1.
Cambios irreversibles
FIGURA 1-1:
Factores de cambio en los
sistema de informacin de la toma de decisiones
2.
El desarrollo e integracin en los sistemas de
informacin
No hay duda de que los sistemas de informacin se ven afectados
por el desarrollo tecnolgico, y el papel de la administracin no ha
sido exento de este impacto. El uso de diferentes aplicaciones
computacionales para asistir a los procesos de manufactura y
BI (Business Intelligence)
Es una amplia categora de aplicaciones y tecnologas utilizadas
para recabar informacin, analizarla y dar acceso a bases de datos
para ayudar a los administradores a tomar mejores decisiones.
KM (Knowledge Management)
Es el nombre de un concepto en el cual la empresa consciente y
comprensivamente recaba, organiza, comparte y analiza su
conocimiento en trminos de recursos, documentos y habilidades
de su recurso humano.
CT (Collaborative Technologies)
Es una serie de herramientas utilizadas para compartir y distribuir
informacin, tomar decisiones a distancia y, en general, permitir
que
varias
partes
de
una
organizacin
interacten
independientemente del tiempo y del espacio, por ejemplo: Lotus
Notes.
Estas aplicaciones tienen como misin integrar todas las bases de
datos de la empresa de tal forma que los procesos de planeacin,
de toma de decisiones (tanto operativa como estratgica) y de
control administrativo se realicen sobre una misma fuente de
informacin confiable, til y actual, y que la forma de presentar tal
informacin pueda adaptarse fcilmente a las necesidades de los
usuarios.
3.
Justo a tiempo
Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y
en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que
tambin los insumos que se requieren para producirlo o un servicio
se tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta
tcnica permite reducir considerablemente los inventarios, en
comparacin con los sistemas convencionales. Ello genera una
considerable reduccin de costos de mantenimiento del inventario,
adems de alcanzar una mejor organizacin para comprar,
producir, vender y entregar productos. Es una excelente tcnica
Target Costing
Esta herramienta se presenta como una de las que recientemente
han tomado mayor relevancia en las empresas en su proceso de
costeo. De acuerdo con el Target Costing, el precio de un producto
o servicio se ve cada vez ms influido por el mercado y es, por
ende, menos susceptible a cambios por parte de la administracin.
Por ello, la compaa debe primero analizar cul es el precio
mximo que el mercado estara dispuesto a pagar por un producto
o servicio, y en funcin de ste determinar cul sera el costo que
dicho producto o servicio debera tener (costo meta) considerando
una determinada utilidad deseada. Esta herramienta se
complementa con los sistemas de costeo estndar y el costeo
basado en actividades, pues ms que una mecnica de clculo, es
una filosofa de costeo que busca un costo ms acorde a una
nueva economa de mercado e, indirectamente, promover la
mejora continua y la creatividad para lograr alcanzar los costos
meta de la compaa.
6Sigma
El 6Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve
una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los
defectos en los productos o servicios que la compaa ofrece, y
que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los
defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones). El
6sigma fue inicialmente enfocado en la manufactura, pero a lo
largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio.
Downsizing y outsourcing
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una
estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse
rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su
tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin
Contabilidad digital
En fechas recientes se ha acuado el trmino digital accounting
(contabilidad digital) o e-accounting. Esta rea de la contabilidad
nace a raz de la nueva forma de hacer negocios y del avance de
las
tecnologas
de
informacin,
que
permiten
realizar
transacciones comerciales de una manera electrnica utilizando
internet. En la contabilidad digital, se sustituye el tradicional uso
de facturas y recibos en papel para darle paso a documentos
virtuales validados digitalmente. Su confiabilidad radica en el
manejo de estndares de seguridad que son internacionalmente
reconocidos, lo cual garantiza la autenticidad y la integridad de la
informacin y de los comprobantes electrnicos tanto para efectos
internos como para fines impositivos. En la actualidad, son muchas
las instituciones privadas y gubernamentales que registran total o
parcialmente sus transacciones utilizando contabilidad digital.
Primero
La utilidad que generan los diferentes sectores industriales
muestra que no todos los factores son igualmente importantes.
Hay algunos que determinan e influyen en la generacin de
utilidades. Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan
las utilidades son: la entrada de nuevos competidores, la amenaza
de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el
poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes. Las cinco fuerzas determinan la
capacidad de generar utilidades de las empresas de un sector
industrial. En cada industria, el poder de las cinco fuerzas vara y
puede cambiar al evolucionar el sector industrial. 1 Las cinco
fuerzas afectan el precio, los costos y la inversin. En este tipo de
estudios el modelo costo-volumen-utilidad desempea un papel
importante, que se analizar en el captulo 5.
