LA ORGANIZACIN

EN LA PREVENCIN
DE RIESGOS
ING. RICHARD BENAVENTE CCERES
CONSULTOR SNIOR EN S&SO

MUY IMPORTANTE: VALORES!

SI NO SE CONOCE LA CAUSA DE
LOS FENMENOS, LAS COSAS SE
MANIFIESTAN SECRETAS, OSCURAS
Y DISCUTIBLES, PERO TODO SE
CLARIFICA CUANDO LAS CAUSAS SE
HACEN EVIDENTES.

LUIS PASTEUR

INTRODUCCIN

Muchos ejecutivos no comprenden lo que

realmente cuestan los accidentes y
acontecimientos que ocasionan prdidas y
slo ven los costos del tratamiento mdico y
de la compensacin al trabajador. Lo que es
peor an, lo aceptan como costos inevitables
del quehacer empresarial o suponen que
los costos por accidentes deben ser
absorbidos por la Compaa de Seguros. Son
muy pocos los ejecutivos que comprenden
que los mismos factores que ocasionan
accidentes causan asimismo prdidas de
produccin, problemas de calidad y costo. El
llegar a comprender los factores causantes
de los accidentes, equivale a dar un gran
paso en el control de todas las prdidas.
4

Por ejemplo, es muy probable que los

ejecutivos que creen que la mayora de
los accidentes son causados por un
descuido, recurran al castigo o a
programas de promocin para hacer que
la gente sea ms cuidadosa. El
resultado ms probable ser el que los
accidentes se oculten en vez de ser
resueltos. Los ejecutivos que creen que
los accidentes son acontecimientos
extraos o anormales, tienden a
protegerse con una mayor cobertura en
seguros,
slo
para
descubrir
posteriormente que, muy rara vez,
cuando ocurren, stos cubren todas las
prdidas que se producen.
5

EL CONCEPTO
G.E.M.A

Los elementos principales que proveen las

causas de accidentes, estn estrechamente
ligados a lo que es la operacin de la
industria o actividad.
Este
Concepto:
Gente;
Equipos
y
Herramientas; Materiales y Ambiente; es lo
que se conoce como GEMA., tcnica analtica
de prevencin (tcnica auxiliar necesaria para
la deteccin de riesgos y sus causas, planificar y
controlar el desarrollo y los programas de
Seguridad, utilizada en muchos pases del
mundo), de accidentes, ya sea que se aplique

al proceso de Inspeccin de Seguridad, (PreAccidente) o a la Investigacin de Accidentes,

(Post-Accidente).
7

La observacin del trabajo, la

realizacin de Inspecciones, el
entrenamiento a los trabajadores,
las Investigaciones de los accidentes
e incidentes, dar instrucciones
correctas del trabajo, as como el
seguimiento de las normas de
seguridad pre-establecidas, son
parte de las funciones que en la
etapa preventiva puede realizar el
supervisor con el objetivo de
controlar los cuatro factores o
elementos
del
subsistema
involucrados en la operacin
empresarial.
8

La falta de control por parte del

supervisor, se manifiesta en los
factores personales o del trabajo, es
lo que hemos llamado actos y
condiciones sub estndar, o lo que
es lo mismo actos y condiciones
inseguras o incorrectas. La falta de
conocimiento, la incapacidad fsica o
mental, la motivacin inadecuada,
son factores personales; las normas
inadecuadas del trabajo, diseo
inadecuado,
mantenimiento
inadecuado, desgaste normal por el
uso de un equipo o parte de el, o uso
inadecuado del equipo.
9

ELEMENTOS PRINCIPALES DE CUALQUIER OPERACIN

GENTE, EQUIPO, MATERIALES y AMBIENTE, son los que una vez
controlados, pueden prevenir la ocurrencia de accidentes.

10

GENTE
Normalmente este elemento participa en un alto
porcentaje (mas 85%) en las causas de los
accidentes;
el
uso
de
procedimientos
inadecuados, sobreesfuerzo, incapacidad fsica,
incapacidad mental, no usar los EPI, juegos y
bromas, la distraccin, el descuido, la no
observacin de los rtulos y/o advertencias, la
inobservancia de las normas de prevencin
establecidas y de los reglamentos legales
vigentes, el no comunicar a sus supervisores las
violaciones a las normas de seguridad, el uso no
autorizado de un equipo, herramienta, o
procedimiento; entre otros, son ejemplos de las
acciones inseguras o incorrectas que pudieran
llevar a un accidente.
11

GENTE
A la luz del conocimiento moderno y de la
experiencia, se analizar exhaustivamente
el concepto antiguo en cuanto a que el
85%, o ms, de los accidentes, son
causados por culpa de los errores que
cometen los trabajadores. Por ejemplo, el
factor gente incluye:
A los ejecutivos que establecen las
polticas
de
la
compaa,
los
procedimientos, las prcticas, los
estndares y los aspectos relacionados
con el clima laboral de la
organizacin.
12

GENTE
A los ingenieros y diseadores que crean el
medio ambiente laboral en el que se deben
desempear los trabajadores.
A aqullos que manejan los sistemas de
mantenimiento preventivo, para mantener
las herramientas, las mquinas y los
equipos en condiciones operativas ptimas y
seguras.
los ejecutivos encargados de la seleccin, la
contratacin y ubicacin de la gente precisa
para el trabajo preciso.
A los supervisores encargados de la
orientacin, la informacin, la instruccin, la
motivacin, la direccin, la preparacin y el
liderazgo de los trabajadores.
13

Tal como se seal antes, hay evidencias

crecientes de que al menos, un 80% de los
errores que comete la gente, se relacionan
con aspectos en los cuales slo la
administracin puede tener injerencia. Uno
de los medios de control ms efectivo lo
constituye el manejo del elemento gente
y las interacciones de este factor con los
otros elementos del sistema.
Una receta sin diagnstico es mala
prctica, sea en medicina o en
administracin.
KARL ALBRECHT, Organization
Development.
14

EQUIPO
Segn las estadsticas de accidentes en
los EEUU, dadas a conocer a travs de las
publicaciones del Consejo Interamericano
de Seguridad, la mayor parte de las
causas de accidentes con equipos
(Maquinarias, Herramientas, etc.), se
deben a la colocacin incorrecta de los
controles y su orden de colocacin en
ellos. El aspecto legal de la prevencin de
accidentes, va encaminado a controlar
principalmente,
los
equipos
y
herramientas que utilizan nuestros
colaboradores
para
los
diferentes
procesos. (Tornos, Gras, Montacargas,
prensas,
Martillos,
Correas
Transportadoras, Sierras, Engranajes. etc.
15

