Influencia de liderazgo del director en el clima laboral

docente de la Institucin Educativa Marcial Acharan en

la ciudad de Trujillo ao 2014
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
Maestra en administracin de la educacin
AUTOR:

ASESOR:

SECCION
Educacin e Idiomas
LNEADEINVESTIGACIN:
Gestin y calidad educativa
PER 20114

PGINA DEL JURADO

1

PRESIDENTE

SECRETARIO

VOCAL

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso por estar siempre

Presente todos los das de mi vida y
Permitir la meta de ser mejor profesional
cada da.

A mis padres:
Por ejemplo de superacin y confianza.
Ami hijo

quien

Me da fuerza para luchar y salir adelante

cada da.

AGRADECIMIENTO
3

Quiero manifestar mi especial agradecimiento a cada uno de las

siguientes personas:
Al Profesor, Mg.

quin me brind su apoyo y asesoramiento en

el transcurso del desarrollo del presente trabajo de Investigacin

Al profesor Mg.

quin me brind su apoyo incondicional.

A mis amigos por estar siempre con migo y colegas de la maestra.

A todos los docentes, administrativos y plana Directiva de la Institucin

Educativa Marcial Acharan por permitir el desarrollo y aplicacin
del test necesario para el este trabajo de investigacin.

DECLARACIN JURADA DE AUTORA Y AUTORIZACIN

Yo

, estudiante, del Programa de Administracin de la Educacin de la

Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, identificado con DNI

, con la

tesis titulada: Influencia de liderazgo del director en el clima laboral con los
docentes de la Institucin Educativa Marcial Acharan en la ciudad de Trujillo
ao 2014

Declaro bajo juramento que:

4

1) La tesis pertenece a mi autora

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo ttulo profesional
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
continuarn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse el fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a autores),
auto plagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio que ya ha
sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que
de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la Universidad
Csar Vallejo.

Nombre Apellido

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado:

Presento ante ustedes la tesis titulada Influencia de liderazgo del director en el clima
laboral con los docentes de la Institucin Educativa Marcial Acharan en la ciudad de
Trujillo ao 2014en cumplimiento del reglamento de Grados y Ttulos de la
Universidad Csar Vallejo para obtener el Grado Acadmico de Magister en
Administracin de la Educacin.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin.

Autora

NDICE
CARTULA
Pgina del Jurado....................................................................................................... ii
Dedicatoria................................................................................................................. iii
Agradecimiento.......................................................................................................... iv
Declaratoria de autenticidad ...................................................................................... v
Presentacin............................................................................................................... viii
RESUMEN................................................................................................................ ix
ABSTRACT.............................................................................................................. x
I.

INTRODUCCIN............................................................................................. 14

II. MARCO METODOLGICO.......................................................................... 27

2.1. Variables ...................................................................................................... 28
2.2. Operacionalizacin de variables ................................................................. 29
2.3. Metodologa................................................................................................. 30
2.4. Tipos de estudio........................................................................................... 31
2.5. Diseo.......................................................................................................... 32
2.6. Poblacin, muestra y muestreo.................................................................... 33
2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos......................................... 34
2.8. Mtodos de anlisis de datos........................................................................ 35
III. RESULTADOS.................................................................................................. 36
IV. DISCUSIN...................................................................................................... 45
V. CONCLUSIONES............................................................................................. 47
VI. RECOMENDACIONES................................................................................... 49
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................ 50
ANEXOS

RESUMEN
En este trabajo se desarroll el liderazgo del director visto como el proceso de influir
en las actividades de una persona o grupo, los esfuerzos para alcanzar una meta;
organizado debe estar enfocado a obtener un resultado concreto para el mejoramiento
del clima laboral a travs de la siguientes directrices: Trabajo en equipo, clima
laboral por lo que se plantea como objetivo determinar si existe relacin entre el
Liderazgo del director y el clima laboral docente de la institucin educativa Marcial
Acharn de la ciudad de Trujillo en el ao 2014. Se ha trabajado atendiendo las
restricciones del contexto en donde se aplica la encuesta Liderazgo del director y
clima laboral optando por un diseo correlacional, formado por un solo grupo a
travs de un muestreo no probabilstico por conveniencia, la poblacin estuvo
conformada por 90 docente a quienes se les aplic los instrumentos indicados y
luego se correlacionaron utilizando la prueba estadstica en los programas SPSS y
Microsoft Excel. Los resultados indicaron la existencia de una correlacin
significativa y positiva entre las dimensiones Liderazgo del director y clima laboral
las que se contrastaron con las hiptesis de, se procedi a recabar datos necesarios
para su tratamiento estadstico, se utiliz la prueba chip cuadrado y la tcnica de
Pearson para establecer la

correlacin entre las variables, as como tambin la

contratacin de la muestra. En los resultados se encontr significacin positiva. En

el nivel medio de 31.9 y en el nivel regular 31.3.
PALABRAS CLAVES:
Liderazgo directivo, Clima laboral, Calidad direccional, comunicacin fluida.

ABSTRACT:
In this work, principal leadership seen as the process of influencing the activities of
an individual or group, efforts to reach a goal is developed; organized should be
focused on a specific result to improve the working environment through the
following guidelines: Teamwork, working environment so therefore seeks to
8

determine whether a relationship exists between the leadership of the director and the
working environment teacher educational institution "Marcial Acharn" city of
Trujillo in 2014. Has worked serving constraints context where "Leadership and
director working environment" opting for a correlational survey design, applies
formed by a single group through a non-probability convenience sampling, the
population consisted of 90 teachers who were administered the following instruments
and then correlated using the statistical test in SPSS and Microsoft Excel programs.
The results indicated the existence of a significant positive correlation between the
dimensions of leadership and manage the work environment that contrasted with the
hypothesis, we proceeded to obtain the data required for statistical treatment, testing
and chip square technique was used Pearson to establish the correlation between the
variables, as well as the recruitment of the sample. Positive significance in the results
was found. The average level of 31.9 and 31.3 in the regular level.
KEYWORDS:
Managerial leadership, labor climate, directional Quality, fluid communication.

I. INTRODUCCIN
En esta seccin se vern los antecedentes que sirven de base para la presente
investigacin. stos son:

A nivel internacional
Aguilera (2011).Desarrollo la tesis Liderazgo clima del trabajo en las
instituciones educativas de la fundacin creando futuro en su trabajo de
doctorado. Universidad de Alcal, Madrid y arribo a las siguientes conclusiones:

En trminos mayoritarios, los centros de la ECF se identifica con tipos de

liderazgo bastante positivo, con unos niveles de satisfaccin bastante altos

de loslderes hacia los docentes y viceversa.

Se valora de forma muy positiva y es mencionado en muchos casos en
esfuerzo extra que realizan en la institucin todos sus empleados. Tambin
la afectividad de estos, y en general se rechazan aquellos tipos de liderazgo
que implican en este acto de aludir por parte del lder y la posibilidad entre

las toma de decisiones.

En los anlisis del clima social se hallado porcentajes bajos aunque
significativos de individuos que ofrecen respuestas, pocos coincidieron con
la tendencia general, y que en el caso fuera siempre las mismas personas
desprendera de un clima social. algo insatisfactorio.

Lpez (2008), en le desarrollo de su tesis violencia y liderazgo un modelo

interpretativo del poder social a partir de cuatro escenarios etnogrficos en su
trabajo de grado doctoral. Universidad competente Madrid, Espaa concluye:

Que al estudiar a los lderes nos encontramos ante sujetos de poder que
nosolo reafirman o representan los valores organizativos que dan, si no que
tambin actan como los modificadores de los mismos o los creadores de
otros niveles en la organizaciones humanas existen esta permanente
necesidad de representacin, no solo por lo que se refiera a una identidad
colectiva sino tambin por lo que respeta ala propia identidad de sus
miembros.

Que aparezcan personas con capacidad para ser lder respecto al echo donde
una necesidad de dichas organizaciones sean representadas atreves de una
parte de las mismas.

Segn Garca (2006), en su trabajo de investigacin titulado la formacin del

clima psicolgico y su relacin con los estilos de liderazgo. Trabajo de grado,

doctor en psicologa social, universidad granada Espaa llego alas siguientes

conclusiones:

Se han incluido tanto caractersticas de la organizacin como variables

individuales para intentar comprobar en que proporcin las variables
influyen en la conformacin del clima. Los datos obtenidos no destacan o
priman la vigencia de un enfoque que respecto al otro, por el contrario
prcticamente es similar la proporcin de variable que influye en cada una

de las dimensiones de clima.

Con respecto al enfoque interaccionista en formacin del clima en el cual
defiende la interaccin de los profesionales en su trabajo, en relacin al
tiempo de permaneca juntos en el trabajo no ha recibido suficientemente

enfoque interaccionista.
Los resultados obtenidos

confirman

la

hiptesis

planteada:

el

comportamiento de relacin de los lderes influyen en un mayor grado

nmero de dimensiones que el comportamiento de tarea.

El resultado obtenido confirma la hiptesis planteada sobre una mayor
determinacin de los estilos que tiene alta conducta de relacin, con
respecto alos estilos que tiene baja conducta, por tanto el porcentaje

explicado de las dimensiones.

Lpez (2008), Liderazgo de los directores y calidad educacin Universidad
de Granada. La mencionada investigacin correlacional se ha realizado en una
muestra de 1232 profesores, utilizando el cuestionario para la recoleccin de
datos de liderazgo arribando a las siguientes conclusiones:
Una de las caractersticas del ejercicio de la direccin multiplicidad de
tareas a las que hay que atender y ello puede llevarse a cabo de diferentes
formas.
El gestor o director gerencialita es una persona imitativa, con falta de Visin
de futuro, centrado en el control, es una persona que administra, acepta las
cosas como son y estn. Sin embargo, el director lder, es l mismo, original,
no imita, es innovador, creador, inspira confianza a sus compaeros y tiene

una visin de futuro que se plasma en un determinado proyecto de escuela.

El estudio realizado con los directores de Ceuta ha pretendido conocer cmo
se refleja el liderazgo en cada uno de los diferentes mbitos que contribuyen
a la calidad y la mejora de la escuela en vez de prestar atencin a sus rasgos
de personalidad.
3

En consonancia con los resultados obtenidos y los anlisis realizados se

pueden extraer una serie de conclusiones que podemos agrupar en dos
grandes bloques. El primero de ellos ofrece la posibilidad de determinar el
liderazgo incorporando una serie de indicadores del funcionamiento de los

centros educativos sobre los que el director deja su importancia.

En este sentido, se ha podido constatar que el liderazgo de los directores
puede ser determinado valorando (adems del criterio especfico incluido en
el Modelo de Excelencia) otros criterios como la planificacin, la gestin
del personal, la de loscolaboradores y recursos, los procesos y los
resultados. Al mismo tiempo, el grado de implicacin de los directores en la
contextualizacin de los proyectos Curriculares que contemplen medidas de
atencin a la multiculturalidad tambin puede considerarse como otro
indicador del liderazgo.
El segundo bloque de conclusiones permite a cada director conocer cules
son los puntos fuertes y dbiles de su actuacin en el centro y a las
autoridades los aspectos que deberan considerarse prioritarios en las

actuaciones formativas que se diseen para el ejercicio de la direccin.

Como caracterstica general se puede afirmar que el liderazgo ejercido por
todos los directores de Ceuta es valorado muy positivamente por los
profesores de sus respectivos centros, lo que les sita en una posicin
privilegiada para dinamizar los procesos de cambio tendentes a mejorar la

escuela.
Sin embargo, esta afirmacin puede matizarse teniendo en cuenta que como
grupo destacan los de los centros privados y los de aquellos que solamente
imparten Educacin Infantil y Primaria, que viene a coincidir con los de
tamao mediano (entre 30 y 50 profesores). Mencin especial merece la alta
valoracin que alcanzan las directoras frente s sus compaeros varones, lo
que nos hace confirmar que en la situacin actual de desventaja de las
mujeres para acceder a puestos directivos, las que lo consiguen tienen unas

cualidades excepcionales.
Al mismo tiempo se ha comprobado que la mayor valoracin del liderazgo
de los directores se obtiene en relacin con los resultados del centro. Este
aspecto resulta especialmente importante en un contexto como la ciudad de
Ceuta en el que el ndice de fracaso escolar puede considerarse algo ms
elevado que la media nacional. Tal vez sea conocimiento de esta realidad el
4

que impulsa a los directores a preocuparse prioritariamente por los

resultados.
Para finalizar este apartado de conclusiones queremos sealar que los
resultados de este estudio han sido presentados pblicamente a los
directores participantes en presencia de las autoridades acadmicas y
ministerial y ha permitido la reflexin conjunta sobre la importancia de la
funcin directiva y de los procesos formativos y de colaboracin entre

instituciones necesarios para conseguir mejor ejercicio de la direccin.

Por todo ello, sera deseable que esta experiencia se llevara a cabo en otros
contextos pues en el momento presente no se dispone de datos que permitan
comparar la actuacin de los directores de Ceuta con la de otras
comunidades autnomas. La nica informacin que tenemos al respecto es
la derivada de un estudio realizado con directores de la comunidad andaluza
segn el cual los mbitos donde el liderazgo ejerce mayor influencia son la
planificacin

A nivel nacional
Segn Ruz (2011) en su tesisClima institucional y estrs laboran en docentes
de instituciones pblicas del nivel secundariode la red educativa de colca_
Huancayo.

Trabajo

de

grado,

Maestra

en

administracin

educativaUniversidad del centro del Per. Estableci las siguientes

conclusiones:

En la muestra total de estudio correlacional permiti confirmar una

correlacin inversa y significativa de nivel alto entre el clima institucional,
global yel estrs laboral, lo que nos indica que a mejor clima institucional
menor estrs laboral, del mismo modo, en el anlisis realizado por
dimensiones se pudo

constatar que las dimensiones relacionadas

interpersonales, auto realizadas y estabilidad cambi el clina institucional

correlacional inversa y significativa.

En un nivel alto con las dimensiones agotamiento emocional y
despersonalizado de estrs laboral; mas no as con la dimensin relacionada

personal del estrs laboral investigada.

El anlisis global del clima permiti establecer que los docentes de la
muestra total de estudio, docentes de ambos gneros ;as como los docentes

antiguos y docentes jvenes reflejan un clima medianamente favorable

dentro de su institucin.
Por otro lado el anlisis global de estrs laboral permiti establecer que
tanto los docentes de la muestra total de estudio y los docentes de ambos
gneros; as como los docentes antiguos y los docentes jvenes estudiados

se caracteriza en un nivel moderado de estrs laboral docente.

Por otro lado el anlisis global de estrs laboral permiti que tanto los
docentes de la muestra total de estudio, docentes de ambos gneros ; as
como

los docentes antiguos y docentes jvenes se caracterizan por

presentar un nivel moderado de estrs laboral docente.

Segn Pacahuala (2012) en su tesis Liderazgo directivo y clima
organizacional de las instituciones pblicas y privadas del nivel inicial, de la
ciudad de Huancayo la mencionada investigacin correlacional se ha realizado
en una muestra de 42 sujetos, entre directivos, administrativos y docentes.
Concluyo con las siguientes conclusiones:

Se concluye que hay correlacin lineal directa y significativa entre liderazgo

masivo y el clima organizacional en el personal docente y administrativo de
las instituciones educativas pblicas y privadas del nivel inicial ciudad de
Huancayo ao 2012.

Michael (2010) en su tesis Liderazgo directivo y clima organizacional en

estudiantes de carreras de contabilidad Institucin superior tcnico
productivo, de la ciudad de Iquitos. La mencionada investigacin lineal
directa se ha realizado en una muestra total de 2680 estudiantes, considerando
las diferentes carreras, que tiene el instituto superior tecnolgico, seutiliz el
cuestionario con preguntas nominales cuantitativo inductivo. Arribo a las
siguientes conclusiones.

Todos los indicadores en estudio de variables de liderazgo directivo. Como

son carisma consideracin individual estimulacin temprana inspiracin,

tolerancia psicolgica.
Que existe una relacin directa entre las variables liderazgo directivo y

clima organizacional, afirmacin vlida hasta con 99% de confianza.

Existe una correlacin muy intensa entre las variables liderazgo directivo y
clima organizacional.
6

Arteaga (2006) en su tesis Grado de relacin entre el liderazgo, relacin

interpersonal y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la
institucin educativa, Nacional del Per. Se ha realizado en una muestra de 4
directivo 6 jerrquicos, 58 Docentes y 8 administrativos, utilizando el
cuestionario de encuesta. El autor formula las siguientes conclusiones:
Existe una relacin directa entre el liderazgo y las relaciones interpersonales
y el clima organizacional la prueba estadstica Chip cuadrado arrojo un
valor de p<0. 05.
Bustamante & Abad (2011) en su tesis Clima institucional y su relacin en la
gestin pedaggica en las instituciones educativas de nivel secundaria. De la
ciudad de Oxapampa

Pazco la mencionada investigacin descriptiva se

realizen 30 docentes. Utilizo el cuestionario de encuesta. Arrib a las

siguientes conclusiones:

El instrumento de medicin de la variable clima laboral y la variable gestin

pedaggica presenta una fuerte confiabilidad y cada uno muestra conciencia
internacional.
En cuanto a la percepcin del clima institucional, en los encuestados

afirman percibir pocas veces un clima de tipo autoritario explotador los

encuestados afirman percibir muchas veces un clima participativo
consultivo por lo que el clima presenta un nivel adecuado.

A nivel local.
Loyola & Gisella (2011), Influencia del clima laboral en la motivacin de los
trabajadores de la empresa Das, universidad de Trujillo, de la ciudad Trujillo
la mencionada investigacin descriptiva simple se a realizado en una muestra
de 30 trabajadores, utilizando el cuestionario de encuesta para la recoleccin de
datos el autor formula las siguientes conclusiones:

Los trabajadores se encuentra motivados, escuchados, valorados y

cuentan con todos sus beneficios por lo tanto mejoran su productividad.

Los resultados fundamentales encontrados indican que el adecuado clima
laboral de la empresa influye significativamente en la motivacin de los
7

trabajadores llegando as a un ptimo nivel de productividad y de paso a

un excelente entorno laboral, permite conocer la problemtica para lograr

el desarrollo personal y profesional.

Que un 93% de los trabajadores presentan una adecuada cultura
organizacional, ya que conocen la misin y visin de la empresa y el 90%

identificado y comprometido con el cumplimiento de las metas.

La motivacin percibida parte de los trabajadores de la empresa ellos
afirman que su trabajo es motivado ya que nace por iniciativa propia

Bach & Rudas (2011), Influencia del clima organizacional en el despeo

laboral de los trabajadores de la subgerencia de limpieza pblica del servicio
de gestin la libertad de la libertad. La muestra es de 147 trabajadores,
utilizaron el cuestionario de encuesta para la recoleccin de datos los autores
concluyeron:
Los procesos de toma de decisiones son asumidos por los jefes

inmediatos de

cada grupo esto influye negativamente en el desempeo laboral de los

trabajadores al minimizar las iniciativas y amenazas por los auxiliares es decir
no escuchan las sugerencias, recomendaciones para la realizacin de las
actividades.
Tipo de liderazgo autoritario por el trato de los jefes inmediatos no es igual
para todos debido a la existencia de preferencias polticas y las

inadecuadas relaciones entre jefes y subordinados.

62% Influye negativamente en el desempeo laboral de los trabajadores.

