GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PREMIERE PARTIE
LES OUTILS FONDAMENTAUX DE LA GRH
SECTION 1 :
I.

LIDENTIFICATION DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES

LEMERGENCE HISTORIQUE DE LA FONCTION

A. du Moyen-Age au 19me sicle

1) origine 16me sicle

Question dorganisation, de recrutement, formation des personnes, contrle de la

production des salaris. Avant la rvolution industrielle, la fonction rh nexiste pas.
Cest le contrematre qui recrute le personnel dont il a besoin.
Rle de la direction : soccupe des cadres et du service de la paie et de la
comptabilit

2) fin 17me sicle (1687 apparition de la machine vapeur)

Dveloppement de la technologie de la machine

Regroupement des salaris dans les usines
Apparition des 1re villes industrielles
Avec la rvolution industrielle, on fabrique en plus grande quantit un cot plus
faible. La nature du travail va se modifier : tches rptitives, elles ncessitent
peu de comptences, et de capacits

3) seconde moiti du 19me sicle

Les employeurs prennent conscience des problmes sociaux engendrs par

lindustrialisation
objectif : proposer aux salaris une assistance pour rgler leurs problmes =
poste de secrtaire au bien-tre
objectif= dcourager la formation des syndicats
cration du 1er service spcialis en Rh
B. Dbut 20me la seconde guerre mondiale

Fonction du personnel fait son apparition dans les organismes

Les secrtariats au bien-tre vont se transformer en secrtariat RH et les activits
slargissent : rmunration, recrutement, slection, valuation, amlioration de
lenvironnement de travail, satisfaction des besoins du salari (apparition de
lcole des relations humaines dElton Mayo)
C. Fin seconde guerre mondiale aux annes 60

Syndicalisation massive des salaris dans les annes 40-50

Emergence des relation industrielles (relation drh / syndicats)
Dveloppement des associations de professionnels en rh
Priorit la formation des salaris et aux avantages sociaux

Facteurs explicatifs volution service RH

Industrialisation plus grande avec administration plus complexe

Amlioration conditions de travail
Spcialisation de travail
Dveloppement de la lgislation sociale
Action des syndicats
Progrs technologique
D. 1960-1980

Maturit plus grande de la fonction RH (a plus de pouvoirs)

les raisons :
accroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris, savoir des
techniciens
accroissement de la lgislation obligeant les entreprises recueillir des donnes
sur leur personnel notamment des accidents de travail
dveloppement de linformatique et du traitement de la paie
importance de lapproche systmique des organisations
considre les rh comme un systme compos de parties interdpendantes avec
des rtroactions et ouvert sur lextrieur

E. Aujourdhui
La fonction RH a le mme statut quune autre organisation de lentreprise.
Lgitimit de la fonction RH.
Gestion de nouveaux problmes : gestion des carrires, gestion de la motivation au
travail, sant et scurit au travail, intgration des NTIC
Facteurs dvolutions :

nouveaux besoins lis la globalisation et la drglementation des marchs

intensification de la concurrence
implantation croissante de nouvelles technologies
augmentation de la scolarisation

 vieillissement et fminisation de la main duvre

volution rapide des valeurs et des comportements sociaux (les attentes ne sont
plus les mmes)

la GRH une discipline qui progresse

DAPRES J LE
POUANN
Vision de la rh

AVANT
GRH TRADITIONNELLE
-homme = fin en soi facteur de
production substituable
- rh= cot ( diminuer ) ou
contrainte ( juguler)

APRES
GRH STRATEGIQUE
-ressources optimisables (il
nest de richesses que
dhommes)
-atout concurrentiel majeur
prserver ou dvelopper =
notion de comptences

Mission de la drh

Rponses des demandes

ponctuelles (sanctionner,
payer, recruter, amuser,
dcruter)

-rle dans le succs global de

lentreprise (efficacit et
efficience)
-mise en uvre de la stratgie
de la firme
-efficacit, efficience (rsultats,
moyens pour y parvenir)

Mode daction

-raction gurison urgence

(pompier)
-facteur dinertie

-prvisions, anticipations
-participations des salaris

Mesures du succs

Critres propres au rh,

satisfaction, absentisme
(faible porte conomique)

-indicateurs mesurant
lefficacit des investissements
raliss par rapport la
productivit et la qualit

Activits de grh

-collecte dactivit
-dveloppement social
-noncs vagues
-budgets grer, dossiers
-absence (pas titulaire en
poste) ou 5me roue
-excuteur de basse uvre
ou demande
tampon (fusible)
organisateur (mdaille)

-stratgie globales et
cohrente de la grh
-portefeuille de la politique

Attribution du drh

II.

LA GRH : DEFINITION ET OBJECTIFS

A. Dfinition

-membre actif de la direction

gnrale
-force de proposition
-investissement a long terme
-dossier rle stratgique confi
au drh

 Fonction dentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue dans
le temps entre les salaris et ses emplois, en terme deffectif et de qualification. Elle
a pour optimisation continue des comptences au service de la stratgie de
lentreprise dans la dfinition de laquelle elle intervient JM Le Gall
B. Objectifs de la GRH
Si on veut tudier les objectifs de la GRH, il faut distinguer 4 axes
1. objectifs long terme
intgre la stratgie dentreprise, projection dans le futur
2. objectif court terme
gre au prsent politique oprationnel
3. grer des individus
4. gestion de processus de recrutement
identification des besoins, intgration du salari

1996 modle dUlrich 1996

Futur

Mise en uvre de
la stratgie

Favoriser le changement

Processus

Personnes
Administrer
efficacement

Dveloppement de la motivation
= Volont de faire des efforts pour le
compte de lentreprise

Prsent

si on veut rsumer les objectifs dune GRH : 5 grands ensembles dobjectifs

III.

attirer suffisamment de salaris pour produire des comptences, capacits,

expriences
conserver les RH dont on dispose = fidliser les salaris les plus productifs
dvelopper les RH (formation, gestion des comptences)
motiver et satisfaire les salaris
tre efficace = trouver les outils permettant datteindre les objectifs explicites la
direction gnrale

DIMENSIONS RH

On considre en gnral que la GRH est multidisciplinaire.

Une matire au sein de la gestion qui empreinte a 4 autres disciplines
comptabilit et conomie
tablissement bulletins de paye dtermination seuil de rentabilit de la formation,
calcul du cot dun recrutement
droit du travail
constitue le minimum vital de la GRH. DRH ne peut pas faire nimporte quoi
ergonomie
science de lactivit de lhomme au travail sciences qui sintresse aux conditions de
travail des salaris, intgration des NTIC
psychologie et sociologie
psychologie tudie un individu, sociologie tudie un groupe
Pour arriver grer des matires comptables, ergonomie, psychologique,
5 qualits du DRH :

connatre et comprendre les enjeux financiers qui affectent lentreprise

connatre et comprendre les moments opportuns pour contrler le budget dont il

dispose pour son service
les mcanismes psychologiques des relations humaines (courant des coles des
relations humaines Elton Mayo)
les autres domaines de la fonction de lorganisation (fonction financire,
marketing ) doit avoir un minimum de connaissances

tre capable de dvelopper des politiques des professions des actions

oprationnelles
tre capable de rsoudre des problmes courants de GRH
tre capable dintervenir auprs de la dg (donner des conseils)
tre capable de matriser les connaissances lies aux changements de
technologie
deffectuer des prvisions qualitatives et quantitatives (gestion deffectif) (avoir un
certain sens de lcoute )
avoir un certain sens de lcoute et de leadership

 tre interlocuteur auprs des salaris, des syndicats

tre un intermdiaire, un reprsentant de la direction (doit tre capable dappliquer
les principales onctions de la gestion)

IV.

tre capable dappliquer les principales fonctions de la gestion (planifier et

anticiper, organiser, diriger et contrler)

ROLES ET RESPONSABILITES ACTEURS DE LA FONCTION RH

Planifier, anticiper, organiser, diriger et contrler

Pour comprendre les responsabilits, il faut comprendre les environnements de la
fonction

FACTEURS DE CONTINGENCES AFFECTANT LA GRH

Environnement interne

GRH

Stratgie
-cot ou diffrenciation
-diversification ou
spcialisation

La fonction RH
-statut du DRH
-profil
-missions
-structures de la fonction

Organisation
-taille
-structure

La GRH
-visions
-mode daction
-activits
Identit
-partages entre hirarchie
-profil des dirigeants
-reprsentations partages et fonction rh
Ressources humaines
-qualification
-statuts

Instrumentations
-outils
-mthode
-technique
-dispositif
-contrle

Environnement
externe
Economie
-march du travail
-taux dinflation
Technologie
-rythme des innovations
-intensit de la recherche
et dveloppement
Social
-systmes culturels
-appareil ducatif
Lgislatif
-lois et rglements
-systmes daide du
gouvernement

Ltude du lien oprationnel entre les stratgies dorganisation et de GRH, suppose

dtudier et comprendre lintgration du responsable RH la Direction gnrale. Pour
cela on considre que larticulation du service RH avec les autres fonctions de
lentreprise doit tre analys en terme systmique (=ensemble de phnomnes qui
doivent tre tudi en mme temps et en adquation avec les autres, dans leur
interaction).

MODELE SYSTEMIQUE DE GRH

Environnements externes
- conomique : taux dinflation, taux de chmage, taux dintrts, mesures fiscales,
concurrence,
- socio-culturels : participation fminine au march du travail, systme de valeurs
attitude face au travail
- polito lgal : lgislation du travail, rglementation aides publiques
- technologique : changements technologiques, NTIC, acquisition du savoir

organisation

INTRANTS
Ressources

PROCESSUS DE
TRANSFORMATION

-objectif de lorganisation

Principales activits de GRH

-salaris (attentes, motivation,

capacit)

-activits oprationnelles
analyse des emplois
recrutement
valuation

-tches ou missions (exigences,

EXTRANTS
Rsultats
-ralisation des objectifs
organisationnels
-motivation et satisfaction des
salaris

rmunration)
-ligne hirarchique
(style de management)

rmunration
formation

-excution des tches

-style de leadership cohrent

-relations sociales
relations salaris et
reprsentants
gestion des conflits
gestion des ngociations
-climat social
absentisme
motivation

rtroaction
rajustement

LES DOMAINES DE LA GRH

Dfinition des
emplois

Recrutement

Hirarchisation des emplois

Apprciation du personnel

Formation

Promotion
Mutation
Mobilit

Rmunration
Licenciement

On peut interprter ce tableau dans deux cadres possibles :

 la gestion prvisionnelle (anticipations)

la flexibilit (coup par coup)
Ces diffrentes mission peuvent tre prvisionnelles, soit il na pas prvu ou na pas
le temps alors il fait de la flexibilisation ( long terme question de survie de
lentreprise)

A.

