Henry Minzberg
1. La esencia de la estructura.
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del
trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la
organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de trabajo,
normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las habilidades del trabajador. A stos se los
debera considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida
la organizacin.
1. La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin
informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
2. La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los
dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones.
3. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado.
4. Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento.
5. Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de
preparacin requerida para la realizacin del trabajo.
Estos cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden. A medida que e trabajo de la
organizacin se vuelva ms complicado, los medios de coordinacin primordiales van cambiando, de la
adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabajo;
en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente,
revirtiendo por ltimo otra vez a la adaptacin mutua.
Normalizac
Del trabajo
Adaptacin mutua
Supervisin
Directa
Nor. Rdos.
Nor. Habilid
La literatura sobre las organizaciones ha sido muy diversa. En un principio prestaba mucha atencin a la
estructura formal, estableciendo trminos como unidad de mando, escala de mando, etc. Otra escuela de
pensamiento promocion el tema de la normalizacin del trabajo a travs de la gestin cientfica de Taylor.
Las investigaciones ms recientes se han centrado en las repercusiones del cambio tecnolgico en las
organizaciones y los diferentes mecanismos de coordinacin. Unos y otros estudios han demostrado que las
estructuras formales e informales estn estrechamente vinculadas, no pudindose apenas distinguir entre ambas
en muchas ocasiones.
Otras teoras, como la teora de la contingencia se han dedicado al estudio de las relaciones entre estructura
y situacin. Se observ que las empresas de produccin en serie necesitaban un tipo de estructura formal,
mientras que las empresas de produccin por unidades no necesitaban una estructura tan rgida. Otro grupo de
investigaciones descubri que el tamao de la organizacin era el factor determinante de la estructura. Cuanto
mayor es la organizacin, ms importante es la normalizacin como mecanismo de coordinacin.
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En este libro se parte de la premisa de que la investigacin sobre la estructuracin de las organizaciones ha
madurado ya, no siendo ste el caso de la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar la investigacin
desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sintetizarla, para formar una teora manejable. Un punto dbil
de la literatura sobre organizaciones es que la mayor parte de las obras contemporneas no consigue relacionar la
descripcin de la estructura con la del funcionamiento de la organizacin.
1. El ncleo de operaciones de la organizacin abarca aquellos miembros (los operarios) que realizan el
trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios. Los operarios
realizan cuatro funciones principales: 1.- Aseguran los inputs para la produccin, 2.- Transforman los
inputs en outputs, 3.- Distribuyen los outputs y 4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input, transformacin y output.
El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con su misin y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Eso
implica tres obligaciones: una es la supervisin directa, otra la gestin de las condiciones en los lmites
de la organizacin (su entorno), y la ltima es el desarrollo de la estrategia de la organizacin
La lnea media une el pice Estratgico con el Ncleo de Operaciones a travs de la cadena de
directivos medios que estn provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos
superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que
denominamos supervisin directa. La jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera
lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin.
Otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y as
sucesivamente. El directivo medio no puede limitarse a la supervisin. Tambin tiene que gestionar
recursos y relacionarse en los lmites de su unidad con otras unidades. En general, desempea todos los
roles del director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad.
La tecnoestructura est integrada por los analistas de control que afianzan la normalizacin en la
organizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de
normalizacin: los analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos de trabajo; los analistas
de planificacin y control que normalizan los outputs y los analistas de personal, que normalizan las
habilidades.
El staff de apoyo es una unidad especializada cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la
organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Gran nmero de estas unidades constituyen mini
organizaciones con su propio equivalente al ncleo de operaciones. Sin embargo, funcionan
independientemente del ncleo de operaciones principal. Las unidades de apoyo pueden estar en
distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios. Por ejemplo, en la mayora de las
empresas las unidades de apoyo de relaciones pblicas y servicio jurdico ocupan puestos altos, pues
suelen servir directamente al pice estratgico.
2.
3.
4.
5.
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descripcin incompleta de lo que realmente sucede en la organizacin. Sin embargo, aunque no nos muestra las
relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una
rpida ojeada las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan stas en unidades y cmo
fluye entre ellas la autoridad formal.
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1. El flujo de trabajo de operaciones. Aparece de forma abreviada como las tres flechas gruesas que
2.
corresponden a las funciones de input, de proceso y de output. Los flujos de trabajo de operaciones
abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. El
control del flujo de trabajo vara segn la organizacin. Hay flujos sumamente regulados, con un
acoplamiento secuencial (como un taller de trabajo) y otros ms libres.
Los flujos de control regulados. Estos flujos aparecen en la figura 3.2 como vas verticales que suben
y bajan por la lnea media. El flujo ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de
operaciones, y el descendente son las rdenes e instrucciones de trabajo. El sistema de control regulado
supone tambin la definicin de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo
cual representa de hecho la divisin vertical de la labor de toma de decisiones. Cuando combinamos
esta nocin de la divisin vertical de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de
informacin agregada, en sentido ascendente en la jerarqua, y de las rdenes en sentido descendente, se
descubre que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones
adecuadas para su nivel.
Los flujos regulados de informacin de staff. El fin de este flujo es proporcionar la informacin y
asesoramiento del staff a las decisiones de lnea. En la figura 3.2 aparecen como lneas horizontales
entre los directivos medios y el staff tecnocrtico o de apoyo, cada uno por su lado.
3.
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personas de fuera o retinen datos de mxima importancia sin trasmitrselos a sus directivos. A pesar
de estas dificultades, en la mayora de los casos la comunicacin social representa un elemento
imprescindible para el xito de la organizacin. Los estratos superiores no pueden imponer un
silencio comunicativo absoluto a los inferiores.
Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por
centros neurlgicos (individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas). Esta red sirve para que los
individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. Es frecuente que se
produzcan saltos de eslabones en la cadena jerrquica al comunicarse un individuo con el superior de su superior
directamente, generalmente para evitar las distorsiones de informacin que la comunicacin en cadena conlleva.
Una importante red de comunicacin informal, formada por un conjunto de vas extraoficiales, es la del
rumor. Se ha comprobado que este sistema resulta sorprendentemente rpido, fiel y exhaustivo, a la vez que
discriminatorio en sus vas de difusin.
En las encrucijadas o nudos de las redes de comunicacin informal hallamos los centros neurlgicos,
los individuos que recopilan informacin de distintas vas y la transmiten selectivamente a otras. Determinados
especialistas del staff se encuentran en esta situacin. Otros adoptan este papel gracias a su condicin de
porteros que controlan la entrada de importante informacin externa a la organizacin. Los propios directivos
tienen tambin esta funcin de porteros de informacin dado que se colocan no slo en el flujo de informacin
vertical, sino tambin en el horizontal en contacto con el staff.
En la figura 3.11 ilustra la situacin de las constelaciones de trabajo. Las constelaciones cruzan los
diferentes niveles de jerarqua. Algunos individuos pertenecen a ms de una constelacin. Por ejemplo los
analistas, realizan su trabajo modificando el trabajo de los dems, por lo que tienen que formar constelaciones
con otros (especialmente con los directivos de lnea) para realizar dichos cambios.
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Segunda parte
LOS PARMETROS DEL DISEO
El diseo supone libertad de accin, y en el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los
botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia
la forma en que funciona. Estos botones son los parmetros de diseo que se pueden resumir en el siguiente
cuadro que ser objeto de desarrollo en los siguientes temas:
Grupo
Diseo de puestos
Diseo de la superestructura
Parmetro de diseo
Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Agrupacin de Unidades
Tamao de la Unidad
Diseo de los enlaces laterales
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
Conceptos relacionados
Divisin fundamental del trabajo
Normalizacin del contenido del trabajo
Sistema de flujos regulados
Normalizacin de las habilidades
Supervisin directa
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, comunicacin informal y
constelaciones de trabajo
Organigrama
Sistema de comunicacin informal
Supervisin directa
mbito de control
Normalizacin de los outputs
Sistema de flujos regulados
Adaptacin mutua
Sistemas de comunicacin informal,
constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
regulados, constelaciones de trabajo y
procesos de decisin ad hoc
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de comunicacin informal,
constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
En este cuadro se han incluido tanto parmetros de naturaleza semiformal como formales. En la obra que
se resume, la estructuracin de la organizacin comprende esos medios formales y semiformales (de hecho, los
nueve parmetros de diseo) que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer
pautas estables de comportamiento.
4.
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1. En la ampliacin horizontal, el trabajador emprende una amplia gama de tares relacionadas con la
produccin de servicios y de productos.
2. En la ampliacin vertical, (en su enriquecimiento), el trabajador no slo desempea ms tareas, sino que
tambin obtiene ms control sobre las mismas.
Los defensores de la ampliacin insisten su utilidad mostrando mltiples ejemplos, muchos de ellos
relacionados con la motivacin. En cualquier caso, se puede generalizar que la ampliacin del puesto es
interesante en la medida en que las ganancias producidas por los trabajadores ms motivados de un puesto
determinado sean superiores a las prdidas ocasionadas por una especializacin tcnica inferior a la ptima.
Sin embargo, se ha demostrado que algunos trabajadores prefieren puesto estrechamente especializados y
repetitivos. Esto se ha explicado por factores tales como la edad, la educacin y la personalidad concreta de cada
trabajador, relacionndola con la pirmide de las necesidades bsicas (Maslow). A veces se prefiere seguridad
frente a creatividad o realizacin, si es que esa seguridad no est ya ampliamente cubierta.
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La siguiente tabla muestra los puestos de distintos miembros de la organizacin categorizados en una
matriz de especializacin horizontal y vertical. Los ms especializados son los puestos no cualificados,
correspondientes al ncleo de operaciones y a las unidades del staff, mientras que los profesionales de ambas
partes son de especializacin horizontal pero no vertical:
Especializacin Horizontal
Especializacin Vertical Alta
Baja
Alta
Puestos que no requieren preparacin previa Determinados puestos directivos del
(ncleo de operaciones y unidades del staff) nivel ms bajo
Baja
Puestos profesionales (ncleo de
Todos los dems puestos directivos
operaciones y unidades del staff)
1. Formalizacin segn el puesto. En este caso, la organizacin atribuye al puesto en s una serie de
2.
3.
Sea cual sea el medio de formalizacin (el puesto, el flujo de trabajo o las reglas), son idnticas las
repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.
