BELO HORIZONTE - MG
2012
Gesto
BELO HORIZONTE - MG
2012
AGRADECIMENTOS
Sonhar, vislumbrar um caminho, estabelecer os passos e fazer da motivao a impulso
para conquistar, transformar o desejo em realidade.
Sonhar o prenncio de uma conquista e o caminhar a solidez do sonho. E o amor a
essncia do sonho ao caminhar. Sou grato ao amor em minha vida, que me leva adiante,
que me inspira, que tambm sonho em si mesmo, que o amor essncia, que se traduz
em um ser de beleza integral. Te amo Lis, obrigado por tudo!
Uma grande realizao necessita de uma estrutura de grandes grandes referncias. Meu
grande crculo de referncias sempre foi e repleto de verdadeira felicidade, de
humildade, trabalho, persistncia e criatividade. Entre as alegrias da minha famlia
encontrei o poder e a fora de um guerreiro, que potencializam minhas conquistas
diariamente. Honro e agradeo muito a minha me, Darci, a meu pai, Adeodato, a meus
irmos Rui, Carmem, Wadson, Teresinha, Wilson, Dilene, Deodato e Daniel. Amo
vocs imensamente, somos vencedores.
Para viver e conquistar essencial uma boa base, uma estrutura de sustentao que
entregam foras e reforam as pontes desse caminhar. Sou muito grato aos pilares que
me apoiaram nessa jornada, principalmente quele que propiciou que minha disciplina
fosse a ponte para essa realizao: querido orientador Professor Doutor Plnio. A todos
os professores da FUMEC, honro-vos e agradeo o tempo e conhecimento que me
prestaram. E como tambm uma realizao no se d sem ateno aos detalhes, devo
muito ao staff mais lindo da FUMEC, que entrega seus servios com alegria,
profissionalismo e dedicao. Obrigado, Jlio, velyn, Jssica, Alessandra, Priscila,
Miriam e Nilda.
Mais gratificante do que alcanar objetivos descobrir um caminho e se sentir feliz ao
caminhar, superando as dificuldades e encontrando as oportunidades, com disciplina,
persistncia e motivao para obter excelncia em minhas realizaes. Hoje tenho um
sonho e uma misso bem claros e definidos: honro a Cndor Blanco Internacional, uma
escola de desenvolvimento integral do ser humano; honro ao Mestre Suryavn Solar;
honro meu treinador, Yalcon e meu coach, Riantash.
RESUMO
A presente pesquisa um estudo de caso e analisou a influncia de um projeto de gesto
do relacionamento com o cliente (CRM) sobre os processos operacionais de inovao
em servios em uma empresa concessionria de veculos, sob a tica do Manual de
Oslo. Inicialmente, uma sntese sobre inovao, inovao em servios, marketing de
relacionamento e gesto do relacionamento com cliente (CRM) apresentada, bem
como se descreve a metodologia empregada neste estudo qualitativo. Cada vez mais se
identifica nas organizaes o processo de inovao organizacional como um aspecto
importante para a sobrevivncia empresarial considerando que este deve ser entendido
como um conceito direcionado implantao de produtos novos ou significativamente
modificados em relao s necessidades dos clientes e consumidores e entendido como
um recurso intangvel para a organizao. O estudo de caso teve como objeto uma
concessionria de veculos de Minas Gerais que j tem implementado seu projeto CRM.
Foram conduzidas entrevistas individuais com pessoas-chave no processo de inovao
de produtos da empresa diretores e gerentes , buscando uma ampla viso
longitudinal. Os resultados indicaram que a empresa pesquisada promove a inovao em
servios, porm no se verificou a relao entre as inovaes e a gesto de
relacionamento com clientes (CRM). Na concluso, demonstra-se que a empresa possui
uma capacidade organizacional e tecnolgica para promover o aprendizado com as
manifestaes rotineiras dos clientes e usar esse conhecimento em projetos de inovao,
entretanto, necessita investir em processos de formalizao dessas estratgias. Esta
pesquisa apresenta como limitao a escassez de dados quantitativos, uma vez que a
empresa no possui registros, indicadores e processos formalizados sobre as atividades
de inovao, dificultando a anlise objetiva dos dados. Para estudos futuros, sugerem-se
pesquisas em mais organizaes, utilizando um filtro para identificar quais entidades
oferecem maior possibilidade de informaes estratgicas vinculadas ao referencial
terico, bem como seus aspectos estratgicos pertinentes inovao de servios a partir
das contribuies dos clientes.
Palavras-chave: Inovao, CRM, Servios Automotivos, Manual de Oslo.
ABSTRACT
LISTA DE SIGLAS
ABRAVE - Associao Brasileira de Revendedores Autorizados de Veculos
BSC - Balanced Scorecard
CRM - Customer Relationship Management
CSI - Customer Satisfaction Index
FENABRAVE - Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores
FIEMG - Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
IED - Investimentos Estrangeiros Diretos
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
IQA - Instituto da Qualidade Automotiva
MERCOSUL - Mercado Comum do Sul
OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
OICA - Organizao Internacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
PIB - Produto Interno Bruto
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SMD - Sistema de Medio Diria
TI - Tecnologia da Informao
39
55
56
19
20
26
33
34
35
37
48
SUMRIO
INTRODUO
11
15
15
15
1.2 Justificativa
16
2 REFERENCIAL TERICO
22
2.1 Servios
22
2.3 Inovao
26
29
32
37
2.6.1
40
2.5.1.1Manual Frascati
40
40
2.5.1.3 OCDE
40
41
42
3 METODOLOGIA
44
3.1 A pesquisa
45
46
46
50
50
4.1.1 Servios
50
53
54
56
58
59
61
62
63
64
64
65
65
66
CONSIDERAES FINAIS
67
67
67
68
72
72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
74
APNDICE A
83
ANEXOS
90
11
INTRODUO
De Masi (1999) e Gallouj e Windrum (2009) afirmam que mudanas significativas
aconteceram na conjuntura econmica mundial nas ltimas dcadas. Dentre estas
mudanas destaca-se a transio crescente de uma economia industrial, para aquelas
organizaes centradas na prestao de servios. Em parte considervel das naes
desenvolvidas que congregam a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE), o setor de servios a principal fonte de criao de emprego,
sendo responsvel por parte expressiva do crescimento do emprego nos ltimos anos.