Fundamentacin cientfica
Liderazgo del director.
Cuando hablamos de liderazgo estamos considerando las habilidades que tiene el
director pera el manejo de los grupos, de ciertas destrezas necesarias para el
manejo de grupos y un trabajo en equipo en relacin con el clima laboral.
Definicin.
Equipo ACP (1998) Compendio, Liderazgo Afirma que, el liderazgo directivo,
vocablo tomado de ingls leader que deriva del verbo to lead guiar. El liderazgo
es un neologismo derivado de lder, que designa la jefatura indiscutible De amplio
uso en nuestra lengua, adaptado a su pronunciacin inglesa, aunque su uso es ms
8

generalizado; significa la persona que dirige, que tiene condiciones para hacerlo y
cuya jefatura es aceptada voluntariamente por sus seguidores.
El liderazgo implica la calidad, condicin que permite que un individuo
cumplatal. Funcin de direccin, de mando y de responsabilidad, ejercidos por
uno o ms individuos.
Rost (1991) Afirma capacidad de influir en la conducta de otro ser humano. Es
un intento de influencia personal, dirigido atreves de un proceso de comunicacin
para alcanzar una meta. O el arte de gestionar voluntades.
Elementos que Vale la pena subraya:
a) La relaciones esta basada en la influencia.
b)La relacin de influencia es multidireccional.La influencia se reduce a los
comportamientos Y no es coercitiva.
c) Los lderes y los seguidores son las personas que intentan efectuar
cambios reales, intervienen en una relacin.
d) Los seguidores son activos, debe haber ms de un seguidor.Intentar
significa que realmente desean varios cambios en el presente y al mismo
tiempo.

Cambios

reales

significa

que

los

cambios

deben

ser

transformadores y constructivos.
e) Tanto lderes como seguidores desarrollan metas comunes.Estas metas basadas
en la influencia no coercitivas Los propsitos mutuos se convierten
propsitos comunes.
El lder es un ejemplo a seguir si una institucin tiene directores con estas
caractersticas surgir positivamente. Liderazgo del director:
Es la influencia que ejerce el director como un individuo en elcomportamiento de
otras personas, por medio de su habilidad de orientarlos y convencerlos para que
ejecuten, con entusiasmo, las actividades programadas en conjunto en la institucin
segn Dalla C. (1999) Afirma que el liderazgo del director es vital como para el xito
en una institucin que el rendimiento comienza por lo ms alto.
Antes se vea al personal como un instrumento laboral de un proceso
mecnico que utiliza la energa humana para convertir los materiales en productos
terminados y vendibles.

Hoy el mundo laboral a combinado la actitud positiva y la sonrisa son

esenciales, no solo se espera que trabaje si no que se comporte de manera compatible
(p.120).
Es necesario que directivos y dirigidos conozcan el concepto de equipo

en

pequeos grupos.Blas (1995) quien hace una revisin del estudio de Boll, los
Directores que ejercen un liderazgo interpersonal intentan controlar a los profesores a
travs del uso de la persuasin privada, alta visibilidad, consideracin e intercambio
tanto como ilusionar prescribir un rol y emplear la manipulacin de los recursos. Sin
embargo debe entenderse que sera casi imposible un rol de direccin sin la
interaccin personal entre el Director y los Profesores as como los dems miembros
de la organizacin escolar y que parte del xito puede depender de.
Elementos significativos para la eficacia del liderazgo son:
La direccin. Estableciendo objetivos claros e identificando las metas que se
deben alcanzar y los medios para lograrlo.
Estmulo a la excelencia. Se logra cuando el director demuestra preocupacin
por el desarrollo intelectual de los docentes.
Estmulo por el trabajo en equipo. La participacin organizada es el
elementoindispensable en el trabajo en equipo, la cual tiene cabida siempre y
cuando seestructure en un ambiente de apoyo mutuo y as lograr el buen clima
laboral.
Solucin de conflictos. Son percepciones e intereses diferentes que compiten
sobre una misma realidad. Enfrentarlos en conjunto conlleva un potencial de
desarrollo para la institucin educativa.
Entender al liderazgo es un sentido amplio es algo complejo, puesto que dirige a
la gestin administrativa de empresas, instituciones el liderazgo de los directores
dirige gua a los integrantes mejorando clima laboral en los docentes y estudiantes
tomando decisiones, que aspire cambiar el rumbo de la institucin Educativa a la
que dirige.
A continuacin se presenta conceptos claves de liderazgo que han expuesto
diferentes autores.
10

Mateo & Valdano, (2000) Define el liderazgo, relacin de influencia entre lderes
y seguidores, quienes intentan realizar cambios reales que reflejan sus mutuos
propsitos.
Warren & Dennis (1991) El liderazgo efectivo motiva la fuerza de trabajo. Una
fuerza de trabajo motivado ,significa una fuerza de trabajo comprometida, que
siente que est aprendiendo y que es competente; tiende un sentido del significado
de las relaciones humanas, un sentido de comunidad, un sentido de significado en
su trabajo; incluso las personas que no simpatizan entre s, tienen un sentido de
comunidad.
Funciones del lder:
Estas funciones dependen de las exigencias de la situacin.
Tener sentido de determinacin y direccin del grupo.
Tomar decisiones en momento oportuno.
Buscar solidaridad del grupo.
Actuar como mediador en situaciones tensas.
Brindar orientacin para la solucin de problema.

Caractersticas del lder:

Segnlvarez F. (2001),afirman queel lder secaracteriza por ser:
Facilitador.Fundado en su propia experiencia ayudar a sus colaboradores a
descubrir valores, capacidades y destrezas personales.
Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a mediano y largo
plazo.
Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes e interrogantes sobre
su carrera profesional.
Tener visin de futuro tanto el cmo sus seguidores.
Proporciona informacin acerca de la organizacin, realidad y perspectiva de
futuro.
Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las fuentes de investigacin que
posee la organizacin con el fin de que se desarrollen y adquieren experiencia.
Seala las tendencias emergentes que el conoce sobre los posibles mercados y
productos de otras organizaciones.
11

Supervisa con carcter constructivo la actividad de sus colaboradores

implicndolas en los procesos de auto evaluacin y toma de decisiones facilita
informacin sobre las estrategias y tcnicas mas avanzadas para llevar adelante
las actividades de las que cada colaborador es responsable. Ayuda a disear
objetivos realistas y deseables respecto a la carrera de sus colaboradores.
Incentivador. Que provoca la motivacin por el logro sus colaboradores. Facilitar
recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar ms eficazmente los objetivos de
cada colaborador.Proporciona contactos tiles con otras personas de otras
organizaciones y de la misma organizacin.
Otras Caractersticas de lder: Conocer el grupo, esto ayuda a desenvolverse mejor
en sus funciones y facilita su identificacin con todos los miembros.
a) Informarse: El lder debe estar bien informado para ejecutar su trabajo.
b) Puntualidad: La falta de puntualidad. De un lder, puede crear un ambiente
negativo y justa critica.
C) Integridad y honestidad: Para que pueda amoldarse a los mltiples factores y
actividades que se proponga y dirija y adems que su palabra y su accin estn de
acorde con la meta trazada.
d) Elemento: Demostrar entusiasmo una actitud positiva.
e) Tener un tono amable: As favorece la confianza en el grupo.
f) deseo de dirigir: De asumir responsabilidades
g) Actitud de servicio y de justicia: Estar al servicio de las personas o persona
que lo necesita con Actitud positiva, perseverante y justa.
h) Formar nuevos lderes: Los lderes tienen la capacidad para formar, educar
guiar con el ejemplo.
No da la vida si no sus mejores esfuerzos adems estas caractersticas no son
suficiente para el establecimiento de un lder que se debe adaptar a las exigencias
situacionales, conflictos internos y externos, decisin clave el mejoramiento o
crisis
Qu caracteriza al lder?
La principal caracterstica se encuentra en elseres decir en la prctica y la vivencia
de los valores. Los valores ticos son la primera caracterstica de los lderes, y
deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan una forma de ser.
12

Dichos valores tienen como fin la accin humana, por lo que son valores
enfocados a la accin humana. Los valores ticos buscan responder al deber ser.
La persona humana no es un simple producto del azar o una mera combinacin
gentica. Cada persona se construye as misma a travs de sus decisiones y
haciendo uso de su libertad, de su inteligencia y de su voluntad. Hay que hacer
buen uso de esa libertad, utilizando la capacidad de juicio para distinguir el bien
del mal y eligiendo el camino de la actuacin correcta
Objetivos de liderazgo.
Tuya B. (1997) Comunicacin oral y liderazgo, (1 Edic. Santa fe). Lima Per.
Orden. Implicauna jerarqua de autoridades, directivos que se convierten en
reconocimiento y aceptacin a las personas que laboran en la institucin y ello
no es azar ni casualidad sino el producto de largo proceso de maduracin.
El orden laboral supone la existencia de cierta jerarqua y los lderes directivos
estn situados en el ms alto nivel puesto que ellos toman medidas y decisiones
que involucra al resto.El orden social supone la existencia de cierta jerarqua la
cual nos lleva a establecer que hay grados de la misma donde los lderes estn
situados en el ms alto nivel puesto que ellos toman medidas y decisiones que
involucra al resto de su comunidad. En este sentido, cabe sostener la
importancia de la preparacin de lderes y que la capacitacin lleva a resultados
satisfactorios cuando se realice a conciencia y buena fe.
Direccin. Es dirigir direccionar una institucin, actividad de grupo a la que
dirige esta ntimamente relacionado con la ligazn que debe haber dentro de
una Institucin, cualquiera sea su naturaleza tamao o lugar que ocupe.
Segn MAO confirma que el liderazgo tiene como uno de sus objetivos
fundamentales, el logro de una firme direccin, correcta orientacin
fomentando un buen clima laboral en torno a las dificultades que de seguro se
presentan por la diversidad de fuerzas e intereses que se mueven dentro de la
institucin educativa desaparece el mbito individual frente ala poderosa fuerza
que ostenta el grupo institucional.
Aprender a decidir:
13

Decidir o tomar una decisin es fcil pero cuando los resultados tienen alguna
consecuencia negativa; recae sobre el lder- directivo.
Por lo consiguiente el liderazgo plantea una interrogante no menos importante:
como hacer para que la decisin sea la correcta? o cmo hacer para tomar una
buena decisin? La respuesta surge de nuestro propio entono el lder que aspira
cambiar el rumbo de una comunidad, empresa Institucin Educativa ala que dirige
y representa, tendr que enfrentar el problema de su capacitacin, conocimiento
en torno de los ternas u objetivos que va hacer o decir; caso contrario los
resultados sern negativos.
Quiz algunos sugerirn la conveniencia de contar con algunos asesores en sus
respectivos campos, que ayuden al lder a tomar decisiones correctas; pero en
este caso la realidad nos da ejemplos aleccionadores: La asesora externa
conlleva al riesgo de cierta inclinacin hacia determinados intereses que nunca
faltan. Si el lder acepta sugerencias a ciegas abra que lamentar; Por eso el
liderazgo radica en lograr la comunicacin integral compacta entre dirigentes y
dirigidos. Haciendo uso

de participacin en las grandes decisiones y

finalmente se podr optar por lo ms conveniente para todos o almenes la gran

mayora, que es casi imposible contentar a todos. Cmo hacer para lograr
esto? Para algunos comunicar significa hablar el mismo idioma, y si aqu se usa
el castellano no hay problema, es lo que dicen nos estamos comunicando sin
embargo, comunicar no significa hablar el mismo idioma sino el mismo
lenguaje que no es lo mismo; esto es representar los signos culturales, los
cules deben tener el mismo significado tanto para el directivo como para los
dirigidos cuando esto ocurre en una institucin educativa el liderazgo del
director lograra mejorara el clima laboral con los docentes tambin en los
estudiantes y se concluye con buenos aprendizajes;Sin embargo en nuestro
medio la dificultad para lograr una comunicacin correcta y valida estriba en la
falta de sinceridad.
Otros objetivos del Liderazgo son:
La capacidad de Sintetizar, de articular, seleccionar y organizar alternativas, de
manera que, al momento de decidir por cualquiera de ellas el resultado sea
ptimo.
14

El Liderazgo tiene por objeto no solamente dirigir, sino tambin buscar la

solucin adecuada de los problemas cotidianos. Esto diferencia al
administrador soluciona conflictos y administra, el Lder crea problemas desde
el momento que opta por opciones desconocidas que implican grandes riesgos
ya que en la bsqueda del desarrollo de su organizacin debe proceder de
manera audaz y atrevida. El administrador solo administra problemas, llegando
a soluciones que no implican riesgos, y acta slo con lo que tiene a su
disposicin mientras el Lder busca nuevos medios, que ocasionalmente, le
crea nuevas dificultades que tambin deber resolver haciendo uso de su
cualidad de visionario y, como tal, sus actitudes son hasta cierto punto inciertas
en sus resultados aunque lo esperado sea algo bueno, el acierto, positivo y
beneficioso. A esto se llama capacidad de obrar bien.
Entonces el Liderazgo en abstracto, en trminos generales, ayuda a encontrar la
brjula y el camino correcto a los Lderes en el campo de la accin.
Conducta alturada. El lder debe mostrar, la sabidura, la prudencia, la
sensatez, exhibir su disposicin para escuchar antes que hablar, el respeto que
le debe despertar el trato con su gente, el uso de su autoridad que debe ser
mesurado sin caer en la exageracin, y del poder en reas de la conveniencia e
intereses de sus representados(p.147).
Segn MAO confirma que el liderazgo tiene como uno de sus objetivos
fundamentales, el logro de una firme direccin, correcta orientacin
fomentando un buen clima laboral en torno a las dificultades que de seguro se
presentan por la diversidad de fuerzas e intereses que se mueven dentro de la
institucin educativa desaparece el mbito individual frente ala poderosa fuerza
que ostenta el grupo institucional.
Funciones del lder:
Estas funciones dependen de las exigencias de la situacin.
Tener sentido de determinacin y direccin del grupo.
Tomar decisiones en momento oportuno.
Buscar solidaridad del grupo.
Actuar como mediador en situaciones tensas.
Brindar orientacin para la solucin de problema.
15

Palabras del liderazgo:

Segn Espinosa (2005) Parte Con las siguientes palabras para demostrar las
caractersticas psquicas que debe manejar un lder para ser eficiente.
Admito que e cometido error. Es una cualidad muy importante y bsica de
todo lder, ya que lo acontecido, lo inmediato es hacer una evaluacin de la actitud
asumida, ver los aciertos y defectos para mejorarlos y corregirlos.
haz hecho un buen trabajo Significa el reconocimiento de las diferencias
individuales, el saber asigna responsabilidades de acuerdo a las habilidades y
emociones del individuo, es importante reconocer lo acertado de la actitud del
trabajo efectuado por cada individuo.
Cul es tu opinin. El lder es aquel que tiene capacidad de escuchar las
opiniones del grupo y saber canalizar con satisfaccin del grupo.
Podramos por favor. Es una cualidad valiosa de poder sentirse uno mas con
el grupo y de utilizar un adecuado lenguaje de tal manera que no lastime los
sentimientos del grupo ni de cada individuo y eso fortalece mucho agradecer e
invitar a la otra persona a considerar lo bueno de su comportamiento y
reconocimiento a ello.
Usted Todos los trabajadores emprendidos por equipo bajo la

facilitacin de

una persona debe conducir, siempre a la satisfaccin de la otra persona, que por
analoga es satisfaccin del mismo equipo
Yo Es la palabra menos importante, el hacer las cosas pensando en

la

satisfaccin de los dems, esto conduce a que la persona o grupo de personas que
tienen cualidades de liderazgo, inhiben de momento su ego, para poder ver con
mayor panorama. Las necesidades colectivas y poder ayudar a solucionar los
problemas parciales o totalmente.
El lder.Es un sujeto normal en su condicin biolgica pero con una elevada carga
de autoestima orientada a un comportamiento en el que la necesidad de logro se
presenta como caracterstica fundamental.Los Lderes cuando tienen.un marcado
afn de logro, orientan su actividad en base a una autoestima firme y fuerte basada
en la seguridad, la confianza y la obtencin de un triunfo o xito diferenciado en
tres niveles:
16

1. xito en orientacin laboral: que es el deseo de trabajar mucho y bien.

2. xito en el dominio de s mismo:Que es trabajar contra retos o metas.
3. xito en la competencia: que consiste en la actividad de competir con otros para
enfrentar las aptitudes propias con las que otros, rivales o competidores.
Con el xito los lderes reafirman su seguridad, amor propio, creencia en s
mismo, sus capacidades y todos sus aspectos de la autoestima reafirman la
necesidad del logro que viven estos individuos marca su vida para siempre y
generalmente se presenta desde su ms tierna edad, los factores psicolgicos,
biolgicos e intrapsiquicos que originan esta motivacin no se conoce cabalmente
pero estn en ntima relacin con los procesos de autoestima y reconocimiento.
Estilos de Liderazgo:
Alvares de la Hera et al (2002). Introduccin a la psicologa del trabajo (Mc
Graw-Hill) Madrid Espaa.
Liderazgo Transformacional. Es el ms relevante en el mbito internacional por
la oposicin al liderazgo transaccional que intenta superar las rutinas diarias
articulando los problemas que aparecen en un contexto determinado ofrecen una
visin sumamente atractiva y vincula los propsitos del lder y sus seguidores
motiva para que desempee un papel activo que propicie cambios y ofrece
modelos para mejorar adems estos lderes formulan los problemas de modo que
las soluciones.
Principales dimensiones:
Transformacional.

Refuerzos

contingentes,

direccin

por

excepcin.

Transaccional. Carisma o influencia idealizada, Motivacin inspiracin,

Estimulacin intelectual, consideracin individualizada.
El modelo de liderazgo transformacional propuesto por bass (1985) hace hincapi
en actividades tales como creatividad, estimulacin intelectual,capacidad para
estimular e inspirar a sus seguidores ms all de lasexpectativas, dndole sentido a
cada uno de los procesos y eventos. Por ello que el lder demuestra su atencin y
consideracin individual altomar en cuenta a la persona, preocupndose por sus
necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en medio de un clima de
armona y empata.
Liderazgo democrtico o participativo.

17

Compendio. (2006). Liderazgo. (Editores ACP). Afirma que este lder tiene un
comportamiento directivo y de apoyo. Es el estilo ms recomendable en las
labores pedaggicas y administrativas aqu se evidencia mayor grado de
motivacin necesario para la gestin y el aprendizaje. Conoce las respuestas, hace
que las personas se sientan confiadasen su tarea y dignas de confianza.
Busca desarrollar la confianza en el grupo, promueve la participacin, distribuye
el trabajo segn el deseo y las posibilidades de los miembros del grupo segn los
objetivos que la institucin se ha propuesto lograr.
Lder autoritario.
Molinar Valera & Miriam. (2001). Liderazgo en la labor docente (Edit. Trillas),
Mjico Centrado en si mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Enva
las respuestas desde la sima sin consultar lder sujeto que tiene capacidad de
dirigir a un grupo alejado de la participacin activa de los miembros y es el nico
que cree poder resolverlos problemas presentados, tomar decisiones por todo el
grupo, designa tareas tcnicas, pasos para seguir elogio y critica al trabajo de los
integrantes.Utilizan palabras de autoridad, no permiten opiniones o crticas
constructivas.Impide mantener una comunicacin abierta dentro la organizacin,
no permite a los trabajadores participar activamente en todas las actividades
empresariales, logrando de esta manera que el clima organizacional se torne denso
y desfavorable para los trabajadores quienes demuestran su inconformidad a
travs de su desempeo laboral.
El lder liberal. Dejar hacer dejar pasar. Estos tipos delderes son personas muy
inseguras que tiene recelo de asumir responsabilidades se desinteresan de sus
funciones no tienen capacidad para dirigir al grupo que conforma. Espera que los
subalternos asuman responsabilidades por su propia se motivacin.
Estilo demaggico. Genera expectativas en las personas, se ofrece,promete se
genera una ilusin por el proyecto o plan se propone pero no cumple, todo se
queda en palabras o en papeles, crea expectativas insatisfechas, creando
desconfianza e incredulidad generalmente son personas con facilidad de palabra.
Carisma y nada ms.
Liderazgo pedaggico.

