HUMANO

puestos
MOMENTO TRES
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de

acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.
Beneficios Legales
Exigencias
Beneficios voluntarios
Naturaleza
Beneficios monetarios
Beneficios no monetarios
Planes
asistenciales
Objetivos
Planes recreativos
Planes
supletorios
SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades establecen una
relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la
organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada
trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin.
En una
temporada de auge los empleados reciben una mejor compensacin por parte
de una organizacin ms prspera.
En etapas difciles, la compensacin
disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organizacin.
DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o
de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin
o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los
incentivos de tipo ms comn se presentan a continuacin.
Incentivos sobre unidades de produccin, estos
compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
incentivos
suelen
Bonos sobre produccin. Son incentivos pagados a los empleados por haber
167
1671

HUMANO
MOMENTO TRES
excedido determinado nivel de produccin.

puestosGeneralmente se emplean junto con
168
1681

HUMANO
un ingreso bsico fijo. Adems de la compensacin que estipula su contrato

y que generalmente determina la ley, el trabajador recibe una suma adicional por
cana unidad de trabajo que efecte despus de alcanzar determinado estndar.
Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. En
algunos campos, como la venta de bienes races o los seguros, puede reducirse
mucho a la percepcin mensual fija, a favor de un porcentaje alto de
comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artculos de necesidad
primaria, suele crecer la compensacin mensual y disminuir el porcentaje de
comisiones.
Curvas de madurez. En los casos en que un empleado con calificacin
profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele
encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para
continuar progresando.
A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal, algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los
empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los
sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero
no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente.
Aumentos por mritos este es el ms difundido, trata de conceder aumentos
en atencin a los mritos del empleado.
Los incrementos por mritos
constituyen aumentos en el nivel de la compensacin, concedidos a cada
persona de acuerdo con una evaluacin de su desempeo.
Compensacin por conocimientos especializados. Constituyen un estmulo
al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el
ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede
hacer, al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se
acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la
necesidad de contratar ms personal.
Incentivos no financieros. Los incentivos equivalen a un pago en metlico.
stos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Por ejemplo,
muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en
el curso de las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de
vacaciones con goce de sueldo. Estos son comunes en los departamentos de
ventas.
Incentivos a ejecutivos. Los programas de compensacin han suministrado
incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean una
labor vital en la institucin. La mayor parte de las compaas

actuales siguen la prctica de vincular estos incentivos a las
utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los
incentivos a corto plazo.
Propiedad de los empleados el plan ms extenso de
participacin de utilidades es el de convertir a la organizacin en
una propiedad de sus empleados.
Muchas compaas incluyen
planes de opcin de compra de acciones, que permiten a los
empleados adquirir acciones de la empresa.
3.2 GESTIN DE VALORACIN Y VALUACIN DE PUESTOS

3.2.1
VALORACIN DE PUESTOS
3.2.1.1 SISTEMAS DE VALORACIN DE PUESTOS.

Concepto.- La valoracin de puestos es el procedimiento tcnico utilizado para
determinar el valor relativo de un puesto frente a los dems y para fijar el sueldo
bsico de una clase de puesto, tomando en cuenta las especificaciones de
clase.
Puesto: es el conjunto de actividades, tareas y responsabilidades asignadas a
un cargo a ser cumplidas en una jornada normal de trabajo.
Clase de Puestos: es el conjunto de puestos, con actividades, tareas,
responsabilidades y caractersticas similares, identificados con el mismo ttulo o
denominacin y remunerados con igual sueldo bsico unificado.
169
1691

HUMANO
Especificacin de Clase: es la descripcin utilizada para identificar el ttulo y

misin del puesto, las actividades esenciales a cumplirse en el mismo, los
requisitos del puesto y las destrezas especficas requeridas para su desempeo.
Debemos tomar muy en cuenta que el ttulo o denominacin del puesto, ser de
uso obligatorio, para la elaboracin del rol de pagos, distributivo de sueldos y
todas las acciones de personal relacionadas con la administracin del recurso
humano.
Es importante tener en cuenta que las actividades asignadas a un puesto de
trabajo, no son limitativas, ni exhaustivas; el trabajador puede cumplirlas todas o
parte de ellas y otras afines, dispuestas por el jefe inmediato dentro del mb
ito de su actividad, sin que esto signifique alteracin o modificacin de la Clase
de Puestos.
A) Importancia, usos y limitaciones: la valuacin de puestos contribuye a
evitar problemas sociales, legales y econmicos, que plantean los salarios, por
la remuneracin equitativa a los trabajadores por los servicios que presta para
trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales,
corresponde salario igual.
Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las
organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de
mayor certidumbre.
B) Formacin y funcionamiento de los comits de valuacin: Es necesario
familiarizar a los analistas con el mtodo que utilizaran y definir quienes
intervendrn para la obtencin de la informacin. Bsicamente se ofrecen dos
alternativas: analistas pertenecientes a la organizacin o analistas externos.
Cuando el analista forma parte de la planta de la organizacin tiene como
ventaja conocer ya a la institucin, sus problemas y su elemento; por lo cual no
enfrentar ningn problema con establecer la comunicacin necesaria. Una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma,
puede integrarse a grupos que sientan simpata o antipata, preferencia o
rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria
para estos estudios.
En el caso de analistas externos, requerirn un perodo extra para familiarizarse
con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser ms
objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos.
C) Mtodos de evaluacin (procedimientos, ventajas y desventajas).
Mtodo de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido comn la
importancia que en trminos generales se le da a cada puesto.
170
1701

HUMANO
a)
Procedimiento: Se harn juegos de tarjetas (tantas como

miembros tenga el comit) en las que se anotaran simplemente los
puestos que se van a valuar.
b)
Ventajas: son sencillos y rpidos, son comprensibles para todos los

interesados, pueden ser aceptados por los mismos con mayor
facilidad, requieren un costo pequeo.
c)
Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar los

elementos o factores que los integran, se basan en juicios
superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
Mtodo de comparacin de factores: Consiste en el ordenamiento de los

puestos de la empresa, en funcin de sus factores tales como habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
a)
Procedimiento: Nombramiento de un comit determinacin de los

puestos tpicos, definicin de los factores que se van a utilizar.
b)
Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fcil manejo por el

nmero reducido de factores que emplea, elimina la rigidez.
c)
Desventajas: No es fcil de comprender por los interesados,

aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin
correcta y amplia de la realidad.
Mtodo de graduacin previa: Consiste en la clasificacin de niveles o grados

de trabajo previamente establecidos. Sus etapas son: Fijacin previa de los
grados de trabajo y clasificacin de los puestos dentro de los grados.
Mtodo de valuacin por puntos: Se caracteriza por el ordenamiento de los
puestos de una empresa.
a) Procedimiento: Nombramiento e integracin del comit de valuacin,
determinacin de los puestos tipo, fijacin de los factores, eleccin de
los sub.-factores.
b) Ventajas: El uso de un mayor nmero de factores permite un
verdadero anlisis de los puestos a valuar, el proceso es sencillo y
claro, los trabajadores lo aceptan con facilidad.
c) Desventajas: La seleccin y definicin de los factores resulta difcil y
arbitraria es preciso un adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempo
que los otros.
3.2.2. MTODOS
PUESTOS
PARA
LA
VALUACIN
DE
171
1711

HUMANO
Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin
del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes
nombres:
1.
2.
3.
4.
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
de gradacin previa o clasificacin

de alineamiento o de valuacin por series
de comparacin de factores
de valuacin por puntos.
Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en

muchas ocasiones.
Se puede clasificar los mtodos en dos grupos: El primero est formado
por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, que se
caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y
rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuacin emprica. E l
segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y
valuacin por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico,
pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores.
1.
MTODO DE GRADACIN PREVIA O CLASIFICACIN
Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo,

previamente establecidos, se distinguen dos etapas fundamentales:
a.
Fijar niveles. Se lo hace tomando en consideracin las caractersticas
de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o
niveles de trabajo; generalmente entre 5 a 8, dependiendo del tamao de la
empresa, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la
empresa.
Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas, sino
mediante la simple apreciacin de los principales grupos de trabajo de una
empresa, as tenemos:
PRIMER
Calificados
GRADO:
Trabajadores
no
Puestos que si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una

amplia preparacin.
Ejemplo: Conserje, mensajero, archivista, etc.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados
Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa.
172
1721

HUMANO
Ejemplo: Electricista, gasfitero, chofer, etc.

TERCER GRADO: Puestos de Criterio o Auxiliares
Puestos que requieren capacidad e iniciativa para realizar sus labores
de acuerdo a procedimientos sealados.
Ejemplo: Auxiliares, oficinistas, asistentes administrativos, secretaria, etc.
CUARTO GRADO: Puestos Ejecutivos
Puestos que tienen a su cargo el manejo de departamentos.
Ejemplo: Jefes departamentales.
QUINTO GRADO: Puestos Directivos
Puestos que tienen gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del
control que ejercen o por la importancia de las funciones que dirige.
Ejemplo: Junta general de Accionistas, gerente, subgerente.
SEXTO NIVEL: Puestos tcnicos
Puestos que tienen gran responsabilidad de asesoramiento y auditorias.
Ejemplo: Auditor Interno, Asesor Financiero, Tcnico
173
1731

HUMANO
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE GRADACIN

VENTAJAS
-
Es fcil se puede implementar rpidamente.

Es rpidamente comprendido
Se lo acepta rpidamente
Es econmico
DESVENTAJAS
-
Es un juicio superficial sobre los puestos de trabajo

Se aprecia en forma global todos los puestos
No hay jerarqua entre puestos
Es subjetivo no se vale de la tcnica
EJEMPLO
De cmo realizar la gradacin de puestos en una organizacin
-
Asesor financiero de junta general de accionistas.

Gerente General
Director de produccin
Director de comercializacin
Secretara
Auxiliar de oficina
Vendedores
Tesorero
Gasfiteros electricista
Conserje
Chofer
Digitador
Mensajero
MTODO DE GRADACIN.
PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados.Conserje; mensajero.
SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados.Chofer; gasfitero; electricista.
TERCER GRADO: Puestos de criterio o auxiliares
Secretaria, digitador, vendedor, auxiliar de secretaria, tesorero.
CUARTO GRADO: puestos ejecutivos
Director de comercializacin, director de produccin
120
1201

HUMANO
QUINTO GRADO: puestos directivos

Junta general de accionistas, gerente
SEXTO GRADO: puestos tcnicos
Asesor financiero
MTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIN POR SERIES
Ordena los puestos basndose en un promedio que resulta de las calificaciones
dadas por los miembros de un comit evaluador, consta de las siguientes
etapas:
a.
Formacin del Comit Evaluador
Este comit tiene como finalidad recoger puntos de vista distintos y

complementarios, combina la opinin de diversos evaluadores, puede estar
integrado de la siguiente manera:
b.
Gerente
Jefe de personal
Representante de los empleados
Representante de los trabajadores
Fijar puestos tipo
Es escoger un nmero reducido de puestos bsicos, el nmero de puestos tipo

depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20%
del total de puestos.
c.
Formacin de series de orden
Se debe ordenar los puestos tipo en una serie de acuerdo con el orden de
importancia que se les asigne.
d.
Combinacin y premediacin de las series
El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo, el orden en que
considera deben colocarse los puestos tipo dndoles una calificacin (depende
la escala que se quiera dar). Una vez que se han registrado los ordenamientos
que proponen todos los miembros, se saca el promedio que corresponde a cada
puesto tipo.
e.
Ordenamiento de los puestos

121
1211

HUMANO
tipo
122
1221

HUMANO
Se ordenan los puestos tipo en orden que indiquen los valores resultantes de los
promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un
promedio superior, colocando al frente los sueldos que se estn pagando por
cada puesto.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE ALINIAMIENTO
O VALUACIN POR SERIES.
VENTAJAS:
Es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.
Supone mayor seguridad
Representa un promedio de apreciaciones
Puede ser til en empresas de escaso personal
DESVENTAJAS:
Toma el puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores
que lo integran.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas.
Considera iguales distancias entre cada puesto.
EJEMPLO:
MTODO DE ALINIAMIENTO O VALUACIN POR SERIES
1. FORMACIN DEL COMIT
-
Gerente
Jefe de recursos humanos
Representante de los trabajadores
Representante de los empleados
Representante del MTRH
FIJAN PUESTOS TIPOS
2.
-
Conserje
Electricista
Secretaria
Director de comercializacin
Gerente
123
1231

HUMANO
Asesor financiero
FORMACIN DE SERIES DE ORDEN
3.
-
Asesor financiero
Gerente
Director comercial
secretaria
Electricista
Conserje
3.1 COMBINACIN DE SERIES DE ORDEN

PUESTOS
GERENTE
ASESOR F INANC
IERO
GERENTE
DIRECTOR C OMERCIA
SECRETARIA
ELECTRISISTA
CONSERJE
3.2
6
5
4
3
2
1
J.RRHH MTRH
6
6
5
5
4
4
3
3
3
2
2
1
R.T
R.E
5
5
4
3
3
2
PROMED I
4,67
4,17
3,33
2,50
2,17
1,33
5
5
4
3
3
2
ORDENAMIENTO DE PUESTOS TIPO
ORDEN
1
2
3
4
5
6
Puesto
Asesor financiero
Gerente
Director comercial
Secretaria
Electrisista
Conserje
Promedio
Sueldos basico
4,67
4,17
3,33
2,50
2,17
1,33
500
420
360
280
250
200
3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Consiste en ordenar y comparar los puestos de una empresa, en funcin de sus
factores principales (conocimientos, habilidades, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo).
La comparacin tiene como objetivo determinar en qu casos coinciden el orden
de puestos de acuerdo a sus factores, as como de su sueldo, y cuando sucede
esto es indispensable realizar un ajuste.
124
1241

HUMANO
Este mtodo se asemeja al de valuacin por puntos, razn por la cual se

presentar un desarrollo completo del mtodo en mencin.
4. VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS
En la actualidad, este sistema de valoracin es considerado como el ms justo,
ya que para su ejecucin se toma en cuenta muchos aspectos, y se valoran
varios factores que en los dems sistemas de valuacin no son tomados en
cuenta.
Nos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las
circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un
criterio tcnico pre-establecido.
El mtodo utilizado para la valoracin de las Clases de Puestos, es el de puntos,
que se aplica con ventaja en las empresas grandes por el volumen y similitud de
cargos, los mismos que exigen una evaluacin ms detallada.
INSTRUCTIVO PARA EJECUTAR EL ESTUDIO DE
PUESTOS.
VALORACIN DE
La valoracin de puestos en las empresas o institucin se realiza mediante la

asignacin de una remuneracin bsica de la justificacin de las tareas,
responsabilidades y requisitos exigidos.
Como instrumento principal para efectuar la valoracin de puestos se toma en
cuenta la respectiva especificacin de clase, en la cual se definidas las
funciones, requisitos, responsabilidades, etc.
Para la valoracin de puestos se utiliza, de preferencia el Mtodo de
Puntuacin, conocido como Sistema de Puntos. Metodologa de valoracin de
clases de puestos por el sistema de puntos para la Administracin Pblica
Ecuatoriana.
PASOS PARA DESARROLLAR UNA VALUACIN DE PUESTOS POR
PUNTOS
1.
Formar un Comit.
Debe estar integrado por empleados y trabajadores de la misma empresa o
institucin, siempre debe ser un nmero impar.
Ejemplo: 3, 5, 7, 9.
2.
Determinar Factores
2.1.
Requisitos Factores:
125
1251

HUMANO
a.
Objetividad. Los
factores
que usan deben contener requisitos
mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo.
b.
Discriminacin. Esta caracterstica supone

darse en todos los puntos, en distinto grado.
c.
Totalidad. Implica que

los
factores que se usen en la valuacin,
puede aplicarse a todos los puntos correspondientes dentro del mbito.
d.
Necesidad. Implica que el nmero de factores que deben ser ni ms ni

menos de lo indispensable.
que
el factor define
ETAPAS PARA REALIZAR LA VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS

PRIMERA ETAPA:
REALIZAR UNA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS
Se debe hacerlo tomando en cuenta las partes que integran la especificacin de
clase as tenemos:
-
CDIGO
TTULO
NATURALEZA DEL TRABAJO (Misin del Puesto)
TAREAS TPICAS (Actividades esenciales)
CARACTERSTICAS DE LA CLASE (Destrezas especficas requeridas)
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto)
- Instruccin Formal.
- Capacitacin.
- Experiencia.
SEGUNDA E TAPA
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Factores de Valoracin: Son los elementos o unidades que permiten medir el
grado de complejidad del cargo, las caractersticas comunes, sustanciales y
representativas de una Especificacin de Clase.
Los factores de valoracin considerados son:
-
Instruccin Formal
Experiencia
Complejidad
Condiciones ambientales
125

HUMANO
Responsabilidad por bienes, valores y toma de decisiones

Responsabilidad por el trabajo; y ,
Relaciones personales
Instruccin Formal: Valora los conocimientos tericos, impartidos por una

institucin educativa, que se exige a un trabajador para el desempeo eficaz y
eficiente en un puesto de trabajo.
La ponderacin del factor de valoracin Instruccin Formal, se debe realizar en
base a lo establecido en la Ley de Educacin Superior Vigente.
Experiencia: Mide el tiempo, pericia y destreza, requerido para desempear, a
satisfaccin, un trabajo en un rea determinada.
Complejidad: Valora las particularidades que determinan el grado de
dificultad y capacidad mental para el cumplimiento de las actividades
asignadas a un puesto.
Condiciones Ambientales: Valora las condiciones en las que el trabajador
cumple sus actividades y responsabilidades y los riesgos que conlleva su
ejecucin.
Responsabilidad por Bienes, Valores y Toma de Decisiones: Valora la
responsabilidad por el manejo de bienes, valores y toma de decisiones, para el
cumplimiento de las actividades inherentes a un puesto.
Responsabilidad por el Trabajo: Valora la responsabilidad del trabajo propio y
ajeno (direccin y supervisin).
Relaciones Personales: Valora la actitud y grado de comportamiento del
trabajador con sus compaeros, superiores, clientes, autoridades y pblico en
general
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en
que un mismo factor puede presentarse en los puestos. En ocasiones se fijan
nmeros distintos para cada factor, pudiendo suceder que por razn de
educacin se fijen 5 grados; por experiencia 4 grados; por iniciativa 3, etc.
TERCERA ETAPA
DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES
Se debe determinar claramente el concepto de cada factor y de sus grados, as
mismo se debe indicar que los factores y grados deben utilizarse de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
CUARTA ETAPA
126
1261

HUMANO
PONDERACIN DE FACTORES
Esta asignacin que se hace a cada uno de los factores de un determinado
valor, que tcnicamente se conoce con el nombre de peso.
PESO. Es la importancia que tiene un factor de trabajo, en relacin con
los dems de una empresa, expresando en porcentajes.
HABILIDAD
- Educacin
Experiencia
50% CONOCIMIENTO
- Iniciativa
Fsico
ESFUERZO
20%
Mental
RESPONSABILIDAD
POR EQUIPO
RIESGO
5%
POR PERSONA
25%
QUINTA ETAPA
ASIGNACIN
GRADOS
DE
LOS
PUNTOS
LOS
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin se usan los
"puntos".
Entendindose por PUNTO una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente
elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los
puestos.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para
el primer grado; el segundo grado se obtiene multiplicando por dos estos pesos;
127
1271

HUMANO
el tercero multiplicndolos por tres y as sucesivamente.

SEXTA ETAPA
DENOMINACIN DEL PUESTO.
128
1281

HUMANO
Se anota el nombre del puesto o clase y adems se hace constar su sueldo

bsico de acuerdo a su respectiva categora. (Tambin se lo puede hacer en
base a su remuneracin total).
SPTIM A ET APA
AJUSTE SALARIAL
Se debe realizar un ajuste salarial, cuando de acuerdo a los resultados
obtenidos en el ejercicio, mediante el mtodo de mnimos cuadrados se ha
determinado que los empleados estn percibiendo un sueldo que no est
ajustado a las funciones y responsabilidades que cumple. Para este efecto se
hace necesario determinar un factor de valorizacin que se lo obtiene dividiendo
la sumatoria de los sueldos para la sumatoria de los puntos.
RECLASIFICACIN DE PUESTOS
Los Puestos se reclasificarn siempre y cuando hayan variado substancialmente
las actividades, tareas y responsabilidades asignadas a un puesto, o se hayan
incorporado otras nuevas.
Un puesto de trabajo se reclasificar a solicitud escrita del trabajador que ocupa
el puesto, aceptacin y justificacin del Jefe inmediato y visto bueno del gerente
del rea correspondiente.
El Organismo encargado de realizar la reclasificacin de Puestos analizar la
solicitud de reclasificacin y el resultado de la auditora de trabajo determinar
la aceptacin o no de la reclasificacin solicitada.
129
1291

HUMANO
1.1.1.
EJERCICIO PRCTICO
Realizar una valuacin o valoracin de puestos por puntos de la Empresa LA

INICIATIVA S.A la cual cuenta con los siguientes puestos:
PUESTOS
SUELDOS .B
CONTADOR GENERAL
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE PRODUCCIN
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN
SECRETARIA
VENDEDOR
DIGITADOR
CONSERJE-GUARDIN
1.
500
420
350
280
210
260
120
110
DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO
E MP RES A L A I NICI AT IV A S . A
CDIGO: 001
TT ULO DEL PUE STO: GERENTE GENERAL
NATURALEZ A DEL TRABAJO (Misin del Puesto):
Planificar, programar, organizar, ejecutar, dirigir y controlar las actividades
que se realizan en la empresa.
FUNCIONES T PICAS (Ac tivi dades Esenciales):
Cumplir con las disposiciones dadas en el Directorio e informar sobre
la marcha de las mismas.
Ejercer la representacin legal judicial y extrajudicial de la empresa.
Disear, implementar y mantener procedimientos de compras de materia
prima.
Tramitar rdenes, controles, cheques y ms documentos que el reglamento
lo autorice,
aprobando, autorizando y firmando para lograr un correcto
desenvolvimiento.
Nombrar y contratar trabajadores cumpliendo con los requisitos del caso.
Organizar cursos de capacitacin.
Presentar al directorio, programas de produccin, pronsticos de ventas y
ms documentos de trabajo para su aprobacin.
130
1301

HUMANO
CARACTERSTICAS DE LA CL ASE (Destrezas Esp ecficas Requeridas):

Supervisar, coordinar y controlar las actividades del personal bajo su mando,
as como de la empresa en general.
Actuar con independencia profesional usando
su criterio para la
solucin de los problemas inherentes al cargo.
Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 2000.
REQUISITOS MNIMOS (Requisitos del Puesto):
EDUCACIN: Ttulo de Ingeniero Comercial, Mg s. en Administracin
EXPERIENCIA: Cuatro aos en funciones similares.
E MP RES A L A I NICI AT IV A S . A
CDIGO: 002
TT ULO DEL PUE STO: SECRETARIA
Realizar labores de secretara o asistencia directa al gerente de la empresa.
FUNCIONE S TPICAS (Ac tivi dades Esenciales):
Redactar y digitar todo tipo de correspondencia, como oficios,
memorando, circulares de la empresa.
Atender al pblico que solicite informacin y concertar entrevistas con el
gerente de la empresa.
Mantener archivos de la correspondencia enviada y recibida.
Controlar la asistencia del personal con un libro destinado para el efecto.
Atender la correspondencia, manejndola con diplomacia y eficiencia.
Las dems que le asigne el Jefe de Unidad o Gerente de rea, dentro del
mbito de su actividad.
- El puesto requiere de gran eficiencia, responsabilidad y discrecin en el
desarrollo de sus funciones.
- Establecer buenas relaciones interpersonales con el personal de la empresa y
pblico en general.
- Responder por equipos a su cargo hasta un valor de $. 1000.
130
1301

HUMANO

EDUCACIN: Ttulo Secretaria Ejecutiva.
EXPERIENCIA: Un ao en funciones afines.
ADICIONAL: Haber participado en cursos de relaciones humanas.
EMPRESA LA INICIATIVA S.A
CDIGO: 003
TTULO DEL PUE STO: CONTADOR GENERAL
Disear, implementar y mantener el sistema integrado de contabilidad de la
empresa.
Llevar y controlar la contabilidad general de la empresa.

Mantener un correcto manejo de los libros contables.
Elaborar roles de pago y tramitar la documentacin referente al IESS.
Preparar los estados financieros correspondientes.
Presentar informes y anlisis de tipo contable, econmico y financiero de
las labores que realiza al gerente de la empresa.
El puesto requiere de gran responsabilidad y conocimiento de normas y
procedimientos contables que llevar la empresa.
EDUCACIN: Ttulo a nivel universitario de Contador Pblico Autorizado.
EXPERIENCIA: Tres aos en funciones inherentes al cargo.
EMPRESA LA INICIATIVA S.A.
CDIGO: 004
T T UL O D E L P UE S T O :

131
1311

HUMANO
- Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento

de produccin.
Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del

departamento.
Elaborar y hacer ejecutar los programas de produccin.
Mantener los niveles de produccin correctamente para evitar
desabastecimiento del producto.
Supervisar la entrega y recepcin de implementos de su departamento.
Presentar informes de los requerimientos del departamento.
Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar
al mximo su produccin.
Controlar inventarios de materias primas e insumos.
Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos.
Realizar un correcto control de calidad del producto.
Dar el mantenimiento adecuado a las mquinas supervisando y
controlando esta actividad.
Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de produccin.
Organizar cursos de capacitacin para el personal a su cargo.

Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar y
controlar las existencias de materias primas y el cuidado de las mismas
para evitar paralizaciones de las actividades.
EDUCACIN: Ttulo de Tecnlogo en Industrias.
EXPERIENCIA: Un ao en labores afines
CDIGO: 005
TT ULO DEL PUE STO: VENDEDOR
- Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades que
se realicen en la empresa en referencia a ventas y publicidad.
132
1321

HUMANO
Atender al pblico que requiera informacin en el rea de ventas.

Realizar pronsticos de ventas, manteniendo relacin con el departamento
de produccin.
Establecer sistemas efectivos sobre precios realizando estudios de
comportamiento de los mismos.
Mantener un sistema adecuado de comercializacin.
Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos concernientes a ventas.
Establecer stocks mnimos y mximos en bodega.
Elaborar los planes y calendarios de pedidos y entregas del producto.
Presentar informes de ventas a su inmediato superior.

Es el responsable por la ejecucin de las labores de ventas
Requiere de iniciativa y criterio para la ejecucin de su
trabajo. Responder por equipos a su cargo hasta un valor de
$. 1000.
EDUCACIN:
EXPERIENCIA:
ADICIONAL:
Licenciado en Administracin de Empresas.

Dos aos en labores de ventas.
Tener cursos de capacitacin en ventas.

CDIGO: 006
TTULO DEL PUE STO: CONSERJE - GUARDIN
trmites administrativos.
Entregar y receptar correspondencia de la empresa.

Velar por la seguridad de la maquinaria y equipos de la empresa.
Colaborar ocasionalmente con la ejecucin de labores sencillas de oficina.
Realizar la limpieza diaria de los muebles y enseres de oficina.
Solicitar identificacin a las personas que ingresen a la fbrica.
133
1331

HUMANO
Es el responsable por el cumplimiento de labores sencillas y rutinarias,
sujeto a disposiciones y normas dispuestas por sus superiores.
EDUCACIN:
EXPERIENCIA:
Bachiller en cualquier especialidad.

En el manejo de armas.

CDIGO: 007
TT ULO DEL PUE STO: DIGITADOR
Ejecucin de labores
de documentos.
de digitacin, organiza y actualiza
archivos

Recibir, registrar y digitar la correspondencia que ingresa y sale de la unidad
o Gerencia.
Redactar la correspondencia interna y externa del rea (Enviar destinatario)
Realizar registros en formularios y reproducir documentos.
Requiere de iniciativa y criterio para su ejecucin
Se realiza en oficina.
Exige relacin frecuente con clientes, pblico y trabajadores.
EDUCACIN:
Ttulo Universitario.
EXPERIENCIA:
Dos aos de experiencia en labores similares.
EMPRESA LA INICIATIVA S.A.
134
1341

HUMANO
CDIGO: 008
T T UL O D E L P UE S T O :
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIN

- Planificar, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del departamento
de comercializacin.
Supervisar y controlar las actividades diarias de los trabajadores del

departamento.
Elaborar y hacer ejecutar los programas de comercializacin.
Supervisar la entrega y recepcin de implementos de su departamento.
Presentar informes de los requerimientos del departamento.
Establecer sistemas de medidas, de tiempos y movimientos para efectivizar
al mximo su comercializacin.
Controlar el buen uso de la maquinaria y equipos.
Realizar un correcto control de calidad y estandarizacin del producto.
Asesorar a los directivos de la empresa en asuntos de comercializacin.
Organizar cursos de capacitacin para el personal a su cargo.

Esta clase de puesto se caracteriza por la responsabilidad de supervisar y
controlar la adecuada comercializacin de los bienes y/o servicios de la
empresa.
EDUCACIN: Ttulo de Ingeniero en Administracin de Empresas.
EXPERIENCIA: Tres aos en labores afines
2.
ESTABLECER LOS FACTORES QUE VAN A SER OBJETO DE
VALUACIN
135
1351

HUMANO
HABILIDAD
- Educacin
O
- Experiencia
CONOCIMIENTO
- Iniciativa
- Fsico
ESFUERZO
- Mental
RESPONSABILIDAD
-POR EQUIPO
RIESGO
-POR PERSONA
3. DETERMINAR GRADOS Y DEFINIR FACTORES

DETERMINAR GRADOS
- EDUCACIN
- EXPERIENCIA
- INICIATIVA
- RESPONSABILIDAD POR PERSONA
- RESPONSABILIDAD POR EQUIPO
- ESFUERZO MENTAL
- ESFUERZO FSICO
- RIESGOS
5 Grados
4 Grados
4 Grados
4 Grados
3 Grados
3 Grados
3 Grados
3 Grados
DEFINIR FACTORES
- EDUCACIN.
Son los distintos niveles de preparacin, necesaria para
desempear eficientemente funciones que el puesto necesite.
1 Grado
2 Grado
3 Grado
4 Grado
5 Grado
Bachiller
Educacin Tecnolgica.
Ttulo Universitario.
Ttulo Profesional Universitario.
Educacin Postgrado
136
1361

HUMANO
- EXPERIENCIA. Es el tiempo transcurrido en funciones similares.
137
1371

HUMANO
1 Grado
2 Grado
3 Grado
4 Grado
0 a
1 ao, 1 mes a
2 aos, 1 mes a
3 aos, 1 mes a
1 ao
2 aos.
3 aos.
5 aos.
- INICIATIVA. Se refiere al buen juicio y capacidad para desempear

adecuadamente en el trabajo.
1 Grado
2 Grado
3 Grado
4 Grado
Resuelve
Resuelve
Resuelve
Resuelve
problemas
problemas
problemas
problemas
de su Trabajo.
de su Seccin.
de su Departamento.
de su Direccin
- RESPONSABILIDAD POR PERSONA.

funciones.
1 Grado
2 Grado
3 Grado
4 Grado
Responde
Responde
Responde
Responde
por su propio
por el trabajo
por el trabajo
por el trabajo
Es el fiel cumplimiento de sus

Trabajo.
de su Seccin.
de Departamento.
de su Direccin.
- RESPONSABILIDAD POR EQUIPO. Responde por el dao que pueda

producirse en los diferentes equipos de la empresa.
1 Grado
2 Grado
3 Grado
Responde hasta 1000 dlares.

Responde de $ 1001 a $ 1500
Responde de $ 1501 a $ 3000 (en adelante)
- ESFUERZO MENTAL. Se refiere a trabajos de tipo intelectual.