Alm disso, os servios exercem o papel de incrementar a competitividade e
complementar a oferta de empresas em praticamente todos os setores das economias
modernas (SHEEHAN, 2006).
No Brasil, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, por meio
da Secretaria de Comrcio e Servios (MDIC, 2012), apontou que o setor de servios
correspondeu a 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e 44,9% (14,1 bilhes
de dlares) do total de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) no ano de 2009. A
mesma entidade destaca que o setor de servios o principal responsvel pela gerao
de postos de trabalho, com quase 75% dos empregos do pas.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2008) ainda reforam a
importncia do setor de servios j que, no ano de 2008, 879.691 empresas deste setor
tiveram uma receita operacional lquida de mais de 680 bilhes de reais e empregaram
9,2 milhes de pessoas. Mesmo no mercado internacional o setor vem ganhando
relevncia, tal como revelam dados da Organizao Mundial do Comrcio (OMC,
2011), os quais demonstram que, em 2010, as exportaes mundiais de servios
comerciais cresceram 9%, atingindo U$ 3.695 bilhes. Nos Estados Unidos, a
representatividade do setor servios na gerao de empregos subiu de 72% em 1990
para 81.2% em 2010. Neste mesmo perodo, nas economias de outros nove pases
desenvolvidos ocorreram tambm aumentos significativos. As informaes so
apresentadas na tabela 1.
12
EUA
Canad Austrlia
Itlia
Holanda
Sucia
Reino
Unido
1970
62.3
62.6
57.3
47.4
(na)
42.8
41.1
(na)
53.9
(na)
1980
67.1
67.8
64.9
54.8
53.0
51.9
48.8
65.1
62.9
61.2
1990
72.0
72.3
71.2
59.2
63.9
57.6
59.6
69.5
67.9
66.7
2000
76.2
74.9
74.4
64.3
70.9
64.5
63.0
75.6
73.5
74.6
2010
81.2
78.9
76.9
71.2
76.6
69.7
68.5
80.7
78.4
80.7
Este estratgico setor est passando por uma transformao do conceito tradicional, de
uma transao de servios para uma transao de experincias (FITZSIMONS;
FITZSIMONS, 2005). Como os consumidores esto frequentemente envolvidos em sua
execuo, refora a necessidade de um compromisso mais longo e uma maior
intimidade entre quem o oferece e quem o consome (ALAM; PERRY, 2002).
Urdan e Zuiga (2001) apontam que, atualmente, uma quantidade de marcas est
disposio dos consumidores e estes no so mais to fiis, o que refora que a fonte de
diferenciao para conquist-los e mant-los pode estar justamente nos servios
agregados (URDAN; ZUIGA, 2001). Em consonncia com essas ideias, Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2010) informam que um servio funciona como intermedirio e como
canal de distribuio para os clientes finais e o crescimento deste setor est ligado
inovao, s tendncias sociais e tecnologia da informao, como a internet.
Djellal e Gallouj (2010) fazem meno a uma sociedade do conhecimento, que
caracterizada por um aumento acentuado do contedo cognitivo em todas as atividades
econmicas e por uma proliferao das relaes de servio entre fornecedores e clientes.
Zagler (2002) indica que os consumidores esto comprando cada vez mais servios, fato
que leva a um crescimento do setor, aumento na variedade dos servios prestados,
promoo a concorrncia, reduo nos preos e lucros. Dessa forma, inovao em
servios deve ser o motor de busca de oportunidades de mercado e aumento de
rentabilidade (ZAGLER; ALAM; PERRY, 2002).
O setor de servios est fortemente presente na esfera automobilstica e a venda de
automveis cria inmeras oportunidades de negcios na forma de prestao de servios
13
14
15
enfocando
economia
de
servios,
inovao,
marketing
de
16
1.2 Justificativa
Os automveis tm feito parte da vida urbana mais intensamente, desde o incio do
sculo XX, modificando o estilo de vida dos cidados devido s intensas consequncias
da industrializao e mecanizao do trabalho (OLIVEIRA, 2006). O setor foi
responsvel por grandes transformaes, inclusive dos meios de produo, que afetaram
a forma como as pessoas trabalham, como pensam, como compram e como vivem
(WOOD JR., 1992).
Vrios historiadores reconhecem os alemes Karl Friedrich Benz (1844-1929) e
Gottlieb Wilhelm Daimler (1834-1900) como os inventores do automvel. Todavia,
essa indstria teve no norte-americano Henry Ford (1863-1947) seu principal expoente.
Ford iniciou a produo em srie do automvel a gasolina nos primeiros anos do sculo
XX, em Detroit, nos Estados Unidos, com os modelos chamados Modelos T. O
modelo T s existia na cor preta, por causa do baixo custa dessa tinta, e teve grande
sucesso de vendas (OLIVEIRA, 2006). A cor nica rendeu a mais famosa frase do
principal precursor da indstria automobilstica: O cliente pode ter o carro da cor que
quiser, contanto que seja preto (BLACKWELL et al., 2005). O sistema Henry Ford
de produo mais tarde foi denominado de produo em massa (WOMACK, 1992).
Na esteira de Ford, Alfred Sloan, da General Motors, percebeu a oportunidade, criou
uma linha de cinco modelos e reestruturou sua empresa em funes, impondo controle
mais rigoroso (OLIVEIRA, 2006). Entretanto, segundo Wood Jr. (1992), em meados da
dcada de 50, o sistema fordista comeou a declinar, marcado por reivindicaes da
fora de trabalho. Em 1970, a crise do petrleo facilitou a entrada dos japoneses no
mercado, de onde surgiram a produo flexvel, com a Toyota e a criatividade
produtiva, com a Volvo.
