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UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO

Facultad de Ciencias Empresariales


Ingeniera Comercial Los ngeles

EL ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIN DEL DESEMPEO


Tesis para Optar al Ttulo Ingeniero Comercial

Alumnos:
Fernando Venegas Gonzlez
Manuel Fuica Lizama
Docente Patrocinador:
Carlos Baquedano Venegas

Los ngeles, Chile


2010

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todos quienes han contribuido en la realizacin de esta Tesis.


A Dios, por su constante compaa y ayuda.
A nuestras familias por el sacrificio, apoyo y paciencia.
A nuestro profesor gua Sr. Carlos Baquedano V., y a todos los profesores de la
Universidad del Bo-Bo que nos orientaron para el logro de esta tan anhelada
meta.
A nuestros colaboradores annimos.

A todos ellos, Muchas Gracias.

NDICE TEMTICO
Pg
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN

10
11

PARTE I
CAPTULO I: EVALUACIN DE DESEMPEO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
1.7

EVALUACIN DE DESEMPEO
EVOLUCIN DEL CONCEPTO EVALUACIN DE DESEMPEO
DEFINICIN
PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Propsitos Administrativos
Propsitos de Desarrollo
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Beneficios para el individuo
Beneficios para el jefe
Beneficios para la organizacin
PROBLEMAS MS COMUNES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE

13
14
16
18
19
20
20
21
22
22
23
23

1.8
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4

EVALUACIN DE DESEMPEO
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Establecimiento de Normas de Desempeo
Mediciones del Desempeo
Responsables de la Evaluacin de Desempeo
Retroalimentacin del Empleado

24
25
27
27
28

1.9
1.9.1
1.9.2
1.9.3
1.10

MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO


Mtodos de Evaluacin con base en el Desempeo Pasado
Mtodos de Evaluacin con base en el Desempeo Futuro
Seleccin del Mtodo de Evaluacin de Desempeo
EL PLAN DE EVALUACIN

30
31
36
40
42

CAPTULO II: GESTIN POR COMPETENCIAS

2.1
2.2

LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES


UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS,

50
54

2.3
2.3.1
2.4

HASTA LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO


LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Modelos de Competencias
INTRODUCCIN A LA EVALUACIN DE DESEMPEO POR

57
60
64

2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.8

COMPETENCIAS
ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Evaluacin para la seleccin
Evaluacin para la gestin de desempeo
TCNICAS PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica
Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos
Tcnicas basadas en valoraciones
Problemas ms frecuentes que suelen presentar las evaluaciones

67
68
71
73
75
76
79
81
84

desempeo

CAPTULO III: EVALUACIN DE DESEMPEO DE 360 Y DE 180


EVALUACIN DE DESEMPEO DE 360
Atractivo de las evaluaciones de 360
Etapas en el proceso de evaluacin de 360
Participantes de la evaluacin de 360
3.1.4
Evaluadores
3.1.5
Claves para el xito de una aplicacin de 360
3.1.5.1
La herramienta
3.1.5.2
Una prueba piloto
3.1.5.3
Entrenamiento a evaluadores y evaluados
3.1.5.4
Los manuales de instruccin
3.1.5.5
Procesamiento fuera de la organizacin
3.1.5.6
Informe de la evaluacin
3.1.5.7
La devolucin al participante o feedback a los evaluados
3.1.5.8
Los workshop de devolucin
3.1.5.9
Seguimiento con los evaluados
3.1.5.10 Integracin de la evaluacin de 360 con la estrategia general de

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3

3.1.6
3.1.7
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
3.3
3.3.1

Recursos Humanos
Procesamiento de las evaluaciones
Presentacin de Informes
LA EVALUACIN DE 180
La evaluacin de 180 para consultoras de profesionales
Evaluadores
Un adecuado diseo de la herramienta
Procesamiento fuera de la organizacin
Informe de evaluacin
La devolucin al participante o feedback a los evaluados
La evaluacin de 180 y la cultura organizacional
Procesamiento de las evaluaciones
Presentacin de informes
DIFICULTADES PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones

86
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91
92
93
94
95
95
95
95
96
96
96
98
99
100
101
102
103
104
104
105
105
105
106
106
108
110

CAPTULO IV: CERTIFICACION DE COMPETENCIAS LABORALES EN


CHILE
4.1
4.2
4.3

CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES


PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS
FACULTADES DEL SENCE

111
113
114

PARTE II
CAPTULO V: APLICACIN PRCTICA MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS
MARINA DEL SOL S.A.
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.7

EVALUACIN DE DESEMPEO
Finalidad de la evaluacin
Responsabilidades
Objetivos
Distribucin de los Grupos
Nivel de Desempeo
PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Etapa de Lnea Base
Etapa Intermedia o de Evaluacin del Progreso
Proceso de Evaluacin y Autoevaluacin
Entrevista de Evaluacin o Devolucin
Entrega de Instrumentos de Evaluacin
Procesamiento de Datos
Plan de Capacitacin y Desarrollo

115
115
116
117
117
118
119
119
126
127
128
131
131
131

PARTE III
6

CONCLUSIONES

132

BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA

136

NDICE COMPLEMENTOS
8

NDICE DE ANEXOS
Anexo N1 Hoja de evaluacin de personal mtodo de escala grafica
Anexo N2 Mtodo de distribucin forzada
Anexo N3 Mtodo de incidentes crticos o excepcionales
Anexo N4 Mtodo de comparacin con pares
Anexo N5 Propuesta de Evaluacin de Desempeo por Competencias

NDICE DE FIGURAS

142
145
146
147
148

Pg

Figura N1 Elementos de un sistema de Evaluacin de desempeo


Figura N2 Establecimiento de Normas de Desempeo
Figura N3 Fuentes alternas de informacin de evaluacin
Figura N4 Retroalimentacin Persona/ Desempeo

25
26
28
29

Figura N5 Evaluacin del desempeo en un programa de APO


Figura N6 Ventajas y Desventajas de los Mtodos de Evaluacin de
Desempeo
Figura N7 Modelo del Iceberg Conductual
Figura N8 Los Componentes de las Competencias
Figura N9 Pirmide de las Competencias
Figura N10 Comparacin de Competencias americanas y europeas

39
41

Figura N11 Comparacin de las distintas teoras y escuelas en relacin al


grado de observacin de las competencias

63

Figura N12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista


Figura N13 Competencias Genricas
Figura N14 Competencias generales segn puesto ocupado
Figura N15 Utilidad de la evaluacin de competencias laborales
Figura N16 Proceso de seleccin basado en competencias
Figura N17 Procesos de la Gestin del Desempeo
Figura N18 Tcnicas para la evaluacin de competencias laborales
Figura N19 Proceso de implantacin de un programa de evaluacin de
Desempeo
Figura N20 Pros y contras de la evaluacin de 360
Figura N21 Evaluacin 360 tradicional
Figura N22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un
esquema de 360
Figura N23 Integracin de la evaluacin de 360
Figura N24 Evaluacin de 180
Figura N25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un

63
64
66
69
71
73
75
85

esquema de 180

53
58
59
61

88
90
93
98
101
104

INTRODUCCIN

El objetivo de nuestro trabajo de tesis es el anlisis de los modelos de Gestin de


Desempeo ms aplicados en las organizaciones actuales y su interaccin con los
propsitos y resultados organizacionales. Es por ello, que se exponen los fundamentos
que explicitan cmo se da cumplimiento al orden, a la generacin y sostenibilidad de una
serie de competencias distintivas, que stas deben alcanzar y mantener, para garantizar
una ventaja competitiva diferencial, que las haga sustentables a mediano y largo plazo.
Mediante el estudio exhaustivo de sus componentes y los efectos en el desempeo
institucional, hemos seleccionado y establecido cul(es) sera(n) el(los) modelo(s) ms
apropiado(s) para las organizaciones actuales, considerando las caractersticas de cada
una en particular.
Esta tesis est compuesta por dos partes. La primera, da cuenta del desarrollo de un
marco terico que explica el por qu de la importancia de instalar procedimientos al
interior de las organizaciones que permitan diagnosticar, conducir y evaluar las
habilidades y competencias de sus colaboradores y la segunda trata de la aplicacin
prctica de un Sistema de Evaluacin de Desempeo. El Captulo 1 de la primera parte
se enfoca en el concepto de Evaluacin de Desempeo como asimismo, en sus
propsitos, beneficios y las problemticas asociadas a su implementacin. Se describen
los modelos estudiados, en trminos de ventajas y debilidades, frente al entorno de los
negocios actuales, como tambin se determinan los elementos del sistema y del plan de
evaluacin. El Captulo 2

se aboca a

los modelos de gestin por competencias,

entendidos como una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, adems se
fundamenta el sentido de la evaluacin por competencias y las tcnicas ms usadas para
este propsito en la actualidad. Puesto que la Evaluacin de 360 y Evaluacin de 180
han adquirido gran relevancia a la hora de medir las competencias de los colaboradores
de una organizacin, stas se han incorporado en el Captulo 3, a fin de analizarlas con
mayor dedicacin. En el Captulo 4 se describe el Sistema Nacional de Certificacin de
Competencias Laborales en Chile (SNCCL). Finalmente, el segundo apartado de este
trabajo, incluye la confeccin de un instrumento especfico como una propuesta de
Evaluacin de Desempeo, diseada para una organizacin moderna.

En la literatura especializada se constatan mltiples evidencias que sostienen que las


empresas que deseen lograr el xito organizacional, han elegido implementar el Modelo
de Gestin por Competencias. Cada Empresa u Organizacin en particular ha de definir
qu competencias son las que ellas valoran como imprescindibles para s. Es crucial
sealar que se pueden distinguir dos tipos de competencias: stas son las tcnicas o de
conocimiento y las conductuales o de habilidades. Ambas son necesarias para la
consecucin de los propsitos organizacionales, y como ya se mencion, cada empresa
y/o institucin debe precisar cules de ellas les facilitarn el desarrollo de una gestin
exitosa. Una vez que se ha elaborado un Repertorio de Competencias, se pueden
disear e instalar los diversos subsistemas de Recursos Humanos. Segn lo expresa
Elliot Jaques1, los individuos pueden hacer uso de la capacidad potencial y la
capacidad aplicada, cuando un sujeto resuelve una dificultad o demuestra su capacidad
en el trabajo, ha puesto en prctica su razonamiento discrecional al momento de decidir
qu hacer, a fin de alcanzar los resultados esperados (realizar la tarea).

JUSTIFICACIN
Debido a la fuerte competencia a la que estn sometidas las empresas, a la globalizacin
de los mercados, el impacto de las tecnologas de la informacin y de una cierta
consolidacin de la sociedad del conocimiento, se hace urgente contar con profesionales
que tengan conocimientos adaptados a la realidad contingente, que sean flexibles a las
circunstancias del entorno y que permitan garantizar a las empresas su xito y el
cumplimiento de su misin.
Esto ha obligado a las organizaciones a buscar en forma permanente, la excelencia en la
gestin y al mismo tiempo, encontrar un lenguaje que permita analizar y comprender este
acelerado fenmeno y detectar las frmulas que han sido empleadas con mayor xito,
logrando evolucionar desde la tpica Evaluacin del desempeo a la filosofa de Gestin
del desempeo.

ELLIOTT Jaques, La Organizacin Requerida. Grnica 2 Edicin. Buenos Aires. 2004

10

En este sentido, la opcin por la gestin del conocimiento, el desarrollo y la innovacin,


aparecen como una alternativa necesaria a considerar, visualizndose la Gestin del
Desempeo, como un enfoque holstico a instalar en el quehacer cotidiano de las
organizaciones. A fin de ilustrar el Mtodo de Evaluacin de Desempeo por
Competencias se expone el Estudio de Caso realizado por el equipo que suscribe durante
el ao en curso, en la Compaa Casino de Juegos Marina del Sol S.A, ubicada en la
Comuna de Talcahuano, Octava Regin del Bo- Bo, Chile.
Por ltimo se presentan conclusiones proyectivas y predictivas en relacin a la relevancia
de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias, como una herramienta que
facilita y enriquece el fortalecimiento competitivo de las organizaciones.

11

PARTE I
CAPTULO 1. MARCO TERICO
1.1 EVALUACIN DE DESEMPEO
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona implica utilizar un instrumento
validado para dirigir o supervisar personal. Entre sus principales propsitos se han de
sealar, que la organizacin est interesada en propiciar el desarrollo personal y
profesional de sus colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la misma y
el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, crea un puente entre el responsable y sus colaboradores, ste facilita el
mutuo entendimiento y adecuado dilogo, en cuanto a qu se espera de cada uno y la
forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para optimizar los resultados.
Los Empresarios y los Empleados se muestran un tanto escpticos en torno a las
evaluaciones de desempeo. Generalmente se cree que stas se llevan a cabo con el
nico propsito de tomar una decisin respecto de promover o no un aumento salarial, o
para determinar a quines hay que desvincular. En ciertas ocasiones pueden darse estos
escenarios, pero el significado de las evaluaciones de desempeo es mucho ms
contundente y amplio, porque contiene otras implicancias en la relacin jefe-empleado y
en la relacin a largo plazo entre la empresa y los empleados.
Los mtodos para evaluar el desempeo conforman una de las estrategias concretas ms
tiles para incrementar la productividad, as como para facilitar el logro de las metas
estratgicas. El xito de un sistema de evaluacin depende de diversos sucesos; en este
sentido es decisivo, el cmo se ha de ejecutar y administrar este sistema.
En forma sucinta la Evaluacin de Desempeo no es un fin en s misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos al
interior de la empresa.

12

1.2 EVOLUCIN DEL CONCEPTO EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo ha tenido que adecuarse a las exigencias y a las


necesidades del desarrollo social e industrial, en distintas pocas. Por eso ha integrado
en sus perspectivas, nuevos conceptos e ideas sugeridas por las teoras administrativas,
en donde el individuo interacta como un protagonista que contribuye al funcionamiento
de las organizaciones. I. Chiaveniato2 plantea que el sistema de valoracin de mritos,
nombre con el cual se asociaba a la evaluacin de desempeo, expresa conceptos que
son conocidos desde hace mucho en el mbito de las organizaciones, en cuanto a que los
superiores se han

esforzado en alcanzar la eficacia en las tareas y en apreciar

adecuadamente a las personas que las realizan.


La teora de la administracin se aprecia a escala humana

y surge

el inters de

potenciar el desarrollo del capital humano al interior de organizaciones de distinta ndole.


Esta nueva mirada evidencia el cambio que ha surgido en el mundo de la administracin,
porque, tradicionalmente quienes ejercan estas funciones se interesaban slo de la
eficiencia de la mquina como nico medio para

incrementar la productividad de la

empresa, pero ello implic la necesidad de implementar un estudio del comportamiento


del hombre y de las organizaciones.
Esta visin mecanizada de la administracin no repercuti positivamente en garantizar el
incremento sostenido

de la productividad de la organizacin, ya que se concentr

nicamente en proporcionar calidad tecnolgica a las empresas y / u organizaciones,


dirigiendo todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en la adquisicin de
alta tecnologa, demostrando de esta manera que era ms importante el recurso
tecnolgico que el mismo talento humano, lo cual impidi el progreso de las
organizaciones que an no lograban alcanzar el nivel demandado, que respondiera a las
expectativas deseadas.
Para enfrentar exitosamente el crecimiento de las empresas y la demanda de personal
idneo, stas se vieron en la necesidad de implementar un procedimiento sistemtico y
2

CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano. 1 Edicin Mac Graw Hill Colombia.

2002

13

confiable para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y
conducta, es decir, su contribucin a la organizacin, al

permitirle identificar sus

debilidades y fortalezas Por lo tanto, la evaluacin de desempeo se erige como una


herramienta que beneficia tanto a la organizacin como al empleado mismo, cuando stas
llegan a entender que tienen a su disposicin un mtodo validado con el que las
organizaciones hacen un seguimiento peridico del desempeo y de los diferentes grados
del potencial del personal. Los resultados arrojados le brindan la retroalimentacin
necesaria acercan de

cmo lo percibe la empresa,

las expectativas de desarrollo

prevista para l, y en qu lugar se encuentra dentro de la organizacin. Para lograr una


medicin de resultados que

garantice la objetividad, es importante contar con una

comunicacin confiable sobre el desempeo y reducir los prejuicios promoviendo la


honestidad de la informacin y estimulando la percepcin y la retroalimentacin.
El concepto de evaluacin de desempeo es universal, pero para su correcta aplicacin
se ha de utilizar un mtodo ajustado y diseado a las exigencias, necesidades y
caractersticas de cada empresa. Para ello ser necesario identificar el tipo de
organizacin, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para poder definir a
partir de esta informacin, cul mtodo es el ms pertinente, a fin de que la organizacin
alcance sus objetivos ya trazados.

14

1.3 DEFINICIN
Qu se entiende por evaluacin de desempeo?
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin
de Desempeo, y generalmente se elabora de acuerdo a lo que postulan programas
formales de evaluacin, que se basan en una cantidad suficiente de insumos e
informacin respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.
La Evaluacin de Desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organizacin moderna3.
La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin que compara el referente y
cmo se desenvuelve el individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda
evaluacin es un proceso para juzgar el valor, excelencia, las cualidades o el status de
algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean ciertos roles y
funciones dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que
reciben distintas denominaciones, tales como:
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar la forma
en que los colaboradores de una organizacin se estn desempeando su trabajo, para
luego, informarles sobre su desempeo con el fin de elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluacin de personal,

no slo

se comunica a los

colaboradores cul es su grado de cumplimiento, ste influye tambin en su nivel futuro


de esfuerzo y en el correcto desempeo de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorar su rendimiento. La correcta percepcin de las tareas
asignadas al colaborador debe aclararse mediante el diseo e instalacin de un plan de
mejora.
Existen mltiples trminos en torno a las diversas estrategias para estimar cmo se
desenvuelven los colaboradores de una organizacin, tales como Evaluacin de
3

WERTHER William, DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recurso Humano, Mac Graw

Hill, 5 Edicin, Mxico 2000

15

desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de


progreso, evaluacin de la eficiencia funcional y otros. Sin embargo, diversos autores,
coinciden y hacen hincapi en que la Evaluacin de Desempeo es un concepto
dinmico, ya que los empleados son evaluados siempre, sea formal o informalmente y
con cierta continuidad por las organizaciones.
La Evaluacin de Desempeo se ha convertido en una tcnica de direccin
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden diagnosticar
problemas de distinta ndole como: falta de planificacin en la supervisin de los recursos
humanos, de integracin del trabajador a la empresa o de experticia en el cargo que
detenta actualmente, de un deficiente aprovechamiento de potenciales mayores a los
exigidos para el cargo, de motivacin, etc.
En consecuencia y en concordancia con los tipos de problemas identificados,

la

Evaluacin de Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica


que est en una verdadera sintona con las necesidades de la empresa.

16

1.4 PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO4


A primera vista y sin realizar una exploracin ms profunda, se podra pensar que las
evaluaciones de desempeo tienen un propsito ms bien acotado: evaluar quin realiza
(o no) un buen trabajo. Sin perjuicio de lo anterior, en la realidad, dichas evaluaciones son
uno de los instrumentos ms verstiles que los gerentes tienen a su disposicin. As,
pueden tener muchos propsitos y ser beneficiosas tanto para la organizacin como para
el empleado cuyo desempeo es evaluado. sta sera una muestra de algunos de sus
posibles objetivos:
i.

Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeo y sus


normas con el supervisor.

ii.

Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del


desempeo de un empleado.

iii.

Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa especfico para


ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.

iv.

Aportar una base para las recomendaciones salariales.

A continuacin se sealan algunos de los usos ms comunes de las evaluaciones de


desempeo. En general, es posible clasificarlas como administrativas y de desarrollo.
1. Administracin de salarios
2. Retroalimentacin del desempeo
3. Identificacin de las fortalezas y debilidades de la persona
4. Documentacin de las decisiones del personal
5. Reconocimiento del desempeo del personal
6. Determinacin de la promocin
7. Identificacin del desempeo deficiente
8. Apoyo para la identificacin de metas
9. Decisin de retener o despedir
10.

Evaluacin del alcance de metas

11.

Cumplir los requerimientos legales

BOHLANDER George W,

SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., Administracin de Recursos

Humanos, 12 Edicin International Thomson Editores. Mxico. 2001

17

12.

Determinar transferencias y asignaciones

13.

Decisiones sobre despidos

14.

Identificacin de las necesidades de capacitacin de las personas

15.

Determinarlas necesidades organizacionales de capacitacin

16.

Planeacin de personal

17.

Refuerzo de la estructura de autoridad

18.

Identificacin de las necesidades de desarrollo organizacional

19.

Establecimiento de criterios para la investigacin de validacin

20.

Evaluacin de los sistemas de personal

1.4.1. Propsitos administrativos


Desde el punto de vista de la administracin, los programas de evaluacin brindan
informacin til para toda la variedad de actividades de administracin de recursos
humanos. Por ejemplo, el uso ms importante de las evaluaciones de desempeo es
fundamentar las decisiones de compensacin. La prctica del pago por desempeo se
encuentra en organizaciones de la ms diversa ndole. Asimismo, dicha evaluacin tiene
una relacin directa con muchas otras funciones de recursos humanos, como las
decisiones de promocin, transferencia y despido. Del mismo modo, es posible utilizar
estos datos en la planeacin de recursos humanos para determinan el valor relativo de los
puestos que se encuentran bajo un programa de evaluacin y como criterio para validar
exmenes de seleccin. Las evaluaciones de desempeo proporcionan tambin una
senda de papel para documentar las acciones de la administracin de recursos
humanos, cuyo resultado pudiera ser una accin legal. Basados en la legislacin en la
materia, las empresas deben mantener registros precisos y objetivos del desempeo de
los empleados,

a fin de defenderse contra posibles cargos de discriminacin,

relacionados con promociones, determinacin de salario y cese del empleo, entre otras
acciones de administracin de recursos humanos. Por ltimo, es importante reconocer
que el xito de todo el programa de recursos humanos depende de saber cmo se
compara el desempeo de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.
El mejor origen de este conocimiento es de un programa de evaluacin de recursos
humanos planeado y administrado con sumo cuidado y dedicacin. Los sistemas de
evaluacin tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, as,
directamente a una mejora en el desempeo organizacional.

18

1.4.2 Propsitos de desarrollo


Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluacin brinda la retroalimentacin
esencial para analizar las fortalezas y debilidades, as como para mejorar el desempeo.
Independientemente del nivel de desempeo del empleado, el proceso de evaluacin
constituye en su esencia una oportunidad para identificar los puntos de anlisis, reducir o
eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeo
mayor. Los enfoques ms recientes respecto de la evaluacin de desempeo hacen
nfasis en la capacitacin, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los
empleados. Un enfoque de desarrollo en la evaluacin reconoce que el propsito de un
gerente, consiste en mejorar el comportamiento laboral, no slo en evaluar el desempeo
anterior. Tener una base sana para mejorar el desempeo es uno de los beneficios
principales de un programa de evaluacin.
1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo pueden ser presentados en
tres aspectos:
i.

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su


plena aplicacin.

ii.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un insumo bsico de la


organizacin

cuya

productividad

puede

ser

desarrollada

indefinidamente,

dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.


iii.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a


todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte, los objetivos
organizacionales y por la otra, los propsitos individuales.
Cuando un programa de evaluacin de desempeo ha sido bien planeado, coordinado,
implementado y corregido trae normalmente beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organizacin y la
comunidad.