18

Toda institucin educativa necesita liderazgo directivo. Persona o personas que

asuman la conduccin de la organizacin en relacin a las metas y objetivos. La
reforma de la escuela requiere configurar este rol desde un enfoque de liderazgo
pedaggico. Un lder que

influye, inspira

moviliza

las acciones de la

comunidad educativa en funcin de lo pedaggico. Es una opcin necesaria y

pertinente a la propuesta de escuela que queremos; que aspira a organizarse y
conducirse en funcin de los aprendizajes y que para ello, logre vincular el trabajo
docente, clima escolar acogedor y la participacin de las familias y comunidad. La
gestin escolar, asumida como conjunto de acciones articuladas entre s que
emprende el equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la
consecucin de la intencionalidad pedaggica en y con la comunidad educativa
(Pozner, 1995); tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos para
reconstruir y recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva
crear y recrear una nueva forma de hacer escuela.
Una gestin democrtica orientada al cambio institucional debe garantizar una
enseanza de calidad y comprometerse con los aprendizajes. Esta forma de
gestin puede visibilizarse en:

El ejercicio del liderazgo pedaggico, a fin de hacer transitar a la institucin

educativa hacia estndares superiores de enseanza y posibilitar que se

comprometa con sus resultados.

La promocin de la organizacin autnoma de sus estudiantes para generar

participacin en la vida escolar.

Una organizacin interna abierta, comunicativa y flexible, ms democrtica en sus

procedimientos de toma de decisiones.

La institucionalizacin de la evaluacin como prctica docente colectiva y del
aprendizaje de la experiencia de manera contina; es decir, que toda la comunidad
educativa aprenda a mirarse y a valorar la evaluacin como una oportunidad para
aprender, tanto de los logros como de los errores.
El liderazgo pedaggico de las escuelas se constituye, en este escenario, en un
factor importante para el mejoramiento de la educacin y en una prioridad en las
agendas de las polticas educativas.
En este sentido, es importante revisar el concepto de liderazgo y su
reconocimiento en la organizacin escolar. Una consideracin inicial, es el hecho
19

de configurarlo como un fenmeno o cualidad de la organizacin y no como un

rasgo individual. En estos casos, el ejercicio de la direccin como liderazgo se ve
como una prctica distribuida, ms democrtica, dispersa en el conjunto de la
organizacin; en lugar de ser una caracterstica exclusiva de los lderes formales
lo cual, justamente, supondra el regreso al modelo burocrtico que se desea
abandonar. De acuerdo a Bolvar (1997), el reto crtico es lograr un desarrollo
institucional de las escuelas de manera que funcionen como unidades de cambio
en las que el liderazgo est difuso porque el conjunto de miembros de la
institucin se ha apropiado de l. Esto nos lleva a pensar en temas como
distribucin de poder, empoderamiento, toma de decisiones compartidas. A esto se
le llama tambin liderazgo distribuido, puesto que se encuentra repartido a nivel
vertical y horizontal en la institucin educativa.
A partir de esta nueva mirada del liderazgo, definimos el abordaje de lo que hoy
se denomina el liderazgo pedaggico como la labor de movilizar e influenciar a
otros para articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela
(Leithwood, 2009). Es la capacidad de una organizacin de lograr aprendizajes en
todos sus estudiantes, sin exclusin de ninguno. De esta definicin, se puede
deducir que el liderazgo es una cualidad de la persona que lo ejerce y tambin
puede constituirse en una caracterstica de la gestin de la institucin, en la que
personas con liderazgo -formal o informal- participan de un proceso liderado por
el director, coordinando y contribuyendo al xito de los resultados y metas de la
organizacin.
El liderazgo es una cualidad que puede desarrollar toda la organizacin como
fruto de la interactuacin entre lderes, seguidores y la situacin especfica de la
organizacin, sin embargo, los encargados de disear o redisear la organizacin
de la escuela para generar el liderazgo distribuido son aquellas personas con
cargos directivos, aquellas que ejercen un liderazgo formal. En consecuencia,
podemos entender al liderazgo pedaggico como la influencia que ejercen los
miembros de una organizacin, guiados por los directivos y diversos grupos de
inters, para avanzar hacia la identificacin y el logro de los objetivos y la visin
de la institucin educativa. Murillo (2006) seala que el liderazgo pedaggico, en
lugar de una dimensin transaccional, conlleva una labor transformadora pues
no se limita a trabajar en las condiciones existentes y con las metas dadas, sino
20

que va alterando aquellas condiciones del centro y del aula para que mejoren la
educacin ofrecida y las prcticas docentes en el aula.

Dimensiones
Segn OSAM (50) Gestin educativa plantea una mirada sistemtica global que
promueve y valora el desarrollo de habilidades y capacidades del grupo con el fin
de que la institucin educativa se desarrolle y se desenvuelva de manera
autnoma

competente

flexible

permitiendo

realizar

adaptaciones

transformaciones del contexto social. En una buena gestin direccional es

necesario el liderazgo directivo que servir de gua a los directores. (p.28)
Gestin institucional: Identifica las formas como se organizan, los miembros de
una comunidad educativa ofreciendo un marco para la sistematizacin y anlisis
de las acciones estructuradas en cada centro educativo que da cuenta de un estilo
de funcionamiento formal como organigrama distribucin de tareas y divisin del
trabajo.
Gestin pedaggica. Proceso fundamental del que hacer de la institucin
educativa y de los miembros que conforman la enseanza-aprendizaje. La
concepcin incluye el enfoque enseanza aprendizaje, la diversificacin
curricular, programaciones sistematizadas, el proyecto curricular (PCI) las
estrategias metodolgicas, didctica y La evaluacin de los aprendizajes.
21

Comprende tambin la labor de los docentes la prctica pedaggica y uso de

dominios de planes programas manejo de enfoques pedaggicos, estilos de
enseanza, las relaciones con los estudiantes formacin y actualizacin docente.
Gestin administrativa. Son estrategias de conduccin de recursos humanos,
materiales, econmicos procesos tcnicos de tiempo de seguridad y control de la
informacin relacionada con todos los miembros de la institucin educativa;
como tambin el cumplimiento de la normatividad y la supervisin de las
funciones con propsito de favorecer la enseanza Aprendizaje.
Esta dimensin busca en todo momento la conciliar los intereses individuales
con los institucionales de tal manera que se facilite la toma de decisiones, algunas
acciones concretas ser la administracin del personal desde el punto de vista
laboral, asignacin de funciones, evaluacin de su desempeo el mantenimiento y
conservacin de los bienes inmuebles, organizacin de la informacin y aspectos
documentarios de la institucin. Alvares de la Hera et al. (2002) Introduccin a la
psicologa del trabajo.
Afirma que las personas y las instituciones en las que trabajan se pueden
identificar en estructuras o sistemas intermedios cuyo papel es esencial para
comprender el funcionamiento social de los lugares de trabajo.
Los grupos. En los lugares de trabajo puede tener su origen bien en las
caractersticas, necesidades o requerimientos de las tareas de modo que los
responsables del diseo y la organizacin crean grupos, unidades o equipos que
permiten a un conjunto de formas para ejecutar su trabajo, a partir de las
interacciones repetidas a lo largo del tiempo.
Un equipo o grupo sinrgico es la suma de las sinergias humanas para lograr
eficiencia, de un nosotros. En el grupo sinrgico existe un nivel general de
preocupacin de los integrantes por el grupo, que sobrepasa el nivel de
preocupacin personal.
La eficacia de los equipos de trabajo. Es alcanzar elevados niveles de rendimiento
y productividad por medio de procedimientos de trabajo clsico, ms centrado en
el esfuerzo individual.
Clima laboral.
Definicin.

22

Alvares de la Hera et al (2002), Introduccin a la psicologa del trabajo.(Edit.

McGraw-Hill), Madrid Espaa.
Afirma que, clima laboral son las percepciones individuales

de las

caractersticas del ambiente o contexto laboral compartidas por los miembros de

una organizacin las cuales las personas forman parte en los procesos del trabajo
cotidiano del sector educativo.Mientras que un "buen clima" se orienta hacia
los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.
Otros autores como Likert &Mc Gregor propusieron al clima organizacional o
clima laboral interesados en analizar el modo como los directivos crean el clima
en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, la manera en que lohacan, el
grado en que resultaban competentes en su ejecucin y sucapacidad para que las
acciones que llevaban a cabo ejerciesen unainfluencia positiva y ascendente en el
contexto organizacional.
Segn Robins (1999), quien No solo se esforz por la actividad humana si no por
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: Conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales,

aptitudes, Actitudes,

habilidades, potencialidades.
Robins, (1991) Afirma que los factores que influyen en cualquier Institucin para
lograr la calidad educativa. Es, la actitud o el accionar de ah puede ser negativa o
problemtica si estas son incongruentes con los principios que sustenta la
educacin; o positiva si es congruente con estosprincipios no presentando
problemas. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior
por el medio ambiente global en que se encuentran insertos.

Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo.
Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el
impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, el logro de los
objetivos de cada de la institucinen donde el lder toma las decisiones, supervisa
el trabajo, Ante esto, surge la pregunta: cul es el mejor tipo de liderazgo?
23

Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es
lo nico que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las
diferentes circunstancias.
No debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona que
conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es
a la vez servir, y servir es el arte supremo.
Relaciones.
Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal
seria que la empresa, negocio o Institucin educativa, tiene dentro del lugar en
donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y por lo
cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no
gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los dems o inclusive en sus
problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal
sean sanas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo
tanto vigile las relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos directivos y
dirigidos.
Implicacin.
Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del
compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No est de ms
mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados
muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores
ventas y la mejor productividad.
Organizacin.
Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los
puestos de trabajo, programacin, el propsito que desempea un sin nmero de
actividades, desde las operativas hasta las directivas.
Reconocimiento.
En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta

vulgarmente, que

cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo
24

recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la

formacin de un buen ambiente laboral. Est comprobado que cuando una persona
cree que es bueno en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez
mejor, lo que impactar su productividad.
Aprovechar la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien
realizado.
Remuneraciones.
En la actualidad, laremuneracin en el sector educativo es el mas afectado, pues al
ganar siempre lo mismo refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto
en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. Se debe optar por los esquemas
compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. As
Podra Mejorar pero esto solamente se aplica a los departamentos de ventas, sin
embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno
debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que
fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms.
Igualdad.
Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad. Esto no
significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas
las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos. Dicho lo
anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre
en igualdad circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta
envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El
buen lder conoce a su personal y sabe cmo estimularlos, reconociendo los
eslabones dbiles y los pilares del grupo.
Y qu clima tiene mi empresa o Institucin Educativa?
El clima laboral, a pesar de ser un factor difcil de cuantificar, es determinante
para el xito de las empresas, Instituciones. Una manera de descubrir el clima
actual que reina en la empresa e Institucin se a realizando un diagnstico de
clima laboral.
Motivacin laboral.

25

Un motivo es un conjunto de sentimientos que impulsan a una persona La

motivacin consiste en el acto de animar a los docentes, con el fin de que tengan
un mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos. A travs de la
motivacin se consigue, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad,
responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.
Reconocimiento de Logros.
Es una tcnica de motivacin que consiste en reconocer sus buenos desempeos,
objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello se puede recompensar
econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o
darles reconocimiento ante sus compaeros. Al igual que en el anlisis precedente,
se hace preciso dejar definida cmo entender la motivacin en el marco del
anlisis del clima organizacional.
Dimensiones
Almagro, J. (2004). Expertos en personas (Ft Prentice Hall) Sostiene que, el clima
laboral es el campo de desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer sus
necesidades econmicas, desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a la
motivacin que facilita el rendimiento por lo que la percepcin es cumplir sus
necesidades personales esta subjetividad de las variables busca determinar las
variables objetivas que puede incidir negativamente sobre la percepcin sobre la
calidad de trabajo que desempea seala los siguientes factores en el clima
laboral.
Autorrealizacin.Apreciacin del trabajador con respecto a las posibilidades que el

medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea

y con perspectiva de futuro.
Involucramiento laboral. Identificacin con los valores organizacionales y
compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organizacin.
Condiciones laborales. Reconocimiento de que la institucin provee los elementos
materiales, econmicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las
tareas encomendadas.
Furmham y Gunter (2001) a la importancia que Toma en la administracin
moderna los elementos intrnsecos de la cultura organizacional antes que en la
26

estrategia administrativa, a la visin de la organizacin como sistema social

calidad de vida laboral. Representa la percepcin de los miembros de la
organizacin acerca de las reglas, procedimientos, trmites y otros a los que se ver
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad:La interpretacin acerca de la autonoma en la toma de
decisiones relacionadas con el trabajo. Medida en que la supervisin que reciben
es de tipo general y no estrecha, cunto se percibe la posibilidad de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa:Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza, ms el premio que el castigo.
Desafo: Acerca de los reos que impone el trabajo. Medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos prepuestos.
Relaciones:Manera cmo se interpreta las relaciones tanto entre pares como entre jefes y
subordinados. Asociados a la atmsfera psicolgica que determina.
Cooperacin:Creencias de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.El nfasis est puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estndares: Estas distintas y complejas necesidades atendidas con un cuidadoso trabajo
de investigacin, constituye una decidida contribucin al conocimiento y a los esfuerzos
para mejorar Un diagnstico con una visin integral de los factores que afectan la
institucin debe considerar el entorno laboral en interaccin con la Condiciones laborales
que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes conforman la organizacin,
Procesos Psicolgicos del individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y
Resultados Organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin laboral.
Conflictos: Los miembros de organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los p roblemas tan pronto

surgen conflictos.
Identidad: se interpreta la pertenencia a la organizacin como un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo.
Es propsito del diagnstico el identificar aquellos elementos funcionales y/o
27

disfuncionales que afecten el comportamiento humano en las organizaciones; por lo

que dentro del modelo de las variables de estudio debemos estar atentos a precisar en
caso de disfuncionalidad.

Fundamentacin terica.
Teora sobre los estilos de liderazgo.
Segn Big Ban ms cercana al Marxismo, explica la existencia de lderes:
Como producto de las grandes crisis y acontecimientos, estos hechos son los que
dan paso a la aparicin de lderes investidos de un poder extraordinario que les
permite ejercer influencia poderosa en los dems miembros de la sociedad.Stalin
afirma que los cuadros lo dicen todo entendiendo que la responsabilidad de la
conduccin y orientacin del destino colectivo siempre recae en los verdaderos
dirigentes, que si no estn bien preparados pueden fracasar y arrastrar a la
institucin a la cual representan en lmites de desesperacin y desasosiego,
llegando incluso a la autodestruccin como ocurre con algunas de las Instituciones
Educativas que deambulan y por lo ltimo son cerrados cuyos destinos raya en la
locura y la demencia ms otros digna de todo cuidado.Por esto el liderazgo en el
clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios
al respecto. Segn el planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por
Elton Mayo. En este estudio, dividi al personal en grupos experimentales y se les
someti cambios deliberados en la que subi, mas no de manera uniforme, pues la
productividad suba, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminua.
Posteriormente iluminacin. La productividad, hicieron otras pruebas, como
aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros,
reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvi a aumentar, ms sin
embargo, no de manera uniforme disminua con el paso del tiempo. Los
investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de
Ockhamla explicacin ms sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta.
Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal
aumenta su productividad en cuanto mejore el clima laboral.
Teora de Escuelas de Liderazgo tico.
William Greenfield,Los Directores enfrentan a diario obligaciones morales con la
sociedad la profesin, la escuela artes-tomos encuentran a menudo que no queda
claro lo que es correcto e incorrecto, que debemos hacer y que accin es correcta
28

en trminos morales. Las escuelas son instituciones morales, diseadas para

promover normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo
deben tomar decisiones que favorecen en valor moral sobre otro.
El proceder del lder debe ser deliberadamente moral, los profesores deben estar
convencidos que el punto de vista que el director refleja los valores morales
diseadas para promover normas sociales que apoya al trabajo docente. Jaap
(1999) Explica el papel de los educadores de liderazgo Atreves de los aos, los
educadores han reconocido La importancia de crear un clima laboral que estimule
al individuo a aceptar la responsabilidad de su contribucin a la sociedad, sin
embargo en algunos pases como el nuestro, muchos de sus esfuerzos tienden a ser
desconocidos. El reto para los educadores es facilitar el liderazgo que estimule a
los individuos para que se vuelvan autosuficientes en todo lo que intenten lograr
durante su vida.
Los educadores son aquellos profesores que tienen la capacidad de transformar a
las personas, ayudndoles a aprender y desarrollar habilidades, comprometerse y
asumir el reto de cambiar para mejorar.
Garca & Patio, (2000) Otras habilidades adecuadas para un buen liderazgo estn
enfocadas a la personalidad, por ejemplo: Habilidades de comunicacin,
influencia y desarrollo de personalidad de acuerdo con Fernndez S. (1990) la
comunicacin pone en contacto con el otro en situaciones diversas que suceden a
lo largo de las 24 del da.
Teorade Contingencia.
Fred Edward Fiedler. Denominada tambin mtodo de situacin, es un modelo
que toma en cuenta lo siguiente: el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el
tamao de grupo, su madurez, y el grado que se refiere de participacin,
cooperacin de los miembros de grupos entre otros.
Propone el desempeo de los grupos eficaces de una vinculacin adecuada entre
el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la
situacin le permite ejercer el control de influencia.

29

Para medir esas variables Fiedler desarrollo la escala el compaero de

trabajo menos deseado escala que mide el grado de indulgencia con
que el lder evala incluso al colaborador menos deseado.

Teora lateral. Representantes.

Roger Fisher, propone liberar equipos sin ser el jefe, el Liderazgo Lateral, debe
responder a preguntas:Quin soy dentro del equipo? Quin aspira a convertirse
en lder no necesita combatirse no necesita carisma, sino virtudes como la
dedicacin al trabajo y la integridad? Cundo el jefe designado a un equipo no
ejerce el liderazgo se tiene la responsabilidad pero no la autoridad para que el
equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser lder, siempre hago lo que dije que hara y piensa en m como alguien
que siempre dice la verdad admitiendo sus errores. Es oportuno tambin mencionar

que en cuanto al clima laboral no solamente estara influyendo directivos, y

dirigidos sino todo el personal que labora en la institucin incluyendo a los
alumnos quienes se benefician adems de ello tambin hay otros factores tales
como, actitud positiva, autoestima, Estrategias de trabajo, acceso a la tecnologa,
trabajo en equipo, la sinergia.La eficacia de los equipos de trabajo. Es alcanzar
elevados niveles de rendimiento y productividad por medio de procedimientos de
trabajo clsico, ms centrado en el esfuerzo individual.
Teora situacional
Kenneth Blanchard afirma, que de liderazgo situacional, surge a partir del estudio
de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los
directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables y dos dimensiones:Crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea)
Cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.
Teora transformacional.
Sobre las cuales opera. Los lderes transformacionales son aquellos que
articular una visin e inspiran a sus seguidores, elevando sus deseos de logro y
30

auto Bernard Bass. Habla de Liderazgo transformacional como opuesto al

Liderazgo transaccional que es ms rutinario y diario. El liderazgo
transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados
cambiando las bases motivaciones desarrollo, mientras que a la vez promueven
el desarrollo de grupos y organizaciones. Sobre todo tienen la capacidad de
motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al
cambio organizacional.
Teora realista.
Tuya B. (1997). Comunicacin oral y liderazgo (1Edic Santa Fe). Lima Per.
Alternativa al liderazgo transformativo intenta demostrar la funcin de un nuevo
lder en los siguientes factores:
Hereditario. Esto se debe a que nacemos con caractersticas fsicas y mentales
determina, Modelan progresivamente nuestra conducta.
El medio. Construye todas las circunstancias que se presenta que se presenta en el
desarrollo psicobiologico como la educacin, el hogar, colegio, universidad medio
laboral y social.
Percepcin. Resulta de la combinacin de la Herencia y el medio que nos lleva a
percibir, definir, delinear y describir las cosas una manera muy personal.
Inteligencia. Son nuestras habilidades y aptitudes
Actitud. Comportamiento que se exhibe y que est determinado por las actitudes
porque fijan la estructura organizada de la vida.
Necesidades personales. Es un propsito de hombre para mantener un Estado de
equilibrio para convertirse en un individuo satisfecho de lo contrario ser persona
frustrada.

