Cours de Management

Ecole Suprieure Polytechnique
ASPECTS ORGANISATIONNELS
Prsent par M. PAPA BEYE

Formateur l ENEA
PLAN
CHAPITRE I - LA COMMUNICATION
1.1 - Introduction
1.2 - Importance de la communication
1.3 - Dfinition et concepts de base
1.4 - Le processus
1.5 - Les barrires ou obstacles la communication
1.6 - Message trop charg
1.7 - Communication et climat
1.8 - Le feed - back (rtroaction)
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CHAPITRE II - LES GROUPES : NATURE ET FONCTIONNEMENT

2.1 - Introduction
2.2 - Le groupe : dfinition gnrale
2.3 - Les types de groupes
2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales
2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes
professionnels
2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels
2.7 - Le groupe en tant que systme social
2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe
2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe
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CHAPITRE III - LE POUVOIR ET LE JEU DU POUVOIR

3.1 - Dfinition du pouvoir
3.2 - Types de pouvoirs
3.3 - Les maximes destructrices
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CHAPITRE IV - LA GESTION DES CONFLITS

4.1 - Dfinition d'un conflit
4.2 - Origine des conflits
4.3 - Attitudes face au conflit
4.4 - Stratgies face au conflit
4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix
tapes
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CHAPITRE V - LE LEADERSHIP
5.1 - Dfinition du leadership
5.2 - Thorie sur le leadership
5.3 - Comment choisir son style de leadership
5.4 - La dlgation de pouvoir
5.5 - La motivation
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PAPA BEYE, ENEA 2004
CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

6.1 - Introduction
6.2 - Diffrenciation et coordination
6.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle
6.4 - Six principales parties de lorganisation
6.5 - Le fonctionnement organisationnel
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CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION

7.1 - Introduction
7.2 - Lenvironnement dcisionnel
7.3 - Le modle rationnel de prise de dcision
7.4 - Trois niveaux de prise de dcision
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CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

8.1 -Introduction
8.2 -Dfinition de la culture organisationnelle
8.3-Diffrence entre culture organisationnelle et climat
organisationnel
8.4 - Diagnostic de la culture organisationnelle et instruments
de mesure
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CHAPITRE IX - LA CREATIVITE : MYTHES ET REALITES

9.1 - La crativit : mythes et ralits
9.2 - Grandes approches et dfinitions
9.3 -Fonction de la crativit
9.4 - Freins la crativit
9.5 - La pratique de la crativit
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CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

10.1 - Introduction
10.2 - Dfinition du dveloppement organisationnel
10.3 - Le processus de changement squentiel
10.4 - Les individus et les groupes acceptent de se remettre en
cause
10.5 - Lagent de changement
10.6 - Une stratgie globale dintervention
10.7 - Contact initial et contact avec le consultant
10.8 - La motivation des individus lgard du changement
10.9 - Le diagnostic de la situation et rtroaction
10.10 - Le calendrier des changements
10.11 - La ralisation dun programme de changement
10.12 - La stabilisation du processus de changement e le suivi
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CHAPITRE I - La Communication
1.1 - Introduction
Quelque soit la qualit des donnes recueillies au sein d'une organisation les consultants
arrivent toujours trouver des problmes lis la planification, la mauvaise communication
et un manque d'adquation entre l'autorit et les responsabilits.
Dans ce chapitre, nous traiterons de l'importance des communications dans les entreprises,
nous dfinirons le concept de communication. Ensuite diffrents aspects de la
communication seront traits (processus, types de communication, les difficults ou barrires
susceptibles de se prsenter). Enfin on mettra l'accent sur plusieurs aspects ncessaires
pour toute la ralisation interpersonnelle.
1.2 - Importance de la communication
Le rle fondamental jou dans les organisations par la communication se passe de
discussions.
H. Mintzberg dans les rles du manager nous dmontre de manire significative le rle
fondamental de la communication. En effet le manager typique peut passer de 80 90% de
son temps aux communications et interrelations. Selon C. Bernard, dans " les relations
humaines : thorie et pratique ". La fonction premire de tout cadre est de dvelopper et de
maintenir un rseau de communication.
Donc sans communication, aucune organisation ne peut persister tant donn que toute
organisation est avant tout un systme d'interactions structures et que toute interaction
prsuppose une forme quelconque de communication.
Le manager doit :
fournir l'information et la recevoir,

commander et donner des ordres ; qui fait quoi, o, quand, comment ?
influencer ou persuader (dans un style participatif et plus ouvert),
exercer un certain leadership,
valuer, motiver, rgler des conflits.
Tous ses rles ne peuvent se concrtiser qu' travers des communications bien tudies et
bien faites.
1.3 - Dfinitions et concepts de base
La communication peut tre dfinie de plusieurs manires mais nous nous limiterons deux
aspects : l'aspect cognitif et l'aspect oprationnel.
Aspect cognitif :
Le terme communication est un processus qui fait appel l'emploi de mots, de lettres, de
symboles dans le but d'en arriver une information commune ou partage au sujet d'un
objet, d'un fait, d'une ide.
Ce point de vue est centr sur le partage d'une information entre plusieurs personnes (au
moins 2 personnes). Une information qui peut se rapporter tant des attitudes, des
sentiments qu' des faits.
Cette dfinition est bonne mais manque d'oprationnalit.
Sens oprationnel :
La communication devient dans ce contexte un comportement verbal et symbolique par
lequel l'metteur veut atteindre un rsultat en exerant un effet sur le rcepteur.
Cette dfinition nous semble prfrable car elle dveloppe l'aspect systmatique du
processus metteur - canal - rcepteur.
Une vritable communication signifie qu'il y a non seulement transfert et comprhension
mais galement acceptation de la part du rcepteur. On peut distinguer la communication
un sens et celle 2 sens.
Communication un sens : ==> simple transfert d'information
Communication deux sens : ==>communication avec feed-back de la part du rcepteur.
Ce feed back nous permet de voir si le rcepteur a compris ou non.
1.4 - Le processus
On sait qu'une image vaut souvent mieux que mille mots.
Nous prsentons ici un schma qui illustre les principaux lments constitutifs du processus
gnral de communication.
Source
Encodage
Message
Canal
Rcepteur
Dcodage
Feed - back (Rtroaction)

Ce schma loin de reprsenter la dynamique du processus qui est profondment humain
comporte l'avantage de bien situer les composantes ainsi que les tapes du processus.
Quelques prcisions :
Emetteur : il est celui qui conoit le message, qui lencode en utilisant des mots des
symboles et /ou des signes
Encodage : Organisation de l'ide ou du fait en une srie de symbole, de signes, de mots.
L'encodage est fonction de l'habilit, des attitudes, de la connaissance, de
l'appartenance socioculturelle de l'metteur.
Message : C'est le moyen observable grce auquel la source ou l'metteur exprime
l'information. C'est le produit physique qui rsulte de l'encodage. Le message n'est
pas uniquement l'ide (contenu) ni uniquement le code (contenant). C'est le
contenu envelopp de son contenant.
Si on veut transmettre une ide (source) on peut choisir de la faire sous forme de
mots, de couleurs, de gestes, de notes de musique (encodage).
Canal : Le moyen par lequel le message est transmis. C'est le mdia par lequel le message
voyage. Il faut noter que pour toute communication, il peut exister plusieurs canaux.
Il s'agit de choisir le plus adapt.
Avec la rception et le dcodage, le rcepteur, l'objet du message entre en jeu.
Dcodage : La phase du dcodage est vitale et donne un sens la communication. Les
symboles, les ides doivent tre traduits de telle sorte que le rcepteur puisse
comprendre le message
1.5 - Les barrires ou obstacles la communication
A ce stade, on pourrait dire que la communication n'est pas facile. Beaucoup de managers
utilisent des faons de communiquer qui deviennent vite automatiques et routinires. A
chaque fois qu'il existe un problme de communication, ils sont souvent ports
ramnager l'organigramme de l'organisation.
Il est important de porter une attention particulire aux diffrentes barrires et obstacles de la
communication.
On peut distinguer les barrires lies l'metteur, les barrires lies au canal et les barrires
lies au rcepteur.
1.5.1 - Les principales barrires lies l'metteur
attitudes et comportements de l'metteur : personne fche, arrogante ce qui peut

entraner une raction ngative du rcepteur, et cela peut porter prjudice la
russite de la communication ;
le sens des mots, le vocabulaire utilis : si les mots ou expressions utiliss sont
mal compris par le rcepteur, la communication ne passe plus (attitude d'une
personne pdante) ;
manque de sensibilit vis vis du rcepteur : tenir compte du fait que nos valeurs,
nos prjugs, notre exprience peuvent bloquer la communication relle ;
ne pas voir la perception ventuelle du rcepteur vis vis du message. (se mettre
sa place).
1.5.2. - Les barrires lies au rcepteur
Sens de l'coute : selon Gordon, peu de gens savent couter au cours des
runions mal organises, les gens parlent en mme temps, se coupent la parole et
arrivent mme sortir du sujet en question (manque de srieux dans l'coute) ;
Le rcepteur peut tre amen prparer d'avance sa rponse sans permettre
l'metteur de dvelopper son ide en donnant toutes les nuances et particularits
lies lide ;
Nous avons tendance n'entendre que ce qu'on voudrait entendre et faire notre
propre slection des ides qui nous intressent.
Le message risque alors d'tre interprt selon nos prjugs, notre exprience, notre
formation.
Si le rcepteur a un prjug ngatif, il peut rejeter la totalit du message de l'metteur. Par
contre si le prjug est favorable alors il accepte l'tat brut le message sans aucune
critique (effet Halo).
Ignorance des indices non verbaux ou du contexte dans lequel si situe la

communication ;
Tenir compte de ce qui n'est pas dit et tenter de vrifier sa comprhension auprs de
l'metteur.
1.5.3 - Les barrires lies au canal
Utilisation abusive d'un mme canal ;

Diversit de niveaux travers lesquels la communication doit passer. Dans le cas
d'une communication orale, le message peut tre dform.
1.6 - message trop charg
Information abondante, complexe et importante livre la va-vite. Runions avec 20

points l'ordre du jour ;
Surcharge de message : manque de considration du point de vue du rcepteur. Le
rcepteur ne peut pas tout prendre et tout comprendre.
Face un message trop charg, le rcepteur dveloppe des attitudes et comportements

nuisibles la communication :
- il nglige une partie de l'information,
- il filtre ou tamise l'information ;
==> il retiendra ce dont il est habitu
==> un mme message peut tre interprt de plusieurs faons.
- il met le message de ct et attend les possibilits de comprhension.
1.7 - communication et climat
Un climat menaant peut entraner une raction ngative ;

Un climat propice de support et de confiance facilite une bonne communication ;
Le manager devra utilis une stratgie de contrle souple. Il doit tre peru comme
quelqu'un qui participe la rsolution de la tache et non comme quelqu'un qui
s'impose et qui croit tout connatre ;
Peu de personnes aiment se sentir infrieures, le manager devra amener les
employs se sentir importants et ncessaires l'atteinte des objectifs. Il devra
assurer un climat d'coute rgulier et porter une grande attention leurs
proccupations et leurs suggestions.
Pour les concertations, toute attitude de vrit absolue est un facteur bloquant il faut laisser
la place au doute et la remise en cause.
Un esprit d'ouverture est fondamental sinon les employs profitent des moments propices
pour contre-attaquer.
1.8 - Le Feed - back ( rtroaction)
On peut distinguer 2 modes de communication : un sens et deux sens.
1.8.1 - Communication un sens :
Elle semble plus facile pour le rcepteur mais mrite un bon encodage du message car les
possibilits de vrification de la comprhension du message par le rcepteur sont limites.
Elle est souvent utilis dans des structures autoritaires comme l'arme, ou trs techniques
(bonne matrise de la technologie).
Le manque de feed - back peut tre catastrophique surtout pour mettre en pratique certaines
taches dont l'chec peut entraner des cots financiers, sociaux et environnementaux
normes.
Elle ne permet pas au rcepteur de se remettre en cause et de rajuster le message pour
une meilleure comprhension.
Elle est juste utile pour contrler des taches trs bien matrises par les rcepteurs.
1.8.2 - Communication deux sens
C'est dans ce type de communication que s'opre le feed back. Elle permet de vrifier
immdiatement si le message mis est bien compris.
Elle peut constituer un blocage pour la ralisation de certaines activits pressantes. Mais elle
demeure une ncessit dans une organisation afin de garantir un climat propice des
changes. Ces changes sont ncessaires pour amener tous les employs se sentir utiles
et capables d'apporter des ides.
Elle facilite le dveloppement de l'innovation tant ncessaire pour toute entreprise qui se
veut durable et efficace. Nanmoins des conflits peuvent merger de ce genre de
communication si les rcepteurs et metteurs n'adoptent pas des comportements de
comprhension d'ouverture et d'coute
CHAPITRE II - LE GROUPE : NATURE ET FONCTIONNEMENT
2.1 - Introduction
De plus en plus les cultures privilgient l'individu et de nombreux gestionnaires pensent que
les organisations sont essentiellement composes d'un ensemble d'individus. Cet option
semble facile relate un souhait, un dsir. En ralit le comportement des individus dans une
organisation est affect non seulement par des relations fixes par l'organigramme ou
rgles par des procdures mais galement par une srie de relations informelles cf Huse et
al dans A system approach of Managing, 1973 .
Il a fallu attendre les travaux de Mayor pour que soient reconnues officiellement l'importance
et l'invitabilit des groupes dans les organisations.
Dans ce chapitre nous tenterons d'expliquer la faon dont l'appartenance un groupe affecte
le comportement de l'individu.
Nous attarderons la notion de groupe, ses composantes, aux raisons qui motivent
l'apparition de groupes, aux diffrents types de groupes. Nous identifierons galement les
principes qui sous tendent le fonctionnement d'un groupe. Des lments cls tels que les
normes, les statuts, les rles seront examins.
Nous ferons ensuite une numration des facteurs qui favorisent l'apparition des groupes
ainsi que leur cohsion leur dynamique et les dangers lis la cohsion.
Enfin le comportement du manager face au fonctionnement d'un groupe.
2.2 - Le groupe : dfinition gnrale
Il doit exister un certain nombre de conditions pour que deux ou plusieurs personnes
puissent tre considres comme un groupe. Il est vident que 5 7 personnes qui
attendent patiemment l'arrive de l'autobus ne constituent pas un groupe.
Par contre si certains vnements se produisent (par exemple s'ils se dcident discipliner
une 8 personne qui veut tre au premier rang) ces personnes peuvent rapidement
constituer un groupe.
Un groupe est un ensemble de deux personnes et plus ayant notamment des objectifs
communs. Ces objectifs peuvent tre plus ou moins bien dfinis et compris mais il est
fondamental qu'ils existent.
Ex. : Groupe d'adolescents qui s'organisent pour se protger des parents.
Pour qu'il y ait groupe, il faut que les membres interagissent qu'il y ait une interdpendance
et collaboration pour atteindre des objectifs. Les membres doivent se voir, se rencontrer et
se parler. Un autre lments essentiel, il faut que chaque membre se prconise comme
tant un lment d'un groupe.
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2.3 - Les types de groupes

Il n'est pas dans notre intention de nous attarder au problme complexe de classification des
groupes pour deux raisons :
- Aucun accord de classification n'existe chez les spcialistes ;
- Aucun groupe n'est semblable l'autre.
Nous contentons d'esquisser les grandes sortes de groupes dans le but de montrer leur
grande diversit et leur quasi omniprsence.
2.3.1 - Groupes formel et informel
La nature du groupe peut tre fonction de son degr de formalisme ou encore de la force de
sa structure interne. En ce sens, on peut parler de groupe formel et groupe informel.
Un groupe formel est un groupe cre intentionnellement ou dlibrment pour s'acquitter
d'une tche spcifique par exemple. On y trouve gnralement une structure d'autorit, un
systme de statuts et une srie de rles bien dfinis largement dvelopps et durables dans
le temps.
Un groupe informel est celui qui se cre naturellement partir d'interaction, de prfrences,
ou de besoins des individus. Les membres y adhrent volontairement. Ils n'y sont pas
nomms comme dans le cas du groupe formel. C'est tellement vrai qu'il peut se crer des
groupes informels l'intrieur de groupes formels.
Mme si l'on retrouve dans les groupes informels des rles , une structure d'autorit, des
statuts, ces lments ne sont pas aussi rigides que dans les groupes formels parce que :
- ces phnomnes sont spontans, naturels, pas forcs ;
- ces phnomnes sont moins bien dfinis, plus souples, moins labors.
N.B. : Un groupe peut comporter des aspects qui en font un groupe la fois formel et
informel. On ne peut rellement parler que de tendance une type dominant.
Il existe plusieurs sortes de groupes formels : les comits, les conseils d'administration, les
quipes de gestion, les dpartements, les groupes de travail. On rencontre aussi des
groupes informels la clique horizontale, verticale, mixte.
La clique horizontale est compose de membres de mme niveau et de mme statut
l'intrieur d'une mme organisation et oeuvrant dans le mme secteur.
La clique verticale est compose de personnes de niveau diffrents l'intrieur de la mme
direction ou du mme service : besoins de scurit ou valeurs communes.
La clique mixte est compose de personnes de statuts diffrents provenant de diffrentes
directions de l'organisation. Ces cliques se dveloppent pour contrecarrer les lourdeurs
administratives et court circuiter les processus normaux dans des buts de protection et
d'accroissement du pouvoir personnel.
2.3.2 - Groupe de tche et groupe de formation :
(Classement selon les objectifs provisoires)
Groupe de tache : les membres se proccupent exclusivement de la tache accomplir
(Task force).
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Groupe de formation (T group) : on se proccupe du fonctionnement du groupe (problmes