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definidos
La gestin se basa en documentos escritos o registrados.
La gestin est especializada, requiriendo una preparacin exhaustiva y experta.
La gestin debe de obedecer a una serie de reglas generales que pueden ser aprendidas
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Aunque este es el tipo ideal se plante en los aos sesenta si realmente existe o si hay varios tipos
ideales de burocracia. Estudios amplios en la zona de Birmingham establecieron tres dimensiones
caractersticas de las estructuras burocrticas:
c. La formalizacin, que se define como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos,
las instrucciones y las comunicaciones.
En lo que se refiere a esta obra, se puede definir como burocrtica (centralizada o no) a una estructura en
la medida en que su comportamiento sea predictible o est predeterminado, es decir, normalizado. sta parece
ser tambin la base de la descripcin de Weber.
Por oposicin nos encontramos con el concepto de estructura orgnica, que se caracteriza por las
relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho,
tal como la definen Burns y Stalker, se basa en la adaptacin mutua, definida como la ausencia de normalizacin
en la organizacin.
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orgnicas crean constelaciones de trabajo independientes, con tipos de estructuras contrarios a la naturaleza de la
organizacin, para realizar tareas especiales.
6.1 Preparacin.
Muchas de las tareas complejas industriales se han dividido en mltiples subtareas fcilmente realizables
incluso por personal poco cualificado, cuya preparacin para el puesto requiere incluso pocas horas de
aprendizaje. Sin embargo, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos, el candidato
tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje.
En cualquier caso, la preparacin es un parmetro fundamental en todo trabajo que califiquemos de
profesional. Los profesionales deben recibir una extensa preparacin antes de ocupar sus puestos, preparacin
que se produce por regla general fuera de la organizacin, a menudo en la universidad, aunque hay excepciones.
No obstante, la universidad no puede impartir y certificar todos los conocimientos necesarios, por lo que la
preparacin se ha de completar en la propia organizacin.
6.2 Adoctrinamiento
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la
organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. El nuevo miembro aprende la
escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias en la organizacin. Parte de esta
socializacin se produce fuera de la organizacin, por ejemplo en la universidad, pero otra parte es lo que se
denomina cultura de empresa y se adquiere dentro de la misma.
Cuando una organizacin tiene mltiples sedes o los puestos son especialmente delicados, los programas
de adoctrinamiento interno son de particular importancia. Es de extraordinaria importancia que los individuos
que trabajan con gran autonoma velen por los intereses de la organizacin y no por los propios. Las
organizaciones que hacen nfasis en el adoctrinamiento se denominan normativas. Ejemplos clsicos son el
partido comunista o la Iglesia Catlica.
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conocimientos y habilidades relacionados con la gestin. Tambin se aprecian los llamados MBA (Master in
Bussiness and Administration), pero las organizaciones suelen hacer pasar a los nuevos MBA por programas de
adoctrinamiento, y muchas cambian a menudo a sus directivos de puesto.
a. Segn los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores.
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b.
c.
d.
e.
f.
En realidad las seis bases se pueden agrupar en dos esenciales: agrupacin segn el mercado (output,
cliente y lugar) y la agrupacin funcional (conocimientos, procesos de trabajo y funciones). Cada una de estas
dos grandes bases requiere un estudio minucioso, pero antes es preciso examinar algunos de los criterios
utilizados por las organizaciones para la agrupacin de puestos y unidades.
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Siguiendo con el caso anterior, se observ que en la fbrica M el ambiente era muy propicio para el
objetivo de mejorar las capacidades de la fbrica. Haba una escasa diferenciacin entre los distintos objetivos,
dado que los especialistas funcionales compartan en cierto grado esos mismos objetivos. Los directivos
pudieron conseguir la integracin necesaria para resolver los problemas que limitaban la capacidad de la fbrica.
Compartan objetivos y un jefe comn que los estimulaba a tratar directamente unos con otros, haciendo frente a
sus conflictos.
No obstante, si se da prioridad a la coordinacin entre distintas especialidades, se produce menos
especializacin. En general, la estructura a base de mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con
xito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempear una gama ms amplia de actividades e
intercambiarlas con mayor facilidad. Es ms adaptativa, pues sus unidades son relativamente independientes
entre s. Las nuevas unidades pueden aadirse fcilmente, eliminndose las viejas con igual facilidad.
Por otra parte, la estructura agrupada a base del mercado, al tener menos especializacin funcional no
puede aprovechar las economas de escala igual que la estructura agrupada funcionalmente. En conclusin, al
elegir una agrupacin a base del mercado, la organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a
expensas de la especializacin del proceso y de la escala.
Si las interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encajan fcilmente en una
normalizacin la organizacin intentar contenerlas en una agrupacin basada en el mercado a fin de facilitar la
supervisin directa y la adaptacin mutua. Sin embargo, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalizacin
logra encajar fcilmente las interdependencias de ste, o si las interdependencias del proceso y de la escala son
las ms significativas, la organizacin tender a inclinarse por las ventajas de la especializacin, eligiendo una
agrupacin de base funcional.
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porque sus decisiones son sometidas a un anlisis ms completo, y los directivos, al tener que supervisar a menos
subordinados, tenan ms tiempo para conocer ms a fondo el problema. Sin embargo, las estructuras ms planas
tenan como ventaja que el flujo de informacin era ms rpido.
Otros estudios han medido el impacto psicolgico que uno y otro tipo de estructuras tienen sobre los
partcipes. Las estructuras altas atienden mejor las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay
un superior disponible, pero a cambio la supervisin excesiva puede ser agobiante y limitar la iniciativa. Parece
que las estructuras planas de ventas provocan menos estrs y ansiedad. Matizando por niveles, parece que los
altos ejecutivos prefieren las estructuras altas y los medios las planas.
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organizacin
El sistema de planificacin y control tiene diversos niveles de concrecin en funcin de la parte de la
organizacin a la que se refiera. Es de suponer que cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad
(por ejemplo en el pice estratgico), ms se tiende a controlar el rendimiento global que sus acciones concretas.
Por el contrario, en los niveles del ncleo de operaciones y bajos de la lnea media, se pueden utilizarse controles
individuales muy concretos.
Aunque la tecnoestructura es responsable en gran parte del diseo de estos sistemas de planificacin y
control, esto no significa que stos sistemas regulen el trabajo de la propia tecnoestructura por las dificultades
que tiene la normalizacin del trabajo analtico.
Por otra parte, cabe suponer que el uso de los sistemas de planificacin y control vare notablemente en el
staff de apoyo puesto que slo las unidades que acten como entidades autnomas y cuyos outputs puedan
medirse con facilidad, se pueden controlar los outputs mediante medidas de rendimiento.
10.
La supervisin directa y los distintos tipos de normalizacin no son suficientes para conseguir la
coordinacin necesaria en una organizacin. La organizacin tiene que recurrir por ello a la adaptacin mutua y
generar mecanismos complementarios para ello. Por ello las organizaciones han desarrollado en los ltimos aos
toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden
ser incorporados a la estructura formal.
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10.1
Puestos de enlace
Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse
finalmente un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas
verticales. Aunque el puesto carece de autoridad formal, al servir el individuo que lo ocupa de encrucijada, se
convierte en un centro neurlgico de la organizacin, dotado de un considerable poder informal.
Cuando el trabajo de las unidades est claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a
problemas de comunicacin, las organizaciones tienden a crear estos puestos de enlace. El xito de estos puestos
radica en los conocimientos especializados, y no en el status que tengan. Por ejemplo, algunos departamentos de
compras envan ingenieros embajadores a otros departamentos tcnicos para que informen
administrativamente. Otros puestos vinculan a grupos de lnea y de staff, como los especialistas de personal y los
contables que asesoran a los departamentos de lnea a la vez que siguen respondiendo ante sus orgenes
tecnocrticos. Estn revestidos de autoridad informal que es reconocida por todos, por lo que sus opiniones son
tomadas como directrices generales que emanan del poder del pice estratgico.
10.2
10.3
Directivos integradores
Cuando se necesita ms coordinacin por adaptacin mutua de la que pueden proporcionar los puestos de
enlace, los grupos de trabajo y los comits permanentes, la organizacin puede nombrar a un directivo integrado,
creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. El nuevo puesto se superpone sobre la antigua
estructura de departamentos implicados, tomando poderes de cada uno de ellos, con el fin de integrar las
actividades de las unidades cuyos mayores objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos del sistema
global. El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin
que corresponden a distintos departamentos, pero (por definicin) nunca se extiende a la autoridad formal sobre
el personal de cada departamento, ya que esto le convertira en jefe real del departamento y no en directivo
integrador.
Estos puestos requieren, adems de autoridad formal, una gran capacidad de negociacin y persuasin, ya
que no puede tomar todas las decisiones y precisa de la colaboracin voluntaria en muchos aspectos por parte de
los departamentos implicados. Por ello, este puesto no es fcil de ejercer, ya que la principal dificultad consiste
en influir en el comportamiento de individuos sobre los que no se ejerce una autoridad formal. Tambin requiere
un notable conocimiento de los procesos que realiza cada departamento, a fin de poderlos coordinar
adecuadamente.
10.4
Estructuras matriciales
Las dos formas de agrupacin, por funcin o por mercado, plantean problemas tomadas como nica base
para una organizacin. Las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, mientras que las organizadas por
la demanda del mercado limitan el contacto entre especialistas, entre otros problemas. Al utilizar una estructura
matricial, la organizacin no se ve obligada a elegir una base de agrupacin en vez de otra, sino que recurre a
ambas, pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la
estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando.
En esta estructura, ltimo de los dispositivos de enlace, la autoridad formal desciende por la jerarqua y
luego se divide, prescindiendo de la nocin de una cadena ininterrumpida de autoridad. Esto contradice un viejo
principio de autoridad nica, pero nuestra estructura mental se forma en la infancia con ms de una autoridad
(padre, madre, profesor). En la estructura matricial, los directivos de lnea son igual y conjuntamente
responsables de las mismas decisiones, estando por lo tanto obligados a reconciliar entre s las diferencias que
van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder. Ese equilibrio es lo que distingue a la estructura
matricial de los dems medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos los dems
dispositivos de enlace.
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En realidad, pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las
interdependencias permanecen ms o menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y
personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las
unidades de mercado y las personas cambian de situacin con frecuencia.