EQUIPO
Estos elementos con los cuales la gente trabaja,
constituyen una fuente tremenda de lesin
potencial y de muerte. Como tales, durante mucho
tiempo, se han convertido en el blanco importante
para las leyes relacionadas con los resguardos y
las protecciones mecnicas y el entrenamiento de
los operadores. Recientemente, esta preocupacin
se ha extendido para incluir con un nfasis mayor,
a la ergonoma o ingeniera de los factores
humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del
lugar de trabajo para que se adapten a las
capacidades de los seres humanos, a su tamao,
su alcance, a su rango de movimientos, a sus
capacidades de percepcin, a sus patrones de
respuesta, a sus lmites de tensin, etc.
16

EQUIPO
En el pasado el no haber sido capaces
de reconocer estas condiciones fsicas
como subestndares, llev a que, por
lo general, se clasificasen las causas de
los accidentes como actos inseguros.
El objetivo de mayor importancia lo
constituye el diseo del equipo y del
medio ambiente para lograr que las
funciones de la gente se tornen ms
naturales y sean ms cmodas y, para
evitar la confusin, la fatiga, la
frustracin, la sobrecarga, los errores y
los accidentes.

17

MATERIAL
Este elemento podra citarse como el
gran causante de las principales
enfermedades ocupacionales, ya que no
solo entran en clasificacin la materia
prima, y los productos terminados, sino
que materiales filosos, txicos, pesados,
fros, calientes, pueden ocasionar daos
a los seres humanos.

18

MATERIAL
En muchas compaas, las lesiones
debidas
al
manejo
de
material,
corresponden de un 20 al 30% de todas las
lesiones. Del mismo modo, gran parte del
dao a la propiedad se debe a
los materiales que se derraman, que
corroen, que incendian o que explotan.
En los ltimos aos, este subsistema ha
logrado atraer un mayor inters de parte de
la administracin, lo que se ha visto
estimulado por una preocupacin creciente
de la sociedad por la salud ocupacional.

19

MATERIAL
Es muy extrao encontrar un ejecutivo
moderno que desconozca las prcticas
de la Informacin de Seguridad y Salud
de los Materiales, como asimismo de
los procedimientos del manejo seguro
de materiales que impliquen riesgos.
Ningn
ejecutivo
se
encontrara
realizando un trabajo verdaderamente
satisfactorio para controlar las prdidas
por accidentes, a menos que se
dedicase a administrar con efectividad
un manejo seguro y apropiado de todos
los materiales.
20

AMBIENTE
Es tambin causante de una gran parte
de
los
accidentes,
normalmente
relacionado con todo lo que rodea al
individuo en el puesto de trabajo.
La Iluminacin el Ruido, la Temperatura,
los Polvos, los Humos y la Niebla,
elementos esenciales del medio ambiente
laboral,
han
sido
asociados
conjuntamente con el ausentismo y la
mala calidad del trabajo, como causante
de una parte considerable de los
accidentes industriales que causan tanto
dolor y malestares en el mundo de los
trabajadores .
21

Estos cuatro elementos principales o

subsistemas
pertenecientes
al
sistema total de la organizacin
GEMA, ya sea, individualmente o en
sus interacciones, constituyen a los
accidentes y a otros acontecimientos
causantes de prdidas. Se deberan
considerar cuidadosamente estos
cuatro
elementos
cuando
se
investigan
sus
incidentes
y,
especialmente,
cuando
se
desarrollan y ponen en prctica las
medidas preventivas y correctivas. El
ejecutivo eficiente debera ser capaz
de controlar todo el sistema.

22

CONTROL
ADMINISTRATIVO
DE PRDIDAS

23

INTRODUCCIN
El control de prdidas es una parte vital del
trabajo de cada gerente, a todo nivel de la
organizacin. Para ser llevado a cabo en forma
efectiva, requiere de un enfoque administrativo
profesional. Las tres razones ms importantes
para que esto sea as son:
Los gerentes son responsables por la
seguridad y la salud de los dems,
El administrar la seguridad proporciona
oportunidades importantes para manejar
los costos, y
La administracin de la Seguridad/Control
de Prdidas proporciona una estrategia
operacional para mejorar la administracin
en su totalidad.

24

LOS GERENTES Y SU RESPONSABILIDAD

Las mquinas, los materiales y las
estrategias de mercado se pueden explicar
en trminos de hechos y cifras. Pero,
simplemente no existe la manera de
explicar, en forma satisfactoria, a una
familia que ha sido golpeada por el
sufrimiento, la muerte del ser amado, la
prdida de su vista, o su incapacidad
permanente. La prdida de un dlar en el
balance anual es temporal y puede
recuperarse a travs de una administracin
ms efectiva.
Pero, no hay modo de recuperar las
prdidas humanas que resultan de los
accidentes.
La vida, las partes del cuerpo, o el
funcionamiento normal, no se recuperan
jams.

25

LA ADMINISTRACIN VS LOS COSTOS

Tradicionalmente, se sigue considerado a la
seguridad como un gasto, como uno de los costos
del negocio. Los administradores modernos la ven
y la tratan ahora como una inversin una
inversin con compensaciones significativas tanto
humanas como econmicas.
Un alto ejecutivo lo expres de la manera
siguiente:
Estamos ahora considerando los gastos de la
seguridad como oportunidades tan importantes
y potencialmente tan beneficiosas, como las
inversiones orientadas a la produccin o como
la introduccin de una nueva lnea de
productos
Los programas de seguridad ms efectivos y
dirigidos al control de todas las prdidas, producen
una utilidad mucho mayor, al reducir los costos.
26

LA ADMINISTRACIN: ESTRATEGIA OPERACIONAL

Expertos de todo el mundo, reconocen que un
programa de seguridad bien administrado, proporciona
una eficiente estrategia operacional para mejorar la
administracin en su totalidad.
H. W. Heinrich, escribi, Los mtodos ms valiosos en
la prevencin de accidentes son anlogos a los
mtodos requeridos para el control de la calidad, los
costos y cantidad de la produccin. En aquel
entonces, a estos pensamientos, no se les prest la
atencin que merecan. Pero en los ltimos aos, un
nmero significativo de organizaciones importantes
han descubierto que, el aplicar las herramientas y
tcnicas descritas en estas dispositivas, les ha trado,
no slo una mayor seguridad, sino tambin progresos
medibles en cuanto a eficiencia, calidad y
productividad.
27

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN
Una de las necesidades ms grandes en todo el
mundo, entre las organizaciones que no han
alcanzado los niveles deseados de desempeo del
control de prdidas, es este aspecto referido a la
administracin de las tareas que se requieren para
lograr que se realice el trabajo con eficiencia y
efectividad.
El objetivo fundamental, es ayudar a los
administradores a manejar el control de las prdidas
en forma efectiva, en reas como las que se observan
en el cuadro de la diapositiva siguiente.
La aplicacin de estos principios y prcticas ayudarn
a alcanzar no slo la seguridad deseada y las metas
del control de prdidas, sino tambin las metas
deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

28

ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE

CONTROL DE PRDIDAS
1. Lesin y enfermedad en el trabajo
2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo
3. Incendio y explosin.
4. Dao a la propiedad en general.
5. Disminucin y robo.
6. Ausentismo.
7. Responsabilidad general y administrativa.
8. Responsabilidad de producto.
9. Abuso de alcohol y otras drogas.
10.Prdida natural catastrfica.
11.Violaciones de la legislacin.
12.Abuso del ambiente.
13.Desorden.
14.Comportamiento derrochador.
15.Otros derroches innecesarios.
16.Insuficiencia en el sistema administrativo.