psychologiques), souci de rglement des conflits, des relations
interpersonnelles en gnral.
2.3.3 - Groupe primaire et secondaire : (Classification selon la nature des relations
entre l'individu et le groupe)
Groupe primaire : C'est un groupe o les membres sont impliqus totalement ou
motionnellement.
Groupe secondaire : C'est un groupe o il y'a une implication contractuelle, ponctuelle.
2.3.4 - Groupes fermes, groupes ouverts
Groupe ouvert : C'est un groupe trs mouvant au niveau du membership peu orient vers le
futur ou le long terme avec une grande ouverture au changement .
Groupe ferm : Il y'a une stabilit du membership, une planification long terme,
il est traditionaliste et peu port aux changements.
2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales
Les personnes qui voluent au sein de l'organisation prouvent des besoins divers dont la
satisfaction ne peut tre garantie par celle-ci.
Le souci de satisfaction de ces besoins pourrait constituer une des raisons de l'mergence
des groupes dans les organisations. Il faudra noter tout de suite qu'ils se crent, se
dmantlent et se recrent un rythme vertigineux car aucun groupe ne peut satisfaire tous
les besoins d'un membre. C'est pourquoi on note une diversit d'appartenance plusieurs
groupes. Il maintiendra qu' mme cette appartenance tant aussi longtemps que les
avantages qu'il en retire dpassent de manire significative les inconvnients tirs de toute
organisation sociale.
On peut numrer un certain nombres de besoins : besoin d'affiliation, besoin d'identification,
besoin de scurit, besoin d'estime et de pouvoir, besoin de coopration.
2.4.1 - Besoin d'affiliation
Il est d'ordre social. L'individu a besoin d'interagir avec ses semblables et apprcie en
gnral la prsence des autres. En plus il dsire tre accept par les autres et dsirent
gnralement accepter les autres.
2.4.2 - Besoin d'identification
L'tre humain ne se contente pas d'avoir seulement des amis, il dsire appartenir, s'identifier
quelque chose pour rpondre la question qui suis-je ? Le besoin d'identification s'explique par
le dsir de l'individu se percevoir comme membre d'un autre groupe qui n'est pas
l'organisation par exemple pendant les pauses on peut identifier des fministes, des sportifs,
etc.
Il a souvent envie de mesurer ses ides et ses opinions par rapport aux autres.
2.4.3 - Besoin de scurit
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Dans une organisation, de nombreuses situations menaantes peuvent surgir. Il devra alors
s'appuyer sur quelqu'un qui lui est sympathique et qui a vcu un travail similaire pour
rsoudre les problmes. Le groupe devient un moyen de protection pour le membre contre
l'extrieur et l'autorit.
2.4.4 - Besoins d'estime et de pouvoir
Un membre peut acqurir plus de pouvoir au sein d'un groupe que dans l'organisation. Par
exemple il peut tre affect une tche routinire et compenser ce sentiment en se mettant
en valeur au sein du groupe grce la place qu'il y occupe.
2.4.5 - Besoins de coopration
Chaque individu veut tre en mesure d'apporter sa contribution l'atteinte des objectifs au
sein de l'organisation et/ou au sein d'un groupe.
Pourquoi un individu prfre appartenir un groupe A et non un groupe B. Ceci peut
s'expliquer par la recherche de similitudes au niveau des attitudes et de l'exprience ou par
les personnalits comptitives ou par les possibilits d'interactives.
2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes professionnels
Les groupes informels compltent l'organisation. L'organisation n'est pas capable

de tout prvoir (normes, procdures, rglements, etc...) ;
Les groupes informels court-circuitent l'organigramme et acclrent la
transmission des informations au sein de l'organisation ;
Les groupes informels sont une surface de scurit (moyen de rgler ou
d'adoucir certaines frustrations, des motions) ;
Les groupes informels peuvent faciliter le contrle du manager ;
Ils assurent la stabilit des employs au sein de l'organisation (quitter
l'organisation c'est quitter le ou les groupes informels dont on est membre) ;
Forcent le manager tre plus prudent dans sa prise de dcision.
2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels

Dans un contexte dfavorable en raison de l'incurie d'un manager vis vis des phnomnes
de groupe, on peut noter des inconvnients majeurs qui peuvent nuire grandement au
fonctionnement de l'organisation.
2.6.1 - Rsistance au changement
Le fait que chaque groupe se dfinisse des faons normales ou habituelles de se comporter
(normes, culture) peut se transformer en source importante de rsistance au changement.
L'introduction d'une nouvelle technologie ou de nouvelles faons de faire peuvent exiger une
modification des faons usuelles de procder. Sans une bonne participation au changement,
les membres du groupe peuvent s'opposer farouchement l'innovation en ne dpartissant
pas facilement de leurs habitudes et en tant trs imaginatifs quant aux moyens pour faire
avorter la rforme.
2.6.2 - Les rumeurs

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Nous avons que le groupe informel peut tre un rouage important pour la dissmination des
informations. Il peut aussi tre la source d'mergence de rumeurs. Tout manager doit tenir
compte du caractre nuisible des rumeurs en raison des pertes de temps et d'nergie
qu'elles entranent. Il s'agit donc de connatre le contenu des ses rumeurs et agir lorsque la
situation l'exige.
Certaines rumeurs sont inoffensives ou mme profitables mais d'autres sont nocives et
doivent tre combattues en rtablissant clairement temps les faits. Ceci ncessite une
gestion rgulire.
2.6.3 - Situations conflictuelles
L'un des rles importants du groupe formel est de satisfaire les besoins sociaux de ses
membres. Mais cette satisfaction peut tre nuisible l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Il s'instaure ainsi une situation de conflits entre l'organisation et le groupe.
Exemple : La satisfaction du besoin d'changer, de communiquer intensment avec certains
collgues peut prolonger les pauses caf ce qui pourrait relativement affecter la productivit
si cela se perptue.
2.6.4 - Conformisme
La pression qu'un groupe informel exerce sur ses membres peut certes librer le manager
de certains contrles mais un trs grand conformisme peut en rsulter. Ce conformisme
accentue le processus d'uniformisation des comportements et par del mme peut
accentuer la robotisation de l'homme organisationnel.
2.7 - Le groupe en tant que systme social
Le groupe comporte des normes et des valeurs, des rles, des statuts, un leadership et des
objectifs.
2.7.1 - Les normes de valeurs
Source du conformisme, les normes constituent le ciment qui tient le groupe ensemble. Ils
indiquent les comportements jugs dsirables et non dsirables pour le maintenir de
l'existence du groupe et l'atteinte de ses objectifs.
C'est un ensemble de croyances partages par les membres quant aux comportements
appropris dans des situations spcifiques.
La valeur d'un groupe est une notion de ce qu'est un comportement idal. Cet idal est
ordinairement non atteignable mais les membres doivent y aspirer. On parle souvent aussi
de mythes : Idaux communs
Les valeurs sont souvent bases sur l'irrel mais le groupe les considre comme relles.
2.7.2 - Les rles
Un rle est une srie de comportements et d'attitudes directement lis au fait d'occuper un
poste dans une organisation.
Par rapport au rle au maintient des attentes c'est dire on s'attend ce que le dtenteur se
comporte de telle ou telle faon.
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La fonction principale du rle est d'assurer la prdictibilit des comportements.

Ex : on s'attend qu'un policier, un professeur, un mdecin, un manager, etc. se comportent
de certaines faons.
Dans ces certains rles on peut disposer d'une marge de manoeuvre mais il existe des
minima sans lesquels le fonctionnement est affect.
Dans un groupe il est possible de clarifier les rles partir de ce quoi ils servent. On
parlera des rles orients vers la tache c'est dire orient vers la mission du groupe.
Rles orients vers la tche
Dans cette catgorie, on retrouve :

L'initiateur :
- celui qui propose des taches ou des objectifs,
- qui dfinit les problmes,
- qui suggre des procdures.
Le solliciteur d'information :
- demande des faits,
- demande des donnes,
- demande des impressions,
- cherche des suggestions,
- cherche de ides.
Le clarificateur :
- interprte les ides ou suggestions,
- dfinit les termes,
- indique les solutions possibles,
- ramne le groupe sur la piste.
Rles orients vers l'aspect social
Ils servent maintenir de bonnes relations entre les membres. Dans cette catgorie on
retrouve :
Le facilitateur :
- qui fait des forces par remonter le moral,
- qui essaye de rconcilier les points de vue diffrents,
- qui rduit la tension.
Le gardien :
- veille ce que les canaux de communication demeurent ouverts,

- qui encourage la participation de tous.
Le supporter :
- encourage les participants,
- reconnat et accepte la participation de tous.
L'expert en compromis :
- rgle les conflits,
- offre des compromis,
- admet les erreurs etc.,...
Rles orients vers la satisfaction des besoins personnels ou objectifs

personnels. La varit des rles est presque infinie.
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Le bouffon ou ternel pleurnichard :

- se plaint ternellement du comportement des autres.
Le chercheur de pouvoir
- qui impose ses ides et ses connaissances de manire rigide.
Le Statut
Souvent confondu avec le rle le concept de statut nous aide comprendre la position tenue
par une personne dans un groupe.
C'est le rang d'un individu dans un systme social. Selon certains critres c'est la valeur sont
bass sur l'intensit avec laquelle les caractristiques et attributs de la personne sont jugs
ncessaires aux besoins du groupe. Les bases sont variables. Le prestige d'une personne
peut tre fonction de l'anciennet, l'expertise, le titre, l'ge, le salaire, le sexe, l'ducation. On
distingue le statut attribu par l'ge et le sexe du statut atteint par l'expertise, l'ducation,
etc..
Le comportement des individus peut tre li leur statut :
- plus d'interventions,
- plus d'initiative d'interactions,
- plus de distribution de rcompenses ou de sanction.
2.7.3 - Le leadership
Tout groupe a des leaders informels qui par leur statut exerce de l'influence sur les autres.
Les fonctions vitales des leaders :
- faire prendre conscience qu'il y'a un problme rgler,
- initier l'action,
- assurer l'unit du groupe pendant la dmarche pour arriver un consensus,
- pnaliser d'une faon ou d'une autre ceux qui veulent pas cooprer,
- suggrer des compromis en cas de diffrences d'opinions,
- assurer la liaison avec le monde extrieur (autres groupes, syndicats, cadre
implique).
Le groupe a besoin de plusieurs leaders en raisons du nombre de fonctions diversifies. On
peut distinguer un leader ax la tache et un leader accs aux besoins socio motifs.
Leader ax la tache
- veille aux activits qui permettent l'atteinte des objectifs du groupe,
- suggre des plans d'actions,
- value les progrs du groupe,
- prvient les activits inutiles et offre diffrentes solutions.
Leader socio motif

- encourage les membres,
- diminue les tensions;
- distribue la prise de parole.
N.B. : Le leader ax la tache a tendance tre directif et le leader socio motif social,
proccup par les personnes, sympathique et agrable.
Le premier est plus respect, le second plus aim.
16
Il est apparat donc vident qu'il est difficile de retrouver toutes les qualits du leader chez
une mme personne.
2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe
Une foule d'lments peuvent expliquer la diversit des groupes mais le degr de cohsion
constitue l'lment principal. Toutes les composantes de la structure d'un groupe (rle,
norme, statut) sont influences par le degr de cohsion.
En effet plus la cohsion est forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que les
membres s'y conforment.
Plus le groupe est cohsif, moins les leaders russiront exprimer et reprsenter sans
aucune contestation les sentiments et opinions de tous les membres.
- Le systme de statut est clair, cohrent et les membres tiendront fortement l'atteinte des
objectifs ;
- En cas d'attaques ou de menaces le groupe peut ragir efficacement ;
- Un nouveau membre aura de la difficult s'y intgrer et se faire accepter, une priode
d'initiation sera gnralement exige.
Le manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler ou crer un poste.
2.8.1 - Les facteurs de la cohsion d'un groupe :
- Fonctionnement du groupe : Cela ncessite du succs au niveau des activits relies la
tache et l'aspect social ;
- La taille du groupe : Elle ne doit tre ni trop petite, ni trop grande. Si elle est petite
l'accomplissement des activits lies la tache et l'aspect social devient difficile.
Si elle est trop grande les communications risquent d'tre difficiles et le degr de frustration
plus lev. D'ailleurs si la taille est trop grande, on constate l'mergence de sous-groupes
(au del de 12 membres):
- L'homognit qui sexplique par une similarit des valeurs, des intrts, de l'exprience et
de la provenance affecte grandement le degr de solidarit ou de cohsion.
- Le statut du groupe : un statut lev du groupe peut faire preuve d'une grande loyaut de
ses membres son gard.
Au bas de l'chelle, les membres peuvent probablement se considrer comme des membres
temporaires ou accidentels du groupe.
- Les pressions extrieurs accentuent la cohsion du groupe mme s'il y'avait des conflits
antrieurs. On se solidarise pour lutter contre le danger commun.
- Le succs dans l'atteinte des buts est garant d'une bonne cohsion. Ceci devient mme un
cercle vicieux. Un groupe cohsif a plus de succs qu'un groupe divis et le succs renforce
la cohsion. Le cumul des checs peut entraner le non respect des normes et standards du
groupe.
- L'isolement : Plus un groupe est isol, plus son degr de cohsion aura tendance tre
lev. Cette situation peut amener les membres partager les mmes valeurs et les mmes
faons de se comporter (minorit sexuelle, religieuse, ethnique, raciale).
- La philosophie de gestion : une philosophie comptitive entre les membres en instaurant
par exemple un systme de rendement au mrite entrane un manque de cohsion du
groupe (stratgie qu'on peut utiliser pour disloquer certains groupes si on les juge
dangereux).
La cohsion son importance et ses principales consquences
17
Isolement
Succs
Philosophie de
gestion
Fonctionnement groupe
Cohsion
dun groupe
Pressions
extrieures
Taille du groupe
Homognit
Statut du groupe
La cohsion d'un groupe affecte la rigidit des normes, rles et statuts et la rigueur de leur
application.
Le manager doit donc se proccuper du degr de cohsion du groupe et de l'tat des
facteurs.
A tout moment le manager peut dsirer augmenter ou diminuer le degr de cohsion d'un
groupe pour des raisons stratgiques lis l'atteinte de rsultats et/ ou des objectifs de
l'organisation.
La cohsion a par ailleurs des caractristiques et des effets plus ponctuels qui mritent
d'tre examins. Il faut se rappeler que la cohsion et la conformit aux normes se
renforcent.
Ceci signifie que plus le degr de cohsion est lev, plus la probabilit que certains
membres influencent d'autres membres changer leur comportement est forte.
2.8.2 - Quelques caractristiques :
Le changement des normes : un groupe cohsif peut arriver revoir les normes afin de
permettre ses membres de se sentir bien dans cette situation ; des normes dtermins
mais suivies par les membres par la suite.
La productivit du groupe peut tre affecte par la cohsion.
Un groupe cohsif possde une dfinition claire du niveau de production que chaque
membre devrait fournir et l'cart de cette norme qui sera tolr. En effet plus un groupe est
cohsif, plus le niveau de production de ses membres sera uniforme.
Si les objectifs du groupe vont dans le mme sens que ceux de l'organisation et si les
relations avec la direction sont bonnes, la productivit devra alors tre bonne.
La satisfaction :
Les membres d'un groupe uni ont ordinairement un niveau de satisfaction lev car ils s'y
sentent supports et compris. Cette satisfaction peut amen l'individu minimiser certains
aspects ngatifs comme un salaire peu lev, des conditions de travail pnibles ou encore
des superviseurs pointilleux.
Le dveloppement personnel
Un groupe solidaire fournit un contexte favorable l'apprentissage. Plusieurs recherches
dmontrent qu'il est plus facile de prendre des risques et d'exprimer de nouvelles ides dans
un environnement o il y a un bon degr de support et de confiance.
18
Les dangers que comporte la cohsion

Par rapport au fonctionnement global d'une organisation la cohsion d'un groupe part en soi
comme un facteur neutre. Mais tout dpendra de la sorte, des orientations qui prvalent
l'intrieur du groupe. Si elles vont dans le sens des objectifs de l'organisation tout va bien
dans le cas contraire, la cohsion d'un groupe peut devenir un inconvnient srieux.
En effet un groupe trop solidaire peut dvelopper des modes de fonctionnement des plus
nfastes pour plusieurs raisons :
- Renforcement de la fidlit aux dpens de la pense critique,
- Respect des normes de loyaut au groupe,
- Se conformer aux dcisions (ex guerre du Vietnam, guerre de Core, Pearl Harbor),
- Peur de crer des tension ou des conflits,
- Sentiment d'invulnrabilit : faire face aux dangers et inconvnients,
- Rationalisation : trouver une justification tout,
- Fausse indemnit : les silences et les non-interventions sont considres comme des
approbations,
- Les strotypes et la fin justifient les moyens.
Les membres auront des notions strotypes concernant les groupes adverses ou ennemis
et une croyance inbranlable en la justesse ou la moralit de leur propre action.
Les leaders des groupes ennemis seront par exemple tellement mal intentionns et mauvais
qu'il est ncessaire d'essayer de ngocier avec eux ou encore tellement faibles et stupides
que tout effort visant concilier les diffrences est vou l'chec.
Dans ce groupe think on est tellement convaincu de reprsenter la juste cause que tous les
moyens sont bons pour l'atteindre.
2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe
Le manager devra surveiller certains aspects lis au fonctionnement du groupe.
La cohsion : on peut se poser une srie de questions :
- La cohsion est-elle suffisante pour permettre au groupe d'accomplir sa tache
et l'aspect social ?
- S'en proccupe-t-on au point de mettre en veilleuse la raison d'tre du groupe ?
- La cohsion est-elle trop forte ?
La participation des membres
Qui participe le plus ?
Ceux qui participent peu, comment les traite-t-on et comment interprte-t-on
leur silence ?
Y'a-t-il des trangers, des non accepts, des sous-groupes ?
Comment cela se manifeste-t-il et pourquoi ?
Expression des sentiments
Y'a-t-il une bonne expression des sentiments ?
Sinon y'a-t-il explosions et frustrations ?
Comment le groupe accepte l'expression des sentiments ?
Est ce qu'on les bloque systmatiquement ;
Comment et qui le fait ?
La prise de dcision
Y'a -t-il un ou plusieurs membres qui essaient toujours d'imposer leurs
faons de voir sans vrifier la raction des autres ?
Change-t-on souvent et rapidement de sujet de discussion ?
Qui en est responsable et comment procde-t-il ?
Qui supporte les suggestions de qui ?
Comment ragit celui qui constate que ses ides ne sont pas discutes par
les autres membres ?
19
CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir
3.1 - Dfinition du pouvoir

