MARCO TERICO

EL CLIMA LABORAL
El "Clima Laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno.1
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte
de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente
con el uso de tcnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y
de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas
de evaluacin".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia; mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin
de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene
en s misma pocas variaciones es una tarea limitada , pero el administrativo
que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las
necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen
clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia
que es capaz de asumir.
Condiciones Fsicas; las condiciones fsicas contemplan las caractersticas
medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido,
la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los
1 www.elmundo.es/su-dinero/noticias/noti12.html

utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal
ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni
trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan
largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha
demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin
aumentan significativamente la productividad.
Liderazgo; mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus
colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin
de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones; esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se
establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque
trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El
grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la
colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos
de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una
empresa es percibida por los clientes.
Implicacin; es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se
da el escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no
hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales
aceptables.
Organizacin; hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos
productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja
aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos
de gestin implantados.

Reconocimiento; se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento
se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los
vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores.
Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o
reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes
lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por
su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho,
aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones; dicen dos conocidos consultores franceses: Si lo que
pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos. El sistema de remuneracin
es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al
buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los
resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario
inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles
medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas
competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de
eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el
logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad; es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de
discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en
peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros Factores; hay otros factores que influyen en el clima laboral: la
formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los
horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no
se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de sub climas
que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una
organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el
ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.

El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.

Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante,
y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas
herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.
El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los
trabajadores y por lo tanto en la productividad.2
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.
La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionada con el
manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia
actividad de cada uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con
su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para
que se desarrolle.
Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente
con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el
clima laboral.

2 www.emprendepyme.net Recursos Humanos

5

1.1.

Componentes Fundamentales del Clima Laboral

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico

y multidimensional que presenta las siguientes variables:

Diseo y Estructura Organizacional; el tamao de la organizacin

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos;
los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las
funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.
El Medio Ambiente y El Entorno en General; cuyas incidencias son
percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee
tambin

repercusin

en

el

comportamiento

laboral

siendo

una

caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas

organizaciones.
Los Recursos Humanos y su Gestin; estn estrechamente
relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son
percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin,
su direccin y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los
conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los
puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema
salarial y de incentivos.
La Situacin Psicolgica; de cada trabajador, grupo u organizacin en
general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos
a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.
Los Microclimas; o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en
ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad,
6

adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se

conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de
una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas
distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede
manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o
divisional, en unidades, en toda la organizacin.
1.2.

Los Factores del Clima Laboral

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante
exhaustiva y profunda en las ltimas dcadas, de ah que se hayan
identificado plenamente los siguientes factores que influyen directamente
en la calidad del clima laboral:

Liderazgo; este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre

jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral,
y por lo tanto, en la productividad de la empresa. Dentro de los
muchos enfoques que la teora administrativa ha desarrollado al
respecto, se sabe que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de
actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser
fuerte, a veces comprensivo.

Relaciones Interpersonales; el tipo de relaciones que se crean entre

el personal deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el
nimo de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones, y
estar atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicacin; Se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est
7

determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene

para

con

sus

empleados.

Los

empleados

muestran

mayor

compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores

ventas y la mejor productividad.

Organizacin; Se refiere a los elementos que le dan estructura a la

empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos,
los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES,
muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el
propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las
operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber
tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar.

Continuando con la lista de factores que moldean el Clima Laboral,

tenemos:

Reconocimiento; Se suele decir que cuando alguien hace algo

bueno nadie lo recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El
reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la
formacin de un buen ambiente laboral. La psicologa organizacional
ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en
alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo
que impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de
reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Incentivos; Se observa que las empresas que tienen esquemas de

remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin
entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la
8

actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se ganar lo

mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por
esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna
forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los
departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a
cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus
metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que
fomente en los empleados el deseo por esforzarse ms.

Igualdad; Aunque no todas las personas reaccionan de la misma

manera a los mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a
todo mundo. Hay que buscar otorgar las mismas condiciones y
oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo,
ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es
sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe
cmo motivarlo, reconociendo a las piezas dbiles y a los pilares del
grupo.

1.3.

Cmo es el Clima Laboral de su Empresa?

Es claro que las empresas no tienen (regularmente) un clima laboral

de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta
relajado y cmodo al realizar sus actividades.

Y aunque no se puede medir o cuantificar a ciencia cierta el clima

laboral, lo cierto es que su funcionalidad es un factor determinante
para el xito de las empresas.

Para saber cmo es la calidad el clima actual de mi empresa debo

realizar un diagnstico. Este estudio consiste en aplicar encuestas,
entrevistas y dinmicas de grupo al personal con la finalidad de
obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la
organizacin.

El primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia,

en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el
personal, es el propio empresario.

1.4.

Objetivos del Estudio del Clima Laboral

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los
siguientes:

Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los

trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la
obtencin de los resultados programados.

Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados

inadecuados.

Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las

acciones que se ponen en prctica.

Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes

puestos

en

prctica,

determinando

nuevas

acciones

consolidando las existentes.

Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en

general.
10

2. CLIMA LABORAL ESTIMULANTE, SANO Y PRODUCTIVO

Daniel Goleman, dice: El lder resonante crea ms, sealan: el
impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un
30%;

es

por

ello

que

las

empresas

clase

mundial,

buscan

constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes,

basndose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de
satisfaccin entre la organizacin y su gente". Importantes estudios de
empresas especializadas en gestin de recursos humanos, revelan que
a los empleados les atrae ms: la reputacin de la compaa, contar con
un clima laboral agradable, la posibilidad de desarrollarse dentro de la
organizacin, sobre los aumentos de sueldo. Tambin sobresale que una
mayora de los encuestados valora muy positivamente que la empresa
genere fluidos canales de comunicacin, que eviten los chismes de
pasillo.
Clima Laboral se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Est
relacionado con el conjunto de percepciones de las personas que
laboran en una organizacin. Es el medio ambiente humano y fsico en
el cual se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin de las
personas y, como consecuencia, en su desempeo. Tiene relacin
directa con la manera de trabajar, la forma de relacionarse con los
dems y con la empresa, comportamientos aceptados y comunes dentro
de la organizacin, con los equipos con los que se cuenta y con las
actividades que realiza cada persona. 3 Evidentemente, la forma en que
una persona perciba el entorno en el que trabaja, incide positivamente o
negativamente en su desempeo. En la medida en que una empresa
mejora el clima laboral, mejora la productividad individual y de los
equipos de trabajo producto de la generacin de sinergia. Cada da es
ms

necesario

que

las

organizaciones

construyan

un

clima

organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella,
3 www.cvc.com.ve/portal/docs_revistas/390/CONSTRUCCION_58.pdf
11

tanto internos como externos, nos referimos: a directivos, gerentes,

supervisores y personal en general, como elementos internos y clientes,
proveedores, entes de gobierno, instituciones financieras y pblico en
general como elementos externos. Las organizaciones que no cuenten
con un clima laboral favorable se vern en desventaja con otras que s lo
tengan, puesto que proporcionarn una mayor calidad en sus productos
y servicios como consecuencia de la mejora en el desempeo y en la
calidad de vida de todos los relacionados. Extrayendo informacin de
varios autores, algunos factores bsicos que intervienen y que se
relacionan mucho entre s, en cuanto a la creacin del clima laboral son:
liderazgo, comunicacin, cultura organizacional, motivacin, satisfaccin,
actitudes, valores, estrs y manejo del conflicto. Hablemos brevemente
de cada uno de ellos.
Liderazgo:

Muchos

conocemos

definiciones,

seguramente

acertadas, de lo que significa liderazgo. Utilizar una definicin

que me parece sencilla y completa. Esla capacidad que tiene un
individuo de conducir un grupo para cumplir un objetivo comn.
Citando nuevamente a Daniel Goleman, quien tambin asegura,
que el tipo de liderazgo condiciona en un 70% el clima laboral, lo
que significa que la actitud y la manera de comportarse de las
personas con mayor responsabilidad en la empresa, va a marcar
en gran medida el ambiente de trabajo. La actitud del lder es
fundamental para crear el ambiente ideal en el trabajo, la
integracin de grupos capaces de hacer sinergia y los resultados
correctos en los proyectos en cuanto a tiempo, costo y calidad.
Comunicacin: Es importante la calidad de la comunicacin en las
empresa en todas las direcciones, sobre todo en los grupos de
trabajo, pero es ms importante que lo que se comunica sea
productivo. Parte de los problemas que influyen en el clima
laboral,

pueden

resolverse

manejando

debidamente

las

comunicaciones. Existen muchos medios para comunicarnos en

las empresas; verbalmente, por escrito o cualquier medio
electrnico como intranet, internet, entre otros. La comunicacin

12

con los trabajadores ha cambiado con el tiempo, antes era difcil

para el personal hablar con las cpulas de direccin, eso est
desapareciendo cada vez ms por razones directas a los
resultados. Si maneja una empresa o un departamento,
comunquese con su gente de manera efectiva, afectiva, asertiva,
sincera y transparente; y sea consistente entre lo que dice y lo
que hace, decir una cosa y actuar diferente fue lo que llev a
Platn a desarrollarla siguiente frase; Con el tiempo he aprendido
a escuchar menos lo que dices y poner ms atencin en lo que
haces. Hable con su gente de los planes y los avances para el
logro de objetivos que todos esperan, intgrelos y hgalos
participar. Mientras ms se comunique con el personal y ms
consistente sea, mejores resultados tendr en el desempeo y en
la motivacin.
Cultura Organizacional: El clima organizacional est determinado,
en buena parte, por la percepcin que tengan los trabajadores de
los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar

de

las

personas

ante

las

situaciones

como

consecuencia de su cultura organizacional. Una empresa con una

cultura organizacional dbil y poco estructurada presenta una
serie de caractersticas tpicas como son: Diferentes creencias y
actitudes en los departamentos, desidia y apata, oportunismo,
medidas slo del resultado y no del esfuerzo, pugnas entre
departamentos, entre otras. En cambio una cultura organizacional
slida y bien estructurada presenta las siguientes caractersticas:
Orgullo de pertenecer a ellas, auto exigencia para cumplimiento
de objetivos empresariales, entrega, disciplina, deseo de asumir
tareas y responsabilidades, mucha importancia a las personas,
reconocimiento, etc. Por lo tanto, podemos afirmar que la solidez
de la cultura organizacional influye de manera importante en el
ambiente laboral, mejorando o empeorando sus condiciones. La
motivacin del personal es un verdadero arte que se pone en
prctica por medio de las habilidades de los lderes y las polticas
empresariales; ya que la persona tiene satisfecha las necesidades
13

bsicas y de seguridad. Por tanto, cada empresa debe analizar

los factores que inciden en la motivacin de su personal
adecuado a su entorno, as como los elementos de la
organizacin que permiten satisfacerlos, de manera que los
directivos y las diferentes escalas de mando puedan actuar para
ejercer un liderazgo eficaz. Hablar de ambiente laboral y de
motivacin es comentar dos factores que estn ntimamente
relacionados. Algunos factores motivadores son: Reconocimiento,
liderazgo, confianza, desarrollo personal, sentido de pertenencia,
comunicacin, seguridad, clima laboral, entre muchos otros.
Satisfaccin: Depende de la percepcin que tiene el trabajador
frente a su propio trabajo, cmo valora las actividades que realiza,
lo qu es y lo que segn l debera ser. Es determinante para la
satisfaccin que el puesto cubra las expectativas que l tiene del
cargo, en cuanto a sus necesidades, valores, condiciones,
seguridad, oportunidades de progreso, compaeros, supervisin,
retribucin y perfil del cargo. Igualmente la percepcin del puesto
estar influenciada por la comparacin social de cargos similares
en el mercado y por las caractersticas de empleos y experiencias
anteriores. La satisfaccin laboral est ntimamente relacionada al
clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.
Actitudes: Existe actitud empresarial y actitud del trabajador. La
primera influye en la segunda y ambas influyen en el clima
laboral. Lo fundamental es que estn directamente relacionadas
con los valores y polticas de la organizacin. Es importante que
la actitud sea siempre positiva, lo que implica que el trabajador
utilice su tiempo, conocimiento y dirija su esfuerzo al logro de
objetivos coincidentes con la empresa y en busca de la
satisfaccin de sus necesidades superiores. Valores: Las
empresas deben tener valores para compartir con sus miembros,
son los parmetros que van a guiar el comportamiento de la gente
que forma parte de la organizacin. La trayectoria de las
empresas se ve determinada interna y externamente por los

14

valores que la rigen. Estos deben dignificar y engrandecer a las

organizaciones y ser un ejemplo a seguir para la gente y otras
organizaciones. Los valores deben formar parte de la cultura, es
ideal que la vida de los empleados sea consistente con los
valores de sta.
Estrs: Existen muchas razones por las que se produce estrs en
las personas, tienen que ver con la relaciones sociales, nivel y
control del trabajo, sensacin del manejo del tiempo, relacin
entre ingresos y gastos, condiciones fsicas en el trabajo, etc.; son
numerosas las fuentes de estrs y es de gran importancia el papel
que puede ejercer la propia empresa, tomando medidas que
sern tiles para atenuar o eliminar el desgaste profesional. La
empresa tiene la obligacin de conocer cul es el nivel de
satisfaccin de sus empleados, sus condiciones de trabajo y
actuar sobre esta base, ya que si el trabajador se siente bien, la
empresa funcionar de manera adecuada. El estrs excesivo o
mal manejado, disminuye en un porcentaje importante el
desempeo del trabajador y su calidad de vida. Uno de los
objetivos que debe tener toda empresa es la existencia de un
clima laboral no generador de estrs.
Manejo del Conflicto: El conflicto es natural en las relaciones entre
los seres humanos. En el universo empresarial el fenmeno es el
mismo. Para algunos lo importante es darle seguimiento a lo que
sucede en los lugares de trabajo y as poder adelantarse a los
futuros conflictos. Otros utilizan los estudios sobre clima
organizacional para tomar la temperatura de las relaciones en las
organizaciones. En definitiva, lo importante es solucionar los
conflictos de la mejor manera posible. Es importante destacar que
los conflictos y los desacuerdos bien manejados pueden generar
importantes aportes a las organizaciones como nuevos puntos de
vista, innovacin y diferentes soluciones entre otros. Es evidente
entonces, la necesidad en las empresas de crear las condiciones
para que exista un clima laboral estimulante, sano y productivo y,

15

la obligacin de todo lder de proveer las condiciones adecuadas

y suficientes para ello. En caso de que el diagnstico de salud de
la organizacin resulte deficiente, es aconsejable buscar asesora
en ese sentido por especialistas en la ciencia del comportamiento
como pueden ser los educadores.
3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Trabajar en equipo no es una tarea fcil, los empleados pasan muchas
horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de
nimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin,
es muy difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a
la empresa por el camino del xito.

ENCUESTA
ES BUENO
NO ES BUENO
BUEN CLIMA LABORAL

Por
ello, se realiz una encuesta a ms de 3 mil usuarios para conocer un
poco ms acerca de la calidad de los ambientes de trabajo. El 54%
asegura que el clima laboral en donde trabaja por momentos es bueno y
en otros no lo es. Por otro lado, el 29% siguiente considera que el clima
donde trabaja no es bueno, sin embargo, el 17% restante afirma que
donde realiza sus labores existe un buen clima.