No incio na dcada de 1950, o governo brasileiro promoveu um grande incentivo
entrada de montadoras de automveis no pas, por meio de medidas econmicas e de
17
18
para mais da metade, em relao aos ndices alcanados ao final dos anos 70. Nesse
perodo, a indstria brasileira focou nas exportaes e iniciou-se o engajamento da
estratgia internacional, com o lanamento do carro mundial. Ressalta o autor que o
programa brasileiro do lcool combustvel se consolidou, ainda que fosse uma poca de
poucas inovaes nos automveis.
A dcada de 90 foi marcada por um boom no setor, ocasionado, sobretudo, pela abertura
do mercado nacional para empresas estrangeiras. E foi justamente nessa fase que novas
montadoras aportaram por aqui, ampliando substancialmente a oferta e a variedade de
carros disponveis para compra (ANFAVEA, 2011). Os fabricantes presentes no pas
ampliaram seus investimentos, novos produtores europeus e asiticos instalaram suas
fbricas, atrados principalmente pelo xito no controle inflacionrio e atrativo mercado
representado pela enorme populao (LINS; ALVES, 2005).
As organizaes focaram em diferenciao de produtos e internacionalizao da
produo. Alm da implantao de unidades fabris, a busca por novos mercados
envolveu investimentos significativos em engenharia para o desenvolvimento de novos
produtos. A saturao dos mercados maduros deslocou o eixo dinmico da indstria
automotiva para os pases emergentes, que receberam grandes investimentos das
montadoras (ALM; GIAMBIAGI, 2010). Alm disso, a indstria automobilstica
brasileira foi beneficiada por mudanas de poltica, tais como incentivos fiscais para
carros populares, integrao no Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) e reduo dos
nveis de proteo tarifria (LAPLANE; SARTI, 2008).
Nos anos 2000, as vendas continuaram expandindo, apesar da crise financeira
internacional no final de 2008. O governo brasileiro adotou diversas medidas para
restaurar o crdito e conceder incentivos fiscais aquisio de veculos novos (ALVES,
2011). O grfico 1 apresenta a evoluo do setor de 1990 a 2008.
19
20
As
21
22
2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta o escopo terico que fundamenta a pesquisa. A reviso da
literatura inicia-se com um panorama mundial da importncia econmica dos servios.
Em seguida, aborda os temas de inovao, marketing de relacionamento e CRM.
Com essa construo terica, pretendeu-se estabelecer relaes entre os elementos
constitutivos da inovao em servios a partir da utilizao de CRM, segundo a tica
adotada por este estudo .
2.1 Servios
As prticas de gesto e concepo de servios tiveram origem nos Estados Unidos,
Inglaterra e Frana em meados do sculo XIX, atreladas ao surgimento do varejo. A
revoluo industrial iniciou a produo em massa e alterou as relaes de consumo,
donde surgiu uma classe de consumidores que poderiam adquirir os produtos
fabricados, provocando, assim, a primeira evoluo dos servios no varejo, ainda sem
agregar valor s relaes comerciais com seus consumidores (SOUZA, 2007).
De forma geral, medida que uma economia nacional se desenvolve, cresce tambm o
domnio do setor de servios sobre a indstria e agricultura. Esta afirmativa verifica-se
principalmente nos pases mais industrializados, devido urbanizao das cidades,
crescimento da populao e disseminao tecnolgica, porm, no se limita a estes, pois
o setor de servios responde por mais da metade da riqueza e emprega tambm mais da
metade da mo de obra em muitas naes da Amrica Latina (LOVELOCK; WRIGHT,
2001).
Para Edvardsson et al. (2000), servio uma descrio detalhada do que o cliente
precisa para estar satisfeito, como eles devem ser satisfeitos, o que deve ser feito para o
cliente, e como isso deve ser alcanado.
Esse conceito se aproxima da ideia de que o servio refere-se a um processo que leva a
um resultado, conforme Grnroos (2001). Para este autor, as empresas de servios
23
24
Ambas as propostas de Lovelock (2001) podem ser entendidas pela lgica de servio
dominante, proposta por Vargo e Lusch (2004). Para estes autores, os recursos operando e operantes - no tm valor por si s, sendo o valor cocriado com os clientes
quando os recursos so utilizados. Nessa direo, compreendem que o servio a
aplicao de competncias especializadas (conhecimentos e habilidades), por meio de
atos, processos e performances para o benefcio de outra entidade ou da prpria
entidade.
Para Kotler (1998), um servio possui quatro caractersticas principais que o
diferenciam de um produto, sendo: intangibilidade, pois, diferentemente dos produtos,
os servios so intangveis, j que no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados; inseparabilidade, uma vez que os servios so
produzidos e consumidos simultaneamente; variabilidade, porque os servios so
altamente variveis e dependem de quem os executa e de onde so prestados; e
perecibilidade, caracterstica esta que diz respeito impossibilidade de os servios
serem estocados.
Entretanto, Edvardsson et al. (2005) alegam que no mais necessrio defender os
servios como sendo diferentes de produtos, o servio uma rea de pesquisa em seu
prprio escopo. Estes autores criticam alguns pontos considerados como notrios dos
servios, tais como: a inseparabilidade, j que existem servios realizados sem a
presena do cliente; a perecibilidade, pois servios que envolvem informao podem ser
armazenados e utilizados posteriormente; a heterogeneidade, uma vez que a tecnologia
da informao j possibilita a homogeneizao de variados servios; e a intangibilidade,
sendo que produtos so essenciais para a qualidade de muitos servios. Consideram o
servio como uma perspectiva de relacionamento com o cliente.
.