Capacit d'obtenir ce que vous voulez et de faire faire ce que vous voulez voir fait
Conditions du pouvoir
1. Savoir ce que vous voulez
2. Avoir une perception adquate de la ralit
3. Utiliser des stratgies et des tactiques adquates
Certaines personnes ne peuvent tre gagnantes parce qu'elles ne savent pas ce qu'elles
veulent. Il est donc essentiel de dfinir et redfinir continuellement ses intrts personnels?
Le pouvoir a mauvaise rputation. On croit que le pouvoir est mauvais, qu'il est destructif et
qu'il est une source de corruption.
Dfinition :
Le pouvoir peut tre dfini comme la capacit d'influencer les autres pour l'atteinte d'objectifs
et de rsultats spcifiques.
On peut distinguer diffrentes sortes de pouvoirs :
Pouvoir politique, de l'expert, de relations, etc.
Il faut tenir compte de ces diffrents pouvoirs pour grer l'organisation. Ces pouvoirs sont
disperss parmi les membres de l'organisation.
Ainsi chacun a 1 ou plusieurs types de pouvoirs.
Le pouvoir est essentiel l'estime de soi, aux personnes saines fonctionnant pleinement.
L'impuissance ou la faiblesse ne sont pas des vertus enviables. L'impuissance est le signe
d'une existence en dessous des capacits d'une personne.
Des personnes ont formul des rgles de morale ou maximes qu'on pourrait qualifier
d'autodestructrices. Plusieurs parmi nous les avons adoptes comme rgles de vie.
L'observation de ces rgles dtermine en grande partie nos patterns psychosociaux.
Le premier pas vers le pouvoir consiste prendre la pleine responsabilit de dfinir nos
propres objectifs, besoins, stratgies, comportements, etc..
Ne pas dcider, c'est laisser autrui le faire pour soi, c'est une dcision d'impuissance et de
perdant parce qu'un perdant vite de devenir responsable de lui ou au mieux laisse le
hasard dterminer sa vie.
3.2 - Types de pouvoirs
Nous utilisons actuellement plusieurs formes diffrentes de pouvoir :
Pouvoir coercitif : capacit de punir, sanctionner ;
Pouvoir de relations : connections, contacts influents ;
Pouvoir d'expert : talent, connaissance, expertise,... On obit parce que l'expert
possde un savoir qui faillira ;
Pouvoir d'information : dtenir l'information ncessaire pour dcider. Celui qui analyse
et comprend plus vite dispose de plus de pouvoir ;
Pouvoir lgitime : position dans l'organisation, influence que les autres confrent la
personne ;
Pouvoir de rfrence : personnalit, popularit auprs des autres ;
Pouvoir de rcompense : habilet ou capacit rcompenser : l'obissance vaudra
des gains (avancement, argent, salaire, etc.).
Quelques phrases empruntes Morris West
L'apprentissage du pouvoir, c'est comme le golf. Ca prend beaucoup de pratique et tu fais
beaucoup d'erreurs.
20
Les meilleurs armes des tyrans sont : le silence et les faux rapports... la plus puissante arme
dans l'arsenal des tyrans, c'est la peur ...
(considrez comment et jusqu' quel point vous tes votre propre tyran...)
Une fois que tu acceptes qu'il n'y a pas de garantie, tu vis beaucoup plus calmement...
3.3 - Les maximes destructrices
MAXIME 1 : Mes intrts personnels sont dfinis par la socit qui me dicte ce qui est bon
pour moi.
Ex : la plupart des gens, dans notre socit considre comme gagnant ceux qui touchent
des salaires levs et ce, sans gard aux cots de sant, tranquillit d'esprit, considrations
d'autrui, etc.
Nous pouvons jouer perdant si nous agissons aveuglment dans le sens de la dfinition
sociale de ce qu'est un gagnant. Un salaire lev ne fera pas ncessaire de nous un
gagnant ; tout dpend de ce que nous voulons rellement pour nous-mmes.
Il importe de dcouvrir que nous sommes gagnant uniquement lorsque nous exerons le
pouvoir ncessaire pour satisfaire nos intrts tels que nous les dfinissons.
Ignorer cela, c'est nous condamner dpenser considrablement de temps et d'nergie
acqurir un pouvoir dont nous n'avons pas besoin pour atteindre des objectifs que nous ne
voulons pas vraiment poursuivre et pire encore, en agissant de la sorte, nous pouvons
inconsciemment tre utilis pour desservir les intrts personnels de quelqu'un d'autre. Cela
se produit trs frquemment. Nos intrts personnels sont toujours rels, ne laissez jamais
personne nous dicter ce qu'ils sont.
MAXIME 2 : Il est mauvais, incorrect et inappropri de se proccuper de soi, d'tre goste.
Plusieurs personnes dans notre socit condamnent ceux qui cherchent satisfaire leurs
intrts. Il existe des normes sociales qui dsapprouvent les comportements gostes. ces
normes existent pour de bonnes raisons. Il arrive en effet que des personnes ou des nations
dfinissent si troitement leurs intrts personnels que les autres en subissent des torts
rels. Ainsi plusieurs ont t amens penser, trs sincrement, que l'gosme est toujours
nuisible.
Il est correct d'tre goste. On peut considrer l'gosme comme une marque d'estime et de
respect de soi.
Il importe d'apprendre dcouvrir non seulement ses propres intrts mais aussi ceux des
autres, de les accepter et les reconnatre comme valables. Nous devons respecter nos
intrts et travailler les satisfaire afin de tendre notre ralisation. L'intrt personnel est
essentiel une vie pleine.
Il est avantageux d'exprimer nos intrts personnels aux membres de notre quipe. Les
membres d'une quipe ont besoin d'changer ces informations pour arriver travailler
efficacement ensemble.
L o les intrts personnels sont identiques ou semblables, nous pouvons penser
facilement collaborer. La collaboration est la stratgie approprie quand deux personnes ont
des intrts identiques ou semblables ; si une personne gagne l'autre est aussi gagnante.
21
L o nos intrts diffrent sans tre conflictuels, il sera possible de ngocier (je vais d'aider
satisfaire tes intrts, si tu m'aides satisfaire les miens.). La Ngociation est la stratgie
approprie dans l'une ou l'autre des situations suivantes :
Deux personnes ont des intrts divergents mais non conflictuels (je t'aide atteindre tes
intrts, tu m'aides atteindre les miens).
Deux personnes ont des intrts divergents et conflictuels mais il serait trop onreux de
se combattre. La coalition est impossible et mme dangereuse. (Les deux personnes
doivent faire un compromis, chacune abandonnant un peu de ses intrts. On se gagne
pas mais on ne perd pas. c'est la ralit des affrontements de pouvoirs, o aucune des
parties ne gagne compltement).
La coercition est la stratgie approprie lorsque des personnes ont des intrts conflictuels
mais que l'une croit qu'elle a plus de chance de gagner en contraignant l'autre que par
l'change. Si elle gagne l'autre perd.
Tout diffrent srieux non rsolu (intrts personnels conflictuels) empche une quipe de
mener une action unifie.
En constituant notre quipe, il serait important que nous tenions compte de nos intrts
personnels et surtout, de vrifier si les coquipiers que nous choisissons peuvent rellement
nous aider les satisfaire.
MAXIME 3 : S'il y' a un gagnant, tous les autres sont perdants
Cette maxime est vraie uniquement dans une comptition gagnant/ perdant ; dans d'autres
situations elle est fausse. Dans la collaboration et la ngociation, il peut y avoir plusieurs
gagnants. Je suis gagnant quand je me suis donn le pouvoir de satisfaire mes intrts
personnels tels que je les ai dfinis.
Nous ne comprenons pas ce qu'est le pouvoir si nous croyons que la stratgie de coercition
est toujours approprie. Ex : suivre une stratgie gagnant/ perdant dans une situation
gagnant/ gagnant peut annihiler notre pouvoir (perception adquate de la ralit).
Nous ne comprenons pas davantage ce qu'est le pouvoir, si nous sommes convaincus que
la stratgie de coercition n'est jamais approprie. Quand les conditions sont l'affrontement,
il est inappropri et mme dangereux de collaborer ou inutile de ngocier. Dans chaque
situation, il est essentiel de savoir le genre de stratgie qu'il convient d'utiliser.
Remarques :
1. Le choix de la stratgie approprie doit se faire sur la base de nos intrts personnels
en relation avec ceux des autres. Les sentiments sont importants mais peuvent et
crent habituellement de la distorsion dans le jugement et consquemment affectent
les stratgies dcisionnelles.
Quand la raison et l'affectivit sont en conflit,
l'affectivit a presque toujours raison.
2. Des dcisions stratgiques diffrentes doivent tre prises par rapport chaque quipe
parce que chacune a ses propres intrts, on pourrait penser de mme face
chaque personne.
3. Les intrts ont tendance changer avec le droulement de l'action. Nous devons
d'abord nous en rendre compte et tre prt changer nos stratgies en
consquences.
22
TACTIQUES
Les tactiques correspondent aux tapes spcifiques prvues pour mettre une stratgie
excution (tapes d'implantation). Une tactique bien orchestre, bien dfinie est celle qui
donne ou produit les meilleurs rsultats avec le moins d'efforts possibles et ce, quelque soit
la stratgie Collaboration - Ngociation - Coercition.
Reconnaissons que toute tactique comprend un degr de risque. Si nous ne voulons prendre
le moindre risque pour satisfaire nos intrts personnels, il est prfrable de ne rien faire
(N'est-ce pas ce que nous faisons souvent ...).
Chapitre IV - La Gestion des conflits
4.1 - Dfinition d'un conflit

Il y a conflit quand les comportements d'acteurs sont attendus convergents vers la
satisfaction mutuelle de besoins et qu'ils sont perus, par au moins une des parties comme
divergents.
Pour qu'une situation soit une source de conflits interpersonnels, elle doit impliquer qu'un
des partenaires poursuive un BUT qu'il ne peut atteindre sans que le comportement de
l'autre le lui permette INTERDEPENDANCE.
- Plus le but recherch est important ou valoris,
- plus on dpend du partenaire pour l'atteindre,
- plus le conflit risque d'tre intense et difficile rsoudre.
L'intensit du conflit est fonction de ces variables :
1 - valorisation du but
2 - interdpendance
Valorisation
ou importance
du but
recherch
Intensit du conflit
Interdpendance
Les situations traumatisantes passes sont prsentes dans les situations actuelles similaires
et cela accrot notre difficult rpondre aux exigences de la ralit actuelle.
Un conflit ne peut s'attnuer ou disparatre que si une des 3 modifications suivantes se
produit :
23
1.
2.
3.
La personne cesse de poursuivre le but ou le peroit moins important.

La personne cesse de percevoir le comportement de l'autre comme conditionnant
l'atteinte de son but.
Le comportement de l'autre se modifie et cesse d'empcher le sujet d'atteindre son but.
La modification est lie :

1 La remise en question des motivations des partenaires.
2. La possibilit de changer leur perception l'un de l'autre et/ ou la situation.
3. La capacit de considrer comme valables et ralisables plusieurs alternatives au
niveau de leurs comportements concrets dans la situation.
Donc la solution aux conflits repose sur la capacit de sadapter au changement.
Seule une vritable communication est susceptible de modifier le cadre de rfrence et
aider la gestion du conflit.
4.2 - Origine des conflits
Facteurs sociaux :
- ambigut des rles,
- statut organisationnel des employs,
- classe sociale donne par les valeurs sociales en vigueur
- importance accorde la comptition,
- attentes insatisfaites,
- mode de prise de dcision (droit d'tre consult ou de partager la dcision).
Facteurs individuels
- motions,
- perceptions,
- opinions,
- subjectivit,...
Les recherches dmontrent que plus les subalternes sont informs des raisons qui motivent
les changements, plus ils ont la conviction de participer leur mise en oeuvre.
Beaucoup d'nergie psychologique et sociale est canalise ou cristallise dans des
mcanismes de suppressions des conflits, pourtant ils font partie de notre ralit quotidienne
et sont invitables.
4.3 - Attitudes face au conflit
Modle mdical : Ce modle considre le conflit comme une maladie liminer,
(conservatisme)
Modle dynamique : Ce modle considre le conflit comme invitable et une source de
changement donc quelque chose de sain et l'origine de l'volution, intgrateur.
Selon cette dernire conception, la dimension mme du conflit s'inscrit dans le mode de
gestion et fait partie du rle du manager, c'est une facette grer.
Un conflit non confront ou ouvert peut tre trs bien tre exprim indirectement de faon
destructive (ex: rejet de pices, rebuts, mauvaise qualit de produit,)
La capacit de faire face aux oppositions et rsoudre les conflits est une qualit importante
mais difficile acqurir parce qu'on ne l'enseigne pas et parce qu'on prfre ne pas parler
de ces/ choses personnelles.
4.4 - Stratgies face au conflit
Il y'a trois grandes stratgies face au conflit :
FUITE
ADOUCISSEMENT
AFFRONTEMENT (par la force ou la ngociation)
24
4.4.1 - FUITE
- rprimer ses ractions motionnelles naturelles,
- viter le sujet, se concentrer sur autre chose,
- fuir physiquement (quitter l'emploi, divorcer,...).
Indicateurs de fuite
- gnralisations,
- changements de sujets,
- raconter une longue histoire,
- parler la troisime personne,
- devenir impersonnel (y en a qui ont t malhonntes, ...),
- poser des questions, tre ambigu,
- rationaliser (c'est certain qu'on ne peut pas tous gagner, faut savoir perdre, faut
accepter comme a...
- nier l'existence du conflit.
4.4.2 - ADOUCISSEMENT
Par cette stratgie, la personne essaie de retarder la confrontation ou de la rendre inutile.
4.4.3 - AFFRONTEMENT OU CONFRONTATION
Il s'agit d'un affrontement ouvert entre les personnes sur les problmes qui sont la base du
conflit.
a) La force
- Physique coup de poing, opration militaire, guerre ;
- Corruption, faveurs particulires ;
- Punition, menace Chantage affectif, ou autre ;
- Toute force de pression.
Il y a toujours un gagnant et un perdant. C'est un moyen efficace pour arriver ses fins mais
laisse de l'anxit, de l'hostilit, de l'humiliation et de blessures physiques et ou morales.
b) La ngociation
La ngociation vise la rsolution du problme grce un compromis ou une solution
satisfaisante pour les 2 parties. Il n'y a ni gagnant ni perdant. C'est donc la stratgie la plus
constructive.
On a 4 rgles dans la ngociation d'un conflit
Capacit dterminer la nature du conflit (dfinition du problme)
- Conflit de nature idologique (valeur, philosophie) ce type de conflit est trs difficile
ngocier car il implique un changement profond chez la personne.
- Conflit d'intrts tangibles
- Une combinaison des deux.
Le conflit exprim sous une forme pratique et matrielle pourra se ngocier ce niveau. Il
faut se concentrer sur les aspects tangibles ngociables.
Les enjeux dterminent la dmarche de rsolution.
ENJEUX :
substantiels : dmarche cognitive

motionnels : dmarche affective (restructuration des perceptions, analyse des
sentiments et des motions).
Capacit ouvrir le dialogue

Phase dlicate. Une partie prend l'initiative pour ouvrir et provoquer la confrontation. Ouvrir
en expliquant les consquences tangibles, c'est diffrent d'attaquer, ce qui susciterait la
dfense (type de feed-back).
Capacit couter et comprendre le point de vue de l'autre

C'est vritablement la pratique de l'coute active
L'couter augmente les chances de rsolution
25
Ecouter, Clarifier, Valider et Rsumer.

Eviter de se dfendre, Eviter d'expliquer sa position,
Eviter d'exprimer des menaces ou des exigences
Aprs avoir couter activement, prsenter son point de vue en vitant les jugements de
valeurs et en se centrant sur les rsultats tangibles.
Capacit trouver une solution acceptable pour tous
Utiliser le P.S.P.
- Clarifier le problme
* Quel est le problme tangible ?
* Quelles est la positon de chacun ?
- Lister plusieurs solutions possibles et les valuer
- Dcider ensemble (consensus) pour la meilleure
- Prvoir la mise en application de la solution choisie
* Comment ?
* Quand ?
- Prvoir un suivi et l'valuation des rsultats
Si les rsultats ne sont pas satisfaisants, reprendre le processus 4.1 ...
4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix tapes
Rfrence :
ISGAR, T. (1977), Conflict

Rsolution : a Ten-Step
Process. Dans OD Practionner. Vol. 9. no 1,
Jan. 1997
Une dmarche structure suivre pour les parties impliques ; un outil intressant et utile
pour le consultant.
4.5.1 - Dfinition du conflit interpersonnel
Deux (ou plusieurs) personnes sont en conflit lorsqu'elles tentent d'occuper le mme espace
en mme temps. Ex. : deux personnes veulent stationner leur voiture au mme emplacement
dans un stationnement ; deux personnes veulent diriger une runion en mme temps, etc.
4.5.2 - Caractristiques d'une situation interpersonnelle conflictuelle
- Les interactions sont marques par plus d'motivit que de rationalit,
- La tendance est plus forte comptir qu' collaborer,
- Aucune de parties ne veut la situation conflictuelle mais aucune ne veut ou ne peut la
modifier.
- Chacune des parties tendance se voir de faon positive et voir l'autre de faon
ngative,
- Avec le temps, le conflit prend toute la place dans la raction.
4.5.3 - Dmarche suivre en dix tapes
Implication de cette dmarche

Les parties impliques veulent rsoudre le conflit et sont disposes fournir le
plus d'informations possible sur elles-mmes et sur la situation conflictuelle.
Les parties sont prtes crire beaucoup tout au long de cette dmarche.
Les tapes
1re tape : Description du conflit

Chacune de leur ct, les parties sont invites crire une brve
description du conflit
26
Les parties mettent ensuite en commun ce qu'elles ont crit

2 tape : Identification des issues dsires
Chaque partie identifie l'issue dsire au terme du conflit
Trois issues possibles sont dcrites aux parties
. Issue " gagnant gagnant "
. Issue " gagnant - perdant "
. Issue " perdant perdant ".
3me tape : Identification des rponses dans la situation conflictuelle
Les personnes impliques identifient leurs rponses habituelles aux
comportements conflictuels de l'impact de telles rponses.
Exemple de rponses :
. S'engager directement dans le conflit ; " oeil pour oeil, ... " ;
. S'engager indirectement : rponse diffre ;
. Rsister ;
. Remettre plus tard ;
. Se retirer, fuir.
- Chaque personne est invite exprimenter de nouvelles rponses
4me tape : Rduction de la zone de conflit
- Les parties font, chacune de leur ct, une liste la plus exhaustive
possible de leurs problmes communs.
- Elles sont invites, par la suite, ne retenir que les items communs.
- Les parties s'engagent ensuite dans un processus de solution des
problmes retenus.
Cette tape permet souvent d'identifier et de rsoudre le problme vritable, sinon on
passe l'tape suivante.
5me tape : Identification les buts poursuivis dans la relation
- Les parties identifient les buts qu'elles poursuivent, long terme, dans
la relation avec l'autre et les buts qu'elles poursuivent dans le conflit.
- Elles sont ensuite aides identifier les buts qu'elles veulent vraiment
poursuivre.
6me tape : Identification des forces en jeu
- Les parties tentent de mesurer les forces qui contribuent les
maintenir en situation de conflit (valeurs, ducation, personnes, travail,
etc.)
7me tape : Identification des motivations gagner
- Les parties font une liste des motifs rels pour lesquels elles veulent
gagner tout prix. Exemple de tels motifs : peur de perdre la face.
Au terme de cette tape, le conflit est habituellement rsolu. Les tapes 8, 9 et 10
contribuent vraiment terminer la relation conflictuelle.
8me tape : Formulation d'ententes
- Les personnes doivent conclure entre elles certaines ententes quant
leurs comportements futurs ; exemple : dsormais, qui fera quoi
comment et quand ?
9me tape : Elaboration de moyens et de plans d'action
27
- Il s'agit ici d'aider les personnes se donner des moyens concrets de

manire respecter leurs ententes.
10me tape : Evaluation de l'tat de la relation
- Il faut s'assurer, au terme de cette dmarche, que la relation est
maintenant claire entre les personnes impliques et voir ce que ces
dernires puissent exprimer leur tat motif ce stade.
Il n'est pas toujours ncessaire de franchir toutes les tapes dcrites. Il est cependant
essentiel de respecter les trois premires et les trois dernires tapes de cette dmarche.
28
CHAPITRE V - LE LEADERSHIP
5.1 - Dfinition du leadership