16

Trabajando en un Buen Clima

Este segmento afirma que el motivo que lleva a un buen clima laboral es
el grupo con el que se comparte 8 o ms horas diarias, es decir, los
compaeros. En cambio, un 18% afirma que la causa principal es que se
les permite crecer como personas y como profesionales; un 15% se lo
atribuye a la comodidad del espacio fsico; y tan slo un 4% al buen
salario. El 26% restante afirma que todos estos factores contribuyen a
generar clido clima laboral.
Quines No Trabajan en un Buen Clima?
Un 32% afirma que no se encuentra en un buen clima laboral ya que no
le permite crecer como persona ni como profesional; un 21% se lo
atribuye a que no obtiene una buena retribucin econmica; un 10%
afirma que la causa principal es que no tiene buenos compaeros. Por
otro lado, slo un 3% se lo adjudica a la incomodidad del espacio fsico,
y el restante 34% cree que el descuido de todos estos factores son los
que perjudican al buen clima laboral.
Cabe sealar que el clima laboral influye de manera considerable sobre
el pensamiento que los empleados tienen sobre su trabajo; y as lo
confirma el 77% de los encuestados, ya que aseguran que su empleo no
les gusta y que les encantara trabajar en otro lugar. El 12% siguiente
considera que es lo que tiene que hacer y que es por ello que no se
queja.
Por otro lado, parece que para algunos trabajadores no es influyente el
clima laboral en el gusto a las tareas que realiza, ya que un 6% afirma
que le agrada su trabajo y que adems lo hace feliz. El 5% restante

17

manifest que desea renunciar y no trabajar nunca ms. 4

4. LAS VENTAJAS DE MANTENER UN BUEN CLIMA LABORAL

El departamento de RRHH es uno de los ncleos ms importantes de
toda empresa, ya que su funcin principal es gestionar y manejar la
totalidad de los miembros de la misma, y hacer que todos se
desempeen adecuadamente.
Uno de los principales objetivos que tienen los encargados de gestionar
el capital humano es fomentar, establecer y mantener un clima laboral
ptimo que conduzca a una satisfaccin general, que permita el aumento
de la productividad de la organizacin.
Un buen ambiente laboral promueve el sentido de pertenencia a la
compaa, y el compromiso con la misma y con las tareas que deben
llevar a cabo. El clima laboral constituye un factor clave para provocar un
ptimo rendimiento.
El clima organizacional es producto de la cultura e identidad de la
compaa, de la aplicacin de correctas tcnicas de comunicacin
interna, y se puede mejorar mediante diversos beneficios y acciones que
los encargados del personal crean que pueden favorecer tanto a cada
trabajador en particular, como a la institucin en general.
Cada empresa aplicar diferentes estrategias para mejorar su clima
interno segn su propia cultura. Cada organizacin posee sus
estructuras, y debe adaptarlas a las necesidades y requerimientos de los
trabajadores, efectuar planes de manera responsable ofreciendo
condiciones favorables para cada empleado, y fijando desafos a cumplir
para el establecimiento de un clima armonioso.
4 milaborum.wordpress.com/.../la-importancia-de-un-buen-clima-laboral/
18

Lo ideal es disminuir los conflictos, y resolverlos inmediatamente a

travs de los dilogos con todos los involucrados, para no permitir que
se generen mayores inconvenientes que afecten al funcionamiento de la
compaa.
Todas las organizaciones deben tener como objetivo principal lograr un
clima laboral ptimo que consiga disminuir los aspectos negativos, y
componer una empresa en la que la comunicacin interna y las
relaciones humanas sean el motor para el crecimiento personal y
profesional de todos los miembros de la institucin, y de la compaa en
s misma.5
5. EL IMPACTO DEL CLIMA LABORAL SOBRE LA EMPRESA
Gran parte de nuestra vida la pasamos trabajando. No es exagerado
afirmar que casi la mitad de nuestra existencia acontece en el mbito
laboral. Entonces, en principio, son los colaboradores quienes tienen
incentivos claros para preocuparse por un entorno agradable. Sin
embargo, ahora el inters se ha extendido a las empresas.
Entonces, la gran interrogante es: por qu las compaas estn
interesadas en el bienestar de sus trabajadores? Las razones, ms que
ticas o altruistas, son pragmticas: una persona que no est contenta
no puede entregar lo mejor de s mismo. Eso s repercute directamente
en la empresa y en muchos aspectos.
Los estudios revelan que las empresas con mejor clima laboral son
ms productivas, innovadoras y ms rentables, afirma Ana Mara
Gubbins, gerente general de Great Place to Work Institute Per. Ella
explica que cuando las personas estn complacidas con lo que hacen,
estn dispuestas a dar el 100% de su esfuerzo o ms, y eso representa
un beneficio excepcional para la compaa. La innovacin es otro
5 www.kimbyconsulting.com/las-ventajas-de-mantener-un-buen-clima-lab...
19

resultado notable, que es fruto del ambiente participativo que implica un

clima laboral favorable. Estas ventajas influyen, sin duda, en los
resultados de la empresa.

Por eso, ahora los estudios de clima laboral son reconocidos inclusive
por las gerencias generales, como una fuente de informacin importante
para alimentar los planes operativos de las gerencias de lnea, y realizar
una mejor gestin de personas, considera, por su parte, Sato
Tamashiro, consultora senior de T&R Consultores.
La consultora agrega que, como herramienta, el clima laboral, permite
efectuar el planeamiento de manera sistmica, considerando no
solamente los aspectos funcionales de toda unidad, sino tambin los
aspectos de la dinmica de trabajo de las personas. Por lo tanto apunta
a la productividad de las personas y su identificacin con la compaa.
En suma, se trata de una estrategia en la que todos ganan: las
empresas y los colaboradores. Pero, en qu consiste?
Definicin
El clima laboral responde bsicamente a la pregunta cmo te sientes
dentro de tu compaa?; Los diferentes modelos para abordar esta
pregunta buscan conocer las percepciones que tienen los empleados
dentro de la organizacin, sus motivaciones y sus relaciones con las
dems personas que forman parte de la empresa, afirma Mauricio
Bock, gerente corporativo de atraccin y seleccin de Belcorp.
Desde la perspectiva de Great Place to Work Institute Per, una
empresa con un buen clima laboral se define como aquella donde los
trabajadores creen y confan en sus jefes y gerentes, pero tambin es
uno en el cual los colaboradores se sienten orgullosos de su trabajo,
independientemente de la labor especfica que realizan. Adems, es un
20

lugar donde el trabajador la pasa bien con sus compaeros de trabajo.

Estos tres elementos son esenciales para nosotros, precisa Ana Mara
Gubbins.

Las diferentes aristas que constituyen esta definicin se pueden apreciar

en el modelo de gestin que ha desarrollado Great Place to Work
Institute Per. Este est conformado por cinco dimensiones:
El primero es la credibilidad, que evala en qu medida los
trabajadores confan y creen en sus lderes.
El segundo es el respeto, que determina si el colaborador percibe
que la empresa tiene consideracin con l en varios aspectos:
desarrollo profesional, equilibrio entre trabajo y familia, si sus ideas y
sugerencias son tomados en cuenta, y si la empresa se preocupa de
l como un ser humano.
El tercer elemento es la imparcialidad, que recoge la apreciacin del
colaborador sobre el desempeo de la empresa en esta variable.
Estas primeras tres dimensiones son esenciales para crear
confianza, y estn estrechamente relacionadas a las condiciones y
capacidades de los lderes. Los lderes son aquellas personas que
tiene gente a su cargo.
El orgullo es el cuarto componente, que recoge la actitud del
trabajador frente al hecho de pertenecer a la empresa y frente a los
logros de sta. En palabras coloquiales, busca determinar si el
colaborador tiene puesta o no la camiseta.
Por ltimo est el compaerismo y la camaradera. Si una empresa
camina en ese sentido a la larga va a ser un great place to work.
Ms Ventajas
Las diversas dimensiones que exhibe el clima laboral, permite avizorar
ms

ventajas

an.