Teora de la administracin.
Rosales asume que la escuela es una organizacin en la que se debe emplear una
forma de administracin institucional, puesto que es comn identificar en su

31

quehacer. La inclinacin por la adopcin de tcnicas procedimentales e incluso

formas de organizacin.
Existen varias teoras que sustentan el tema de liderazgo del director, las ms
aceptadas son: Las Condiciones Laborales son un factor importante de anlisis en la
problemtica de cualquier organizacin referido a los elementos que determinan y
propician el cumplimiento de las tareas ocupacionales.

Ted Nicholas (1993) Un emprendedor es ms que un lder y menos que un

administrador. La administracin puede ser definida como la Habilidad para
utilizar a las personas para lograr los objetivo, mientras que el liderazgo del
director tiene que ver con un buen clima laboral, motivar e influir a los
docentes, personas para alcanzar metas compartidas en todos los niveles de la
institucin.Stalin afirma que los cuadros lo dicen todo.
Entendiendo que la responsabilidad de la conduccin y orientacin del destino
colectivo siempre recae en los verdaderos dirigentes, que si no estn bien
preparados pueden fracasar y arrastrar a la institucin a la cual representan en
lmites de desesperacin y desasosiego, llegando incluso a la autodestruccin
como ocurre con algunas de las Instituciones Educativas que deambulan y por lo
ltimo son cerrados cuyos destinos raya en la locura y la demencia ms otros
digna de todo cuidado.Es oportuno tambin mencionar que en cuanto al clima
laboral no solamente estara influyendo directivos, y dirigidos sino todo el
personal que labora en la institucin incluyendo a los alumnos quienes se
benefician adems de ello tambin hay otros factores tales como, actitud positiva,
autoestima, Estrategias de trabajo, acceso a la tecnologa, trabajo en equipo, la
sinergia.La eficacia de los equipos de trabajo. Es alcanzar elevados niveles de
rendimiento y productividad por medio de procedimientos de trabajo clsico, ms
centrado en el esfuerzo individual.
Teora realista
Tuya B.(1997). Comunicacin oral y liderazgo (1Edic Santa Fe). Lima Per.
Alternativa alliderazgo transformativo intenta demostrar la funcin de un nuevo lder
en los siguientes factores:
Hereditario. Esto se debe a que nacemos con caractersticas fsicas y mentales
determina, Modelan progresivamente nuestra conducta.
32

El medio. Construye todas las circunstancias que se presenta que se presenta en el

desarrollo psico biologico como la educacin, el hogar, colegio, universidad medio
laboral y social.
Percepcin. Resulta de la combinacin de la Herencia y el medio que nos lleva a
percibir, definir, delinear y describir las cosas una manera muy personal.

Justificacin
Se ha elaborado el presente trabajo de investigacin al haber observado en los
docentes del nivel secundara de la I.E. Marcial Acharan un Clima
laboralinadecuado como: desacuerdos, autoritarismo, falta de comunicacin,
inadecuada relaciones entre docentes del trabajo.
Es por ello que, tras identificar dicho problema se considera importante el
liderazgo del directorpara mejorar el clima laboral, permite reducir prejuicios en,
discordias, mal entendidos, permitiendo as un ambiente armonioso y de
confianza.
El presente trabajo de investigacin servir tanto a los directivos, docentes de la
I.E. Marcial Acharan de la provincia de Trujillo, como a los directivos, docentes
de las dems II.EE. de todo el territorio nacional para que tengan conocimiento de
la importancia que tiene el liderazgo del director en clima laboral tambin
contribuir a crear un test de recoleccin que nos permitirrecoger informacin de
cmo se relaciona el liderazgo en el clima laboral en las Instituciones Educativas.
Por tanto, esta investigacin espera contribuir a reforzar, enriquecer mejorar el
clima laboral por medio del trabajo de los directores, de la I.E. Marcial Acharan
de la provincia de Trujillo, por ende, regionales y nacionales, porque brindar
informacin sobre influencia que tiene el liderazgo sobreclima laboral esto no
solamente sern beneficiados directivos y dirigidos si no en todo el personal que
labora en la institucin en la cual mejora la labor docente, como tambin el
aprendizaje en los estudiante el liderazgo del director es indispensable para el
buen

el funcionamiento Tambin servir de base a futuras en otras

investigaciones relacionadas con el tema estudiado, ya que los resultados de la

investigacin permitirn conocer que tan importante es el liderazgo directivo
para mejorar el clima laboral en los docentes.
33

Problema
Realidad problemtica.
En los ltimos tiempos la gestin de recursos humanos constituye una
dependencia de suma importancia para mantener a una organizacin vigente,
eficiente, eficaz y productiva, actualmente la calidad de la gestin tiene como
pilar al potencial humano.
La gestin educativatiene como objetivo principal determinar la influencia de
liderazgoen el clima laboral en las organizaciones, La necesidad por el cual se
debe lograr y mantener un ambiente optimo en la labor docente, logrando as que
los docentes se sientan motivados, satisfechos, desarrollen sus habilidades,
competencias, y capacidades, lo que contribuir al desarrollo individual de cada
uno de ellos y por ende se reflejar el aprendizaje en los estudiantes.
A nivel internacional Maldonado (2006), plantean la necesidad de que las
prcticas laborales deben estar dirigidas a crear un clima o atmsfera efectiva, que
facilite los procesos de desarrollo del personal de las empresas como
organizaciones pues cualquier proyecto que desestime la influencia del rea
efectiva del individuo en su actividad diaria, minimiza la competitividad y
productividad que la organizacin pudiera obtener como consecuencia del
mismo.Estos esfuerzos que realizan las organizaciones y particularmente las
organizaciones educativas para enfrentar los cambios se ha convertido en un
verdadero reto de la nueva direccin, asumir un nuevo estilo de liderazgo que
demande un sofisticado tipo de destreza social y habilidades gerenciales que
pueda unir a toda la comunidad educativa en la persecucin de un propsito
significativo a pesar de las fuerzas que lo separan, en definitiva que pueda
mantener las organizaciones libres de mediocridad caracterizada por conflictos
entre los integrantes de la institucin, creando un clima laboral adecuado. El
liderazgo del Director permitir a la organizacin educativa mejorar la calidad
educativa, pero un liderazgo que guarde una estrecha relacin con su aceptacin
por parte de los integrantes de esta organizacin, que est ntimamente articulada
a la capacidad de liderar procesos racionales de planeamiento, ejecucin, control y
evaluacin, estrategias y actividades para el cumplimiento de determinados
objetivos y metas institucionales, es por ello que la pieza clave del xito es el
34

liderazgo directivo, mejor an si los docentes son igualmente lderes en la

actividad educativa que llevan a cabo. Ms an el buen liderazgo ejercido por
parte del Director permite crear un clima laboral favorable para el desarrollo de
las actividades porque ayuda a aumentar el rendimiento laboral.
En la I.E.Marcial Acharan se manifiestan problemas; como un clima poco
motivador, fundamentadas en discrepancias entre los integrantes de la comunidad
educativa, malos comentarios y en algunos casos desinters por el logro de los
objetivos, desmotivacin en el personal por la falta de reconocimiento a sus
mritos por parte de la Direccin, trabajo en equipo poco productivo, inexistencia
de una comunicacin fluida y oportuna entre los miembros de la comunidad
educativa, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los dems, muchos de
los trabajadores tiene poca identificacin con la institucin.
Es por ello que la actuacin del lder educativo al frente de esta organizacin
debe tener un rol protagnico; sin embargo, se percibe una actitud pasiva sin
inters en la gestin interna de los recursos humanos, evidencindose la falta de
percepcin en relacin con su rol de lder.
Esta investigacin se realizar centrndose en la estrecha relacin que tiene el
liderazgo del Director y el clima laboralteniendo en cuenta que estas variables son
los ejes de toda organizacin en especial de una institucin educativa porque un
Director que ejerce un liderazgo motivador, influye en su personal para que
trabaje con entusiasmo, en equipo e identificndose con la institucin,
disminuyendo los conflictos y facilitando la satisfaccin y productividad en un
clido clima organizacional dentro de la institucin educativa.
Objetivo general que tiene como enunciado: Determinar si existe relacin entre el
Liderazgo del Director y el Clima laboral docente en la IE Marcial Acharn de
la ciudad de Trujillo en el ao 2014.
Establecer los niveles dimensionales del liderazgo del Director otorgado por los
docentes de la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo en el ao 2014.
Determinar el nivel de liderazgo del Director de la IE Marcial Acharan.
Determinar los niveles dimensionales de la variable: Clima laboral docente en la
IE Marcial Acharan durante el ao 2014.

35

Identificar el nivel de la variable: Clima laboral Docente de la IE Marcial

Acharan de la ciudad de Trujillo.
En el trabajo de investigacin se plantea que:
No existe relacin entre el liderazgo del Director y el Clima laboral Docente en la
IE Marial Acharan de la ciudad de Trujillo.
Existe relacin directa y significativa entre el Liderazgo del Director y el Clima
laboral de los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo
2014.
No existe relacin entre la dimensin: y el Clima laboral de los docentes en la IE
Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
Existe relacin directa y significativa entre la dimensin: Autorrealizacin y el
Clima laboral de los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo
2014.
No existe relacin entre el involucramiento laboral y el liderazgo del Director en
los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
Existe relacin directa y significativa entre la dimensin: involucramiento laboral
y el Clima laboral de los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de
Trujillo 2014.
No existe relacin entre la Dimensin: Comunicacin y el liderazgo del Director
en los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
Existe relacin directa y significativa entre la Dimensin: Comunicacin y el
Clima laboral de los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo
2014.
No existe relacin entre las Condiciones Laborales y el liderazgo del Director en
los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
Existe relacin directa y significativa entre las Condiciones laborales y el Clima
laboral de los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo
2014.

36

II. MARCO METODOLOGICO:

2.1. Variables
2.1.1. Variable independiente:
Definicin: Liderazgo del director. Es una persona capaz de dirigir un grupo
humano atreves de un proceso de comunicacin para alcanzar una meta con
inteligencia intuitiva.
Kotter J. P. (1998) Es el proceso de llevar a un grupo en una determinada
direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo efectivo lo
definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es
mejor, a largo plazo para el grupo
2.1.2. Variable dependiente:
Definicin: Clima laboral. Se entiende como el conjunto de cualidades, atributos
o propiedadesrelativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que
son percibidas, sentidas por las personas que labora en ella.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla
eltrabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad de
los individuos.

37

2.2. . Operacionalizacin de variable

38

VARIA
BLES

INDEP
ENDIE
NTE

Lideraz
go del
directo
r

DEFINICIO
N
CONCEPTU
AL
Segn
Alcorve, de
la h. et al
(2002).
Introduccin
a la
psicologa
del trabajo.
Espaa
McGrawHill.
El liderazgo
es la
relacin de
influencia
entre los
lderes y
seguidores
quienes
persiguen
cambios
reales que
reflejan sus
mutuos
propsitos.
(p.172)
Fuerza que
ejerce el lder
para dirigir y
obtener
seguidores en
la institucin
Capacidad
para entender
a las dems
personas con
empata

DEPE
NDIE
NTE

Clima
laboral

Segn
Alcorve, de
la h. et al
(2002).
Introduccin
a la
psicologa
del trabajo.
Espaa
McGrawHill.
Son las
percepciones
de las

DEFINICI
ON
OPERACI
ONAL

El
liderazgo
es el arte
o proceso
de
esfuerzo
voluntario
que
trabaja
entusiasm
adamente
en el
cumplimie
nto de
metas
grupales
por ello se
a
trabajado
las
siguientes
dimension
es:
Gestin
Institucion
al
Gestin
Pedaggic
a
Gestin
Administr
ativa
Se a
elaborado
indicadore
s con sus
respectivo
s tems.

El clima
laboral es
el
conjunto
de
caracterst
icas
estables a
lo largo
del
tiempo, la
medida
del clima
laboral es
individual.

DIMENCI
ONES

INDICADORES DE MEDICION

Gestin
Pedaggica

Gestin
Institucion
al

Gestin
Administra
tiva

Promocin de autonoma
Uso de estrategias.
Gestin pedaggica.
Mejora de los aprendizajes.
Gestin de compromiso
Monitoreo y acompaamiento.
Clima escolar.

Uso adecuado del tiempo.

Promocin de compromiso docente.
Solucin de conflictos.
Usa lenguaje adecuado.
Modelo de persona.
Promueve una cultura emprendedora.
Uso de documentos de gestin.
Estrategias
de
participacin
comunitaria.

Valoracin y mritos.
Conocimiento
y
capacidad
administrativa.
Eficacia y eficiencia administrativa.
Actualizacin y capacitacin del
director.
Gestin de riesgo.
Administracin de recursos.
Alianzas estratgicas.
Rendicin de cuentas.

Autorrealiz
acin.

Involucram
iento
laboral.

Oportunidades de mejorar y progresar en

el rea de trabajo.
Promueve el desarrollo personal.
Tomar decisiones propias es una
responsabilidad personal.
Mejorar la capacidad personal e
intelectual se considera un xito.
Los logros son motivo de orgullo de la
institucin
39 educativa.
Se siente comprometido con el xito de
la institucin Educativa.
Participa en los grupos de trabajo.

ESCA
LA

2.3.
Defici
ente
Regul
ar
Bueno

Clim
a
labo
ral

Bajo

Metodologa.
2.3.1. Tipos de estudio.
Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio (2006) afirman que el
trabajo de investigacin es de tipo no experimental,

porque se estudiar as la

descripcin, relacin e influencia de dos o ms variables en estudio

2.3.2. Diseo.
Segn Hernndez et. (2006) afirma, el diseo de investigacin que se utilizar en el
presente trabajo de investigacin, es de estudio de tipo descriptivo correlacionar, en
donde se establecer la relacin entre las variables sin manipularlas ni modificarlas.
Segn Snchez (1998), El diseo descriptivo correlacionar, se orienta a la
discriminacin del grado de relacin existente entre 2 o ms variables de inters en
una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o
eventos observados determina el siguiente esquema:

01
NO UTILIZAR FLECHAS, SINO LNEAS

r
M

02
Donde:
M =

Muestra

O1 = Observacin de la variable: Liderazgo del director

O2 = Observacin de la variable: Clima laboral docente
r = Correlacin entre dichas variable

40

2.4. Poblacin muestra y muestreo

2.4.1. Poblacin:
Segn Oseda, (2000, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos que comparte
caractersticas comunes sea una ciudadana comn, la cualidad de ser miembros de una
asociacin voluntaria o de una raza, ejemplo la matricula en una misma universidad o
similares.El caso de nuestra investigacin, la poblacin estuvo conformada por 90,
decentes y administrativos de la Institucin Educativa Marcial Acharan en la provincia
de Trujillo ao 2014.
2.4.2. Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.122) menciona que la muestra es una parte pequea de la
poblacin o sub conjunto, que sin embargo posee las principales caractersticas de
aquella esta es la principal propiedad de la muestra (Posee las principales caractersticas
de la poblacin).Lo que hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra,
generalice sus resultados a la poblacin.
Miinvestigacin tiene el tamao de lamuestra

de 90 elementos que componen la

muestra al 100% de la poblacin de forma Aleatorio simple por ser la mas sencilla,
adems se seleccionara todos los elementos de la poblacin de manera exacta.Como la
muestra es relativamente pequea se trabaja con los mismos 90 entre director, docentes
y administrativossujetos de la poblacin en la Institucin Educativa Marcial Acharan
ao 2014.
Cuadro N 1
Distribucin De la Poblacin deLos docentes del Nivel de la IE Marcial
Acharan
Personal Directivo

Personal Docente

12

78

Total
90

Fuente: nmina oficial de docentes nombrados y contratados de la IE

41

2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

Para la recoleccin de los datos de la variable independiente se utilizar la tcnica de
experimentacin en donde el instrumento ser el test de liderazgo que ser elaborado
para docentes, directivos administrativos tomado de Sonia palma (Anexo 2), que estar
formado por 24 tems que valora el liderazgo del director en los ltimos 3 meses durante
la labor docente la cual ser tomado en su tiempo libre dentro la Institucin
Educativa.Con una duracin de 20 a 25 minutos.
Para la variable dependiente se utilizara la tcnica de encuestaen donde el instrumento
ser el cuestionario para los docentes, administrativos el instrumento consta de 32 tems
es creado y validado por expertos que valoran el clima laboral durante la labor docente
la cual ser tomada en su tiempo libre dentro la Institucin Educativa.

Con una

duracin de 20 a 25 minutos.
Tcnica
Fichaje

Encuesta

Encuesta

Instrumento
Fichaje, bibliogrfico, transcripcin y
resumen
Cuestionario de encuesta sobre el
liderazgo del director conformado por 3
dimensiones y 24 tems en escala
valorativa.

Datos a observar

Marco terico conceptual, la

mayor
cantidad
de
informacin relacionada con
el trabajo de investigacin
la descripcin de los tipos
de liderazgo del director; la
Cuestionario de encuesta sobre el clima descripcin
del
clima
laboral. 4 dimensiones y 32 tems en laboral
escala valorativa.

Confiabilidad del instrumento para la variable, Liderazgo del director y clima laboral.
La confiabilidad del test fue establecida averiguando su consistencia interna, decir el
grado de intercorrelacin y de equivalencia de sus tems. Con este propsito, se us el
coeficiente de Alfa de Cronbach que va de 0 a 1, siendo 1 indicador de la mxima
consistencia.

2.6. Mtodos de anlisis de datos:

42

Luego de recoger la informacin se aplicara la estadstica inferencial, adems utilizare

medidas estadsticas que lleven a comprobar y validar mi hiptesis de las cuales
tenemos:
La Media aritmtica. Tambin llamada promedio o simplemente media, se obtiene a
partir de la suma de todos sus valores dividida entre el nmero de sumandos o de datos.
Cuando el conjunto es una muestra aleatoria recibe el nombre de media muestral siendo
uno de los principales estadsticos mustrales.
n

i 1

Xi

x : Es la media aritmtica.

n: Es el nmero de datos
xi : Es cada una de las puntuaciones.
: Es la suma o sumatoria
Desviacin Estndar:
La desviacin estndar o desviacin tpica (denotada con el smbolo o s,
dependiendo de la procedencia del conjunto de datos) es una medida de dispersin
para variables de razn (variables cuantitativas o cantidades racionales) y de
intervalo. Se define como la raz cuadrada de la varianza de la variable, por medio
de ella determinaremos el grado de probabilidad de certeza de las respuestas.
n

2
(
X

X
)
i
i 1

n1
s: Es la desviacin estndar
xi: Son cada una de las puntuaciones
n: Es el nmero de datos
: Es la suma o sumatoria

43

Coeficiente de variabilidad (CV)

cv

s * 100
x

Donde:
CV: es el coeficiente de variabilidad expresado en trminos porcentuales.
-

Si CV >33% el conjunto de datos es heterogneo

Si CV < 33% el conjunto de datos o puntuaciones es homogneo.

S: Es la desviacin estndar

: Es la media aritmtica

Prueba Chi cuadrado

2
(
o

e
)
i
x2 i
ei

Donde:
2

: Chi cuadrado
Oi: Frecuencia Observada
ei : Frecuencia esperada

44

Coeficiente de correlacin de Pearson: Mediante esta tcnica estadistica servir para

establecer el grado de correlacin entre las variables Comprensin de Lectura y la
Resolucin de Poblemas matemticos. Informacin auxiliar a los resultados obtenidos
en el Chi cuadrado para la contrastacin de las hiptesis estadsticas.

