NDICE

SISTEMAS MODERNOS DE COSTEO.............................................................................1

1.

CALIDAD...............................................................................................................1
Conceptos fundamentales..........................................................................................1
Estndares de calidad fijados por el cliente...............................................................2
Lazos Proveedor-Cliente.............................................................................................3
Orientacin hacia la prevencin..................................................................................3
Calidad desde el inicio................................................................................................3
Mejora continua, aunada a la reingeniera de procesos.............................................4
Funcin de costos de calidad: perspectiva de calidad aceptable..............................6
Modelo cero defectos..................................................................................................6
Clasificacin de los costos de calidad........................................................................6

2.

JUSTO A TIEMPO.................................................................................................8

3.

TEORA DE RESTRICCIONES..........................................................................11

Referencias......................................................................................................................14

SISTEMAS MODERNOS DE COSTEO

1.CALIDAD
Son los costos que guardan relacin con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos.
stos pueden ser clasificados en tres categoras: costos de prevencin, de evaluacin y de fallas internas
y externas. Los reportes de costos de calidad tienen como fin llamar la atencin de la administracin para
dar prioridad a los problemas de calidad de la empresa.
Conceptos fundamentales
Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como en el
domstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologas para enfrentar con xito este reto. Una de estas
nuevas filosofas es el control total de calidad, cuya misin es promover en todas las personas que
colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas
que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus
clientes. Las ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta
filosofa en un gran nmero de empresas, lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus
utilidades y en su liquidez, debido a la reduccin de sus costos de calidad y a un incremento de sus
ventas al ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes.
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organizacin con el
objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes
para el cliente. En esta definicin aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a
toda la organizacin y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente.
El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura para competir es el compromiso de llevar a
cabo la mejora continua con el nimo de satisfacer plenamente a los clientes.
La filosofa del control total de calidad se sustenta en los conceptos o fundamentos de los principales
expertos de la calidad: Demming, Juran y Crosby. Estos conceptos son: calidad dirigida por el cliente
(customer-driven quality), lazos proveedor-cliente (supplier-customer links), orientacin hacia la
prevencin (prevention orientation), calidad desde el inicio (quality at the source) y mejoramiento continuo
(continuous improvement). A continuacin se explica cada uno.

Estndares de calidad fijados por el cliente

Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en
el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.
Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren investigaciones de
mercado para que informen exactamente qu quiere el cliente, as como diseadores del producto para
desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado con el nivel de calidad deseado.
Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseo y la calidad de
conformidad con ese diseo. La calidad del diseo se refiere al valor inherente del producto en el
mercado y es, por lo tanto, una decisin estratgica de la empresa.
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La calidad de diseo incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, caractersticas, seguridad,