Por

ejemplo,

aquellas

empresas

que

son

consideradas como los mejores lugares para trabajar, poseen muchas

21

ms posibilidades para captar y retener a los mejores ejecutivos. Eso es

muy importante, porque las organizaciones saben perfectamente que
para ser sostenibles en el tiempo tienen que cuidar y retener a las
personas con talento, precisamente porque este es un recurso muy
escaso. Es muy doloroso y costoso para la empresa perder su mejor
gente, no solo por lo que la prdida misma implica sino por el costo de
reposicin a la que tiene que incurrir.
El costo de reposicin implica el tiempo que se demora en hallar a la
persona adecuada y el costo de capacitacin e induccin de la misma.
Por el contrario, las empresas que ofrecen un excelente ambiente de
trabajo, atraen a los mejores profesionales del mercado y, adems,
reducen su costo de rotacin de personal de forma dramtica. De otro
lado, un estupendo clima laboral provoca la identificacin del
colaborador con la compaa, lo que se traduce en menores prdidas y
robos, y en mejores productos y servicios.
Recomendaciones
No cabe duda que las ventajas son mltiples, y para aprovecharlas es
importante tener en cuenta algunas sugerencias respecto de cmo
transformar el ambiente laboral para mejorar el bienestar de los
colaboradores.
Mauricio Bock recomienda, en primer lugar, revisar si la organizacin
tiene establecidos una misin y visin claras, y tambin si cuenta con
valores muy bien identificados. Por otra parte, hay que analizar
indicadores como la tasa de rotacin o el costo por empleado que tiene
la compaa. Otra alternativa es realizar una encuesta de satisfaccin
para indagar cmo se sienten los empleados en la compaa, aconseja
Mauricio Bock.
Otra sugerencia importante es desarrollar un ambiente de respeto y
reconocimiento a travs de mecanismos tanto formales como informales.
22

Eso va a tener un impacto en el estado de nimo de los colaboradores.

Velar por la coherencia entre lo que exponen y lo que hacen los lderes
es un elemento que destaca lvaro Escalante, Gerente del rea de
Liderazgo y Cultura Organizacional de Kimberly Clark Per. Porque si
todo queda solo en palabras, los colaboradores perciben que hay
hipocresa entre lo se dice y lo que realmente se hace. Cuando no hay
coherencia se rompe confianza, y ah no hay nada que hacer,
considera el ejecutivo de Kimberly Clark Per.
El Diagnstico
Ahora, optar por una medicin de clima laboral ayuda a mirar con mayor
claridad el camino a seguir. Porque desplegar un plan de trabajo sin un
estudio previo difcilmente resulta efectivo.
Como todo proceso de planeamiento, es importante recoger informacin
del punto de partida. Similar a los estudios de marketing que buscan
determinar, por ejemplo, la satisfaccin del cliente, el diagnstico de
clima laboral intenta ser una suerte de estudio de mercado para los
clientes internos que indaga acerca de las percepciones y expectativas
respecto a mltiples variables: posibilidades de promocin, desarrollo de
carrera, formacin, etctera.
El diagnstico de clima laboral se maneja bajo ciertos estndares. Segn
Sato Tamashiro, lo primero que hay que identificar son las dimensiones o
factores que se van incluir dentro del estudio. El clima laboral es una
macro variable, que incluye variables especficas, como: liderazgo,
comunicacin interna, condiciones fsicas de trabajo, tecnologa
disponible, sistemas de incentivos y promociones. Igualmente, considera
el desarrollo de carrera, trabajo en equipo, la estructura organizativa
incluyendo sus procesos de trabajo y objetivos, las prcticas de
autonoma de delegacin en general, entre otros. Lo ideal es incluir a
todos aquellos elementos que rodean al trabajador y que pueden tener
influencia en su desempeo.
23

Es como un diagnstico mdico, donde no basta tener los resultados

sino que lo importante es realizar el tratamiento, anota Sato Tamashiro.
En efecto, se trata de una interesante fuente para que el rea de
recursos humanos y resto de unidades puedan emprender planes de
trabajo que mejoren esas condiciones, de modo que el trabajador se
sienta ms identificado con la compaa. As, los resultados de la
evaluacin brindan informacin acerca de qu aspectos mantener y
cules son susceptibles de mejora.
El otro punto capital es el compromiso genuino de la alta direccin para
emprender este estudio. Si ello se consigue, se garantiza que los
resultados o recomendaciones de polticas o lneas de accin sean,
asimismo, respaldadas en los niveles ms altos de la organizacin.
Elementos Imprescindibles
Si bien es cierto que son muchas las variables, hay algunas que son
imprescindibles y se tienen que incluir de todas maneras. Una de ellas
es el liderazgo, que es reconocido como uno de los procesos ms
importantes de la organizacin que impacta directamente en la
percepcin del trabajador sobre diversas variables. El trabajador no
renuncia a su trabajo sino a su jefe, es una expresin popular que
grafica el impacto que puede tener el liderazgo sobre el colaborador.
El liderazgo debe apuntar hacia un rol en donde el lder delegue poder
y confe ms en las personas, a la vez que despliega un buen trato hacia
sus los colaboradores, comenta Mauricio Bock. La comunicacin
tambin es otro aspecto indispensable que se tiene que evaluar porque
no siempre es adecuadamente planteado por las empresas, a pesar del
impacto que tiene. Su importancia, segn explica Mauricio Bock, radica
en que es a travs de ella que se plasman las relaciones al interior de la
organizacin. Una comunicacin transversal, que llegue a todos los
niveles genera confianza, transparencia y mucho respeto, pone en
24

relieve el ejecutivo de Belcorp.

Pero, no todas las variables son imprescindibles. Sato Tamashiro, por su
parte destaca que existen factores que la compaa puede decidir no
estudiar a profundidad, como por ejemplo las retribuciones e
infraestructura, porque tal vez la empresa no cuenta con los recursos
para realizar modificaciones en esos puntos si los resultados as lo
exigen.
Se recomienda que cada cierto perodo, generalmente un ao, se realice
el diagnstico de clima laboral. Claro que solo tiene sentido volver a
medir el clima si es que se han tomado medidas de mejora respecto de
la evaluacin inicial.
Costos
Los costos de desplegar una estrategia enfocada en mejorar el bienestar
de los trabajadores pueden variar muchsimo, dependiendo, sobre todo,
si la compaa recurre a terceros o si es ella misma la que lo va llevar a
cabo. El tamao y la complejidad de la organizacin tambin es un
aspecto a tener en cuenta.
Sin embargo, lograr extraordinarios resultados no requiere muchas
veces de un gran presupuesto. Como seala Ana Mara Gubbins,
algunas empresas destinan montos menores de 0.5% de su presupuesto
anual, pero el impacto que obtienen con esa mnima inversin es
asombroso, por el efecto multiplicador que produce. Y es que, ms que
un gran presupuesto, mejorar la percepcin de los colaboradores es
tambin un tema de detalles.
Segn Mauricio Bock, no necesariamente mantener un buen clima
laboral significa tener un presupuesto dedicado a ello, porque depende,
en gran medida, del trato que se les brinda a las personas. Por
ejemplo, si la empresa est en condiciones de realizar una gran fiesta,
25