De encontro a essa perspectiva, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) afirmam que a
economia de servios est passando por uma transformao, de uma natureza
transacional para relaes baseadas na experincia e propem uma diviso dessa
experincia em servios ao consumidor e servios empresariais. Os servios ao
consumidor tm como princpios a experincia temtica, a harmonizao com pistas
positivas, a eliminao de pistas negativas, o mix de fatos memorveis e os cinco
25
26
2.2 Inovao
Schumpeter (1934) desenvolveu o argumento de que a concorrncia centra-se na
inovao e esta provoca um processo de destruio criativa em que estruturas
ultrapassadas so substitudas por novas, conduzindo a economia a nveis mais elevados
de renda e bem-estar social. A estratgia de negcios deve colocar todos os seus
elementos sob a perspectiva da destruio criativa. Este autor seminal props uma lista
de cinco tipos de inovao:
i) introduo de novos produtos;
ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros
insumos;
v) criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.
Uma das formas de as empresas alcanarem a vantagem competitiva emerge por meio
das iniciativas de inovao. Tais empresas tipicamente abordam a inovao em seu
sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias e novas maneiras de conceber seus
produtos, servios e processos. A fora propulsora da inovao pode refletir da
necessidade de novas bases de competitividade ou pela busca de aperfeioamento de
prticas enraizadas na cultura organizacional (PORTER, 1993).
27
28
29
30
31
32
33
com a aprendizagem dos clientes e ser adaptvel sua pessoa e suas necessidades
dinmicas. A relao de cooperao e de colaborao entre a empresa, clientes e atores
de marketing tambm ressaltada por Parvatiyar e Sheth (2001).
A viso tradicional de mercado pode ser definida como um conjunto de consumidoresalvo para as ofertas da empresa, num conceito centrado na empresa. Consequentemente,
as empresas conceituam, equivocadamente, marketing de relacionamento como
segmentao e gesto de clientes fiis (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004),
conforme ilustra a figura 2.
Interao Empresa-Cliente
(1) Interao a essncia de criao de valor pela empresa e pelo
cliente
(2) Interao a base da experincia do consumidor
Empresa
Criao de Valor
Mercado:
Troca de Valor
(Produtos e Servios)
Cliente
Alvo das demandas
que as empresas
oferecem
34
Dilogo
Transparncia
Cocriao
de Valor
Acesso
Custobenefcio
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004)
35
Parceiros Fornecedores
Unidades
de Negcio
Funcionrios
Parceiros
Laterais
Fornecedor
de Servios
Fornecedor
de Bens
Concorrentes
Org. sem
fins
lucrativos
Empresa
Departamentos
Parceiros
Internos
Governo
Clientes
Intermedirios
Clientes
Finais
Clientes Parceiros
Fonte: Morgan e Hunt (1994).
36
37
Marketing de Relacionamento
Objetivos
Satisfao do cliente
Reteno de clientes
Fidelidade
Lucratividade
Criao de valor
Reduo de custos
Construtos
Confiana
Compromisso
Cooperao
Cocriao
Comunicao
Compartilhamento de
valores
Valor do
relacionamento
Transparncia
Colaborao
Interdependncia
Relao um-para-um
Ferramentas
Marketing interno
Marketing de
servios
Tecnologia da
informao
Gesto da qualidade
Parceria com clientes
38
trabalhar ativamente para lidar com relacionamentos com os clientes em larga escala,
buscando rentabilidade e sobrevivncia em longo prazo. preciso identificar os clientes
individuais e determinar como eles podem ser alcanados; diferenci-los pelos seus
valores e necessidades; promover a interao e dilogo com eles; personalizar o
atendimento, tratando cada cliente como nico, por meio de contato pessoal ou de um
sistema automatizado e, finalmente, criar um relacionamento contnuo de aprendizagem
(GUMMESSON, 2010).
Parvatiyar e Sheth (2001) definem CRM como uma estratgia abrangente, um processo
de aquisio, reteno e parceria seletiva com clientes, de modo a criar valor superior
para a empresa e para o cliente. Envolve a integrao de marketing, vendas, clientes,
servio e as funes da cadeia de suprimentos, com vistas a alcanar maior eficincia e
eficcia na entrega de valor ao consumidor.
Para Payne e Frow (2005), CRM uma abordagem estratgica que: i. preocupa com- se
a criao de valor para o acionista melhor atravs do desenvolvimento de relaes
adequadas com os principais clientes e segmentos de clientes; ii. une o potencial de
relao estratgicas de marketing e de TI para criar rentabilidade em longo prazo por
meio de relacionamentos com clientes e outras partes interessadas; iii. oferece melhores
oportunidades para usar os dados e informaes, tanto para compreender os clientes
como para cocriar valor com eles e; iv. exige uma integrao de processos, pessoas,
operaes e recursos de marketing, que ativado por meio da tecnologia da informao.
Reinartz et al (2004) veem CRM como a gesto sistemtica e pr-ativa de
relacionamentos do incio (iniciao) ao fim (resciso), com uma execuo por meio
dos vrios canais de contato com o cliente. Necessita de gerao de informao,
prospeco das necessidades e comportamento e de ao sobre esse contingente de
informaes sobre o valor do cliente e do estgio do ciclo de vida. Propem um modelo
multinvel que engloba estgio de vida, a avaliao e interao com o cliente.
Conforme Peppard (2000), CRM trata de analisar as informaes do cliente para apoiar
as organizaes a compreender as necessidades deste; diferenci-lo por meio de
segmentao do mercado; prever probabilidade de perda de clientes, realizar anlise de
39
Por sua vez, Becker et al. (2010) definem CRM como uma integrao multifuncional de
processos, pessoas, operaes e recursos de marketing que se concentra em iniciar,
manter e reter relacionamentos de longo prazo com os clientes e ativado por meio
informao, tecnologia e aplicaes.