1 Grado
2 Grado
3 Grado
No requiere de concentracin.
Requiere de mediana concentracin.
Siempre requiere de concentracin.
- ESFUERZO FSICO. Es el desgaste fsico que sufre el individuo desde su

trabajo.
1 Grado
2 Grado
3 Grado
No requiere de esfuerzo fsico.

Requiere mediano de esfuerzo fsico.
Requiere constantemente esfuerzo fsico.
138
1381

HUMANO
- RIESGOS. Son los accidentes que pueden presentarse en el trabajo.

1 Grado
2 Grado
3 Grado
No est en riego.
Eventualmente est en riesgo.
Esta en posibilidad de sufrir accidentes.
4. PONDERACION DE FACTORES
30
%
8%
- Educacin
CONOCIMIENT
OS
50%
Esfuerzo
20%
- Experiencia
- Iniciativa
- Mental
- Fsico
12
%
10%
10%
- Por persona
10 %
RESPONSABILIDAD
25%
- Por equipo
15%
RIESGO 5%
5.
GRADOS
ESTABLECER PUNTOS A LOS
Una vez establecido la tabla de puntos procedemos a realizar la valorizacin de

puestos por puntos que consiste en comparar la definicin de funciones con la
definicin de factores y de grados, para saber en qu grado y en que factor
corresponde.
139
1391

HUMANO
FACT ORES
PESO 1er.gra 2do.gra 3er.gra 4to.gra 5to.gra
EDUCACIN
30
30
60
90
120
150
EXPERIENCIA
8
8
16
24
32
INICIAT IVA
12
12
24
36
48
RESPON X PERSONA
10
10
20
30
40
RESPON X EQUIPO
15
15
30
45
ESFUERZO MENTAL
10
10
20
30
ESFUERZO FISICO
10
10
20
30
RIESGO
5
5
10
15
-
6. SUMATORIA DE PUNTOS DE ACUERDO A LA DENOMINACIN DEL

PUESTO
En este punto se hace constar el sueldo bsico de acuerdo a su respectiva
categora.
PUESTOS
SUELDO.B
500
420
GERENTE GENERAL
350
280
DIRECTOR DE COMERCIALIZACI N
SECRETARIA
210
260
VENDEDOR
DIGITADOR
120
110
CONSERJE - GUARDIN
CONTADOR GENERAL
SUMATORIA DE PUNTOS
FA CTORES
EDUCA CIN
CONTADOR
GERENTE
DIRECTOR
DIRECTOR
GENERA L
GENERA L
PRODUC
COMERCIA
120
120
150
120
SECRE
V ENDEDOR
120
120
EXPREIENCIA
32
32
24
24
16
16
INICITIV A
48
48
36
36
24
24
RES X
PERSONA
40
40
30
30
20
20
RES XEQUIPO
45
45
45
45
15
45
MENTA L
30
30
30
30
30
30
TABULACIN DE DATOS PREVIO A LA APLICACIN DE FORMLAS

MATEMTICAS PARA LA DETERMINACIN DEL AJUSTE SALARIAL
140
HUMANO
P UNT O S X
S A L AR I O Y
P UES T O
4.
XY
X2
A SE
FINA CIERO
370
500
191000
145924
GERENTE
345
420
144900
119025
DEP DE PRODU
330
350
115500
108900
DEP DE COMER
330
280
92400
108900
SECRETA RIA
240
210
50400
57600
V ENDEDOR
300
260
78000
90000
DIGITA DOR
258
120
30960
66564
AP CONSERJE
208
110
22880
LI
T OT A L
2381
2250
72604
CA
CIN DE FORMLAS MATEMTICAS PREVIO AL 0AJUSTE
SALARIAL.
43264
74017
7
Se habla de ajuste salarial cuando este no se ha incrementado por lo tanto,

existe la necesidad de presentar una alternativa para regular los sueldos, para lo
cual se utiliza el mtodo de mnimos cuadrados cuya frmula se presenta a
continuacin:
72 6040 66 965 6
740177 708645
PENDIENTE C = 1,79
23 81
8
297,63
22 50
8
LA GESTIN DEL TALEPNTO
2H9U7M.6A3N;.O...281 .25
Y
281 .25
141
LA GESTIN DEL TALEPNTO
2H9U7M.6A3N;.O...281 .25
5. ECUACIN DE LA LNEA RECTA
CX =
208
En este caso; es el valor que el analista le da a esta variable revisando el
puntaje que tiene cada puesto y toma como referencia (casi siempre) el puesto
de menor puntaje, este valor sirve para realizar la ejecucin analtica de la
ecuacin de la lnea recta.
2
281.25-1,79 (297.63 208)
281.25 160,44
Y =
Y =
2
Y =
120,81
P
208 ;120 .
81
Con el presente proceso analtico se pudo determinar con claridad los puntos
1
1
2
2
principales de X ;Y as como X ;Y ; los mismos que representan en un plano
cartesiano en el cual el eje de las X representa los puntos que poseen cada uno
de los puestos valuados; Y el eje de coordenadas y representa el salario
correspondiente a los puestos los puntos que se interceptaran para determinar
la curva de salario
NRO PUESTOS
SALARI. (Y) PUNTOS.(X)
1 CONTADOR GENERAL
500
370
2 GERENTE GENERAL
420
345
3 DIRECTOR DE PRODUCCIN
350
330
4 DIRECTOR DE
280
330
5 SCEOCMREERTCAIARLIAIZACI
210
240
N
6 VENDEDOR
260
300
7 DIGITADOR
120
258
8 CONSERJE - GUARDIN
110
208
9.
ANLISIS DE LA TABLA
La tabla nos demuestra que se deber realizar un ajuste salarial al director de

comercializacin, Secretaria, vendedor, digitador y Conserje, ya que sus sueldos
142
1421

HUMANO
bsicos actuales se encuentran por debajo del salario, lo que significa que su
sueldo bsico no est de acuerdo con las funciones, conocimientos,
143
1431

HUMANO
experiencia, iniciativa, responsabilidad personal, responsabilidad por equipo,

esfuerzo y riesgos en su puesto de trabajo
10 AJUSTE SALARIAL.
En este caso para realizar el Ajuste Salarial calculamos el factor de valorizacin
a travs de la siguiente frmula:
Factor de
Valorizacin
Factor de
Sueldos
= -----------------Puntos
Valorizacin
2250
= -----------------2381
Factor de
Valorizacin
= 0.94
11. TABLA CORRESPONDIENTE A LOS AJUSTES SALARIALES DE

LOS PUESTOS VALUADOS.
LOS PUESTOS VALUADOS

NRO NOMBRE PESO FACTOR
SUELDOS
SUELDO
PUESTO
VARIACIN ACTUALES ADECUADO
1
A.F
370
0,94
500,00
347,80
2
G.G
345
0,94
420,00
324,00
3
D.P
330
0,94
350,00
310,20
4
D.C
330
0,94
280,00
310,20
5
S
240
0,94
210,00
225,60
6
V
300
0,94
260,00
282,00
7
D
258
0,94
120,00
242,52
8
C
208
0,94
110,00
195,52
143
HUMANO
MOMENTO CUATRO
Anlisis y gestin de evaluacin del desempeo del talento

humano
UNIDAD MOMENTO
4. EVALUACIN
HUMANO
DEL
DESEMPEO
DEL
TALENTO
4.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las
cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el
volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro
automvil en la carretera, cmo reaccionan nuestros amigos ante las
situaciones difciles, cmo va el rendimiento de los ahorros frente a otras
inversiones, cmo va el portafolio de acciones en la bolsa, cmo marcha nuestra
empresa, cmo se comporta nuestra novia en momentos difciles, etc. la
evaluacin riel desempeo
e un hecho cotidiano en nuestra vida, as
como
en
las organizaciones.
Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento
en que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado
en trminos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales
de evaluacin del desempeo. En la Edad Media la Compaa de Jess,
fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes
y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que
predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de
transporte y comunicacin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en
auto clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada
supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales
hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su
propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no
tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus, en 1842, el
Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes
anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1 880 el ejrcito
estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motors desarroll
un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la
Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los
sistemas de evaluacin del desempeo, aunque la preocupacin se orientaba
exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la productividad
de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin cientfica
inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con el afn de aprovechar la
capacidad ptima de la mquina, situando la par el trabajo del hombre y
calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de
operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de
ambiente necesario para el funcionamiento. El nfasis puesto en los equipos y
el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el
problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre,
considerado apenas como un operador de botones , era visto
como un
objeto
143
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto

que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y
econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver
problemas relacionados con la primera variable, la mquina, pero no los de la
segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por
conseguir.
El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la
preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las nuevas
teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que
ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre: Cmo conocer y
medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que aplique totalmente ese
potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la
accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que
ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear
condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la
organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar.
La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad
tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las
organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales.
Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no slo se
planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara
y orientara hacia determinados objetivos comunes.
4.2. EN
QU
DESEMPEO
CONSISTE
LA
EVALUACIN
DEL
No estamos interesados en el desempeo general, sino en el desempeo del

cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeo del
cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de
las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del
esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est
dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. A su vez, el
esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y
de su percepcin del papel que desempear.
La Evaluacin de Desempeo es la apreciacin objetiva para calific ar
la conducta, comportamiento y rendimiento del trabajador en un puesto de
trabajo en un periodo determinado; la evaluacin de desempeo se realizar a
todos los trabajadores una vez por ao y/o de acuerdo a los
requerimientos de la empresa.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para
decidir las acciones que deben tomar.
144
1441

HUMANO
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes.
Contando
con
un
sistema formal
y sistemtico
de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin.
Incluso
las
decisiones sobre
promociones
internas,
compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen
de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin
sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin,
orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los
desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo,
medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de
personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma,
que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
De este modo, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables
que lo condicionan con fuerza.
145
1451

HUMANO
Valor de las
recompensas
Capacidades del
individuo
Desempeo en el
cargo
Esfuerzo individual
Percepcion de que
las recompensas
dependen del
esfuerzo
Percepcin acerca
del papel
desempeado
146
1461

HUMANO
4.3
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin,

la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del
desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin.
El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el
desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora del
rgano de gestin de personal, que establece los medios y los criterios para tal
evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de
evaluacin del desempeo del personal, se recurre al rgano de gestin de
personal con funcin de staff para establecer, acompaar y controlar el sistema,
en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de
los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad,
este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a
que cada gerente sea gestor de su personal.
El empleado
Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. En estas
organizaciones cada persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.
El empleado y el gerente
En la actualidad las organizaciones estn adoptando un esquema dinmico y
avanzado de administracin del desempeo. Aqu resurge la vieja
administracin por objetivos (Aro), con nuevos elementos y sin los traumas
provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensin y
afliccin entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementacin
en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democrtica,
participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, la
evaluacin del desempeo recorre los siguientes caminos:
1.
Formulacin de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO

participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el
evaluado, lo cual supone una verdadera negociacin para llegar a un
consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben
imponerse. La superacin de estos objetivos debe representar un
beneficio para la empresa y una participacin directa del evaluado en ese

beneficio, como un premio o esquema de remuneracin variable. De
todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar
alguna forma de comportamiento.
2.
Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en continto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o
psicolgico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos
que deben alcanzarse. Siempre es necesario que el evaluado acepte
plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos es la
condicin sine qua non del sistema.
3.
Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y

los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos
por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es
conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos
con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan
inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos,
mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales
en capacitacin y desarrollo profesional del evaluado. Representan un
costo para alcanzar los objetivos deseados.
4.
Desempeo. Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los

objetivos fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema. El
desempeo constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
deseados.
5.
Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos

fijados. Verificacin de los costos y beneficios involucrados en el proceso.
La medicin de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos
cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del
funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
6.
Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina. Debe existir

mucha informacin de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la
comunicacin para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este
es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe
tener una percepcin de cmo va marchando, para establecer una
relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
Gerente
3.
1.
Formulaci
n
conjunta de
objetivos
por
consenso
2.
Compromiso
personal en
cuanto a la
consecucin
de los
objetivos
fijados
conjuntamente
Actuacin y
negociacin
con el
gerente en la
asignacin de
medios y
recursos
necesarios
para la
consecucin
de los
objetivos
4.4
OBJETIVOS DE
DESEMPEO
5.
4.
Medici
Desempeo
:
comportamient
o para
alcanzar los
objetivos
fijados
n
constante de
los resultados
y comparacin
con los
objetivos
fijados
6.
Retroalimentac
i
n intensiva y
evaluacin
conjunta y
continua del
proceso
LA EVALUACIN DEL
La evaluacin del desempeo es un asunto que ha despertado numerosas

manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha
hecho poco para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos. Tambin
podra afirmarse que mientras la seleccin de recursos humanos es una especie
de control de calidad en la recepcin de materia prima, la evaluacin del
desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje.
Estas dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y
pesimista del individuo que est siendo evaluado, con relacin a la organizacin
de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rgido, mecanizado,
distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana.
La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado,
sino que es necesario profundizar un poco ms, ubicar causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el
desempeo, el mayor interesado el evaluado debe saber no slo acerca del
cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo deber implementarse
ste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentacin adecuada y
reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin.
Meyer, Kay y FrenchJr describen un estudio cientfico desarrollado por la
General Electric Company para probar la eficacia de su programa tradicional de
evaluacin del desempeo. Se verific la existencia de u aspecto bastante
positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacin del
desempeo y suponen que todo individuo debe saber cmo le va en su cargo),

junto a un aspecto bastante negativo, segn el cual son extremadamente raros
los casos de gerentes que por su propia iniciativa emplean el programa de

evaluacin del desempeo, y slo lo hacen bajo severo control e inspeccin,
aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeo de los subordinados.
Como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el programa tradicional y
amplio de evaluacin anual del desempeo, utilizado entonces por la General
Electric, tena a dos propsitos principales:
1.
Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior.
2.
Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara el

desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la
necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba
planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.
La medida ms urgente consisti en modificar la estructura y los objetivos del

sistema en General Electric.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de
la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la evaluacin del desempeo intenta
conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluacin del desempeo puede
tener los siguientes objetivos intermedios:
1. Adecuacin del individuo al cargo
2. Capacitacin
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeo
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Auto perfeccionamiento del empleado
7.
Informacin bsica para la investigacin de recursos
humanos
8. Clculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estmulo a la mayor productividad
10. Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa
11. Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden presentarse de tres maneras:
1.
2.
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su

pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante
150
1501

HUMANO
ventaja
competitiva
de
la
empresa,
y cuya
productividad
puede
151
1511

HUMANO
3.
desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de

administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte,
los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
4.5
BENEFICIOS DE
DESEMPEO
LA EVALUACIN DEL
Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,

coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organizacin y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la
subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica
de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante
ese sistema puedan conocer cul es su desempeo.
Beneficios para el subordinado:
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y
de desempeo que ms valora la empresa en sus empleados.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo,
y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
4.6. VENTAJAS
DESEMPEO.
DE
LA
EVALUACIN
DEL
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
152
1521

HUMANO
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de

recursos
153
1531

HUMANO
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del

departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
4.7.
RESPONSABILIDAD
DESEMPEO
POR
LA
EVALUACIN
DEL
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la

informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a
diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de
personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de
Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de
esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin,
iniciando por la alta direccin.
4.8. AMPLITUD
DESEMPEO
TEMPORAL
DE
LA
EVALUACIN
DEL
La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del

desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial
de su alta direccin.
Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que
es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de
Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal.
4.9
PREPARACIN
DESEMPEO.
DE
LA
EVALUACIN
DEL
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable

de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos
y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
154
1541

HUMANO
Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de

mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
155
1551

HUMANO
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin,

retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
4.10.
MTODOS DE
DURANTE EL PASADO.
EVALUACIN BASADOS EN
EL DESEMPEO
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja

de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las
tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso
de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que
guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad
de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores
y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada
de valores por parte del departamento de personal, adems de la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter
156
1561

HUMANO
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la

afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos
en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas
que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad,
las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar
especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad
para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado
puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el
evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas)
que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la
evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables
al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para
proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha
de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se
presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes.
Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin
equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en
que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor
parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido
a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
157
1571

HUMANO
empleado. El representante del departamento de personal solicita

informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con
el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal,
quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participac in de
un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos
donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica
como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar
validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en
grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que
apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan
comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La
confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no
por reglas y polticas externas.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su
ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin
debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados
no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas,
es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a
sus subordinados).
155
HUMANO
Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de
la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces
que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores
personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de
la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.
4.10.1 MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A
FUTURO.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como
el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo
acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos
ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las
dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar
la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en
entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con
los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo
prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin
156
1561

HUMANO
del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un

aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro.
A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada
para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones
reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus
funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser
muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones
de ubicacin.
4.11.
IMPLICACIONES
EVALUACIN.
DEL
PROCESO
DE
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del
desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en
el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse
la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado
sea utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y
la comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
157
1571

HUMANO
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos
de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle
los mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao,
antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso
del
empleado
a
la
organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la
de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que
acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar
estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo
mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos
problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los
empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital
respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el
desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el
porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de
toda la empresa.
4.12. ROTACIN Y AUSENTISMO DE PERSONAL
4.12.1 ROTACIN DEL PERSONAL
158
HUMANO
Al descender de un macro enfoque (aspecto ambiental del mercado) a un micro

enfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros aspectos de
la interaccin organizacin
ambiente.
Uno de los aspectos
ms
importantes
de la dinmica organizacional es la rotacin de recursos humanos.
El trmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio
de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella.
La
rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las
admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la
organizacin en cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices
mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar
diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones.
Uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del rea de recursos
humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de recursos
humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o
prdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario compensarlas
mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben ser
compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos
humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal, en
toda organizacin saludable es normal que se presente un pequeo volumen de
entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin
vegetativa, de simple conservacin del sistema.
ndice de rotacin de personal
El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual
entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en
la organizacin durante cierto periodo.
1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la
planeacin de RH, se utiliza la ecuacin.
Indicederotacindepersonal
A D
x100
2
PE
Donde:
A = admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)
D = desvinculacin de personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de
159
1591

HUMANO
los empleados) durante el perodo considerado (salidas)
160
1601

HUMANO
PE = promedio efectivo del perodo considerado. Puede ser obtenido sumando

los empleados existentes al comienzo y al final del perodo, y dividiendo entre
dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados.
Por
ejemplo, si el ndice de rotacin de personal es 3%, esto significa que la
organizacin puede contar con slo 97% de su fuerza laboral en ese perodo.
Para poder contar con el 100%, la organizacin necesitara planear un
excedente de 3% de personal para compensar el flujo de recursos humanos.
2.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el

clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las
admisiones (entradas), sino slo las desvinculaciones; ya sea por
iniciativa de la organizacin o de los empleados:
Indicederotacindepersona
l
Dx100
PE
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no

considerar el ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual
altera el volumen de los recursos humanos disponibles.
3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos
que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran
por completo los provocados por la organizacin. En este caso, el ndice
de rotacin de personal cubre slo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
separando las salidas causadas por decisin de la organizacin.
Dx100
N1 N 2 ..........
a
Nn
Donde:
D = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse
N1+N2+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al
comienzo de
cada mes
a= nmero de meses del periodo
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas
y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside
160
1601

HUMANO
en
161
1611

HUMANO
que parece existir elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y
los bajos ndices de rotacin. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se
deben a una deficiente poltica de personal.
4.
Cuando
se trata
de evaluar
rotacin de personal
por departamentos
secciones,
tomados
como lasubsistemas
de un sistema
mayor o
la
organizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice
de rotacin de personal, segn la ecuacin:
A D
2
x100
R T
PE
Donde:
A = personal admitido
D = personal desvinculado
R = recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas
(departamentos o secciones)
T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos
o
secciones)
Este ndice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas
de la organizacin, y entre stos.
Causas de rotacin de personal:
Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad,
accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales
que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las
condiciones econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad
ocasionan la terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna.
-
Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El

empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la
empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la
ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.
Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. La

renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe
inmediato para que sea considerada en la integracin del finiquito e
integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como
carta de recomendacin, etc.
Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato
por tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad

fsica, por muerte del patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza mayor o
caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la

explotacin por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por
quiebra legalmente declarada.
-
Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de

rescisin, cuando la empresa comete acto causante.
Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.
Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se

tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el
despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos
4.12.2 AUSENTISMO DE PERSONAL

Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los
empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en
la organizacin.
Causas del ausentismo
Las causas son variadas, an faltan estudios adecuados acerca del anlisis de
sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusin en la productividad.
El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados
deberan estar trabajando normalmente.
El ausentismo no sierre ocurre por
causa del empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente
supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y
estmulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del
empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin
deficiente.
Las principales causas del ausentismo son:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retardos involuntarios por fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin
Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las causas

de ausentismo, lo cual ocasiona confusin cuando se intenta comparar los
ndices de ausentismo de varias organizaciones.
Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin
coordinada de supervisin, con el debido soporte de la poltica de la
organizacin y el apoyo de la direccin para tratar de reducir el nivel de
ausentismo y retardos del personal.
4.16. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN

El sistema de informacin gerencial (SIG) est planeado para recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados
puedan tomar decisiones. En la organizacin, las necesidades de informacin
gerencial son amplias y variadas y requieren el trabajo de contadores, auditores,
investigadores de mercado, analistas y gran cantidad de analistas de staff. El
sistema de informacin gerencial ocupa un lugar importante en el desempeo
de los gerentes, en especial en tareas de planeacin y control. En el aspecto
especfico del control, debe proporcionar informacin oportuna y pertinente para
que los gerentes empleen el control anticipado respecto de la accin, y la
organizacin obtenga una ventaja competitiva frente a sus competidores.
El concepto de SIG se relaciona con la tecnologa informtica, que incluye el
computador o una red de microcomputadores, adems de programas
especficos para procesar datos e informacin.
4.16.1. CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIN

La teora de la decisin, seala que la organizacin puede ser entendida como
un serie de grandes redes de informacin que relacionan las necesidades de
informacin de cada proceso decisorio con las fuentes de datos. Aunque estn
separadas, estas redes de informacin se superponen e interactan de manera
compleja.
Para comprender cmo funcionan, es necesario definir dato,
informacin y comunicacin.
Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar
juicios.
Un dato es slo un ndice, un registro, una manifestacin objetiva
susceptible de ser analizada de modo subjetivo, es decir, exige que el individuo
lo interprete para manejarlo.
Sin embargo cuando son clasificados,
almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener informacin.
Los datos aislados no son significativos ni constituyen informacin. Los datos
169
1691

HUMANO
exigen procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para tomar

significado y, en consecuencia, informar.
La informacin tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian
del dato. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para
emplearlos posteriormente.
4.16.2. BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS
Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para procesarlos y obtener informacin. La base de
datos es un conjunto de archivos relacionados de modo lgico y organizado
para facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La eficiencia de la
informacin es mayor con el apoyo de las bases de datos, pues stas ayudan a
reducir
la
memoria
de
los
archivos,
ya
que
los
datos
interconectad
os
lgicamente permiten integrar de manera simultnea la actualizacin y el
procesamiento, lo cual reduce incoherencias y errores derivados de archivos
duplicados.
Es corriente que existan varias bases de datos relacionadas
lgicamente entre s mediante un software (programa) que ejecuta las funciones
de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.
En sta rea, las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener
y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.
1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal
2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de
cargos
3. Datos acerca de los empleados de cada seccin, departamento o
divisin, que forman un registro de secciones.
4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de
remuneracin.
5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un
registro de beneficios
6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y
actividades de entrenamiento (registro de candidatos), sobre cursos y
actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento).
Muchas organizaciones realizan registros profesionales peridicos para
actualizar los datos personales de sus empleados, relacionados con cursos
externos, actos sociales, etc.
4.16.3. PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA INFORMACION
El trmino procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que
170
1701

HUMANO
se llevan a cabo, tanto en las organizaciones y los grupos sociales como entre
171
1711

HUMANO
personas: existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los
172
1721

HUMANO
archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se adicionan otros

datos o informacin posterior, lo que genera un mayor volumen de datos o
informacin. El procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar y
mezclar datos para transformarlos en informacin u obtener otra informacin, o
la misma informacin bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.
El procesamiento de datos puede ser:
Manual, se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios, tarjetas, mapas,
etc, con o sin la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras.
Semiautomtico, presenta caractersticas del procesamiento manual unidas
a las caractersticas del procesamiento automtico; es decir, cuando se
utilizan mquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas,
talonarios o tarjetas uno tras otro(lo que constituye el procesamiento manual) y,
despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la mquina realiza numerosas
operaciones consecutivas
ya programadas, sin la intervencin
del
operador (lo que constituye el procesamiento automtico).
Automtico, la mquina, programada para realizar determinado conjunto de
operaciones, desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de
intervencin humana entre un ciclo y los siguientes.
En general, el
procesamiento automtico de datos es realizado mediante computadores.
El sistema de procesamiento de datos requiere entradas (datos) para
suministrar salidas (informacin). El procesamiento en s incluye clasificacin,
almacenamiento, recuperacin y tratamiento de los datos, as como la
informacin consiguiente, para ponerla a disposicin de quienes la requieren,
sea en el momento oportuno (diaria, semanal, anualmente, etc.) o sea en tiempo
real (en lnea).
4.17. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)
El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de una
organizacin a otra. La informacin puede provenir del ambiente externo (fuera
de la organizacin: mercado de trabajo, competidores, proveedores, agencias
reguladoras) o del ambiente interno (dentro de la organizacin: organigrama,
salarios, personas que trabajan en ella).
La informacin que sirve a toda la organizacin constituye el sistema de
informacin global (incluidos los niveles institucional, intermedio y operativo
de la organizacin), en tanto que la informacin que apoya las decisiones de los
gerentes conforma el sistema de informacin gerencial (incluidos los niveles
institucional e intermedio).
173
1731

HUMANO
El montaje de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de

ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad.
Este concepto
localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la organizacin, y terminan
en un punto externo a ella. Este concepto permite identificar un punto inicial y
un punto final (ambos externos a la organizacin) que se relacionan entre s
mediante cadenas de eventos. Especificar los puntos inicial y final evita el
riesgo de proyectar un sistema de informacin slo para una parte de los flujos
de informacin, despus de estar definida la dimensin del proceso decisorio.
4.17.1SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas, asociados
lgicamente) para que su interaccin genere informacin necesaria para la toma
de decisiones. Dado que la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin
de staff, el organismo de ARH debe proporcionar, a todos los organismos de
lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos
para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.
El punto de partida de un sistema de informacin de RH es la base de datos. El
objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas
informacin acerca del personal.
Por definicin, un sistema de informacin
obtiene, procesa y transforma los datos en informacin, de manera
esquematizada y ordenad, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de
decisiones.
El sistema de informacin recibe entradas (inputs) que son
procesadas y transformadas en salidas (outputs), que adoptan la forma de
informes, documentos, ndices, listados, medidas estadsticas de posicin o de
tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten un significado ms
amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el
procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin ms
amplia y definida. La informacin reduce la incertidumbre.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis
y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas
necesidades de informacin.
Un sistema de informacin debe identificar y
agrupar todas las redes de flujos de informacin para proyectarla hacia cada
grupo de decisiones. El nfasis debe hacerse en la necesidad de informacin y
no slo en el empleo de la informacin, como se ha hecho convencionalmente.
En el fondo, el sistema de informacin es la base del proceso decisorio de la
organizacin.
4.17.2. PLANEACIN DE
RH
UN SISTEMA DE
INFORMACIN DE
Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza como fuentes de datos

elementos suministrados por:
Base de datos de recursos humanos
174
1741

HUMANO
Reclutamiento y seleccin de personal

Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluacin del desempeo
Administracin de salarios
Registro y control de personal, respecto de ausencias, atrasos, disciplina, etc.
Estadsticas de personal
Higiene y seguridad
Jefaturas respectivas.
4.18. AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoria de recursos humanos se define como el anlisis de las
polticas y
prcticas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento
actual,
acompaados
de
sugerencias
para
mejorar
.
El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo est
funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y
condiciones que deben incrementarse. La auditoria es un sistema de revisin y
control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del
programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est
descentralizado. Dado que la tendencia moderna es transformar a cada gerente
en un gestor de RH, la auditoria adquiere gran importancia.
4.18.1. PATRONES
HUMANOS
DE
EVALUACIN
CONTROL EN
RECURSOS
El sistema de administracin de recursos humanos necesita estndares que

permitan una evaluacin continua y un control sistemtico de su funcionamiento.
Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la
comparacin con los resultados o cono los objetivos alcanzados. Mediante la
comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y
verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que
funcione mejor.
En general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la
comparacin con:
Resultados. Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace
despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo
dispuesto y acabado, al final de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de
mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada, una especie de
174
1741

HUMANO
partida de defuncin de algo que ya sucedi.
175
1751

HUMANO
Desempeo.
Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es
simultnea con la operacin. La medicin va asociada al procesamiento de la
operacin. A pesar de que es simultnea y, por consiguiente, actual, la
medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no terminada an.
La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una
variable y su estndar. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
Los
organismos de recursos humanos ejecutan parte de estas actividades (cuando
estn centralizadas), en tanto que otra parte de ella la realizan diversos
organismos de lnea, que tambin son usuarios del sistema. De este modo,
muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con
antelacin muestran, durante su ejecucin y control, algunas dificultades y
distorsiones que requieren ser diagnosticadas y corregidas para evitar
problemas.
La rapidez con que esto se haga depende de la revisin y auditoria
permanentes, que puedan suministrar retroalimentacin adecuada para mejorar
los aspectos positivos y corregir y ajustar los negativos.
La funcin de la auditoria no es slo sealar las fallas y los problemas, sino
tambin presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la
auditoria de recursos humanos es educativo en esencia. Cuando la auditoria
est bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los
administradores para diagnosticar problemas. El papel de la auditoria se asocia
al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos.
En muchas empresas, las directrices y las prcticas de recursos humanos
apenas se verifican y revisan de manera espordica cuando surge algn
problema o situacin inesperada.
Slo en estos momentos se analizan de
manera crtica las directrices y las prcticas. Este mtodo no es recomendable,
pues la deteccin de algn problema es determinada al azar por cualquier
persona dentro de la empresa, y en cualquier poca. Si el problema es de
cantidad, calidad, tiempo o costo, sus consecuencias perduran hasta el
momento en que sea detectado por casualidad.
En la actualidad existe una marcada tendencia a sustituir estas revisiones
espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas, peridicas y planeadas,
adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir
control y retroalimentacin (feedback) realmente preventivos y educativos.
4.18.2. FUENTES DE INFORMACIN
La auditoria de los recursos humanos se basa en verificacin, seguimiento,
registros y estadsticas:
176
1761

HUMANO
Anlisis y descripcin de cargos

Reclutamiento
Seleccin
Entrenamiento
Nivel de empleados Ascensos y
transferencias Mantenimiento de la
moral y la disciplina Salud y seguridad
Control de personal
Administracin de salarios
Acuerdos colectivos
Registros de investigaciones
4.18.3. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORA
La cobertura de la auditoria de recursos humanos es tan amplia como las
mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones
seccionales de los organismos de ARH.
Las decisiones relacionadas con la
cobertura y profundidad de la auditoria guan su procedimiento, las auditorias
empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la
administracin del potencial humano, incluidos el personal de lnea y de staff,
las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin
del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ah se aplica una
variedad de estndares y medidas: se examinan los registros e informes del
personal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluye
recomendaciones sobre cambios y modificaciones.
La auditoria puede penetrar ms profundamente cuando evala programas,
poltica y filosofa. Dependiendo de la poltica de la organizacin, la auditoria de
RH puede enfocarse en uno o en todos los siguientes niveles de productividad.
Resultados, incluyen las realizaciones concretas y la solucin de problemas en
la administracin actual.
Progr amas Comprenden prcticas y procedimientos de RH
Polticas Incluyen la explcita, formalizada por la empresa, y la implcita.
Filosofa de la administracin. Sus prioridades, valores, metas y objetivos
Teora Relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofa, la
poltica y las prcticas de personal.
Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser
la necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria. Muchas veces la
176
1761