Le leadership est l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement.
Le leadership, l'acte de diriger avait t considr par les tenants traditionnels de l'Ecole des
Relations Humaines comme ayant un impact considrable sur non seulement la
performance des employs de l'organisation, mais aussi sur la productivit elle mme.
La supposition la base de leur proposition tait la suivante "un bon leadership aboutit un
accroissement de la production de la part des employs". Ainsi, si on pouvait dterminer ce
qui fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader,
alors la plupart des problmes de nos organisations seraient rsolus. Bien que des donnes
empiriques ne confirment l'hypothse de la relation directe entre leadership et productivit,
hypothse conteste d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il faut ajouter tout dpend, la
notion de leadership elle mme a t l'objet d'une analyse fouille de la part des auteurs tels
Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montr l'importance du leader et de la nature du
leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, il existe un lien directe entre
le leadership et la productivit.
La notion de productivit a une connotation conomique et est utilise ici comme tant une
variable qui indique la quantit des produits, services ou activits fournis pour tre
consomms par les membres d'une organisation. Elle indique galement une augmentation
ou une diminution dans la production fournie dans les changes.
Selon Todd Laporte, un changement dans la productivit est l'une des proccupations de
toute organisation et la productivit est galement l'un des dterminants de la qualit de vie
dans une socit. Ainsi, elle peut tre comprise sous deux aspects :
la productivit a un lien avec la ralisation du but ou de l'objectif de l'organisation ;
la productivit c'est le taux entre les "inputs" et les "outputs" (ratio entre intrants et
extrants) .
5.2 - Thorie sur le leadership
Toute une gamme de thories avaient t dveloppes sur la notion, la capacit, les styles
et l'efficacit de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a t considrablement tudi
tant par des thoriciens que des praticiens des organisations.
5.2.1 - La thorie des traits du leadership.
Cette thorie qu'on pourrait tout simplement appel une approche laquelle on peut
rattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, s'efforce de dterminer
un ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu pour dire qu'il est leader. Cette
thorie n'avait pas rencontr le consensus puisque que certains traits qu'un chercheur
considrait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa.
Les analyses de Ghiselli avaient contourner ses problmes en jetant les bases de l'analyse
du leadership par la dtermination de traits gnralement accepts comme indicateurs parmi
lesquels les traits de personnalit (l'intelligence, l'initiative, la capacit de supervision,
l'assurance personnelle, la masculinit ou la fminit, la maturit, ...) et les motivants (besoin
29
d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'une

haute rcompense financire, de besoin pour la scurit professionnelle, ...).
Ces traits permettent selon Ghiselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas la
base du succs managrial.
Les lments qui dterminent ce succs sont analyss par les thoriciens, des styles de
leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis Likert, Jane Mouton,
Robert Blake.
5.2.2 - Thorie sur les styles de leadership
Alors que les thories sur les traits de leadership se focalisaient sur la question de savoir qui
exerce le leadership. Les thories sur les styles se sont intresses au comment le
leadership est exerc et quel en est l'impact sur les attitudes et comportements des
membres d'organisation. Parmi ces thories, nous pouvons citer la thorie X et Y de Mac
Gregor, la thorie du systme 4 de Rensis Likert et la thorie de la grille managriale de
Robert Blake et Jane Mouton.
La thorie X et Y de Mac Gregor
Cette thorie part d'un certain nombre de prmisses sur la nature humaine. Pour Mac
Gregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans les crits de
Taylor et Fayol tait base sur les suppositions suivantes :
- l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'viter s'il le peut ;
- puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit tre contrl, dirig, menac et
mme puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ;
- l'homme moyen prfre tre dirig et souhaite viter les responsabilits, il a peu
d'ambition et veut la scurit avant tout.
De ces suppositions merge le style de leadership bas sur la thorie X. Style qui implique
une surveillance permanente sur les employs, une conduite autoritaire bas sur la
conception de Max Weber et un manque de participation des employs sous une forme ou
une autre.
A l'inverse des suppositions de la thorie X, nous trouvons celle de la thorie Y selon
lesquelles :
-
l'homme moyen ne dteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail
peut tre une source de satisfaction ou de punition ;
le contrle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut se
diriger et se contrler personnellement s'il a un attachement aux objectifs de
l'organisation ;
la rcompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de

l'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisation
personnelle ;
dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend accepter et chercher

des responsabilits.
30
D'o selon la thorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer la ralisation des
objectifs organisationnels si on le fait participer la conception de son travail. Pour cette
thorie, la libert et la responsabilit vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style de
leadership qui est le plus efficace est celui conforme la thorie Y.
La thorie du systme 4
La thorie du systme 4 de Likert aboutit une conclusion semblable celle de la thorie Y
de Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met l'accent la
participation des employs dans le processus de dcision pour obtenir leur attachement aux
objectifs de l'organisation. Cette thorie usuellement appele "la thorie des 4 systmes du
management" se prsente comme suit :
On distingue selon Likert 4 systmes de gestion :
- le systme 1 qui est le systme autoritaire exploitatif o la direction utilise la peur, les
menaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employs. La
communication ne va pas de haut en bas et les employs et employeurs sont
psychologiquement loigns des uns des autres et toutes les dcisions se prennent au
sommet de la hirarchie ;
- le systme 2 qui est le systme autoritaire bnvole o le manager utilise les
rcompenses matrielles pour obtenir la coopration des employs. Les informations
qui montent ne sont celles que le chef veut entendre. Les dcisions sur les politiques
sont mises au sommet mais certaines dcisions moins importantes peuvent tre prises
au niveau infrieur ;
- le systme 3 qui est le systme consultatif o l'on utilise les rcompenses matrielles
et les punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des
ouvriers. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour ces
dernires leur quantit est limite et elles sont transmises avec caution. Nanmoins les
employs peuvent avoir une certaine influence sur la prise de dcision qui concerne
leur activit ;
- le systme 4 qui est le systme participatif dans lequel la direction utilise les
rcompenses conomiques et fait surtout participer les employs. Les communications
vont de haut en bas et de bas en haut sans restrictions. Les employs participes
toutes les dcisions par le processus de groupe.
Comme pour Mc Gregor avec la thorie Y, pour Likert le style bas sur le systme 4 est le
plus efficace car il rsulte en une plus grande participation des employs et en de bonnes
relations entre ceux-ci et la direction.
La thorie de la grille managriale
La thorie de la grille managrial de Robert Blake et Jane Mouton est plus complte
que celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schma qui dcrit les
diffrents styles de leadership et arrive la conclusion selon laquelle le style de
leadership le plus efficace est celui qui se concentre sur les employs et sur la
production dans une organisation.
La grille de Mouton et Blake accorde des degrs diffrents de proccupation sur les
employs et sur la production allant de 1 9. Elle dtermine alors 5 styles de gestion
issues de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'quipe
est le style de gestion aboutit une haute productivit car il essaie d'intgrer les
31
employs dans l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de la

production et des employs qu'il considre comme compatible. Blake et Mouton
proposent ainsi un programme systmatique de dveloppement organisationnel qui
conduira vers un style de leadership identique celui de la gestion d'quipes et la
solution de conflits par l'approche de rsolution des problmes.
Exemple de grille managriale
Management 1,9 : Matre
Management 9,9 : Monteur de
p
r
d'htel de luxe
groupe
La proccupation leve
L'accomplissement au travail
des besoins des hommes
provient de l'attachement des
pour satisfaire leur relation
hommes. L'interdpendance
conduit une organisation
par "l'intrt commun "dans
pour de bonnes relations
l'objectif organisationnel
amicales et une bonne
conduit des relations de
atmosphre de travail
confiance et de respect
mutuel
i
o
n
p
Management 5,5 ; homme
de l'organisation
La performance
organisationnelle
adquate est possible par
une balance entre la
ncessit de travailler et le
maintien du moral des
employs un niveau
satisfaisant
Management 1,1 : Laisser
Management 9,1 : Stimulateur
faire l'exercice d'un effort
de la production. L'efficacit
minimum pour accomplir le
au travail, provient de
travail demand est
l'arrangement de conditions
ncessaire pour maintenir
de travail de faon ce que
les membres de
les lments humains
l'organisation
interviennent un degr
minimum
Proccupation pour la production
32
5.3 - Comment choisir son style de leadership

Selon Tannenbaum et Smith l'ide de base est de montrer qu'il n'y a pas un seul style de
leadership et qu'il n'existe pas un conflit entre le style autoritaire et le style dmocratique. Le
choix d'un style de leadership dpend de la situation et des forces de l'environnement qui ont
un impact sur l'organisation. En d'autres termes, le manager ne doit se cramponner un
style unique qu'il utilise devant toutes les situations.
5.4 - La dlgation de pouvoir
5.4.1 - Pourquoi dlguer des pouvoirs ?
Quand on parle du leadership et des styles de leadership, on constate leur diversit. L'un de
ses styles de direction entrane l'tablissement et le fonctionnement d'une structure
centralise dont le dirigeant s'occupe totalement de toutes les dcisions sans laisser
participer ses subordonns. C'est le style du type X qui aboutit la lenteur et au fait que le
dirigeant se retrouve submerger par des dtails qui l'obligent parfois emporter
rgulirement du travail la maison travailler les dimanches, fouiller partout, etc.
Pour essayer de faire face cette situation qui rduit la productivit du dirigeant et de toute
l'organisation, des thoriciens et praticiens suggrent la participation comme une des
stratgies. Cette participation pourrait tre favorise par la dlgation de pouvoir des
lments de lorganisation. La dlgation peut tre dfinie comme tant le transfert ou la
cession d'une partie des fonctions et ou des activits du dirigeant ses subordonns
immdiats. Ainsi, on pourrait se demander quels sont les objectifs poursuivis quand on
procde la dlgation. La dlgation permet aux dirigeants d'tendre le champ de ses
activits et d'utiliser d'une faon rationnelle et efficiente le personnel mis sa disposition.
Grce elle, le suprieur hirarchique peut faire participer ses employs en tant que groupe
et ainsi peut augmenter la productivit. En dlguant des activits ses subordonns, le
dirigeant peut s'occuper directement des affaires dlicates qui exigent une attention
soutenue. Le dirigeant va d'abord se rfrer la dlgation des tches que d'autres peuvent
accomplir aussi bien que lui. Il est gnralement admis que la dlgation est une mthode
efficace pour motiver et faire progresser des employs. Cette dlgation ne doit pas
impliquer des tches assignes d'une faon temporaire et elle doit tre entreprise en
dterminant clairement les buts des tches dlgues.
Bref une dlgation efficace est base sur les rgles selon lesquelles il faut tablir un
systme de rapport informant des problmes qui se posent et des progrs raliss. Il ne faut
dlguer que dans la mesure o l'on peut effectuer un contrle et ne pas se mettre
rflchir la place des subordonns.
5.4.2 - Barrire la dlgation de pouvoir
Bien qu'tant une mthode efficace, de faire participer les subordonns et d'augmenter la
productivit, la dlgation se heurte un certain nombre de barrires qui peuvent tre
groupes en trois catgories : les barrires chez celui qui dlguent, les barrires chez celui
qui reoit la dlgation et les barrires propres la situation.
Les barrires chez celui qui dlgue
- une prfrence pour l'excution par soi-mme,
- demande que chacun connaisse tous les dtails,
- le manque d'exprience dans le travail ou dans la dlgation,
- l'inscurit,
- la peur d'tre dtest,
- le refus d'admettre des erreurs,
- le manque de confiance aux subordonns,
33
- le perfectionnisme qui conduit un contrle exagr,

- le manque d'aptitude l'organisation pour quilibrer les tches,
- l'incapacit de dlguer une autorit proportionnelle la responsabilit,
- l'incertitude sur les tches et l'inaptitude les expliquer,
- le peu d'inclinaison promouvoir des subordonns,
- l'inaptitude tablir des contrles effectifs et suivre les gens.
Les barrires chez celui qui reoit la dlgation de pouvoir
- le manque d'exprience,
- le manque de comptence,
- la fuite devant la responsabilit,
- la dpendance exagre du suprieur,
- la mauvaise organisation,
- la surcharge de travail,
- la noyade dans les petits dtails
Les barrires propres la situation
- la politique du "One Man Show",
- l'intolrance en ce qui concerne les erreurs,
- le caractre critique des dcisions,
- l'urgence qui laisse pas le temps d'expliquer (management par crise),
- la confusion dans les responsabilits et l'autorit,
- le manque de personnel.
5.5 - La motivation
Lorsqu'on mentionne la motivation, on y voit immdiatement l'ide de ce qui est la base
des actions ou du comportement de l'Homme. Beaucoup d'auteurs des sciences du
comportement accepte que la motivation comprenne les besoins, les buts, les motifs qui
donnent naissance un comportement destin satisfaire l'un ou l'autre dsir. Bernard
Berelson et Steiner donnent une dfinition laconique de la motivation en ces termes "un motif
est un tat interne qui donne de l'nergie, fait dplacer, ou fait activer et qui dirige ou
canalise le comportement vers un but". Signalons tout de suite l'existence d'un problme
mthodologique pour tudier la motivation. Celui a trait au fait qu'il est difficile d'tablir un lien
entre la motivation qui est un tat non observable et le comportement qui quant lui est
observable. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit des besoins d'estime personnel et de
statut social. Quelque soit le problme mthodologique la motivation est tellement importante
pour comprendre les organisations en gnral et la gestion des ressources humaines en
particulier.
5.5.1 - Motivation et besoins
En gnral, on trouve deux groupes de thorie qui essaient d'expliquer la motivation de
l'Homme. Le premier groupe met l'accent sur le processus de motivation tandis que le
second explique le contenu de celle-ci. La question que le premier groupe de thorie se pose
est de savoir comment se produit la motivation. Ce groupe de thorie explique la motivation
de l'Homme en terme de perceptions, de croyances et d'attentes sur la satisfaction des
besoins par le travail accompli. Le deuxime groupe de thorie se pose la question :
comment motiver les hommes ? Ces thories du contenu de la motivation essaient de
l'expliquer en terme de besoins.
34
La gestion scientifique et la motivation

L'cole de la gestion scientifique s'intressait certains lments de la motivation humaine.
Pour son principal tenant Taylor, l'Homme est un individu la recherche permanente de la
scurit matrielle, il veut donc travailler dans une organisation afin d'obtenir des moyens
pour survivre. Ainsi, l'Homme peut tre motiv et atteindre une haute productivit s'il s'attend
recevoir une rmunration pour ses efforts. L'argent ou plus prcisment les avantages
matriels influencent le niveau de la motivation humaine et peuvent l'amener contribuer
d'une faon significative la prosprit de l'entreprise. Cette thorie de la motivation
humaine qui met l'accent sur les avantages matriels a t critique par les tenants des
relations humaines du fait qu'elle mettait l'accent sur un seul lment ngligeant ou ignorant
la complexit des besoins et de la motivation. Les rcompenses matrielles ou montaires
peuvent motiver l'Homme jusqu' un certain niveau mais ne suffisent pas.
La thorie de la hirarchie des besoins
S'cartant de la tradition de l'cole de la gestion scientifique et de la branche
traditionnelle des relations humaines, Abraham Maslow adopte une concession
humaniste des interprtations de la motivation en dveloppant une thorie base sur
les besoins de l'Homme et une conception existentielle du comportement humain. Pour
Maslow, il y a une hirarchie de besoins chez l'Homme qui va de bas en haut. Ainsi,
lorsque les besoins d'un niveau infrieur sont satisfaits, ils cessent d'tre des
motivateurs, et l'Homme cherche alors satisfaire les besoins du niveau qui suit. Les
besoins non satisfaits peuvent servir de motivateur du comportement de l'Homme.
Maslow classifie les besoins en 5 catgories :
Les besoins physiologiques : il s'agit des besoins lmentaires tels que le besoin de
manger, de boire, de dormir, etc. ...Ils sont importants en tant que motivateurs, mais
une fois satisfaits, il cessent de l'tre et apparaissent alors les besoins de la deuxime
catgorie ;
Les besoins de scurit : ce sont des besoins de scurit physique et motionnelle. Il
s'agit des besoins de sentir que sa vie , son bien-tre, sa personnalit et son identit
ne sont pas menacs ;
Les besoins sociaux : dans cette catgorie, on inclue les besoins d'tre accepts par
les autres d'appartenir un groupe d'aimer et d'tre aim et de socialiser avec les
autres;
Les besoins d'estime: il s'agit des besoins un niveau lev qui sont gnralement
moins satisfaits, on fait allusion ici au besoin de statut personnel, de pouvoir,
d'accomplissement et de prestige. Ces besoins comprennent la conception ou l'image
que les autres ont de soi et de celle qu'on a de soi-mme ;
Les besoins d'actualisation personnelle : ce sont des besoins du niveau le plus lev
auquel l'Homme aspire mais qu'il satisfait rarement parce qu'il passe trop de temps
pour satisfaire les besoins de base. Il s'agit des besoins de ralisation de ses
potentielles, ceux d'tre ce qu'on peut et d'actualiser le concept le plus positif de soi.
Un commentaire de la thorie de la hirarchie des de Maslow prcise que les diffrences
dans les besoins et les dsirs parmi les employs peuvent tre le rsultat des diffrences
des conditions conomiques et sociales de base, d'ducation, des intrts, des capacits et
attitudes, des expriences passes et enfin des contacts avec les autres. Une combinaison
de ces facteurs joue un rle important dans la nature de la motivation d'un employ.
35
Schma de la hirarchie des besoins de Maslow

Actualisation personnelle
Besoins d'estime
Besoins sociaux
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
36
La thorie de la motivation hygine