Les acteurs

Pour identifier les acteurs, deux lments doivent tre pris en compte :
1)

la cration du service RH

Le nombre dacteurs concerns par la fonction RH et le type dacteurs vont dpendre

de la taille de lentreprise. Au fur et mesure que le CA augmente, que les effectifs
augmentent on va voir 4 phases diffrentes (=cycle de vie de lentreprise)
- Phase de lancement
employeur tout seul qui dirige ses salaris
- Phase de dveloppement
employeur obtient laide dautres personnes pour diriger les salaris. Pour tout ce qui
concerne la paye il va embaucher un juriste et un comptable
- Phase dexpansion au fur et mesure que le CA augmente, lemployeur confie la
responsabilit de la GRH quelquun.
Avec la diversification des produits lentreprise va avoir besoin didentifier chaque
fonction et chaque responsabilit.
Vont apparatre les fonctions finance, comptabilit, productivit, marketing, RH
Le recrutement des salaris peut se faire en interne ou en externe pour pourvoir
certains postes.

- Phase de Maturit
Lentreprise possde un service RH, la mission des membres de ce service va
consister conseiller les responsables oprationnels, hirarchiques, mais aussi la
DG sur toutes les activits de la RH devenues plus complexes.
Lentreprise va chercher fusionner ou racheter une autre entreprise (politique de
communication, formation)

Dans le cas dune petite entreprise (moins de 500 salaris), la GRH doit sadapter
chaque phase de la vie de lentreprise. = Avec la hausse du nombre de salaris, la
modification du droit du travail va avoir des consquences, entraner des nouvelles
obligations pour lemployeur.
11 salaris : DP
50 salaris : CE et dlgu syndical
La question du seuil a aussi une influence sur la politique de formation de lentreprise
(accs au CIF, au DIF, cong parental)

2)

La diversit des acteurs de la fonction RH

Entre le 1% et 2% de leffectif de lentreprise la GRH doit tre stratgique mais na

pas de pouvoir dans la stratgie de lentreprise.
On peut identifier un certain nombre de poste cls, ce nombre de postes peut varier
dune entreprise une autre, ainsi que les intituls de postes.
Directeur des RH
Dpend directement du directeur gnral et appartient au comit de direction de
lentreprise
Dtient 4 missions
- laborer une politique de GRH en collaboration avec la direction gnrale
- dfinir les conditions dapplications de cette politique
ex : population concerne par une dcision
- conseiller et contrler la hirarchie pour la mise en application de cette politique
- assurer les relations avec les irp
Ces responsabilits stendent sur plusieurs domaines : formation, hygine, scurit,
et conditions de travail, communication interne et les relations sociales (relations
entre le DRH et IRP)
Chef du personnel
Existe soit dans les PME, soit au sein des grandes entreprises
Travail en collaboration avec le DRH
Dpend du responsable dtablissement
3 missions
- responsable de lapplication de la politique rh dfinit par la DRH (recrutement,
mutation interne ltablissement, recense les besoins en formation)
- assure ladministration du personnel (suivi des effectifs, paie, application de la
lgislation sociale)
- organise les relations avec les IRP

 Responsable de ladministration du personnel

Rattach au chef du personnel. 5 points
- laboration et suivi des fichiers personnels
- observation du rglement intrieur
- observation de la lgislation du travail
- soccupe de ltablissement et du suivi de tous les documents statistiques
internes (bilan social)
- soccupe des lments concernant la paie, lvolution de la paie ainsi que la
gestion des congs
Responsable de recrutement
Rattach au DRH
Gre lapplication du plan de recrutement labor par la DRH
3 missions
- tablit les prvisions en recrutement
- dfinit les procdures de recherche des candidats ainsi que les mthodes de
slection
- soccupe de laccueil des candidats et de la rdaction des contrats de travail
Responsable de formation rattach au DRH
Rattach au DRH, recense les besoins en formation, supervise les recensements
fait par les suprieurs hirarchiques.
-

encadre les formateurs contacte les organismes prestataires de formation

contrle les interventions des consultants externes
gre le budget formation
assure toutes les obligations administratives notamment en terme de
consultations IRP
Assistant RH

Rattach lun des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion

quotidienne. Rle varie selon la taille de lentreprise, peut administrer la gestion de la
paie, peut avoir tablir des dclarations lgales (droit de travail, dclaration
URSSAF) charg dinformer les salaris de lvolution de la lgislation sociale.

REMARQUES :
Les missions des acteurs dpendent de la nature de lactivit de lentreprise,
de sa culture et du contexte conomique dans laquelle elle volue.

A partir de la fin des annes 90, des postes nouveaux ont t crs pour rpondre
certains besoins
Exemple : charg de mobilit interne, responsable du dveloppement RH (anticiper),
responsable du systme dinformation RH SRH, responsable du dveloppement RH
La GRH est une responsabilit partage en interne.
(La ligne hirarchique fait elle aussi des RH)
Exemple en matire salariale, le service RH va calculer les augmentations possibles.
charge pour le suprieur hirarchique de rpartir les augmentations au sein de son
quipe
La GRH est une responsabilit partage en externe
Partag avec les partenaires extrieurs (prestataires qui peuvent appartenir
diffrents secteurs professionnels)
Exemple : cabinet de recrutement, (moyen permanent, bonne connaissance du
march de lemploi, bonne technique de slection)
ANPE, agences dintrim, cabinet avocat, organisme de formation, socit
dassurance et de rinsertion professionnelle

V.

DEFIS DE LA GRH AUJOURDHUI

Etudier lvolution rcente de la GRH

Pour caractriser les volutions rcentes, on va parler de Reengineering de la
fonction RH.
Mot qui dsigne une nouvelle faon dorganiser la fonction RH, les volutions
ncessaires
Rexaminer lensemble des activits RH dune entreprise pour distinguer
celles qui sont les plus cratrices de valeur ajoute.
Les activits RH qui sont supposes ne pas tre cratrices de valeur, elles seront
externalises ou organiser en parallle lextrieur de lentreprise.
Exemple dlocalisation de la hotline dune entreprise
Le service le plus concern cest le service de la paye car cest une activit qui n
cre pas directement de valeur ajoute, la gestion de la formation, lhbergement du
SIRH.
Ce type de rorganisation saccompagne souvent dune plus grande responsabilit
confie au manager de premire ligne et dune informatisation de certains processus.
Plus de 90% des entreprises utilisent un logiciel pour ltablissement de la paye, plus
de 80% pour les fichiers du personnel et plus de 70% pour le suivi des actions en
formation.
Ces orientations (externalisation et informatisation) conduisent un clatement de la
fonction RH.

EXEMPLE 1
France Tlcom en 1998 est entr dans la concurrence et constate ce moment l
que sa structure RH nest pas adapte aux enjeux stratgiques du groupe.
3 problmes sont identifis
Effectif de la fonction RH sont largement suprieurs ceux des entreprises
concurrentes (4% chez France Tlcom contre 2 %) avec une rpartition de ces
effectifs en faveur de la gestion administrative (gestion des congs)
Fonction RH apparat trop loigne des proccupations des managers. Les
managers ne sont pas suffisamment responsabiliss sur la dimension RH de leur
quipe, et on a un manque dhomognit dans la pratique des GRH
Redondance entre les missions des diffrentes structures (suivi de formation
alatoire)
Volont de lentreprise :

impliquer la ligne hirarchique dans la GRH,

individualiser la gestion des salaris.

Pour les mettre en uvre en 99, France Tlcom va lancer son propre programme
de reengineering, va sintituler RH demain comprend 3 grands volets :
(1) volution des missions de la fonction RH
La gestion administrative des RH sest progressivement dcentralise (cela nest
plus la DRH la fois au sige et au niveau des rgions ni les directions gnrales qui
vont sen occuper) Services RH des units oprationnelles (agences France
Tlcom).
Les missions de la DRH pour chaque rgion vont se recentrer sur des niveaux plus
stratgiques
exemple : gestion de comptences (vision long terme de la stratgie de
lentreprise), relation sociale avec les syndicats.
Les activits administratives au niveau des units oprationnelles sont regroupes
au sein des centres et services RH. Ces services RH au sein des units
oprationnelles vont tre de taille plus rduite mais avec des personnes seules
oprationnelles, spcialiss en RH.
En juin 2002 :
Global de 800 personnes, activits :
- gestion administrative et

- assistance tlphonique RH.

(2) recours au technologie de linformation pour allger le cot des activits dite
sans valeur ajoute
exemple : gestion des congs intranet, mettre en ligne des infos qui peuvent tre
utiles aux salaris.
(3) volution de lencadrement de premire ligne
Il sagit du N+1 = le manager. Laspect traditionnel de la fonction de manager va
voluer.
2 temps
connaissances de la lgislation sociale et fiscale
et soutien technique aux membres de son quipe de travail.
Dsormais le manager de premire ligne, la fonction de manager comporte deux
aspects supplmentaires
management dquipe
forte implication de ce manager dans les processus RH (formation,
recrutement)
Les chefs dquipe vont devenir manager 1er RH
Consquences
-

manager doit tre au courant de la politique RH de lentreprise

doit savoir o trouver linformation
devient un dcideur son niveau dans 3 domaines : accord pour les congs,
participe au recrutement des salaris dans son quipe, distribution dventuelles
primes individuelles

REMARQUE : Cette volution de la fonction RH place le manager dans une situation

inconfortable parce quil doit connatre des dcisions stratgiques dcides au
niveau du sige mais il nest pas associ ces dcisions. Demande dappliquer ces
dcisions, se retrouve pris entre deux logiques diffrentes (logique financire souci
de la DG et une logique plus humaine gestion au quotidien des salaris)
CONCLUSION : 2 ides, 2 phnomnes
- dcentralisation de la prise de dcision (politique nationale est relaye sur le terrain
par les DRH rgionaux, ces DRH rgionaux transmettent des consignes aux
managers 1re ligne)
- centralisation de la gestion administrative travers linformatisation des processus
faible valeur ajoute
exemple : gestion des congs

EXEMPLE 2 SANYPROP
Normandie, usine de papier . dveloppement rapide ces dernires annes donc
mise en place dune nouvelle politique sociale qui posent des problmes.
Pbs :
- dans quelle mesure SANYPROP permet dillustrer la difficult pour un DRH
dintgrer plusieurs contraintes
- DIllustrer la difficult pour une DRH de cordonner lactivit de plusieurs salaris/
acteurs
(1) Facteurs influant sur la GRH de SANYPROP
Facteurs internes
Nouvel actionnaire (besoin de nouvelle
rentabilit court terme)
Problme de fonctionnement constat
sur les anciens ateliers (besoin de
moderniser son outil de production)
Forte pression la rentabilit (rsultats
rapidement)
Forte croissance en taille (effet de seuil)
Plan de qualit totale (amliorer le
contrle et mise en place dun systme
de rmunration)
Lgitimit du dirigeant (porteur du
changement, apprci des salaris)
Personnel peu qualifi (besoin de recruter
du personnel plus qualifi, subit la
nouvelle politique)
Choix technologique li la stratgie
Profil du DRH (profil technique)