HUMANO
auditoria sirve de refuerzo al entrenamiento que se brinda a ciertos ejecutivos

del rea de recursos humanos. Dejando a un lado su carcter fiscalizador, la
auditoria puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos
indicadores de eficiencia de la organizacin.
La auditoria tambin puede
presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo,
de la eficiencia de la supervisin y de crecimiento continuo y desarrollo de los
empleados y administradores, tomados individualmente.
En sntesis, la
auditoria permite verificar:
1.
Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de

recursos humanos.
2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica
y teora adoptadas.
En ltimas, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en sus
actividades de mayor o menor prioridad tales como:
1. Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de staff,
entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales, relaciones
sindicales, etc.
2. Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos
de cantidad, calidad, tiempo y costos.
3. Distribucin de recursos y resultados obtenidos
4. Contribucin de la ARH a los objetivos y resultados de la organizacin
5. Clima organizacional, involucramiento e incentivo a la participacin del
personal.
6.
La medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para
evaluar si en realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizacin.
La medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para
evaluar si en la realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizacin.
4.19. HABILIDADES
DIRECTIVAS, NEGOCIACIN,
RESOLUCIN DE CONFLICTOS LABORALES.
ARBITRAJE
4.19.1. Polticas de relaciones laborales

La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la
ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la
organizacin, los cuales, a su vez, estn influenciados por la etapa del desarrollo
del sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y por la situacin
coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales.
Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar,
podemos citar cuatro: paternalista, autocrtica, de reciprocidad y participativa.
177
1771

HUMANO
Poltica paternalista caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las rein
vindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o
incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. Esta actitud,
orientada hacia la solucin de problemas, debilita la organizacin y transmite
inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las
constantes presiones sindicales.
Poltica autocr tica caracterizada por la postura rgida e impositiva de la
organizacin, que acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo
estipulado por ley y de acuerdo con sus interese. No siempre se atienden las
rein vindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y
grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de
negociacin. La poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo,
dado su carcter unilateral e impositivo, que causa frustracin e indignacin en
el personal.
Poltica de r ecipro cidad se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el
sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre
la direccin de la organizacin y la del sindicato; la participacin de los
trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto y
atribuir al sindicato la responsabilidad
de impedir que las clusulas
pactadas sean violadas por los trabajadores.
Este pacto no siempre
contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los
supervisores, lo cual origina presiones del sindicato contra los trabajadores y
de la direccin contra los supervisores. Adems de no contar con el apoyo y el
compromiso de trabajadores y supervisores, esta poltica no siempre se cumple
y produce desconfianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la
direccin del sindicato, y de los supervisores, en la direccin de la organizacin.
Poltica participativa caracterizada por considerar que las relaciones laborales
involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a
los dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visin propicia una evaluacin
amplia y objetiva de cada reivindicacin o situacin en cuanto a su viabilidad,
naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integracin e
identidad con las dems polticas y objetivos de la organizacin.
La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista
social, poltico y econmico, y no slo desde el punto de vista productivo. El
cumplimiento de los acuerdos, as como la solucin de los problemas, quejas y
reclamos individuales de los trabajadores, se delegan en los supervisores de
primera lnea. Los problemas ms amplios se encargan a la gerencia.
Esta poltica, basada en el consenso entre las partes es preventiva y no
correctiva, pues se anticipa a los problemas o, por lo menos, los trata cuando
son controlables. La autoridad de la gerencia y la supervisin se realzan y
178
1781

HUMANO
legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar la

negociacin como medio de llegar a un acuerdo, convencin o contrato
colectivo.
EL SINDICALISMO
El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y
condiciones de trabajo mejores; adems, es un fuerza poltica que forma parte
natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico.
El sindicalismo no es un medio para hacer la revolucin; es simplemente una
forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como
productores, sino como asalariados, vendedores de la mercanca de trabajo.
El sindicalismo asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento de
trabajo o de la materia que va a transformarme, es decir, el sindicalismo
asocia a los obreros segn la forma que les imprime el rgimen capitalista, el
rgimen del individualismo econmico.
Medios de accin sindical
Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados
puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la
huelga y las formas ilcitas de presin sindical.
Medios de accin patronal
Dado que los trabajadores emplean medios de accin sindical para hacer valer
sus reivindicaciones, las organizaciones tambin pueden utilizar ciertos
medios de presin contra los trabajadores, como el cierre patronal (lock-out) y la
lista negra.
Representacin de los trabajadores en la organizacin
Debido al progreso econmico y tecnolgico, la produccin no puede ser dirigida
sin el consentimiento de los trabajadores, an ms si stos poseen cierto grado
de educacin y cultura y presionan para conquistar modificaciones tendientes a
establecer la democracia en las empresas.
En tanto que en los pases
socialistas las decisiones econmicas las toma el Estado por encima de las
empresas, en los pases capitalistas surgen modelos de representacin de los
trabajadores en las decisiones empresariales.
La democracia empresarial introdujo los modelos de representacin de los
trabajadores en la administracin de las empresas, los cuales pueden
179
1791

HUMANO
clasificarse en dos clases:

1.Representacin directa o antisindical
representacin que incluye
esquemas internos, como consejos de fbrica y comits de empresa, que
van desde la simple informacin hasta la participacin efectiva en las
decisiones de la empresa. Los principales tipos de representacin directa o
anti sindic al son: consejos de fbrica o comits de empresa, cogestin o
gestin compartida y autogestin o gestin propia.
2.Representacin sindical en la empresa. En tanto que los modelos de
representacin directa son internos, los modelos de representacin sindical
incluyen la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la organizacin.
Adems de significar la cobertura de una tercera parte (la empresa, los
empleados y el sindicato), en general esta participacin es conflictiva, ya que no
procede de organismos internos de representacin de los trabajadores en la
empresa, sino que se deriva de la actuacin externa de los sindicatos.
4.19.2. CONFLICTOS LABORALES
Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solucin de conflictos laborales
asumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales
se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios
organizacionales que predisponen para la innovacin. Sin embargo, cuando
slo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polmica entre
la organizacin, los miembros de sta y el sindicato que los representa, lo cual
puede afectar de modo negativo el desempeo organizacional.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes individuo,
grupo u organizacin
percibe que la otra parte individuo,
grupo u
organizacin- atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. A medida
que ocurre el cambio, las situaciones se modifican y la cantidad y la calidad de
los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse.
Condiciones que predisponen al conflicto
Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, que
tienden a generar conflicto.
1. Diferenciacin de actividades
2. Recursos compartidos
3. Actividades interdependientes.
Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:
1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos
180
1801

HUMANO
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia

En consecuencia,
conflictivo.
la
parte
afectada
adopta
un
comportamiento
De este modo, las condiciones previas producen condiciones favorables para

que surjan conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una
condicin desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y
oportunidad de interferencia de la otra parte), incuba sentimientos de
conflicto con relacin a la otra parte; en consecuencia, surge el
comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus
intereses, la parte utiliza una serie de tcticas en el conflicto, que van desde la
resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
Para complicar las cosas, la accin de una de las partes provoca alguna
reaccin de la otra. De esta reaccin surge una serie de consecuencias
posibles: la reaccin de la otra parte puede influir
positiva o
negativamente
en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, y

puede provocar una intensificacin de la primera parte sobre el conflicto, y
puede provocar una intensificacin del conflicto o la bsqueda de alguna
solucin.
La solucin es el final del episodio del conflicto, lo cual no significa que el
conflicto haya sido solucionado o administrado: slo significa que, de alguna
manera, termina el episodio de conflicto. En general, la solucin ocurre cuando
un de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando hay
compromiso, o por otros medios en que ambas partes ganen algo.
Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y el tipo de solucin
encontrada, quedan percepciones y sentimientos residuales denominados
secuelas del conflicto, que las partes sacarn a relucir en el prximo episodio de
conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la
solucin y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las
caractersticas del prximo.
181
1811

HUMANO
Resultados del conflicto

El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo
consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los
efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos.
Resultados constr uctivos
potencialmente positivos:
1.
2.
3.
4.
El conflicto
El conflicto
El conflicto
El conflicto
El
conflicto
puede
proporcionar
efectos
despierta los sentimientos y estimula las energas

fortalece sentimientos de identidad
despierta la atencin hacia los problemas
pone a prueba la balanza del poder
Resultados destru ctivo s El conflicto se conoce ms por sus consecuencias

negativas, destructivas e indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad
y ansiedad
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal
3. El conflicto desva energas hacia s mismo
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra
5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto.
Administracin del conflicto

La manera de resolver un conflicto influir en los resultados constructivos o
destructivos- que ste produzca y, por tanto en los futuros episodios de
conflicto. Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:
Ganar / perder
Perder / perder
Ganar / ganar
Los dos primeros patrones de solucin, tienden a continuar el conflicto. Cuando
una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha
terminado y permanecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quiz
puedan ganar. El tercer patrn de solucin, el ciclo de continuidad del conflicto
se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye.
182
1821

HUMANO
Reivindicaciones
laborales
en
los
conflictos
Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos ( las
organizaciones y los sindicatos) y abarcan intereses individuales o abstractos,
generales, grupales, profesionales o econmicos.
Los
conflictos
laborales
incluyen
varios
tipos
de
reivindicaciones:
Condiciones laborales de trabajo
Condiciones econmicas de trabajo
Comisiones fsicas de trabajo
Condiciones sociales de trabajo
Condiciones sociales de trabajo
Convencin colectiva. Es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms
sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan
condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el
campo de las representaciones respectivas.
Negociacin colectiva. La convencin colectiva requiere un proceso previo de
negociacin entre las partes, denominado negociacin colectiva. sta puede
llevarse a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federacin de
sindicatos.
El proceso de negociacin colectiva es fruto de la estructura sindical de cada
pas y de los propios intereses en juego.
La negociacin es el proceso de
bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o
intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin
conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de
presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de
las contribuciones individuales.
Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:
La organizacin debe definir con claridad su poltica de recursos humanos y
divulgarla ampliamente
La organizacin debe desarrollar canales de comunicacin bidireccionales
adecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus
empleados, localizar las fuentes de problemas y conflictos, e identificar las
causas.
La organizacin debe mantener dilogo permanente y abierto con los lderes
sindicales.
La organizacin debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, en especial las
ms prximas a los obreros (supervisin de primer nivel) para enfrentar la nueva
183
1831

HUMANO
realidad sindical y para asumir la democracia que comienza a aparecer, puesto

que en sta la negociacin es fundamental
La organizacin no debe considerar que las declaraciones y actitudes
revolucionarias
de algunos lderes sindicales representen una
tendencia de
los
obreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momento
oportuno.
La organizacin debe entender que la poca del paternalismo acab y que debe
ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone un
sociedad democrtica que confiere la misma representatividad al patrono y al
empleado en las relaciones laborales.
Si la clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relaciones
laborales en una sociedad democrtica, se notarn dos efectos simultneos.
En primer lugar, deber replantearse el huelguismo
actual (la
huelga por la huelga, es decir, la huelga como un fin en s mismo y no como
medio de presin para conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las
huelgas que ocurran debern encararse con normalidad en la situacin de
confrontacin y conflicto de intereses, que es natural y hasta productiva, si las
partes son capaces de negociar de manera apropiada.
184
HUMANO
PSICOLOGA Y
SEGURIDAD
INDUSTRIAL.
18
5
TALENTO HUMANO
ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN:
1.- Llvese mi gente pero djeme mis fbricas y pronto crecer la hierba en
el suelo de esas fbricas. Llvese mis fbricas pero djeme mi gente y
pronto tendremos una fbrica nueva y mejor.
IMPORTANCIA E INTRODUCCIN
Visto desde fuera, el mundo de los negocios parece ser una cuestin de
especializacin y concretamente, especializacin en reas funcionales muy
importantes como finanzas, marketing o gestin de produccin. Si uno se
especializa en una de estas reas, tendr un puesto de trabajo con el correspondiente
ttulo de director financiero, director de marketing o director de produccin, pero
alguien ha odo alguna vez hablar de una especializacin que conduzca a ser
vicepresidente de comportamiento empresarial, por ejemplo?
Sin embargo, quien permanezca el tiempo suficiente en una empresa, al final
descubrir que las personas de cualquier especializacin trabajan mejor cuando
aprovechan esa mina de oro de conocimientos llamada (comportamiento
empresarial). El comportamiento empresarial no slo ayuda a comprender, prev
influir sobre el comportamiento de los dems, sino que es tambin la llave de platino
para el liderazgo eficaz. En otras palabras, quien quiera destacarse en su especialidad
y dirigir a los dems desde los altos mandos de la empresa, necesitar convertirse en
el gran jefe del comportamiento empresarial.
Pero qu
empresarial?
es
exactamente
eso
del
comportamiento
Los estudios generalmente se dividen en tres

interrelacionados: el proceso individual, el de equipos
empresa en s.
niveles de anlisis muy

y el ms amplio, el de la
Los procesos individuales, normalmente se ocupan del comportamiento que tienen

las personas, una cuestin que es importante porque todos los procesos individuales
relacionados con valores, personalidad, motivacin y satisfaccin en el trabajo pueden
afectar al rendimiento de una empresa.
Los procesos de equipo, se ocupan de la forma en que interactan las personas,
donde caben no slo cuestiones de desarrollo colectivo y eficacia sino tambin varias
perspectivas de la pregunta perenne de la gestin empresarial: qu es lo que
caracteriza un buen liderazgo?
Por ltimo, los procesos empresariales observan lo que pasa en las empresas y
dentro de esta observacin general, nosotros nos detendremos en dos aspectos: el de
la cultura y el del cambio empresarial. Veremos que una cultura empresarial sana lleva
a empresas a conseguir unos resultados excelentes, mientras que una cultura
perniciosa puede enviar a otras empresas por el camino de la ruina y el deshonor.
Tambin aprenderemos estrategias especficas para comprender y mejorar los retos
del cambio empresarial.
18
91
COMPORTAMIENTOS
INDIVIDUALES
PROCESOS
Nuestro objetivo no es catalogar ni explicar todas las teoras y modelos de

comportamiento individual con todo detalle, sino que queremos destacar los conceptos
realmente importantes que marquen la diferencia. He aqu algunas de las grandes
preguntas que los profesores de la materia hacemos sobre el individuo y por qu las
hacemos:
1.- Preguntamos cules son las fuentes del comportamiento y rendimiento individual;
porque guiar el comportamiento de los empleados es una de las armas ms eficaces
de las empresas efectivas.
2.- Preguntamos cmo afectan al comportamiento y rendimiento los valores y la
personalidad; porque si los lderes entienden mejor estas caractersticas individuales
estables, harn mejor el trabajo de contratar a las personas adecuadas y colocarlas en
los puestos de trabajo ms indicados para ellas.
3.- Preguntamos cmo influyen las emociones y las actitudes, sobre todo la
satisfaccin en el trabajo, en el comportamiento del empleado; porque las actitudes y
emociones tienen un efecto complejo y penetrante en la forma de actuar de las
personas en el puesto de trbajo.
4.- Preguntamos cmo podemos motivar a los empleados; porque los empleados
altamente motivados son un ingrediente clave del xito empresarial.
5.- Preguntamos qu es gusto en reas como remuneracin, nombramientos y
ascensos; porque las empresas que tratan a sus empleados de forma injusta tienen
muchas ms posibilidades de que les vaya peor que a otras empresas que cuidan
estas cuestiones.
Comportamiento
individual
rendimiento
El nombre es un acrnimo de los cuatro factores principales que influyen directamente

en el comportamiento de los empleados y en su consiguiente rendimiento: motivacin,
habilidad, percepcin del rol de las funciones, y factores de situacin.
El MODELO MARS
Identifica las caractersticas individuales: valores, personalidad, percepciones,
emociones y actitudes, y estrs. Estas caractersticas se integran en los cuatro
elementos del modelo y por lo tanto en el comportamiento y los resultados
consiguientes.
La motivacin, representa las fuerzas internas de una persona que afectan a su
direccin, intensidad y persistencia de comportamiento voluntario. La habilidad incluye
tanto las aptitudes naturales como las aprendidas necesarias para realizar una tarea a
satisfaccin. El reto es contratar personas con las habilidades adecuadas o formarlas
para que desarrollen las capacitaciones.
La percepcin del rol, representa el grado de comprensin que la persona tiene de lo
que implica su puesto de trabajo, o sea, qu tareas debe realizar y la importancia
relativa que tienen. El cuarto elemento del modelo incluye las condiciones que
escapan al control inmediato del empleado y que pueden limitar o facilitar su
comportamiento y rendimiento. Algunas condiciones, como los presupuestos y
herramientas, pueden estar dentro del control del supervisor, pero otros factores, como
las preferencias de los consumidores.
19
01
El modelo
tambin
MARS
destaca
los
factores
clave
del
comportamiento,
pero
19
11
debemos prestar atencin a las distintas formas de conducta. Primero, la realizacin

del trabajo que se refiere a un comportamiento bajo, el control de la persona dirigido a
apoyar los objetivos de la empresa. Otra clase de conducta, llamada
(ciudadana
empresarial),
incluye cualquier comportamiento que exceda el cumplimiento
esperado
de la tarea, como tolerar imposiciones o ayudar a los dems a hacer su
trabajo.
Una tercera clase de conducta es integrarse en la empresa y permanecer en ella.
Despus de todo, sin personas cualificadas que se integren y permanezcan en la
empresa, no habr realizacin de tareas ni ciudadana empresarial. Cuatro, las
empresas necesitan que los empleados mantengan una asistencia regular, o sea que
necesitan que vayan a trabajar segn un calendario estipulado. La quinta categora,
llamada (comportamientos contraproducentes en el trabajo), incluye conductas
voluntarias que daan potencialmente a las empresas. Estos comportamientos
contraproducentes son del abuso verbal, las amenazas, el sabotaje al trabajo y el
robo.
El modelo MARS y las cinco clases de conducta mencionadas proporcionan una base
firme para el resto de nuestra exposicin sobre el comportamiento individual,
que incluye valores, personalidad, emociones y actitudes, motivacin y justicia en
la empresa.
VALORES
TRABAJO
EN
EL
Cualquiera que sea el lugar que usted ocupe en le empresa, ya sea el ltimo rincn de
las oficinas administrativas o el despacho ms importante de la sede central, oir
hablar mucho de valores. En la terminologa del comportamiento empresarial, los
valores son creencias estables que guan nuestras preferencias en cuanto a
resultados o los caminos que podemos seguir en una variedad de situaciones. Son
percepciones de lo que es bueno o malo, lo que est bien o est mal. Hay docenas de
valores y cada uno de nosotros los ordena segn una jerarqua de importancia.
Algunos valoramos la independencia, mientras que otros prefieren la tradicin,
Podemos valorar el poder y el xito personal o preferir la benevolencia y la
preocupacin por los dems.
Los valores dan forma a nuestra motivacin y al grado de aprecio que sentimos por
diferentes experiencias de trabajo. Tambin son responsables del estrs y los
conflictos cuando chocan con los valores de otras personas o de la empresa. Usted tal
vez valora la innovacin, mientras que sus compaeros de trabajo prefieren valores
ms conservadores. O tal vez la alta direccin de la empresa aprieta a los empleados
para reducir costos mientras que usted le da ms valor al bienestar de los clientes y de
la comunidad donde opera la empresa. Estos valores que chocan entre s no son
situaciones infrecuentes. Las encuestas indican que muchos empleados experimentan
conflictos entre sus propios valores y los de la empresa.
Cualquiera que haya trabajado en el extranjero sabe que los valores tambin cambian
segn las culturas. En algunos pases, los empleados se adaptan dcilmente a lo que
dice el jefe, mientras que en otros no consideran que el jefe sea una persona especial.
En algunas culturas se valora el deber hacia los grupos a los que pertenecen las
personas, mientras que en otras culturas la gente valora ms su independencia y el
control personal de su vida. Lo que estamos tratando de remarcar es que los valores
difieren entre individuos, entre los empleados y las empresas que los contratan
y tambin entre culturas. En cada una de las situaciones, los valores diferentes
pueden dar lugar a conflictos que a veces socavan el xito empresarial y el bienestar
del empleado.
19
11
VALORES TICOS
Los valores tambin estn en el ncleo de las decisiones ticas. Despus de todo,
nuestros valores son aquella voz interior que nos dice lo que est bien y lo que est
mal, que nos indica lo que debemos o no debemos hacer. Los valores nos dicen lo que
es tico y todos tenemos valores ticos, aunque observando el comportamiento de
algunas personas, nadie lo dira.
Fraudes, estafas y otros escndalos empresariales parecen estar a la orden del da,
segn los titulares que podemos leer en la prensa casi todas las semanas.
Por qu personas que son buenas hacen cosas que son malas? Es bastante
corriente echarle la culpa de una conducta fuera de toda tica a la situacin. Los
directivos sorprendidos mientras estaban cometiendo fraudes contables suelen
culpar de sus acciones a la gran presin de los accionistas para que las cifras
financieras sean buenas.
Otra explicacin de los comportamientos no ticos es que las personas que los tienen
no creen que la cuestin exija la aplicacin de principios ticos.
La mayora de nosotros cree que falsificar las cuentas de la empresa es una cuestin
tica importante, pero algunas personas no ven ningn perjuicio en esa prctica. Una
tercera explicacin de las conductas no ticas es que las personas varan su
sensibilidad tica. Alguien que no es un experto contable, por ejemplo, podra ser
menos consciente de estar violando las normas contables.
PERSONALIDAD Y CONDUCTA
Dijimos antes que los valores son estables y ahora aadimos que cambian muy
lentamente a lo largo de la vida de una persona. Otra caracterstica estable de un
individuo es su personalidad. En la terminologa del comportamiento, personalidad se
refiere al patrn de conducta relativamente estable los estados internos
constantes que explican las tendencias de conducta de una persona. Nuestra
personalidad es estable porque se forma en las primeras etapas de nuestra vida;
incluso hay algunos psiclogos que sostienen que la personalidad ya est formada
antes de nacer.
EL MODELO CONAE
Hay docenas de rasgos de personalidad y por suerte los psiclogos los han
organizado en cinco dimensiones identificadas con el acrnimo CONAE (Conciencia,
Amabilidad, Neurosis, Apertura, Extroversin).
Conciencia, en el sentido de escrupulosidad, se refiere a las personas que son
cuidadosas, confiables y con mucha autodisciplina, y a todos los equipos directivos les
encanta contratar personas as. Esto se debe a que las personas con un bajo nivel de
conciencia tienden a ser descuidadas, poco meticulosas, ms desorganizadas e
irresponsables.
Amabilidad es el rasgo de ser corts, tener buen carcter, sentir empata y
preocuparse por los dems.
Las personas con un bajo nivel de agradabilidad tienen a cooperar poco, se alteran
fcilmente y son irritables, por lo que es preferible filtrar estos rasgos de personalidad.
Neurosis se refiere a personas que tienen niveles altos de ansiedad, hostilidad,
depresin y se sienten incmodas con facilidad. Por el contrario, las personas que
tienen una alta estabilidad emocional son equilibradas, seguras y serenas.
Apertura a la experiencia es el rasgo ms complejo y el que menos acuerdo
encuentro entre los expertos en cuanto a si es deseable o no. En general se refiere19al
2
grado en que las personas son sensibles, flexibles, creativas y curiosas. Quienes
tienen una puntuacin baja en esta dimensin tienden a poner ms resistencia a los
cambios, son menos abiertos a las nuevas ideas y estn ms encerrados en su forma
de ser.
Extroversin es lo que caracteriza a las personas que son abiertas, habladoras,
sociales y asertivas. El rasgo opuesto es la introversin, que se usa para referirse
a las personas que son calladas, tmidas y cautas.
Cul de estos dos rasgos querra usted tener en su equipo de
ventas?
La personalidad marca la diferencia en el trabajo y si no fuera as, no la
mencionaramos. Los empleados conscientes, escrupulosos, se fijan unas metas ms
altas a s mismo, se sienten ms motivados y tienen unas expectativas de rendimiento
ms altas que los empleados con un nivel ms bajo de conciencia. Las personas que
tienen mucha estabilidad emocional tienden a trabajar mejor que otras que pasan por
momentos de mucha tensin. Las personas amables pueden llevar ms eficazmente
las relaciones con los clientes y las situaciones con una base conflictiva.
Los campeones del cambio empresarial parecen encontrarse a gusto entre el lado
positivo de las cinco dimensiones de la personalidad.
EMOCIONES
TRABAJO
ACTITUDES
EN
EL
Los valores de la personalidad son la base del comportamiento individual, porque

son los elementos ms estables en cada uno de nosotros. Mucho menos estables pero
con el mismo nivel de importancia en cuanto al comportamiento individual son
las emociones y actitudes.
En la terminologa del comportamiento empresarial, las emociones son episodios
psicolgicos y fisiolgicos experimentados con respecto a un objeto, persona o hecho
que crean un estado de nimo.
Tristeza, alegra, rabia y satisfaccin son emociones que experimentamos en el
trabajo, son temporales y generalmente las demuestra nuestra conducta (sonrisas,
ceo fruncido, nerviosismo).
Las emociones juegan un papel vital en las actitudes que tenemos en el trabajo. Las
actitudes representan el conglomerado de creencias, sentimientos valorados e
intenciones de conducta hacia una persona, objeto o hecho. Las actitudes son juicios,
mientras que las emociones son experiencias. Las actitudes implican razonar
lgicamente, mientras que las emociones las sentimos. Lo habitual es experimentar
las emociones brevemente, mientras que nuestra actitud hacia alguien o algo es ms
estable en el tiempo.
Piense en su actitud hacia su jefe. Supongamos que cree que su jefe toma decisiones
justas y es generoso con el personal. Estas creencias afectan sus sentimientos hacia
esta persona, o sea, a la evaluacin que usted hace de si su jefe es bueno o malo. La
evaluacin de su jefe conduce a intenciones de conducta, o sea, lo que usted se siente
motivado a hacer con respecto a l. Si no le gusta, tal vez se sienta motivado para
dejar su puesto de trabajo, pedir un traslado otro departamento o quejarse a las altas
instancias. Se trata de intenciones que influyen en su comportamiento.
Las emociones dan forma a nuestras actitudes y de qu manera! La parte emocional
de nuestro cerebro bombardea la parte racional con mensajes de deleite, rabia,
sorpresa, satisfaccin y otras emociones como reaccin a diferentes hechos que
suceden en el trabajo. Si uno experimenta muchas emociones positivas en el trabajo,
19
0
por ejemplo, al final tambin tiende a formar actitudes positivas con respecto al mismo.
Se forman sentimientos positivos que a su vez aumentan la motivacin para quedarse
en la empresa o hacer mejor el trabajo o incluso entrar a formar parte de la comunidad
empresarial. Si experimentamos muchas emociones negativas en el trabajo, entonces
tendremos a desarrollar una evaluacin tambin negativa del trabajo, lo que nos
motivar para dejar la empresa o quejarnos o tal vez adoptar conductas
contraproducentes.
SATISFACCIN EN
SVFD.
EL TRABAJO. EL MODELO
Los expertos en comportamiento empresarial han estudiado muchas actitudes, pero

una que se destaca por encima de las dems es la satisfaccin en el trabajo, que es la
evaluacin que una persona hace de su puesto de trabajo y del ambiente
laboral. Hasta dnde nos gusta o disgusta nuestro trabajo y el ambiente en el que lo
desarrollamos tiene un efecto importante en nuestra manera de actuar. El modelo
salidavoz-fidelidad-desinters (SVFD) identifica cuatro maneras en que los
empleados responden a la insatisfaccin.
La salida se refiere a buscar otro empleo, a dejar efectivamente la empresa o a
trasladarse a otro departamento. Generalmente se recurre a la salida cuando no se
ven posibilidades de cambiar la fuente de insatisfaccin.
La voz incluye cualquier intento de cambiar la situacin insatisfactoria en lugar de
escapar de ella.
Tratar de solucionar un problema con la direccin es una clave de voz, pero tambin lo
son otras acciones de mayor confrontacin, como la presentacin de quejas.
Adoptar un comportamiento contraproducente para llamar la atencin es la forma de
voz ms destructiva.
La fidelidad se aplica a los empleados que esperaran pacientemente. Algunas
personas dicen que esos empleados (sufren en silencio) mientras que el problema se
soluciona solo u otros buscan la solucin.
La cuarta manera en que los empleados reaccionan a la insatisfaccin en el trabajo es
el desinters.
Se refiere a reducir el esfuerzo laboral, prestar menos atencin a la calidad y aumentar
el absentismo y las llegadas tardes. Tanto la fidelidad como el desinters pueden
ocurrir cuando los empleados creen que no pueden cambiar el problema y no tienen
otras oportunidades de empleo.
SATISFACCIN EN EL TRABAJO, RENDIMIENTO Y SATISFACCON DE LOS
CLIENTES.
Con respecto a la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento, uno de los dichos ms
antiguos del mundo de la empresa es que (un trabajador feliz es un tragador
productivo). Pero este (clich) es real?
He aqu lo que podemos decir basndonos en las mejores investigaciones hasta la
fecha. Parece que hay al menos una relacin moderada entre satisfaccin en el
trabajo y rendimiento, aunque el efecto de esa satisfaccin sobre el rendimiento en el
puesto de trabajo es bastante ms complejo que lo que sugiere la f rase del
(trabajador feliz). Por ejemplo, el modelo SVFD que acabamos de ver indica que
algunos empleados insatisfechos podran seguir siendo trabajadores productivos
mientras se quejan (voz) o buscan otro empleo (salida).
19
11
La satisfaccin en el trabajo tambin ejerce una influencia importante en

la satisfaccin de los clientes.
Veamos cmo funciona la lgica aqu. Primero, las buenas prcticas empresariales
dan lugar a satisfaccin en el trabajo, Lo que reduce la rotacin (segn vimos en el
modelo SVFD). Con una rotacin menor de los empleados, los clientes reciben un
servicio mejor por parte del personal experimentado y conocido. Adems, los
empleados contentos tienden a poner de mejor humor a los clientes (los empleados
sonrientes crean clientes sonrientes) y el resultado es clientes ms satisfechos, lo
que a su vez aumenta los ingresos y beneficios.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Ahora que ya conocemos los aspectos bsicos de las emociones y actitudes en el
trabajo, es el momento de considerar una de las cuestiones ms candentes del
comportamiento empresarial en la actualidad: la inteligencia emocional. Se trata
de la capacidad de percibir y expresar emociones, asimilarlas en el pensamiento,
comprender y razonar con emocin y regular la emocin propia y tambin la ajena. Los
cuatro elementos principales de la inteligencia emocional, que consiste en el grado en
el que reconocemos y regulamos nuestras propias emociones y las de los dems.
El autoconocimiento se refiere a tener una profunda comprensin de nuestras
propias emociones, nuestros puntos fuertes y dbiles, nuestros valores y motivos. Las
personas que se conocen bien tambin saben reconocer su intuicin y sus reacciones
viscerales.
La autogestin es controlar o direccionar nuestras emociones. Frenamos los
impulsos destructivos, mantenemos la fuerza para trabajar y permanecernos
optimistas incluso despus de fracasar.
La conciencia social, que es el tercer elemento de la inteligencia emocional, es sobre
todo una cuestin de empata, que es tener comprensin y sensibilidad por los
sentimientos, pensamientos y situaciones de los dems. En este sentido, las personas
con conciencia social generalmente atienden mejor a los clientes y se dan cuentan de
la poltica empresarial.
El ltimo de los elementos y el ms complicado es la gestin de las relaciones, que
hace referencia a manejar las emociones de los dems. Menos caminar sobre
las aguas, esto lo incluye todo: inspirar a los dems, gestionar el cambio, resolver los
conflictos, cultivar relaciones y apoyar el trabajo en equipo. Es una tarea muy difcil
que pocas personas han llegado a dominar.
De hecho, la inteligencia emocional es uno de los elementos ms importantes del
liderazgo eficaz, cuestin que veremos ms adelante.
MOTIVACIN
En la terminologa del comportamiento empresarial, motivacin se refiere a las
fuerzas internas de una persona que afectan su direccin, intensidad y persistencia de
conducta voluntaria. En otras palabras, estamos motivados para alcanzar un objetivo
concreto (direccin), con un nivel de esfuerzo determinado (intensidad), durante un
cierto perodo (persistencia).
19
21
La mayora de las empresas est de acuerdo en que motivar a los empleados se ha