19

1.5.1 Beneficios para el individuo


De acuerdo a lo expresado por Sherman, Bohlander y Snell (2001), en su obra
Administracin de Recursos Humanos:
Desde el punto de vista individual la evaluacin brinda la retroalimentacin
esencial para las fortalezas y las debilidades, as como para mejorar el
desempeo.
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valora en
sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto de su desempeo, y por ende,
cules son sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo, (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber

tomar

por

iniciativa

propia

(autocorreccin,

esmero,

atencin,

perfeccionamiento, etc.)
- Tiene oportunidad de hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y obtener que se identifique con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

20

1.5.2 Beneficios para el jefe


El jefe tiene oportunidad para:
- Monitorear mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como fundamentos variables y factores de evaluacin y principalmente, contar con
procedimientos y sistemas institucionalizados que permitan neutralizar la subjetividad.
- Emprender acciones con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Instalar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin de desempeo como un sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste.
- Planificar y ordenar el trabajo, de tal forma, que podr organizar su institucin, de
manera que funcione como un sistema.
1.5.3 Beneficios para la organizacin
- Tiene oportunidad de evaluar su capital humano a corto, mediano y largo plazo y
determinar la contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, brindando oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en la
organizacin.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos.
- Programa las actividades de la organizacin, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar algn cambio.

21

1.6 PROBLEMAS MS COMUNES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO


Estudios realizados han identificado algunas de las dificultades ms recurrentes
asociadas a la evaluacin de desempeo, tales como:
- Carencia de reglas definidas y claras que sean conocidas por todos los miembros de la
organizacin.
- Uso de criterios arbitrarios.
- Aplicacin de criterios ajenos a la realidad de la organizacin.
- Carencia de consenso entre el evaluado y el evaluador.
- Errores del evaluador.
- Deficiente retroalimentacin.
- Comunicaciones distorsionadas y/o negativas.
A fin de evitar que surjan estas dificultades se recomienda:
a. El uso de un instrumento validado de evaluacin, que se compone de un formulario y
su respectivo instructivo.
b. Entrenar al personal que tendr la responsabilidad de llevar a cabo la evaluacin.
Muchas organizaciones se restringen slo a proporcionar el formulario y el instructivo,
pero esta accin, no asegura a las compaas un adecuado uso. La mejor herramienta
disponible puede resultar un fracaso rotundo, si los evaluadores carecen de un profundo
conocimiento de ella y de su correcta implementacin y posterior interpretacin.

1.7 RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE


EVALUACIN DE DESEMPEO
Al igual que las dems funciones de recursos humanos, sin el apoyo de la alta direccin el
programa de evaluacin no tendr xito. Ni siquiera el programa mejor concebido
funciona en un entorno en que los superiores no animan a los evaluadores a tomar el
programa en serio. Para subrayar la importancia de esta responsabilidad, la alta direccin
deber anunciar que la eficacia en la evaluacin de los subordinados es una norma con
que se evaluar a los propios evaluadores.

22

En muchas organizaciones, la evaluacin de desempeo es una actividad que se realiza


una vez al ao y la entrevista de evaluacin se convierte en un motivo de friccin entre
gerentes y empleados. Un principio fundamental de la evaluacin de desempeo es que
la retroalimentacin continua y la asesora a los empleados deben ser situaciones
positivas y cotidianas. La revisin del desempeo, anual o semestral, debe ser una mera
extensin lgica del proceso cotidiano de supervisin.
Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de
evaluacin de desempeo, ya que el proceso es fundamental para muchas decisiones de
administracin de recursos humanos. Al conocer y

gestionar

positivamente las

preocupaciones de los empleados durante el proceso de evaluacin, la organizacin


ayudar al programa de evaluacin a alcanzar sus metas.
La poltica organizacional puede introducir un sesgo incluso en las evaluaciones de
desempeo administradas con justicia. Por ejemplo, es posible que los gerentes
sobrevaloren las evaluaciones, porque las calificaciones elevadas de su equipo los hacen
lucir como buenos ejecutivos. Por otro lado, quiz los gerentes deseen librarse de
empleados conflictivos y transferirlos a otros departamentos, para lo cual inflan sus
calificaciones.
1.8. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Visin general de los sistemas de evaluacin de desempeo
El objetivo de la evaluacin de desempeo es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. Para tener xito los sistemas de evaluacin de desempeo deben
estar directamente relacionados con el puesto y sus prcticas confiables.

23

Figura N 1 Elementos de un Sistema de Evaluacin de Desempeo

Fuente: Adaptado de Administracin de Personal y Recursos Humano, WERTHER, William - DAVIS, Keith.

Por lo general, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad bsica de


supervisar y coordinar el programa de evaluacin. No obstante, los gerentes de los dems
departamentos, tambin deben participar de manera activa, en particular ayudando a
establecer los objetivos para el programa.
1.8.1. Establecimiento de normas de desempeo
Antes de cualquier evaluacin, es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las
normas con que se va a valorar todo desempeo. Estas normas deben basarse en las
exigencias del puesto, derivarse del anlisis del mismo y reflejarse en sus descripciones y
especificaciones. Cuando las normas de desempeo se establecen en forma apropiada,
permiten traducir las metas y objetivos de la organizacin en requerimientos concretos de
determinados puestos de trabajo, los que a su vez transmiten a los empleados niveles
aceptables e inaceptables de desempeo.

24

Figura N2 Establecimiento de Normas de Desempeo

Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.

Existen en la Figura N 3 cuatro consideraciones bsicas en el establecimiento de las


Normas de Desempeo: Pertinencia estratgica, criterios deficientes, contaminacin de
criterios y confiabilidad.
i.

Pertinencia estratgica

Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Estas normas se traducen en parmetros para el desempeo de los
empleados.
ii.

Criterios deficientes

Una segunda consideracin al momento de determinar

normas de desempeo es el

grado en que estos estndares captan una amplia gama de responsabilidades del
empleado. Cuando estas normas se enfocan en un nico criterio (por ejemplo, ingresos
por ventas), excluyendo otras dimensiones del desempeo, importantes pero menos
cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluacin adolece
de criterios deficientes.

25

iii.

Contaminacin de criterios

Al igual que pueden ser deficientes, los criterios de desempeo tambin se pueden
contaminar. Existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su
desempeo.
iv.

Confiabilidad

La confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien al grado en


que las personas tienden a mantener determinada calidad de desempeo a travs del
tiempo. En las calificaciones, es posible medir la confiabilidad relacionando dos conjuntos
de aquellas realizadas por la misma persona o por dos evaluadores.
Las normas de desempeo permitirn a los gerentes especificar y comunicar informacin
precisa a los empleados, respecto a la calidad y cantidad de su rendimiento. Por lo tanto,
cuando se redactan las normas de desempeo, stas deben definirse en trminos
cuantificables y mensurables.
1.8.2. Mediciones del Desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. La observacin directa se da cuando quien
califica el desempeo lo observa en persona. La observacin indirecta opera cuando el
evaluador debe basarse en otros elementos. Los mtodos de evaluacin se desarrollan
en apartado 1.9.
1.8.3. Responsables de la Evaluacin de Desempeo
Del mismo modo en que se dispone de mltiples normas para evaluar el desempeo,
existen muchos candidatos para hacerlo. Dada la complejidad de los trabajos de hoy en
da, muchas veces es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar
por completo el desempeo de un empleado. Cabe incluir entre los evaluadores
supervisores, compaeros, miembros del equipo, el evaluado, subordinados y clientes.
Cada uno es ms o menos til para los propsitos administrativos y de desarrollo ya
explicados.

26

Figura N3 Fuentes alternas de informacin de evaluacin

Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.

1.8.4. Retroalimentacin del Empleado


Un requisito clave del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado
durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo
positivas con aquellas evaluadas como deficientes, para que el empleado adquiera una
perspectiva realista acerca del resultado de sus esfuerzos. Probablemente, el desafo
ms significativo que surge de las evaluaciones de desempeo es la retroalimentacin
que se proporciona respecto a la labor de recursos humanos.
Para continuar con el desarrollo institucional, se debe contar con colaboradores
comprometidos, en este sentido, la observacin de las competencias siempre

ha de

hacerse desde la perspectiva de los resultados organizacionales, y por cierto de las


contribuciones individuales o personales. Esto se visualiza grficamente en el siguiente
esquema:

27

Figura N4 Retroalimentacin Persona/ Desempeo

Fuente: Adaptacin propia

28

1.9 MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO


La importancia de la evaluacin de desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos
para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayora de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que
se han detectado en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee
ventajas y desventajas. Entre estas estrategias se distinguen:
a) Los mtodos de evaluacin con base en el pasado
Estos mtodos se enfocan en el desempeo pasado, comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya aconteci y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, cuando los empleados reciben retroalimentacin sobre su desempeo
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario.
b) Los mtodos de evaluacin con base en el futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se ocupan del desempeo venidero,
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.
Diversos autores han hecho referencia tambin acerca de los distintos mtodos de
evaluacin de desempeo, identificando a los mtodos con base en el pasado a rasgos
que desean medir: caractersticas y conductas y aquellos con base al futuro a rasgos
de mediciones de resultados. Los que se fundamentan en caractersticas, son los ms
utilizados;

no obstante, son los ms subjetivos. Los mtodos basados en conductas

(competencias), suministran a los empleados informacin que se concentra ms en


acciones determinadas, y por ello son ms eficaces para potenciar el desarrollo de las
personas. En tanto, los que se sustentan en los resultados, son muy apreciados, ya que
se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen a la
organizacin.

29

1.9.1 Mtodos de Evaluacin con base en el desempeo pasado


a) Escalas grficas de calificacin
A

partir de descripciones de desempeo aceptable e inaceptable obtenidas de

diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se definen parmetros objetivos


que permiten medir el desempeo. Cada caracterstica por evaluar se representa a travs
de una escala en que el evaluador indica hasta qu nivel el empleado posee esas
caractersticas.
Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el
mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad
y los prejuicios del evaluador, que podran causar un grado de indiferencia importante. An as
es muy criticado, porque reduce los resultados a expresiones numricas, mediante la aplicacin
de procedimientos matemticos y estadsticos

para corregir las distorsiones

personales

introducidas por los evaluadores.


Este mtodo mide el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variacin de tales factores, seleccionados previamente para definir
en cada empleado las cualidades que se intentan evaluar.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. En cuanto ms acotado sea este
resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de stos se dimensiona para reflejar
desde un desempeo pobre o insuficiente hasta aquel ptimo o excelente.
Beneficios para la organizacin:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin
de cada empleado.
Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones que
les permite ser ascendidos o transferidos.
Puede inyectar mayor
dinamismo a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no slo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

30

b) Mtodo de Escalas Mixtas


El Mtodo de escalas mixtas es una variante del mtodo de escala bsica. En vez de
evaluar las caractersticas con una escala se le proporcionan al evaluador tres
descripciones especficas de cada caracterstica: superior, promedio o inferior.
c) Mtodo de Categorizacin
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general se sabe que unos empleados superan a otros pero no se sabe por cunto. Este
mtodo puede resultar distorsionado por las apreciaciones personales y hechos recientes,
si bien es posible que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.
d) Mtodo de Distribucin Forzada
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por
norma general, cierta proporcin debe colocarse en cierta categora.

Las diferencias

relativas entre empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las


distorsiones de tendencia

a la medicin central, as como las de excesivo rigor o

tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el evaluador debe asignar puntos a los
subordinados).
e) Mtodo de Seleccin Forzada
ste consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de
entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo
individual.
Este mtodo exige que el evaluador escoja entre varias declaraciones, las que frecuentemente
se disponen en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza
slo una o dos, las que mejor describan el desempeo del empleado evaluado. De ah la
denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto, el evaluador
generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos
que el evaluador tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos.

31

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
pueden elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien pueden
estar compuestos por una nica frase.
f) Mtodo de Comparacin por Pares
Es un mtodo que compara a los empleados ordenados en parejas, y se anota en la
columna de la derecha aqul que ha obtenido un mejor desempeo. En este mtodo,
tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. El evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
indicador.
Una de las desventajas es que est sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes. La aplicacin del sistema de comparacin por pares slo se
recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de
evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
Este mtodo tambin se usa como variante para la comparacin del desempeo de un
empleado, frente a la de un grupo ms numeroso de sus iguales.
g) Mtodo de Investigacin de Campo
Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluacin, con el superior inmediato. Mediante ellas se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, gracias
al anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite,
adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
El mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,
ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del
empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin de
desempeo.

32

h) Mtodo de Formas Narrativas


Este mtodo exige que el evaluador realice un ensayo que describa el comportamiento
del trabajador. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y
debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo. Muchas veces,
este mtodo de formas narrativas se combina con otros mtodos de evaluacin. Los
ensayos brindan informacin descriptiva adicional sobre el desempeo que no se obtiene,
por ejemplo, con una escala evaluatoria estructurada.
En resumen, las evaluaciones de desempeo por caractersticas, suelen ser vagas y
subjetivas. Una forma de neutralizar o eliminar la subjetividad es, realizarla mediante una
evaluacin por caractersticas, asignarles a stas una descripcin del comportamiento a lo
largo de la escala; en ese momento la evaluacin de desempeo por caractersticas
recibe otro nombre, pasando a ser una evaluacin de desempeo por comportamiento.
i) Mtodo de Incidentes Crticos
El mtodo de incidentes crticos se focaliza en las excepciones, tanto positivas como negativas
en el desempeo de las personas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos, con
respecto al desempeo de sus subordinados.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de
incidentes crticos o excepcionales.
Este mtodo se desarrolla en

el Captulo II

en Tcnicas de Evaluacin por

Competencias.
j) Mtodo de lista de revisin de conductas
Una de las tcnicas de evaluacin ms antiguas es el mtodo de la lista de revisin. ste
consiste en que el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que considera
caractersticas del desempeo o de la conducta del empleado.
Este mtodo se desarrolla en el Captulo II en Tcnicas de Evaluacin por Competencias.

33

k) Escala Fundamentada para la Medicin del Comportamiento (BARS)


Se trata de un enfoque de evaluacin del comportamiento que se compone de una serie
de escalas verticales, que miden una dimensin importante del desempeo laboral.
Una escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS) consiste en una
serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensin importante de
desempeo, identificada mediante el anlisis del puesto. Estas dimensiones se basan en
conductas que se identifican mediante un anlisis de incidentes crticos en el puesto. Los
incidentes crticos se ubican junto con la escala y se les asignan valores de puntos segn
las opiniones de los expertos.
Por lo general, un comit que incluye a gerentes y subordinados desarrolla las escalas de
clasificacin en torno a la conducta. La tarea del comit radica en identificar todas las
caractersticas o dimensiones de inters para el puesto. Luego se establecen modelos de
conducta en forma de enunciados, para cada una de la dimensiones del puesto. Se pide a
varios participantes que revisen las declaraciones y que indiquen qu dimensin del
puesto ilustra cada una. Las nicas declaraciones que se declaran son aqullas en que
est de acuerdo al menos 70% del grupo. Por ltimo, stas se anexan a las dimensiones
del puesto y se colocan en las escalas apropiadas de acuerdo con los valores que el
grupo les asigne.
Hoy en da, no existen evidencias suficientes, acerca de que una escala de medicin
basada en el comportamiento reduzca todos los errores de evaluacin. Una importante
fortaleza de una escala de medicin basada en el comportamiento es que en su desarrollo
participan empleados ajenos al departamento de recursos humanos junto con personal de
ste. La participacin de los empleados puede llevar a una aceptacin an mayor del
proceso de evaluacin de desempeo y de las mediciones de desempeo que utiliza.
Asimismo los procedimientos para desarrollar una escala de medicin fundamentada en el
comportamiento, generan escalas con un grado de validez de contenido ms elevado. La
principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige mucho tiempo y esfuerzo.
Adems, debido a que las escalas son especficas para cada puesto, es posible que una
escala que se elabore para un puesto, no sea del todo aplicable para otro.

34

l) Escala de observacin de comportamiento (BOS)


Enfoque de evaluacin que mide la frecuencia observada de una conducta. Una escala de
observacin de comportamiento es similar a la escala fundamentada para la medicin del
comportamiento, en tanto ambas se basan en el hallazgo y anlisis de incidentes crticos.
La escala de observacin est diseada para medir la frecuencia con que se observa
cada una de las conductas.
El aporte de la escala de observacin de conducta consiste en que permite al evaluador
desempear slo el papel de observador en lugar de ser juez. As quizs le sea ms fcil
retroalimentar constructivamente al empleado. Las investigaciones demuestran 5 que los
usuarios del sistema con frecuencia lo prefieren al sistema BARS y a las escalas de
caractersticas porque: 1) conserva la objetividad, 2) separa a los buenos empleados de
los malos, 3) proporciona retroalimentacin e 4) identifica las necesidades de
capacitacin.
1.9.2 Mtodos de Evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero,
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Los mtodos sustentados en los resultados, son tambin muy apreciados, ya
que se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen
a la organizacin.
a) Autoevaluacin
sta consiste en la Evaluacin que el empleado realiza acerca de su desempeo en
particular, generalmente sobre un formulario que debe

ser completado antes de la

entrevista con un evaluador.


En esta ocasin se pide a los empleados que se evalen a s mismos, mediante un
formato de autoevaluacin. sta es benfica cuando los gerentes buscan incrementar el
compromiso de un empleado con el proceso de revisin. Cuando menos, esta tcnica
puede instarle a reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades, y gracias a este hecho le
es posible analizar las barreras que limitan su desempeo eficaz. Durante la entrevista de
desempeo, el gerente y el empleado analizan el desempeo y convienen en una
evaluacin final. Este enfoque tambin funciona cuando el gerente y el empleado
5

BOHLANDER George W,

SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., Administracin de Recursos

Humanos, 12 Edicin International Thomson Editores. Mxico. 2001

35

establecen de manera conjunta metas futuras de desempeo o planes de desarrollo del


empleado. Las autoevaluaciones son mejores para propsitos de desarrollo que para
tomar decisiones administrativas.
b) Mediciones de productividad
Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeo.
Frecuentemente se evala a los ejecutivos con base en las utilidades o la tasa de
crecimiento de la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona de manera directa
con lo que logran los empleados y con los resultados que benefician a la organizacin.
As, las evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las
metas organizacionales.
Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. stas pueden
contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia.
Adems, las evaluaciones de resultados fomentan de manera inadvertida que los
empleados se preocupen por verse bien en el corto plazo, e ignoren las
ramificaciones a largo plazo.
c) Administracin por objetivos (APO)
Un mtodo que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de
resultados es la administracin por objetivos. Es una filosofa ejecutiva propuesta por
Peter Drucker6 en 1954, en la que los empleados deben establecer objetivos mediante la
consulta con los superiores y despus utilizar tales objetivos como bases para la
evaluacin. La administracin por objetivos es un sistema que abarca un ciclo

que

comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organizacin y


que concluye volviendo a ese punto. El sistema (Figura Evaluacin del desempeo en
un programa de APO) acta como proceso de establecimiento de metas, en que se
establecen los objetivos para la organizacin (paso 1), para los departamentos (paso 2) y
para cada gerente y empleado (paso 3).
Una caracterstica significativa de este ciclo es el establecimiento de metas especficas
por parte del empleado, pero stas se basan en una declaracin general de sus
responsabilidades, preparada por el supervisor. Los propsitos estipulados por el
empleado se analizan, revisan y modifican con el supervisor hasta que ambas partes
6

DRUCKER Peter F., La prctica de la gerencia. Harper Business. 1954

36

manifiesten su total conformidad (paso 4). Sus enunciados se acompaan con una
descripcin detallada de las acciones que el empleado propone para alcanzarlas. Durante
las revisiones peridicas, a medida que se dispone de datos objetivos, se evala el
avance que logra cada empleado hacia las metas (paso 5). En este momento es posible
cambiarlas, en tanto se reciben datos nuevos o adicionales. Al finalizar un perodo, que
comprende por lo general, de seis meses a un ao, el empleado realiza una
autoevaluacin, para ello se concentra en sus logros, apoyando su juicio con datos reales
en la medida de lo posible. La entrevista es un examen de la autoevaluacin del
empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta (paso 6). Por ltimo
(paso 7), se revisa la conexin entre el desempeo de la persona y el de la organizacin.
Para garantizar el xito, la administracin por objetivos debe considerarse como parte de
un sistema total de direccin, no como una simple adicin al trabajo gerencial. Los
gerentes deben tener la intencin de facultar a los empleados para que logren sus
objetivos por ellos mismos, dndoles independencia respecto de los mtodos que utilizan,
pero al mismo tiempo responsabilizndolos de los resultados.

37

Figura N5 Evaluacin de Desempeo en un Programa de APO

Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.

d) Evaluaciones Psicolgicas
Cuando intervienen psiclogos en las evaluaciones, su funcin primordial es medir el
potencial del individuo y no su

desempeo anterior. stas consisten en entrevistas

profundas, exmenes psicolgicos, conversaciones con supervisores y una verificacin de


otras evaluaciones. El profesional prepara una evaluacin que sintetiza las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin, entre otras, las que facilitan la prediccin del
desempeo futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones
promocin y desarrollo.

38

de

e) Mtodos de los Centros de Evaluacin


stos son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en
tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica se utiliza para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Luego,
se selecciona a un grupo especialmente idneo, para someterlo a entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales. Adems
participan en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo,
actividades en que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los distintos evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es
costoso en trminos de tiempo y dinero. Requiere separar de sus funciones al personal
que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para facilitar el proceso de
desarrollo gerencial.
1.9.3 Seleccin del Mtodo de Evaluacin de Desempeo
La eleccin del mtodo debe basarse en gran medida en el propsito de la evaluacin. A
continuacin se presenta un resumen de algunas de las ventajas y desventajas de los
enfoques de evaluacin con base en caractersticas, comportamientos y resultados. Es
relevante mencionar que las tcnicas ms simples y econmicas, arrojan con frecuencia
la informacin menos precisa. Algunos de los investigadores y los gerentes de recursos
humanos, por lo general, creen que los mtodos ms elaborados y que consumen ms
tiempo ofrecen informacin ms til, pero esto no siempre se concreta. Los gerentes
deben tomar decisiones de costos y beneficios, al momento de la eleccin de los mtodos
a implementar en la organizacin.

39

Figura N6 Ventajas y Desventajas de los Mtodos de Evaluacin de Desempeo


Ventajas

Desventajas

Mtodos
de 1. Su desarrollo es barato
caractersticas
2. Utilizan dimensiones
significativas
3. Son fciles de usar

Mtodos
de 1. Utilizan dimensiones
comportamiento especficas de desempeo
2. Son aceptables para los
empleados y superiores
3. Son tiles para proporcionar
retroalimentacin
4. Son justos para las
decisiones de recompensa y
promocin
Mtodos
de 1. Tienen menos sesgo de
resultados
subjetividad
2. Son aceptables para los
empleados y los superiores
3. Enlazan el desempeo de la
persona con la organizacin
4. Fomentan el establecimiento
de metas en conjunto
5. Son buenos para las
decisiones de recompensa y
promocin

1. Tienen un alto potencial para


errores
2. No son tiles para asesorar a
los empleados
3. No son tiles para asignar
recompensas
4. No son tiles para tomar
decisiones de promocin
1. Su desarrollo y uso puede
requerir mucho tiempo
2. Su desarrollo puede ser muy
costoso
3. Tienen cierto potencial para los
errores de calificacin

1. Su desarrollo y uso consumen


mucho tiempo
2. Quiz fomenten una perspectiva
de corto plazo
3. Tal vez empleen criterios
contaminados
4. Quiz empleen criterios
diferentes

Fuente: Adaptado de Desempeo por Competencias, ALLES, Martha Alicia, 2005

40

1.10 EL PLAN DE EVALUACIN


La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento
indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.
La existencia de un plan de evaluacin en una empresa demanda ciertas condiciones
para su verdadero xito, los cuales se comentan a continuacin:
a) Apoyo de los Altos Niveles Directivos
Cuando el programa de evaluacin cuenta con un slido respaldo de las altas autoridades
dentro de la empresa, este apoyo es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento.
Por tanto se argumenta que la falta de inters de la gerencia constituye una de las
causas principales del fracaso de la evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la
evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la


"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga
todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios,
forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de conversaciones y discusiones con el


departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar,
especialmente, supervisores y ejecutivos.

b) Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos


Es necesario que los supervisores y los subalternos comprendan profundamente la
funcin de evaluacin.
Cuando el supervisor se identifica con los fines de la evaluacin puede desarrollar un alto
grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo,
en la correcta aplicacin de los principios de sta.