29

OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS EN EL CONTROL DE

PRDIDAS
Identificar todas las exposiciones a prdidas
Evaluar el riesgo en cada exposicin
Desarrollar un plan
Implementar el plan
Monitorear Dirigir Controlar
Lo ms importante para lograr estos objetivos, es la
identificacin de todas las exposiciones con que
una organizacin se enfrenta.
Hay muchas maneras para lograrlo como:
Inventarios de riesgos o exposiciones, repaso de
todas las actividades comerciales incluyendo
mapas de flujo, reportes anuales, compras y
materiales de ventas, etc.
Sin embargo, una de las maneras ms efectivas
para identificar la mayoridad de exposiciones
accidentales en una base continua, es implementar
un programa moderno de control de prdidas de
seguridad y salud, efectivamente dirigir su control

1.
2.
3.
4.
5.

30

IDENTIFICACIN DEL TRABAJO REQUERIDO

No es necesario que una organizacin
tenga que empezar desde un comienzo en
cuanto a la identificacin y clasificacin
del trabajo requerido para lograr
resultados ptimos en la administracin
de la seguridad y del control de prdidas.
El anlisis de los programas que ya han
logrado xito en el mundo, ha identificado
ya la mayor parte de estas actividades.
Basado en tal anlisis, 20 elementos de
programa o actividades para trabajo de
administracin han sido identificados.

31

LIDERAZGO
Y ADMINISTRACIN

ENTRENAMIENTO
DE LA
ADMINISTRACIN

INSPECCIONES
PLANEADAS

ANLISIS Y
PROCEDIMIENTOS
DE
TRABAJOS / TAREAS

INVESTIGACIN
DE ACCIDENTES
/
INCIDENTES

OBSERVACIN
DE
TRABAJOS/TAREAS

PREPARACIN
PARA LA
EMERGENCIA

REGLAS
DE LA
ORGANIZACIN

ANLISIS DE
ACCIDENTES
/
INCIDENTES

ENTRENAMIENTO
DE LOS
TRABAJADORES

EQUIPOS DE
PROTECCIN
PERSONAL

CONTROL Y
SERVICIOS DE
SALUD

SISTEMA DE
EVALUACIN DEL
PROGRAMA

CONTROLES
DE
INGENIERA

COMUNICACIONES
PERSONALES

COMUNICACIONES
CON
GRUPOS

PROMOCIN
GENERAL

CONTRATACIN
Y
COLOCACIN

CONTROL
DE
ADQUISICIONES

SEGURIDAD
FUERA DEL
TRABAJO

32

IDENTIFICACIN DEL TRABAJO REQUERIDO

Para que los ejecutivos sean capaces de
decir estoy administrando mi trabajo de
control de prdidas en un estilo
profesional, debern saber qu elementos
del programa de su propia organizacin les
corresponde aplicar y cul es el trabajo
especfico que deben hacer con cada uno
de estos elementos.
Estas responsabilidades del trabajo,
pueden encontrarse detalladas en la
descripcin del cargo, en los manuales de
procedimientos, y/o en normas prcticas.
Pero, sin importar dnde y cmo se
identifiquen las normas de funcionamiento,
los supervisores deben saber cules son
esas normas
33

ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PRDIDAS (1)

Hoja de Trabajo para Supervisores
ACTIVIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Comunicar y hacer cumplir las polticas de Seguridad/Control de Prdidas.

Establecer un liderazgo modelo para los subordinados.
Participar del programa de orientacin de supervisores.
Completar los programas de entrenamiento para supervisores.
Efectuar inspecciones generales planeadas.
Auditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea.
Auditar el programa de mantencin preventiva en mi rea.
Aplicar y controlar la verificacin de los equipos antes de su uso.
Preparar un inventario de trabajos/tareas crticas.
Analizar los trabajos/tareas crticas y preparar procedimientos o prcticas.
Usar procedimientos y prcticas de trabajos/tareas para instruir, observar,
adiestrar
Investigar accidentes.
Investigar cuasi-accidentes.
Identificar las causas bsicas de los accidentes.
Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y
correctivas..

Parte de
nuestro
programa?

Estndares
claros para mi
desempeo?

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

34

16. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas.

17. Usar la informacin de las observaciones en los anlisis del desempeo.
18. Incluir la preparacin para emergencia, en las reuniones y contactos de
seguridad.
19. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin y
actividades del equipo de emergencia en el departamento.
20. Ensear todos los reglamentos durante la orientacin de los trabajadores
nuevos y de los transferidos.
21. Realizar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores.
22. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente.
23. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento
positivo.
24. Formar parte de los equipos de proyectos de control de prdidas.
25. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal.
26. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los
trabajadores en este momento y prepararlos para progresar.
27. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de
Proteccin Personal.
28. Promover la conservacin del Equipo de Proteccin Personal.
29. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Proteccin
Personal.
30. Ensear las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas.
31. Garantizar la instalacin y el equipo adecuado de primeros auxilios.

SI NO
NO S

SI NO
NO S

35

32. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos.

33. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las
mquinas y los mtodos, nuevos o modificados.
34. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos.
35. Otorgar una instruccin adecuada en el trabajo.
36. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento y de
recomendaciones.
37. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores.
38. Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los
afiches, las publicaciones y las competencias de seguridad.
39. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos
encargados de contratar y ubicar a los trabajadores.
40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar
conclusiones provechosas.
41. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo
y de contactos personales.
42. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto
a seguridad fuera del trabajo.