puede hacerlo, o sino simplemente un brindis en la oficina puede ser

suficiente. Lo aspectos bsicos a tener en cuenta son: saber qu y
cundo realizar una celebracin, mantener y fomentar el respeto mutuo,
y decidir otorgar a los colaboradores mucho empowerment, aade
Mauricio Bock.
Por su parte para lvaro Escalante, el costo depende del tamao de la
organizacin, pero l est convencido que un buen clima laboral es
producto, fundamentalmente, de la calidad del liderazgo. Todo lo dems
son temas menores. Pero, obviamente hay que partir de ciertos
elemento bsicos, como pagar al personal a tiempo, respetar sus
beneficios, etctera, pone en relieve el ejecutivo de Kimberly Clark
Per.
Hay que tener en cuenta que cada empresa es un mundo, y lo que da
buenos resultados en una no necesariamente funciona en otra. El reto
de cada empresa est en identificar cual es el perfil de su gente y las
necesidades de su grupo humano.
Mayor Inters
Cada vez ms organizaciones, en todo el mundo, estn realizando
estudios de clima laboral e implementando interesantes prcticas. En lo
que se refiere a las empresas peruanas, el inters que ostentan es
sorprendente, que incluso se extiende, aunque en menor medida, a las
entidades del Estado.
En el caso de Kimberly Clark Per, por ejemplo, cuentan con un
equipo dedicado enteramente al clima laboral, y es una tarea que
involucra directamente a todos los lderes de la organizacin. stos son
los responsables directos de mantener un buen clima en su rea
especfica. Esa responsabilidad est reflejada en metas concretas que
se evalan y miden. Si uno de ellos no alcanza esos objetivos es como
no haber cumplido las metas de ventas, porque para nosotros tiene el
mismo peso, asevera lvaro Escalante.
26

Analizando por sectores a las compaas peruanas, Ana Mara Gubbins

refiere que la mayor disposicin proviene de las empresas de servicios.
Solo un 27% de las empresas que solicitan nuestros servicios en el
tema

de

clima

laboral,

provienen

del

sector

industrial.

Sera

extraordinario que hubiera una mayor proporcin de empresas de este

sector con una preocupacin autntica por su gente, agrega Gubbins.
Resultados de las Empresas Peruanas
Pero, qu resultados estn obteniendo las empresas locales en las
diferentes variables? Existen algunos patrones que se pueden distinguir.
Aunque es difcil generalizar, los estudios de clima laboral que se
realizan en las empresas peruanas arrojan, en general, niveles altos de
satisfaccin en lo que se refiere el liderazgo.
Lo ms importante de este resultado, segn seala Sato Tamashiro, es
que la experiencia demuestra que el liderazgo positivo da pie para un
buen pronstico en la gestin del clima. Por el contrario, cuando el
resultado es insatisfactorio, la proyeccin no es muy auspiciosa, porque
es ms difcil cambiar las condiciones que hace que la gente perciba que
las cosas no estn bien.
Aun cuando el resultado puede ser positivo, Sato Tamashiro recomienda
evaluar siempre el liderazgo particular de la alta direccin y del jefe
inmediato, ya que son dos aspectos distintos. Es tambin frecuente que
existan algunas dificultades con el liderazgo del jefe inmediato, por lo
que se recomienda, en estos casos, tomar algunas medidas para
mejorar ese microclima. Desde la perspectiva de Ana Mara Gubbins, las
empresas peruanas obtienen los puntajes ms altos en la dimensin de
orgullo.
Puntos Flacos

27

Uno de los aspectos que sale a luz de manera recurrente, en opinin de

Sato Tamashiro, es la baja satisfaccin de los colaboradores respecto de
sus remuneraciones. Ciertamente, eso es mucho menor en las grandes
empresas que exhiben remuneraciones por encima del promedio del
mercado.
La percepcin acerca de las perspectivas de desarrollo de carrera y
capacitacin, igualmente suele ubicarse en los niveles inferiores de
satisfaccin.
Sobre estos puntos, Sato Tamashiro revela que en muchos casos
responde ms a una deficiente comunicacin acerca de las alternativas
que la empresa ofrece. Casi siempre sucede que no se ha comunicado
con claridad cmo optar por estos beneficios, agrega la consultora de
T&R Consultores.
Por ltimo, la percepcin que tienen los colaboradores en cuanto a la
imparcialidad de la empresa, es otra dimensin en donde los resultados
son poco alentadores.
Perspectivas
Hace un poco ms de una dcada el clima laboral era un concepto muy
poco conocido y no se saba de las ventajas o la utilidad que poda
ofrecer. Desde entonces, las investigaciones y la experiencia han
demostrado que un excelente entorno laboral resulta muy provechoso
para las compaas.
Los estudios de clima laboral se estn posicionando en las empresas
como una herramienta fundamental para efectuar planes sistemticos y
estructurados de trabajo. En general, el inters que las organizaciones
conceden al bienestar de sus colaboradores se ha acrecentado
rpidamente en los ltimos aos. No hay duda, como sealan nuestros

28

entrevistados, de que estamos frente a una mega tendencia. 6

6. CLAVES PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

El clima laboral es un concepto producido por la unin por mltiples
variables, por lo que mejorarlo supone tomar conciencia de la necesidad
de tomar medidas integrales y perdurables orientadas a la eficiencia,
mediante la creacin de relaciones laborales "saludables" y de una
buena gestin de los recursos humanos.
Para lograrlo, los empleados deben sentirse involucrados con los
objetivos organizacionales, algo que es imposible si no creamos equipo
e incentivamos las conductas deseadas. De esta manera, lo ms
importante no son solo los resultados sino la manera en que llegamos a
ellos, ya que la empresa se sustenta en su valor humano y en la
motivacin de sus empleados.
No hablamos de plantear una gestin paternalista, sino en preocuparnos
por crear unas condiciones laborales adecuadas para el desempeo del
trabajo, centrndonos en algunas claves fundamentales:

Comunicar

Delegar funciones y responsabilidades

Formar

Valorar el esfuerzo

Crear equipos

Asignar tareas y funciones especficas a cada puesto

Hacer seguimiento del rendimiento

Establecer objetivos e incentivos

6 noticias.universia.cl/.../clima-laboral-ventajas-trabajar-ambiente-grato.ht...
29

Ahora bien, para que el clima laboral se cimiente, la empresa y sus

dirigentes deben ser los primeros en predicar con el ejemplo. Es decir,
ser responsables de sus funciones, no actuar de forma arbitraria, regirse
por las normas, respetar los procedimientos y ser los que transmiten la
cultura organizacional desde la base a la cpula, alimentndose de las
sugerencias, quejas y comentarios de los empleados.
Un buen liderazgo es imprescindible para lograrlo, entendindose como
una labor no solo de mando sino tambin de servidumbre ejercida por
una persona a un grupo de trabajo. De este modo, la empresa debe
facilitar que los lderes (naturales o conferidos por su posicin en el
organigrama) cuenten con las herramientas necesarias para llevar a sus
equipos hacia el xito comn.
Todos los esfuerzos que se hagan para lograrlo deben ser reconocidos y
premiados, pues es la manera ms directa de implicar a los trabajadores
dando un claro mensaje: el beneficio comn se traduce en beneficios
individuales. Por tanto, el foco del esfuerzo se dirige a cumplir los
objetivos empresariales (siempre con metas realistas y cuantificables).
Por ltimo, pero no menos importante, debemos tomar conciencia de la
importancia de la comunicacin, no solo de los valores y objetivos de la
empresa, sino entre los miembros de la misma. Comunicacin horizontal
y vertical, aqu est el cemento de un equipo.