convertido en algo bastante ms difcil. Una de las razones es que la globalizacin ha
cambiado drsticamente los trabajos que la gente realiza y ha dado lugar a numerosas
formas de reestructuraciones empresariales y reducciones de personal. Adems, eso
de la (receta nica) en cuanto a la motivacin no funciona tan bien como hace unas
pocas dcadas porque la poblacin trabajadora es mucho ms diversa. De todos
modos, comprendiendo algunas teoras claves, podemos desarrollar un personal ms
motivado.
LA JERARQUA
MASLOW
DE
LAS
NECESIDADES
DE
El abuelo de las teoras de la motivacin, el que casi todo el mundo conoce, es el

psiclogo ABRAHAM MASLOW, con su teora de la jerarqua de las necesidades.
Desarrollada hace varias pocas, esta teora ordena las necesidades bsicas segn
una jerarqua de importancia. Las necesidades fisiolgicas, como comida, aire, agua y
abrigo, aparecen en el escaln ms bajo de la jerarqua de MASLOW. A continuacin
vienen las necesidades de seguridad, por ejemplo tener la seguridad de un entorno
estable y la ausencia de dolor, amenaza o enfermedad.
El deseo de pertenecer incluye la necesidad de cario, afecto e interaccin con otras
personas, mientras que la estima incluye la autoestima obtenida por logros personales
as como la estima social que otorga el reconocimiento y el respeto de los dems. En
la cspide de la jerarqua est la autorrealizacin, que representa la necesidad de
realizarse individualmente, de sentir que el potencial propio se ha realizado.
MASLOW crea que cuando satisfacemos una necesidad de menor nivel, la necesidad
que le sigue en la jerarqua se hace ms importante. Por ejemplo, cuando una persona
tiene suficiente comida y abrigo y sus necesidades fisiolgicas estn satisfechas,
entonces siente ms energa para satisfacer sus necesidades de seguridad.
La teora de la jerarqua de las necesidades parece lgica, pero lamentablemente no
refleja la realidad. El problema es que MASLOW, as como otros tericos de la
necesidad, creyeron que todo el mundo coloca sus necesidades en la misma jerarqua,
pero aparentemente, segn las investigaciones, no lo hacemos. Est claro que la
mayora nos preocupamos antes de tener comida y abrigo que de tener amigo, pero
no todo el mundo pone el estatus por encima de la seguridad, ni la autorrealizacin
antes que el deseo de pertenecer.
TEORA DE LOS IMPULSOS INNATOS
Si la teora de la jerarqua de las necesidades de MASLOW no funciona, qu
funciona? Los investigadores han descubierto que todo el mundo tiene un conjunto de
impulsos muy arraigados. Dos profesores de disciplinas empresariales de HARVARD,
Pal Lawrence y Nitin Nohria, organizaron hace poco este conocimiento emergente en
un modelo elegante que incluye cuatro innatos, que son los impulsos de: adquirir,
relacionarse, aprender y defenderse.
Todos tenemos un impulso a adquirir, dentro del cual hay un impulso a buscar,
tomar posesin, controlar y retener objetos y experiencias personales.
Este impulso es insaciable porque el propsito de la motivacin humana es alcanzar
una posicin ms alta que la de los dems, no simplemente satisfacer las necesidades
fisiolgicas propias. El impulso de relacionarse implica la motivacin
de formar
relaciones sociales y desarrollar compromisos mutuos de cuidado con los dems. Este
impulso es esencial para el xito de las empresas porque motiva a las personas a
cooperar unas con otras.
19
31
El impulso de aprender reconoce que todos nosotros tenemos algn grado de

curiosidad con respecto al mundo en el que vivimos, sobre todo cuando lo que vemos
es incoherente con creencias anteriores.
Por ltimo, el impulso a defenderse es el impulso a proteger nuestro yo fsico as
como nuestras relaciones, adquisiciones y creencias. Da lugar a una relacin de
(luchar o huir) ante el peligro personal y las amenazas a todo aquello en que creemos.
MOTIVACIN
OBJETIVOS
MEDIANTE
LA
FIJACIN
DE
Ahora que ya hemos aclarado nuestra vieja confusin con respecto a las necesidades
de los empleados, echemos un vistazo a la fijacin de objetivos, una teora que
tiene una slida reputacin en cuanto a la motivacin de los empleados y la mejora de
su rendimiento.
La fijacin de objetivos mejora los resultados de dos maneras: (1) motivando a los
empleados a tener xito y (2) aclarando la percepcin de las funciones para que los
empleados sepan dnde dirigir sus esfuerzos.
Fijar objetivos no es simplemente decirle o los empleados que (den lo mejor de s),
seis condiciones concretas:
1. Establecer un objetivo concreto como (aumentar las ventas un cinco por ciento
en los prximos seis meses).
2. Establecer objetivos que sean relevantes para el puesto de trabajo de la
persona y estn dentro de su control.
3. Fijar objetivos con los que los empleados experimenten autorrealizacin al
alcanzarlos.
4. Asegurarse de que los empleados se sienten comprometidos con sus objetivos.
5. Permitir que los empleados participen en la fijacin de objetivos cuando el
compromiso de cumplirlos sea reducido sin esa participacin.
6. Proporcionar feedback relevante para fijar los objetivos.
LA
JUSTICIA
EMPRESA
EN
LA
Acabaremos esta revisin de procesos individuales describiendo algo que afecta a las
emociones que todos tenemos: la justicia en la empresa. Los lderes empresariales
y los estudiosos de los aspectos del comportamiento hace tiempo que saben que para
maximizar la motivacin, satisfaccin y fidelidad de los empleados tienen que tratar
a las personas con justicia. Parece algo sencillo, pero la justicia en la empresa es un
objetivo esquivo. Todos experimentamos momentos de injusticia en el trabajo y a
veces con bastante frecuencia.
JUSTICIA
DE
PROCEDIMIENTO
DISTRIBUCIN
CONTRA
JUSTICIA
DE
Para mejorar la justicia en la empresa, primero tenemos que reconocer que

est formada por dos componentes, la justicia de distribucin y la de
procedimiento. Justicia de distribucin, en la terminologa propia del tema, es la
justicia percibida en los resultados que recibimos en relacin con nuestras
contribuciones y los resultados y contribuciones de los dems. Si a alguien le pagan
menos que a un compaero que no parece ser ms productivo, probablemente sentir
una injusticia distributiva.
Analicemos este ejemplo un poco ms. Supongamos que tambin creemos que el jefe
que decidi pagarle ms al otro trabajador es parcial (por ejemplo, es amigo del
empleado en cuestin), no se ha fijado en nuestro trabajo ni nos da la oportunidad de
19
41
quejarnos de esta situacin injusta. En estas condiciones, realmente

experimentaramos una sensacin de injusticia porque adems estaramos sufriendo
19
51
una injusticia de procedimiento. La injusticia de procedimiento se refiere a la

justicia de los procedimientos usados para decidir la distribucin de recursos. La
parcialidad del jefe, la falta de acceso a la informacin cuando se toma la decisin y la
falta de oportunidad de apelar la decisin son tres condiciones que nos hacen
sentir la injusticia de procedimiento.
Qu participacin tiene todo esto para la accin de los directivos? En primer lugar,
los jefes tienen que distribuir las remuneraciones, los ascensos, las vacaciones, el
reconocimiento y otras recompensas de forma justa. Segundo, tienen que saber qu
es lo que los empleados valoran como recompensa (por ejemplo, pagos, ascenso y
reconocimiento) y qu contribuciones consideran como ms importantes (por ejemplo,
rendimiento, experiencia y antigedad).
La misma importancia tiene que los jefes consigan que los empleados tengan la
seguridad de que en sus respectivos puestos de trabajo el proceso de toma de
decisiones es justo. En otras palabras, el equipo directivo debera tener en cuenta
tanto la justicia de distribucin como la de procedimiento.
EQUIPOS Y LIDERAZGO
Veamos ahora el segundo gran tema del comportamiento empresarial: equipos y
liderazgo. En la terminologa de la cuestin, los equipos de dos o ms personas que
interactan e influyen unas en otras, comparten la responsabilidad de alcanzar
objetivos comunes relacionados con los de la empresa y se perciben como una
entidad social dentro de una empresa. Los equipos de trabajo existen para satisfacer
algn propsito.
Aqu tenemos que distinguir entre equipos y grupos. Todos los equipos son grupos,
pero no todos los grupos son equipos. Los empleados reunidos en la misma rea para
presenciar una ceremonia son un grupo, pero no tienen necesariamente ninguna
interdependencia ni objetivos empresariales comunes. En el tema del comportamiento
empresarial, casi todas las investigaciones se centran en los equipos, o sea, grupos
que tienen un objetivo empresarial.
La importancia de los equipos
Por qu son importantes los equipos? Los expertos dicen que los equipos, no los
individuos, son los que se han convertido en los bloques necesarios para construir las
empresas.
Por qu son eficaces los equipos? Una razn importante es que, en las condiciones
adecuadas, los equipos tienden a ser mejores que los individuos aislados para tomar
decisiones. Tambin es ms probable que descubran problemas u oportunidades.
Crean sinergias sumando sus conocimientos para formar otras alternativas y con
frecuencia son mejores que los individuos para elegir las mejores alternativas
porque la revisin de la decisin la realiza gente con perspectivas diversas.
Otra razn para la popularidad de los equipos es que las personas que trabajan
juntas tienen ms conocimientos para servir a los clientes.
Un tercer beneficio de los equipos es que puedan llevar a cabo tareas ms
emprendedoras que personas aisladas. Por ejemplo, los equipos pueden montar
sistemas informticos completos mientras que son pocas las personas individuales
que pueden lograr una tarea tan compleja. Estos desafos de mayor alcance tienden a
inyectar energa en los empleados, mientras que el trabajo conjunto satisface la
necesidad de relacionarse.
19
51
EQUIPOS
DE
AUTODIRIGIDOS
TRABAJO
Muchas empresas de todo el mundo estn recogiendo los beneficios del trabajo hecho
en equipo a travs de los llamados (equipos de trabajo auto dirigidos) (ETAD). Estos
equipos de alto rendimiento se ocupan de realizar todo un trabajo completo que
requiere varias tareas interdependientes y tienen una autonoma sustancial sobre la
ejecucin de dichas tereas.
Aunque los jefes tienen que ceder el control, en las condiciones adecuadas, los ETAD
son increblemente eficaces. Canon, la empresa japonesa de cmaras fotogrficas y
mquinas fotocopiadoras, introdujo los ETAD hace algunos aos y ahora dice que un
equipo de seis personas puede producir lo mismo que antes producan 30
trabajadores en el antiguo sistema de cadena de montaje. Aqu hay que prestar
atencin a la frase (bajo las condiciones adecuadas). Los ETAD y otras clases de
equipos requieren el entorno, el diseo y los procesos adecuados, lo que nos lleva a
nuestra siguiente gran pregunta: Cmo se crean equipos eficaces?
Un modelo de eficacia colectiva
Casi todos los directivos empresariales se han empeado en encontrar la repuesta a
esta pregunta y
vemos que los equipos de xito requieren la clase adecuada de
ambiente. Necesitan sistemas de comunicacin eficaces y un ambiente externo
que los estimule a trabajar juntos. Florecen los lderes que los apoyen, con espacio
fsico, estructura empresarial y recompensa.
Pero incluso con el ambiente adecuado, los equipos se disuelven si no estn
diseados convenientemente. En este sentido, los equipos trabajan mejor cuando las
tareas asignadas estn estructuradas (no son ambiguas) y exigen que los miembros
del equipo trabajen juntos en lugar de solos buena parte del tiempo.
Los equipos tambin trabajan mejor si no tienen un nmero excesivo de integrantes.
Adems de las tares y el tamao, los equipos eficaces estn formados por miembros
con las habilidades necesarias as como la capacidad y motivacin para trabajar
juntos.
En el caso de algunas tareas, los equipos tambin deben contar con personas de
diferentes antecedentes, de modo que no todos piensen igual.
CUATRO PROCESOS
El entorno y el diseo del equipo son slo los puntos de partida. El ncleo central de la
eficacia colectiva consiste en cuatro procesos: funciones. Normas, desarrollo y
cohesin. Veamos brevemente cada uno de estos cuatro procesos.
En primer lugar, un equipo de alto rendimiento debe asegurarse de que cada una de
las funciones est cubierta. Esto quiere decir que alguien debe alentar al equipo a
explorar oportunidades, otra persona debe suavizar los conflictos internos y as
sucesivamente. Al mismo tiempo, esos equipos tambin deben establecer normas
(reglas informales y expectativas) que sean coherentes con los objetivos del equipo
y de la empresa.
Un tercer proceso importante es el desarrollo del equipo. Antes de convertirse
en una eficaz unidad de trabajo, los miembros de un equipo deben pasar por
varias etapas de desarrollo. Normalmente comienzan por conocerse unos a otros,
porque as pueden ser ms eficaces a la hora de solucionar funciones y normas. Al
final, se forma un consenso con respecto a los objetivos del grupo y sus
miembros coordinan el trabajo para que se realice lo ms eficazmente posible.
19
61
El desarrollo del equipo lleva tiempo, pero el proceso es vital. Pero el descubrimiento
realmente sorprendente.
La cohesin del equipo es el cuarto proceso importante para la eficacia de un
equipo. Los equipos que funcionan mejor, generalmente, tienen un alto grado de
cohesin. La cohesin del equipo existe cuando sus miembros se sienten atrados por
el mismo y motivados para seguir perteneciendo a l.
Esta motivacin da energa a los miembros para trabajar ms y conseguir los objetivos
del equipo.
Siempre que las normas del equipo sean coherentes con los objetivos de la empresa,
el equipo los alcanzara con mayor eficacia. Por el contrario, si las normas son
contraproducentes (como estimular el absentismo trabajar lentamente), entonces
un gran nivel de cohesin har que el equipo sea menos productivo.
Los equipos muestran cohesin cuando sus miembros tienen antecedentes y
creencias similares, interactan entre s con bastante regularidad, sienten el estmulo
de pertenecer al equipo y hacen frente a los desafos externos, por ejemplo, la
competencia de otros equipos o empresas. El grado de cohesin de un equipo
tambin es mayor cuando tiene xito y su tamao es el menor posible para realizar su
trabajo con eficacia.
POR QU
EQUIPOS.
FRACASAN
VECES
LOS
Los equipos pueden alcanzar un alto grado de efectividad, pero no siempre son la
panacea para todos los problemas. Una de las razones puede ser que los directivos
estn tan (maravillados) con los equipos que los utilicen en situaciones en las que una
persona solo podra hacer el trabajo mejor y ms rpido.
Una segunda razn es que algunas personas tienden a actuar con cierta lasitud social,
que es lo que ocurre cuando una persona hace menos esfuerzos y rinde a un nivel
ms bajo cuando trabaja en grupo que cuando trabaja sola.
Un tercer problema es que los lderes empresariales a menudo establecen equipos de
trabajo sin hacer las reestructuraciones necesarias. Si no se establecen las
condiciones de recompensa, liderazgo, espacio fsico y comunicacin, por ejemplo, los
equipos pueden resultar ms caros que los individuos trabajando solos.
Hay un cuarto problema del que tal vez haya odo hablar, el llamado (pensamiento
colectivo). Se trata de la tendencia de los grupos con un alto nivel de cohesin de
valorar el consenso a costa de la calidad de la decisin. Los integrantes de un equipo
pueden ser reacios a mencionar ideas que les parecen tontas porque creen (a menudo
con acierto) que otros miembros del equipo los estn evaluando en silencio. Del
mismo modo, los integrantes de un equipo pueden presionarse unos a otros para que
respeten el statu quo, lo que frena la presentacin de ideas innovadoras.
Lo que queremos destacar aqu es que los equipos estn en todas las empresas
actuales. Son una fuente potencial de xito y de realizacin personal, pero tambin
pueden ser una fuente de conflictos y por eso hace falta contar con un liderazgo eficaz
para que los equipos funcionen bien.
LIDERAZGO EFICAZ
La capacidad de motivar y guiar a las personas hacia un objetivo es la esencia del
liderazgo
Robert J. Shiver
19
71
El mundo ha cambiado, como tambin ha cambiado nuestro concepto de liderazgo

eficaz. Sobre la base de entrevistas hechas a 6.000 directivos y empleados en varios
pases, un estudio reciente demuestra que los lderes eficaces subordinan sus propios
egos y en su lugar fomentan el liderazgo de otras personas en toda la empresa. La
realidad resultante se diferencia mucho de los lderes de (orden y control) de
antao, que se situaban en el centro del escenario y pretendan tener todas las
respuestas.
Este estilo tradicional de liderazgo tipo general Patton se est perdiendo incluso en el
entorno militar donde en una ocasin floreci.
Qu es liderazgo? Hace unos aos, 54 estudiosos de 38 pases llegaron al consenso
de que liderazgo es la capacidad de influir, motivar y permitir que otras personas
contribuyan a la eficacia y el xito de las empresas de las que son miembros. Incluso
con esta definicin unificada, tenemos que saber que hay varias perspectivas en
cuanto al liderazgo. En esta seccin veremos tres de las perspectivas principales:
competencias del liderazgo, liderazgo de contingencia y de transformacin.
PERSPECTIVA
LIDERAZGO
DE
LAS
COMPETENCIAS
DEL
Comencemos con una de las grandes preguntas que los estudiosos se han hecho
desde el comienzo de los tiempos: Cules son las caractersticas de los
lderes eficaces?
Los antiguos egipcios exigan autoridad, equidad y justicia a los lderes mientras que el
filsofo griego Platn peda prudencia, valor, templanza y justicia. A lo largo del siglo
pasado, los expertos en liderazgo investigaron una larga lista de posibles
caractersticas, pero a pesar de los cientos de estudios realizados, nunca llegaron a
ponerse de acuerdo en una lista de caractersticas comunes.
Dentro de este contexto y a pesar de la falta de resultados slidos en los estudios
sobre liderazgo, algunos expertos en cuestiones de comportamiento consideran que la
perspectiva de competencias representadas en la tabla 2 tiene validez. Pocos minutos
bastarn para ver que se trata de una tabla tan concisa como reveladora.
COMPETENCIA
DESCRIPCIN
DEL
LIDERAZGO
Inteligencia
La capacidad del lder de percibir y expresar emociones, asimilar
emociones en el pensamiento, entender y razonar las emociones,
emocional
regular las emociones propias y las de los dems.
Integridad
Impulso
La verdad del lder y su tendencia a traducir las palabras en

hechos.
La motivacin interna del lder para perseguir objetivos.
Motivacin
Del liderazgo
La necesidad del lder de socializar el poder para poder

alcanzar objetivos del equipo o de la empresa.
Confianza
En s mismo
La creencia del lder en sus propias habilidades para liderar y

alcanzar los objetivos.
19
81
Inteligencia
La capacidad cognitiva superior a la media que tiene el lder para

procesar cantidades enormes de informacin.
Conocimiento
Del negocio
La comprensin que tiene el lder del entorno de la empresa para

tomar decisiones ms intuitivas.
Tabla 2.
eficaces
Siete competencias
de los
lderes
Por ejemplo, la integridad es una competencia del liderazgo y ayuda a explicar por qu
tanta gente cuestiona a los lderes empresariales en esta poca de fraudes contables
y otras formas de conductas faltas de tica.
La inteligencia emocional tambin es una caracterstica de los lderes eficaces.
Como ya hemos visto, la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y expresar
emocin, asimilar la emocin en el pensamiento, comprender y razonar la emocin y
regular la emocin propia y de los dems. Estas competencias de la inteligencia
emocional son vitales si los lderes esperan influir en sus seguidores y
apoyarlos. Otras competencias son el impulso, la motivacin, la confianza en uno
mismo, la inteligencia y el conocimiento del negocio.
Saber cules son las competencias de los lderes eficaces permite a las empresas
contratar a las personas mejor equipadas para llevar a cabo las funciones del
liderazgo formal. De todos modos, hay que tener en cuenta que poseer las
habilidades, el conocimiento y la personalidad adecuadas no es lo mismo que ser un
gran lder. Las competencias slo indican el potencial de una persona, pero lo que
verdaderamente cuenta es lo que se hace, o sea, su comportamiento, aqu es donde
entra en juego la perspectiva de contingencia del liderazgo.
PERSPECTIVA
LIDERAZGO
DE
CONTINGENCIA
DEL
Hace aproximadamente medio siglo, los expertos en comportamiento empresarial,

comenzaron a prestar una atencin ms detallada al comportamiento de los directivos.
El resultado de esta investigacin fue la identificacin de dos estilos.
Uno representa el comportamiento orientado hacia las personas, que incluyen mostrar
confianza y respeto por los subordinados, demostrar una preocupacin sincera por sus
necesidades y tener el deseo de cuidar su bienestar. El otro estilo se centra alrededor
del comportamiento orientado hacia el trabajo o las tareas. Los directivos orientados
hacia las tareas asignan trabajos especficos a los empleados, les aclaran cules son
sus obligaciones y los procedimientos, se aseguran de que cumplan con las reglas de
la empresa y los estimulan para que desplieguen toda su capacidad de rendimiento.
Despus de discutir cul de los dos estilos de liderazgo es ms eficaz, los expertos
llegaron a la conclusin de que depende de la situacin. Este punto de vista se conoce
como la (perspectiva de contingencia del liderazgo).
Segn diferentes teoras, el estilo que se basa ms en las personas funciona mejor
cuando los empleados experimentan estrs y no tienen un equipo que los apoye. El
estilo de liderazgo que se basa ms en las tareas funciona mejor en el caso de
personas inexpertas, que no confan en sus habilidades, trabajan en equipos con
normas contraproducentes (o sea, que no apoyan los objetivos de la empresa) y
realizan tareas complejas o ambiguas. En cambio, este estilo de liderazgo es ineficaz
cuando los empleados estn cualificados y tienen experiencia, porque en ese caso les
19
91
molesta el control excesivo de los jefes.
20
02
Casi todas las teoras del liderazgo de contingencia suponen que los buenos lderes
saben adaptar sus estilos a la situacin inmediata, pero por supuesto que esto es ms
difcil de hacer de lo que parece. Todos tenemos un estilo preferido de liderazgo, pero
hace falta un esfuerzo considerable para saber cundo y cmo alterar nuestro estilo
par adaptarlo a la situacin. De hecho, algunos expertos sugieren que debemos
nombrar lderes que prefieran el estilo adecuado para el trabajo en cuestin.
La perspectiva de contingencia tiene un fuerte enfoque supervisor porque recomienda
el mejor estilo para mejorar el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. De
todos modos, los expertos en cuestiones de comportamiento empresarial se dieron
cuenta no hace mucho de que esta perspectiva realmente se ocupa de (gestionar) a
los empleados y no de (dirigirlos) hacia el futuro. Para comprender el liderazgo como
fuente de cambio, debemos prestar atencin a la perspectiva de transformacin.
PERSPECTIVA
LIDERAZGO
DE
TRANSFORMACIN
DEL
La tercera perspectiva, tal vez la ms corriente en la actualidad, es la que habla de

transformacin. Para tener una visin ms clara de este estilo de liderazgo.
Qu hacen los lderes de transformacin para que sus empresas tengan
xito?
La caracterstica que los distingue es que son agentes del cambio. Crean una visin, la
comunican, la modelan y se dedican a ella. A travs de los comportamientos
relacionados con cada una de estas actividades, los lderes de transformacin llevan la
empresa a un conjunto nuevo y mejor de prcticas empresariales. Veamos cuatro
clases de comportamiento que ayudan a definir esta clase de liderazgo.
Primero, los lderes de transformacin eficaces ayudan a crear una visin de empresa,
una imagen deseable del futuro de la compaa. Esta visin puede tener su origen en
un lder o en otras personas, pero es el lder quien dirige el desarrollo y el ajuste de
este estado futuro. Por ms vaga que sea, una visin estratgica establece un
objetivo y una direccin para la empresa y sus empleados.
Segundo, los lderes de transformacin comunican esta visin de forma atractiva y
motivadora. Enmarcan sus mensajes dentro de un noble propsito con gancho
emocional que cautiva a empleados y otras partes interesadas.
Tercero, los lderes de transformacin modelan la visin. Predican con el ejemplo
haciendo cosas que simbolizan la visin, o sea, que actan en coherencia con dicha
visin.
Por ltimo, los lderes de transformacin crean un compromiso con la visin mediante
la comunicacin que hacen y el modelo que aplican, as como con su (autenticidad)
como lderes.
Los cuatro elementos del liderazgo de transformacin se aplican a los lderes de todos
los niveles de la empresa, desde los mandos intermedios hasta el Director ejecutivo.
Despus de todo, todos los niveles de la empresa necesitan cambiar.
Hay una cierta confusin entre el liderazgo de transformacin y el liderazgo
carismtico, as que intentaremos aclarar esta cuestin. Los lderes carismticos
poseen poder personal, nos sentimos atrados por las personas con carisma debido a
su presencia y su poder de persuasin. El liderazgo de transformacin, en cambio,
describe una serie de comportamientos pensados para cambiar las empresas.
Los lderes carismticos pueden ser lderes de transformacin, pero no siempre es as.
Por el contrario, los lderes carismticos tienden a hacer que sus seguidores dependan
20
02
de ellos, mientras que los lderes de transformacin potencian a los empleados al

implicarlos en el proceso de cambio. Algunos trabajos recientes tambin indican que
muchos lderes carismticos no producen ningn cambio en las empresas, sino que
usan un poder personal simplemente para asignarse ms sueldo y ms prerrogativas
mientras la empresa se hunde. Esto indica que nunca debemos confundir carisma con
liderazgo0 de transformacin.
PROCESOS EMPRESARIALES
CULTURA EMPRESARIAL
Si abrimos cualquier diario, probablemente encontraremos, la frase (cultura de
empresa) mencionada en algn lugar. La cultura de una empresa se identifica como el
principal culpable de su conducta no tica., mientras que el xito de otra atribuye a sus
profundos valores culturales relacionados con el servicio al cliente.
El concepto de cultura empresarial puede parecer difcil de entender, pero est
siempre presente en la mente de los altos directivos. En la terminologa del
comportamiento empresarial, la cultura empresarial es el patrn bsico de
supuestos valores y creencias comunes que se consideran como la forma correcta
de pensar y de actuar con respecto a los problemas y las oportunidades que tiene la
empresa. La cultura empresarial define lo que es importante para la empresa.
DESCIFRAR
EMPRESARIAL
LA
CULTURA
Cmo podemos entender o descifrar la cultura de una

empresa?
La cultura empresarial se apoya en un conjunto de creencias, valores supuestos que
estn debajo de la superficie y pasan mayormente desapercibidos. Sin embargo, por
encima de la superficie, podemos discernir varios aspectos culturales,
representados en elementos como estructuras fsicas, lenguaje, rituales y ceremonias,
historias y leyendas.
La expresin quiere decir que los empleados excedern los lmites de su puesto de
trabajo para ayudar a un cliente o a otro empleado.
En cuanto a los rituales, son las rutinas programadas de la vida empresarial diaria que
dramatizan la cultura de la empresa, mientras que las ceremonias son sencillamente
artfices y rituales ms formales.
La cuarta categora de artfices culturales consiste en historias y
leyendas.
Cuenta la historia que el director ejecutivo, decidi solucionar una disputa con otra
compaa area retando al director ejecutivo de la competencia a echar un pulso. Esta
historia comunica bien uno de los principales valores de la indmita area: divertirse
forma parte del negocio.
CULTURA Y RENDIMIENTO
Una de las grandes preguntas del comportamiento empresarial es la siguiente: La
cultura empresarial afecta el rendimiento de la empresa? Un gran nmero de
expertos en la materia, as como muchos altos directivos, han sostenido que una
cultura empresarial fuerte es buena para el negocio, pero en realidad la relacin es
un poco ms compleja. Existe una fuerte cultura empresarial cuando la gran mayora
20
12
de empleados en todas las unidades de negocio adoptan los valores, creencias

y supuestos dominantes.
20
22
Para descubrir la relacin entre una cultura empresarial fuerte y la eficacia en su

gestin, comprendamos primero cul es el beneficio potencia. En primer lugar, la
cultura empresarial es una forma de control social muy arraigada que influye sobre las
decisiones y el comportamiento de los empleados. La cultura lo invade todo y opera
inconscientemente, que como un piloto automtico que dirige a los empleados para
que acten de forma coherente con las expectativas de la empresa y los objetivos
estratgicos ms generales.
En segundo lugar, La cultura empresarial es el (pegamento social) que une a las
personas y las hace sentir parte de la misma experiencia. Los empleados se sienten
motivados para ser suya la cultura dominante porque es coherente con su deseo de
estar unidos. Este pegamento social es cada vez ms importante como forma de
atraer personal nuevo y retener a los que mejor trabajan.
Por ltimo, una cultura empresarial fuerte ayuda a los empleados a entender mejor a
su empresa, a comunicarse de forma ms eficaz y alcanzar niveles ms altos de
cooperacin entre ellos porque comparten modelos mentales comunes de realidad.
Hasta aqu, ningn problema. Pero si una cultura fuerte tiene todas estas
ventajas,
Por qu las empresas que tienen una cultura empresarial fuerte no siempre tienen
ms xito?
Una de las razones puede ser que una empresa tenga la cultura equivocada para la
situacin.
Una cultura fuerte tambin puede ser un problema porque anula las opiniones
contrarias. Los empleados que tienen puntos de vista diferentes no pueden expresar
sus opiniones y esto en definitiva dificulta que las empresas cambien sus culturas
con el tiempo.
MANTENER UNA CULTURA FUERTE
Suponiendo que una empresa tiene la cultura adecuada para la situacin, entonces
tenemos que contestar otra gran pregunta: Cmo podemos desarrollar y mantener
una cultura razonablemente fuerte? En realidad, de varias maneras.
Primero, los fundadores y lderes de transformaciones pueden tener un papel
importante porque aplican una visin que refuerza determinados valores
culturales, igual que pueden tenerlo los lderes, porque tambin forman y reordenan
sistemas y estructuras que dan forma y cambian la cultura de la empresa. En este
sentido, los sistemas de remuneracin representan un mecanismo especialmente
importante para reforzar una cultura empresarial especfica.
Segundo, debido a que la cultura de una empresa est metida en la cabeza de sus
empleados, mantener una planta de personal estable es otra forma de mantener una
cultura fuerte. Aqu es til observar que las culturas empresariales pueden literalmente
desintegrarse durante perodos de alta rotacin y repentinas reducciones de planta de
personal porque la memoria de la empresa se va con estos empleados.
Tercero, la socializacin empresarial es otra estrategia comn para construir una
cultura fuerte. Se refiere al proceso por el que los empleados aprenden los valores,
comportamientos esperados y conocimientos sociales necesarios para asumir sus
funciones dentro de la empresa. Al comunicar los valores dominantes de la empresa,
los candidatos a un puesto de trabajo y las nuevas contrataciones tienen ms
posibilidades de adoptar estos valores de forma rpida y profunda.
20
22
La cultura empresarial se aprende, por lo que hace falta una red eficaz de transmisin
para reforzar los supuestos valores y creencias subyacentes de la empresa. Una
cultura fuerte requiere oportunidades frecuentes de interaccin, de modo que los
empleados puedan compartir historias y realizar rituales.
Por ltimo, las empresas pueden reforzar y mantener su cultura contratando personas
cuyos valores concuerden con los de la empresa.
CAMBIO
EMPRESARIAL
Ahora que hemos visto con detalle el concepto clave de cultura empresarial podemos
pasar a ver otro conjunto de procesos empresariales muy importantes, en este caso
relacionados con los cambios necesarios.
Dicho llanamente, las empresas no pueden sobrevivir si no cambian, porque en algn
momento dejarn de proporcionar los productos o servicios que los clientes requieren,
no sern capaces de asegurar los recursos necesarios para fabricar esos productos ni
dar esos servicios y dejarn de ser competitivas con respecto a otras empresas en la
transformacin eficiente de insumos en productos. Es por este motivo que los expertos
en cuestiones de comportamiento empresarial prestan mucha atencin a las
dificultades que algunas empresas tienen para realizar cambios, as como a varias
estrategias tiles para ayudarlas a cambiar de forma ms gradual.
FUENTES
CAMBIO
DE
RESISTENCIAAL
Los directivos empresariales invariablemente experimentan diferentes niveles de