SI NO
NO S

SI NO
NO S

36

MEDICIN DE LA EJECUCIN DEL TRABAJO

En el pasado, en relacin a la seguridad, casi todas las
mediciones eran referidas a los resultados del programa la
reduccin de las lesiones y de todos los costos que se
derivaban de ellas. Sin embargo, estas cantidades las puede
calcular cualquier oficinista, ms o menos competente. Se
requieren habilidades administrativas profesionales, para
poder medir los requisitos que deben entrar al programa para
garantizar los resultados que se pretenden lograr. Los
ejecutivos profesionales pueden medir su propio desempeo
en el trabajo y el de la gente bajo su direccin.
Un ejemplo de esto podra ser el que un supervisor est
realizando slo un 60% de las reuniones requeridas por los
estndares de la organizacin o aplicando slo el 75% de la
instruccin en el trabajo que se necesita o los trabajadores
podran estar cumpliendo con los requisitos del equipo
protector slo en un 80% del tiempo; o ajustando la
maquinaria a la tolerancia correcta, slo en un 92% del
tiempo.
37

MEDICIN DE LA EJECUCIN DEL TRABAJO

Una buena analoga podra comparar el uso de las
mediciones del ejecutivo de empresas, con el uso que
de ellas hace un entrenador deportivo. Un buen
entrenador se interesar mucho por llegar a medir los
resultados o las consecuencias del juego, (el marcador
del partido), pero la forma en que se vence al rival, es
a travs de la medicin del trabajo de cada jugador y
dndole las recomendaciones necesarias para
mejorar.
Del mismo modo, en el mundo de los negocios, los
supervisores y los altos ejecutivos se interesan
grandemente en la medicin de los resultados
(nmero de accidentes, tiempo de detencin del
proceso, tiempo perdido en general, etc.). Pero
tambin saben que se requieren programas (inputs)
para obtener resultados (outputs) y que stos estn
directamente relacionados con el desempeo de los
miembros del equipo en el programa.
38

PRINCIPIOS O
VERDADES
FUNDAMENTALES

39

1. El Principio de Reaccin a Cambio.

La gente acepta cambios ms fcilmente
cuando son presentados en cantidades
pequeas. Introduzca cambios en pasos
que no sean muy grandes a una vez.
Asegrese de planear como tratar la
posible resistencia a cambios. Mantenga a
la gente bien informada de cambios
pendientes y de las razones; acente a la
gente involucrada en los beneficios de
cambios. Obtenga la participacin ms
factible de la gente en la planificacin y
construya de lo conocido a lo nuevo.

40

2. El Principio del Refuerzo de la Conducta.

Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se
acaba. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a
aumentar. Una clave al xito motivacional es identificar las
conductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o
produccin, y dar de inmediato repetida recognicin positiva
cuando sus ejecuciones son reconocidas. Repetido refuerzo
positivo de acciones deseables har el camino correcto tan
atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el
camino sub estndar o peligroso. La necesidad por
recognicin sincera se encuentra entre los poderes de
hambriento psicolgico ms bsico, lo cual la gente tiene.
Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas
legtimas (refuerzo de la conducta positiva), la gente tiende
a no tratar mucho o trata de obtener recognicin a travs de
vas que no son aceptables (chacoteo, violacin de las
reglas, lucirse, etc.)

41

3. El Principio del Inters Mutuo.

Programas, proyectos e ideas son mejor
vendidas cuando juntan los deseos y lo que
quieren los dos partidos.
Supervisores que son los mejores en
vender programas o ideas son esos que
claramente establecen un puente o
conexin de valores entre lo que desea la
compaa y lo que los trabajadores
desean. Ellos buscan los beneficios de las
ideas o programas para el trabajador
individual, y construyen sobre ellos,
honestamente y persistentemente. En otras
palabras, t me rascas mi espalda y yo te
rasco la tuya

42

4. El Principio del Punto de Accin.

Esfuerzos administrativos son ms efectivos
cuando tienen el enfoque al punto donde el
trabajo es actualmente llevado a cabo.
Casi toda accin de da a da toma lugar en el
piso, en el taller, en el campo donde la gente
provee el servicio o hace el producto. Por lo
tanto, los supervisores de primera lnea son el
punto de control administrativo para la
seguridad, calidad, produccin y costos.
Lo ms rpido que pueden identificar
variaciones, determinar su significativo, y
hacer algo acerca de ellos, ms efectivo el
control se convertir.

43

5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo.

La gente tiende a imitar a sus lderes, la
mayor parte de la gente quiere satisfacer
a sus lderes, y lo hacen siguiendo sus
ejemplos de conducta. Actitudes e
influencias, como cascadas fluyen hacia
abajo.

En todos los niveles de administracin,

las actitudes y acciones de los lderes
son una de las fuerzas motivacionales
ms poderosas en el mundo.

44

6. El Principio de Causas Bsicas.

Soluciones a los problemas son ms
efectivas cuando tratan las causas
bsicas o de raz.
En todo caso si relacionamos esto a
tems detectados en inspecciones
planeadas o a calidad y problemas de
produccin, el significado es el mismo.
No podemos curar la enfermedad
tratando slo los sntomas. Tenemos que
encontrar por qu los sntomas existen,
las causas bsicas detrs de ellos, los
problemas reales.

45

7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales.

La mayora (80%) de cualquier grupo de
efectos es producido relativamente por un
pequeo (20%) nmero de causas. Por
ejemplo, unas pocas operaciones crticas
estn implicadas en una gran porcin de los
accidentes: poca gente crtica presenta una
gran porcin de los problemas de
desempeo; y unos pocos tipos de
incidentes de prdida crticos causan una
gran porcin de las prdidas.
El profesional de administracin trata de
identificar los factores crticos, y concentra
los esfuerzos en ellos. Esto da el regreso
ms grande en la inversin de tiempo,
dinero y otros recursos.
46

8. El Principio del Defensor Clave.

Es ms fcil persuadir a los que hacen
decisiones cuando por lo menos una
persona dentro de su propio crculo, cree en
la propuesta lo suficiente para defender la
causa. Esto es conocido como cabildeo en
los crculos polticos.

Reconocimiento de este principio debera ser

parte de la estrategia de planificacin para
cualquier
presentacin importante
a
vender una idea o programa. Gane por lo
menos un defensor fuerte quien respalda su
propuesta al grupo. El poder persuasivo
positivo de tal campen puede que haga la
diferencia entre rechazo y aceptacin.

47

9. El Principio de Compromiso Mnimo.

Es ms fcil ganar consentimiento y
compromiso para una porcin del
sistema que del proyecto o programa
entero.
Cuando los pasos de implementacin
son elegidos con cuidado, cada
consentimiento subsecuente hacia el
plan o proyecto completo se convierte
en un ejercicio ms fcil. Esto de
nuevo destaca el tener un plan
completo organizado, que lo lleva
paso a paso de donde est a donde
desea estar.