30

CAPTULO I
CASO PRCTICO

31

EL CASO KIMBERLY CLARK

Kimberly Clark Per es la sucursal de Kimberly Clark Corporation, una
multinacional lder en la industria del cuidado de la higiene y la salud con
alrededor de 135 aos de existencia. Kimberly se instal en el Per en 1995, y
actualmente tiene dos plantas de produccin en Chorrillos y Puente Piedra y
una sede administrativa en Camacho. A pesar de su relativa corta permanencia
en nuestro pas, ya alcanz el primer lugar del ranking Great Place To Work
por dos aos consecutivos (2006 y 2007) y fue considerada la sexta mejor
empresa para trabajar al nivel de toda Amrica Latina en el 2006. Los
resultados de la ltima encuesta a nivel latinoamericano se conocern en Mayo
prximo. Para conocer de cerca este caso exitoso de clima laboral en una
empresa muy enfocada en el cumplimiento de metas estrictas y ambiciosas de
produccin y ventas, a fines de agosto del 2007 nos acercamos a conversar
con lvaro Escalante quien era supuestamente el Gerente de Recursos
Humanos de la Empresa.
Nuestra primera sorpresa fue descubrir que dicha posicin ya no existe ms en
la empresa y que lvaro es el Gerente de LCO (Liderazgo y Cultura
Organizacional). Y es que para Kimberly todo lo que consigue parte por la
definicin de su cultura organizacional. Sergio Nacach, Director Gerente de
Kimberly para toda la regin andina ha afirmado recientemente que el tema del
clima (laboral) es sumamente importante, una vez que defines cul es la cultura
que quieres... (Entrevista en El Comercio, 2 de junio, 2007, p.B2).
Kimberly tiene alrededor de mil doscientos empleados y est creciendo de
manera sostenida (en los registros de Great Place to Work del ao pasado
32

apareca con 861 empleados). Para impregnar a toda la organizacin de su

cultura orientada a resultados, donde el cmo es tan importante como el
cunto, todos los lderes de la compaa son parte del concepto de la gestin
del talento.
La gerencia de LCO extiende las responsabilidades de gestin de personas a
todas las reas de la organizacin mediante su equipo de Business Partners,
que son colaboradores de LCO que se vinculan directamente en el negocio,
ayudando a que se cumplan las metas.
Existen polticas regionales y sub regionales que dan los lineamientos
generales para la gestin de personas, las que permiten libertad de accin a
los pases en base a las necesidades del negocio en cada geografa. Per
forma parte de la regin Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela)
que es manejada por el Board Andino. A su vez, cada pas, cuenta con un
Comit de Gerencia Local que es dirigido por el Gerente General y del que
forma parte el Gerente de LCO. Pese a ser una empresa internacional, en
Kimberly existe mucha flexibilidad dentro de un marco de accin determinado.
Esto permite adaptaciones e implementaciones locales y garantiza una
ejecucin sobresaliente, la misma que se traduce en resultados excepcionales.
Kimberly ofrece a todos sus colaboradores una Experiencia de Corazn y
Mente en la que prima el crecimiento personal y profesional, fomentndose la
empleabilidad dentro y fuera de la compaa. Es lo que Sergio Nacach llama el
contrato psicolgico: En la poca de nuestros padres se entraba en una
compaa a los 20 aos y se jubilaba a los 60, hoy nadie puede garantizar el
empleo, pero lo que s es importante es garantizar la empleabilidad: que la
gente aprenda mientras trabaja en la compaa, y si en algn momento tiene
que salir o hay otra oportunidad en el mercado, que los lderes de Kimberly nos
sintamos tranquilos de que le dimos lo mejor mientras estuvo en la compaa.
Esa es La Experiencia de Corazn y Mente y vemos que ahora mucha ms
gente quiere trabajar en Kimberly.

33

La experiencia en Kimberly comienza con la induccin que involucra a todas las

reas dela compaa. En esta se presenta el cdigo de conducta corporativo, la
cultura de Kimberly Clark y se acerca al nuevo trabajador a su puesto, las
plantas y los mercados a efectos de que entiendan claramente cmo su rol
aportar al negocio.
La estrategia de contratacin de Kimberly se basa en captar jvenes mediante
su programa Semillero y permitindoles crecer y desarrollarse.
Los programas de capacitacin son constantes en la organizacin. En el rea
de produccin, por ejemplo, existen das concretos en los que en lugar de ir al
trabajo en mquinas durante el horario de trabajo, el personal debe cumplir con
sus horas de capacitacin. Lo ms interesante es que el 70% de ella se realiza
internamente. Un programa particularmente interesante es el desarrollo de
diplomados para el nivel de obreros, en el marco del programa Universiclark.
Se trata de un diplomado que se realiza en alianza con una entidad educativa
local. Al finalizar el programa sus participantes deben presentar un proyecto de
mejora para la planta, el mismo que debe ser implementado bajo la supervisin
de algn lder de la compaa. Para el personal del rea administrativa, existen
diplomados y estudios de postgrado (MBA) en alianza con universidades
locales.
En Kimberly existe una cercana plena entre los lderes y todos los
colaboradores. Nacach afirma que Si el lder no est convencido de que tener
unos recursos humanos bien capacitados es una ventaja competitiva para la
empresa, al primer problema presupuestario que tenga, lo primero que va a
cortar es la inversin en el desarrollo de las personas.
La manera como se difunden e interiorizan los objetivos de la compaa en
todos los empleados la llaman el mtodo de la cascada que empieza con la
cascada anual andina en la que participan los 120 lderes de la regin, y que
culmina con cada uno de los trabajadores en la base de la organizacin de los
5 pases (Ms de 4.000 personas participan directamente en este proceso). Lo
peculiar del estilo Kimberly es que este mtodo de cascada no queda ah,
34

sino que existe adems, la cascada semanal por departamentos. Este mtodo
de comunicacin continua ha generado en la plana gerencial la costumbre de
anotar durante sus sesiones de trabajo del comit de gerencia, en un formato
pre establecido, todos los puntos que considera relevantes que se comuniquen
al resto de la organizacin bajo la dinmica de la cascada. Algunos criterios
que aplican los lderes para anotar en este formato sus ideas tienen que ver
con qu se quiere comunicar, qu aspectos de otras reas han facilitado la
labor, qu otros aspectos estn limitando el avance. De este modo, una vez
terminadas las reuniones todos los lderes comparten estos formatos para que
todos los equipos estn informados. Con orgullo, se indica que Kimberly es una
empresa sobre comunicada, y que sta caracterstica es central en su cultura
organizacional.
Los foros de discusin y participacin a todo nivel permiten que las reas
participen de la bsqueda constante de innovacin y aumento de la
productividad. Escalante nos seala que, gracias al trabajo en equipo y la
apertura al mejoramiento continuo, Kimberly tiene mquinas que rinden por
encima del 100% de su produccin terica. Este ao, el lema central de
campaa es Juntos lo podemos todo. Kimberly considera que slo la gente
que est dispuesta a trabajar en equipo es funcional para el xito de su
organizacin. Nacach afirma nosotros somos una empresa de consumo
masivo, no la NASA, necesitamos gente inteligente, pero no necesitamos
genios que trabajen solos. Si tienes una persona que tiene muy buenos
resultados pero que no puede trabajar en equipo, no puede trabajar en
Kimberly.
Cules son las grandes motivaciones del personal de Kimberly que lo llevan a
poner todo de s para cumplir con la metas de su rea y de la empresa en
general? De acuerdo a los directivos de Kimberly, ms pesan las bonificaciones
no monetarias, como el reconocimiento con una estrella en la solapa, un
diploma, un almuerzo de premiacin, o un viaje pagado de vacaciones, que los
incentivos monetarios propiamente. Ni la atraccin ni la retencin del talento en
Kimberly, a todo nivel, se basa en pagar remuneraciones por encima del
mercado. Las remuneraciones se estn incrementando de acuerdo al ritmo en
35

el que est creciendo en el pas y existe un margen de incremento variable en

funcin

al

desempeo

individual

de

cada

trabajador.