41

Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al
presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus
archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter
disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que
dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese
trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la
determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro
del programa, ya que sta contribuye a evitar malentendidos y a lograr ptimos
resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo
y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.
c) Elementos Fundamentales de un Plan de Evaluacin
Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
i.

Seleccin del Mtodo de Evaluacin

La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y


confeccionar sus formularios respectivos. Por lo mismo, deber tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, para, luego, si las
circunstancias lo permiten, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y
hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.
ii.

Preparacin del Procedimiento de Evaluacin de Desempeo

Para el desarrollo del sistema de evaluacin de desempeo se deben considerar los


siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia de recursos humanos.
a) Planteamiento de las Necesidades
En las organizaciones, las necesidades estn determinadas no slo por la personalidad
estructural de la misma, sino tambin por algunos elementos internos. Para el diseo de
un sistema de evaluacin de personal, se requiere diagnosticar las necesidades tanto de
tipo tcnico como de recursos humanos de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.

42

b) Seleccin de factores a evaluar


Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qu tipos de
factores se debe evaluar.
c) Procedimiento
Despus de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar, las
polticas sobre la administracin de personal y las caractersticas de los individuos se
procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:
-

Identificacin del evaluado

Factores

- Determinacin de los grados


- Se enuncian una serie de grados de intensidad de cmo se podra presentar cada
uno de los factores en los diversos grupos considerados. Se eligen cuatro factores para
cada grado, en tal forma que cada uno, determine un grado diferente de identidad de
como el factor se pueda presentar.
- Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del
comportamiento.
Una vez elegidos los grados y hecha la revisin de su formulacin en cuanto a claridad,
poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en la
ponderacin de los factores. Por ejemplo, para tal fin se puede elegir una base de 100
puntos y se calcula el nmero de puntos correspondientes en cada factor y ste se
distribuye proporcionalmente en grados.
- Observaciones del evaluador
- Plan de mejoramiento con el colaborador
- Antes de la aplicacin definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba, a
fin de verificar su funcionalidad y comprensin.

d) Determinacin de las escalas de calificacin


Para la determinacin final del desempeo se considera una escala de clasificacin. Por
ejemplo Bajo, Regular, Bueno, Muy Bueno.
- Desempeo bajo de 1 a 25 puntos.
- Desempeo regular de 26 a 50 puntos
- Desempeo bueno de 51 a 75 puntos
- Desempeo muy bueno de 76 a 100 puntos

43

iii.

Fijacin de la Periodicidad de la Evaluacin

ste es un aspecto sobre el cual han surgido distintas posiciones. Algunos autores
indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados disminuyen el
inters de las partes involucradas y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que
al evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte
del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es
obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar
con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de
empresa, pueden establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el
personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse
bajo el mismo criterio anterior.
iv.

Entrenamiento de los Evaluadores

Como ya se ha explicitado anteriormente, todo evaluador debe tener una comprensin


acabada del plan de evaluacin.

Sin embargo, ello se puede lograr con un buen

entrenamiento encaminado, en estas dos reas: a) La evaluacin en general y b) La


entrevista de la evaluacin.

a) La Evaluacin en General
La primera rea comprende la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como del manejo de los formularios. Esto implica adiestrar al
evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo
enseado.

44

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de
sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de


ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin,
conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento
de su uso.

b) Entrevistas de Evaluacin
La entrevista de evaluacin es la etapa ms importante del proceso de evaluacin de
desempeo. La entrevista brinda al gerente la oportunidad de analizar el registro de
desempeo de un subordinado y explorar reas de posible mejora o crecimiento.
Asimismo, es la ocasin propicia para identificar las actitudes y sentimientos de los
subordinados de manera ms minuciosa y, por lo tanto,

es posible mejorar la

comunicacin.
El propsito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluacin que se utiliza y la
organizacin del formato determinan en gran medida la manera de conducir esta
herramienta de evaluacin. La mayora de las entrevistas de evaluacin pretende
retroalimentar a los empleados sobre lo bien que se desempean en sus puestos y los
planes de su desarrollo futuro. Las entrevistas debern programarse con suficiente
antelacin para permitir al entrevistado y al entrevistador prepararse para el anlisis. Por
lo general, se estima que de diez das a dos semanas es un plazo suficiente.
Tres Tipos de Entrevista de Evaluacin
Tal vez el autor que ha estudiado ms a fondo los distintos enfoques de la entrevista de
evaluacin de desempeo sea Norman R. F Maier. En su clsico libro The Appraisal
Interview, analiza las relaciones de causa y efecto en tres tipos de entrevistas, de
evaluacin: decir y convencer, decir y escuchar, y solucin de problemas.

45

b.1) Entrevista de Decir y Convencer: Las habilidades que demanda este tipo de
entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma
prescrita. Quizs ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el
uso inteligente de incentivos de motivacin del lado del evaluador o supervisor.
b.2) Entrevista de Decir y Escuchar: Las habilidades para este tipo de entrevista
incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo de un
empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte, se
exploran con detalle los sentimientos del empleado respecto de la evaluacin. El
supervisor se mantiene en el papel de evaluador, pero el mtodo requiere que escuche el
desacuerdo y que maneje las conductas defensivas, sin tratar de refutar declaracin
alguna. El mtodo de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los
sentimientos de frustracin ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos.
b.3) Entrevista de Solucin de Problemas: Las habilidades que se asocian con este
tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del mtodo de decir y
escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Sin
embargo, este mtodo va ms all del inters en los sentimientos del empleado; busca
estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusin de problemas, necesidades,
innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la
ltima evaluacin del desempeo. Maier recomienda este mtodo, ya que por lo general,
el objetivo de la evaluacin es estimular el crecimiento y el desarrollo en el empleado.
Los gerentes no deben suponer que un nico tipo de entrevista es apropiado para cada
sesin de revisin. Ms bien, tienen que ser capaces de utilizar uno o ms de ellos,
dependiendo del tema que se analiza o de la conducta que se evala. Hay que pensar
que la entrevista requiere un enfoque flexible.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad respecto de
su competencia y aptitud para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su
funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados,
porque concentran su atencin slo en la produccin o rendimiento.

46

v.

Comunicacin y Puesta en marcha del Plan

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben


hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias, segn sea ms apropiado por el
nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre:

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se


completarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala
presentada.

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del


formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben
lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender las quejas,


cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas
pueden presentarlas.

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso


de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as
como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la
evaluacin.
vi.

Realizar la Entrevista de Evaluacin

Se debe advertir que quizs no existan reglas fijas para realizar una entrevista de
evaluacin, pero que an en este caso, hay ciertos lineamientos que pueden incrementar
la aceptacin de la retroalimentacin, la satisfaccin con la entrevista y la intencin de
mejorar en el futuro por parte del empleado.
vii.

Recepcin del Formulario de Evaluacin

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la


administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de
seguridad y confidencialidad

correspondientes.

Si

no

existe departamento

de

personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

47

viii.

Informe Final de Evaluacin

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de


los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluado no termina ah. Antes bien, es
necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades,
los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un
informe final.
Dicho informe versa sobre diversos asuntos, como los siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias.

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los
buenos resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administracin de personal


(seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de


los departamentos u otros aspectos de la empresa.
ix.

Retroalimentacin de la Informacin Obtenida en la Evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador sobre la calidad de la


labor realizada por el rea de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluacin advierte que un nmero significativo de colaborares
demuestra niveles de desempeo que an se consideran deficientes, para el estndar de
excelencia descrito por la organizacin, pudiera suceder que muchos empleados se
sienten excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto
porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos
Humanos al no seleccionar adecuadamente a los candidatos para las promociones o al
efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.
Por lo tanto, este Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo, segn sus propios criterios.

48

PARTE I
CAPTULO 2: GESTIN POR COMPETENCIAS

2.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES


En las organizaciones es fundamental desarrollar y mantener una ventaja competitiva,
entendindose por tal la creacin de valor que es nica para la organizacin; pero
conservarla significa impedir que sta sea copiada por los competidores.
El mercado est sometido a constantes cambios, es por ello que se han realizado
estudios empricos7para observar dnde est la fuente de la ventaja competitiva. Estos
estudios demostraron que el origen no depende slo del entorno, sino que tambin
participan activamente las caractersticas internas de las compaas. Hoy, las empresas
disponen de recursos idnticos y tienden a nivelar sus tcnicas de Gestin, unificando sus
principios de negocios, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros;
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas.
Por ende,

en este contexto se puede afirmar que, pareciera haber muy poco espacio

para innovar y desarrollar una ventaja competitiva. An as, queda mucho por hacer al
interior de las organizaciones, en cuanto a la ejecucin de los procesos, la toma de
decisiones correctas,

la gestin de las actividades y tareas de forma creativa,

la

planificacin para alcanzar los objetivos estratgicos de cada empresa, entre otras. Ahora
bien, quines ejecutan estas acciones?, quines hacen posible la reduccin en los
costos y los aumentos en la rentabilidad?: el equipo de trabajo de la organizacin, sus
personas.
Con este nuevo enfoque, se modific el proceso de direccin estratgica, analizando en
primer lugar los recursos con que cuenta la empresa y las capacidades que puede crear
a partir de esos recursos, luego se busca la estrategia que mejor explote dichas
capacidades.

GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., Direccin y Gestin de Recursos Humanos.

Pearson 3 Edicin Educacin. Madrid 2001

49

Por las razones expuestas, en el mundo corporativo existe una fuerte tendencia hacia la
gestin de los recursos humanos, que consiste en fortalecer las caractersticas del
personal que integra la empresa, en funcin de los puestos y las tareas que deben cubrir,
estrategias que finalmente conducen a que en la organizacin se genere la dinmica del
aprendizaje colectivo.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia un modelo basado en el anlisis de
conductas: Las Competencias. El anlisis estratgico debe orientarse al aprendizaje
colectivo de la empresa, especializndose en coordinar habilidades e integrar los
recursos. De tal manera que se consigue combinar el anlisis interno con el externo,
entendiendo que los lmites de crecimiento de la empresa no estn en el entorno, sino en
su interior.
Segn Boyatzis8 en The Competent Manager: A Model for effective Performance (1982)
quien define las competencias como, una caracterstica subyacente en una persona,
que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Esta definicin establece tres puntos clave:
1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se
encuentra por debajo del umbral de lo observable, de tal manera que segn Boyatzis, las
competencias no se pueden observar, slo los comportamientos que se generan a travs
de stas.
2. Causalmente relacionada: Las competencias se relacionan de forma directa con la
conducta observable. Esto ir en favor del aumento de la fiabilidad en el sentido de dotar
a la prueba de mayor predictibilidad por el menor margen de error en los pronsticos. De
esta forma, algunos autores9 (ALLES, 2000) que hablan de estndar de efectividad para

BOYATZIS R., The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and
Sons New York 1982
9
Para ALLES, 2000, los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos
supremos propios que determinan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus
puestos sin una supervisin cercana. ALLES, Martha Alicia, Direccin Estratgica de Recursos
Humanos, Ediciones Grnica. Buenos Aires. 2000

50

referirse al grado de prediccin de quin hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estndar.
3. Organizacin concreta y trabajo concreto: Una de las caractersticas que distinguen
a las competencias es que son habilidades observadas a medida para cada
organizacin y puesto de trabajo. Mediante esta especificacin se consigue aumentar el
grado de xito en los pronsticos, ya que se disminuye la dispersin provocada por la
generalidad. De hecho, si coincidimos en un mismo nombre para una competencia, es
muy posible que los contenidos de sta no sean los mismos para distintos puestos de
trabajo, ya que su propia idiosincrasia exige estndares diferentes.
Boyatzis (1982)10 establece una distincin entre lo que suponen las competencias de
actuacin superior, aquellas que poseen los trabajadores con un desempeo excelente de
su funcin y las competencias umbral, las cuales son las bsicas exigidas para desarrollar
el trabajo de forma media o adecuada al puesto.
En la misma lnea se pronuncian Spencer & Spencer (1993) 11 , ellos aaden un elemento
nuevo, que sostiene la tesis acerca de que parte de las competencias se encuentran
subyacentes y parte observables. As las destrezas, habilidades y conocimientos seran
competencias visibles y fcilmente medibles. Otras competencias como los rasgos, las
aptitudes y valores y los motivos perteneceran a un estrato difcil de observar a simple
vista. Sera necesaria la realizacin de inferencias que nos llevaran a predecir unas
determinadas habilidades que derivaramos en unos comportamientos concretos.
Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se
ponen en prctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad. No existe
un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de Competencia, por consiguiente
se entregarn dos definiciones al respecto:
1) Es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada
con un buen o excelente desempeo en un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta.
10

BOYATZIS R. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and Sons
New York 1982
11
SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

51

2)

Es un conjunto de comportamientos observables en una persona, que estn


causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organizacin concreta12.

Figura N7 Modelo del Iceberg Conductual

Fuente: Spencer & Spencer, 199313

Levy Leboyer (2003)

14

las describe como repertorios de comportamientos que

algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en
determinada situacin. Son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire en tareas
o situaciones de trabajo concretas y en una organizacin estandarizada y que superan los
lmites del funcionamiento cognitivo. Esta definicin se relaciona ms con aquellos
investigadores que estudian las competencias ad hoc, en referencia a una organizacin
y puesto de trabajo concreto.

12

PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Editorial Centro de Estudios Ramn Arecs. S.A. Madrid 2001.


13

SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

14

LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo

desarrollarlas. Gestin 2000, S.A. Barcelona 2003.

52

Los recursos aportados por las personas son: la experiencia, el conocimiento, la


propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad, la sabidura de los individuos
asociados a la empresa y el capital social acumulado, derivados de la red de relaciones
que posee un individuo.
Las organizaciones son hoy da capaces de recolectar la informacin y transformarla en
oportunidades, por lo tanto, el conocimiento es un elemento fundamental. La formacin
eficaz puede mejorar el rendimiento, la moral de los trabajadores y el potencial de la
organizacin15.

2.2 UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, HASTA


LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La administracin de recursos humanos (ARH) tradicional o los departamentos de
personal, estaban destinados a cumplir con las exigencias legales, se preocupaban de la
relacin de la organizacin con los sindicatos, de la coordinacin con los dems
departamentos, en suma se ocupaban de actividades burocrticas y operacionales.
En la actualidad, surgen los equipos de gestin con personas,

las antiguas tareas

operativas se transfieren a terceros, y las tareas tcticas a los gerentes de lnea, quienes
se convierten en gestores de personas.
En nuestros das, el objetivo fundamental de la ARH es proporcionar consultora interna
para que los gerentes de lnea elijan, entrenen, motiven, lideren, evalen y recompensen
a sus colaboradores, creando la mejor empresa que les otorgue la mejor calidad en el
trabajo.
Tratar a las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las
organizaciones. Actualmente, las personas se constituyen como socias de la
organizacin.

15

GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., Direccin y Gestin de Recursos Humanos.

Pearson 3 Edicin Educacin. Madrid 2001

53

Las empresas estn ampliando su visin y su actuacin estratgica, entendiendo que


cada proceso que llevan a cabo, requiere de la participacin de diversos socios:
proveedores, inversionistas, clientes. Los socios estn dispuestos a invertir sus recursos
en la medida que obtienen retornos satisfactorios.
Los accionistas e inversionistas eran los socios privilegiados, pero actualmente esta visin
est siendo sustituida por otra en la que prima un equilibrio entre los participantes,
considerando a todos los socios indispensables para el xito de la institucin. Desde esta
visin, el socio ms cercano a la organizacin es el colaborador que est dentro de ella
y que le da su dinamismo.
Por lo tanto, es bsico considerar a las personas como recursos organizacionales o como
socios de la organizacin. Como tales, son las personas las

que

proveen

las

compaas de conocimientos, habilidades y capacidades, en definitiva de la inteligencia


para tomar decisiones, constituyendo el capital intelectual de la organizacin.
Para que una organizacin adopte este punto de vista, debe considerar tres puntos
fundamentales:
1)

Que las personas son seres humanos dotados de inteligencia, emocin y


personalidad propia.

2)

Que las personas son activadores inteligentes de los recursos organizacionales,


elementos impulsores de las actividades y procesos.

3)

Que las personas son capaces de conducir la organizacin al xito o al fracaso,


invirtiendo esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso y otros, que debe ser
recompensados con la recepcin de retornos como salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional, entre otros.

54

La gestin de las personas contribuye a mejorar la empresa y es la funcin que permite la


colaboracin eficaz de las personas en pos de los objetivos organizacionales. Entre los
aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas, se pueden definir los
siguientes:
a)

Favorece la obtencin de los objetivos estratgicos y el cumplimiento de la misin.

b)

Proporciona competitividad a la institucin.

c)

Provee empleados bien entrenados y motivados.

d)

Permite el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el


trabajo.

e)

Desarrolla y mantiene la calidad de vida en el trabajo.

f)

Administra el cambio.

g)

Establece polticas ticas y desarrolla comportamientos socialmente responsables.

El trabajo y las personas estn fuertemente unidos, debido a la importancia que el trabajo
tiene sobre los individuos. Las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos, y las organizaciones dependen de las personas
para

operar, producir

bienes

y servicios, atender a los clientes, competir en los

mercados y alcanzar sus metas organizacionales. Las dos partes mantienen una relacin
de mutua dependencia que les reporta beneficios recprocos.
Tradicionalmente la relacin entre las personas y el mbito empresarial era considerada
conflictiva, pues se crea que los objetivos de ambas eran incompatibles. Pero, se ha
comprobado que las instituciones que desean alcanzar sus objetivos de forma eficiente,
deben canalizar eficientemente los esfuerzos de sus miembros, para que stos tambin
alcancen sus propios objetivos16.

En estos momentos el vnculo personas

organizaciones requiere de negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos.

En este

sentido, nace un nuevo concepto, como es la gestin de los recursos humanos por
competencia y el desarrollo del talento humano.

16

CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano. 1 Edicin Mac Graw Hill Colombia.

2002.

55

2.3 LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS


El terreno de especializacin de recursos humanos mejor cotizado en el ltimo tiempo es
la Gestin por Competencias, que se refiere a la manera ms efectiva de unificar las
prcticas de recursos humanos con las prcticas del negocio 17, concepto que
contiene tanto a las personas como a sus comportamientos.
Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se
ponen en prctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad.
La Gestin por Competencias es costosa y demanda un determinado plazo para su
implementacin, pero an as, el impacto en los resultados es notable y tiene efectos
sostenidos en el tiempo18.
En la gestin de competencias confluyen diversos elementos que actan en forma
holstica, stos son: seleccin de personal, deteccin de necesidades de entrenamiento y
capacitacin, planificacin del desarrollo, deteccin de potencial, identificacin de
talentos, evaluacin del desempeo, reconocimientos y promociones, reubicacin y
despidos.
Para que los colaboradores alcancen el objetivo estratgico de la organizacin, se
desarrollan competencias o caractersticas personales. stas dependen de ciertos
aspectos, especialmente en la dimensin procedimental o saber hacer, donde se
necesitan destrezas y habilidades. Las destrezas se adquieren por el desarrollo de su
aprendizaje y por la repeticin; y las habilidades son atributos relativamente estables de
las personas, que se traen al momento de nacer, como los talentos.

17

SARACHO Jos Mara, Un Modelo General de Gestin por Competencias Mtodos y

metodologas para la identificacin y construccin de competencias; Ediciones Ril, 1 Edicin,


Chile 2005.
18

PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Editorial Centro de Estudios Ramn Arecs. S.A. Madrid 2001

56

Las dificultades en desarrollar competencias estn relacionadas ms con los


componentes de las habilidades, porque se deben modificar algunos aspectos como la
personalidad, los talentos innatos, los intereses, etc. stas implican un proceso ms
profundo y de largo alcance que en el caso de las destrezas 19. Lo anterior se puede
sintetizar a partir de las siguientes definiciones:
Caractersticas

Personales:

Conocimientos,

destrezas,

capacidades,

rasgos,

motivos, etc.
Actividades Claves: Son las que conducen al logro de resultados que impactan
positivamente en la organizacin.
Alto Nivel de Eficacia: Desempear la actividad no de cualquier manera, sino del
modo ms favorable para la organizacin. Esto se explicita en forma grfica en los
siguientes esquemas:
Figura N8 Los Componentes de las Competencias20
Poder Hacer
(Recursos)

Querer hacer

Saber

(Actitud)

(Conocimiento)
HACER
(Competencias)

Saber Estar Saber Hacer


(Intereses) (Habilidades)
Fuente: Adaptado Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, ao 2001.

19

PELUFFO Martha, CATALAN Edith, Introduccin a la Gestin del Conocimiento y su Aplicacin al

Sector Pblico. Series CEPAL Santiago, Chile 2002.


20

PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Editorial Centro de Estudios Ramn Arecs. S.A. Madrid 2001.

57

Como se muestra en el siguiente esquema, los comportamientos estn cimentados por


los conocimientos, destrezas, habilidades, motivaciones y actitudes de las personas.
Figura N9 Pirmide de las Competencias

Fuente: Adaptado Gestin de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, ao 2001.

En este sentido, las organizaciones deben maximizar las competencias en las personas,
el concepto de capacitacin o formacin es un proceso de interpretacin, que permite
comprender la realidad, desarrollar a las personas, transformando su ambiente laboral,
permitindoles el aprendizaje de las habilidades necesarias para su crecimiento
profesional y personal. No obstante, no se puede ignorar que el compromiso de cada
persona con su desarrollo y el de la organizacin es el factor que ms injerencia tiene en
el xito de sta. El desarrollo de competencias comprende todas las actividades
organizacionales destinadas al cambio, que las personas deben experimentar para
pasar de un nivel determinado de competencias a otro superior 21. Las actividades
son: Entrenamiento, Capacitacin, Desarrollo Individual, Planificacin de la Carrera,
Planificacin de la Sucesin.

21

SARACHO Jos Mara, Un Modelo General de Gestin por Competencias Mtodos y

metodologas para la identificacin y construccin de competencias; Ediciones Ril, 1 Edicin,


Chile 2005.

58

Existen diversos enfoques para identificar competencias, stos responden a las diferentes
necesidades

detectadas y de su contexto, por ejemplo, se debe definir si se desea

implementar estrategias, desarrollar una carrera funcional, o desarrollar un currculum 22.

2.3.1 Modelos de Competencias


En su origen se distinguen tres corrientes provenientes de Europa y Estados Unidos, las
que darn lugar a diversas formas de entender la Gestin por Competencias y a
posteriores clasificaciones y aplicaciones. (Vargas et al, 2001)

23

Aptitudes y

habilidades
Aunque inicialmente, estas corrientes partan de fundamentos distintos, el desarrollo y la
investigacin han generado una visin ms enfocada a modelos holsticos. (Mertens,
2000) 24
Entre los modelos utilizados se destacan los siguientes25:
a) Modelo Conductista
El modelo conductista se basa en la identificacin de las capacidades que posee la
persona y que lleva a desempeos superiores dentro de la organizacin. Inicialmente se
aplicaba a los niveles ms directivos en la organizacin, aunque actualmente se
generaliza a las capacidades que hacen que un desempeo sea excelente en cualquier
empleado.

22

PELUFFO Martha, CATALAN Edith, Introduccin a la Gestin del Conocimiento y su Aplicacin al

Sector Pblico. Series CEPAL Santiago, Chile 2002.


23

VARGAS, J. Las reglas cambiantes de la competitividad global en el nuevo milenio. Las

competencias en el nuevo paradigma de la globalizacin. En: Revista Iberoamericana de


Educacin. De los lectores. OEI. http:// www. oei.es (2001).
24

MERTENS L., La Gestin por Competencia Laboral en la empresa y la Formacin Profesional

Madrid: Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura


(OEI), 2000.
25

ALLES Martha Alicia., Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Ediciones.

Grnica. Buenos Aires. 2006.