resistencia cuando quieren introducir cambios. Este fenmeno puede tener al menos
seis razones:
1.
2.
3.
4.
5.
Costos directos se resistan a formar equipos de trabajo auto dirigidos porque

crean que ello implicara unos costos directos mayores o unos beneficios
menores que en la situacin existente.
Salvar las apariencias. Algunas personas se resisten al cambio como
estrategia poltica para (demostrar) que la decisin es equivocada o que la
persona que la fomenta es incompetente.
Temor a lo desconocido. Algunos empleados se rebelaron contra los equipos
de trabajo auto dirigidos porque les preocupaba no saber adaptarse a esa
clase de ambiente.
Romper la rutina. Las personas se oponen a los cambios que les hacen perder
sus posiciones cmodas y les exigen dedicar tiempo y energa a aprender
nuevos patrones de comportamiento.
Sistemas empresariales incongruentes. Las recompensas, la seleccin de
personal, la formacin y otros sistemas de control alimentan a los empleados a
actuar de una determinada manera.
6.- Dinmica de grupo incongruente. Las normas de un equipo representan una

fuerza
poderosa, que gua su comportamiento. Sin embargo, las normas que
chocan con los cambios deseados pueden desalentar a los empleados e impedirles
aceptar los cambios en la empresa.
7.- Si estos sistemas no cambian, los empleados tampoco cambiarn.
AUMENTAR LA
RESISTENCIA
URGENCIA
DE
CAMBIAR
MINIMIZAR
LA
Dadas estas fuentes de resistencia, Cmo se deben enfocar los cambios en la

empresa? Hay dos estrategias paralelas: una implica aumentar la motivacin de los
20
32
empleados para cambiar y la otra incluye varias formas de reducir las fuentes de
resistencia al cambio.
Con respecto a la primera, los directivos deben asegurarse de que los empleados
sean consientes de lo urgente que es cambiar, pero tiene que ser una urgencia real y
los empleados deben darse cuenta de esas fuerzas de cambio para sentir una
motivacin suficiente que los haga salir de sus zonas de comodidad. Por eso es tan
importante que los empleados experimenten esas fuerzas muy reales que hay en el
entorno, que van desde las quejas de los clientes y una competencia cada vez mayor
hasta una creciente falta de recursos valiosos.
Lamentablemente, algunos directivos empresariales aslan a sus empleados del
entorno y luego se sorprenden de que no ocurran cambios, pero lo que es peor es que
algunos otros directivos recurren directamente a las amenazas para impulsar el
cambio en el lugar de explicar las fuerzas externas que lo impulsan.
La creciente urgencia de cambiar no basta para que el cambio se haga realidad y esto
se debe a que los empleados a menudo (se echan para atrs) cuando se les enfrenta
a esas fuerzas que imponen cambios y por eso la gestin eficaz del cambio tambin
implica una segunda estrategia, que es la de hacer frente directamente a las fuentes
de resistencia.
En este sentido, la comunicacin es el requisito que tiene la prioridad ms alta en
cualquier cambio empresarial. Reduce las fuerzas opositoras manteniendo
informados a los empleados sobre lo que pueden esperar del cambio propuesto,
minimizando as el temor a lo desconocido.
La formacin tambin es un proceso importante de las iniciativas de cambio
porque los empleados necesitan romper con rutinas antiguas, recibir conocimientos
nuevos y aprender otras habilidades. La participacin de los empleados tambin es
importante porque la participacin en el proceso de cambio tiende a ayudar a
salvar las apariencias, sentir menos incertidumbre respecto al futuro y desarrollar
normas colectivas que den ms apoyo al cambio.
Otra forma de reducir la resistencia al cambio es a travs de la negociacin.
Potencialmente aumenta el apoyo de loa empleados que se ven afectados por
grandes costos directos debido al cambio o que necesitan romper la rutina. De todos
modos, esta estrategia slo consigue aceptacin ms que compromiso con el cambio,
por lo que a la larga tal vez no sea efectiva.
Si todo lo dems falla, los directivos pueden recurrir a la coercin para cambiar las
empresas. La actitud coercitiva incluye recordar constantemente a los dems cules
son sus obligaciones, vigilar frecuentemente los comportamientos para asegurar los
cumplimientos esperados, enfrentarse a las personas que no cambian y amenazar con
sanciones para obligar a cumplir el cambio establecido. Despedir a las personas que
se niegan a apoyar el cambio en una medida extrema, pero no inf recuente. Al
mismo tiempo, recurrir a la coercin es una estrategia arriesgada porque los
supervivientes (los empleados que no son despedidos) pueden acabar confiando
menos en sus jefes y embarcarse en tcticas ms polticas para proteger su puesto de
trabajo.
20
42
ERGONOMIA
Es una combinacin de ciencias y tcnicas
"TECNOLOGIA, DIRIGIDA A LOGRAR EL ACOPLAM1ENTO: MAQUINA - PERSONA,
DE FORMA QUE LA COMBINACIN SEA CONFORTABLE, SEGURA Y MAS
EFICIENTE"
OBJETIVO DE APRENDIZAJE.- Conocer, comprender y cumplir con la seguridad,
salud y condiciones de bienestar en su lugar de trabajo.
OBJETIVO DE DESEMPEO.
Hacer el trabajo ms humano.

Lograr que todos los trabajadores (as) estn directamente relacionados con el
mejoramiento de su lugar de trabajo.
Que todos los trabajadores (as) participen activamente en la elaboracin de un
reglamento de seguridad e higiene.
PROPOSITOS
ERGONOMIA.
-
DE
LA
Elevar la efectividad y afectividad en su lugar de trabajo.

Conservacin de la salud del trabajador (a).
Mejorar la capacidad de trabajo.
Desarrollo arm6nico de la personalidad.
Seguridad en las maquinas.
ERGONOMIA INTRODUCCION E
IMPORTANCIA
20
52
En la segunda mitad de este siglo se presenta la necesidad de crear un sistema

complejo de acceso a! estudio de la interaccin entre el obrero y las maquinas con las
cuales trabaja y el medio ambiente que de debe existir en las empresas, taller y
puestos de trabajo.
Con la utilizacin creciente de nuevas tcnicas de prefabricado, fabricacin de piezas,
instrumentos de control, direccin de las maquinas, ha aumentado considerablemente
e I peligro de traumas, de trastornos mentales y lo que es peor, de la enfermedades
profesionales y de accidentes. Se creo una situacin problemtica en la cual por los
resultados obtenidos, con la introduccin en la industria de nuevas tcnicas y
maquinas, no satisfacan y no dieron los resultados econmicos deseados
o programados. Y todo porque, en la industria, en la construccin y utilizacin de
esas nuevas tcnicas, nuevos procesos tecnolgicos y nuevas maquinas, no se
tomo en cuenta al hombre como tal, sus capacidades, sus habilidades, su
comodidad, sus limitaciones y menos aun sus particularidades antropomtricas.
La tendencia en el desarrollo de las industrias y empresas se asienta aun ms en una
tcnica compleja, difcil, de comprender y la direccin de las mismas se centraliza en
complejos sistemas, donde no se da la gran importancia que tiene la Ergonoma en la
Industria. Todos los que hacen una empresa, en particular los especialistas que tienen
que ver con el con el diseo de maquinas y procesos tecnolgicos, los trabajadores
que manejan las maquinas y desarrollan los procesos tecnolgicos, los que forman el
comit de seguridad e higiene industrial, son las personas que mas deben interesarse
en que se creen nuevos mtodos y procedimientos para que en la empresa a la que
pertenecen exista una coordinada interaccin hombre - maquina. Con esto queremos
decir que es necesario siempre tomar en cuenta el significado que tiene la
naturaleza del hombre, la filosofa, la sicologa, la antropometra, la esttica y las
cualidades humanas. Y solo tomando en cuenta estos parmetros haremos de la
Seguridad Industrial mas que una aspiracin, disminuiremos el ndice de
accidentes, se aumentara la calidad del trato social y personal y haremos del
trabajo una tarea sencilla y agradable.
La proyeccin diseo y control, tomando en cuenta la Ergonoma, nos permite resolver
de una manera nueva los problemas del abastecimiento de seguridad en las
maquinas, mecanismos, y una infinidad de aparatos, mandos y adems ayuda a
controlar la accin daina de los factores nocivos y peligrosos.
La Seguridad Industrial es un sistema legislativo - social - econmico, de organizacin,
de tcnicas de higiene y actos profilcticos, sanitarios, medios de suministro de
seguridad, conservacin de la salud y conservacin de la capacidad de trabajo obrero
en e! proceso de produccin. La Ergonoma, como parte de la Seguridad Industrial,
estudia al hombre en el proceso de produccin, estudia las leyes de interaccin
hombre - medios tcnicos, objetivos del oficio - ambiente.
Hombre - maquina y medio ambiente en Ergonoma se analizan como un todo
complejo en el cual el principal papel pertenece al hombre,
DEFINICION Y RELACIONES CON OTRAS CIENCIAS:
La Ergonoma es una disciplina cientfica, que tiene como finalidad el estudio de la
persona trabajadora y consumidora, buscando optimizar las Condiciones del Trabajo y
la adaptacin de una maquina, de un proceso, al operador (a) o trabajador (a).
Como ciencia, la Ergonoma presenta relaciones interdisciplinarias con: La
Sociologa y especialmente la Sociologa del Trabajo; la Psicologa; la Ingeniera
etc., lo cual facilita la reaccin de condiciones, instrumentos y procesos de trabajo
y de la vida cotidiana que permitan elevar la eficacia de la actividad humana,
preservar la salud de los hombres, desarrollar multilateralmente la personalidad y
establecer una adecuada relacin con el medio ambiente.
20
72
RELACIONES DE LA ERGONOMA CON OTRAS CIENCIAS

1.
El aporte y la relacin con la Sociologa del Trabajo, hallase en el enfoque

integral de la actividad laboral, su carcter y contenido del trabajo, as como la
correlacin de los distintos estmulos, factores de satisfaccin con el trabajo y
sus aspectos sociales de la organizacin racional del trabajo.
2. La Economa Poltica del Trabajo, aporta los elementos necesarios para el
estudio del trabajo en su forma histricamente determinada, esto es, la
organizacin social y econmico - nacional del trabajo.
3. La Ingeniera, mediante el anlisis y consideracin de los elementos aportados
por las otras ciencias, intervendra en las fases de; correccin y diseo o
preventiva, de las maquinas o procesos.
Bajo estas consideraciones, e insistiendo en que la Ergonoma como ciencia
busca optimizar la relacin hombre - maquina, la organizacin del trabajo, la
eliminacin de los factores de riesgos o malestar, teniendo como finalidad la bsqueda
y obtencin de adecuadas condiciones de bienestar Biolgico, Psicolgico y Social,
esto es factible en una sociedad, donde el trabajo adquiera y asuma su rol
eminentemente social, ya que no es frecuente en nuestro medio, que se recojan
ciertos criterios y elementos de la Ergonoma,
con el fin nico de mejorar la productividad y por ende la ganancia del capital, sin que
para estos fines, importe la Salud y Bienestar Integral de los Trabajadores (as).
Sin embargo, esto no quiere decir, que no deba lucharse porque se adopten todas las
medidas tendientes a mejorar tcnica y socialmente la relacin del hombre con la
maquina, la adaptacin de la maquina o del proceso de las caractersticas de los
trabajadores.
La Antropometra, mediante el estudio de las medidas humanas o mediciones (forma
y dimensiones), movimientos asociados y la unidad de medicin (percentil), permiten
el diseo de las maquinas o procesos acordes a las formas, medidas y mas
parmetros del trabajador (a), permitiendo de esta forma, comodidad y satisfaccin en
sus tareas.
La Antropometra, "es la ciencia de las medidas del cuerpo humano" es decir
proporciona informacin sobre la Anatoma y mediciones del cuerpo humano, el
alcance de los movimientos asociados y la unidad de medida que se conoce como
percentil.
Es necesario saber que las dimensiones del cuerpo humano depende del proceso
histrico - social y se modifica a lo largo del tiempo, en las diferentes etapas; por eso
los nios cubanos, despus de la revolucin tienen similares medidas y peso - edad a
los nios ingleses. Y es as en que los pases industrializados se comprueban un
aumento de la estatura desde hace 100 aos.
En los pases Latinoamericanos sucede lo mismo y eso lo podemos comprobar en
nuestro pas, todos sabemos que en dcada pasada la estatura media del hombre
ecuatoriano era de 1,65 cm, y hoy en la actualidad es de 1.68 cm. entonces si
podemos decir que e! proceso histrico social es un parmetro que influye en las
dimensiones del cuerpo humano. Tambin es necesario saber que en la persona al
cumplir de los 40 a 50 anos de edad, existen muchas dimensiones que empiezan a
reducirse, sobre todo la estatura, lo cuando va reduciendo con el pasar de los anos,
claro que hay que tomar en cuenta que la estatura adems depende del estado de tos
discos intervertebrales y por ende de la nutricin, alimentacin etc.
Es muy conocido por todos que las mujeres por lo general son de menor estatura que
el hombre. En nuestro medio la estatura media de la mujer es menor en 10 cm, en
comparaci6n con la estatura media del hombre.
Los datos antropomtricos son muy importantes y solo se los debe usar y comparar
con espritu crtico y siendo conscientes de posibles fuentes de errores.
La Psicologa.- Se ocupa de todo lo que tiene que ver o tiene relacin con la vida
dentro de la empresa y del trabajo seguro.
20
8
Para la correcta planificacin de procesos tecnolgicos, su aplicacin y desarrollo es

necesario incluir una imagen de las caractersticas psquicas del hombre que ha de
intervenir como operador.
Los vnculos con la sicologa y sus diferentes especialidades: social, laboral, ingeniera
etc, permite tener el conocimiento real sobre las funciones psquicas superiores:
percepcin, sensopercepcin, pensamiento, memoria, conciencia que se traducen
en el comportamiento, hbitos, costumbres, constituyndose en un parmetro de perfil
profesional del trabajador (a).
Percepcin y elaboracin de la informacin.
Las personas reciben informacin de lo todo lo que le rodea a travs de los cinco
sentidos, especialmente de la vista, odo y tacto, La percepcin es innata en las
personas, es una potencia activa del organismo, Hemos dicho que los 5 sentidos son
los que recogen informacin del mundo exterior, y tambin realizan procesos de
seleccin y de interpretacin.
VISTA 80 %
OIDO 14%
TACTO 2 %
GUSTO 2 %
OLFATO 2 %
Existe un modelo de percepcin denominado "cuello de botella" en este modelo
se pone de manifiesto la magnitud de la reduccin de informacin en el proceso
de percepcin, es decir pone de manifiesto la capacidad limitada del ser humano como
elaborador de informacin.
Entonces decimos que en la recepcin y tratamiento de la informacin junto con las
leyes que rigen la percepcin, la experiencia previa y el conocimiento tambin
desempea un papel importante en la planificacin, proyeccin y diseo de
maquinas, sus mandos y controles.
Para evitar errores en la percepcin de la informacin depende ms de la coherencia
en el contexto dado que de la capacidad mxima de codificacin del intelecto.
La fisiologa, Se relaciona con las condiciones ambientales y sus-efectos sobre el
organismo del trabajador (a), busca mediante sus aportes eliminar cualquier condicin
fsica o mental que interrumpa la relacin hombre - maquina, para lo cual toma
en consideracin; los defectos del diseo, dificultades en el manejo y control,
mala
presentacin y distribucin de las imgenes, factores ambientales
negativos.
La persona y la maquina forma un equipo, forman un sistema que con el pasar del
tiempo y el desarrollo industrial y tecnolgico cada vez se vuelve mas complejo. La
persona y la maquina tiene una relacin complementaria, puesto que el uno
requiere del otro para desempear correctamente una funcin.
Es muy conocido que las personas somos muy flexibles, tiene habilidad para
programar y organizar su trabajo y puede superar sucesos improvisados, aunque la
capacidad de retencin de memorias se han limitadas, pero tiene la facultad de
recordar y lo que es lo mas importante puede ejercer el raciocinio.
Para el diseo de cualquier tipo de maquinas, mecanismos, aparatos, etc, es
necesario medir las fuerzas mximas que puede tener el hombre.
Por ejemplo la fuerza muscular mxima generada, depende de factores
individuales
tales como: sexo, constitucin fsica y simtrica del cuerpo,
edad.
Las personas al desempear su trabajo por lo general pone a funcionar sus cinco
sentidos, por lo tanto a menudo en las personas los mismos son muy desarrollados y a
veces trabajan mejor que los aparatos censores mecnico.
20
8
Por eso el objetivo principal debe ser siempre el tratar de simplificar el proceso
tecnolgico, hacerlo practica y comprensible para una mejor recepcin por parte del
20
8
trabajador (a). Por lo tanto cualquier condicin que interrumpe el flujo ptimo debe
eliminarse.
6.1. Factores que interrumpe el flujo ptimo
Defectos de diseo.- Son aquellos que provocan incapacidad fsica en el manejo
de controles, (Controles colocados muy lejos o muy cerca con relacin a lo normal.
Dificultades en el manejo y control, debido al desarrollo de mayor esfuerzo fsico.
Factores ambientales que afectan al obrero, como ruido, fro, humos, gases,
la incomodidad, el dolor de cabeza, la fatiga, son efectos causantes de perdida
de eficiencia con frecuencia.
EL CLIMA, LA ILUMINACIN Y EL RUDO EN EL LUGAR DE
TRABAJO
El calor, la iluminacin inadecuada y el ruido no solo causan incomodidad al
trabajador, sino que afectan la seguridad, la salud y la eficiencia en el trabajo.
Si bien estas condiciones pueden sentirse, verse y orse, con frecuencia se las
descuida
Las condiciones de trabajo influyen sobre el rendimiento
laboral
La temperatura del lugar en que se trabaja, la cantidad y calidad de luz y los niveles
de ruido son factores comunes en las condiciones laborales que se encuentran en los
lugares de trabajo. Dichas condiciones pueden afectar la seguridad y la salud.
Se trata de importantes factores relacionados con la seguridad y la salud. Por
ejemplo, las condiciones de humedad y calor excesivos aumentan el cansancio
y
provocan riesgos potenciales contra la salud y el ruido hace que resulte imposible or
advertencias o alarmas, provoca errores de comprensin y puede atraer aparejada
una prdida permanente del odo. Constantemente, esta desarrollndose tcnicas
para regular la temperatura suministrar una iluminacin adecuada y reducir le ruido.
Existen pautas efectivas para proteger a los trabajadores de los riesgos contra
la salud. Debemos determinar las condiciones existentes en los lugares de trabajo
y tratar de mejorarlas encontrando soluciones prcticas.
El Clima del lugar de trabajo
El clima es la condicin de la atmsfera que nos rodea puede designar las
condiciones generales en la zona geogrfica o, en un sentido restringido; las
condiciones atmosfricas locales en un lugar de trabajo especfico. El clima del
lugar de trabajo (a menudo llamado microclima) se ve ampliamente influido por el
clima general. En verano nos sentimos muy incmodos y nuestra
eficiencia
laboral disminuye. Con niveles de vida y de tecnologa ms altas, podemos a veces
controlar el clima en el lugar en que trabajamos.
Equilibrio del calor corporal
El trabajo fsico produce calor en nuestros cuerpos. Para mantener una temperatura
corporal normal, el cuerpo debe liberarse de calor excesivo. Debe mantenerse el
equilibrio del calor corporal.
El equilibrio del calor corporal es simplemente un equilibrio entre el aumento y la
prdida de calor del cuerpo. Hay tres fuentes principales de calor:
La temperatura del aire, viento y la humedad.
La radiacin del sol, mquinas y procesos.
El trabajo muscular.
Adems, son tres las formas en que el cuerpo pierde calor:
Convencin (trasladar el calor de nuestra piel al aire); la perdida de calor es mayor
cuando la velocidad del viento es alta,.Sin embargo, absorbemos por el contrario calor
cuando la temperatura del aire es mas alta que la temperatura de nuestra piel.
Radiacin (cuando la piel irradia calor a superficies circundantes mas
fras).Si no obstante se pone la piel a superficies calentadas, absorbemos
calor. Esto ltimo ocurre cuando estamos al sol, o cerca de un horno, de un
tanque de calefaccin, etc.
20
92
Evaporacin (cuando la transpiracin, o sea agua, se evapora de la piel, nos

quita calor). Naturalmente esta prdida de calor por evaporacin se ve
facilitada por el viento y obstruida por la humedad elevada.
Por lo tanto en un clima clido son varias las maneras en que el cuerpo absorbe
calor, pero solo lo pierde efectivamente a travs de la transpiracin.
Para mantener el equilibrio del calor corporal estos factores deben estar dentro de
un nivel limitado. Dicho nivel vara de una persona a otra, con la estacin, la
vestimenta, la tensin laboral y la cultura. No obstante, la zona de confort
aceptada por la mayora de las personas de los 20 grados a los 25 grados C., con
una humedad relativa de 30 a 70 por ciento, si la cuota de trabajo es liviana y no
hay calor radiante.
Al aumentar la cuota de trabajo fsico, se necesita una temperatura del aire ms
fro para mantener
el bienestar. Dado que los msculos que trabajan
generan calor durante el trabajo pesado desde el punto de vista fsico, el bienestar
slo se mantiene por debajo de los 20 grados C.
Cuando el clima local no permite que nuestro cuerpo se libere del exceso de calor,
mantenga una temperatura normal del cuerpo, experimentamos un malestar real.
Entonces, nuestra capacidad de trabajo se ve perjudicada. En casos extremos
podemos terminar totalmente exhaustos o incluso incapacitados por mala salud.
RECUER
DE
Nuestro cuerpo tiene la capacidad de mantener la temperatura
corporal normal perdiendo calor. Fuera de la zona de
bienestar, esta capacidad ya no puede asegurar el equilibrio
del calor. El malestar que usted siente en una zona
calurosa es una valiosa seal de advertencia.
La medicin del estrs causado por el calor

El grado de estrs causado por el calor puede calcularse midiendo el nivel de la zona
calurosa o el nivel corporal de alguien que este en dicha zona.
La medicin de las condiciones de trabajo.
He aqu las cuatro variables principales que influye sobre el grado de estrs causado
por el calor:
Temperatura ambiente
Humedad relativa
Temperatura por termmetro de globo (temperatura radiante)
Velocidad del viento
Para medir estas variables usamos el termmetro (a veces llamado termmetro de
bulbo seco) se utiliza para medir la temperatura ambiente a la sombra. La temperatura
ambiente puede variar de bajo cero a aproximadamente 50C.
Es importante ver si la temperatura ambiente no se aparta considerablemente de la
zona de bienestar y si la temperatura radiante es minimizada en el lugar donde el
trabajo es realizado, especialmente cuando la humedad relativa es elevada. Debemos
mencionar por otra parte que la velocidad del viento moderada habitualmente
nos ayuda a disminuir la incomodidad.
21
02
Medicin en la persona
Cuando un trabajador est bajo estrs provocado por el calor, la temperatura del
cuerpo aumenta. Este reacciona usando sus diversos mecanismos para mantener la
temperatura lo ms constante posible. La temperatura de la piel aumenta (el pulso
cardiaco aumenta, la respiracin normalmente se vuelve ms profunda; y el trabajador
transpira).
De modo que la temperatura del cuerpo mostrar el resultado de todos estos
mecanismos de proteccin. No obstante, la temperatura del cuerpo no deber
cambiar en ms de aproximadamente un grado centgrado.
La transpiracin contiene sal. Si hay mucha traspiracin el cuerpo pierde mucha
sal. En casos extremos se producen calambres en los msculos debido a la
escasez de sal en el cuerpo. El agua y la sal perdidas por transpiracin deben ser
remplazadas. Desgraciadamente no basta con beber cuando uno tiene sed. Una
persona joven, sana, en un rea muy calurosa, puede perder ms de un litro de
transpiracin en una hora. Pero normalmente puede tolerar perder hasta
aproximadamente cuatro litros en un turno de ocho horas, siempre y cuando
incorpore el agua y la sal. El reemplazo debe hacerse bebiendo agua pura o jugos
de fruta. Tambin resultara beneficioso agregar sal a la comida e ingerir alimentos
que contengan sal natural y otros minerales.
La persona que no tome suficiente agua para remplazar la prdida de transpiracin no
producir mucha orina; la que produzca ser fuerte y de un color ms oscuro. Esto es
poco saludable. La Transpiracin es esencial. El cuerpo nunca transpira intilmente.
Es peligroso tratar de disminuir la transpiracin bebiendo menos.
Dos efectos mdicos del calor son el agotamiento por calor y el golpe de
calor.
El agotamiento por calor se produce cuando uno se siente mareado y dbil

y se debe a una falta de irrigacin al cerebro. La presin sangunea disminuye.
Recustese en un lugar fresco para que la sangre pueda subir a la cabeza.
El Golpe de calor se produce cuando la piel de los trabajadores est muy
caliente y seca y se debe a que el mecanismo de transpiracin no funciona
adecuadamente. Hay un aumento rpido de la temperatura del cuerpo a ms
de 40 C., a menudo con una interrupcin de la transpiracin. Esto constituye
una emergencia mdica inmediata. Mientras esta llega, es vital enfriar el
cuerpo con paos hmedos.
RECUE RDE
Transpirar
es
esencial.
El
cu e rp o
nunca
t r a s p i r a i n n e c e s a ri a m e n t e .
Dado q u e
p e rd e r m u
c h a ag u a y s a l tr a n s p ir a n d o
no e s s a l u d a b l e , d
e b e m o s t r a t a r d e c r e a r c o n d i c io n e s d e t r ab a j o
en
l a s q u e no s e a n e c e s a r i o t r a n s p i r a r m uc ho. Es p e l i g r o
s o t r a t a r d e r e d u c i r la t r a n s p i r a c i n b e b i e ndo me n o s .
21
12
La aclimatacin tiene lugar cuando una persona vive y trabaja en un clima clido.
Significa que la persona se ha ajustado y adaptado al clima clido.
Para las personas completamente aclimatadas, la temperatura del cuerpo y el ritmo
cardiaco reacciona menos al trabajo con calor. Transpira fcilmente y la transpiracin
es menos salada. Tambin pueden tener una mayor circulacin sangunea cerca de la
piel.
No obstante hay un lmite de adaptacin del cuerpo. An en el caso de una persona
completamente aclimatada, el estrs causado por calor debe reducirse todo lo
posible.
Proteccin contra el calor
Como mantener fresco el lugar de
trabajo
Hay varias maneras de mantener fresco el lugar de trabajo. La ideas bsicas apuntan
a evitar que el calor exterior
entre y aumentar la ventilacin, como en las casas
tradicionales de climas tropicales. Recuerde:
Retener todo lo posible la frescura de la noche haciendo entrar el aire fresco
durante la noche y considerando las caractersticas de edificacin. En los
lugares apartados del mar est mucho ms fresco en la noche y en la maana
que a mitad del da.
Abrir las ventanas y puertas de par en par para aumentar la ventilacin
natural.
Evitar que los pisos que retengan el calor como la madera slida y las
alfombras. Aumentarla circulacin del aire bajo el piso.
Disear el techo de madera que el calor pueda escapar. El material del techo y
la manera en que se constituyen son particularmente importantes. La buena
ventilacin cerca del techo es de gran influencia. Para evitar la radiacin
directa desde el techo, es bueno cambiar el material o el cielorraso de abajo.
Un techo pintado con colores claros refleja el calor del sol y el cielo.
Hacer aleros u otras salientes ms largas para que las paredes permanezcan
a la sombra durante periodos ms largos. Las paredes especialmente las que
dan al sol, deben pintarse de colores claros. Evitar paredes que el sol puede
calentar fcilmente.
Usar colores claros para paredes internas. Las superficies claras irradian
menos calor que las de colores oscuros. Pueden dar una impresin tambin
sicolgica de frescura.
Hacer los cielorrasos altos. Los techos altos son mejores que los bajos.
Instalar diapositivas de ventilacin. La ventilacin artificialmente inducida para
extraer aire o introducirlo resulta beneficioso.
Hacer circular el aire usando ventiladores elctricos.
Mquinas y procesos que producen calor
Las mquinas y los procesos calientes aumentan enormemente el estrs causado
por el calor. El operador debe ser protegido contra el calor.
Las medidas normales son:
Las mquinas y procesos calientes deben ser ubicados afuera o al menos
cerca de la salida de modo que el valor pueda salir.
21
22
Las superficies calientes

materiales tales como:
deben ser aisladas
mediante el uso de
Espuma o polister sobre la superficie metlica. Esta mantiene el calor

adherido, ahorra costos de combustible, y reduce la posibilidad
de
accidentes por contacto con el cuerpo.
Debe colocarse barreras entre la fuente de calor y los trabajadores.
Algunas barreras efectivas contra el calor en el lugar de trabajo son las
mamparas reflectoras tratadas con aluminio, cortinas de agua y paneles
cubiertos con madera o aglomerado.
Rara vez vale la pena tratar de reducir la fuerte radiacin de calor con la
ayuda de un extractor de aire caliente. La nica manera realmente efectiva
es compartimentar con tabiques las superficies que irradian calor para que
las ondas de calor sean desviadas de los trabajadores.
El aire acondicionado
EL aire acondicionado suministra un clima interior que lleva a la salud y al confort
de la gente. Un sistema de aire acondicionado
en general controla
simultneamente la temperatura, la humedad y la pureza del aire. Es costoso,
pero a veces constituye una inversin que vale la pena. Es sabido que el aire
acondicionado aumenta la productividad, contribuye a reducir accidentes,
disminuye el ausentismo y mejora las relaciones humanas.
Un sistema de aire acondicionado debera:
Ser de un tipo adecuado que responda a las exigencias del especio
climatizado.
Tener en cuenta las concentraciones de gases, vapores y polvo dentro del
espacio.
Ajustar las funciones del sistema al bienestar de las personas que estn en
ese especio y no a las medidas del termmetro.
Evitar el enfriamiento excesivo y las incmodas corrientes de aire.
Mantener el equipo de acondicionamiento en buenas estado, incluyendo
sus elementos para controlar la humedad.
Como mantener fresco el cuerpo
Aparte de todas estas medidas tcnicas es til aprender a mantener fresco el
cuerpo. La energa calrica surge del interior del cuerpo.
Existen medios para restringir el aumento de calor y facilitar la prdida de calor del
cuerpo, trate de:
Evitar movimientos rpidos e innecesarios.
Piense como hacer el trabajo fsico de una manera menos pasada y
exponindose menos a tiempos calurosos.
Mantngase alejado de las rayas directas del sol
Permanezca de pie o sintese en lugares en que sople la brisa por que hay
puertas o ventanas abiertas o ventiladores.
Evite los sitios cerrados en los que la circulacin de aire est restringida. Si
est sentada, utilice una silla en la que pueda circular el aire.
Aljese de fuentes de calor tales como lquidos calientes, mquinas y
fuegos. Considere si puede colocar una barrera.
Nunca use ropa ajustada o que impida la evaporacin de la transpiracin.
Tome bebidas refrescantes regularmente.
Acondicione un lugar ms fresco para las pausas de descanso.
Mejorar las condiciones de trabajo y los elementos que proporcionen
bienestar es algo esencial para el trabajo en una zona calurosa . Los
efectos del calor combinados con una cuota de trabajo fsico tienden a
21
32
acumularse. Resulta de particular