Appele galement "la thorie des deux facteurs d'Herzberg", cette thorie base sur
celle de Maslow maintient que l'Homme a deux groupes de besoins qui sont
indpendants : le besoin d'viter la peine et celui de grandir psychologiquement. Pour
Herzberg, les facteurs lis la satisfaction au travail sont tout fait diffrents de ceux
la non satisfaction. Il avance que les facteurs tels que la politique de la compagnie,
l'administration, la supervision, le salaire, sont les facteurs hyginiques qui si les
employs n'en sont pas contents, peuvent conduire la non satisfaction. La non
satisfaction peut provenir de la nature du travail lui-mme, de la reconnaissance, de la
responsabilit et de la promotion. Pour Herzberg, pour que l'Homme soit satisfait dans
son travail, il faut que celui soit enrichi pour inclure des lments motivateurs qui lui
permettent de se dvelopper psychologiquement. Pour lui les facteurs hyginiques
identiques ceux qui satisferont les besoins de la hirarchie infrieur de Maslow,
permettent l'employ se maintenir mais pas le motiver. Par consquent, le travail
doit tre enrichi ou largi pour comprendre les deux groupes de facteurs, c'est dire
les facteurs hyginiques ou de maintenance et les facteurs motivateurs.
La thorie des attentes

Dveloppe par Atkinson et Vroom, la thorie de la motivation base sur les attentes
pose l'hypothse selon laquelle l'Homme a des attentes quand il pose un acte.
Certains rsultats de ces actes sont perus comme tant plus dsirables que d'autres.
Ainsi, la tendance agir d'une certaine faon dpend de l'attente que l'acte pos
produira un rsultat dtermin et de la valeur de ce rsultat pour l'employ. Pour
Vroom, l'attente qu'un effort accru conduira une performance leve multiplie (E
P) par l'attente qu'une performance leve aboutira un rsultat particulier (P
R)
dtermine la mesure des attentes totales d'un individu. Pour qu'un personne soit
motive mieux travailler, elle doit savoir que son effort conduira une performance
attendue et un rsultat ayant une valeur pour elle. Les lments qui dterminent les
attentes sont la situation du travail, l'apprentissage, la personnalit, etc,... alors que
ceux qui ont un impact sur la performance sont les expriences passes, la nature de
l'Homme , etc...
On peut ainsi dire que la thorie de Vroom a combl les vides des thories de Maslow
et d'Herzberg en vitant de simplifier la motivation humaine.
37
CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
6.1 - Introduction
Pour une analyse de la structure organisationnelle, il est ncessaire de comprendre :
- la faon dont lorganisation divise son travail en tches distinctes,
- les mcanisme servant coordonner et contrler ses tches.
Nous appellerons diffrenciation la division des tches et coordination lintgration de ces
tches dans lorganisation.
6.2 - Diffrenciation et coordination
Quant lorganisation est de petite taille, un ou 2 individus peuvent raliser toutes les taches.
A mesure que lorganisation sagrandit et se diversifie, la diffrenciation des taches devient
avantageuse voire ncessaire.
Plusieurs avantages dcoulent de la diffrenciation :
- elle dtermine les responsabilits et les sources dautorit en prcisant quel groupe
incombe telle tache et qui supervise tel groupe ;
- elle facilite la communication et le contrle en regroupant les individus ayant des
responsabilits relies ;
- elle augmente la probabilit de prise de dcisions par des individus comptents ;
- elle tient compte des diffrences de fonctionnements, de statuts, de besoins inhrents
aux diverses activits organisationnelles en plaant les individus diffrents niveaux
hirarchiques.
La planification structurelle dune organisation ne doit avoir rien de stagnant il sagit dun
processus continu ou priodique employ par les gestionnaires pour adapter lorganisation
aux fluctuations de leur environnement et des intrts de lorganisation.
La modification et lamlioration dun systme complexe entranent des changements dans
les fonctions organisationnelles qui rgissent la division des taches et les mcanismes de
coordination servant acheminer linformation, la matire premire et les autres lments du
flux organisationnel.
Les changements structuraux influencent les activits de mme que les choix des dirigeants.
Il affectent les mthodes dvaluation donc tous les membres de lorganisation.
La structure organisationnelle influence les relations avec lenvironnement les relations entre
les individus, les groupes et les diffrents dparts de lentreprise.
38
Facteur de contingence
(environ, technologie, taille,
histoire)
Objectifs organisationnels
(mission, stratgies)
Dfinition des taches

1. - Choix des groupements
2. - Choix de la taille de
groupements
Groupement 1
Groupement 2
Groupement 3
Ncessit de
diffrencier
Ncessit de
coordination
Rduction des conflits au moyen du processus

de coordination
Structure organisationnelle
On peut distinguer 5 mcanismes dun processus de coordination :

1. adaptation rciproque : communication informelle (0 <------> 0) ;
2. supervision directe : un individu est responsable du travail du groupe ;
3. standardisation des processus de travail : dtermination ou laboration du contenu des
taches ;
4. standardisation des rsultats du travail : fixation des objectifs atteindre ;
5. standardisation des aptitudes des employs : dfinition de la formation requise pour
laccomplissement optimal de chaque tache.
N.B. : Lessentiel nest pas ici la faon dont lorganisation est structure mais le fait quil
existe une coordination ncessaire pour assurer la continuit, la cohsion et
lharmonisation entre les diffrentes parties de lorganisation.
39
Analyste (s)
Gestionnaire
O
Aptitudes
R
Rsultats
Processus de
travail
Standardisation
Gestionnaire
Gestionnaire
Analyste (s)
Ouvrier
Analyste (s)
Ouvrier
Adaptation rciproque
Supervision directe
6.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle

- Hypothse de la conformit
Une structure sera efficace si lharmonie existe entre le contexte et la planification ;
- Hypothse de la configuration
Une structure sera efficace si une forte cohsion existe entre les diffrentes parties de
lorganisation.
40
6.4 - Six principales parties de lorganisation
Frontire
Couronnement externe
Sommet stratgique
Techno
structure
Cadres
Personnel
intermdiaires
de soutien
Base oprationnelle ou
Corps ouvrier
Ladaptation rciproque est un mcanisme du processus de coordination valide mme dans

les organisations de petite taille. Ce mcanisme nimplique pas une division exhaustive des
tches ni une stratgie complexe de coordination et de contrle.
Mais mesure que lorganisation croit, la spcialisation devient souhaitable et la division des
taches devient complexe.
Cest ce moment que la standardisation devient ncessaire afin de pouvoir coordonner le
travail.
Les gestionnaires font alors appel aux experts : analystes du travail, contrleurs de la
qualit, comptables, planificateurs de la production, instructeurs, etc...
La figure illustre les 6 parties principales de lorganisation. Le sommet stratgique, la
technostructure, le personnel de soutien, les cadres intermdiaires, le corps ouvrier et la
frontire.
Le sommet stratgique se continue par une section mdiane plus large pour arriver une
base de production trs tendue. Les trois parties (sommet stratgique, cadres internes,
corps ouvriers) sont reprsentes de manire interrompue afin de souligner leur interaction
sous une mme ligne dautorit.
La technostructure et le personnel de soutien sont situ des 2 cts et influencent
indirectement la production (personnel connexe).
41
La 6me partie constitue les frontires. Cest un concept tir de la thorie des systmes
ouverts. Il existe des flux de ressources, de matires premires, dargent; etc... qui entrent et
sortent de lorganisation en franchissant des zones (frontires).
6.5 - Le fonctionnement organisationnel
Le fonctionnement dune organisation est vari et complexe. Nanmoins on peut analyser
les mouvements et les liens qui se crent au sein de lorganisation de plusieurs manires.
On peut voir lorganisation :
en tant que systme dautorit,
en tant que systme de communication formelle,
en tant que systme de communication informelle,
en tant que systme de regroupement de tches,
en tant que systme de processus de dcisionnels.
6.5.1 - Le systme dautorit
Traditionnellement lorganisation est dcrite comme une hirarchie triangulaire.
Sommet
Milieu
Base
Un organigramme peut parfois tre utile mais cest un schma trop simplifi pour constituer
une description adquate du fonctionnement organisationnel. Il ne prsente
ni les relations informelles,
ni lutilisation des relations de pouvoir.
Cependant il laisse voir trs clairement ltendue de la spcialisation en prsentant les
postes existant dans lorganisation.
La structure formelle dcrite dans lorganigramme nous sert de guide vers la comprhension
de trois aspects difficilement visibles de lorganisation informelle :
- elle influence la nature et la structure des communications informelles,
- elle tablit le caractre des moyens de dfense cre par le rseau informel,
- elle prcise les endroits o la conformit aux prceptes est souhaitable mais pas
ncessairement prsente.
6.5.2 - Le systme de communication formelle
Trois flux distincts peuvent tre identifis :
- le flux des procds oprationnels : normes, standards, modes suivre ;
- le flux de linformation de contrle et des dcisions : les feed back aprs contrle et
ralisation de la dcision ;
- le flux de linformation concernant le personnel : les informations concernant la gestion
des ressources humaines.
42
6.5.3 - Le systme de communication informelle

Il existe des centres informels de pouvoirs qui peuvent surgir. Ces rseaux compltent ceux
existant ou remplacent les systmes formels de communication et de dcisions ou forment
des coalitions avec ceux-ci. Les communications informelles sont ncessaires. Leur
inexistence peut bloquer laccomplissement du travail ou diminuer la productivit et le taux
de roulement du personnel augmente.
Mouvement des communications informelles : cas dune municipalit.
Sherwood et al ont men des tudes dans un service municipal et ont labor un exemple
de flux de communication informelle.
Le rectangle et le carr situs en sommet stratgique reprsentent le conseil municipal et
ladministrateur de la ville.
Le carr situ a centre de la zone mdiane reprsente ladministrateur adjoint.
Les quatre units de la base oprationnelle correspond au domaine de la construction, aux
espaces verts, au poste de police et caserne des pompiers.
Les quatre units technocratiques gauche sont le service dingnierie, la commission des
services publics, les services publics, le service de la planification.
Les trois units de soutien droite reprsentent le service juridique, la bibliothque et le
service des finances.
Ceci rvle certaines remarques :
43
- Ladministrateur qui dtient une position centrale dans le flux de linformation peut aisment
viter les voies formelles de communication ;
- Un coup doeil sur les relations entretenues par ladministrateur adjoint situ au centre nous
indique que sa position dans la hirarchie nest pas adquate. Pourquoi selon
lorganigramme il soit l suprieur hirarchique immdiat du corps oprationnel. Aucun lien
nest dmontr entre lui et les 4 postes den bas ;
- Lingnieur responsable du service dingnierie situ la base de la technostructure dtient
une position vitale qui influence la communication tous les niveaux organisationnels.
Cette situation nest pas videmment pas conformes aux rgles formelles, un membre du
personnel cadre, lextrieur de la partie centrale du systme exerce un pouvoir
considrable plus que ladministrateur adjoint.
Le statut hirarchique nest pas le seul facteur significatif. Lingnieur se voit attribu un
statut lev dans la municipalit en raison de ses qualifications professionnelles et du
caractre central de ses fonctions vis vis des autres services.
Le systme de regroupement de taches
Lorganisation comporte un ensemble de taches regroupes. Les individus occupent
diffrents niveaux hirarchiques ou situs diffrents endroits sont confronts des
informations, des problmes et des milieux diffrents.
Chaque groupe de taches est responsable de son propre secteur dcisionnel.
On a alors plusieurs regroupements dindividus, de taches et dvnements la fois
troitement lis et amplement dtachs.
Le systme de processus dcisionnels
Pour cela on peut se poser une srie de questions :
- comment le processus de prise de dcision senclenche-t-il dans lorganisation ?
- comment les diffrentes dcisions (oprationnelle, administrative et stratgique) sont elles
relies ?
- quels sont les rles des diffrents types de participants dans le processus ?
Exemple :
Un vendeur (1) rencontre un client de lorganisation qui mcontent du produit de lentreprise
et suggre certaines modifications :
- Le vendeur soumet lide au responsable des ventes (2).
Celui-ci envoie la suggestion au vice prsident marketing (3) qui lexpdie aux membres du
comits excutif (4).
- Le prsident demande au responsable de la recherche oprationnelle de faire un diagnostic
et de proposer une solution (5) ;
- Le responsable de la Recherche oprationnelle demande un comit dapporter des
modifications ;
- Chacun deux se rapportent son service afin de dfinir certains dtails tels que
lvaluation des cots (6a) et le potentiel du march (6b).
Le responsable de Recherche oprationnelle soumet la recommandation du groupe au
conseil dadministration (7). Le conseil donne son approbation et autorise la dcision
stratgique.
44
- On entame lexcution mais le service de publicit procde la campagne de promotion

pour le nouveau produit (8), le service des ventes (9) procde des rajustements de
budgets et de ressources humaines (augmentation des ressources).
Le vendeur prend une dcision oprationnelle et retourne chez le mme client et lui montre
le nouveau produit (10).
7
4
6a
6b
10
9
1
En ralit le processus est encore plus complexe. IL se compose de communications

formelles, dintrigues et de cycles rptitifs diffrents niveaux dcisionnels diffrents
groupes de taches.
Systme didologie et culture
On peut distinguer 5 parties structurelles de lorganisation. Chaque partie exerce de
linfluence sur lensemble. Lorsquun de ces influences prdomine dans lorganisation le
regroupement de taches correspondant sen trouve favoriss.
Prenons lexemple dune compagnie cinmatographique
Le prsence dun grand metteur en scne favorisera lemploi dune structure organique
centralise.
Par contre si la compagnie comporte plusieurs metteurs en scne comptents et que chacun
rclame son droit lautonomie la structure se sparera en divisions distinctes.
Si la compagnie a les services dacteurs et de cameramen dous et produits des films de
bonne qualit on note une tendance utiliser une structure bureaucratique dcentralise.
Par contre, si le personnel na que peu de formation si lon ne produit que des Westerns en
srie la compagnie aura tendance standardiser ses oprations et se consolider en une
structure bureaucratique centralise.
45
CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION
7.1 - Introduction
Il nous est tous arriv de prendre des dcisions des moments donns devant des
situations donnes. Pourtant si nous nous posons la question Quest-ce quune dcision
peu de gens pourront rpondre de manire prcise.
La dcision peut tre dfinie simplement par un choix que lon fait, mais elle fait partie dun
ensemble de considrations. Nanmoins nous sommes plus aptes dfinir les raisons et les
consquences de la dcision que la dcision elle-mme cest dire qu posteriori on peut
toujours expliquer les vnements de faon pouvoir justifier les dcisions ainsi que les
consquences.
Si on demande 4 tudiants de se charger de lallocation de ressources financires 3
produits, on entendrait dire des chose comme :
A - Et bien, nous devons dterminer de quelle faon nous allons utiliser largent. Quest-ce
que vous pensez quon devrait faire ?
B - Je nen sais rien, moi
C - Nous devrions peut tre en investir un tiers dans le produit 1 et le reste dans le produit 3
D - Et le produit 2 ?
C - Trs bien disons 10% pour celui-l
A - pourrait aller
B - Parfait, cest ce quon va faire.
Le groupe a ainsi pris une dcision mais il n y a aucune analyse pralable pourtant ils vont
pass en revue et valu les solutions possibles sans doute inconsciemment.
Nous faisons des choix importants mais nous ignorons souvent le processus qui nous y
conduit.
Les thories cognitives examinent le processus conscient de la prise de dcision alors que
les thories sur la crativit traitent de la partie inconsciente.
Dans ce chapitre nous tudierons le processus de prise de dcision sur les plans individuel,
groupal et organisationnel.
Avant tout examinons lenvironnement dcisionnel dun gestionnaire moderne.
7.2 - Lenvironnement dcisionnel
7.2.1 - Les gestionnaires preneurs de dcisions
Les gestionnaires sont la fois intuitifs et rationnels.
46
La thorie dcisionnelle repose sur 2 faits :

- Lintuition elle seule ne suffit pas pour analyser les situations complexes de la vie
moderne ;
- La raison ne suffit pas non plus - Pourquoi ?
Parce que les gestionnaires ne possdent jamais toutes les informations requises et leur
vracit change avec le temps et lespace en raison des changements qui soprent dans
lenvironnement.
Avant daborder les divers processus de prise de dcision et il serait bon de rappeler
quelques caractristiques des gestionnaires : ils doivent penser et peser les donnes, cerner
les problmes et trouver les bonnes solutions. Ils doivent courir des risques et tenir compte
des inquitudes de leur milieu social. Leurs fonctions sont illimites, bases sur des normes
professionnelles, leur exprience et surtout leur bon jugement.
7.2.2 - Les milieux dcisionnels des gestionnaires
Beaucoup de gestionnaires pensent et/ ou font penser que leur travail consistait organiser,
coordonner, planifier et contrler la ralit est tout autre.
Mintzberg : Le dirigeant labore des plans aprs une longue rflexion. Cet nonc semble
dune vidence absolue mais rien ne le confirme.
La ralit : Les tudes prouvent de plus en plus que les dirigeants travaillent une allure
effrne, que leurs activits sont caractrises par la brevet, la varit, la discontinuit et
quils sont fortement orients vers laction et naiment pas se consacrer la rflexion.
2 mythe : Le dirigeant efficace na pas de fonctions rgulires remplir. On doit souvent
quils doivent consacrer plus de temps planifier, dlguer et moins de temps recevoir
des clients et se charger des ngociations, car ce ne sont pas aprs tout leurs vrais
responsabilits.
La ralit : En plus de faire face aux imprvus, le dirigeant veille lexcution dun certain
nombre de fonctions rgulires y compris celles qui constituent des rites, des crmonies.
Les ngociations et les communications informelles reliant lentreprise son environnement
font partie de son travail.
3 mythe : Les dirigeants ont besoin dinformations condenses que seul un systme formel
peut leur fournir.
La ralit : Les dirigeants prfrent la communication orale notamment le tlphone et les
runions.
4 mythe : La gestion est ou devient une science et un mtier. Ce qui est faux. Car une
science implique la mise en place de processus et de programmes systmatiques, labors
de faon analytique en plus nous ne savons pas ce que les gestionnaires doivent apprendre.
Un mtier implique la connaissance dun domaine prcis alors que le gestionnaire nen a
pas.
La ralit : La mthode du W cest dire la faon dont ils organisent leur temps, traitent
linformation, prennent des dcisions nest dtermine que par eux et est rarement admise
par les autres de manire significative.
47
Les rles du gestionnaire