59

b) Modelo Funcionalista
Su orientacin se establece en el fenmeno causal, es decir, las competencias se
conciben a partir de la identificacin de las relaciones existentes entre problema
resultado - solucin. (Benavides, 2002)26. Este modelo se enfoca en desempeos
concretos y predefinidos que la persona debe llegar a evidenciar en un puesto de trabajo,
derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo.
Su gran aporte al modelo de competencias se asocia a los anlisis contextuales y de
organizaciones

parecidas

en

diferentes

mbitos,

lo

que

ha

permitido

la

internacionalizacin de las competencias. Ha servido a la creacin de mapas


competenciales con mltiples aplicaciones derivadas de la elaboracin de planes de
carreras, recorridos retributivos y la estandarizacin de competencias laborales (Nacional
Vocational Qualifiation).
Whiddett (1996) 27 expone las diferencias existentes entre este modelo y el que propone
Boyatzis, ste se enfoca fundamentalmente en las caractersticas internas de la persona
en funcin a las necesidades de la organizacin. As describe las divergencias
pesquisadas en ambos modelos.
Figura N10 Comparacin de Competencias Americanas y Europeas
Origen
Propsito

Modelo conductual
EEUU
Identificacin de las actividades

Modelo constructivista
EUROPA
Identificacin
de

los

Centrada
Resumida en
Objetivos prioritarios

superiores
En la persona y la organizacin
Caractersticas personales
Los Directivos

estndares mnimos
En el puesto de trabajo
Tareas
Todos,
excepto

los

directivos
Fuente: Widdett (1996) en Wood 2002

26

BENAVIDES

Olga,

Competencias

Competitividad.

Diseo

para

organizaciones

Latinoamericanas. Editorial Mac Graw Hill Interamericana. Colombia. 2000.


27

WHIDDETT, Steve y HOLLYFORDE Sarah, The competencies handbook.Londres, Institute of

Personnel and Development, 1996.

60

c) Modelo Constructivista
En Francia se gest otro modelo de competencias representado por los autores
LeBoterf (1994)28 y Levy Leboyer (1993)29. ste tuvo su origen en la necesidad de
solucionar las disfuncionalidades que ocurren en la organizacin a travs de la
capacitacin de los empleados, construyendo competencias ocupacionales desde la
funcin (funcionalista), pero concediendo la misma importancia a la persona, sus
intereses, motivaciones y posibilidades, creando escenarios de construccin grupal.
Como comenta Benavides (2002)30 su aporte es fundamentalmente metodolgico
considerando que su orientacin fundamentalmente se establece con criterios
constructivistas participativos.
Defienden la evaluacin de competencias, pero no slo desde la perspectiva de la
organizacin, sino tambin de las necesidades del propio individuo. De esta forma se
originan los balances de competencias (Levy-Leboyer, 1993), que son procedimientos
que detectan las competencias de los individuos con el propsito de gestionar sus propias
carreras profesionales.
Pereda y Berrocal (2001)31 sealan que los autores franceses consideran la competencia
como comportamiento observable, medible en la correcta realizacin del trabajo. Esto
supone un planteamiento diferencial, ya que se incrementa la fiabilidad de medicin y se
reducen los mrgenes de error al no realizar planteamientos de comportamientos
subyacentes planteado por Boyatzis (1982) 32. No obstante, en este aspecto coinciden
en la visin que plantean Spencer y Spencer.

28

LE BOTERF G., "Diseo de la estrategia empresarial". Gestin 2000. Barcelona, 1994.

29

LVY Leboyer, C., Le bilan de comptences.: Les ditions dOrganisation. Paris1993.

30

BENAVIDES

Olga,

Competencias

Competitividad.

Diseo

para

organizaciones

Latinoamericanas. Editorial Mac Graw Hill Interamericana. Colombia. 2000.


31

PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Editorial Centro de Estudios Ramn Arecs. S.A. Madrid 2001.


32

BOYATZIS R., The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and

Sons New York 1982.

61

Figura N11 Comparacin de las distintas teoras y escuelas en Relacin al grado de


observacin de las competencias
Autores
Elementos Subyacentes
Levy Leboyer Rasgos, Actitudes y Motivos.
Spencer
& Aptitudes, Rasgos,
Actitudes, conocimientos y motivos.
Spencer

Elementos observables
Conocimientos y Aptitudes
Comportamiento y
Competencias

Boyatzis

Comportamiento

Aptitudes, Rasgos, Actitudes,


Conocimientos, Motivos y Competencias.

Fuente: Adaptado de MORON, 200533. las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organizacin
Leboyer (2003)34

reflexiona sobre la idea de las competencias individuales como

complemento de las competencias organizacionales, que resume la idea fundamental del


modelo constructivista: Las competencias de la empresa estn constituidas ante
todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual
que, a otra escala, las competencias individuales representa una integracin y una
coordinacin de savoir faire, conocimientos y cualidades individuales, de ah la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias
individuales, tanto actuales como potenciales.
Figura N12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista
Origen
Herramientas
Orientacin competencial
Se originan para
Centrada

Modelo conductual
Bsqueda de desempeos
superiores
Entrevistas: Incidentes
Crticos, focalizadas.
Genrica
Organizacin
En los puestos de trabajo

Modelo constructivista
La empleabilidad
Tests de aptitudes y C.I.
Individualizada
Individuo
En los procesos de
aprendizaje de personas

Fuente: Morn 2005

33

MORN, Carlos, Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una

Organizacin. Barcelona 2005.


34

LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo

desarrollarlas. Gestin 2000, S.A. Barcelona 2003.

62

2.4 INTRODUCCIN A LA EVALUACIN DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS


La evaluacin de competencias laborales se integra en los procesos de gestin de
recursos humanos, ubicndose tanto en la seleccin de personal como en la gestin del
desempeo.
La competencia se ha definido como una caracterstica subyacente en una
persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto
de trabajo (Boyatzis, 1982)35. Tomando en consideracin los componentes de la
competencia, Le Boterf (2000)36 la define como una construccin a partir de una
combinacin de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y
recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeo. Podra decirse que posee competencia
profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias
para ejercer una profesin, puede resolver problemas profesionales de forma
autnoma y flexible y est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en
la organizacin del trabajo (Bunk, 1994, 9) 37.
El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993)

38

recoge seis grupos de

competencias genricas:
Figura N13 Competencias Genricas
Grupos

Competencias genricas
- Orientacin al resultado.

Competencias

de

desempeo

operativas

y - Atencin al orden, calidad y perfeccin.


- Espritu de iniciativa.
- Bsqueda de la informacin.

Competencias de ayuda y servicio

- Sensibilidad interpersonal.

35

BOYATZIS R.,The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and Sons
New York 1982.
36
LE BOTERF G., Construire les competentes individuelles et collectives. Pars: Editions
dOrganisation. 2000.
37
BUNK G. P., La transmisin de competencias en la formacin y perfeccionamiento
profesionales en la RFA. Revista Europea de Formacin Profesional 1, 8-14. 1994.
38
SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

63

Competencias de influencia

- Orientacin al cliente.
- Persuasin e influencia.
- Conciencia organizativa.
- Construccin de relaciones.
- Desarrollo de los otros.

Competencias directivas

- Actitudes de mando: asertividad y uso del


poder formal.
- Trabajo en grupo y cooperacin.
- Liderazgo de grupos.
- Pensamiento analtico.

Competencias cognitivas

- Pensamiento conceptual.
- Capacidades tcnicas, profesionales y
directivas.
- Autocontrol.

Competencias de eficacia personal

- Confianza en s mismo.
- Flexibilidad.
- Hbitos de organizacin.

Fuente: Adaptacin Spencer y Spencer (1993)

Teniendo en cuenta la vinculacin de las competencias a puestos de trabajo concretos,


las competencias habrn de diversificarse en funcin de los diferentes puestos
considerados en una organizacin y de acuerdo tambin con las funciones y tareas
especficas definidas para los mismos. A este respecto, Hooghiemstra (1992)39 sugera
una serie de competencias genricas diferenciando entre distintos niveles de
responsabilidad dentro de una organizacin, al tiempo que estableca un proceso para la
definicin del perfil de competencias especficas de cada organizacin. En el cuadro se
recoge la clasificacin realizada en funcin de los puestos de ejecutivo, director o
empleado.

39

HOOGHIEMSTRA Tjerk, Gestin integrada de recursos humanos. Ediciones Deusto; Espaa

1992.

64

Figura N14 Competencias generales segn puesto ocupado


Puesto
Ejecutivos

Competencias
- Razonamiento estratgico.
- Liderazgo del cambio.

Directores

- Gestin de las relaciones.


- Flexibilidad.
- Introduccin del cambio.
- Sensibilidad interpersonal.
- Delegacin de responsabilidades.
- Trabajo en equipo.

Empleados

- Transferibilidad a diferentes entornos geogrficos.


- Flexibilidad.
- Motivacin para buscar informacin y capacidad de
aprender.
- Orientacin hacia el logro.
- Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo.
- Colaboracin en grupos multidisciplinares.
- Orientacin hacia el cliente.

Fuente: Adaptacin Hooghiemstra, 1992.

An as, la definicin de competencias exigibles a quienes van a desempear una


determinada tarea ha de descender a niveles de concrecin mayores.
La identificacin de las competencias propias de un puesto de trabajo constituye una de
las primeras actuaciones que deben cubrirse en el mbito de la gestin de los recursos
humanos, y que forma parte de la descripcin de los puestos de trabajo de la
organizacin. Esa descripcin del perfil competencial propio de un puesto de trabajo ser
precisamente la referencia comn a la hora de llevar a cabo la evaluacin de
competencias.

65

2.5 ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS 40


En la II Conferencia Internacional sobre Gestin por Competencias, se proponen las
siguientes etapas para su implementacin:
1. Plantear la estrategia
Analizar la relevancia y viabilidad del programa
Escoger un lder/coordinador del proyecto
Delimitar el alcance del programa (mbitos de la GRH donde se aplicarn las
competencias y colectivos a los que se extender su aplicacin)
Definir el modelo de gestin: Identificar los valores y las reas de conocimientos que
deben completar el modelo de competencias
Concretar los objetivos y los recursos necesarios
2. Disear el programa
Construir/adaptar el modelo de competencias (Un diccionario con definiciones e
indicadores de conducta y/o una escala de grados)
Disear los instrumentos para evaluar las competencias y establecer las prioridades de
desarrollo (Identificar las competencias que es ms prioritario o eficiente seleccionar y/o
desarrollar)
Preparar/adaptar los procesos, actividades y mtodos ms adecuados para las
aplicaciones previstas (Seleccin, formacin, etc.)
Obtener los recursos necesarios
3. Preparar a la organizacin
Formar al personal especializado (tcnicos de seleccin y formadores)
Informar, capacitar e involucrar a los directivos y mandos
Repensar los procedimientos y sistemas no congruentes
4. Iniciar las aplicaciones (Cambios en el sistema de seleccin; Despliegue de todo el
conjunto de actividades de formacin y autoaprendizaje, etc)
40

Extrado de II Conferencia Internacional sobre Gestin por Competencias. Londres, Octubre

1998

66

5. Evaluar los resultados/efectos de los cambios introducidos


Poner en marcha el proyecto de investigacin. Supone establecer indicadores de
eficiencia y eficacia de la organizacin sobre los que pueda medirse el impacto de la
gestin por competencias, a partir de su evaluacin antes y despus del cambio.
Establecer los mecanismos que faciliten el aprendizaje organizativo y la introduccin
continua de mejoras.
2.6 CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
La evaluacin de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge
informacin acerca de las competencias desarrolladas por un individuo, para
posteriormente, comparar stas con el perfil de competencias requerido por un puesto de
trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo.
Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporacin a una
organizacin, cuando se realiza la seleccin de personal, y adems la evaluacin de
competencias estar presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para
valorar su desempeo en el puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo.
La presencia de la evaluacin a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a las
finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distincin que hacen Grados,
Beutelspacher y Castro (2006)41, podramos afirmar que la evaluacin tendra dos
finalidades u objetivos bsicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde
el punto de vista psicosocial, la evaluacin contribuye al desarrollo individual y a la
adaptacin de las personas al ambiente laboral. Con este fin, la evaluacin pretende
conocer el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias,
logros o su potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluacin
sirve a la seleccin del personal ms adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la
organizacin, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha
de acciones formativas, entre otros propsitos.

41

GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., Calificacin de Mritos. Evaluacin de

Competencias Laborales. Editorial Trillas, S.A. de C.V Mxico, D.F 2006.

67

La evaluacin de competencias tiene una utilidad 42 clara en el marco de las


organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las polticas desarrolladas en
materia de gestin de recursos humanos. Considerando las dos finalidades bsicas que
se han descrito en el prrafo anterior, es posible concretar una serie de beneficios y
funciones que cubre especficamente la evaluacin de competencias laborales, cuando se
enfoca la cuestin desde el punto de vista de la organizacin, de los trabajadores o de
quienes desempean responsabilidades de supervisin.
Figura N15 Utilidad de la evaluacin de competencias laborales
Para la organizacin

- Para fundamentar la planificacin de los


recursos humanos.
- Como base para la seleccin de nuevo
personal.
- Como parte de la evaluacin del personal.
- Para informar a la direccin sobre las
actividades del personal.
- Como base para la adopcin de criterios en
materia de poltica de personal (promocin,
salario, correccin de deficiencias, etc.).
- Como forma de determinar el grado de
integracin del personal con las finalidades y
con la cultura de la organizacin.
- Para motivar al trabajador hacia un mayor
entendimiento de los principios y objetivos de
la empresa.
- Para

propiciar

la

comunicacin

jefe-

subordinado acerca del puesto de trabajo y de


la realizacin de las tareas propias del mismo.
- Para identificar necesidades de capacitacin
Para los trabajadores

y desarrollo personal.
- Para conocer su situacin en relacin con las
competencias exigidas por el puesto de trabajo

42

GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., Calificacin de Mritos. Evaluacin de

Competencias Laborales. Editorial Trillas, S.A. de C.V Mxico, D.F 2006.

68

que ocupa.
- Como punto de referencia para identificar
competencias

que

deben

mejorarse

desarrollarse.
- Para

comprobar

que

sus

competencias

laborales son apreciadas por la organizacin.


- Como medio para lograr una mejor situacin
dentro
Para los supervisores

de

la

organizacin.

(promocin,

incentivos, etc.)
- Como va para una evaluacin sistemtica de
las personas.
- Como

medio

de

comprobar

que

el

desempeo de los trabajadores contribuye a


los fines y metas de la organizacin.
- Para valorar el potencial de las personas y lo
que puede esperarse de ellas.
- Para la adopcin de decisiones imparciales a
la hora de determinar incrementos salariales,
ascensos, traslados, etc.
- Como

coadyuvante

para lograr

mejores

relaciones y mejor comunicacin con los


subordinados.
Fuente Adaptada de Grados, Beutelspacher y Castro, 2006.

69

2.6.1 Evaluacin para la seleccin


La seleccin de personas para cubrir un puesto de trabajo, pretende identificar entre los
candidatos disponibles a quienes poseen las capacidades exigidas para el desempeo
eficaz de ste, a fin de que su participacin en la organizacin contribuya realmente a
que sta concrete sus objetivos. Una forma eficiente de llevar a cabo esta tarea es la
adopcin y desarrollo de un sistema de seleccin basado en competencias, segn el cual
se evalan las competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo.
sta exige la definicin previa de las competencias necesarias para un adecuado
desempeo en el puesto que se pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluacin de esas
competencias en los candidatos al puesto. Asumiendo las tareas que seala Bethell-Fox
(1992) 43, se puede estimar la seleccin como un proceso en el que se distinguen las fases
descritas en los prrafos siguientes.
Figura N16 Proceso de seleccin basado en competencias

Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)

43

BETHELL-FOX Charles E., Seleccin y contratacin basadas en competencias, en Las


Competencias, Clave para una gestin integrada de los Recursos Humanos. Deusto, Bilbao.
1992.

70

a) El proceso de seleccin comenzara con la definicin de los criterios de


desempeo en el puesto a cubrir, para que conozcamos qu se espera que logre el
ocupante de un puesto de trabajo. El panel de expertos formado por miembros de la
propia organizacin, tanto quienes se encuentran jerrquicamente por encima del puesto
en cuestin, como quienes dependen de los resultados generados desde el mismo,
podran establecer las exigencias del puesto de trabajo de acuerdo con los objetivos
propios dentro de la organizacin. Tcnicas basadas en la observacin o en la entrevista
personal tambin se han propuesto para desarrollar esta labor (Barranco, 2000) 44.
b) Una segunda tarea consistira en identificar competencias personales que
contribuiran a alcanzar los criterios de desempeo. Un recurso para ello puede ser
considerar trabajadores que ya ocupan el puesto objeto de la seleccin, diferenciando
entre quienes destacan por su desempeo superior y quienes presentan simplemente un
desempeo adecuado. Con estos trabajadores resultar interesante la utilizacin de las
entrevistas de incidentes crticos, mediante las cuales se pide a los individuos que
reflexionen sobre situaciones laborales que resultaron exitosas y situaciones que no lo
fueron, para que analicen qu elementos contribuyeron a ello.
Cuando la seleccin se hace para puestos de nueva creacin en la organizacin, la
identificacin de competencias puede basarse en los listados de competencias genricas,
eligiendo a travs de expertos, slo las que cuentan con ms probabilidades de ser
relevantes para el puesto y fijando para ellas los niveles requeridos para un desempeo
superior.
c) Definido el perfil de competencias requerido, la siguiente actuacin supone la
recogida de informacin sobre las competencias que poseen los candidatos. Esta
informacin se obtiene a travs de tcnicas como los tests, cuestionarios, entrevistas, y
ejercicios prcticos. Un modo de ajustar las competencias de los candidatos a las exigidas
para un desempeo superior en el puesto, consiste en dar a conocer, en el momento de
difundir la oferta para cubrir plazas, cules son las competencias exigidas, de tal manera
que se produzca la autoseleccin de candidatos y stos se reduzcan a los que cumplen
cabalmente con el perfil demandado.

44

BARRANCO F.J., Marketing interno y gestin de recursos humanos. Pirmide. Madrid 2000.

71

d) Por ltimo, la seleccin requiere que se lleve a cabo una comparacin entre las
competencias valoradas en los aspirantes y las competencias unidas al puesto de
trabajo que ha de cubrirse. En funcin de esa comparacin podr determinarse el grado
de idoneidad de cada aspirante al puesto.
La evaluacin de competencias se hara por tanto, a travs de la recogida de informacin
sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias de las personas que
aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La informacin recogida acerca de sus
competencias es valorada a partir de su comparacin con las competencias exigidas para
el puesto, que son las exhibidas por quienes ya lo desempean con xito, permitiendo
que se adopte un juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos trminos
de la comparacin.
2.6.2 Evaluacin para la gestin de desempeo
El concepto de gestin de desempeo alude de forma global y holstica a la forma en que
se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas

declaradas por la

organizacin, al tiempo que se mejora el desempeo de los empleados. Incluye aspectos


relativos a la planificacin de desempeo, la evaluacin del mismo y las derivaciones que
estos procesos tienen sobre la formacin y el reconocimiento a las personas.

72

Figura N17 Procesos de la Gestin de Desempeo

Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)

73

El desempeo expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que
tiene asignadas, de acuerdo con la misin y los propsitos fijados por la empresa, y
demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el
puesto de trabajo que ocupa. La evaluacin de desempeo puede atender por tanto a los
logros en el trabajo, medidos en trminos de produccin o consecucin de objetivos, y a la
medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeo adecuado
han sido demostradas. La consideracin de la dimensin personal, esto es las cualidades
y capacidades de los trabajadores, llevara a explicar la consecucin de los resultados
que se les exigen, por lo que la evaluacin del desempeo basada en competencias
parece una opcin adecuada en s misma o formando parte de modelos mixtos que
consideran tambin los resultados.
De acuerdo con este planteamiento, la evaluacin de competencias se enmarca en la
evaluacin de desempeo, y tiene influencia en la gestin del mismo. La evaluacin
responde a la definicin de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de
trabajo, a la vez que influye sobre la redefinicin de los mismos y el planteamiento de
objetivos ms elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial.
De la evaluacin se definen acciones en cuanto a la formacin de los empleados y al
diseo de sus planes de desarrollo profesional. Por ello, cabe hablar de una evaluacin
del potencial, que permitira valorar las posibilidades que los empleados tienen de
ascender dentro de la organizacin o de asumir nuevas funciones.
Y, por ltimo, de la evaluacin de competencias se derivaran reconocimientos en el plano
salarial. Aunque en este tema en particular las organizaciones pueden ser algo ms
reticentes, la adopcin de un sistema de remuneracin basada en competencias
supondra respaldar con seriedad la opcin de la organizacin de definir un sistema de
competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.
La evaluacin de competencias, enmarcada en la evaluacin de desempeo, supone una
comparacin entre las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las
competencias exigidas para un desempeo exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles
discrepancias entre ambos trminos de comparacin indican la direccin en la que habr
de avanzar el

trabajador, para alcanzar un

competencias laborales.

74

nivel ptimo en

el desarrollo de sus

2.7 TCNICAS PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS 45


La clasificacin de las tcnicas que pueden emplearse para este propsito podra hacerse
adoptando como criterio el tipo de informacin sobre el que se centran. De esta forma es
posible distinguir entre tcnicas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente
en rasgos o caractersticas de las personas, tcnicas que evalan el comportamiento de
las personas en sus puestos de trabajo, y otras que, pudiendo incluir la recogida de
informaciones como las anteriores, integran stas con las opiniones

de los propios

trabajadores o de otros miembros de la organizacin.


La evaluacin de competencias privilegia aquellas tcnicas que se apoyan en el
comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la seleccin de
personal, en cmo se desenvuelve ante situaciones prcticas reales o simuladas de
ejercicio laboral. Es decir, la verificacin de los conocimientos, habilidades, valores que
integran la competencia laboral exigida para un puesto de trabajo ha de ponerse en
prctica en situaciones de desempeo laboral o lo ms prximas posible a ste. El
abanico de mtodos que podran emplearse en la evaluacin de competencias conforme
a la clasificacin adoptada sera:
Figura N18 Tcnicas para la evaluacin de competencias laborales
Fuentes de informacin
Experiencia prctica

Instrumentos de evaluacin
- Listas de verificacin.
- Sistemas de escalas para la observacin.
- Incidentes crticos.
- Simulacin y ejercicios prcticos.

Caractersticas

experiencias

evaluado

del - Tests psicolgicos.


- Recogida de informacin biogrfica.
- Entrevista de evaluacin.

- Portafolios.
Valoraciones del evaluado o de otros - Autoinforme sobre comportamientos.
miembros de la organizacin

- Balance de competencias.

45

GIL FLORES Javier, La Evaluacin de Competencias Laborales, Educacin XXI, N010,

Universidad Nacional de Educacin a Distancia. Madrid 2007.

75

- Evaluacin de 360.
- Evaluacin de 180.
Fuente: Adaptado de La Evaluacin de Competencias Laborales, Gil Flores (2007).

2.7.1. Tcnicas Basadas en el Anlisis de la Experiencia Prctica


Un primer bloque de tcnicas se apoya en el anlisis del desempeo laboral de los
trabajadores, tomando como fuente de informacin la experiencia de trabajo real o
simulada. En este caso, el acceso a la informacin se realiza de modo directo, dado que
el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.
a) Listas de verificacin (check lists): Consisten en un repertorio de cualidades,
conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre
los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado.
Una variante de las listas de verificacin son las denominadas listas de preferencias, en
las que las diferentes afirmaciones sobre cualidades y conductas del sujeto se estructuran
en bloques, de modo que el evaluador debe elegir una o dos afirmaciones del bloque que
son las ms ajustadas al desempeo del sujeto evaluado, y a veces tambin se elige la
afirmacin con menor grado de ajuste.
b) Sistemas de escalas: Frente a la valoracin de todo o nada que representan las listas
de verificacin, los sistemas de escalas permiten evaluar en qu grado se posee un
determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A travs de la escala pueden reflejarse
los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto
de evaluacin, desde el que representa un bajo nivel de competencia hasta niveles
superiores en la misma. Las escalas pueden ser utilizadas para registrar los resultados de
la observacin y valoracin del desempeo por parte de supervisores, compaeros o
subordinados.

