UNIDAD III

INTRODUCCIN A LA PLANEACION
3.1.-CONCEPTO DE PLANEACIN.
3.2- PRINCIPIOS DE PLANEACIN.
3.3 -IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
- DIFERENCIA ENTRE EL PLAN Y LA PLANEACIN.
3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.
3.4 - ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN.
3.4.1 PROPSITOS.
3.4.2 OBJETIVOS, DEFINICIN, CLASIFICACIN.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATEGIA,
DEFINICIN E IMPORTANCIA.
3.4.3 ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.
-PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS.
3.4.4 POLTICAS:
-CLASIFICACIN POR SU ORIGEN.
-CLASIFICACIN POR SU JERARQUA.
3.4.5 REGLAS
3.4.6 PROCEDIMIENTOS
3.4.7 PROGRAMAS
3.4.8 PRESUPUESTOS
3.4.9 PLANES
-TIPOS DE PLANES
3.5 TCNICAS DE LA PLANEACIN
-PRONSTICOS
-RUTA CRTICA (MTODO DE REDES).
-RBOL DE DECISIONES

UNIDAD III
INTRODUCCIN A LA PLANEACION
3.1.-CONCEPTO DE PLANEACIN.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.1
Agustn Reyes Ponce
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin
y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin
de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados.2
George R. Terry.
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.3
Mnch Galindo y Garca Martnez.

3.2- PRINCIPIOS DE PLANEACIN.4

PRINCIPIOS
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios
cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin
racional.
Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad
y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
1

Reyes Ponce Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Mxico. Editorial Limusa. 1973.

R .Terry George ,Principios de administracin, continental, Mxico 1990.

Mnch y Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Trillas, Mxico.

Mnch y Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Trillas, Mxico, Unidad 3.

2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario

basarse en datos reales, razonamiento precisos y exactos, nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios.
Este principio, conocido tambin como el principio de Precisin,
establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos,
al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser
cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades, y
especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La
cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los
planes.
3. Flexibilidad. A elaborar un plan, es conveniente establecer
mrgenes del holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de
seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben
integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y
objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en
cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre stos.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin
al tiempo(largo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa
tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.

3.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y
cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se
dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
el futuro, ms no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
provenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las
oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra
las bases a travs de las cuales operar la empresa.
10.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
11.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y
proporciona al administrador magnficos rendimientos de su
tiempo y esfuerzo.
13.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una
decisin.
14.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los
miembros de la empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
15.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en
todos los niveles de la empresa.

3.4 - ETAPAS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN.

3.4.1 PROPSITOS.
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los
cuales pueden ser conceptualizados as:
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices
que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo
social.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una
funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen

en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de

duracin en el futuro.
IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS.

Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as

como para los dems tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el
curso de accin que deben seguir al formular los planes.
Identificar a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.

CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR LOS PROPSITOS.

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones

desatinadas o errneas.
Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valore institucionales del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales, sino para bienestar
de la organizacin.
Deben implantarse, si es que no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas y vacas.

3.4.2 OBJETIVOS, DEFINICIN, CLASIFICACIN.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
DEFINICIN E IMPORTANCIA.5

ESTRATEGIA,

CONCEPTO DE OBJETIVO
Steiner concluye que un objetivo se refiere a un resultado a que
se desea o necesita lograr dentro de un periodo especfico. Es un
valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una
organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y
define en forma mas concreta a ste o a una parte del mismo; es
un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos.
La palabra objetivo proviene del latn objetum que significa cosa
que se arroja delante.
5

STEINER, op. cit., pg. 166

Munch
y Garca Martnez
consideran que los objetivos
representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.6
Se puede definir un objetivo como el principal elemento de la
planeacin que consiste en definir lo que se desea llevar a cabo
de una manera cuantitativa y especificando el tiempo en el que
habr de culminarse.
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS.
Segn los conceptos de objetivos se
requiere de parmetros para poder
objetivos. Por ello los objetivos pueden
tiempo que abarquen y a la complejidad

puede concluir que se

medir el alcance de los
clasificarse de acuerdo al
de su determinacin.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO AL

TIEMPO QUE ABARQUEN..
Los objetivos pueden clasificarse a largo, mediano y corto plazo y
esta clasificacin depender de lo que la empresa considere sus
planes a largo, mediano o corto plazo.
Los objetivos a largo plazo son aquellos que requieren de un lapso
mayor a cinco aos en su realizacin. Los objetivos a mediano
plazo son aquellos que requieren de un plazo mayor de un ao
pero menor de cinco aos para su realizacin. Y los objetivos a
corto plazo son los que requieren un tiempo menor a un ao en su
cumplimiento.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A SU

TRASCENDENCIA

Mnch y Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Trillas, Mxico.