48

10. El Principio de Integracin del Sistema.

Lo mejor que son las nuevas actividades
integradas dentro de un sistema existente,
ms altas son las oportunidades de
aceptacin y xito. La implementacin de
ideas y actividades nuevas usualmente,
lleva la idea de trabajo extra o
requerimientos.
La probabilidad de aceptacin es
aumentada grandemente, cuando lo nuevo
es incorporado dentro o conectado con un
programa o sistema existente, por ejemplo,
incorporando la seguridad dentro del trabajo
estndar/procedimiento de tarea, antes de
crear un trabajo extra/procedimiento de
tarea de seguridad.
49

11. El Principio de Participacin.

Participacin significativa aumenta motivacin y respaldo.
En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por
sugerencias, recomendaciones y consejos/sobre materias
que afectan su trabajo. Ellos desarrollan un inters mutuo,
un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin
tiene un gran poder motivacional. La gente tiende a
desarrollar una sensacin de posesin y respaldo de lo que
ayudaron a crear.
Este poder es evidente en cambios de equipos de seguridad,
proyectos de prdida de control, crculos de calidad, y otras
formas de equipos de solucin de problemas
participativas. Supervisores que usan este principio
efectivamente desarrollan un inters mutuo, motivacin
mutua y respeto mutuo.
Lderes efectivos peridicamente inventaran el nivel de
participacin y posesin que desarrollan entre ellos.
50

12. El Principio de Causas Mltiples.

Los accidentes y otros problemas son, rara vez, el
resultado de una sola causa. El resolvedor
sistemtico de problemas resiste la tentacin de
saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo de
evidencia plausible como la causa; y tomar una
apresurada accin. Casi todos los problemas tienen
una variedad de causas contribuidoras.
Los mayores incidentes de prdidas, por ejemplo,
involucran las dos causas inmediatas (prcticas sub
estndares y condiciones sub estndares), y causas
bsicas (factores personales y factores del trabajo).
El profesional de administracin trata de identificar
todas las causas posibles a la mano del problema de
prdida; entonces da la mayor atencin a esos con el
potencial mayor a actualmente controlar el problema.
51

UN SISTEMA DE
CONTROL
ADMINISTRATIVO

52

Henry Fayol fue un pionero en el pensamiento

administrativo. En 1916, l defini las funciones de
administracin como: Planificando y Planeando,
Organizando,
Mandando,
Coordinando
y
Controlando.
Al paso de los aos otros grandes pensadores
administrativos hicieron ajustes pequeos a esa
lista de funciones. Planificando y coordinando han
sido combinados con otras. Mandando, ha sido
reemplazado por dirigiendo o guiando. Estas
modificaciones reflejan el cambio en el papel
administrativo a travs de los aos. Hoy en da las
funciones de administracin enumeradas por
muchas organizaciones como:
Planeando
Organizando
Dirigiendo/Guiando
Controlando
53

Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar.

Primero, una palabra de clarificacin. Controlando
no significa tratar a la gente como marionetas. De
hecho, no es algo que hacemos a la gente. Realmente,
es algo que hacemos por el progreso del trabajo. Es
como el lazo del control en un proceso que mide
temperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso
para dejarlo cerca de ciertos niveles predeterminados.
Un ejemplo simple es un termostato que monitorea la
temperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire
acondicionado; y lo mantiene al nivel predeterminado.
El control administrativo es el mismo mtodo, pero, es
aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos
progresivos que guan al control de una actividad para
la administracin. stos son resumidos por las siglas IS-M-E-C.
54

ACTIVIDADES PARA LA
ADMINISTRACIN DEL CONTROL
I

Identificacin del trabajo. Se especifican los elementos y actividades del

programa para lograr los resultados deseados.

Estndares (Normas). Se establecen los estndares o normas de ejecucin

(criterios por medio de los cuales se evaluarn los mtodos y los
resultados).

Medicin. Se mide el desempeo, se registra y se informa, tanto el trabajo

en desarrollo como el trabajo ya finalizado.

Evaluacin. Se evala el desempeo midindolo y comparndolo con los

estndares establecidos; se pondera el trabajo y los resultados.

Correcciones y motivacin. Se regulan y mejoran los mtodos y resultados,

estimulando el desempeo deseado y corrigiendo en forma constructiva el
desempeo sub estndar.

55

LA IDENTIFICACIN DEL TRABAJO

Si a usted no le interesa saber
adnde va, cualquier camino lo
llevar ah. Pero cuando le interesa
saber realmente adonde se dirige,
siempre va a querer tomar el camino
que le permita mejorar las
experiencias de otras personas que
han realizado el viaje con todo xito,
le pueden proporcionar el modelo
para ayudarlo a planear, organizar y
orientar el camino que lo llevar al
control de las prdidas accidentales.

56

EL CONTROL DE LA GERENCIA
CONLLEVA

1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de prdida deseados:

Liderazgo y Administracin
Entrenamiento de la Administracin
Inspecciones Planeadas
Procedimientos y Anlisis de Tareas
Investigacin de Accidentes /
Incidentes
Observacin de Tareas
Preparacin para Emergencias
Reglas de la Organizacin
Anlisis de Accidentes/Incidentes

Entrenamiento de los Empleados

Equipo de Proteccin personal
Servicios y Control de Salud
Sistema de Evaluacin del Programa
Control de Ingeniera
Comunicaciones Personales
Reuniones de Grupo
Promocin General
Contratacin Colocacin
Controles de y Compra
Seguridad fuera del Trabajo

57

Lazo del crecimiento del desarrollo

Puesta al da del programa existente con
la adicin de nuevas actividades del
programa o elementos que tambin
requieran estndares, medidas y
evaluaciones nuevas para corregir o
encomendar el desempeo y mantener
el control de la seguridad por parte de la
gerencia.

58

Lazo de mantenimiento
2. Establecer estndares para el desempeo
del trabajo que se espera en cada rea de
actividad del trabajo identificada

ML 2

Establecer estndares para el

desempeo del trabajo que se espera
en cada rea de actividad del trabajo
identificada

3. Medir el desempeo segn el grado de

cumplimiento con las normas establecidas

ML 3

Perfeccionar y poner al da los

estndares existentes para mejorar el
alcance, entendimiento, racionalidad
y utilidad.

4. Evaluar la ejecucin del trabajo

oportunamente y presentarlo en el mejor
estilo comunicativo-motivacional a los
responsables en todos los niveles.