Esta

relacin

desempeo/compensacin es monitoreada muy de cerca por los lderes de

rea mediante el apoyo de un software que le permite mantener la coherencia
entre desempeo y retribucin. En el caso de los colaboradores que ocupan
posiciones de mayor relevancia estratgica para el negocio, existe adems un
sistema de bonos que premia el desempeo destacado. Sin embargo, Nacach
indica que el efecto salario es de muy corto plazo, uno no se levanta contento
para ir a trabajar porque le paguen ms o menos, obviamente tiene que haber
un pago justo, pero tiene que ver con la cultura.
Para el logro de objetivos geogrficos y por lnea de productos, se trabaja con
equipos multifuncionales (GBAs) a los que se les plantean resultados
especficos. Estos mismos equipos definen en su interior la forma en que
llevarn a cabo su trabajo lo que les da el carcter de equipos auto
administrado. Esta forma de trabajo dinamiza el flujo de operacin de la
estructura organizativa generando pequeas organizaciones internas que se
responsabilizan por el logro de resultados En Kimberly el proceso de
evaluacin de desempeo responde a una metodologa especfica que utiliza
como soporte un software que permite evaluar al colaborador en funcin del
desempeo y a sus habilidades o competencias. A nivel regional se definen
metas de negocio que son trasladadas a las respectivas reas. Asimismo, se
definen competencias bsicas en el colaborador relacionadas con el tema
actitudinal, entre las que se enfatizan la capacidad de las personas de tener
visin y ser asertivo, as como su actitud hacia la cooperacin en el trabajo en
equipo. Otro tema en el que se enfatiza es la actitud de la persona a actuar
como un desarrollador de talento. Estas competencias definidas a nivel regional
se complementan con competencias que a nivel local se quieren desarrollar en
su gente. La evaluacin de desempeo individual y grupal se basa en un
conjunto de indicadores que permiten el alineamiento con la estrategia del
negocio. En el rea de produccin, por ejemplo, existen unos semforos que
grafican el grado de cumplimiento de los indicadores claves establecidos para
el logro de los objetivos del rea. La empresa muestra un foco muy importante
en resultados lo que resulta exigente para su gente. Para los directivos de
36

Kimberly el xito de su modelo est basado en combinar esto con un excelente

clima laboral y mucho apoyo a las personas a travs de procesos de coaching
y feedback.
Uno de los principales retos que tiene Kimberly es gestionar su crecimiento en
el mercado. Esto le exige ir reforzando las capacidades de su personal actual,
as como formar a los talentos que irn asumiendo nuevas responsabilidades.
Para hacer esto identifican a su personal de alto potencial a nivel regional y se
les prepara para movilizarlos en la regin con condiciones laborales bastante
favorables. Un mecanismo que tiene implementado la empresa y que facilita
este proceso de preparacin es la prctica de swaps, mediante la cual es
posible el intercambio de posiciones a nivel regional por periodos cortos (tres
meses).
El caso del personal que prefiere desarrollarse a nivel local tambin est
contemplado, pidiendo a sus colaboradores que expliciten qu tipo de carrera
quiere hacer en la compaa. En Kimberly el crecimiento profesional no slo se
centra en el desarrollo de una lnea de carrera en el rea funcional en donde
labora el colaborador, siguiendo un programa de fortalecimiento de nuevas
capacidades es posible la movilidad a puesto de reas de especialidad
diferentes. Un joven poco calificado puede empezar con un programa de
formacin laboral juvenil, pero como fruto de su esfuerzo e identificacin con la
empresa puede hacer una carrera que lo lleve hasta supervisor de planta. Un
profesional puede empezar de practicante, pero tiene amplias posibilidades de
desarrollo personal y profesional, incluyendo rotaciones laterales entre reas y
entre sedes extranjeras de la compaa.
Es la cultura de Kimberly Clark (La Experiencia de Corazn y Mente) el atributo
que ms se reconoce dentro y fuera de le empresa. Un joven promedio y con
mucha actitud que empieza en un programa de Formacin Laboral Juvenil o
como practicante puede como fruto de su esfuerzo, hacer una gran carrera en
esta compaa. Las respuestas de lvaro y citas de Sergio nos dejaron claro
que es posible crear una cultura ganadora donde la relacin ganar ganar
permita crecimiento rentable y sostenido para la compaa y crecimiento
37

personal y profesional para los colaboradores, enmarcados dentro de un

excelente clima donde todos comparten una verdadera Experiencia de
Corazn y Mente.7

ESTRATEGIAS ATPICAS DE RECURSOS HUMANOS: EL CASO DE

KIMBERLY-CLARK EN EL PER.
No prometemos un trabajo sencillo, ni el mejor sueldo del mercado. Pero s
podemos asegurar desarrollo profesional, la posibilidad de aprender tomando
decisiones y disfrutar de un excelente ambiente de trabajo siendo siempre uno
mismo: Jorge Nez, jefe de Talento de Kimberly-Clark (KC) Per.

Durante los ltimos aos, KC en el Per se ha distinguido por su crecimiento

acelerado en ventas y por su excelente clima laboral. En el 2011, reportaron un
crecimiento en ventas y utilidad operativa de doble dgito sobre el 2010 y
nuevamente salieron primeros en el Ranking Great Place to Work (3ra. vez
desde el 2006).
QU TIENE DE DIFERENTE SU ESTRATEGIA DE RRHH?
Empowerment
Una de las ventajas competitivas que tiene KC es su estructura sin muchos
niveles jerrquicos y que est enfocada en la ejecucin; esto les permite tener
una mayor y rpida toma de decisiones de cara al cliente interno y externo. Por
ejemplo, todos sus Brand Managers y gerentes de ventas reportan
directamente al gerente general (prescinden de un gerente nacional de ventas
o un director de marketing). Esto es complementado por una poltica de puertas
abiertas.

7 srvnetappseg.up.edu.pe/.../DD0804%20-%20del%20Castillo_Yamada.pd...
8 semanaeconomica.com/.../estrategias-atipicas-de-recursos-humanos-elca...
38

Oportunidades de Desarrollo
Es comn que sus colaboradores tengan asignaciones de corto y mediano
plazo (entre seis meses y un ao), en distintas reas (marketing, finanzas,
ventas, RRHH, etc.) dentro y fuera del pas. Teniendo la oportunidad de
aprender de otras culturas y mercados de Amrica Latina, Europa, Asia, etc. En
la actualidad hay ms de 20 peruanos que trabajan en otros pases y en
puestos regionales de KC. Esto permite tambin dar oportunidades de
desarrollo y crecimiento a los nuevos colaboradores que asumen los retos
locales.
Homogeneidad y Cohesin
Esta homogeneidad se da mediante una serie de factores, como por ejemplo la
edad (el promedio en KC es 34 aos), pero principalmente por el cultural. La
empresa fomenta y practica la diversidad e inclusin como un principio
corporativo. Sin embargo, sus empleados hablan de un Kultura con K de KC
que los homogeneiza. Esa cultura se basa en el enfoque en la ejecucin, las
ganas de aprender y trabajar en equipo, la actitud positiva y la predisposicin a
dar la milla extra.
Foco en comunicacin. Se practican polticas de puertas abiertas y reuniones
informales. La comunicacin es espontnea y natural, independientemente de
los niveles jerrquicos.
Al inicio de cada ao organizan la cascada anual. sta no es la tpica reunin
donde todas las reas presentan sus objetivos y resultados. En estas cascadas
se celebran los resultados como compaa, se fijan objetivos comunes y se da
a los asistentes un taller de crecimiento personal y profesional. Esta reunin
llega al 100% de la compaa, de tal manera que todos estn alineados hacia
un mismo objetivo.
Ventajas Claves
1. Atraccin y retencin de personal muy talentoso. El tener un excelente
clima laboral juega a su favor y se suma a los buenos comentarios de
los empleados actuales. Por otro lado, la estructura plana y las
oportunidades de desarrollo en otros pases y/o reas hace que la
gente est motivada.
39

2. Rapidez de respuesta. Esto se logra a travs de un conjunto de

medidas:
a) Foco en la comunicacin y la poltica de S t mismo.
b) Sincronizacin: La homogeneidad y el empowerment hace que la
gente acepte retos, tome decisiones rpidas y alineadas,
asumiendo riesgos inteligentes y medidos.
c) La estructura comercial basada en unidades de negocio que les
permite una rpida ejecucin y enfocarse en las necesidades del
cliente y del consumidor.
Desventajas
1. Son fuente de reclutamiento para otras industrias. Los empleados de
KC no suelen irse a empresas de la competencia, pero s pueden verse
seducidos por otras industrias que ofrecen saltos en jerarqua y salario.
2. La rapidez de respuesta se logra asumiendo un riesgo. Un proceso
ms meticuloso, pausado y con ms niveles jerrquicos probablemente
mitiga mejor el riesgo de decisin.