Los objetivos pueden ser considerados estratgicos, tcticos y

operativos.
Los primeros objetivos que se establecen son los objetivos de los
cuales se tiene una mayor informacin para su determinacin con
mayor exactitud. Conforme se avanza en la experiencia del
establecimiento de objetivos la empresa puede
pronosticar
aquellos objetivos que sern factibles de realizar, pudiendo as
establecer sus objetivos estratgicos, de ellos se desprenden los
objetivos tcticos, que son los objetivos de cada una de las reas
funcionales de la empresa y que se requiere su establecimiento
para poder sealar cuales sern los objetivos operacionales de
cada seccin de la empresa o de cada trabajador mismo.

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

George Steiner marca diez guas que deben observarse en
redaccin de los objetivos:7
a) Conveniencia
b) Mensurabilidad a travs del tiempo.
c) Factibilidad.
cumplimiento
d) Aceptabilidad.
personas.
e) Flexibilidad
entre s.

la

f) Motivador
g) Comprensibilidad
h) obligatoriedad de
i) Participacin de
j) Relacionar objetivos

MTODOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS.

Son diversos los mtodos que pueden emplearse pero
bsicamente se puede decir que los siguientes puntos permitirn
una buena base para el establecimiento de los objetivos, y son:
A)
Tomar en consideracin
Fundamentndose en hechos pasados.
7

STEINER, op. cit., pg. 166.

la

experiencia.

B) Tendencias adaptadas a fuerzas futuras.

C) Tendencia de la Industria y participacin en el mercado.
D) Utilizacin de recursos.
E) Negociacin.
F) Dictaminado por la alta direccin.
G) Reiteracin con estrategia.
H) Resultados del anlisis de las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de la empresa.
I) Tomar en consideracin las estrategias para su
cumplimiento.

3.4.3 ESTRATEGIA, DEFINICIN E IMPORTANCIA.

-PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS.
Lourdes Munich Galindo y Jos Garca Martnez dicen que las estrategias
con cursos de accin, que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.8
Alfredo Chadler define a la estrategia como la determinacin de las
metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo y la adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas.9
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es
necesario:

8
9

Asegurase de que sean consistentes y contribuyan al logro del

objetivo.
Determinarlas con claridad.
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas
combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento
de aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de
planeacin.

Mnch y Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Trillas, Mxico.

LAS
ESTRATEGIAS
CARACTERSTICAS

CONTIENEN

LAS

SIGUIENTES

Incluyen consideraciones competitivas

Su vigencia est estrechamente vinculada a la de los objetivos
para los que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a
la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular
nuevas estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en
cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos
indicada para lograr el mismo objetivo.
Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia
especfica.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

A continuacin se definen algunos tipos de estrategias:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios
suele representar la ventaja competitiva que les permite superar el
desempeo de los rivales y obtener
rendimientos superiores al
promedio. Pueden escoger tres enfoques genricos competitivos:
Liderazgo en costos.
Diferenciacin.
Concentracin.
Estas estrategias se denominan genricas todos los negocios o
industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios o sin nimo de lucro.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La meta de una compaa en la bsqueda de la ventaja competitiva al
crear un producto - bien o servicio - percibido por los clientes por ser
exclusivo de una manera importante. La capacidad de la empresa
diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera
que sus competidores no pueden, significa que puede establecer un
precio superior. considerablemente por encima del promedio industrial