durabilidad, esttica, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal de la empresa y
reputacin de la misma. La calidad de conformidad se refiere al grado en que se alcanzan las
especificaciones del diseo del producto o servicio.
Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseo y una baja calidad de
conformidad, o viceversa. Las funciones de operacin y la organizacin de la calidad en la empresa se
refieren, en primer lugar, a la calidad de conformidad. Por lo general, lograr todas las especificaciones de
calidad es responsabilidad del departamento de produccin, donde se elabora el producto. Ambas, la
calidad del diseo y la calidad de conformidad, deben proveer productos que cumplan con los objetivos
que el cliente busca para estos productos.
Un modo de escuchar al cliente sobre las especificaciones del diseo de un producto es a travs del
despliegue de la funcin de calidad (DFC). Aqu se utilizan equipos interfuncionales de mercadotecnia,
ingeniera de diseo y produccin, entre otros. El proceso del DFC empieza con estudiar y escuchar a los
clientes para determinar las caractersticas de un producto superior. A travs de la investigacin de
mercados, las necesidades y preferencias del cliente son definidas y separadas en categoras llamadas
atributos del cliente. Una vez que se han definido estas categoras, cada una es ponderada basndose
en su importancia relativa para el cliente. Despus se pide al cliente que compare y valore los productos
de la compaa con los de la competencia.
Este proceso ayuda a la compaa a determinar las caractersticas del producto que son importantes para
el cliente y a evaluar su producto en relacin con otros similares. El resultado final es un mejor
entendimiento y un enfoque en los requisitos del producto que es necesario mejorar.
Para comprender ms fcilmente todo lo anterior se utiliza la herramienta llamada casa de calidad, en la
que se toman como base los atributos del cliente. Al construir la casa de calidad, el equipo de trabajo del
DFC puede usar la realimentacin del cliente para tomar decisiones de mercadotecnia, diseo del
producto e ingeniera.
La matriz que utiliza la casa de calidad ayuda al equipo a traducir la informacin de atributos del cliente
en objetivos concretos de operacin e ingeniera. Este proceso impulsa a los diferentes departamentos a
trabajar en conjunto y da como resultado una mejor comprensin de los objetivos y decisiones de los
otros departamentos.
El beneficio ms importante de la casa de calidad es que ayuda al equipo a enfocarse en la elaboracin
de un producto que satisfaga al cliente. Con la casa de calidad se pueden definir los parmetros
deseados. Estos objetivos especficos (con frecuencia numricos) son los que el equipo toma para
cumplir con los atributos deseados por el cliente.
Finalmente, el equipo compara las caractersticas tcnicas de su producto con las de la competencia.
Lazos Proveedor-Cliente
Dentro de la compaa todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador,
el siguiente departamento; o externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de
estos clientes tiene sus requerimientos de calidad.
Evidentemente, el cliente que ms importa es el que compra el producto o servicio, pero tambin es
importante estar conscientes de que una organizacin es una red de relaciones entre personas, donde
cada uno depende de sus compaeros de trabajo para crear un producto o servicio. Pensar en el
siguiente trabajador, en la lnea del proceso de produccin, es slo un modo sencillo de crear una red
cooperativa enfocada en lograr los resultados requeridos por el cliente final.
Orientacin hacia la prevencin
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El objetivo principal de esta filosofa es promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de
corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar reprocesos innecesarios. En la forma
tradicional, el departamento de calidad realiza la inspeccin cuando ya se termin el proceso para ver si
los productos cumplen con los requerimientos de calidad. Los que lo cumplen salen a la venta al
mercado; los que no son reprocesados o eliminados. Esta forma de proceder tiene diversas desventajas:
la inspeccin es muy costosa y adems afecta la moral de los trabajadores porque los productos
defectuosos parecen resultado de un mal desempeo por parte de ellos cuando en realidad son fallas del
sistema.
La administracin necesita cifras para determinar cunto costarn las actividades de prevencin.
Calidad desde el inicio
Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez y no
permitir que un producto defectuoso siga ms adelante. Para hacer efectivo este enfoque se requiere un
cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organizacin, lo cual comienza en la alta
administracin.
Tambin se requiere un cambio en el papel que desempea el departamento de control, esto es, dejar de
ser un inspector de polica para convertirse en un generador de mtodos y asistencia en el diseo de
tcnicas y herramientas para prevenir defectos. Durante el proceso los inspectores ayudan a identificar
defectos y tambin a corregirlos antes de que el producto vaya a la siguiente etapa de produccin.
Mejora continua, aunada a la reingeniera de procesos
La mejora continua es una filosofa que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la