( x ) . ( y )

x . y

x
2

n
2

( x )
n

)][ (
2

( y )
n

)]

Donde:
x: es una de las variables (Variable independiente)
y: es la otra variable (Variable Dependiente)
: Es el coeficiente de correlacin de Parson
n: Es la muestra o nmero de datos.
2.7 Aspectos ticos:
Se tomar en las recomendaciones de trabajo de Helsinki, por lo que debido a la
naturaleza de la presente investigacin no representa riesgo en el clima laboral de los
individuos implicados en este estudio. Asimismo, se verificara que se tenga el
cuestionario adecuado, respetando la confiabilidad, y se mantendr en estricta reserva
los datos obtenidos.

45

III. RESULTADOS
3.1. De la parte Descriptiva
Tabla 1
Resultados porcentuales obtenidos en la dimensin: Gestin Pedaggica de la variable
Liderazgo del Director
Escala

fi

f%

Deficiente

29

32.2

9 - 12

Regular

40

44.4

13 - 16

Bueno

21

23.3

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

9.8

3.1

31.9

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: LIDERAZGO DEL DIRECTOR

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

32.2

44.4

23.3

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN: GESTIN

PEDAGGICA, TOMADO DE LA TABLA 1
Descripcin.
En esta dimensin se observa que el 32.2% se encuentra en el nivel Deficiente, el 44.4% se
encuentra en el nivel de logro Regular y el 23.3% se encuentra en el nivel de logro Bueno. La
media aritmtica alcanza el valor de 9.8 puntos y ubica a este grupo de puntuaciones en el

46

nivel Regular, la deviacin estndar toma el valor de 3.1 puntos y el coeficiente de

variabilidad por tener el valor de 31.9% se tratan de puntuaciones homogneas.
Tabla 2
Resultados porcentuales obtenidos en la dimensin: Gestin Institucional de la variable
Liderazgo del Director
Escala

fi

f%

Deficiente

19

21.1

9 - 12

Regular

37

41.1

13 - 16

Bueno

34

37.8

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

11.1

3.5

31.5

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: LIDERAZGO DEL DIRECTOR

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

21.1

41.1

37.8

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN: GESTIN

INSTITUCIONAL, TOMADO DE LA TABLA 2
Descripcin.
La tabla 2 nos presenta los resultados de la dimensin: Gestin Institucional, en ella se
observa que el 21.1% se encuentra en el nivel de logro Deficiente, el 41.1% se encuentra en el
nivel Regular mientras que en el nivel de logro Bueno se encuentra el 37.8%, la tendencia se
ubica hacia el nivel de logro Regular, la media aritmtica toma el valor de 11.1 puntos y que

47

se enmarca en el nivel Regular, la desviacin estndar alcanza a 3.5 puntos y el coeficiente de

variabilidad por tomar el valor de 31.5% nos indica que las puntuaciones son homogneas.
Tabla 3
Resultados porcentuales obtenidos en la dimensin: Gestin Administrativa de la variable
Liderazgo del Director
Escala

fi

f%

Deficiente

23

25.6

9 - 12

Regular

41

45.6

13 - 16

Bueno

26

28.9

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

10.5

3.2

30.3

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: LIDERAZGO DEL DIRECTOR

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

25.6

45.6

28.9

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN: GESTIN

SDMINISTRATIVA, TOMADO DE LA TABLA 3
Descripcin.
La tabla 3 nos indica la labor de promotor del Director en la IE, en ella el 25.6% se encuentra
en el nivel Deficiente, el 45.6% est en el nivel de logro regular y el 28.9% dice que la gestin

48

de promotor es buena. La media aritmtica alcanza el valor de 10.5 puntos y registra por tanto
un nivel de logro Regular, la desviacin estndar es 3.2 puntos y el coeficiente de variabilidad
por tomar el valor de 30.3 puntos nos indica que estas puntuaciones son tambin homogneas.
Tabla 4
Resultados porcentuales obtenidos en la variable: Liderazgo del Director
Escala

fi

f%

Deficiente

21

19.1

25 - 36

Regular

45

40.9

37 - 48

Bueno

24

21.8

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 - 24

Total

Promedio

DS

CV (%)

31.3

9.4

30.0

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: LIDERAZGO DEL DIRECTOR

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

19.1

40.9

21.8

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA VARIABLE: LIDERAZGO,

TOMADO DE LA TABLA 4
Descripcin.
Nivel de liderazgo del Director tenemos al 19.1% califica al Director en el nivel deficiente, el
40.9% lo hace en el nivel de logro regular, mientras que el 21.8% indica que el liderazgo
alcanza a 21.8%.

49

La media aritmtica toma el valor de 31.3 puntos y que ubica a este conjunto de puntuaciones
en el nivel de Regular, la desviacin estndar flucta en torno a la media con un valor de 9.4
puntos para un coeficiente de variabilidad de 20.0% siendo por tanto Homogneo.
Tabla 5
Resultados porcentuales obtenidos en la Dimensin: Auto realizacin de la variable Clima
laboral Docente.
Escala

fi

f%

Bajo

28

31.1

9 - 12

Medio

40

44.4

13 - 16

Alto

22

24.4

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

9.9

3.2

32.1

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: DESEMPEO LABORAL DOCENTE

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

31.1

44.4

24.4

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN: AUTO

REALIZACIN, TOMADO DE LA TABLA 5
Descripcin.

50

El 31.1% de los docentes manifiestan que el nivel de logro en la dimensin auto realizacin
de los mismos es Bajo, el 44.4% dice que es Medio mientras que el 24.4% dice que es Alto, la
media por tomar el valor de m 9.9 puntos nos dice que se trata de un nivel Regular, la
desviacin estndar toma el valor de 3.2 puntos y el coeficiente de variabilidad al tomar el
valor de 32.1% nos indica que estas puntuaciones son homogneas.
Tabla 6
Resultados porcentuales obtenidos en la Dimensin: Involucramiento laboral de la variable
Clima laboral Docente.
Escala

fi

f%

Bajo

25

27.8

9 - 12

Medio

40

44.4

13 - 16

Alto

25

27.8

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

10.5

3.3

31.7

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: CLIMA LABORAL DOCENTE

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

27.8

44.4

27.8

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN:

INVOLUCRAMIENTO, TOMADO DE LA TABLA 6
Descripcin.
51

El 27.8% de los docentes manifiestan que el nivel de involucramiento laboral es bajo, el

44.4% manifiesta que es Medio en tanto que el 27.8% dice que este involucramiento es Alto.
La media aritmtica de esta dimensin toma el valor de 10.5 puntos la misma que se ubica en
el nivel Medio, la desviacin estndar toma el valor de 3.3 puntos y por tomar el coeficiente
de variabilidad el valor de 31.7% nos indica que estas puntuaciones son homogneas.
Tabla 7
Resultados porcentuales obtenidos en la Dimensin: Comunicacin de la variable Clima
laboral Docente.
Escala

fi

f%

Bajo

36

40.0

9 - 12

Medio

43

47.8

13 - 16

Alto

11

12.2

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

9.0

2.9

32.3

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: CLIMA LABORAL DOCENTE

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

40.0

47.8

12.2

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN:

INVOLUCRAMIENTO, TOMADO DE LA TABLA 7
Descripcin.

52

En la comunicacin los docentes dicen que el 40% tiene un nivel bajo, el 47.8% dice que el
nivel comunicativo es Regular, mientras que el 12.2% manifiesta que es alto este nivel, la
media aritmtica de esta dimensin alcanza el valor de 9.0 puntos alcanzando por tanto un
nivel Medio, la desviacin estndar toma el valor de 2.9 puntos en torno a la media aritmtica
y el coeficiente de variabilidad alcanza un valor 32.3% lo que le otorga caractersticas de ser
un conjunto de puntuaciones homogneas.
Tabla 8
Resultados porcentuales obtenidos en la Dimensin: Condiciones laborales de la variable
Clima laboral Docente.
Escala

fi

f%

Bajo

28

31.1

9 - 12

Medio

42

46.7

13 - 16

Alto

20

22.2

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 -8

Total

Promedio

DS

CV (%)

9.8

3.2

32.7

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: CLIMA LABORAL DOCENTE

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

31.1

46.7

22.2

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DE LA DIMENSIN: CONDICIONES

LABORALES, TOMADO DE LA TABLA 8
Descripcin.
53

Las respuestas sobre las condiciones laborales indican que el 31.1% de los docentes indican
que el nivel de las condiciones es bajo, el 46.7% indican que es medio este nivel y que el
22.2% indican que des Alto, la media aritmtica alcanza el valor de 9.8 puntos que nos indica
que grupalmente tiene un nivel medio la desviacin estndar toma el valor de 3.2 puntos en
torno a la

media para un coeficiente de variabilidad de 32.7% que indica que estas

puntuaciones son homogneas.

Tabla 9
Resultados porcentuales obtenidos en la variable Clima laboral Docente.
Escala

fi

f%

Bajo

25

27.8

33 - 48

Medio

43

47.8

49 - 64

Alto

22

24.4

90

100.0

Intervlica

Valorativa

0 - 32

Total

Promedio

DS

CV (%)

27.8

12.5

31.9

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LA VARIABLE: CLIMA LABORAL DOCENTE

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

27.8

47.8

24.4

REPRESENTIN GRFICO PORCENTUAL DEL CLIMA LABORAL DOCENTE,

TOMADO DE LA TABLA 9

54

Descripcin.
En el Clima laboral docente se observa que el 27.8% ha alcanzado un nivel Bajo, el 47.8%
dice que el nivel es Regular

en tanto que el 24.4% de los docentes indican que las

condiciones laborales tienen un alto nivel, la media aritmtica por alcanzar el valor de 39.1
puntos se ubica en el nivel Medio, la desviacin estndar alcanza a 12.5 puntos en torno a la
media, el coeficiente de variabilidad por tener el valor de 31.9% puntos indican que se trata de
puntuaciones homogneas.
3.2. DE LA CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS.
A. De la Hiptesis general
1. Formulacin de hiptesis
H0G: No existe relacin entre el liderazgo del Director y el Clima laboral Docente en la IE Marcial
Acharn de la ciudad de Trujillo.
HaG: Existe relacin directa y significativa entre el Liderazgo del Director y el Clima laboral de los
docentes en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo 2014.
2. Nivel de significancia: = 0.05
3. Estadstico de contraste: Chi cuadrado
4. Regla de decisin

Si

c > t

p <

Se rechaza la hiptesis Nula y se acepta la hiptesis alterna,

caso contrario se acepta la nula
Tabla 10

Contingencia entre el Liderzgo del Director y el Clima Laboral Docente

Intervalo

0 - 24

Liderazgo del Director

Nivel de
Frecuencias
logro
Deficiente

Clima Laboral Docente

Bajo

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada
f% del total

25 - 36

37 - 48

Medio

Total

Alto

21

21

5.8

10.0

5.1

21.0

23.3%

0.0%

0.0%

23.3%

39

45

12.5

21.5

11.0

45.0

Regular

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada

4.4%

43.3%

2.2%

50.0%

Bueno

f% del total
Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada

0
6.7

4
11.5

20
5.9

24
24.0

f% del total

0.0%

4.4%

22.2%

26.7%

25

43

22

90

Frecuencia Observada

55

Frecuencia Esperada
Total

25.0

43.0

22.0

90.0

f% del total

27.8%
47.8%
24.4%
100.0%
FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LAS VARIABLES LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
CLIMA LABORAL DOCENTE
Descripcin:
Ser observa que los datos estn centrados entre Regular del liderazgo del Director y el nivel medio
del Clima laboral docente. Despus de haber procesado los datos haciendo uso del SPSS V22 y

del Excel 2013, se han obtenido los siguientes resultados:

Chi cuadrado tabular

Chi cuadrado calculado

Estadstico

Valor

G.L

valor de

Valor

G.L.

valor de p

Chi cuadrado

9.488

0.05

127.565

0.000

Valor de
0.9550

5. Discusin:

Al observar la tabla anterior tenemos que como se cumple:

2c > 2t

p < O sea que:

127.565 > 9.488 y 0.000 < 0.05 y adems : =0.9550 ( Fuerte y directo)
Por tanto se Acepta la hiptesis alterna que afirma:
Existe relacin directa y significativa entre el Liderazgo del Director y el Clima
laboral de los docentes en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo
2014.

56

CLIMA LABORAL OCENTE

70
60
50
40
30
20
10
0

10 y =
15

1.2719
20
25 x 30

35

40

Variable: Liderazgo del Director

Pronstico para Y

Linear (Pronstico para Y)

57

45

50

55

B. De las Hiptesis Especficas:

a. De la Auto realizacin Vs. Liderazgo del Director
1. Formulacin de hiptesis
H01: No existe relacin entre la Auto Realizacin del clima laboral docente y el Liderazgo del
Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo.
Ha1: Existe relacin directa y significativa entre la Auto realizacin del desempeo laboral docente y
el liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo 2014.
2. Nivel de significancia: = 0.05
3. Estadstico de contraste: Chi cuadrado
4. Regla de decisin

Si

2c > 2t

p <

Se rechaza la hiptesis Nula y se acepta la hiptesis alterna,

caso contrario se acepta la nula

Tabla 11
Contingencia entre la Auto Realizacin y el Liderazgo del Director
Auto Realizacin
Liderazgo del Director
Total
Intervalo Nivel de
Bajo
Medio
Alto
Frecuencias
logro
0 - 32 33 - 48 49 - 64
Frecuencia Observada
21
7
0
28
Frecuencia Esperada
6.5
14.0
7.5
28.0
0 - 8
Deficiente
f% del total
23.3%
7.8%
0.0%
31.1%
Frecuencia Observada
0
36
4
40
Frecuencia Esperada
9.3
20.0
10.7
40.0
9 - 12
Regular
f% del total
0.0%
40.0%
4.4%
44.4%
Frecuencia Observada
0
2
20
22
Frecuencia
Esperada
5.1
11.0
5.9
22.0
13 - 16
Bueno
f% del total
0.0%
2.2%
22.2%
24.4%
Frecuencia Observada
21
45
24
90
Frecuencia
Esperada
21.0
45.0
24.0
90.0
Total
f% del total
23.3%
50.0%
26.7%
100.0%
FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LAS VARIABLES LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
CLIMA LABORAL DOCENTE
Descripcin:
Se observa tambin que el 40% de los datos estn centrados entre Regular de la dimensin Auto
Realizacin del clima laboral Docente y el nivel medio del liderazgo del Director.

58

Despus del procesamiento estadstico, se han obtenido los siguientes resultados:

Chi cuadrado tabular

Valor de

Chi cuadrado calculado

Estadstico

Valor

G.L

valor de

Valor

G.L.

valor de p

Chi cuadrado

9.488

0.05

115.845

0.000

0.8997

5. Discusin:
Al observar la tabla anterior tenemos que como se cumple:

2c > 2t

p < O sea que:

164.751 > 9.488 y 0.000 < 0.05 y adems : =0.8997 ( Fuerte y directo)
Por tanto se Acepta la hiptesis alterna que afirma:
Existe relacin directa y significativa entre la gestin Pedaggica del liderazgo del
Director y el Clima laboral de los docentes en la IE Marcial Acharn de la ciudad
de Trujillo 2014.

Grafica de correlacin entre la Auto Realizacin y el liderazgo del Director

20
15
Auto RealizaCin

10
5
0

10

15

20

y 25
= 0.3237
30
35 x 40

45

Variable : LiderAzgo del Director

Pronstico para Y

Linear (Pronstico para Y)

59

50

55

60

b. Del involucramiento laboral Vs. Liderazgo del Director

1. Formulacin de hiptesis
H02: No existe relacin entre el involucramiento laboral del desempeo Laboral Docente y
el Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo.
Ha2: Existe relacin directa y significativa entre el involucramiento laboral del desempeo
Laboral Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de
Trujillo.
2. Nivel de significancia: = 0.05
3. Estadstico de contraste: Chi cuadrado
4. Regla de decisin
2
2
Si c > t

p <

Se rechaza la hiptesis Nula y se acepta la hiptesis

alterna, caso contrario se acepta la nula

Tabla 12
Contingencia entre el Liderzgo del Director y el Clima Laboral Docente
Involucramiento Labora del desempeo Docente
Liderazgo del Director
Total
Intervalo Nivel de
Bajo
Medio
Alto
Frecuencias
logro
0 - 32
33 - 48 49 - 64
Frecuencia Observada
21
4
0
25
Frecuencia Esperada
5.8
12.5
6.7
25.0
0 - 8
Deficiente
f% del total
23.3%
4.4%
0.0%
27.8%
Frecuencia Observada
0
39
1
40
Frecuencia Esperada
9.3
20.0
10.7
40.0
9 - 12
Regular
f% del total
0.0%
43.3%
1.1%
44.4%
Frecuencia Observada
0
2
23
25
Frecuencia Esperada
5.8
12.5
6.7
25.0
13 - 16
Bueno
f% del total
0.0%
2.2%
25.6%
27.8%
Frecuencia Observada
21
45
24
90
Frecuencia Esperada
21.0
45.0
24.0
90.0
Total
f% del total
23.3%
50.0%
26.7%
100.0%
FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LAS VARIABLES LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
CLIMA LABORAL DOCENTE
Descripcin:
Se observa tambin que el 43.3% de los datos estn centrados entre Regular de la dimensin
involucramiento laboral del liderazgo del Director y el nivel medio del Clima laboral docente.
Despus del procesamiento estadstico, se han obtenido los siguientes resultados:

61

Chi cuadrado tabular

Valor de

Chi cuadrado calculado

Estadstico

Valor

G.L

valor de

Valor

G.L.

valor de p

Chi cuadrado

9.488

0.05

142.694

0.000

0.9529

5. Discusin:
Al observar la tabla anterior tenemos que como se cumple:
2

c > t

p < O sea que:

142.694 > 9.488 y 0.000 < 0.05 y adems : =0.9529 ( Fuerte y directo)
Por tanto se Acepta la hiptesis alterna que afirma:
Existe relacin directa y significativa entre el involucramiento laboral del desempeo
Laboral Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marial Acharn de la ciudad
de Trujillo

Grafica de correlacin entre el involucramiento laboral y el liderazgo del Director

20
15
Involucramiento laboral

10
5
0

y = 0.3368 x 10

15

20

25

30

35

40

45

Variable : Liderazgo del Director

Pronstico para Y

Linear (Pronstico para Y)

62

50

55

c. De la Comunicacin Vs. Liderazgo del Director

1. Formulacin de hiptesis
H03: No existe relacin entre la comunicacin

del desempeo Laboral Docente

y el

Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo.