Las Empresa que siguen una estrategia de bajo costo pueden intentar
dar alcance a la curva de experiencia de tal manera que puedan reducir
sus costos de fabricacin.
Ventajas y desventajas
El lder en costos se protege de los rivales industriales mediante su
ventaja en costos reducidos tambin significa que se vera menos
afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los
insumos si hay proveedores poderosos, y menos afectado por una cada
en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores
poderosos. De otra parte, puesto que el liderazgo de precios se puede
cargar a sus productos si existen compradores poderosos.
Los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado, el lder en
costos puede reducir sus precios para competir con ello y conservar su
participacin en el mercado.
Barrera de Entrada pues otras organizaciones no pueden ingresar en la
industria y quebrar los costos o precios del lder. Por tanto el lder en
costos se encuentra relativamente seguro siempre y cuando mantenga
su ventaja en costos; y el precio es la clave para lograr una significativa
cantidad de compradores.
Los principales riesgos en el enfoque de el liderazgo en costos se oculta
en las habilidades de los competidores para encontrar formas de
producir a menor costo y vencer al lder en costos en su propio terreno.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Esta estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto - bien o servicio - percibido por los clientes por ser exclusivo
de una manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada
para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus
competidores no pueden, significa que puede establecer un precio
superior. considerablemente por encima del promedio industrial
Un diferenciador escoge un alto nivel y ambiente de la industria
Una compaa puede competir de manera efectiva en un negocio o
industria y puede elegir entre las diversas estrategias que puede
adoptar con el fin de maximizar la ventaja competitiva y la rentabilidad.
Las empresa pueden explotar su ventaja competitiva y competir en una
industria en forma efectiva.

3.4.4 POLTICAS:
-CLASIFICACIN POR SU ORIGEN.
-CLASIFICACIN POR SU JERARQUA.
POLTICAS
Definicin. Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones
relevantes de carcter repetitivo que se presentan continuamente en el
avance hacia el logro de los fines de la organizacin. Son normas que
orientan la accione en situaciones que se repiten una y otra vez.
Caractersticas de las polticas
-

Son
Son
Son
Son

una gua para la toma de decisiones

criterios generales que orientan la accin
expresiones cualitativas y condicionales
flexibles,

Clasificacin de las polticas por su origen:

Externas. Son las que se formulan en la organizacin como respuesta a
condiciones externas como condiciones legales, sindicales, etc.
Formuladas. Son las que se elaboran de manera precisa, y concierne y
de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir
una rea determinada.
Consultadas. Son las que surgen por la consulta de los subordinados a
los superiores en situaciones de carcter repetitivo.
Implcitas. Son las que surgen de la costumbre.
Las polticas pueden confundirse con las reglas aun que las polticas se
deriven de las normas, las que a su vez se dividen en genricas y
concretas.
Ejemplos de Polticas.
Poltica: Las ventas al contado que rebasen los n$ 1,0000 .00 pueden
tener un descuento no mayor al 5%
Tipo Operacional de ventas
Razn de ser: fomentar el pago al contado por parte de los clientes que
permita elevar la liquidez de la organizacin
Responsable: gerencia de ventas

De su cumplimiento: supervisores y vendedores.

Poltica. El personal podr gozar de sus vacaciones una vez cumplido un
ano de su ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del rea
afectada.
tipo: general de personal
Razn de ser: contar con el personal suficiente para la operacin normal
de la organizacin
Responsable: Gerente de personal
de su cumplimiento: jefes de rea y comisin de vigilancia.
Poltica: Los automviles asignados a los ejecutivos sern sustituidos por
lo menos cada 3 anos
Tipo: operacional de compras
Razn de ser: mantener los automviles emprimas condiciones de uso
as como racionalizar las adquisiciones
Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras.
Las normas concretas dan origen a las reglas y las genricas a las
polticas. Las reglas permiten analizar casos concretos son inflexibles su
violacin causa sancin y no proporciona margen para la toma de
decisiones..
3.4.5 REGLAS
Una regla determina el curso de accin que se debe seguir frente a un
problema particular. Las reglas permiten dotar de uniformidad a la toma
de decisiones. Un procedimiento operativo estndar, POE, es una serie
de reglas que deben seguir los empleados en una secuencia particular al
enfrentar cierto tipo de problema.10
Las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente y al
pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que
deben cumplirse tal y como se especifica, comnmente, su
incumplimiento se sanciona. Las reglas no dan margen de
interpretacin.11
3.4.6 PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO:
Son un plan que establece el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
competitivo.
10
11

Hellriegel Don y Slocum John W.,Administracin, ITP, S.A. de C.V. Mxico.

Mnch y Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Trillas, Mxico.