Se pueden encontrar estructuras matriciales en la administracin de algunas ciudades en las que los
departamentos (concejalas de cultura, urbanismo, etc), se coordinan con los administradores de determinados
barrios (juntas municipales de distrito), siendo ambas subestructuras responsables de asegurar la calidad de los
servicios ofrecidos a los ciudadanos. Tambin hay empresas internacionales que asumen forma matricial,
enfrentando a directivos de ciertas zonas geogrficos con los de las lneas de productos internacionales. A las
rdenes de ambos encontraramos a un director regional de productos, quien a su vez tendra a su mando a los
directivos funcionales.
Finalmente, cabe sealar que la estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el
desarrollo de nuevas actividades y para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples; sin embargo,
no resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad, porque la supresin de la unidad de
mando precisa muchas habilidades interpersonales y una gran tolerancia para las situaciones de ambigedad.
10.5
Los dispositivos de enlace (puestos de enlace, grupos de trabajo y comits permanentes, directivos
integrados, y estructura matricial) forman un continuum desde la estructura puramente funcional en un extremo
hasta la estructura de mercado en la otra. Los pasos sucesivos de una estructura a otra estn facilitados por un
dispositivo segn la figura 10-5
Estructura
funcional pura
Puestos de
Grupos de
Directivos
enlace
trabajo y
integradores
superpuestos a comits
superp a una
una estruct permanentes estr funcional
funcional
superp a una
estr funcional
10.6
Estructura
matricial
Directivos
Grupos de
Puestos de
Estructura de
integradores
trabajo y
enlace
mercado pura
permanentes
comits
superpuestos a
superpuestos a permanentes
una estr de
una estr de superp a una
mercado.
mercado
estr de merc
Es importante puntualizar las relaciones que existen entre los dispositivos y los dems parmetro de diseo.
Respecto al tamao de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptacin
mutua mediante la comunicacin informal que necesita grupos pequeos que trabajen en contacto directo. Por lo
tanto, es de esperar que cuanto ms se utilicen los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las
unidades organizativas. Eso debe ocurrir ms acusadamente con los grupos de trabajo, los comits permanentes y
las estructuras matriciales de carcter provisional. Determinados dispositivos de enlace, especialmente estas
estructuras matriciales, dan lugar a una proliferacin de directivos en la organizacin.
Por otra parte, cuanto ms programadas estn las tareas de la organizacin, menos necesarias son las
reuniones de departamentos y mayor es el grado de descripcin de puestos en la organizacin. En estos casos,
existe menos necesidad de comunicacin informal. Esto indica que los dispositivos de enlace sirven ante todo de
instrumentos para las estructuras orgnicas.
Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especializacin horizontal,
complejo y sumamente interdependiente. De no ser especializado e interdependiente, no sera necesaria una
estrecha coordinacin , por lo que no se precisaran dispositivos de enlace. De no ser complejo, se podra realizar
una estrecha supervisin, por lo que tampoco haran falta dichos dispositivos. Por lo tanto, las tareas complejas y
profesionales, as como las que exigen una gran preparacin requieren ms dispositivos de enlace.
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En cuanto a la relacin entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificacin y control, el uso
extensivo de estos dos enlaces laterales suele ser mutuamente excluyente. Al no ser capaz de contener
interdependencias de tareas mediante el diseo tanto de puestos individuales como de la superestructura, la
organizacin suele recurrir bien a la normalizacin de los outputs bien al uso de los dispositivos de adaptacin
mutua.
10.7
Los dispositivos de enlace parecen ser los ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la
estructura, en el que participan gran nmero de directivos de lnea, as como especialistas de staff.
Tambin en la lnea media, y dada la naturaleza del trabajo de los directivos que la integran, cabe suponer
que el parmetro de diseo ms importante sean los dispositivos de enlace. Al menos, abundan las reuniones en
este nivel de la estructura, gran parte de las cuales combinan el uso de grupos de trabajo y de comits
permanentes.
Por su parte, el trabajo del ncleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalizacin
siendo la supervisin directa el mecanismo fundamental al que se recurre como apoyo.
En el pice estratgico se utilizan en cierto grado los mecanismos de enlace. Son frecuentes los comits
permanentes de altos directivos, utilizndose tambin en ciertas ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos
con directivos de lnea media y personal del staff superior.
11.
Cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la urbanizacin (esencialmente, en manos
de un solo individuo) consideramos como centralizada la estructura; cuando, por el contrario, el poder queda
dividido entre numerosos individuos, la consideramos descentralizada.
La descentralizacin correspondera en teora, al diseo de la superestructura. Pero ese diseo poco tiene que
ver con la utilizacin que en realidad se hace del diseo organizativo. Las relaciones entre los parmetros de
diseo son recprocas, y no secuenciales. Por tanto, los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el
cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e independiente: si
cambiamos un parmetro de diseo, debern cambiarse en consecuencia todos los dems.
descentralizacin.
El trmino descentralizacin contiene numerosas ambigedades que hacen necesario definirlo con
precisin, en todos sus aspectos. En primer lugar es necesario destacar que la descentralizacin y la
centralizacin no deben considerarse nunca como absolutas, sino como los dos extremos de un continuum. En
ese sentido, por ejemplo, la antigua economa sovitica no es centralizada, sino ms centralizada que la
occidental.
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Informacin
Asesoramt
o.
Lo que se
puede hacer
Eleccin
Autoriz.
Ejecuc.
Accin
Lo que de hecho
se hace
El proceso de decisin est ms descentralizado cuando el decisor no hace ms que controlar la eleccin
(el mnimo que puede hacer para seguir llamndose decisor): en la jerarqua organizativa, pierde poder
cedindoselo a los recopiladores de informacin y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores
situados encima de l y a sus ejecutores subordinados. Es decir, el control sobre todo el proceso de decisin
no implica necesariamente una centralizacin compacta.
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Sin embargo, esta descentralizacin selectiva no concilia importantes interdependencias, por lo que surge
el problema de la coordinacin y el control. Aunque puede usarse en cierta medida la supervisin directa,
esto puede anular las ventajas de la descentralizacin vertical. Por lo tanto, las organizaciones selectivamente
descentralizadas en la lnea vertical recurrirn a la coordinacin de toma de decisiones mediante la
adaptacin mutua, dando prioridad a los dispositivos de enlace.
Por el contra, la descentralizacin paralela vertical es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas
a base del mercado el poder necesario para que puedan actuar con autonoma. En este tipo de
descentralizacin las decisiones se toman a un cierto nivel, pero luego cada rama descendente toma sus
propias iniciativas en funcin del mercado. Es lo que se llama estructura divisional en el sector corporativo.
Esta forma de descentralizacin precisa, por su autonoma, de algn tipo de control ya que disponen de
gran autonoma. El sistema adecuado es el control del rendimiento. Las unidades reciben niveles de
exigencia, y mientras cumplan con ellos conservan su autonoma. El problema surge cuando se plantea si
realmente esta forma de descentralizacin vertical lo es o no, ya que supone una considerable cesin de poder
a manos de unos cuantos individuos (los directores de divisin). Por lo tanto, la divisionalizacin constituye
una forma algo limitada de descentralizacin vertical.
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John Child mantiene que la inclusin de las filiales y delegaciones en los estudios no haca ms que
distorsionar los resultados. Excluyndolas del estudio encontr una correlacin mayor y negativa entre
ambos factores, por lo que s poda existir un nico tipo ideal de burocracia. De hecho afirmaba que la
definicin de Weber de burocracia se resume como los que ocupan los puestos recibieron el poder para
tomar decisiones dentro de los lmites de las normas.
Quiz parte del problema proviene de la consideracin de Child de un punto de vista limitado sobre la
centralizacin, comparndola implcitamente con la supervisin directa, que es posible que sea el mecanismo
de coordinacin ms preciso, pero eso no implica que una estructura est ms descentralizada porque los
trabajadores estn ms controlados por normas que por personas. En realidad, si representamos los
mecanismos de coordinacin en un continuum en el que la supervisin directa ocupa un extremo y la
adaptacin mutua el otro, se observa que la normalizacin ocupa el lugar siguiente a la supervisin directa,
por lo que se puede concluir que las entidades que recurren a este mecanismo como sistema de coordinacin
estn relativamente centralizadas.
Centralizado
en la dim
horizontal
Supervisin
Normalizacin
Normalizacin
Normalizacin
directa
de los proc de trabajo
de los outputs
de las habilidades
mutua
Centralizado
en la dim
vertical
Adaptacin
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embargo, el directivo de lnea dispone del poder formal y opta por compartirlo con sus empleados,
recurriendo a su asesoramiento, pero conservando el derecho de veto.
Hasta ahora, los hallazgos en que se apoyan los defensores de la democracia organizativa han sido
escasos y limitados a las pequeas organizaciones de carcter voluntario. Sin embargo, los fracasos en las
grandes organizaciones de estas experiencias se han centrado en trabajos no cualificados y alienantes,
buscando romper con ciertas contradicciones ideolgicas en pases socialistas. No se han realizado
experiencias en grandes organizaciones de profesionales cualificados. Lo que s se ha observado es que la
libertad absoluta puede en ciertas ocasiones representar un problema de comunicabilidad limitada y ciertas
implicaciones respecto a la descentralizacin horizontal.
Por una parte, la organizacin centralizada puede ser ms eficiente bajo determinadas circunstancias,
particularmente en las primeras etapas del trabajo. Contrariamente, la organizacin descentralizada
horizontalmente (la democrtica), parece ser mejor para el espritu de trabajo, an pudiendo ser en ciertas
ocasiones inestables, revirtiendo a la larga en una estructura ms jerrquica y centralizada para completar sus
tareas. Ello es exactamente lo que indican los estudio empricos: que la democratizacin conduce,
paradjicamente, a la centralizacin.
As pues, la respuesta a nuestra pregunta sobre la democracia pareces ser negativa. Los intentos de
democratizacin de las organizaciones centralizadas parecen devolvernos de uno u otro modo a la
centralizacin . Cabe sealar que todos los experimentos se han producido en organizaciones que realizaban
tareas sencillas y repetitivas, que no requieren cualificacin. Por lo tanto, y en definitiva, tendremos que
conformarnos con la meritocracia y no con la democracia en nuestras organizaciones de carcter no
voluntario, pero slo cuando se requiera para tareas de naturaleza profesional.