Segundo
Al ubicar la posicin de la empresa dentro de su sector industrial,
se ver si su utilidad es superior o inferior a la utilidad promedio
del sector. Una empresa bien ubicada puede obtener altas tasas
de rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad promedio sea modesta.2
El que una empresa se ubique bien dentro de su sector depende
fundamentalmente de tres factores estratgicos: el liderazgo en
costos, la diferenciacin y el enfoque.
Liderazgo en costos
Consiste en que una empresa sea el productor de menor costo en
su sector industrial. Puede lograrse a travs de economas de
escala, tecnologa propia, etc. Al alcanzar dicho liderazgo, la
empresa obtiene una excelente ventaja competitiva.
Diferenciacin
Existe cuando una empresa es nica en su sector industrial, por
tener ciertos atributos que para los compradores son muy
importantes, y pone toda su capacidad para satisfacer dichas
necesidades. Al lograrlo, esa exclusividad se compensa con un
precio superior.3
Enfoque
Consiste en la eleccin de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial, lo cual implica seleccionar un grupo
o segmento del sector industrial y servirlo en forma exclusiva. La
estrategia de enfoque, a su vez, podr dividirse en dos tipos:
enfoque de diferenciacin o enfoque de liderazgo en costos (figura
1-2).
FIGURA 1-2:
La estrategia de enfoque
Cadena de valor
Actividades esenciales en que se divide la empresa: diseo,
produccin, mercadotecnia y distribucin del producto, y cuyo
anlisis permite detectar reas de oportunidad para competir.
A travs de la cadena de valor integrada por dichas actividades se
genera el valor total. Las actividades de valor pueden dividirse en
dos tipos: primarias y de apoyo.
Actividades primarias
Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la
venta, que podran sintetizarse en actividades de logstica interna,
operaciones, logstica externa, mercadotecnia, ventas y servicio.
Cada una de ellas puede ser bsica para lograr la ventaja
competitiva.4
Actividades de apoyo
Son las que sustentan las actividades primarias y se apoyan entre
s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Estas actividades pueden
sintetizarse en abastecimiento, desarrollo de tecnologa,
administracin de recursos humanos e infraestructura de la
empresa.
Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas; las
primeras son aquellas que crean valor para el comprador y las
segundas hacen que las actividades directas se desarrollen en
forma continua.
La clave del xito consiste en analizar la informacin o los flujos de
informacin de cada actividad primaria o de apoyo, sea directa o
indirecta, as como los diferentes eslabones que los unen para
lograr la optimizacin de los recursos de la empresa as como su
mejor coordinacin.
En cuanto a las estrategias a utilizar dependiendo de las
caractersticas de las actividades a realizar en cuanto a su
necesidad y creacin de valor, encontramos cuatro caminos a
seguir: mantener la actividad, eliminar la actividad, reducirla al
mximo o dar a conocer la actividad a los clientes. Estas
estrategias se muestran de manera grfica en la figura 1-3.
FIGURA 1-3:
Contabilidad
Herramienta informativa que facilita el proceso administrativo y la
toma de decisiones de una empresa.
El mundo de los negocios, cada vez ms complejo, exige ms
profesionalismo en la administracin de las empresas, si es que las
organizaciones quieren alcanzar un lugar destacado dentro del
Contabilidad financiera
Sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a
terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,
instituciones de crdito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus
decisiones.
Contabilidad fiscal
Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las
obligaciones tributarias de las organizaciones.
Contabilidad administrativa
Sistema de informacin al servicio de las necesidades de la
administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las
funciones de planeacin, control y toma de decisiones. Esta rama
es la que, con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa
logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un
liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de
otras empresas. El anlisis de todas sus actividades, as como de
los eslabones que las unen, facilita detectar reas de oportunidad
para lograr una estrategia que asegure el xito.
FIGURA 1-4:
Principales influencias de
globalizacin sobre la administracin y
contabilidad administrativa de un negocio
la
la
D. Nuevo
financiera
1.
entorno
de
la
informacin
Marco de referencia
(para
d)
El estado de flujo de efectivo, o en su caso, el estado de
cambios en la situacin financiera.
Todos los informes son relevantes para cualquier administrador. Sin
embargo, los informes sobre el flujo de efectivo y de posicin de
inversin son indispensables en la contabilidad administrativa para
que pueda cumplir con su funcin de facilitar los procesos de
planeacin, toma de decisiones y control.
Es importante aclarar que los estados financieros no son un fin en s
mismos, puesto que no buscan convencer al usuario sobre un punto
de vista o la validez de una posicin, sino ms bien servir como
herramienta til en la toma de decisiones y la planeacin a fin de
optimizar el uso de los recursos de manera adecuada. Por lo tanto,
el administrador no slo debe recurrir a los estados financieros
como nica fuente de informacin, sino que debe aadirles
informacin financiera complementaria como anlisis de la
administracin acerca de la operacin del negocio, la discusin del
impacto financiero de la competencia, estadsticas econmicas del
sector y macroeconmicas, publicaciones financieras, etctera.