IMPORTANCIA:
Tiene actividades
Se enfoca a realizar un trabajo repetitivo
Los procedimientos estn formados por un conjunto de mtodos y el
mtodo indica la forma que debe realizarse un trabajo.
Ejemplos de procedimientos.
Ventas
Surtidos de materiales para almacn
Contratacin de personal
Adquisicin de materiales
Realizacin del inventario
Registro contable
Estos serian procedimientos administrativos, los que indicaran el orden
lgico que deben seguir las actividades y los mtodos para dichas
actividades. Las actividades y los mtodos para dichas actividades. As
tenemos que una cosa seria el procedimiento para realizar la cobranza y
otra seria la forma o manera de realizarla: por ejemplo enviar
recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presionar al
cliente para que nos pague.
3.4.7 PROGRAMAS

CONCEPTO DE PROGRAMA.
Jos Garca Martnez y Lourdes Munch, definen al programa
como un esquema en donde se establecen: la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. 12
Steiner considera que todos los enfoques para identificar los
programas de estrategias pueden lograrse en un proceso de
planeacin
estratgica
formal
o
pueden
ser
usados
individualmente fuera de un programa de planeacin formal. Es
12

MUNCH, Lourdes, y Garca Martnez Jos.

Mxico. 1991,pg. 91.

Fundamentos de Administracin, Trillas,

importante efectuar una descripcin grfica de la realizacin de la

estrategia como puede ser a travs de grficas de Gantt donde se
vea el avance de los logros.
A continuacin se mencionan los puntos que Steiner propone
se tomen en consideracin para identificar y analizar
la
descripcin grfica de una estrategia:
1. Identificar y evaluar las concentraciones producto/mercado
dominantes.
-Ventas por clasificacin de clientes.
- Ventas por grupo principal de producto
- Ventas por canal de distribucin
- Ventas por categora precio y calidad
- Ventas por distribucin geogrfica.
2. Identificar y evaluar unidades y /o actividades que reciben el
mayor despliegue de los recursos de la empresa.
- Participacin en el mercado
- Calidad del producto.
- Precio del producto
- Aceptacin del producto por el cliente
- Margen de utilidades
- capacidad de la planta.
- Capacidades directas.
4. Identificar las estrategias financieras.
- Proporcin deuda/equidad.
- Proporcin de activos y pasivos actuales
- Distribucin de dividendos
- Posicin del efectivo.
5. Determinar las estrategias personales de los ejecutivos claves.
- Orientacin de riesgos- Perspectiva de tiempo
- Empresarial.
- Orientacin funcional: produccin, mercadeo, finanzas, etc.
- Consenso
6. Determinar la descripcin grfica analtica de estrategias.
- Intervalos de evaluaciones de estrategias
- Mtodos para evaluar estrategias.13
Puede hacerse referencia a la Matriz de Mercado Producto como
se muestra a continuacin. para as programar el paso de una
etapa a otra a la que se desee llegar.
13

STEINER, op. cit., pg. 166.

PRODUCTO
MERCADO
PRESENTE

PRESENTE

RELACIONADO

RIESGO BAJO

NO
RELACIONADO
RIESGO
ALTO

RELACIONADO
NO
RELACIONADO

RIESGO ALTO

RIESGO
EXCESIVO

3.4.8 PRESUPUESTOS
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a
travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que
necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/ o especfico,
que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/
o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa,
para un periodo especfico.
CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal,

ordenado sistemticamente.
Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
Es general porque se establece para toda la empresa.
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en
que est dividida la organizacin.
Es diseado para un periodo determinado.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO.

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades

de medida comparables.

Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee una

metas comparables en cada uno de los departamentos de la
empresa.
Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en
forma conjunta.
En un medio de control que permite controlar operaciones.
Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias,
despilfarros en materiales, tiempo, etc.

3.4.9 PLANES
-TIPOS DE PLANES
Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera
que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas
por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas
etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen
algunas observaciones, comunes a todas, que deben regir cualquier
plan, para que su diseo sea efectivo.
1. Autorizacin. Slo los planes oficialmente autorizados deben ser
elaborados y ejecutados.
2. Objetividad. Deben fundamentarse en datos y elementos
cientficos.
3. actualizacin. La aplicacin de los planes requiere de su
adaptacin constante a los cambios de la empresa.
4. De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el
contenido del plan que no deben ser conocidas por todos los
integrantes de la empresa.
5. Sencillez. Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible.
6. Adecuacin. Debe adaptarse a las necesidades de quienes los
pondrn en prctica.
7. Completo. Que abarque todas las actividades necesarias para el
logro de los objetivos.
8. Ventajoso. Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los
participantes en su realizacin.
TIPOS DE PLANES
Esttica: se encarga de:
a) El desarrollo de un plan