11.10
Tambin a manera de resumen, se explica ahora la relacin entre la descentralizacin y los otros siete
parmetros de diseo.
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11.11
En los sistemas de poder de la organizacin siguen predominando, en general, las pautas de autoridad
tradicionales, es decir, el poder formal queda en manos de un director general situado en la cumbre
jerrquica, punto desde el cual delega a voluntad. El poder formal, comparado con el informal, sigue teniendo
gran importancia. Con mucha frecuencia, las estructuras estn ms centralizadas de lo que precisa la
situacin, tienen una tendencia hacia retener ms poder del necesario en la estructura de lnea, especialmente
en el pice estratgico.
La descentralizacin horizontal implica a las otras tres partes de la organizacin (la tecnoestructura, el
staff de apoyo y el ncleo de operaciones) en el sistema de poder, existiendo distribuciones de ste de todo
tipo, desde grupos de staff insignificantes hasta otros muy poderosos, dbiles ncleos de operaciones
contrapuestos a otros dominantes. Sin embargo, todos disponen de un cierto poder informal pues disponen de
expertos con habilidades y conocimientos necesarios para trabajos complejos.
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Tercera parte
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
En la segunda parte se describan los nueve parmetros de diseo, cuyas distintas combinaciones forman
las estructuras organizativas. Cabe preguntarse ahora cmo selecciona la organizacin dichos parmetros, cmo
decide cundo utilizar una base de mercado o funcional para sus agrupaciones de le media, cundo formalizar el
comportamiento en el ncleo y cundo recurrir a la preparacin o al uso de dispositivos de enlace. En realidad, lo
que queremos averiguar son las condiciones que nos indican por qu la organizacin disea su estructura de un
modo determinado.
12.
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12.1
Los estudios referentes a los factores de contingencia se enfrentan ante la necesidad de decidir qu
variables podemos considerar dependientes y cules independientes. En esta seccin del libro, el autor adopta
la suposicin de que las variables externas son independientes y las internas dependientes. Adems, le resulta
til introducir determinadas variables intermedias dependientes o relacionadas con el trabajo. Estas variables
corresponden al trabajo a realizar por la organizacin. Estas variables intermedias son:
1. Comprensibilidad del trabajo. Corresponde a la facilidad con la que puede entenderse el trabajo
de la organizacin. Esta variable se ve muy afectada por la variables independientes de la
complejidad del entorno y de la sofisticacin del sistema tcnico.
2. Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que dispone la
organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Est relacionada con las variables externas de
el tamao y edad de la organizacin, estabilidad y hostilidad del entorno.
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3.
Diversidad del trabajo. Corresponde al grado en que vara el trabajo que deber realizar la
organizacin. Est afectada por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamao de la
organizacin.
Velocidad de reaccin. Corresponde a la rapidez con la que la organizacin tiene que reaccionar
ante su entorno. Le afecta la hostilidad del medio y la propiedad y edad de la organizacin.
4.
12.2
Variables dependientes
(estructurales)
13.
Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamao en
la estructura, la mayor parte de los cuales las podemos resumir en cinco hiptesis, dos de las cuales hacen
referencia a la edad y tres al tamao. Despus de su descripcin y anlisis, el autor analiza el crecimiento
como una secuencia de transiciones diferenciadas en etapas de desarrollo y no como una serie de
progresiones lineales.
1.
2.
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3.
4.
5.
tienen motivo alguno para cambiar su estructura. Esto se aplica desde las pequeas empresas
artesanales hasta grandes compaas de ferrocarril.
Hiptesis tres: cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es
decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms
desarrollado su componente administrativo. A mayor tamao, mayor homogeneidad de
trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.
Hiptesis cuatro: Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad
media. Es decir, a medida que aumenta el tamao de una organizacin, tiende a crecer el
nmero de empleados a cargo de cada directivo. Este hecho est relacionado con la
especializacin. Cada unidad especializada tiene que atender ms volumen de trabajo para su
especialidad, con lo que necesita ms recursos humanos para atenderlo. Cabe sealar que no
slo es el tamao de la organizacin lo que influye en el tamao de la unidad, tambin lo
determina el ritmo de crecimiento.
Hiptesis cinco: cuanto mayor sea la organizacin , ms formalizado estar su
comportamiento. Cuanto mayor es la organizacin, ms se repiten los comportamientos,
resultando as ms predictibles y, por lo tanto, de ms fcil formalizacin. En las grandes
organizaciones hay ms reglas y procedimientos, se recurre ms a la comunicacin formal y las
relaciones son ms impersonales.
Cabra aadir una hiptesis ms, la que se refiere a los estudios A/P (proporcin entre el personal
administrativo, de staff y lnea A- con el personal de produccin P-), pero esta investigacin ha introducido
ms confusin que conclusiones relevantes. En estos estudios, C Northcote Parkinson public su famosa
primera ley, le ley de la pirmide ascendente, segn la cual el trabajo se expansiona para rellenar el
tiempo disponible para su realizacin. Parkinson se refera ms bien a la organizacin del gobierno, donde
no es necesario que exista prcticamente relacin alguna entre el trabajo por realizar y el tamao del staff al
cual se asigna porque el funcionario con responsabilidad desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales ,
y porque los funcionarios se crean trabajo mutuamente.
13.1
Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones
estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado, ms cualitativos que cuantitativos. Starbuck
denomina a estos cambios modelos de metamorfosis, que suelen denominarse tambin teoras del
desarrollo o de etapas del crecimiento de las organizaciones. Aunque el texto se centra en las etapas en s,
hace nfasis en resaltar las transiciones, que rara vez son uniformes.
Etapa 1(a): Estructura artesanal. En esta etapa existe un solo grupo y su estructura es de carcter
informal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de la
habilidades (el resultado de una preparacin mediante el aprendizaje), siendo coordinadas las
interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los artesanos. El componente
administrativo es pequeo y no elaborado, abarcando a unos cuantos directivos que trabajan
junto a los operarios.
Etapa 1(b) de estructura empresarial. Esta etapa conlleva una divisin vertical del trabajo, en la
que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes, coordinando a
continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa y ocupndose los dems de llevar a
cabo lo que se ha ordenado. La estructura permanece no obstante informal y orgnica. Los
empresarios tienden a rechazar la formalizacin, puesto que en su opinin limita la flexibilidad
de innovacin, reduciendo su poder de gestin autnoma. Es por ello que se oponen a la
elaboracin estructural: la organizacin empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y
de jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2 de Estructura burocrtica. La transicin a una estructura burocrtica parece iniciarse con
la especializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: La especializacin requiere la
definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la
supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades la
organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante
divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma:
se aade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Etapa 3 de Estructura divisional. Cuando las organizaciones crecieron diversificando sus lneas
de productos, y extendiendo sus reas geogrficas, las estructuras burocrticas simples se
convirtieron en un lastre cada vez ms caro, imponiendo una especie de coordinacin artificial
entre las actividades de los distintos mercados existentes y mostrndose inflexibles al absorber a
otros. La solucin fue la estructura divisional, es decir la sobreposicin de la agrupacin a base
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del mercado en el nivel ms elevado. Al igual que una ameba, la enorme burocracia funcional se
dividi en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico
ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de operaciones que serva a su
propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de unas
sistema impersonal de control del rendimiento, ocupndose de la introduccin de nuevas
divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas que no funcionaban con
xito.
Etapa 4 de Estructura matricial. Algunas empresas se han encontrado con bases de agrupacin
divisional que competan entre s, por lo que han intentado construir nuevas estructuras donde
los directivos funcionan a las rdenes de dos o bario superiores. Se establecen divisiones de
productos internacionales y de zonas con jurisdicciones compartidas sobre las subsidiarias
extranjeras.
Por ltimo, cabe sealar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias
lineales; se las representara ms fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios
fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo.
14.
Sistema tcnico
Dimensiones de la tecnologa
14.1
La Regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios.
Corresponde al punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se
ve controlado o regulado por los instrumentos.
La Sofisticacin describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, al grado en
que resulta difcil su comprensin. Est relacionada con la comprensibilidad del trabajo, pero no
al del operario del sistema tcnico.
14.2
A mediados de los aos cincuenta, Joan Woodward seleccion una regin determinada de Inglaterra t se
dedic a estudiar aproximadamente la mitad del total de las empresas de fabricacin de dicha zona. Con el fin
de operativizar la variable tecnologa, dividi los sistemas de produccin entre una o ms de once
categoras que podan reunirse en tres grupos aproximados, cada uno de los cuales correspondera, en
trminos generales, a una de las etapas descritas con referencia al desarrollo de sistemas tcnicos:
Produccin de unidades (incluidos lotes pequeos
o Produccin de unidades segn los requisitos del cliente
o Produccin de prototipos
o Fabricacin de quipos grandes en etapas
o Produccin de lotes segn pedidos de clientes
Produccin en serie (incluidos lotes grandes)
o Produccin de lotes grandes
o Produccin de lotes grandes en cadenas de montaje
o Produccin en serie
Produccin por procesos.
o Produccin intermitente de productos qumicos en una fbrica de procesos mltiples
o Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y substancias cristalinas
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Lo que diferencia este estudio de los dems es la forma en que las observaciones son utilizadas para
presentar una visin integrada de tres estructuras organizativas totalmente distintas con relacin a los tres
sistemas tcnicos:
A. Produccin de unidades. Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los
productores de unidades no poda ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban
estructuras orgnicas. Al responsabilizarse directamente de la produccin, los directivos de
primera lnea trabajaban en estrecha colaboracin con los operarios, generalmente en pequeos
grupos de trabajo. Por ello, en este tipo de produccin, es escasa la necesidad de una elaborada
jerarqua superior o de una tecnoestructura lateral. Este sistema es de naturaleza artesanal,
formndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de
operaciones. Al ser de naturaleza ad hoc gran parte de la coordinacin en las empresas.
B. Produccin en serie. La produccin normalizada en serie conduce a un comportamiento
formalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la burocracia clsica. Woodward
descubri que las estructuras de las empresas de produccin en serie eran las ms segmentadas
de las tres formas de produccin, las que presentaban ms hostilidades y sospechas,
identificando tres puntos principales de conflicto; (1) entre los sistemas tcnicos y sociales del
ncleo de operaciones, que indica el conflicto tachado por la autora de fundamentalmente
irreconcialiable, incluso en la organizacin de produccin en serie provista de una gestin eficaz;
(2) entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de nivel inferior y las de largo plazo
correspondientes a los altos directivos, y (3) entre los grupos de lnea y de staff en la estructura
administrativa, provisto el uno de autoridad y el otro de experiencia.