maquinaria y los mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que
nunca termina.
Una metodologa de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que se explica a
continuacin:
What Qu se quiere mejorar?
Why Por qu se quiere mejorar?
Where Dnde se realizar la mejora?
When Cundo debe estar implantada la mejora?
Who Quin participar en el equipo de mejora?
How Cmo es el enfoque de solucin?
How much Cul es el costo/beneficio de hacer la mejora?
Esta filosofa se apoya tambin, entre otras, en las siete herramientas bsicas y en las siete herramientas
administrativas de la calidad, en el benchmark, en el costeo basado en actividades y en la cultura de cero
defectos.
La filosofa de mejora continua va de la mano con el concepto de la reingeniera de procesos que fue
definido por Hammer y Champy como: El replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos de los negocios para lograr mejoras dramticas en los factores crticos como son costo, calidad,
servicio y tiempo de respuesta. Pero no son lo mismo. La diferencia fundamental es que la mejora
continua comienza con el supuesto de que los procesos de un negocio y la estructura de la empresa ya
estn definidos y sobre ellos se efectan las mejoras.
La reingeniera comienza con el supuesto de que los procesos de los negocios y las estructuras de la
empresa se pueden cuestionar y cambiar.
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Cundo usar reingeniera y cundo la mejora continua? De acuerdo con la situacin de cada empresa
se pueden combinar estos enfoques de mejora. Por ejemplo, si la empresa requiere un replanteamiento
estratgico o cambios relevantes en muchos procesos en un corto plazo, es momento de iniciar una
reingeniera.
Si la empresa no requiere cambios fundamentales en sus procesos y el tiempo para hacer las mejoras no
pone en riesgo su sobrevivencia, es recomendable aplicar la metodologa de mejora continua. Si la
empresa est en peligro de cerrar y no tiene tiempo de hacer una reingeniera, es urgente hacer una
reestructuracin para salvar la vida de la empresa.
Dependiendo de su situacin, una empresa puede alternar estos enfoques; por ejemplo, primero puede
redimensionarse para sobrevivir, y una vez estabilizada su situacin, puede iniciar una reingeniera de la
que resultaran alianzas, subcontratacin de servicios, integracin de personal de distintas disciplinas
para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, etc. Concluida la reingeniera, la
empresa puede seguir mejorando en forma constante la actuacin de sus procesos. Para las empresas
mexicanas ste es un camino para lograr mejoras no de 10% sino ms bien de diez veces y despus
seguir con la mejora continua.
Por ltimo, se vern algunos conceptos del doctor Edward Demming que se encuentran en su libro
Quality, Productivity, and Competitive Position, el cual comienza afirmando que es tradicional pensar que
calidad y productividad son incompatibles (un gerente podra decir que si impulsa la calidad, baja la
productividad). Ante ello podra preguntarse: por qu la productividad se incrementa cuando mejora la
calidad? La respuesta no se hace esperar: habr menos reprocesos. No hay mejor respuesta. Las
personas saben que la calidad se logra mediante mejoras al proceso, lo cual incrementa uniformemente
el resultado del producto y reduce el reproceso con menor esfuerzo.
Demming tambin explica lo que debe hacer la alta administracin en esta nueva era econmica para
mejorar la calidad, la productividad y la posicin competitiva. El nuevo sistema debe enfocarse a la
prevencin del error. As, seala los problemas que impiden la posicin competitiva de la mayora de las
industrias y proporciona sugerencias para su solucin. Afirma que medir la productividad es como hacer
estadsticas de accidentes, que dicen todo acerca del nmero de accidentes en el hogar, en los caminos,
en los lugares de trabajo, pero no dicen cmo reducir su frecuencia. Demming se concentra en sus
famosos 14 puntos para lograr el mejoramiento:
1. Autntica decisin de mejorar el producto y el servicio dentro de una dinmica competitiva, que dar
permanencia al negocio.
2. Adoptar una nueva filosofa: no es posible vivir ms con demoras y errores.
3. Eliminar la dependencia de la inspeccin masiva para optar por la evidencia estadstica, que permita
construir la calidad del proceso.
4. Terminar con la prctica de negociar con base en el precio de la etiqueta. En su lugar, depender de la
calidad junto con el precio. Eliminar los proveedores que no califiquen con evidencia estadstica de
calidad.
5. Desarrollo constante del sistema de produccin y servicios.
6. Implantar mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Crear mtodos modernos de supervisin. La responsabilidad del supervisor debe dirigirse a acciones
inmediatas que provoquen la mejora continua a travs de la ayuda de los operarios ante cualquier
eventualidad que se presente en el trabajo.
8. Eliminar el miedo de los trabajadores para que puedan trabajar teniendo siempre como meta la
calidad.
9. Romper barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe
trabajar como grupo.
10. Eliminar las metas numricas, cartelones y lemas para los empleados.
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11. Eliminar estndares de trabajo que conlleven cuotas numricas.