Facteurs externes
Exigences des clients (augmentation de
la capacit de production)
Forte concurrence
March du travail trs offreur (recruter
facilement)
Forte volution technologique du secteur
(acqurir les savoir-faire)
Subvention de lEtat
Apparition dans lindustrie de nouveaux
modles productifs
Diffrentiel de rmunration entre les
units (tension)

Ides : La DRH de SANYPROP nest pas bonne en soi elle na de sens que par son
rapport des contraintes. Dune manire plus gnrale il ny a pas en GRH de
recettes universelles, il ny a pas de bon modle de GRH, on parle de GRH
contingente, elle dpend dun certain nombre de facteurs

(2) La coordination difficile des acteurs

Difficults de coordonner plusieurs acteurs
8 acteurs

-oprateurs
-technicien dquipes
-technicien qualifi
-DRH dusine
-directeur de lusine
-dirigeant du groupe
-syndicats
-Etat
Problmes qui apparat dans la GRH de SANYPROP:
- conflit dintrt entre salaris
- dcalage entre comptences supposes et comptences relles ainsi que la
motivation
- dcalage entre les moyens rels dont dispose le DRH et les objectifs affichs
(pas de budget suffisant, DRH dbord)
- dcalage entre le discours et la ralit (discours qui accompagne sur le
changement qui valorise lautonomie et la polyvalence des salaris et la faon
dont vivent les salaris ce changement)
En GRH on ne peut pas tout prvoir il existe aussi des stratgies personnelles qui
peuvent aller lencontre du projet de DRH
exemple : autonomie, salaris difficiles contrler

cf document

SECTION 2 :

LA GESTION OPERATIONNELLE DES RH

Chapitre 1 lanalyse des emplois

de la description des postes la classification des emplois

Lanalyse des emplois consiste dcrire le plus prcisment possible les

postes de lentreprise de manire pourvoir lissue de ce processus classifier
les emplois

Lanalyse des emplois doit rpondre 4 interrogations fondamentales

1. Que fait le salari : dcrire de faon dtailler les diffrentes
tches du poste
2. Comment le salari fait-il son travail : avec quels moyens le
fait-il outils, matriaux, mthode
3. Pourquoi le fait il : identifier les objectifs atteindre
4. Quimplique le travail effectu par le salari : traduire le degr
de difficult des tches dans lobjectif de dterminer le profil
dexigence pour le poste

Pourquoi analyser les emplois : quels sont les enjeux, les usages ?
1. Connatre les emplois permet de les classer, les hirarchiser
cette classification va tre la base de la rmunration
2. Classement de certains mtiers par rapport dautres permet
de favoriser la mobilit des salaris
3. Simplifier le recrutement fournit des informations prcises sur
le profil du poste pourvoir et les qualits recherches du
candidat
4. Lors de la procdure dvaluation, une dfinition prcise du
poste permet de mieux comprendre les difficults ventuelles
du titulaire du poste et d lui proposer les formations.

Attention important de distinguer 3 notions diffrentes

poste : ensemble de tches de devoirs et de responsabilits travail rgulier
dune personne exemple secrtaire
permet de situer lindividu dans la ligne hirarchique de lensemble et dans
lorganigramme

emploi : ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits qui regroupent

un ensemble de postes ayant des caractristiques similaires exemple personnel
de bureau

mtiers : ou profession groupes demplois contenant des tches similaires

lintrieur dune discipline donne (exemple : comptable)
La notion de mtier fait rfrence une qualification, le mtier est reconnu
lextrieur de lentreprise
Dfinition de lanalyse des emplois :

dsigne un processus qui permet de constater par lobservation et par ltude

et de rapporter toute linformation pertinente concernant la nature dun poste
spcifique

I.

description des tches que contient le poste et des habilits des

connaissances, des capacits et des responsabilits requises par le salari pour
bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencient ce poste de tous les autres
de lentreprise

LES METHODES POUR ANALYSER LES EMPLOIS

Permettent de recueillir les donnes. On distingue 2 grandes catgories de

mthode : globale et analytique. Ces mthodes sont mises en oeuvre par des
acteurs avec diffrents outils.
A.

Mthodes globales

Les emplois, les postes sont hirarchiss soit par rangement (class par
comparaison des emplois reprs), soit par classification (rangs dans des classes
demplois dfini au pralable )
exemple la RATP des classes demplois ont t dfinis 2 classes : mtiers de
bases et mtiers de dveloppement
Les emplois sont ensuite rangs dans ces classes. Dans les mtiers de base deux
emplois : machiniste et oprateurs de maintenance. Dans les mtiers de
dveloppement, on range lemploi rgulateur de ligne
REMARQUE
La position de chacun dans la hirarchie est ensuite ngoci au cas par cas avec les
organisation syndicales dans la classe mtiers de base lemploi machiniste est
considr comme tant suprieur celui doprateur de maintenance.
B.

Mthodes analytiques

On value chaque emploi de manire spar en fonction de critres ngoci au

pralable
2 mthodes

attribution de points
Pas de comparaison des emplois entre eux, les emplois se hirarchisent
automatiquement selon un un score final obtenu lissue de lvaluation
La mthode la plus connu cest la mthode Hay estime 3 lments :
comptences globales du salari, les connaissances thorique et pratique
ncessaire lemploi, plus la comptence ncessaire et lev plus lemploi est dit
fonctionnel proche du pouvoir de prises de dcisions et de plus lemploi est
loign de ce qui est oprationnel :
niveau dinitiative cratrice cest dire le degr de rflexion, doriginalit
ncessaire pour occuper cet emploi
finalite de lemploi sont les responsabilits lies cet emplois et leur impact sur
les rsultats de lentreprise
par comparaison
Les emplois sont classs par niveau on compare les emplois entre eux et la
hirarchie entre emploi est ngoci au sein de lentreprise.
C.

Les acteurs et les outils

Lanalyse peut se faire en interne par la DRH voire le salari lui mme soit en
recourant un analyste extrieur ce qui veut dire que lanalyse des emplois est
externalis auprs dun consultant (dmarche plus coteuse)

3 techniques pour analyser les emplois :

observation on a un spcialiste qui observe lexcution des tches correspondant
un poste

Avantage observation directe immdiate,

Inconvnient demande du temps, grer le salari, mthode adapte des tches
trs simple
entretien lanalyste interroge le salari et son suprieur immdiat sur le travail
effectu met en avant 4 points :
identification du poste
tache concrte

 relation entre ce poste et dautres postes de

lentreprises
exigences du postes voir volution de carrire
Avantage applicable tout types dactivits
Inconvnient risques de sous estimation ou sur estimation des difficults du poste

questionnaire cest le salari lui-mme qui remplit le questionnaire en indiquant

ses activits, lquipement dont il dispose et les conditions dans lesquelles il
travaille puis dans un second temps le suprieur commente le questionnaire
remplit par le salari.
Avantage pas de stress du titulaire du poste qui se sentirait observer, juger,
Inconvenient pas objective

A ct de ces trois techniques, 2 autres techniques utilises :

journal tenu par le titulaire du poste essai personnels
mthode des incidents critiques qui consiste faire un inventaire des erreurs ou
des anomalies qui ont pu survenir sur ce poste

II.

LES ETAPES DE LANALYSE DES EMPLOIS

comprend 3 tapes

A.

Description des tches

Pour chaque emploi , on rpertorie un certain nombre dinformations dans une fiche
de description
4 types dinformation
identification de lemploi (fiche signaltique de lemploi = nom de lentreprise, nom
de lemploi, intitul, numro de lemploi dans lentreprise, localisation
gographique)
identification des postes associs cet emploi
mise en perspective de lemploi dans la ligne hirarchique (suprieur immdiat,
nom du n+2)
liste des missions effectuer et responsabilits ventuellement, on peut trouver
dautres informations : le matriel, moyens mis disposition du salari, chiffres
caractristiques du poste, assistance par autrui, contrle par autrui

B.

Spcification de lemploi

Recenser lensemble des capacits requises pour occuper le poste Le contenu nest
variable dun emploi un autre.
4 informations prcises
niveau dinstruction minimum (formation-langue)
exprience professionnelle souhaite pour occuper ce poste
formation dispenser lemployeur
qualits personnelles recherches

exemple :
Pour un machiniste la RATP on commence recenser les missions du poste
(conduite des voyageurs, accueil des voyageurs, vente de titre de transports,
demande dinformation). il faut donc un certain nombre de qualits (sens du contact,
bonne prsentation, temprament calme, conciliateur)
Description
Date de mise jour
Nom du poste
Missions objectifs
Moyens

Fiche attribution nom/

Fonction/service
Taches

Localisation services lieu

Honoraires
Position hirarcique ,
Relations

Entreprise
Poste
Service
Comptences

Profil de poste
Niveau
1

Formation
Gnrale
Professionnelle
Exprience

Aptitude
Prendre des notes
Communiquer oralement
Comportement
Dynamique
Discrtion

C.

Evaluation des emplois

La dernire tape consiste donner une valeur aux exigences requises pour
lemploi

permet de hirarchiser et de classer les emplois, donc lors de lvaluation des

emplois, un emploi, il va tre considr comme ayant une valeur suprieure
quand les exigences de lemploi seront plus importantes
Exigences de lemploi
pr requis technique
niveau de responsabilit associ ce poste
niveau des qualits personnelles
Lemploi, jug plus complexe sur tout ces niveaux, par rapport ces exigences, il
occupera un poste plus haut dans la hirarchie.
D.
Classification des emplois
On peut rajouter une tape suprieure = la classification des emplois. Il existe
plusieurs grilles de classification demploi.

La plus connue la grille parodi

Grille utilise au dpart dans le secteur industrielle partir de la fin de la seconde
guerre mondiale. Elle consiste associer une liste de dnomination de poste des
coefficients salariaux qui vont constituer les salaires horaires minimum pour chacun
de ces intituls de postes.

Depuis les annes 70, on utilise une autre grille : grille critre classante
Intrt cette classe est mieux adapte lvolution des emplois, consiste dfinir un
poste partir de plusieurs critres (exemple la connaissance, aptitude, autonomie)
Dans un second temps on attribue chacun de ces critres des degrs dexigences
diffrents correspondant chacun un nombre de points. La pondration des
diffrents critres dbouche sur un total de points permettant de dterminer plusieurs
niveaux de classification associs des coefficients salariaux distincts.