b) La creacin de una ruta crtica

c) La creacin de un sentido de la direccin futura de la
institucin
Dinmica: es el proceso que debe implementarse como:
a) Un proceso participativo continuo e integral de personas y
actividades
b) Una
estructura
formal
de
lnea
o
staff
con
responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y
autoridad
c) Es un proceso que requiere de apoyo que incluya:
1. La obtencin, manejo y flujo de informacin
2. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos
3. Tcnicas analticas
4. Instrumentos para evaluaciones
Externa (estratgica):
a) Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo
b) La perspectiva en que se ubica el proceso de planeacin
estratgica, es integral, abarca todos los mbitos de la
organizacin
c) Define tanto objetivos, fines y metas como medios por
utilizar
d) Implica un proceso continuo totalmente dinmico
adaptable a las condiciones cambiantes del entorno
conforme se valla haciendo necesario
e) Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una
situacin determinada, afecta integralmente a la
organizacin
f) Se circunscribe a las reas de mayor referencia jerrquica
de una organizacin
g) El proceso de formulacin es continuo, pero su ejecucin
est vinculada al anlisis de oportunidades, riesgos,
problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como
externas
h) Implica un alto de creatividad, anlisis crtico y reflexinprevisin
i) El manejo del factor incertidumbre desempea un papel
importante en la elaboracin de este tipo de planes
j) La informacin requerida para planes estratgicos se
refiere a situaciones futuras de la institucin, de carcter
privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante
k) Constituye la pauta bajo la cual habr de realizarse la
planeacin tctica subsecuente
l) Requiere que el personal responsable del desarrollo,
tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado

Interna (tctica):
Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la
solucin de problemas por medio de un anlisis racional.
Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin
orientando a la planeacin interna, para:
a) Eficientar las operaciones
b) Promover el crecimiento y desarrollo institucional
Para mas informacin consultar:
http://unamosapuntes.tripod.com/

3.5 TCNICAS DE LA PLANEACIN

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que
permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados
eficientes.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin es que el administrador que
las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin
especfica del medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad
de estas tcnicas vara y su utilizacin depender de los recursos,
tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.
-PRONSTICOS14
El pronstico implica predecir, proyectar p estimar sucesos o condiciones
futuras del entorno de un organizacin. Como parte importante del
proceso de planeacin, se relaciona principalmente con hechos o
condiciones externas (fuera del control de la direccin) de importancia
para la sobrevivencia y crecimiento de una empresa. Casi todos los
pronsticos se basan en la extrapolacin.
El pronstico es incierto, pero necesario. Los administradores deben usar
todo lo que est a su disposicin para prever hechos y condiciones
futuros. Tres recursos para la elaboracin de pronsticos escenarios,
tcnica Delphi y simulacin son de amplio uso en la planeacin
estratgica. Dado que los tres persiguen la compresin del probable
futuro, no son mutuamente excluyentes.
ESCENARIOS.

14

Hellriegel Don y Slocum John W.,Administracin, ITP, S.A. de C.V. Mxico.

Un escenario es una descripcin por escrito de un posible futuro. Con los

escenarios se busca:

Ofrecer una amplia variedad con base en las cuales evaluar

estrategias.
Ofrecer una visin ms amplia de posibles sucesos.
Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el
desarrollo de planes de contingencias.
Ayudar a los administradores y otros empleados a identificar
patrones, generalizaciones e interrelaciones.15

TCNICA DELPHI
Llamada as en referencia al famoso orculo griego de la antigedad
(Delfos), la Tcnica Delphi es un recurso de pronstico basado en el
consenso de un panel de expertos. Los expertos pulen paso a paso sus
opiniones, obviamente no es infalible. Sin embargo, el consenso
obtenido tiende a ser mucho ms exacto que la opinin de un solo
experto. Este mtodo fue creado por la Rand Corporation a principios de
la dcada de 1950 para disponer de juicios de expertos sobre el nmero
de bombas atmicas soviticas que seran necesarias para causar una
cantidad especfica de daos a Estados Unidos. La tcnica Delphi es
reconocida en la actualidad como un recurso de gran importancia para la
planeacin estratgica.
La tcnica Delphi implica tres pasos bsicos.
1. Envo de un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno de los
expertos conoce la identidad de los dems. En el cuestionario se
piden estimaciones numricas de especificaciones tecnolgicas o
de posibilidades de mercado. Se solicitan tambin fechas
esperadas y la asignacin de probabilidades a cada una las
posibilidades.
2. Elaboracin de un resumen de la primera ronda. Este informe
muestra el promedio, mediana y los rangos de cuartil de las
respuestas. El reporte se enva junto con una versin modificada
del cuestionario a quienes respondieron el primer cuestionario.
stos deben revisar, en su caso, sus primeras estimaciones o
justificar sus opiniones originales.
3. Elaboracin de un resumen de la segunda ronda. A menudo este
informe da cuenta del desarrollo de un consenso. En un tercer
cuestionario se pide a los expertos indicar si estn de acuerdo con
15