importancia la organizacin del
horario de trabajo.
Proporcionar lugares para refrescarse por el trabajo.
Asegurar un suministro de agua fra potable cerca del lugar de trabajo. Los
lquidos deben tomarse en pequeas cantidades y con frecuencia
Proporcionar buenas instalaciones para lavarse y acceso a la limpieza de la
ropa de trabajo.
RECUERDE.
El calor generado dentro del cuerpo por el trabajo fsico aumenta el calor que
proviene del ambiente circundante. Muchas personas que hacen trabajos pesados
frente y equipamientos similares tienen una temperatura corporal que alcanza los
39 grados centgrados. Para hacer frente a la alta temperatura, necesitamos
reducir la cuota de trabajo fsico y asegurar pausas de trabajo.
Proteccin contra el fro.
Si bien el fro no es generalmente un problema grave en el clima tropical, puede
producirse en altitudes elevadas durante la noche y la maana en lugares muy
alejados del mar. El mar y los grandes lagos tienen una influencia muy fuerte en la
reduccin de la diferencia de temperatura en la entre la noche y el da.
sta se debe a que el agua absorbe ms calor durante el da y lo libera en forma
ms lenta de noche. Las personas que trabajan con alimentos enfriados o
congelados tambin esta expuesta a un ambiente fro. La amplia diferencia de
temperatura entre el ambiente fresco y el clima exterior es desagradable y puede
ser poco saludable.
La exposicin al fro por periodos cortos de tiempo puede producir efectos graves,
especialmente si se trata de temperaturas de 10 gados centgrados. La prdida de
calor corporal es molesta y afecta rpidamente la eficiencia laboral. Las largas
exposiciones o al fro extremo pone en peligro la supervivencia debido a
una disminucin de la temperatura del cuerpo.
La exposicin al fro puede reducirse usando ropa gruesa y guantes. En una zona
fra, la prdida de calor corporal se ve acelerada por el movimiento del aire. De
hecho, la mejor proteccin contra el fro consiste en reducir el movimiento del aire
sobre la piel, reduciendo por consiguiente la perdida de calor mediante conveccin
y evaporacin. Esto se logra tanto con la ropa como con la proteccin contra el
fro.
Trabajar en una zona fra da lugar a mltiples problemas tales
como:
Las manos y los pies son los primeros en sentir el fro, luego los brazos, las
piernas y finalmente el resto del cuerpo.
El trabajador mostrar falta de coordinacin, lo que reduce la velocidad y
calidad del trabajo, as como la seguridad. Aparte de la torpeza, una
prdida de la concentracin debida a la incomodidad, afecta en gran
medida a la seguridad.
La ropa abultada tambin puede ser peligrosa. Interfiere en los
movimientos y puede engancharse en partes de alguna maquinara. Lo
mismo ocurre
con guantes muy gruesos.
El manejo de metales o lquidos hace que las manos se enfren ms
rpidamente.
La exposicin al fro, especialmente a temperatura

bajo cero
grado centgrados, puede hacer que se congelen los dedos de las manos,
pies, nariz y lbulo de la oreja. Esto es irritante, doloroso y peligroso.
El fro hmedo es menos agradable que el seco. Esto es as sobre todo por
que la humedad reduce las propiedades aislantes de toda la ropa, excepto
la lana.
21
5
RECUERDE
El fro tiene una gran influencia sobre la seguridad, an cuando el trabajador est
expuesto al fro durante periodos breves.
La calefaccin es ms barata que el aire acondicionado, y una vestimenta bien
diseada
puede proporcionar proteccin contra casi todas las condiciones
climticas. No obstante hace falta una planificacin
cuidadosa y deben
tomarse las siguientes precauciones:
La eleccin de la ropa debe tener en cuenta la proteccin contra la
humedad y el viento y permitir que la primera sea evacuada. El cuerpo
transpira a todas las temperaturas. La ropa a prueba de agua tiende a
impedir la evaporacin. La ropa se humedece entonces desde adentro.
Una adecuada proteccin permite que salga pero sin dejar que penetren la
lluvia y el viento.
Debe evitarse la ropa abultada, pues obstruye el movimiento.
En el trabajo pesado, la calefaccin excesiva con ropa muy gruesa es un
problema. Debe usarse una serie de capas de prendas (camisetas,
camisas, pullover, rompevientos) que puedan quitarse una por una, o
prendas acolchadas con cierre relmpagos.
Las manos y los pies son particularmente susceptibles al fro.
La gente mayor necesita ms proteccin contra el fro que las personas
jvenes.
Las maquinarias y las tareas deben ser cuidadosamente pensadas para
que resulten menos riesgosas y ms fciles de realizar (por ejemplo en
tamao y distancia de las perillas, la aislamiento de las partes metlicas,
la eliminacin de bordes aguados, etc. )
Es esencial la existencia e instalaciones de descanso cmodas y
calefacciones.
El ojo necesita una iluminacin adecuada
Con frecuencia olvidamos lo importante que es la iluminacin tanto en la casa
como en el trabajo. Nuestros ojos pueden adaptarse a una amplia escala de
luminosidad, pero la iluminacin inadecuada dificulta el trabajo y contribuye a los
accidentes. Una iluminacin defectuosa puede tambin derivar en problemas
visuales.
En la mayora de los trabajadores necesitamos ver los materiales, los productos
y
otros equipos con toda la claridad. Si no vemos bien podemos sufrir cansancio,
agotamiento debido al esfuerzo excesivo y dolores de cabeza.
El ojo puede compararse con una cmara. Cuando los rayos del sol caen sobre el
ojo son quebrados por un sistema de lentes formado por la crnea, la lente y un
lquido acuoso entre ambas. El espacio interior del ojo, detrs de la lente est lleno
de unos lquidos transparente a travs del cual pasan los rayos para formar una
imagen en la retina, la pantalla curva en la parte trasera del ojo. La retina es como
una pelcula sensible a la luz en una cmara.
Es importante la iluminacin adecuada por las siguientes
razones:
Foco: el ojo no puede enfocar simultneamente objetos que estn cerca o
alejados. Cuando cambiamos rpidamente nuestra concentracin en
objetos a distancias diferentes, el ojo se cansa. Esto puede ocurrir en el
trabajo de supervisin o de montaje. En estos casos debe haber mucha luz,
especialmente en la zona ms alejada del ojo.
Cambiamos en el sentido y alcance de la vista: estas condiciones son
diferentes en cada persona. Algunas personas tienen una visin ms dbil.
Adems la capacidad del ojo para ajustarse rpidamente a diferentes
distancias
disminuye a medida que envejecemos. Muchas personas
necesitan lentes entre los 40 y 50 aos.
Es especialmente importante que en las personas de ms edad tengan una
21
6
iluminacin adecuada
21
6
Las exigencias de iluminacin en los lugares de trabajo deben aprovechar la luz

natural, y la mismo tiempo evitar perturbaciones por la luz del sol u otras fuentes
de luz.
Luz natural
La iluminacin no es tan buena como la luz natural, pero estas varan segn
las
estaciones y las condiciones atmosfricas. Por consiguiente, la cantidad de luz
necesaria debe determinarse independientemente de la cantidad de luz natural.
Su sector de trabajo debe tener una iluminacin adecuada sin que una parte de la
mquina proyecte sombras molestas. Esto es vlido tanto en lo que se refiere a
iluminacin con luz natural o luz artificial.
Es importante tener toda la luz natural posible. El material almacenado no debe
apilarse donde bloquee la luz natural. Si la ventana est frente a una pared, dicha
pared debe pintarse de blanco para reflejar ms luz en el sector de trabajo.
Contraste
EL ojo debe hacer un esfuerzo para distinguir entre objetos que tengan escaso
contraste.
Puede resultar particularmente difcil distinguir dichos objetos cuando la luz es
mortecina. Ir de un sector muy iluminado (por luz natural o luz de acetileno) a un
sector en sombras, puede ser peligroso, ya que el ojo necesita tiempo para
adaptarse
a la iluminacin distinta
y por lo tanto la visin puede
resultar temporariamente disminuida.
En rutas de transporte, las sombras muy marcadas, pueden traer aparejados
accidentes si la iluminacin es inadecuada. Este problema existe en muchos
lugares de trabajo.
REFLEXIN
La reflexin es la capacidad de una superficie de devolver luz. Cuanto ms
oscura es la superficie, menos luz reflejar y ms luz har falta en los
establecimientos. La luz reflejada directamente en el ojo puede encandilar.
El encandilamiento
El encandilamiento se produce cuando miramos la luz que es ms brillante que
aquella a la que el ojo puede adaptarse. Puede sobrevenir cuando las luces
artificiales estn colocadas muy abajo sin una proteccin o cuando el sol brilla
directamente sobre el lugar de trabajo.
El encandilamiento indirecto se produce cuando la luz se refleja a partir de las
superficies brillantes. Puede evitarse usando y colocando adecuadamente el tipo
de lmpara.
Encandilamiento por una lmpara de techo baja
Encandilamiento por una lmpara para trabajar incorrectamente colocada.
Encandilamiento indirecto. La luz se refleja.
Requisitos de iluminacin
La mayor parte de la luz debe caer sobre el material a los objetos con los que
estamos trabajando. La fuente de luz debe ser colocada en todas las casa atrs y
hacia el costado del hombro izquierdo si la persona es diestra. Esto se aplica
nicamente a la iluminacin actual del puesto de trabajo del individuo.
Entre los factores importantes
para la determinacin de la cantidad de luz se
cuenta:
La naturaleza del trabajo (por ejemplo: se necesitar ms luz para trabajos
de precisin
La capacidad de las superficies circundantes para reflejar la luz.
21
6
El tamao, la forma y las propiedades de reflexin de la luz del material o

el objeto, y si el puede ser fcilmente distinguible del fondo.
El estado y alcance de la visin de los trabajadores.
Recuerde
Los problemas relacionados con la iluminacin son una combinacin de fuentes
de luz, encandilamiento, reflejos y sombras. (Un modelo prctico y simple). Una
buena iluminacin exige paredes de colores claros!.
Iluminacin
local
y
general
Normalmente, la iluminacin es establecimiento de trabajo consiste en
la iluminacin general o una combinacin de iluminacin general y local.
La iluminacin general se provee desde el techo de las lmparas de pared.
La iluminacin general cubre todo el establecimiento.
La iluminacin local es la que se coloca cerca de los trabajadores para dar
luz directa a los objetos.
Combinar la iluminacin general y la local permite que la
iluminacin beneficie al trabajador y al trabajo.
Limpieza y mantenimiento de lmparas y
accesorios
La produccin de luz disminuye con la antigedad de la fuente. Las razones ms
comunes para ello son:
El desgaste de las fuentes de luz (lmparas)
Los accesorios sucios y / o las fuentes de luz sucias.
Reflectores sucios y dispositivos anti reflejo sucios
Suciedad en la superficie de la sala.
La suciedad en las lmparas y accesorios es el principal motivo de la prdida de
iluminacin.
Las lmparas y tubos fluorescentes envejecen. Luego de un periodo de tiempo
solo producen la mitad de luz original.
Por lo tanto no basta con remplazar las lmparas cuando estas se queman. Todas
deberan ser cambiadas cuando la iluminacin se vuelve inadecuada.
Las lamparitas comunes tienen la vida ms breve y dan menor luz.
Habitualmente
duran alrededor de 1000 horas en comparacin con los tubos fluorescentes que
duran ms de 7000 horas.
En lneas generales, lo que determina con rapidez se ensucian los accesorios de
luz es el tipo de trabajo.
As mismo por razones econmicas, deben mantenerse regularmente
las
lmparas en los establecimientos. El nivel de iluminacin requerida se mantiene
con mayor facilidad si se limpian y cambian las lmparas en forma regular.
Recuerde
Es importante que se controlen regularmente las luces. Esto tambin da ligar a
que se piense en una mejor iluminacin.
Efectos del ruido
No todo sonido es ruido. Solo, llamamos ruido al sonido que
no nos gusta.
En los ltimos aos los niveles de ruido han aumentado. La maquinara que es
cada vez ms eficiente y ms rpida aument los niveles de ruido. En reas de
trabajo grandes y abiertas, el ruido se difunde y puede aumentar en intensidad,
pues las mquinas adicionales aumentan el nivel de ruido.
La percepcin del ruido es personal, sin embrago es evidente que cualquiera de
nosotros pueda ver daada su audicin, en algunos casos de manera irreparable,
21
72
si el nivel de sonido es demasiado alto.
21
82
No solamente el odo puede verse afectado

por el ruido. Este tambin puede
afectar la circulacin sangunea y producir estrs en el cuerpo. Entonces nos
resulta difcil dormir.
El ruido puede causar:
Dao en el odo
Perturbacin (de la conversacin)
Irritacin o malestar
Ruido = sonido desagradable
El ruido perjudicial
En muchos lugares de trabajo, el nivel de ruido puede ser perjudicial para la
audicin. A menudo del ruido es provocado por diferentes tipos de mquinas
procesadoras. Las herramientas que funcionan con aire comprimido y el trabajo
manual con objetos metlicos utilizados como martillos, crean un ruido fuerte.
El ruido que es continuo a un nivel de 85 a 90 dbA o ms es perjudicial para el
odo. Corre el riesgo de daar su odo si se pasa ms de cinco horas por da a este
nivel de ruido.
El odo tambin puede ser daado por ruidos fuertes repentinos de una explosin
cerca de la oreja. Desgraciadamente uno no puede cerrar los odos como cierra los
ojos.
El ruido enmascarado
El ruido perturbador implica que el sonido que queremos or es ahogado por otro.
Esto puede provocar accidentes, porque los gritos de advertencia y otras seales
no son odas.
En un lugar de trabajo, el ruido producido por una maquinara puede perturbar el
sonido de un camin o una conversacin. Problemas similares existen en la
mayora de trabajos.
El nivel de sonido no debera exceder
60 70 dbA para mantener una
conversacin a una distancia normal.
El ruido irritante
El ruido irritante existe en varias formas.
Hasta que punto un ruido puede
parecernos irritante, es en parte subjetivo, dependiendo si ese sonido es deseable
o no. Hasta un sonido con volumen bajo puede parecernos irritante.
Puede suceder que los dueos de un restaurante disfruten la msica de fondo,
mientras que los meseros la consideren irritante. Encontramos frecuentemente
este problema en un edificio, podemos pensar en la msica de nuestro vecino es
irritante mientras que para el es maravillosa.
Daos de la audicin
Los periodos prolongados con altos niveles de ruido pueden derivar en un
deterioro en la audicin que se puede medir perfectamente. EL odo es un rgano
altamente sensible que debemos proteger.
Es la cclea la que resulta daada cuando quedamos expuestos a un nivel de
sonido excesivamente alto. Las terminaciones nerviosas muy finas en el interior de
la cclea son daadas y mueren. Este dao es irreversible. No puede ser
reparado.
Los individuos tienen diferentes grados de sensibilidad al ruido. La audicin de
algunas personas puede resultar ms rpidamente daada que la de otras.
Prdida temporal de la audicin provocada por el
ruido
21
82
Hay una seal de advertencia a la que debemos atender: si luego de un corto

tiempo en un medio ambiente ruidoso nos vamos a uno ms tranquilo y al inicio no
omos sonidos ms leves, nuestra audicin se ha reducido esto se llama prdida
temporaria del odo provocada por el ruido. Este tipo, de prdida es reversible.
La audicin normal retorna despus de un periodo de descanso.
Es importante que quienes pasan mucho tiempo en un lugar de trabajo ruidoso
puede descansar haciendo una pausa en sitios tranquilos.
La prdida temporal de la audicin provocada por el ruido es una seal de
advertencia.
Hay que evitar trabajar muchos aos en un lugar de trabajo, as para que no se
produzca una prdida permanente de la audicin.
Una desventaja
El odo es un sentido importante que nos ayuda a establecer contacto con lo que
nos rodea. Si perdemos permanentemente o parcialmente nuestra audicin, nos
costar or lo otra gente dice y escuchar la radio y la TV.
La prdida total o parcial del odo puede tener las siguientes
consecuencias:
Puede costarnos entender la conversacin normal
Podemos tener dificultades para entender lo que los supervisores o
nuestros compaeros de trabajo dicen y en reconocer seales sonoras.
Podemos tener una sensacin de aislamiento debido a la imposibilidad de
participar en las discusiones con amigos en el tiempo libre.
Podemos necesitar ms descanso y relajacin de lo habitual por tener que
utilizar toda la energa para realizar nuestra trabajo.
Recuerde
El odo tolera ms fcilmente los tonos bajos que los altos. Por consiguiente si
es daado, lo primero que desaparece es la percepcin de los tonos altos.
Podemos no notarlo porque omos la conversacin normal. Pasan varios aos
antes de que el dao se vuelva tan evidente como para que nos cueste
entender lo que otro dice.
La combinacin de las vibraciones con el
ruido
El ruido proviene de vibraciones o gases o lquidos que fluyen, muchas
mquinas o herramientas manuales
impulsadas por corriente tambin
transmiten sus vibraciones al cuerpo
humano. Pueden daar msculos y
articulaciones
y afectar la circulacin sangunea. La enfermedad del dedo
blanco que se ve en los trabajadores que utilizan martillos neumticos o
sierras
de cadena es un penoso ejemplo
de daos provocados por
vibraciones.
La vibracin de todo el cuerpo tambin es un problema. Un operado de un
vehculo que est sentado durante periodos muy largos en un asiento o en una
mquina forestal, est sometido a fuertes vibraciones. En este caso la
frecuencia de las vibraciones
es mucho menor, aunque estas vayan
acompaadas del fuerte ruido del motor. Las vibraciones que recibe el
operador de una mquina forestal puede causar considerable malestar e
incluso daos en rganos internos.
Decibeles
El sonido puede consistir en un tono puro pero la mayora de las veces es una
mezcla de tonos de diferentes volmenes y tonos (frecuencia alta y baja). EL
volumen se mide en decibeles (db). El tono se mide en Hertz (Hz).
Si nos parece que un sonido es molestoso no es simplemente debido al
volumen. El tono tambin puede ser un factor coadyuvante. Los tonos altos
irritan ms que los bajos. Los tonos puros pueden causar ms dao que el
sonido complejo.
21
92
Caracterstica
decibeles
de
la
escala
de
Los ruidos de distintas fuentes se mezclan.

El nivel de ruido total en cualquier zona aumenta con el nmero de fuentes de
ruido. Dada las caractersticas peculiares de la escala deciblica (una escala
logartmica) no podemos sumar simplemente los diferentes de ruido.
Recuerde
(un
mtodo
prctico
y
simple)
Si no puede hablar en un tono normal de voz a un compaero de trabajo que
est a distancia de un brazo, entonces el nivel de ruido es demasiado alto.
Mtodos de control de ruido
1. Maquinara y procesos de produccin
Muchas fuentes de ruido provocan tanto sonido transportado por aire como
por estructura. Por los tanto debemos tratar de reducir el nivel de ruido
tanto de la maquinara como de los establecimiento de trabajo.
Puede resultar difcil reducir la cantidad de ruido
producida por la
maquinara y los procesos de produccin
sin interrumpir o reducir la
produccin. No obstante trata de:
Encerrar
mquinas enteras, o partes de mquinas especiales
ruidosas.
Hacer un mantenimiento regular de las mquinas para que estn
en buenas condiciones y por ende reduzcan el ruido.
Reducir las vibraciones en partes componentes y fundas, etc.
Remplazar las partes de metal por otras de material que absorban
sonidos, por ejemplo, plstico, goma u otros materiales a prueba de
sonidos.
Prolongar el periodo de frenaje de partes alternativas.
Una tapa bien diseada a prueba de sonido puede reducir el nivel de ruido a
55db (A). Si el nivel de ruido en un lugar de trabajo es superior a 80db(A),
deben adaptarse medidas para reducir el nivel general de ruido. Esto puede
implicar la construccin de una cubierta a prueba de sonido alrededor de las
mquinas o el uso de protectores auditivos personales. Hacer una cubierta anti
ruido alrededor de la fuente del mismo o medidas similares son preferibles a
confiar en protectores auditivos. No obstante mientras no se implementes
dichas mejoras Use siempre protectores auditivos.
2. Equipamiento ruidoso
El ruido provocado por el equipamiento puede reducirse en forma eficaz sin
tener que recurrir a medidas complicadas. He aqu algunos ejemplos de
mtodos:
Instalar un silenciador enroscado en el escape.
Cambiar el tipo de equipamiento neumtico
para reducir los
componentes de alta frecuencia.
Remplazar el equipamiento por un modelo ms silencioso, por ejemplo
ventiladores ms silenciosos con las palas adecuadas.
Ajustar adecuadamente algunas partes que produzcan ruido.
Aislar o poner una pantalla en el lugar de trabajo que tenga
equipamiento ruidoso.
22
02
3. Manejo de materiales
22
12
El ruido generado por el manejo de los materiales con frecuencia puede

ser disminuido.
Evite chocar o golpear materiales al manejarlos, especialmente el equipo
de transporte.
Recuerde tambin:
Reducir la altura desde la cual puede caer las mercaderas en
cajones o apiladas.
Reforzar las construcciones con lminas
de metal que son
golpeadas por paquetes o materiales o cubrirlas con lminas dobles
a prueba de ruido o materiales similares.
Reducir los golpes fuertes usando cubiertas de caucho o plstico.
Reducir la velocidad de los sistemas de cintas

transportadoras.
Instalar varias cintas transportadoras para dividir la cuota y con ello
disminuir la velocidad.
Otro mtodo para reducir el nivel de ruido
al transportar
mercaderas:
Muchas compaas tienen un tobogn para mercaderas. Generalmente
es un embudo ancho hecho de una lmina de metal, plstico o madera.
Cuando el material golpea el tobogn genera un alto nivel de ruido.
El ruido puede reducirse cubriendo la superficie externa del tobogn
con material a prueba de ruido. Al comprar un nuevo tobogn,
asegrese de que sea de construccin doble.
El siguiente ejemplo muestran que medidas pueden tomarse para
reducir la resonancia del nivel de ruido, es decir, el sonido que se
amplifica por contacto, por ejemplo con discos y ruedas.
4. El establecimiento de trabajo.
La distribucin del sonido en el local real de trabajo puede reducirse:
Cubriendo techos y paredes con material que absorba sonido (material
poroso).
Utilizando pantallas que absorban sonido
Construyendo reas de control y a prueba de ruidos y cuartos de
descanso.
Instalar material a prueba de sonido en el techo disminuye el nivel general de
sonido en el local. Las pantallas acsticas que aparecen en la imagen son
frecuentes remplazadas en la actualidad por paneles de techo que absorben el
sonido.
Si las fuentes del ruido son aisladas por una pared o encerradas en cubiertas
anti-ruido el nivel de ruido de este puede reducirse tanto cerca de la fuente
como ms lejos. Las personas que realizan trabajos ms silenciosos con
mquinas menos ruidosas dejan de ser as molestadas por las fuentes de ruido
circundantes.
Cubriendo los techos y paredes con materiales que absorban el ruido se
puede reducir la distribucin del sonido en el local de trabajo y bajar el nivel de
ruido.
Con frecuencia, es necesario colocar la maquinara que origina ruido sobre
almohadillas o pie elstico. Esto aisla las vibraciones e impide que se
distribuyan por toda la superficie del edificio, tubos, caones, etc. La
maquinara grande y pesada debe ser colocada sobre soportes que la separen
del piso del taller principal.
Recuerde
En la prctica se utiliza una combinacin
de reduccin de ruido:
Reducir el nivel de ruido generado
de los siguientes mtodos
22
12
Cubrir la fuente
Absorber el ruido
A menudo, reducir el ruido generado puede resultar demasiado caro y
deben usarse otros mtodos, por ejemplo podemos utilizar tabiques con
absorbentes porosos.
Protectores
auditivos
externos
e
internos
El ruido que resulta perjudicial para la audicin debe controlarse adoptando
medidas tcnicas. Si no es posible hacerlo entonces debe utilizarse
equipos de proteccin personal. Ejemplo de ellos, es el uso de protectores
auditivos internos y externos.
Es importante que los protectores auditivos
sean usados mientras la
persona esta expuesta a un nivel alto de ruido. Quitrselo, aunque sea por
breves periodos de tiempo, puede implicar un riesgo considerable de dao
para la audicin.
Recuerde
Antes de usar protectores auditivos internos o externos, estos deben ser
probados. Para ser efectivos, deben proporcionar un buen efecto de
aislamiento. Cabe sealar tambin que los protectores auditivos internos
mal colocados o un protector auditivo externo gastado no protegen el odo.
Son elementos que deben ser regularmente remplazados.
Es necesaria
la cooperacin total de supervisores y trabajadores para
asegurar el uso racional de los protectores auditivos.
METODOLOGA:
El proceso de inter aprendizaje estar sustentado por las tcnicas:
1.- ejercicios vivenciales.
2.- Ayuda de audiovisuales.
3.- Trabajo en equipo y sub equipos.
4.- Lecturas escogidas.
5.- Anlisis de casos.
6.- participacin dilogo
ACTIVIDADES EXTRACLASE
Conferencias frum sobre:
1.- Seguridad industrial.
2.- Primeros auxilios.
3.- La familia.
4.- El alcoholismo.
22
32
5.- CAMINATA A PODOCARPUS.
BIBLIOGRAFA.
1.- JORGE. Palao y Vincent Gmez Garca.- Administre sus recursos humanos con
visin y liderazgo.
2.- Alles Martha Alicia.- Direccin Estratgica de Recursos Humanos.
3.- Davis, Keith Comportamiento Humano en el Trabajo.
4.- Dolan s., Valle cabrera R.- la Gestin de los Recursos Humanos
5.- Steven L y Mary Ann Vonn.- Liderazgo y Recursos Humanos
224
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
LOJA
REA JURDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MDULO VIII
ASESORA LEGAL
COMISIN DEL REDISEO

DOCENTES DE ASPECTOS LEGALES
Dra. Litha Carpio Ochoa
Dra. Paulina Moncayo Cuenca
LOJA ECUADOR
20102011
224
LEGISLACION LABORAL
MOMENTO I
1.-
PRINCIPIOS GENERALES
DE
LA
LEGISLACIN LABORAL
CONCEPTOS IMPORTANTES.
1.1
Principio de Irrenunciabilidad, Principio de favor y Principio de

rendimiento.
1.2
Concepto de Trabajador y Concepto de empleador
1.1 Obligaciones y Prohibiciones para el Empleador y para el trabajador.

1.1.1 Obligaciones del Empleador
1.1.2 Prohibiciones al Empleador
1.1.3 Obligaciones del Trabajador
1.1.4 Prohibiciones al Trabajador
MOMENTO II
2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO.
2.1 Definicin y Clasificacin
2.1.1 Contrato Expreso o tcito
2.1.2 Contrato a sueldo, a jornal, en participacin y mixto.
2.1.3
Contrato por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada,
eventual y ocasional.
2.1.4
2.1.5
2.1.6
Contrato a prueba
Contrato por obra cierta, por tarea y a destajo.
Contrato por Enganche
2.1.7 Contrato Individual de grupo o por equipo.

2.2
Elementos del Contrato Individual de Trabajo.

225
2.2.1 Prestacin de Servicios, Dependencia y Remuneracin.