40
2.5.1
2.5.1.1Manual Frascati
Em junho de 1963, a OCDE se reuniu com peritos nacionais em pesquisa e
desenvolvimento (P & D) no Falcioneri Villa em Frascati, Itlia. O resultado foi a
primeira verso oficial de uma proposta de norma para Prtica de Desenvolvimento de
Pesquisa e Estudos, mais conhecida como o Manual de Frascati. Desde a quinta edio,
publicada em 1994, a ateno tem sido dada cada vez maior para com a pesquisa e o
desenvolvimento em inovao, considerando essa rea como elemento-chave de
economias baseadas no conhecimento.
41
42
43
inovao gera performance. O autor tambm prope que sejam chamados inovao
orientada para mercado os comportamentos organizacionais de adoo de novos
dispositivos, sistemas, poltica, programas, processos, produtos ou servios gerados
internamente ou adquiridos pela organizao, sendo que decorram de informaes
coletadas no mercado e disseminadas dentro da organizao e que afetem a resposta a
este mercado, na forma de caractersticas especficas incorporadas ao produto ou
servio, preo, sistema de distribuio ou comunicao de marketing.
Em estudo realizado na indstria hoteleira, Klement (2007) evidenciou que a interao
entre diferentes tecnologias contribuiu para a inovao incremental (mudana nas
caractersticas do servio, maior qualidade) e para o surgimento de um novo servio
(caractersticas diferenciadas do que era conhecido anteriormente).
Vargas (2002) encontrou indcios que os mtodos de gesto e inovaes organizacionais
so responsveis pela maior parte das inovaes de produto ou de processo no segmento
hospitalar. Esta pesquisa foi realizada no municpio de Porto Alegre e o mtodo
empregado foi o de estudo de casos mltiplos, envolvendo investigao em oito
hospitais.
44
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa utilizou uma estratgia qualitativa. Para Minayo (1982), do ponto de vista
qualitativo, a abordagem dialtica atua em nvel dos significados e das estruturas,
entendendo estas ltimas como aes humanas objetivadas e, logo, portadoras de
significado. Ao mesmo tempo, tenta conceber todas as etapas da investigao e da
anlise como partes do processo social analisado e como sua conscincia crtica
possvel. Assim, considera os instrumentos, os dados e a anlise numa relao interior
com o pesquisador, e as contradies como a prpria essncia dos problemas reais.
A pesquisa foi descritiva quanto aos fins e teve como meio de investigao as
entrevistas (VERGARA, 2006). O roteiro de entrevistas foi adaptado seguindo os
conceitos apresentados no Manual de Oslo (OECD, 2005).
A pesquisa foi exploratria e descritiva. Exploratria porque, embora o objetivo central
desta dissertao seja alvo de diversos estudos, no se verificou a existncia de uma
abordagem integrada envolvendo inovao em servios a partir da gesto do
relacionamento com clientes do ponto de vista pelo qual esta dissertao teve a inteno
de abord-lo. Descritiva porque visa expor caractersticas de um determinado fenmeno,
estabelecendo correlaes entre as variveis e sua natureza, no caso, as relaes entre
inovao, servio e gesto de relacionamento com clientes (VERGARA, 2006).
Quanto aos meios, a pesquisa foi documental e qualitativa, com entrevistas em
profundidade para a concepo do estudo de caso. Foram utilizados documentos
internos da empresa objeto do estudo de caso que apoiavam os objetivos propostos neste
estudo.
Trata-se de um estudo de caso qualitativo embasado em entrevistas porque esteve
circunscrita a uma empresa, tendo carter de profundidade e detalhamento. Segundo
Campomar (1991), o estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relaes que
no seriam encontradas de outra forma, sendo as anlises e inferncias em estudos de
casos feitas por analogia de situaes, respondendo principalmente as questes por
qu? e como?.
45
Yin (1994) indica que o mtodo de estudo de caso deve ser utilizado quando se busca
responder a perguntas como "como" ou "por qu", quando o investigador tem pouca ou
nenhuma possibilidade de controlar os eventos e quando o fenmeno a ser estudado
contemporneo em um contexto de vida real.
Para Schramm (1971) a essncia de um estudo de caso, a tendncia central entre todos
os tipos de estudo de caso, que ele tenta iluminar uma deciso ou um conjunto de
decises: por que elas foram tomadas, como foram implementadas e com que
resultado.
3.1 A pesquisa
No desenvolvimento do plano de pesquisa optou-se pela utilizao de fontes de dados
primrios. Para pesquisa qualitativa, coleta de dados primrios se deu por meio de um
roteiro estruturado de entrevista, a partir do Manual de Oslo (2005), que foi aplicado a
sete gestores da unidade pesquisada.
Esta pesquisa focou no fenmeno da inovao em servios na perspectiva
organizacional, na indstria automobilstica, uma das mais dinmicas das economias
mundiais, em que o Brasil ocupa a quarta posio mundial, atrs de China, Estados
Unidos e Japo. Especificamente, esta dissertao investiga a cadeia de distribuio,
buscando entender o papel da CRM na inovao de servios e pautando-se na seguinte
questo: qual a relao entre CRM e inovao de servios em uma concessionria de
veculos?
Considerando o mercado altamente competitivo e globalizado em que essas
organizaes esto inseridas, o servio imprescindvel para criar diferencial. Alm do
mais, nesse segmento, o grande poder de negociao das montadoras no deixa
alternativas s concessionrias alm da busca por diferenciao dos servios como
forma de conseguir retorno superior mdia do setor (CRISPIM et al., 2007).
46
47
Minas, no dia 18 de outubro de 2011, 4,5 mil consumidores opinaram sobre 60 marcas
de produtos diversos, avaliando seis dimenses: qualidade dos produtos ou servios,
admirao e confiana, compromisso social e ambiental, capacidade de inovao,
histria e evoluo da empresa, ambiente de trabalho. A Automax ficou em primeiro
lugar entre as revendas autorizadas Fiat (ANEXO II).
Alm disso, foi a primeira concessionria em Minas Gerais (segunda no Brasil) a
implantar cabine de pintura a base de gua, ano de 2009 (ANEXO III).