III.

Les documents lis lanalyse des emplois

Ces documents peuvent tre utiliss par lentreprise pour analyser les emplois en
interne mais qui ne sont pas ncessairement mis/produit par lentreprise.

A. La carte des emplois ou cartographie des emplois

Cest un document qui regroupe les emplois type par grande famille demploi. Il sagit
dun document permettant de voir en un seul coup dil lensemble des emplois type
dans une entreprise donne.

Sert rcuprer et dcrire les emplois de lentreprise.

Cest un outil daide la GRH parce quil peut servir mettre en place une
communication interne dans lentreprise entre la direction et les salaris.
Exemple en mobilit interne lentreprise indique les postes vacants en se rfrant
la carte des emplois, exemple de lindustrie

Cartographie des emplois (extrait)

Industrie de la tlerie de prcision
Filire
Niveau de
comptences

Dcoupage du mtal en
feuille

Assemblage soudage

Peinture

Rgleur
Oprateur

Assembleur, soudeur,
expert

Peintre de finition, expert

B. Le rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois

ROME
Cest un document labor au dbut des annes 70 gr par lANPE qui comporte 3
grandes parties

1. un index alphabtique des intituls de mtiers et

demplois utiliss couramment par les
entreprises
2. un dictionnaire des emplois et mtiers tertiaire
3. un dictionnaire des emplois et des mtiers
techniques et industriels
Le ROME comprend 466 fiches demplois class en 22 catgories dtaillant le
contenu de chaque activit, les comptences requises, les conditions dexercice et
condition daccs un emploi. Il permet de rcuprer des comptences communes
et spcifiques plusieurs emplois. Cest un document qui facilite la reconversion
ventuel dun salari un autre emploi.
CONCLUSION
(1) La connaissance des emplois est ncessaire en GRH car le fondement mme de
toute GRH consiste dcrire et dfinir les postes. Donc cest une connaissance
utile pour plusieurs domaines de la Grh :
rmunration du salari car lanalyse des emplois va permettre de comparer les
rmunrations des diffrents postes et dassurer une certaine quit dans
lentreprise (ce quon rmunre cest le poste pas lindividu )
valuation des salaris, analyse des emplois permet de dfinir les critres sur
lesquels lentreprise va valuer le salari.
Le recrutement une analyse des emplois prcise et pertinente permet dviter des
erreurs dans la prslection de candidats (le candidat ve tre affect l o ses
capacits peuvent tre le mieux utilises)
(2) on constate depuis la fin des annes 70 et plus et 90 un glissement dans
lanalyse des emplois effectu par lentreprise, on passe progressivement dune
activit consistant dfinir le poste vers une activit consistant dfinir le profil du
poste.
REMARQUES
Pour la plupart des activits de GRH, recrutement, formation, gestion des carrires,
lobjectif de lentreprise va tre de traduire le besoin de lentreprise pour lexprimer
dans des termes identiques ceux qui carctrisent le salari.
Facteurs explicatifs : dans un contexte conomique et sociologique constamment en
volution il est souvent difficile pour une entreprise de rendre compte de la nouvelle
activit. Il y a de plus en plus dinteractions dans les situations de travail (travail en
quipe, rseau ...) du point de vue de lentreprise, les besoins, exigences vont aller
au del de la seule activit.
Pour traduire dans une mme unit le besoin (ct entreprise) et la ressource (ct
individu). On va raisonner en terme de comptences exiges pour lemploi et de
comptences appartenant lindividu.

Chapitre 2 LE RECRUTEMENT
les enjeux du recrutement pour le salari et lentreprise

Sur le plan historique on constate une volution dans la nature et les

mthodes de recrutement la fin du 19 me dbut 20me mthodes assez
rudimentaires.
Exemple pour recrutement dans une banque on demande lavis du maire et du cur
pour savoir si moralement lindividu peut occuper le poste
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale des nouveaux besoins ont merg
notamment pendant les 30 Glorieuses. Des professions nouvelles sont
apparus/rpandus exemple : informaticien, comptable.
Devant la difficult de trouver du personnel qualifi, lactivit sest nationalise elle a
utilis de nouvelles pour tre efficace.

La nature et les techniques du recrutements (observation et mthodes de

recrutement) sont lis la politique de GRH dans son ensemble (systme de
carrire, politique de formation, scurit de lemploi)

Les entreprises peuvent choisir des modes de recrutement diffrents. Ces dcisions
sont le pralable au choix dune procdure de recrutement.
I.

LES MODES DE RECRUTEMENT

A. Le choix de la dure du contrat

REMARQUES
La question de la dure du contrat va tre envisag ici sur un plan gestionnaire
indpendamment du cadre juridique. Lentreprise qui souhaite embaucher pour une
dure limite peut opter pour un CDD intrim, stages et des contrats de
professionnalisation.
Dure moyenne du contrat varie entre 6 et 12 mois
Dans le cas du travail temporaire ou du contrat de sous traitance, lemployeur nest
pas lentreprise utilisatrice, celle qui donne les ordres.
Ces contrats se sont dvelopps depuis la fin des annes 70 pour deux raisons
1. utilis dans des secteurs soumis des variations
structurelles de lactivit de lentreprise exemple :
moniteur de ski
2. volution de la conjoncture conomique
Avantages pour lentreprise de ces emplois prcaires (3)
ajustement rapide des effectifs ncessaires
viter le licenciement et ses contraintes juridiques
moins onreux pour lentreprise car lanciennet plus faible
Inconvnients pour lentreprise de ces emplois prcaires (4)
cout direct parfois plus lev
exemple : dans le travail temporaire, entreprise rmunre intermdiaire et la prime
de prcarit
cot de transaction, il faut multiplier les recrutements dans les procdures et les
formalits administratives
diminution des savoirs faires collectif des quipes de travail
faible engagement des salaris

B.

Les autres choix possibles pour lentreprise

1. volume de la relation : dure temps plein / temps partiel

2. caractristiques de la population recruter : ge et qualification

II.

LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT

On considre une approche juridique et plus gestionnaire. Lemployeur doit respecter

certaines contraintes juridiques,
- Etre la CNIL. Les informations collectes ne doivent avoir pour seuls objectifs
que le recrutement.
-

Etablissement de la dclaration unique dembauche (DUE)

Enregistrement auprs dun rgime de retraite complmentaire

Pour les entreprises de plus de 50 salaris, dclaration mensuelle de main

doeuvre, entreprise doit mettre jour les mouvements de maind oeuvre des
salris du mois prcdant

A.

La prsentation des grandes tapes du recrutement

tape 1
prparation du recrutement
tape 2
recherche des candidatures

tape 3
slection des candidats

tape 4
accueil et intgration
B.

Lanalyse des tapes de recrutement

(1) tape 1 prparation du recrutement

Consiste dfinir le poste et le profil
La dfinition du poste consiste dfinir les besoins de lentreprise cest dire les
exigences de lemploi concernant le contenu en emploi cest dire que lentreprise
doit vrifier que la dfinition du poste est toujours valable en cas des volutions de
lemploi.

dfinition de profil : ide qu partir de la dfinition de poste lentreprise doit tre

capable de faire deux choses :
Etablir les qualits ncessaires pour occuper correctement le poste. Les qualits
sont physiques, intellectuelles, morales, comportementales en terme
dexprience et de motivation.
Etablir le profil du candidat idal, cest dire sa carte didentit. Comporte la
formation ncessaire pour occuper le poste, lage,la rgion dhabitation et
ventuellement la mobilit gographique ncessaire et lexprience.
Cela entrane 3 consquences
il va falloir traduire un contenu en emploi en caractristques sociales
(les responsabilits, les missions, les tches inhrentes au poste, la position
hirarchique, qui doivent tre converties de manire individuelle)
lentreprise doit non seulement identifier les qualits ncessaires de faon prcise
mais aussi les hirarchiser pour faciliter le tri des candidats
la dfinition de poste doit permettre de fixer la fourchette de rmunration du
poste en fonction des caractristiques retenus
Cette tape de prparation de recrutement est essentielle pour assurer le succs du
recrutement (quand le salari sintgre facilement dans lentreprise et quil est
rapidement oprationnel)

(2) Etape 2 la recherche des candidatures

Renvoie deux questions principales
recrutement que va effectuer lentreprise est il interne ou externe ?
quelle est la mthode de recherche des candidatures qui va tre retenu par
lentreprise
recrutement interne lentreprise choisit de pourvoir ses besoins avec les RH dont
elle dispose dj dans lentreprise, on dit elle fait appel la mobilit des salaris
recrutement externe lentreprise fait appel au march du travail pour intgrer de
nouveaux salaris susceptibles de rpondre aux attentes
(a) comment trancher entre recrutement interne et externe ?
Il va y avoir recrutement externe si les besoins de lentreprise ne peuvent pas tre
couverts en interne ou si lentreprise ne souhaite pas dlibrment recruter en
interne
Avantage du recrutement en interne
Dlai plus court nombre

Avantage du recrutement externe

Renouvellement des rh

Nombre de dossiers infrieurs

Cot plus faible
Evolution de carrire
Risque plus faible
Intgration plus faible

Enrichissement des rh
Pas de rivalit
Evaluation des aptitudes

(b) quelle est la mthode recherche pour le recrutement ?