76

Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser grficas,
numricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una lnea continua, donde se hace
una marca indicando la posicin del sujeto en la competencia medida. Las escalas
numricas sealan mediante nmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones
en las que situaramos su nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbales
sustituyen los valores numricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesin
del rasgo o conducta objeto de evaluacin. Para tal fin puede recurrirse a trminos
graduados en funcin de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces,
nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por
ejemplo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).
Las escalas verbales podran sustituir los calificativos por una descripcin de las
manifestaciones que definen cada grado en la escala de competencia.
La elaboracin de este tipo de escalas para la evaluacin de competencias supone un
conocimiento acabado del puesto de trabajo en el que son requeridas. El anlisis del
desempeo de diferentes trabajadores puede ser el comienzo para identificar
comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los
mismos desde los que reflejan un menor a un mayor desarrollo.
c) Incidentes crticos: Entre las formas de registro a partir de la observacin ms
utilizadas para la evaluacin de competencias laborales se encuentran los incidentes
crticos. stos consisten en la anotacin de hechos singulares que ocurren en un
determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el
desempeo de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes crticos
puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o
negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que
se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse.
Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes
crticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciacin del evaluador, como ocurre en
las escalas. Por otra parte, la acumulacin de incidentes permite valorar el desarrollo
experimentado, durante un periodo prolongado, sin que influya la distorsin retrospectiva
que acompaara a una valoracin sobre hechos ocurridos en el pasado.
La traduccin de los registros en una valoracin o calificacin numrica es posible
siguiendo diferentes vas. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes

77

personas consistira en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes


registrados para el conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una
puntuacin obtenida como media del rango que correspondi a los incidentes que ha
protagonizado.
d) Simulacin y ejercicios de carcter prctico: Esta estrategia implica someter a
prueba a los sujetos evaluados plantendoles situaciones o casos prcticos parecidos, en
trminos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal
manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen.
La utilizacin de este procedimiento se sugiere especialmente cuando no es posible la
observacin en contextos reales, ya sea debido a que la evaluacin de competencias se
debe realizar antes de la incorporacin a un puesto de trabajo, enmarcada en procesos de
seleccin de personas, o bien porque la presencia de evaluadores en el escenario laboral
no es posible.
En la evaluacin de competencias a partir de simulaciones y ejercicios prcticos se puede
recurrir a cualquiera de las tcnicas anteriores para

recolectar evidencias sobre las

competencias demostradas por los sujetos evaluados. La utilizacin de este tipo de


ejercicios junto con la administracin de tests y la realizacin de entrevistas se integran en
procesos de seleccin denominadas centros de valoracin (assessment centres), los
cuales suponen reunir durante uno o varios das a grupos de cinco o seis candidatos para
valorar sus competencias desde una variedad de perspectivas diferentes (Mitrani y otros,
1992)46. Esta modalidad propicia el empleo de tcnicas grupales que suponen el
planteamiento de casos-problema, ante los cuales los sujetos han de demostrar
competencias para el trabajo en grupo, tales como liderazgo, negociacin, facilitacin del
consenso, resolucin de conflictos, etc.

46

MITRANI Y OTROS, Las Competencias: Clave para la gestin de Recursos Humanos. Ediciones

Deusto, Espaa 1992.

78

2.7.2. Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos


Adems de las tcnicas que toman como fuente de informacin el desempeo laboral, la
evaluacin de competencias puede recurrir a otras que se basan en el anlisis de las
caractersticas y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede
directamente a la actuacin del trabajador en su puesto, sino que valora sta a partir de
sus caractersticas personales o a partir de la obtencin de informacin mediada por los
sujetos acerca de su experiencia.
a) Tests: Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo en lo que se refiere a
la seleccin y evaluacin de personas en las organizaciones, utilizan como principal
instrumentos los tests psicolgicos. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de
detectar el potencial de desempeo del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de
seleccin, promocin o definicin de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades.
Entre los tests utilizados en la evaluacin de competencias se encuentran los que miden
capacidad

intelectual,

aptitudes

otras

capacidades

tanto

genricas

como

especficamente vinculadas al puesto de trabajo.


Junto a stos, se utilizan inventarios de personalidad o de intereses profesionales,
recogiendo aspectos como motivacin, introversin, extraversin, integracin social,
habilidades sociales, autoestima, autoconcepto.
Durante aos se ha recurrido a la evaluacin psicolgica de los sujetos, basada en una
serie de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de
trabajo. Desde el punto de vista de la evaluacin de competencias, estos instrumentos
siguen siendo interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o
rasgos de personalidad que estn en la base de las competencias exigidas por el puesto
de trabajo.
b) Recogida de informacin biogrfica: La aplicacin de las historias de vida (o tambin
bioinformacin) en el mbito de la evaluacin de competencias resulta vlida y muy til,
especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La
informacin sobre experiencias pasadas de los sujetos, y en particular experiencias
formativas y laborales, es tomada como base para predecir la competencia que podrn
demostrar en el ejercicio laboral.

79

La construccin de las historias de vida puede iniciarse a partir de la recogida de


informacin mediante los impresos de solicitud que deben anexar quienes concurren a
postular a un puesto vacante. Tambin las entrevistas, de las que nos ocupamos ms
adelante en este apartado, constituyen una herramienta til para reunir informacin sobre
la trayectoria seguida por los sujetos e inferir a partir de ellas el grado en que stos
habran desarrollado las competencias relevantes.
c) Entrevistas de evaluacin: Las entrevistas permiten el acceso a informacin sobre las
actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo.
stas se prestan tambin para que el trabajador reciba retroalimentacin acerca del
desarrollo logrado en relacin con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y
para que se negocien compromisos que tiendan a garantizar la mejora continua.
En este caso, la entrevista de evaluacin es un paso final dentro de un proceso que
incluye la recogida de informacin por otras vas: observacin, autoinformes, incidentes
crticos, etc. As, el evaluador llega a la entrevista conociendo cul es el comportamiento
del trabajador en su puesto y cules son sus resultados.
La realizacin de la entrevista requiere de la existencia de un clima adecuado que facilite
la comunicacin entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que
utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. En la realizacin de la misma
cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista
en s.
d) Portafolios: Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las
experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar
documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolios se
elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el
desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un
portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como
consecuencia de la formacin seguida, certificaciones emitidas por los empleadores
acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la
misma; la descripcin de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el
desempeo laboral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo
desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia acadmica y laboral.

80

Para el individuo, la elaboracin de un portafolios supone un ejercicio continuado de


reflexin y aprendizaje a partir de la experiencia personal, y provee de una base
adecuada para la comunicacin y presentacin de sus competencias o para la redaccin
de un currculum vitae.
Del mismo modo, el portafolios puede constituir la base para la elaboracin de proyectos
formativos y profesionales.
2.7.3. Tcnicas Basadas en Valoraciones
Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informacin a los propios
trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organizacin. En este caso, la
informacin manejada no surge directamente de las realizaciones prcticas de los sujetos,
sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto
evaluado.
a) Autoevaluaciones: La autoevaluacin es una tcnica especialmente interesante para
evaluar competencias laborales, cuando se da a sta una funcin formativa. Consiste en
hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y
llegue a explicitar una valoracin acerca de sus competencias. Cuando el trabajador
participa de este modo en la evaluacin, llegando a identificar por s mismo qu
competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se
encuentra ms predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas
insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de
evaluadores.
La autoevaluacin acostumbra a apoyarse en algn protocolo, inventario o cuestionario, a
travs del cual se motiva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos
relativos a su desempeo laboral. En este sentido, la aplicacin peridica de los
denominados cuestionarios de evaluacin de competencias tiene adems el valor de
propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo
largo del tiempo.
A veces, la autoevaluacin es complementaria a la evaluacin que realizan agentes
supervisores, los cuales podran utilizar el mismo protocolo de valoracin. Las
apreciaciones del trabajador a travs de la autoevaluacin y de los evaluadores que
juzgan su competencia laboral sirven como punto de partida para el intercambio de

81

opiniones entre ambas partes, con el fin de llegar a compromisos consensuados sobre las
necesidades formativas del trabajador.
b) Balance de competencias: Esta tcnica basada en la autoevaluacin, supone la
instalacin de un proceso por el que se gua a la persona para que identifique, seleccione
y se comprometa con aquellas opciones profesionales que resultan ms coherentes con
sus propias competencias. El balance de competencias permitira a las personas tomar
conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitndole el camino hacia la
construccin de un proyecto profesional coherente con las oportunidades que ofrece el
mercado de trabajo (Rodrguez, 2006) 47.
Aunque sta es una tcnica propia de la orientacin profesional, implica en s misma una
actividad evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporacin al
mundo laboral o el desarrollo profesional.
Alberici y Serreri (2005)

48

definen el balance de competencias como un mtodo de

anlisis y autoanlisis asistido de las competencias y el potencial de una persona


de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, insercin
laboral o formacin para la ocupacin.
El balance de competencias utiliza diferentes mtodos de recogida de datos, incluyendo
tests psicolgicos, entrevistas, biografas o la observacin en el contexto laboral, entre
otros. Se renen datos sobre la historia profesional de los sujetos, destacando sus
experiencias

profesionales

extraprofesionales,

sus

experiencias

formativas,

competencias adquiridas, intereses y motivaciones.


En la elaboracin del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus
competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales
que se basan en la comparacin entre las competencias que posee y las exigidas por un
determinado perfil profesional.

47

RODRGUEZ M.L., Evaluacin de competencias conductuales y su relacin con la salud.


Revista Chilena de Psicologa Clnica, 1(1), 12-28. Santiago de Chile 2006.
48
ALBERICI A. y SERRERI P., Competencias y formacin en la edad adulta - El balance de
competencias. LAERTES. Barcelona. 2005.

82

c) Evaluacin de 360
La evaluacin integral (o de 360), se trata de que un grupo de personas valore a otra por
medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores se traducen en
comportamientos observables y medibles en la persona, respecto del desarrollo diario de
su prctica profesional. Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores, mayor ser el grado
de fiabilidad del sistema.
Este mtodo de evaluacin se desarrolla en el Captulo III dada su importancia en la
evaluacin por competencias.
d) Evaluacin de 180
La evaluacin de 180 es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus
pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360 en que no
incluye el nivel de subordinados.
La evaluacin de 180 puede definirse como una opcin intermedia entre la evaluacin de
360 y el enfoque tradicional de la evaluacin de desempeo representado por la relacin
jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relacin de la persona
con su jefe directo.
Este mtodo de evaluacin se desarrolla en el Captulo III dada su importancia en la
evaluacin por competencias.

83

2.8 Problemas ms frecuentes que suelen presentar las evaluaciones desempeo


Por otro lado, los problemas ms frecuentes que suelen presentar las evaluaciones
desempeo son:
1. Dificultad en establecer objetivos individuales en algunos puestos por la vinculacin de
su actividad con otras posiciones asociadas.
2. La existencia de evaluadores no formados en evaluacin por competencias y
evaluacin por desempeo, y su consiguiente incapacidad en establecer una valoracin
fidedigna.
3. La tendencia a los sesgos o favoritismos por la relacin directa entre rendimiento y
retribucin econmica.
4. La falta de credibilidad por parte de los sindicatos, que ven en esta herramienta una
amenaza implcita, juzgndola, en general como poco objetiva.
La evaluacin del rendimiento basada en competencias debe ser un instrumento donde se
recojan conductas observables de la actuacin del empleado.
Esta situacin hace imprescindible la formacin de los mandos intermedios y directivos en
competencias de tal forma que sean capaces de desarrollar la habilidad para detectar
indicadores de conducta que se traduzcan en competencias. Para su correcta aplicacin
se hace necesario estandarizar los pasos a fin de ganar en objetividad y funcionalidad
como puente para la utilizacin de otros sistemas integrados de recursos humanos.

84

Figura N19 Proceso de implantacin de un programa de Evaluacin de Desempeo

Fuente: Pereda y Berrocal, 200149

49

PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Editorial Centro de Estudios Ramn Arecs. S.A. Madrid 2001

85

PARTE I
CAPTULO 3: EVALUACIN DE DESEMPEO DE 360 Y EVALUACIN DE
DESEMPEO DE 180
3.1 EVALUACIN DE DESEMPEO DE 36050
Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene
de una sola persona, llmese superior o evaluador, sta proviene de un entorno global
que incluye al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y
otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la
mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas evalan annimamente al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio, para luego realizar un anlisis a
travs del cruzamiento de informacin que ayuda a identificar y observar claramente
cualquier desvo.

50

ALLES Martha Alicia., Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360 grados. Ediciones

Grnica. Buenos Aires. 2005.

86

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificado las


diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y
desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,
autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto
con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal forma, que el
evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la
mejor respuesta y estn divididas por reas, aunque no siempre se les puede formular el
mismo enunciado, todo depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en
su conjunto para tener una valoracin global del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de
gran manera, a identificar las reas a mejorar, como tambin a que el colaborador
conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
3.1.1Atractivo de las evaluaciones de 360
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de
los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los
compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un
sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados
del desempeo de los empleados. Debe garantizarse la confidencialidad de los
participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando, ni se pretende
hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.
Este mtodo nos puede ayudar a:
- Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
- Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
- Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

87

- Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
- En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente
sobre qu reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su
desempeo.
Figura N20 Pros y contras de la evaluacin de 360
Pros

Contras

El sistema es ms amplio porque rene El sistema es complejo porque combina


respuestas provenientes de muchas
perspectivas.

todas las respuestas.


La

La calidad de la informacin es mayor

retroalimentacin

puede

intimidante y producir resentimientos si

(La calidad de la informacin o de los

el

entrevistados es ms importante que la

entrevistados se han confabulado.

cantidad).

ser

empleado

advierte

que

los

Pueden surgir opiniones encontradas, a

Complementa las iniciativas de ACT

pesar de que todas ellas sean exactas

porque hace hincapi en los clientes y

de acuerdo con el punto de vista de

los equipos, internos y externos.

quien lo emite.

Puede reducir los sesgos y prejuicios

El sistema requiere de capacitacin para

porque muchas personas proporcionan


la retroalimentacin y no slo una.

funcionar correctamente
Los empelados podran coludirse o

La retroalimentacin de compaeros y

jugar

con

el

sistema

mediante

terceros puede estimular el desarrollo

evaluaciones mutuas que carecen de

personal de los empleados.

validez.
Los evaluadores podran no asumir la
responsabilidad de sus actos si sus
evaluaciones son annimas.

Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.

88

3.1.2 Etapas en el proceso de evaluacin de 360


Las etapas que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360 son las siguientes:
1. Definicin de las competencias tanto cardinales como especficas crticas de la
organizacin y/o del puesto segn corresponda.
Si una organizacin ha implementado un sistema de evaluacin de desempeo, las
competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluacin de
360, pueden considerarse un nmero

acotado de competencias. En este caso

especfico slo se incluyen para esta evaluacin las competencias cardinales


(competencias generales o core competences).
2. Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario
de evaluacin de 360.
3. Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,
colaboradores clientes internos de otras reas, clientes y proveedores externos. Estos
ltimos pueden incluirse o no. Es importante hacer hincapi en el carcter annimo de
estas evaluaciones y que las mismas son elegidas por el evaluado.
4. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y los evaluadores.
El relevamiento y posterior procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones,
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la
confidencialidad de la informacin.
5. Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de 360.
Informes: stos se comunican abiertamente slo al evaluado. La organizacin recibe
despus un informe consolidado, acerca del grado de desarrollo de las competencias
del colectivo evaluado. La herramienta de evaluacin de 360 consta de un
cuestionario/formulario de carcter annimo, como ya se ha mencionado, en el que el
evaluador realiza dos apreciaciones:
i.

Valorar la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales


de trabajo. Es decir en su da a da. para ello deben consensuarse al interior de la
organizacin qu se desea evaluar.

ii.

La segunda valoracin se realiza tambin sobre las mismas competencias, pero en


condiciones especiales: estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad,
frecuencia, etc.

89

3.1.3 Participantes de la evaluacin de 360


Siguiendo a los autores mencionados, Edwards y otros, presentamos un esquema
explicativo

sobre

quines

intervienen

en

un

mtodo

360.

360 feedback o evaluacin 360 tradicional.


Figura N21 Evaluacin 360 tradicional

Fuente: Desempeo por Competencias ALLES, Martha, ao 2005

Una persona, a la que se denomina YO, es evaluada por ocho sujetos diferentes:
1. l mismo (autoevaluacin)
2. Clientes internos
3. Personas que le informan (subordinados)
4. Clientes externos
5. Compaeros de trabajo, pares de su posicin
6. Su supervisor
7. El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe
8. Otras personas, por ejemplo proveedores

90

Para evitar que el mtodo se torne burocrtico, no evalan todos a todos, sino que se
eligen uno o dos pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no todos los
involucrados en cada nivel. Es importante observar que el empleado tambin

se

autoevala. Un aspecto significativo para el xito de este mtodo recae en la eleccin de


los evaluadores. Tal eleccin deber ser analizada segn el caso, considerando la
empresa, el tipo de negocio y el momento en que sta se encuentre en particular.
Los evaluadores u observadores sern siempre elegidos por el evaluado. El hecho de que
los evaluadores sean escogidos por el mismo evaluado es por cierto, uno de los puntos
que ms sorprende cuando se implementa el proceso por primera vez.
Es importante sealar que el grado de aceptacin del 360 feedback es ms alto cuando
la evaluacin la realizan al menos ocho personas. Cuantas ms personas se involucren,
ms altas sern la confiabilidad y la credibilidad. Los especialistas sostienen que, lo ideal
es incluir cuatro pares, cuatro subordinados, etc., es decir cuatro personas por grupo; de
este modo se alcanza un feedback ms confiable y se asegura el anonimato de los
participantes. En el caso se tomaron tres por categora, nmero que se considera el
mnimo indispensable.
3.1.4 Evaluadores
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en accin como para poder estimar sus competencias. As entonces, permitirn
comparar la autoevaluacin con las mediciones realizadas por los observadores
(evaluadores).

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseadores de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas; el
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus subordinados entregar
los formularios de 360, pero no puede disear el esquema segn su arbitrio. Esta
perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las
primeras aplicaciones debe ser oportunamente explicado a todos los participantes.

91

Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso brinda la oportunidad a los clientes internos y externos de tener
voz y voto en el proceso de evaluacin. garantiza su imparcialidad; ellos pueden de
este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
b) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite
c) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
d) identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
e) Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
f)

Managers: les permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede darle, a su vez, la utilizacin que
considere ms efectiva.

g) El papel de la empresa: las empresas se vuelven ms crebles al implementar estos


procesos, la informacin

discrimina fortalezas y debilidades, y permite conocer

discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.


En un alcance ms amplio Claude Levy-Leboyer51 propone an a familiares y amigos
como observadores en la evaluacin de 360.
3.1.5 Claves para el xito de una aplicacin de 360
1. La herramienta
2. Una prueba piloto
3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados
4. Los manuales de instruccin
5. Procesamiento externo
6. Los informes
7. La devolucin a los evaluados
8. Seguimiento con los evaluados
9. Continuidad

51

LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo
desarrollarlas. Gestin 2000, S.A. Barcelona 2003.

92

3.1.5.1. La herramienta
Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 360 puede tener distintos alcances. En todos los casos, para que se
pueda considerar corno una evaluacin de 360, sta debe darse idealmente segn el
siguiente esquema:
Figura N22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360

Fuente: Desempeo por Competencias ALLES, Martha, ao 2005

Como ya se ha expresado, la evaluacin de desempeo debe hacerse en relacin con el


puesto, por lo tanto, las competencias deben ser las requeridas para ste.
Si una organizacin ha instaurado ambos sistemas, evaluaciones de desempeo y
evaluaciones de 360, las competencias para evaluar cmo logr esos objetivos deben
coincidir, ya que en ambos casos son las exigidas para el cargo.

93

En el caso especfico de evaluaciones de 360 puede existir una excepcin, que se


corrobora cuando una empresa decide que las competencias por evaluar a travs de un
esquema de 360 sean solamente las competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que
las competencias cardinales conforman el cargo, la persona ser evaluada slo por las
competencias cardinales y no por las especficas. Como es obvio, las primeras
(competencias cardinales) son las mismas en ambas: la evaluacin de desempeo,
usualmente ligada al sistema de compensaciones, y evaluacin de 360, para el
desarrollo de competencias.
Los detalles administrativos de un proceso de evaluaciones de 360 son fundamentales
para garantizar la confidencialidad del proceso y para que la misma, adems de ser real,
sea vista de esta manera.
3.1.5.2. Una prueba piloto
La prueba piloto se puede implementar de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo
de personas dentro de la organizacin y realizando una experiencia previa que valide el
formulario y las dems pautas fijadas para la evaluacin. En grandes empresas se puede
elegir un rea y aplicar primero en ella la herramienta, para luego extenderla a toda la
organizacin. Es muy importante la eleccin del rea.
Algunos elementos que deben estar sujetos a un anlisis exhaustivo son: que exista un
clima consolidado en cuanto a relaciones interpersonales y en lo posible un buen lder al
frente.
Otra opcin es aplicar la evaluacin de 360 al colectivo que la empresa determine como
foco de la actividad y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluacin. Es relevante
hacer notar que el primer ao de aplicacin, es algo as corno una prueba piloto. Esto
qu quiere decir? Que si bien la puesta en marcha es real, como es el primer ao de
aplicacin todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema
definitivo de la empresa.

94

3.1.5.3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados


La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores, constituye un mbito que no se
discute previamente, ste

no se encuentra del todo instalado en todas las

organizaciones, por lo mismo, puede ocurrir que muy buenas herramientas pueden
fracasar o al menos no dar los frutos esperados.
a) El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:
Las competencias, su apertura en grados, cmo debe interpretarse, los ejemplos.
b) El uso del formulario. Parece una recomendacin superflua, pero es muy necesaria.

3.1.5.4. Los manuales de instruccin


stos son insumos muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen
entrenamiento. Se sugiere lo habitual de cualquier instructivo, claridad y simplicidad. Para
este caso en particular es crucial la claridad en los ejemplos.
3.1.5.5. Procesamiento fuera de la organizacin
Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevar a cabo,
recibir en sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de
los formularios confeccionados por los evaluadores.
3.1.5.6. Informe de la evaluacin
Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Slo habr un ejemplar de
informe de evaluacin que ser remitido al participante por el consultor responsable del
proceso de evaluacin de 360.
El informe debe instar a la reflexin personal, por lo cual contenido y presentacin deben
transmitir los conceptos de manera clara. Slo el participante conoce la situacin y los
observadores que l ha elegido; por lo tanto l es el nico que puede interpretar y analizar
los resultados.

95

3.1.5.7. La devolucin al participante o feedback a los evaluados


Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluacin y ms all de las
herramientas utilizadas, a la comunicacin de los resultados de la evaluacin como
aspecto clave de cualquier proceso.
Estos conceptos son bsicos y universales, aplicables tambin a la evaluacin de 360.
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa
evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 360 feedback puede ser
muy til, pero no suficiente. sta

no reemplaza de ningn modo la dinmica y

retroalimentacin que slo provee una reunin explicativa.


Todo ser en vano si no se hacen los mayores esfuerzos para que el proceso sea creble;
para ello los participantes deben estar seguros de la confidencialidad del sistema y de la
credibilidad del consultor que hizo el procesamiento, y la herramienta debe ser til a los
evaluados.
3.1.5.8 Los workshop de devolucin
Una adecuada comunicacin en una reunin grupal, bajo un esquema de workshop puede
incitar a cada participante a compartir la informacin con los otros. En una media jornada
los participantes sern capaces de comprender sus feedback, crear planes de accin y
compartir con otros en el workshop.
El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para
mejorar el desempeo individual.
A su vez la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas
conocidos y para ejecutivos con posiciones estratgicas dentro de la organizacin.
Estos mtodos de evaluacin, como la de 360 o la de 180, deben verse y analizarse
desde una ptica integral y no separados de la organizacin.