Ha3: Existe relacin directa y significativa entre la comunicacin del desempeo Laboral
Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo.
2. Nivel de significancia: = 0.05
3. Estadstico de contraste: Chi cuadrado
4. Regla de decisin
2
2
Si c > t

p <

Se rechaza la hiptesis Nula y se acepta la hiptesis

alterna, caso contrario se acepta la nula

Tabla 13
Contingencia entre el Liderzgo del Director y el Clima Laboral Docente
Interval
o
0 - 8

9 - 12

13 - 16

Dimensin: Comunicacin
Nivel de logro
Frecuencias

Liderazgo del Director

Bajo
Medio
Alto
0 - 32
33 - 48 49 - 64

Total

Deficiente

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada
f% del total

21
8.4
23.3%

15
18.0
16.7%

0
9.6
0.0%

36
36.0
40.0%

Regular

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada
f% del total

0
10.0
0.0%

29
21.5
32.2%

14
11.5
15.6%

43
43.0
47.8%

Bueno

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada
f% del total

0
2.6
0.0%

1
5.5
1.1%

10
2.9
11.1%

11
11.0
12.2%

Frecuencia Observada
Frecuencia Esperada
f% del total

21
21.0
23.3%

45
45.0
50.0%

24
24.0
26.7%

90
90.0
100.0%

Total

FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LAS VARIABLES LIDERAZGO DEL

DIRECTOR Y CLIMA LABORAL DOCENTE
Descripcin:
Se observa que la mayor parte de los datos estn centrados entre Regular de la dimensin
Comunicacin del liderazgo del Director y el nivel medio del Clima laboral docente.
Despus del procesamiento estadstico, se han obtenido los siguientes resultados:

63

Chi cuadrado tabular

Chi cuadrado calculado

Estadstico

Valor

G.L

valor de

Valor

G.L.

valor de p

Chi cuadrado

9.488

0.05

65.482

0.000

Valor de
0.9497

5. Discusin:
Al observar la tabla anterior tenemos que como se cumple:
2c > 2t

p < O sea que:

65.482 > 9.488 y 0.000 < 0.05 y adems : =0.9497 ( Fuerte y directo)
Por tanto se Acepta la hiptesis alterna que afirma:
Existe relacin directa y significativa entre la comunicacin del desempeo
Laboral Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marial Acharn de la
ciudad de Trujillo.

Grafica de correlacin entre el involucramiento laboral y el liderazgo del Director

20
15
Comunicacin

10
5
0
5

10

15

20

y = 0.293 x -

25

30

35

40

45

Variable: Liderazgo del Director

Pronstico para Y

Linear (Pronstico para Y)

64

50

55

d. Condiciones Laborales Vs. Liderazgo del Director

1. Formulacin de hiptesis
H04: No existe relacin entre las condiciones laborales del desempeo Laboral Docente y el
Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo.
Ha4: Existe relacin directa y significativa entre las condiciones laborales del desempeo
Laboral Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marcial Acharn de la ciudad de
Trujillo.
2. Nivel de significancia: = 0.05
3. Estadstico de contraste: Chi cuadrado
4. Regla de decisin
2
2
Si c > t

p <

Se rechaza la hiptesis Nula y se acepta la hiptesis

alterna, caso contrario se acepta la nula

Tabla 14
Contingencia entre las condiciones laborales y el Liderazgo del Director
Dimensin: Condiciones Laborales
Liderazgo del Director
Total
Intervalo Nivel de
Bajo
Medio
Alto
Frecuencias
logro
0 - 32
33 - 48 49 - 64
Frecuencia Observada
21
7
0
28
Frecuencia
Esperada
6.5
14.0
7.5
28.0
0 - 8
Deficiente
f% del total
23.3%
7.8%
0.0%
31.1%
Frecuencia Observada
0
36
6
42
Frecuencia Esperada
9.8
21.0
11.2
42.0
9 - 12
Regular
f% del total
0.0%
40.0%
6.7%
46.7%
Frecuencia Observada
0
2
18
20
Frecuencia
Esperada
4.7
10.0
5.3
20.0
13 - 16
Bueno
f% del total
0.0%
2.2%
20.0%
22.2%
Frecuencia Observada
21
45
24
90
Frecuencia Esperada
21.0
45.0
24.0
90.0
Total
f% del total
23.3%
50.0%
26.7%
100.0%
FUENTE: MATRIZ DE DATOS DE LAS VARIABLES LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y
CLIMA LABORAL DOCENTE

Descripcin:
Se observa que la mayor parte de los datos estn centrados entre Regular de la dimensin
Condiciones laborales del liderazgo del Director y el nivel medio del Clima laboral docente.
Despus del procesamiento estadstico, se han obtenido los siguientes resultados:

65

Chi cuadrado tabular

Valor de

Chi cuadrado calculado

Estadstico

Valor

G.L

valor de

Valor

G.L.

valor de p

Chi cuadrado

9.488

0.05

107.079

0.000

0.9330

5. Discusin:
Al observar la tabla anterior tenemos que como se cumple:
2
2
c > t
y
p < O sea que:
65.482 > 9.488 y 0.000 < 0.05 y adems : =0.9529 ( Fuerte y directo)
Por tanto se Acepta la hiptesis alterna que afirma:
Existe relacin directa y significativa entre las condiciones laborales del
desempeo Laboral Docente y el Liderazgo del Director en la IE Marcial
Acharn de la ciudad de Trujillo.

Grafica de correlacin entre el involucramiento laboral y el liderazgo del Director

20
15
Condiciones Laborales

10
5
0

10

y = 0.3183 x

15

20

25

30

35

40

45

Variable: Liderazgo del Diretor

Pronstico para Y

Linear (Pronstico para Y)

66

50

55

IV. DISCUSIONES
Para arribar a este captulo, hemos tomado como base los antecedentes de la presente
investigacin, los objetivos, las hiptesis y los resultados medidos en la parte estadstica.
Por otro lado cabe mencionar que en lo que el director haga en su institucin educativa o deje
de hacer ha de tener una repercusin en la misma o sea en la calidad de los estudiantes, en el
clima laboral de los docentes, en las relaciones con los padres de familia y autoridades del
medio as como las relaciones humanas, por lo tanto hay una gestin pedaggica, una gestin
institucional y una gestin Administrativa. De acuerdo a lo estipulado lneas arriba estamos en
condiciones de afirmar que:

con relacin al objetivo general que tiene como enunciado: Determinar si existe relacin
entre el Liderazgo del Director y el Clima laboral docente en la IE Marcial Acharn de la
ciudad de Trujillo en el ao 2014. Nuestros resultados indican que si existe una relacin
directa con grado de correlacin fuerte directa entre las variables liderazgo del director y
el clima laboral docente ya que los resultados arrojan un valor de chi cuadrado de 127.565

con un coeficiente de correlacin de 0.9550

Nuestro trabajo tiene relacin con: Garca (2006), en su trabajo de investigacin titulado
la formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de liderazgo. Trabajo de
grado, doctor en psicologa social, universidad granada Espaa llego a las siguientes

conclusiones:
Se han incluido tanto caractersticas de la organizacin como variables individuales para
intentar comprobar en qu proporcin las variables influyen en la conformacin del clima.
Los datos obtenidos no destacan o priman la vigencia de un enfoque que respecto al otro,
por el contrario prcticamente es similar la proporcin de variable que influye en cada una

de las dimensiones de clima.

Con respecto al enfoque interaccionista en formacin del clima en el cual

defiende la

interaccin de los profesionales en su trabajo, en relacin al tiempo de permaneca juntos

en el trabajo no ha recibido suficientemente enfoque interaccionista.

Los resultados obtenidos confirman la hiptesis planteada: el comportamiento de relacin
de los lderes influyen en un mayor grado nmero de dimensiones que el comportamiento
de tarea.

67

El resultado obtenido confirma la hiptesis planteada sobre una mayor determinacin de

los estilos que tiene alta conducta de relacin, con respecto a los estilos que tiene baja

conducta, por tanto el porcentaje explicado de las dimensiones.

Con Relacin al Primer objetivo especfico que indica: Establecer los niveles
dimensionales del liderazgo del Director otorgado por los docentes de la IE Marcial
Acharn de la ciudad de Trujillo en el ao 2014. Hemos encontrado que en la gestin
pedaggica el nivel logrado por los docentes es regular al obtener una media aritmtica de
9.8 puntos en la escala 0 -16 puntos. En la dimensin "Gestin institucional", se ha
obtenido una media aritmtica de 11.1 puntos y que en la misma escala de la dimensin
anterior tambin equivale a un nivel de logro "regular", lo mismo sucede en la dimensin
"Gestin Administrativa", en este caso la media aritmtica de este 10.5 puntos que tambin
alcanza el nivel de logro "Regular".
Los resultados encontrados en nuestro trabajo de investigacin tienen relacin con el
trabajo de investigacin de: Aguilera (2011). Desarrollo la tesis liderazgo clima del
trabajo en las

instituciones educativas de la fundacin creando futuro en su trabajo de

grado doctorado. Universidad de Alcal, Madrid y arribo a las siguiente conclusin: En los
anlisis del clima social se hallado porcentajes bajos aunque significativos de individuos
que ofrecen respuestas poco coincidentes con la tendencia general, y que en el caso fuera
siempre las mismas personas desprendera de un clima social algo insatisfactorio.

El segundo objetivo especfico se ha planteado de la siguiente manera: Determinar los

niveles de liderazgo del Director de la IE Marcial Acharn, sobre el particular afirmamos
que la mayora relativa de esto es el 40.9 % afirma que el liderazgo del director tiene un

nivel de logro "Regular".

Con relacin al tercer objetivo especfico que plantea: Determinar los niveles
dimensionales de la variable: Clima laboral docente en la IE Marcial Acharn durante el
ao 2014. Con relacin a este objetivo los datos estadsticos nos indican que:
En la autorrealizacin, los docentes manifiestan que el 44.4% se encuentran en un nivel
medio de la cual se confirma con la media aritmtica por haber alcanzado el valor de 9.9
puntos y que esa respuesta tienen una caracterstica de homogeneidad.
En el involucramiento laboral, la media aritmtica en esta dimensin toma el valor de 10.5
puntos y que de acuerdo a nuestra escala tambin alcanza el nivel medio, y por tomar el

68

coeficiente de variabilidad el valor de 31.7%, nos indica que se trata de puntuaciones con
caractersticas homogneas.
Con relacin a la comunicacin dentro del clima laboral docente, los docentes que laboran
en la institucin afirman que se encuentran en un nivel medio al afirmarlo el 47.8%
corroborado por la media aritmtica que toma el valor de 9.0 puntos y por alcanzar el
coeficiente de variabilidad el valor de 32.3%, nos indica tambin que estas puntuaciones
tienen un nivel homogneo.
En la dimensin: "Condiciones laborales", los docentes afirman en un 46.7% que las
mismas tienen un nivel medio lo cual esta de acuerdo con la media aritmtica por tomar el
valor de 10.5 puntos con un coeficiente de variabilidad de 32.7% que por ser inferior al
33% nos indica que tambin tienen una caracterstica de homogneo.
El objetivo especfico formulado como: Establecer los niveles de la variable: Clima laboral
Docente de la IE Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo. Producto del procesamiento
estadstico se han obtenido los resultados siguientes: 25 de los 90 docentes y que
representa el 27.8% indica que el nivel de clima laboral de los docentes es "bajo", el 47.8%
afirma que este clima es "medio" y 22 de los 90 docentes afirman que el clima laboral de
los docentes en dicha institucin alcanza el nivel "alto". Lo anterior se corrobora con la
media que alcanza el valor de 39. Un puntos y est comprendida en el intervalo 33 - 48

puntos.
Los dos ltimos objetivos especficos tienen relacin con el trabajo de investigacin
presentado por: Segn Pacahuala (2012) en su tesis Liderazgo directivo y clima
organizacional de las instituciones pblicas y privadas del nivel inicial, de la ciudad de
Huancayo la mencionada investigacin correlacional se ha realizado en una muestra de 42
sujetos, entre directivos, administrativos y docentes. Concluyo con las siguientes
conclusiones:
Se concluye que hay correlacin lineal directa y significativa entre liderazgo masivo y el
clima organizacional en el personal docente y

administrativo de las instituciones

educativas pblicas y privadas del nivel inicial ciudad de Huancayo ao 2012.

El ltimo objetivo especfico se ha formulado de la siguiente manera: Contrastar las

hiptesis: general y especficas.

69

Al Contrastar la hiptesis general se ha obtenido un c

= 127.565 y un

= 0.9550.
Al contrastar la Dimenin 1: Autorrealizacin con el Liderazgo del Director se ha
2
obtenido un c

= 115.845 y un = 0.8997.

Al contrastar la Dimenin 2: Involuctramiento laboral con el Liderazgo del Director se

2
ha obtenido un c

= 142.694 y un = 0.9529.

Al contrastar la Dimenin 3: Comunicacin con el Liderazgo del Director se ha

2

obtenido un c

= 65.482 y un = 0.94.97.

Al contrastar la Dimenin 4: Condiciones Laborales con el Liderzgo del Director se

2

ha obtenido un c

= 107.079 y un = 0.9330.

Como se observa en totos los casos resulta que se ciumple siempre que:
2t > 2t y que p < (0.000<0.05) y que toma un valor positivo es por tanto
directo y que este vaolor recae en el intervalo de Fuerte.

70

CONCLUSIONES. (INDICAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIN PARA

CADA PUNTO)

1. Existe relacin Directa entre las variables: Liderazgo del Director y el Clima laboral
de los docentes en la Institucin Educativa Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo
correspondiente al ao 2014 al obtenerse un valor Chi cuadrado de y un p valor de
0.000 frente

2c = 127.565 frente a un 2t

= 9.488, un p valor = 0.000 frente a

un =0.05 y un =0.9497
2. Los niveles del liderazgo del Director en las dimensiones: gestin Pedaggica, gestin
Institucional y gestin Administrativa alcanzan el nivel Regular al obtener medias
dimensionales de: 9.8; 11.1 y 10.5 puntos en la escala de 0 16 puntos.
3. El Nivel del Liderazgo del director otorgado por los docentes de la IE Marcial
Acharn es Regular, al habrsele otorgado puntuaciones que llegan a una media de
31.3 puntos en la escala de 0 48 puntos.
4.

Los niveles del Clima laboral Docente en las dimensiones: Autorrealizacin,

Involucramiento Laboral, Comunicacin y Condiciones laborales alcanza el nivel
medio al obtener medias de: 9.9; 10.5; 9.0 y 9.8 puntos en la escala d 0 16 puntos.

5. El nivel de la variable: Clima laboral Docente de la IE Marcial Acharn de la

ciudad de Trujillo alcanza el nivel de logro Medio al obtener una media de 31.9
puntos en la escala de 0 64 puntos.
6. Se rechaza la Hiptesis Nula de la Hiptesis general como sus correspodientes
hiptesis nulas dimensionales

al obtener

valores de Chi cuadrado tabulares

mayores a 9.488, con coeficientes de correlacin

enmarcados en la escala

interpretativa de Fuerte y Directa y con un valor mayor que el valor de significancia.

71

RECOMENDACIONES.

1. A, la Universidad Privada Csar Vallejo mediante el

o los orgnismos

correspondientes difundir los resultados de los trabajos de investigacin en la

comunidad Educativa con la finalidad de generar cambios actitudinales para
mejorar el servio educativo.
2. Al Director de la IE Marcia Acharn, a mejorar su liderazgo como directivo con
la finalidad de lograr un buen clima labral Docente por ubicarse en el nivel
Regular.
3. A los docentes de la IE Marcial Acharn a generar cambios actitudinales para
mejorar las relaciones sociales por cuanto el nivel obtenido es Medio.
4. A los Directivos de la IE Marial Acharn a considerar dentro del proyecto de
desarrollo educativo a planificar actividades tendientes a mejorar el Clima laboral
de los docentes.
5. A las autoridades educativas de mayor rango a considerar en sus aaactiviades de
capacitacin: El liderazgo del Director y el Clima laborar con la finalidad de
suerar el problema enestudio por cuanto inferimos que no solo es un problema del
Marial Acharn sino de otras instuciones educativas del medio.

72

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

-

Auzmendi, E., (2003). Curso Liderazgo impartido en lo Tecnolgico de Monterrey.

N. L. Mxico, RECUPERADO EN:

Ayn Pimienta Rosa Mara. (Septiembre de 2006). Importancia de la comunicacin en
las organizaciones, un sistema de comunicacin eficiente

Universidad Autnoma de

Guadalajara., RECUPERADO EN:

Byron Roberto Garca Estrada. (Septiembre de 2011): Universidad Panamericana.

Caellas.
Cobez, S., (1994). Liderazgo Centrado en principios, Paidos, Mxico.
Cobez, S., (1999). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Paidos, Mxico.
Concurso Ventures. (2013). Impulsando el emprendimiento sostenible en Colombia.
Concurso Ventures. (2013). Impulsando el emprendimiento sostenible en Bogot.
Fernndez sotelo, (1990).J.L., La comunicacin en relaciones humanas, Trillas Mxico.
Gustavo Velzquez Mastrett, (2002). Conductas Observables del ser humano. Editores

Noriega Limusa.
John Dalla Costa, (1999.El imperativo tico: porque el liderazgo moral es un buen

negocio. Paidos Barcelona.

Koestembaum, p. (1999) Liderazgo: La grandeza interna, Prentice- Hall, Mxico.
Liderazgo directivo se refiere a caractersticas del Director para propiciar una

dinmica escolar.
Miriam de Consuelo M. V. (2010). Liderazgo en la labor Docente. Mxico:
Molina Ana (2010). Buen clima laboral: un lujo Asitico o una necesidad para poder

tener xito en el mercado.

Ted Nicholas, (1993, p IX). Un Emprendedor es ms que un lder y menos que un

Administrador.
Transformacionales en la vida escolar, en La gestin educativa ante la innovacin y el

cambio, II Congreso Mundial Vasco, Narcea Madrid.

Trillas. Auzmendi, E., (2003) Curso Liderazgo impartido en lo Tecnolgico de

Monterrey. N. L. Mxico. Bass, B (1987) El impacto de los directores

Warren Bennis, (1991). Liderazgo activo motiva la fuerza del trabajo.

www.slideshare.net/ex/ra/clima-instito www.google.com.p/
Anexo 1. Matriz de datos del Liderzgo del Director
N
o
1
2
3

Gestin Pedaggica
Puntaj
Nivel
e
6
Deficiente
13
Bueno
14
Bueno

Gestin Institucional
Puntaje
6
14
5

Gestin Administrativa

Nivel

Puntaje
6
13
4

Deficiente
Bueno
Deficiente

73

Nivel
Deficiente
Bueno
Deficiente

Liderazgo del Director

Puntaje
18
40
23

Nivel
Deficiente
Bueno
Deficiente

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53

13
13
7
13
13
14
8
8
8
14
4
14
8
13
4
13
14
11
3
11
9
6
11
13
14
5
11
4
13
6
11
12
10
7
7
10
11
12
11
7
4
8
3
6
11
7
8
12
9
9

Bueno
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Bueno
Deficiente
Bueno
Deficiente
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Deficiente
Bueno
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular

15
15
9
14
14
16
9
8
9
16
4
16
13
15
5
15
16
13
4
12
10
7
12
14
16
6
12
4
14
7
12
14
11
8
9
12
12
14
13
9
5
9
4
7
13
8
9
14
10
10

14
14
8
13
13
14
9
12
8
15
4
15
13
14
12
14
15
11
4
11
9
6
11
13
15
6
11
14
13
7
11
13
10
7
8
11
11
13
12
8
4
9
4
7
11
7
8
13
9
10

Bueno
Bueno
Regular
Bueno
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Deficiente
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Deficiente
Deficiente
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Regular

74

Bueno
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Regular
Regular
Deficiente
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Regular
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Bueno
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Deficiente
Bueno
Regular
Regular

42
42
24
40
40
44
26
28
25
45
12
45
34
42
21
42
45
35
11
34
28
19
34
40
45
17
34
22
40
20
34
39
31
22
24
33
34
39
36
24
13
26
11
20
35
22
25
39
28
29

Bueno
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Bueno
Regular
Regular
Regular
Bueno
Deficiente
Bueno
Regular
Bueno
Deficiente
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Bueno
Deficiente
Regular
Deficiente
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Bueno
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Regular

54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90

13
11
12
15
14
15
14
4
4
10
9
10
9
5
10
10
11
10
11
10
9
16
9
9
8
8
10
6
11
11
10
11
10
11
10
8
10

Bueno
Regular
Regular
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Bueno
Regular
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular

15
13
14
14
16
18
16
5
5
11
10
12
10
6
12
11
13
12
13
11
10
18
10
10
9
9
11
7
12
13
12
13
12
13
12
9
12

14
11
13
16
15
16
15
4
4
10
10
11
10
6
11
10
11
11
11
10
10
17
9
9
8
8
10
6
11
12
11
11
11
12
11
9
11

Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Bueno
Regular
Bueno
Regular
Regular
Bueno
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Bueno
Regular
Bueno
Regular
Bueno
Regular
Regular
Regular

75

Bueno
Regular
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Bueno
Regular
Regular
Deficiente
Deficiente
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular

42
35
39
45
45
49
45
13
13
31
29
33
29
17
33
31
35
33
35
31
29
51
28
28
25
25
31
19
34
36
33
35
33
36
33
26
33

Bueno
Regular
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Deficiente
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Bueno
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Deficiente
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular
Regular

Anexo 2
Matriz de Datos del Clima laboral Docente
Autorrealizacin
No
Puntaj
e
Nivel
8
1
Bajo
13
2
Alto
4
3
Bajo
13
4
Alto
14
5
Alto
8
6
Bajo
13
7
Alto
13
8
Alto
14
9
Alto
8
10
Bajo
15
11
Alto
8
12
Bajo
14
13
Alto
4
14
Bajo
14
15
Alto
13
16
Alto
13
17
Alto
4
18
Bajo
13
19
Alto
14
20
Alto
11
21
Medio
4
22
Bajo
11
23
Medio
9
24
Medio
6
25
Bajo
11
26
Medio
13
27
Alto
14
28
Alto
5
29
Bajo
11
30
Medio
4
31
Bajo
13
32
Alto
6
33
Bajo
11
34
Medio
12
35
Medio
10
36
Medio
7
37
Bajo
8
38
Bajo

Involucramiento
Laboral
Puntaj
e
Nivel
8
Bajo
13
Alto
5
Bajo
14
Alto
14
Alto
8
Bajo
12
Medio
13
Alto
16
Alto
9
Medio
16
Alto
8
Bajo
16
Alto
4
Bajo
15
Alto
13
Alto
14
Alto
4
Bajo
14
Alto
15
Alto
12
Medio
4
Bajo
11
Medio
9
Medio
6
Bajo
11
Medio
13
Alto
15
Alto
6
Bajo
11
Medio
4
Bajo
13
Alto
7
Bajo
11
Medio
13
Alto
10
Medio
7
Bajo
8
Bajo

Comunicacin
Puntaj
e
Nivel
7
Bajo
11
Medio
4
Bajo
12
Medio
12
Medio
7
Bajo
12
Medio
11
Medio
14
Alto
8
Bajo
14
Alto
7
Bajo
14
Alto
3
Bajo
13
Alto
11
Medio
12
Medio
4
Bajo
12
Medio
13
Alto
10
Medio
3
Bajo
10
Medio
8
Bajo
5
Bajo
10
Medio
11
Medio
13
Alto
5
Bajo
10
Medio
3
Bajo
11
Medio
6
Bajo
10
Medio
11
Medio
9
Medio
6
Bajo
7
Bajo

76

Condiciones
Laborales
Puntaj
e
Nivel
8
Bajo
13
Alto
4
Bajo
13
Alto
14
Alto
7
Bajo
13
Alto
13
Alto
10
Medio
8
Bajo
15
Alto
8
Bajo
10
Medio
4
Bajo
14
Alto
13
Alto
13
Alto
4
Bajo
13
Alto
14
Alto
11
Medio
3
Bajo
11
Medio
9
Medio
6
Bajo
11
Medio
13
Alto
14
Alto
5
Bajo
11
Medio
4
Bajo
13
Alto
6
Bajo
11
Medio
12
Medio
10
Medio
7
Bajo
7
Bajo

desemp. lab.Docente
Puntaj
e
Nivel
31
Bajo
50
Alto
17
Bajo
52
Alto
54
Alto
30
Bajo
50
Alto
50
Alto
54
Alto
33
Medio
60
Alto
31
Bajo
54
Alto
15
Bajo
56
Alto
50
Alto
52
Alto
16
Bajo
52
Alto
56
Alto
44
Medio
14
Bajo
43
Medio
35
Medio
23
Bajo
43
Medio
50
Alto
56
Alto
21
Bajo
43
Medio
15
Bajo
50
Alto
25
Bajo
43
Medio
48
Medio
39
Medio
27
Bajo
30
Bajo

39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82

10
11
12
11
8
4
8
4
6
11
7
8
12
9
9
13
11
12
16
15
16
15
4
4
10
9
10
9
5
10
10
11
10
11
10
9
16
9
9
8
8
10
6
11

Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio

11
11
13
12
8
4
9
4
7
12
7
8
13
9
10
14
12
13
16
15
16
15
5
5
10
10
11
10
6
11
10
12
11
12
10
10
17
9
9
8
8
10
6
11

Medio
Medio
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio

9
10
11
10
7
4
8
3
6
10
6
7
11
8
8
12
10
11
14
13
14
13
4
4
9
8
9
8
5
9
9
10
9
10
9
8
14
8
8
7
7
9
5
10

77

Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio

10
11
12
11
7
4
8
3
6
11
7
8
12
9
9
13
11
12
16
15
16
15
4
4
10
9
10
9
5
10
10
11
10
11
10
9
16
9
9
8
8
10
6
11

Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio

40
43
48
44
30
16
33
14
25
44
27
31
48
35
36
52
44
48
62
58
62
58
17
17
39
36
40
36
21
40
39
44
40
44
39
36
63
35
35
31
31
39
23
43

Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Medio

83
84
85
86
87
88
89
90

11
10
11
10
11
10
8
10

Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio

12
11
12
11
12
11
9
11

Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio

10
9
10
9
10
9
8
9

78

Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio

11
10
11
10
11
10
8
10

Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Medio

44
40
44
40
44
40
33
40

Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio

Anexo 3. Resmen de la Variable: Liderazgo del Director

Dimensin
Gestin
Pedaggica
Gestin
institucional
Gestin
Administrativa
Liderazgo del
Director

Escalas
De Intervalo
Cualitativa
0 -8
Deficiente
9 - 12
Regular
13 - 16
Bueno
0 -8
Deficiente
9 - 12
Regular
13 - 16
Bueno
0 -8
Deficiente
9 - 12
Regular
13 - 16
Bueno
0 - 24
Deficiente
25 - 36
Regular
37 - 48
Bueno

fi

f%

29
40
21
19
37
34
23
41
26
21
45
24

32.2
44.4
23.3
21.1
41.1
37.8
25.6
45.6
28.9
19.1
40.9
21.8

Prom

Ds

CV

9.8

3.1

31.9

11.1

3.494

31.5

10.5

3.2

30.3

31.3

9.4

30.0

Prom

Ds

CV

9.9

3.2

32.1

10.5

3.3

31.7

9.0

2.9

32.3

9.8

3.2

32.7

39.1

12.5

31.9

Anexo 4. Resumen de la variable: Clima laboral Docente.

Dimensin
Autorrealizacin
Involucramiento
Laboral
Comunicacin
Condiciones
Laborales
Clima Laboral
Docente

Escalas
De Intervalo
Cualitativa
0 -8
Bajo
9 - 12
Medio
13 - 16
Alto
0 -8
Bajo
9 - 12
Medio
13 - 16
Alto
0 -8
Bajo
9 - 12
Medio
13 - 16
Alto
0 -8
Bajo
9 - 12
Medio
13 - 16
Alto
0 - 32
Bajo
33 - 48
Medio
49 - 64
Alto

79

fi

f%

28
40
22
25
40
25
36
43
11
28
42
20
25
43
22

31.1
44.4
24.4
27.8
44.4
27.8
40.0
47.8
12.2
31.1
46.7
22.2
27.8
47.8
24.4

Anexo 5: Tabla de interpretacin del coeficiente de Pearson

CORRELACIN O GRADO DE
ASOCIACIN

VALORES DE

Perfecta, positiva, directa

+1
0,80

0,99

Fuerte, directa

0,60

0,79

Moderada, directa

0,40

0,59

Ligera, directa

0,20

0,39

Dbil, pero positiva (directa)

-0,20

0,19

Dbil, al azar

-0,40

-0,21

Dbil, pero negativa (inversa)

-0,60

-0,41

Ligera, inversa

-0,80

-0,61

Moderada, inversa

-0,99

-0,81

Fuerte, inversa

-1

Perfecta, negativa, inversa

80

Anexo 6
Matriz de Consistencia
PROBLEMA
S
Problema
general
En qu
medida el
liderazgo del
influye en el
clima laboral
con los
docentes de la
Institucin
Educativa
Marcial
Acharan de la
provincia de
Trujillo ao
2014?
Problemas
especficos
En qu
medida el
liderazgo del
director
influye en el
clima laboral
con los
docentes de la
institucin
educativa
Marcial
Acharan en la

1.2 CONSISTENCIA
OBJETIVOS
General
Determinar
si
existe
relacin
entre
el
Liderazgo del Director y
el Clima laboral docente
en la IE Marcial
Acharan de la ciudad de
Trujillo en el ao 2014.
Especficos
Establecer los niveles
dimensionales
del
liderazgo del Director
otorgado por los docentes
de la IE Marcial
Acharan de la ciudad de
Trujillo en el ao 2014.
Determinar el nivel de
liderazgo del Director de
la IE Marcial Acharan.
Determinar los niveles
dimensionales
de
la
variable: Clima laboral
docente en la IE Marcial
Acharan durante el ao
2014.
Identificar el nivel de la
variable: Clima laboral
Docente de la IE Marcial
Acharan de la ciudad de

HIPOTESIS

VARIABL
ES

Hiptesis general
Hiptesis General
H0G: No existe relacin entre el liderazgo del Director y el Clima
laboral Docente en la IE Marial Acharan de la ciudad de Trujillo.
HaG: Existe relacin directa y significativa entre el Liderazgo del
Director y el Clima laboral de los docentes en la IE Marcial
Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
Especficas
H01: No existe relacin entre la dimensin: y el Clima laboral de
los docentes en la IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo
2014.
Ha1: Existe relacin directa y significativa entre la dimensin:
Autorrealizacin y el Clima laboral de los docentes en la IE
Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
H02: No existe relacin entre el involucramiento laboral y el
liderazgo del Director en los docentes en la IE Marcial Acharan
de la ciudad de Trujillo 2014.
Ha2: Existe relacin directa y significativa entre la dimensin:
involucramiento laboral y el Clima laboral de los docentes en la
IE Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
H03: No existe relacin entre la Dimensin: Comunicacin y el
liderazgo del Director en los docentes en la IE Marcial Acharan
de la ciudad de Trujillo 2014.
Ha3: Existe relacin directa y significativa entre la Dimensin:
Comunicacin y el Clima laboral de los docentes en la IE
Marcial Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.
H04: No existe relacin entre las Condiciones Laborales y el
liderazgo del Director en los docentes en la IE Marcial Acharan
de la ciudad de Trujillo 2014.
Ha4: Existe relacin directa y significativa entre las Condiciones
Laborales y el Clima laboral de los docentes en la IE Marcial
Acharan de la ciudad de Trujillo 2014.

81

variable
independie
nte:
El
liderazgo
del director

METODOLO
GIA

POBLACIO
N

Tipo de
investigacin

Poblacin

Correlacin
causal
Mtodo de
investigacin
Descriptivo

Variable
dependient
e:

Diseo de
investigacin
Descriptivo
correlacionar

La poblacin
del estudio
se da a base
de 90
docentes, en
la institucin
educativa
Marcial
Acharan de
la provincia
de Trujillo l
ao 2014.

El clima
labora
Muestra
La muestra
ser a base
de 90
docentes de
nivel
secundaria
de la
institucin
educativa
Marcial
Acharan de
la provincia

provincia de
Trujillo ao
2014?

Trujillo.
Contrastar las hiptesis:
general y especficas.

de Trujillo
ao 2014.

82

Anexo 7
UNIVERCIDAD CESAR VALLEJO
Encuesta Sobre el Liderazgo del Director
Apellidos, nombres: ______________________________________________________________
Fecha: ________ Edad: ______ sexo: Femenino.

( )

Masculino. ( )

INSTRUCCIONE: A continuacin se te propone 24 tems sobre el liderazgo del Director y al costado

la correspondiente de calificacin, segn tu criterio valorativo marca con una X el valor que
corresponde a cada tem. De usted depende las conclusiones verdaderas en mi trabajo de investigacin
titulado: Influencia de liderazgo del director en el clima laboral docentes de la Institucin Educativa
Marcial Acharan en la ciudad de Trujillo ao 2014.
N

0
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
1
0
1
1

tems

Deficient
e
(0)

Gestin Pedaggica
El director promueve el trabajo en equipo en la institucin
educativa.
El director valora y respeta la iniciativa de los docentes.
El director motiva para mejorar el desempeo de los
docentes.
Propone acciones pertinentes para el mejoramiento y
desarrollo de Institucin educativa.
El director promueve la mejora y/o el logro de los
aprendizajes en los estudiantes.
El director promueve el compromiso de los docentes, para
la mejora de los aprendizajes.
El director monitorea y acompaa la labor pedaggica del
docente.
Genera un clima escolar basado en el respeto a la
diversidad, colaboracin y comunicacin permanente.
Gestin Institucional
Gestiona el uso ptimo del tiempo a favor de los
aprendizajes, asegurando el cumplimiento de metas y
resultados.
El director Promueve y logra la colaboracin y
participacin del docente para diferentes actividades.
Maneja estrategias de prevencin y resolucin pacfica de
conflictos mediante el dilogo, el consenso y la
negociacin.

83

Regular
(1)

Bueno
(2)

1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4

El director utiliza palabras adecuadas y muestra

comunicacin adecuada frente los docentes.
El director es un ejemplo de persona en su vida laboral y
social en la institucin educativa.
El director crea una cultura institucional comprometida,
orientada al xito logrando que todos los miembros se
identifiquen.
Institucin educativa cuenta y aplica el proyecto educativo
institucional.
El director utiliza estrategias para hacer participar a la
comunidad en su gestin educativa.
Gestin administrativa
El director estimula e incentiva la labor sobre saliente del
personal de la institucin educativa.
El director maneja documentos de gestin administrativa.
Implementa estrategias y mecanismos de transparencia y
rendicin de cuentas de la gestin escolar ante la
comunidad educativa.
El director se actualiza y capacita permanentemente.
Gestiona el desarrollo de estrategias de prevencin y
manejo de situaciones de riesgo.
El director administra adecuadamente los recursos
econmicos de la Institucin educativa.
El director promueve alianzas estratgicas con otras
instituciones.
El director da cuenta de su gestin a la comunidad
educativa

84

Anexo 08.
UNIVERCIDAD CESAR VALLEJO
Encuesta sobre el Clima laboral Docente

Fecha: ________ Edad: ______ sexo: Femenino. ( )

Masculino. ( )

Instrucciones:
Estimado colega, a continuacin te presento 32 tems que por favor debes responder con toda
sinceridad marcando con una X el valor que a tu criterio profesional corresponde a cada tem,
de usted depende las conclusiones verdaderas en mi trabajo de investigacin titulado:
Influencia de liderazgo del director en el clima laboral de los docentes de la Institucin
Educativa Marcial Acharan en la ciudad de Trujillo ao 2014.
N

ITEMS

siemp
re
(0)

I Autorrealizacin
01

Cuenta con oportunidades de realizar el trabajo lo mejor

posible.
02
Cumplir con las tareas diarias permite el desarrollo de tu
persona.
03
Existe oportunidad de progresar en la institucin educativa.
04
En la institucin se promueve el desarrollo del personal.
05
El director se interesa por el xito de los empleados.
06
Los docentes tienen la oportunidad de tomar decisiones en sus
tareas pedaggicas.
07
Recibe la capacitacin necesaria en el rea de trabajo.
08
Se brinda apoyo para superar los obstculos y continuar con las
actividades programadas.
II. Involucramiento laboral
09
En los grupos de trabajo existe una relacin armoniosa.
10
Se siente comprometido con el xito de la institucin educativa.
11
El grupo con el que trabajas funciona, como un equipo bien
integrado.
12
Los docentes aseguran el nivel de logro en su rea trabajo.
13
Los compaeros de trabajo cooperan entre si.
14
Cada docente se considera factor clave para el xito de la
institucin educativa.
15
Existe colaboracin entre el personal de los diferentes niveles y
reas.
85

a veces
(1)

nunca
(2)

16

El personal esta comprometido con su trabajo en la institucin

educativa.
III Comunicacin
17
Existen suficientes fuentes de comunicacin.
18
La institucin fomenta y promueve la comunicacin interna
19
Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir el
trabajo.
20
En la direccin, la informacin fluye adecuadamente.
21
Existen normas y procedimientos como guas de trabajo.
22
Hay clara definicin de visin, misin y valores en la
institucin educativa.
23
Los objetivos de trabajo guardan relacin con la visin de la
institucin.
24
Los objetivos de trabajo estn claramente definidos.
IV
Condiciones Laborales
25
Dispone de tecnologa que facilite el trabajo docente.
26
El trabajo se realiza en funcin a mtodos o planes
establecidos.
27
La institucin educativa mejora continuamente los mtodos de
trabajo.
28
Se reconocen los avances en la gestin de la institucin
Educativa.
29
Se valora el buen desempeo docente.
30
Los objetivos de trabajo son retadores.
31
Se reconoce los logros en el trabajo docente.
32
La institucin Educativa, es una buena opcin para alcanzar
calidad de vida laboral.

86

Anexo 09
Ficha Tcnica de la encuesta del liderazgo delDirector en la IE Marial Acharn 2014
I.

DESCRIPCIN
Caractersitcas
1. Nombre del Instrumento

Descripcin
Encuesta para medir el liderazgo del
Director
- Dimensin Pedagogica
- Dimensin Institucional
- Dimensin Administrativa
- Items 24
Numrica y Cualitativa
48 puntos
Directa
45 Minutos
Liderazgo del Director
Gestin
Lapiz o Lapicero, borrador, etc.
Julio del 2010
- Eliza Lozano Cubas

2. Dimensiones a medir
3. Total de Indicadores e tems
4. Tipo de puntuacin
5. Valoracin total de la Prueba
6. Tipo de administracin
7. Tiempo de Administracin
8. Constructo que evala
9. rea de Aplicacin
10. Soporte
11. Fecha de elaboracin
12. Autora
13. Validez
II.

MATRIZ DE VALORACIN DIMENSIONAL

Dimensiones
Gestin
Pedaggica
Gestin
Institucional
Gestin
Administrativa

III.

Criteriio de Expertos.

Total de tems

Puntaje

16

16

16

Escala
00 - 08
09 - 12
13 - 16
00 - 08
09 - 12
13 - 16
00 - 08
09 - 12
13 - 16

Valoracin
Deficiente
Regular
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno

MATRIZ DE VALORACIN GENERAL

Dimensiones
Liderazgo del
Director

Total de tems
24

Puntaje

Escala
0 - 24
25 - 36
37 - 48

48

87

Valoracin
Deficiente
Regular
Bueno

88

Anexo 10
Ficha Tcnica de la ecuesta Clima laboral docente en la IE Marial Acharn 2014
IV.

DESCRIPCIN
Caractersitcas
3. Nombre del Instrumento
-

4. Dimensiones a medir
3. Total de Indicadores e tems
4. Tipo de puntuacin
5. Valoracin total de la Prueba
6. Tipo de administracin
7. Tiempo de Administracin
8. Constructo que evala
9. rea de Aplicacin
10. Soporte
11. Fecha de elaboracin
12. Autora
13. Validez
V.

Criteriio de Expertos.

MATRIZ DE VALORACIN DIMENSIONAL

Dimensiones

VI.