Recrutement interne on sappuie sur les forums, sur les informations diffuses entre
services, sur intranet, mais aussi sur les bourses demploi= documentation
informatise alimente par la drh consult par les salaris qui veulent changer de
poste

Recrutement externe
Anpe , apec internet, revues professionnelles, association de diplms, de grandes
coles, ou universit, candidatures spontanes, approche directe du candidat par
dbauchage ou par lintermdiaire dun chasseur de tte, relation personnelle te
familiales

REMARQUE
Le cot de campagne de recrutement par lentreprise recouvre deux aspects :
quand cest lentreprise elle mme qui gre le recrutementles couts sont variables
: ralisation dune annonce, choix du support, achat de lespace publicitaire,
rdaction du message, planification de la campagne, cot interne lentreprise=
mobilisation du salari interne
quand lentreprise a recours un cabinet de recrutement celui ci va lassister
dans la recherche de candidatures le cot pour lentreprise slve alors entre
15% et 20% du salaire annuel du poste en question sans compter les cots de
recherche

(3) tape 3 la slection

Aprs rception des candidatures, lentreprise dbute la pr-slection. Les outils
utiliss sont le CV, la lettre de motivation et lentretien.
(a) la prselection
CV = Cest un document partir duquel lentreprise effectue une premire initiation, il
permet lentreprise de vrifier si les qualits objectives requises par lemploi sont
prsentes ou non dans la candidature
Exemple : le diplme, lage, lexprience

3 remarques sur utilisation du CV :

le recruteur se forge dj une ide du candidat la lecture du CV, cest dire
quun mme vnement peut tre interprt comme un atout ou un dfault
(exemple changer dentreprises tous les deux ans
cv renseigne plus sur le comportement pass du candidat que sur les capacits
futures
cv peut tre vrifi par recruteur toutefois cette dmarche de vrification pose deux
types de problmes :

confidentialit de la dmarche par le candidat qui ne souhaite peut tre pas

diffuser dinformations dans lentreprise quil veut quitter

Problme de fiabilit des rponses donnes au recruteur rien ne prouve que

lemployeur va dire exactement tout et peut dformer la ralit

La lettre de motivation permet au candidat de prciser certains lments mentionns

dans le CV. Il permet au recruteur de vrifier la motivation du salari cest dire sa
connaissance du poste, ses connaissances de lentreprise, de ladquation de ses
comptences au profil du poste
A la fin de cette phase de prselection, le recruteur a limin en moyenne entre 60%
et 70% des candidats. A ce moment intervient un premier entretien avec les
candidats .
Entretien = mthode de recrutement, slection qui concerne quasiment la totalit des
embauches. Cest loccasion dun change entre le candidat et le recruteur. Le
recruteur grce lentretien peut vrifier 3 types dinformations :
certaines informations du CV
juger des capacits orales
valuer laffinit avec la personne avec laquelle on va travailler
Il y a souvent plusieurs entretiens, distinguer plusieurs entretiens
entretien individuels
3 tapes
accueil du candidat
recherche des informations ncessaires
prsentation du poste au candidat
entretien de groupe
Entre 5 et 15 candidats autour dune situation de travail permet au recruteur de juger
le comportement du candidat en groupe
exemple : sa capacit prendre des initiatives
(b) les mthodes complmentaires

Lutilisation de ces mthodes varie selon les mtiers dune entreprise lautre
nanmoins on les retrouve rgulirement utilises aujourdhui.
Ces mthodes sont mises en uvre lissue des phases prcdentes et elle
regroupe de catgories de mthodes
test
mthodes magiques
Objectif des tests
permettre au recruteur de dceler dventuel points faibles chez les candidats cest
dire des caractristiques qui seraient des contre indications pour le poste
4 catgories de tests :
intelligence et technique
permet danalyser le raisonnement intellectuel devant un problme soumis, sa
capacit dobservation et de jugement
exemple reprage de combinaisons entre figure gomtrique, mthode des habilits
constitue un test technique qui permet de dceler aptitudes, capacits physiques,
moral independemmant du diplme du candidat
mmoire et de personnalit
questionnaires destins mesurer un certain nombre de qualits,
caractristiques
projectif demande au salari de se projeter test largement contest par les
scientifiques y compris des psychologues certains sont mme interdit mais toujours
utiliss
professionnel ou de situation
demande au candidat dexcuter des tches identiques celles quils auront dans le
futur poste
test valid scientifiquement, on se trompe pas
inconvnient : coteux pour lentreprise, prend du temps
mthodes magiques
mthodes pseudo scientifique
technique ne reposant sur aucune validit scientifique
exemple astrologie, numrologie, graphologie (investie en France en 1899, utilise
pratiquement quen France)
A lissue de la slection intervient la phase de dcision. Cest une phase confie en
gnral la hirarchie du futur recrut, consiste trancher entre les candidats retenu
en amont.

(4) Etape 4 laccueil et lintgration du candidat

Ce nest pas parce que un candidat possde a priori toutes les qualits possibles
pour le poste quil sera automatiquement intgrer dans lentreprise. Lentreprise peut
avoir recours plusieurs supports pour laider :
livret daccueil pour aider le salari dans son intgration
sminaire ou stage dintgration

 tutorat suivi par le DRH

amnagement du poste
mise en doublon avec un autre titulaire

CONCLUSION
Recrutement, processus complexe du point de vue de lentreprise (demande
recrutement, formalisation de demande en recrutement, dfinition du profil du
candidat, recherche candidatures, slection candidats, accueil et intgration du
candidat dans lequel la slection du candidat nest quune seule tape. ( la 3 me )
Pour assurer le succs du recrutement, il faut :
bonne dfinition du poste en amont et
une bonne intgration du candidat en aval
remarque pratique de slection magique pas scientifique nexplique pas lchec dun
recrutement
bon rapport entre contribution du salari et cot du recrutement ?(analyse cout /
bnfice)
recruteur doit viter les discriminations
droit : aucune personne ne peut tre exclu du recrutement en fonction de ces
origines, age, situation de famille, appartenance une ethnie, opinion politique,
activit syndicale, conviction religieuse, orientation sexuelles, apparence physique
patronyme, tat de sant et de son handicap.
Si entreprise viole ce droit, elle risque des dommages et intrts :
Loi galit des chances = inscrit dans le code du travail le CV anonyme dans
entreprise de plus de 50 salaris prvoit les informations demand au candidat et
cout information doit tre examin dans des conditions prservant lanonymat
Exemple AXA (poste commerciaux) utilise ce processus depuis 2005 information
masque aux yeux du recruteur nom adresse, age, nationalit avant entretien. Ces
informations ne vont apparatre quau moment o il donne son accord pour
lentretien.
Obstacle : arriver juqu lentretien, manque le dcret
Intrt : permet de dclencher lentretien qui naurait peut-tre pas eu lieu et lutter
contre les discriminations

Chapitre 3 LEVALUATION DES RH

Lvaluation en tant que dmarche de GRH ne fait pas lobjet dune analyse
systmatique. Donc selon les manuels il ny aura pas de chapitre consacr
lvaluation, de mme que des cours.
Cependant, lvaluation est une activit incontournable des GRH.
Exemple dans le cycle de vie dun salri on remarque chaque tape cellles qui vont
donner lieu un changement seront systmatiquement prcd dune valuation.
Le DRH va tre rgulirement amen prendre des dcisions concernant lavenir du
salari de lentreprise et pour cela sappuie sur lvaluation (aide la prise de
dcisions). Ces dcisions sont de nature diffrentes :
1 exemple chef dquipe quitte lentreprise quel est le salari qui va tre promu la
place du chef dquipe ?
2 lentreprise investit dans une nouvelle technologie sophistique quel est ou sont les
salaris que lentreprise va former sur cette nouvelle technologie ?
3 dcision politique RH de lentreprise consiste distribuer une prime pour les plus
forts montants quel est le montant de la prime quon va donner tel ou tel salari,
sur quels critres ?
4me dcision si pour sauvegarder la comptitivit lentreprise doit mettre en place un
plan de sauvegarde de lemploi avec rduction des salaris quels sont les salaris
qui vont partir, sur quels critres ?
Lentreprise pour prendre des dcisions va devoir porter un jugement sur le travail
des individus et ces derniers.
Problmatique : comment va t-on valuer les salaris dans lentreprise le choix de
lvaluation nest pas de faire une valuation ou non ?
Dans lvaluation, on doit prednre en compte, 2 lments importants :
enjeux de lvaluation (quest ce que lvaluation va apporter lentreprise)
condition respecter pour que lvaluation soit une dmarche utile pour le salari
de lentreprise
PLAN 4 points au cur du processus dvaluation :
nature des objectifs de lvaluation et intervenants

 objectif prcis de lvaluation

diffrentes phases comment reprer les mthodes les plus utiles
difficult de lvaluation
REMARQUE : prcisions de vocabulaire
Notation
Forme la plus ancienne dvaluation professionnelle notation qui fait rfrence la
notation scolaire apparu dbut 20me sicle dans entreprise. Obligatoire dans les
organisme publics. Mets laccent sur la dimension hirarchique au sein de
lentreprise la notation du salari repose dans les faits sur des rapports dautorit li
au statut du salari
exemple : un instituteur not par son chef dtablissement
Evaluation
A succd la notation concerne des organisme public et priv suppose que les
activit observs et valuer au sein de lentreprise peuvent tre quantifies.
Lvaluation a une connotation dobjectivit
exemple valuation dun plan de formation (impact du plan de formation pour les
salaris)
Apprciation
Cest une dmarche utilise aujourdhui dans lentreprise pour apprcier lactivit
dun salari. On parle dentretien dapprciation du salari. Notation plus troite plus
restrictive que lvaluation. se dmarque de la vision objective de lentreprise. la
persone qui mne un entretien dapprciation est consciente que pour apprcier
laction du salri elle utilise un instrument qui nest pas ncessairement objectif.
exemple valuation dune pratique mais approuv par un individu

Les mots montrent toute lambiguit quand on parle dvaluation

Dfinition : aprciation : processus de jugement systmatis dans une procdure

puis en fixe les rgles et les conditions.
I.

OBJECTIFS ET ACTEURS DE LEVALUATION

Problmatiques :
- pourquoi valuer un salari ?
- quest-ce que lon attend du salari ?
- qui participe lvaluation dans lentreprise ? = les acteurs mobiliss

A.

Objectifs de lvaluation

3 objectifs
Fournir des informations prcises qui son ncessaires pour prparer les
principales dcisions dans les 5 domaines de grh : formation, rmunration,
gestion des carrires, mobilit du salari (gographique et fonctionnel),
licenciement
On considre quun bon systme dvaluation doit prsenter un certain nombre de
qualits pour prendre les dcisions
Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel, crer un climat
de travail plus favorable
Responsabiliser les niveaux hirarchiques intermdiaires. Place essentiel dans
lvaluation des collaborateurs de lquipe
3 qualits dun bon systme dvaluation
disposer dune grille dvaluation permettant dvaluer de la mme manire
(mme approche) des cas qui sont diffrents
procder lvaluation des salaris de faon priodique et rgulire
liminer les prjugs
Lvaluation prsente un intrt pour plusieurs partenaires de lentreprise
salari = valuation rpond un besoin lgitime de savoir ou on est, ce que
lentreprise pense du salari. Salari va pouvoir amliorer la qualit de son travail
Occasion pour lui de sexprimer pendant lentretien sa vie de salari = insatisfaction,
souhait dvolution, mieux connatre son suprieur, opportunits, sentiment dquit
management encadrement = raliser un diagnostic permanent de son unit de
travail. Elle peut amliorer les relations avec ses collaborateurs
entreprises = suivre la contribution de chaque salari la ralisation des objectifs
de lentreprise. elle peut connatre la comptence de ses salaris et enfin elle
peut contrler les hirarchie dans les servcies.
La GRH et donc le DRH. Lvaluation permet la gestion quantitative et qualitative
des emplois. Evaluation sappuie sur les tches, missions dfinies lors de
lanalyse des emplois identifier besoins en comptences- valuer les grilles de
qualification gestion des rmunrations
Lvaluation veut tre plus concurrentielle.

B.