Asimismo, adems de reportes y anlisis financieros, el
administrador debe complementar su banco de informacin con otro
tipo de datos no financieros que, sin embargo, tienen o pueden
tener un impacto sobre las finanzas o decisiones de la empresa. En
captulos posteriores, se har hincapi en este tipo de reportes, por
ejemplo los de responsabilidad social.
2.
E. Comparacin
de
la
contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa
A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan
de un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de
decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes
que es necesario conocer para diferenciarlas con precisin.
En este apartado, primero se expondrn las diferencias entre ambas
contabilidades y luego sus similitudes.
1.
Discrepancias
entre
la
contabilidad
administrativa y la contabilidad financiera
a)
La contabilidad administrativa est organizada para producir
informacin de uso interno de la administracin. Por ejemplo:
Formula, mejora y evala polticas para la empresa.
Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas
que no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos,
para lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.
El responsable de administrar una organizacin requiere una serie
de datos que no son los mismos que se presentan a los
interesados externos relacionados con la organizacin, como los
accionistas, las instituciones de crdito, etc. Esto obliga a que
exista un sistema de informacin especializado para ayudar a
tomar decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la
forma en que se presenta la informacin hacia el exterior, que
difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad
administrativa nunca requiere un modelo o formato especfico,
como es el caso en la contabilidad financiera.
b)
La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro,
a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin
sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin:
obviamente, esta ltima informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar. La contabilidad administrativa se orienta
hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del
ejecutivo es la planeacin, dirigida al diseo de acciones que
proyectan a la empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho
diseo de acciones es necesario contar con informacin histrica
que diagnostique la situacin actual de la empresa e indique sus
carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que
permitan lograr una ventaja competitiva.
c)
La contabilidad administrativa no est regulada por las
normas de informacin financiera, a diferencia de la contabilidad
financiera, porque la informacin que se genera con fines externos
tiene que ser producida segn determinadas normas, de tal forma
que el usuario est plenamente seguro de que en los estados
financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su
2.
Similitudes
entre
la
contabilidad
administrativa y la contabilidad financiera
Como se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o reas de
la contabilidad, existe tambin gran similitud entre ellas.5
a)
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de
informacin: las dos parten del mismo banco de datos (sera
ilgico e incosteable mantener un sistema de captacin de datos
diferente para cada rea). Cada una agrega o modifica ciertos
datos, segn las necesidades especficas que se quieran cubrir.
b)
Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la
administracin de los recursos puestos en manos de los
administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha
labor de manera global, mientras que la contabilidad
administrativa lo hace por reas o segmentos.
F.
El papel de la contabilidad administrativa
en la planeacin
La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la
actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos
pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la
disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en
las empresas.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1.
Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que
anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las
organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.
2.
Para integrar
organizacin.
los
objetivos
las
decisiones
de
la
3.
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin
de los diferentes elementos que integran la empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra
mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor
administracin.
Presupuesto
Herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones de
la alta administracin.
Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a
otra herramienta esencial conocida como el modelo costovolumen-utilidad, el cual permite a la direccin utilizar el mtodo
de simulacin sobre las variables costos, precios y volumen. Esta
tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin, ya que
permite analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar la
empresa determinada decisin. Adems, tiene la capacidad de
interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una
planeacin operativa adecuada.
Modelo costo-volumen-utilidad
Se basa en el mtodo de simulacin sobre las variables costos,
precios y volumen con el fin de analizar sus efectos en las
utilidades.
2.
Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte
en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos
empresariales.
3.
Como medio para evaluar los resultados, es decir, para
juzgar qu tan buenos resultados se obtienen, y de esta manera
evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de la
empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor
control. Una vez que se ha concluido una determinada operacin, se
deben medir los resultados y compararlos con un estndar fijado
previamente con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la
administracin pueda asegurarse de que los recursos fueron
manejados con efectividad y eficiencia. El estndar surge al utilizar
cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estndar, los
presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad
financiera, etctera.
El control administrativo se efecta a travs de los informes que
genera cada una de las reas o centros de responsabilidad, lo cual
permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la
administracin por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal
modo que al manifestarse alguna variacin, puedan realizarse las
acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y eficiencia en
el empleo de los recursos con que cuenta la organizacin. En los
pases en desarrollo, entre ms difcil es la economa ms actual es el
principio administrativo que afirma: Sistema que no se controla, se
degenera, de ah la relevancia de esta funcin.