A estrutura organizacional da Automax matricial. O fundador da empresa ocupa a
Presidncia. A diretoria corporativa gere diretamente outras trs diretorias comercial,
filial e financeira e quatro gerncias assistncia tcnica, administrativa, TI e peas.
O diretor comercial responsvel pelas gerncias de vendas de novos, vendas de
seminovos, logstica e vendas diretas. O diretor financeiro coordena o gerente
financeiro.
Uma caracterstica importante a observar na gesto o alto nvel de formao dos
executivos, pois praticamente todos so graduados em reas administrativas especficas
e possuem conhecimentos de gesto administrativo-financeira obtidos em Psgraduaes.
Vale ressaltar tambm outra caracterstica organizacional da Automax, que tem raiz na
cultura do fundador: valorizao dos talentos internos. Todos os cargos executivos
foram preenchidos a partir dos quadros internos e possuem mais de oito anos de
empresa. Esta caracterstica positiva pelo amplo conhecimento desses gestores dos
processos e do ambiente da empresa, porm, a estratgia organizacional pode ser
prejudicada pela ausncia de distintos pontos de vista e diferentes habilidades e culturas
que gestores externos podem agregar.
Embora a Automax mantenha esforos contnuos em qualidade de servios ao cliente
desde sua fundao, nunca houve em seu organograma uma estrutura dedicada para a
atividade de marketing, sendo essa responsabilidade delegada diretoria comercial.
48
Entrevistado
Informao e Processo
Gerente Administrativa
Gerente de Tecnologia
Resultados
Diretor Financeiro
Servio
Gerente de Ps-Vendas
Marketing de Relacionamento
Diretor Comercial
Treinamentos
49
Diretor Corporativo
Organizacional
O mtodo de anlise de contedo foi utilizado para analisar as entrevistas desta pesquisa
qualitativa. Anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes
que utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas
mensagens (BARDIN, 1994).
50
51
52
9,41 em vendas;
8,60 em ps-vendas;
53
FITZSIMMONS,
2010),
os
entrevistados
identificaram
54
Alm do servio leva e traz que muito utilizado hoje em dia, podemos
ressaltar a implantao da cabina de pintura a base de gua, somente uma
concessionria de Braslia possua cabina igual poca da implantao, em
2010 (ENTREVISTADO 03).
nica
concessionria
Fiat
em
Belo
Horizonte
certificada
55
56
Perspectiva
Processo
Estratgia
57
Filosofia
Capacidade
58
59
60
61
62
A anlise das entrevistas indica que a empresa possui uma poltica e uma cultura de
treinamentos e qualificao destacada por todos os entrevistados, porm no se
identifica uma estratgia de gesto do conhecimento.
A gente tem isso com base muito na poltica da montadora, temos um
programa de formao e treinamento contnuo e boa parte deste treinamento
feito em cima de agregar valor, agregar qualidade e incrementar o
atendimento aos clientes. uma poltica de treinamento forte, a agente treina
100% dos funcionrios, boa parte deste treinamento voltado
especificamente para incremento da qualidade de atendimento aos nossos
clientes (ENTREVISTADO 01).
Percebemos pelos indicadores uma satisfao da equipe. Fomos eleitos pela
FIAT como concessionria modelo para Amrica Latina. O IQA Instituto de
Qualidade Automotiva, um rgo independente contratado pela FIAT, que
vem nos auditar todo ano para verificar a qualidade do nosso atendimento, de
acordo com os padres internacionais da empresa. Ento, h 4 anos atrs
fomos escolhidos junto com outra concessionria da cidade, para um projeto
piloto para verificao da nossa qualidade. A outra concessionria no
conseguiu a certificao e j estamos no quarto ano consecutivo que obtemos
esta certificao, para chegar a este ponto os treinamentos foram e so
fundamentais (ENTREVISTADO 03).
O foco em treinamentos alto, muito alto. Acredito que mesmo sem um
processo definido, sem uma poltica escrita, isso acontece muito forte aqui
(ENTREVISTADO 05).
Com certeza, voc abre a mente, tem muitas pessoas que acham que um
processo no possvel, com qualificao abre a mente. Treinamentos uma
63
poltica muito forte aqui na empresa. Na minha equipe j temos uma cultura
de criao muito forte, isso demanda de muita pesquisa e busca de
conhecimento (ENTREVISTADO 06).
64
65
66
67
CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa foi desenvolvida no intuito de analisar a relao entre CRM e inovao de
servios em uma concessionria de veculos. Adiante esto detalhadas as consideraes
e reflexes acerca do caso estudado, com direcionamento ao objetivo proposto,
limitaes e caminhos para estudos futuros.
68
de apoio linha de frente como responsveis por realizar a coleta dessas informaes
junto ao cliente.
Foi identificado que a Automax possui uma estrutura limitada de estratgia de CRM,
apesar de possuir software de CRM e de avaliar diariamente a medio da satisfao dos
clientes. A utilizao dessas ferramentas no contribui efetivamente para o desempenho
no que se refere orientao para o cliente e para que este coopere com a empresa,
considerando que a questo importante no a lealdade ou a reteno de clientes em si,
mas a reteno e gesto de uma carteira de clientes rentvel e lucrativa.
5.1.2 Inovaes de servios introduzidos pela concessionria
O segundo objetivo especfico desta pesquisa foi identificar as inovaes de servios
introduzidos pela concessionria. Nessa questo, identificou-se que a qualidade dos
servios um diferencial competitivo para a fidelizao de clientes, fundamental para
criao de valor e diferencial competitivo. A pesquisa sugere que o esforo de inovao
identificado nesse perodo foi direcionado para a melhoria na qualidade dos servios e
para a reduo nos custos de produo, visando mais sustentao do que a ampliao
da sua posio no mercado.
Considerando que inovao organizacional desempenha um papel importante e exerce
impacto direto sobre a natureza do servio e, consequentemente, no processo de
inovao (DJELLAL; GALLOUJ, 2000), no foram identificadas inovaes
organizacionais que motivassem a atividade de inovao.