Les acteurs de lvaluation

Les acteurs sont nombreux en gnral, cest le suprieur hirarchique qui va

procder lvaluation mais dautres personnes peuvent donner leurs avis

 Hirarchie
Dans 90% des cas cest le suprieur direct n1, voir le n+2 qui va procder
lvaluation des performances de son salari. Lvaluation fait partie de ses
responsabilits dencadrement. Quand un salari travaille en quipe et quil
coordonne cette quipe il va avoir un rle dencadrement = de responsabilits. Le
suprieur va tre aid par la DRH. Cette derniere va lui donner des consignes pour
lui expliquer ce quelle attend de lvaluation.
Lvalu en complment de lvaluation hirarchique, on demande au salari de
raliser ses propres valuations.
Lintrt est de tester la capacit de salri prendre du recul par rapport lui-mme
(connaitre ses point forts et faibles) sadresse aux agents de matrises et cadres
dans les des cas.
Collgues et collaborateurs, dans certains cas les clients
Vont valuer le salari sur des critres prcis pour mieux cerner la personnalit du
salri et son comportement, son image dans lentreprise.
pb : cot important
Dure assez longue mthode du 360

II.

OBJECTIF DE LEVALUATION

Plusieurs objectifs : rsultats, performance, potentiel

A.

Evaluation des rsultats du salari

INTERET : constater les carts entre ce qui est attendu et rsultats obtenus par le
salari. Il est valu sur une priode de rfrence.
CONSEQUENCES DE LEVALUATION
fixer des objectifs plus pertinents au salari pour la priode venir
moduler la rmunration du salari en fonction de ces rsultats
modifier laffectation du salari sur un ou plusieurs postes
prvoir des actions de formation, adaptation ncessaires
B.

Evaluation de la performance dtermine

INTERET : apprcier les rsultats du salari qui ont t obtenu dans la tenue du
poste mais aussi la faon dont ces rsultats ont t acquis
OBJECTIF : reprer les comptences relles de chaque salari, regarder lcart
entre les objectifs et les rsultats mais aussi la faon dont les objectifs ont t atteint
(moyens mis en uvre)

juger de la pertinence des choix des moyens utilis par les salaris

BUTS :
sassurer que les mission du salari ont t correctement rempli pendant la
priode
collecter des informations stables permettant de de prciser au salari ses
objectifs en lanne venir
rechercher une allocation optimale des moyens. Les budgets et les dlais
sollicits sont aussi important que latteinte des objectifs en eux-mme.
CONSEQUENCES : mmes que pour le A + modifier le contenu des postes
C.

Evaluation du potentiel des salaris

Permet de dgager les grandes tendances dvolution du salari. On essaye de

donner une image de ce que le salari pourrait devenir. (recours la mthode de
simulation).
Donc on value la capacit probable du salari raliser des comptences on
encore acquises dans son poste actuel.
On tablit un diagnostic sur les possiblits dvolution. On peut alors porter un
jugement primitif sur la capacit dun individu occuper un type de fonction une
date future.
CONSEQUENCE : permet de prparer les dcisions individuelles de GRH, donc en
tenant compte des aspirations des salaris et des besoins de lentreprise moyen
terme.
D.

Evaluation de la personnalit du salari

OBJECTIF dfinir ladquation dun individu un poste pourvoir

PROBLEME : comment un salri sintgre t-il une quipe de travail ?
Quel type de relation il dveloppe avec ses collgues, clients ?
III.
-

LES MOYENS DE LEVALUATION

Sont nombreux et peuvent tre utiliss diffremment ou de manire combine
Pas de technique plus ou moins meilleures que les autres, elles sont choisies en
fonction du type dvaluation que lon veut et selon la catgorie du salari.
Procdures dvaluation ont longtemps t rserves aux cadres,
gnralisation : ouvriers, agents de matrise.
A. Supports classiques de lvaluation

1)
Auto valuation
Salari fait lui-mme son valuation car il est le mieux plac pour valuer ses forces
et ses faiblesses. Utiliss pour amliorer la performance du salari. Permet aussi
dvaluer par le salari lui-mme dans quelle mesure il a atteint ses objectifs.
Peut servir de base une valuation ultrieure du N+1
Avantage salari se sent moins jug car cest lui mme qui remplit la grille
dvaluation
Inconvnient pas facile de faire une valuation sur soi-mme
2)
Grille de critres
Remplit par le suprieur du salari, va tre revu par le N+2, lequel dcide de donner
une suite aux propositions, aux recommandations faites par le N+ 1
Concerne employs, techniciens, agents de matrise, permet daborder 4 aspects de
lvaluation :
Apprciation de la performance
= rsultats du salari dans son poste actuel. On doit pouvoir rpondre des
questions : le salri connat-il son job ? qualit du travail est elle suffisante ?
respecte-il les consignes de scurit ? quelle est sa facult dadpatation ?
Orientation du salari
le salari est il bien dans son poste ?
est-il qualifi pour faire dautres travaux ?
Apprciation du potentiel du salari (de responsabilit, de commandes)
Perspectives de dveloppement personnel ? besoin du salari
REMARQUE critres retenus sont valus sur une chelle de 1 5. Formules de
notations peuvent tre diffuses lensemble du personnel.
Ide est de connatre les critres dvaluation des collgues
3)
Les guides dentretien : les guides
A la base est plus destine aux cadres, cela devient trs rpandu (employs, agents
de maitrise)
ETAPES :
prparation de lentretien. Le salari va rdiger son propre bilan dactions, sera
remis au N+1 avant lentretien. Le N+1 fait pareil (apprciation, nouveaux
objectifs)
Critres : gestion de la fonction = dans quelle mesure le salari occupe efficacement
la fonction qui lui est ddi dans lentreprise ?
Comptences, traits de personnalits
lentretien
il est individuel, on y aborde :
- bilan des objectifs fixs lanne prcdente
- discussion des nouveaux objectifs pour lanne venir

problmes rencontrs par le salri ( travail, collgue, relation avec la hirarchie)

souhait de formation du salri
droulement de carrire envisag par le salri.

Les deux parties signent en principe le guide dvaluation.

Si daccord,
- rdaction prvisionelle du dossier : potentiel dvolution, orientations de
carrires, besoin de formation
- exploitation du dossier qui est transmi la DRH, elle remettra ensuite le dossier
- information en retour du salari. Entreprise communique les rsultats de
lentretien au salri. Lentreprise prendra les dcisions.
B. Mthodes plus rcentes
Rserves un certain type de situation de travail et une certaine catgorie de
salari car mthode coteuse en temps et en personnel ncessaire pour les
valuations
1) Assesment Center
3 tapes
- dfinir les critres sur lesquels les salaris vont tre valuer
- technique spcifique partir de tests, de simulations
- entreprise a recours des experts pour dterminer si les salaris valus
possde des capacits ncessaires pour bnficier de telles ou telles promotion.
on observe le comportement des salaris dans un situation fictive = mise en
situation
permet valuer comptences et comportement stratgiques pour occuper un
poste
2) Apprciation 360
OBJECTIF= prendre en compte lenvironnement de travail des salaris de faon le
plus large possible (collgues, hirarchie, subordonn)
Salari valu par collgues qui rpondent des questions sur son comportement.
En fonction de lvolution du contexte, valuation change . Travail de plus en plus en
groupe, intgration dune contrainte de qualit ( on demande aux clients dvaluer le
salari)
A rechercher dans bouquin
(-salari valuer que par son collgue et la hirarchie valuation 180
prcaution avec ce systme
-confidentialit de lvaluation valuateurs doivent rester anonymes
-ce systme doit tre cohrent avec les valeurs de lentreprise cohrent avec un
mode de management participatif et moins de type autoritaire
dmarche dvaluation doit dboucher systmatiquement sur la rdaction dun
rapport intelligible et suivi des faits lvalu doit tre inform, doit connatre les
rsultats dans une optique de dveloppement personnel, il doit pourvoir samliorer

(une disponibilit sophistiqu _ fait appel plusieurs personnes de lentreprise) et

coteux )
3) Bilan de comptences
Depuis 91 tous salari ayant au moins 5 ans danciennet a le droit de bnficier
dun bilan de comptences dont un dans lentreprise. Il permet dvaluer en cours de
carrire 3 choses :
- comptences globales (savoir, savoir-faire, et savoir-tre)
- motivation du salari (changer dentreprise, de secteur dactivit)
- aptitudes du salari acquises partir de son exprience professionnelle et
personnelles
OBJECTIF= volution de carrire au sein de lentreprise car reconversion si le poste
occup va disparatre.
Le bilan de comptences est financ par le plan de formation de lentreprise.
Limportance du retour du bilan auprs du salari est primordial cest loccasion dun
change et cest un souci defficcacit.
Attention dans certains cas toutefois le DRH peut ne pas communiquer les rsultats
notamment quand ce quon a valu cest le potentiel

IV.

DIFFICULTES ET CONDITIONS DE SUCCES DE LEVALUATION

Evaluation nest pas un outil classique de GRH, cest aussi un processus, il y a

plusieurs acteurs qui sont mobiliss, les supports sont variables
Cest un processus qui est en permanence en relation avec les autres composantes
de la DRH
A.

Difficults souleves par lactivit dvaluation

La mise en uvre concrte des outils dvaluatioin soulve de nombreuses

difficults.
Beaucoup dacteurs de lentreprise se disent insatisfaits par cette valuation
Pour le DRH les outils dvaluation ne lempchent pas de faire des erreurs en terme
dvolution ou rmunration.
-

difficults collecter des informations objectives sur les performances du salari

difficult laborer des objectifs explicites pour les salaris
difficult de concilier une activit de jugement et la recherche de communication
de transparence
excs dobjectifs

question du choix de lvaluateur souvent pas form

problme de cohrence avec les autres dcisions RH
B.

Condition de succs

Responsable RH doit veiller disposer de la description de poste mis jour

rgulirement
Il faut noncer des rgles claires de comportement pour chaque catgorie de
salari
exemple pour le responsable il sagit dexpliquer ce quon attend du salari
Il faut essayer de pofiter des pratiques antrieures.
Prparer et former les valuateurs (ce qui nest pas toujours fait)
Placer le processus dvaluation au cur du systme RH
OBJECTIF = cest de rendre cohrent la mission et les objectifs de lvaluation avec
les critres dvaluation retenues et les mthodes mises en uvre

exemple :
objectifs
- rmunration
donc critres seront les rsultats, la mthode pourra
tre le 360
- formation
donc critres seront comptences du salari et
mthode auto valuation
- encourager mobilit
critres potentiel du salari mthode assesment center

Chapitre 4 GESTION DE LA REMUNERATION RH

Sur un plan juridique la dfinition du salaire est donne par L 140 2 du code du
travail le salaire cest la contrepartie du temps de travail effectu par un salari
Sur un plan comptable, cest la masse salariale (MS) S base + prime+ avantages,
accessoires payes indirectement par lemployeur.
Sur un plan RH cest un moyen dchange entre un individu qui propose ses services
(son temps de travail, sa qualification, ses efforts) et un entrepreneur qui propose
une rtribution sous la forme dune rmunration globale. De cet change va
dcouler une rtribution qui concerne plusieurs dimensions du fonctionnement de
lentreprise :
-

salaire individuel
quilibre financier
degr de motivation de chaque individu
quilibre social (cohsion interne)

Pour un responsable RH politique de rmunration doit respecter 3 objectifs

-

respect contraintes juridiques

respect dun quilibre entre salaire de qualification et salaire de performance
articuler systme de rmunration et gestion de la masse salariale

OBJECTIF final mettre en place une politique stratgique des rmunrations

I.