Autorit et statut
formels
Rles interpersonnels
figure de proue,
meneur dhommes,
agent de liaison
Rles informationnels
Pilote,
Informateur,
Porte - parole
Rles dcisionnels :
Entrepreneur,
Financier,
Arbitre,
Ngociateur
Selon Mintzberg
a) Le dirigeant moderne est surcharg dobligations mais il ne peut pas dlguer facilement.
b) Il est amen des excs de travail ce qui loblige accomplir certaines taches de manire
superficielle.
c) Ses taches sont de courte dure, fragmentes et seffectuent trs souvent verbalement.
d) Les pressions exerces sur les dirigeants vont en saccroissant (les influences internes et
externes, la lgitimation des procdures et le nombre de changements etc...).
On distingue deux types de thories dcisionnels : la thorie descriptive et la thorie
normative.
Thories descriptives
Thories normatives
Dcrire la prise de
dcision
(ex : Mintzberg, 1975)
Savoir prendre les

meilleures dcisions
(ex : Modle rationnel).
Selon Herbert Simon, il existe deux types de dcisions : les dcisions prvisibles et celles
non prvisibles.
Les dcisions prvisibles sont rgulires et celles non prvisibles sont celles que lon prend
pour la premire fois.
Ces prises de dcisions dpendent du contexte, de lenvironnement et des problmes
auxquels elle sont lies.
Quand on fait partie du niveau infrieur de la pyramide entrepreunariale, on est plus port
prendre des ddisions prvisibles contrairement ceux de la partie suprieure qui se
chargent des dcisions non prvisibles.
On peut distinguer 2 situations dcisionnelles :
- une raction un problme afin dapporter la meilleure solution ;
- la situation correspondant un dilemme dans lequel le gestionnaire est enferm : il
possde des informations contradictoires et les circonstances ne favorisent aucune solution.
48
Situation dcisionnelle : problme et dilemme

Problme
Dilemme
Objectif : Rsoudre un
problme en
trouvant la bonne
solution
Objectif : Rsoudre un
dilemme en identifiant le
problme
Mthode rationnelle
Mthode crative
Analyse
Information
Evaluation
Apprentissage
Choix
Dcouverte
Excution
Redfinition
Dans les organisations, les leaders sont souvent confronts plusieurs problmes
rsoudre la fois.
Le dilemme survient avec deux ou plusieurs possibilits conflictuelles.
Avant deffectuer toute comparaison, il est ncessaire dexaminer le processus rationnel de
prise de dcision.
7 .3 - Le modle rationnel de prise de dcision
Quand on parle de rationalit, on fait allusion aux moyens employs pour atteindre des
objectifs. Une action ou une dcision est rationnelle quand elle nous imposent de choisir les
moyens les plus efficaces pour atteindre un certain but.
La prise de dcision a pour but la rsolution des problmes. Ce processus seffectue
lintrieur de cinq activits.
Prendre une dcision nest pas simplement faire un choix, mais la dcision fait partie dun
ensemble de considrations qui constituent le projet. En dautre terme nous ne pouvons
prendre une dcision sans la placer dans le contexte dun projet entier.
Cycle dcisionnel de rsolution des problmes

Activits lies lidentification,

la dfinition et lvaluation du
problme
49
Activits lies la
cration de solutions
possibles
Activits lies au maintien,

la surveillance et la
rvision des mesures
entreprises
Activits lies
lvaluation des
alternatives et
au choix de la solution
Activits lies
lexcution de la
solution choisie
7.3.1 - Lapproche systmique (rationnelle)

a) Identification du problme
Selon Kepler et TREGOE (le nouveau manager rationnel) les gestionnaires ne sont pas
accuss de ne pas savoir rsoudre les problmes mais on leur reproche de mal choisir les
problmes rsoudre.
Le modle (K - T) permet aux gestionnaires de mettre lpreuve de faon rigoureuse leurs
explications des vnements afin de savoir si oui ou non ils ont trouv les vraies causes du
problme.
Ce modle constitue un moyen de sassurer que les dcisions ne reposent pas sur des
fausses notions quant lorigine du problme.
Le modle comporte les tapes suivantes :
1.
2.
3.
4.
5.
fixer lobjectif organisationnel

prciser le fonctionnement actuel
identifier la diffrence entre le fonctionnement dsir et le fonctionnement actuel
dfinir le caractre du problme
diviser le problme en plusieurs lments plus faciles analyser.
Etapes du processus danalyse

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recueil des donnes

Diagnostic
Analyse proprement dite
Dtermination dalternatives
Prise de dcision
Planification et excution des mesures conclues.
b) Dfinition et valuation du problme
Liste des principaux lments analytiques dont il faut tenir compte pour rsoudre les
problmes
50
Par exemple : pour savoir si oui ou non on doit introduire le produit X sur le march, il faut
rpondre aux questions suivantes :
- En quoi consiste la concurrence et de quelle faon opre-t-elle ?
- Quel est le potentiel du march ?
- Qui sont les acheteurs ?
- Comment et pourquoi vont-ils acheter ?
- etc..
Effectuer des recherches pour obtenir les informations relies aux problmes soulevs et
laisser les autres facteurs de ct.
Identifier les questions auxquelles on na pas pu rpondre et mettre des hypothses qui
permettront deffectuer lanalyse. Sassurer que ces hypothses sappuient sur des
donnes disponibles.
Rassembler et organiser les faits de faon mettre en relief les points soulevs et tablir
une distinction entre les faits et les hypothses relis au cas.
Dresser une liste de critres qui serviront valuer les alternatives :
ex : risque, croissance dsire, perte ou gain financier, facteur temps, rduction de leffort,
disponibilit des RH, etc..
acceptabilit des solutions par les dirigeants influents, etc..
acceptabilit des solutions par les personnes impliques disponibilits des fonds internes et
externes ncessaires la solution.
identifier les limites possibles (contraintes) de la solution envisage pour rsoudre le
problme principal.
c) Dtermination dalternatives
Trouver toutes les solutions rationnelles et pratiques en liminant toutes les autres ;
Dfinir clairement chaque solution possible en mesurant les consquences ngatives et
positives (que rsoudra-t-elle ? Quelles sont les personnes impliques) ;
Faire une valuation prliminaire de chaque possibilit en classant les consquences de
chacune ;
Quantifier en terme financiers (risque, revenus, cots, bnfices) les possibilits et
anticiper le rsultat de chacune delle.
d) Choix de la solution
Avant de recommander une solution la personne responsable de son excution, il faut la
choisir parmi toutes les solutions possibles. Le choix doit tre objectif et considre tous les
faits pertinents.
Aprs avoir compar toutes les alternatives et montr pourquoi la solution recommande est
la meilleure, le choix devint facile faire.
e) Excution et contrle
Une fois la solution choisie, il faut dterminer qui la mettra en pratique et quelle sera la
mthode utilise. Pour ce faire, il est utile de suivre les tapes suivantes :
Etablir lordre suivre dans lexcution de la solution ;
Dterminer qui doit en donner lautorisation et qui sont les personnes en mesure de
donner des conseils utiles ;
51
Afin que la solution puisse donner les meilleurs rsultats, utiliser une mthode qui
minimisera les dsavantages tout en maximisant les avantages ;
Dterminer qui soccupe (nt) de lexcution de la solution ;
Choisir le systme dvaluation et de contrle dont on se servira pour la mise en
application de nouvelles mesures ;
Si on doit entreprendre des tudes supplmentaires, tacher den prciser les objectifs, la
mthode, la dure et le cot.
7.3.2 - Interdpendance des problmes, des solutions et des objectifs
La prise de dcision peut tre efficace dans les circonstances suivantes :
- Lorsquil ya unanimit quant aux objectifs fixs ;
- Lorsque la nature de lobjectif est claire ;
- Lorsquil existe plusieurs solutions possibles parmi lesquelles on peut choisir.
Chaque fois que lon dcouvre un problme, on est confront un choix de solution.
Le cycle de formulation dobjectifs est un processus dapprentissage. La faon dont nous
percevons et dfinissons nos objectifs influence notre comportement. Les conflits de pouvoir
et de contrle tournent toujours autour des objectifs court, moyen et long terme.
Quant aux mthodes elles ne sont prise en compte que lorsquelles ne permettent pas
datteindre les objectifs et lorsquelles font crotre les conflits dintrt et quon dcouvre
dautres mthodes plus efficaces.
Interdpendance des problmes, des solutions et des objectifs
Identification
du problme
Formulation
dobjectifs
Dfinition
Evaluation
du problme
Dtermination
dalternatives
Excution
et contrle
Choix de
la solution
7.3.3 - La planification rationnelle

La conception logique dun projet se fait en 5 tapes :
- Quel est le projet ?
Identification de la situation et des problmes que doit rsoudre le projet.
- Quest ce quon doit accomplir ?
Identification des objectifs et dtermination des critres.
- Comment peut-on sy prendre ?
Choix des mesures prendre.
- Quelle est la meilleure option ?
Identification de loption ou des options prfres
- Quelles sont les actions ncessaires ?
Formulation de
nouveaux
objectifs
52
Dtermination des actions raliser

Allocation des Ressources financires, attributions des postes dautorit et de
responsabilit et dfinition dun systme de contrle et dvaluation.
La planification dun projet est un outil qui aide identifier les actions dsirables cest dire
celle qui changeront lorientation actuelle de lentreprise (voie 1) en une orientation prfre
(voie 2).
Situation actuelle
voie 1
Orientation actuelle
voie 2
Orientation prfre
La logique de la planification rationnelle prsente de faon schmatique comporte cinq

tapes (lordre peut changer )
Comment peut on sy prendre
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Quel est le projet

accomplir
Analyse de la Dfinition
nature actuelle
du problme
et des objectifs
Etape 4
Etape 5
Quelle est
Quelles Quest ce
la meilleure sont les quon
option
activits doit
ncessaires.
Qui ?
Quoi ?
Quand ?
Comment ?
7.4 - Trois niveaux de prise de dcision

Les tudes sur les prises de dcision se divisent en 3 catgories qui correspondent aux
niveau individuel, de groupe et organisationnel :
- Les aspects cognitifs des dcisions prises par les individus ;
- Les aspects interpersonnels et sociaux de la prise de dcision en groupe ;
- Les contraintes imposes par les structures formelles de lorganisation, les conflits
dintrt et les processus politiques.
7.4.1 - Les aspects cognitifs de la prise de dcision
En ce qui concerne laspect cognitif les individus diffrent les uns des autres. ceux qui ont
une grande ouverture desprit laisse entrer une plus grande quantit dinformations dans leur
processus de prise de dcision tandis que dautres limitent lentre de donnes. Certains
jonglent avec des donnes contradictoires et savent utiliser linformation de manire efficace
alors que dautres ne savent pas comment sy servir.
Il ya des gens qui contournent les problmes et dautres qui nont pas peur dtre confronts
des incertitudes et des risques.
53
La faon dont lindividu peroit et interprte linformation dpend de son exprience, de ses
valeurs, de ses aptitudes, de ses besoins et de ses attentes. Nous avons tendance retenir
les donnes qui sont compatibles avec nos croyances, nos idologies et qui nous
conviennent. La concentration des intrts dun individu peut tre large ou troite : certains
se concentrent sur une chose la fois alors que dautres ont des proccupations
multidimensionnelles.
Concentration
unidimensionnelle
Champ de donnes
Conclusion
Concentration
multidimensionnelle
Champ de donnes
Conclusion
contradictoire
Dans ce schma ci-dessus, la concentration unidimensionnelle correspond un faible

niveau dacceptation des discordances ; les contradictions sont limines systmatiquement
par la perception.
La concentration multidimensionnelle dnote une plus grande capacit dacceptation des
divergences dopinion de conception, de conviction cest dire une plus grande facilit
manier des concepts complexes.
Simon et ses collgues ont dcouvert que la plupart des gestionnaires ont un esprit limit
lorsquil sagit danalyser les informations. Ils ne recueillent que la quantit dinformations qui
leur permet de trouver des solutions satisfaisantes leurs problmes. Ils font des recherches
slectives, vitent les incertitudes en se servant des procds routiniers et ne cherchent pas
de nouveaux faits ds quils trouvent la premire solution satisfaisante. Bref ils cherchent
trouver une solution satisfaisante plutt qu loptimiser.
54
Valeur de
linformation
Choix de solutions optimales

Choix de
solutions
satisfaisantes
Satisfaisante
Optimale
a) Les preneurs de dcisions universels
Quantit
dinformation assimile
Driver a dcrit quatre types universels de preneurs de dcisions.

* Lhomme rationnel : Il doit
- savoir identifier clairement les priorits,
- connatre toutes les options possibles lorsquune dcision doit tre prise,
- savoir prdire les consquences de chaque option,
- dfinir clairement les options selon la probabilit de leur efficacit,
- savoir valuer la contribution probable de chaque option,
- choisir loption qui est la plus avantageuse.
N.B. : Il faut tenir compte des limites de la rationalit chez la plupart des gens. Le
comportement des individus et des organisations ne correspond que rarement la
description de lhomme rationnel .
* Lhomme irrationnel :
Lhomme ne connat pas ses motivations et ses valeurs relles ;
Il nvalue pas objectivement les possibilits mais choisit les options que les facteurs
subconscients rendent dsirables ;
La capacit de lhomme prendre en considration les consquences est fortement
influence par des motivations subconscientes ;
Les motivations subconscientes produisent les comportements, les dcisions ;
Le moi conscient nest pas assez puissant.
N.B. : Ce modle est peu raliste car les gens peuvent penser librement et que certains
peuvent acqurir une connaissance de soi qui leur permet de faire des choix conscients.
* Lhomme administratif
Les gens sont prts faire des compromis ;
Les gens nexaminent pas toutes les possibilits, ils valuent un certain nombre de
donnes afin darriver des solutions acceptables ;
Les gens ne tiennent presque jamais compte des consquences ;
Lorsque les probabilits sont prises en compte cest souvent de manire trs simple ;
55
La dcision finale est base sur un seul facteur prdominant (tendance une
concentration unidimensionnelle).
N.B. : Bon nombre dtudes ont remis en cause ce modle.
En tudiant le choix de diplms lors dune recherche demploi, on a remarqu que certains
ne se limitent pas la premire offre satisfaisante mais continuent chercher jusqu trouver
loffre la plus acceptable.
* Lhomme crateur ou lhomme qui se ralise
Lhomme peut crer ses propres objectifs en utilisant les motivations conscientes et
subconscientes (ex. : apprentissage de nouvelles aptitudes, raffinement de ses gots ;
Lhomme peut crer de nouvelles options dans nimporte quelle situation ;
Lhomme peut matriser ses dsirs en apprenant exercer les contrles de lintrieur ;
Le choix est toujours la rsultante dune synthse de plusieurs valeurs celles des autres
et celles de lindividu qui choisit.
b) Diffrents preneurs de dcisions
Les styles de preneur de dcisions
Gestionnaire
Facteur
Valeurs
Planification
Objectifs
Organisation
Communication
Dcid
Flexible
Efficacit
Rapidit
Cohrence
Adaptabilit
Rapidit
Varit
Autonomie
Qualit
Mthode
rigoureuse
Systme
Peu
de Peu de donnes
Donnes
donnes
Intuition
nombreuses
Court terme
Long terme
Rigidit
Rigidit
un seul
Plusieurs
un seul
Contrle
Contrle par la Contrle tendu
limit
confusion
Procdures
Rgles
Style dtendu
complexes
Style
Autonomisation
classique
Brivet
Brivet
Analyse dtaille
Rsultats
Varit
du problme, des
1seule
Plusieurs solutions mthodes et des
solution
donnes
Labonne
solution
Comprhensif
Informations
Crativit
Donnes
nombreuses
Long terme
Adaptabilit
Plusieurs
Processus
groupe
Organisation
matrice
de
en
Analyse
des
problmes
de
divers points de
vue
Solutions
multiples.
La prise de dcision implique la capacit faire des choix et cette capacit fait partie dun
processus cognitif. Les tres humains sont trop diffrents les uns des autres et il nexiste pas
de mthode optimale de prise de dcision qui convient toutes les situations et tout le
monde.
56
On peut distinguer 4 styles de preneur de dcision : dcid; flexible, autoritaire et

comprhensif qui doivent tenir compte des facteurs(valeur, planification, objectifs,
organisation, communication).
Il nexiste donc pas de modle type de prise de dcision.
Il existe 3 attitudes
1. Les gens sont diffrents conservent leurs styles de dcision mais un des styles est
suprieur aux autres ;
2. Les gens peuvent changer de style afin de sadapter diffrentes situations ;
3. Les gens sont diffrents et ne veulent pas changer. chacun travaille mieux dans un
environnement qui lui convient.
La dcision sera meilleure si le style personnel de prise de dcision est adapt aux
caractristiques de la situation. Cet ajustement implique un changement soit dans le style de
dcision soit dans lenvironnement.
Il existe 2 approches diffrentes du processus de rsolution des problmes.
* Les rationnels :
Planifier et employer une mthode spcifique ;
Etre trs conscients de leur approche ;
Dfendre leur solution du problme en vantant les avantages de la mthode ;
Dfinir au dbut les contraintes inhrentes au problme ;
Eliminer les options inadquates .
* Les intuitifs ont tendance :
ne jamais perdre de vue le problme rsoudre,
redfinir le problme au fur et mesure que le processus avance,
prendre au srieux toute suggestion mise,
dfendre une option parce quelle rsout parfaitement le problme,
valuer plusieurs options en mme temps,
sauter dune tape analytique lautre,
examiner et liminer les options non adquates trs rapidement.
Les aspects interpersonnels et de groupe
Dans les organisations, les dcisions sont souvent prises par plusieurs individus ou groupes
qui sont ensemble ou bien par des comits. Les groupes jouent un rle de persuasion dans
le processus de rsolution des problmes.
On note une attitude ambivalente envers la prise de dcision collective. Il est frquent
dentendre dune part des expressions telles que : Trop de cuisiniers gtent la sauce et
dautre part deux avis valent mieux quun , lunion fait la force, etc...
Question autour de la participation des autres :
- Est-ce que leur participation contribuerait une meilleure dcision ?
- Est-ce que leur participation faciliterait lacceptation et la comprhension de la dcision ?
- Est-ce que leur participation contribuerait de meilleures relations interpersonnels ?
- Est-ce que leur participation ferait perdre du temps ?
- Est-ce que leur participation munirait aux relations entre les subordonnes.
57
Cration dune quipe