Por su parte, R.G. Hunt hace referencia a este segundo grupo de Woodward, describiendo
estas empresas como organizaciones de rendimiento, distintas a las otras dos, organizaciones
de solucin de problemas. Segn Hunt, mientras las productores de unidades y las empresas de
procesos slo se preocupaban por las excepciones, las empresas de produccin en serie
experimentaban menos excepciones, siendo stas de naturaleza menos crtica y pudiendo ser
resueltas, en la mayora de los casos, por las rutinas formales.
C. Produccin por procesos. La diferencia de este sistema de produccin con los dems parece
estribar en la metamorfosis que se produce en la estructura cuando un sistema tcnico llega a
estar regulado en tal medida que se aproxima a la automatizacin. Esta automatizacin aporta la
sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente
ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del
mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff
tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseadores
profesionales que controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos
en las empresas de produccin en serie.
La autora descubri adems que las estructuras de los productores por procesos solan ser
de naturaleza orgnica, componindose sus ncleos de operaciones principalmente de
trabajadores cualificados e indirectos. De los tres tipos, los productores por procesos eran los que
ms recurran a la preparacin y el adoctrinamiento, presentando las proporciones
administrativas ms elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de
disear los sistemas tcnicos as como de desempear funciones como pueden ser la
investigacin y el desarrollo.
Igualmente, Woodward descubri que la distincin entre lnea y staff quedaba ms
difuminada en estas empresas que en las otras, en las que resultaba sumamente difcil percibir la
diferencia entre las responsabilidades ejecutivas y de asesoramiento.
En las empresas de procesos, el trabajo funcional flua desde el desarrollo hacia el
marketing y luego hacia la produccin. Este ciclo de desarrollo caus una marcada separacin
entre el desarrollo y las operaciones en las empresas de procesos, producindose as una
estructura con dos partes independientes: un crculo interno de operarios con instalaciones fijas,
una orientacin a corto plazo y un rgido control incorporado en la maquinaria; y un crculo
externo de desarrollo tanto de productos como de procesos- con una orientacin a muy largo
plazo, un control poco estricto y una gran importancia atribuida a las relaciones sociales.
Como conclusin, el factor dominante de las empresas de produccin por procesos
estudiadas por Woodward parece haber sido la automatizacin de sus sistemas tcnicos. Esta
automatizacin parece situar a la empresa en una etapa post burocrtica: el sistema tcnico
regula en grado mximo, pero slo a las mquinas y no a las personas, mientras que el sistema
social, situado generalmente fuera del ncleo de operaciones, no precisa ser controlado mediante
reglas; puede as adoptar una forma orgnica utilizando la adaptacin mutua entre expertos,
estimulada mediante dispositivos de enlace, para conseguir la coordinacin necesaria.
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14.3
Se pueden reunir las conclusiones de Woodward y varias otras para presentar tres hiptesis bsicas
respecto a la relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico
1.
2.
3.
15.
El entorno
Si en los captulos precedentes el autor analiza los factores de contingencia internos de la empresa (edad,
tamao, tecnologa), en los siguientes analiza los factores de contingencia externos. En este captulo los
analiza en general para en los siguientes concretar en algunos concretos.
15.1
Se considera que entorno es todo lo ajeno a la organizacin, lo que se escapa a su control. El entorno tiene
cuatro dimensiones principales: Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
1.
2.
3.
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Estabilidad. Existe una gran cantidad de factores que hacen que un entorno pueda ser esttico o
dinmico, como un gobierno o una economa inestable, una clientela ms o menos exigente o de
calidad o creatividad, una tecnologa en rpida expansin, una normativa reguladora exigente,
etc.
Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo dependiendo de la
tecnologa o la sofisticacin de los medios necesarios. Esta dimensin afecta a la variable
intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.
Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o
diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su nica mercanca a un nico
cliente, hasta una firma informtica que vende muy diferentes productos a muy diferentes
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4.
sectores. Esta diversidad puede radicar en una amplia gama de clientes, de productos, o de zonas
geogrficas a atender.
Hostilidad del entorno. El entorno puede ser munificente u hostil. Desde el abogado de renombre
que elige a su clientela, hasta el ejrcito que tiene que luchar en una guerra. La hostilidad se ve
influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos,
el gobierno y otros grupos externos.
A continuacin, el autor presenta cinco hiptesis ms, stas relacionadas con el entorno
sobre las que hace tres puntualizaciones previas. En primer lugar, y en realidad, no es el entorno
en s el que interesa, sino la reaccin de la organizacin ante l. En segundo lugar, tampoco
interesan excesivamente las percepciones que tienen los directivos de la organizacin sobre el
entorno, sino el entorno real ante el que tiene que reaccionar. Por ltimo, destacar que cada
organizacin hace frente a mltiples entornos, no a uno solo. Sin embargo, a veces resulta til
considerar el entorno como algo nico en cada una de sus dimensiones.
15.2
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Hiptesis doce. La hostilidad del entorno conduce a toda organizacin hacia una
centralizacin provisional de su estructura. Esto se explica si se examinan los
mecanismos de coordinacin. La supervisin directa en una organizacin con entorno
sencillo es la ms rpida y precisa, puesto que corresponde a una sola mente. Todos los
miembros de la organizacin sabrn dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde
tiempo en discusiones y la autoridad para la accin est claramente definida. Pero, si el
entorno es complejo y extremadamente hostil, la complejidad exige una descentralizacin a
fin de que pueda entenderse el entorno, pero tambin exige rapidez de respuesta, por lo que
muchas veces obliga a saltarse la autoridad para poder sobrevivir.
Hiptesis trece. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva
de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Es decir, hacen que la
organizacin diferencie su estructura creando zonas (constelaciones de trabajo) para hacer
frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelacin tiene capacidad de decisin en
su subentorno, y es libre de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin.
Por ejemplo, se ha demostrado que las empresas enfrentadas con una competencia de
productos, descentralizan el diseo, el desarrollo y el marketing, centralizando sin embargo
las decisiones de fijacin de precios, finanzas y compras.
15.3
Estable
Dinmico
Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico
tipo organizativo que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo. Sin embargo, los
entornos complejos y estables conducen cada vez a estructuras ms burocrticas y
descentralizadas. Estas organizaciones se coordinan mediante la normalizacin de las
habilidades.
Cuando el entorno es dinmico y sencillo, la organizacin necesita la flexibilidad de una
estructura orgnica, pero su poder puede seguir centralizado. La supervisin directa se convierte
en la principal herramienta de coordinacin. Es la caracterstica de la empresa emprendedora.
Sin embargo, si el entrono dinmico es complejo, las organizaciones tienen que descentralizarse
hacia los directivos capaces de entender los temas en cuestin, permitindoles relacionarse
flexiblemente entre s dentro de una estructura orgnica para que puedan reaccionar ante
cambios imprevisibles.
16.
Poder
Las organizaciones no siempre adopta n las estructuras ms adecuadas para sus condiciones
impersonales, sino que entran tambin en juego una serie de factores de poder, especialmente un control
externo a la organizacin, las necesidades personales de cada miembro y la moda del momento. Hay tres
hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionado con estos factores de poder:
Hiptesis 14: cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y
formalizada resulta su estructura. Esto se ha puesto de manifiesto por algunos estudios
realizados sobre empresas y administraciones pblicas, que muestran cmo para satisfacer el
control externo y aportar seguridad de los administradores y administrados, se formalizan las
relaciones internas y se centralizan las decisiones. Por otra parte, los medios ms efectivos
para controlar una organizacin desde fuera son (1) hacer responsable de sus acciones al
decisor ms poderosos (el director general) y (2) imponer sobre la organizacin niveles de
exigencia claramente definidos. Lo primero centraliza y lo segundo formaliza. Adems, el
control externo obliga a la organizacin a tener mucho cuidado respecto a sus acciones. Al
tener que justificar sus comportamientos ante otras personas de fuera, tiende a formalizarlos.
Por lo tanto, la prdida de autonoma no slo implica la cesin del poder al control externo,
sino tambin importantes cambios de la estructura interna de la organizacin, sean cuales
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16.1
Finalmente, se presta atencin al efecto de los factores de contingencia en su impacto diferencial sobre la
estructura. En este sentido, se ha comprobado que los factores de edad y tamao, aun siendo significativos en
todos los niveles, parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una
extensa elaboracin estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinacin predilecto. El sistema
tcnico, alojado en el ncleo de operaciones, tiene, evidentemente, su mayor impacto en el mismo, aunque
ejerce tambin en otras partes importantes influencias selectivas.
Por otra parte, los factores del entorno parecen tener unas repercusiones absolutamente contrarias a las del
sistema tcnico. Los que se ven ms afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y
especialistas del staff situados cerca del pice estratgico, que tienen que funcionar continuamente en los
lmites de la organizacin. Estas dimensiones afectan tambin en un grado importante a la estructura
intermedia, pero slo tienen repercusiones selectivas sobre el ncleo de operaciones, ya que el resto de la
estructura intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno. Por ltimo, los factores de poder
parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero nicamente de forma selectiva.
Por ltimo, el autor seala que lo visto anteriormente no sirve para captar las repercusiones de los
distintos factores de contingencia sobre un mismo parmetro de diseo. En realidad, lo que se ha mostrado es
que aprendemos ms observando determinados tipos (conjunto o configuraciones de parmetros de diseo y
factores de contingencia) que estudiando las relaciones continuas entre una variable de cada grupo. Por ello,
para completar la historia de la estructuracin de las organizaciones, pasa a la cuarta parte del libro para
estudiar los tipos estructurales, o configuraciones estructurales.
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Cuarta parte
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
A lo largo de esta obra se observan ciertas convergencias entre sus diferentes hallazgos, y de esos mismos
hallazgos, surgen nuevas convergencias. De hecho, los elementos del estudio (los mecanismos de coordinacin,
los parmetros de diseo y los factores de contingencia) parecen formar un conjunto o configuracin natural.
Estas convergencias podran resumirse en un cuadro que relacionara cada configuracin estructural
(cinco) con tres variables: su principal mecanismo de coordinacin, la parte fundamental de la organizacin, y el
tipo de descentralizacin usada.