12. Eliminar barreras entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo por su destreza en el trabajo.
13. Instaurar un vigoroso sistema de educacin y de entrenamiento.
14. Establecer una estructura en la alta administracin, que empuje da con da los 13 puntos anteriores.
Funcin de costos de calidad: perspectiva de calidad aceptable
Esta perspectiva asume que existe un equilibrio entre los costos de control y los costos por fallas. A
mayores costos de control, los costos por fallas deberan de reducirse. Mientras que el decremento en los
costos de fallas sea mayor que el correspondiente aumento en costos de control, se deber continuar
esforzndose en prevenir o detectar unidades defectuosas hasta el punto en que el costo de controlar
sea mayor que la reduccin en los costos por fallas. Este punto se denomina nivel de calidad aceptable.
Modelo cero defectos
Este modelo, aparecido a finales de la dcada de 1970, hizo hincapi en que exista un costo-beneficio
alto en reducir la produccin defectuosa a cero. Posteriormente, se dio a mediados de la dcada de 1980
un nuevo enfoque en este sentido denominado modelo robusto de calidad, el cual propona que se
establecieran caractersticas de calidad total y que se apegara a ella, subestimando los beneficios que
pudieran proveer esfuerzos adicionales en control de calidad y prevencin de errores. Sin embargo, esta
perspectiva se ha suavizado en los ltimos aos, pues se ha demostrado que aumentar los costos de
prevencin y control trae consigo un mayor ndice de calidad en los productos y que, al paso del tiempo,
tales costos se reducirn una vez que el grado ptimo de calidad se ha alcanzado.
Clasificacin de los costos de calidad
Lo que no se puede medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofa de calidad total se apoya en la
estadstica como herramienta para promover el mejoramiento continuo y verificar que ste se produzca
en la realidad. Cuando se habla de costos de calidad se requieren reportes, que informen con frecuencia
a la administracin acerca del descenso de los costos de calidad. Los expertos en calidad afirman que
hay muchas empresas donde los costos de calidad alcanzan entre 25 y 30% de las ventas, cuando el
benchmarking no debe exceder de 2 o 3% respecto a las ventas. En este apartado se analizarn los
diferentes conceptos de costos de calidad, as como los reportes que deben generarse sobre estos
costos para propiciar el mejoramiento continuo y con ello lograr empresas ms rentables y lquidas. Los
costos de calidad son los que se relacionan con la medicin de la calidad. Estos costos se integran tanto
a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las
especificaciones de los productos o servicios demandados. De lo anterior se puede desprender que los
costos de calidad estn relacionados con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos.
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
Costos por fallas internas Son los costos que podran ser evitados si no existieran defectos en el
producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos destacan:
Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos para que stos puedan ser
tiles en funcin del uso que deben tener.
Costos de desechos Son costos como la prdida de materiales, mano de obra y algunos costos
indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y no pueden ser utilizados para ningn
propsito.
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 Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por
defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso.
Costos por fallas externas Son aquellos costos que podran ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se
detectan despus de que el producto es entregado al cliente. Por ejemplo:
Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la recepcin y sustitucin de productos
defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan justificadamente
por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
Costos de garanta Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo con los
contratos de garanta.
Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto
que tiene algn defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio
original.
Costos de evaluacin Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:
Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los materiales o
productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspeccin Costos en que se incurre para controlar la conformidad del producto a travs de
todo el proceso en la fbrica, incluida la revisin final, as como el empaque y el envo del producto.
Como se puede apreciar, estos costos tienen como misin principal evitar que el cliente reciba un
producto que no cumple con las normas de conformidad y las especificaciones.
Costos de prevencin Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de
minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre ms costos se tengan por
este concepto, ms ahorros habr si se reduce la cantidad de productos defectuosos.
Entre los costos de prevencin existen:
Costos de planeacin de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseo, preparacin de
manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa de calidad total, as como el plan
general de calidad, el de inspeccin, el de verificacin, etctera.
Costos de capacitacin Comprende todos los costos relacionados con los programas de capacitacin
para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.
Costos de revisin de nuevos productos Incluye los costos referentes al diseo, preparacin de nuevas
propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o simulacin para lograr nuevos productos.
Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad Considera los costos en que se incurre para
mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y monitorear los niveles de
mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar las acciones correctivas oportunas.