CADRE JURIDIQUE

Loi du 11 fvrier 1950 pose principe de libert contractuelle dans la dtermination

des salaires
Fixation de la rmunration relve du contrat librement pass entre entrepreneur et
salari avec un certain nombre de conditions
Existe 3 modes de fixation du salaire
- salaire au rendement exemple en fonction de la quantit produite
- salaire au temps en fonction de la dure de travail
- salaire au forfait

A.

Contraintes dans la fixation de la rmunration du salari

Salaire fix ne peut tre infrieur au SMIC, BUT assurer au salari la garantie de leur
pouvoir dachat
8.27 / heure
Salaire ne peut tre infrieur au salaire minimum prvu par les contrats ou accord
collectifs dont dpend lentreprise
Organisation du personnel se runissent au moins une fois par an pour ngocier
salaire et au moins une fois tous les 5 ans pour examiner les classifications.
Lors de rengociation de salaires = on examine volution structurelle, technologique
li aux diffrents postes.
Evolution du salaire effectif salaire doit tre fix en respectant le principe dgalit
des salaires entre hommes et femmes, et aussi en en labsence de toute
discriminations (raciales et syndicales)
On assiste une tendance individualiser la rmunration du salari, lentrepreneur
doit fournir au juge les lments objectifs qui permet de justifier une ingalit des
rmunrations, cela dans le but de motiver le salari.
B.

Contraintes dans le versement des salaires

Lors du versement du salaire reoit un bulletin de paie. Il doit comporter

obligatoirement un certain nombre de mentions :
- Employeur
- Organisme ss auquel entrepreneur verse cotisation
- Intitul du contrat
- Salari nom et emploi
- Priode et nombre dheures de travail

3 parties :
Partie haute avec lments salaire brut
heures supplmentaires, repos conservateur, avantage
Partie basse : charges sociales charges sociales
Autres lments de la fiche de paye
charges fiscales (taxe apprentissage, participation financement formation)
Le montant final de salaire et date de paiement doivent figurer sur bulletin de
paye
MENTION INTERDITE = tout les mentions dites discriminatoires la religion,
lappartenance ethnique, lexercice du droit de grve, activit de reprsentation du
personnel dun salari
REMARQUES = concernant le salaire dun grviste on a le droit de retirer le montant
quand on a fait grve mais on ne doit pas mettre la notion grve.
La gestion des heures de dlgation apparat sur une feuille annexe.
- forme du bulletin libre
bulletin conserve toutes sa vie pour un salari et 5 ans pour un entrepreneur
- paiement du salaire une fois par mois date fixe mais un acompte peut tre
vers
- quand 1500 euros ou plus paiement par chques ou virement bancaire

II.

LES COMPOSANTES DE LA REMUNERATIONS DU SALARIE

la rmunration dun salari peut se composer de 3 lments

- salaire de qualification
- salaire de performance
- priphriques de la rmunration (lgaux, slectifs, et statutaires)
La rpartition voire lexistence ce certains lments, va tre variable dune entreprise
lautre, dune catgorie de salari dautres, selon le souhait du salari
(rmunration caftria = rmunration la carte )

A.

Salaire de qualification

DEFINITION reprsente lensemble des capacits professionnelles dun salari,

sanctionn par un niveau de formation et justifi par lexprience professionnelle
Cest sur lopration de qualification dun poste que repose llaboration dchelle de
salaire au sein de la branche et de lentreprise.
Plusieurs mthodes existent pour valuer les emplois notamment la mthode Hay
INTERET cest de pouvoir tre utilis dans nimporte quel secteur dactivit. Elle
permet des comparaisons entre des expriences professionnelles dentreprise de
secteur diffrents. Le rsultat de la classification des expriences professionnelles :
place attribue au salari dans la grille de qualification .

Pour identifier cette situation on attribue un coefficient hirarchique qui va garantir

leur salari un minimum de salaire dans son poste.
A la fin de la procdure dvaluation lentreprise dispose dun classement de ces
emplois qui permet
- De reflter dune faon quitable la hirarchie en interne de lentreprise
- Il est transposable dans la classification de la convention collective dont dpend
lentreprise
La classification des emplois va servir de base aux ngociations de salaires.
Cest au niveau de la profession quon ngocie les salaires.
Lentreprise peut souhaiter recompenser le niveau de comptence, on dit quelle
va individualiser son salaire de qualification. Lentreprise essaye de rcompenser
les salaris quelles jugent les plus performants. On parlera de salaire de
performance.
B.

Salaire de performance

DEFINITION Existence de fourchette de salaire qui dfinit une plage de progression.

-

Dans un premier cas le salaire peut tre infrieur au salaire de qualification si

lentreprise pense que la performance pas assez forte.

Le salaire peut tre suprieur au salaire de qualification si entreprise estime que

la performance est suprieure.
Pb : comment rcompenser cette bonne performance ?
-

existence de primes individuelles permet dencourager et de rcompenser les

rendements du travail du salari. (fixe ou variable).
Pb : qui fixe les objectifs ? comment valuer les rendements du salari ?
-

existence de primes collectives, dpend du travail dune quipe ou dun service.

Intrt : abscence de concurrence
Pb : risque de comportement opportuniste
C.

Les priphriques

Priphriques lgaux : lment de rmunration montaire et de type immdiat

ou diffr, il y a
- intressement (rsultats, productivit, objectifs)
- participation financire signifie aux rsultats de lentreprise
- plan pargne entreprise
Priphriques slectifs : en nature, voiture, logement de fonction
Priphriques statutaires : parfois en nature, mutuelle

1) Interessement
Dispositif facultatif, lentreprise peut proposer aux salaris n rgime dintressement
soit aux rsultats de lentreprise ou un rgime de performance (respect des dlais de
livraison).
Laccord dintressement est ngoci dans lentreprise entre direction et partenaires
sociaux (dure minimum de 3 ans). Prime dintressement verse est alatoire, le
versement peut tre immdiat ou le mettre dans un plan dpargne salarial bloqu
pendant 5 ans.
Cest une prime dintressement en fonction des objectifs fixs dans laccord
Lintressement peut tre rpartie dune faon identique pour tous les salaris ou
proportionnel au salaire brut ou au temps de prsence
Avantages
- Fiscal prime exonr de charges sociales
- permet dadapter la rmunration aux objectifs de dveloppement de lentreprise
- outils qui permet de favoriser la motivation dun salari
2) Participation lgale
Obligatoire dans lentreprise de plus de 50 salaris.
PRINCIPE : distribuer au salari une partie des bnfices raliss dans lentreprise,
cest la rserve spciale de participation (montant quon va donner )
b = bnfice de lexercice, aprs impots
c = capitaux propres
s= salaire
R = 0.5 * (b-0.05*c)*S/VA
Formule de calcul prvu par la loi mais entreprise peut appliquer une autre formule
des lors que celle-ci est plus avantageuse pour les salaris
La rpartition cest la mme chose pour lintressement.
Les sommes sont bloques pendant 3 ou 5 ans selon laccord dentreprise sauf
exception = mariages, naissances, invalidit, rupture du contrat de travail
Mmes avantages fiscaux que pour son intressement mais moins de motivation car
sommes bloques.
3) actionnariat salari
2 dispositif possible
entreprise peut augmenter son capital en mettant de nouvelles actions qui vont
bnficier aux salaris de lentreprise
volume du capital de lentreprise ne change pas mais le salari achte un
pourcentage des actions existantes

Lentreprise peut proposer un abondement = elle aide financirement le salari

acheter les actions, mais ne peut pas dpasser 3000 par salari par an.
OBJECTIF permettre aux salaris deffectuer une plus value dacquisition si
lentreprise ralise de bonnes performances
Pour lentrepreneur international il sagit de protger le capital car une partie du
capital est dtenu par le salari et influencer les attitudes et comportements du
salari actionnaire

Pour reprsenter lensemble des lments constitutifs des rmunrations, on utilise

une pyramide des rmunrations (Grard Donnadieu)

Rmunration
statutaire
slectif

lgaux

Rmunration directe salaire qualification + salaire de

performance

On parlera de rmunration globale ou mix rmunration pour dsigner la

combinaison de tous les lments composant la rmunration des salaires
Elle va tre utilise comme un outil de gestion par le DRH.
En fonction des diffrents objectifs on utilisera plutt tel ou tel lment.

III.

GESTION DE LA MASSE SALARIALE

La masse salariale reprsente lensemble des charges directes ou indirects imputs

au cout du travail. Il peut reprsenter plus de la moiti des charges totale dune
entreprise.
Elle est variable dun secteur dactivit un autre, donc les augmentations des
salaires nont pas les mmes consquences dune entreprise une autre et nont
pas les mmes enjeux.

Cest pourquoi, le DRH doit connatre lvolution de la masse salariale et ses

facteurs, limportance de ces derniers va guider le DRH dans la mise en place dune
politique de rmunration qui soit la fois conomique viable et socialement
acceptable.
A.

Facteurs dvolutions de la masse salariale

1) Variation qualitatives et quantitatives
de la main duvre

3 pbs spcifiques
volution des effectifs par catgorie
si il y a des dparts MS baisse
volution des qualifications et promotion
avec anciennet, formation, mrite, contribue augmentation de la masse salariale
variation du niveau dactivit
chmage tecnique entraine baisse masse salariale
hausse heures supplmentaires entraine une augmenattion de la masse salariale
2) Les volutions des prix et de taux
-

variation des rmunrations

volution des primes
modulation des charges sociales

Toutes variation des rmunrations a des influences sur les dpenses engages par
lentreprise et les revenus du salari.
Pour essayer de mesurer lorigine de lvolution de la masse salariale, le DRH va
calculer un certain nombre dindicateurs quon appelle des effets
Cest la somme de tous ces effets qui correspond lvolution globale dan la masse
salariale.
B.