Se puede explicar esta correspondencia concibiendo a la organizacin como si la fuera estirada en cinco
direcciones distintas, hacia cada una de sus partes. La mayora de las organizaciones experimentan cada una de
las cinco fuerzas; sin embargo, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin
acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin correspondiente.
As pues, el pice estratgico estira hacia la centralizacin, mediante la cual conserva el control sobre la
toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De
darse las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuracin denominada estructura simple.
La tecnoestructura impone una fuerza de normalizacin (particularmente hacia la de los procesos de
trabajo, la forma ms estricta) porque el diseo de las normas es su razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia
la descentralizacin horizontal limitada. Si se dan las condiciones adecuadas para esta fuerza, la organizacin se
estructura como un burocracia maquinal.
En contraposicin, los miembros del ncleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los
administradores tanto directivos como analistas- sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralizacin
horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonoma, consiguiendo la coordinacin
necesaria mediante la normalizacin de la habilidades. As pues, los operarios estiran hacia la profesionalizacin,
es decir, hacia el recurso de la preparacin externa que realza sus habilidades. Si las condiciones no se resisten a
esta fuerza, la organizacin se estructura en forma de burocracia profesional.
Los directivos de lnea media ansan tambin una autonoma, pero tienen que conseguirla de un modo
muy distinto: atrayendo poder desde el pice estratgico y, de ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin
de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho fomentan una descentralizacin vertical limitada. Por
consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de
controlar sus propias decisiones, limitndose la coordinacin a la normalizacin de sus outputs. De ceder ante
esta fuerza, la organizacin toma forma divisional.
Por ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una mxima influencia en la organizacin cuando aporta su
colaboracin en las decisiones debido a su experiencia , y no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la
organizacin est estructurada segn constelaciones de trabajo hacia las cuales ha quedado selectivamente
descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre s mediante la adaptacin mutua.
De presentarse las condiciones a este tipo de colaboracin, la organizacin adopta la configuracin llamada
adhocracia.
Ppal
Configuracin estructural
mecanismo
de
diseo
Parte fundamental de la
Supervisin directa
pice estratgico
Centralizacin vertical y
horizontal
Estructura simple
Burocracia maquinal
Burocracia profesional
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Tipo de descentralizacin
organ.
Normalizacin
procesos de trabajo
de
los
Tecnoestructura
Descentralizacin
horizontal limitada
Normalizacin
habilidades
de
las
Ncleo de operaciones
Descentralizacin vertical
y horizontal
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Normalizacin
Forma divisional
de
los
Lnea media
outputs
Descentralizacin vertical
limitada
Adaptacin mutua
Staff de apoyo
Descentralizacin
selectiva
Adhocracia
Aunque en general, tal vez sea imposible describir toas las repercusiones de los factores de contingencia, en
esta parte se observar que parecen existir configuraciones lgicas de los factores de contingencia, del mismo
modo que las hay para los parmetros de diseo, y ambas configuraciones parecen combinarse. Cada uno de los
cinco captulos siguientes describe una de las configuraciones estructurales, basndose en el material ofrecido en
las anteriores partes de la obra. Cada captulo comienza con una descripcin de la estructura bsica de la
configuracin, luego ofrece un comentario de las condiciones de configuracin que resume las conclusiones en
una tabla. Finalmente, cada captulo se cierra con un comentario sobre algunos de los temas sociales de mayor
relieve relacionados con la configuracin. Es en este punto donde el autor expresa sus propias opiniones en la
conclusin de la obra.
XVII
LA ESTRUCTURA SIMPLE
Las principales caractersticas de esta estructura son:
Sistema de coordinacin mediante supervisin directa
La parte fundamental de la organizacin es el pice estratgico
Sus principales parmetros de diseo son la centralizacin y una estructura orgnica.
Sus factores de contingencia son: Joven, pequea, sistema tcnico simple, entorno sencillo y
dinmico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general. Escasa
influencia de la moda organizacional
1.- DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA
La estructura simple se caracteriza sobre todo por la falta de elaboracin. Normalmente dispone de una
tecnoestructura mnima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, una
diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerarqua directiva. Tiene poco comportamiento
formalizado, hace poco uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos de enlace. Es
principalmente orgnica.
En esta estructura, la coordinacin se obtiene bsicamente mediante la supervisin directa. Concretamente, el
poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general,
constituyendo por tanto el pice estratgico la parte central de la organizacin; de hecho, la estructura consiste
frecuentemente en poco ms que un pice estratgico de una sola persona y un ncleo de operaciones orgnico.
En estas organizaciones el proceso de toma de decisiones suele ser sumamente intuitivo, por lo que la
estrategia suele reflejar la visin particular del director general de la situacin de la organizacin en su entrono.
La mayora de los casos, dicha estrategia no es ms que una extrapolacin directa de sus creencias personales,
una extensin de su propia personalidad.
2.- CONCIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE
Entre las condiciones que producen variaciones de la estructura simple, la ms importante es su etapa de
desarrollo. La organizacin nueva suele adoptar una estructura simple, independientemente de cules sean su
entorno o su sistema tcnico. De hecho, la mayora de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante
sus aos de formacin . No obstante, muchas organizaciones pequeas conservan la estructura simple una vez
superada esta etapa. Para ellas, la comunicacin informal resulta conveniente y efectiva, y su reducido tamao
requiere poca normalizacin.
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Otra variante (la organizacin en crisis) aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organizacin a
centralizarse independientemente de cul se su estructura habitual. La necesidad de una reaccin coordinada y
rpida sita al poder en manos del director general. Esto sirve para reducir la burocratizacin, aunque no supone
la eliminacin de la estructura media y el staff, s que puede implicar una prdida temporal de poder de stos.
Otro factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestin del propietario, dado que imposibilita el
control externo, fomentando por tanto la burocratizacin. Un tipo clsico de la organizacin dirigida por el
propietario sera la empresa emprendedora. De hecho, parece ser que la empresa emprendedora es la que
constituye la mejor ilustracin global de la estructura simple, combinando casi todas las caractersticas de la
misma (tanto estructurales como de contingencia) en una compacta gestalt. La entidad emprendedora es agresiva
e innovadora, continuamente a la bsqueda de entornos de alto riesgo donde no se atrevan a entrar las
burocracias. El empresario suele ser autocrtico, y a veces tambin carismtico y con frecuencia no soporta los
entornos burocrticos donde ha trabajado previamente.
3.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE
La centralizacin de las decisiones en el director general presenta la importante ventaja de asegurar que la
reaccin estratgica refleje un conocimiento profundo del ncleo de operaciones. Facilita tambin la flexibilidad
y la adaptabilidad de la reaccin estratgica: slo hace falta que acte una persona. Pero la centralizacin
tambin puede crear confusin entre los temas estratgicos y de operaciones. El director general puede quedar
tan sumergido por los problemas de operaciones, que pierda de vista las consideraciones estratgicas. Por el
contrario, podra ocurrir que se centrara tanto en las posibilidades estratgicas que debilite excesivamente el
ncleo de operaciones. Por tanto, la estructura simple es la ms arriesgada, pues est a merced de los caprichos y
las opiniones de un solo individuo. Con un paro cardaco, por ejemplo, desaparecera el principal mecanismo
coordinador.
Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misin, de estar haciendo algo que se
comprende en su totalidad. Muchas personas disfrutan trabajando en una organizacin pequea e ntima, cuyo
lder sabe hacia dnde se dirige, y los empleados pueden identificarse fcilmente con una organizacin de este
tipo. Sin embargo, hay personas que tachan la estructura simple de sumamente restrictiva, pues no se sienten
parte de una aventura comn, sino elementos manipulados en beneficio ajeno. Esta situacin se produce por el
contraste entre el talante democrtico de la sociedad occidental y el autocrtico de las organizaciones simples,
donde una persona puede abusar fcilmente de su autoridad y eliminar totalmente la participacin en las
decisiones.
XVIII
LA BUROCRACIA MAQUINAL
Las principales caractersticas de esta estructura son:
Mecanismo de coordinacin: la normalizacin de los procesos de trabajo
Parte fundamental: la tecnoestructura
Principales parmetros de diseo: Formalizacin del comportamiento, especializacin vertical y
horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralizacin vertical y
descentralizacin horizontal limitada, planificacin de acciones.
Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado, entorno
simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda organizacional.
1.- DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA
Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo que se ha mantenido consistentemente vlida en los
resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos
sumamente formalizados en el ncleo de operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin
formal a travs de toda la organizacin, unidades de gran tamao en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a
base de su funcin, un poder de decisin relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa
con una clara distincin entre lnea y staff.
El ncleo de operaciones. Es el punto de partida ms lgico, con su flujo de trabajo altamente racionalizado,
con tareas sencillas y repetitivas que precisan por lo general una habilidad mnima y una escasa preparacin. La
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formalizacin del comportamiento surge aqu como el principal parmetro de diseo, con escasas oportunidades
para la adaptacin mutua y con necesidad de mucha supervisin directa por parte de los directivos de primera
lnea.
El componente administrativo. La estricta regulacin del trabajo requiere que este componente est
sumamente desarrollado. Los directivos de esta lnea media tienen tres tareas primordiales: una es el tratamiento
de las anomalas que puedan surgir entre los trabajadores altamente especializados del ncleo de operaciones. La
segunda es desempear su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar La normas de
stos en las unidades de operaciones. La tercera consiste en apoyar los flujos verticales de informacin de la
estructura, tanto ascendentes como descendentes y de feedback.
La tecnoestructura. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalizacin de los
procesos del trabajo de operaciones para su coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados
de dicha normalizacin , se revela como la parte central de la estructura.
En estas estructuras, las reglas y las normas penetran todos los niveles de la burocracia maquinal, la
comunicacin formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad
formal. En general, de las cinco configuraciones estructurales, sta es la que ms importancia da a la divisin
del trabajo y a la diferenciacin de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea / staff, funcional,
jerrquica y de status).