- Est-ce que linteraction contribuerait une meilleure dcision ?
- Est-ce que linteraction augmenterait la motivation ?
- Est-ce que le dsaccord serait utile ou sensible ?
- Est-ce que linteraction ferait gagner ou perdre du temps.
Notre propre participation
- Ya-t-il quelquun dautre qui pourrait agir comme leader efficace ?
- Ya-t-il quelquun dautre qui pourrait rpondre de questions imprvues ?
- Est-ce que notre participation empcherait la rvlation dinformations dlicates mais
importantes ?
Attribution dautorit pour la dcision finale
- Est-ce que lattribution dautorit ferait gagner du temps ?
- Est-ce que lattribution dautorit augmenterait la motivation ?
- Est-ce que les objectifs et aptitudes des membres du groupe pourraient entraner un choix
inadquat.
7.4.2 - Les styles de prise de dcision en groupe
Les 2 lments essentiels dont il faut tenir compte dans le processus de prise de dcision
sont la qualit de la dcision et le degr dengagement des participants surtout ceux qui
influencent la faon dont la dcision est mise en pratique.
On peut distinguer 5 styles dcisionnels :
1. Le suprieur prend la dcision seul ;
2. Le suprieur obtient de ses subalternes toute linformation et prend seul la dcision ;
3. Le suprieur communique les lments du problme ses subalternes mais sur une base
individuelle et non de groupe il obtient leurs ides et suggestions mais ensuite prend seul
la dcision qui peut reflter ou non les conseils des subalternes ;
4. Le suprieur runit ses subalternes en groupe, recense leurs ides et suggestions et
prend seul la dcision ;
5. Le suprieur runit ses subalternes en groupe et prend la dcision finale du groupe.
Consultatif
3
Autocritique
1 et 2
Consensuel
5
Participatif
4
Points considrer dans le choix du style appropri

- Limportance de la qualit de la dcision quil faut prendre, problme qui ne ncessite pas
des solutions de qualit VS problme qui ncessite des solutions de qualit ;
- Linformation que le leader possde ou lexpertise ncessaire pour prendre une dcision de
qualit ; information ===> choix de la meilleure solution ;
- La structure du problme
Problme structur qui permet de connatre les solutions possibles
58
VS problme non structur avec mconnaissance des informations donc ncessite

dassocier tous les employs susceptibles de dtenir des informations et des ides
---> mthode du Brainstorming utile face un problme non structur.
- Lacceptation ou lapproche des subalternes concernant la solution choisie sont essentiels
lexcution rapide et efficace de cette solution.
Cette acceptation et cet appui ne sont vidents :
- quand la dcision est mise en application par les cadres,
- quand la mise en application de la dcision requiert une excution mcanique que
lentreprise a le pouvoir dexiger (peu denthousiasme).
- La probabilit quune dcision autocratique du leader soit vritablement accepte ou
appuye par les subalternes.
Contrairement ce quon pense dans une socit dmocratique, il peut arriver que le
leader prenne une dcision autoritaire qui est accepte par les subalternes en cas
durgence, quand il est peru comme un grand expert. Quand il a un pouvoir charismatique.
- La motivation des subalternes datteindre les objectifs de lorganisation et de solutionner le
problme tout en poursuivant leurs objectifs.
par ex : sil sagit de problme de salaire, de charge de travail, de dure de la semaine de
travail, les subalternes seraient plus intresss lattente de leurs objectifs propres.
- Le degr dentente des subalternes concernant le choix des solutions idales. En cas de
dsaccord, il faut favoriser les discussions de groupe pour arriver un consensus. Il faut leur
permettre dexprimer leurs divergences et de trouver des solutions communes.
Cas dutilisation de la participation dans la prise de dcision
Il est recommand dutiliser lapproche participative ou dmocratique dans les circonstances
suivantes :
- Lorsque les subalternes peuvent et veulent contribuer la qualit de la dcision (expertise,
exprience, connaissance relle du problme et des solutions ventuelles) ;
- Lorsque a participation peut augmenter le niveau dacceptation de la dcision et que cette
acceptation est importante ;
- Lorsque la tache que le groupe doit accomplir est complexe, difficile, ambigu et ncessite
les efforts de tous pour arriver au succs ;
- Lorsque les subalternes veulent arriver la meilleure solution et non une solution qui leur
permet de moins travailler ;
- Lorsque le groupe ne se trouve pas dans une situation durgence, de stress, de danger
immdiat car dans cette situation les subalternes acceptent ou exigent un leadership trs
autoritaire.
Les Aspects problmatiques de la prise de dcision en groupe
Les difficults qui se manifestent dans le processus de prise de dcision en groupe viennent
souvent de 3 sources :
1. - Les participants ne sont pas en mesure de prendre des dcisions ;
2. - La tache est inadquate (problme mal pos) ;
3. - Les interactions sont inadquates (processus de groupe fonctionne mal).
59
Les membres qui ont un statut lev ont plus de possibilits de faire passer leurs ides que
les autres Ainsi les apports individuels du groupe sont gaspills pat ce fait.
La performance du groupe peut alors tre diminue par une direction inefficace.
7.4.3 - La prise de dcision dans les organisations
Elle doit servir la ralisation des objectifs organisationnels. Les procds utiliss pour
influencer le processus dcisionnel au niveau individuel et de groupe sont nombreux :
supervision, culture organisationnelle, rgles, procdures, systme de communication,
systme de rcompense, systme dvaluation de rendement.
Ces procds constituent les systmes organisationnels de contrle.

Leur rle est dinfluencer les comportements et faire dcouvrir les actions les plus
bnfiques lorganisation.
Il sagit idalement darriver des objectifs communs. Ce qui est difficile (objectifs
organisationnels en opposition avec objectifs personnels).
Modle daccord partiel des objectifs
Objectifs de
lindividu
P
P T
Objectifs du groupe
P
Objectifs organisationnels
T : accord total
P : accord partiel
Le modle de laccord partiel est une faon raliste daborder le problme. Selon ce modle
la gamme dintrts se divise en 3 zones : zone de chevauchement total (T), zone de
chevauchement partiel (P) et zone libre.
Les systmes de contrle permettent de crer le niveau ncessaire de consensus quant aux
objectifs pour que les dcisions que lon prend desservent les intrts de lorganisation ou
du moins ne les nuisent pas.
Les systmes de contrle orientent la prise de dcision vers le consensus en utilisant des
rcompenses et des sanctions, lencouragement, lappui et laccs aux ressources. Il est
important de coordonner les diffrentes parties de lorganisation fin de sassurer que
chacune dentre elles vise le mme objectif commun.
Un grand nombre dindividus et de groupe doivent modifier leurs actions au fur et mesure
que dautres problmes surgissent et quil faille chercher de nouvelles solutions.
Chaque niveau organisationnel value et rcompense la performance et apporte des
modifications aux objectifs.
60
Il est ncessaire de crer un systme de communication et de contrle efficace car ce sont

ses systmes qui assurent lintgration des actions individuelles de groupe et dorganisation.
61
CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
8.1 - Introduction
Pendant longtemps le concept de culture est demeur, la chasse garde des tudes et des
travaux de recherche des anthropologues.
Ralph Linton dfinissait la culture comme la configuration gnrale des comportements
appris et de leurs rsultats dont les lments sont adopts et transmis par les membres
dune socit donne .
La culture apparaissait dont comme un hritage social qui vient faonner la personnalit des
membres dune socit et conditionner leur comportement.
Cest surtout la dimension visible de la culture qui intressait les observateurs de cette
poque dimension quon peut synthtiser en 5 volets :
1. La faon commune de produire des biens et services ncessaires la survie (type
production agricole, technologie, spcialisation des individus) ;
2. La faon commune de se comporter dans une socit selon la tradition, les usages, les
coutumes et les valeurs morales (le bien, le mal, la justice, lquit) ;
3. La faon commune de sexprimer cest dire le langage utilis, les signes, les symboles ;
4. La faon commune dordonner les besoins humains et les institutions qui y rpondent ;
5. Une vision commune du monde rel et de ses rapports avec des forces invisibles, des
forces dau-del.
Naturellement les organisations de travail qui sont un regroupement dindividus engags
dans la production et la distribution de biens et de services possdent un ventail
dattribution visibles : ex : la technologie, lamnagement physique, lhabillement, les
lgendes, le langage, les directives, les rglements, les conventions.
Cependant ce nest pas cette dimension visible qui intresse surtout les dirigeants cest
beaucoup plus une dimension cache, invisible qui est de lordre des reprsentations le
sens que les membres des diffrentes catgories organisationnelles veulent donner aux
dcisions quils prennent ou aux gestes quils posent , la raison de croire en ce quils font.
Les dirigeants sont galement intresss par lensemble des valeurs, des croyances, des
idologies et des gnralisations (postulats tenus pour acquis et non remis en cause) qui ont
cours un moment donne dans les organisations (autres partie de la dimension invisible).
8.2 - Dfinition de la culture organisationnelle
La culture organisationnelle est avant tout une configuration plus ou moins homogne ou
cohrente de reprsentations, de postulats (gnralisations qui ne se prtent pas des
dmonstrations) qui ont cours un moment donne dans une organisation de travail qui sont
partags par les diverses catgories professionnelles et qui orientent et donnent un sens
leur action dans un contexte socioculturel donn.
La prsence de plusieurs catgories professionnelle au sein des organisations signifie que si
une configuration de valeurs, de croyances, didologies ou de postulats est commune un
62
regroupement dindividus, elle nest pas peru de la mme faon par un autre groupe. Il faut
donc tenir compte des sous cultures au sein dune mme organisation.
Par exemple : les spcialistes de la gestion des ressources humaines attachent une
importance plus grande laspect humain que les responsables de la recherche et du
dveloppement de nouveaux produits. Ainsi la signification donne au travail par un ouvrier
et un cadre suprieur est trs diffrente.
Selon SCHEIN, la culture organisationnelle est une configuration de postulats ou de
gnralisation de base quun groupe donn a invent, dcouvert ou dvelopp par
apprentissage en cherchant des solutions ses problmes de fonctionnement interne ou
dadaptation un environnement externe.
Une configuration qui correspond insuffisamment aux besoins des individus pour tre
considr comme valide.
Une configuration qui puisse tre enseigner aux nouveaux membres comme tant la
manire correcte de penser, de sentir et dagir.
La culture organisationnelle est une sorte de mcanisme rgulateur des changes entre les
individus dune unit sociale.
La culture possde une dimension positive et une dimension ngative auxquels lunit
sociale est confronte sur le plan de son fonctionnement interne et sur le plan de son
adaptation un environnement changeant. La dimension ngative se traduit par une sorte
de freins ou de rsistance au changement.
Mais elle contribue diminuer lanxit devant les situations nouvelles pour lesquelles on ne
dispose pas de solutions un moment donn.
Elle assure une certaine stabilit dans les rapports sociaux entre les membres dun groupe.
Cette stabilit est lie au fait que les postulats soient appris et accepts par les nouveaux
membres. Mais lassimilation de la culture par les nouveaux membres peut poser problme
car ses derniers veulent souvent apporter des ides nouvelles, une autre vision des choses,
une faon diffrente de penser et dagir.
8.3 - Diffrence entre culture organisationnelle et climat organisationnel
La culture organisationnelle rfre un ordre de reprsentation et de signification. Le climat
organisationnel renvoie aux perceptions et aux valuations que les personnes se font de
leurs fonctions et de leur environnement physique et social de travail.
Le climat porte donc sur des attributs ou caractristiques des organisations perus par les
personnes qui en font partie.
Par consquent lvaluation du climat peut varier dun observateur un autre selon la nature
et le nombre dattributs retenus comme composantes importantes.
8.3.1 - Les attributs de Likert
Mthode de commandement, les formes de motivations, les moyens de communication, le
processus dinfluence, le processus de prise de dcision, le processus de planification et de
contrle, les objectifs de rendement et de perfectionnement.
63
8.3.2 - Les attributs de Litwin et Stringer

Structure organisationnelle (rgles, contraintes, politiques), la responsabilit individuelle ou
le sentiment dautonomie, lquit de rmunration, le niveau de dfi et de risque, le support
(sentiment de soutien et damiti), la tolrance vis vis dun conflit (capacit de faire face
des positions divergentes).
Lvaluation du climat porte sur des perceptions et des apprciations individuelles ramenes
des moyennes statistiques en vue dtablir un profil type. La culture sintresse
lobservation et la mesure dattributs qui sont partags des degrs diffrents par une
collectivit ou un groupe de personnes.
En pratique, il ya avantage distinguer climat et culture organisationnelle. Une telle
distinction permet de saisir les relations dinterdpendance qui existent entre les
composantes de la culture et celles du climat.
Par ex. : Si le style de leadership dominant au sein dune organisation ne rpond plus aux
attentes du personnel, il faut alors sinterroger sur la philosophie de gestion (climat) et les
postulats qui la sous-tendent (culture).
Dans une autre situation, le personnel dans lensemble est satisfaisant du travail (climat) et
des conditions offertes mais ne se sent pas engager dans la vie de lorganisation, il faut alors
se demander si le profil de la culture organisationnelle contient les lments qui incitent les
personnes un certain dpassement ou dnouement cette vie.
En dautres termes, un degr lev de satisfaction au travail dcel par lvaluation du climat
de travail peut saccompagner dun tat de dmotivation ou de dmobilisation du personnel
attribuable an partie la pauvret ou leffritement de la culture.
Par consquent les dirigeants ont avantage tablir des profils distincts de la culture et du
climat de travail et trouver la corrlation entre des variables de climat et des variables
culturelles.
8.4 - Diagnostic de la culture organisationnelle et instruments de mesure
On doit sattendre un certain degr de cohrence entre les valeurs, les croyances, les
idologies vhicules par la haute direction et le contenu de ses politiques en matire de
slection, dapprciation, de promotion et de rmunration des diverses catgories de
personnel. Autrement les cadres et le personnel ne disposeraient pas de points de repres
valables pour interprter correctement les situations ou de critres acceptables pour prendre
des dcisions.
Labsence de cohsion se manifeste souvent lors de changements majeurs au niveau des
structures, des modes de gestion sans que soit modifi ou remise en cause la culture
actuelle.
On assiste alors un dphasage entre les valeurs, les croyances et idologies et les
nouveaux comportements que les dirigeants aimeraient voir adopter. Pour viter ces
situations, les responsables de lvaluation de la situation existante devront tenir compte de
la culture organisationnelle et en tracer un profil.
Cette tache demeure difficile tant donn labsence dune dfinition oprationnelle de la
culture organisationnelle.
64
Pour palier cette carence, on va donner quelques mthodes et instruments de diagnostic

qui pourront tre amliorer lusage.
8.4.1 - Lobservation participative
Une des mthodes est celle de lobservation participative. Le chercheur doit tre membre de
lorganisation pour entreprise une srie dobservations noter et une exploitation
documentaire qui crit la structure et le fonctionnement de lorganisation diffrents
moments de son existence surtout ceux qui font tat des crises majeures, des grands faits et
des moments glorieux.
Il tentera alors de regrouper les informations recueillies autour de thmes majeurs qui
refltent la vie de lorganisation.
Cette mthode demande beaucoup de temps et ne nous donne des informations que sur
une organisation. donc ne permet pas des comparaisons.
8.4.2 - Le diagnostic des idologies organisationnelles
Selon Roger Harrison lidologie dune entreprise est constitue des buts et des valeurs
que lorganisation est cense poursuivre et qui serviront valuer son succs et ce quelle
veut en tant quorganisation .
Il distingue 4 types didologies auxquels correspondent 4 profils culturels diffrents.
Lorganisation centre sur le pouvoir, les rles, la tache, les personnes.
a) Lorganisation centre sur le pouvoir
Ce type dorganisation cherche dominer son environnement et rprimer toute opposition.
Elle se glorifie de sa richesse, de sa taille, de sont prestige et de son pouvoir.
Par tous les moyens elle essaye dtendre son empire en exploitant les organisations plus
faibles. Elle traite les affaires son avantage et maintient toujours un climat de comptition.
b) Lorganisation centre sur les rles
Formaliste elle dsire tre aussi rationnelle et ordonne que possible. Les dirigeants se
soucient beaucoup de laspect lgal et lgitime de leurs actes. Face aux conflits, ils essayent
de sentendre en promulguant les rgles et les procdures. Les droits et privilges sont
soigneusement dlimits et respects.
cf. Lorganisation centre sur la tache
- Pragmatique, on considre lobjectif suprieur comme ce quil ya de plus important ;
- Les dirigeants tiennent laccomplissement de la tache ou de la mission et font tout pour y
arriver ;
- La pratique de lautorit est perue comme lgitime si les dpositaires ont les
connaissances et la comptence adquate ;
- On accepte la collaboration pourvu quelle permet datteindre le but vis.
d) Lorganisation centre sur les personnes
- elle existe pour rpondre aux besoins des personnes,
- elle peut tre remise en question par les personnes qui dcident de sa continuit.
65
CHAPITRE IX - LA CREATIVITE DANS LES ORGANISATIONS
9.1 - La crativit : mythes et ralit

Le plus grand mythe dvelopp autour de la crativit est sans doute celui qui fait de
lactivit cratrice ; une activit rserve quelques rares personnes particulirement
donnes. On les voit comme des originaux pour ne pas les dtraquer.
Le fait dassocier crativit et intelligence mesure avec les tests (Q) constituerait un frein
la crativit. Lintelligence pousse souvent sadapter des normes tandis que lexercice de
la crativit oblige continuellement lindividu sortir des normes afin de trouver des ides
originales.
9.2 - Grandes approches et dfinitions
On distingue 2 grandes approches :
- lapproche axe sur la nature de la crativit,
- lapproche axe sur le fonctionnement de la crativit.
Ainsi selon quon appartienne lun ou lautre des courants de pense la crativit se dfinit
diffremment. ceux qui se proccupent de son fonctionnement se soucient peu de sa nature
et sintresse davantage dcouvrir le processus de mise en branle et savoir comment il
est possible de lamliorer et de la rendre plus accessible. Pour eux cest laugmentation en
action . Pour les autres la crativit recouvre les aptitudes les plus caractristiques des
individus faire preuve de faon notable dun comportement cratif.
Nous nous intressons plus son fonctionnement qu sa nature.
9.2.1 - Quelques dfinitions
- La crativit est une aptitude inne de lhomme crer de nouvelles combinaisons partir
dlments existants (mots, matires, sons, ides) ;
- La crativit consiste mettre en contact des lments provenant de champ de perception
diffrents et fait appel linconscient.
- Cest un processus qui se droule dans le temps. Elle reprsente ltape de lorganisation
ou de la rorganisation de plusieurs lments jusque l disparates et linconscient constitue
l'tincelle qui conduira loriginalit.
- Cest une rponse nouvelle et originale un problme spcifique. En rsum la crativit
est une aptitude et un processus en vue de donner une rponse satisfaisante et originale
une question. Cest un processus qui fait intervenir le conscient et linconscient.
9.2.2 - Facteurs internes
Bien que tous les tres humains peuvent faire preuve de crativit, il est certain quils nont
pas le mme degr daptitude cratrice et quils nexercent pas tous leurs talents cratifs.
Des recherches montrent que les individus cratifs dveloppement :
- une grande curiosit intellectuelle,
- un sens pouss de lobservation,
- un gros bagage intellectuel et dexprience divers,
- un sens aigu de lintrospection,
- une grande tolrance envers les ides des autres,
- une assurance deux mmes,
- une libration par rapport aux normes,
66
- une grande autonomie pour produire,