ML 4

Perfeccionar
comunicacin
aumentar el
motivacin

el

sistema
e
existente
para
significado y la

5. Corregir deficiencias en sus actividades

segn las normas del programa de
seguridad y ALABAR el cumplimiento o el
buen desempeo
59

LOS ESTNDARES
La medicin implica una comparacin con los
estndares. Sin estndares adecuados, no puede
existir una medicin vlida, ni una evaluacin ni
correcciones al desempeo. Se debe contar con
estndares claros, especficos y exigentes para todos
los elementos del programa y para todas las
actividades principales del trabajo identificadas Los
estndares apropiados se transforman en pruebas
del rendimiento a la organizacin. No slo permiten
mejorar la evaluacin del programa y del desempeo
individual, sino que tambin permiten que cada
supervisor oriente, pondere y corrija su propio
desempeo. La efectividad de las tres etapas
restantes que se analizan a continuacin, (la
medicin, la evaluacin, la correccin, y el estmulo)
depende completamente de esta etapa N 2: el
desarrollo de buenos ESTNDARES.
60

LA MEDICIN
Tal como lo han destacado los lderes en consultora
gerencial: no es posible administrar lo que no se puede medir.
El corazn del control administrativo es la medicin del
desempeo en trminos objetivos y cuantificables. Sin
embargo, muchos ejecutivos no miden de este modo el
desempeo de la Seguridad/Control de Prdidas, porque no
se les ha enseado la forma de hacer esta medicin. Las
nicas medidas de seguridad de las cuales conocen algo
son las que corresponden a las consecuencias de los
accidentes, como: los ndices de frecuencia y los ndices de
gravedad.
Estas
mediciones
pueden
permitir
comparaciones
significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una
organizacin en un perodo de tiempo determinado y el
rendimiento de esa misma organizacin en otro perodo igual
de tiempo y bajo circunstancias similares.

61

LA MEDICIN
Sin embargo, para administrar un programa,
cuenta con serias limitaciones. Ellas son las
mediciones de seguridad de las que ms se
abusa y se emplean en forma errada estando
sujetas a muchas variaciones y formas de
manipulacin.
Pero su mayor debilidad se encuentra en que se
aplican despus del hecho y tienen carcter
reactivo. En efecto, corresponden a mediciones
de inseguridad y no explican nada acerca de la
naturaleza de los problemas ni lo que se debe
hacer en relacin a ellos.
Entonces:
Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene
que ocurrir antes que usted pueda actuar? Ello
corresponde a una reaccin, no a un control.
62

LA MEDICIN
Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el
determinar con anticipacin los estndares especficos. Las
mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los
estndares.
Por ejemplo: Si el estndar requiere que cada supervisor
realice inspecciones semanales, pero slo realizan tres en
un mes dado, el rendimiento ser de slo un 75% en
relacin a ese estndar especfico. Si uno de los estndares
determina que todos los trabajadores deben usar cascos
protectores en todo momento dentro de su departamento,
pero las observaciones informales o al azar demuestran que
un 15% de ellos no estn usando la proteccin en un
momento dado, el nivel de cumplimiento de su
departamento respecto a ese estndar, es del 85%. O, si un
estndar exige que cada supervisor prepare dos
Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se
preparan cinco para todo el ao, el cumplimiento en relacin
a ese estndar es slo del 62.5%.
63

LA EVALUACIN
La evaluacin del rendimiento consiste
simplemente en determinar en qu grado
se ha cumplido uno o varios estndares.
Esto generalmente se expres, como se
demostr
antes,
por
medio
de
porcentajes.
Esto
permite
determinar
cules
estndares se han cumplido y cules no,
qu cosa est funcionando bien y qu
otras no lo estn, qu cosas merecen
felicitaciones y qu otras necesitan
correcciones constructivas.

64

DESARROLLO DE LA
PUESTA EN MARCHA DE
UN PROGRAMA

65

1. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

1. Poltica General de la Administracin

2. Coordinador de Programa
3. Participacin de la Administracin Superior
a) Cartas de Motivacin
b) Visitas ejecutivas
4. Estndares del Programa Establecidos
5. Participacin Administrativa Total
6. tem del Programa Diario en Reuniones Administrativas
7. Manual de Consulta Administrativa
8. Auditoras Practicadas por la Gerencia
9. Responsabilidad individual
a) Asignada
b) Evaluada
10. Establecimiento de Objetivos Anuales del Programa
11. Actividades del Comit de Seguridad
12. Programa para combatir el Rechazo al Trabajo
13. Biblioteca de Consulta

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

66

2. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
1.
2.
3.
4.

Programa de Orientacin de la Administracin Superior

Preparacin inicial Formal de la Administracin Superior
Instruccin de Revisin Formal de la Administracin Superior
Instruccin inicial Formal de Nivel Superior a travs de la
Administracin Media
5. Instruccin Formal del Coordinador de Programa

3. INSPECCIONES PLANEADAS
1. Inspecciones Generales Planeadas
a) Inspecciones Conducidas
b) Informes Completados
2. Procedimientos de Seguimiento
3. Anlisis de informes
4. tems/Partes Crticas
5. Mantencin Preventiva
6. Controles del Equipo
7. Informes de Condicin
8. Evaluacin de la Efectividad del Programa

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

67

4. ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJOS/TAREAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Directivos Administrativos
Inventario de Tareas Crticas
Anlisis de Tareas y Sistema de
Procedimientos de Tareas
Anlisis y Procedimientos de Tareas en
Tareas Crticas
Riesgos de Seguridad y Salud en el Anlisis y
Procedimientos de Tareas
Evaluacin de la Efectividad del Programa

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

68

5. INVESTIGACIN DE ACCIDENTES/INCIDENTES
1. Procedimiento de Investigacin
2. Cobertura del Programa de Investigacin
a) Lesin y Enfermedades
b) Incendio y Enfermedades
c) Dao a la Propiedad
d) Derrames Qumicos
e) Otros Accidentes/Incidentes
f) Cuasi-accidentes
g) Revisiones Mensuales de los Puntos de Control
3. Acciones Remediales y de Seguimiento
4. Informe de Prdida Mayor
5. Anuncios de Incidentes de Potencial Elevado
6. Participacin Administrativa Superior
7. Evaluacin de la Efectividad del Programa

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

69

6. OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS
1.
2.
3.
4.
5.

Directiva Administrativa
Objetivos Completos de Observacin de Tarea
Porcentaje de Tareas Crticas Observadas
Objetivo de la Observacin Puntual/Parcial de la Tarea
Evaluacin de la Efectividad del Programa

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

70

7. PREPARACIN PARA LA EMERGENCIA

1. Liderazgo y Administracin
a) Coordinador para el Plan de Emergencia General
b) Coordinadores de Departamentos o Acciones
2. Plan de Emergencia Establecido
3. Iluminacin y Energa de Emergencia
4. Control de Fuentes de Energa
a) Vlvulas, Interruptores y Controles Maestros
b) Procedimientos de Interrupcin o Corte
5. Equipo Protector y de Rescate
6. Equipo de Emergencia
7. Ayuda Exterior y Ayuda Mutua
8. Proteccin de Informes Vitales
9. Planificacin para Reiniciar Operaciones
10. Comunicacin de Emergencia
11. Informacin al Pblico