La obsesin por el control. Todo apunta a que la burocracia maquinal es una estructura obsesa por el
control. La mentalidad de control prevalece en todos los niveles. Esta obsesin refleja dos aspectos centrales de
estas estructuras. En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible, a fin de que la mquina
burocrtica pueda funcionar con regularidad, sin ningn tipo de interrupcin. En segundo lugar, gracias a su
diseo, las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas
de control
El pice estratgico. En este nivel, los directivos de estas organizaciones se preocupan ante todo por la
minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrtica. Aunque son estructuras orientadas al rendimiento y no a
la solucin de problemas, mantener unidad a la estructura a pesar de todos sus conflictos representa tambin una
importante fuga de energa por parte de la Direccin General. Por ello este tipo de estructura provoca que gran
parte del poder permanezca en manos de los directivos ms altos. Los nicos que comparten algn poder
informal de importancia son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de normalizacin de todo el
trabajo ajeno.
Determinacin de estrategias. Dada la acumulacin del poder en la parte superior del esquema orgnico, la
determinacin de estrategias constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte nfasis en la
planificacin de acciones.
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Juntando estas dos conclusiones, vemos que las burocracias maquinales son, fundamentalmente, estructuras poco
propensas a la adaptacin, poco dispuestas a cambiar sus estrategias.
Por otra parte, cuando las burocracias maquinales se ven obligadas a cambiar de estrategias, los altos
directivos solo parecen tener xito cuando tienen la fuerza suficiente como para dejar de lados sus sistemas
burocrticos de informacin. Paradjicamente, sus directivos slo consiguen cambiar la burocracia maquinal
convirtindola provisionalmente en una estructura simple, ms abierta y flexible.
XIX
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Las caractersticas principales de este tipo de organizacin son:
Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de habilidades
Parte fundamental de la organizacin: El ncleo de operaciones
Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin horizontal, descentralizacin vertical
y horizontal
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema tcnico no regulador y carente de
sofisticacin, influencia de la moda organizacional
1.- ESTRUCTURA BSICA
El trabajo del ncleo de operaciones. La burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la
normalizacin de las habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la preparacin y el
adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente adoctrinados y preparados profesionales- para su ncleo
de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo. Esto implica que
el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, como
por ejemplo, los profesores de universidad o los mdicos de un hospital.
La naturaleza burocrtica de la estructura. La estructura de estas organizaciones es fundamentalmente
burocrtica, obtenindose su coordinacin (como en las burocracias maquinales) mediante el diseo, mediante
normas que predeterminan lo que hay que hacer en cada momento.
Pese a esta similitud, estos dos tipos de burocracias difieren mucho en su forma de normalizacin. La
burocracia maquinal genera sus propias normas; su tecnoestructura disea las normas de trabajo de los operarios,
que imponen luego los directivos de lnea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por regla
general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen a los operarios con sus
colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones fijan normas universales, asegurndose de que se
impartan en las universidades y de que sean utilizadas por todas las burocracias del sector. As pues, la
burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica (el poder de la posicin), mientras que la
burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional
El proceso de encasillamiento. Para entender cmo funciona la burocracia profesional en el ncleo de
operaciones, resulta til concebirla como un repertorio de programas normativos en realidad, el conjunto de
habilidades que estn dispuestos a utilizar los profesionales- que se aplican a situaciones predeterminadas,
denominadas contingencias, que tambin estn normalizadas. En este sentido, el profesional tiene dos tareas
bsicas:
1. Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as el programa
normativo que habr que utilizar, tarea denominada diagnstico.
2. Aplicar o ejecutar dicho programa.
Al ser categorizados los clientes con relacin a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de
la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mercado.
Importancia del ncleo de operaciones. El ncleo de operaciones constituye la parte central de la
burocracia profesional. La nica otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque ste se dedica ante
todo a servir al ncleo de operaciones. Dado el elevado coste de los profesionales y su contribucin a este tipo de
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organizacin, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible. La tecnoestructura y la lnea media de gestin no estn
muy elaboradas en estas burocracias profesionales, pues la planificacin y la formalizacin son muy limitadas.
La descentralizacin en las burocracias profesionales. Todo lo anterior indica que la burocracia
profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal .
Gran parte del trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de los profesionales del
ncleo. A menudo cada cual trabaja con sus propios clientes, sujeto nicamente al control colectivo de sus
colegas que lo prepararon y adoctrinaron y que conservan luego la capacidad de censurarlo si no trabaja como se
espera.
La estructura administrativa. Lo anterior indica que la burocracia profesional es una estructura
democrtica, al menos para los profesionales del ncleo de operaciones . En realidad, los profesionales no slo
controlan su propio trabajo, sin tambin ansan un control colectivo de las decisiones administrativas que les
afectan. Lo que ocurre es que no siempre es as, concurren dos jerarquas administrativas paralelas: una
democrtica, ascendente, para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el
staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional.
En primer lugar, el administrador profesional dedica mucho tiempo a la gestin de anomalas en la
estructura generadas por el proceso de encasillamiento.
En segundo lugar, los administradores profesionales, y especialmente los situados en los niveles
superiores, desempean papeles de enorme importancia en los lmites de la organizacin, entre los
profesionales internos y las partes interesadas de fuera (gobiernos, asociaciones de clientes, etc.)
Sin embargo, y paradjicamente, el profesional llega a depender del administrador afectivo, pues se
encuentra ante un dilema fundamental: con frecuencia rechaza la administracin, pero esa libertad slo se
obtiene pagando el precio del esfuerzo administrativo. Por lo tanto, podemos concluir que el poder fluye en estas
estructuras hacia los profesionales dispuestos a desempear un trabajo administrativo en vez de profesional. Pero
ese poder no es el del laissez-faire; es administrador profesional slo conserva su poder mientras los
profesionales sigan opinando que sirve perfectamente a sus intereses.
Formulacin de estrategias en la burocracia profesional. La nocin de estrategia una sola pauta
integrada de decisiones comunes a toda la organizacin- pierde en gran medida su sentido en la burocracia
profesional, pues las estrategias de estas estructuras suelen ser las de los profesionales individuales de la
organizacin, as como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. Por ejemplo, en los
hospitales, los mdicos suelen seguir los consejos que se publican a travs de congresos y revistas profesionales,
y sus mtodos suelen ser supervisados por sus asociaciones profesionales.
Estas estrategias organizativas se determinan mediante un efecto acumulativo en el transcurso del tiempo,
sumando las iniciativas estratgicas que sus miembros logran defender hasta que se adoptan.
2.- CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Esta tercera configuracin surge cuando los trabajadores cualificados profesionales- que utilizan
procedimientos difciles de aprender pero bien definidos, dominan el ncleo de operaciones. Ello implica un
entorno a la vez complejo y estable; lo suficientemente complejo como para precisar los difciles procedimientos
que slo pueden aprenderse en los extensos programas de preparacin formal, pero tambin lo suficientemente
estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse.
En estas organizaciones, el sistema tcnico es un importante factor de contingencia, al menos por las
caractersticas ausentes dentro de la burocracia profesional: ni es muy regulador, ni sofisticado, ni automatizado.
No tiene ninguna de estas caractersticas porque los profesionales, al tratar muy directamente con los clientes,
necesitan una considerable libertad de accin que no puede estar constreida por el sistema tcnico. Sin
embargo, la base de conocimientos s que es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza
para aplicarlos.
3.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL
La burocracia profesional resulta singular entre las cinco configuraciones estructurales al monos por
satisfacer dos de las necesidades principales de los hombres y mujeres actuales: es democrtica, difundiendo su
poder directamente entre los trabajadores (al menos entre los profesionales), y les proporciona un extensa
autonoma, liberndolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas, sin las presiones
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polticas que ello implica. Por otra parte, esta autonoma permite que los profesionales puedan formarse
perfeccionando sus habilidades sin sufrir interferencias.
Sin embargo, estas mismas caractersticas de democracia y autonoma son los principales problemas de estas
organizaciones, puesto que no existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la profesin, ni forma
alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto. Entre estos problemas
podemos destacar:
1. Problemas de coordinacin. La normalizacin de las habilidades es un mecanismo de coordinacin
poco estricto, incapaz de hacer frente a las mltiples necesidades que surgen en una burocracia
profesional. En su relacin con el staff el profesional pretende dar simplemente rdenes, y con los otros
profesionales surgen problemas continuos porque la actividad no se puede compartimentar de manera
estanca. Los problemas se filtran de unos compartimentos a otros, pues todo suele estar relacionado. En
realidad, el proceso de encasillamiento resulta ser fuente de muchsimos conflictos. Son numerosas las
luchas polticas que surgen a raz de la continua revalorizacin de contingencias, imperfectamente
concebidas, formando programas artificialmente diferenciados.
2. Problemas de libertad de accin. La suposicin de que todos los profesionales tienen un juicio
competente es, desafortunadamente, falsa. Sin embargo, pese a esta evidencia, la estructura de la
burocracia profesional no puede hacer fcilmente frente a los profesionales incompetentes o
inconscientes. La libertad de accin no slo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus
clientes; tambin estimula a muchos para que se desentiendan de las necesidades de la organizacin.
3. Problemas de innovacin. Al igual que la burocracia maquinal, la profesional es una estructura
inflexible, adecuada para la produccin se sus outputs normalizados pero inadecuada para adaptarse a la
produccin de otros nuevos como consecuencia de la crnica falta de voluntad de cooperacin entre los
profesionales.
4. Reacciones disfuncionales. Los problemas anteriores provocan reacciones en la organizacin.
Normalmente, los ajenos a la profesin clientes, administradores no profesionales, miembros de la
sociedad y sus representantes del gobierno- ven los problemas como consecuencias de una falta de
control externo del profesional y de su profesin. De modo que hacen lo ms obvio: intentan controlar el
trabajo recurriendo a otro mecanismo de coordinacin: concretamente, mediante la supervisin directa,
la normalizacin de los procesos de trabajo o la normalizacin de los outputs. Sin embargo, estos
intentos suelen ser en vano, porque el hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse de manera
efectiva si la persona que lo ejecuta no tiene control absoluto sobre l. Los controles tecnocrticos no
sirven ms que para reducir el carcter concienzudo del profesional, para convertirlo en un burcrata.
Los controles desequilibran la frgil relacin entre el profesional y el cliente, relacin que debe consistir
en un contacto personal libre de impedimentos. Por otra parte, el incentivo de perfeccin , incluso de
innovacin (siendo dbil este ltimo en los mejores momentos de la burocracia profesional) puede ser
reducido por los controles externos.