40

CASO SODIMAC
EN SODIMAC DISFRUTAN EL TRABAJO
Su gerente de Recursos Humanos, dice que un buen clima laboral empieza por
respetar al trabajador.
Cuntas veces, cuando salimos a trabajar, pensamos que con las malas
vibras que se respiran en la oficina, nos espera un psimo da. La envidias, las
malas miradas y, muchas veces, los cabes que nos ponen los mismos
compaeros hacen que nuestra produccin baje, que estemos pensando en
cmo esquivar los dardos que nos lanzan y no nos sintamos motivados para
realizar una buena labor.
Ello forma parte del clima laboral, aspecto que si no es considerado por una
organizacin, ser muy difcil que las distintas partes puedan unirse y formar un
todo que lleve a la empresa por un buen camino.
As lo expresa Beatriz Fortunic, es gerente de recursos humanos de Sodimac,
empresa que este ao fue elegida como El mejor lugar para trabajar en el
Per, al obtener entre 140 empresas el primer puesto en el Great Place To
Work Institute.
Todos trabajamos por necesidad, pero se puede disfrutar del trabajo?
Claro que s, se puede disfrutar. Ms an si hay buen clima laboral, porque uno
aprende, va adquiriendo experiencia, se desarrolla y puede ayudar a otros. Es
gratificante ver los logros que se consiguen trabajando en equipo.
En estos tiempos se habla mucho de clima laboral, pero qu es?
Es el ambiente fsico y emocional en el trabajo, incluye variables relacionadas
con el jefe, los compaeros, las herramientas para realizar la labor, la
informacin, evaluacin, reconocimiento, retroalimentacin, celebraciones,
sanciones, etc. Es una dinmica que se logra entre todos.

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MS PRODUCTIVIDAD
Qu es el buen clima laboral y cmo se crea?
Una organizacin es como una casa donde se convive con roles,
responsabilidades y vnculos afectivos distintos. Con buen clima laboral, la
gente es ms productiva, da mejor servicio, se enferma menos (porque hay
menos estrs), es ms creativa. A veces, el estrs, la presin del trabajo y la
rutina hacen que perdamos la capacidad de valorar a nuestros trabajadores,
pero debemos apreciar lo que les importa, qu les inspira, etc.
Para eso, debe haber contacto, comunicacin, retroalimentacin permanente,
jefes comunicativos, reconocimientos, respeto al horario de trabajo, etc.
Cmo hace un negocio pequeo para formar un buen clima laboral?
El jefe tiene que aprender a ser lder. Debe decirle al trabajador cmo va su
desempeo, ayudarlo a mejorar, tambin interesarse si le pagaron correcta y
oportunamente, si est enfermo, etc. Adems, debe reconocer el esfuerzo. En
la pequea empresa, por ejemplo, puede funcionar un incentivo econmico o
uno emocional como hacer reconocimiento pblico a el mejor empleado del
mes.
BUEN JEFE
Entonces, un buen jefe debe ser
Amigo de los trabajadores sin caer en exceso de confianza, respetando las
jerarquas, pero manteniendo una relacin horizontal, de comunicacin fluida,
directa, una relacin de respeto y real aprecio.
En cuanto al espritu de equipo, cmo se logra?
Con buenas relaciones, buen trato, no criticando ni avergonzando, tenemos
que esforzarnos por aprender y luego por ensear a los compaeros y a los
nuevos.
Cmo lograr un personal motivado y orgulloso de su empresa?
Si bien la motivacin nace de cada uno, tambin es un ejercicio de
reciprocidad: Se capacita y da a la persona herramientas para que haga su
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trabajo, y responde con su desempeo. Se respeta su tiempo libre y da lo

mejor de s en sus horas de trabajo. Se reconoce su labor y aprecia ms el
trabajo. Se le asciende y as tambin la empresa crece. Se genera una cadena
de xito.

No necesariamente se motiva con un mejor sueldo?

Lo econmico es importante, pero tambin se deben valorar otras cosas. Por
ejemplo, quin desea un ambiente de trabajo estresante, tenso, que debilita y
no da tiempo para estar con la familia?... nadie.
Hay que lograr el equilibrio entre trabajo y familia
S, y tanto empresa como trabajador, deben respetar el horario de trabajo
porque tenemos casa, familia e hijos que nos necesitan.
Y qu trabajadores busca el mercado laboral de hoy?
Antes, el proceso de seleccin se basaba ms en pruebas o test psicolgicos.
Ahora se aplican, adems, otras dinmicas. Se busca poner a la persona en
una situacin real de trabajo para ver su conducta y predecir su xito en el
cargo. Se busca gente con buena actitud, entusiasmo, muchas ganas por
aprender, por crecer, por cambiar y ser mejores en todo sentido. Ese personal
enriquece a la organizacin.
Y en el caso de Sodimac, qu hace que sea el mejor lugar para trabajar
en el Per?
Varios factores, como el esfuerzo, el talento y la actitud. Es un logro de todo el
gran equipo a nivel nacional. Si bien hemos surgido de una empresa madre
de Chile, Sodimac. Per es una organizacin abierta a innovar y mantiene un
trato horizontal entre gerentes, jefes y asociados (trabajadores). Tambin
hemos obtenido reconocimientos en camaradera, compaerismo, sentido de
equipo y ambiente agradable y en respeto, por la oportunidad para aprender,
desarrollarse y ascender.

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CONCLUSIONES

El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una

empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar
con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional.

Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones

por sus pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida
por su personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo
funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el
personal y sus jefes.

Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase

cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa
cualitativa para profundizar los objetivos de la investigacin,
especialmente en organizaciones de sus trabajadores.

El clima organizacional es un campo magntico que rene todo el ser

de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las
personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la
informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los
mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y
son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la

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cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales

son favorables.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que tanto el jefe como los trabajadores mantengan

una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una
situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin.

Se recomienda implementar a esta investigacin debido a la alta

rentabilidad demostrada en los clculos financieros aun en una
economa de incertidumbre, y con un alto riesgo estas variables
vuelven al proyecto mucho ms atractivo en un mercado con
rendimientos constantes

Realizar un estudio de factibilidad del presente proyecto con el fin de

tener una base con mayor sustento para la toma de decisiones y un
buen funcionamiento del clima organizacional.

Se recomienda tambin evaluar la probabilidad de ingresar, a los

mercados como, donde tambin se ve incrementado el gusto por
comodidad, calidad y moda del calzado de sandalias para que el
cliente se sienta satisfecho con nuestro trabajo.

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BIBLIOGRAFA
Fuentes Bibliogrficas
-

DAZ, F. y MONTALBN, M., (2004). El individuo como unidad de

anlisis. La influencia de los valores, percepciones y actitudes en el
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CHIAVENATO, I., (2000). Administracin de Recursos Humanos.

Editorial McGraw-Hill. Mxico.

CHIAVENATO, I., (2004). Introduccin a la Teora General de la

Administracin. 7 Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico.

Fuentes Electrnicas
-

www.elmundo.es/su-dinero/noticias/noti12.html

www.emprendepyme.net Recursos Humanos

www.cvc.com.ve/portal/docs_revistas/390/CONSTRUCCION_58.pdf

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srvnetappseg.up.edu.pe/.../DD0804%20-%20del
%20Castillo_Yamada.pd...

semanaeconomica.com/.../estrategias-atipicas-de-recursos-humanos

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