Sob o ponto de vista do referencial terico, no foi identificada na empresa uma
estratgia com foco em promover e incentivar a inovao de servios.
5.1.3 A relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes
propostas pelo Manual de Oslo (2005)
As diretrizes do Manual de Oslo (2005) compuseram as questes da entrevista aplicada
ao corpo gerencial da empresa. Estas questes abordaram inovaes de marketing;
69
inovao
de
Inovao
eficincia, qualidade ou capacidade de marketing, aumento ou manuteno
aprendizado e de implementao de de mercado e gesto financeira.
mudanas.
Dificultadores de
A atividade de inovao pode ser Os
entrevistados
identificaram
Inovao
obstruda por fatores econmicos, como dificuldade da empresa relacionada a
os custos altos ou a ausncia de gesto de pessoas.
demanda, fatores empresariais, como a
carncia de pessoal qualificado ou de
conhecimentos, e fatores legais, como as
regulaes e as regras tributrias.
Interaes no
As interaes podem advir de fontes de No foram identificadas interaes
Processo de Inovao informao abertas, de aquisio de que indicassem relao com o
conhecimento e tecnologia ou atravs de processo de inovao.
inovao cooperativa.
Difuso
A difuso extrafronteiras pode ocorrer A empresa inovou em servios de
Extrafronteiras
por meio da venda de um novo bem ou tecnologia e fornecedora de
servio aos consumidores ou pela venda algumas destas tecnologias para
de um novo produto ou processo para outras empresas do setor
outra empresa.
A mensurao das
As atividades de inovao so etapas A empresa no identifica e qualifica
Atividades de
cientficas,
tecnolgicas, as despesas de relacionadas com as
Inovao
organizacionais,
financeiras
e atividades de inovao.
70
A partir das entrevistas utilizadas para analisar a relao entre gesto do relacionamento
com cliente e inovao de servios, percebe-se que existe uma oportunidade de se
implantar uma estratgia de gesto de clientes fiis, rentveis e lucrativos, uma vez que
as questes relacionadas tecnologia da informao esto bem resolvidas. De fato, as
entrevistas permitem conceber que a empresa possui um bom desenvolvimento
tecnolgico, com equipe qualificada, atualizao e confiabilidade das ferramentas, um
corpo gerencial de amplo conhecimento do mercado e dos processos da empresa.
O principal desafio para se aproveitar essa oportunidade diz respeito ao marketing de
relacionamento e posterior ampliao da estratgia de CRM, ambos dependentes da
implantao de um departamento de marketing ou de designao de um responsvel
para exercer exclusivamente essa funo, iniciando com uma abordagem simples, por
meio da medio e gesto rentvel de relacionamento com o cliente.
Os resultados apontam que, apesar de terem sido identificados inovaes de servios,
sistemas, tecnologias, processos e treinamentos, durante o perodo analisado no foi
possvel estabelecer a relao entre estas inovaes e CRM implantados pela empresa.
Os resultados mostram, tambm, que a Automax possui uma cultura organizacional que
valoriza a qualidade do servio e o relacionamento com os clientes, oriundos,
provavelmente, da histria do fundador. Esta cultura organizacional influencia o
comportamento do corpo gerencial em termos de cooperao e iniciativa para projetos
inovadores.
71
72
5.2 Limitaes
Como todo empreendimento cientfico, este trabalho deve ser compreendido luz de
precaues e cautelas inerentes ao mtodo, abordagem ou temtica de pesquisa. As
principais limitaes do estudo so:
a) Quanto ao tipo de metodologia da pesquisa: por tratar-se de estudo de caso, no
possvel a generalizao do resultado a um universo maior de empresas. As anlises e
concluses ficam restritas aos casos estudados. Segundo Yin (1994), possvel outro
tipo de generalizao, chamada por ele de generalizao analtica, que tem como
objetivo o desenvolvimento da teoria.
b) Amplitude do conceito de servio no setor automobilstico: o setor automobilstico
abrange uma gama muito grande de diferentes tipos de servios. Esta amplitude
dificulta a aplicao em profundidade das concluses.
c) Quanto s fronteiras do estudo: os construtos inovao de servios e gesto de
relacionamento com cliente so inerentemente interdisciplinares e multifuncionais.
Nesse sentido, o estudo foi limitado em amplitude, no abordando outras reas do
conhecimento que interagem com esses conceitos, tais como vertentes de mtricas de
marketing com temas e finanas (ex: BSC, ROMI, CLV, brand equity), conforme
sugerem Seggie et al. (2007).
d) Escassez de dados quantitativos: a empresa no possui registros ou indicadores sobre
as atividades de inovao, dificultando a anlise objetiva dos dados, que devem ser
inferidos pela anlise de dados indiretos por meio da anlise documental e das
entrevistas.
5.3 Contribuies para futuras pesquisas
O presente estudo sugere que pesquisas futuras aprofundem do tema a partir de uma
abordagem qualitativa com mais empresas, envolvendo gesto do relacionamento com
clientes e inovao em servios, buscando maior compreenso desses construtos nestas
73
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81
82
83
APNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA MANUAL DE OSLO (2005)
Caracterizao da Empresa
a. Unidade investigada:
b. Unidade de observao:
c. Unidade estatstica:
1.1 Atividade econmica principal:
1.2 Classificao por tamanho:
1.3 Tipo de instituio: Empresa privada: a) nacional (sem filiais controladas 19 (FC) no
exterior).
Roteiro de Entrevista
Caracterizao
a) Qual a importncia do setor de servios para a empresa? Qual a representao
deste setor no faturamento entre 2010 e 2012?
b) Quais so os principais servios ofertados pela empresa?
c) O que voc considera como inovao em uma empresa? Cite exemplos de
empresas e iniciativas empresariais inovadoras. Que valor estas empresas e
iniciativas agregam?
d) Voc considera que sua empresa inova em servios? Quais indcios demonstram
essa caracterstica?
e) Voc acredita que o mercado considere a sua empresa inovadora? Por qu?
f) Qual sua percepo sobre as polticas de inovao da empresa?
g) Qual a importncia de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para a empresa? Como
esto estruturados os investimentos desse item?
h) Na empresa existe um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade das
pessoas? Em caso positivo, cite aspectos existentes no ambiente interno que
favoream esse processo.