96

3.1.5.9. Seguimiento con los evaluados


Debe implementarse alguna instancia de seguimiento del proceso desde el rea de
Recursos Humanos y por supuesto los superiores deben estar abiertos a recibir las
inquietudes de sus subordinados en materia de la evaluacin de 360.
Desde el rea de Recursos Humanos se pueden gestionar dos tipos de acciones:
i.

Generales: cuando una organizacin haya detectado que toda ella est lejos de lo
esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas), incluir dentro de
los planes de formacin actividades para el desarrollo de estas competencias. La
direccin de la compaa recibir un informe global (consolidado) sobre el nivel de
desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.

ii.

Particulares: se debern ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias


para el autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra
variante de comunicacin interna, informar a los integrantes de la organizacin cmo
se pueden desarrollar las distintas competencias: lecturas sugeridas u otras
actividades. Igualmente los evaluados debern tener acceso a las competencias
requeridas para su puesto en comparacin con el resultado de sus evaluaciones y a
pedido podrn acceder a las competencias de un nivel superior al propio.

Se ha expuesto en prrafos anteriores que muchas veces puede tomarse el primer ao de


la puesta en prctica como una prueba piloto, ya que se requieren varios aos para que
un proceso de aplicacin de 360 quede afianzado como sistema e incorporado a la
cultura organizacional. Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador,
ya que siente que el tema tiene continuidad; si bien el primer ao lo vive con cierta
incertidumbre y sin saber muy bien cmo seguir, tiene en claro que un sistema con
continuidad resulta serio y confiable.

97

3.1.5.10. Integracin de la evaluacin de 360 con la estrategia general de Recursos


Humanos
Edwards y Even52 han elaborado un grfico para mostrar las interrelaciones del mtodo
360 con la estrategia de la organizacin.
Figura N 23 Integracin de la evaluacin de 360

Fuente: Desempeo por Competencias ALLES Martha Alicia, ao 2005

Usualmente las compaas que utilizan 360 feedback lo hacen en combinacin con un
esquema de gestin por competencias. Ello obedece a que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluacin es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una
52

EDWARDS M y EWEN A., 360 Feedback.: American Management Association. New York 1997.

98

empresa deseara implementar un esquema de 360 y no ha aplicado un esquema integral


de gestin de recursos humanos por competencias, deber tomar un esquema estndar,
pero habr de hacerlo con un especial dedicacin, pues de algn modo tendr que
representar a la empresa y a su cultura.

99

3.1.6 Procesamiento de las evaluaciones


Si bien pueden darse otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360 existe
consenso generalizado sobre los siguientes puntos:
a) Debe ser objeto de un procesamiento externo
b) Debe generar confianza en los evaluadores
c) Los procesadores deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados)

No es posible obtener la confianza de los evaluadores u observadores de las


competencias si las evaluaciones de 360 son recibidas y procesadas por el rea de
Recursos Humanos de la empresa. An cuando el rea tenga la mejor de las imgenes
dentro de la organizacin, debe ser un consultor externo el que recepcione la evaluacin
en sobre cerrado y en mano o por alguna va confiable. El evaluador debe saber que sus
opiniones no recorren ningn camino donde pueda existir una filtracin de informacin.
Las planillas de evaluacin deben pasar de la mano del evaluador a la mano del consultor
externo que las procesa.
Otro elemento que no se debe desestimar es la interrelacin entre los evaluados, los
evaluadores

los

consultores

que

procesarn

realizarn

la

evaluacin.

El consultor externo debe tener prestigio profesional y representatividad, ya que en la


mayora de los casos deber procesar informacin y dar devoluciones o feedback a
personas de altos niveles ejecutivos. Por ello, deber tener un muy buen manejo de la
herramienta (en este caso de la evaluacin de 360), buen nivel cultural y relaciones con
los dems, no por frivolidad, sino para un mejor desenvolvimiento en las reuniones.
La carga de datos puede parecer una tarea poco calificada, pero no es as, debe hacerla
un consultor, una persona con criterio y conocimientos tcnicos sobre la herramienta.
A su vez, el consultor debe garantizar confidencialidad. El consultor debe ser un
facilitador. La facilitacin es necesaria cuando hay interacciones sociales entre varios
individuos. Esto implica que el consultor presente los datos en forma clara, comprensible
para todos y

busque consejos acerca de las acciones por emprender o sobre las

decisiones que se deben tomar.

100

3.1.7 Presentacin de Informes


a) A cada evaluado
Se confeccionar un nico ejemplar de evaluacin de 360 por cada persona evaluada,
que le ser entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir
personalmente, ser remitida en sobre con una clara leyenda de privado y
confidencial.

b) Al directorio: un informe global (consolidado) sobre el conjunto de personas


evaluadas (colectivo evaluado)
El directorio, consejo de administracin o board, cualquiera sea el nombre que tenga
en su empresa o pas el grupo de personas que conducen una empresa, debe recibir
del consultor un resumen de lo actuado. Bsicamente debe ser informado sobre el
resultado final consolidado de las evaluaciones de 360, en relacin con las
competencias cardinales (competencias generales, genricas o core competences).
En las competencias especficas es posible elaborar un informe por familia de puestos,
donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.

101

3.2 LA EVALUACIN DE 18053


La evaluacin de 180, al igual que la evaluacin de 360, es una herramienta para el
desarrollo de los recursos humanos. Es un paso intermedio entre la evaluacin tradicional
y la evaluacin de 360.
Figura N 24 Evaluacin de 180

Fuente: Desempeo por Competencias ALLES, Martha Alicia, 2005

Aunque ambas herramientas son conocidas, su utilizacin no se ha generalizado. Su


puesta en prctica implica un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal
que la integra. Estos dos modelos reconocen el verdadero valor de las personas como el
principal componente del capital humano en las organizaciones.
Por ello la aplicacin de esta herramienta supone como base la existencia de confianza y
confidencialidad entre sus participantes.

53

ALLES Martha Alicia., Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360 grados. Ediciones

Grnica. Buenos Aires. 2005.

102

El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes, el que


puede estar dirigido desde la empresa, cuando sta decide emprender acciones sobre
una competencia en particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento
y capacitacin sobre temas especficos.
A travs de la aplicacin de la evaluacin de 180, una empresa u organizacin le est
proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
Para que se consolide este instrumento en la organizacin, ste debe haber sido aplicado
durante un par de aos

en forma sistemtica, para brindar a la empresa y a sus

integrantes el mximo resultado.


El proceso de una evaluacin de 180 no concluye con la presentacin de los resultados
ni despus de su lectura y anlisis. Posteriormente ha de realizarse un trabajo personal
de anlisis y reflexin. La organizacin y el individuo no obtendrn garanta de ningn
logro, si este proceso carece de un plan concreto, intencionado e institucionalizado de
desarrollo de las competencias.
3.2.1 La evaluacin de 180 para consultoras de profesionales
Para los integrantes de una sociedad de personas, como las consultoras de profesionales,
se recomienda la evaluacin de 180 con alguna variante a la tradicional, ya que, para
estos casos no existen jefes o nivel superior.
Hay una tendencia a pensar que aquel que ha accedido a la categora de socio en un
estudio profesional, por ejemplo, ya no tiene nada para mejorar, lo cual es un error. Se
sabe que un nmero significativo de ellos posee un alto nivel tcnico en su especialidad,
lo cual no significa que no deben optimizar sus cualidades profesionales. Esto es
absolutamente posible, ya que hace unos aos, cuando estos socios fueron juniors, los
grandes estudios no seleccionaban a los postulantes por competencias y an hoy este
procedimiento no ha sido instalado en grandes firmas, a la hora de incorporar nuevos
colaboradores. Por lo tanto, no implica una desvalorizacin de sus aptitudes, el hecho de
que luego de aplicar una evaluacin de 180 surja que deban mejorar una competencia u
otra; reconocerlo no es slo un desafo, sino una oportunidad de crecimiento personal.

103

Entendemos, que incluir a los clientes en las evaluaciones de 180 es una idea muy
interesante, no slo para los socios de estas grandes firmas, sino tambin para sus
colaboradores.
3.2.2 Evaluadores
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn
comparar la autoevaluacin con las estimaciones realizadas por los observadores
(evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseadores de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas. El
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus pares o colegas
entregar los formularios de 180, pero no puede disear el esquema a su voluntad.
Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en
las primeras aplicaciones, debe ser debidamente explicado a todos los participantes.

Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz
y voto en el proceso de evaluacin.
b) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usar
para juzgar su performance.
c) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
d) Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
e) Managers: permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede utilizar esta evaluacin de la manera que
considere ms eficaz.

104

f) Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias
profesionales. Cada socio podr elegir entre sus pares cules sern sus evaluadores.
g) El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se tornan ms
crebles; la informacin les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
3.2.3 Un adecuado diseo de la herramienta

La evaluacin de 180 puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos, para
una evaluacin de 180 debe darse un esquema como el siguiente:
Figura N25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180

Fuente: Desempeo por Competencias ALLES, Martha Alicia, 2005

3.2.4 Procesamiento fuera de la organizacin


Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor externo, que
recibir en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los
formularios

de

evaluacin

confeccionados

105

por

los

distintos

evaluadores.

3.2.5 Informe de evaluacin


Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Slo habr un ejemplar de
informe de evaluacin que el consultor responsable del proceso de 180 remitir al
participante.

3.2.6 La devolucin al participante o feedback a los evaluados


Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluacin, y ms all de las
herramientas utilizadas, a la comunicacin como clave de cualquier proceso.
Estos conceptos son bsicos y universales, aplicables tambin a la evaluacin de 180.
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa
evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 180feedback puede ser
muy til, pero no suficiente. sta no reemplaza una reunin explicativa.
3.2.7 La evaluacin de 180 y la cultura organizacional
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa todava no ha
implementado evaluaciones de desempeo, no puede comenzarlas con un esquema de
180, o mejor dicho, no es lo ms aconsejable. La organizacin debe estar madura para
aplicar esta herramienta.
Si bien estos sistemas como la evaluacin de 180 se asocian con las grandes
compaas, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran
tamao y pueden aplicarse en otras de menor escala.
Usualmente las compaas que utilizan 180 feedback lo hacen en combinacin con un
esquema de gestin por competencias y esto es as, ya que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluacin es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una
empresa deseara implementar un esquema de 180 y no ha aplicado un esquema integral
de gestin de recursos humanos por competencias, deber utilizar un esquema estndar
pero con sumo cuidado, ya que deber, de algn modo, representar a la empresa y su
cultura.

106

3.2.8 Procesamiento de las evaluaciones


Si bien pueden existir otras opiniones en materia de evaluaciones de 360 y de 180 hay
un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:
a) Debe ser objeto de un procesamiento externo.
b) Debe generar confianza en los evaluadores.
c) Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).
La evaluacin de 180 es una alternativa idnea para los integrantes de las sociedades de
personas, como los grandes estudios profesionales. En estos casos es impensable que
una persona interna de la organizacin efecte el procesamiento y quin ser el consultor
externo que la procese, adquiere una preponderancia an mayor si esto es posible.
3.2.9 Presentacin de informes
a) A cada evaluado
Se confeccionar un nico ejemplar de evaluacin de 180 por cada persona evaluada,
que le ser entregado personalmente. Si por alguna razn no la pudiese recibir
personalmente, ser remitido en sobre con una clara leyenda de privado y confidencial .

b) Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado


El directorio, consejo de administracin o board, debe ser informado sobre el resultado
final consolidado de las evaluaciones de 180,

en relacin con las competencias

cardinales (competencias generales, genricas o core competences).


En las competencias especficas es posible elaborar un informe por familia de puestos,
donde

un

grupo

de

personas

deben

reunir

las

mismas

competencias.

Si bien la informacin de la evaluacin de 180 es confidencial y de ella debe


confeccionarse un solo ejemplar, ser de mucha utilidad para la direccin de la compaa
recibir un informe consolidado de las evaluaciones efectuadas. Esto no afecta la
confidencialidad del proceso y puede ser de utilidad para la toma de decisiones. Si una

107

empresa observase en el informe consolidado de evaluaciones de 180 que una o ms de


las competencias evaluadas tienen un bajo desarrollo o menor que el esperado, contar
con una llamada de atencin para revisar polticas o para promover acciones de
desarrollo. Los informes consolidados son especialmente tiles para tomar acciones sobre
competencias cardinales (competencias generales o core competences).
El informe consolidado se complementa con un anlisis de las distintas competencias.
Puede prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas, nuestra
sugerencia es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que se
confecciona el informe consolidado.

108

3.3. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS


La evaluacin en s puede ser compleja, y sta radica en tener que emitir juicios
valorativos que se ajusten a las caractersticas y al mrito real de las personas evaluadas.
Intrnsecamente, el desarrollo de la evaluacin puede resultar engorroso por problemas
de tipo tcnico que tienen su base generalmente en cmo los evaluadores se
desenvuelven en esta labor. Cuando la evaluacin se realiza en organizaciones, en donde
algunos de sus integrantes sern los evaluadores, las valoraciones de stas pueden verse
influenciadas por el tipo de relaciones interpersonales imperantes entre los trabajadores y
quienes evalan. Atenuar este problema es posible cuando se hacen esfuerzos por
sistematizar los procesos de evaluacin e instalar procedimientos que impliquen la
recogida de datos y evidencias en los que apoyar cualquier juicio de valor.
Por otra parte, quienes ejercen la funcin de evaluadores no siempre cuentan con la
capacitacin suficiente para desarrollar esta funcin. Adems de una perspectiva amplia
sobre el desempeo de los sujetos o sobre su potencial, la evaluacin requiere
experiencia, conocimiento profundo del puesto de trabajo para el que se realiza la
evaluacin y capacidad para el anlisis y comprensin de la situacin evaluada. Cuando
la evaluacin de las competencias del sujeto se realiza bajo la modalidad de evaluacin
de desempeo, es frecuente contar con supervisores designados a partir de quienes
ocupan un puesto superior en la estructura jerrquica de la organizacin. Incluso, en el
caso de la evaluacin de 360, pueden actuar como evaluadores los compaeros o los
subordinados. La utilizacin de evaluadores que no poseen una cualificacin especfica
para desarrollar esta tarea puede llevar a que la evaluacin se vea afectada por ciertos
errores. En este sentido, podemos citar algunos de los que comnmente se han advertido:
a) El error de indulgencia o severidad se produce cuando diferentes evaluadores
poseen criterios implcitos diferentes al momento de emitir sus valoraciones, de tal modo
que tienden a ser benvolos y sobrevaloran el objeto evaluado, o por el contrario, suelen
ser especialmente exigentes al enjuiciar el desempeo. La existencia de estos estilos
diferenciados de evaluadores conduce a las crticas de subjetividad que con frecuencia
recaen sobre cualquier tipo de evaluacin.
b) Al utilizar escalas de observacin para valorar las competencias demostradas por los
sujetos en su desempeo laboral, y particularmente en el caso de las escalas numricas,

109

se ha apreciado la denominada tendencia central, o inclinacin a situar las


valoraciones en las posiciones intermedias de la escala, huyendo de las puntuaciones
extremas. Una tendencia hacia la moderacin o una falta de suficiente conocimiento
acerca de las competencias del sujeto evaluado, que llevaran al evaluador a no
comprometerse con una valoracin positiva o negativa, se encuentran detrs de sta
deriva de los evaluadores hacia las puntuaciones centrales.
c) El efecto halo se produce cuando la valoracin positiva o negativa de uno o varios
elementos de la competencia del trabajador conducen a valorar de la misma forma al
resto de los elementos que son objeto de evaluacin. Es consecuencia de la tendencia del
evaluador a hacerse una idea holstica del desarrollo que presentan las competencias
evaluadas, basndose para ello en los aspectos que implcitamente son considerados
fundamentales. Reforzar el sentido analtico del evaluador al realizar sus apreciaciones
constituye la va para combatir este tipo de errores.
d) A veces, la valoracin puede verse afectada por un efecto de contaminacin. En este
caso, las evaluaciones estaran condicionadas por competencias que destacan en el
sujeto evaluado, pero que no forman parte del perfil de competencias propio del puesto de
trabajo en funcin del cual se lleva a cabo la evaluacin.
e) El efecto novedad se dara cuando en los evaluadores influye la impresin causada
por las conductas, experiencias o hechos ms recientes, sin que se tengan en cuenta con
el mismo peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral.
Una evaluacin de competencias integrada en la gestin del desempeo laboral conlleva
consecuencias para las personas objeto de evaluacin y para la organizacin, y por ello el
proceso de evaluacin y sus resultados no dejan indiferentes a los actores que participan
en el mismo. En sentido positivo, la evaluacin contribuye al conocimiento personal y
profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la realizacin del
potencial que encierran los individuos. Sin embargo, en situaciones en las que la
evaluacin de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas
(seleccin, remuneracin, promocin, continuidad) pueden aparecer actitudes que
obstaculizan el desarrollo de la misma. As, en una evaluacin de desempeo que se
oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro el estatus de los

110

empleados, por ejemplo, se generarn actitudes de temor y difcilmente resultarn


adecuadas las tcnicas que se basan en la autoevaluacin. Por el contrario, cuando las
consecuencias de la evaluacin no resultan evidentes, cabe el riesgo de que se banalice
el ejercicio de la misma y las personas responsables de llevarla a cabo o de facilitar la
informacin necesaria para ello no pongan el empeo necesario en la tarea.
Una evaluacin que cumpla con las funciones que le son propias habra de integrarse de
manera efectiva en la gestin de las personas de la organizacin, y debera resultar
creble para todos los que de alguna manera participan en la misma. Los esfuerzos por
lograr la fiabilidad o consistencia de los juicios, as como por evidenciar la validez o ajuste
de las valoraciones al desarrollo real que presentan las competencias medidas,
contribuiran a legitimar los resultados de la evaluacin.
3.3.1 Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones

Una descripcin completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en


trminos

de

competencias

exigidas

para

su

desempeo

explicitando

los

comportamientos observables, contribuira a evaluar con acierto la competencia de quien


lo ocupa o podra ocuparlo. El sistema usado para evaluar las competencias de las
personas de una organizacin debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener
la posibilidad de aportar sugerencias para la actualizacin peridica del mismo.
Es necesario que el sentido de la evaluacin de competencias sea entendido por todos
quienes participan en la misma, de tal manera que sta sea percibida y aceptada como
una funcin necesaria, integrada dentro de la gestin de las personas en la organizacin.
Quienes actan como evaluadores habran de recibir una formacin que les capacite
en el uso de las tcnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que
suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluacin. Adicionalmente, es
necesario que los evaluadores se sientan motivados, para que desempeen su tarea con
dedicacin y rigor.
La evaluacin habra de basarse en el empleo de diferentes tcnicas para la recogida
de datos. La triangulacin de evidencias obtenidas por distintas vas refuerza la validez de
los resultados de la evaluacin.

111

PARTE I
CAPTULO 4: CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES EN CHILE
4.1 CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES 54
El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales ( SNCCL), creado por la
Ley 20.267 en agosto de 2008, tiene como propsito contribuir a la empleabilidad de los
trabajadores, el aumento de la productividad de las empresas y a la insercin de Chile en
una economa abierta y competitiva, propende al reconocimiento formal de las
competencias laborales de las personas, independiente de la forma en que hayan sido
adquiridas y de si tienen o no un ttulo o grado acadmico otorgado por la enseanza
formal.
Por otra parte, las Empresas se vern beneficiadas, por cuanto una capacitacin
permanente y continua les permite mantener trabajadores actualizados en sus
competencias, enfrentando as la creciente tendencia a la obsolescencia de oficios y el
reciclaje permanente de la fuerza laboral. Asimismo, se rentabiliza la inversin en
capacitacin en cada trabajador al focalizar estas acciones en las brechas identificadas
en los procesos de evaluacin de competencias. Asimismo, al tener trabajadores ms
calificados y competentes, las empresas obtendrn mejoras en su productividad.
Desde otro punto de vista, la existencia de estndares de competencias definidos por los
propios sectores productivos y de trabajadores certificados, generar un ahorro evidente
en los tiempos de reclutamiento y seleccin de los trabajadores, optimizando en general la
gestin de las personas al interior de las empresas y los procesos de intermediacin
laboral.
Esta ley busca que nuestro pas pueda enfrentar de mejor forma los desafos que nos
impone la globalizacin y la necesidad de contar con trabajadores especializados y en
constante capacitacin para adecuarse a los cambios.

54

REVISTA OTIC de Capacitacin, Cmara Chilena de La Construccin, N 93 Octubre, 2009.

112

Esto implica que las personas podrn, voluntariamente, solicitar la certificacin de sus
competencias laborales segn este Sistema que establece la ley, sin que esta certificacin
constituya obligacin o requisito para desempear una determinada actividad econmica
u ocupacional, sin perjuicio de las normas especficas que las regulan. Dicha certificacin
ser otorgada mediante entidades acreditadas a travs de un marco metodolgico comn
aceptado por los distintos sectores productivos.
Para los efectos de esta ley, se establecen cinco definiciones:
1. Competencia Laboral son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para
cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn
estndares definidos por el sector productivo.
2. Evaluacin de Competencias Laborales es el proceso de verificacin del desempeo
de una persona.
3. Certificacin de Competencia Laboral corresponde al proceso de reconocimiento
formal, por una entidad independiente, de las competencias laborales demostradas por un
individuo en el proceso de evaluacin.
4. Unidad de Competencia Laboral (Estndar de Competencia), est concebida como
un estndar que describe los conocimientos, las habilidades y actitudes que un individuo
debe ser capaz de desempear y aplicar en distintas situaciones de trabajo. Una
competencia una vez acreditada como UCL pasa a ser parte del SNCCL.
5. Calificacin la define como un conjunto de unidades de competencia que reflejan un
rea ocupacional.
El impacto de esta ley en el desarrollo laboral de los trabajadores, radica en que muchos
de ellos adquieren importantes niveles de conocimientos, habilidades y aptitudes con la
prctica a lo largo de sus aos de trabajo, pero lamentablemente, no saben cmo
hacerlos valer en el mercado del trabajo.

Si su saber-hacer puede certificarse

sustentado en competencias laborales identificadas, a partir de las necesidades de los


propios sectores productivos, los trabajadores incrementen su potencial de movilidad, la
calidad del empleo al que pueden acceder, con mayores posibilidades de optar a un
empleo mejor remunerado. Adems, cuando se generen las estrategias y alianzas
estratgicas entre las competencias levantadas desde el mundo del trabajo con una oferta
de formacin tcnica de nivel medio y superior de calidad, ello significar tambin un
beneficio adicional para los estudiantes que siguen estudios tcnicos al garantizarles la
pertinencia de sta con las exigencias del mercado laboral.

113

Este sistema ofrece a las organizaciones la oportunidad de instalar un nuevo trato laboral
con sus trabajadores, al interesarse en otorgarles mayores herramientas y estrategias
para su desempeo y mejora en la productividad. A este respecto, las Gerencias de
Recursos Humanos tienen la ventaja de construir sus perfiles de cargo, en base a las
competencias laborales que ellas requieran, y solicitar el reconocimiento de stas y la
capacitacin de sus trabajadores y elevando la oferta laboral disponible. Asimismo, es
importante mencionar que este sistema le permite a los Comits Bipartitos negociar
acuerdos en materia de certificacin de competencias de los trabajadores de sus
empresas.
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS
a) Ya sea que una empresa decida evaluar y certificar competencias laborales de sus
trabajadores/as o que una persona desee hacerlo, deber recurrir nicamente a los
Centros de Evaluacin y Certificacin acreditados por la Comisin.