Ante estos problemas se plantea si existe alguna solucin para este tipo de estructuras. S que hay soluciones,
pero deben partir de un reconocimiento del trabajo profesional tal como es en realidad. Los cambios en la
burocracia profesional no son introducidos repentinamente por nuevos administradores que ocupen su puesto
anunciando profundas reformas, ni por tenoestructuras gubernamentales dispuestas a imponer un control mayor,
sino que van entrando lentamente en el proceso paulatino del cambio de profesionales, del cambio de los
aspirantes a introducirse en la profesin, de lo que aprenden en sus escuela profesionales (tanto ideales como
habilidades y conocimientos) y, a continuacin, de su voluntad de actualizar las habilidades ya adquiridas.
XX
LA FORMA DIVISIONAL
Caractersticas de esta forma:
Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de los outputs
Parte fundamental de la organizacin: La lnea media
Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, sistema de control de
rendimiento, descentralizacin vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados (productos o servicios particularmente), grandes,
viejas, directivos medios ansiosos de poder, influencia de la moda organizacional.
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Sistema tcnico. La divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser
eficientemente separado formando segmentos, una para cada divisin.
El entorno. Aunque la estabilidad y la complejidad (las dimensiones ms amplias del entorno) son las que
definen a las dems configuraciones, en esta forma organizacional es otra dimensin ms limitada del entorno
la diversidad del mercado, concretamente, la diversidad de productos- la que define la forma divisional. Se
estrecha as considerablemente su gama de aplicacin, en comparacin con las otras cuatro configuraciones
estructurales.
Los entornos complejos producen outputs imprecisos que no pueden ser medidos ni normalizados.
Igualmente, en los entornos dinmicos, los outputs y las normas de rendimiento no pueden definirse con
facilidad. Por ello la forma divisional es la idnea para los entornos ni muy complejos ni muy dinmicos, que
son de hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias maquinales.
La condiciones que crean con mayor frecuencia esta configuracin estructural sera una burocracia maquinal
integrada, que funcione en entornos simples y estables (generalmente sin enormes economas de escala) y que
haya diversificado en la dimensin horizontal sus servicios y lneas de productos.
No obstante, cuando una organizacin intenta imponer la divisionalizacin en las unidades que funciona en
entornos de otro tipo complejos o dinmicos-, en los que no pueden medirse los outputs mediante controles de
rendimiento, suele producirse una estructura hbrida.
Edad y tamao. Cuando las organizaciones empiezan a hacerse grandes, se prestan ms a la diversificacin
y a una posterior divisionalizacin. Por ello muchas de las estructuras divisionalizadas son grandes y antiguas. A
veces la diversificacin es tal que precisa lo que se ha llamado la divisionalizacin mltiple, es decir a varios
niveles.
El poder. A medida que las organizaciones crecen, se ven obligadas a recurrir a la forma divisional. Por lo
tanto, sus dirigentes acumulan poder genrico pero pierden capacidad de actuacin inmediata, as como el
control y conocimiento detallado de las operaciones. Las ambiciones de poder tambin fomentan el crecimiento
de las organizaciones.
La moda organizacional. Este es uno de los factores importantes en la aceptacin de la forma divisional.
Esta forma est ganando adeptos entre los altos ejecutivos de las organizaciones, pblicas y privadas, al
aumentar la diversificacin de actividades y las zonas de actuacin. Sin embargo, eso no quiere decir que esta
forma sea la ms adecuada para todos los casos.
3.- ETAPAS DE TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL.
Podemos empezar con la gran corporacin que produce todos su productos a travs de una cadena,
conservando lo que denominamos una forma integrada, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia
maquinal o tal vez una adhocracia. Cuando la corporacin empieza a comercializar algunos de los productos
intermedios de sus proceso de produccin, efecta el primer cambio hacia la divisionalizacin, denominado
forma de los subproductos. Los cambios posteriores en el mismo sentido, hasta el punto en que los
subproductos se vuelven ms importantes que los primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la
estrategia de producto / mercado, desembocan en un estructura ms cercana a la divisional, denominada forma
de los productos relacionados. Por ltimo, la descomposicin completa de la cadena de produccin, hasta el
punto de que los distintos productos no tienen relacin alguna entre s, introduce en la corporacin la forma
conglomerada, una estructura divisional pura. Aunque algunas corporaciones atraviesan todas estas etapas en
secuencia, veremos que otras se detienen en una de ellas, debido a sus sistemas tcnicos de costes fijos muy
elevados (tpico del caso de la forma integrada), a que las operaciones dependen de una sola materia prima
(tpico del caso de la forma de los subproductos) o a que prestan especial atencin a una tecnologa central o a un
tema de mercado (como sucede con la forma de productos relacionados).
Forma integrada. En esta forma slo se vende el producto final a los clientes. Las estrechas
interdependencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma divisional
Forma de los subproductos. Cuando la empresa integrada busca mercados ms amplios puede optar por
diversificar sus lneas de productos finales y adoptar una poltica menos arriesgada que la divisional. Se trata de
empezar a vender sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeas interrupciones en la
cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalizacin de su estructura. Cada eslabn de la
cadena puede tener ahora una cierta autonoma para comercializar sus productos.
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La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones continan diversificando sus mercados de
subproductos, siguiendo con la descomposicin de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden a las
divisiones en el mercado se vuelve ms importante que lo que se suministran entre s. Entonces adopta la forma
de los productos relacionados.
La forma conglomerada. A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos
mercados o adquiera otras empresas, teniendo ms o menos en cuenta un tema estratgico central, la
organizacin va adoptando la forma conglomerada, con una forma divisional pura, que ha sido descrita en este
captulo como la estructura bsica.
4.- ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA FORMADIVISIONAL
Ventajas econmicas de la divisionalizacin. Esta forma divisional ofrece cuatro ventajas bsicas.:
1. La asignacin eficiente del capital
2. La preparacin de futuros directores generales en la cabeza de cada divisin
3. La dispersin de los riesgos
4. Capacidad de reaccin estratgica de la organizacin.
Es decir, esta forma organizacional soluciona muchos de los problemas econmicos que surgen en la
burocracia maquinal Pero, una vez que la organizacin se ha diversificado y divisionalizado, cabe modificar la
base de comparacin. La verdadera alternativa, al menos desde la perspectiva de la sociedad, consiste en dar un
paso ms por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar la sede central y permitir que las divisiones
funcionen como entidades independientes.
El papel de la sede central. Un fuerte conjunto de fuerzas estimula a los directivos de la sede central a que
usurpen al poder divisional, centralizando determinadas decisiones de produccin y mercado en la sede central y
traicionando la razn de ser de la divisionalizacin.
Por otra parte, la forma divisional pura soluciona ciertas ineficacias del mercado de capital, pero introduce
otras nuevas; prepara a directores generales, pero les otorga menos autonoma que los negocios independientes;
dispersa sus riesgos, pero tambin las consecuencias que conllevan; protege a las divisiones vulnerables durante
las crisis econmicas, incluso en casos en que ms adelante resultan no haber merecido dicha proteccin; sus
sistemas de control estimulan la continua mejora del rendimiento econmico, an disuadiendo la autntica
innovacin empresarial; la sede central efecta un control monitor del rendimiento del negocio ms efectivo que
el del Consejo de Administracin de la empresa de accionistas mltiples, pero su diversificacin intrnseca es
uno de los motivos por los cuales, ya de entrada, los accionistas son numerosos y estn mal informados los
Consejos de Administracin; y, en un anlisis final, no puede hacer mucho ms que el consejo de Administracin
a la hora de corregir los problemas fundamentales de un negocio: a la larga, ambos se ven obligados a cambiar a
la direccin. En general, la forma divisional pura (es decir, la forma conglomerada) puede ofrecer ciertas
ventajas sobre un sistema dbil de consejos de Administracin y mercados de capital ineficientes, pero la
mayora de esas ventajas seguramente desapareceran si se rectificaran determinados problemas de dichos
mercados de capital y Consejos de Administracin.
La actuacin social y el sistema de control del rendimiento. El sistema del control de la forma divisional
le hace actuar en el mejor de los casos con una escasa responsabilidad ante la sociedad, y el peor de los casos,
irresponsablemente.
Los problemas de la concentracin de poder. La gran corporacin divisionalizada puede pagar un precio
por tener tal envergadura. Por supuesto, existen posibles costes econmicos derivados del gran tamao, en
especial la amenaza para el mercado competitivo, creando situaciones de monopolio, oligopolio etc. Sin
embargo, los costes sociales de la gran envergadura pueden ser los ms graves. Por una parte, el gran tamao
supone una gran burocracia.
Otro problema es que existen fuerzas en esta forma divisional que le hacen centralizar el poder, no slo a
nivel divisional, sino tambin en la sede central. En el caso de las corporaciones gigantes, ello produce la
concentracin de cantidades inmensas de poder en manos de muy pocos individuos.
Paradjicamente, la concentracin de poder dentro de la organizacin tambin conduce a la conglomeracin,
a la divisionalizacin y a la concentracin del poder en esferas ajenas a la organizacin. Los sindicatos forman
federaciones y los gobiernos aaden agencias para establecer poderes de contrapeso, poderes a la altura de los
correspondientes a la corporacin.
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Respecto a la aplicabilidad de esta forma a diferentes reas, la forma divisional pura no funciona con
efectividad fuera del sector privado. Las decisiones que puede tomar un gobierno (as como las que puede tomar
un sindicato, las grandes universidades y dems instituciones federadas que intentan utilizar la forma divisional
sin disponer de objetivos cuantificables), tienen que olvidarse del control ms all del nombramiento de
directivos socializados, controlar mediante una burocracia maquinal, o imponer el control divisional fijando
normas de rendimiento artificiales.
En conclusin, una estructura al borde del abismo. Como conclusin, la forma divisional presenta la gama
ms limitada de todas las configuraciones estructurales. No tiene en realidad un entorno propio; en el mejor de
los casos, acompaa a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sintindose as siempre atrada por
un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intrnsecamente
inestable; siendo en ciertos contextos sociales, una tendencia legtima pero no una estructura legtima. Las
ventajas econmicas que ofrece con relacin a las organizacin independientes reflejan las ineficiencias
fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben por su parte ser
corregidas. Adems crea una serie de problemas sociales fundamentales ya citados. Tal vez su justificacin deba
encontrarse en sus formas intermedias, de subproductos o productos relacionados.
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