2.JUSTO A TIEMPO
Por dcadas el criterio que norm el comportamiento para administrar los inventarios fue el de la
tecnologa del lote ptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener el
inventario, teniendo como restriccin la demanda esperada. Sin embargo, en los ltimos aos, a raz de
la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una
gran competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han
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incrementado su diversidad. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez ms fuerte de productos
extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos han sido presionados para cambiar
la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo. Esta nueva
manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar
los costos que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la
empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofa
tanto en compras como en produccin se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo
cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.
Cuando se habla de esta filosofa administrativa siempre se visualiza como una tcnica cuya misin es
reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que
impulsa la mejora de todo el proceso de produccin, no slo de los inventarios.
Cuando se refiere solamente a este ltimo concepto, el fundamento de esta filosofa es disear las
estrategias necesarias para mantener inventarios slo cuando se necesiten, lo cual conlleva un anlisis
cuidadoso de compras, produccin y venta, evitando tener inventarios innecesarios al coordinar todas las
actividades de la cadena que configura la empresa. A este proceso de relacionar desde el departamento
de entrega o embarque hacia atrs, conectando los diferentes departamentos involucrados en el proceso
hasta regresar al departamento de abastecimiento, en donde se alimenta de insumos a la empresa para
transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se
realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visin opuesta a esta filosofa es
empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que
produce largas jornadas de produccin e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar
genera cuellos de botella cuando se quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el
proceso se coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo que la
capacidad pueda normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo, el cual es
vital por ser el recurso ms escaso y por ende con un costo muy alto; esto obliga a cambiar la manera de
administrar todo el proceso interno de las empresas, es decir, ms que empujar, se debe jalar del
mercado a travs del departamento de embarque y hacia atrs, evitando tener flujo de efectivo esttico y
problemas serios de liquidez.
En sntesis, con el sistema de jalar se reducen los inventarios de artculos terminados, de artculos en
proceso, de materia prima y de otros materiales indirectos, al ser determinados en funcin de un sistema
que jala, ms que en funcin de uno que empuja.
Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes conceptos de
inventario para amortiguar cualquier cambio en las polticas de proveedores, en la programacin de
produccin o bien para reponer productos defectuosos que sern rechazados durante la inspeccin, de
donde se concluye que mientras ms se involucre una compaa en el proceso de mejoramiento
continuo, ms podr reducir sus diferentes partidas de inventario.
Cuando se habla de enfoques de programacin y flujo de trabajo en la produccin, es necesario referirse
a dos modelos. La eleccin de uno depender de la filosofa administrativa que quiera implantarse: el
enfoque funcional o el enfoque de celdas de manufactura.
El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un layout al
tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este modelo tradicional
requiere reas para depsito y movimiento porque los productos deben ser trasladados de una parte a
otra de la planta.
El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte disminucin de los inventarios y de muchas
actividades innecesarias, permite eliminar prcticamente los inventarios en proceso. Una celda de
manufactura es como una minifbrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal
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que se necesita para producir un grupo especfico de componentes. Con este enfoque, si el componente
tiene que ser regresado o adelantado, toda la maquinaria se localiza en la misma parte. Con esta nueva
cultura de trabajar en celdas, los trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que
forman parte del equipo de la celda de produccin, lo cual genera una gran flexibilidad y permite la
optimizacin de todos los recursos. Son innegables las ventajas de las empresas que han cambiado su
sistema tradicional de produccin por uno de celdas de produccin.
Como se ha comentado, la filosofa de jalar el sistema, en lugar de empujar, permite administrar con
mucha destreza los inventarios y aplicar la filosofa de justo a tiempo. Una de las tcnicas que facilitan
implantar esta manera de administrar los inventarios es el KABAN, que consiste en una etiqueta colocada
en los contenedores y en los estantes en donde se guardan los componentes. Esta tcnica permite a los
responsables de administrar la empresa saber cundo y cunto comprar, cundo y cunto producir, y
cundo y cunto mantener en bodega para vender.
Este sistema es el corazn de justo a tiempo como sistema de administracin de inventarios.
Las etiquetas o tarjetas que se usan son de plstico o de metal. Sus medidas generalmente son de 5 por
10 cm. Se utilizan tres tipos de tarjetas: de retiro, de produccin y de venta. Las dos primeras son para
administrar el proceso dentro de la empresa y la tercera controla los momentos entre el proceso interno y
los proveedores externos. La tarjeta de retiro especifica la cantidad que el siguiente proceso debe retirar
del proceso anterior. La tarjeta de produccin indica la cantidad que el siguiente proceso debe producir,
mientras que la tarjeta de vender se usa para notificar al proveedor que enve ms partes y especificar
qu tipo de partes se necesitan.
Esta tcnica jala los inventarios a travs del proceso de produccin. Todo est en funcin del
departamento de embarque, que es el que conoce la programacin de la produccin. Todos los dems
departamentos producen en funcin del inventario que va siendo jalado por el final de la siguiente lnea
de produccin: slo se produce lo que se necesita. Como se puede apreciar, es todo lo contrario a
empujar el inventario, donde los productos son manufacturados para inventariarlos, la programacin de la
produccin se conoce en toda la planta y la produccin genera de acuerdo con cada departamento,
provocando as una serie de inventarios innecesarios; pero lo ms grave es el efecto en la liquidez de las
empresas, sobre todo en estos aos donde el efectivo es el recurso ms escaso y de un elevado costo.
Por otro lado, al decidir cunto comprar se debe tomar en cuenta lo que se requerir de acuerdo con el
proceso de jalar y con el tiempo de entrega.
Esta tecnologa de justo a tiempo apoyada en la cultura de jalar permite una mejor utilizacin de la
capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas.
Al implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino de inversiones
de capital y recursos humanos.
Adems, permite obtener informacin muy confiable de costos, al enfocarse los administradores a
monitorear los recursos y su asignacin. Es decir, los administradores enfocan sus energas en optimizar
los recursos.
Las diferencias entre los sistemas tradicionales de administrar inventarios y la tecnologa de justo a
tiempo se concentran en ocho aspectos, que a continuacin se exponen:

3.
TEORA

DE

RESTRICCIONES
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximice sus
utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la
organizacin. Normalmente la administracin selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de
contribucin, el cual se determina seleccionando las lneas que proporcionan el mayor margen unitario.
Para ello, por lo general se toman en consideracin slo los costos variables como costos relevantes,
ignorando las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utpico pensar que la
demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad instalada tambin es ilimitada.
Frecuentemente existen restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad
instalada, las cuales se tienen que tomar en cuenta para una toma de decisiones correcta, respecto a la
mezcla que debe producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya sea interna, como
disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de un producto.
A continuacin se explican los fundamentos de esta nueva filosofa administrativa que tiene como misin
alcanzar las metas estratgicas de la empresa, tomando como marco de referencia tanto los eslabones
externos como los internos de la cadena de valor. En esta manera de administrar, los esfuerzos van
encaminados a maximizar el throughput, que es el efectivo que se genera a travs de las ventas. En
trminos operativos, es la diferencia entre los ingresos por ventas menos algunos costos variables como
la materia prima y energticos, con niveles apropiados de inventarios y minimizando los gastos de
operacin a travs de manejar correctamente tanto las restricciones internas como externas. Este
enfoque es diferente de la manera en que de acuerdo con la contabilidad financiera se calcula la utilidad
bruta y el margen de contribucin.
En sntesis, este enfoque trata de reducir el tiempo que se utiliza desde que se transforman los insumos
hasta que se entrega al cliente el producto o se presta el servicio. Esta reduccin de tiempo se logra
eliminando en forma continua las diferentes restricciones que enfrentan las organizaciones.