- une grande recherche de la signification des faits,
- une grande capacit de communication et un sens de lhumour.
Si nous jetons un coup doeil du ct des aptitudes cratifs, les individus cratifs :
- sont sensibles aux problmes,
- ont une bonne capacit dadaptation,
- ont un esprit de synthse et danalyse dvelopp,
- font preuve doriginalit,
- ont une aptitude rorganiser et redfinir ainsi quil facilite assimiler des donnes
complexes et les valuer, ...
- ne cdent pas facilement face aux problmes et travaillent jusqu trouver les solutions,
- utilisent toutes les ressources de leur cerveau,
- ont confiance leur inconscience.
9.2.3 - Facteurs externes
Le constat est que au dbut lorsque lorganisation est jeune, petite, lenvironnement est
favorable une grande crativit.
Mais mesure que tout se cristallise les faons de faire se cimentent pour devenir des
habitudes et la place laisse la crativit naturelle est plus troite.
Le gestionnaire peut et doit dans les grosses organisations faciliter, encourager et
rcompenser linitiative.
Une entreprise o les employs sentent quil est possible de relever les dfis et que ces
tentatives sont bienvenues contribue grandement crer un climat de crativit. Il peut
briser la routine, encourager la notation au niveau des taches.
La valorisation de la scurit est un facteur nocif la crativit et empche lindividu et
lentreprise de courir des risques ncessaires.
9.3 - Fonction de la crativit
La dcouverte, linvention et linnovation sont les principaux apports de la crativit :
- La dcouverte consiste trouver une chose qui existe dj mais ignor ou inconnue
(Christophe Colomb,...) ;
- Linvention quant elle nest pas une dcouverte au sens propre car une chose que lon
invente na jamais eu dexistence.
ex. : le tlphone.
- Linnovation est un perfectionnement dune invention, un ajout, une nouvelle utilisation.
Il ny a aucune limite la crativit (pas de limite linnovation, linvention et mme
relativement la dcouverte : cosmos infini).
9.4 - Freins la crativit
Plusieurs facteurs nuisent la crativit :
- lducation, les conditionnements culturels, le milieu, le genre de travail, le mode de gestion
de lorganisation.
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Certains attitudes nuisent la crativit :

- La crainte dtre jug, le refus de la nouveaut, un attachement premptoire ses propres
ides, une attitude non comptitive, un esprit trop ngatif de soit mme et des autres, un trop
grand conformisme, une forme de raisonnement binaire (oui et non). En ... les attitudes qui
font de nous un tre unidimensionnel.
9.5 - La pratique de la crativit
Avant de voir de quelles faons ont peut faciliter la crativit, il est important de clarifier
certains concepts qui peuvent paratre ambigu :
- Limagination nest pas gale la crativit. Elle est insuffisante pour satisfaire aux
conditions ncessaires la crativit ;
- Il en est de mme pour lintelligence : isole elle ne remplit pas les conditions ncessaires
la crativit.
Lidal est dobtenir un mlange harmonie de ces 2 facults. Loin de sopposer limagination
et lintelligence se compltent avantageusement et favorisent lmergence de la vritable
crativit.
Limagination dbride nest pas crative et lhyper rationalit est un puissant frein la
crativit car elle comporte une grande part de critique et de jugement normatif.
9.5.1 - Le brainstorming
Le brainstorming est sans doute la mthode la plus connue et la plus applique dans les
organisations. Nous le devons Alex OSBORN. Il y a 2 rgles dor :
1. - Toutes les ides sont bonnes et aucune place nest laisse la critique. Le sens critique
est celui qui dtruit les ides. Simules la loupe, les ides perdent leur valeur.
2. - On ne discute pas les ides mises et elles deviennent la proprit du groupe qui peut
lutiliser en faisant des rajouts ou omissions.
Conditions techniques
- groupe dau plus une douzaine de personnes selon leur exprience,
- on runit des personnes de mme statut,
- salle claire, confortable, are,
- regrouper des gens de plusieurs services et liminer les personnes parfois les personnes
trop impliques dans un problme,
- ne se fait pas devant un repas,
- elle doit durer au maximum 2 heures,
- lanimateur doit tre expriment,
- avant la runion envoyer une note expliquant le but de la rencontre,
- aprs la runion tablir un procs verbal montrant les diffrentes ides mises sans les
personnalises.
Aprs la sance, il faut valuer, classer et rendre oprationnelle ces ides toutes neuves.
68
CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
10.1 - Introduction
Lintroduction progressive de nouvelles technologies est leurs consquences concernant :
la rpartition et le contenu du travail,
la fluidit de la demande pour les biens et services,
la dmotivation des salaris lendroit des objectifs organisationnels,
le malaise chez les cadres,
la dtrioration des relations patronales syndicales incitent les dirigeants introduire

des changements importants quant
- la photocopie de gestion,
- les structures et aux modes de fonctionnement organisationnel.
Au lieu de procder avec changements par -coups les dirigeants vont plutt chercher
sassurer la collaboration de toutes les catgories du personnel pour instaurer une tendance
permanente changer et se modifier.
Cet effort de dveloppement tant chez les individus que chez les groupes, cette aptitude
sadapter aux exigences changeantes dun environnement interne et externe peut se traduire
par lintroduction dun programme ax sur le dveloppement organisationnel.
10.2 - Dfinition du dveloppement organisationnel
Le dveloppement organisationnel est un processus squentiel de changement par lequel
les individus et les groupes avec laide dun agent de changement acceptent de se remettre
en cause et de questionner leurs objectifs, leurs modes de fonctionnement pour solutionner
leurs problmes internes et amliorer leur performance.
Cest une stratgie globale dintervention qui incite une organisation questionner sa
culture, ses objectifs, sa structure, ses modes de fonctionnement et la qualit de ses
rapports sociaux, en vue daccrotre lefficacit et la sant de cette organisation.
10.3 - Le processus de changement squentiel
Tout changement majeur renvoi aux notions de mutations, de transformations, de passage
dune situation actuelle juge inconfortable une situation souhaite.
Aussi bien sur le plan individuel ou organisationnel toute modification majeure dun tat ou
dune situation se fait par tapes ou phases prcises dcrites de la manire suivante :
une phase de dcristallisation ou de dgel,
une phase de mouvement,
une phase de stabilisation des changements (recristallisation)

10.3.1 - La phase de dcristallisation ou de dgel
Les membres de lorganisation prennent conscience de la situation actuelle, de leurs forces,
et de leurs faiblesses tant au niveau individuel quau niveau groupal et organisationnel. Cette
prise de conscience entrane un questionnement sur les valeurs, les attitudes, les
perceptions et les comportements qui ont cours.
69
Elle favorise aussi lexploration de nouvelles avenues (nouvelles possibilits, nouveaux

choix) de faon discerner les composantes de la situation nouvelle dans laquelle on
aimerait se retrouver.
10.3.2 - La phase de mouvement
Les membres sont plus en mesure dvaluer si lquilibre des forces favorables et
contraignantes penchent pour le changement. Les membres peuvent mieux vrifier
individuellement sil existe une vritable motivation lgard du changement.
Lexploration davenues possibles et la vrification dune motivation lgard du changement
se poursuivent en vue de prciser les objectifs quon veut atteindre.
Ce qui peut nous mener la dtermination des actions et moyens mettre en oeuvre.
Ensuite on passe lexcution des programmes daction.
10.3.3 - Une phase de stabilisation des changements
Ladoption de nouvelles valeurs, attitudes et comportements et les nouveaux programmes
daction qui en dcoulent nont de chance de survie que sils viennent bien sharmoniser
avec ceux qui ont cours. Sinon, il peut se produire un phnomne de rejet.
Cette phase consiste donc vrifier dans quelle mesure les nouveaux programmes dactions
mis lavant permettent la ralisation dobjectifs fixs et vont de pair ou entre en conflit avec
les modes de fonctionnement existant.
10.4 - Les individus et les groupes acceptent de se remettre en cause.
Le programme de dveloppement organisationnel peut sadresser tout le monde mais il
faut se dire quon ne peut pas les mobiliser tous en mme temps. Dailleurs il est prfrable
de dbuter avec un groupe restreint ou lis son fonctionnement et ses relations avec les
autres.
On constitue ainsi un lot de changement quon qualifie dexprience pilote ou dexprience
en milieu clos susceptible de stendre lensemble de lorganisation. Il faut viter que cette
situation perdure car cela peut entraner une situation de dphasage et de rejet.
Ex. Formation de cercle de qualit avec philosophie participative de gestion alors que la
direction entendrait conserver intact son pouvoir unilatral de dcision.
10.5 - Lagent de changement
Cette notion se rfre celle de consultant interne ou externe. Il aide ou assiste les
membres ou groupes pour quils atteignent une situation souhaite (sensibilisation, conduite
de diagnostic, dtermination de nouvelles avenues, choix et excution).
Lagent de changement se situe entre 2 ples : lexpertise et la facilitation.
Comme expert, il dtermine le cadre danalyse qui aidera poser le diagnostic, pose le
diagnostic et dgage un ventail de recommandations quil soumet ceux qui ont retenus
ses services.
Comme facilitateur, il supporte les membres dans leur dmarche par lapport de
connaissances, qui peuvent servir dans le processus de changement. Il assiste galement
70
les concerns en mettant au point avec eux les instruments de diagnostic, en interprtant
des donnes recueillies et en dgageant des solutions de concert avec eux.
Il sintresse surtout dvelopper dans lorganisation des aptitudes analyser et solutionner
des problmes sadapter aux exigences de contextes nouveaux sans quelle sinstalle dans
une relation de dpendance lendroit du consultant.
10.6 - Une stratgie globale dintervention
Elle signifie que lorganisation toute entire envisage comme systme social, culturel,
technologique est touch par le changement o les interdpendances sont prises en compte.
Ex. Si nous voulons apporter des changement sur le style de leadership, nous devons tenir
compte de la philosophie de gestion, de la culture organisationnelle, du degr de
centralisation, de la prise de dcision, des communications, etc.
Au cours de cette tentative de rconciliation de nouvelles valeurs et croyances mergent et
viennent lentement se substituer aux anciennes pour prendre forme dans une nouvelle
culture organisationnelle.
Valeurs dominantes et valeurs nouvelles
Valeurs ou croyances dominantes
Valeurs nouvelles
1. La personne atteint un certain 1. La personne se dveloppe continuellement
dveloppement et ne va plus au del
2. Lindividu est paresseux de nature et ne 2. Lindividu renferme des potentialits qui
cherche qu satisfaire son besoin personnel peuvent se raliser dans un contexte appropri.
3. Soumission docilit et dpendance sont 3. Autocontrle et autonomie personnelle sont
des qualits conserver
des qualits encourager.
4. Lautorit est avant tout base sur le rang 4. Lautorit est surtout base sur la capacit de
hirarchique
susciter la collaboration.
5. Le pouvoir repose avant tout sur la 5. Le pouvoir saccommode dune structure de
coercition et la manipulation
collaboration.
6. La ngociation et la dtermination 6. La ngociation est possible intrieur dune
conjointe de condition de travail nest structure dchanges marque par lacceptation
vritable quau sein dun affrontement
et le respect mutuels.
7. La mfiance est rige en systme
7. La confiance mrite une place.
8. Les groupes de travail ne font que cacher 8. Les groupes de travail permettent de renforcer
les mdiocres
les changes et contribuent lattente des
objectifs.
9. La centralisation des dcisions est une 9. La dcentralisation de la prise de dcision et
condition du maintien de lordre au sein dune la participation permettent de hausser la
bureaucratie.
responsabilit des individus.
10. La rigidit des structures est scurisante 10. La flexibilit des structures permet aux
pour les individus et rpond aux exigences organisations
de
mieux
sadapter
dun ordre maintenir.

lenvironnement.
71
10.7 - Contact initial et contact avec le consultant

Aprs prise de conscience de la situation souvent critique de lorganisation par ses
spcialistes interne et la haute direction, on peut demander les services dun consultant. On
devra dabord dsigner une personne qui facilitera les contacts entre lorganisation et le
consultant choisi :
- Le reprsentant de lorganisation dresse le profil de la situation existante et fait part de ses
attentes au consultant ;
- Le consultant dresse le type daide quil peut offrir et les attentes lendroit de
lorganisation ;
- Il cherche alors bien la cerner, vrifier la mobilisation que lorganisation lgard du
changement et la collaboration quelle est prte apporter ;
- Aprs connaissance des attentes rciproques, le consultant tente de dessiner les grandes
lignes de lintervention :
* identification des parties,
* dtermination des rsultats escompts,
* partage des responsabilits,
* tablissement dun calendrier,
* fixation des critres dvaluation,
* de finition des modalits de la fin de lintervention,
* prvision des cots,
* prvisions de la possibilit dun suivi.
10.8 - La motivation des individus lgard du changement
Si la direction gnrale a envisag un profil de la nouvelle situation, il est ncessaire de
poursuivre la rflexion en mettant sur pied une srie de rencontre avec les suprieurs
hirarchiques de chacune des units et leurs collaborateurs. Au cours de ces rencontres, les
participants tablissent un diagnostic de la situation actuelle sur la manire dont ils vivent
personnellement les problmes.
Ils sinterrogent galement sur leur mode de fonctionnement au sein des quipes sur le plan
des relations interpersonnelles et des mthodes de travail en cours.
Une panoplie de techniques est utilise (techniques de communication, de rsolution de
problmes, de gestion de conflits, de fixation dobjectif).
10.9 - Le diagnostic de la situation et rtroaction
Aprs avoir cern les malaises qui existent au sein de lorganisation et aprs avoir vrifi
leur dsir daller plus loin les membres de lorganisation avec laide de lagent de
changement peuvent sengager dans une tude approfondie de ses points forts et ses points
faibles.
Les donnes ainsi recueillies sont remises sous forme de questionnaires chacune des
units administratives pour quelles puissent identifier des zones et des priorits de
changement.
Habituellement ce sondage dopinion de demeure confidentiel. Comme lapproche est
dmocratique participative, chaque quipe se voit remettre linformation traite. Lagent de
72
changement prsentera le rapport aux membres en vitant de le commenter et animera les

discussions.
10.10 - Le calendrier des changements

Aprs acquisition dune perception comme des forces et faiblesses, les groupes de
discussions dfinissent avec lagent de dveloppement un calendrier des actions. Cest une
phase qui consiste surtout anticiper les rsultats des changements quon dsire.
10.11 - La ralisation dun programme de changement
Cest cette tape que les activits prvues dans le calendrier sont mises excution. Les
individus et les groupes qui font partie du processus devront faire lapprentissage des
comportements et des modes de fonctionnement exigs par la situation nouvelle. Ils verront
se doter de moyens matriels adquates et sentourer dindividus aptes soutenir
lorganisation dans sa nouvelle vie.
10.12 - La stabilisation du processus de changement et le suivi
Le consultant en dveloppement organisationnel devra organiser des rencontres qui
permettent aux individus de constater les progrs accomplis :
- si les rsultats savrent positifs les individus et les groupes seront motivs poursuivre
leur effort dinnovations.
- Si les rsultats savrent ngatifs ou plus faibles que ceux anticips, il faudra rviser tout le
programme ou dfinir des orientations nouvelles et des actions prendre qui soient plus
appropries.
Cet exercice permet lorganisation de vrifier dans quelle mesure sa capacit dautoanalyse ou dautodiagnostic est forte.
Les critres habituellement retenus sont :
- laccroissement du chiffre daffaire et des profits,
- la diminution des cots dopration,
- la rduction des pertes matrielles,- laugmentation du degr de satisfaction globale des
membres,
- baisse du taux dabsentisme,
- diminution de la frquence et de la gravit des accidents,
- rduction des plaintes et griefs,
- rduction des conflits.

Cours de Management

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Ecole Suprieure Polytechnique

Prsent par M. PAPA BEYE

CHAPITRE II - LES GROUPES : NATURE ET FONCTIONNEMENT

CHAPITRE III - LE POUVOIR ET LE JEU DU POUVOIR

CHAPITRE IV - LA GESTION DES CONFLITS

PAPA BEYE, ENEA 2004

CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION

CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

CHAPITRE IX - LA CREATIVITE : MYTHES ET REALITES

CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

PAPA BEYE, ENEA 2004

fournir l'information et la recevoir,

PAPA BEYE, ENEA 2004

Feed - back (Rtroaction)

attitudes et comportements de l'metteur : personne fche, arrogante ce qui peut

1.5.2. - Les barrires lies au rcepteur

PAPA BEYE, ENEA 2004

Ignorance des indices non verbaux ou du contexte dans lequel si situe la

1.5.3 - Les barrires lies au canal

Utilisation abusive d'un mme canal ;

Information abondante, complexe et importante livre la va-vite. Runions avec 20

Face un message trop charg, le rcepteur dveloppe des attitudes et comportements

Un climat menaant peut entraner une raction ngative ;

PAPA BEYE, ENEA 2004

PAPA BEYE, ENEA 2004

CHAPITRE II - LE GROUPE : NATURE ET FONCTIONNEMENT

PAPA BEYE, ENEA 2004

2.3 - Les types de groupes

Groupe de formation (T group) : on se proccupe du fonctionnement du groupe (problmes

Les groupes informels compltent l'organisation. L'organisation n'est pas capable

2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels

2.6.2 - Les rumeurs

La fonction principale du rle est d'assurer la prdictibilit des comportements.

Rles orients vers la tche

Dans cette catgorie, on retrouve :

Rles orients vers l'aspect social

- veille ce que les canaux de communication demeurent ouverts,

Rles orients vers la satisfaction des besoins personnels ou objectifs

PAPA BEYE, ENEA 2004

Le bouffon ou ternel pleurnichard :

Leader socio motif

Les dangers que comporte la cohsion

PAPA BEYE, ENEA 2004

CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir

3.1 - Dfinition du pouvoir

PAPA BEYE, ENEA 2004

Chapitre IV - La Gestion des conflits

4.1 - Dfinition d'un conflit

La personne cesse de poursuivre le but ou le peroit moins important.

La modification est lie :

substantiels : dmarche cognitive

Capacit ouvrir le dialogue

Capacit couter et comprendre le point de vue de l'autre

Ecouter, Clarifier, Valider et Rsumer.

ISGAR, T. (1977), Conflict

Implication de cette dmarche

1re tape : Description du conflit

Les parties mettent ensuite en commun ce qu'elles ont crit

- Il s'agit ici d'aider les personnes se donner des moyens concrets de

PAPA BEYE, ENEA 2004

5.1 - Dfinition du leadership

d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'une

la rcompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de