Someterse a la

Evaluacin de Competencias Laborales, es decir, al proceso de verificacin del


desempeo laboral de esa persona o trabajador/a de empresa, con referencia a una
unidad de competencia Laboral previamente acreditada.
b) Si la persona aprueba el proceso, es declarada competente en la competencia laboral
evaluada. Si es declarada an no competente, recibir la capacitacin y/o entrenamiento
para volver a ser evaluada.
c) La persona declarada competente recibe certificacin de su o sus competencias
laborales, sin importar si poseen o no un ttulo profesional, o si el origen de sus
conocimientos es formal (liceos, centros de formacin tcnica, institutos profesionales o
universidades), no formal (capacitacin) o informal, es decir obtenido por medio de la
experiencia laboral o por contacto con ambientes especficos.
d) Slo se podr certificar competencias que sean UCL, es decir que los estndares en
las competencias a ser evaluadas y certificadas estn acreditados previamente por el
SNCCL.
El trabajador que se certifica como competente, recibe un certificado que acredita lo que
esa persona es capaz de hacer, as como las competencias que posee para ello. El
certificado afirma oficialmente que la persona es competente en el perfil ocupacional que
realiza, lo que se traduce en una garanta de confiabilidad y eficacia en el desempeo de
su trabajo.

114

4.3 FACULTADES DEL SENCE


Por su parte, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, SENCE, determina el gasto
de las acciones de evaluacin y certificacin de competencias laborales que se podrn
imputar a la franquicia tributaria. Para ello, en conjunto con el ministerio de Hacienda
deber fijar anualmente un valor mximo a descontar por cada proceso de evaluacin y
certificacin de competencias laborales.
El monto a descontar no podr exceder del gasto efectivamente realizado por la empresa
y en caso de que el trabajar aporte al financiamiento de su proceso de evaluacin y
certificacin de competencias laborales, el empleador podr imputar a la franquicia, solo
la parte correspondiente a su aporte.
Con todo, las empresas que utilicen la franquicia tributaria (Art. 36 de la Ley 19.518) para
financiar el servicio de evaluacin y certificacin de competencias laborales de uno o ms
de sus trabajadores, debern financiar directamente, sin derecho a descontar de la
franquicia tributaria: el 10% del costo del servicio, cuando se trata de trabajadores con
remuneraciones que no superen las 10 UTM; el 30% si las remuneraciones no exceden
las 10 UTM y no superan las 25 UTM; el 50% el costo cuando las remuneraciones de sus
trabajadores no excedan de las 25 UTM y no superen las 50 UTM y el empleador deber
el 100% del costo del servicio de evaluacin y certificacin a sus trabajadores, cuando
sus remuneraciones individuales superen las 50 UTM.
Adems, las empresas slo podrn imputar como costos directos los gastos en que
incurran con ocasin del financiamiento del servicio de evaluacin y certificacin de
competencias laborales contratado directamente con Centros con inscripcin vigente en el
Registro Nacional de Centros de Evaluacin y Certificacin de Competencias Laborales.
Otras formas de financiamiento son:
Con los recursos propios de la persona que solicita el servicio.

Solicitando recursos al Fondo Nacional de Capacitacin (Art. 44 de la misma ley), los


que son entregados, preferentemente, a las microempresas y a los/as trabajadores/as
cesantes que deseen certificar sus competencias para ser ms competitivos a la hora
de buscar trabajo.

115

PARTE II
CAPTULO 5: APLICACIN PRCTICA MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS MARINA DEL SOL S.A.
5.1 EVALUACIN DE DESEMPEO
Se puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico
de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Por qu evaluar el desempeo?
El anlisis del desempeo es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus
principales objetivos de encuentra el desarrollo personal y profesional de colaboradores,
mejora permanente de resultados de la organizacin y aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en
que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los resultados.
Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con relacin al perfil del puesto.
Slo se podr decir que una persona se desempea bien o mal, en relacin con algo, y en
este caso ese algo es el puesto que ocupa.
5.1.1 Finalidad de la evaluacin
a) Responsables:

Potenciar la comunicacin y cooperacin con la persona evaluada.

Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, as como las
reas donde debe mejorar.

Dar informacin a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuacin en su


trabajo.

Reforzar la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.

Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.

116

b) Colaboradores:

Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su responsable. (jefe directo)

Tener retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo.

Definir conjuntamente con su responsable (jefe directo) los planes de desarrollo para
mejorar las competencias profesionales.

Saber cmo se le va a valorar.


c) La organizacin:

El establecimiento de un estilo de direccin comn.

Estimular a los trabajadores para mejorar la consecucin de los resultados.

Hacer una valoracin objetiva de los resultados individuales

Detectar el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo.

Ser ms equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestin de las


personas.

5.1.2 Responsabilidades

Jefe de Personal: Sus funciones son las de comenzar, guiar y supervisar el proceso de
evaluacin y capacitar al personal del Casino Marina del Sol S.A que participar en el
proceso.
Entregar los formularios de evaluaciones, controlar que se realicen las reuniones de
retroalimentacin y que se entreguen los formularios finales por evaluado en los tiempos
solicitados, y finalmente procesar los instrumentos de evaluacin recibidos y obtener con
ellos el plan de desarrollo tentativo por persona, revisar peridicamente los instrumentos
de evaluacin.
Evaluado: El evaluado tendr como responsabilidad contestar el instrumento de
evaluacin asignado, en este caso su autoevaluacin, segn el cargo que ocupa. Adems
debe preocuparse de solicitar a su evaluador la reunin de retroalimentacin.
Evaluador: Realizar la evaluacin segn el instrumento que le corresponda a su cargo,
fijar en conjunto con el evaluado la reunin de retroalimentacin generando en ella un
adecuado proceso de comunicacin de las fortalezas y debilidades del evaluado.

117

Jefe de rea: Su principal responsabilidad es facilitar la realizacin del proceso de


evaluacin de desempeo, motivando a los trabajadores para que participen en ste,
demostrando as que la evaluacin es una herramienta fundamental para mejorar los
procesos internos.

5.1.3 Objetivos
Objetivo General
- Sistematizar el proceso de evaluacin del desempeo, con la finalidad de unificar
criterios que permitan evaluar objetivamente al personal del Casino Marina del Sol S.A.
Objetivos Especficos:
- Servir de gua para las personas que participarn del proceso de evaluacin de
desempeo.
- Aportar a la implementacin del proceso de evaluacin de desempeo para los
participantes (evaluadores y evaluados) del Casino Marina del Sol S.A.
- Lograr que los trabajadores del Casino Marina del Sol S.A comprendan la importancia
de la evaluacin de desempeo en la organizacin para la consecucin de los objetivos
organizacionales.
5.1.4 Distribucin de los Grupos
El manual de evaluacin de desempeo principalmente trata de cubrir a todo el personal
del Casino Marina del Sol S.A, por medio de la formacin de grupos segn cargos, de
acuerdo al nivel jerrquico u homogeneidad de funciones.
La distribucin de los evaluados en grupos laborales, segn sus funciones, se establece
slo para efectos de la aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo y de acuerdo
a las funciones y responsabilidades asignadas para cada puesto.
El jefe directo deber entregar el formulario de evaluacin correspondiente al grupo
laboral con el que se evaluar al empleado, segn sean sus funciones especficas.

118

El diseo del manual se hace extensivo a tres niveles, los cuales estn distribuidos por los
siguientes cargos:
a)GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
b)ENCARGADOS/AS
c)PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
5.1.5 Nivel de Desempeo
El objetivo de realizar una graduacin de cada una de las competencias que sern
evaluadas es ayudar al evaluador y evaluado a interpretar adecuadamente los resultados
e identificar las fortalezas y debilidades del desempeo demostrado durante el periodo
evaluado.
En el cuadro siguiente, se indican y definen los diferentes niveles del desempeo
equiparados con las correspondientes categoras cualitativas.
ITEM

CONCEPTOS

NOTA

INFERIOR

El desempeo es deficiente en ciertas reas. Necesita


Mejoramiento. (No Satisfactorio)

ACEPTABLE

Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la


mejor forma de utilizacin de sus recursos personales y
materiales. Presenta algunas deficiencias requiere
mejorar.

BUENO

Nivel de desempeo competente y confiable.

MUY BUENO

Satisface los requerimientos de desempeo con calidad,


objetividad, firmeza y con una base consistente.

EXCELENTE

Funcionario eficiente y eficaz, comprometido con la


excelencia en el desempeo de sus funciones.

119

120

5.2 PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO


5.2.1 Etapa de Lnea Base
I.

Primero

Se invita al trabajador a una reunin para establecer el punto de partida o Lnea Base del
proceso de Evaluacin de Desempeo.
II.

Segundo

El trabajador aqu conoce las competencias, definidas con anterioridad en los Perfiles de
cada Cargo, que se le demandan mostrar y las metas que deber cumplir. Cada una de
ellas presentar valores ponderados, tal como se muestra en los siguientes cuadros:
A) GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS:
GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y
JEFES/AS
1 Competencias del Negocio

Calificacin

Peso Absoluto

1.1. Visin Estratgica: Capacidad de visualizar


oportunidades de expansin o mejoramiento de trabajo.

25%

8%

25%

8%

25%

8%

25%

8%

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones


de trabajo, probar formas diferentes y originales para
enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.
1.3
Responsabilidad:
Realizar
el
trabajo
oportunamente con certeza de que lo realizado no
contiene errores. Advertir o informar de algo con
anticipacin evitando perjuicios.
1.4 Orientacin a los resultados: Trabajar con
objetivos
claramente
establecidos,
realistas
y
desafiantes. Utiliza indicadores de Gestin para medir y
comparar los resultados obtenidos.

121

GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y


JEFES/AS
2 Competencias del Cargo
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de
conocimiento de sus tareas.

Calificacin

Peso Absoluto

15%

8%

2.2 Liderazgo: Establecer claramente Directrices, utiliza


valores, estilos y mtodos para inspirar y guiar a los
subordinados segn los objetivos establecidos.

15%

8%

15%

8%

15%

8%

10%

5%

10%

5%

10%

5%

10%

5%

2.3 Planificacin y Organizacin: Capacidad de


determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea, estimulando la accin, los plazos y los recursos
requeridos.
2.4 Supervisin de Bienes Patrimoniales: Supervisa,
mantiene y conserva de manera adecuada la
infraestructura y los equipos de las dependencias a su
cargo.
2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario para
asegurar la satisfaccin del cliente, proporcionando
soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales
dificultades del servicio
2.6 Capacidad de Decisin y Conduccin: Capacidad
de optar por la alternativa de solucin ms adecuada a
las situaciones y la habilidad en las reas de motivacin
y autoridad.
2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo constante
por mejorar la formacin y el Desarrollo tanto a nivel
personal como de las personas a su cargo.
2.8 Negociacin:
Obtiene
acuerdos
en
las
negociaciones en que participa, ganando la confianza
de las partes.

122

GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y


JEFES/AS
3 Competencias Individuales
3.1 Relaciones Interpersonales: Relacin e integracin
con los dems.
3.2 Direccin de equipos de trabajo: Capacidad de
desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y
responsabilidad.
3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vnculo, nivel de
vocabulario, lenguaje verbal y no verbal): Demuestra
una slida habilidad de comunicacin, alienta a otros a
compartir informacin y valora las contribuciones de los
dems.
3.4 Adaptabilidad: Se adapta rpidamente y funciona
con eficacia en cualquier contexto.
3.5
Empoderamiento:
Demuestra
sentido
de
compromiso en el trabajo, realiza contribuciones
importantes, es creativo e innovador.
3.6 Relaciones Pblicas: Establece adecuadas
relaciones con Instituciones logrando apoyo y
cooperacin con las personas necesarias.

123

Calificacin

Peso
Absoluto

15%

3%

15%

3%

15%

3%

15%

3%

20%

4%

20%

4%

B) ENCARGADOS
ENCARGADOS/AS

1 Competencias del Negocio

Calificacin

Peso Absoluto

1.1 Visin Estratgica: Capacidad de visualizar


oportunidades de expansin o mejoramiento de trabajo.

30%

9%

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones


de trabajo, probar formas diferentes y originales para
enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.

35%

11%

1.3
Responsabilidad:
Realizar
el
trabajo
oportunamente con certeza de que lo realizado no
contiene errores. Advertir o informar de algo con
anticipacin evitando perjuicios.

35%

11%

ENCARGADOS/AS
2 Competencias del Cargo
2.1 Conocimiento en el
conocimiento de sus tareas

trabajo:

Calificacin
Grado

de

Peso
Absoluto

10%

5%

2.2 Cooperacin: Actitud hacia la Institucin,


colaboracin en el desarrollo de trabajos de integrantes
de otros grupos. Capacidad de compartir conocimiento
y habilidades.

10%

5%

2.3 Planificacin y Organizacin: En las tareas de su


equipo de trabajo.

10%

5%

2.4.Cuidado de equipos y materiales: Manejo,


supervisin y mantenimiento de equipos y materiales de
trabajo.

20%

10%

2.5.Atencin a clientes: Hacer lo necesario para


asegurar la satisfaccin del cliente, proporcionando
soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales
dificultades del servicio

20%

10%

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas


encomendadas por el Jefe de lnea Directa para la
ejecucin de su tarea.

30%

15%

124

ENCARGADOS/AS
3 Competencias Individuales
3.1 Relaciones Interpersonales: Relacin e integracin
con los dems.
3.2 Capacidad de Decisin y Conduccin: Capacidad
de optar por la alternativa ms adecuada a las
situaciones y la habilidad en relacin de ajustes
relacionados a las tareas.

Calificacin

Peso
Absoluto

5%

1%

5%

1%

3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el


logro de una meta comn, subordinando los intereses
personales a los objetivos del Equipo.

10%

2%

3.4 Colaboracin: Capacidad de trabajar en


colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras
reas de organizacin u organismos externos con los
que debe interactuar.

10%

2%

3.5 Dinamismo: Demuestra energa trabajando duro sin


que su nivel de rendimiento se vea afectado.

10%

2%

5%

1%

5%

1%

5%

1%

10%

2%

10%

2%

10%

2%

5%

1%

5%

1%

5%

1%

3.6 Orientacin al usuario: Vocacin de satisfacer al


usuario con el compromiso personal de cumplir con sus
necesidades y expectativas.
3.7 Comunicacin: Capacidad de escuchar, exponer
opiniones e ideas en forma efectiva.
3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones,
mejorar resultados sin necesidad de una orden superior.
3.9
Empoderamiento:
Demuestra
sentido
de
compromiso en el trabajo, realiza contribuciones
importantes, es creativo e innovador.
3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple
con su trabajo.
3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo slo para
actividades que tengan relacin con su trabajo.
3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de
las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida
segn disposiciones legales.
3.14 Presentacin Personal: Presencia con la que
asiste habitualmente al trabajo.

125

C) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES


PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS
GENERALES
1 Competencias del Negocio

Calificacin

Peso Absoluto

1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente


con certeza de que lo realizado no contiene errores.
Advertir o informar de algo con anticipacin evitando
perjuicios.

100%

30%

2 Competencias del Cargo

Calificacin

2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento


de sus tareas.

15%

8%

2.2 Cooperacin: Actitud de colaboracin con los dems


y su integracin activa a su equipo de trabajo

15%

8%

2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su lugar de


trabajo.

10%

5%

2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo y


mantenimiento de equipos y materiales.

15%

8%

2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario para


asegurar la satisfaccin del cliente, proporcionando
soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales
dificultades del servicio.

15%

8%

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas


encomendadas por el Jefe de lnea Directa para la
ejecucin de su tarea.

15%

8%

2.7
Capacitaciones:
Participa
capacitaciones en que le programan.

15%

8%

en

todas

126

las

Peso
Absoluto

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS


GENERALES
Peso
Absoluto

3 Competencias Individuales

Calificacin

3.1 Relaciones Interpersonales: Acta para establecer


y mantener relaciones cordiales recprocas y clidas.

15%

3%

3.2 Comprensin: Grado de percepcin de problemas,


hechos y situaciones. Capacidad para aprender: Actitud
para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando
los conceptos impartidos.

15%

3%

3.3.Trabajo en Equipo: Participa activamente para el


logro de una meta comn, subordinando los intereses
personales a los objetivos del Equipo.

15%

3%

3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran esfuerzo


por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de
manera permanente.

15%

3%

3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con


su trabajo.

10%

2%

3.6 Presentacin Personal: Presencia con la que


asiste habitualmente al trabajo.

10%

2%

3.7.Horario laboral: Utiliza el tiempo solo


actividades que tengan relacin con su trabajo

10%

2%

3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las


disposiciones, instrucciones y reglamentos.

5%

1%

3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida


segn disposiciones legales.

5%

1%

127

para

III.

Tercero

Se debe consensuar una lnea base, es decir, por cada competencia se toma un acuerdo
sobre el nivel de desempeo que muestra en ese momento la persona.
IV.

Cuarto

Para finalizar esta primera etapa se acuerda y firma un Compromiso de Desempeo del
trabajador, tendiente preferentemente a superar sus debilidades. Adems el jefe debe
brindar el apoyo que requiere el trabajador en el perodo.
5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluacin del Progreso

Esta etapa es fundamentalmente de retroalimentacin, cuyo proceso debe ser


continuo.

En esta etapa participan al igual que en la etapa anterior, el evaluador y el


trabajador evaluado.

Se realiza antes de llegar al periodo final de evaluacin. No se debera esperar un


momento especfico para retroalimentar, pero para que el proceso se realice de
manera ms organizada se debe establecer con cierta periodicidad, que puede ser
cada tres, cuatro o seis meses, una reunin para discutir acerca del progreso que
el evaluado ha tenido desde la reunin anterior.

Si dentro del perodo de evaluacin un trabajador cambia de jefatura, es


importante que el jefe saliente cierre su relacin con el trabajador y el nuevo jefe
converse con l abriendo esta nueva relacin.

Para lo anterior deben estar claras las fechas, el momento de ocurrido el caso,
para definir cmo finalmente se opera.

128

5.2.3 Proceso de Evaluacin y Autoevaluacin


Esta etapa del proceso tiene como objetivo la aplicacin del instrumento de evaluacin de
desempeo a los evaluados.
Se entregar por mano a cada evaluado cinco copias del formulario de evaluacin que
deber ser entregado a:
-

Jefe directo

Pares (3)

Autoevaluacin

La evaluacin se realiza apoyndose en:


-

El perfil de cargo de la persona evaluada.

Todos los registros de hechos significativos.

Cumplimiento o no de los compromisos de desempeo establecidos en la


etapa inicial de este proceso.

Cada evaluador debe llenar el formulario de evaluacin diseado por la organizacin, en


l deber registrar:
-

El nivel

de desempeo mostrado por el evaluado, en base a los niveles

presentados en la etapa inicial.


-

Comentarios en caso que sea necesario.

La evaluacin que realiza el evaluador al


evaluado se realizar en base a las competencias que
se describen en el siguiente formulario.

129

Problemas que pudieran surgir durante la evaluacin


Dejarse llevar por Prejuicios.
Tendencia a medicin central: Ubicar a toda su gente en puntos medios, por
evitar discusiones.
Efecto de Halo: Evaluar guiados por un nico factor que se generaliza a favor o
en contra del evaluado.
Efecto de acontecimientos recientes: Dejarse llevar por hechos ocurridos
recientemente, no observando el periodo total de evaluacin.
Comportamiento colectivo: Evaluar a todos por igual, partir de resultados del
equipo, no observando el desempeo personal.
Efecto Espejo: Evala bien a quin se parece a m.

Una vez finalizado todo este proceso se realiza la Entrevista de Evaluacin o Entrevista
de Devolucin.
5.2.4 Entrevista de Evaluacin o Devolucin
En esta etapa se deben reunir, tanto el evaluado como el evaluador, para en conjunto
llegar al consenso con respecto a la evaluacin de cada una de las competencias y del
plan de desarrollo tentativo por el evaluado, esto se debe realizar en base a hechos
significativos y avance de metas establecida de antemano.
Evaluador y el evaluado en conjunto logran determinar la evaluacin final de este ltimo al
igual que su plan tentativo de desarrollo. Esta reunin debe durar alrededor de una hora y
debe transcurrir en un ambiente tranquilo y de confianza.
Al momento de retroalimentar es esencial contar con evidencias de sucesos que den
cuenta del comportamiento, de cmo se expresan las competencias. Por ejemplo, existen
registros de hechos significativos para fundamentar la autoevaluacin o evaluacin.
Al realizar la retroalimentacin, se analiza el avance de los compromisos de desempeo
de la etapa inicial; sin embargo, la retroalimentacin es un proceso que debiera realizarse
continuamente y no esperar un momento especfico para ello.

130

Para realizar una reunin de retroalimentacin efectiva, se deben considerar los


siguientes puntos:

Saludo clido entre las partes por ejemplo: saludar de mano, ofrecer un caf o u
dulce, etc. para distender la entrevista.

Realizar un resumen de la evaluacin para asegurarse de que el empleado


comprende la forma en que fue evaluado.

Tratar primero las competencias mejor evaluadas y luego las ms dbiles.

Darle la oportunidad al evaluado de expresar sus sentimientos.

En el caso que el desempeo del evaluado sea deficiente cerrar la reunin con
una frase positiva.

En el momento de la reunin evitar llamados de telfonos, interrupciones, lectura


de mail. En definitiva buscar dentro de la organizacin un lugar que permita tener
privacidad, con la idea de lograr concentracin y una adecuada retroalimentacin.

Al momento de medir, el evaluador requiere una serie de competencias, las cuales son
necesarias recordar para realizar una evaluacin de desempeo efectiva:

Ser capaz de crear un ambiente de confianza para las conversaciones de


evaluacin o retroalimentacin.

Dar la bienvenida y estimular el dilogo.

Escuchar al evaluado, dejarlo hablar.

Ser buen comunicador. Hablar claro y preciso.

Describir con hechos las fortalezas y debilidades.

Saber distinguir, es decir no ser ambiguo en los aspectos a evaluar.

Dirigir los comentarios hacia los aspectos evaluados.

Ante debilidades, referirse a conductas que se deben mejorar y ante


fortalezas felicitar a la persona.

Estimular al evaluado a dar su opinin despus de cada punto conversado.

Ser neutral. Es decir no dejarse llevar por sus emocionescontrolarse.

Evitar realizar otras actividades durante las conversaciones de retroalimentacin


o evaluacin.

131

Ser simptico.

Saber escuchar reclamos sin reaccionar negativamente.

Invitar al evaluado a asumir un compromiso de mejorar su desempeo.

Dar a conocer los mecanismos de apoyo que estn a disposicin del evaluado
para superar sus falencias, y gestionar que le sean provistos.

Cumplir los compromisos que como jefe ha hecho.

Mantener apertura para recibir opinin del evaluado.

Ser flexible para saber responder ante las nuevas tareas.

El evaluado debe estar dispuesto a colaborar activamente, para superar sus debilidades,
manifestando actitudes tales como:

Adoptar una actitud de escucha activa al momento de la evaluacin.

Ser asertivo al momento de la retroalimentacin, es decir, hacer respetar su


derecho como evaluado, defendiendo respetuosamente aquellos aspectos que
considera que fueron injustamente evaluados.

Mostrar actitud positiva ante el cambio, dando opiniones sobre cmo alcanzar
un mejor desempeo.

Mostrar y ofrecer al evaluador alternativas de superacin del desempeo, siendo


flexible en su comportamiento.

Solicitar y recordar al evaluador la reunin de retroalimentacin del desempeo de


acuerdo a la fecha estipulada.

Pedir al evaluador que le d sugerencias de cmo superar su desempeo de


acuerdo a las competencias que presenta mayor debilidad.

Mantener una actitud atenta y formal en el momento que es evaluado por su jefe
directo.

Expresar su opinin despus de cada punto conversado.

Hacer preguntas. Saber despejar dudas que surgen de la conversacin de


evaluacin o retroalimentacin.