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

71

8. REGLAS DE LA ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Reglas de Salud y Seguridad General

Reglas Comerciales y de Fabricacin
Programa de Educacin de Reglas y de Revisin
Esfuerzo de Cumplimiento al Reglamento
Uso de Signos Educativos Cdigos de Color
Evaluacin de la Efectividad del Programa

9. ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Clculo de las Estadsticas de Rendimiento

ndice de Lesiones/Daos Calculados y Usados
Resmenes de Costo Comunicados
Anlisis de Lesin y Enfermedad
Anlisis de Dao a la Propiedad y Equipo
Equipos Resolvedores de Problemas
Anlisis de Incidentes y Cuasi-accidentes

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

72

10.ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

1. Inventario de Necesidades de Entrenamiento
2. Programa de Entrenamiento Empleado
a) Programa de Entrenamiento Establecido
b) Planes y Ayuda de Instruccin Usado
c) Conocimiento Evaluado
d) Programa Recordatorio de Adiestramiento
3. Evaluacin de la Efectividad del Programa

11.EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL

1.
2.
3.
4.

Grupo de Normas de Equipo Protector

Emitir y Mantener el Registro
Refuerzo de las Normas
Evaluacin de la Efectividad del Programa

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

73

12.CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD

Identificacin de Peligros para la Salud
Controles de Riesgos a la Salud
Rotulacin y Control de Materiales Peligrosos
Controles de Contingencia Establecidos
Programa de Educacin o instruccin de la Informacin
Evaluacin
del
Control
del
Programa
y
Retroalimentacin
7. Programa de Mantencin de Salud
8. Primeros Auxilios y Procedimientos Establecidos
9. Adiestramiento en Primeros Auxilios
10. Instalaciones y Equipo Primeros Auxilios
11. Personas de Primeros Auxilios Calificadas
12. Asistencia Profesional
13. Comunicaciones y Registros
14. Mantencin de Informes
15. Entrenamiento de los Empleados en Primeros Auxilios

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

1.
2.
3.
4.
5.
6.

74

13.SISTEMA DE EVALUACIN DEL PROGRAMA

1. Cumplimiento de la Administracin con los Estndares

del Programa
2. Cumplimiento de la Administracin con los Estndares
para las Condiciones Fsicas Generales
3. Cumplimiento de la Administracin con las Normas de
Prevencin y Control de Incendios
4. Cumplimiento de la Administracin con las Normas de
Salud Ocupacional

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

14.CONTROL DE ADQUISICIONES Y DE INGENIERA

1. Consideraciones Organizacionales de Compra

a) La poltica de Compra Incluye Requisitos de Salud
y Seguridad
b) Especificaciones de Compra Establecidas para
Controlar la Seguridad y Problemas de Salud
c) Aprobacin y Control de las Compras de Parte del
Coordinador de Control de Seguridad Prdida
2. Consideraciones de Diseo de Ingeniera
3. Consideraciones de Estndares y Mtodos de trabajo

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

75

15.COMUNICACIONES PERSONALES

1. Preparacin de Supervisores en Tcnicas de

Comunicacin
2. Orientacin Laboral
a) Orientacin Formal Inicial del Trabajo
b) Sesiones de Seguimiento
3. Instrucciones de Tarea Requeridas con cada Tarea
Nueva o Diferente
4. Contactos Personales Planificados
5. Efectividad del Programa Evaluado

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

16.COMUNICACIONES CON GRUPOS

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Reuniones de Grupo
Direccin para Cubrir Tareas Crticas
Materiales de Apoyo
Mantencin de Informes
Participacin de la Administracin
Evaluacin de la Efectividad del Programa

76

17.PROMOCIN GENERAL

1. Programa de Diario Mural de Seguridad

2. Estadsticas de Programas Compartidas con la
Administracin
3. Promocin de Temas Crticos
4. Premios o Reconocimientos
5. Publicaciones de Informacin del Programa
6. Promociones de Desempeo del Grupo
7. Promocin del Orden y la Limpieza

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

18.PROMOCIN GENERAL

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

1.
2.
3.
4.

Requisitos de Capacidad Fsica

Exmenes Fsicos
Programa de Orientacin General
Controles de Calificacin Pre-empleo, Pre-ubicacin

77

19.REGISTRO E INFORMES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Informes de Accidentes/Incidentes Archivados

Informes de Inspeccin Archivados
Informes de Salud Ocupacional Archivados
Estadsticas y Anlisis de Accidentes Archivados
Registro de Evaluacin de Programa Archivados
Archivo Central Vigente de Actividades de Promocin
del Programa

20.SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO

1. Anlisis e identificacin del Problema
a) Mtodos de Reporte Informacin
b) Anlisis de la Informacin
2. Educacin de Seguridad fuera del Trabajo
a) Registros Almacenados
b) Familia incluida

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

SI NO
NO S

78

INSCRIPCIN
P.
S.

C.

Es esta actividad parte de nuestro

programa?
Nuestras normas escritas para esta
actividad cumplen o exceden los
estndares de los directores como
los del Sistema de Clasificacin
Internacional de Seguridad?
Cul es nuestro nivel de
cumplimiento de estndares?
1. 20%
2. 40%
3. 60%
4. 80%
5. 100%

79

EJEMPLO DE
ESTNDARES DE
EJECUCIN

80

1.
2.

3.

4.

5.
6.
7.

El Director de Planta incluir seguridad como una parte significativa de la

agenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin.
La ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser
evaluada anualmente por el supervisor inmediato del administrador, y ser
una parte importante de la ejecucin del trabajo en el proceso de
apreciacin anual.
Los objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos por
cada miembro de administracin durante el ltimo trimestre. Estos objetivos
sern orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la
ejecucin de programas.
Todos los miembros nuevos de administracin recibirn programas de
orientacin de seguridad y salud durante la primera semana de su
asignacin por el supervisor inmediato.
Supervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas por lo
menos cada dos meses.
Para asegurar precisin, la lista de partes e tems crticos ser revisada y
puesta al da anualmente por los capataces de turno.
La lista de tareas crticas ser revisada y mejorada anualmente por lderes
del equipo por cada ocupacin bajo el control de ellos.
81

8.

9.

10.

11.

12.

Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada y mejorada

apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, y cuando una
pregunta se suscite, acerca de la tarea porque el proceso cambia, accidente o incidente
de potencial alto de prdida.
Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar de cuanto
trivial es, y todos los accidentes de dao a la propiedad envolviendo $550 ms de
prdida ser apropiadamente investigado en el formulario de investigacin de
accidente de la compaa por el supervisor de primera lnea durante el turno en el cual
ocurri el evento.
Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin de
todas las lesiones mayores (potencial o prdida de tiempo); todos los accidentes
mayores de dao a la propiedad ($15,000 o ms perdido), y todos los derrochamientos
ambientales (cantidades en exceso de los lmites reportables) durante el mismo turno
de la ocurrencia del evento. Gerentes de plantas tendrn un repaso de seguimiento de
todos los accidentes mayores dentro de 48 horas de ocurrencia.
Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones, sern revisadas
anualmente por lderes de grupos, y capataces de esas ocupaciones bajo el control de
ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de estas tareas, sern
establecidas por los jefes de los departamentos.
Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado mnimo, anualmente por
cada empleado.
82

13.

14.

15.

16.

17.

Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada

ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capataz con recomendaciones
hechas al departamento de seguridad e higiene industrial.
El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de EPP que no es disponible
cada seis meses y enviar el reporte al capataz, a los jefes de departamentos y
gerentes de control de prdidas.
Auditorias trimestrales de EPP, ser hecho por el coordinador de control de
prdidas con reportes enviados a los jefes de departamentos y a los capataces de
primera lnea.
Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo antes
de empezar la actividad del trabajo y una continuacin del repaso dentro de
treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos a guiar
el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes, sern
completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal.
Cada empleado recibir Instruccin Apropiada del Trabajo (IAT), por los
supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado, antes de ser requerido
se ejecute ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento estndar de trabajo
o prctica se utilizar en esta instruccin.

83

18.

19.

Cada supervisor va a dar puntos

clave de informacin en aspectos
crticos de trabajos, cuando se
asigna una tarea a los empleados
durante los contactos personales de
labores del da normal, a una
frecuencia para cada trabajador
recibir por lo menos un punto clave
de informacin por semana.
Una pequea reunin de grupo, de
por lo menos 10 minutos en un
tema crtico del control de prdidas,
se sostendr con todos los
trabajadores cada semana, en
todas las ubicaciones de la planta
por los supervisores de primera
lnea.
84

UN PERFIL DEL DESEMPEO

DEL SUPERVISOR QUE
ADMINISTRA EL
CONTROL DE PRDIDAS

85

EL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EFECTIVAMENTE EL CONTROL DE PRDIDAS

Identifica y comprende el trabajo

administrativo (la planificacin la
organizacin la direccin y el
control) que debe realizar para
obtener resultados ptimos.
Identifica, clarifica y especifica el
trabajo que su gente debe hacer para
obtener resultados ptimos.
Comprende y aplica los estndares de
desempeo para el trabajo que l
debe hacer.
Comunica efectivamente a su gente
los estndares de desempeo para el
trabajo que ellos deben cumplir.
Usa las mediciones de desempeo
para ponderar y orientar su propio
desempeo.

Mide, lo ms objetivamente posible, el

desempeo de su gente.
Evala lo que se debe hacer para
alcanzar y/o mantener los estndares
de desempeo de su propio trabajo.
Determina lo que su gente debe hacer
para alcanzar y/o mantener los
estndares de desempeo del trabajo
de su personal.
Usa la medicin, la evaluacin y la
retroalimentacin para mantener su
desempeo a nivel de excelencia.
Estimula y orienta a su personal para
mantener un desempeo ptimo.

86

LA CORRECCIN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTMULOS

Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento,
permite que se identifique objetivamente el buen
desempeo y que se le otorgue el reconocimiento o
estmulo adecuado.
Los ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la
tnica, para poner en prctica el refuerzo del
comportamiento positivo en toda la organizacin. Todos los
miembros de la administracin, especialmente los
supervisores de primera lnea, deberan recibir
entrenamiento y aplicar el poder motivacional que resulta
de otorgar reconocimiento y refuerzo, por el desempeo
correcto del trabajo.
Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el
desempeo sub estndar antes que ocurran los accidentes
y otras prdidas. Se puede usar una variedad de medidas
correctivas, de carcter constructivo, muchas de las cuales
implican:
87

LA CORRECCIN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTMULOS

Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los

estndares para garantizar que sean comprendidos.
Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que
una persona pueda cumplir las metas, los objetivos y los
estndares.
Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera
que las personas no tengan que adivina a qu distancia
se encuentran de estos objetivos.
Mtodos y procedimientos de trabajo perfeccionados, los
cuales colaboran a evitar la frustracin, los peligros y las
actividades sin mayor relevancia para la obtencin de
resultados.
Un reconocimiento que sea cada vez mejor, para
estimular el comportamiento deseado, comunicando as
que, efectivamente dicha conducta tiene importancia.
El castigo, como un ltimo recurso, pero aplicado de tal
modo que realmente comunique una preocupacin
verdadera.
88

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA

La medicin y la evaluacin del rendimiento del
programa es una funcin vital del control
administrativo. Peridicamente, tal vez una vez al ao,
se debera medir el programa completo de Seguridad y
Salud/Control de Prdidas, para verificar el
cumplimiento de los estndares.
Esto puede ser hecho por los profesionales de staff,
por la administracin operativa o por medio de una
combinacin de ambos.
De acuerdo al tamao de la organizacin y al tipo de
evaluacin del programa, esto lo podr hacer una sola
persona o un equipo.

Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms

frecuentes a ciertos aspectos de las actividades
crticas del programa, como la cantidad y calidad de las
inspecciones planeadas.
89

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA

Y la cantidad y calidad de las investigaciones llevadas
a cabo, el grado de cumplimiento de uso de los
equipos protectores, la cantidad y calidad de las
reuniones de grupo, el nivel del orden y limpieza del
lugar, etc. Generalmente, stas se miden cada dos o
tres meses para proporcionarle retroalimentacin a
todo nivel a los ejecutivos respectivos, mediante un
barmetro del desempeo. Los indicadores que se
miden se pueden cambiar peridicamente para
verificar que se estn logrando los objetivos crticos
del programa, que se establecieron como resultado de
una evaluacin exhaustiva.

Los resultados de estas mediciones se pueden

constituir en una fuente e orgullo del rendimiento
exhibido o pueden motivar la accin correctiva
necesaria para que la actividad crtica del programa
vuelva a apuntar al objetivo prefijado.
90

HOJA DE EVALUACIN DEL INFORME DE LA INSPECCIN

Departamento:___________________________________________________
rea:__________________________________________________________
Inspector (es):___________________________________________________
Evaluador:______________________________________________________
Fecha de evaluacin;_______________________________________________
Fecha de inspeccin:_______________________________________________
POSIBLES
Minuciosidad de la inspeccin
Peligros clasificados con precisin
Descripcin clara y ubicacin de cada tem
Efectividad de acciones correctivas
Responsabilidad clara por acciones correctivas
Informacin de seguimiento registrada
Oportunidad del Reporte

20
10
10
15
15
15
15

TOTAL

100

OTORGADOS

COMENTARIOS

91

92