Anlisis
Reconocer que existe un problema.
b)
Definir el problema y especificar los datos adicionales
necesarios.
c)
2.
a)
b)
Seleccionar la mejor.
3.
Puesta en prctica
a)
b)
I.
Objetivos
administrativa
de
la
contabilidad
desempeo
de
los
diferentes
6.
Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la
empresa.
J.
Sistemas de informacin administrativa
tradicionales y contemporneos
En la actualidad muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar
sistemas de informacin de costos cuya nica misin es determinar
correctamente el costo de los productos, para conocer la valuacin de
los inventarios y el costo de los productos vendidos; sin embargo,
ante el reto que tienen las empresas de mejorar constantemente la
productividad para poder competir con costos ms bajos, aunado a
fabricar productos ms complejos de vida ms corta y una
K.
Contabilidad estratgica
Contabilidad estratgica
Disciplina que provee la informacin necesaria para formular,
implementar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva.
La contabilidad estratgica retoma muchas de las herramientas de la
contabilidad administrativa y utiliza la informacin que sta provee
respecto a la empresa y a su competencia, para desarrollar y
monitorear la estrategia del negocio. En otras palabras, se trata de la
evaluacin de las ventajas competitivas de la compaa o el valor
agregado que ofrece a sus competidores. Asimismo, determina los
beneficios que los productos o servicios ofrecern a los consumidores,
Costeo de atributos
El costeo de atributos especficos de un producto que atraen a los
clientes. Estos atributos a costear son, entre otros: variables de
desempeo operativo; confiabilidad y garantas; grado de terminado
o acabados; aseguramiento de la existencia del producto; y
servicios posventa.
Benchmarking
Comparacin de los procesos internos de la compaa con un
estndar ideal, ya sea basado en el desempeo de alguna
empresa lder de la industria, el desempeo de alguna rea de la
compaa, o de acuerdo con la estrategia del negocio.
Valuacin de la marca
Valuacin financiera de la marca a travs del anlisis de las
fortalezas de la marca como liderazgo, estabilidad, mercado,
enfoque internacional, tendencias, apoyos y seguridad de la marca
basada en utilidades histricas.
Presupuesto de capital
Evaluacin financiera de oportunidades de inversin que por lo
comn implican comparar flujos de efectivo futuros que generar
una inversin inicial. La evaluacin puede incluir tcnicas
complementarias como valor presente neto, tasa interna de
rendimiento, payback, entre otras.
Anlisis de
consumidor
la
rentabilidad
de
por
vida
del
Costos de calidad
Son los costos que guardan relacin con la creacin, identificacin,
reparacin y prevencin de defectos. stos pueden ser clasificados
en tres categoras: costos de prevencin, de evaluacin y de fallas
internas y externas. Los reportes de costos de calidad tienen como
fin llamar la atencin de la administracin para dar prioridad a los
problemas de calidad de la empresa.
Costeo estratgico
Se refiere al uso de informacin de costos basada en investigacin
estratgica y de mercadotecnia, con el propsito de desarrollar e
identificar estrategias ms avanzadas que producirn una ventaja
competitiva sostenible.
Precios estratgicos
Anlisis de factores estratgicos en el establecimiento del precio de
un producto o servicio. Estos factores incluyen: reaccin de la
competencia ante el precio, elasticidad, crecimiento del mercado,
economas de escala y experiencia previa.
ambiente
FIGURA 1-6:
FIGURA 1-7:
compaas
Acciones
no
ticas
de
diversas
1.
Competencia
2.
Objetividad
3.
Integridad
4.
Confidencialidad
Durante las ltimas dos dcadas del siglo xx se hizo patente que las
prcticas tradicionales de contabilidad administrativa no satisfacan
ya las necesidades de la administracin, debido a que resultaban
obsoletas e intiles la mayora de las veces para el nuevo ambiente
de negocios que reclamaba un sistema de costeo ms confiable, as
como un sistema de informacin ms preciso para poder aumentar la
productividad y reducir los costos de las empresas. En respuesta a
esta obsolescencia, se han hecho esfuerzos importantes para
desarrollar un nuevo sistema de contabilidad administrativa, que est
acorde con los requisitos que exige la globalizacin actual.
Hoy, se han desarrollado tcnicas para responder a las demandas de
informacin de las empresas, como la inclusin de los sistemas de
informacin para los procesos de planeacin, toma de decisiones y
control administrativo. En cuanto a costos, nuevas filosofas han
adquirido relevancia, como son la teora de restricciones, la cadena
de valor y el costeo meta (target costing). Todos estos mtodos se
discutirn ms ampliamente en captulos posteriores.
(Padilla. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA,
Interamericana pp. 3 - 29).
<vbk:9786071501592#outline(1.2)>
8th
Edition.
McGraw-Hill