2.2.2 Capacidad para Contratar
2.2.3 Efectos del Contrato de Trabajo
2.3
Contrato de Aprendizaje
2.3.1 Definicin y Contenido del contrato de Aprendizaje.
2.3.2 Obligaciones del Aprendiz
2.3.3 Obligaciones del Empleador respecto al aprendiz.
2.4
Contrato Colectivo
2.4.1 Naturaleza, Forma y Efectos
2.4.2 Revisin y Terminacin del Contrato Colectivo.
2.4.3 Incumplimiento del Contrato Colectivo y Contrato Colectivo
Obligatorio
MOMENTO III
3.- JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS Y VACACIONES
3. 1
Jornadas de Trabajo, Descansos y Vacaciones

3.1.1 Jornada mxima, Jornada especial y Jornada nocturna.
3.1.2 Descanso Obligatorio
3.1.3 Vacaciones anuales
3.1.4
Trabajo de Menores y Mujeres
3.2.- Salarios y Sueldos, Participacin en Utilidades y
Remuneraciones
Adicionales.
3.2.1 Salarios y Sueldos. Garantas de los salarios
3.2.2 Remuneraciones
por horas: diarias, semanales y
mensuales.
3.2.3 Participacin en Utilidades
3.2.4 Remuneraciones Adicionales
3.2.5 Aplicacin de estos derechos a los Artesanos.
226
MOMENTO IV
4.- TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO
4.1 Terminacin del Contrato de Trabajo
4.1.1 Formas en que puede terminar un contrato de trabajo
4.1.2 Desahucio
4.1.3 El Visto Bueno
4.1.4 Despido Intempestivo e Indemnizaciones
4.2
Administracin de Justicia en Materia Laboral

4.2.1 Ministerio de Relaciones Laborales
4.2.2 Direcciones Regionales de Trabajo
4.2.3 Direccin y Subdirecciones de Mediacin Laboral
4.2.4 Juzgados de Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje
4.2.5 Direccin de Empleo y Recursos Humanos.
227
LEGISLACIN LABOR AL
MOMENTO I
LECCIN I
1.-
PRINCIPIOS GENERALES DE
LA
LEGISLACIN LABORAL Y
CONCEPTOS IMPORTANTES.
El trabajo es un derecho y un deber social que tiende a favorecer a la parte dbil y,
por esta razn, la legislacin Laboral se basa en principios especiales que no son
aplicables a las dems legislaciones. Veremos tres de estos principios:
a)
Principio de irrenunciabilidad
El trabajador no puede renunciar a sus derechos y, si lo hace, tal renunciamiento

es nulo.
En la legislacin civil es posible y vlida la renuncia de derechos. As por ejemplo,
una persona que tiene el derecho de propiedad sobre un objeto, puede renunciar a
este derecho y donarlo en favor de otra persona. Para este efecto puede suscribir
un documento de renuncia de derecho de propiedad. Este documento es
totalmente vlido. Pero en el campo laboral, si un trabajador ha laborado una
semana, tiene derecho a que se le pague el salario correspondiente y no puede
renunciar a este derecho. En caso de que haya suscrito un documento indicando
228
que renuncia al salario, este documento no surte efecto y en cualquier momento,

pese a la renuncia escrita, puede el trabajador reclamar su salario no pagado.
El principio de irrenunciabilidad de derechos del trabajador tiene su fundamento en
la proteccin que necesita el obrero para no perder sus haberes, podra
aprovecharse de cualquier apremio econmico para presionar al trabajador a que
suscriba un documento renunciando a sus derechos, a cambio de un pago
insignificante. Ni siquiera una escritura pblica, suscrita ante un notario,
tiene efecto de ninguna clase si conlleva la renuncia de derechos laborales.
b)
Principio de favor
El principio de favor consiste en que, en caso de duda sobre el alcance de las

disposiciones del Cdigo del Trabajo, los jueces fallan en favor del trabajador.
Cuando ha surgido un conflicto entre el patrono y el trabajador y este conflicto ha
sido presentado ante un juez, las partes tratan de probar sus derechos. Puede
suceder que, terminado el juicio y al momento de dictar sentencia, el juez
encuentre que hay dudas sobre a cul de las dos partes favorece la ley. Aqu es
donde opera el principio de favor, pues en este caso el juez debe sentenciar en
beneficio del trabajador.
Una vez ms, se est protegiendo a la parte dbil.
En el derecho civil, donde se considera que las partes son iguales y que no existe
una parte dbil y otra fuerte, no es posible aplicar el principio de favor. As, cuando
se compra una casa, tienen exactamente igual posicin jurdica, tanto el
comprador como el vendedor, y no le es permitido al juez favorecer a ninguno de
ellos.
c)
Principio de rendimiento
229
Consiste en que, a trabajo igual, corresponde igual remuneracin, sin distincin de

sexo, raza, nacionalidad, origen social, filiacin poltica o religin. Este principio
establecido por el Cdigo del Trabajo destierra las discriminaciones, favoritismos y
privilegios.
Al mismo tiempo se establece que el trabajador debe aportar con todas sus
facultades fsicas y mentales para el mejor rendimiento en su trabajo y para
hacerse acreedor al salario que recibe.
CONCEPTOS IMPORTANTES
1.- TRABAJADOR
Trabajador es la persona que se obliga a la prestacin de un servicio o a la
ejecucin de una obra.
Para ejemplificar este concepto, diremos que el peluquero es trabajador que
presta un servicio; mientras que el carpintero, es el trabajador que ejecuta una
obra.
Los trabajadores se clasifican en empleados y obreros.
a)
Quin es obrero?
Obrero
es el trabajador cuya labor es eminentemente
material y cuya
remuneracin, por lo general, se fija por el salario diario. Son obreros los albailes,
los trabajadores agrcolas, los tejedores, etc.
b)
Quin es empleado?
230
Empleado es el trabajador cuya labor es eminentemente intelectual y cuya

remuneracin se fija, por lo general, por sueldo mensual.
El secretario de la fbrica es un empleado, lo mismo que el contador.
Los empleados pblicos no se sujetan al Cdigo del Trabajo, pues tienen leyes
especiales que regulan su relacin con el Estado.
2.- EMPLEADOR
Es la persona, entidad o empresa de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden
de la cual el trabajador ejecuta la obra, o a quien presta el servicio.
Se denomina empresario o empleador.
Ntese que el empleador puede ser tanto una persona natural, como una entidad
o una empresa.
El Estado, los consejos Provinciales, las municipalidades y dems personas
jurdicas de derecho pblico tienen la calidad de empleadores respecto de los
obreros de las obras pblicas nacionales o locales.
AUTOEVALUACION
1.- Determine los principios generales del Derecho Laboral. Refirase brevemente
a ellos.
2.- Defina que es un trabajador
2.- Defina que es un empleador
1.1 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES PARA EL EMPLEADOR Y PARA EL
TRABAJADOR.
231
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

Son obligaciones del empleador:
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador;
2. Instalar las fbricas, talleres, oficinas y dems lugares de trabajo, sujetndose a
las medidas de prevencin, seguridad e higiene del trabajo;
3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y
por las enfermedades profesionales
4. Establecer comedores para los trabajadores cuando stos laboren en
nmero de cincuenta o ms en la fbrica o empresa;
5. Si se trata de fbricas u otras empresas que tuvieren diez o ms trabajadores,
establecer almacenes de artculos de primera necesidad para suministrarlos a
precios de costo a ellos y a sus familias, en la cantidad necesaria para su
subsistencia.
7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad,
procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de
salida;
8. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos
y
materiales necesarios para la ejecucin del trabajo,
9. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del sufragio en
las elecciones populares establecidas por la ley, siempre que dicho tiempo
no exceda de cuatro horas, as como el necesario para ser atendidos por
los facultativos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, o para satisfacer
requerimientos o notificaciones judiciales. Tales permisos se concedern sin
reduccin de las remuneraciones;
10. Respetar las asociaciones de trabajadores;
11. Permitir a los trabajadores faltar o ausentarse del trabajo para desempear
comisiones de la asociacin a que pertenezcan, siempre que sta d aviso al
empleador con la oportunidad debida.
12. Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado;
232
13. Tratar a los trabajadores con la debida consideracin, no infirindoles

maltratos de palabra o de obra;
14. Conferir
certificados
gratuitamente
al
trabajador,
cuantas
veces
lo
solicite,
relativos a su trabajo;
15. Atender las reclamaciones de los trabajadores;
16. El empleador pblico o privado, que cuente con un nmero mnimo de
veinticinco trabajadores, est obligado a contratar, al menos, a una persona con
discapacidad, en labores permanentes que se consideren apropiadas en relacin
con sus conocimientos, condicin fsica y aptitudes individuales. En el segundo
ao, la contratacin ser del 1% del total de los trabajadores, en el tercer ao el
2%, en el cuarto ao el 3% hasta llegar al quinto ao en donde la contratacin
ser del 4% del total de los trabajadores, siendo ese el porcentaje fijo que se
aplicar en los sucesivos aos; entre otras
PROHIBICIONES
EMPLEADOR
AL
La ley prohbe expresamente al empleador:

a) Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento
interno, legalmente aprobado;
b) Retener ms del diez por ciento (10%) de la remuneracin por concepto de
multas;
c) Exigir al trabajador que compre sus artculos de consumo en tiendas o lugares
determinados;
d) Exigir o aceptar del trabajador dinero o especies como gratificacin para que se
le admita en el trabajo, o por cualquier otro motivo;
e) Cobrar al trabajador inters, sea cual fuere, por las cantidades que le anticipe
por cuenta de remuneracin;
f) Obligar al trabajador, por cualquier medio, a retirarse de la asociacin a que
pertenezca o a que vote por determinada candidatura;
g) Imponer colectas o suscripciones entre los trabajadores;
h) Hacer propaganda poltica o religiosa entre los trabajadores;
233
i) Sancionar al trabajador con la suspensin del trabajo;

j) Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las
autoridades del trabajo a los establecimientos o centros de trabajo,
kl) Recibir en trabajos o empleos a ciudadanos remisos que no hayan arreglado su
situacin militar.
OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
Son obligaciones del trabajador:
a) Ejecutar el trabajo en los trminos del contrato, con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
b) Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los
instrumentos y tiles de trabajo;
c) Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que
el sealado para la jornada mxima y an en los das de descanso, cuando
peligren los intereses de sus compaeros o del empleador.
d) Observar buena conducta durante el trabajo;
e) Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma
legal;
f) Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;
g) Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daos materiales
que amenacen la vida o los intereses de empleadores o trabajadores;
h) Guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales o de fabricacin
de los productos a cuya elaboracin concurra, directa o indirectamente, o de los
que l tenga conocimiento por razn del trabajo que ejecuta;
i) Sujetarse a las medidas preventivas e higinicas que impongan las
autoridades;
PROHIBICIONES
TRABAJADOR
AL
Es prohibido al trabajador:
234
a) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros de trabajo o la de

otras personas, as como de la de los establecimientos, talleres y lugares de
trabajo;
b) Tomar de la fbrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del
empleador, tiles de trabajo, materia prima o artculos elaborados;
c) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la accin de
estupefacientes;
d) Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la autoridad
respectiva;
e) Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso
del empleador;
f) Usar los tiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos
distintos del trabajo a que estn destinados;
g) Hacer competencia al empleador en la elaboracin o fabricacin de los artculos
de la empresa;
h) Suspender el trabajo, salvo el caso de huelga; e,
i) Abandonar el trabajo sin causa legal.
AUTOEVALUACION
1.- Seale 8 obligaciones y prohibiciones para el empleador.
2.- Mencione 8 obligaciones y prohibiciones para el trabajador.
MOMENTO II
LECCIN II
2.- CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
2.1 DEFINICIN Y CLASIFICACIN
Definicin.- Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una
persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lcitos y
235
personales bajo su dependencia, por una retribucin fijada por el convenio, la ley,
el pacto colectivo o la costumbre.
Clasificacin: Se clasifica en:
a) Expreso o tcito, y el primero escrito o verbal;
b) A sueldo, a jornal, en participacin y mixto;
c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional;
d) A prueba;
e) Por obra cierta, por tarea y a destajo;
f) Por enganche;
g) Individual, de grupo, o por equipo;
Por la forma de celebracin el contrato es expreso cuando el empleador y
el trabajador acuerdan las condiciones, sea de palabra o reducindolas a
escrito.
A falta de estipulacin expresa, se considera tcito toda relacin de trabajo entre
empleador y trabajador.
a) Es verbal si la estipulacin ha sido de palabra.

b) Es escrito cuando las estipulaciones constan de documento, que
puede ser escritura pblica o instrumento privado que constar
inscrito en el libro especial para conferir copias. Estos contratos
se registran ante el Inspector de Trabajo o ante el Juez de
Trabajo.
Para cierto tipo de contratos es obligatorio que consten por escrito, como son: los
que requieren conocimientos de un arte o profesin; los de obra cierta que exceda
de 5 salarios mnimos vitales; los a destajo o por tarea con ms de un ao de
236
duracin; los de prueba; los de enganche; los de grupo y equipo; los eventuales,
ocasionales y de temporada; los de aprendizaje; los que se estipulan por uno o
ms aos; los contratos colectivos y los dems que determine la ley.
Si estos contratos no constan por escrito son nulos, pero la nulidad solo puede
alegarla el trabajador y no el patrono.
Los contratos escritos que se celebran ante una autoridad de trabajo, se registran
en un libro especial que se lleva para el efecto.
Los contratos escritos deben contener:
a) clase de trabajo;
b) forma de ejecucin;
c) remuneracin;
d) tiempo de duracin;
e) lugar de trabajo; y,
f) sanciones, en caso de haberse convenido.
Por las formas de remuneracin en los contratos a sueldo y a jornal la
remuneracin se pacta tomando como base cierta unidad de tiempo.
As podra ser:
-
Por da si las labores no fueren permanentes o se tratare de tareas

peridicas o estacionales;
Por semanas o mensualidades, si se tratare de labores estables o

continuas.
237
En participacin, es aquel en el que el trabajador tiene parte en las

utilidades de los negocios del empleador como remuneracin de su
trabajo.
Mixto, cuando adems del sueldo o salario fijo, el trabajador participa en
el producto del negocio del empleador, en concepto de retribucin por su
trabajo. (Participacin en las utilidades)
Por ley, todos los trabajadores participan en el 15% de las utilidades
lquidas de la empresa.
Por el tiempo de duracin del contrato en contratos por tiempo fijo o por
tiempo indefinido.
La ley ha establecido el tiempo de un ao como mnimo de duracin de todo
contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido que celebren los trabajadores con
empresas o empleadores en general, cuando la actividad o labor sea de
naturaleza estable o permanente; con las siguientes excepciones:
i)
Contratos de obra cierta que no sean habituales de la empresa;
ii)
Contratos eventuales, ocasionales y de temporada;
iii)
Contratos de servicio domstico;
iv)
De aprendizaje
v)
De artesanos con sus operarios
vi)
Contratos de prueba; y,
vii)
Los dems que determine la ley.
a) Contrato a tiempo fijo
238
Como su nombre lo indica, es aquel en el cual se establece un lmite de duracin,

el cual no podr ser menor de un ao; porque ya indicamos que el ao es el
tiempo mnimo de duracin de los contratos.
Tambin se debe anotar que, en caso de no notificarse su terminacin con la
debida anticipacin (un mes de desahucio), el contrato a tiempo fijo se prorroga
por un perodo igual. O sea que si se ha suscrito un contrato de dos aos de
duracin y no se ha notificado con el desahucio oportunamente, al terminarse los
dos aos, queda prorrogado por mandato legal por dos aos ms, y as
sucesivamente.
b)
Contrato a tiempo indefinido
Es aquel en el cual o no se establece el tiempo de duracin o se dice

expresamente que se estipula "a tiempo indefinido",
El contrato a tiempo indefinido se termina con el desahucio que debe darse con un
mes de anticipacin, siempre que se haya cumplido con el primer ao, pues
tambin el contrato a tiempo indefinido est sujeto al perodo mnimo de duracin
de un ao.
En el
contrato a tiempo indefinido debe considerarse a los trabajadores como
estables o permanentes.
De temporada.- Son los que, por costumbre o por contratacin colectiva, se
celebran para trabajos cclicos o peridicos. Los trabajadores sern llamados
en cada temporada en que se los requiera; de lo contrario, se considera que hay
despido.
Eventuales.-
Son
circunstanciales del
los
que
empleador,
se
realizan
tales
como
para
satisfacer
reemplazar
al
exigencias
personal
en
vacaciones, o con licencia,

239
por enfermedad o maternidad; o atender los incrementos de trabajo motivados por

una mayor demanda de trabajo o de servicios en actividades habituales de la
empresa o del empleador, o relacionados con las mismas. Su duracin no
exceder de 6 meses en un ao. S i la circunstancia o requerimiento de los
servicios del trabajador se repite por ms de dos perodos anuales, el contrato se
convertir en contrato de temporada.
Ocasionales.- Son los que tienen por objeto la atencin de necesidades
emergentes o extraordinarias, no habituales de la empresa y cuya duracin no
exceder de 30 das en un ao.
Contrato
a prueba es aquel en el cual las partes no se comprometen
definitivamente la una con la otra, sino que deciden permanecer en libertad

mientras analizan las conveniencias de lado y lado.
Efectivamente, el contrato de prueba puede concluirse por voluntad del trabajador
o del empleador, en cualquier momento, sin que sea necesaria la notificacin de
desahucio, ni pago de indemnizacin.
El contrato a prueba tiene una duracin mxima de noventa das, si transcurrido
este lapso no se lo da por terminado, se convierte en contrato definitivo sujeto al
ao mnimo de duracin. Muchas empresas acostumbran incluir en un solo
documento el contrato de prueba y el contrato definitivo de trabajo; de tal manera
que los noventa primeros das de servicio del trabajador se consideran perodo de
prueba, concluido el cual, el contrato es definitivo. Tal contrato no podr
celebrarse sino una sola vez entre las mismas partes.
El empleador no podr mantener simultneamente trabajadores con contrato a
prueba por un nmero que exceda al quince por ciento del total de sus
trabajadores. Sin embargo, los empleadores que inicien sus operaciones en el
pas o amplen o diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarn al
240
porcentaje del quince por ciento
durante los seis meses posteriores al inicio de
operaciones del negocio.

Por la forma de ejecutarse tenemos Contrato por obra cierta es el
contrato cuando el trabajador toma a su cargo la ejecucin de una labor
determinada, por una remuneracin que comprende la totalidad de la
misma, sin tomar en consideracin el tiempo que se invierte en ejecutarla.
Cuando el pintor se compromete con el dueo de la casa a pintar el edificio por
una cantidad determinada de dinero, es el caso tpico de contrato por obra cierta.
El precio se paga por la pintura del edificio y no cuenta, para fines de la
remuneracin, el tiempo que tome el pintor para concluir su obra.
Recordemos que este contrato no est sujeto al tiempo mnimo de duracin (un
ao); por tanto, puede ejecutarse en un da o en un mes o en el tiempo que fuere,
Terminada la obra, termina el contrato.
Contrato por tarea
En el contrato por tarea, el trabajador se compromete a ejecutar una determinada
cantidad de obra o trabajo en la jornada o en un perodo de tiempo previamente
establecido. Se entiende concluida la jornada, por el hecho de cumplirse la tarea.
En este tipo de contrato se combinan los dos elementos: el tiempo y la obra cierta.
Contrato a destajo
En el contrato a destajo el trabajo se realiza por piezas, trozos o medidas de
superficie y, en general, por unidades de obra; y la remuneracin se pacta para
cada una de ellas, sin contar el tiempo invertido en la labor.
241
Volviendo al ejemplo del pintor que se compromete a pintar una casa, si el

contrato es por toda la casa, es contrato de obra cierta; pero si el contrato se pacta
por metro cuadrado de pintura, el contrato es a destajo.
Contrato de Enganche
En derecho laboral, el enganche es el contrato de trabajo celebrado en un lugar,
para que el enganchado preste sus servicios en otro lugar.
En los casos en que fueren contratados trabajadores, individual o colectivamente
por enganche, para prestar servicios fuera del pas, los contratos debern
celebrarse forzosamente por escrito.
Si el lugar donde va a prestar servicios el trabajador est fuera del pas, el
enganchador debe tener un representante o apoderado legal en el Ecuador por el
tiempo que duren los contratos y un ao ms a partir de la terminacin de los
mismos, que responda por las reclamaciones o demandas de los trabajadores o
de sus parientes.
Adems deben rendir fianza ante la autoridad que intervenga en el contrato, por
una cantidad igual, por lo menos en cada caso que cubra al menos el valor del
pasaje de regreso de los trabajadores contratados. Tambin se prev que los
representantes diplomticos y consulares del Ecuador en el pas donde trabajan
los enganchados, vigilen por el estricto cumplimiento del contrato.
Cuando el enganche se haga para prestar servicios dentro del pas en lugar
diverso de la residencia habitual de los trabajadores o en diferente provincia, el
contrato debe constar por escrito y en l se estipular que los gastos de ida y
regreso sern de cargo del empleador.
242
Se ha prohibido el enganche para trabajar fuera del pas a menores de dieciocho

aos. Esta prohibicin es muy justificada, pues el enganche de menores puede
prestarse para abusos y puede causar desajustes en su vida familiar y en su
educacin.
Trabajo en Grupo
En el contrato de trabajo en grupo, se comprometen varios trabajadores para
realizar una labor determinada, que exige la concurrencia de ms de una persona.
Por ejemplo, para transportar un piano, se contratan a varios cargadores "en
grupo".
Los trabajadores, en este caso, no han tenido ninguna vinculacin ni organizacin
previa. Terminado el trabajo, se separan y cada cual toma su propio rumbo.
La remuneracin puede acordarse como nica para el grupo. En este caso, una
vez terminado el trabajo, los trabajadores se la reparten proporcionalmente. O
puede tambin pactarse individualmente el pago de la remuneracin.
Si el trabajador diere trabajo en comn a un grupo de trabajadores, conservar
respecto de cada uno de ellos, sus derechos y deberes de empleador.
Trabajo en Equipo
El equipo se diferencia del grupo en que tiene organizacin previa jurdicamente o
no. Constituye un contrato de trabajo en equipo el que se celebra con una
orquesta, por ejemplo.
En este caso la relacin de trabajo no es con cada componente del equipo, sino
con el conjunto.
243
El equipo generalmente tiene un cabecilla nombrado por los componentes del

mismo, quien se entiende de la contratacin y puede estar autorizado para recibir
la paga que se repartira entre los individuos.
AUTOEVALUACION
1.- Defina que es un contrato individual de trabajo?
2.- Resumidamente refirase a cada uno de los contratos de trabajo que la Ley permite?
MANDATO CONSTITUYENTE N
2008
8.
ABRIL
Art. 1: Se elimina y prohbe la tercerizacin e intermediacin laboral y cualquier

forma de precarizacin de las relaciones de trabajo en las actividades a las que se
dedique la empresa o empleador. La relacin laboral ser directa y bilateral entre
el trabajador y empleador.
Art. 2: Se elimina y prohbe la contratacin laboral por horas.
Con el fin de promover el trabajo, se garantiza la jornada parcial prevista en el
artculo 82 del Cdigo de Trabajo y todas las dems formas de contratacin
contempladas en dicho cuerpo legal, en las que el trabajador gozar de
estabilidad y proteccin integral de dicho cuerpo legal y tendr derecho a una
remuneracin que
se pagar aplicando la proporcionalidad en relacin con la
remuneracin que corresponde a la jornada completa, que no podr ser inferior a la

remuneracin bsica mnima unificada. Asimismo, tendr derecho a todos los
beneficios de ley, incluido el fondo de reserva y la afiliacin al rgimen general del
seguro social obligatorio.
En las jornadas parciales, lo que exceda del tiempo de trabajo convenido, ser
remunerado como jornada suplementaria o extraordinaria, con los recargos de ley.
244
Art. 3: Se podrn celebrar contratos con personas naturales o jurdicas autorizadas

como prestadores de actividades complementarias por el Ministerio de Trabajo y
Empleo, cuyo objeto exclusivo sea la realizacin de actividades complementarias
de: vigilancia, seguridad, alimentacin, mensajera y limpieza.
2.2 ELEMENTOS DEL CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
Son tres, a saber:
a) Prestacin de servicios (o realizacin de la obra).- Consiste en un
compromiso del trabajador ante el empresario para dar o hacer algo La
accin, el servicio o la obra, tienen que .ser siempre lcitos, es decir, deben
estar permitidos por la ley, pues en caso contrario el convenio de trabajo
ser nulo. Es lcito, por ejemplo, el compromiso para construir un mueble y
esto puede ser materia de un contrato de trabajo, pues no se opone a
ninguna ley. Sera ilcito un pacto por el cual uno de los contratantes se
comprometera ante el otro para efectuar un robo. Siendo ilcito el servicio,
no se puede hablar de contrato de trabajo en este ltimo caso. Tambin se
dice que el servicio debe ser personal, para evitar que tal servicio se preste
a travs de intermediario
b) Dependencia.- Significa que el trabajador queda a rdenes del empleador
para realizar el servicio o la obra a que se ha comprometido. Es otro
elemento bsico de la relacin laboral, pues si no hay dependencia, no hay
relacin laboral.
Ilustremos con un ejemplo: un tejedor se compromete a prestar sus
servicios en la fbrica del empresario, sujetndose al horario y regulaciones
de la empresa. Aqu hay contrato de trabajo.
245
Pero si este tejedor ofrece el mismo tipo de tela ya confeccionada y que la

ha tejido fuera de la fbrica, sin ninguna dependencia con el empresario,
desaparece el contrato de trabajo y estaramos frente a un simple contrato
de compra-venta.
c) Remuneracin.- Para ser contrato de trabajo el servicio que presta el
trabajador, debe tener remuneracin. Los servicios gratuitos que se
presten, por ejemplo, la asistencia a la sesin de un sindicato, no
constituyen un contrato de trabajo, pues les falta este elemento econmico
indispensable. Anotemos que, por ley, a nadie se le puede exigir servicios
gratuitos y que por regla general todo trabajo debe ser remunerado.
Ahora bien, segn la definicin se indica que la remuneracin puede ser
fijada por convenio, la ley, el pacto colectivo o la costumbre. Veamos estos
cuatro casos:
i)
Por convenio; Resulta ser la forma ms usual de fijacin, pues al

hacer la contratacin las partes lo primero que hacen es ponerse de
acuerdo en cuanto al salario y sueldo que el empresario pagar al
trabajador. Sin embargo, puede suceder que las partes no hayan
convenido en la remuneracin y entonces se aplican las otras formas
de fijacin.
ii)
Por ley; El Consejo Nacional de Salarios fija anualmente el salario

bsico unificado que deben percibir los trabajadores ecuatorianos.
iii)
Pacto colectivo: En los contratos colectivos que se celebran entre

el patrono y la asociacin de trabajadores, es requisito que se fije el
monto de las remuneraciones; y, finalmente,
iv)
Por costumbre: hay ciertos trabajos en los cuales, tanto empresario

como trabajador conocen cual es la remuneracin y no har falta que
246
la fijen al momento de celebrarse el contrato, pues se encuentra ya

establecido por costumbre.
CAPACIDAD PARA CONTRATAR
a)
Como trabajadores, Son hbiles para celebrar contratos de trabajo todos lo
que la Ley reconoce con capacidad civil para obligarse. Sin embargo, los
adolecentes que han cumplido quince aos de edad tienen capacidad legal para
suscribir
contratos
de trabajo,
sin necesidad
de autorizacin
alguna
recibirn directamente su remuneracin.

b)
Como patronos, igualmente son capaces de celebrar contratos de trabajo y
comparecer en juicios laborales todas las personas mayores de dieciocho aos y

las personas jurdicas. Quedan capacitados para representar a la empresa en los
contratos y en los juicios, los gerentes, directores, administradores, capitanes de
barco, y en general, las personas que ejerzan funciones de direccin o
administracin de las empresas, aunque no tengan autorizacin escrita suficiente.
El empleador y sus representantes
sern solidariamente responsables
en sus
relaciones con el trabajador.

No tienen capacidad para celebrar contratos de trabajo, ni para comparecer en
juicio, ni corno patronos, ni como trabajadores, los que no tienen facultad civil para
obligarse, o sea los dementes, los nios, nias y adolecentes menores de quince
aos y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito.
EFECTOS DEL CONTRATO DE TRABAJO
Celebrado el contrato de trabajo expreso o tcito, verbal o escrito, se perfecciona
la relacin laboral entre el trabajador y el patrono, y nacen los derechos y
obligaciones correlativas. As, en caso de producirse un accidente de trabajo el
247
primer da en que el obrero ha iniciado su labor, ya el patrono tiene la

obligacin de cubrir las indemnizaciones legales.
Los riesgos provenientes del trabajo son de cargo del empleador y cuando, a
consecuencia de ellos, el trabajador sufre dao personal, estar en la obligacin
de indemnizarle.
Segn veremos, para que el trabajador haga valer sus derechos, no se requiere
de un documento escrito, basta que exista la relacin laboral que consiste en los
servicios que presta el trabajador a rdenes del patrono.
AUTOEVALUACION
1.- Seale los elementos que contiene el contrato individual de trabajo. Refirase a
cada uno.
2.- Elabore un ensayo sobre la capacidad para contratar y los efectos que produce
el contrato de trabajo.
2.3 CONTRATO DE APRENDIZAJE
1.-
Definicin.- Contrato de aprendizaje es aquel por el cual una persona se
compromete a prestar a otra, por un tiempo determinado que no podr exceder de

un ao, sus servicios personales, percibiendo, a cambio la enseanza de un arte,
oficio o cualquier forma de trabajo manual y el salario convenido.
El contrato de aprendizaje de los adolescentes, no durar ms de dos aos en el
caso del trabajo artesanal y seis meses en el trabajo industrial u otro tipo de
trabajo.
En ningn caso la remuneracin del adolescente aprendiz ser inferior al 80% de
la remuneracin que corresponde al adulto para este tipo de trabajo, arte u oficio.
248
Debe hacerse por escrito. En el documento constar la clase de oficio a que se

refiere el aprendizaje, el tiempo de duracin y el salario.
En toda empresa industrial, manufacturera, fabril o textil, deber admitirse por lo
menos, el 5% de aprendices y cuando ms el 15% sobre el nmero total de
trabajadores. En empresas donde trabajan menos de 20 obreros, es obligatorio
admitir por lo menos un aprendiz.
Contenido del Contrato de Trabajo.
El contrato de aprendizaje deber contener:
1. La determinacin del oficio, arte o forma de trabajo materia del
aprendizaje;
2. El tiempo de duracin de la enseanza;
3. El salario gradual o fijo que ganar el aprendiz; y,
4. Las condiciones de manutencin y alojamiento, cuando sean de cargo del
empleador, y las de asistencia y tiempo que podr dedicar el aprendiz a su
instruccin fuera del taller.
2.- Obligaciones del aprendiz
A ms de las obligaciones establecidas para los trabajadores le corresponde al
aprendiz:
a) Dedicarse a su trabajo y aprovechar la enseanza;
b) Observar buenas costumbres y respetar a su patrono; familia y clientes;
c) Cuidar los materiales y herramientas;
d) Guardar lealtad y reserva sobre la vida privada del patrono, familiares operarios;
e)
Procurar la mayor economa para el empleador en la ejecucin del trabajo.