Foster J. F., Scenario planning for small business.Long Range Planning.

el consenso emergente y dar las explicaciones del caso. Para

evitar acuerdos incondicionales, se les pide tambin identificar
razones por las cuales no se sumaran al consenso.
Por lo general es recomendable que se efecten tres rondas. Aunque
podran realizarse ms, es comn que los expertos comiencen a desertar
tras la tercera ronda a causa de sus compromisos de tiempo. El nmero
de participantes puede ir de apenas unos cuantos a ms de 100,
dependiendo de los resultados deseados. Cuando el asunto en cuestin
es suficiente especfico, se recomienda una escala de quince a veinte
participantes. A medida que aumenta el de la muestra (nmero de
expertos), aumenta tambin el grado de coordinacin requerido, as
como los costos.
SIMULACIN.
Una simulacin es una representacin de un sistema real. En el modelo
de simulacin suele describirse el comportamiento del sistema real (o de
alguno de sus aspectos) en trminos cuantitativos o cualitativos; por
ejemplo, en la simulacin de una organizacin puede mostrarse los
probables efectos de variables externas (como tasa de inflacin, cambio
de precios de competidores y tasa de desempleo) en las ventas,
utilidades y prdidas de una empresa.
La simulacin se utiliza a menudo para pronosticar los efectos de
cambios en el entorno y decisiones administrativas internas en una
organizacin, departamental o SBU. La meta de la simulacin es
reproducir o poner a prueba la realidad sin necesidad de experimentarla.
En su mayora, las simulaciones ofrecen a la direccin la posibilidad de
responder a numerosas preguntas del tipo qu pasara si...?. por
ejemplo, a cunto ascenderan el ao prximo nuestras utilidades si la
inflacin fuera del 12 por ciento y abriramos dos nuevas plantas? Para
responder a estas preguntas, los analistas suelen desarrollar complejas
ecuaciones y servirse de computadoras para realizar muchos de los
clculos requeridos por cada paso. Modelos como ste pueden ser tiles
para simular prcticamente cualquier rea de inters (utilidades, ventas
y utilidades por accin, por ejemplo) en busca de un necesario
pronstico.

-RUTA CRTICA (MTODO DE REDES).

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde
tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las

pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace

poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958. con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el
proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue
desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado.
Casi al mismo tiempo, la compaa Dupont, junto con la divisin UNIVAC
de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de Dupont.
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con
CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilsticos o estocastcos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles
de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el
PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. Es otras palabras, para
lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica
se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar
las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra
y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica
los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas
y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio
papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la
mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
DEFINICIN.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse de un
tiempo crtico y al costo ptimo.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para
obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos
de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin
de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, etc.

-RBOL DE DECISIONES
este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que
pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia

con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos

posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se
representa con lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
rbol.
El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y
el hecho de que las decisiones y recuperaciones de estas dependen de
acontecimientos en el futuro. Al incorporar al rbol las posibilidades de
varios sucesos se pueden comprender las variedad de posibilidades de
que una decisin conduzca a los resultados.
Los rboles de decisin reubican amplios con un centro de atencin
sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con
frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este mtodo es posible identificar las posibles alternativas y se
muestra como las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros.
En el rbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo
que puede observarse claramente cuales son los resultados y cual de las
alternativas es la mas conveniente y la que produce un mayor
rendimiento. Sus componentes son:

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de
decisin.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado
de las decisiones.
Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de
las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los
eventos.

RBOL DE DECISIN.

Inflacin (0.6)
Inversin A

$10 000

Estable(0.4)

$6

000
Inflacin (0.6)
Accin

$12 000

Inversin B

Estable(0.4)

$5

000
Inflacin(0.6)

$7 000

Inversin C
Estable(0.4)

$7

000

Estructura en forma de rbol que representa un conjunto de decisiones.

Estas decisiones generan reglas para la clasificacin de un conjunto de
datos.