84
i) Quais servios inovadores a empresa adotou ou tem adotado nos ltimos dois
anos?
j) O que motiva a empresa a inovar?
k) Quais os incentivos para as pessoas serem inovadoras? Qual a efetividade destes
incentivos?
l) Como a empresa realiza a anlise do retorno sobre o investimento em inovao?
m) Quais medidas a empresa adota para reduzir o grau de risco associado aos projetos
de inovao?
n) Qual o percentual de empregados com um certificado ou diploma de ensino
superior?
o) A empresa participa de programas nacionais ou supranacionais que oferecem
suporte financeiro para a educao e o treinamento dos empregados ou para o
incremento da atividade de inovao?
Gesto da Informao
a) Qual a importncia da gesto das informaes de clientes para a empresa?
b) Como funciona a relao de colaborao e cooperao da empresa com os clientes?
c) A empresa utiliza fontes de informao internas, da prpria empresa ou de outras
empresas do grupo, no processo de inovao? Como essas informaes so
organizadas?
d) A empresa utiliza de fontes de informao mercadolgicas, de fornecedores,
concorrentes e consultores, em seu processo de inovao? Como?
e) A empresa utiliza de fontes de informao de Instituies como universidades,
rgos pblicos de pesquisa ou centros tecnolgicos em seu processo de inovao?
Como?
f) A empresa utiliza de fontes de informao de associaes profissionais, feiras
comerciais, exposies, revistas cientficas ou quaisquer publicaes comerciais
tcnicas em seu processo de inovao? Como?
85
Inovao de marketing
a) Qual a importncia do setor de servios para a empresa? Qual a representao
desse setor no faturamento entre 2010 e 2012?
b) Quais so os principais servios ofertados pela empresa?
c) Qual a importncia do marketing para a empresa? Como esto estruturados os
investimentos desse setor?
d) Quais as aes da empresa para reteno de clientes?
e) Como a empresa diferencia e segmenta seus clientes?
f) Como a empresa prev a probabilidade de perda de clientes?
g) Como a empresa analisa a lucratividade do cliente em cada canal de
relacionamento?
h) No que tange ao marketing de relacionamento, qual a proposio de valor da
empresa?
i) Como empresa mede a eficcia, desempenho e rentabilidade de campanha de
vendas?
j) A empresa implantou novos mtodos de venda ou distribuio ou modificao
significativa nos mtodos atuais entre 2010 e 2012? Se positivo, quais so os
resultados?
k) A empresa introduziu de novos mtodos de marketing na concepo ou no
formato de um servio, nos mtodos de formao de preos, no posicionamento
do servio e na promoo do servio, entre 2012 e 2012? Se positivo, quais so
os resultados?
l) A empresa aumentou sua participao no mercado devido implantao de
inovao em servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como aconteceu esse
aumento?
m) A empresa acessou novos mercados devido implantao de inovao em
servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como aconteceu esse processo?
n) Houve aumento da visibilidade ou da exposio dos servios da empresa aps a
implantao de inovao em servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como
foram medidos os resultados?
86
Inovao de processo
a) Entre 2010 e 2012, a empresa introduziu processo tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeioado para a empresa, mas j existente no setor no
Brasil? Se positivo, quais foram os resultados? Qual o papel do CRM nessa
inovao?
b) Entre 2005 e 2008, a empresa introduziu processo tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeioado para o setor no Brasil? Se positivo, quais foram
os resultados? Qual o papel do CRM nessa inovao?
87
Esforo inovativo
a) Qual a importncia da atividade de Pesquisa e Desenvolvimento realizada pela
empresa entre 2010 e 2012? Quais foram os resultados dessa atividade nesse
perodo?
b) Qual a importncia da aquisio de mquinas e equipamentos realizada pela
empresa entre 2010 e 2012? Que contribuies estas aquisies trouxeram em
relao inovao em servios?
c) Qual a importncia dos treinamentos realizados pela empresa entre 2010 e 2012?
Em que isso contribuiu para a atividade de inovao em servios?
d) Qual a importncia das inovaes tecnolgicas surgidas no mercado entre 2010
e 2012? Que resultados trouxeram para a empresa no que tange inovao em
servios?
Inovao organizacional
a) Qual a poltica da empresa para promover a gesto do conhecimento acerca dos
comportamentos e percepes dos clientes?
b) A empresa implantou sistema de gesto de conhecimento novo ou melhorado de
maneira significativa destinada a aperfeioar a utilizao e intercmbio de
informao, conhecimento e competncia dentro da empresa entre 2010 e 2012?
Se positivo, quais foram os resultados em relao inovao em servios?
c) A empresa promoveu modificao importante na organizao de trabalho, como
as mudanas na estrutura de gesto ou integrao de departamentos ou
atividades entre 2010 e 2012? Se positivo, quais foram os resultados?
d) A empresa promoveu mudanas novas ou significativas em relaes a outras
empresas
ou
instituies
pblicas,
mediante
aliana,
associaes,
88
89
90
ANEXO I
91
ANEXO II
92
ANEXO III
CSI PS VENDAS
CSI VENDAS
93
ANEXO IV
SERVIOS AO MERCADO
PERIODO AUTOCENTRO MECANICA
jan/11
988
1.035
fev/11
985
743
mar/11
1.061
1.010
abr/11
981
806
mai/11
994
976
jun/11
965
880
jul/11
1.033
848
ago/11
974
845
set/11
982
985
out/11
974
742
nov/11
1.007
778
dez/11
1.017
833
TOTAL
11.961
10.481
MEDIA
997
873