3.- Obligaciones del patrono para el aprendiz
249
A ms de las obligaciones generales establecidas para todos los patronos, el

artesano est obligado con respecto a su aprendiz a:
a) Ensearle el arte u oficio;
b) Pagarle cumplidamente el salario convenido;
c) Guardarle consideracin, abstenindose de maltratos de palabra y
obra;
d) Garantizar especialmente los derechos de educacin, salud y descanso de sus
aprendices, incluso a los adolescentes;;
e) Preferirle en las vacantes de operario; y,
f) Otorgarle el certificado de aprendiz, una vez que haya concluido el aprendizaje.
Las obligaciones establecidas para el patrono comn con respecto al aprendiz y
viceversa, son perfectamente aplicables a la relacin en el aprendizaje dentro de
los talleres artesanales, que no pueden tener ms de cinco aprendices.
De hecho, la artesana en nuestro pas se ha transmitido de padres a hijos, de
maestros a operarios y aprendices. En el caso del maestro, los aprendices y
operarios artesanos tienen un contacto ms directo y ms intimo, comparado con
el que existe en una gran empresa.
El aprendiz adquiere el oficio artesanal en un ambiente casi familiar. Cuando
concluye el aprendizaje pasa a ser operario y despus de operario se convierte en
un nuevo maestro para reiniciar este ciclo de enseanza popular a travs del cual
la artesana ecuatoriana y de muchos pases se ha mantenido por varios siglos.
AUTOEVALUACION
1.- Defina que es un contrato de aprendizaje y su contenido
2.- Determine las obligaciones del aprendiz?
3.- Indique 4 obligaciones del empleador respecto al aprendiz
250
2.4 CONTRATO COLECTIVO

1.- NATURALEZA
El contrato colectivo es el convenio celebrado entre uno o ms empleadores o
asociaciones
empleadoras
con una o ms
asociaciones
de trabajadores
legalmente constituidas. Contiene las condiciones y bases a las que se sujetan

luego los contratos individuales que se celebran con cada trabajador.
El contrato colectivo es un instrumento que sirve para fortalecer la capacidad de
negociacin de los trabajadores para lograr equilibrio con la parte empresarial.
Tambin sirve para unificar las condiciones de trabajo y robustecer el movimiento
sindical.
Las condiciones que se establecen en el contrato colectivo deben ser ms
favorables al trabajador, o al menos iguales a las que constan en los contratos
individuales, de tal manera que un contrato colectivo nunca puede ser perjudicial
para el trabajador. En caso de divergencia entre las condiciones del contrato
colectivo con respecto al contrato individual, se aplican las clusulas del contrato
colectivo.
2.- FORMA
En cuanto a la forma, la ley establece que el contrato colectivo se celebre por
escrito ante el Director Regional del Trabajo, y a falta de ste ante un inspector del
ramo o de lo contrario el contrato es nulo.
Las asociaciones de trabajadores presentan ante el Inspector del Trabajo el
proyecto de contrato colectivo, quien dispondr se notifique con el mismo al
empleador en el trmino de cuarenta y ocho horas. Transcurrido el plazo de 15
das a partir de dicha notificacin, las partes debern iniciar la negociacin que
251
concluir en el plazo mximo de 30 das; este plazo puede ampliarse por mutuo
acuerdo de las partes. Si no hay acuerdo, el contrato se somete al Tribunal de
Conciliacin y Arbitraje que decide sobre las diferencias que existan y se procede
a la suscripcin del contrato. Presentado el proyecto, el patrono no puede
desahuciar ni despedir a ningn trabajador.
En el contrato colectivo se fijarn:
a)
Horas de trabajo;
b)
Remuneraciones;
c)
Intensidad y calidad de trabajo;
d)
Descansos y vacaciones;
e)
Subsidio familiar; y,
f)
las dems condiciones que estipulen las partes
El hecho de que se obligue a que conste en el contrato colectivo una clusula

referente a subsidio familiar, significa que de alguna manera el patrono conceder
un subsidio de acuerdo a las cargas familiares del trabajador, lo cual representa
una conquista adicional a aquella que se establece para el contrato individual.
El contrato colectivo puede estipularse a tiempo fijo, a tiempo indefinido o por el
tiempo que dure una obra o empresa.
3.- EFECTOS
Una vez suscrito el contrato colectivo, todos los trabajadores de la empresa se
benefician con l, an si no pertenecen a la asociacin que ha suscrito el contrato.
Los contratos individuales se someten a las condiciones del contrato colectivo.
La contestacin totalmente afirmativa por parte del requerido, el acuerdo de las
partes obtenido en la Audiencia de Conciliacin y la resolucin del Tribunal de
252
Conciliacin y Arbitraje, tendrn los mismos efectos obligatorios del contrato

colectivo de trabajo.
4.- REVISIN DEL CONTRATO COLECTIVO
El contrato colectivo puede ser revisado a su terminacin, y si no se ha
establecido plazo de terminacin, cada dos aos. La revisin puede ser pedida por
cualquiera de las partes. Si no hay acuerdo entre e! patrono y la asociacin de
trabajadores respecto a los planteamientos de la revisin, el asunto quedar a
decisin de la Direccin Regional del Trabajo.
5.- TERMINACIN
Los contratos colectivos terminan:
a) Por las causas previstas en el mismo contrato;
b) Por acuerdo entre las partes;
c) Por la conclusin de la obra;
d) Por muerte o incapacidad del empleador o extincin de la persona jurdica
contratante si no hubiere sucesor; y,
e) Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo;
f) Por disolucin o extincin de la asociacin de trabajadores contratante, si no se
hubiere constituido otra. En este caso, los asociados, continuarn prestando sus
servicios en las condiciones fijadas en el contrato colectivo.
g) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo, como incendio,
terremoto,
tempestad,
explosin,
guerra
en
general,
cualquier
otro
acontecimiento extraordinario.
6.- INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO COLECTIVO
253
El contrato colectivo generalmente prev las sanciones en caso de que una de las
partes contratantes lo incumpla. Si no se han previsto estas sanciones y hay
violacin del contrato colectivo, la parte afectada podr pedir o que se declare
terminado el contrato, o que se pague las indemnizaciones por daos que hubiere
causado el incumplimiento.
7.- CONTRATO COLECTIVO OBLIGATORIO
Mediante decreto ejecutivo se puede establecer contrato colectivo obligatorio para
determinada industria en una provincia, cuando exista un contrato colectivo que
comprenda las dos terceras partes de patronos y trabajadores de dicha industria.
El contrato colectivo obligatorio tiende a nivelar la situacin tanto de industriales
como de trabajadores, pero hasta ahora no ha sido puesto en prctica.
AUTOEVALUACION
1.- Elabore un ensayo sobre la naturaleza y forma de celebracin del contrato
colectivo
2.- Determine que
efectos produce el contrato colectivo y cuando procede su
revisin?
3.- Seale cuando procede la terminacin del contrato colectivo?
MOMENTO III
3. JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS, VACACIONES
3.1.- JORNADAS
MXIMA)
DE
TRABAJO
(JORNADA
Jornada mxima.- La jornada mxima de trabajo ser de ocho horas diarias, de

manera que no exceda de cuarenta horas semanales. Si con el trabajador se
acordare una jornada de ms tiempo, las horas suplementarias se pagarn con
254
recargo del 50% cuando tales horas sean durante el da o hasta las doce de la
noche; con el 100% de recargo si las horas van de doce de la noche hasta las seis
de la maana. Este mismo recargo del 100% se aplica a los casos de Trabajo,
durante los das festivos y en el descanso semanal de sbado y domingo, y en tal
caso se llaman horas extraordinarias.
Como excepcin la ley permite jornadas mayores de ocho horas sin pago adicional
para los siguientes casos:
a) Empleados que desempean funciones de confianza y direccin;
b) Guardianes y porteros residentes;
c) Agentes viajeros de seguros o de comercio;
d) Empleados de servicio domstico; y
e) Trabajadores del transporte.
Las horas suplementarias (o sea las que exceden de la jornada mxima de ocho
horas), no pueden sobrepasar de cuatro al da ni de doce a la semana.
Vulgarmente a las horas suplementarias se las llama "horas extras".
El tiempo mximo de trabajo efectivo en el subsuelo dura seis horas y solo puede
prolongarse una hora ms por concepto de horas suplementarias, extraordinarias
o de recuperacin, con los recargos correspondientes.
Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo

determinarn las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada
completa y fijarn el nmero de horas de labor.
La jornada de trabajo para los adolescentes, no podr exceder de seis horas
diarias durante un perodo mximo de cinco das a la semana.
255
Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendindose por tal la que se realiza

entre las 19H00 y las 06H00 del da siguiente, podr tener la misma duracin y
dar derecho a igual remuneracin que la diurna, aumentada en un veinticinco por
ciento.
2.- DESCANSO OBLIGATORIO
a) Descanso en Sbados y Domingos (semana integral)
Esta obligacin del patrono consiste en pagar siete jornadas a la semana,
habiendo laborado el trabajador solamente cinco jornadas. En otras palabras se
debe pagar el descanso de sbado y domingo. El cdigo determina que las
jornadas de trabajo obligatorio no pueden exceder de cinco a la semana, o sea de
de cuarenta horas.
Los das sbados y domingos sern de descanso forzoso y si en razn de las
circunstancias, no puede interrumpirse el trabajo en tales das, se designar otro
tiempo igual de la semana para el descanso, mediante acuerdo entre el empleador
y trabajadores. Esta excepcin se establece para actividades como las de un
hospital, que no pueden interrumpirse. En tal caso los trabajadores hacen turnos,
pero cuidando que todos tengan al menos cuarenta y ocho horas consecutivas de
descanso en la semana.
El trabajador que faltare injustificadamente a media jornada continua de trabajo en
el curso de la semana, tendr derecho a la remuneracin de seis das, es decir,
que pierde la remuneracin de un da.
El trabajador que faltare injustificadamente a una jornada completa de trabajo en
la semana, slo tendr derecho a la remuneracin de las cinco jornadas, es decir,
que pierde el descanso pagado de fin de semana.
256
Las disposiciones sobre la semana integral son aplicables para los trabajadores
artesanos.
b) Descanso en das feriados
Se tiene derecho a descanso en nueve das feriados que son 1 de Enero, Viernes
Santo, 1de Mayo, 24 de Mayo, 10 de Agosto, 9 de Octubre, 2 y 3 de Noviembre y
25 de Diciembre. Adems hay un da de fiesta local para cada ciudad.
3. VACACIONES ANUALES
El trabajador tiene derecho a quince das ininterrumpidos de vacaciones pagadas
cada ao incluidos los das no laborables. En caso de no poder hacer uso de ellas,
se acumulan para el ao siguiente, hasta por tres aos. Si se terminan las
relaciones de trabajo sin haber gozado del derecho de vacaciones, el trabajador
recibir su equivalente en dinero.
Se tiene derecho a un da adicional de vacaciones por cada ao de servicio, a
partir del quinto ao de trabajar en la misma empresa. El trabajador recibir por
adelantado la remuneracin correspondiente al perodo de vacaciones.
Los trabajadores menores de diecisis aos tendrn derecho a veinte das de
vacaciones
y los mayores de diecisis y menores de dieciocho, tendrn diec
iocho das de vacaciones anuales.

Los das de vacaciones adicionales por antigedad no excedern de 15.
4. TRABAJO DE MENORES
Prohbase toda clase de trabajo por cuenta ajena, a los nios,
nias y
adolecentes menores de quince aos. El empleador que viole esta prohibicin

257
pagar al menor de quince aos el doble de la remuneracin, no estar exento de

cumplir con todas la obligaciones laborales, incluidas las de seguridad social.
La jornada de trabajo para los adolecentes que han cumplido quince aos no
podr exceder de 6 horas diarias y de treinta horas semanales, y se organizar de
manera que no limite el efectivo ejercicio de su derecho a la educacin.
Los menores de dieciocho aos no pueden trabajar durante el domingo ni en los
das feriados. Tampoco pueden emplearse en trabajos nocturnos.
5.- TRABAJO DE LAS MUJERES

Las mujeres tienen descanso especial de dos semanas antes y diez semanas
despus del parto. Durante este lapso la mujer tendr derecho a percibir la
remuneracin completa. El empleador paga el 25% de la remuneracin por este
perodo y el IESS el 75% restante. Por otra parte, no se puede dar por terminado
el contrato de trabajo con una
mujer aduciendo como causa el embarazo, S se la despide se pagar una
indemnizacin equivalente a un ao de salarios.
Durante la lactancia, en los nueve meses subsiguientes al parto la mujer
trabajadora dispondr de 15 minutos cada tres horas para alimentar a su hijo y su
jornada de trabajo ser de 6 horas.
Si permanece ausente del trabajo hasta por un ao por enfermedad originada en
el embarazo o en el parto, se le mantendr el puesto de trabajo aunque sin
remuneracin.
En las empresas con ms de 50 trabajadores, se organizar una guardera infantil.
Para dar este servicio el empleador puede unirse con otro o contratar a un tercero.
258
En caso de no haber guardera infantil en los nueve meses posteriores al parto, la

jornada de trabajo de la madre se reducir a seis horas diarias.
De las ltimas reformas al Cdigo de trabajo, se establece licencia por paternidad,
que consiste en el derecho que tiene el padre a la licencia con remuneracin por
diez das por el nacimiento de su hija o hijo cuando el nacimiento sea por parto
normal; en los casos de nacimientos mltiples o por cesrea se prolongar por
cinco das ms.
6.- OTRAS PROTECCIONES PARA MENORES Y MUJERES
Los menores y las mujeres no pueden ser contratados para tareas peligrosas o
insalubres, o que constituyan un grave peligro para la moral o el desarrollo fsico
(destilacin o venta de alcoholes, fabricacin de colorantes txicos, de explosivos,
de esmeril, de gras, en subterrneos o canteras maquinistas y fogoneros, etc.).
En su empeo por proteger a los menores y a las-mujeres trabajadoras, la ley
llega a fijar los lmites de peso en libras mximos en el transporte manual de
carga. (Varones de 15 a 18 aos, 25 libras; Mujeres de 15 a 18 aos, 20 libras y
mujeres de 21 aos o mas, 25 libras)
Tambin dispone la ley la realizacin de exmenes mdicos para comprobar la
aptitud de los menores para el trabajo, exmenes que se deben aplicar
anualmente. Por otra parte, el Cdigo obliga a llevar registros especiales sobre el
trabajo de menores, registros que deben ser examinados peridicamente por las
autoridades laborales.
AUTOEVALUACIN
1.- Elabore una sntesis sobre las jornadas de trabajo?
2.- Explique como se determinan las vacaciones anuales del trabajador?
259
3.- Identifique las principales protecciones que tienen los menores
mujeres respecto del trabajo.

4.- Elabore un ensayo sobre el Descanso Obligatorio.
3.2
SALARIOS
SUELDOS,
PARTICIPACIN
EN
UTILIDADES
Y REMUNERACIONES ADICIONALES.
1.- REMUNERACIN
Es la cantidad de dinero que el empleador paga al trabajador por sus servicios
lcitos y personales.
La Ley protege la remuneracin del trabajador en cualquiera de sus modalidades,
sea sueldo, salario, por tarifa o a destajo, en participacin de utilidades u otras.
REMUNERACIN UNIFICADA
Es la suma de las remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de enero
de 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, ms los componentes
salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la
Transformacin Econmica del Ecuador.
El Consejo Nacional de Salarios CONADES, es quien anualmente establece el
sueldo o salario bsico unificado para los trabajadores privados.
SUELDO
Es la remuneracin que el empleador paga en forma mensual al empleado, sin
descontar los das no laborables.
SALARIO
260
Es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de trabajo.

Comprende la totalidad de los beneficios que el trabajador obtiene por sus
servicios.
SALARIO MINIMO VITAL GENERAL
El salario mnimo vital general para todo trabajador ser el que fije, mediante
resolucin, el Consejo Nacional de Salarios CONADES). Igualmente el CONADES
determinar los aumentos generales de remuneraciones.
El salario mnimo vital actualmente es de cuatro dlares y se mantiene nicamente
con fines referenciales, se aplica para el clculo de la jubilacin patronal; o para
cualquier otra disposicin legal o reglamentaria en la que se haga referencia a
este tipo de salario.
ESTIPULACION DE LA REMUNERACIN
Los sueldos y salarios se estipularn libremente, pero en ningn caso podrn ser
inferiores a los mnimos legales.
GARANTAS DE LOS SALARIOS
a)
Pago en efectivo.-
No se puede pagar con vales,
pagars ni
comprobantes.
b) Principio de igualdad y rendimiento.- A igual trabajo corresponde igual
remuneracin.
c) Integridad.- El salario no puede ser disminuido, ni se pueden hacer
descuentos, salvo los casos previstos en la ley.
261
d) Oportunidad.- Los jornales s pagan por semana, los sueldos por

quincenas meses. El retraso en estos plazos es sancionado porta ley.
e)
Privilegio.- La deuda por salarios es privilegiada y el patrono debe pagarla

con preferencia incluso a los crditos hipotecarios.
f)
Inembargabilidad.- Los salarios no pueden ser embargados, salvo para

el pago de pensiones alimenticias.
g) Irrenunciabilidad.- El trabajador no puede renunciar a su salario; toda

renuncia carece de efecto legal.
REMUNERACIONES POR HORAS.- Diarias, Semanales y Mensuales: Si las
labores del trabajador no fueren permanentes, o se trataren de tareas peridicas o
estacionales se estipular el pago de la remuneracin por horas o das; y, si se
tratare de labores estables y continuas, por semanas o mensualidades.
Si en el contrato de trabajo se hubiere estipulado la prestacin de servicios
personales por jornadas parciales permanentes, la remuneracin se pagar
tomando en consideracin la proporcionalidad en relacin con la remuneracin
que corresponde a la jornada completa que no podr ser inferior a los mnimos
vitales o sectoriales.
Remuneracin Semanal, por tarea y por obra.- Si el trabajo fuere por tarea, o la
obra de las que puede entregarse por partes, tendr derecho el trabajador a que
cada semana se le reciba el trabajo ejecutado y se le abone su valor.
Plazo para Pagos
El plazo para el pago de salarios no podr ser mayor de una semana y el pago de
sueldos no mayor de un mes.
2.- PARTICIPACIN EN UTILIDADES
262
El empleador est obligado a repartir a sus trabajadores el 15% de las utilidades.

De este porcentaje, el 10% se reparte entre todos los trabajadores por igual sin
tomar en cuenta el monto de remuneraciones.
El 5% adicional se entregar a los trabajadores que tengan cargas familiares, o
sea cnyuge o conviviente en unin de hecho e hijos menores de 18 aos y los
hijos minusvlidos de cualquier edad.
El pago de participacin en utilidades debe hacerse hasta el 31 de marzo de cada
ao.
Tienen obligacin de pagar el 15% de utilidades a sus trabajadores, tos
empleadores que desarrollan actividades con fines de lucro, ya sean personas
naturales, jurdicas o sociedades de hecho. Estn exentas, las fundaciones, las
entidades de beneficencia y las organizaciones gremiales, que no tienen fines de
lucro.
3.- REMUNERACIONES ADICIONALES
A ms del sueldo o salario comn, el patrono est obligado a pagar a sus
trabajadores las siguientes bonificaciones o remuneraciones adicionales:
a)
Dcima tercera remuneracin, tambin llamado "aguinaldo", que el patrono
debe entregar al trabajador hasta el 24 de diciembre de cada ao. Es la doceava

parte de las remuneraciones percibidas en el ao., computadas de acuerdo a! Art.
95 del Cdigo del Trabajo. Se exceptan de este clculo los viticos, utilidades,
subsidios ocasionales y decimo cuarto sueldo.
b)
Dcima cuarta remuneracin, Consiste en una bonificacin adicional anual
equivalente a una remuneracin bsica unificada para los trabajadores en general,
263
que se lo paga hasta el 15 de marzo, en las regiones costa e insular, y, hasta el 15

de agosto en la sierra y oriente.
Como resultado del proceso de unificacin, se suprimen todas las referencias que
aludan a bonificacin complementaria y compensacin por el incremento del costo
de vida.
c) Fondo de reserva, que consiste en un sueldo por cada ao de servicio,
exceptuando el primer ao. Este fondo se deposita en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS), de donde podr retirarlo el trabajador. No perder este
derecho por ningn motivo.
Actualmente el trabajador puede decidir recibirlo en
forma mensual.
4.APLICACIN
ARTESANOS
DE
ESTOS
DERECHOS
LOS
Los maestros artesanos NO estn obligados a pagar a sus operarios y aprendices:

sueldo 13ro., sueldo 14to., fondo de reserva y utilidades.
Sin embargo, los artesanos jefes de taller estn sometidos, con respecto de sus
operarios, a las disposiciones sobre el salario mnimo e indemnizaciones legales
por el despido intempestivo.
Los operarios gozan tambin de vacaciones y rige para ellos la jornada mxima de
trabajo.
AUTOEVALUACIN
1. Defina que es remuneracin?
2.- Cual es el monto del salario bsico unificado actual?
3.- Establezca la diferencia entre sueldo y salario.
4.- Elabore un ensayo sobre las remuneraciones adicionales.
264
5.- Mediante un ordenador grafico refirase a las garantas de los salarios?

MOMENTO IV
4.- TERMINACIN DEL CONTRATO DE TRABAJO DESAHUCIO,
DESPIDO, VISTO BUENO, INDEMNIZACIONES
4.1.- FORMAS EN QUE PUEDE TERMINAR UN CONTRATO DE TRABAJO
a)
Legalmente, el contrato de trabajo puede terminar por las siguientes causas:

1) Por las causales legalmente previstas en el contrato;
2) Por mutuo acuerdo de las partes;
3) Por la conclusin de la obra, perodo de labor o servicios objeto del
contrato;
4) Por la muerte o incapacidad del patrono o trabajador;
5) Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo (por ejemplo,
un terremoto, una explosin, una plaga, etc);
6) Por voluntad del empleador, mediante visto bueno;
7) Por voluntad del trabajador, mediante visto bueno;
8) Por desahucio;
b)
Ilegalmente, se termina el contrato por despido intempestivo y entonces el
responsable debe pagar indemnizaciones.

Los cinco casos primeros de terminacin del contrato son muy claros y no
requieren mayor explicacin. Nos detendremos en el estudio del "desahucio", el
"visto bueno" y el "despido intempestivo.
2.- DESAHUCIO
265
Es una forma de terminar el contrato que consiste en el aviso que da el patrono al

trabajador, o viceversa, de su voluntad de darlo por terminado. Esta notificacin se
hace por intermedio del Inspector del Trabajo.
En los contratos a plazo fijo, cuya duracin no podr exceder de dos aos no
renovables, su terminacin deber notificarse cuando menos con treinta das de
anticipacin, y, de no hacerlo as, se convertir en contrato por tiempo indefinido.
En los casos de terminacin de la relacin laboral por desahucio solicitado por el
empleador o por el trabajador, el empleador bonificar al trabajador con el 25% de
la ltima remuneracin mensual por cada uno de los aos de servicio prestados a
la misma empresa o empleador.
Mientras transcurre el plazo de treinta das en el caso de la notificacin de
terminacin del contrato pedido por el empleador, y de quince das en el caso de
desahucio solicitado por el trabajador, el Inspector de Trabajo proceder a liquidar
el valor que representan las bonificaciones y la notificacin del empleador no
tendr efecto alguno si al trmino del plazo no consignare, el valor de la
liquidacin que se hubiere realizado.
Los contratos a tiempo indefinido no pueden terminar por desahucio antes de
cumplirse un ao.
No es necesario desahucio para dar por terminados los contratos de prueba, los
eventuales, los de obra cierta, los de maquila y los de zonas francas.
El empleador no puede desahuciar a los trabajadores que son dirigentes de la
asociacin de trabajadores, pues en tal caso el patrono tendra que pagar una
indemnizacin de doce meses de sueldo.
266
En los casos de conclusin de la obra o del perodo de labor de servicios objeto

del contrato, no se necesita desahucio para la terminacin del contrato, sino que
basta el finiquito luego de que se concluya la obra, labor o servicio.
3.-EL VISTO BUENO
Consiste en la autorizacin que da el Inspector del Trabajo para que un contrato
laboral termine por alguna de las causales que establece la ley para este efecto.
El visto bueno puede ser solicitado por el patrono o el trabajador.
a)
Causas para que lo solicite el
patrono
i) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo, o
por abandono del trabajo por ms de tres das consecutivos;
ii)
Por indisciplina o desobediencia al reglamento interno;
iii) Por falta de probidad o conducta inmoral del trabajador;

iv) Por injurias graves al patrono, a su representante o a sus familiares cercanos;
v)
Por ineptitud;
vi) Por denuncia injustificada contra el patrono respecto de sus obligaciones en el

IESS;
vii) Por no acatar las medidas de seguridad, prevencin o higiene; y,
b)
Causas para que lo solicite
trabajador
el
i) Injurias graves inferidas por el patrono, su representante o sus familiares

cercanos;
ii) Disminucin de la remuneracin o incumplimiento en el pago de la misma; y,
iii) Cambio de trabajo a uno distinto del convenido.
c)
Procedimiento
267
Presentada la solicitud de visto bueno, el Inspector de Trabajo efecta la

investigacin correspondiente para establecer si existe o no la causa invocada por
el patrono o por el trabajador. Con esta prueba, el Inspector pronuncia su fallo
concediendo o negando el visto bueno. Si lo concede, termina el contrato de
trabajo, en caso contrario, el contrato de trabajo se mantiene vigente.
La resolucin del inspector puede ser impugnada ante el Juez de Trabajo.
4.- DESPIDO INTEMPESTIVO
Si se termina el contrato sin desahucio ni "visto bueno", ni ninguna otra de las
causales legales que hemos indicado, se da el caso de "despido intempestivo",
cuando lo termina el patrono, y de "abandono intempestivo del trabajo", cuando lo
termina el trabajador.
5.- INDEMNIZACIONES
Si el trabajador abandona intempestivamente su trabajo, es decir abandona sin
causa justificada y sin dejar reemplazo aceptado por el empleador, pagar al
empleador una suma equivalente a 15 das de la remuneracin.
En caso de despido intempestivo de trabajo causado por el empleador, este ser
obligado a indemnizar al trabajador de conformidad con el tiempo de servicios, con
la siguiente escala:
-
Hasta tres aos de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de

remuneracin;
268
Por ms de tres aos, con el valor equivalente a un mes de remuneracin

por cada ao de servicio, sin que en ningn caso ese valor exceda de
veinte y cinco meses de remuneracin.
La fraccin de un ao se considerar como ao completo.

El clculo de estas indemnizaciones se har sobre la base de la remuneracin que
hubiere estado percibiendo el trabajador al momento del despido, sin perjuicio de
pagar las bonificaciones de desahucio (25% del sueldo por cada ao).
Si el trabajo fuere a destajo, se fijar la remuneracin mensual sobre la base del
promedio percibido por el trabajador en el ao anterior al despido o durante el
tiempo que haya servido si no llegare a un ao.
El trabajador que hubiere cumplido veinte aos, y menos de veinte y cinco aos de
trabajo, continuada o interrumpidamente, adicionalmente tendr derecho a la parte
proporcional de la jubilacin patronal.
Si la relacin de trabajo termina por liquidacin de negocios, el patrono pagar las
indemnizaciones de desahucio y de despido.
En el caso de contratos a tiempo fijo, al producirse el despido intempestivo, el
empleador pagar el 50% de la remuneracin que faltare para cumplirse el tiempo
de duracin estipulado en el contrato.
Si el patrono despide a un miembro de la directiva del sindicato, paga un ao de
indemnizacin (50% al trabajador y 50% al sindicato).
Igualmente paga un ao de indemnizacin el patrono que despidiere a la mujer
embarazada o al trabajador que regresa luego de una enfermedad que no exceda
de un ao, si el empleador no lo recibe.
269
AUTOEVALUACIN
1.- Determine las formas en que puede terminar el contrato de trabajo?
2.- Defina que es el desahucio
3.- Determine que es el visto bueno y sus causas.
4.-
Mediante
un
ordenador
grafico
establezca
cuando
proceden
las
indemnizaciones?
4.2 ADMINISTRACIN DE JUSTICIA EN MATERIA LABORAL
Ministerio de Relaciones Laborales.- El Ministerio de Relaciones Laborales, en
el nivel operativo dispondr de dos vice ministerios tcnicos. La actual SENRES
pasar a ser el Viceministro del Servicio Pblico, con las competencias
establecidas en la LOSCA; y el Ministerio de Trabajo y empleo ser el Vice
ministerio de Trabajo, con las competencias determinadas en el Cdigo de
Trabajo.
Cada Vice ministerio tendr como responsable a un Viceministro, los cuales
sern designados y dependern del Ministro de Relaciones Laborales.
DE LOS ORGANISMOS Y LAS AUTORIDADES
Para el cumplimiento de las normas de este Cdigo funcionarn en la Repblica:
1. El Viceministro de Trabajo;
2. Las Direcciones Regionales del Trabajo de Quito, Guayaquil, Cuenca y Ambato;
3. La Direccin y las Subdirecciones de Mediacin Laboral;
4. Los Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje;
5. La Direccin de Empleo y Recursos Humanos;
270
Corresponde al Viceministro de Trabajo,
la reglamentacin, organizacin y
proteccin del trabajo y las dems atribuciones establecidas en este Cdigo y en

la Ley de Rgimen Administrativo en materia laboral.
Atribuciones de las Direcciones Regionales del trabajo.- A las Direcciones
Regionales del Trabajo, les corresponde:
1. Absolver las consultas de las autoridades y funcionarios del trabajo y de las
empresas y trabajadores de su jurisdiccin en todo lo que se relacione a las
leyes y reglamentos del trabajo;
2. Velar por la unificacin de la jurisprudencia administrativa del
trabajo;
3. Controlar el funcionamiento de las oficinas de su dependencia y visitar
peridicamente las inspectoras del trabajo;
4. Dar normas generales de accin a los inspectores del trabajo e instrucciones
especiales en los casos que demanden su intervencin;
5. Visitar fbricas, talleres, establecimientos, construcciones de locales destinados
al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo estimaren conveniente o
cuando las empresas o trabajadores lo soliciten;
6. Formular proyectos de leyes, decretos ejecutivos, reglamentos y acuerdos
referentes al trabajo
7. Imponer las sanciones que este Cdigo autorice;
8. Resolver los conflictos entre trabajadores, o entre stos y los empleadores,
siempre que voluntariamente sean sometidos por las partes a su arbitramento;
10. Disponer a los inspectores de su jurisdiccin que realicen las visitas
necesarias y peridicas a las empresas industriales para verificar la existencia de
los certificados mdicos de aptitud para el empleo, de los menores que laboran en
empresas industriales y en trabajos no industriales.
11. Las dems atribuciones determinadas por la ley.
Dependencias de las direcciones regionales del trabajo.- Las direcciones
regionales del trabajo, contarn con las siguientes dependencias:
1. Inspeccin;
271
2. Estadstica;
3. Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo;
4. Servicio Social Laboral;
5. Organizaciones laborales; y,
6. Las dems que se crearen posteriormente.
De la inspeccin del trabajo
Inspectores provinciales.- Los inspectores del trabajo sern provinciales.
Atribuciones
de los inspectores del trabajo.- Son atribuciones de los
inspectores del trabajo:

1. Cuidar de que en todos los centros de trabajo se observen las disposiciones
que, sobre seguridad e higiene de los talleres y ms locales de trabajo, establecen
el Captulo "De la Prevencin de los Riesgos" y los reglamentos respectivos;
2. Cuidar de que en las relaciones provenientes del trabajo se respeten los
derechos y se cumplan las obligaciones que la ley impone a empleadores y
trabajadores;
3. Efectuar las visitas a fbricas, talleres, establecimientos, construcciones de
locales destinados al trabajo y a viviendas de trabajadores, siempre que lo
estimaren conveniente o cuando las empresas o trabajadores lo soliciten;
4. Cerciorarse, por los medios conducentes, tales como la revisin de documentos
y registro de las empresas, la interrogacin al personal de los establecimientos sin
presencia de testigos, etc., del cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias referentes al trabajo;
5. Conceder o negar el visto bueno en las solicitudes de despido de los
trabajadores o de separacin de stos, y notificar los desahucios, de acuerdo con
las prescripciones pertinentes de este Cdigo;
6. Intervenir en las comisiones de control;
7. Imponer multas de acuerdo con las normas de este Cdigo; y,
272
8. Las dems conferidas por la ley.

De la Direccin y Subdirecciones de mediacin laboral
De sus funciones.- Corresponde a la Direccin y Subdirecciones de Mediacin
Laboral:
a) Elaborar y ejecutar programas de contacto entre empleadores y trabajadores, a
travs
de sus
respectivos
organismos,
encaminados
a lograr un
mejor
entendimiento entre ellos;

b) Realizar la mediacin obligatoria conforme a lo previsto en este Cdigo;
c) Realizar la mediacin previa a cualquier conflicto colectivo de
trabajo;
d) Impulsar la negociacin colectiva y convertirla en medio eficaz para el
establecimiento de mejores condiciones de trabajo y empleo;
e) Impulsar y propender al trato extrajudicial de los conflictos colectivos de
trabajo,
que tienda a aproximar las posiciones de las partes; y,
f) Coordinar sus funciones y colaborar estrechamente con las Direcciones
Regionales del Trabajo.
Juzgados del Trabajo y Tribunales de Conciliacin y Arbitraje.- Para la
administracin de justicia funcionarn Juzgados del Trabajo y Tribunales de
Conciliacin y Arbitraje.
Los jueces sern nombrados y ejercern sus funciones, de conformidad con la Ley
Orgnica de la Funcin Judicial.
Competencia de la Corte Suprema y de las Cortes Provinciales.- La Corte
Suprema y las Cortes Provinciales conocern de las controversias del
trabajo en virtud de los correspondientes recursos, de conformidad con
las disposiciones de este Cdigo y las del derecho comn.
Atribuciones de los Tribunales de Conciliacin y Arbitraje.- Los tribunales de
conciliacin y arbitraje, en primera y segunda instancia, tendrn las atribuciones
determinadas en el Captulo "De los Conflictos Colectivos".
273
De la competencia y del procedimiento

Jurisdiccin y competencia de los jueces del trabajo.- Los jueces del trabajo
ejercen jurisdiccin provincial y tienen competencia privativa para conocer y
resolver los conflictos individuales provenientes de relaciones de trabajo, y que
no se encuentren sometidos a la decisin de otra autoridad.
De la Direccin de Empleo y Recursos Humanos
De sus funciones.- Corresponde a la Direccin de Empleo y Recursos Humanos:
1. Orientar la utilizacin adecuada de la fuerza laboral del pas;
2. Promover y ejecutar la poltica de empleo, mediante el servicio de colocacin;
3. Investigar y atender todo lo relacionado con la seleccin de las migraciones
laborales;
4. Llevar el registro de los trabajadores ocupados y desocupados, siguiendo una
catalogacin metodizada y completa conforme a las diversas ramas de trabajo,
con las especificaciones necesarias; y,
5. Las dems conferidas por la ley.
AUTOEVALUACIN
1.- Seale 6 atribuciones de la Direcciones Regionales de Trabajo
2.- Seale 5 atribuciones de los Inspectores de Trabajo.
3.- Indique las funciones que tiene la Direccin de Empleo y Recursos Humanos.
274

Modulo 7 La Gestion Del Talento

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