Descripcin
Encuesta para medir el el dsempeo laboral
Docente
Autorrealizacin
Involucramiento laboral
Comunicacin
Condiciones laborales
- Items 32
Numrica y Cualitativa
64 puntos
Directa
45 Minutos
Liderazgo del Director
Gestin
Lapiz o Lapicero, borrador, etc.
Julio del 2010
- Eliza Lozano Cubas

Total de tems

Puntaje

Autorrealiacin

16

Involucramient
o
Laboral

16

Comunicacin

16

Condiciones
laborales

16

Escala
00 - 08
09 - 12
13 - 16
00 - 08
09 - 12
13 - 16
00 - 08
09 - 12
13 - 16
00 - 08
09 - 12
13 - 16

Valoracin
Bajo
Medio
Alto
Deficiente
Regular
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno
Deficiente
Regular
Bueno

MATRIZ DE VALORACIN GENERAL

Dimensiones
Desempeo

Total de tems
32

Puntaje
64

Escala
0 - 32
33 - 48
89

Valoracin
Deficiente
Regular

laboral
Docente

49 - 64

90

Bueno

Anexo 11
Validacin del juicio de expertos aplicando el Coeficiente de Proporcin de Rangos de la
variable: Liderazgo del Director
Despus que el instrumento ha pasado por el proceso de validacin por juicio de tres expertos,
fue sometido al proceso estadstico del Coeficiente de Proporcin de Rangos, tal como se
detalla en el siguiente cuadro:
Dimensiones

tems

Evaluadores

ri Promedio
Ri

Proporcin de
rangos
De cada tem

Pe

Gestin Pedaggica

1,2,3,4,5,6,7,8

3.000

1.00

0.037

Gestin Institucional

9,10,11,12,13,14,15,16

3.000

1.00

0.037

Gestin
Administrativa

17,18,19,20,21,22,23,24

2.667

0.89

0.037

26

8.667

2.89

0.111

TOTALES

CPR = 0.9630

CPRc = 0.819
Protocolo de validez y concordancia
Intervalo

Validez y concordancia

0.0 - 0.4

Baja

0.4 - 0.6

Moderada

0.6 - 0.8

Alta

0.8 - 1

Muy Alta

Decisin: Como el promedio de la proporcin de rangos (CPRc) tiene un valor de 0.819, al

ser contrastada con el protocolo de validez y concordancia, tiene una validez y concordancia
Muy alta. Se decide que el instrumento denominado Encuesta para medir: Liderazgo del
Director de la IE Marial Acharn, es vlido y se puede aplicar al grupo muestral que
conserva las mismas caractersticas.

91

Anexo 12
Validacin del juicio de expertos aplicando el Coeficiente de Proporcin de Rangos de la
variable: Clima Laboral Docente
Despus que el instrumento ha pasado por el proceso de validacin por juicio de tres expertos,
fue sometido al proceso estadstico del Coeficiente de Proporcin de Rangos, tal como se
detalla en el siguiente cuadro:
Dimensiones

tems

Evaluadores

ri Promedio
Ri

Proporcin
de rangos
De cada
tem

Pe

Autorrelacin

1,2,3,4,5,6,7,8

3.000

1.00

0.037

Involucram. Laboral

9,10,11,12,13,14,15,16

3.000

1.00

0.037

Comunicacin

17,18,19,20,21,22,23,24

2.667

0.89

0.037

Condiciones laborales

25,26,27,28,29,30,31,32

3.000

1.000

0.037

26

11.667

3.89

0.1481

TOTALES

CPR = 0.972

CPRc = 0.824
Protocolo de validez y concordancia
Intervalo

Validez y concordancia

0.0 - 0.4

Baja

0.4 - 0.6

Moderada

0.6 - 0.8

Alta

0.8 - 1

Muy Alta

Decisin: Como el promedio de la proporcin de rangos (CPRc) tiene un valor de 0.824, al

ser contrastada con el protocolo de validez y concordancia, tiene una validez y concordancia
Muy alta. Se decide que el instrumento denominado Encuesta para medir el: Clima laboral
Docente en la IE Marcial Acharn es vlido y se puede aplicar al grupo muestral que
conserva las mismas caractersticas.

92

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Estimado seor (a) (Sita):

Solicito que d su opinin sobre el cuestionario de encuesta de liderazgo del director en los
docentes de la institucin educativa Marcial Acharan. El presente instrumento ser utilizado
en mi trabajo de investigacin denominado Influencia de liderazgo del director en el clima
laboral con los docentes de la Institucin Educativa Marcial Acharan en la ciudad de Trujillo
ao 2014. La misma que requiere la validacin a juicio de expertos.
Agradezco por anticipado su aceptacin razn por la cual quedo infinitamente agradecida. La
opinin consiste en responder los siguientes criterios.
Existe coherencia entre la variable y las dimensiones.
Existe coherencia entre las dimensiones y los indicadores.
La redaccin es clara, precisa y comprensible.
Agradezco su valiosa colaboracin
Atentamente

Firma

93

MATRIZ DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario de liderazgo del directo

OBJETIVO: Determinar el grado de influencia del liderazgo del director en el clima laboral

DIRIGIDO A: Los docentes de nivel Secundaria.

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR: ___________________________
GRADO ACADMICO DEL EVALUADOR: __________________________
VALORACIN:
Bueno

Regular

Deficiente

___________________________
FIRMA

94

ARTICULO CIENTIFICO DEBE COMO 1er ANEXO

1. TITULO:
2. Influencia de Liderazgo del Director en clima laboral docentes de la Institucin Educativa
Marcial Acharan en la ciudad de Trujillo, ao 2014.
3. AUTOR:
Br.
Correo electrnico:
4. REMUMEN:
En este trabajo se desarroll el liderazgo del director visto como el proceso de influir en las
actividades de una persona o grupo, los esfuerzos para alcanzar una meta; organizado
debe estar enfocado a obtener un resultado concreto para el mejoramiento del clima laboral
a travs de la siguientes directrices: Trabajo en equipo, clima laboral por lo que se plantea
como objetivo determinar si existe relacin entre el Liderazgo del director y el clima
laboral docente de la institucin educativa Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo en el
ao 2014. Se ha trabajado atendiendo las restricciones del contexto en donde se aplica la
encuesta Liderazgo del Director y clima laboral optando por un diseo correlacional,
formado por un solo grupo a travs de un muestreo no probabilstico por conveniencia, la
poblacin estuvo conformada por 90 docente a quienes se les aplic los instrumentos
indicados y luego se correlacionaron utilizando la prueba estadstica en los programas
SPSS y Microsoft Excel. Los resultados indicaron la existencia de una correlacin
significativa y positiva entre las dimensiones Liderazgo del director y clima laboral las
que se contrastaron con las hiptesis de, se procedi a recabar datos necesarios para su
tratamiento estadstico, se utiliz la prueba chip cuadrado y la tcnica de Pearson para
establecer la correlacin entre las variables, as como tambin la contratacin de la
muestra. En los resultados se encontr significacin positiva. En el nivel medio de 31.9 y
en el nivel regular 31.3.
4. PALABRAS CLAVES:
Liderazgo directivo, Clima laboral, Calidad direccional, comunicacin fluida.
5. ABSTRACT:
In this work, principal leadership seen as the process of influencing the activities of an
individual or group, efforts to reach a goal is developed; organized should be focused on a
specific result to improve the working environment through the following guidelines:
Teamwork, working environment so therefore seeks to determine whether a relationship
exists between the leadership of the director and the working environment teacher
educational institution "Marcial Acharn" city of Trujillo in 2014. Has worked serving
constraints context where "Leadership and director working environment" opting for a

95

correlational survey design, applies formed by a single group through a non-probability

convenience sampling, the population consisted of 90 teachers who were administered the
following instruments and then correlated using the statistical test in SPSS and Microsoft
Excel programs. The results indicated the existence of a significant positive correlation
between the dimensions of leadership and manage the work environment that contrasted
with the hypothesis, we proceeded to obtain the data required for statistical treatment,
testing and chip square technique was used Pearson to establish the correlation between the
variables, as well as the recruitment of the sample. Positive significance in the results was
found. The average level of 31.9 and 31.3 in the regular level.
6. KEYWORDS:
Managerial leadership, labor climate, directional Quality, fluid communication.
7. INTRODUCCION:
En nuestro pas, las diferentes modificaciones que se viene dando en la educacin han
provocado un mal manejo directivo dndose de esta manera un inadecuado liderazgo del
director empezando en la gestin del director como autoridad que conduce el trabajo
pedaggico reflejado en la enseanza aprendizajes de los estudiantes en las instituciones
educativas. Con diferentes problemas internos y externos. En la institucin educativa
materia de estudio se ha observado un comportamiento inadecuado por falta de habilidades
comunicativas, trabajo en equipo, manejo de grupos, falta de conocimiento, decisin y
personalidad, falta de medios econmicos.
Esta problemtica gener el inters por investigar, dando origen a la presente tesis titulada:
Liderazgo y clima del trabajo en las Instituciones Educativas de la fundacin creando
futuro que pretende determinar los tipos de liderazgo influyen positivamente, se valora el
trabajo positivo, el esfuerzo extra que realizan los docentes tambin la afectividad de estos
en la toma de decisiones del director. Para reafirmar la investigacin, el referente de
informacin se baso en los estudios realizados en Alcal Madrid por Aguilera (2011) sobre
Instituciones Educativas creando futuro en los centros de ECF, sostiene que. El
liderazgo bastante es positivo, con unos niveles de satisfaccin bastante altos de los lderes
hacia los

docentes y viceversa. En la tesis Liderazgo de los directores y calidad

educacin, que pretende mejorar la calidad de educacin mediante el liderazgo directivo

en el trabajo docente. Para reafirmar la investigacin, el referente de informacin se bas
en los estudios realizados en Granada por Cueva Lpez (2008), al gestor o director
gerencialita como persona imitativa, con visin de futuro, centrado en el control, en este
sentido, se ha podido contrastar que el liderazgo de los directores pueden determinar

96

modelo de excelencia, planificacin, gestin del personal, colaboradores, recursos, de los

procesos y resultados.
La mencionada investigacin correlacional se ha realizado en una muestra de 1232
profesores, utilizando el cuestionario para la recoleccin de datos de liderazgo. En nuestro
contexto nacional, en Colca Huancayo, Ruiz (2011) con la tesisClima institucional y
estrs laboral en docentes de instituciones pblicas del nivel secundario de redes
educativas. En la muestra total de estudio correlacional permiti confirmar una correlacin
inversa y significativa de nivel alto entre el clima institucional, global y el estrs laboral, lo
que nos indica que a mejor liderazgo institucional menor estrs laboral.Teniendo en cuenta
la realidad local encontramos investigaciones que tambin se han enfocado en la misma
problemtica, es as que Loyola & Gisella (2011), con su tesis titulada Influencia del
clima laboral en la motivacin de los trabajadores de la Empresa Das, Universidad de
Trujillo, de la ciudad de Trujillo la mencionada investigacin descriptiva simple se a
realizado en una muestra de 30 trabajadores, utilizando el cuestionario de encuesta. Los
resultados fundamentales encontrados indican que el adecuado clima laboral de la empresa
influye significativamente en la motivacin de los trabajadores llegando as a un ptimo
nivel de productividad y de paso a un excelente entorno laboral. Por lo tanto un buen clima
laboral.
Las investigaciones anteriormente mencionadas al igual que esta investigacin hacen
mencin a liderazgo del director y su problemtica en las instituciones educativas se
justifica ante la situacin de emergencia que se vive en el pas, el cual obliga a tomar
conciencia a los directivos

en su gestin,

prcticas pedaggicas que se ha venido

aplicando en el Sistema Educativo Peruano no son las ms efectivas en el desempeo

laboral docente. Una de las reas en emergencia de la gestin es la motivacin, parte
afectiva y emocional, del liderazgo de los directores.
Ante ello como alternativa de solucin se plantea el liderazgo del director que es la fuerza
que ejerce el lder como persona para el manejo de grupo en organizacional y

el clima

laboral docente visto como el medio ambiente fsico y humano en el que desarrolla el
trabajo cotidiano de las persona, relacionado con el saber hacer del directivo y
comportamiento de las personas, manera de trabajar y propia actividad de cada uno ante
los compaeros de trabajo.
En cuanto a la metodologa empleada es de tipo no experimental, porque se estudiar as la
descripcin, relacin e influencia de dos o ms variables, que no persigue fines de

97

aplicacin directo o indirecto sino busca teorizar y diagnosticar situaciones de realidad

proponiendo nuevas teoras o modificando las ya existentes.
Ante lo expuesto se plantea el siguiente problema De qu manera el liderazgo del
director se relaciona en el clima laboral docente de la Institucin Educativa Marcial
Acharan en la ciudad de Trujillo en el ao 2014? y como hiptesis:
Existe relacin directa y significativa entre el Liderazgo del Director y el Clima laboral de
los docentes en la institucin educativa Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo 2014.
Es evidente que el objetivo general indica: determinar si existe relacin entre el Liderazgo
del Director y el Clima laboral docente en la institucin educativa Marcial Acharn de la
ciudad de Trujillo en el ao 2014.
8. METODOLOGIA:
El tipo de estudio de nuestra investigacin es no experimental, asumiendo el diseo
Corelacional Causal con un solo grupo control. La poblacin est constituida por 90
docentes y la muestra al 100 % de la poblacin. El muestreo es no probabilstico. La
tcnica es la encuesta para la recoleccin de datos, el instrumento es el cuestionario que
consta de 24 tems organizados en

3 dimensiones: gestin institucional, gestin

pedaggica y gestin administrativa para el liderazgo del director y para el clima laboral 32
tems organizados en 4

dimensiones: autorrealizacin, involucramiento laboral,

comunicacin, condiciones laborales; cuya validacin se realiz a travs del tipo validez de
contenido, mediante la tcnica de juicio de expertos. Para hallar la relacin entre variables
se han utilizado; cuadros y grficos que representan los porcentajes los que permitieron
determinar la confiabilidad del instrumento. Finalmente, el cuestionario se emple para
contrastar estadsticamente la hiptesis.
9. RESULTADOS:
Segn los resultados obtenidos en los niveles de liderazgo del director tenemos al 19.1%
califica al Director en el nivel deficiente, el 40.9% lo hace en el nivel de logro regular,
mientras que el 21.8% indica que el liderazgo alcanza a 21.8%.
La media aritmtica toma el valor de 31.3 puntos y que ubica a este conjunto de
puntuaciones con el coeficiente de variabilidad del 20.0% siendo, por tanto Homogneo.
nivel de Regular, la desviacin estndar flucta en torno a la media con un valor de 9.4
puntos y En el Clima laboral docente se observa que el 27.8% ha alcanzado un nivel Bajo,
el 47.8% dice que el nivel es Regular en tanto que el 24.4% de los docentes indican que
las condiciones laborales tienen un alto nivel, la media aritmtica por alcanzar el valor de
39.1 puntos se ubica en el nivel Medio, la desviacin estndar alcanza a 12.5 puntos en

98

torno a la media, el coeficiente de variabilidad por tener el valor de 31.9% puntos indican
que se trata de puntuaciones homogneas.
DISCUSIN:
Los resultados obtenidos indican que si existe una relacin directa con

10.

grado de

correlacin fuerte directa entre las variables liderazgo del director y el clima laboral
docente ya que los resultados arrojan un valor de chip cuadrado de 127.565 con un
coeficiente de correlacin de 0.9550 nuestro trabajo tiene relacin con: Garca (2006), en
su trabajo de investigacin titulado la formacin del clima psicolgico y su relacin con
los estilos de liderazgo. Trabajo de grado, doctor en psicologa social, universidad
granada Espaa llego a las siguientes conclusiones: Se han incluido tanto caractersticas
de la organizacin como variables individuales para intentar comprobar en qu proporcin
las variables influyen en la conformacin del clima. Los datos obtenidos no destacan o
priman la vigencia de un enfoque que respecto al otro, por el contrario prcticamente es
similar la proporcin de variable que influye en cada una de las dimensiones del clima.
Con respecto al enfoque interaccionista en formacin del clima en el cual defiende la
interaccin de los profesionales en su trabajo, en relacin al tiempo de permaneca juntos
en el trabajo no ha recibido suficientemente enfoque interaccionista.
Los resultados obtenidos confirman la hiptesis planteada: el comportamiento de relacin
de los lderes influyen en mayor grado de nmero de dimensiones que el comportamiento
de tarea. El resultado obtenido confirma la hiptesis planteada sobre una mayor
determinacin de los estilos que tiene alta conducta de relacin, con respecto a los estilos
que tiene baja conducta.
Al contrastar la Dimenin 4: Condiciones Laborales con el Liderzgo del Director se ha
2
obtenido un c

= 107.079 y un = 0.9330 como se observa en totos los casos resulta

2
2
que se ciumple siempre que: t > t y que p < (0.000<0.05)

10. CONCLUSIONES:

Existe relacin directa entre las variables: Liderazgo del director y el Clima laboral
docentes en la Institucin Educativa Marcial Acharn de la ciudad de Trujillo
correspondiente al ao 2014 al obtenerse un valor Chi cuadrado de y un valor de 0.000

99

frente c

= 127.565 frente a un t

= 9.488, un p valor = 0.000 frente a un =0.05

y un = 0.9497.
Los niveles del liderazgo del director en las dimensiones: gestin Pedaggica, gestin
Institucional y gestin Administrativa alcanzan el nivel Regular al obtener medias

dimensionales de: 9.8; 11.1 y 10.5 puntos en la escala de 0 16 puntos.

El Nivel del Liderazgo del director otorgado por los docentes de la institucin educativa
Marcial Acharn es regular, al haberse otorgado puntuaciones que llegan a una media

de 31.3 puntos en la escala de 0 48 puntos.

Los niveles del Clima laboral docente en las dimensiones: Autorrealizacin,
Involucramiento laboral, Comunicacin y Condicin laboral, alcanza el nivel medio al

obtener medias de: 9.9; 10.5; 9.0 y 9.8 puntos en la escala de 0 16 puntos.
11. REFERENCIAS
Auzmendi, E., (2003). Curso Liderazgo impartido en lo Tecnolgico de Monterrey. N.

L. Mxico.
Ayn Pimienta Rosa Mara. (Septiembre de 2006). Importancia de la comunicacin en
las organizaciones, un sistema de comunicacin eficiente

Universidad Autnoma de

Guadalajara.
Byron Roberto Garca Estrada. (Septiembre de 2011): Universidad Panamericana.

Caellas.
Cobez, S., (1994). Liderazgo Centrado en principios, Paidos, Mxico.
Cobez, S., (1999). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Paidos, Mxico.
Concurso Ventures. (2013). Impulsando el emprendimiento sostenible en Colombia.
Concurso Ventures. (2013). Impulsando el emprendimiento sostenible en Bogot.
Fernndez sotelo, (1990).J.L., La comunicacin en relaciones humanas, Trillas Mxico.
Gustavo Velzquez Mastrett, (2002). Conductas Observables del ser humano. Editores

Noriega Limusa.
John Dalla Costa, (1999.El imperativo tico: porque el liderazgo moral es un buen

negocio. Paidos Barcelona.

Koestembaum, p. (1999) Liderazgo: La grandeza interna, Prentice- Hall, Mxico.
Liderazgo directivo se refiere a caractersticas del Director para propiciar una dinmica

escolar.
Miriam de Consuelo M. V. (2010). Liderazgo en la labor Docente. Mxico:
Molina Ana (2010). Buen clima laboral: un lujo Asitico o una necesidad para poder

tener xito en el mercado.

Ted Nicholas, (1993, p IX). Un Emprendedor es ms que un lder y menos que un
Administrador.

100

Transformacionales en la vida escolar, en La gestin educativa ante la innovacin y el

cambio, II Congreso Mundial Vasco, Narcea Madrid.

Trillas. Auzmendi, E., (2003) Curso Liderazgo

Monterrey. N. L. Mxico. Bass, B (1987) El impacto de los directores

Warren Bennis, (1991). Liderazgo activo motiva la fuerza del trabajo.

www.slideshare.net/ex/ra/clima-instito
www.google.com.p/

101

impartido en lo Tecnolgico de

FALTA DECLARACIN JURADA Y AUTORIZACIN DE PUBLICACIN

102

103