132

5.2.5 Entrega de Instrumentos de Evaluacin


Despus que el proceso de retroalimentacin ha finalizado, el evaluador deber entregar
en un sobre cerrado, directamente al Jefe de Personal, los formularios de evaluacin.
Ante cualquier duda del proceso en s, contactarse con el Sr. Manuel Fuica al nmero
(041) 2140108, en oficina Casino Marina del Sol S.A.

5.2.6 Procesamiento de Datos


Una vez recibidos los formularios de Evaluacin, se
traspasarn los datos obtenidos a una planilla de
registro, que permitir llevar el control de las
necesidades

de

desarrollo

por

persona,

rea,

competencias y se podrn obtener promedios por


competencias, por formulario, etc.
5.2.7 Plan de Capacitacin y Desarrollo
Con la informacin obtenida en el proceso se podr disear un Plan Tentativo de
Capacitacin para el ao siguiente. Sin duda, esta es la etapa ms importante de todas,
ya que por medio de la evaluacin de desempeo se podrn detectar necesidades de
desarrollo y capacitacin, para posteriormente elaborar un plan de accin, que facilite al
evaluado superar aquellas competencias deficitarias,

a fin de incrementar el valor

agregado, que los colaboradores pueden brindar al Casino Marina del Sol S.A

133

PARTE III
CONCLUSIONES

La integracin activa del talento humano como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las empresas ha conducido a la incorporacin de dicho recurso al
proceso de anlisis estratgico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser
congruentes y respaldas por la gestin de personas idneas. Por tanto, la empresa
necesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en trminos de su componente
humano, para en base a dicha informacin decidir los cursos de accin que son posibles.
El mundo organizacional actual est convirtindose en un mercado nico y, en
consecuencia, la competencia est hacindose cada vez ms intensa. Estamos en
presencia del fenmeno que se ha denominado Globalizacin.
La capacidad para competir se basa cada vez menos en los mtodos tradicionales, ya
que resultan ineficaces ante las situaciones emergentes. En su lugar, la fuerza competitiva
est supeditada a la introduccin de planteamientos innovadores e integrados, una de los
cuales es la gestin de los recursos humanos. La empresa exitosa ser aquella que mejor
pueda atraer, retener y motivar a los empleados con talento, potenciando el desarrollo de
capacidades y habilidades.
Pero la incgnita no ser despejada hasta que cada organizacin logre conjugar en un
sano equilibrio estas variables Cmo lograr un personal motivado trabajando en una
empresa altamente exigente? Y cmo potenciar el desarrollo profesional y personal de
todos los colaboradores? Es por stas y otras variables que los profesionales dedicados
a los Recursos Humanos se cuestionan constantemente sobre estos y otros tpicos en
su gestin.
La antigua visin que consideraba a las personas como agentes pasivos al interior de las
organizaciones, transmut en la Gestin de Personas entendida como la incorporacin
informada y comprometida de los recursos humanos teniendo como propsito el
crecimiento organizacional y el desarrollo de sus colaboradores.

134

Esta nueva mirada supone instalar las mejores prcticas empresariales y analizar los
cambios en las relaciones humanas, siendo los Sistemas de Gestin de Evaluacin de
Desempeo una va para generar el aprendizaje colectivo en la institucin y evaluar el
grado de eficacia de sus colaboradores en sus puestos de trabajo.
Los mtodos contenidos en este trabajo establecidos bajo procedimientos formales, son
cada vez ms utilizados por las organizaciones que buscan potenciar sus resultados y el
desarrollo profesional y personal de sus empleados.
Dentro de los principales propsitos de la Evaluacin de Desempeo55 estn:
1. Sirve para tomar decisiones de RRHH de manera fundamentada: esta prctica
proporciona informacin a la empresa acerca del rendimiento de sus empleados en el
desempeo de sus funciones y tareas, y en el cumplimiento de sus responsabilidades, lo
cual puede ser usado para adoptar decisiones en aspectos tales como: planes de
retribucin variable, promociones, formacin, retencin o no de empleados en perodos de
prueba, despidos.
2. Es una va para mejorar el rendimiento de los empleados: es til para sealar los
puntos fuertes y dbiles del empleado, esto es, los aspectos en los que el empleado tiene
un correcto desempeo que debe consolidar, y los aspectos en los que el empleado
presenta rendimientos inferiores a los esperados, y que por tanto debe mejorar en el corto
plazo.
3. Es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos
predominantes en la empresa: ella permite indicar, tanto a evaluados como a
evaluadores, cules son los valores y normas de comportamiento que la empresa desea
formalizar y consolidar en todos los niveles organizacionales. Refiere tanto a resultados
que pretende lograr (qu es lo que se busca de los empleados), como a los procesos de
logro de objetivos (mtodos aceptables de conseguir tales resultados).

55

BOLETN OPCIONES CONSULTORES, La Evaluacin de Desempeo, una prctica de gestin de

sus Recursos Humanos.

135

4. Permite validar otras prcticas de RRHH: la informacin suministrada por la


evaluacin de desempeo del personal puede dar validez al grado de eficacia de otras
prcticas de RRHH, como ser: Seleccin (cul es el rendimiento de empleados
reclutados a travs de distintas fuentes?); Formacin (son tiles los planes de
formacin de la empresa para mejorar el rendimiento de sus empleados?); Retribucin
(qu efectos tiene sobre el desempeo laboral el sistema de incentivos de la empresa?);
Desarrollo Profesional (estn preparados los empleados de cierto nivel para realizar
eficientemente las funciones de un nivel superior?).
Cabe precisar que la evaluacin de desempeo laboral, aparte de ser un proceso que de
por s es complejo por sus mltiples y dificultosas actividades, tambin tiene lugar en
contextos organizativos variados.
La Evaluacin de Desempeo Bien hecha puede ser de gran utilidad para la organizacin,
en tanto que mal desarrollada puede tener mltiples efectos contraproducentes:
desmotivar al personal y prdida de autoestima del trabajador; debilitamiento del clima
laboral; inconvenientes en planes de carrera profesional y crecimiento del empleado
dentro de la empresa, entre otros.
Entre los Sistemas de Evaluacin de Desempeo se encuentran los de medidas objetivas
y subjetivas:
La Direccin por Objetivos es la Medida Objetiva de Evaluacin de Rendimiento laboral de
Empleados ms aplicada por las empresas a nivel mundial. Es un sistema en el que, a
partir de los objetivos organizativos y departamentales, evaluador y evaluado establecen
una serie de objetivos claros, medibles y especficos a ser alcanzados de parte del
empleado bajo evaluacin.
A diferencia de la evaluacin en base a objetivos (ms apropiada para niveles directivos,
gerenciales, jefes de rea dentro de una empresa), las medidas subjetivas se ajustan
mejor a evaluaciones de empleados no directivos dentro de la organizacin, o bien para
aquellos en los cuales resulta difcil establecer medidas objetivas de rendimiento.

136

La Gestin por Competencias constituye un modelo integral de Gestin de Recursos


Humanos, que aporta una forma diferente de gestionar el Capital Humano en que se
detectan, adquieren, potencian y desarrollan las competencias que incrementan el valor
aadido a la organizacin que le diferencia en su sector de actividad.
El modelo se fundamenta en la definicin de un conjunto de competencias que son el
objetivo de desarrollo para el colectivo. Una vez definido y determinado los niveles
requeridos para cada una de ellas, se debe diagnosticar el nivel inicial en el que se
encuentra cada miembro del colectivo.
Las competencias laborales, integradas en la gestin de recursos humanos, conforman un
eje central del quehacer organizacional, al tiempo que se han convertido en un elemento
inseparable del funcionamiento en las organizaciones, certificndose hoy en da en Chile.
Por tanto, entre las cuestiones claves se debe hacer hincapi en torno a:Cules son los
nexos entre gestin de recursos humanos por competencias y competitividad?; Cmo
utilizar el referencial de competencias en la seleccin de recursos humanos, en la
formacin y la evaluacin del desempeo?; Qu relaciones existen entre estrategia de
productividad, competitividad, calidad del empleo y aprendizaje?; Cmo influye la cultura
organizacional en la igualdad de oportunidades, la productividad y calidad.
La Evaluacin de Desempeo contempla la figura del evaluador, existiendo un gran
nmero de factores de carcter social y psicolgico que influyen en quienes asumen este
rol al momento de valorar subjetivamente el desempeo laboral de otra persona, por tales
motivos es necesario realizar un adecuado entrenamiento del proceso, de manera de
disminuir los errores de valoracin.
Finalmente, de la propuesta de evaluacin de desempeo por competencias de Casino
Marina Del Sol S.A., hemos incorporado plantillas modelos que podrn servir de base
para profundizar estudios posteriores, teniendo presente que nuestro seminario de Tesis
ha tenido una orientacin de investigacin bibliogrfica amplia, en consideracin a la
demanda

acadmica de futuras generaciones en la sede universitaria en la ciudad de

Los ngeles, Chile.

137

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febrero de 2005.

143

144

PARTE III

ANEXOS
ANEXOS I
HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1.

DATOS GENERALES
1.1
NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2
CARGO:......................................................................................................
1.3
DEPENDENCIA:.........................................................................................

2.

FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION


2.1
La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los
factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2

Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los
evaluados.

2.3

Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su
aparicin de cada factor

MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE

GRADOS

PUNTOS

90 92

94

96

98

100

76 78 80

82

84

86

88

60 62 64 66

68

70

72

74

42 44 46 48 50

52

54

56

58

24 26 28 30 32

34

36

38

40

Firma y Cargo del calificador: .


Fecha: ................................................

145

TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEO: MTODO DE ESCALA GRFICA


FACTORES DE

VALORIZACIO
N

CONOCIMIEN
TO

12

16

20

DEL No posee cono- Conoce

CARGO

cimientos

ni

Considera
dominio

familiarizacin

obligaciones sin obligaciones


llegar

habilidades

para

sus Conoce

evaluado

con

las

actividades del

bien Conoce

sus

perfectamente

a satisfactoriamen obligaciones y sus

dominarlos.

te

cada

da se obligaciones y

supera

el desempeo del

del

cargo

sus Conoce

el demuestra

mejor

cargo. Demuestra

condiciones

desempeo de excepcionales
de-

seo

de

sus labores.

para el cargo.

que aprender

desempea.
CALIDAD DE

TRABAJO

Comete

Considera la errores

12

Cumple

en Cumple

16
en Hace

forma aceptable forma aceptable trabajo

apreciables con con

minuciosa,

frecuencia y en obligaciones de obligaciones de pulcritud

pulcritud

y general

dedicacin que trabajo


en

SABILIDAD
Considera
actualizacin

y bueno

es mejorar calidad debe

mejorar

vez ms.

de su trabajo.

Requiere

Necesita

la supervisin
permanente

calidad

de

14

Requiere Requiere

cada

18
No requiere

frecuentemente

eventual

supervisin en supervisin.

supervisin.

supervisin

casos

sus

especiales.

forma errores.

oportuna
situaciones
difciles.

146

se

su

trabajo.
10

para solucionar continuos


en

totalmente
supera

las exactitud,
puesto, minuciosidad.

del colaborador debido

con excepcional

su su puesto, debe su

sus insatisfactorio.

labores
RESPON

las con

20
su Su trabajo es

capacidad,

pone

en

INICIATIVA
Considera la
habilidad
del
colaborador
para integrarse
con otros y
ejecutar
un
trabajo.

4
6
Conoce
de Tiene acciones
iniciativa en la lentas,
con
relacin de su frecuencia hay
trabajo.
que guiarle en
Requiere
su trabajo y en
instrucciones
resolver
detalladas
y problemas.
gua
permanente.

10
Ocasionalmente
hay que guiarle
en su trabajo,
algunas veces
tiene
ideas
constructivas.

14
resuelve por si
solo problemas
que
se
le
presenta. Con
frecuencia
aporta ideas.

18
Constanteme
nte contribuye
con ideas y
sugerencias.
Resuelve por
si
mismo
problemas
que se le
presentan.

TRABAJO EN
EQUIPO
Considera la
habilidad
del
colaborador
para integrarse
con otros
y
ejecutar
un
trabajo.
ACTITUD

2
4
No
posee Le
cuesta
condiciones
integrarse
en
para trabajar en cualquier grupo.
equipo.

8
Se
integra
fcilmente
en
determinados
equipos.

10
Se
integra
plenamente
con el equipo
en reas de
realizar
el
trabajo.

14
Se
integra
fcilmente a
cualquier
equipo
de
trabajo.

10

12

Considera la Descontento:

Indiferente:

No Aceptacin:

Entusiasta: Se Identificacin:

disposicin del Crtica

muestra ningn Muestra inters preocupa por el Se

colaborador

inters por su por su Centro prestigio de su por elevar su

negativamente

hacia su oficina a su centro de Centro


y su poltica de trabajo.

de de Trabajo.

Trabajo.

centro
trabajo.

trabajo.

esfuerza

de prestigio

su Centro de
Trabajo.

ANEXO II
MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA

EVALUACIN DEL DESEMPEO


Empleado ----------------------------------------------------------------------------------------147

de

Cargo --------------------------------------------------------- Seccin ----------------------A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo
+ para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su
desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.

+ -

Solo hace lo que le ordenan

01

Tiene miedo de pedir ayuda

41

Comportamiento irreprochable

02

Mantiene su archivo siempre ordenado

42

Acepta crticas constructivas

03

Ya presenta disminucin de produccin

43

Es dinmico

44

No produce cuando est sometido a 04


presin
Corts con los dems

05

Interrumpe constantemente el trabajo

45

Duda al tomar decisiones

06

No se deja influir

46

Merece toda la confianza

07

Tiene buen potencial por desarrollar

47

Tiene poca iniciativa

08

Nunca se muestra desagradable

48

Se esmera en el servicio

33

Nunca hace buenas sugerencias

73

No tiene formacin adecuada

34

Es evidente que le gusta lo que hace

74

Tiene buena apariencia personal

35

Tiene buena memoria

75

En su trabajo siempre hay errores

36

Le gusta reclamar

76

Se expresa con dificultad

37

Tiene criterio para tomar decisiones

77

Conoce su trabajo

38

Regularmente debe llamrsele la atencin

78

Es rpido

79

Por naturaleza es un poco hostil

80

Es cuidadoso con las instalaciones de 39


la empresa
Espera siempre una recompensa

40

148

+ -

ANEXO III
MTODO DE INCIDENTES CRTICOS O EXCEPCIONALES

149

ANEXO IV
MTODO DE COMPARACIN CON PARES

N FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEO


1
2
3
4
5
6
7
8
9
|0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? .......................................


Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................
Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? ..............................................................
Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................
Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros? .....................
Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas?........
Demuestra atraccin por sexo opuesto? ....................................................................................
Tiene inters en aprender cosas nuevas? .................................................................................
Su trabajo no exige mas grado de escolaridad? ........................................................................
Puede, por s solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................
Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................
Demuestra concentracin mental en el trabajo? .......................................................................
La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................
Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................
El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................
Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................
Le gusta fumar? .........................................................................................................................
Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir? ......................................................
Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? ....................................................
Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms? ....................................
Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que trabaja? ..................................
No se desgasta en la ejecucin de las tareas? ..........................................................................
Su produccin es encomiable? ..................................................................................................
Aunque siempre cumple la misma funcin No se incomoda con la repeticin? ........................
Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? ................................................................

150

S No
(+) (-)

ANEXO V

PROPUESTA DE EVALUACION DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

NOMBRE PERSONA EVALUADA


CARGO
REA
NOMBRE DEL EVALUADOR
CARGO
FECHA DE EVALUACIN

151

A) GERENTES/ SUBGERENTES/ DIRECTORES(AS)/ JEFES (AS)


GERENTES / SUBGERENTES /
DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
1 Competencias del Negocio

Calificacin

Comentarios

Calificacin

Comentarios

1.1 Visin Estratgica: Capacidad de


visualizar oportunidades de expansin o
mejoramiento de trabajo.
1.2 Creatividad: Generar soluciones para
situaciones de trabajo, probar formas
diferentes y originales para enfrentar los
problemas y oportunidades en la empresa.
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo
oportunamente con certeza que lo realizado
no contiene errores. Advertir o informar de
algo con anticipacin evitando perjuicios.
1.4 Orientacin a los resultados: Trabajar
con objetivos claramente establecidos,
realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de
Gestin para medir y comparar los resultados
obtenidos
2 Competencias del Cargo
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de
conocimiento de sus tareas
2.2
Liderazgo:
Establecer
claramente
Directrices, utiliza valores, estilos y mtodos
para inspirar y guiar a los subordinados segn
los objetivos establecidos.
2.3
Planificacin
y
Organizacin:
Capacidad de determinar eficazmente las
metas y prioridades de su tarea, estimulando
la accin, los plazos y los recursos
requeridos.
2.4 Supervisin de Bienes Patrimoniales:
Supervisa, mantiene y conserva de manera
adecuada la infraestructura y los equipos de
las dependencias a su cargo.
2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario
para asegurar la satisfaccin del cliente,
proporcionando soluciones a sus necesidades
y resolviendo eventuales dificultades del
servicio.

152

2.6 Capacidad de Decisin y Conduccin:


Capacidad de optar por la alternativa de
solucin ms adecuada a las situaciones y la
habilidad en las reas de motivacin y
autoridad.
2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo
constante por mejorar la formacin y el
Desarrollo tanto a nivel personal como de las
personas a su cargo.
2.8 Negociacin: Obtiene acuerdos en las
negociaciones en que participa, ganando la
confianza de las partes.
3 Competencias Individuales
3.1.Relaciones
Interpersonales:
Relacionamiento e integracin con los dems
3.2 Direccin de equipos de trabajo:
Capacidad de desarrollar, consolidar y
conducir un equipo de trabajo alentando a sus
miembros a trabajar con autonoma y
responsabilidad.
3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vnculo,
nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal): Demuestra una solida habilidad de
comunicacin, alienta a otros a compartir
informacin y valora las contribuciones de los
dems.
3.4 Adaptabilidad: Se adapta rpidamente y
funciona con eficacia en cualquier contexto.
3.5 Empoderamiento: Demuestra sentido de
compromiso
en
el
trabajo,
realiza
contribuciones importantes, es creativo e
innovador.
3.6
Relaciones
Pblicas:
Establece
adecuadas relaciones con Instituciones
logrando apoyo y cooperacin
con las
personas necesarias.

153

Calificacin

Comentarios

Resumen de la Evaluacin
Concepto
1 Competencias del Negocio
2 Competencias del Cargo
3 Competencias Individuales
Nota
OBS. Nota

Calificacin
1,50
2,50
1,00
5,00
Funcionario eficiente y eficaz, comprometido
con la excelencia en el desempeo de sus
funciones.

Describa las principales fortalezas

Describa las oportunidades de mejora detectadas

Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr
las oportunidades de mejora

Comentarios

Comentarios del evaluado


Conforme
No Conforme

154

Comentarios

FIRMA DEL EVALUADOR

FIRMA DEL EVALUADO

FIRMA DEL GERENTE DE REA

155

ENCARGADOS/AS
ENCARGADOS/AS
1 Competencias del Negocio
Calificacin Comentarios
1.1 Visin Estratgica: Capacidad de visualizar
oportunidades de expansin o mejoramiento de trabajo.
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de
trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar
los problemas y oportunidades en la empresa.
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente
con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o
informar de algo con anticipacin evitando perjuicios.
2 Competencias del Cargo
Calificacin Comentarios
2.1.Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento
de sus tareas
2.2 Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, colaboracin
en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos.
Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
2.3 Planificacin y Organizacin: En las tareas de su
equipo de trabajo.
2.4 Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisin
y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.
2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario para asegurar
la satisfaccin del cliente, proporcionando soluciones a sus
necesidades y resolviendo eventuales dificultades del
servicio.
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas
encomendadas por el Jefe de lnea Directa para la
ejecucin de su tarea.
3 Competencias Individuales
Calificacin Comentarios
3.1 Relaciones Interpersonales: Relacin e integracin
con los dems.
3.2 Capacidad de Decisin y Conduccin: Capacidad de
optar por la alternativa ms adecuada a las situaciones y la
habilidad en relacin de ajustes relacionados a las tareas.
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro
de una meta comn, subordinando los intereses personales
a los objetivos del Equipo.
3.4 Colaboracin: Capacidad de trabajar en colaboracin
con grupos multidisciplinarios, con otras reas de
organizacin u organismos externos con los que debe
interactuar.
3.5 Dinamismo: Demuestra energa trabajando duro sin
que su nivel de rendimiento se vea afectado.
3.6 Orientacin al usuario: Vocacin de satisfacer al
usuario con el compromiso personal de cumplir con sus
necesidades y expectativas.

156

3.7 Comunicacin: Capacidad de escuchar, exponer


opiniones e ideas en forma efectiva.
3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar
resultados sin necesidad de una orden superior.
3.9 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso
en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo
e innovador.
3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su
trabajo.
3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo slo para actividades
que tengan relacin con su trabajo.
3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las
disposiciones, instrucciones y reglamentos.
3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida segn
disposiciones legales.
3.14.Presentacin Personal: Presencia con la que asiste
habitualmente al trabajo.
* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el rea
de Recursos Humanos.
Resumen de la Evaluacin
Concepto
1 Competencias del Negocio
2 Competencias del Cargo
3 Competencias Individuales
Nota
OBS. Nota

Calificacin
0,
90
1,
50
0,
60
3,
00
Nivel de desempeo competente y confiable.

Describa las principales fortalezas

Describa las oportunidades de mejora detectadas

157

Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr las
oportunidades de mejora

Comentarios

Comentarios del evaluado


Conforme
No Conforme
Comentarios

FIRMA DEL EVALUADOR

FIRMA DEL EVALUADO

FIRMA DEL GERENTE DE REA

B) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

158

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS


GENERALES
1 Competencias del Negocio
Calificacin
1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo
oportunamente con certeza de que lo realizado no
contiene errores. Advertir o informar de algo con
anticipacin evitando perjuicios.
2 Competencias del Cargo
Calificacin
2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de
conocimiento de sus tareas.
2.2 Cooperacin: Actitud de colaboracin con los
dems y su integracin activa a su equipo de
trabajo.
2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su
lugar de trabajo.
2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo
y mantenimiento de equipos y materiales.
2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario para
asegurar
la
satisfaccin
del
cliente,
proporcionando soluciones a sus necesidades y
resolviendo eventuales dificultades del servicio.
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas
encomendadas por el Jefe de lnea Directa para la
ejecucin de su tarea.
2.7 Capacitaciones: Participa en todas las
capacitaciones en que le programan.
3 Competencias Individuales
Calificacin
3.1 Relaciones Interpersonales: Acta para
establecer y mantener relaciones cordiales
recprocas y clidas.
3.2 Comprensin: Grado de percepcin de
problemas, hechos y situaciones. Capacidad para
aprender: Actitud para incorporar nuevos
esquemas y modelos asimilando los conceptos
impartidos.
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente
para el logro de una meta comn, subordinando
los intereses personales a los objetivos del
Equipo.
3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran
esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y
conocimientos de manera permanente.
3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y
cumple con su trabajo.
3.6 Presentacin Personal: Presencia con la que
asiste habitualmente al trabajo.
3.7 Horario laboral: Utiliza el tiempo slo para
actividades que tengan relacin con su trabajo.

159

Comentarios

Comentarios

Comentarios

3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento


de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.
3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria
requerida segn disposiciones legales.
* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por
el rea de Recursos Humanos.
* El criterio Capacitaciones debe ser evaluado
por el rea de Recursos Humanos.
Resumen de la Evaluacin
Concepto
Calificacin
1
Competencias
del
Negocio
0,30
2
Competencias
del
Cargo
1,50
3
Competencias
Individuales
0,60
Nota
OBS. Nota

2,40
Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la
mejor forma de utilizacin de sus recursos personales y
materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.

Describa las principales fortalezas

Describa las oportunidades de mejora detectadas

Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr las
oportunidades de mejora

160

Comentarios

Comentarios del evaluado


Conforme
No Conforme
Comentarios

FIRMA DEL EVALUADOR

FIRMA DEL EVALUADO

FIRMA DEL GERENTE DE REA

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