Mesures de lvolution de la masse salariale

5 effets diffrents
Effet deffectif
Mesure linfluence du nombre de salari sur la masse salariale
Effet de noria
Mesure leffet du remplacement a des postes identiques de salari gs par des
salaris plus jeunes
Effet gvt (Glissement Vieillesse Technicit)
Mesure les consquences sur la masse salariale des diffrentes augmentations
individuelles
g= cout des augmentations

v = amlioration de la rmunration lie lanciennet

t = amlioration de la rmunration du la prise dune nouvelle fonction la suite
dune formation
Effet niveau
Traduit volution du salaire nominal des salaires sur une priode donne
exemple hausse de 4 % 104 %
diffrent de leffet masse = variation des dpenses pour lentreprise de ses
augmentations en niveau exemple 4 %
Effet report
Concerne lincidence en masse sur lanne N+ 1 de mesures daugmentation prises
par lentreprise au cours de lanne N.
exemple une augmentation du salaire au 1er octobre pse un peu sur lanne N mais
pleinement sur lanne N+1
donc lentreprise va devoir surveiller tous ces mcanisme qui peuvent affecter son
quilibre financier. Elle doit les analyser de la faon la plus prcise, pour matriser
volution de la masse salariale.

IV.

LUTILISATION DE LA REMUNERATION COMME OUTIL DE GESTION

Une politique salariale se traduit dabord par un cout utilis dans une perspective
stratgique ( qui ? pourquoi ? dans quelle perspective ? )
Politique de rmunration = outil qui suppose dfinition objectifs :
Assurer quilibre financier dans lentreprise
Masse salariale distribue doit tre au moins infrieur la valeur ajoute gnre
par lentreprise
Assurer une cohrence externe avec son environnement
Respecter les seuils prvus par la loi + intgrer les contraintes du march
Lquit interne
Lentreprise doit lassurer, la politique de rmunration doit assurer un sentiment de
justice entre les diffrentes catgories de salaris.
Facteur de motivation ou inversement salaris dmotivs et lentreprise risque de se
heurter des conflits sociaux (adquation entre ses contributions et sa rtribution)
Un systme de rmunration efficace va conjuguer ses 3 niveaux de contraintes. La
notion de travail de rmunration va rendre compte du choix entre ses 3 objectifs
(choix faire)
Notion de politique de rmunration permet de rendre compte du choix dun DRH par
mi ces trois leviers. Ces 3 objectifs ne peuvent parfois tre atteint de manire
simultane. Le mix- rmunration : pour avoir enveloppe financire globale

consacre la rmunration, permet de maximiser les chances datteindre les

objectifs.
Matriser la masse salriale ne signifie pas rduire au maximum les contributions mais
de rendre flexible et adaptable en fonction des contraintes conomiques de
lentreprise
Pb : trouver la combinaison optimale de ce mix partir dun certain nombre doutils
(prime, participation, intressement). Entreprise va pouvoir adapter et dfinir les mix
selon les catgories de salaris.
CONCLUSION
La stratgie de rmunration suppose la dfinition dobjectifs prcis et que limpact
des diffrents lments de la rmunration soit pris en compte.
OBJECTIFS
Flexibiliser la masse salariale de lentreprise = la rendre rversible
Motiver et inciter les salaris, outil est celui de lintressement ou politique
individualise
Attraction et fidlisation du salari, on veut garder les meilleurs meilleur outil =
rmunration la carte = caftria
Acceptabilit sociale = politique de rmunration doit tre transparente et
quitable entre les salaris

QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCES ?

dfinir objectifs prcis et objectifs du salaris + moyens + instruments de mesure des
rsultats

CHAPITRE 5 LA FORMATION

DEFINITION
Ensemble des formations caractre professionnelles destines aux adultes dj
engags dans la vie active o qui sy engagent. Les salaris concerns sont toute la
populatio active : chmeurs, salris en poste, jeunes en apprentissage. La formation
professionnelle du point de vue de lentreprise est un outil de gestion de

comptences individuelles. Outil rpond : une vision gestionnaire et sociale (salari).

La formation permet dvoluer dans son parcours professionnel.
Quelles formes de la formation ?
Interne dans lentreprise organis par lentreprise elle-mme, des cabinets de
formation
Prvues par organismes public/ parapublic
organismes dpendent ministres Education Nationale + chambres consulaires CCI
de Paris
Assurs par organisme privs : groupement professionnel patronaux, organismes
but lucratif/non lucratif
II.

LES ACTEURS ET LES FINALITES DE LA FORMATION

Acteurs pas uniquement entreprise Etat joue un rle

A. Etat
Formation professionelle encadr par 4 lois
- loi 1971 pose le principe de la formation professionnelle
- loi 1984
- loi 2002 pose le principe de la formation professionnelle toute la vie
- loi 2004 introduction du DIF
Etat intervient pour obliger entreprises participer financirement la formation
1- obligation de participation financire la formation
2- obligation de ngocier
3- CE doit tre consult
1-Lentreprise depuis 1971 qui ont un effectif suprieur ou gal 10 salaris doivent
consacrer 1.6 % de la masse salariale la formation
En dessous de 10 salaris cest 0.55 %
2- et 3- Les entreprises lies par accod de branche doivent se runir au moins tous
les 5 ans : ngocier priorits, objectifs et moyens de la formation
Doivent verser ce montant des organismes collecteurs mais ils ne sont pas obligs
pour financer leurs propres salaris.
Il ya des pesanteurs fiscales les entreprises ne font pas ce quelles veulent avec sa
formation. En 2003 les entreprises ont dpos 3.4 % de la masse salariale la
formation
B.

Les objectifs multiples pour acteurs multiples

 POUR LE SALARIE = 1ER BENEFICIAIRE DE LA FORMATION

Les motivations du salari sont indpendantes des besoins de lentreprise.
Intrets
- moyens dvoluer au sein de lentreprise
- augmenter son emplyabilit sur le march du travail
- reconnaissance symbolique
- enrichissement personnel
SUPERIEUR HIERARCHIQUE = cest de lui que part lidentification du besoin en
formation. Cest le premier dterminer un besoin en formation.
Il voit la formation
- comme un outil de gestion
- un risque de dsorganisation de lquipe car il ya un poste vide pendant la
formation du salari
DIRIGEANT
Risques
- peut faire un cran face au problme (peut viter de voir une sous activit)
- octroyer des formations qui ne sont pas adaptes aux besoins de lentreprise et
du salari
Objectif court terme
- consolider lexistant
- perfectionnement collectif
- formation dinsertion
Objectifs moyen terme
- accompagner et faciliter un chanement dans lentreprise (russir un investisseme
technologique, une rorganisation, dveloppement des potentiels, mettre jour
des comptences)
-

accompagner mobilit (approcher de nouveaux mtiers tout en tant encore

salari de lentreprise)

Objectifs long terme

pour prparer lavenir de lentreprise (dveloppemen adptabilit des salaris,
changer culture dentreprise)
II.

LE PROCESSUS DE FORMATION
A.

Dfinition des besoins en formation

Recenser lensemble des besoins en formation

Sollicite plusieurs acteurs (responsable de service, salari, syndicats, DG)

Sources = observe dysfonctionnements, entretien annuel, entretien professionnel

(anticiper une valuation prvisible de lemploi occup par le salari), bilan de
comptences (dfinition des besoins en fonction de la rorganisation du poste)
Dfinition des besoins tient de lvolution stratgique globale de lentreprise
B.
-

Adquation entre formation et besoins

identifie le problme rsoudre et quelle avantage elle peut tirer dune formation
cible la population des salaris conern par la formation combien ? quel niveau ?
exprience ont dj ?
rsultat attendu et comment entreprise peut valuer rsultat
choix du dispositif de formation (dure de formation), pdagogie qui assure
formation, choix formateur, planning, budget)
consultant Ce
ralisation acions de formation
bilan de formation
C.

Evaluation de la formation

Qui peut valuer rsultat de la formation = demande au formateur, au salari,

responsable hirarchique
Ce que lon cherche valuer tout de suite, quelques semaines plus tard
III.
PRINCIPAUX DISPOSITIFS
Lentreprise qui souhaite financer une formation de quels moyens disposent elles de
4 moyens
plan de formation
CIF
DIF
VAE
A. PLAN DE FORMATION
Plan qui regroupe lensemble des formation raliss linitiative de lemployeur. ces
activits doivent tre rparties en 3 catgories loi du 4 mars 2004 selon deux
critres :
Objet et situation du salari au moment ou soit pendant la formation
adquation et adpatation au poste de travail = apporter au salari les
comptences directement utilisable dans le cadre des fonctions quil occupe
se droule pendant le temps de travail _ maintien de la rmunration

 adquation li lvolution de lemploi ou au maintien de lemploi = doit apporter

des comptences pas directement utilisable mais correspondant une volution
preuve du poste du travail une volution de fonction du salari
action de dveloppement des comptences = acqurir des comptences qui vont
au del de la qualification professionnelle et qui ncessite un changement de
qualification / valuation qualification professionnel
Entreprise doit distinguer ces trois types dactions qui prsentent plan de formation
au comit dentreprise
Entreprise peut choisir les salaris qui vont partir en formation et le moment. Cest
lemployeur qui dcide du processus. La clause de ddit de formation = clause qui
incite la salrii rester au service de lemployeur et une certaine dure.
B. CIF
Cest une demande individuelle linitiative du salari. Il ne concerne que le salari
de lentreprise quelque soit la nature ou la cractristique du contrat de travail.
Il propose de suivre une formation de son choix action dadaptation et
dveloppement des comptences, promotion, prvention, et formation
professionnelle.
Dure ne peut excder un an ou 1200 heures.
Salari doit justifier dune anciennet de 24 mois conscutifs ou non dont 12 mois
dans lentreprise
Rintgration un poste quivalent quand revient de formation.
C. DIF
Existe depuis 20 septembre 2003
Ngoci entre salari et employeur
Droit ouvert tous les salaris ayant un an anciennet
20 heures de formation par an cumulable sur 6 ans dans la limite de 120 heures
employeur doit donner son accord sur le choix de la formation
D. VAE
Permet une personne de faire reconnatre lexprience acquise pour obtenir un titre
finalit professionnelle
Une activit pendant au moins 3 ans or rapport avec le titre recherch, le salari peut
faire la dmarche de validation dexprience
CONCLUSION
Parmi ces outils la formation aux outils spcifiques, cest une dpense immdiate
dont on attend un bnfice futur.
On considre plus comme un investissement quune charge dexploitation
Objectifs de la dmarche souvent illusoire, car lon ne sait pas bien mesurer les effets
sur les salaris.
Entretient un certain nombre dingalits entre salaris (sectoriels, structurel (grande
entreprise bnficie plus), statutaire)