Por inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima para transformarla en
throughput.
Por gastos de operacin, el efectivo gastado por la empresa para convertir el inventario en throughput.
La teora de restricciones ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto las restricciones
internas como externas y a decidir cmo sacar el mejor provecho de las mismas, subordinando cualquier
actividad ante la aplicacin de las restricciones y a reducir las limitaciones que provocan. Fox define una
restriccin como cualquier cosa que dificulta que el sistema logre un mayor desempeo y alcance su
meta, tanto hoy como en el futuro. Como se puede apreciar, el objetivo principal de la teora de
restricciones es incrementar el throughput, a travs del incremento de las ventas, administrando
adecuadamente los inventarios y disminuyendo los gastos de operacin. Al incrementar el throughput,
minimizar los inventarios y disminuir los gastos de operacin, los tres indicadores financieros de
actuacin se modifican: la utilidad neta y la tasa de rendimiento sobre la inversin se incrementan y el
flujo de efectivo mejora. Comnmente, siempre se ha intentado incrementar el throughput disminuyendo
slo los gastos de operacin, sin atacar seriamente los excesos de inventarios.
Por ello, la tecnologa conocida como justo a tiempo ha cobrado tanta relevancia en lo referente a la
administracin de inventarios, ya que al disminuir los costos de stos, los gastos de operacin
disminuyen y la utilidad neta se incrementa.
La teora de restricciones otorga mucha importancia a la tarea de minimizar los inventarios. Si se realiza
una correcta aplicacin de justo a tiempo tambin se logra ofrecer mejores productos, porque tener
menos inventario permite detectar a tiempo cualquier defecto, corregirlo y mejorarlo. Asimismo, al tener
menos inventario, ante cualquier obsolescencia temprana de un producto se puede cambiar hacia otro
rpidamente y fijar precios ms bajos ya que se necesitan menos instalaciones y espacio.
Por ltimo, tener slo el inventario necesario obliga a ofrecer una respuesta rpida a los clientes y a su
vez pedir lo mismo a los proveedores. Goldrat hace a un lado la problemtica de la asignacin de costos,
y critica la forma en que la contabilidad financiera los determina, sobre todo la manera en que stos se
asignan, por lo cual slo utiliza throughput (T), inventarios (I) y gastos de operacin (GO). Por lo tanto,
para determinar la utilidad neta aplica la siguiente frmula:

Donde representa los diferentes productos que se venden. La utilidad neta se convierte en la suma de
las utilidades de cada uno de los productos que se producen y venden. Goldrat no usa ni el costo ni el
margen del producto; hace nfasis en que los administradores se deben concentrar en la generacin del
throughput (que slo incluye los materiales relacionados con el producto) y en los gastos de operacin
considerados como un todo, as como en un buen manejo de los inventarios. Todo ello est de acuerdo
con el sistema de costeo basado en actividades y la administracin basada en actividades, lo cual
permite controlar los recursos y las actividades que los provocan.
El modelo de la teora de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta de mejorar
sustancialmente las empresas:
1. Identificar las restricciones de la organizacin: La mezcla ptima de productos es identificada como la
mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas.
2. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra si se
asegura la produccin de la mezcla ptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes.
sta es la esencia de la teora de restricciones, aunque no es tan simple como parece, ya que se
relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operacin y de minimizar los inventarios.
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3. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2: Esto implican que todos los
departamentos deben quedar subordinados a la decisin previamente tomada.
4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones
existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es
mayor respecto a otras.
5. Volver a empezar en el punto 1. Los autores de esta filosofa y quienes han implantado en sus
empresas la teora de restricciones estn de acuerdo en que sta no se utiliza una sola vez. Quizs al
utilizarla por primera vez se observe que los resultados son satisfactorios al incrementar las utilidades y
entregar

Referencias

RAMREZ PADILLA, DAVID NOE. Contabilidad administrativa. (4. ed.), Mxico: McGraw-Hill, 1997

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